Fejezeteka menedzsment ismeretek tanulmányozásához

/Horváth János/

2

TARTALOMTartalom ......................................................................................................................................2

Bevezetés ......................................................................................................................................4

I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei.........................................................................6

I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései ..............................................................7I.2. A vezetés tartalmi elemei .....................................................................................................9I.3. A menedzsment szakterületei .............................................................................................11I.4. A vezető ’munkája’............................................................................................................15I.5. A szervezeti célok..............................................................................................................22I.6. A vezetési folyamat és fontosabb funkció-elemei (+)..........................................................29

II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig................................................................42

II.1. A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment ............................................................43II.1.1. Tudományos menedzsment: .......................................................................................43II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol...............................................................45II.1.3. Bürokratikus menedzsment: .......................................................................................47

II.2. Az emberközpontú irányzatok - Human Relations.............................................................49II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment ....................................................................49II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése.............................................................51

II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat ........................................................................53II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment ................................................53II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés ................................54II.3.3. Egyéb közelítések. .....................................................................................................55

II.4. A posztmodern irányzatok ................................................................................................58

III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók ........................................................................60

III.1. Management by… -elvek.................................................................................................60III.2. Vezetési rendszer-koncepciók..........................................................................................62

IV. Környezeti hatások és a menedzsment, ...............................................................................66

IV.1. A vállalkozások környezete .............................................................................................66IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete .....................................................................69IV.3. A vállalati vezetés és a környezet ....................................................................................71

V. Szervezetek ............................................................................................................................73

V.1. A szervezetek kialakítása..................................................................................................74V.2. A szervezetek strukturális jellemzői..................................................................................75V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák ............................................................................77

VI. Új szervezeti filozófiák.........................................................................................................85

VI.1. Stratégia és szervezet ......................................................................................................85VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modell ...........................................85VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése ...............................................................86

VI.2. Modern szervezetek kialakítása .......................................................................................88VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők...........................88

3

VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok figyelembevételére sarkallótényezők:...................................................................................................................................90VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti formái ..........................92

VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac................................................................................92VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák.................................................................................94VI.3.3. Globális vállalatok működési formái.........................................................................98

VII. Néhány Nemzetközi módszer a menedzsment szolgálatában..........................................101

VII.1. Időgazdálkodás (Time Management)............................................................................101VII.2. Just in time - éppen időben...........................................................................................103VII.3. Lean production - karcsúsított termelés ........................................................................106VII.4. Logisztika ....................................................................................................................107VII.5. Benchmarking (összemérés).........................................................................................108

Irodalomjegyzék.......................................................................................................................116

BEVEZETÉS

Az oktatás különböző szintjeiről kilépő fiatal munkába állásakor – az esetek többségében – azonnalegy munkacsoportba kerül, ahol együtt kell működnie a szervezet más tagjaival, alkalmazkodnia kell acsoport normáihoz, beosztottként figyelembe kell vennie vezetője elvárásait.

A diplomát szerzett fiatal – ugyanezen munkahelyi viszonylatban – rövid időn belül akár – vagyegy-két év múlva – vezetői pozícióba kerülhet.

Míg az előbbi esetben a csoport tagjaként alapvetően a saját feladatainak elvégzéséért,tevékenységének eredményességéért felel, addig vezetőként már az általa vezetett csoport (szervezetiegység) eredményessége és hatékonysága alapján ítélik meg munkáját.

(Ez alapján ismerik el főnökei és munkatársai egyaránt, vagy él át olyan kudarcélményt, amikor isnem sikeres a tevékenysége, pl. úgy érzi, hogy beosztottai akadályozzák, főnökei érdemtelenülmellőzik, munkahelyi kapcsolatai konfliktusosak, stb.)

Ezek után - jó esetben - főnökeivel együtt felismerik, hogy javítani kell vezetői felkészültségén, pl.továbbképzésen vesz részt.

A menedzseri tevékenység („szakma”) sikeres folytatásához menedzsment ismeretekre szükségevan, minden vezetőnek erkölcsi és általában anyagi érdeke is, hogy alkalmas legyen feladataiellátására.

Ehhez nyújt segítséget általában a menedzserképzés, amely a gazdasági társadalmi fejlődésszükségszerű követelményeként jelenik meg.

A gazdasági szervezetek fejlődése, a feladatok és a megoldásukra szolgáló eszközökbonyolultságának növekedése, a környezeti feltételek gyors, turbulens változásai a vállalatvezetéstfolyamatosan újabb és újabb kihívások elé állították és állítják napjainkban is.

Ezekre a kihívásokra való válasz keresése vezetett a vezetés hatékonyságának növelésére alkalmasismeretek összegyűjtéséhez, rendszerezéséhez, a vezetői munkához nélkülözhetetlen – a szerteágazótudományterületekről származó és beintegrálódott – ismerethalmaz vezetéstudománnyá fejlődéséhez.

Ma a különböző vezetői szemináriumok, vezető-továbbképző kurzusokat, tréningeket hirdetőintézetek programjai a gyakorlatban jól felhasználható, és továbbfejleszthető vezetői tudásmegszerzésének lehetőségét kínálják de általában a gyakorló vezetők számára.

A menedzsment ismeretek szűkebb vagy tágabb megismertetése szerencsére régóta nem hiányzik afelsőfokú egyetemi, főiskolai alapképzést folytató intézmények tanterveiből sem.

Ugyanakkor – általában a rendelkezésre álló időkeretek szűkösségéből következően is – a főiskolaialapképzés (de még az egyetemi is) csak arra vállalkozik, hogy a menedzsment számos szakterületérevonatkozóan bizonyos elméleti alapokat, megközelítési és megoldási szemléletet, elemző, döntés-előkészítő stb. módszereket, modelleket adjon.

(Kivételt képeznek a dicséretesen növekvő számú menedzsment szakirányok, ahol – legalábbis avezetői munka egy-egy kifókuszált területére – szélesebb körű és mélyebb ismeretek áttekintésére,esettanulmányokon keresztüli „gyakorlásra” nyílik lehetőség.)

5

A vezetési gyakorlatot és tapasztalatot viszont csak a munkahelyen lehet megszerezni. Az adotthelyzetek megoldásához szükséges, de éppen hiányzó ismeretek felismerése, majd azok elsajátításánakbiztosítása a munkaerő fejlesztés, munkahelyi képzés feladata. (Pl. továbbképzések, vezetői tréningek,stb. formájában.)

Jelen tananyag alapvető célja, hogy kiegészítésül szolgáljon a menedzsment tantárgy főiskolaioktatásához jelenleg használt kötelező irodalom mellé, segítve a tantárgy egyes témaköreinek mélyebbmegismerését.

Az egyes fejezetek tehát a tantárgy egyes tematikus ismeretköreihez kapcsolódnak.

Az első fejezet a menedzsment legfontosabb fogalmainak, a vezetés tartalmának értelmezésétkísérli meg, és összegyűjti azokat a vezetési területeket, amelyek az – összvállalati siker érdekében –szakspecifikus ismereteket igényelnek. Röviden összefoglalja a vezetői munka különfélemegközelítésű értelmezéseit.

A második fejezet a vezetés tudománnyá érlelődésének folyamatát vezeti végig, bemutatva afejlődés egyes állomásait, egyfajta kronológiát is követve.

A harmadik fejezet azokat a menedzsment elveket szedi csokorba, amelyekből – legalábbis akellően megalapozottakból – később az egész vállalatirányításra kiterjeszthető vezetési koncepciók,vezetési rendszerek születtek.

A negyedik fejezet a vállalkozás környezetét térképezi fel, kiemelve azon környezeti hatásokat,amelyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni a vállalatpolitikai és irányítási döntéseknél.

Az ötödik fejezet a vezetés színteréül szolgáló szervezeti keretek kialakításával, tervezésévelkapcsolatos tradicionális szemléletet, a hatodik fejezet pedig a napjaink kihívásaihoz jobban illeszkedőszervezettervezési gondolkodásmód követendő irányait mutatja be.

A hetedik a szervezeti magatartás alapkérdéseivel foglalkozik, a nyolcadik és kilencedik fejezetkifejezett célja, hogy a vezetés alapvető lényegének, a befolyásolásnak, a szervezeti magatartástmeghatározó – a személyes vezetéshez az emberek vezetéséhez szorosan kapcsolódó – két témakörelméleti hátterét, kutatási eredményeit foglalja össze.

I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA, SZAKTERÜLETEI

Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezeti problémák, feladatok ésezekkel kapcsolatos módszerek az emberiség történetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, minta közösségben élő lények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag az állatvilágbanis azonosítani lehet).

A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igen korai szakaszábankialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; a vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetésviszont jóval később, az ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni.

Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítésére tett erőfeszítései egyrekevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységek végrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes éskörnyezeti korlátokba ütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Az együttescselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszont az egyéni tevékenységeket összekell hangolni. A szükségszerűen kialakuló munkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűenkialakult az a feladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás érdekébenaz egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglalja magában. Az ipari fejlődésmegindulásával kezdetét vette a modern termelő szervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása,amelyekben határozott igény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére,ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt.

Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés.

A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása meghatározott cél eléréseérdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével.

E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogva folyamatosan kísérletektörténnek1, és természetesen az értelmezés napjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, amagyar terminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőt fonetikusírásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennapos gyakorlatban a menedzsment,menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezés fogalmak szinonimákként való megjelenése; amenedzser és vezető fogalmak, a management (menedzsment) és leadership értelmezésekbizonytalansága.

Az alábbiakban e fogalmak tartalmát közelítjük többfajta nézőpontból.

1 Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. agazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre,feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológia a vezetőszemélyiségére, stb.

7

I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései

A legátfogóbb fogalomnak tekinthető – és ebben az értelmezésben mint funkció jelenik meg – a

Menedzsment2, amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszú távon eredményesen működniképes, piacorientált vállalkozási rendszer vezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetberendezett tevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyet egy vagy többszemély végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében,amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni. (Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és akoordináció fázisait hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióit egyidejűlegés integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen a munkatársakkal való kommunikációáltal oldhatók meg.)

A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósított menedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozásicélok eléréséhez vezető feladatok és tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozásokvezetésével kapcsolatos feladatokat jelenti.

A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti,ugyanakkor (tágabban) a vezetés – és a menedzsment – szóhasználat három fogalmat is takarhat:

a vezető (menedzser) tevékenységét,a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, ésa vezető testületet.Ezek közül az – első kettőhöz kapcsolódóan – vezetői / vezetési folyamat bonyolódhat le akkor, ha

egy csoport, de legalább két személy közös cél elérésére törekszik, vagy feladatokat old megmunkamegosztással.

A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magába foglalja egy szervezetminden olyan pozícióját (pl. személyzeti vezető), fórumát és szervét (pl. irányító testület,igazgatótanács, elöljáróság, stb.), amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is,hogy a szervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetet képviselhetik, stb.

Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselési tevékenység gyakorlójának(megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőek értelmében azon szervezeti pozíciók birtokosaitnevezzük vezetőnek vagy menedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességükvezetői, irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása.

Fogalmi közelítésben a

Menedzser lesz az a személy, aki az előzőekben említett menedzsmentfolyamatot a gyakorlatbanvégigviszi; az a speciális státuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként3

átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait.

2 A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe, hanem azélet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtt tevékenykednek.Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet, az egyetemet, ill. ezekrészeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületi szakosztályt, az egyetemi kart, stb.

3 A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családi vállalkozásokból kinőttvállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagy tulajdonosok látják el a vállalkozóifunkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetési tevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-na kis- és középvállalkozásokra ált. jellemző ez a megoldás.

8

A menedzser – vezető – tehát az a személy, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet ésaz egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődlegesfeladata egy szervezet (szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárhol helyezkedjenis el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogy alapvetően a vezetési szint és a rábízottszakterület szerint csoportosíthatjuk is őket:

Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatáskör által meghatározottan)lehetnek

első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top) menedzserek;a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedigfunkcionális (pl. pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.) menedzserek.

További fogalommagyarázatok:A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban és a gyakorlatban gyakran találkozunk egyéb

szóhasználattal isa vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat,a szervezetre irányuló vezetésre – a szűkebb értelemben vett – menedzsment fogalmát (ez esetben a

menedzsment a komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti),a személyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezelésére gyakran használják a

leadership fogalmát,a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction – fogalmakat is.

Érdemes két további fogalmat is azonosítani:Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen (mintegy kívülről) hat a

vezetettekre, és a célok elérését a tény- és a célállapot közötti eltérések mérése alapján végzettbeavatkozással befolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobb rendszerbe valóbeillesztése, működésük összehangolása.

A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének, kapcsolatánakkialakítása, működési szabályaik meghatározása, azaz a szervezet célirányos működési feltételeinekmegteremtése.

A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés, a vezetési tevékenység, avezetési képességek birtoklása és hatékony alkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet.Anélkül, hogy e problémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető, hogy

Szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat,Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületek törvényszerűségeinek,

módszertani apparátusának átvételével, felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit,módszereit, stb., azaz támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudományeredményeire,Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat során szerzett tapasztalatait, valamint

a vezetéstudomány felismeréseit képességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel ésalkalmazza (sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az embereken keresztül, az ősegítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki.

9

I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai

A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl a vezetés általános (alapvető)feladatainak áttekintése.

1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva a legfontosabb és folyamatosvezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet) működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatbanvégzendő menedzselési tevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékonyműködtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenység növelésére irányulnak. Amenedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapott jogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximális szem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknélkülönösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait.

2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli a menedzserektől azokat alépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására, fejlesztésére irányulnak.

Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket, amelyek valamely külsővagy belső kényszer hatására indukálódnak. Ide tartozik (a vállalkozás alkalmazkodási vagykörnyezetbefolyásolási törekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, aszervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körök beindítása, az alaptevékenységmódosítása, stb. Természetesen e változtatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak ismegfelelően) a szervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen.

Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát a vállalkozás-üzemeltetés és afejlesztés áll.

3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetői tevékenységet.Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikor már a tulajdonos(ok)

megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi a vállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyilépéseket, elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának ('vállalkozó-menedzser'-ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek) segítségével, ki kell alakítani a vállalkozásszervezetét, a működési (anyagi, igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükségestárgyi és személyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolt tevékenységjöhessen létre.

Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeket minden szervezetben elkell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapján tevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a'vezetés fázisait' alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen) irányítási,értékelési, stb. fázisokról.

I.2. A vezetés tartalmi elemei

"A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appley ezen állítása, valamint J.March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönösviselkedésének rendszere", arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munkahasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben kacsolódó tevékenységeksikeres végrehajtását az emberek általános befolyásolásával segíti elő.

10

A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a Vezetés olyan tevékenységnek tekinthető,amely kommunikációs folyamatra támaszkodva,

meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat.

A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közötti kapcsolatok minden olyanformájára érvényes, amelyben különböző befolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy azelőbbiekben adott meghatározás a – kommunikációs bázison kívül – a vezetés három lényeges továbbielemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti (interperszonális) kapcsolatokat és acélhoz kötöttséget.

A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag meghatározott jelenség, és ígytöbb – de legalábbis két – ember együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést – szűkebbértelemben – úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásoló tevékenysége kizárólag azemberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek abefolyásolására irányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza, hogyazok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa. Ez nyilvánul meg a vezetőiakarat, törekvés érvényesítésében és megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés,mint folyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontját a vezető, másikat avezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesen kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja amunkatársait, hanem a munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.)

A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg, amelyeknek kiváltó oka maga azember, vezető vagy beosztott (képessége, ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyenkörnyezeti hatás. A befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen sajátosszituációs tényező jelentheti.

A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy – cselekedeteinek hatásos és meggyőző voltakövetkeztében – más ember tevékenységét befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiábanelfoglalt hely (pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyen esetbenformális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhat viszont valamilyen speciálisképzettség vagy képesség, amely alkalmas az esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki,esetleg szervezési feladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyről beszélhetünk).Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre is szert tehet valaki.

A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző berendezések (pl. telefon,számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt nem vevő harmadik személyek (pl. információtközvetítők) is részt vehetnek, de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be.

A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon különbözőek lehetnek.Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak, amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhozés az egyéni törekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában a tulajdonosielvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójának és stratégiájának megfelelően, azüzleti tervekben öltenek testet, a formális szervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági ésműszaki feladatok kijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mertmegvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. a nyereség, a rentabilitás, arugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátómunkatársi csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak ki, és azokataz elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportok tevékenységének, ill. az egyes csoportoktagjainak teljesítményére és magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb azösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabb szervezési szintekenmegfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé formális jellegűek.

11

Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezeti- és a csoportcélok kereteiközött ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elé tűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnekis, amelyek sajátos igényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak a céloknakvan, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különleges képességekkel rendelkező munkatársak,a csoport meghatározó egyéniségei tűznek ki maguk elé.

Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célok egymást kiegészítsék, azaz acsoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is, egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport ésszervezeti célok megvalósítása közben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezetiteljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje

A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberek közötti kapcsolatot –mint szellemi csereaktust – ugyanis kizárólag kommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. Akommunikáció interperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelyben egy- vagytöbboldalú információátadás megy végbe az információt adó és az információt felvevő (felvevők)között. A kommunikációs folyamatban a legkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás,célkijelölés, rendelkezés - utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartástbefolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát a kommunikáció a vezetettekbefolyásolásának az eszköze.

I.3. A menedzsment szakterületei

Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozási menedzsment egészének legfőbbfeladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növeléseérdekében viszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól elhatárolhatómenedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők, azaz a vállalkozás menedzsergárdájáraháruló vezetői tevékenységhalmaz szakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönültszakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és -eljárások, amelyek önállóan ishozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozás egésze szempontjából ezek koordinált együttműködésérevan szükség, csak e szakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt. Ilyenfontosabb szakterületek lehetnek, pl. a következők:

1. Marketingmenedzsment:

A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket és vezetői magatartástértünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztésére irányul, és a marketing eszközeivel - a hosszútávú terv és a társadalmi ésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és ahatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények ésszükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és továbbítása a vállalkozás számáramindazon üzleti tevékenységek között, amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását atermelőtől a fogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamat-elemeinek, egyesfázisainak tekinthető lépések sorozata:

A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú és rövid távú lehetőségeinekelemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket két szint (a mikro- és makrokörnyezet) együttesvizsgálatával kell meghatározni. A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (Apiac ismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését. Szintén sok lehetőségethordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy a specializáció fokozása.)

12

A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztási ismeretek (azoncélcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek a vállalat célkitűzéseivel, illetvelehetőségeivel) birtokában jut el abba a pozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse.

A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvető döntéseket tartalmaz, amarketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és a források szétosztásáról. Cselekvési programokatdolgoz ki különböző piaci helyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményeshasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhoz képest, milyen új megnyerésimódszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.)

A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A marketing menedzsment utolsólépése a folyamat megszervezése, végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketingfeladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatok általában több marketingszakembert, illetve egész marketing szervezetet foglalkoztatnak.)

2. Stratégiai menedzsment:

A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működhet eredményesen, amely megkísérlikiszámítani a környezetből érkező kihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezetés a szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenység-komplexum, amelyet stratégiaitervezésnek és vezetésnek, stratégiai menedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok astratégiai menedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és a kialakítottstratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata, hogy a vállalkozásokat folyamatosana környezethez hangolja. Az egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, astratégia megvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinek biztosítását, másrésztolyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetet képesek alakítani a saját prosperitásuk növeléseérdekében A kialakított stratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzletiegységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák.

Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteit az üzleti és funkcionálisstratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönülése elsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- ésközepes szervezetekben ez összevont tervezési tevékenységet jelent.

3. Projektmenedzsment:

A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a projektmenedzsmentszámára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. az ehhez szükséges feltételek megteremtésére.Legfontosabb feladata a termelőbázis létrehozása, de a szervezet – tevékenységeitől ésrugalmasságától függően – kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteket is indíthat. A projekt egyterv, amelyet lényegében a feltételek összességének egyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbelifinanciális, személyi és egyéb korlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egyprojekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg.

Legfontosabb ismérvei:az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél, a projekt sikeres lezárásával megszűnik,

azaz a projekteknek határozott eleje és vége van.a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbb projektnek külön költségvetése van, tehát

pénzügyi korlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciális projektkísérő kalkulációs eljárásokgondoskodnak.

13

A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egy elnagyolt csoportosítás szerintlehetnek:

Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményi projektcsoporton belül:rekonstrukció, modernizálás, renoválás

Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-, szoftverfejlesztésSzervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterület újjászervezése, minőségügyi rendszer

bevezetése, rendezvényszervezés, stb.A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetési feladatok, szervezetek,

technikák és eszközök összessége.A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválások irányítását jelenti a

fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsment alapvető funkciói a projekttervezési és aprojektirányítási funkció.

A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak:projekttervezés és vezérlés

· projekt célok kidolgozása· projekt struktúraterv meghatározása· projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek megállapítása· erőforrás igény meghatározása· folyamat időtartamok, határidők maghatározása· költségek meghatározása, stb.

Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team)· Projekt csapat tagjainak kiválasztása· Szerepek definiálása,· Hatáskörök, felelősségek megosztása,

A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projekt csapaton belül és a projektkörnyezettel, stb. A fentiekből következően a projektmenedzsment „sikermércéje” Adott teljesítményelérése adott költség és határidőkorlátok között.

4. Innovációs menedzsment:

Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezek anyagi megtestesülése azelőállító szervezet, a működési terület vagy a felhasználó szempontjából. Az innovációs szükségletfelismerése, a hasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, az innovációsfolyamat „levezénylése” az innovációs menedzser feladata. A szervezetek innovációs kapacitása,képessége megőrzése, elsősorban fejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetési kultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdök változtatásával, alehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorok érdekelté tételével, stb. Az egész szervezetrekiterjedő innovációs menedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása.

A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethető megújítás és racionalizáláskiterjed a termelési politika alakításától a termékek, gyártási eljárások és a termelőrendszermegújításán át a vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy a marketing,K+F (kutatás-fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítés kapcsolatsora innovációs láncot alkot.(Fontos, hogy a szervezeti struktúra típusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a dominánsszerepű, a vezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik a változtatásokmenedzseléséhez is.

14

5. Változásmenedzselés

Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezeti teljesítményt fenntartsák, ésképesek legyenek azt folyamatosan növelni. A szervezet teljesítményének „végső bírája” a környezet,mert a szervezet működéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb része akörnyezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatások felvevője is a szervezet külsőkörnyezete. Ily módon a szervezet állandó kapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és aváltozásokra reagálnia kell.

A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezet lényeges jellemzőibe, amikor aszervezet, valamilyen belső vagy külső kényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat.

A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (a szervezet adaptációsképessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külsőkörnyezetéhez) és a menedzsment által tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptációmódja (alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatos választása eseténa szervezet stratégiájában érhető tetten.

6. Termelésmenedzsment:

A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a termékek és szolgáltatásokelőállításán keresztül az értékesítésig, azaz a tényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevételrealizálásáig terjednek. Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga utánvonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű, ismételt biztosítását. Atermelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt a gazdaságosság szem előtt tartásával, a termelésikapacitás legkedvezőbb kihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbeni meghatározásával,a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el.

7. Minőségmenedzsment:

A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és a működésénekelsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségre törekvésnek, a minőségirányításnak avállalatirányításban való megjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtettigényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált a minőségbiztosítás legalapvetőbbelemeinek megjelenése a termelési és szolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer,vagy akár egy teljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQM koncepciómegvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányítás kialakítására kidolgozott,nemzetközi szabványokba foglalt minőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), akörnyezet-irányítási rendszerekről szóló ISO 14000-es szabványsorozat, meghatározott egyébirányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség- valamint biztonságvédelmi előírások, amelyeketaz európai piac országaiban máris számon kérhetnek a beszállítókon.)

8. Információs menedzsment:

Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs menedzsment feladata avállalkozási információs rendszer felépítése és működtetése, az információáramlás, valamint akommunikáció megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrolling funkciókmegalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükséges információk meghatározása,gyakoriságok megállapítása, annak az adatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amelyképes ezeket az adatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.)

15

9. Az emberi erőforrás menedzsmentje:

A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a vállalkozáshoz szükségesmegfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet, folyamatot is vizsgálunk, mindegyikbenmeghatározó elem az emberi munkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobbtechnológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nem lehet sikeres, ha nemképes megszerezni és megtartani a szükséges emberi erőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberierőforrás kritikus vagy korlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában.

A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottak hatékonyságát isbiztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő munkakörülményeinek, és a relatív igazságosösztönzési, javadalmazási rendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata.Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között az alkalmazottak toborzását,felvételét, munkába állítását, fejlesztését, konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükségesetén az elbocsátását is.

10. A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése:

A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre jelentősebb. Befolyástgyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói igényekre, szokásokra és a munkavállalóimagatartásra, elvárásokra egyaránt. A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson kiolyan pozitív hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemeként felfoghatómunkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és a tevékenységek hatékonyságánaknöveléséhez.

I.4. A vezető ’munkája’

Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjuk megragadni, különbözőközelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból a feltételből kiindulva, miszerint a vezető szinténrésztvevője a szervezeti munkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy avezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményessége azon múlik, képes-e avezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal együtt, ill. a többi ember által.

A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései

Az első megközelítés – amely a leghagyományosabb és mégis talán a legelterjedtebbnek tekinthető.– A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl. technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításáhozszükséges ismeretek, stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen isszakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több, különböző vezetési funkciótgyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési funkció része a vezető munkájának, de általában attólfüggően, hogy mely szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kellszaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérőfeladat- és hatáskörrel rendelkeznek, koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez aztis jelenti, hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson különféleképességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az adott vezetői szinttől függőenváltozó.

16

A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyan változik a vezetésiszinttől (hierarchia) függően4.

A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen "jeleníthetők" meg. Pl.:

a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója-a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb összehangolásával

hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi szükségleteit, és-a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedő emberek közösségi szellemét,

kultúráját, tudását, emberi és társadalmi (szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait.b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan, Fayol (1916) nyomán5) a

következő kategóriákban szokták megjelölni: tervezés,· szervezés, közvetlen (operatív) irányítás,·koordinálás és ellenőrzés.

A Fayoli funkciók Gulick és Urwick (1937)6 nyomán kiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyiügyek, utasítás, koordinálás, (információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretekkialakítása).

A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések fokozatosan elhagyták, olyankiemelt jelentőségűnek tekintve, amely tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. ÍgyKoontz és O'Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés, szervezés,személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll funkciókat jelöli meg.

Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetési funkciókat) és azokkapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetve tevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy avezetési funkciók önmagában záródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy akontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenységhelyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli, információul szolgál azújabb intézkedésekhez.)

4 Forrás: A. Kelly – T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p.5 Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága.6 POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória (Planning=(tervezés),

Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating=(koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek, keretekkialakítása)

Fogalmi gondolkodásFelső szintű vezetés képessége

EmberiKözépszintű vezetés kapcsola-

tokban való jártasság

Alsó, ill. munkahelyi Technikai,szintű vezetés

szakmai készség

17

Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról:

TervezésA tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőre vonatkozó teendőinket

illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következő döntések:- Melyek legyenek a szervezet céljai?- Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében?- Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges lépéseket?- Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes feladatokat, stb.Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnak hatékonnyá, ha ezeket

megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehátlétfontosságú egy olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi ateendőjük és mit várnak el tőlük.(A tervezés természetesen keretet és alapot ad a szervezet későbbiteljesítményének számbavételéhez.)

SzervezésA szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörök struktúráját az emberek

számára – a fő folyamatokhoz illeszkedően – a vállalkozáson belül. Ez a következőkből áll:- azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célok elérése érdekében végezni

kell, ezek időbeli és logikai sorrendjének meghatározása (folyamatszervezés), a folyamatokösszehangolása,

Tájékozódás,információ-szerzés

Probléma-felismerés

D

Ö

N

T

É

S

Tervezés

Szervezés

Rendelkezés

Koordinálás

Képviselet

Kiválasztás

Csapat/csoportépítés

Motiválás, ösztönzés

Kollektívaformálás,kommunikáció

Tanácsadás

Ellenőrzés

18

- munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés), ill. ezen tevékenységek lebontásamunkakörökre majd osztályokra, főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyanvezetőkhöz, akik megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört,

- a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása, megváltoztatása(szervezettervezés), az elért eredményekről való visszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozás keretein belül.

MotiválásA motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként

önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpenmotiválják beosztottaikat, számos tényezőtől függ. Ilyenek például:

- az elvégzendő munkák jellege,- a beosztottak "minősége", beleértve képzettségi szintjüket, gyakorlatukat és hátterüket,- a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők,- a vezető saját képességei.

Személyzeti munkaA vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű

vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezértfoglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése,kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a vezetést – ezen feladataikelvégzésében – a személyzeti vezetés szakértői (humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezetképes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számáraszükséges alkalmazottakat.

EllenőrzésTalán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet igyekszik végrehajtani a

tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az alábbi három fő elemből áll:- követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása),- teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal,- eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás).

KoordinációEgy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban

tudjunk dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincsugyanakkor teljes egyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója – ahogykorábban is megjegyeztük –, avagy részét képezi az összes többinek, amennyiben ezek a funkciókmind hozzájárulnak a szervezet tevékenységeinek koordinálásához.

A második megközelítés ’a vezető, mint döntéshozó’ szerepet helyezi előtérbe. Eszerint a vezetéstproblémamegoldó folyamatként fogjuk fel, a vezetői munka tehát különböző problémamegoldótevékenységek sorozata. A végigviendő folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egytevékenység ellátását, irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általábanhasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködést igénylő szakaszokra. (Eközreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció gyakorlását jelenti.)

19

A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik a következőket:- problémafeltárás,- célmeghatározás,- problémaelemzés, probléma okainak feltárása,- döntés-előkészítés és döntés,- végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás.

A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános (lineáris, szöveges) sémája utala vezető közreműködő szerepére is.

Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája:

1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma-felismerésből indulki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenyégének a része.

2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Eztvégezhetik szakértők is.

3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata.4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a

szakértők végzik.5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit

eredményez. Ezt is végezhetik szakértők.6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és

a vezető együttes munkája.7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság

szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata.8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok alapján kiválasztják a legjobb

változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát.

A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre7 alapozott, a vezetői gyakorlatra vonatkozó számosempirikus megfigyelésre épít, amikor is arra keresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnekbetöltenie a szervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott válaszként isértelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű környezethez való folyamatos alkalmazkodás. Akövetkező felsorolás – a teljesség igénye nélkül – összefoglalja azokat az általános elvárásokat,amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni:

- szervezete munkájának megtervezése,- a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése,- szükség esetén változtatások kezdeményezése,- stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett,- a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a szervezet érdekében,- alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind azon kívül,- lássa el beosztottait a szükséges információkkal,- informálja a külső partnereket,- személyében testesítse meg a vállalkozást,- vezesse a fontos tárgyalásokat, stb.

7 A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szembenmegnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza.

20

A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajta csoportosítást is a „vezetőiszerepekre” vonatkozóan. Így a vezetőnek vannak:

Interperszonális (személyközi) szerepei:- protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe- főnöki / vezetői szerep- kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep

Információs szerepei- információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep- információ szétosztó / terjesztő szerep- szóvivői szerep

Döntési szerepei- vállalkozói szerep- erőforrás-elosztó szerep- zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep- tárgyaló-megegyező szerep

Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan „input-output” rendszer, amely hatáskörénél éshelyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tart fenn, amelyek folytán inputhoz jutunk(információ), és ezek ugyanakkor outputtá válnak (információ és döntések)."

A vezetői szerepekről röviden:

Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található

- a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniális kötelezettségekből állnak(látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken, stb.)

- a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása, stb. jelenti.- a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentősége korunkban egyre növekszik. A

vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kellkialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.)

Az Információs szerepek közül

- Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belsőkörnyezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep teheti a vezetőt szervezete legjobban informálttagjává.

- az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazokat azinformációkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek.

- a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a különbséggel, hogy azinformációk átadása a szervezeten kívülre történik. A vezető a szervezeti célokat szem előtttartva tájékoztat, informál, beszédet mond, stb.

21

Döntési szerepek:8

- vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósításilehetőségeit.

- a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep.- az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Itt folyamatos mérlegelésre van

szüksége, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használjafel.

- a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásaira utal.A vezető munkájának fontos része a kompromisszum-keresése és megtalálása a célok eléréseérdekében.

Megjegyzés: Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felmérései elemzéséből néhányfontos következtetés vonható le: A delegálás9 helytelen vagy problematikus lehet. Csak a vezetőrendelkezik mindazon információval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Azinformációk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre, sokkal inkább szóban ésemlékezetben, mint dokumentált formában. Ennek következtében az információ terjesztése időigényesés nehézkes. A vezetőnek vagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét azinformációk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kell lennie azzal, hogy az adottmunkát kevesebb információ birtokában végzik el, mint amennyivel ő rendelkezik.)

Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebbengyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó,spekulatív, naprakész és külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben aformális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső eredetű információvallátja el őt. Az előzetes becslésekhez képest jóval többnek bizonyult az az idő, amelyet a vezetőkszervezeten kívüli kapcsolattartásra fordítanak: a munkaidejük közel 50 százaléka.

A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A felmérés során megfigyelt tevékenységek felét kilencpercnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetőknem minden esetben voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időttöltsenek egyetlen téma megtárgyalásával.

(Ezek a tények a vezetési szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.)

8 Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre(döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár.

9 Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért, hogy avezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa.

22

I.5. A szervezeti célok

Amikor szervezeti célokról van szó, hajlamosak vagyunk olyan tényezőként gondolkodni róluk,melyek a szervezetből származnak. Azonosítjuk a szervezetet a céljaival. Ha közvetlen környezetünkrenézünk, akkor más a helyzet. Látjuk, hogyan torzulnak, gazdagodnak, változnak attól függően, hogykinek milyen lehetősége van arra, hogy saját személyes, vagy csoportja céljait belevetítse a szervezeticélok elérésének folyamatába. Ez egy konfliktusos folyamatot eredményez, mert deklarált és a rejtettcélok egymással szembe is kerülhetnek. A kialakult konfliktusok részeivé válnak annak afolyamatnak, amit probléma megoldásnak nevezünk.

A szervezeti célok és problémák természete ellentmondásos és megítélésük is eltérő megközelítéstigényel. A haladó, az előremutató, a szervezeti alkalmazkodást szolgáló törekvések ugyanúgykonfliktusként jelennek meg, mint a konzerváló, a visszahúzó, a haladás ellen ható tényezők. Aprofesszionális értékeken alapuló szervezetekben a szervezeti célok és a problémamegoldás szoroskapcsolatban áll egymással, ugyanis a problémamegoldás mechanizmusa és módszerbeli gazdagságabiztosítja azt, hogy az adott szervezet minden időben, minden körülmények között és területencélirányos tevékenységet folytasson.

A jól működő szervezetekben:− a célok képzése és követése határozott vezetői akciókon keresztül valósul meg;− állandó folyamat az egyéni, a csoport, a részleg, és mindenfajta elkülönült – a célok egyeztetése s

ezen keresztül a harmonizálása; a szervezettől távoli és az alapvető érdekeket sértő célokfelszámolása;

− célkövető a vezetői magatartás;− egyértelműek a munkavállalói magatartás szabályai;− mindenki ismeri a szervezeti értékek, érdekek, szükségletek, erkölcsi normák által a szervezettel

való azonosulás normatív követelményeit;− határozott vezetési folyamatok zajlanak és dinamikus a szervezet léte. Egyértelmű elkötelezettség

fogalmazódik meg a tagokkal szemben, akik vagy azonosulnak a szervezettel, vagy kilépnek. Aholbármely területen csökkennek az elvárások, ott romlik a szervezeti teljesítmény. A szervezeti célokegymásra épülése, elfogadása – éppen ezért – rendkívül fontos szervezeti követelmény (azokban aszervezetekben, ahol a szervezeti célok szempontjából nagy jelentőségű a külső és a belsőmegfelelés).

