Las 5S, manual terico y de implantacinContenidoLas 5S, manual terico y de implantacinContenidoIntroduccin.....................................................................................................................................2Qu es la estrategia de las 5S?.......................................................................................................2Necesidad de la estrategia 5S...........................................................................................................3Qu es Seiri? Seiri - Clasificar.......................................................................................................5Beneficios del Seiri..........................................................................................................................................5Propsito..................................................................................................................................6Justificacin.............................................................................................................................6Cmo implantar el Seiri..........................................................................................................................................7Qu es seiton? Seiton - Ordenar...................................................................................................11Beneficios del Seiton para el trabajador...............................................................................................................................12Beneficios organizativos........................................................................................................................12Propsito..............................................................................................................................12Justificacin.........................................................................................................................13Estandarizacin....................................................................................................................13Cmo implantar el Seiton......................................................................................................................13Conclusin............................................................................................................................16Qu es seiso? Seiso Limpiar.....................................................................................................17Beneficios del Seiso.......................................................................................................................................18Implantacin del Seiso o limpieza..................................................................................................................................18Qu es Seiketsu? Seiketsu - Estandarizar.....................................................................................22Beneficios del Seiketsu....................................................................................................................................23Cmo implantar la limpieza estandarizada............................................................................................................................23Qu es Shitsuke? Shitsuke - Disciplina.........................................................................................25Beneficios de aplicar Shitsuke....................................................................................................................................26Propsito...................................................................................................................................26Cmo implantar Shitsuke....................................................................................................................................26Evaluacin del GENBA...................................................................................................................29Beneficios generales de las 5S.........................................................................................................31Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5S.................................................................32Paradigmas de la direccin...................................................................................................................................32Paradigmas de los operarios..................................................................................................................................33De la 6 a la 9 S..............................................................................................................................35Relacionadas con la mejora de usted mismo...........................................................................................356. Shikari Constancia........................................................................................................................................357. Shitsukoku Compromiso....................................................................................................................................35Relacionadas con la organizacin.............................................................................................................................358. Seishoo Coordinacin...................................................................................................................................359. Seido Sincronizacin....................................................................................................................................35Necesidad de implantar 9S...............................................................................................................................................36Conclusin.........................................................................................................................................37

IntroduccinEl principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5S y es deorigen japons.Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sque lo es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidadtotal que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y queest incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos eIngenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eraneliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado unamejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automvileshasta el escritorio de una secretara administrativa.Qu es la estrategia de las 5S?Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios expresados con cincopalabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para lacreacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoyaplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la culturajaponesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y ennumerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos enlugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia yla moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco"S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no deberaser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven paramejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos msde la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo dondepasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....valela pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de unamoda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "dadatiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestravida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si contodo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que nolo hacemos?Necesidad de la estrategia 5SLa estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficienteimportancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y lostalleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin dedespilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con laintervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral porel trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a lainspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener elpersonal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantenerordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones demantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo aTiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado yconservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

Qu es Seiri? Seiri - ClasificarDesechar lo que no se necesitaSeiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que nose requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles yelementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estoselementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestroprximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso quemolestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materiasprimas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia deelementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuenciade utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menortiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducira averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin ode actuacin. Beneficios del SeiriLa aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean msseguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con laseguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impidela visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos ymquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea detrabajo sea ms insegura.La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite: Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementosde trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas coninformacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unlargo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material deempaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren paraun proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo,ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes enlos equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que seencuentran cerca de los equipos. PropsitoEl propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementosque no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementosnecesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben retirardel sitio o eliminar. La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas deespacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios: Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y productofinal. El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir losdefectos. Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidentelaboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. JustificacinAl no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas: La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierdetiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajoEl producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan paraguardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide lacomunicacin entre compaeros de trabajo. En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con productos omateriales innecesarios, impide la salida rpida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar losmateriales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo. Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productosdefectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar msfcilmente los stocks innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las prdidasde tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y productos. Cmo implantar el SeiriIdentificar elementos innecesariosEl primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementosinnecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear lassiguientes ayudas:Lista de elementos innecesariosLa lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Estalista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa yaccin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado osupervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.Tarjetas de color.Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algoinnecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan coloresverde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elementocon materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar odestacar el problema identificado.Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesarioson las siguientes: Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista deelementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos loselementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacercon los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir quehacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones sonsimples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a unalmacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse yexigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma ladecisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.Criterios para asignar Tarjetas de color. El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementosnecesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechano almacenan en lugar diferente. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesariodebe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puedealmacenarse fuera del rea de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidadlimitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo. Caractersticas de las tarjetasLas tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite suubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya quesimplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para elnmero correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente parafacilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos decontrol visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetascontienen la siguiente informacin: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Por qu creemos que es innecesario rea de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su eliminacin.

En la siguiente pgina se aprecia un formato de tarjeta roja empleada para control visualPlan de accin para retirar los elementos innecesarios.Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementosinnecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no sepudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre qu hacer conellos.Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto sepodr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitanretirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos: Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar el elemento. El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo alproveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las accionesplanificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debepreparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.

QUE ES SEITON ? seiton es ordenarUN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Qu es seiton? Seiton - OrdenarUn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo quese puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejorade la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industrialese puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejorade la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo quese puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejorade la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicaraquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda yfacilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina parafacilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con pocafrecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de losequipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma ycontrol de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, airecomprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin. Beneficios del Seiton para el trabajadorFacilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgopotencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad ycompromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a lautilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. Beneficios organizativosLa empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materiasprimas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta. PropsitoLa prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedanencontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin dereas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectascondiciones.Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propsitomejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas yelementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado

En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de documentos,mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a lainformacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican losconceptos Seiton al manejo de archivos.JustificacinLa no aplicacin del Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elementopara su utilizacin se incrementa. Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se estnbuscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y lapersona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buenaidentificacin de los elementos. Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes)puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al seroperado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel deaceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros detiempo. El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales deoficina. Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materialesdefectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida detiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero. La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puedeconducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo. EstandarizacinLa estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos.La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. Laestandarizacin de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operacin. El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamenteordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. Cmo implantar el SeitonLa implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por lostrabajadores. Los mtodos ms utilizados son:Controles visualesUn control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipoo proceso de trabajo. Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo. Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Uncontrol visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color onumrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se conviertenen controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir demodo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar enun rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas,elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vasrpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de lamano, cuando se suelta recupera su posicin inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, pararetirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiplesfunciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas quesirven funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que seusan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.

Marcacin de la ubicacin.Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificarestas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cadaelemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad. Marcacin con coloresEs un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos,materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. Lamarcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo ymovimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneasde colores son: Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se tratade reas con riesgo. Guardas transparentesEs posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones deplstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de losmecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de lalimpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas lasmquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso,restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de laaplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en

la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de unequipo en profundidad. Codificacin de Colores.Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitiodonde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especialde aceite en un punto del equipo marcado con color azul.Identificar los contornos.Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes deuna mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementosde oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de loselementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podrrpidamente saber cul es el elemento que hace falta.ConclusinEl Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacinde ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros detiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

Qu es seiso? Seiso LimpiarLimpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde elpunto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Seidentifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabrajaponesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidadpara producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equiposdentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior alimpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad ycontaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposiblemantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo,y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.Para aplicar Seiso se debe..

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza esinspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico demantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se tratade una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a labsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias Beneficios del Seiso Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estadoptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas yescapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacindel producto y empaque. Implantacin del Seiso o limpiezaEl Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantenerel sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en unfuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin,como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.Paso 1. Campaa o jornada de limpiezaEs muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primerpaso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia elequipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se tratade un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada delimpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipospermanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el dade la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operariosen el proceso de implantacin seguro de las 5S.

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo demantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata deun equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignarresponsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico enel que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza.Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debeincluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido paraesta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos,las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final delturno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formarparte natural del trabajo diario.Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar"mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios,debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir: Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes deltaller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrardurante el proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir. Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para empleareficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre elestado en que debe quedar el equipo.Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles deencontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementosdesde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos

Paso 5. Implantacin de la limpieza.Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de lasuciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesarioremover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar loscolores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras decorte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar lascajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos deseguridad, abrir y observar el estado interior.Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que enun futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin,facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar atravs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debeguardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a loscompaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobreposibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto delimpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambioo mejora en los mtodos de limpieza

Ejemplo de Tarjeta Amarilla

Qu es Seiketsu? Seiketsu - EstandarizarPreservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin delas tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar detrabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada connuestras acciones.Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aosmanifiesta:

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones deautocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando losestndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellosque desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que se debe cumplircuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como loencontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espaciopara que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en sucumplimiento.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que se debe cumplircuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como loencontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espaciopara que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en sucumplimiento.Seiketsu o estandarizacin pretende... Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuadoentrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir encaso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y laszonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo(Jishu Hozen). Beneficios del SeiketsuSe guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio detrabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laboralesinnecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al interveniren la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto detrabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. Cmo implantar la limpieza estandarizadaSeiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de lastres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos paraconservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamentecules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo.Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seitony Seiso tendrn poco significado.Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y accionesa cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndarespueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen paraque progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes decontaminacin y mejora de mtodos de limpieza. PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones delimpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecentoda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debeser una parte natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpiezapreparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar"vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitiocomplicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia deuna norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca deloperario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios enla oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln degestin y este muy cerca del equipo