A szervezeti célok jellemzői és szociális természete

Hajlamosak vagyunk arra, hogy a szervezeti célokat úgy kezeljük, mint nyilvánvaló tényeket.Valóban nem kerül nagy fáradságunkba, ha meg akarjuk ismerni őket, hiszen hivatalosdokumentumokban megtalálhatók. A szervezetek többségében egyszerű megfigyelés alapján iskövetkeztethetünk rájuk: a kórházban a cél a betegek gyógyítása, az autógyárban gépkocsik előállításaés így tovább.

A szervezeteket céljai „elérésére” létrehozott intézményeknek gondoljuk. E megközelítésnekazonban komoly gyengéi vannak. Először is: a szervezetek céljairól kiadott hivatalos közleményeknem fedik teljesen a valóságot. Torzíthatnak, eltakarhatnak, mellőzhetnek bizonyos dolgokat, amelyekfontos szerepet játszanak a szervezet működésében. Mindezt azért, hogy más aspektusokat emeljenekki, idealizáljanak. Látni fogjuk, hogy a hivatalos cél a szervezeti céloknak csak egyik típusa. Aszervezeti célok vizsgálata nem korlátozódhat a hivatalos közlemények, dokumentumok elemzésére.

23

Észre kell vennünk, hogy a szervezeti célok szerteágazók, sokrétűek. Vegyünk például egyautógyárat, amelynek célját egy sajátos szempont határozza meg: olyan árut kell előállítani, amelybizonyos fogyasztói szükségletet elégít ki. De más szempontokat is figyelembe vehetünk: például arészvényesekét, akik számára az a szervezet célja, hogy minél nagyobb osztalékhoz juttassa őket, vagya vezetésben részt vevőkét, akik a különböző célkitűzéseket érdekeik és helyzetük szerint ítélik meg.

De nézni kell a versenytársakat, a fizetőképes keresletet,a technikai fejlődés lehetőségeit is. Ezértaztán a szervezetek managementje sokféle trükköt bevet annak érdekében, hogy versenyelőnyretegyen szert. Az emberek – saját nézőpontjukból – előtérbe állítanak egy sajátos célt, miközbennemcsak a többiről feledkeznek meg, hanem arról a lehetőségről is, hogy felkutassák azokat azesetleges ellentéteket, ellentmondásokat, amelyek a szervezetben a különböző tagok közöttfeszülhetnek.

Ha azt állítjuk, hogy ennek és ennek a szervezetnek van egy célja (sőt több), az egyrészt azt jelenti,hogy a szervezet olyan entitás, amely képes önmaga elvégezni az elemzés, a döntés és a végrehajtásfeladatát, másrészt pedig azt, hogy a célokat és az elérésükhöz felhasznált eszközöket illetően aszervezetben teljes érdekazonosság uralkodik (azaz nincs érdekellentét). A szervezetek azonban nemélnek az emberek cselekedeteitől független életet. Ritka az olyan szervezet, ahol a célokat illetően atagok között teljes az egyetértés.

A szervezeti célok típusai

Már utaltunk a szervezeti célok egyik típusára, a nyilvánosan vagy formálisan közzétett hivataloscélokra. A hivatalos célokat először az alapító okiratban jelentetik meg. Általános megfogalmazásukkülönböző értelmezéseket tesz lehetővé anélkül, hogy meghatároznák az elérésükhöz felhasznált vagyfelhasználandó eszközöket. Ez a bizonytalanság bizonyos rugalmasságot is biztosít a szervezetműködésében.

A szervezeti célok másik csoportját a ténylegesen követett (operatív) célok alkotják. Az operatívcélok lényegében azokat az eszközöket foglalják magukban, amelyekkel a hivatalos célokat el akarjákérni. A tényleges célok forrása a döntéshozatal, amely alapvetően meghatározza a szervezet jellegét, samely elkülöníti az azonos célokat kitűző szervezetektől.

Az operatív célok három csoportját különböztetjük meg:1.) Az első csoportba azokat a célokat soroljuk, amelyek a szervezet termékeivel

kapcsolatosak. Ezek megmutatják, hogy a szervezet mit is kíván előállítani (termeltjavak, szolgáltatások, stb.) és milyen választékot kínál. E célok különösenérzékenyek a környezet változásaira (piac, stb.), ezért a rájuk nehezedő nyomás ésa felkínálkozó lehetőségek függvényében módosulnak.

2.) A második csoportba azok a célok tartoznak, amelyek a szervezet működésimódozataira vonatkoznak. Ezek a célok a gazdaságosságra, a műveletekcentralizálására, a pénzügyi politikára és a vezetésre irányulhatnak, vagy éppenellenkező preferenciákat juttathatnak érvényre (decentralizáció, stabilitás, stb.).Biztos, hogy más kockázatvállalási hajlam jellemzi a vendéglátást, a szállodaipart,mint az atomerőművek menedzsmentjét.

3.) A célok harmadik csoportjába a termékek jellemzőit soroljuk Ezek a célok aszervezeteknek azt a törekvését tükrözik, hogy termékeiket sajátostulajdonságokkal ruházzák fel. Ilyen sajátos tulajdonság lehet a termék kiválóminősége, különleges vagy újszerű jellege.

24

A szervezeti célok kialakítása

A szervezetek többségében a célok egymáshoz való viszonya bizonytalan, sőt mi több,ellentmondásos. Ez cseppet sem meglepő, ha figyelembe vesszük a szervezeti célok kitűzésébenszerepet játszó különböző tényezőket. A célokat emberek határozzák meg, akiknek a szellemikapacitása korlátozott, akik döntéseiket gyakran úgy hozzák, hogy hiányosan vagy egyáltalán nemismerik a legfontosabb információkat. Azonkívül a célok koherens elrendezősének az lenne a feltétele,hogy a szervezet minden tagjának ugyanazok legyenek a céljai; ugyanazokat az eszközöket vegyeigénybe elérésükhöz; vagy azt, hogy minden tag elfogadja azokat a végcélokat és eszközöket,amelyeket egy „mindenható és mindentudó” vezető szab meg. Minthogy ezek a feltételek ritkánteljesülnek a célok elrendeződése nemcsak egy, hanem többféle racionalitást tükröz - ezért nemegyértelmű, sőt gyakran ellentmondásos a szervezeti célok szerkezete.

A szervezeti célok egymáshoz való viszonya

A szervezetek többségében a dolgozók más és más célokat követnek. Bizonyos célok valóra váltásamás célok elérésének előfeltétele. Vagyis a célok között létezik bizonyos hierarchia, amelyben egyadott cél az adott hierarchikus szinten bizonyos tevékenységek végcélja, ugyanakkor azonban eszközis magasabb szintű célok eléréséhez. Az emberek így függenek is egymástól.

A célok hierarchiája tehát végcélok és eszközök láncolata, belső szerkezete a szervezettől függőentöbbé-kevésbé összetett lehet. E láncban gyakran elágazások találhatók, amelyek mindig akkorjelennek meg, amikor egy cél eléréséhez egyidejűleg több eszközt is igénybe kell venni. Mindenkiválasztott eszköz a végcélok és eszközök újabb elágazását hozza létre. E végcélok és eszközökkésőbb más elágazások kialakulásához vezethetnek.

Minden cél magában foglal bizonyos tevékenységeket, amelyeket – viszonylag pontosan – ahierarchiában elfoglalt helyük határoz meg. Mint már említettük, a hierarchia csúcsán elhelyezkedőhivatalos célok megfogalmazása homályos és általános. Ahogy távolodunk a csúcstól, erősödik a céloktényleges, konkrét jellege és a hozzájuk kapcsolódó tevékenységek mindinkább meghatározottak.

E tevékenységeket előírások formájában sorolják fel. Az előírások csoportosításával kapjuk azúgynevezett szerepeket. Így a szervezeti célok hierarchiájának a tagok által játszott szerepekhierarchiája felel meg.

Minden szerep tartalmaz egy előírt, programozott, „kötelező” és egy „tetszőleges” összetevőt. Azelőbbi, a szóban forgó tevékenységeket szabályozó előírásokat (programokat) mutatja. A másikösszetevő azt a manőverezési sávot jelzi, amelyet az egyén tetszése szerint használ fel. A két összetevőegymáshoz viszonyított súlyát jelentősen befolyásolja a hierarchiában betöltött szerepe: minélalacsonyabb az elfoglalt szint, annál erőteljesebb a célkitűzések tényleges, konkrét jellege, annálkisebb szerepet kap a „tetszőleges” összetevő.

elvont

konkrét

A céljellege

felső

Struktúraszintje

közép

alsó

Célok egymásra épülése

Misszió

Feladat, küldetés

Cél

Konkrét célok

Tevékenység

25

A szervezeti célok meghatározása és a konfliktusok

Noha minden szervezet bizonyos szempontból összetartozó emberek közössége, le kell szögezni,hogy tagjaikat gyakran eltérő értékítéletek, nézetek és célok osztják meg. A szervezeti tagokpreferenciáikat (érdekeiket, értékeiket, nézeteiket stb.) olyképpen igyekeznek érvényesíteni, hogy aszervezeti célok kitűzését próbálják befolyásolni. A szervezeti célok struktúrájába így beleolvadnakazon tagok preferenciái, akik egyénileg vagy csoportosan (koalícióban) rendelkeznek az ehhezszükséges hatalommal. Ezek a preferenciák nem csupán a tagok érdekeit és értékítéletei tükrözik,hanem percepcióikat (nézeteiket, felfogásaikat) is arról, ami szervezeten kívül és belül éri őket.

Az a képesség, amellyel a tagok különböző mértékben rendelkeznek a célok meghatározásában,nagyrészt attól függ, hogy a tagok milyen erőforrásokat tartanak a kezükben, illetve milyen előnyökrekívánnak szert tenni. A szervezet olyan embereket fog össze, akik különböző erőforrásaikkal (tőke,szakértelem, összeköttetés más szervezetek tagjaival stb.) hozzájárulnak a szervezet funkcionálásához,s cserébe megfelelő előnyökre számítanak.

A különböző tagoknak a célokat és az eszközöket illetően eltérőek a preferenciái. A döntésekbencsak bizonyos preferenciák érvényesülhetnek, így óhatatlanul konfliktusok jönnek létre. A tagokközötti állandó egyezkedés, tárgyalás eredményeként fogalmazódnak meg az egyének vagy koalíciókpreferenciáit kifejező célok. Tárgyalások folyamán a tagok olyan hatalmat mozgósítanak, amelyelegendő ahhoz, hogy valamely irányba terelje a döntéseket. Minthogy a hivatalos célokmegfogalmazása általában homályos, ezeket a preferenciákat a szervezeti célok struktúrájába nemcsakbeleszőni könnyű, hanem törvényesnek és jogosnak feltüntetni is.

Az uralkodó preferenciáktól függően a tárgyalások eredményeként létrejött célok változatosak,esetleg ellentmondók lehetnek. E célokat egymás után is, vagy akár egyszerre is megvalósíthatják, ha aszervezetet megfelelően átalakítják, vagy ha a szervezet rendelkezik a szükséges erőforrásokkal,illetve ha kedvező környezetben működik.

A többi tag számára – akik bár befolyásosak, mert ellenőriznek bizonyos erőforrásokat, ámmégsem érvényesíthetik preferenciáikat a döntésekben, – a tárgyalási, egyeztetési folyamat különbözőmegoldásokat nyújthat. Ezek lehetnek olyan ígéretek is, hogy növelni fogják az illető tag részvételét adöntéshozatalban, rövidebb-hosszabb időre elhalasztják preferenciáinak érvényesítését és más célokmegvalósulásától teszik függővé, fejlesztik azt a szervezeti egységet, amelyhez tartozik stb.

Az egyezkedések, még ha le is zárulnak, elégedetlenséget kelthetnek a tagokban. Bizonyoseljárások csökkenthetik a nyíltan kitörő konfliktusokat, amelyeket a sajátos célok és a szervezetnevében elfogadott célok közötti ellentét okoz. A sokféle szervezeti célra általában nem lehetegyidejűleg egyforma figyelmet fordítani. Egy adott időszakban bizonyos célok elérésére jobbantörekszenek, mint másokra. A háttérbe szorítottak teljesítése később kerül sorra (például a problémákfelmerülése szerint). Mivel így változik a tagok figyelmének fókusza, ezáltal enyhülnek és némilegelmosódnak az ellentétek. Csökken a nyílt konfliktushelyzet kialakulásának lehetősége.

A szervezetek többségében egyszerre több, egymásnak sokszor ellentmondó célt tűznek ki. E célokaz egyes tagok, illetve koalíciók között állandó egyeztetéshez, tárgyalásokhoz vezetnek. Atárgyalásban részt vevők törekvései mozgósítható hatalmuk függvényében változnak.

26

Ha e tárgyalások egyik következménye az, hogy meglazul a szervezeti célok struktúrája,működésbe lépnek a stabilizáló mechanizmusok:

- A felvétel, az előléptetés és az elbocsátás;- A költségvetés;- Kötelezettségvállalás;- A precedensek (előírások, eljárások, hagyományok).

A legtöbb szervezetben a célstruktúra megmagyarázható, annak ellenére, hogy a célok miattegymással harcoló vagy szövetkező csoportok (koalíciók stb.) léteznek. A vezetők rendelkeznek olyaneszközökkel, melyek segítségével az alsóbb szinteken folyó harcot képesek eldönteni, és amelyekkellehetőséget teremtenek a döntésekhez. Például: növelhetik szövetségeseik számát, elbocsátják akellemetlenkedőket, stb.

A szervezeti célok és a döntéshozatal

Mint már kiemeltük, a szervezeti szerepek különböznek egymástól. Az egyikbenviszonylag nagyobb súlyt kap a „tetszőleges” összetevő, mint a másikban. Minél erőteljesebbez az összetevő, annál nagyobb az egyén lehetősége arra, hogy döntéseket hozzon, ésmegpróbálja megoldani az észlelt problémákat.

A szituációk csak akkor válnak megoldandó problémává, ha akként észlelik és határozzákmeg őket. Bizonyos helyzetek észrevétlenek maradhatnak, vagy csak utólag ismerik fel őket,amikor már éreztetik hatásukat. A tagok szellemi kapacitása véges, ezért egyszerre csakkorlátozott számú jelenségre fordíthatják figyelmüket (szelektív észlelés). Észlelő-, felismerő-és befolyásoló képességük korlátozott, csakúgy, mint a szervezet rendelkezésére állóeszközök (szervezeti struktúra, technika stb.), így megszabják a döntések ésszerűségénekhatárait. Ez az a bizonyos korlátozott racionalitás.

A tagok csak korlátozott mértékben látják előre döntéseik következményeit. Cselekedeteikgyakran kiszámíthatatlan, nemkívánatos eredményekkel járnak. Amikor döntenek, csak apotenciálisan előttük álló választási lehetőségek részleges ismeretére támaszkodnak. Nemképesek (korlátozott szellemi kapacitás, elégtelen információk stb. miatt) és nincs islehetőségük (pénz, idő stb.) arra, hogy a döntés előtt kimerítő listát készítsenek azalternatívákról. Ezért jellemző, hogy ha egy tag dönteni kényszerül, akkor a helyzetleegyszerűsített modelljét építi fel magában. Ezekben a döntésekben az egyén aleggyakrabban arra szorítkozik, hogy újra alkalmazzon korábban kielégítő eredménnyelhasznált megoldásokat. Ha új megoldásra kényszerül, behatárolt vizsgálatot folytat néhánylehetőség között. Minthogy nem tud minden lehetséges alternatívát sorra venni, általábanelfogadja az elsőt, amely kielégítő megoldást ígér. A keresés célja tehát az, hogy kielégítőmegoldást találjon, nem pedig az, hogy meglelje a lehető legjobbat. A kielégítő megoldáskritériumait általában a szervezeti célok struktúrája szolgáltatja.

A külső hatások

A szervezetek ugyanis nyitott társadalmi-gazdasági rendszerek, amelyeket a környezetükkel valókölcsönhatások jellemeznek. Nemcsak arról van szó, hogy a környezetből építkeznek (inputjaik, atőke, az információk, sőt maguk a tagok), és a környezetnek szánják termékeiket (outputok, termeltjavak, szolgáltatások formájában), hanem arról is, hogy a környezet ítéletétől függ a szervezetelfogadása vagy elutasítása. Például aszerint, hogy a szervezet alkalmazkodik-e a társadalminormákhoz, betartja-e a törvényes előírásokat.

27

Mint ahogy már az előbb rámutattunk, a befolyásos tagok preferenciái szerepet játszanak aszervezeti célok kialakításában. Tévedés lenne azonban azt gondolni, hogy ezekben a preferenciákbancsak a személyes célok (érdekek, értékek stb.) fejeződnek ki. A tagok törekvései tükrözikelképzeléseiket arról, hogy – a számtalan korlátozó tényezőt és lehetőséget figyelembe véve – mitlehet elérni. Így a szervezeti célok kifejezik azt is, hogy a tagok mennyire észlelik a nyomást, amelykülönböző irányból éri a szervezetet, a piac, a beosztottak, a szakszervezetek, a kormányzat részéről.Tükrözik továbbá azt is, hogyan értelmezik, a többé-kevésbé megfelelő eszközökkel összegyűjtött ésviszonylag hűen továbbított információkat. A hatékonyságra és a működés színvonalára vonatkozóvisszacsatoláson kívül ezek az információk a piaci helyzetről, a konkurencia lépéseiről, a technikaiújdonságokról és más környezeti tényezőkről is tájékoztatnak.

Adott esetben e tényezők jelentőségének értelmezése elvezet egyes szervezeti célok feladásáhozvagy módosításához, illetve más célok kitűzéséhez (például egy kudarc miatti felülvizsgálat. Előfordulaz is, hogy nem változtatnak a célokon, jóllehet a körülmények megkövetelnék. A befolyásos tagokrészéről az efféle ragaszkodás politikai jellegű megfontolásokat takarhat. A szervezeti célokfenntartásával ugyanis e tagok a hatalmi helyzetüket kívánják megőrizni. A célokat csak akkorváltoztatják meg, ha nem kell tartaniuk a hatalom hátrányos újraelosztásától.

Néha új problémák bukkannak fel és teszik elkerülhetetlenné a célok (vagy prioritások) kisebb-nagyobb módosítását, noha ez a befolyásos tagok szemében nemkívánatos, mert helyzetük várhatómeggyengülését látják benne.

Ezzel kapcsolatban megjegyezzük, hogy fejlődése során minden szervezet a kritikus problémáknégy csoportjával kerül szembe:

- biztosítani kell a termelés bemenő elemeit, inputjait (elsősorban tőkét);- garantálni kell a szervezet tevékenységének legitimitását;- magasan képzett személyzetet kell toborozni;- össze kell hangolni a tagok tevékenységét egymáséval és más szervezetekével

(szállítópartnerek, vásárlók stb.).

Ezek a problémák nem egyszerre és nem egyforma erősséggel jelennek meg, ezért a felmerülőgondok súlyosságától függően azok a tagok töltik be az uralkodó szerepeket, akiknek a kezében agondok leküzdéséhez szükséges fegyverek vannak, s így befolyásolják a szervezeti célokmeghatározását vagy módosítását. A szervezeti célok tartalma az elérésükhöz szükséges időtől is függ.

A célok időben egymásra épülése

Hosszú távúcélok

Középtávúcélok

Rövid távúcélok

1 év vagyrövidebb

2-5 évközötti

5 év vagyhosszabb

specifikus kevésbéspecifikus

28

Természetes, hogy minél rövidebb az előrelátás időtávja, annál konkrétabb célokat fogalmaznakmeg, de más összetevőket is figyelembe kell venni, melyek bonyolult egymásra hatásokateredményeznek.

A különböző célok egymásra hatása

A célokszintjei

Társadalmi célok

Magasabbrendű célok

Társulásokra vagy magasan szabályozottszervezetekre vonatkozó magasabb rendű célok

Szervezeticélok

Alárendeltcélok

Munkacsoportcélok

Egyéni célok

Pénzügyicélok

Környezeticélok

Részcélok

Túlélésicélok

29

I.6. A vezetési folyamat és fontosabb funkció-elemei (+)

A vezetés információs rendszere

Az információ biztosítja a vezetők és a beosztottak tájékozódását. Információk alapján zajlik adöntés-előkészítési, döntési, szervezési, koordinálási, végrehajtási és ellenőrzési folyamat.Információnak tekintünk a valós világ folyamatairól, változásairól érkező minden olyan jelzést,amelynek hírtartalma van a címzett számára, amely közvetve vagy közvetlenül felhasználható aszervezetek vezetésében és irányításában. Az információkat több szempont alapján osztályozzák.Tartalma szerint beszélhetünk katonai, politikai, társadalmi, gazdasági, technikai, kulturális, stb.információról.

Információs rendszeren az információ forrásait, feldolgozásának, tárolásának, továbbításának ésfelhasználásának eszközeit, útjait és módszereit értjük. Az információs rendszer biztosítja a vezetőtájékozódását a hatáskörébe tartozó és a szervezetet érintő kérdésekben. Lényeges, hogy a megfelelőinformáció elegendő mennyiségben álljon rendelkezésre ott ahol szükséges. Az információs csatornákbehálózzák az egész szervezetet. Csak így biztosíthatják a különböző szintű és funkciójú vezetőkdöntéseihez a feltételeket. Jól működő szervezetekben rendszerezett és ellenőrizhető az információkútja. A szervezetekben meghatározó a vezetői információ. Ehhez csatlakoznak más információsrendszerek. Ezek mellett létezik egy informális információs rendszer is.

− Az információ forrása egyrészt szervezeten kívül, másrészt szervezeten belül van. A külsőinformációk a bemeneten jelennek meg. Ezek jöhetnek a piacról, az irányítóktól, azegyüttműködőktől, és független más forrásokból, amelyekhez a szervezet kapcsolódik, vagyamelyek valamilyen formában lényegesek a szervezet tevékenysége szempontjából. A szervezet akimeneten keresztül mint információforrás jelenik meg más szervezetek felé. A vezetéslegfontosabb feladata a belső és külső információs forrásokhoz történő hozzáférés lehetőségénekkialakítása, szabályozása. A szervezeten belüli információszerzésnek:

- elsősorban a folyamatokra kell irányulnia, mert az ott lezajló változásokgyorsasága az, amely döntési kényszert szül;

- pontosan meg kell határoznia, hogy az adott kérdésben, mi az ami vezetésszámára fontos, ezért továbbítandó információ;

- lényeges az informálás gyakoriságának szabályozása is. Ez elsősorban aváltozások intenzitásától a beavatkozás lehetőségének gyorsaságától függ;

- az információ az írásos, vagy szóbeli hivatalos információs csatornákon kívülgyűjthető közvetlenül, személyes érintkezés útján, illetve közvetve beosztottvezetőkön keresztül is;

- a külső források feltérképezése és állandó figyelemmel kisérése elsősorban belső,vezetői igény, mert az itt zajló változások a szervezet létével, alap funkcióivalfüggnek össze, és nincs lehetőség direkt információkérésre. Az itt fellelhetőinformációknak eléje kell menni.

− Az információs csatornák azt az utat jelentik, amit az információ forrásától a felhasználóigmegtesz. Ezek egy része vertikális, azaz az alá-fölérendeltség irányába áramlik, másikrésze horizontális. Ez az azonos szinten lévő együttműködők irányát jelenti.

30

− Az információ feldolgozása szakaszosan történik. Az egyes vezetési szintek a maguk és azőket irányító szint igényei szerint tartalom, fontosság, címzettség, gyakoriság alapjánrendszerezik az információkat. Itt történik a szelektálás, a pontosítás, a kódolás is, hogy aprobléma minél egyszerűbb formában, de mégis érthetően kerüljön továbbításra.

− Az információ tárolása annál is inkább fontos, mert a jó hozzáférhetőség azt biztosítja,hogy abból ki-ki a maga, illetve a döntési probléma igényei szerint dolgozhat. A hosszabbidőszak információit feldolgozó elemzés sok olyan rejtett összefüggés feltárását teszilehetővé, amely a napi adatok alapján nem lehetséges. Meg kell oldani az információkgyors előkeresésének, megbízható védelmének a problémáját. Ez azért is fontos, hogy nelehessen visszaélni az információval.

− Az információ át- és visszaalakítása egyrészt a tároláshoz, másrészt a továbbításhozszükséges. Különösen a gépi adatfeldolgozás munkafázisaiban válik fontossá ez a feladat.Egy- egy szervezetben adott a lehetősége annak, hogy a vonatkozó információkatszámítógépen tárolják. A tárolás mellett a gép a szoftverek révén fel is dolgozza, a"megrendelő" igényeinek megfelelően rendezi is az eredményt. Ebben az esetben azinformációs csatornák a terminálokig nyúlnak, s központi adattárolóból ki-kijogosultságának megfelelően kaphatja meg a munkájához szükséges információkat.

− Az információ védelme: megakadályozza, hogy illetéktelenek módosítsák az információsrendszerben tárolt adatokat és azt, hogy azokat a maguk céljaira felhasználják szervezetenbelül és kívül a versenytársak között.

Az információval szemben támasztott követelmények

Az információ értékét hasznossága, alkalmazhatósága adja. Az információval szembenalapkövetelmény, hogy a folyamatokat objektíven, a valóságnak megfelelően tükrözze.

− legyen reális, hiteles, megbízható, igazodjon a döntési szintekhez;− időben álljon rendelkezésre, nyújtson gyors, friss adatokat;− a legjellemzőbb, általánosítható tényeket tartalmazza;− mutassa be a változások irányát, tendenciáit;− szerzése folyamatos, rendszeres, sokoldalú legyen.

Az információk torzulása

Az információs rendszerekben természetes az információk torzulása. Ez a rendszer felépítéséből, azátviteli csatornák, tárolási lehetőségek kapacitásából, lehetőségeiből, a vezetési szintek számából, aszervezet túl- vagy alulszabályozottságából fakadhat. Az információ gyűjtésekor felmerülhet, hogyszűk a merítés bázisa, de problémát jelenthet az információk nagy száma is. Az egyes csomópontokonszubjektív okok miatt is torzulhat az információ. A szociálpszichológiai hatásokat lehetetlen kiszűri. Amaga munkáját mindenki szeretné jobb színben feltüntetni, az elöljárójáról nem jelenthet rosszat, mertaz visszaüthet és nem is engedi tovább a rá vonatkozó negatívumokat mert azt mindenki igyekszikeltitkolni. Az információ „hatalmi” szerepe mindenki előtt ismert, és folytatható tovább emberigyarlóságunkból eredő gyengeségünk Az információs rendszer kiépítésénél mindezeket atapasztalatokat természetesen érdemes előre számba venni.

31

A tájékozódás

A sikeres vezetés alapvető feltétele, hogy időben és megfelelő módon reagáljon a változófeltételekre, használja ki a lehetőségeket. Ehhez megfelelő információkra van szüksége, amelyekettájékozódással szerez meg. A tájékozódás a napi operatív és a stratégiai célok kijelöléséhez egyarántszükséges, ugyanis a tájékozódás tudatos, irányított információszerzés. Lényege, hogy olyanhelyzetekről, eseményekről, folyamatokról közvetít információkat a vezetőkhöz, amelyek valamilyenszempontból kritikusak a működés szempontjából.

Az operatív tájékozódás általában négy kérdéssel foglalkozik.a) Egy tervezett vagy célállapothoz képest milyen lehetséges tényleges helyzetek, folyamatok,

eredmények jöhetnek létre.b) A tényleges helyzetről, folyamatokról eltérés esetén kihez kell eljuttatni az arról szóló

információt, ki az illetékes a döntésre.c) Hogyan jut el a rendeltetési helyére az információ.d) A döntést követően miként jut el az információ a végrehajtóhoz.

A tájékozódás sajátos megjelenési formája a kivételeken alapuló tájékozódás. Ez biztosítékot jelentarra, hogy a vezetést ne árasszák el felesleges információkkal. Segíti a vezetőt, ha csak akkor kapinformációt, ha a változás mértéke elért egy olyan kritikus határig, amelyen túl intézkedésikötelezettsége van.

Az információs rendszer hatékonysága, az informális források

A szervezeti információs rendszer működése, hatékonysága meghatározza és sok esetben el is döntia feladat végrehajtás minőségét. Nem véletlen, hogy az információs munka hangsúlyossá vált aszervezetek és a társadalmak életében. Egyre inkább tudatosul, hogy az ipari és az ipar utánitársadalmat követően az információs társadalom kora vár. Hazánk ma még távol van ettől alehetőségtől, mert fejlettségünk alapján az indusztriális társadalom záró határán állunk. Ugyanakkorszövetségi rendszerünk a várható jövőt közvetíti számunkra. Az információ vitathatatlanul a gazdaságiés társadalmi fejlődés egyik kulcskérdésévé vált Magyarországon is.

A tervezés

A tervezés a jövő tudatos és az előrelátás függvényében többé-kevésbé részletes felvázolása, acselekvés és szervezeti tevékenységek vezérfonala. A tervezés előretekintés, jövőbe látás. A tervezéssorán kerülnek kidolgozásra a szervezet céljai, és a célok elérését szolgáló feladatok. Elemzésrekerülnek a végrehajtási feltételek a lehetőségek, és a hozzájuk rendelhető erőforrások függvényében avégrehajtás módszerei, eszközei. A tervezés a vezető előrelátó, célkitűző, döntés előkészítőtevékenysége, a döntési folyamat része. Ezzel összefüggésben a tervszerűség azt az állapotot, illetvefolyamatot jelenti, amikor a kitűzött célok, feladatok megfelelnek a szervezettel szemben támasztottkövetelményeknek, és megoldásuk összehangolt tevékenység eredménye.

A tervezés folyamata

A vezető (saját vagy külső kezdeményezés alapján) rendszeresen felméri helyzetét, értékeli, milyenfolyamatok zajlanak az általa vezetett szervezetben, hogyan változik a szervezetet körülvevőkörnyezet, milyen hatások érik, milyen eredményekre jutott.

32

Igyekszik a múlt és a jelen tényeire alapozva felismerni az összefüggéseket és a jövő alakulásánaklehetőségeit. Vizsgálja, értékeli a lehetséges célokat, az ezek elérésével kialakuló szervezetiviszonyokat.

Igyekszik az erőforrások legkedvezőbb elosztására, szükség esetén megszerzésére, fejlesztésére avégrehajtás feltételeinek biztosítására, valamint az ehhez szükséges cselekvés és eszközökösszehangolására. Ennek érdekében olyan döntést készít elő, amely rendszerbe foglalja a cselekvéstartalmi, szervezeti és időbeli dimenzióit, továbbá számol a környezet hatásával is. A tervezés avalóságban részcélok és az ezeket elérni szándékozó szervezett akciók egymásra épülése ésösszhangja.

Az előrelátás időtávja

Minden tervezés a jövő tudatos és többé-kevésbé részletes felvázolása. Ennek megfelelőenkülönböző időtávú tervek léteznek. A reális és optimális előretekintés szervezetenként ésfeladatonként eltérő, ezért a tervek az előrelátás időtávja alapján is különböznek egymástól.

A rövid távú, vagy operatív terv konkrét célok konkrét megvalósítására készül. Benne a célokalaposan kimunkáltak, és a megvalósítás eszközei, útjai, módszerei is teljes részletezettséggelmegfogalmazódnak. A rövid időtávra készülő terv nem más, mint részleteiben átgondolt ésmegfogalmazott cselekvési program.

A középtávú tervek hosszabb előrelátást biztosítanak. Alapvetően olyan célokat fogalmaznak meg,amelyek megvalósításához nagyobb kitekintésre van szükség. Ilyenek lehetnek a fejlesztési tervek.Jellegükből következően komplexebbek az operatív terveknél. Bennük a jól körülhatárolt célok mellettmegfelelő súllyal szerepelnek a megvalósítás elképzelt módszerei és eszközei. Az időtávbólkövetkezően nagyobb bizonytalanság és az ezt kompenzáló rugalmasság jellemzi az ilyen típusúterveket. A végrehajtás során a változó feltételek módosíthatják az eredeti terv egyes elemeit.

A hosszú távú tervek jellegüknél és bizonytalansági tényezőiknél fogva inkább a célok alaposátgondolását tételezik fel, és kevésbé képesek az eszközök, a megvalósítás módszerei és útjaikonkretizálására. Ezt az időtávot a stratégiai tervezés igyekszik átfogni, és a szervezeti politika részévétenni.

A tervezés menete

A tervezés hagyományos felfogásban helyzetelemzésből, az elért eredmények értékeléséből és amegtett út áttekintéséből indul ki. Átgondolva a várható környezeti változások hatását, valószínűsíti ajövő tendenciáit, és ennek birtokában alakítja ki a szervezet jövőjére vonatkozó elképzeléseket.Egyszerű tervezési feladatok megoldásánál ez a hagyományos koreográfia elkerülhetetlen.

A nagyobb perspektíva azonban nemcsak lehetővé teszi, de indokolja is a tervezésgondolatmenetének átalakítását. Nem az elmúlt tendenciáinak folytatásáról, vagy korrekciójárólgondolkodik, hanem egy előrevetített, kívánatosnak tartott jövőképből kiindulva közelíti a célokhierarchikus rendszerét és az ezek elérése érdekében megvalósítandó feladatokat. Ez a megközelítésadja az ún. stratégiai tervezés lényegét.

A szervezeti célok kialakítása

Gyakorlatilag nem létezik olyan szervezet, amely egyetlen – kizárólagos – cél végrehajtásáraszerveződött volna. A szervezetre ható feltételek sokasodásával, bonyolultságuk fokozódásával és acélok megvalósítását szolgáló eszközök számának növekedésével a célok is összetettebbek,bonyolultabbak lettek. A legtöbb szervezetben elkülöníthetők: a szervezet környezetéhez kapcsolódócéljai, az össz-szervezeti célok és a szervezetet alkotó egyénekre vonatkozó célok.

33

Ugyanígy különíthetők el a csoportcélok is. Célrendszerekben kell gondolkodniuk. Ezekkialakítására a vezető szempontjából a következők jellemzők:

− A célelemek összefüggő rendszert alkotnak, vagyis az egyik elem megváltozása többé-kevésbébefolyásolja a többit is;

− A vezető egyik legfontosabb feladata annak eldöntése, hogy egy adott terv ciklusban milyenelemek szerepeljenek a szervezet célrendszerében;

− A jó tervben a célelemek soha nincsenek egyensúlyban: időszakonként - a környezetfeltételeinek és a szervezet sajátosságainak megfelelően - egyes elemek különös jelentőségetkapnak, mások háttérbe szorulnak;

− A szervezet egyenletes és harmonikus fejlődése megköveteli a célelemek tervszerű váltását;− Stratégiai szemléletben a célok megfogalmazásakor a jövőképből kell kiindulni. Az így

megfogalmazott közbenső célok lesznek azok a stációk, amelyek elérése biztosítja a szervezetszámára, hogy mind közelebb kerüljön elérni kívánt jövőképéhez;

− Szinte biztos, hogy lesznek olyan hatalmi központok, melyek érdekeiknek megfelelőenbeavatkoznak a célelérés folyamatába.

A stratégiai tervezés

A stratégia a jövőalkotás eszköze. Feltételezi, hogy figyelve a környezetben lezajló változásokat,azok egyre érthetőbbé, és egyre inkább alakíthatóbbá válnak. Az állandó változás és a jövőnek történőmegfelelés gondolatát helyezi középpontba. Aktív magatartást igényel a szervezet jövőjével, fejlődésilehetőségeivel, változtatásával kapcsolatosan. A stratégiai problémamegoldás és vezetés egyre inkábbkövetelmény.

A tervezéssel kapcsolatban felmerülő problémák

- elmarad az alternatívák, a variációk kidolgozása. Az egyvariációs tervezés formálissá teszi adöntés előkészítés folyamatát;

- a helyi tennivalók nem kellő végiggondolása;- a koordinálatlanság, illesztési hiányok más tervekhez (időben, tartalomban, hierarchiában,

feltételekben, prioritásokban);- a magasabb szintű célok torzítása, a provincializmus;- korábbi tervek átgondolatlan másolása;- a kritika nélküli adaptáció;- a leegyszerűsítés vagy a túlbonyolítás;- érvényesül a vezetői szubjektum

A tervezés során alkalmazott módszerek

A becslésre elsősorban azért van szükség, mert mindig vannak olyan szervezeti tényezők,amelyekről nincs elegendő információnk, és megszerzésük sok energiát, erőforrást kötne le. Ahogy nőaz időtáv, úgy nő a becslés szüksége, és romlik a kvantitatív módszerek hatékonysága. A prognózisokkészítése az alkalmazkodás és a jövőnek történő megfelelés miatt elengedhetetlen. Ebben az analitikusmódszerek elsősorban ott alkalmazhatók, ahol mennyiségi változókkal van dolgunk. Az összehasonlítóbecslés más, hasonló folyamatok tapasztalatai felhasználásával zajlik.

A rugalmasságra a prognosztizálhatatlan változások miatt van szükség. A legnagyobb gonddal ésmódszerességgel elkészítet tervek sem biztos, hogy változtatás és korrekció nélkül kiállják aváltozások hatásait. A túlságosan feszes, merev és az erőforrások tekintetében a végletekig feszítettterv nem biztosítja a változásokhoz szükséges alkalmazkodást. A feszítettség elkerülhető, ha:

34

- ismerjük azokat a pontokat, ahol pótlólagos erőforrások vihetők be a folyamatokba. ;- ha megadjuk a végrehajtásban érintettek számára azt a lehetőséget, hogy saját hatáskörükben

szabályozhassák a folyamatokat;- nem tervezünk olyan tevékenységeket, amelyek egyidejűségüknél fogva kritikus helyzetet

hozhatnak létre;- tartalékot tervezünk, mindenek előtt a határidők területén;- eleve nagyobb figyelmet fordítunk a kritikus tevékenységekre;

Az állandó ellenőrzés sokat segíthet, ha az nem csak a tevékenységekre, akciókra, hanem aproblémamegoldás teljes vertikumára kiterjedő, és folyamatosan elemzi a tervezés alapgondolatait is.

Az aktualizálás az idővel változó folyamat. A tervezés a tevékenységek kezdetén, az operatívszakaszban minden területre kiterjedően részletes, majd az előre nem látható változások által érintettkérdésekben egyre nagyvonalúbbá válik. Ezért szükség van az aktualizálásra.

A tartalék idők szükségességéről már volt szó. Indokolt azért is, mert a tervek pontosítása állandófeladat. Bár ez a probléma elsősorban a szervezéshez esetleg a koordinációhoz kapcsolódik, azelőrehaladással szükség van a tervek operativitásának a növelésére. Ez időigényes folyamat lehet. Deelőfordulnak lemaradások, esetleg új tennivalók lépnek be, ami tartalék idővel biztosítható.

A gyorsítás lehetősége is adott, ezért megfelelő feltételek esetén ettől a lehetőségtől sem szabadelzárkózni abban az esetben, ha ez nem okoz koordinációs vagy együttműködési problémákat.

Az ábrázolási módok az áttekinthetőséget, a részletek egymáshoz viszonyított helyzetét mutatják.Az időrendi megjelenítés, a kulcsesemények kiemelése, a vonalas ütemtervek, a különböző hálóterveka problémamegoldás és a tervezés logikáját és rendjét teszik áttekinthetővé.

A feladatok ütemezése a problémamegoldás lépései egymás utániságának, az egyes feladatokvégrehajtási idejének, erőforrás szükségének, felelőségi rendszerének, a kezdés és befejezés idejének ameghatározását szolgálja.

Az erőforrások hozzárendelése az egyes feladatokhoz azt is megmutatja, hogy a párhozamosanfolyó tevékenység esetén hol van, vagy lehet hiányunk azokból az erőforrásokból, amelyekkorlátozottan állnak rendelkezésünkre. Ha csak egy projektorunk van, nem tervezhetünk párhuzamosraolyan tevékenységeket, ahol többre van szükség. Ha kiegészítjük erőforrásainkat, akkor gyorsításra islehet lehetőségünk. Ezek sokfélék lehetnek. Ma leginkább az anyagiakat szokás kiemelni.

Kulcsesemények tervezése (ellenőrző lista)

Ez a legegyszerűbb tervezési forma. Egy feltételezett eseménysort ír le (a kulcseseményeket)logikai időrendbe szedve. A kulcsesemények nagy része önálló feladatok megoldását jelenti.Hasonlatos ahhoz a határidőnaplóhoz, amely a vezetők/beosztottak napi, heti tennivalóit tartalmazza.Kulcsesemények a terv legfontosabb eseményei, a kisebb jelentőségű események általában ezek körécsoportosulnak.Több haszna van a kulcsesemény tervezésnek, biztosítja:- az adott projekt átfogó szerkezetének meghatározását, hogy a többi ember a kulcseseményekhez

illeszkedően készíthesse el részletezett tervét;- a projekten belüli céldátumok meghatározását, melyekhez egy a munkában résztvevő csoportnak

tartani kell magát a terv részeinek végrehajtásában;- biztosítja az adott problémakör széles áttekintését;- előrelátást biztosít.

A kulcsesemények, illetve a hozzájuk kapcsolódó résztevékenységek lehetőséget adnak arra, hogyaz érintettek folyamatosan ellenőrizhessék, hogy hol tartanak bizonyos feladatok megoldásában. Haebből ellenőrzési listát készítünk, akkor természetesen az ellenőrzési funkciót kell, hogy szolgálja.

35

Mérföldkő tervezés

A mérföldkőtervezés rögzített (heti, havi stb.) dátumok sorozata, amely adott időpontokban a főbbtevékenységek készültségi állapotát írja le. Nagyon hasonlít a kulcsesemény tervezéshez; a különbségaz, hogy a kulcsesemény ütemezés a főbb eseményeket sorolja fel tekintet nélkül a köztük eltelt időre,míg a mérföldkő ütemezés rögzített dátumok sorozata, és azt mutatja, hogy minek kellett volnatörténnie az egyes mérföldköveknél.

A mérföldkő-tervezést elsősorban olyan esetekben alkalmazzák, amikor az előrehaladást rögzítettintervallumonkénti jelentés formájában kell előterjeszteni. A gyakorlatban a jelentéseknekmeghatározott rendje van, ezért e tervezési módszer ismert lehet sokak számára.

Vonalas ütemterv

A vonalas ütemterv készítése (mely a módszer kitalálójáról Gantt diagramként ismert) egyike alegátalánosabban alkalmazott tervezési technikáknak. A tevékenységeket időskálával, mint vonalakatábrázoljuk. A vonal hossza mutatja a tevékenység várható időtartamát. A vonaldiagram viszonylagkönnyen felrajzolható és a tervet – az azonnali vizuális megjelenés következtében – a legtöbb emberkönnyen megérti. A tervezési folyamat minden szintjén alkalmazható a kiinduló vázlatos tervezéstőlegészen az egyéni feladatok tervezéséig.

A vonalas diagram a tevékenységek sorrendjét és időtartamát is mutatja, és azonnal rávilágít a sorrend,illetve az időtartam változtatásának lehetőségére.

A vonaldiagram megmutatja azokat a tevékenységeket, melyek egyidejűleg végezhetők.

A projekttervezés

A projekttervezés sajátossága, hogy egyedi problémák megoldására irányul. A rutin és ismétlődőfeladatok megoldása nem tekinthető projektnek. Nehézségük egyediségükből fakad. A projektekmindegyike hasonló tervezési, ütemezési és ellenőrzési módszereket tartalmazhat, ezért egyediségükmellett is jól strukturált modellekből rakhatók össze

Feladattervezés

A szervezetekben megoldandó problémák legnagyobb része mindig valamilyen feladatokmegoldásához kapcsolódik. Ennek központi eleme a heti, havi ciklusok szerinti munka.Végeredményben rutin feladatok megoldásáról van és lehet szó.

A döntés

A vezetési folyamat középpontjában a döntés áll. A döntés valamely cél elérésére irányulóelhatározás, a tervezésben kidolgozott alternatív lehetőségek közötti választás, amely meghatározza acél elérésének módjait, eszközeit is. Tudatos választás, amely ellentétes érvek mérlegelésén keresztülvalósítható meg. A befektetett energia, a meglevő kockázat, az elérendő cél, a lehetőségek és feltételekösszevetése a szükségletekkel.

A döntést befolyásoló tényezők

A kényszer. A vezető számára a döntés jelenthet adminisztratív kényszert, de a hatékony vezetőimunka alapja a változtatást, a döntést igénylő helyzetek felismerése. Minden szervezetben két

36

egymással ellentétes folyamat zajlik: az előremutató, és a visszahúzó – a változásokra reagáló és ahagyományokhoz ragaszkodó. A döntés az egyik erősítését, a másik gyengítését jelenti. A várhatókövetkezmények értékelése során kiemelkedővé válik, és a gyakorlatban sokszor kizárólagos marad azelérni kívánt eredmény kihangsúlyozása. A döntésnek hátrányos következményei is lehetnek, és az ahelyes, ha a vezető döntésekor a választott alternatíva nemkívánatos, diszfunkcionáliskövetkezményeivel is számol.

A döntés konkrétsága. A döntések mindig konkrét szituációkban születnek, ahol a feltételekkorlátként, adottságként jelentkeznek. A döntést nem lehet kiemelni abból a környezetből, aholszületett. Ez igaz a tárgyi anyagi feltételekre, a szociális, az emberi tényezőkre és az időzítésre is.

A döntés időszerűsége feltételezi, hogy a döntési szituáció jó érzékelésével a döntés a megfelelőidőben születik. A döntés elhalasztása is döntés, másképpen értelmezve – a nem döntés aszabályozatlan változásokhoz, a hagyományokhoz történő ragaszkodás kifejeződése, vagy csak vezetőigyengeség.

A döntés hatékonyságán általában a ráfordítások és eredmény viszonyát értjük. A kérdés az, hogy adöntés hogyan és mennyiben járult hozzá a szervezeti célok megvalósításához, A döntésekhatékonysága általában utólag minősíti a vezető tevékenységét. A veszteségek elkerülése érdekében aszervezetek optimalizálják döntési rendszereiket és ehhez a minőségbiztosítás ad bizonyoslehetőségeket

A döntés jogszerűsége azt jelenti, hogy nem lehet ellentétes magasabb szintű jogszabályokkal,szabályozókkal. A jogszabályok, utasítások figyelembe vétele kötelező érvényű.

A döntési kompetencia a vezető hatáskörével van kapcsolatban. Közismert, hogy a feladat, a hozzáfűződő felelősség és a rendelkezésre álló hatáskörök a szabályzatokban pontosan behatároltak. Adöntéshozónak alkalmazkodnia kell ehhez.

A döntés szakszerűsége azt feltételezi, hogy a döntéshozó megfelelő szakmai ismeretek,információk, stb. birtokában hozza meg elhatározását. Ez azt a követelményt is magában hordja, hogya döntések azon a szinten szülessenek, ahol azok realitásához és helyességéhez a legintenzívebbérdekek fűződnek.

A mérlegelés elemei

A mérés az a mozzanat, amikor a döntés alapjául szolgáló elemeket valamilyen szempontok szerintegymással összemérhetővé tesszük. A döntés állandó összehasonlítási, mérlegelési folyamat, ahol avezető a döntési alternatívákat egymással összehasonlítja.

A kockázat számbavétele a lehetséges következmények felmérésére utal. A kockázat általábanmegismerhető és kalkulálható. Nem azonos a döntés bizonytalanságával, ami elsősorbaninformációhiánnyal hozható kapcsolatba.

A hasznosságot a várható eredmények számbavételével mérlegeli a döntéshozó.A döntésnél a választást ezek szerint az alternatívák értéke, és a vezető hasznosságáról feltételezett

véleménye befolyásolja. A racionális döntéselmélet szerint az alternatívák értéke a meghatározó. Akorlátozott racionalitás szerint a vezetői szubjektum a meghatározó. A valóságban egy bonyolultszociálpszichológiai szituációval van dolgunk, amelyben egy sor egyéb szervezeti, csoport és feladatdimenzió befolyásolja a vezető választását, saját tapasztalatai, céljai, tudása a hasznosságról vallottfelfogása alapján.

A döntéshozatal hibái

- félelem a döntés következményeitől;- szakértelem vagy információk hiánya, bizonytalanság;- a kockázat nem kellő mérlegelése, lekicsinylése vagy eltúlzása;

37

- jogköri bizonytalanság;- határidők pontatlan meghatározása, esetleg hiánya;- hatáskörök hibás átruházása;- változatok nem kellő mérlegelése.-

Vezetői felelősség a szervezeti döntéshozatalban

A vezető munkája nem csupán a saját maga által hozott döntésekből áll, hanem ügyelnie kell arrais, hogy az általa irányított szervezetben hatékony döntések szülessenek. Nem csupán a saját, hanemaz alárendeltjeinek a munkája is.

Programozott és nem programozott döntések

Amikor azt vizsgáljuk, a vezetők hogyan hozzák a döntéseket, akkor különbséget kell tennünk adöntések két szélső esete között. Ezeket programozott, illetve nem-programozott döntésekneknevezzük. Ezek a valóságban egy folytonos skálát képeznek, amelynek egyik végén a nagymértékbenprogramozott, másik végén az alapvetően nem-programozott döntések találhatóak. A hazai értelmezésrendszerint csak a két pólus megkülönböztetésére fordít figyelmet, s nem említi azok folytonosskálaként való felfogását.

A döntések olyan mértékben programozottak, amennyiben ismétlődnek és rutinszerűek,amennyiben meghatározott eljárásokat alakítottak ki a meghozatalukra. Ezáltal amikor felmerülnek,nem kell azokat minden alkalommal újaknak tekinteni. A nyilvánvaló ok, amely alatt a programozottdöntéshozatal eljárásai ismétlődnek abban van, hogy amennyiben egy probléma ismétlődik, akkorrutin eljárást alakítanak ki a megoldására.

A döntések olyan mértékben nem programozottak, amennyire újak, nincsenek kész módszerek,mert még nem fordultak elő, vagy mert pontos természetük és struktúrájuk nehezen megragadható,vagy mert annyira fontosak, hogy egyedi elbírálást igényelnek.

A döntések felosztása

A feladat jellegéből adódóan:- programozott döntés, amikor kötött szabályok szerint kell egy feladatot vagy feladatsort

végrehajtani és egy eredményes megoldás létezik;- programozatlan a döntés, ha a döntési folyamat egyedi mérlegelést kíván és több eredményes

megoldás létezik.Hatáskör szerint:- saját hatáskörben hozható és;- átruházható döntések. Időtartam szerint:- napi, heti, havi, negyedéves stb. döntések (Az időtartam sokszor szabályozott, előírt.)Hatáskör szerint:- a szervezet egészére;- a szervezet részeire vonatkozó;

A hatékony döntés feltételei

- vezetői alkalmasság; - vezetői hatáskör; - elegendő és pontos információ; - szakmai felkészültség;- teljesíthetőség; - elkötelezettség; - motiváció; - gyors, pontos visszacsatolás; - lényeg felismerése;- hozzáértő munkatársak; - komplexitás; - időzítés.

38

Szervezés

Bármilyen tevékenységet végzünk, mindig találkozunk a szervezés problémájával. Annál is inkább,mert a szervezés, mint vezetési funkció a célelérés eszközeként jelenik meg vezetői döntésekvégrehajtására. A szervezés meghatározott cél elérésére munkafolyamatok és azok ellátására hivatottszervezetek létrehozására vagy fejlesztésére, működési rendjük tartalmi és formai előírásainakmeghatározására, az emberi és a szervezeti erőforrások összehangolására irányuló tevékenység.Három területre irányul: szervezetek létrehozására; ezekben az egyéni és csoportos munkahelyekkialakítására; valamint munkafolyamatok szervezésére. Ha a szervezést az irányítási rendszer, avezetési funkciók szempontjából vizsgáljuk, akkor a lényegét a döntések végrehajtása adja.

A szervezés: összhang-teremtés! Minden szervezési intézkedéssel szemben követelmény, hogy úgyossza el az erőforrásokat, hogy abban egyértelmű legyen a szervezeti alrendszerek és munkatársakszerepe a célok elérésében, hogy a különböző egységek és személyek közötti interakciók hatékonyaklegyenek, hogy valamennyit összefogja a cél és a szervezet egysége, a hatáskörök, jogok éskötelezettségek racionális elosztása. Szervezői funkciója gyakorlása során a vezető meghatározza aszervezeti alrendszerek feladatait, alá- és mellérendeltségi viszonyait, kijelöli az egyes feladatokvégrehajtásáért felelős személyeket, kiosztja a munkát oly módon, hogy a szervezet tagjai egymássalmunkakapcsolatokat tudjanak létesíteni és fenntartani.Szervező munkája során a vezető:

- pontosan értelmezi az elérendő célt, a lehetőségek függvényében összetevőkre, részekrebontja;

- megnézi, hogy a cél, illetve részcélok végrehajtása érdekében:- milyen feladatokat kell végrehajtani,- ezek végrehajtásához milyen és mennyi anyagra, eszközre, közreműködőre, feltételekre van

szükség,- ezek hogyan állnak rendelkezésre,- előkészítésük, szállításuk milyen további igényeket támaszt;- az egészet logikai láncba rendezi, azaz az elkészítés, feladat végrehajtás ütemében sorba rakja

valamennyit;- az egészre vonatkozóan áttekinti a rendelkezésre álló és a szükséges időt, anyagokat,

eszközöket, személyi feltételeket és ezzel összeáll a feladat végrehajtás folyamata, a közbensőhatáridőkkel, részfeladatokkal. Ezzel biztosítva az ellenőrzés lehetőségét, ha át akarjuktekinteni, hol állunk a feladat végrehajtásában, milyen tartalékaink, vagy szűkös erőforrásaink,esetleg a végrehajtást akadályozó korlátjaink vannak.

A koordináció

A koordinálás sajátos vezetői tevékenység. Eredeti értelmében összhangba hozást, összerendezéstjelent. A vezető több tevékenységet is koordinál ha tervez, szervez, dönt, vagy ellenőriz. Mindenelhatározásával összhangba hozza a szervezet céljait a környezet feltételeit, a szervezetcélrendszereinek egyes elemeit, a célokat és a végrehajtás eszközeit, az egyes eszközöket éseszközcsoportokat, stb. Koordinációra van szükség az információk gyűjtéséhez, a tervezéshez,szervezéshez, és döntéshez. A koordináció önálló funkció a vezetői tevékenységek körében. Ilyenönálló tevékenységként az operatív irányítás része. A mindennapok folyamatában kitüntetett szerepevan. A tervek nem szabályozzák a szervezet működésének minden részletét. Koordinálásra vanszükség akkor, ha a terv végrehajtása során úgy változnak a feltételek, hogy megbomlik a korábbiösszhang.

39

A koordinálásnak két iránya van: egyrészt a belső lehetőségek tervben nem szabályozottösszhangjának a megteremtése. Ez állandó feladatot jelent a vezetők számára, mert minden szervezetiintézkedés ellentmondások sorozatát oldhatja fel, vagy indíthatja el. A másik irány a lehetőségek újösszehangolására irányul a külső feltételekben bekövetkezett változások miatt bekövetkezettegyensúlybomlás miatt. Mindkettőre jellemző, hogy nem érinti a szervezet alapvető céljait. Akoordinálás a pillanatnyi folyamatokba, a szervezetek mindenkori jelenébe avatkozik be. Akoordinálás eredményessége a szinergia hatásban fejeződik ki. Lényege: a koordináció eredményekéntlétrejövő teljesítmény nagyobb lesz valamennyi – a koordinációban résztvevő – szervezet, szervezetiegység teljesítmény-növekményének egyszerű összegénél.

Ez több területen érzékelhető:- nő a lehetőségek és az erőforrások kihasználásának a hatékonysága;- javul a tevékenységek tartalmi színvonala;- rövidül a tevékenységek végrehajtásához szükséges idő;- javul az együttműködési készség;- nő az interakciók száma, ezzel javul a kommunikáció, a megértés lehetősége;- határozottabban kirajzolódik a célok és szervezeti érdekek rendszere, egymáshoz való

viszonya.Belső koordinálásra a szervezeten belül kerül sor. Akkor a legeredményesebb, ha az azonos szintek

között az irányító szint hajtja végre, mert így az egyes alrendszerek tevékenysége jobban beilleszthetőaz össz-szervezeti folyamatokba, és az alrendszerek növekvő eredményei erősítik az összfolyamatokatis. A koordinációnak ez a módja utasítással is zárható és tehető egyértelművé. Az egyes alrendszerekkülön érdekei így nehezebben érvényesíthetők, mert az irányító szint ezt megakadályozhatja.

A külső koordináció abban tér el a belsőtől, hogy nincs alárendeltségi viszony, és így a koordinációelsősorban a közös érdekekre épül. Realizálódhat egy szervezeten belül, de létrejöhet azanyaszervezeten kívül is, különböző együttműködési területeken.

A koordináció folyamata

Első lépésben az azonos érdekek egyeztetésére, a koordináció fő céljának a meghatározására kerülsor. Ebben meg kell vizsgálni, hogy az érdekeltségek milyen súllyal szerepelnek az együttműködőszervezetekben. Nyilvánvaló, hogy a nagyobb súllyal ható érdekeltség sokkal intenzívebben sarkall azegyüttműködés megvalósítására, mint az, amelyiknek kisebb a belső hatóereje. Ezek alapján lehetmeghatározni az együttműködő szervezetek közös célját is.

A következő lépésben össze kell hangolni a különböző folyamatok egymással összefüggő, akoordináció célját realizáló lépéseit, illetve meg kell oldani ezek szabályozását, visszacsatolását. Ezzelösszefüggésben kell kijelölni a koordináció felelőseit, akik megfelelő szervezeti hatalommalrendelkezve irányítják, érvényesítik a koordinációt.

Az ellenőrzés

Az ellenőrzés három egymással szoros kapcsolatban levő egységből áll. Magában foglalja – avalóságos helyzet feltárását tények, adatok formájában; – ezek elemzését, minősítését, értékelését; – ésdöntést a tevékenységek javítása érdekében. Az ellenőrzés célja a dolgok javítása, a mulasztások,tévedések feltárása azért, hogy javíthatók legyenek és ismételt előfordulásukat meg lehessenakadályozni. Ez nemcsak a kedvezőtlen tények feltárását jelenti, hanem hasznos információtszolgáltathat a kedvező tendenciákról és feltételekről is, amelyek erősítése, kihasználása a vezetésfeladata.

Az ellenőrzés a vezetői munka, a hatalom gyakorlás alapja. Ezen keresztül lehetőség nyílik arra,hogy a vezetők a hatáskörükbe tartozó személyeket, csoportokat objektumokat és folyamatokat

40

folyamatosan figyelemmel kísérve lássa a valóságos helyzetet. Az ellenőrzésnek úgy kell jelen lenniea szervezetben, hogy a vezetés számára a megkívánt folyamatosságnak megfelelően hűen tükrözze aszervezeti mozgásokat és változásokat. A vezetői problémamegoldáshoz adjon olyan információkat,amelyek megakadályozzák a helytelen döntéseket, illetve biztosítják az adott szituációban leginkábbmegfelelő elhatározást. Ugyanakkor tájékoztatnia kell döntéseink helyességéről vagy helytelenségérőlis.

Az ellenőrzéssel szemben támasztott követelmények

Az ellenőrzésnek rendszeresnek, folyamatosnak kell lennie, hogy a céloktól, a tervektől történőeltérést a lehető legkorábban állapítsa meg. Tartalmában, formájában, módszereiben a fő feladatokmegvalósítására kell irányulnia. Fel kell tárnia a különböző folyamatok mozgását, az érdekegyeztetéskonfliktusait. A vezetés minden szintjén biztosítania kell a vezető számára a beosztottak helyzetének,tevékenységének folyamatos megismerését, a feladatok végrehajtásának segítését és számonkérését,valamint a vezetés önkontrolját.

Az ellenőrzés:- komplex módon, objektíven tárja fel a helyzet megítéléséhez, a tendenciák felismeréséhez

szükséges tényeket, az okokat és okozati összefüggéseket. Legyen rendszeres, szakszerű,következetes, megelőző és szükség szerint váratlan. Időben derítse fel a hibákat,torzulásokat, segítse elő megismétlődésük elkerülését;

- járuljon hozzá a szervezet tevékenységének a javításához, a helytelen döntésekfeltárásához, ismétlődésük megakadályozásához. Tájékoztassa és a mélyebb összefüggésekfeltárásával segítse a vezetés, irányítás munkáját. Terjedjen ki a szervezet egészére, kísérjefigyelemmel a lehetséges környezeti hatásokat, legyen képes felmérni a szervezetregyakorolt hatásukat és biztosítsa, hogy a szervezet kifejleszthesse adaptálódási készségét;

- építsen a személyes felelősségvállalás, az önellenőrzés szerepére és lehetőségére.

Az ellenőrzést szükségessé teszi, hogy a szervezetek vezetése vissza-, a környezetbe történő ki- éselőretekintéssel folyik. A múlt pontos ismerete nagy segítséget nyújt a ma jelenségei, folyamatai,interakciói megértéséhez. A szervezeti folyamatok ugyanakkor a jövőbe mutatnak, ezért az igazánfontos tényezők időben előremutatnak. Minél szélesebb a vizsgálati kör és távolabbi az előrelátás,annál több az ismeretlen tényező. A döntések kidolgozásánál a prognózisokban különböző mértékbenszámba veszik ezeket az ismeretlen tényezőket.

Az ellenőrzések felosztása

Attól függően, hogy az ellenőrzést végrehajtó szerv hol helyezkedik el és hogyan felel a munkáért,belső és külső ellenőrzésről beszélünk. Belső ellenőrzés mindig szervezeten belül zajlik.

Az ellenőrzést elrendelő közvetlenül irányítja, szervezi, vezeti az ellenőrzöttek munkáját és ígyfelel az ott folyó munkáért. Külső ellenőrzés mindig kívülről hat a szervezetre, és mint külső hatásérvényesül. A külső ellenőrzés speciális megvalósulása a felügyeleti ellenőrzés.

Az ellenőrzés terjedelme szerint megkülönböztethetünk általános és rész- vagy egyedi ellenőrzést.Az általános ellenőrzés az adatok és eredmények egészének az összegezése. Szokás átfogó vagykomplex ellenőrzésnek is nevezni. Ebben az esetben az adott szervezet teljes terjedelme ellenőrzésrekerül. Érthető okokból az általános ellenőrzésnek megvan a maga határa. Egy bizonyos nagyságtólolyan ellenőrző erőket és eszközöket kellene megmozgatni, amely gazdaságtalan, esetleg szükségtelen,és meg sem oldható. Egyedi ellenőrzésekre egyes műveletek, adatok ellenőrzésekor kerül sor. Ezegyrészt témavizsgálatban és célellenőrzésekben nyilvánul meg. A témavizsgálat az egyedi ellenőrzésolyan sajátos formája, amely a szervezeti rendszeren belül egy-egy problémás terület, téma

41

áttekintésére irányul. Az ellenőrzés helye alapján közvetlen és közvetett ellenőrzésről beszélhetünk.Közvetlen ellenőrzést a helyszínen hajtunk végre, míg a közvetettre az információs csatornákonbeérkező adatok, tények elemzése során kerül sor. A közvetlen ellenőrzést helyszíni ellenőrzésként isszokás nevezni. Legnagyobb hatékonysággal a helyszíni ellenőrzés bír, de nem szabad lebecsülni akövetett ellenőrzés szerepét sem. Például az utóbbira sok lehetőség van a szervezeti bürokrácián belül,csak élni kell vele. A közvetlen ellenőrzés időigényes ugyanakkor a legmegfelelőbb eredménytbiztosítja. A különböző vezetési szintek között eltérő módon valósul meg. Közvetlenre elsősorbanszinten belül kerül sor, míg a közvetett ellenőrzést elsősorban a felsőbb szintek alkalmazzák. Minéltöbbszintű a szervezet annál inkább ez kerül alkalmazásra.

A gyakoriság alapján rendszeres és alkalmankénti ellenőrzésekre kerül sor. A szervezeten,rendszeren belül elsősorban a folyamatok állandósága, változékonysága, fontossága, a vezetés igényeihatározzák meg, hogy hogyan alkalmazzák ezeket. Attól függően, hogy a folyó tevékenység melyikszakaszában kerül sor ellenőrzésre, folyamatos vagy folyamat közbeni és utó- vagy végső ellenőrzésrőlbeszélünk. Beszélnek szúrópróbaszerű ellenőrzésről, amikor az ellenőrzött műveleteketvéletlenszerűen választják ki. A mintavételes ellenőrzésnél a megvizsgálandó műveletek kiválasztásasorán céltudatosan a tapasztalatokból indulnak ki olyan módon, hogy a minta nagysága képet adjon azegész folyamatról.

Az ellenőrzési módszerek

A napi munkában leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési módszer: a jelentés. Ennek soránmeghatározott témában és időszakra vonatkoztatva ki-ki számot ad az általa végzett munkáról.Hatékonyságát nagymértékben fokozza, ha meghatározott szempontok alapján történik, és írásosanyagok tanulmányozásával egészítjük ki. Az ellenőrzési módszerek közé vehetjük az interjút, afelmérést, a megfigyelést, a helyszínen történő tájékozódást és a kikérdezést is. Ellenőrzésként isfelfogható a különböző rendezvényeken való részvétel. Hasonló célt szolgálhat a különböző témákbanbekért információs anyagok, tájékoztatók feldolgozása is. Önmagunk munkáját kontrollálja atervezetek, a különböző célkitűzések nyilvános és széleskörű véleményeztetése. Ugyanakkor az összesellenőrzési módszer közül a leghatékonyabb a helyszíni, közvetlen, minél szélesebb körűtapasztalatszerzés.

Az ellenőrzés végrehajtása

Bármely tevékenység ellenőrzéséről is van szó, minél sokoldalúbb a valóságfeltárás, annálmegbízhatóbbak a tapasztalatok. A munka eredményességét növeli az ellenőrzésekre történőfelkészülés.

Ennek során tisztázni kell az ellenőrzés célját, tartalmát, kiterjedtségét, időtartamát, terjedelmét, azellenőrzésben részvevőket: biztosítani kell az ellenőrzésre történő felkészülést, melynek során:

- tanulmányozni kell a témára vonatkozó előírásokat, betartandó normákat, statisztikákat, amár meglévő és kapcsolható jelentéseket;

- egyértelműen meg kell határozni az ellenőrzési ismérveket, azaz azokat a célokat,normákat, amelyekhez az összehasonlítást végezzük;

- az ellenőrzést végzők között célszerű munkamegosztást kell kialakítani;- meg kell határozni az ellenőrzés módszereit, meg kell teremteni az alkalmazás feltételeit,

illetve a módszereket egymással célszerűen össze kell hangolni.

Az ellenőrzéskor a felkészülés során kialakított elképzelés, terv alapján végezzük a munkát.Meghatározott idő, általában fél-, egy év elteltével utóellenőrzést kell végrehajtani annakmegvizsgálására, hogy közben milyen változások zajlottak le a szervezetben.

42

II. MENEDZSMENT IRÁNYZATOK KEZDETEKTŐL NAPJAINKIG

Ebben a fejezetben a vezetői tevékenység hatékonyságát növelni szándékozók útkeresését, ennek„főbb állomásait” tekintjük át, azzal a céllal, hogy bemutassuk azt a fejlődési folyamatot, amely sorána vezetéssel kapcsolatba hozható gyakorlati tudás először vezetési ismeretté, majd az egyre gyarapodóvezetési ismeretek és más tudományágak - vezetésben felhasználható - eredményeinek bevonásával avezetés interdiszciplináris tudománnyá formálódott. Az, hogy két vagy több ember eredményesegyüttes cselekvéséhez valamilyen szintű összehangolásra, (vezénylésre, irányításra) szükség van, máraz ősközösség embere számára nyilvánvalóvá vált. A szükségszerű „vezetési tevékenység” átadhatóvezetési ismeretté válásáról az ókori Egyiptomból vannak első emlékeink. Ettől kezdve időről időrefelbukkannak a vezetéssel kapcsolatos gyakorlati tudás átadható, tanítható formái. Feltehetően azzal aszándékkal, hogy az empirikus tapasztalatokból „leszűrt” közvetlen vezetési és szervezésimódszerekkel segítsék az adott kor – vezetési, igazgatási problémákkal szembekerülő – állami,közigazgatási, egyházi, katonai, stb. vezetőit. Az ugrásszerű fejlődés, egyben a tudománnyáformálódás a műszaki tudományok fejlődésével, a nagyipar kialakulásával, a munkamegosztáskiszélesedésével indul meg.

A vezetéstudomány kezdetben - az európai országokban - a közgazdaságtan keretében, mint azüzemgazdaságtan egyik része alakult ki. Angolszász területen - elsősorban az Egyesült Államokban,(ahol a mi fogalmaink szerinti üzemgazdaságtannak nem voltak hagyományai) - mint önállóvezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságú országokban az első világháborútközvetlenül megelőző időkben már egyetemi, főiskolai diszciplínává vált. Mindez azoknak aszemélyiségeknek köszönhető, akik már a századforduló táján felismerték, hogy az ipari forradalomravaló válaszként létrejött nagy üzleti szervezetek, a nagyipar kifejlődése, az egyre növekvő vállalatiméretek, az egyre bonyolultabb tevékenységi folyamatok elkerülhetetlenül új, egyre fejlettebb vezetésiés szervezési módszereket igényelnek. Legtöbben közülük vállalati szakemberként vagy vezetőkéntközvetlenül szembekerültek szervezetük irányíthatósági, termelékenységi és hatékonyságiproblémáival, és napi teendőik mellett keresni, kutatni kezdték azokat a racionalizálási lehetőségeket,amelyekkel a termelési volumen, de mindenekelőtt a vállalat nyereségessége növelhető. Azok, akikemellett gyakorlati tudásuk és a kísérletekkel igazolt, összegyűjtött gazdag ismeretanyagukrendszerezésével, általánosítható elvek leszűrésével is foglalkozni kezdtek és ezeket átadható,tanítható formába öntötték, ún. 'iskolákat', követendő vezetési-szervezési irányzatokat teremtettek.Abból következően azonban, hogy a (nagy) szervezetek rendkívül összetettek, sokrétű tevékenységetfolytató, bonyolult társadalmi képződmények, az iskolák, ill. az általuk képviselt szervezetelméletiközelítések mindig csak bizonyos nézőpontokra koncentrálnak. Ez érthető is, hiszen lehetetlen egyolyan elemző tanulmány vagy általánosítható és átfogó elmélet kidolgozása, amely az összesszervezeti jellemzőt és alkotórészt, ill. ezek minden kapcsolódását figyelembe veszi. Ez magyarázatulszolgál arra is, miért létezik ilyen nagyszámú különböző, vezetési - szervezési kérdéseket kutató,tanulmányozó ún. szervezetelmélet. Alapvetően mindegyik irányzat felmutat valamilyen tudományosértéket, és nagyon gyakran ma is szolgálja a gyakorlati szervező és vezető munkát.

Az irányzatok egyik része megalapozta a vezetéstudomány kialakulását, másik részük (akésőbbiekben megjelent, ill. a napjainkban is megjelenő kutatási eredmények, újabb irányzatok) pediga folyamatos fejlődését szolgálták és szolgálják.