Qu es Shitsuke? Shitsuke - DisciplinaCrear hbitos basados en las 4's anteriores

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodosestablecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener losbeneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente derespeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo semantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, laproductividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccinde la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una delas actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad.Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitosdesarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que ladisciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.Shitsuke implica: El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajoimpecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento deuna organizacin. Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de lasnormas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que eltrabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems. Beneficios de aplicar Shitsuke Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entrepersonas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido aque se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da. PropsitoLa prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente losprocedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios yventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que traemejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin.En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, laimplantacin de las cuatro primeras 5S se deteriora rpidamente. Si los beneficios de laimplantacin de las primeras cuatro 5S se han mostrado, debe ser algo natural asumir laimplantacin de la quinta o Shitsuke. Cmo implantar ShitsukeLa disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza yestandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestrala presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.Visin compartida. La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo deuna organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizaciny la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la

necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de laspersonas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crearel espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.Formacin. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Esnecesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de lasSs. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como mediopara sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero seagotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los"carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a lacostumbre.El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos enel trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico demantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa detrabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendientede comprar. Tiempo para aplicar las 5S.El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempopor las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientoshacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta elcompromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en loque se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.El papel de la DireccinPara crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccintiene las siguientes responsabilidades:Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.

El papel de los trabajadoresContinuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas ydefectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S.

Beneficios generales de las 5S

Beneficios generales de las 5SLa implementacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas, por ejemplo,permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridadindustrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que generala estrategias de las 5S son:Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleadosReduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosMayor calidadTiempos de respuesta ms cortosAumenta la vida til de los equiposGenera cultura organizacionalAcerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de lacalidadUna empresa que aplique las 5S:Produce con menos defectos,Cumple mejor los plazos,Es ms segura,Es ms productiva, Realiza mejor las labores de mantenimiento, Es ms motivante para el trabajador,Aumenta sus niveles de crecimiento....Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada unoaplicarlas y empezar a ver sus beneficios

Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5S

Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5SEn una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover susactividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitiosde trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de suscolaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar losoperarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en lasempresas son:Paradigmas de la direccinEstas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: Paradigma 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes losproductos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivocuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es unalabor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar aeliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin.Paradigma 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivode los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metaspara mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que lostrabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente porla falta de las 5S.Paradigma 3. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiandoEs frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajourgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesarioque otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como unainversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para elmomento.Paradigma 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Paradigma 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos sonsuficientes. Las 5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya quees el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que sepueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como unaprimera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. Paradigma 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza... Sale msbaratoEl trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar lalimpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por lacompaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas,mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta elconocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.Paradigmas de los operariosLa aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:Paradigma 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. Eltrabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre supropia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.Paradigma 2. Llevo 10 aos... Por qu debo limpiar?El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personascon menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobreel efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Lostrabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas ylimpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezana comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad yseguridad.Paradigma 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos.Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad demejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuentecomentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...."Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobreespacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios

Paradigma 4. No veo la necesidad de aplicar las 5s

Puede ser muy difcil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy limpias comoen el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que vercon la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5S ayudan a mejorar el control visual de losequipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas deseguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las5S en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.

De la 6 a la 9 S.Relacionadas con la mejora de usted mismo6. Shikari ConstanciaEs la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntadde lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a laentereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas.La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzarun objetivo. Todo esto es Shikari. 7. Shitsukoku CompromisoEs cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando seempea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en loslugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas yconstantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las personas no estn totalmentecomprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esaperseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til yurgente para la persona y para toda la sociedad.Relacionadas con la organizacin8. Seishoo CoordinacinEsta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta alas dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logrode un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejorinterpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo unasincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser eltrabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un planpara que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern losmejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.9. Seido SincronizacinPara mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debeexistir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Losprocedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo

Necesidad de implantar 9S

El modelo integral de gestin en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considerala aplicacin de 9S. Estas estn clasificadas de acuerdo a tres propsitos concretos. El modelo original japons considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas paraestimular al individuo con el propsito de que mantenga los buenos hbitos y la aplicacinprctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de spara su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hbitospersonales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.Seishoo y Seido son hbitos que estn relacionados con la buena integracin de los equipos,camaradera, compaerismo y realizar un trabajo disciplinado.Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce alfracaso o deficiente implantacin de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles.Las 5`s finales estn relacionadas con aspectos del espritu del individuo, cualquiera que sea lainterpretacin de espiritualidad que tenga la persona

Conclusin

El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes eimplantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza ehigiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de losobjetivos generales de la organizacin.Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 Ss, no se trata deuna moda sino de un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin que mejoranuestra organizacin.

Recursos de investigacinhttp://www.rincondelvago.comhttp://www.google.comhttp://mx.yahoo.comhttp://www.monografias.com

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL NORESTECAMPUS PIEDRAS NEGRASElaborado por: Enrique Galvn Melndez Joel Garca Prez Yolanda Cuevas Martnez Raudel Pea Wong Rolando Venegas Sosa Supervisado por: Ing. Alejandro Garza Rodrguez Octubre de 2005