43

Az így kialakult és folyamatosan fejlődő menedzsmenttudomány tehát az eredményes és hatékonycsoportos tevékenység, az egyéni és szervezeti működés tudománya. Tulajdonképpen az arra vonatkozómódszerek, gyakorlati tapasztalatok és azokból leszűrt elméletek rendszerbe foglalt együttese, hogy azegyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyan érik el a kitűzött célokat (eredményesség) alehető legjobb hatásfokkal (hatékonyság). Alfred Kieser szerint: „ az ember megkeresi a jó, azazbevált gyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt más is megvalósíthassa. S ígymegszületnek a gyakorlati szakembereknek szóló irányelvek.”

A vezetéstudomány (a vezetési gondolkodásmód) fejlődésének áttekintésekor általában négyelkülöníthető szakaszt10 szoktak/lehet megkülönböztetni. Így a fejlődés egy-egy szakaszánaktekinthető:

- a klasszikus vezetési, szervezési iskola,- az emberközpontú - Human Relations - irányzatok,- az integrációs vagy modern irányzatok és- a posztmodern irányzatok.

II.1. A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment

A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési és szervezeti kérdésektudományos igényű megközelítésének kezdetei a XVIII. század végére, XIX. század elejére (pl. A.Smith, Ure, Babbage munkái), a menedzsment markánsabb „tudományosítása” inkább a XIX. századvégére tehető. Ezt az időszakot Richard Scott szerint a „zárt rendszeren belüli racionális cselekvés”11

jellemzi. Az ún. ipari vezetéstudomány megteremtésének kiemelkedő gondolkodói: F. W. Taylor, H.Ford, H. Fayol és M. Weber.

II.1.1. Tudományos menedzsment:

Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus

F.W.Taylor (1856-1915) munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely az Egyesült Államokban avasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésének időszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektormunkaerő-állományát a nagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. Akialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség, és a képzetlen menedzsment jellemző. Taylortevékenysége – amely alapvetően két acélműben zajlik – mai fogalmaink szerint inkább a szervezéskörébe tartozik. Írásai lényegében esettanulmányok:

- Üzemvezetés – 1903;- A tudományos vezetés alapjai – 1905;- A fémek forgácsolásáról – 1905.

A „taylorizmus” – amely egy nagyfokú racionalizálást eredményezett a munkaszervezés területén –inkább követőinek és Taylor tanítványainak rendszerezése és hozzáadott eredményei nyomán alakultki. (Barth, Gillespie, Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, akiknek munkássága a mai napigmeghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). Taylor vezetési-szervezési koncepciójaközéppontjában a munkahelyek ésszerű kialakítása és a munkamódszerek megváltoztatása áll.

10 Ezek összefoglaló elnevezései esetenként, szakírónként eltérnek.11 A vállalaton belüli folyamatok optimalizálása, a belső erőforrások megfelelő elosztása

(hozzárendelés) vezet a sikeres működéshez.

44

Figyelmét elsősorban a munkás-munkagép kapcsolatra koncentrálja és e kapcsolat valamennyiaspektusának meghatározását tűzi ki célul. Feltevése szerint a termelékenység növelése attól függ,hogy sikerül-e a dolgozókat hatékonyabbá tenni, van-e egy legjobb mód/út egy feladat végrehajtására.Meggyőződése, hogy a szervezet hatékonysága növelhető, ha a szellemi és fizikai munkátszétválasztják, azaz a dolgozóknak csak a döntést nem igénylő rutinfeladatokat kell végrehajtaniuk.

A taylorizmus alapelvei:Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását. A munka-tevékenységeket

elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni a tevékenység részleteit és ateljesítményelvárásokat (munkanorma), azaz a tervezést és szervezést a vezetőknek kell magukravállalniuk. (A fizikai és a szellemi munka szétválasztása.)

A munkásokat mindig az adott munkatevékenységre – lehetőleg alkalmassági vizsgálattal – kellkiválasztani, és munkahelyi képzés keretében kell betanítani (kiképezni) a munkavégzésre.Gondoskodni kell a – tudományos alapon történő – továbbfejlesztésükről is.

A munka és a felelősség megosztására és együttes erőfeszítéssel elért harmonikus együttműködésrevan szükség a munkás és a menedzser között. (Megbékélés szükséges a munkások és a vezetés között.)

A taylorizmust az alábbi – a fenti alapelvekre épülő – módszerek jellemzik:- munkaelemzés, a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése (fölösleges mozdulatok

kiiktatása, optimális szerszám kiválasztása, stb.), a munkaelem elvégzési idejének mérése, alegrövidebb elvégzési idő kialakítása, a munkafolyamat racionalizálása, végső soron az emberimunka módszereinek és eredményességének folyamatos fejlesztése a hatékonyság és amegfelelő teljesítménykövetelmények meghatározása érdekében..

- egységesítés, szabványosítás, a szerszámok, készülékek szabványosítása, a műszakimunkanormák, technológiai előírások rögzítése.

- feladat szerinti vezetés, a munkások egyénenként kapják az előre meghatározottmunkafeladatot, bérezésük is egyéni, a feladat elvégzésétől (személyes teljesítményüktől) függ;a speciális (megfelelő bónusz avagy prémium tartalmú) darabbér-rendszer biztosítja amegfelelő ösztönzésüket, ugyanakkor alacsonyan lehet tartani a munkaköltségeket.

- funkcionális vezetési elv alkalmazása. A munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták (funkcionális csoportvezetők), az ún. munkairoda tagjai végzik(technológus, programozó, karbantartó, minőség-ellenőr, termelési diszpécser, stb.);következésképpen a vezetés szakszerűsége növekszik azzal, hogy az erős, közvetlen (szolgálati,irányító) felettest, ún. funkcionális – a munkamódszert meghatározó és felügyelő –szakemberek segítik.

Henry Ford és a „fordizmus”

A taylori munkaszervezés elveinek – és Gilbrecht munkaszervezési módszereinek – egyiklegismertebb gyakorlati felhasználója Henry Ford, akinek adaptáló és továbbfejlesztő szervezőmunkája eredményeként bevezetésre került – a gépkocsik sorozatgyártásánál – a futószalagszerűgyártás. (Az ezzel megvalósított termelés-racionalizálás, a fordizmus az USA-ban jelentősebbé vált,mint a taylorizmus, virágkora az 1950-es 60-as évekre tehető.) Az anyagáramlás szabályozószerepének felismerése lehetővé tette és előtérbe helyezte a termelésprogramozás és afolyamatszervezés kialakítását és alkalmazását is.

45

A Ford által alkalmazott szervezési, vezetési rendszer legfontosabb jellemzői:

- A futószalag bevezetése (tehát a munkadarab mozgatása, a munkás mozgása helyett), melynekkövetkezménye, hogy a munkaintenzitást a szalag sebessége határozza meg.

- Az anyag-, és alkatrész-összetevők számának szűkítése, a termékek széles körűszabványosítása, csereszabatosság.

- A pontos kooperáció létrehozása, a szalag mellett felsorakoztatott munkahelyek kialakítása, arészeire bontott tevékenységek koordinációja úgymond „bele volt programozva” a futószalagosgyártás rendszerébe.12

- A vezetési paternalizmus (8 órás munkaidő, viszonylag magas időbérezés13, szociáliskedvezmények, stb.), hogy a minimális mozdulat- és gondolkodási igényű monoton munkaelviselhető legyen.

II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol

Henri Fayol a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével,hanem a vállalat igazgatási folyamataival, a vállalati vezetés - elsősorban a felső vezetés - kérdéseivelfoglalkozott. Henri Fayol (1841-1925) bányászati főiskolán szerzett oklevelet, s bányákban és akohászati iparban dolgozott. Őt tekinthetjük a vezetéstudomány első, csakugyan tudományoselemzésre, fogalom-meghatározásra építő szerzőjének. "Ipari és általános vezetés" címmel jelent megleghíresebb munkája, amelyet már egy francia bányászati és kohászati konszern vezérigazgatójakénttett közzé 1916-ban. Ebben a munkájában igen részletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshezszükséges képességeket, a vezetés elveit, és a vezetés teendőit.

Fayol definíciója szerint: a vezetés meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítja avállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit.

A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenység-csoportot különít el: a műszaki, akereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat.

Elemzi, hogy a dolgozóknak és a különböző szinteken elhelyezkedő vezetőknek milyenfelkészültséggel kell rendelkezniük (fizikai tulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok,általános kultúráltság, speciális (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési)ismeretek és gyakorlat)). A speciális ismeretek megoszlását vezetési szintenként meghatározza.

A vezetés – máig érvényes – teendőit Fayol a következőkben határozza meg: Tervezni, szervezni,közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni!

- tervezés,A terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kell venni a vállalat erőforrásait, a

folyó műveleteket, és a jövő lehetőségeit. A jó terv egységes, kidolgozott és rugalmas. A tervezéseredményeként születnek meg tehát a szervezet céljai és az azokhoz vezető utak. A célokhoz vezetőtevékenységsorok adnak lehetőséget (pl. nem kielégítő működés esetén) a beavatkozásra is.

12 Henry Ford (1923): „Rendezd a szerszámokat – mint a munkásokat – a megvalósítandó feladatoksorrendjében úgy, hogy az összeszerelés folyamatában az egyes részeknek a lehető legrövidebb utatkelljen megtenniük.”

13 1920-as években forradalminak számító 5$/nap.

46

- szervezés,A szervezés a terv megvalósításához, a vállalat folyamatos működéséhez szükséges feltételek

biztosítása. Ennek legfontosabb összetevői: az emberi, tárgyi tényezők összehangolása a vállalaticélokkal; egységes, hozzáértő irányítás; a cselekvések összehangolása; egyértelmű döntések;megfelelő személyzeti politika; egyértelmű hatáskör kijelölés; a kezdeményező készség ösztönzése;méltányos bér; hibák szankcionálása, fegyelem betartása; egyszemélyi felelős vezetés; ellenőrzés; harca papírmunka ellen.

- közvetlen irányítás (parancsnoklás),A parancsnoklás a szervezet működtetése, az irányítás. A vezető megfelelő hatáskör birtokában –

utasítás vagy parancs formában – kijelöli mit vár el a beosztottaktól. A parancsnokló vezetőnek:ismernie kell a dolgozókat, példát kell mutatnia, a szervezeti felépítést időnként felül kell vizsgálnia,rendszeres vezetői értekezleteket, 'egybehangolást' kell tartania, ösztönöznie kell a tettvágyat, akezdeményezőkészséget. (A minderre alkalmatlan vezetőket el kell távolítani a szervezetből.)

- koordinálás,A koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. A funkciók és a szervezet

arányainak meghatározása, a szervezeti egységek céljainak és tevékenységeinek összehangolása, akiadások és a források összhangjának megteremtése.

- ellenőrzés.Annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek, utasításoknak, elveknek. A

vezető tehát folyamatosan összeveti a célokat és az eredményeket, nem kívánatos eltérés eseténbeavatkozik. Fontos, hogy az ellenőrzés mindig hozzáértő és pártatlan tevékenység legyen.

Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveiről is, amik tulajdonképpen azok a feltételek,amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. (Saját menedzseri sikereit sem személyes kvalitásaira, hanema főbb menedzseri funkciókra általa alkalmazott elvekre vezeti vissza.) Szerinte a sikeresmenedzsernek meg kell értenie a főbb menedzsment funkciókat (tervezés, szervezés, személyes vezetésés kontroll) és azokra az alábbi elveket kell alkalmaznia:

munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja (erőteljesszakosodás) a hatékonyság növelése érdekében,

hatalom - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - a menedzser joga (és egybenhatásköri kötelessége) az utasítás-kiadás a munka elvégzése (elvégeztetése) érdekében,

fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, szervezeti szabályok, megállapodások tiszteletben tartása,egyszemélyi vezetés, egységes utasítások - minden alkalmazott a feladatával kapcsolatosan csak egy

embertől/vezetőtől kapjon instrukciókat, az egy beosztott – több főnök csak konfliktusokhoz,zavarokhoz vezet,

az irányítás egysége - egy projekt - egy menedzser, azaz egyetlen vezető koordináló, irányítótevékenysége biztosíthatja csak a különböző eljárásmódok, politikák elkerülését,

a részérdek alárendelése az általános érdeknek, az alkalmazott érdekei nem kerülhetnek aszervezet, mint egész érdekei fölé,

a dolgozók bérezése - teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások a relatív igazságosságjegyében,

a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel - a beosztottak kapják meg amunkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört (hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké, azaz acentralizáció és decentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat, alkalmazásihatárokat,

a hierarchia - egyértelmű és folytonos legyen a vezetők láncolata, azaz a legfelső vezetőtőlkiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala”,

47

a rend biztosítása - egyértelmű, világos munkaköri leírások, technológiai fegyelem betartatása, azazmindenkinek és mindennek megvan a meghatározott helye a szervezeten belül,

a méltányosság - menedzserek és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak fenn, arögzített szabályokat igazságosan és egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatni,

a munkaerő-állomány stabilitása - törekedni kell a hosszabb távú elkötelezettség kialakítására, afluktuáció (munkaerő-forgalom) magas aránya káros a szervezeti működésre,

a kezdeményezések felkarolása, ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása,a dolgozók egysége - a harmónia (az egyéni-, csoport-, és szervezeti célok egysége,

összehangolása), a közösségi vagy team szellem támogatása.

II.1.3. Bürokratikus menedzsment:

Max Weber és a weberi szervezetfelfogás (strukturalizmus)Max Weber (1864 -1920) német közgazdász és szociológus, aki lényegében Taylor munkásságával

egy időben alkotott, a filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedőgondolkodója is volt. Ő formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott avezetéstudomány fejlődésére. A "Gazdaság és társadalom – A megértő szociológia alapvonalai" címűmunkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máighatóan a szociológiát, és munkájában – egyebek mellett – részletesen foglalkozik a bürokratikusigazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionális uralomgyakorlásával.

Véleménye szerint a bürokrácia, mint ideális szervezettségi alakiság, a lehető legjobb szervezetiforma, amely stabilitásban, fegyelemben és megbízhatóságban felülmúlja a többit. (E nélkül atömegméretű igazgatás megoldhatatlan.) Ez a – nem pejoratív értelmű – bürokrácia a legracionálisabbhatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte, és lényegében a demokratikushatalomgyakorlás kizárólagos formája. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig aformális szervezetkialakítást és szervezeti működést elemző alapmunkaként idézi.

A legális uralom bürokratikus igazgatási formája tehát- a tételesen lefektetett jogra,- a szabályok rendezett világára, azaz racionális szabályokra és irányelvekre,- az elöljáró – e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó – utasítására épül.

A bürokratikus menedzsment alapjellemzői, avagy a bürokrácia működésének – azaz azuralomgyakorlásnak – az alapkategóriái a következők:

a munkamegosztás – s az ebből származó illetékesség,a szabályozottság – az eljárási szabályok, az ügyviteli, hivatali fegyelem,a hivatali hierarchia, hatalmi struktúra – pontos, szigorúan rögzített alá- és fölérendeltség valósul

meg, a kontrollt ellenőrző és felügyeleti szervek biztosítják, a fellebbviteli rendszerben minden szintenfellebbezési és panasztételi jog illeti meg a beosztottat,

írásbeliség – az aktaszerűség, az egyedi tagok közötti írásbeli kommunikáció a feladatok egyöntetűvégzését, az ügymenet folytonosságát, az intézkedések ellenőrizhetőségét biztosítja,

szakmai hozzáértés – kompetencia elvű kinevezés (alapja szakmai szakképzettség, diploma),előrejutás, életre szóló karrier-elkötelezettség (szolgálati időn, teljesítményen alapuló előléptetésirendszer),

személyiségtől való függetlenség, tárgyilagosság ('arctalanság') – pártatlan, személyes érzelmeket,részrehajló megfontolásokat száműző ügykezelés.

48

Az előbbi jellemzőkből származó – elsősorban a hatékonyságban és következetességbenmegmutatkozó – előnyöket érdemes megfontolni a vezetőknek szervezetük strukturálása során. Azelőnyök mellett várható hátrányok viszont azt sugallják, hogy a weberi szervezet gazdaságiszervezetként csak stabil piaci viszonyok és lassú tudományos-technikai fejlődés esetén (és eznapjainkban messze nem igaz!) lehet racionális. Ugyanakkor (napjaink gyors környezeti változásaiközött is) tévesnek ítélhető azon elképzelés, hogy minden bürokratikus irányítású szervezetgazdaságtalan és nem termel profitot Az ún. bürokratikus menedzsment gazdasági szervezetekben isszéles körben kerül hatékony felhasználásra.

Hol a leghatékonyabb? Pl. ott, ahol- a fogyasztói igények ismertek és nem valószínű, hogy változnak;- nagy tömegű információt kell feldolgozni, és sikerült találni hatékony módszert a feldolgozásra

(pl. bankok, biztosítók, adóhatóság);- a technológia rutin jellegű és állandó, így az alkalmazottak könnyen betaníthatók (pl. Pizza

Hut, McDonald's, Burger King, stb.);- sok az alkalmazott, akik azonban egymással szorosan és pontosan együttműködve, standard

szolgáltatást nyújtanak, vagy terméket állítanak elő (pl. Posta, TNT Express, stb.).

Összefoglalóan elmondható, hogy a hagyományos menedzsment mindhárom ága -tudományos, adminisztratív, bürokratikus - közelítésükben a szervezetek formális aspektusairahelyezik a hangsúlyt. A tradicionális irányzat képviselőit a szervezet egységei, a feladatok és astrukturális elemek közötti formális viszonyok érdeklik elsősorban. Hangsúlyozzák amunkamegosztást, a hierarchikus hatalmi struktúrát, a szabályzatok és szabályok alkalmazását, és agazdasági eredményt maximalizáló döntéseket. Ezzel párhuzamosan valamelyest háttérbe szorulnak azemberi aspektusok, a figyelem középpontjában a puszta teljesítmény áll, amelyet szabályzatokhoz,normákhoz viszonyítva mérnek. Emellett azonban a munkahely biztonsága, a karrier/előmenetelkérdése és a munkások vezetőik szeszélyeitől való védelme is fontos részét képezik a hagyományosmenedzsment elméletnek. Képviselői azonban nem ismerték fel az alkalmazottak közötti munkahelyiinformális vagy társadalmi viszonyokat, a Taylor által kidolgozott ösztönző rendszer is kizárólaganyagi jellegű juttatásokat tartalmaz.

Fontos különbség a hagyományos menedzsment három ága között, hogy a szervezet más-másrészét hangsúlyozzák:

Taylor – idő- és mozgástanulmányok14 segítségével – a munkásokat vizsgálja, illetve azt, hogyhogyan lehetne növelni munkájuk termelékenységét.

Fayol a menedzserek részére dolgozott ki követendő elveket, hangsúlyozva a strukturáltdöntéshozatalt, a feladatok pontos meghatározását és a célok elérését.

Weber a hatalom, a felelősség, a szabályok és szabályozások pontos felvázolásával annak aracionális tervét dolgozta ki, hogy hogyan kellene egy egész szervezetnek működnie.

14 Taylor idő- és mozgástanulmányai, a wéberi “világos szervezeti struktúra által teremtett rend”elmélet alátámasztásaként is kezelhetők.

49

II.2. Az emberközpontú irányzatok - Human Relations

Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyesvállalkozók már az iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX. századelején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban azún. Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseketalkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkáik igen széles köre sorolható be ebbe aneoklasszikusnak is nevezett irányzatba. Az 1920-30-as években kialakuló fogyasztó-orientáltabbtársadalom, a világválság jelei, F. D. Roosevelt által meghirdetett New Deal – benne atársadalombiztosítási adminisztráció kiépítése –, a szakszervezetek megerősödése egyre inkábbelodázhatatlan változásokat követel a vezetéssel, a vezetés munkastílusával szemben. Eredmény: amenedzserek kezdenek odafigyelni a menedzsment emberi aspektusaira is. A kialakult irányzatokképviselői feladatuknak érezték a modern nagyipar menedzsereinek segítését a szervezetek emberitényezőinek kezelésében. Ez határozta meg kutatásaik, kísérleteik új irányait, munkájukat az újpszichológiai és szociológiai tudományos eredmények is segítették.

R. Scott szerint ezt az időszakot „a zárt rendszeren belüli társadalmi cselekvés”15 jellemzi.

II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment

Hugo Münsterberg már 1914-ben az emberi magatartás tudományos vizsgálatának fontosságáthangsúlyozza „Pszichológia és ipari hatékonyság” c. könyvében. A munkások individuális pszichikaijellemzőinek kísérleteken, teszteljárásokon keresztüli megismerése (alkalmassági vizsgálatok!16)megkönnyíti az emberek kiválasztását, betanítását, motivációik és ellenmotivációik megismerésepedig, a teljesítménynövelés „eszköztárát” adhatja a menedzsment kezébe.

Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainakelemzésében és tudományos legitimációjában Elton Mayo (1880-1949) munkássága volt úttörő. Mayo– a későbbi munkatársai (Fritz Roethlisberger, William Dickson) által már 1924-ben megkezdett –Hawthorne-i kísérletek17 során (1927-32), a Western Electric Company Chichago-i telepén amunkakörülmények (megvilágítás erőssége, munkanap és pihenő idő hossza, fizetési rendszer) hatásaitvizsgálta a munkateljesítményre. E kísérletek vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltöttjelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. (Megkell jegyezni, hogy ez az első világháború utáni Amerikában történt, amikor nagyon sok nő vállaltelőször munkát, s munkavállalásukat nem kizárólag anyagi elvárások vezérelték. Munkájukat többnektekintették puszta megélhetési eszköznél, a társaság, a kapcsolatok legalább ilyen fontosak voltakszándékaikban.)

Mayo – kísérletei befejeztével – a várakozásokkal ellentétes, igen sajátos eredményre jutott: atermelékenység a javított feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnőtt)szinten maradt akkor is, amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították18.

15 Társadalmi állásfoglalás, csoportdinamikai tényezők, egyéni viselkedésminták és értékítéletbefolyásolják már a célkitűzéstől kezdve a szervezeti működést.

16 Ennek jelentősége már a taylorizmus elvei között is szerepelt, a pszichotechnika bizonyos módona taylorizmus folytatása volt a pszichológia eszközével.

17 A kísérletek részletes leírását és kritikáját lásd pl. Alfred Kieser: Szervezetelméletek. 135-146.p.vagy Vezetés-Szervezés I. (BKE AULA kiadó) 34-35.p.

18 Pl. a munkahely megvilágítása és a munkateljesítmény közötti összefüggést nem tudtákkimutatni, amiért valószínüleg pszichikai zavaró tényezők tehetők felelőssé.

50

Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-effektusnak. Ennek magyarázataként egyértelművé vált,hogy a termelékenység növekedését – az eredeti elképzelés helyett, ill. mellett – olyan tényezőkhatározzák meg, mint a – kísérlet során – javuló közhangulat, a menedzsment kiemelt odafigyelése, adolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetőkkel való kapcsolat javulása, amunkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való igazodás, stb. Az alkalmazottakmunkahelyi magatartása tehát nem egyszerű ok-okozati összefüggések eredménye, hanem különbözőtényezők komplex együttese által meghatározott, azaz az emberek munkateljesítményét lélektani ésszociológiai tényezők alapvetően befolyásolják. Az ember olyan társas lény, aki jobb szociálislégkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiai alárendeltségnem fér össze. A munkahelyen sajátos kis informális, társadalmi csoportok léteznek, amelyekneksajátos céljaik és normáik vannak, s amelyek informális vezetőkkel és kapcsolatstruktúrával(szociometriával) rendelkeznek, s így e kiscsoportok attitűdje befolyásolja az emberek (a tagok)teljesítményét. Következésképpen a hatékonyságra törekvő vezetőnek mindig foglalkoznia kell abeosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogyfeltárja, megértse az egyes egyén hajtóerőit, motivációit, speciális szükségleteit és elégedettségénekforrását.

Ezen irányzat szerint a vezető a demokratikus vezetési munkastílussal érheti el a legjobberedményeket, alapvető feladatává válik a jó munkahelyi légkör megteremtése.

Az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok a 30-as évek válsága és a II. világháborúután új lendületet vettek. Kiváló szakemberek (pszichológusok, szociológusok, szociál-pszichológusokés mások), az ún. magatartástudományi iskola képviselői tették le eredményeiket amenedzsmenttudomány asztalára, úgymint Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, PhilipSelznick, Herbert Simon, Douglas Mc Gregor, stb. Hatásukra a munkáról egyre inkább úgy vélekedetta társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanemegyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. (A vezetéselmélet korai elképzeléseibenaz emberi teljesítmény ösztönzésének, a motivációnak egyetlen eszközeként a pénz szerepelt. Emegközelítésekben a munkát az átlagmunkás számára nem túl vonzónak tekintették, ahol ateljesítményre sarkalás eszköze a pénz mellett a szigorú felügyelet és az ellenőrzés. Hozzá kell tenni,hogy e modell elvei meghatározott esetekben - pl. visszataszító munkakörülmények, monoton munka,stb - máig érvényesnek tekinthetők.)

Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos – a pénz és a szigorú ellenőrzés meghatározóösztönző erejét hangsúlyozó – taylori 'motivációs modell' nem megfelelő és nem elegendő amenedzsment számára. Felismerték, hogy az alkalmazottak részvételének bátorítása, javaslattételeikkérése és felhasználása, bevonásuk a problémamegoldásba, érzelmeik számbavétele, stb. csökkenthetia szükséges változtatással szembeni ellenérzésüket, erősíti együttműködésüket, szervezetilojalitásukat. A hagyományos motivációs modellt tehát egyre inkább az emberi viselkedéststrukturáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel.

A legismertebb ilyen motivációs modell Abraham Maslow által az 1950-es években kidolgozottszükségletek hierarchiája elmélet, amely szerint az ember egyre többet akar („folytonosan kívánólény”), és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Ezek az emberi szükségletek hierarchikusformában (öt hierarchia szint) szerveződnek. Amikor egy szükségletszint kielégítést nyer, elvesztimotiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.19

19 Részletesebben lásd később: Motivációs elméletek fejezet.

51

Amennyiben a vezetők képesek megállapítani, hogy beosztottjaik a szükségletek hierarchiájábanmilyen szinten állnak, azaz mely szükségletei nincsenek kielégítve, akkor lehetőségük van megtalálnia motiváció legjobb módját.

II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése

Egy kialakulóban lévő új tudományág, a szervezeti magatartástudomány (Organizational Behavior)célként az egyén-, csoport- és szervezeti szintű magatartás vizsgálatát jelölte meg a szervezeti létfeltételei között. Kurt Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyesemberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturálistényezők határozzák meg.

Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezőt acsoport és kulturális normák jelentik. Az egyének magatartását tehát a "társadalmi mező" alapvetőenmeghatározza, így a vezetési problémák kezelése nem képzelhető el az informális közeg (pl. a csoport)figyelembevétele nélkül. Más kutatásaiban az egyének magatartásváltozásait vizsgálva kimutatta, hogya magatartásváltozás annál valószínűbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre ésnem az egyén belátására, felvilágosítására alapozódik. Lewin kutatásai a vezetői munkastílus20 és acsoport magatartásának, teljesítményének összefüggéseire is kiterjedtek.

Chester Barnard – gyakorló vezetőként írt, „A vezető feladatai” című munkájában – a szervezetet(a klasszikus iskola mechanikus, formális szervezetfelfogásán21 túllépve) szociális, társas rendszernektekinti, ahol a szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak stb.) tudatosan koordináltcselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létrea kívánatos működés. Ezért fontos, hogy a vezető – elsődleges feladata (a szervezet közös céljainakkialakítása és menedzselése) mellett – aktívan alakítsa az informális kapcsolatokat is, ébressze felbeosztottaiban a lelkesedést. A szervezet működése és léte tehát olyan tényezőkön múlik, mint a tagokszervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció.(Barnard felfogásában tehát a szervezet cselekvések rendszere, így az emberek is a szervezet külsőkörnyezetének részei, mint pl. a gépek, épületek, vagy a jogrendszer. Következésképpen a szervezetekképesek fennmaradni és identitásukat megőrizni, annak ellenére, hogy a szervezetben cselekvőegyének folyamatosan cserélődnek. Pl. egy egyetem vagy főiskola, mint a tanulás, tanítás és kutatásrendszere fennmarad a diákok és a tanárok állandó fluktuációja mellett is. )

Philip Selznick – Barnardéhoz hasonló – elmélete szerint, a vezetés akkor emelkedhet ahatékonyság szűken vett kérdései (alapvető célok rögzítése és a szükséges erőforrások rendelkezésreállása) fölé, ha

- meghatározza az intézmény alapvető céljait („misszió”) és- megteremti azt a társadalmi szervezetet, amely képes a misszió betöltésére.

Herbert Simon Nobel-díjas teoretikus az emberi döntéshozatal folyamatát vizsgálta, radikáliskritikáját adva a "homo oeconomicus" klasszikus közgazdasági felfogásának.

20 Lásd később: A vezetési stílus fejezet.21 Szervezet = munkás-munkagép strukturált rendszere.

52

Simon korlátozottan racionális22 döntési teóriája (magatartástudományi döntéselméletnek isnevezik) szerint a döntéshozók általában nincsenek teljes információ birtokában ésinformációfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott. Ezért vagy úgy követik a megelégedésre törekvéselvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített (modellezett) világban, vagy pedig úgy,hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. A döntés kimenetele tehát nemaz objektív tények által kiadott optimum lesz, hanem a döntéshozó elvárása, észlelései – azaz avilágnak a döntéshozó általi leképezése – alapján kielégítőnek talált eredmény. A szervezet a magaeszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit, döntési magatartását az optimumot jobbanmegközelítő irányba módosítani. A szervezeti rutinok, a szervezet által összegyűjtött és strukturáltinformációk, a begyakorolt algoritmusok összességében nagyobb fokú racionalitásra teszik képessé azembert.

Douglas McGregor az, aki két alternatív útját írta le annak, ahogyan a vezető értelmezheti amunkavégző embert a szervezeten belül, és megállapítja, hogy a vezető viselkedését nagybanbefolyásolni fogja az, miként vélekedik az emberi természetekről. "X" és "Y" elméletébentulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations 'vezetési modell' alapjellemzőit, a két modellmunkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlítja össze.

X beállítottságú vezető Y beállítottságú vezető1. Az átlagos alkalmazott nem szereti a

munkát, s amennyire csak lehet, kerüli.2. A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni,

dirigálni, és szorosan ellenőrizni kell, hogyerőfeszítést tegyen a szervezeti célért.

3. Legtöbb alkalmazott messze elkerüli afelelősségvállalást.

4. A legtöbb alkalmazottban kevés azambíció, állásuk biztonsága fontosabb, mintbármi más.

1. Az embernek a fizikai és szellemierőfeszítés olyan természetes, mint a játék vagya pihenés.

2. A legtöbb ember előnybe részesíti azönirányítást és az önkontrollt.

3. Az emberek megtanulják elfogadni, sőtkeresni a felelősséget, ha bátorítják erre.

4. Az emberek szívesen vesznek részt aprobléma-megoldásokban, találékonyak,kreatívak.

A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egyvezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre reagálva), vagy demokratikus, ill. részvételi elvű (azY feltételezéssel élve) vezetést valósít meg. McGregor a taylori iskola racionalista felfogásával (X)szembeszállva állítja, hogy a valóságban a tekintély23 csak egyike a társadalmi befolyás és ellenőrzéssokféle módjának.

Összefoglalva az emberközpontú irányzatok (elméletek) mondanivalóját, azt látjuk, hogy amunkacsoportok, a menedzser beállítódása, magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottakemberi és társadalmi szükségletei (emberi kapcsolatok) fontosságát, és a szervezet társadalmikörnyezetének az elvégzett munka mennyiségére és minőségére való hatását hangsúlyozzák.

22 Az egyén szándéka szerint racionálisan cselekszik, de az információfelvétel és feldolgozáskognitív korlátai megakadályozzák abban, hogy objektív értelemben racionális döntést hozzon. Ennekokai: a tudás és az ismeretek tökéletlen volta, a jövőbeli események értékelésének nehézségei, adöntési alternatívák korlátozott kiválasztási lehetősége, stb.

23 A tekintély a hagyományos szervezetelmélet elsődleges alapfeltevése. LétjogosultságátMcGregor sem tagadja, de..

53

Alapvető feltevéseket fogalmaznak meg:1. az alkalmazottakat elsősorban szociális szükségleteik motiválják, és identitásérzést nyernek

egymással való kapcsolataikból,2. a munkások érzékenyebben reagálnak a társaik felől jövő szociális, társadalmi erőkre

(csoporthatás), igényekre, mint a menedzsment pénzbeli ösztönzőire, szabályaira és szabályzataira,3. a munkások azoknak a vezetőknek az utasításaira reagálnak pozitívan, akik segítik őket igényeik,

szükségleteik kielégítésében.4. a beosztottak többnyire teljesítik a magas teljesítményelvárásokat, ha azt várják tőlük24, és ha

ehhez kellő támogatást kapnak (továbbképzés, nagyobb önállóság, stb.

(Ezek a feltevések nem mindig bizonyulnak igaznak, hiszen pl. a menedzserek jó kommunikációskészsége nem feltétlenül termelékenységnövelő, míg a pénzbeli ösztönzők – Taylor hiténekmegfelelően – rendkívül fontosak.)

II.3. Integrációs törekvések. – Modern irányzat

A Klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig azemberi oldal szerepét hangsúlyozza, s mindkét megközelítés – amint láttuk – a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnek tekinti. Ugyan amagatartástudományi döntéselmélet foglalkozik a szervezetet érintő, szervezeten “kívüli” döntésekkel,de ezek olyan egyéni döntések, amelyek a szervezethez való csatlakozásról szólnak. (Részvételről és aszervezet fennmaradásához való hozzájárulásról szóló döntések.) Az integrációs törekvések alattazokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai,illetve emberi megközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyíltrendszereknek értelmezik. R. Scott elnevezésével “nyílt rendszer – racionális szereplőkkel”.

II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment

A második világháború utáni korszakot a menedzsment tanok egyre nagyobb sokszínűségejellemzi. E sokszínűségen belül az egyik legjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált,matematikai irányzatai jelentik: a brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikai problémákrakifejlesztett operációkutatás, a kibernetikai (rendszerirányítási), rendszerelméleti irányzatok,amelyeket mint rendszerelméleti megközelítést foglalhatunk össze. A rendszerelméleti megközelítésúgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan alrendszerekből álló szervezett rendszert, amelynek vannakinputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási folyamatokkal (technológia) ésoutputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közöttivisszacsatolás (információk), amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzéseknyomán szükséges beavatkozást. A menedzsment feladata - a rendszer egységének ésszervezettségének fenntartása érdekében a transzformációs (átalakítási) folyamatok segítése, arendszer helyzetének és teljesítményének folyamatos értékelése pénzügyi, termelési, piacielemzésekkel. A vezetés ehhez és döntései megalapozásához kvantitatív technikákat használhat,hiszen éppen ez az – elsősorban gazdasági kritériumokon alapuló – új vezetési irányzat elterjedéseigényelte és tette lehetővé a számítógépek, a matematikai modellek – döntéstámogató, termelés-szervezési programozási módszerek – alkalmazását.

24 Ez a vezetés önmegvalósító próféciája.

54

II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés

Az 1960-as '70-es években kialakuló kontingencia (szituáció) elmélet szerint a vezetőimagatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg (kontingencia =feltételes kapcsolat). Mivel egységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételekkezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni, ésrugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie. A bizonytalansági változók (pl. a külső környezet, atechnológia, a szervezet mérete, a személyzet, stb.) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával amenedzser döntsön arról, hogy melyik menedzsmentközelítést (milyen vezetési módszereket éselveket) vagy azok milyen kombinációját választja/alkalmazza a megoldáshoz. (Ugyanis, ami az egyikhelyzetben a legjobb, nem biztos, hogy egy másikban is az lehet.)

Az irányzat képviselőinek véleménye szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogyan tudjaszervezeti-vezetési struktúráját, ezen belül stratégiáját és a szervezeti tagok magatartását, a környezet,a környezeti feltételrendszer változásainak megfelelően alakítani.

A siker titka tehát az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása. Pl. a külsőkörnyezet meghatározó szerepét hangsúlyozva, Burns és Stalker szerint alapvetően két különbözőszervezetet lehet megkülönböztetni:

Az egyik a mechanikus típusú szervezet (stabil környezetnek megfelelő), amelynek jellemzői:- a munkafeladatok világos meghatározása, behatárolása, változatlansága,- az ellenőrzés, hatáskör és kommunikáció hierarchikusan strukturált, a kommunikációt

vertikális, felülről érkező instrukciók jellemzik,- a lojalitás és engedelmesség alapvető elvárás, fontos az identifikáció, a feladattal, a szervezettel

való azonosulás.

A másik az organikus szervezet (nem stabil, bizonytalan környezetnek megfelelő), amelynekjellemzői:

- a munkafeladatok szorosan egymáshoz kapcsolódnak, azokat folyamatosan módosítják aszervezet tagjai,

- az ellenőrzés, a hatáskör, a kommunikáció (amely vertikális és horizontális is) hálózatiformájú,

- a feladat elvégzése, a hozzáértés fontosabb, mint a lojalitás vagy az engedelmesség,- fontos a külső környezet hozzáértő kezelése (input és output kapcsolatok).

A két szervezet vezetése is alapvetően különbözik:

Az elsőt a centralizált, paternalisztikus vezetés, a stabil foglalkoztatás, az előreléptetés jellemzi;a másikat a demokratikus vezetés, a beosztottak bevonása a döntésbe, az egyéni döntéshozatal ésfelelősség, az előre meghatározott karrier, gyors előre jutás, a rövid távú foglalkoztatás.

A kontingencia elméletnek vannak olyan irányzatai is, amelyek a bizonytalansági változók közül aszervezet nagyságát és/vagy a technológiát tekintik a szervezeti struktúrát leginkább meghatározótényezőknek. Ez az elméleti vonulat (ezek az integrációs közelítések) az emberi, vezetői döntéseket,mint a szervezeti stratégia meghatározó elemét vizsgálják, amely stratégiában a környezet és aszervezet közötti kapcsolat meghatározó. A szervezet- és vezetéskutatás tehát – ezen elméletekfelfogása szerint – a stratégia kialakulásának folyamat-elemzését jelenti.

55

II.3.3. Egyéb közelítések.

a.) Vannak olyan teóriák, amelyek az erőforrásoktól való függést hangsúlyozzák, s a szervezetstruktúráját valamely – elsősorban külső – aktor szerepével hozzák összefüggésbe. Ilyenek aktoroklehetnek: a tulajdonosok, a szállítók, a vevők, vagy más piaci, környezeti szereplők. Minél erősebb afüggés, annál korlátozottabb a szervezet önállósága a döntésekben, így e döntéseket egyrecentralizáltabban hozza meg. Az erőforrások (a pénz, a munkaerő, az információ, a termékek,szolgáltatások) megszerzésének korlátozottsága, nehézsége hatalmi-függési viszonyt eredményez, amimind a külső környezet, mind a szervezet egységei vonatkozásában igaz. A függés befolyásolja aszervezet jellemzőit és a szervezetközi kapcsolatokat is.

b.) Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményi környezete – amelyben azállamnak meghatározó szerepe van – valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el aszervezetektől, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb azállam, illetve minél erősebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanakegymáshoz és az államhoz. (Institucionalista, azaz intézményi közgazdaságtani elméletekhez soroljáka tulajdonjogok elméletét, az ügynökelméletet, mint szerződéselméleti szervezetkoncepciót, és atranzakciós költségek elméletét is. Ezekkel tananyagunkban nem foglalkozunk.25)

c.) A szervezeti tipológián és a szervezeti kultúrán keresztüli elméleti megközelítések hívei ésa követői olyan szervezeti alapformációkat különítenek el, amelyek részint a környezet jellemzőivel, atechnológiával, a szervezet nagyságával függnek össze, részint belső "mozgató erőikben", ideológiai,szervezeti életmódbeli kultúrájukban különböznek. Ide sorolható, pl. Henry Mintzberg egyikszervezet-tipológiája, amelyben öt szervezeti alapkonfigurációt vázol fel (gépi bürokrácia, divízionálisforma, szakmai vagy szakértői bürokrácia, egyszerű struktúra, és az adhocrácia), és ezekhez köthető ötszervezeti "mozgató erőt" azonosít (irányítás, hatékonyság, szakszerűség, koncentráció és tanulás).

A szervezeti konfiguráció tehát itt több mint struktúra, egyben szervezeti kultúrát is jelent. (Pl. gépibürokrácia típusú szervezetek a hatóságok, közüzemi vállalatok, ahol erős munkamegosztással éskoordinációval zömében standardizálható rutinfeladatokat kell végrehajtani. A szakértői bürokrácia„operatív magja” a magasan kvalifikált munkatársakból, szakértőkből áll, példái egyetemek, kórházak,kutatóintézetek. Az adhokrácia innovációs célzatú projektekre koncentrál, pl. tanácsadó cégek, high-tech vállalatok. )

A modern irányzat egyéb közelítéseihez (a szervezeti kultúrán keresztüli megközelítéshez), de márR. Scott „nyitott rendszer - társadalmi szereplőkkel” elnevezésű időszakának (1970-) irányzataihozsorolják:

- William Ouchi, valamint- Thomas J. Peters és Robert H. Waterman munkásságát.

25 A felsoroltakról részletesen olvashat AlfredKieser: Szervezetelméletek c. könyvében. (251-313.p.)

56

William Ouchi és a Z - elmélet

A szervezeti kultúrán keresztüli megközelítés egyik kiemelhető felfogása William Ouchi nevéhezfűződik. Ouchi az 1980-as évek elején kezdte népszerűsíteni saját kutatása eredményeit26, amelyeketaz ún. „Z” elméletében foglalt össze. Kutatásában a „nyugati” (amerikai) és a japánmenedzsmentmódszerek és –gyakorlat különbségeit vizsgálta. Megfigyelései alapján olyan rugalmasvezetési magatartást javasol a sikerre és a versenyképesség megőrzésére „éhes” menedzsmentszámára, amely hatékonyan egyesíti a japán és az amerikai „vezetési modell” erősségeit, de emellettnem feltétlenül a profitmaximumot, hanem a társadalmi célkitűzések megvalósítását tartja elsődlegescélnak.

A „Z” elmélet hangsúlyozott elemei:

- hosszabb távú (tartós) foglalkoztatás27 és gondoskodás az alkalmazottakról,- a személyzetfejlesztés rotációs („többszakmás” előmeneteli) rendszerének alkalmazása a

káderfejlesztésben, minősítésen alapuló lassúbb előléptetés,- kollektív részvételen alapuló (participatív), konszenzuális döntéshozatal, de egyéni végső

felelősség mellett,- kölcsönös bizalom, összehangoltság, együttműködés, azaz a személyes kapcsolatok

elsődlegessége a bürokratikus koordináció helyett (következmény: erős szinergiahatás28

érvényesül),- a kontrollmechanizmusok kialakításánál közbenső megoldásra kell törekedni. Együtt, egymást

kiegészítve és egyensúlyban jelenjenek meg az explicit (egyértelmű, és világos, objektív ésracionális) és az implicit (hallgatólagos, szubjektív) elemek az ellenőrzési folyamatokban.

- A szervezetben ténylegesen megvalósuló kontroll a piaci, a bürokratikus és a klánkontrollmechanizmusok kapcsolataként alakul ki, arányuk a tevékenység jellemzőinekfüggvénye.

- A vezetés minősége az üzleti siker titka

A Thomas J. Peters és Robert H. Waterman által, az 1980-as évek közepén megfogalmazottgondolat, miszerint „A vezetés kiválósága = üzleti siker” szintén egy – a vállalat kultúrájáhozkapcsolódó – újszerű felfogása a vezetés „tudományának”. Sikeres vállalatok menedzsmentjétvizsgálva azt tapasztalták, ill. arra a következtetésre jutottak, hogy azonosíthatók olyan sajátostulajdonságok, amelyek a kiváló vállalatokra (és vezetőikre) jellemzőek.

26 Ebben az időszakban már a japán szervezetek üzleti sikerei világszerte feltűnést keltettek, ésfelkeltették a szervezet- és vezetéskutatók figyelmét is. Japán és más távol-keleti ‘siker-országok’(Taivan, Hong-Kong, Szingapúr, Dél-Korea) hatására a vállalati (értékeket hordozó) kultúra, asikergyártás új vezetői titkaként, iskolateremtővé vált.

27 Az eredeti “japán típusú”, ún. életre szóló foglalkoztatás megvalósítása természetesen irreáliscélkitűzés lenne, de az állásbiztonság érzete és a kellő gondoskodás az elkötelezett-séget erősíti,következésképpen tartósan magasabb munkateljesítmény realizálódik.

28 Szinergia:két vagy több ember (egység) együttműködve többet érhet el, mint külön-külön.

57

Szerintük a kiválóság (legfontosabb) nyolc jellemzője:

A cselekvés elsőbbsége Rugalmas (gyors cselekvésre kész, a „próbáld meg, csináld meg” alapelvreépülő), kísérletező szervezetre van szükség, amely informális és nyitott kommunikációs hálózatkéntműködik. A „kísérletezés”-nek a szervezeti tanulást kell szolgálnia. („Tanulj a próbálkozásokból!”) Adhoc jellegű problémafeltáró és -megoldó teamek (módszerek) alkalmazása a jellemző, azaz egy adottfontos probléma megoldására mindig a megfelelő emberekből29 álló rögtönzött ’feladatcsoportot’ kellösszehozni. A vállalat kreatív képességének („intelligenciájának”) kihasználása és fejlesztése a sikeregyik forrása.

Szoros kapcsolat a vevőkkel A vállalat célkitűzéseinek egyik sarkalatos pontja az, hogy mindig avevőnek nyújtandó értékre kell koncentrálni a piaci siker érdekében. Ehhez szoros kapcsolatot kellkiépíteni velük, és ezt megőrizve tanulni tőlük, azaz azoktól a vevőktől, akiket kiszolgálnak.

A vevőközpontúság szinte mindig minőségközpontúsággal jár együtt. (Kiváló termék és a vevőmegkülönböztetett minőségi kiszolgálása.)

Önállóság és vállalkozó-szellem A kiváló vállalatok innovatív képességük megőrzésére,fejlesztésére törekednek, kis létszámú, lázasan tevékenykedő, újító ún. „zseniműhelyeket” tartanakfenn. Az ún. „termékhősök”30 mögött álló rendszerek biztosítják azt a (vállalati kultúrán belüli)értékrendszert, amely bátorítja az ötleteket, a versengést, a szabad kísérletezést, a kötetlenkommunikációt, és elfogadja a kudarcot is.

Az emberi tényezőre alapozott termelékenység A kiválók vállalatfilozófiájában állandó éskövetkezetes vezérelv: az egyénnel szemben megnyilvánuló „felnőtt” szemlélet, azaz a tisztelet ésbizalom. Emellett az emberi tényező és a termelékenység szétválaszthatatlanságának felismerése, a jóteljesítmény kiemelkedő megbecsülése vezet az átlagalkalmazott elkötelezettségéhez ésidentifikációjához.

Maradj a kaptafánál Csak olyan üzleti vállalkozásokba fogj, amely valamilyen értelemben avállalat alapvető szakértelmére, erősségére támaszkodhat.31 A kiváló vállalatok nem változtatják megaz anyavállalat karakterét. „Kis halakra” irányuló akvizícióikat is úgy vezetik le, hogy az új „üzletierő” természetes csatornákon áramoljon be (diffúzió) a nagyvállalat vérkeringésébe.

Élő értékrendek Az alkalmazottak „lelkesítése”, az informális kommunikáció biztosítása, azemberek segítése abban, hogy munkájukat „közös ügy”-nek tekintsék a menedzsment egyikalapfeladata. Egy szervezet alapvető filozófiája (értékrendszere = szelleme, hajtóereje) fontosabbmeghatározója a sikernek, mint a technológiai vagy gazdasági ereje. Az emberek hite a vállalaticélokban, és hűségük ennek szolgálatába állítva nélkülözhetetlen tényező. Az értékhez valókötődéshez (hűség) alapvető meggyőződésekre van szükség, és ez jellemzi is a kiváló vállalatokat.

Ilyen „meggyőződések”, pl.:- ők a legjobbak,- a siker, a gazdasági növekedés és nyereség csak csúcsszínvonalú minőséggel és kiszolgálással

érhető el,- ehhez nagyon fontos az ember, mint egyén tevékenysége, újító szelleme, precizitása (tökéletes

’aprómunka’)

29 A “megfelelő ember” bárkit, akár nagyon elfoglalt felső vezetőt is jelenthet. Adott eset-ben nekiis meg kell találni a módját, hogy foglalkozzon a problémával, ha szükség van rá.

30 “Tapasztalataim szerint a megvalósult eredmények mögött mindig egy olyan fanatikus emberállt, aki a feladatát afféle küldetésnek tekintette.” (Peter Druker)

31 “Soha ne szállj be, olyan üzletbe, amelyhez nem értesz!”

58

Egyszerű forma, kisszámú központi stáb Mivel az emberi természet alapkövetelménye, hogy adolgokat minél egyszerűbben kezelje, a vállalatoknak meg kell találni ehhez az alapvető egyszerűségretörekvő szervezeti formát. A központi irányító stáb32 szűkítése, termékdivíziók, feladatcsoportok,vállalkozói központok kialakítása, a divíziók közötti munkaerő és profil mozgás megvalósítása eztszolgálja.

Szigorú és engedékeny vezetés E stílus a központi vezetés, szigorú kontroll és a maximális fokúegyéni önállóság (vállalkozó, újító szellem) követelményeit igyekszik összehangolni. A kiválóvállalatok a bizalom alapján és az élő értékrendszeren (minőség, innováció, informalitás,vevőközpontúság, emberi tényező) keresztül valósítják ezt meg. Tehát a fegyelem, a pontosan ismertkövetelményrendszer adja meg az embereknek az önbizalmat a kísérletezésre, és nyújtja azt a vállalatikeretet, amelyben rutinszerűen kel életre a gyakorlati önállóság, a kezdeményezés, az egyes vevőreszabott szolgáltatás.

Az integrációs törekvésekről összefoglalóan

A modern irányzat, a vezetéstudomány – fentiekben korántsem teljes körűen vázolt – integrációstörekvésekkel jellemezhető szakaszába sorolható elméletek legjellemzőbb törekvései tehát:

- a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan – a szervezés helyett – egyreinkább a szervezet, mint mikro-gazdasági rendszer és annak vezetése került előtérbe,

- a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus éskonkrét vizsgálatokra helyeződött a hangsúly,

- az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokatmegjelenítő folyamatok a meghatározóak,

- az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére kell koncentrálni.

II.4. A posztmodern irányzatok

A posztmodern menedzsmenttudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatásparadigmájának bírálata nyomán alakultak ki.

A modern vezetéstudományi paradigma azt jelenti, hogy a szervezetkutatók atermészettudományokból átvett módszerek segítségével igyekeznek leírni a vállalati, szervezetivalóságot, s eredményeik alapján általános törvényszerűségeket fogalmaznak meg, s ezekből kiindulvacselekvési modelleket, vezetési eljárásokat, szervezési módszereket ajánlanak a vezetők számára.

A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza, hogy a szervezetfogalma nincs definiálva, és nem is lehet arra definíciót adni. A különböző szervezetelméletimegközelítések mögött a szervezetek különböző metaforái húzódnak meg (tényleges tudományosdefiníciók helyett), pl. a klasszikus iskola mechanikus gépeknek, a kontingencia-elmélet élőorganizmusoknak, a hatalom felől közelítők politikai rendszernek fogják fel a szervezetet.

A posztmodern vezetés- és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerű, esetenkéntmeglepő metaforákat használnak (pl. a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mintbiológiai rendszer (ökológiai, evolúcióelméleti közelítések), vagy pszichoanalízis segítségével elemzika szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit, stb.)

32 “A vállalatvezetésben a kevesebb jelenti a többet.” (Ray Kroc)

59

A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosan ajánlható megoldások. Azelmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tud nyújtani, amely egy-egy adott szituáció"dekonstrukciójára" alkalmas legfeljebb. A vezetőképzés célja így a közös nyelv kialakítása és akreativitás elősegítése, a szituáció-specifikus tudás megszerzése. (Pl. a tanácsadók szerepét atermészeti népek sámánjaihoz hasonlítják egyes szerzők, hangsúlyozva, hogy azok holisztikusmegközelítésükkel a vállalatok öngyógyítását segítik inkább elő.) A posztmodern szemléletmódkövetkezményeként háttérbe szorulnak a nagy, szintetizáló jellegű elméletek a pragmatikus, helyiértelmezésű, inkább esetleírásokon alapuló megközelítésekkel szemben. Az általános törvényekalkotása helyett az egyes szituációk mélyebb megértésére kerül a hangsúly, és a kvalitatív,interpretatív módszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban.

Természetesen ezen új közelítések napjaink irányzatai, és még nem állták ki az idő próbáját, demint bármelyik – e fejezetben ismertetett – vezetési elmélet, tartalmaznak hasznos javaslatokat avezetők számára, amelyek átgondolt, adaptív alkalmazása jószerint minden vezetési funkciót ésszerepet támogathat. Ugyanakkor napjaink irányzatai között is fellelhetők olyan – akár márklasszikusnak is tekinthető – területek továbbkutatása, mint pl. a folyamatelvűség, aviselkedéstudomány, a stratégiai gondolkodás, a döntéshozatali képesség és hatékonyság emelése,vagy a számítástechnika további felhasználási lehetőségei a vezetés fejlesztése területén, stb.

Fontos megjegyezni, hogy a szervezés és vezetés tudományának eredményei, az általános vezetésielméletek többnyire kereteket, megközelítési és értelmezési módokat adnak a vezetési feladatokmegoldásához. A módszerek, javaslatok, vezetési elvek nem mereven, szolgai módon követendőeljárásokat jelentenek, a vezetési helyzet, a vezetési gyakorlat függvényében alkalmazhatók, de nemfeltétlenül alkalmazandók. Viszont jó tudni, létezik több jól bevált, gyors megoldás a vezetésvilágában, amelyek használata biztonságosabbá és egyszerűbbé teszik a döntés-előkészítést, növelik adöntés helyességének esélyeit, segítik a többi vezetési funkció és szerep hatékony végzését. Bizonyosmegoldások önműködővé tettek/tesznek vezetési eszközöket, pl. a programozhatóság eredményesenhasznosítható termelésirányításban, készletgazdálkodásban, elszámolási, bérezési rendszereknél,logisztikai problémáknál, más jól tervezhető területeken, stb.

A fejezetben felsorolt irányzatok, iskolák mellett még sokféle közelítés ismert, amelyekmindegyike a sikeres vezetést kívánja megalapozni, ill. segíteni, hiszen ez várható el a vezetéstudományától.

III. MENEDZSMENT-ELVEK ÉS VEZETÉSI KONCEPCIÓK

A szakirodalom és a különféle vezetői szemináriumok különböző menedzsment-elveketközvetítenek a vezetőknek rövidített (az egyes technikákra redukált), vagy hosszabb (egészen avezetési koncepciókig kibővített) formában Ezeket, a vezetési folyamat kialakítására vonatkozóajánlásokat, „Management by…”– elveknek (Mby) is nevezik. Ezek az elvek szinte minden esetbenegy vagy két vezetési funkciót hangsúlyoznak ki, mintegy utalva arra, hogy a vezetői munkának egyiklegfontosabb jellemzője a döntő tényezőkre való reagálás. Sok esetben –a gyakorlatra vonatkozóan –szervezési szabályzómintákat és formanyomtatványokat is megadnak.(Néhány Mby – elv részben kritikai (Management by Machiavelli), vagy éppen humoros(Management by rossz döntések, by Jeans, by Robinson) tartalmat is magában foglal. Az egyre újabbés újabb Management by… elvek kitalálása erőteljes fejlődésnek van kitéve, ami időközben márolyan, szinte klasszikussá vált, nyakatekert elnevezésekhez is elvezetett, mint pl.:

- Management by Helicopter: nagy zajjal jön, óriási port kavar, majd újra eltűnik, vagy- Management by Mushrooms (gomba): alig dugja ki a fejét a földből, máris oda van.)

A Management by… – elvek közül azokat, amelyek a vezető mindennapos gyakorlatábanfelhasználhatók, ill. jelentőséggel bírnak, vezetési koncepcióknak vagy vezetési rendszereknek isnevezik. Az alábbiakban felsoroljuk – és röviden jellemezzük – a napvilágot látott változatok közül alegfontosabbakat. Elsősorban azokat, amelyek leginkább adaptálhatók – kellő körültekintéssel persze –konkrét vezetési helyzetekhez.

III.1. Management by… -elvek

Célmegegyezésen alapuló vezetés (Management by Objectives)Az MbO, amit Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek (MEV) is neveznek, a

célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe. Az elöljárók, az alárendelt vezetők, illetve a munkatársakkülön-külön meghatározzák saját részcéljukat. Ezután közösen egyeztetik őket (mindenki a közvetlenfelettesével) és megállapodnak azok kötelező érvényéről a munkafeladatokra és a munkamenetrevonatkozóan. Különösen a teljesítményértékelés és –elbírálás, valamint az irreális célok revíziójaszempontjából fontos ez az eredeti közös célmegegyezés. E vezetési koncepció (modell) fő jellemzőjetehát az, hogy a vállalat munkatársai olyan célok megvalósításán munkálkodnak, amelyeknek akidolgozásában maguk is részt vettek.

Delegáláson alapuló vezetés (Management by Delegation)Az MbD - elvet feladatátvitelen (delegálás) alapuló vezetésnek is nevezik. Ez az elv azt

hangsúlyozza, hogy milyen nagymértékben mentesíthető a vezető a személyes befolyásolás (ráhatás)időrabló napi funkciója alól a szervezés funkció által. Ehhez szükséges a feladatok minél szélesebbkörű, tendenciaszerű, folyamatos átvitele a hierarchia alsó szintjeire, illetve munkatársaira (többekközött a munkaköri leírásokkal). Természetesen elengedhetetlen a feladatokhoz tartozó kompetenciák(pl. döntési hatáskörök és jogok) és a felelősség átvitele is. (Az MbD - elv lényegéhez tartozik azonelvárás is, hogy a munkatársakat nem szabad az elöljáróknak egyedi megbízásokkal hatáskörükbengátolni és demotiválni.) Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a vezetői ellenőrzés feladata nemruházható át, az kizárólagos vezetői tevékenységnek minősül.

Kivételeken alapuló vezetés (Management by Exceptions)Az MbE, vagyis a kivételelvűségen alapuló vezetés, a döntéshozatal és az összehasonlítás vezetési

funkciókat hangsúlyozza. A munkatársaknak csak a munkafolyamatban fellépő kivételekről kellinformálniuk az elöljárókat. A munkatársak feladataira vonatkozóan nemcsak normál esetekben,illetve normál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltérés-tartományt is.

61

Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása által jogosulttá válnak arra, hogy bevonják afolyamatba az elöljárót. (Ez az eset hasonlóságot mutat az MbO - hoz, de formáját tekintve aManagement by Delegation-hoz is.) Az MbE nehézségeket okozhat, ha a feladatkörök kevésbéstatikusak, inkább innovatívak, és ha kötelező az informális kommunikáció.

Motiváción alapuló vezetés (Management by Motivation)Ez a kifejezés nem annyira kiforrott szabályozókat, viselkedési normákat és technikákat jelent a

vezetési koncepció számára, sokkal inkább utal arra, milyen nagy jelentősége van a sikeresteljesítményben annak, ha a vezetők a munkafolyamatban résztvevők igényeit figyelembe veszik. Amunkával való megelégedettség és a teljesítménykészség motivációval (vagy pontosabbanmotiválással) ösztönözhető. Ilyen tekintetben a beavatkozás és a tény-meghatározás funkciókigényeket figyelembe vevő, érzékeny kialakítása fontos szerepet játszik az MbM - ben.

Eredményeken alapuló vezetés (Management by Results)Az eredményorientált vezetés szintén vezérlőelve lehet a vezetőnek. Az MbO - hoz hasonlóan az

MbR is erőteljesen a célkitűzés vezetési funkcióra koncentrálja a vezető cselekedeteit. Mindazonáltalszükséges definiálni az „eredményelvárások”-at, illetve az eredmény-megegyezések”-et is. „Results”kifejezés az elvárt eredményhez szükséges konkrét teljesítmény-specifikációhoz kell, hogy elvezesse arésztvevőket. Fontos viszont hogy ne fennkölt és absztrakt célokat fogalmazzanak meg a gyorslátszatmegegyezések elérése érdekében.

Rendszerorientált vezetés ( Management by System)A rendszerorientált vezetés (MbS) a rendszerben való gondolkodás és a kibernetika felé tekintget.

Eszerint a vezetési helyzetekkel (alrendszerek és környezeti hatások) a vezetési funkciókat és avezetési folyamatot átláthatóvá, ez által vezérelhetővé kell tenni. A vállalat mint rendszer nagyon sokalrendszerre tagolódhat.

A leglényegesebbek, pl.:- termelési (szolgáltatási) alrendszer,- ellátási alrendszer (pl. beszerzés, értékesítés, szállítás, PR, stb.),- alkalmazkodási alrendszer (pl. piackutatás, versenykörnyezet elemzés, stb.),- koordinációs alrendszer, stb.Az MbS - elv nyitottsága lehetővé teszi és ösztönzi azt, hogy más Mby…-elveket is integráljon

magába.

Projekteken alapuló vezetés (Management by Projects)A ”Manegement by Projects” az „új” projektorientált vállalatok központi menedzsment stratégiája.

A projektorientált vállalatok kis és nagy, belső és külső, egyszeri és megismételhető projekteketvalósítanak meg annak érdekében, hogy a dinamikus vállalkozói környezet új lehetőségeit és esélyeitkihasználhassák. A különböző projektfajták megvalósításához differenciált projektmenedzsment-elvekre van szükség. A projektsiker elengedhetetlen feltétele a projektek rendszeres (globális,valamennyi rendszert magába foglaló) szemlélete és az új módszerek alkalmazása. Az MbP többetjelent, mint csupán a projektmenedzsment-módszerek felhasználását.

Ismertetőjegye mindenek előtt:- áttérés a hierarchikus vonalvezetésű szervezetről a rugalmas projektszervezetre,- a projektmegbízásokhoz igazodó (projektorientált) a vezetői gondolkodás,- az eredményorientáltság (MbR), a projektkultúra kifejlesztése és ápolása.(Többek között még közigazgatási szervezetek is próbálkoznak „közigazgatási menedzsment by

Project”-tel; dicséretes kísérletek folynak ezen a téren minden strukturális és jogi nehézségekellenére.)

62

Részvételi vezetés (Management by Participation)Az új technológiák, a vállalati tevékenység összetettségének növekedése, a munkaerő

kvalifikáltságának összetételének változása és érdekérvényesítő képességük erősödése a technikai,gazdasági szempontokkal szinte egyenrangúvá tette a vezetésben is a szociális folyamatokat. Avállalatvezetés – a motiváció és hatalomelméleti kutatók tanácsára és saját tapasztalataiból –megértette, hogy az alárendeltek részvétele a vezetésben a „rendszerre” nézve kedvező lehet. Arészvétel „olyan követelmény a vállalati szervezetekkel szemben, amelynek megvalósítása azinformációkhoz és a döntéshozáshoz való hozzáférést jelenti”.

- A figyelem középpontjában elsősorban a közvetlen részvételi formák állnak. Ezen belül, pl.:- vezetési tevékenységek delegálása,- az alárendeltek bevonása a döntéshozatalba,- az alárendeltek által megvitatott és elfogadott javaslatok figyelembevétele,- információk eljuttatása az alárendeltekhez, stb.A részvételi vezetés jelentőségét elsősorban annak pozitív hatásaival magyarázzák, miszerint az

javítja a motiváltságot, a teljesítményt és az elégedettséget.

III.2. Vezetési rendszer-koncepciók

A különböző, kisebb vagy nagyobb népszerűséget szerzett Management by…- elvek között háromolyan Management by…- elv van, amely komolyan vehető és a vezető mindennapi gyakorlatában isjelentős, és legtöbb esetben az egész szervezeti működést átfogó vezetési koncepcióként (vezetésirendszerként) funkcionál.

- Management by Objectives- Management by Delegation- Management by Exceptions

Management by ObjectivesA Management by objectives (MbO) vagy a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés

(MEV) esetében a dolgozók33 munkamotivációjának kiindulópontja a céllal való azonosuláskiemelkedő jelentősége. A dolgozók teljesítménykészsége a célmegegyezéses folyamat és a célelérésellenőrzési folyamatának kölcsönhatásában alakul ki. A Management by Objectives olyan vezetésikoncepció, amely kooperatív vezetési stílussal jár együtt, a participatív fejlődésre épül, és a szervezetkülönböző hierarchiaszintjein meglévő célok megegyezésén, valamint a folyamatok menetén alapul.

Az alapgondolata az, hogy a menedzsment döntéseiben érintettek részvétele a döntésekmeghozatalában a célok és döntések nagyobb fokú elfogadásához vezet, mint azok megvitatása nélkülielőírása. A teljesítménymotiváció ösztönzői ebben a folyamatban:

- realisztikus, de igényes célokban való megegyezés,- közepesen nehéz feladatok előírása,- gyakori visszajelzés, és- az idegen és az önkontroll közötti kiegyensúlyozott viszony.

33 Ez esetben a dolgozók kifejezés magába foglalja a szervezet (szervezeti egység) minden tagját,tehát a különböző vezetési szinteken vezetői pozíciókat betöltő és végrehajtó munkatársakat is, akik akijelölt célok elérésében részt vesznek, ill. érdekeltek.

63

Az MbO célja tehát az, hogy cselekvési teret és lehetőségeket nyisson a dolgozók önmegvalósításaszámára. A megadott, illetve a messzemenő megegyezés alapján létrejött (rész-) célok megoldásánakútját átengedik a dolgozóknak. A célmegegyezéses folyamatban mind a főcélokat, mind az egyénicélokat operacionalizálják, kommunikálják és elfogadják. Ebben a rendszerben a vezetést nem azérdekli elsősorban, hogy valakinek a tevékenységi köre mire irányul, hanem az, hogy a kérdésesfeladatot miért és milyen hatékonysági fokon látja el, tevékenysége milyen mértékben járul hozzákitűzött célok eléréséhez. A MbO (MEV) öt alapelve, amelyek áthatják a rendszer elemeit és tükrözikannak lényegét (a teljesítményelv, a megegyezés és a vezetőfejlesztés összekapcsolódását), akövetkezők:

- a célok eredménykategóriákban történő kifejezése,- részvételi célmeghatározás,- a döntő láncszem keresése,- a mérés és mérhetőség,- önellenőrzés, önfejlesztés.-A célok eredménykategóriában való kifejezése alapvető szemléleti változást jelent, a célokat

konkrétan meghatározott, elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg. A célokat tehát mindig ateljesítménykövetelményekkel együtt kell meghatározni.

A részvételi célmeghatározás azt jelenti, hogy egyfelől a beosztott vezetők a főnökükkel folytatottmegbeszélések során közösen határozzák meg a beosztott adott időszakra vonatkozó céljait. (Másfelőlazt is jelenti, hogy a szervezet legáltalánosabb céljainak megalapozásában a vezetők széles körűrészvétele érvényesül.)

A döntő láncszem keresése elv követése biztosítja, hogy a vezető energiáit csak a valóban lényegeskérdésekre koncentrálja, azokra, amelyek a legnagyobb hatással vannak az elvárt eredményre.

A mérés és mérhetőség elvének követése az ellenőrzés teszi lehetővé. A célok elvárt eredménykéntvaló meghatározása során az eredményeket mérhető formában kell meghatározni. Ez elősegíti ateljesítményelv konzekvens alkalmazását, mert világosan megszabja az elérendő teljesítményt ésbiztosítja mérhetőségét.(Mindenkinek mérjük a tényleges teljesítményét, és ahhoz szabhatjuk, pl. abérezési, előrejutási, képzési, fejlesztési konzekvenciákat.

Az önellenőrzés (önfejlesztés) elve az, hogy az elérendő célokban való közös megállapodás alapjána dolgozó nyomon követheti azok teljesítését, saját teljesítményének alakulását és mivel az ellenőrzésis, értékelés is a közösen meghatározott teljesítménykövetelményeken alapulnak, erre ösztönzött is. Evezetési rendszer is a vezetési folyamat dinamikusan ismétlődő jellegét (ciklikusságát) hordozza. Aciklusok szokásos hossza 3-6 hónaptól 1 évig terjed, ugyanis a célok (eredmények) összetettsége,átfogó jellege (elérhetősége, változékonysága, stb.) befolyásolja megvalósításuk idejét és szoroskapcsolatban áll a vezetési szinttel is. (Pl. a lebontott részcélokkal dolgozó alacsonyabb vezetésiszintek rendszerint rövidebb, a magasabb szintek hosszabb ciklusidővel működnek.) A gyakorlatban agazdasági tervezés és értékelés szokásos éves ritmusa miatt az éves ciklusidő alkalmazását támogatják,az egyéb befolyásoló tényezőkre való tekintet nélkül. A MEV-rendszer alapelemeinek összefüggését akövetkező ábra mutatja be.

64

Management by Objectives vezetési koncepció a döntések decentralizációját feltételezi, ésfolyamatosan maga teremti meg azokat. Ez a legmodernebb és messzemenően a legkiforrottabbmenedzsment koncepció.

Management by DelegationA Management by Delegation (delegáláson alapuló vezetés) a feladatok átruházásának másféle

formáját jelenti. A delegálás a hatalom egy bizonyos területre történő és egy bizonyos időtartamraszóló átadását jelenti. A feladatok és a döntések egy része átruházódnak a dolgozókra és ez növeli afelelősséget. Lövenich (1994) a döntések (és a kivitelezési felelősség) delegálásának hét okát nevezimeg:

- A delegálás időt takarít meg. A felelősséget teljes mértékben a dolgozó viseli. A vezetőkszabadon szentelhetik magukat a tulajdonképpeni vezetési feladataiknak, tervezésnek és adöntésnek.

- A delegálás elejét veszi a konfliktusoknak. Konfliktusok akkor keletkezhetnek, ha adolgozóknak a „fölülről jövő” döntések alapján olyan feladatokat kell megoldaniuk, amiknek akivitelezésére képtelenek. A döntések és a feladatok kivitelezéséért viselt felelősség „alulra”történő átadása eleve meggátolja az ilyen konfliktusok létrejöttét.

- A delegálás biztosítja a kompetens döntéseket. A döntéseket legjobb ott meghozni, ahol ahatásukat kifejtik. Az ottani dolgozók rendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal,információkkal, elkötelezettségekkel és kompetenciával.

- A delegálás motiválja a dolgozókat. Az önállóság és az önmagunkért viselt felelősségmagasabb teljesítményre ösztönzi a dolgozókat.

- A delegálás bizalmat teremt. A dolgozók megerősödött önbizalma a saját magukba vetettbizalom és a vezetési stílussal szembeni bizalom formájában él tovább. Ennek következtébenjavul a vállalati közérzet, nő a termelékenység, nagyobb lesz a munkakedv és a vállalattal valóazonosulás.

- A delegálás ellensúlyozza a munkából való kieséseket. A delegálásban tapasztalt dolgozókkönnyebben kompenzálják a munkából való kieséseket (pl. betegségek, stb.)

- A delegálás biztosítja a vállalat fennmaradását. Felkelti a dolgozók kezdeményező kedvét éstovábbfejleszti (kvalifikálja) őket.

Megegyezés az elérendő eredményekben(A célhierarchia kialakítása: a vállalat céljai,

a gazdálkodó egységek céljai, egyéni vezetői célok)

Vezetőfejlesztés(Vezetői előmenetel,vezetési módszerekfejlesztése, képzés)

MEGVALÓSÍTÁS

ELLENŐRZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS(Az eredmények ellenőrzése, összevetés

a célokkal, az eltérések okainak elemzése,egyéni teljesítmények értékelése)

65

Mi szükséges a delegáláshoz? A delegáláshoz először is szükség van arra a vezetőre, aki delegálniakar és arra a dolgozóra, aki a felelősséget át akarja, át tudja venni. A felemás delegáció nemműködik, és csak konfliktusokat okoz. Előfeltétel, hogy a vezetők a feladat mellett a szükségeshatáskört és felelősséget valóban átadják és tudjanak élni a dolgozók döntéseivel. Továbbmenve,ennek az a feltétele, hogy a dolgozók világos játékszabályokkal rendelkezzenek, amelyek szerintképesek meghozni a döntéseiket. Ehhez szakmailag képzetteknek, módszertanilag iskolázottaknak ésszociálisan kompetensnek kell lenniük.

Management byExceptions

A Management by Exception azon az alapgondolaton nyugszik, hogy a vezetők a véghezvittdelegálás után csak kivételes helyzetekben avatkozzanak bele a feladatok kivitelezésébe. A koncepciófő célja tehát az, hogy a beosztottak nagyfokú önállósággal végezzék feladataikat. A rendszer atervezett eredmények rögzítésén és az információk visszajelzésén alapul. A felettes csak az eltérésekesetén avatkozik közbe. Ez az eset akkor áll fenn, ha olyan helyzetek jönnek létre, vagy olyan döntésekmeghozatala válik szükségessé, amelyek nem tartoznak a dolgozók tervezett mérlegelési terébe.Fontos előzetesen megegyezni abban és tisztázni, hogy meddig terjed a dolgozók mérlegelésihatásköre. A Management by Excepcion ezáltal a programozott döntési folyamatokra irányul.Valamennyi résztvevőnek ismerni kell a célokat, az ettől való eltérés toleranciatartományát, valamint akivételek definícióját. Az illetékességnek egyértelműnek kell lenni, az információk visszajelzése pedigátfogó ellenőrzést, és beszámoltatást tesz szükségessé. A kivételeken alapuló vezetési folyamatot isállandóan ismétlődő fázisok sora jellemzi. L. R. Bittel hat fázist jelöl meg:

Mérés :Értéket rendel a múltbeli és jelen tevékenységekhez. (Az értékek gyakran numerikusak: idő,költség, stb.) A mérés és mérhetőség ad alapot az összehasonlításra, az ellenőrzésre.

Kivetítés: A jövő tervezése a mérési adatok alapján. (Ez gyakran statisztikai munka: méréseinkeredményeit extrapoláljuk a jövőre.)

Kiválasztás: Irányértékeket határozunk meg, azaz felállítjuk a kivételjelzőket. Pl. az elvárt céloktólés tevékenységektől való megengedett eltérés fokát, az eltérés időtartamát, hatásköri és felelősségiszinteket, stb.

Megfigyelés: Információk szolgáltatása a tevékenységek aktuális (folyó) állapotárólÖsszehasonlítás: Az elvárt és tényleges eredmények összehasonlítása, az eltérések azonosítása és

jelentéseCselekvés: A kivételjelző „felvillanása” miatt az illetékes vezetőnek itt kell beavatkoznia, megtenni

a „döntő lépéseket előre, oldalra, vagy hátra”. Pl. úgy, hogy- újra ellenőrzésünk alá vonjuk a tevékenységet,- összhangba hozzuk az irányértékeket a megváltozott körülményekkel,- kihasználunk valamilyen lehetőséget.

E vezetési rendszer jelentősége – többek között – abban áll, hogy- a lényegre tereli a vezető figyelmét,- személyes időt takarít meg,- csökkenti a vezető cselekvésének szétaprózottságát, stb.Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a kivételek alapján való vezetés széles körű és jól

kidolgozott megfigyelési és beszámolási rendszert igényel. A kivétel jelzése tájékoztatja ugyan avezetőt, de bármilyen jó beszámolási rendszer mellett is szükséges lehet, hogy a vezető a kétmegfigyelési időszak között maga is aktívan keresse a kivételeket, ha nem akar a sötétben tapogatózni.

66

IV. KÖRNYEZETI HATÁSOK ÉS A MENEDZSMENT,azaz a vállalati vezetés kapcsolata a környezettel

IV.1. A vállalkozások környezete

Stratégiai szemléletből kiindulva „cégkörnyezetnek tekintjük a piacnak, nemzeti és nemzetközigazdaságnak, politikának, jogrendnek, és emberi élettérnek mindazokat a szegmenseit, amelyek a cégés a társadalom sokoldalú értékcseréjében részt vállalnak.”34 Látható, hogy egy szervezet/vállalkozáskörnyezete számos tényezőből áll. Ebből a ’halmazból’ kell a menedzsmentnek, a stratégiaitervezőnek kiválogatnia az illeszkedés szempontjából lényeges elemeket, hogy megtervezhesse aszervezet hosszú távú igazodásának céljait, eszközeit, módjait és feltételeit, ill. rövidebb távú stratégiaiakcióit, előkészíthesse intézkedéseit.Az igazodás (alkalmazkodás) feltétele, hogy

- azonosítsuk a környezeti tényezőket,- felismerjük, hogyan nyilvánul meg a céggel szemben a környezet egy-egy jellegzetes eleme,- mi a közös és maradandó ezekben a megnyilvánulásokban, stb.

Mindehhez célszerű ún. környezettípusokat azonosítani, amelyek várható magatartásával, támogatóés/vagy korlátozó hatásaival a menedzsmentnek számolnia kell. Fontosabb környezettípusok:

- piaci környezet,- tudományos-műszaki, technológiai környezet,- gazdaságirányítási rendszer,- jogi környezet,- demográfiai környezet,- kulturális környezet,- ökológiai környezet.

Ezen tényezők (környezettípusok) közül néhányat távoliként jellemezhetünk, mivel rövid távonlátszólag35 semmiféle lényeges hatással nem bírnak a szervezet életére. Ezeket a ’makro’ jelzővel isszokás illetni, mint a szélesebb értelemben vett külvilág hálójának részeit, szemben más tényezőkkel,amelyek sokkal inkább befolyásolják a szervezet mindennapi életét (mikro), és amelyeket a működőszervezet közvetlen környezetének részeként határozunk meg. Amennyiben tehát a szervezet, avállalati vezetés környezettől való függését érdemlegesen vizsgálni akarjuk, akkor tágabb és szűkebbkörnyezetet kell megkülönböztetnünk.

A makro vagy tágabb környezet, amelynek minden szervezet része, szorosan kötődik az adotttársadalom meghatározó jellemzőihez. Ehhez tartozik a kultúra, a politika, a gazdasági rendszer, atechnológiai, az infrastrukturális és a demográfiai jellemzők. Ezek közül egynek vagy többnekmegváltozása alapvető hosszú távú hatással lehet a szervezet életére nézve. Éppen ezértkulcsfontosságú e rendszerek dinamikájának alapos megértése.

34 Varsányi Judit: Stratégia és cégteljesítmény…,329.p.35 Ugyanakkor a cég jövőbeli üzletpolitikai mozgásterét érintik.

67

a.) Kulturális meghatározottságMinden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik, amely az adott nép közös jellemzőit és

értékeit hordozza. Minden társadalom rendelkezik bizonyos normákkal és értékekkel, amelyekegyüttesen képezik az emberek viselkedésének alapját, és azt, ahogyan másokkal szembenviselkednek. Egy társadalom kulturális hátterét annak hagyományai, fejlődése, vallási hite, szokásai éstörvényei képezik. Számos ok miatt fontos a társadalmi kultúra az egyes szervezetek számára. Példáula szervezet termékei vagy szolgáltatásai iránt mutatott fogadókészség függ az adott társadalom általelfogadott értékrendtől. Bizonyos társadalmakban egyes termékek fogyasztása nagyon alacsony vagynagyon magas szinten van, annak függvényében, ahogyan pl. a divattal, a színekkel, öltözködésistílussal, a környezetszennyezéssel, a természetvédelemmel és az egészséggel szemben viseltetnek.(Ezek a kulturális jellemzők nyilvánvalóan nagyon fontosak olyan szervezetek számára, amelyek afogyasztói javak termelésében és eladásában érdekeltek.)

Elsősorban tehát a kulturális környezet azon elemei lényegesek (ezeket kell igényesen feltérképezniés előre jelezni), amelyek a cég regionális sikereit befolyásolhatják. Pl.: iskolázottság, általánosműveltség alakulása, hatása a munkavállalói hajlandóságra, munkafegyelemre, vásárlói beállítottságra,fogyasztói attitűdökre, márkahűségre, stb.

Másrészt, a kultúra hatással van a szervezet belső struktúrájára és viselkedésére is. A kulturáliskörnyezet hatással lehet arra, ahogyan egy szervezeten belül a hatásköri és felelősségi struktúrákatmegállapítják, minthogy ezeknek összhangban kell lenniük az adott nemzet kulturális normáival36.

b.) A gazdaságirányítási és jogi környezetA környezet ezen részét a politikai erők, a gazdaságirányítás és jogalkotás szereplői (kormány,

kormányzati szervek, állami intézmények, országos hatáskörű szervek, különféle érdekcsoportok) és atörvények uralják, ill. befolyásolják. Egy környezeten belül a gazdasági helyzet az idők során és a fentierőktől függően folyamatosan változik. Olyan tényezők, mint például az infláció szintje, a fizetőképeskereslet, a kamatszint, a hitellehetőségek, az általános növekedési trendek, a rendelkezésre állómunkaerő, a munkanélküliség szintje mind jelentős befolyással lehet egy szervezet sikerére, ill.túlélésére nézve. (Mostoha gazdasági viszonyok között e szervezetek fenyegetve érzik magukat, fő cél,hogy biztosítsák fennmaradásukat. A jobb feltételek befektetésekre és új területekre valóterjeszkedésre ösztönzik őket.) A menedzsmentnek e téren elsősorban a gazdálkodási, adózási ésvámszabályok változásaival, a cégalapítás és cégjog mozgásterével, cégjogi lehetőségek és szankcióklényegesebb változásaival, stb. kell foglalkozni.

c.) A technológiai állapotA makro elemek közül a tudományos-műszaki, technológiai környezet állapota, fejlettségi szintje

az, amely a versenyesélyeket is nagyban befolyásolhatja. Ugyanis a szervezet termékei ésszolgáltatásai versenyképességét, főleg nemzetközi piacokon való versenyképességét a termeléstechnológiai színvonala és az értékesítés rendszere alapvetően meghatározza. (Ideális esetben aszervezetnek hozzá kell jutnia az elérhető legjobb gépi és termelési technológiákhoz.) Ahol alegfejlettebb a technológia, ott a vállalkozás számára könnyebb az innováció érvényre juttatása, ezösztönzi a vállalatokat arra, hogy új technológiákat vezessenek be. Alacsony technológiai színvonalúkörnyezetben dolgozó cégek gyakran kerülnek szembe az elmaradottság, az alacsony növekedésproblémájával, vezetőik és alkalmazottaik felkészültségének színvonala alig, vagy pedig egyáltalánnem javul.

36 Ha egy szervezet kihívást intéz mélyen meggyökerezett meggyőződések ellen, vagy felrúgjaa mindenki által elfogadott gyakorlatot, szembe kell néznie annak lehetőségével, hogy saját tagjaiközött is belső konfliktusok támadhatnak. Amennyiben ilyesmi bekövetkezik, annak katasztrofálishatása lehet a termelésre és termelékenységre.

68

d.) A demográfiai helyzetA népesség számában bekövetkező változások is érinthetik a szervezetet. Általánosságban a

környezet gazdasági erejét is befolyásolja a lakosság lélekszáma. A lakosság demográfiaiösszetételének (életkor, képzettség) és jövedelmi viszonyainak ismerete, valamint igényesprognosztizálása követhetővé teszi egyrészt a termékek és szolgáltatások fogyasztói körénekszerkezeti változásait (fizetőképes kereslet alakulása), másrészt a cég jövőbeli munkavállalói kínálatát.(Olyan esetben, amikor a lakosság lélekszáma nő vagy csökken, szükségessé válhat üzemekáthelyezése; vagy ha, pl. változik a lakosság kor szerinti megoszlása, ennek megfelelően változik azolyan termékek és szolgáltatások iránti kereslet, amelyek a különböző kortényezőkhöz kapcsolódnak,mint például a bébiételek, játékok, orvosi ellátás vagy a szabadidőhöz kapcsolódó szolgáltatások éstermékek.)

e.) Ökológiai környezetAz ökológiai környezet szervezeti működést befolyásoló szerepe napjainkra hihetetlenül megnőtt

és sokszínűvé vált. A menedzsmentnek számolnia kell azokkal a hatásokkal, amelyeket a környezetvédelmére, a munkaegészségügyre, stb. vonatkozó törvényi szabályozások, a különböző szakmaiszerveződések, környezetvédő csoportok és egyéb más független csoportosulások elvárásai váltanakki. Így pl.:

- a környezetszennyező tevékenységeket nagymértékben megdrágítják majd, a jövőbeli,jelentősen emelkedő környezetvédelmi bírságok,

- esetenként be kell zárni egy-egy üzemet, vagy korlátozni a tevékenységét (eztermeléskorlátozást jelent),

- előbb-utóbb komoly beruházások szükségesek a tönkretett ökológiai környezet megtisztítására,rehabilitációjára,

- célzott finanszírozási források nyílnak meg környezetvédelmi beruházásokra, ezekigénybevételének és törlesztésének mindenkori feltételei meghatározzák a környezetvédelmiberuházások és a környezetkímélő technológiai fejlesztések mozgásterét és ésszerűségét.

A vállalkozás mikro (szűkebb) környezetét alapvetően a piaci környezet adja. A közvetlenműködési környezetnek vagy feladatkörnyezetnek is nevezett környezettípus mindazon külsőkörnyezeti tényezőt magába foglalja, amely közvetlenül befolyásolja egy menedzsernek a cégnövekedésével, sikerével, túlélésével kapcsolatos döntéseit.A piaci környezet fontosabb vetületei a következők:

- a termékek, szolgáltatások piaca,- a termelési inputok (anyagok, alkatrészek, stb.) piaca,- a termelőeszközök piaca,- a munkaerőpiac,- az információk piaca,- a pénzpiacok.

Ezek a környezeti területek az értékcsere színterei, rendszerint kétirányú, kölcsönös és hosszabbtávon kiegyensúlyozott dinamikus folyamatokkal.

69

IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete

A vállalkozások közvetlen vagy működési környezete az a terület, amelyen belül a szervezet másszervezetekkel versenyez termékeinek előállítása és marketingje, valamint szolgáltatásainakvonatkozásában. Ilyen értelemben a szervezetnek teljes mértékben ismernie kell közvetlenkörnyezetének, iparági37 versenykörnyezetének legfőbb jellemzőit, amelyek közvetlen hatástgyakorolnak életképességére és jövendőbeli sikerére nézve. Ehhez az elemzéshez szükséges alapozóinformációk összegyűjtése érdekében a piacokat – piacjellegtől függetlenül – a piaci szereplők szerintis szegmentálni kell.

A fontosabb piaci szereplők:- létező és potenciális gyártók, szolgáltatók, szállítók (a piac aktív elemei)- létező és potenciális vevők, felhasználók, fogyasztók- létező és potenciális versenytársak (fenyegető elemek)- létező és potenciális szövetségesek (támogató elemek)- semleges szereplőkA működési környezet alapvető tényezői, amelyek az iparágon belül uralkodó verseny38 erősségét

meghatározzák, és amelyek (szereplők) szinte folyamatos elemzése alapozhatja meg a menedzsmentstratégiai lépéseit, M. Porter szerint a következők:

meglévők és a-a versenytársak

potenciális (új) belépők,-a helyettesítő termékek,-a vevők, és-a szállítók.

Amint a következőkben láthatjuk, Porter a verseny öt fő tényezőjét emeli ki a mikrokörnyezetből.Vizsgálata és elemzése arra koncentrál, hogy ezek a tényezők milyen veszélyeket és lehetőségekethordoznak a vállalat számára, modelljével mintegy mintát ad ezek értékelésére vonatkozóan.

Porter öttényezős modellje

1. A versenyhelyzet, a piaci verseny A legtöbb szervezet kompetitív környezetben dolgozik, vagyismásokkal szemben versenyre kényszerül egy korlátozott fogyasztói kör kegyeiért. Ahhoz, hogy egyszervezet sikerrel versenyezhessen, szükséges, hogy folyamatosan értékelje önmagát aversenytársakkal szemben mérhető adatok tükrében. Ilyen adatok lehetnek a piaci részesedés, anyereségesség, a termelékenység, a kutatásra és a fejlesztésre fektetett hangsúly, a termékek gyenge éserős oldalai, valamint a cégről alkotott kép (image). Amennyiben egy szervezet nem kísérifolyamatosan figyelemmel versenytársainak helyzetét, piaci részesedésének gyors zsugorodásátidézheti elő, sőt, hosszú távon elveszítheti vezető pozícióját az innováció területén is.

37 „Iparág” azon vállalatok összessége, amelyek egymással közvetlen versenyben vannak, adottpiaci szegmens igényeit hasonló termékekkel vagy szolgáltatásokkal elégítik ki (termékeiket azonospiacokon értékesítik).

38 Adott iparágban a termékeiket azonos piacokon értékesítő vállalatok állandó ’harcot’ folytatnakegymással.

70

A piaci verseny főleg azokon a területeken erős, ahol- a meglévő versenytársak mérete és adottságaik közel azonosak,- a termelési kapacitáshoz viszonyított keresletnövekedés lassú,- árharc alakul ki,- a termékek és szolgáltatások nagy hasonlósága oldja a márkahűséget,- költségesebb az iparágba belépni, mint bennmaradni és állni a versenyt,

2. Potenciális belépők fenyegetése A meglevő versenytársakat jellemző adatok ismerete mellettfontos, hogy a szervezet felmérje helyzetét a jövőben esetleg a piacra belépő új versenytársakkalszemben is. Ugyanis várhatóan a piaci verseny további kiéleződése következik be, ha a versenytársakszáma növekedni kezd. Az ún. sikeres iparágak vonzereje nagy, s ha egy vállalat minden nehézségnélkül képessé válik arra, hogy belépjen, hogy „megvesse lábát” egy iparágban, ezt általában azonnalmeg is teszi, amikor kedvezőek lesznek a profitkilátások. Amennyiben a keresletnövekedés nemköveti a megjelenő termelőkapacitás-növekedést, ez befolyásolja az iparág jövedelmezőségének felsőszintjét, a fenyegetés valós lesz, csökken az elérhető profit. Csökken a fenyegetés vagykiegyensúlyozottabb marad a verseny, ha az adott iparágba való belépés nehéz, azaz különböző„korlátokba” ütközik. Pl.:

- a belépni szándékozó nem tudja kellő mennyiségben megjeleníteni a termékét (nem tud nagysorozatban termelni, nem tud méretgazdaságossági előnyöket kihasználni);

- a belépésnek nagy a tőkeigénye,- nehéz az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés;- kormányzati politika (jogszabályi, vám, szabadalmi védettség, egyéb) szab korlátokat;- a vevőlojalitás és márkahűség okoz értékesítési nehézségeket,

3. A helyettesítő termékek fenyegetése A piaci felméréseknek és elemzéseknek arra is ki kell térnie,hogy milyen esetleges helyettesítő termékek és szolgáltatások kerülnek piacra a jövőben. Az adottiparág az új belépők, de a meglévő versenytársak innovációs tevékenysége következtében isszembesülhet azzal, hogy helyettesítő termék jelenik meg a piacon, amely ugyanolyan igényeket elégítki, mint más, az iparágon belül eddig termelt (jelenleg is értékesített) termék. Valós lesz a fenyegetés –a vevő könnyen „átnyergel” –, ha az új helyettesítő termék valami miatt ’vonzóbb’ (ez lehet ár, kivitel,anyagminőség, stb.) az eddig megszokottnál. A helyettesítők miatti verseny erőssége tehát attól függ,hogyan ítéli meg a vevő a helyettesítő használhatóságát, ill. mely helyettesítő termékek elégítik kiugyanazon szükségletét, és milyen könnyen tud áttérni a helyettesítő termékre. (Vannak-e ésmekkorák a vevőt terhelő átállási költségek?)

4. Vevők, a szervezet vásárlói/ fogyasztói A vásárló a szervezet közvetlen környezetének egyiklegfontosabb alkotórésze. Az a szervezet, amely figyelmen kívül hagyja a vásárló szükségleteit, vagynem képes idejében felismerni, ill. elismerni ezen szükségletek változásait, elkerülhetetlenül hátrányospiaci helyzetbe kerül. A fogyasztók pillanatnyi szükségleteinek felismerése39 kritikus abból aszempontból, hogy képes legyen a szervezet olyan stratégia kidolgozására, amely szinten tartja, illetvejavítja helyzetét az adott környezetben.

39 A szervezeteknek tisztában kell lenniük a fogyasztók földrajzi megoszlására vonatkozó adatokkal,demográfiai jellemzőikkel, beleértve az életkort, a nemet, a jövedelmi szintet és a fogyasztó viselkedésérevonatkozó információkat, és képeseknek kell lenniük arra, hogy a vásárlási döntéseket a fogyasztó szemszögébőlis megítéljék.

71

A verseny szempontjából a vevők ’ereje’ (befolyása) erőteljesen érvényesül (a vevők„lefölözhetik” az iparági profit egy részét), ha

- az értékesítő iparág sok, egyenként kis eladóból áll, vagy fordítva, a vásárlók száma kevés, devásárlásaik nagy volumenűek;

- a termék standardizált (a vevő könnyen talál másik szállítót);- gazdaságosan megvalósítható (szállítási, esetleg átállási költségek!), hogy a vevő ugyanazt

több szállítótól szerezze be,

5. A szervezet szállítói40 A szervezetnek ugyancsak működőképes és hatékony kapcsolatot kellkiépítenie szállítóival. Bizonyos esetekben a szállító fontosabb tényező lehet, mint a fogyasztó aközvetlen környezetben. Annak érdekében, hogy stabilabb helyzetbe kerüljünk a szállítások területén,fontos felmérnünk saját helyzetünket szállítóinkkal és viszonylagos erőpozícióinkat a fogyasztóiszervezetekkel szemben. Úgyszintén szükséges a szállítói közösségen belüli olyan adatokatmegszereznünk, mint például a szolgáltatás, hírnév, versenyképesség az árak területén és ahitelnyújtási képesség. A szállítók ’ereje’, főleg a legfőbb erőforrások szállítóinak befolyása akkor leszerős, ha

- a szállítói iparágat néhány nagy termelő uralja (csak tőlük lehet beszerezni, a szállító a forrásokfelett egymaga rendelkezik) és közöttük nincs erős piaci verseny;

- a termék egyedi, a vevő nehezen vagy költségesen találna másik szállítót;- adott input valami oknál fogva fontos a vevő számára,- adott szállító vitán felül a legjobb minőségű anyagot képes szállítani,

IV.3. A vállalati vezetés és a környezet

A vezetés szempontjából nemcsak a vállalkozás külső környezete (makro- és mikrokörnyezet) –amely hatásaiban jelentős bizonytalansággal is párosulhat – meghatározó, hanem a belső környezet is.A vállalat belső környezetét alapvetően a vállalati adottságok (vagy belső kontextuális tényezők)alkotják. Ide sorolhatók többek közt a vállalkozási szervezet mérete (nagysága), a szervezet eredete,telepítési helyzete, alapfeladatainak jellege (tevékenységi köre), alapfolyamati ésinformációtechnológiája fejlettségi szintje (munkafolyamatok, igazgatási folyamatok, belsőkooperáció foka, stb.), rendelkezésre álló erőforrások, stb.

E kettős környezeti függőség (külső és belső) befolyásolja leginkább a vállalkozás tervezési ésszervezési (integrációs) struktúráját, a legkedvezőbb munkamegosztást lehetővé tevő szerkezetét(szervezeti struktúra), és készteti koordináló intézkedésekre a vezetőket. Olyan vállalatpolitikaidöntéseket41 (meghatározó stratégiai döntéseket) jelent ez, amelyek környezetbefolyásolók, azaz azalkalmazkodást segítik, és közvetítő befolyást gyakorolnak a vállalkozás és környezete viszonyában.(A vállalatvezetés funkcionális és irányítási döntései ezek gyakorlatba történő átültetését, ügykezelésiés operatív jellegű beavatkozásokat, a célmegvalósítási szféra (végrehajtási szint) integrálásátszolgálják.)

40 A „szállító” fogalmat napjainkra már a konkrét termék, alapanyag, energia, információ, stb.-nkívülre is kiterjesztik, jelenti a képzett munkaerő, a vezetői szakértelem, vagy a szükséges tőke irántiigény kielégítését is.

41 A vállalat vezetési rendszerében meghozandó döntések általában egyfelől vállalatpolitikai,másfelől irányítási jellegűek. A vállalatpolitikai döntések kétirányúak lehetnek: funkcionálisak (főleg acélok meghatározására irányulnak), vagy környezetbefolyásolók.

72

Az alkalmazkodás gyors, megalapozott döntéseket, problémaérzékenységet, határozott cselekvést,áttekintő és kapcsolatteremtő, problémamegoldó és konfliktuskezelő képességet, stb. követel avezetőtől, és indokolttá teszi az új vezetői szemléletmódokra (pl. szociotechnikai rendszer szemlélet42)és vezetési stílusra való törekvést. (Megjegyzés: A rendszer-differenciálás szempontjából mindig arendszer (vállalkozás) egészét kell célnak, a rendszeren belüli egységeket pedig eszköznek tekinteni,ugyanis a kisebb egységek alkalmazkodóképessége kedvezőbb.)

Összefoglalóan megállapítható, hogy a négy kulcsfontosságú környezeti erő, amelyeket avezetésnek a környezeti hatások ’kezelésekor’, környezetbefolyásoló döntések meghozatalánálfigyelembe kell venni:

- a versenyerők (versenytársak, potenciális piacra lépők, helyettesítő termékek/szolgáltatások,vásárlók, beszállítók),

- a technológiai erők (egyedi, sorozat-, vagy tömeggyártás, méret-gazdaságosság,termékdifferenciáció, stb),

- a politikai erők (kormány, érdekcsoportok, szakszervezetek, stb.) és- a kulturális erők (elfogadott társadalmi normák, értékrend, hagyományok, "gyökerek", vallás,

stb.).

.

4242 A vállalat rendszerkénti szemlélete különösen akkor előnyös, ha az nem korlátozódik astruktúra és a magatartás formális egységének az érvényesítésére (modellezésére), hanem a különböződimenziók (szociális, technikai, gazdasági, piackezelési, vezetési, stb.) tartalmi összhangja a cél.

V. SZERVEZETEK

Chester Barnard a szervezetet "két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységeinekvagy erőinek rendszere"-ként fogalmazta meg. Az élet számos területén megtalálható, szervezettemberi együttműködések legtöbbször valamilyen közös cél elérésére, valamilyen közös feladatelvégzésére jönnek létre. Az üzleti életben szereplő vállalkozások tagjai közös gazdasági tevékenységfolytatására vállalnak kötelezettséget, melynek eredményessége elsősorban a feladatkörök pontoskijelölésétől és elhatárolásától, a feladatok elvégzéséhez szükséges hatásköri és felelősségi viszonyokés a munka-kapcsolatok kialakításától, valamint mindezek összhangjától függ. (A feladatkör, hatáskör,felelősségi kör összhangjának hiánya a hatékonyságon kívül rontja az emberi kapcsolatokat, a vállalatiklímát (légkört), és torzítja az emberi magatartás-formákat is.) A vállalkozások stratégiai céljainak ésterveinek megvalósítását elősegítő szervezeti keret, a szervezeti struktúra kialakítása tehát alapvetőfeladat. Ennek meghatározását szolgálja a szervezettervezés (szervezetépítés, a szervezetekszerkezetének kialakítása), amely során a szervező szakemberek a vállalkozás sajátosságainak,helyzetének legjobban megfelelő szervezeti elemeket, s ezek legjobb összekapcsolási lehetőségeitkeresik. Más szóval a vállalati cél-hierarchiából kiindulva, s ennek megfelelően, ki kell alakítani avállalaton belüli folyamatokat, majd ennek szakaszolása, tevékenységekre bontása határozza meg acélszerű munkamegosztást, és jelöli ki az egyes munkakörök, szervezeti egységek képzésénekkereteit.43 (A szervezetépítés és a működésszabályozás során határozzák meg, milyen munkákat kellelvégezni a szervezetben, azok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, mi ebben az egyes emberek,csoportok szerepe, stb., és tisztázzák a hatásköri, hatalmi viszonyokat is. A szervezeteket alapvetőenazért strukturálják, hogy a folyamat-rendszereket kézben tartsák és irányítsák, valamint meghatározzákaz összekapcsolódásokat a különböző részek között.)

Egy szervezet szerkezetét/felépítését – ezek alapján – úgy is tekinthetjük, mint azon módozatokösszességét, ahogyan a tevékenységeket/munkát különböző feladatokra bontják, és ahogyan efeladatok között a koordinációt elérik A szervezettervezés – ebben az értelemben – nem más, mint azemberi tevékenység megszervezése.

A vállalat folyamatrendszerének, ill. az erre épített szervezeti struktúrájának, a stratégia (a hosszútávú célrendszer) megvalósítását egy állandóan változó (turbulens) és növekvő bonyolultságúkörnyezetben kell biztosítani, ami megkívánja a szervezet kellő rugalmasságát, a változásokhoz valógyors alkalmazkodóképességét. Ez előtérbe helyezi azt a tényt, hogy a szervezettervezéskor fontos akörnyezet, a vállalati célok és a szervezeti struktúra kölcsönhatásainak előremutató megtervezése is.Fentiekből következően megállapíthatjuk, hogy napjaink szervezettervezői előtt azösszhangkövetelmény többféle szempontból jelenik meg. Valójában csak a környezettel és a vállalaticélokkal összhangban lévő szervezeti struktúra biztosíthatja a folyamatok – szervezettségi optimumotközelítő – kialakítását és működtetését, feltéve, hogy a humán tényezők szabályozásával afeladatkörök, a hatáskörök, valamint a felelősségek és érdekeltségek is összhangban állnak egymással.(Másképpen fogalmazva: a vállalat szervezeti struktúrája olyan egységek kialakításával és egymástólelhatárolásával jön létre, amelyekben az ott dolgozó személyek, az általuk ellátandó feladatok és azokmegoldásához igénybe vett eszközök összehangoltsága érvényesül.)

43 A szervezet elemeit minden esetben úgy kell megválasztani, hogy egyfajta belső konzisztenciátés harmóniát érjünk el, azaz biztosítani kell a célok - folyamatok – szervezet (szervezeti egységek)kapcsolatának egyensúlyát is. Ez biztosít egy olyan alapvető állandóságot, amely megfelel a szervezethelyzetének.

74

A szervezettervezés eredményeként a szervezet helyzetére vonatkozó tényezők (beleértve a külsőkapcsolatrendszerét is)44 és a tervezési paraméterek (cél, misszió, stratégia, iparági és technológiaikövetelmények, elsődleges strukturális jellemzők, stb.) segítségével hozhatók létre az ún.konfigurációk, amelyek a belső működési és irányítási kapcsolatok jellege alapján különféleszervezettípusok szerkezetét, struktúrájának vázát jelölik ki. A konfiguráció utal a szervezet – főtevékenységi köréhez igazodó – mélységi (vertikális) és szélességi (horizontális) tagoltságára és azegyes szervezeti egységek méretére is.

V.1. A szervezetek kialakítása

Az üzleti életben működő szervezetek általában – korábban kialakult – szokásos szervezetialapformákat követnek, aszerint, hogy saját körülményeikhez igazodóan és azösszhangkövetelményeknek is megfelelően, melyik megoldás a célravezető, melyik igazodik avállalati stratégiához, a szervezeti értékekhez. A szervezetek kialakítására sokféle modellt dolgoztakki, amelyek hasznos keretet adnak a vezetők szervezetépítési munkájához. (A vezetők alapvetőenmindig olyan szervezetet szeretnének, amelyet átlátnak és kezelni, irányítani tudnak.) A szervezetlétrehozására, átalakítására, fejlesztésére tett lépések előtt érdemes néhány megfontolást tenni.45 Pl.:

- miként alakuljanak a vállalaton belüli kapcsolatok, milyen lehetőség van a formalizálásra, azazszabályok, előírások alakítják a szereposztást, vagy lazább, emberek közötti személyeskapcsolatokra épüljön a szervezeti tevékenység,

- milyen mértékű legyen a szakosodás, azaz szükség van-e specializált, különféle szakosodottszervezeti egységekre, amelyek egyben sok belső szabályozást, erős koordinációt igényelnek,vagy általánosabb hatáskörű és felelősségű szervezet vezet jobb eredményre,

- standardizálható-e a tevékenység, azaz a szervezet tagjai hasonló munkákat végeznek, így egyleírással több ember tevékenysége meghatározható, vagy lényegében mindenki mást csinál (azemberek egyéni szerepleírások alapján dolgoznak), ami erőteljes kooperációt és koordinációtigényel,

- végül célszerű-e a szervezetet részben önálló érdekeltségű és elszámolású kisebb egységekrefelbontani, azaz mennyire osztható meg a vezetői hatalom és felelősség (delegálás = a döntés aszervezet alacsonyabb szintjére kerül) az eredményesebb működés és vezethetőségérdekében46, vagyis mekkora lehet a decentralizáció mértéke.

44 A szervezet helyzetére utaló tényezők, pl.: a szervezet mérete, kora, helye a környezetben, akörnyezet ’állapota’, amelyben működik; a vállalkozás mennyire növekszik, milyen műszakiberendezéseket használ, milyen módszereket használ termékeinek vagy szolgáltatásainak előállítására,stb.

45 Mi a célravezetőbb a vállalkozás termék-előállítási, vagy szolgáltatási tevékenységének sikereérdekében?

46 Egy szervezet választhatja olyan magasan a centralizált struktúra megteremtését, amelyben adelegálás alig, vagy pedig egyáltalán nem történik. Másrészről választhat erősen decentralizáltstruktúrát is, amelynek eredménye a hatáskörök számottevő mértékű átruházása. A szervezetektagolása sokszor alapvető vezetői igény, a szervezet és működése áttekinthetőbb lesz, az egységeksaját érdekrendszert követhetnek, tevékenységük önállóan is értékelhetővé válik, általában javul avállalati hatékonyság. Fontos, hogy ezek a korlátozottan önálló hatalmi és szervezeti ’alközpontok’támogassák a szervezet stratégiai céljait.

75

V.2. A szervezetek strukturális jellemzői

Látjuk, hogy elsősorban az adottságoktól és vezetési elhatározásoktól függ az, miként tagolják aszervezetet, milyen elvek alapján bontható fel kisebb egységekre, hogyan határolhatók el a feladatok,miként alakuljanak a hatásköri és felelősségi viszonyok, milyen eszközök alkalmazása célravezető atevékenységek összehangolásában. Más szóval a szervezet strukturális jellemzői (a munkamegosztás,a hatáskörmegosztás és a koordináció) alkotják a szervezeti teljesítmény fontos sarokköveit, egyben akonkrét szervezetépítés központi feladatait. A vállalati össztevékenység sokféleképpen tagolhatófolyamatrendszerekre, ugyanis a szervezet által végzett tevékenységek köre47 nagymértékbenbefolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezetimegoldásokat. A folyamatok feladatokra bontását (munkamegosztás), ezek szervezeti egységekhezvaló rendelését is többféle elvet követve lehet elvégezni.

1. A munkamegosztás, mint a szervezetek tagolásának alapja, alapvetően három elv szerintszerveződik:

A funkcionális elvű munkamegosztás során az elkülönített funkcionális területeknek (pl. kutatás-fejlesztés, beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy, stb.) megfelelően csoportosítják a sajátos szakmaifeladatokat.

A tárgyi elvű munkamegosztás során, a szervezeten belül termékek (termékcsoportok), anyagokelőállítására, ill. vevők (vevőcsoportok) ellátására alakítjuk ki az egyes szervezeti egységeket, ésrendeljük hozzájuk az ellátandó feladatokat.

A regionális elvű munkamegosztás a feladatok földrajzi, ill. értékesítési területek szerintielkülönítését jelenti.

A fenti elvek alkalmazásától függően egydimenziós szervezetek azok, amelyekben kizárólag azemlített három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (funkcionális, vagy tárgyi,vagy regionális elv szerint). Azokat a szervezeteket pedig, amelyekben az említett munkamegosztásielveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák, két- vagy többdimenziósszervezeteknek nevezzük.A szervezetek struktúrájában mindig fellelhető a vezetési hierarchia is, amelya szervezet egyes tagjait bizonyos fokú hatáskörrel és felelősséggel látja el.

2. A hatáskörmegosztás a szervezeti egységek és személyek kompetenciáinak, a feladatokelvégzéséhez szükséges döntési és utasítási jogoknak a meghatározását, valamint a vállalatvezetés ésaz alárendelt hierarchikus szintek48 közötti felosztását jelenti.

Amennyiben egy szervezeti egységet (vagy személyt) csak egy felsőbb (fölérendelt) egységutasíthat, egyvonalas szervezetről49, ha két vagy több is, többvonalas irányítású szervezetről van szó.

A szervezeti egységek – munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó – természetesdifferenciálódása, valamint a szervezet méretének és bonyolultságának növekedése igényli akoordinációt, hiszen az egyes szervezeti egységek tevékenységét – a közös (szervezeti) célokérdekében – össze kell hangolni.

47 Eszerint változik az alaptevékenység tartalma (termelés, kereskedelem, gyógyítás, oktatás, stb.)és annak célszerű szervezési módja.

48 Az alá- és fölérendeltség elvének célja, hogy az egész szervezeten belül biztosítsa a hatáskörökkapcsolódásának folyamatosságát. Ez a gyakorlatban annyit jelent, hogy mindenki a rangsorban feletteállónak tartozik beszámolással az utasítás láncolatát követve.

49 Ekkor nem sérül az egyszemélyi vezetés elve, az utasítások egységessége, ami annyit jelent,hogy egy szervezetbe tartozó személy csak egy főnöknek tartozzon beszámolással.

76

A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbb a szervezeti egységekkülönbözősége, a szakosodás mértéke, ugyanakkor a tevékenységek vertikalitása50 figyelhető meg, ésnagy a belső kooperáció foka.

3. A hatékony koordinációt elősegítő módszerek és eszközök alkalmazása tehát stratégiaiszükségszerűség, a vezetőknek koordinációs tevékenységük során törekedniük kell mindig a célnakmegfelelő eszközt, ill. eszközöket51 kiválasztani. Szervezetkutatók a koordinációs eszközök különbözőcsoportjait tárták fel, és javasolnak a szervezeti teljesítmény növelésére. A koordinációs igényekkielégítésére a szervezeti (szervezetközi) kapcsolatok megfelelő alakításával (strukturális eszközök),vagy a formalizálás és a standardizálás eszközeivel (technikai, technokratikus eszközök), vagyszemélyek (egyének) közvetlen befolyásolására alkalmas eszközök (személyorientált eszközök)segítségével kínálkozik lehetőség.

A koordinációs eszközök típusai:52

A strukturális típusú koordinációs eszközök az alapvető vertikalitásból (alá-, fölérendeltség,hierarchia) adódó koordinációt egészítik ki. Az adott szervezeti keretek közé beépülő, ideiglenes vagyállandó koordinációs egységek, vagy egyéb megoldások tartoznak ide. Pl.:

- a projektek, teamek, ad hoc és állandó bizottságok, törzskarok, mint összekötő egységeklétrehozása,

- a termékmenedzseri rendszer bevezetése, a stratégiai üzleti egységek, mátrix (makro, mikro)szervezeti megoldások,

- szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatok, stb.-A technokratikus koordinációs eszközök, mint ’útmutatók’ hangolják össze az egyes részterületek

tevékenységét. Ide tartoznak- a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere,- a különféle szabályok, szabályzatok, eljárásrendek, ügyrendek- a programok (programozottság), szabványosítás, stb.-A személyorientált koordinációs eszközök az egyének szervezettel való azonosulását,

elkötelezettségének erősítését szolgálják. Ilyenek, pl.:- az egyéneket közvetlenül ösztönző, motivációs eszközök, képzés, továbbképzés, vezető-

kiválasztás,- a kényszerítő (vezetői hatalom egyes eszközei) és ráhangoló (meggyőzés) eszközök,- pszichológiai és ideológiai befolyásolások, belső értékrend, szervezeti kultúra fejlesztése,

konfliktusfeloldás,- egységek (személyek) közötti vertikális és horizontális kommunikáció (utasítás, jelentés,

tanácsadás, konzultáció, stb.).

A fenti elsődleges strukturális jellemzők konkrét megválasztása jelöli ki a gyakorlatban egyszervezet szerkezeti felépítésének, struktúrájának vázát, a konfigurációt.

50 Pl. az ipari termelés vertikalitása a folyamat olyan tagozódását jelenti, amelyben a fázisokszorosan egymásra épülnek, s készterméket csak az utolsó vertikum bocsát ki.

51 A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást, "megfelelő viszonyba hozást" jelent. Ahatékony koordináció legtöbb esetben nem egy kizárólagos eszközt, hanem eszközök megfelelőportfoliójának alkalmazását igényli.

52 Khandwalla (1975). In.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés.(1996). 51.p. alapján.

77

4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző jelenik meg, megjelenítve a szervezet főösszetevőit a szervezeti ábrán (organigramon):

- a szervezet mélységi és szélességi tagolását, azaz a hierarchikus szinteket,- az egy vezetőhöz közvetlenül tartozó alárendelteket,- az egyes szervezeti egységek méretét (az ott foglalkoztatottak számát).

V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák

Az előzőekben vázolt szervezetkialakítási megfontolások és a strukturális jellemzők tevékenységiprofilhoz, működési körülményekhez és az összhangkövetelményekhez igazított alakítása nagy számúszervezeti struktúra változatot eredményez. Szervezeti szempontból tehát az összehangolási problémarészben a megvalósítandó tevékenységek, részben a termékek, valamint a termék-elhelyezési régiókszéttagolása alapján oldható meg. A továbbiakban jellemezzük a leggyakoribb (tipikusnak tekinthető,mai korszerű szervezeteknél is megtalálható) szervezeti megoldásokat, amelyek egymástól elkülönülő,jellegzetes irányítási elveket követnek.

A lineáris szervezetEz az egydimenziós, és egyvonalú utasításteljesítés elvén nyugvó (klasszikusnak is tekinthető)

szervezet a családi és kisvállalkozásokra (általában a kisméretű szervezetekre) jellemző forma.53 Avállalkozás gyakorlatilag a vezető közvetlen irányításával dolgozik, ő határozza meg, hogy ki milyenszerepet tölt be, ő osztja el az elvégzendő feladatokat. A szervezeti működés függelmi kapcsolatokonalapul, a döntési jogkör centralizált, a szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyban egy dolgozót csakegyetlen munkaköri szint alá rendel, így mindenki pontosan tudja ki a felettese, akitől az utasításokatfogadhatja, és akinek jelent (információkat továbbíthat). A munka összehangolása vertikális jellegűkoordinációval, az ún. szolgálati úton54 keresztül, általában hatalmi eszközökkel történik.

A lineáris szervezet konfigurációját - leegyszerűsített formában - az ábra mutatja.

53 Ugyanakkor a struktúrából származó egyértelműség, az átlátható szabályozás ésfolyamatszervezés miatt a gyors reagálást igénylő, de standard tevékenységet végző szervezeteknél(pl. hadsereg, tűzoltóság, stb.) is általánosan használt megoldás.

54 A felettes és beosztott közötti út, amelyen a kapcsolat létrejön.

1. szint

2. szint

Végrehajtási szint

78

A lineáris szervezeti forma előnye a világos, egyértelmű kompetencia és felelősség, rendezett alá-és fölérendeltségi viszonyok (egyszerű, áttekinthető kapcsolatok), az egyértelmű szolgálati út, és azáltalában alacsony működési költség. Hátránya, hogy nem elég rugalmas, a felső-vezetés túlterhelt,nagyobb mélységi tagozódásnál a szolgálati út hosszúvá válik, csökken az operativitás. Túlzottfontosságúvá válnak azok a felettesek, akiken minden információnak és utasításnak keresztül kellmennie, a feletteseknél esetenként hiányzik a szakmai hozzáértés. Személyes függőség alakul kivezető és beosztott között.

A funkcionális szervezet

Összetett tevékenységet végző gazdasági szervezeteknél a szakszerű irányítás igényli egyesszakmai feladatok összpontosított (funkcionális) elkülönítését. A funkcionális szervezetekben aszakterületek (funkciók) szerinti munkamegosztás az elsődleges szervezési elv (pl.: fejlesztés,termelés, értékesítés, pénzügy, stb.). A speciális szakértelmet igénylő feladatok ellátására tehát önállószervezeti egységek jelennek meg (rendszerint a középső vezetési szinten), s ezek a funkcionálisrészlegek – a szakmai irányításban vállalt szerepükkel – növelik a vezetés szakszerűségét és aműködés hatékonyságát.

A döntési jogkörök jellemzően centralizáltak, a stratégiai döntések mellett az operatív döntésijogkörök nagyobb része is a felső vezetéshez telepített. Ily módon a szervezetben egyszerre vannakjelen az erőteljes függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok. Ezzel a funkcionális szervezetvégrehajtási szintje többszörös alá- és fölérendeltséggel járó irányítás alá kerül, mivel a vonalbelivezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A fentiek alapján kialakulószervezeti struktúra – jellegét tekintve – egydimenziós, ugyanakkor többvonalas szervezetet mutat,amelyben erőteljes szabályozottság érvényesül. A gyakorlatban működő funkcionális szervezetekrevonatkoztatva ez azt jelenti, hogy az erőteljes funkcionalitás mellett a jelentős mértékű linearitás55 isjellemző, így lineáris-funkcionális típusú szervezetnek is nevezhető.

A funkcionális szervezet többvonalas irányítása növeli a koordinációs feladatokat. Működésénélalapvetően a vertikális koordinációs megoldások használatosak, a kommunikációs csatornákelsősorban az alá- és fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki. Jellemzően technokratikustípusú koordinációs eszközöket (esetenként bürokratikus szabályozást) alkalmaznak a tevékenységekösszehangolására. A horizontális koordinációhoz fokozott felső vezetői tevékenységre, ill. pótlólagosstrukturális koordinációs eszközökre (pl.: projektek, teamek, törzskarok, bizottságok) kialakítására vanszükség.

Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működésének sajátosságaihozigazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, a gyakorlatban e szervezeti forma számtalanvariációjával találkozhatunk. A funkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha avállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége (nem túl széles atermékskála), és stabilnak56 tekinthető piaci, tudományos-technikai és technológiai környezetbendolgozik.

55 Az egymástól elváló függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok következtében afunkcionális vezetők szakmai jellegű döntéseit a függelmi felettesek (általában a felső vezetők)módosíthatják, esetleg azzal ellentétes értelmű utasításokat is adhatnak. Ez konfliktusokhoz vezet,amelyek hol segítik a szakmai problémák célszerű megoldását, hol hatalmi ütközésekhez vezetnek.

56 A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi a vállalatistratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását.

(A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakran megváltoznak.

79

A funkcionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

Amennyiben – a vállalat tevékenységi köréhez, méretéhez, működésének sajátosságaihozigazodóan – a funkcionális a megfelelő szervezeti forma, a gyakorlatban e szervezeti forma számtalanvariációjával találkozhatunk. A funkcionális szervezet általában hatékonyan működtethető, ha avállalkozásnak viszonylag könnyen áttekinthető a termelési tevékenysége (nem túl széles atermékskála), és stabilnak57 tekinthető piaci, tudományos-technikai és technológiai környezetbendolgozik.

Előnyös ez a szervezeti forma, ha a feladatok megoldásához speciális szakértelem szükséges. Afunkcionális specializáció (erő-összpontosítás) a termelékenység növekedését és az egységköltségcsökkenését eredményezheti, a szabályozottság (munkafolyamatok standardizáltsága) pedig jelentősencsökkentheti a koordinációs költségeket. Amennyiben a vállalkozás növekszik, ill. fejlődése erőteljesdiverzifikációt igényel, ez a funkcionális alapon kialakított alá- és fölérendeltségi viszony már nembizonyul megfelelőnek a szervezet összefogására, irányítására. A gyorsan változó környezet hatásai(környezeti dinamizmus) további problémákat vet fel. A funkcionális szervezet alkalmazásahátrányos:

- növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miatt az anyagi ésinformációs kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentősmértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat (az anyagiakat és a szellemieket egyaránt);

- a funkcionális specializáció felesleges mennyiségi és minőségi tartalékokhoz vezethet.

A divizionális szervezet

A vállalkozási szervezet növekedése során elérkezik egy nagyságszinthez (méret), ahol nehézkesséválik a funkcionális szabályozás és ellenőrzés, az erőteljes termelési, ill. termékdiverzifikáció és aföldrajzi értelemben is megjelenő növekvő vállalati méretek pedig egyre nagyobb koordinációsproblémákat vetnek fel.

57 A stabil környezet és az ebből következő jó operatív válaszképesség lehetővé teszi a vállalatistratégia viszonylag egyszerű – és nem költséges – kialakítását.

(A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, termelési profil, stb.) gyakran megváltoznak.

1.szint

2.szint

funkcionális egységek

végrehajtási szint

80

Olyan vállalatoknál, ahol az egyes tevékenységek és azok eredménye jól elkülöníthető, ahol aműködés egymástól elválasztható üzletágakban is eredményesen folyhat, vagyis, a vállalatvezetők anagyvállalat adta gazdasági előnyöket, ugyanakkor a kisebb vállalat operatív válaszképességének,vezethetőségének előnyeit is kihasználhatják, jelent meg a nagyra nőtt szervezetek hatékonyanvezethető decentralizált részlegekre bontása, az ún. divizionális szervezeti forma.

A divizionális szervezeteket a stratégiai és az operatív alkalmazkodóképesség egyaránt jellemzi,eredményes működésük alapja a divíziók önállóságának hatékony összekapcsolása a központierőforrás-elosztással és teljesítmény-ellenőrzéssel (elszámoltatás). Ezekben a szervezetekben azelsődleges munkamegosztás tárgyi elven (általában termékek - termékcsoportok, vagy vevők –vevőcsoportok szerint) vagy regionális elven (földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint) történik,azaz legtöbbször vagy a termékek, vagy az értékesítési irányok alapján tagolják a szervezetet. Az ígykialakított (vállalaton belüli) szervezeti egységeket nevezik divízióknak58.

A divizionális szervezetekre jellemző, hogy a vállalati szintű irányítási, koordinációs és ellenőrzésitevékenységet kis létszámú központi egységek látják el (források elosztása; hatékonysági kritériumokkidolgozása és teljesülésük ellenőrzése, tevékenységek pontos elhatárolása, azaz a divíziók egymástólfüggetlen működési feltételeinek megteremtése, ösztönzési elszámolási rendszer kialakítása). Emellettsok esetben kialakítanak törzskari jellegű (tanácsadó, felső vezetői döntéseket előkészítő, befolyásoló)és szolgáltató59 jellegű (számítástechnikai és szervezési központ, oktatási és továbbképzési központ,piackutatás, szállítás-anyagmozgatás, stb.) központi egységeket is. (A központi funkciók kialakításátaz egységes piaci fellépés lehetősége, az eszköz-kapacitások jobb kihasználására, a párhuzamosmunka elkerülésére való törekvés, a tételnagyságból származó előnyök kihasználása, stb. indokolja.)

- A divízió, tevékenységének ellátásához, saját irányító (pl. marketing, fejlesztési,termelésirányítási, értékesítési, stb. funkcionális egységekkel) és végrehajtó apparátussalrendelkezik.

- A divizionális szervezeteknél – a vállalat egészére nézve – a döntések decentralizációjajellemző, a divízió működtetésével kapcsolatos hatáskörök jelentős része a divízióvezetőkkezében van60.

- A divízión belül viszont a termelőegységek és a divízió vezetője között az esetek többségébenlineáris jellegű függelmi kapcsolat áll fenn, a döntések centralizáltak. (Összességébenegydimenziós feladatelhatárolás mellett egyvonalas irányítás érvényesül.)

- A divizionális szervezetek kialakulásának is egyik indoka, de működtetésének is központiproblémája a megfelelő koordináció biztosítása.

- A vállalatvezetésnek az összvállalati szintű irányítás és ellenőrzés egyértelműségét kellmegteremteni, miközben döntési teret alakít ki a divíziók számára.

Mivel a hatásköri decentralizáció az operatív (az utasítás jellegű) vertikális koordinációtminimálisra szorítja, és az egymástól való elhatárolásból adódóan az operatív horizontális koordinációnem jelenik meg a divíziók között, elsősorban az összvállalati célok érvényesülését (a fennállókapcsolatok megfelelő kezelését) biztosító koordinációs eszközök kapnak kulcsfontosságú szerepet.

58 Divízió: Nagyfokú önállósággal rendelkező (kvázi autonóm) felelősségi és elszámolási egység.A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. (Általában a korábbi termelésiszervezet átalakításával.)

59 Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször - egyenes arányban a szolgáltatásnagyságával, illetve értékével - megvásárolhatják (nagyon sokszor valóságos piaci áron!).

60 Nemcsak az operatív és adminisztratív döntéseket hozhatnak, hanem a hozzájuk tartozó termékek(vevők, illetve piaci régiók) vonatkozásában stratégiai jellegű döntések meghozatalában is résztvehetnek.

81

A vállalatvezetés elsősorban technokratikus eszközökkel (pénzügyi és controlling rendszer:pénzügyi iránymutatások, költség-, fedezet-, ill. eredménytervek és beszámolók, belső elszámoló árak)koordinál.

Fontos szerepe van személyorientált koordinációs megoldásoknak is, a vezetők átgondoltkiválasztása, állandó továbbképzése, felelősségi és érdekeltségi rendszerük megfelelő kialakítása nagyjelentőségű lehet a vállalati célokkal való azonosulás terén, ami viszont alapja a divizionális szervezetikoncepció sikerének.

A divizionális szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

A divizionális szervezeti forma alkalmazásának előnyei:- a faladat-, hatás-, és felelősségi körök jó elhatárolása a stratégiai és az operatív feladatok

szétválásához (a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat) vezet;- a hatásköri decentralizáció, vállalati célok és a divíziók céljai közötti egyértelmű kapcsolat, a

világos célmeghatározás a divíziók (ill. vezetőik) számára egyértelmű, teljesítményre ösztönzőfelelősségi és érdekeltségi rendszer kialakításához vezet, amely a vezetésfejlesztést61 isszolgálja;

- a szervezet rugalmas, a változó piachoz jól alkalmazkodik62, a csak egy-egy termékcsoportfejlesztésére vagy termelésére koncentráló divíziók erőteljes piaci orientációt tudnakmegvalósítani, és a kedvezőtlen piaci változások hatása sem közvetlenül az egész vállalatot,hanem csak az egyes divíziókat érinti (ezt nevezik "rekeszelő hatásnak").

- alacsony horizontális koordinációs költségek jelentkeznek,- egyértelmű kommunikációs utak biztosítják az információk gyors áramlását és a visszacsatolást

a felső vezetés és az önálló egységek között.

61 A divízió vezetője szinte egy önálló tevékenységet folytató vállalati vezető helyzetébe kerül, akielképzeléseit nagy önállósággal valósíthatja meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a döntésikompetencia és az eredményért való felelősség képességeket fejleszt, olyan vezetői gárda alakul ki,amelynek tagjai alkalmasak a legfelsőbb szintű menedzseri funkciók betöltésére is.

62 A divizionális szervezetek strukturális válaszképessége biztosítja, hogy olyan különböző (avállalat lényeges környezeti feltételeihez, ill. adottságaihoz igazodó, akár divízión belüli)alrendszereket hozzanak létre, amelyek az egyes termékek vagy piacok jellegének még jobbanmegfelelnek. Ezzel gyorsabban reagálnak a gyors piaci változásokra, az egyes termékekkelkapcsolatos speciális elvárásokra.

1. szint

2. szint

3. szint

Végrehajtási szint

központ (szolgáltató)egységek

önálló (1,2,3,

82

A divizionális szervezeti forma hátrányai:- a nagyfokú önállóság további önállósági törekvések (a divízió egoizmus veszélyének)

hordozója, amelyek szembekerülhetnek az összvállalati célokkal, a stratégiai és az operatív(taktikai) feladatok nehezebben integrálhatók,

- a túlzott decentralizáció indokolatlan létszámnövekedéshez, párhuzamos funkciókkialakulásához, divíziókon belül pedig fokozódó centralizációhoz vezet.

DivíziótípusokMiután a divíziók működésének középpontjában a pénzügyi eredmény áll, a divíziókat

gyakorlatilag, mint elszámolási egységet63 is felfoghatjuk. Az elszámolás ’tárgyának’ megfelelően –amiben a pénzügyi eredmény kifejezhető – megkülönböztetünk: cost-center (költségközpont), profit-center (nyereségközpont) és investment-center (befektetési központ) megoldásokat. (Fontosmegjegyezni, hogy a gazdasági társaságként működő vállalatok divíziói – szervezeti jogi formákbanértelmezve – jogilag önálló és jogilag nem önálló egységként is működhetnek.

Cost-center: Jellemzően jogilag nem önálló egységként működik, ahol az elszámolás elsődlegestárgya a költség. A divízió vezetője a költségvetés betartásáért felelős, érdekeltsége – a kijelölttevékenységi kör megfelelő színvonalú ellátása mellett - a költségminimalizáláshoz kötődik.

Profit-center: Az elszámolás központi eleme a nyereség volumene. Mint nyereségképző hely,jogilag nem önálló egységként és társasági jogi formában is működhet. Ennél a megoldásnál a divízióvezetése önálló döntéseivel és árpolitikával profitja alakulását befolyásolja, érdekeltsége a profitnagyságához64 kötődik. (A valóságban leggyakrabban ilyen divíziótípusokkal találkozunk.)

Investment-center: A divízió vezetése ún. „tőkeallokációs” kompetenciát kap, azaz sajáthatáskörben dönthet a tőke (nála keletkezett fejlesztési források) felhasználásának mikéntjéről(működtetés, befektetés, stb.) Az elszámolás központi eleme tehát a divízióra bízott tőkevagyon. Afelelősség és érdekeltség a tőkehasznosításhoz (a tőke leghatékonyabb felhasználásához) kötődik.Tipikusan társasági formában működő egységek (leányvállalatok).

A következő összefoglaló táblázat65 melletti nyíl az egyes divíziótípusok növekvő önállóságát ésfelelősségét jelzi.

Divíziótípusok Felelősségi területekCost-center Befolyásolható összköltség (a divízió működési

költségei)Profit- center Befolyásolható nyereség, költség és hozam (a divízió

árbevétele, működési költségei és eredménye)Investment- center Befolyásolható nyereség, befektetett tőke (a divízió

árbevétele, működési költségei és egyéb ráfordításai,eredménye, valamint a működésbe bevont eszközökmegtérülése)

63 A divízió így egyszerre lehet elszámolási egység (accounting entity) és felelősségi központ (responsibility-center), ami tulajdonképpen egy jól működő controlling rendszer (mint fontos koordinációs eszköz) alapja.

64 A divízió befektetett erőforrásait, nyereségének felhasználását, fejlesztési forrásait a vállalat központivezetése határozza meg.

65 Dobák: Szervezeti formák és vezetés. 1996. 67.p.alapján

83

A mátrixszervezetAz eddigi, ún. egydimenziós szervezeti formáknál a szegmentálás egyetlen tényező alapján történt.

A vállalat divizionálása, például minden termékfajta (termékcsalád) számára – tulajdonképpen külön-külön – egy-egy kivitelezési modellel számol, vagy a regionális modell alkalmazásával minden régiószámára sajátos rendszert épít ki, megnövelve és kiemelt fontosságúvá téve ezzel a szervezetegészének gazdaságossága érdekében szükséges integrációs és koordinációs tevékenységet. Aszervezetek dinamizálására való törekvés, pl. a termékmenedzseri66 rendszer kiépítése, valamint az afelismerés, hogy a vállalatokban megoldandó problémák jelentős része többdimenziós szemléletetigényel, vezetett a mátrix típusú szervezetek kialakulásához. A mátrixszervezet minden esetbenkialakítható akkor is, ha az erőforrások elkülönítése gazdaságosan67 nem oldható meg, de a tárgyielven alapuló munkamegosztás feltételei adottak.

A mátrix struktúra előnyösen ötvözi a funkcionális vezetés kínálta szakszerűséget (szakmaierőforrásokat) a termékmenedzseri, vezetői erőforrásokkal Más szóval a funkcionális részlegekbiztosítják a hozzáértő funkcionális szakemberek alkalmazását, a speciális, terméktípus szerintiirányítás pedig a figyelmet az egyes termékekre, termékcsoportokra (projektekre, programokra)összpontosítja. A mátrix szervezetekben tehát egyszerre és egyenrangúan érvényesülnek a különbözőmunkamegosztási elvek, leggyakrabban a funkciók szerinti és a tárgyi elvű munkamegosztás, amelykétféle megoldást is takarhat: a termékorientált és a vevőorientált mátrixszervezetet. (Szokásos még afunkció - régió és a tárgy - régió kombináció is.)

További mátrix típusú megoldást jelenhet, pl. a szervezeten belül kialakított, ún. integráltprojektszervezet (mikromátrix) vagy a divizionális alapú mátrixszervezet. Előbbinél a projektvezető ésa funkcionális vezetők együtt (egyenrangúan) irányítják a projekt munkáját, utóbbinál a divíziókvezetői és a funkcionális vezetők hatásköri kapcsolatait rendezik mátrixstruktúrába, így kétdimenziósszervezet alakul ki. Amint a fentiekből érzékelhető, a mátrixszervezetek struktúrájában kettős irányításvalósul meg, azaz a két dimenzió felelős vezetői együttesen döntenek a ’keresztezési pontokban’ lévőtevékenységekről, feladatokról, aktuális problémákról, s ehhez egyforma hatáskörrel, azonos súlyúkompetenciával kell rendelkezniük. A szervezetet alapvetően döntési centralizáció jellemzi, amelytöbbvonalas irányítási elv mellett valósul meg, valamint kettős (esetleg többszörös) alárendeltségalakul ki. A mátrixszervezet sajátos felépítéséből adódik, hogy a vertikális és a horizontáliskoordináció alapvetően a struktúra révén biztosított. Ugyanakkor a metszéspontok konfliktusokkeletkezési helyei is egyben, amelyek kezelése igényli a vezetők (munkatársak) fejlett kommunikációsés kooperációs készségét, konfliktustűrő képességét. Így jelentős szerepet kapnak a személyorientáltkoordinációs eszközök, köztük, pl. az alkalmas vezetők kiválasztása.

A mátrix formának akkor jelentkeznek az előnyei, amikor- a környezeti változások a szervezettől a célok és stratégiák folyamatos módosítását,

finomítását, valamint a vezetési-szervezeti struktúra rugalmasságát68 igénylik,- nagy újdonságtartalmú (innovációt igénylő) és komplex vállalati feladatokat kell megoldani,- a horizontális koordináció és a közös erőforrások (anyagi, emberi) használatából következő

konfliktusok kezelésére képes, fejlett – a legmegfelelőbb konfliktuskezelő stratégiákat kereső -

66 A termékmenedzser (termékigazgató) olyan ’szakosított’ munkakört lát el, amely csak egytermékkel (termékcsaláddal), de az ahhoz kapcsolódó tevékenységek (gyártmányfejlesztés,termelésszervezés, piackeresés és piaci bevezetés, stb.) teljes keresztmetszetével foglalkozik, azazönálló intézkedési jogkörében figyelemmel kíséri, segíti a termék útját.

67 A közös erőforrások használatánál nem lehet egyértelműen meghatározni (elkülöníteni) aráfordításokat és az eredményeket.

68 Ez azt jelenti, hogy a mátrixszervezeteknek elsősorban a stratégiai és strukturális válaszképességaz erőssége. Ugyanakkor az operatív (gyors) alkalmazkodásra kevésbé megfelelő forma.

84

vezetési kultúra alakulhat ki az átgondolt személyzet-kiválasztás és az együttes tanulás révén,amely a szervezeti tagokat is nagyobb teljesítményekre ösztönzi.

- Előnye még az is, hogy speciális feladatok megoldására más struktúratípuson belül iskialakítható (mikromátrix forma).

A mátrixszervezet alkalmazásának hátrányai (veszélyei) is vannak:- amennyiben a felső vezetés nem képes a kikerülhetetlen konfliktusokat megfelelően kezelni,

érdekellentétek halmozódhatnak fel, lappangó vagy nyílt vezetői rivalizálás69 (hatalmi harc)jelentkezik, rontva ezzel a szervezeti hatékonyságot,

- a hatalmi harc és a nem teljesen egyértelmű hatásköri elemek70 egyes vezetők részéről adöntések elhárításának és a felelősségvállalástól való tartózkodás reakcióját válthatják ki, az’egymásra várás’ károsan lelassítja a döntéshozatalt, amely krízis-szituációkban szervezetiösszeomlást is okozhat,

- a konfliktusok kezelése pótlólagos feloldási eljárásokat igényel és kiemelkedően magaskövetelményeket támaszt az emberi képességek/készségek vonatkozásában,

- a szervezet kétdimenziós jellegéből (a kettős alárendeltségből) adódóan túlhajtottcsoportmunka alakulhat ki

A mátrix szervezet konfigurációját – leegyszerűsített formában – az ábra mutatja.

69 Ez főleg akkor lehet erős, amikor a mátrixszervezet kialakítása funkcionális szervezeti formaátalakítása révén valósul meg. A korábban "egyeduralkodó" funkcionális vezetők nehezen fogadják elhatalmuk, hatáskörük jelentős gyengülését.

70 A kompetenciaelhatárolás bizonytalanságai labilissá teszik a szervezetet.

1.szint

2.szint

2.szint

termékmenedzserek

funkcionálisegységek

85

VI. ÚJ SZERVEZETI FILOZÓFIÁK(A szervezettervezés új irányai)

VI.1. Stratégia és szervezet

Alfred Chandler, Jr. (1962) - azt vallotta, hogy "a struktúra a stratégiát követi" (azaz, egy cégnekelőször el kell határoznia, hogy mit tegyen, mielőtt azt a tevékenységet megszervezi). A működővállalatok viszont már rendelkeznek struktúrával, tehát a stratégiát mindig a vállalat meglevő struktúrájaés stratégiai pozíciója összefüggésében alakítják ki.). A modern üzleti stratégiaalkotóknak tehát fel kellismerniük, hogy a stratégia és a szervezet szorosan egybefonódik.71 A stratégiához szükséges szervezetkialakítása, a stratégia megvalósítására alkalmas szervezet a vállalat versenypozíciójának egyik fő eleme.Ugyanakkor napjainkra nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezet kölcsönhatásban áll számos továbbitényezővel is

VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel , a „7-S” modellWaterman, Peters és Phillips szerint az üzleti vállalkozások összetett kommunikációs rendszerek, és a

"szervezet" kifejezés a struktúrán kívül számos más elemet is magában foglal, amiket nem lehet ábrázolniegy szervezeti ábrán. "7-S" elnevezésű megközelítésükben azt állapították meg, hogy a hatékony szervezeta struktúra, stratégia, rendszerek, stílus, készségek, személyzet és az összhangot teremtő alapvető célokkapcsolatából tevődik össze. E modell is kiemeli a struktúra és stratégia kapcsolatát, de a hét tényezőközül bármelyik lehet egy vállalati szervezet megváltozásának mozgatóereje. A modell legfontosabbjellemzője, és egyben legfontosabb előnye (ahogy az a következő ábrából is látszik), hogy a stratégia és aszervezet kapcsolatának vizsgálatát kiszélesíti (az összes elem kölcsönhatásban áll egymással, mindenelem az összes többihez is kapcsolódik), nincs kiinduló pont, s ebből hierarchia sem következik.Ugyanakkor ismételten ráhelyezi a hangsúlyt arra, hogy a megfelelően kidolgozott stratégia és a stratégiamegvalósítására alkalmas szervezet megléte elsődleges ugyan, de csak a kiinduló pont az üzleti siker felé,a siker elérése érdekében a többi elemet is figyelembe kell venni

’7-S’ modell 72

71 Mintzberg és Quinn megfogalmazásában: „A struktúra - véleményünk szerint - többé nem úgyköveti a stratégiát, mint ahogyan a bal lábunk követi a jobbat sétálás közben. A kettő egymástbefolyásolva, egymástól kölcsönös függésben létezik.”

72 Forrás: Waterman, Peters és Phillips, Mintzberg és Quinn, 1991

struktúra

stratégiarendszerek

készségek

személyzet

stílus

összhangot teremtőalapvető célok

86

1 Struktúra A struktúra nem pusztán kísérlet a szervezet feladatainak felosztására, hanem hangsúlyés koordináció kérdése is. Mint azt korábban megjegyeztük, a struktúra és a stratégia bonyolultkapcsolatban áll egymással, éppen ezért együtt kell őket figyelembe venni.

2 Rendszerek A rendszerek meghatározását a modell széles értelemben adja meg. A fogalommagában foglalja az összes informális és formális eljárást, amit a vállalat feladatai végrehajtásáhozalkalmaz. Az üzleti folyamatok - különösen a 'fő folyamatok' - nagy hangsúlyt kaptak az 1980-as és 1990-es években, amikor a vállalatok költségeik csökkentéséért és versenyképesebbé válásukért harcoltak.

3 Stílus A 'stílus' szó – ebben az értelemben – a felsővezető-csapat vezetési módszereit, illetve azokvállalati kultúrára és a munka-módszerekre gyakorolt hatását takarja. Ez a megközelítés kibővíthető avállalati kultúra fogalmával, azaz a munkavégzés módját meghatározó íratlan szabályokkal ésgyakorlatokkal.

4 Személyzet A staff (személyzet) megnevezésen szűkebben a vállalkozások emberi tényezőit értik,széles értelemben viszont magában foglalja a következőket is: morál, fizetési fokozatok, képzésiprogramok, attitűdök, motiváció és viselkedés.

5 Készségek A "készségek" szó a 7-S modellben a vállalat domináns sajátosságait és képességeitjelenti. A modell kérdése az, hogy hogyan tudja egy vállalat a birtokában levő legfontosabb készségeket, atöbbi hat elemhez kapcsolódóan, úgy összpontosítani, hogy a vállalat sikeres legyen.

6 Összhangot teremtő alapvető célok Alapvető célok alatt azokat a kiemelkedő, alapvetőelképzeléseket értik, amiken az egész vállalkozás alapszik. A legfrissebb szakirodalom ezt gyakran'vision'- nek (víziónak, célzott jövőképnek), azon célok és értékek együttesének hívja, ami körül avállalkozás forog.

7 Stratégia A stratégia, természetesen, nélkülözhetetlen egy vállalat irányvonalának és céljainakmeghatározásához.

VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése

Henry Mintzberg (1991) – a ’7-S’ modellből kiindulva – kifejlesztett egy modellt a szervezetistruktúrák kialakítására, amely hasznos keretet biztosít a szervezeti tervezésre és elemzésre. Mintzberg ötalapvető szervezeti részt azonosít, amelyek egy tipikusnak tekinthető szervezetben megtalálhatók. Azegész szervezet koordinált irányítása a részek egymással való kölcsönhatásán keresztül valósul meg,azonban mindegyikük sajátosan jellemző módon járul ahhoz hozzá.

A modell öt része az alábbiak szerint működik:A működési mag az a rész, ahol a szervezet termékei, és szolgáltatásai előállításának alapvető munkája

folyik. Pl. egy termelő vállalatnál itt tervezik meg és állítják elő a termékeket, illetve egy más típusúcégnél, itt készülnek az újságban kiadásra kerülő cikkek. Ezeket nevezhetjük a szervezet "közvetlen"tevékenységének.

A stratégiai csúcs a szervezet általános vezetése, ahol a politikák, stratégiák és utasításokmeghatározásra kerülnek.

A közép-vonal biztosítja a kapcsolatot a stratégiai csúcs és a működési mag között. Ez a szervezet azonrésze, amely a politikákat és stratégiákat működési lépésekké alakítja, fordítja le.

A technostruktúra azon személyeket foglalja magában, akik a szervezet működési folyamataitmegtervezték, akik a számítógépes és pénzügyi rendszereket működtetik, és akik a formális tervezési ésellenőrzési rendszereket irányítják.

In.: Strategic issues…, 410. o. alapján

87

A segítő személyzet biztosítja a vállalat működéséhez és a működési mag feladatainak elvégzéséhezszükséges általános támogatást. Pl. egy termelő vállalatnál ez magában foglalja a jogászokat, aszemélyzeti osztályt és az épületek karbantartóit is. A modell konkrétan ugyan nem mutatja, de aszervezet működéséhez fontos az ideológia. Ez az "enyv", amely összetartja a szervezetet, a szervezetikultúra, hagyományok és értékek, amelyek a szervezetet egyedivé teszik.) Megjegyzés: A Mintzbergmodell felhasználható annak szemléltetésére, hogy a különböző típusú szervezetek hogyan működnek. Azöt alapvető rész, a szervezet céljától függően, nagyobb vagy kisebb is lehet. Hasonlóképpen, azok amódszerek is, amik révén az egyes részek együttműködnek, esetenként eltérőek. Mintzberg hat módszerttételezett fel, amelyek biztosítják az alapvető részek együttműködését. Ezeket nevezzük a szervezetek hatalapvető koordinációs mechanizmusának.

Javasolt koordinációs mechanizmusok:a, kölcsönös kiigazításról, alkalmazkodásról beszélünk, ha két vagy több ember közösen,

együttműködve dolgozik, egy közös cél elérése vagy egy bizonyos feladat elvégzése céljából. Például kétbarát, akik közösen festenek ki egy házat. Egyikük sem főnöke a másiknak, inkább együttműködnek,hogy a feladatot közös megelégedésükre elvégezzék. A kölcsönös alkalmazkodás a személyek éscsoportok együttműködésének minden módszerét magában foglalja. A munkával kapcsolatban általábaninkább informális, mint hivatalos kommunikáció történik.

b, a közvetlen felügyelet annak klasszikus esete, amikor a főnök/felügyelő utasítást ad abeosztottaknak. Más szóval egy személy (a vezető) felelősséget vállal mások munkájáért, utasításokat adnekik, és figyeli tevékenységüket.

c, a munkafolyamatok standardizálása az a módszer, amikor pontosan meghatározzák, hogy egyfeladatot hogyan kell elvégezni, hogy – amennyiben a procedúrát pontosan követik – a várt termék vagyeredmény szülessen meg. Ezt a módszert gyakran használják a szabványosított termékek előállításában.

d, az ouputok standardizálása azt jelenti, hogy a kívánatos eredmény, végtermék vagy szolgáltatásolyan világosan meghatározott (specifikált), hogy az előállításban résztvevő munkás vagy szervezetpontosan tudja, hogy outputként mire van szükség. (Más szóval a munka eredményeit, teljesítmény-dimenzióit írjuk elő.) Ez a módszer nem határozza meg az eredmény elérésének folyamatát.

e, a készségek, szakismeret standardizálása gyakran az a módszer, aminek révén a szakmaiszervezetek elérik céljaikat. Pl. a jogászok és orvosok standard képzést kapnak, hogy a szakmai normákhatározzák meg munkájuk outputját. Ennek eredményeként az orvosok tudják, hogy (a munka közben)mit várhatnak el egymástól.

f, a normák standardizálása az a módszer, aminek révén a szervezet tagjait közös eszmények,meggyőződések irányítják. Az ilyen típusú koordináció példái az önkéntes szervezetek, bár ezek közülnéhány igen formális koordinációs eszközöket alkalmaz.

Bár egy bizonyos szervezetben domináns lehet egyfajta koordinációs mechanizmus, ugyanakkorvalamennyi különböző stílus egy időben is működhet, illetve a koordinációs mechanizmus a különbözőszituációkhoz alkalmazkodva változhat. (A gyakorlatban a legtöbb szervezet nem csak egyretámaszkodik.)

Az alábbi táblázatban láthatjuk, hogy a modell formája és a fő koordinációs mechanizmus aszervezetek különböző típusainak megfelelően eltérő.

88

a szervezettípusa

fő koordinációsmechanizmus

a szervezetlegfontosabbrésze

Adecentralizációtípusa

(kis)vállalkozás közvetlenfelügyelet

stratégiaicsúcs

vertikális éshorizontáliscentralizáció

"gépi" szervezet munkafolyamatokstandardizálása

technostruktúra korlátozotthorizontálisdecentralizáció

szakmai szervezet készségek,szakismeretstandardizálása

működési mag horizontálisdecentralizáció

diverzifikáltszervezet

az outputokstandardizálása

középvonal korlátozottvertikálisdecentralizáció

innovatívszervezet

kölcsönösalkalmazkodás

segítőszemélyzet

választottdecentralizáció

missziósszervezet

a normákstandardizálása

ideológia decentralizáció

Politikaiszervezet

egyik sem egyik sem változó

A Mintzberg-modell értéke az, hogy a szervezetek alapvető funkcióira összpontosít és ígydiagnosztikai eszközként, illetve útmutatóként szolgálhat a szervezeti struktúra megtervezésekor.

VI.2. Modern szervezetek kialakítása

Az új szervezeti filozófia felismerése és elfogadása, ill. a szervezetkutatók javasolt modelljeimegkönnyíthetik a gyors környezeti változásokhoz is rugalmasabban alkalmazkodó szervezetekkialakítását, de emellett még további tényezők merülnek fel, amelyeket a modern szervezetekmegtervezésénél figyelembe kell venni.

VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők

1. Egyértelműen a szervezeti célra kell összpontosítani Az 1990-es években a vállalatok 'jobbanösszpontosítóvá' válnak. Az új szervezeti struktúrák kialakításakor tipikusan a szervezetek feladatainakvilágos meghatározásából indulnak ki (’küldetésükre’ összpontosítanak), és a szervezetet a feladatoknakmegfelelően alakítják. Párhuzamosan kis, független szervezeti egységekre oszlanak, alvállalkozókkalszerződnek, és számos különböző szövetséget kötnek.(Felismerték ugyanis, hogy a versenyelőnyökforrása abban rejlik, hogy a vállalat képes-e fő tevékenységének, speciálisan kiválasztott piaci területekenvaló, sikeres alkalmazására.)

89

2. A szervezetnek tekintetbe kell vennie a vállalat fő folyamatait A modern szervezeti tervezésbennem elég csak a szervezeti célra, hanem a vállalat fő folyamataira73 is kell koncentrálni. A fő folyamat azesemények olyan sorozata, amely a fogyasztó kiszolgálásában, vagy a vállalat nyereségességében akívánatos eredményt hozza. A fő folyamatok elemzése megmutatja, hogy a termékek és a szolgáltatásokhogyan kerülnek eljuttatásra a fogyasztóhoz. (Az alapvető elképzelés az, hogy egy vállalat 4-5 olyan főfolyamattal rendelkezik, amelyek a cég létezése és nyereségessége szempontjából életbevágófontosságúak.)

3. Az ismeretek elsődleges erőforrást képeznek Egy cég viszonylagos sikerességét az határozza meg,hogy hogyan használja ki a rendelkezésére álló tudást/ismereteket. A tudás/ismeretek elsődlegeserőforrásként való felfogása azt jelenti, hogy a struktúrának támogatnia kell a vállalat, mint 'tanulószervezet' fogalmát. A szervezetek feladata ennek a tudásnak/ismereteknek olyan módon valóösszpontosítása (ezt kell szolgálnia a struktúrának), ami biztosítja a fogyasztók magas színvonalon történőkiszolgálását és ezen keresztül a nyereségességet. (Mills és Friesen szerint a tanuló szervezet „olyan(szervezet), ami képes egyenletes belső innováció, illetve 'tanulás' fenntartására, a minőség javítása, afogyasztói vagy beszállítói kapcsolatok fejlesztése, az üzleti stratégia hatékonyabb megvalósítása és anyereségesség fenntartása érdekében.")

A tanuló szervezet nyílt kommunikációs rendszerrel rendelkezik, emellett a tudás mellettielkötelezettséggel és a megújulás mechanizmusával a szervezeten belül; nyitottsággal új elképzelések,ötletek irányában, származzanak azok a szervezeten belülről vagy kívülről; és minimális hierarchiát tartfenn.

4. A szervezetnek meg kell könnyítenie a gyors döntéshozatalt A gyorsan változó technológia ésversenytényezők megkövetelik, hogy a vállalatvezetők a versenyben tett lépéseket74 képesek legyenekgyorsan meghozni. A 'gyors döntéshozatal' feltétele, hogy a szervezetnek minimális bürokráciája,minimális személyzete, hatékony kommunikációs rendszerei, jó adatbázisai, hatékony adatgyűjtésirendszerei és jól képzett alkalmazottai legyenek.

5. A modern szervezeteket innovációra és kreatív rombolásra kell tervezni Tom Peters kijelentése,miszerint: „sok vállalkozás kezd a divat-üzletágban működőkhöz hasonlítani: rövid szállítási ciklus alatt,szegmentált piacokra, innovatívan fejlesztenek ki, termelnek és dobnak piacra új termékeket ésszolgáltatásokat.”, jelzi, hogy a vállalatokat úgy kell megszervezni, hogy bátorítsa az innovációt éselősegítse a gyors változásokat. Minden szervezetnek bele kell építeni felépítésébe a változás kezelését.Az ilyen szervezetek várhatóan decentralizáltak, hálózatos felépítésűek lesznek, minimális központot ésfunkcionális személyzetet tartanak fenn.

6. A modern vállalatnak fel kell ismernie a munkacsoport-alkotás szükségességét A tudáson,ismereteken alapuló üzleti vállalkozásokban minden alkalmazott felelős döntéshozóként tevékenykedik. Avállalkozások tehát az egyenlők, a kollégák és társak szervezeteivé válnak. Ezért az új struktúráknakrugalmasnak kell lenniük és elősegíteni azt a képességet, hogy az eltérő tehetséggel és tudással rendelkezőalkalmazottakból önállóan működő munkacsapatokat szervezzenek (autonóm munkacsoport).

7. Valamennyi üzleti vállalkozásnak a fogyasztónak nyújtandó értékre kell összpontosítania Avállalkozás, ill. annak minden szervezeti egysége a fogyasztókra összpontosít azáltal, hogy aversenytársakénál jobb termékeket és szolgáltatásokat nyújt számukra. A vállalatoknak tehát a termékeikés szolgáltatásaik kapcsán nem csupán saját, de a fogyasztóik céljaira is összpontosítaniuk kell. (Pl.:alacsonyabb költségek, alacsonyabb készletszint, gyorsabb termékciklus és javított minőség, stb.). Afogyasztói értékben ugyanis a teljes minőség, a vevő-elégedettség és az ár a legfontosabb elem.

8. Minden szervezetnek olyan 'laposnak és soványnak' kell lennie, amennyire lehetséges Azinformációs technológia fejlődése és az új menedzsment módszerek hatására a szervezeti felépítésben a'sovány, lapos' szervezetek felé haladás figyelhető meg („lapítsd le a piramist!”). Az ilyen horizontális

73 A fő folyamat az üzleti szervezeti megfelelője az un. fő tevékenységnek, illetve fő terméknek.74 A modern verseny tempója egyre nõ.

90

szervezetben a munkát elsődlegesen kis számú – az alkalmazottak tevékenységét a beszállítók és vásárlókigényeivel és képességeivel összekapcsoló – üzleti folyamat (fő folyamatok!) köré szervezik.A munka irányítását inkább csapatok, és nem személyek végzik, és a teljesítmény folyamatos javításárakoncentrálnak.

A felsorolt tényezők és az új szervezettervezési megközelítések tehát lehetőséget kínálnak avállalatvezetőknek, hogy ezeket a szervezetüket érintő változtatási intézkedéseiknél, döntéseiknélfigyelembe vegyék, amikor működésüket folyamatosan a környezeti változásokhoz hangolják.Ugyanakkor további kérdésként merülhet fel, hogy mik lehetnek azok az okok, hatások, kényszerítőerők, amelyek a vállalatvezetőket, a stratégia-alkotókat az előzőekben vázoltak komolyan vételére,mérlegelésére sarkallják?

VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok figyelembevételére sarkallótényezők:

1. globális verseny2. tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók3. széles ismeretekkel rendelkező munkaerő4. változó technológia5. modern kommunikáció6. az információs technológia és telekommunikáció hatása(7. az egységes európai piac (regionális ok))

1. Globális verseny Sok termék és szolgáltatás esetében a fogyasztói igények folyamatosanhomogénebbé válnak. E folyamatra reagálva sok globális vállalat olyan termékeket fejlesztett ki,amelyek lényegében minden piacon azonosak, de az adott piac helyzetének megfelelően, könnyen afogyasztói igényekhez igazíthatók. Az új piaci szegmenseket elsősorban demográfiai jellemzők, mint akultúra, korcsoportok vagy társadalmi értékek/szokások határozzák meg és nem országhatárok. Acsökkenő kereskedelmi korlátok lehetővé és egyre gazdaságosabbá teszik, hogy a termelést olyan helyretelepítsék, ahol a legjobb költség-gazdaságosság biztosítható. A globális vállalatok általában felhasználjákvilágméretű hálózatukat a legjobb alkatrész beszerzési források felkutatására is.

2. Tanult és nagy mobilitással rendelkező fogyasztók Ahogyan a forgalmazók globális termékeketdobnak piacra, a vásárlók is globálisan illetve regionális alapon keresik a legjobb vételi lehetőségeket. Amodern távközlés és a műholdas televíziózás kialakulása és elterjedése miatt a vásárlók és a fogyasztókmegismerik az egész világon hozzáférhető termékeket, technológiákat és szolgáltatásokat, és természetes,hogy a legjobb minőséget és a legjobb szolgáltatást akarják. A vállalati vásárlók különösen ismerik atermékek és szolgáltatások versenytársak által kért árait, a termék világszinten szabványos teljesítményét,a megvásárlandó termékben megtestesülő technológiát, minőséget és tartósságot.

3. Széles ismeretekkel rendelkező munkaerő A széles ismeretekkel rendelkező munkaerő, akiknekkészségei magukban foglalják az általuk összegyűjtött know-how munkájukra való alkalmazását is, amodern vállalatok által alkalmazott munkaerőnek már több mint harmadát adja. Az ilyenalkalmazottak kizárólag akkor lehetnek sikeresek, ha rendelkeznek a munkájukhoz szükségesinformációkkal, cselekvési szabadsággal és eszközökkel. A vállalatok olyan szervezeti formákattalálnak, amelyek biztosítják az alkalmazottak számára a kellő támogatást és a rugalmasságot, amiszükséges a gyorsan változó munka kívánalmaival való megbirkózáshoz. A feladatok alapján, szükségszerint szervezett kis csapatok sokkal hatékonyabbak az ilyen környezetben, mint a kötött osztályokratagolt struktúrák. (A régi hierarchikus szervezeti stílus nem alkalmazható a széles ismeretekkelrendelkező munkaerő esetében.)

91

4. Változó technológia Az új, globális piacon, a verseny láncolatában a technológia rendkívül fontosláncszem. A fogyasztók és a vállalati vevők azonnal értesülnek az új termék-jellemzőkről, és a vállalatoka versenyelőny megszerzése érdekében gyorsan kihasználják az új technológiai fejlesztéseket. A "high-tech" a termékcsaládok sokaságában van jelen. Termékkategóriák százai – a mosógépektől aszemélyautókig – használnak, pl. mikroszámítógépeket funkcióik irányítására. A magas technológiátmegtestesítő termékek és alkatrészek életciklusa rövid, némelyik egy vagy két év alatt eléri annak csúcsát(pl. a számítógép (386-os, stb.) mikrochip, stb.). E környezetben a versenytársak előtt maradás alegfrissebb technológiai fejlesztésekhez való hozzáférés megszerzését és azoknak a végtermékekre valóalkalmazását jelenti és követeli.

5. Modern kommunikáció A modern kommunikációs rendszerek segítenek a világ globális piaccáalakításában, de azt is gyökeresen megváltoztatják, hogy a vállalatok hogyan végzik üzletitevékenységüket. Az E-mail, a fax és a műholdas kommunikáció lehetővé teszi az egyes alkalmazottakszámára is a kollégáikkal folytatott kommunikációt, a világon bárhol is legyenek azok. Ez újlehetőségeket nyitott meg a szervezés és koordináció előtt. Helyi szinten, az ilyen rendszerek"laposabbá" tették a szervezetek hierarchiáját azáltal, hogy minden alkalmazott számára hozzáféréstbiztosítanak a működés szempontjából létfontosságú információkhoz és a szervezetben dolgozó másemberekhez, akiknek tehetségére, tudására szükségük lehet. Az alkalmazottakat ezzel képessé tettékarra, hogy a nekik leginkább megfelelő módon végezzék munkájukat.

6. Az információs technológia/telekommunikáció hatása Amint a kommunikáció megnyitotta avilágot a fogyasztók és alkalmazottak előtt, az információs technológia vagy röviden IT (e kifejezésmagában foglalja a számítógépeket, azok kommunikációs hálózatait, programokat és egyébrészegységeket), lehetővé tette új, lapított, rugalmas szervezeti struktúrák kialakulását. Azalkalmazottaknak, teljes – amikor szükséges on-line – hozzáférésük lehet a tervezési információkhoz, agyártási folyamat információihoz, és a marketing vagy értékesítési információkhoz. Az alkalmazottakdolgozhatnak egy adott feladaton anélkül, hogy várniuk kellene arra, hogy az információ sorban, egymásik osztálytól beérkezzen hozzájuk. Az on-line információs rendszereken keresztül a fogyasztók isérdeklődhetnek megrendelésük állásáról, vagy egy újonnan kibocsátott termék, illetve szolgáltatásjellemzőiről. A korábban kizárólag belső alkalmazású modern információs rendszereket kiterjesztették,hogy új szolgáltatásokat biztosítsanak a fogyasztóknak. A beszállítókat is bevonják e rendszerekbe, amegrendeléseket és specifikációkat a beszállítóknak rutinszerűen, elektronikus úton juttatják el.Amennyiben a megrendelés, pl. egy – a fogyasztói igényeknek megfelelően alakított – szoftver, magát aterméket is el lehet juttatni a megrendelőnek modemen keresztül. Így a megrendelők és a szállítók, akikeddig a rendszeren kívül voltak, most annak részévé válnak. Az elektronikus rendszer összeköti a maivállalatok korábban távol levő fiók irodáit, előállító üzemeit és tervező laboratóriumait is. Az adatok,feljegyzések, rajzok, de még a videoszalagok is, azonnal hozzáférhetővé tehetők a szervezet bármely kétpontja között. Az IT rendszer tárolókapacitása segítheti a világ különböző pontjai közötti időeltolódásleküzdését is azzal, hogy elmenti az információt, amíg arra a felhasználónak – a világ egy földrajzilagtávoli másik pontján – szüksége nem lesz. Az ilyen hálózatba szervezett IT rendszerek, az ebbőlkövetkező hálózatos szervezeti felépítésükkel, a globális munkacsoportok kialakítását megvalósíthatóvá,célszerűvé teszik. A vállalat így egyesítheti, csapatba tömörítheti alkalmazottainak tudását és tehetségét,függetlenül attól, hogy azok földrajzilag hol helyezkednek el. Egy új szoftver generáció, a csoportoktagjainak automatizált támogatást nyújtó un. 'groupware' segít ebben.

A központi adatbázis, hálózatba szervezett munkaállomások és a 'groupware' teszi képessé avállalatokat arra, hogy amikor szükséges, a hálózat bármely pontján ilyen munkacsoportokat alakítsanakki. Miután a csoport elvégezte a feladatát a tagok más projektekhez irányíthatók. Így az információstechnológia nem egy kötött szervezeti struktúrához igazodást, hanem a változások, változtatásokmegkönnyítését szolgálja.

92

7. Az egységes európai piac Az egységes európai piac megteremtésének kilátása önmagában isjelentős hajtóerő lehet. A stratégia-alkotó perspektívájától függ, hogyan ítéli meg ennek jelentőségét.Amennyiben a stratégia-alkotó maga is egy globális vállalat része, számára az európai változások új üzletilehetőségeket nyitnak meg és megváltoztatják a verseny szabályait a világgazdaság három főerőközpontjának egyikében. Az egységes európai piac megteremtése új lehetőségeket nyit, és elveszi a 'netegyünk semmit' stratégiájának lehetőségét egy európai országban működő nemzeti vállalat esetében is. Astratégia-alkotónak ez esetben figyelembe kell vennie a globális vállalatok, az egész Európában működővállalatok és más nemzeti vállalatok lépéseit is.

VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezetiformái

VI.3.1. Nemzeti piac – nemzetközi piac

Korunk felgyorsult és globalizálódó világában mind a pénzügyi, mind a kereskedelmi folyamatokegyre inkább a nemzetközi piacokra tevődnek át. Egy vállalat – akár a kelet-európai privatizációshullám során újonnan magánkézbe került, akár egy régóta nemzeti piacgazdaságban tevékenykedővállalatról van szó – új piacokat általában már csak a nemzeti határokon kívül találhat. Nagyváltozások mehetnek tehát végbe a vállalat működési környezetében, a változó helyzethezalkalmazkodó új célok viszont új stratégiákat követelnek.

A stratégiai változás pedig együtt jár a szervezeti kapcsolatrendszer változásával. Ehhez a vállalat,mint szervezet, strukturális elemeinek (pl. a szervezet formája, a decentralizáció foka, a diverzifikációmértéke, specializált szervezeti egységek megjelenése, stb.) változásaira is szükség van, hiszen már a’nemzetköziesedés’ legalacsonyabb fokán is találkozhat olyan kihívásokkal, amelyeket a korábbiszervezeti struktúrával nem tud megfelelően kezelni.

A nemzetközivé válás folyamata

Amikor vállalatok azt mérlegelik, hogy hogyan érjék el stratégiai céljaikat, pl. Európában, át kelltekinteniük a vállalat nemzetközi műveleteihez viszonyított fejlettségi szintjét. Egy vállalat stratégiaikérdései és szerkezete nagymértékben attól függ, hogy a vállalat honnan indult. Egy országosan működővállalat esetében nem egyszerűen döntés kérdése, hogy transznacionálissá váljon – fokozatosan fejlődniekell és "bele kell nőnie" ebbe a működési módba. Egy ilyen országos működésű vállalat úgy dönthet,hogy

- exportálni kezd a kiválasztott (pl. európai) országokba,- aztán felállíthat egy export-osztályt vagy- egy kis nemzetközi divíziót az új üzleti tevékenység koordinálására.(Ugyanakkor egy, már működő multinacionális vállalatnak egy új régióba, például Kelet-Európába,

való belépéskor a szerkezetében csupán kisebb, kozmetikai változtatásokat kell eszközölni. Így egyeurópai stratégia végrehajtása által támasztott követelmények az internalizáció (globalizáció) mindenfoka esetében eltérőek.)

Hrebniak összefoglalta azokat a kérdéseket, amelyekkel a vállalatok nemzetközi fejlődésük különbözőszakaszaiban, az egymást követő stratégiai szinteken, szembenéznek. Ezeket a következő táblázattartalmazza.

93

Megvalósítási követelmények a globális stratégia típusa vagy szakasza szerint75

Stratégia A sikeres végrehajtás szempontjából kritikus szükségletek, cselekvések vagy követelményekNemzeti fókusz - a hazai piac telítődésének vagy szűkülésének megfelelő méréséhez, csakúgy, mint a

nemzetközi lehetőségek megfelelő felkutatásához, alapos monitoring képességek/eszközökkellenek;

- felkészülés a nemzetközi terjeszkedésre, a megfelelő készségek és erőforrásokbiztosítása;

- a különböző termékek, piacok, stratégiák globális szintéren való megjelenítésilehetőségeinek megfogalmazása.

Korai nemzetközijelenlét76

- annak meghatározása, hogy hol és milyen termék/szolgáltatás családdal lépjenek a külföldipiacra;

- exportkapacitás és életképes nemzetközi jelenlét kiépítése;- nemzetközi divízió létrehozása az export elősegítése és a külföldi piacon a kulcsfontosságú

funkciók koordinálása céljából;- alapvető stratégiai szövetségek kialakítása, vagy vegyes vállalatok létesítése a termelés,

értékesítés és szolgáltatás ún. „off-shore” formában való végzésének megkönnyítése érdekében;- a növekedés nyomon követése, további nemzetközi lehetőségek felkutatása;- ösztönzők kifejlesztése a nemzetközi működés – a korlátozott nemzetközi jelenlét

stratégiájának megfelelő – motiválására- megteremteni és támogatni a nemzetközi terjeszkedés melletti elkötelezettséget.

Teljes skálájúnemzetköziműködés

- erőforrásokat fordítani a külföldön is megvalósuló kritikus tevékenységek kifejlesztésére.Közvetlen külföldi tőkebefektetés szükséges az otthoni működés és rendszerek – beleértve atermelést, értékesítést, mérnöki tervezést, elosztást és kutatás-fejlesztést – lemásolásához;

- decentralizáltabb szervezeti struktúra felé mozdulás, ami fokozott felelősséget ésmegnövelt autonómiát jelent az egész világot ellátó termelési divíziók és nemzeti vállalatokszámára;

- legyőzni a változással szembeni ellenállást egy olyan vállalatban, amelynek kultúrája ésműködési elvei régóta a központi kontrolt és a központi (ember) állomány fontosságát tükrözik

- indokolni és megmagyarázni a legfontosabb részvényeseknek a terjeszkedésmegnövekedett költségeit, az eszközök és források duplikációját, különösképpen akkor, amikora globális terjeszkedés előnyei még nem mutatkoznak;

- a teljesítmény figyelemmel kísérése annak érdekében, hogy elkerüljék az abból fakadónem megfelelő optimalizálást, vagyis azt, hogy az egyes autonóm divíziók saját teljesítményüket,akár az összvállalati teljesítmény romlása árán is, javítani akarják;

- motivációs és kontroll eszközök kialakítása az egyes divíziók és a vállalati teljesítményelőmozdítására, a nemzetközi tevékenység kiterjesztése közben;

- az emberi erőforrás képzési és teljesítményértékelési módszereinek kialakítása, anemzetközi menedzserek képzése és elismerése/jutalmazása érdekében.

75 Strategic Issues… 440. p. alapján76 A Hrebniak által használt „korai nemzetközi jelenlét” kategória exportkapacitás kiépítését és egy

nemzetközi divízió kialakítását sugallja.

94

Koordináltglobális stratégia

- a koordinációra és az ismeretek/információk megosztására való koncentrálás akövetkező területeken: a kulcsfontosságú kompetenciák/ismeretek, améretgazdaságosság, a tevékenységi területfelosztás gazdaságossága, valamint atermékcsaládok országonkénti, illetve régiónkénti egységesítése;

- az emberi erőforrásokra és egy hatékony globális menedzser-gárdakialakítására való összpontosítás;

- a kulcsfontosságú menedzserek különböző országokba való kihelyezése, hogyglobális áttekintést, tapasztalatokat szerezzenek, valamint annak biztosítása, hogy azelőléptetés és egyéb jutalmak ezektől a tapasztalatoktól függjenek;

- a kommunikáció megkönnyítése érdekében egy nyelv hangsúlyozása, akommunikáció és kontroll biztosítása érdekében központi utaztatási személyzetfelállítása;

- stratégiai szövetségek és vegyes vállalatok felhasználása a tanulási folyamatfelgyorsítása, a helyi elosztási és szolgáltatási csatornákhoz való hozzáférés, az újtechnológiák kihasználása és a piaconként eltérő igényekre való gyors és rugalmasreagálás biztosítása érdekében;

- olyan piacszervezet kialakítása, amely biztosítja a párhuzamoskoncentrálást mind a vállalat globális, mind pedig az egyes országokban, régiókbanfolytatott üzleti tevékenységére; olyan ösztönzők kialakítása, amelyek ezt a kettős,mátrixra történő koncentrálást és nem csupán az egyes oldalakra valót támogatják;

- a mátrix vagy más „laterális típusú” szervezet működésének támogatásalogikájának és funkciójának kommunikálásával, a globális és helyi érdekekösszeütközésének kezelésével és megfelelő megoldások biztosításával, amelyeksegítségével elkerülhető a lassú, nem hatékony döntéshozatal;

- ösztönzők és visszacsatolási mechanizmusok kialakítása a kooperáció ésvállalati célok támogatása és az egymást keresztező célokon dolgozó földrajzi és üzletiterületek nem megfelelő optimalizálásának elkerülése érdekében.

VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák

Az egyes vállalatok által választott szervezeti formák nagyszámú tényezőtől függnek, amelyek azügyvezető igazgató személyiségétől és vezetési stílusától, a vállalat fejlettségi szintjéig terjednek. Akövetkezőkben áttekintünk néhányat azon szervezeti formák közül, amelyeket a vállalatok nemzetközitevékenységük irányítására használnak.

1. Funkcionális szervezet export osztállyalOlyan országos működésű vállalatok alkalmazzák, amelyek a hazai piacra koncentrálnak, de kis

befektetéssel növelni akarják méretüket. A termék-előállítás és a központi szervezeti funkciók abban azországban maradnak, ahol a vállalatot alapították. (Alapvetően áru- és szolgáltatásexportot(nyersanyagimportot) bonyolítanak partnercégekkel.)

2. A nemzetközi divízióKésőbb a vállalat úgy határoz, hogy a nemzetközi értékesítés megéri a vállalatvezetésbe és szakmai

tudásba történő befektetést, első lépésként képviseletet, esetleg partnerkapcsolatot (állandókülkereskedelmi kapcsolatokat) alakit ki, (pl. saját külföldi értékesítő hálózatot hoz létre), de a főszervezeti funkciókat még „otthon” tartja.

95

Az üzleti tevékenység bővülésével a vállalat úgy dönthet, hogy a más országokban folytatotttevékenységét szükséges szorosabb kontroll alá vonni és így a legfontosabb piacokon leányvállalatokat(nemzetközi diviziókat) alapít.

A nemzeti leányvállalatok jobb hozzáférést biztosíthatnak a célország kultúrájához és piacához,és közvetlenebb ellenőrzést biztosíthatnak a marketing és az értékesítés felett. Az ilyen vállalat belépett ateljes skálájú nemzetközi működés szakaszába. E szakasz elérésével a koordináció és a szerkezeti kérdésekbonyolultabbakká válnak. A termelési és irányítási tevékenység egy része a nemzeti leányvállalatokbakerül át, és a vállalatnak kell eldöntenie, hogy mennyi autonómiát kapjanak a leányvállalatok (divíziók).

A leányvállalatok teljes felelősséget kaphatnak (viselhetnek) a helyi marketing és értékesítésitevékenységért. A későbbi terjeszkedés magában foglalhatja elosztási központok, gyártó vagyösszeszerelő üzemek létesítését (licencia jogok külföldre engedése, termelés-telepítés külföldre) vagyszerviz funkciók kialakítását. A nemzeti leányvállalatok kialakításának kezdeti szakaszában az egyesfelálló nemzeti szervezetek sok támogatást kaphatnak az otthon elhelyezkedő központi szervezetektől,amelyek felelősek az átfogó koordinációért.

Két különböző módszert különböztetünk meg arra vonatkozóan, hogy a leányvállalatok hogyankapcsolódnak a vállalati központhoz és a többi leányvállalathoz:

2.a A föderáció A föderatív kapcsolatban a központ fontos koordinációs szereppel bír. A főbbstratégiákat és gyakorlatokat általában a központ határozza meg.

2.b A konföderáció Ebben a felállásban, a fő stratégiai és működési felelősségek az egyes nemzetileányvállalatoknál vannak. Kaphatnak koordinációs segítséget a vállalat központjától, de a fő döntési erőnemzeti szinten van. Az egyes országokban tevékenykedő vállalatok dönthetnek úgy, hogy bizonyosfunkciókat illetően együttműködnek (például közösen finanszírozzák a kutatást egy konkrét projekthez),de csak akkor, ha az együttműködés valamennyi, az egyes országokban működő vállalat számára előnythoz. Egy konföderációban valamennyi nemzeti vállalat felelős az ország belső piacáért éstermékcsaládjáért. Az európai központtal rendelkező vállalatok eddig túlnyomórészt ezt a formáthasználták.(Megjegyzés: Michel Porter azt jósolta, hogy a föderatív forma nem szolgálja majd jól avállalatokat az új Európában: „Az Európai integráció 1992-ben indult szakasza siettetni fogja azt afolyamatot, ami által a nagyobb európai vállalatok – a leányvállalatok konföderációjából – valóbanintegrált, globális versenytársakká válnak. Minden egyes termékcsaládnak meglesz a világosanmeghatározható hazai bázisa, amik közül néhány, vagy még annál is több, az anyaországon kívülhelyezkedik majd el. Az európai vállalatok általában jól szerepeltek azokban az üzletágakban, amelyekalapvetően nemzeti piacok gyűjteményéből állnak, de kevésbé jól a valóban globális versenyben.”77)

3. Globális termékdivíziókA leányvállalatok közötti koordináció kérdésének egyik megoldási módja, hogy a központ a termelés

vagy szolgáltatás teljesítménydimenzióit (az output-ot, az elérendő eredményt) írja elő. Azok a vállalatok,amelyek ezt a megközelítést választják, és amelyek szerteágazó termékskálával rendelkeznek,szervezetüket felépíthetik termékdivíziókra osztva, ahol az egyes divíziók bizonyos termékcsaládokglobális tervezéséért, gyártásáért és marketingjéért felelősek. Ez a forma maximális hangsúlyt helyez atermékmenedzsmentre és az egyes termékcsaládok nyereségességére.

4. Földrajzi divíziók, stratégiai üzleti területekA földrajzi divízió kialakításakor a nemzeti leányvállalatokat regionális csoportokba fogják össze;

például valamennyi Európában működő leányvállalat az európai központnak jelent. Alapvetően itt is azoutput-előírások egyedi teljesítése a mérce, de a területi nyereség-maximalizálás közös céljában valóosztozás is értékelési szempontként szerepel.

77 Porter 1991. Idézve: Strategic Issues… 441. p.

96

A nemzetközi földrajzi divíziókat tipikusan azok a vállalatok alkalmazzák, amelyek termékcsaládjaihomogén, közönséges végfelhasználói piacra kerülnek, és amelyeknél a fő koordinációs problémát aregionális marketing szervezetek vezetése jelenti.

5. A mátrix struktúraAz előbbi alapstruktúrák elvezetnek a hibrid struktúrák nyilvánvaló alternatívájához. Ha, pl. az európai

régió úgy határoz, hogy minden termékcsoportnak legyen egy regionális központja, ami felelős atermékcsaládok menedzsmentjéért valamennyi nemzeti leányvállalatban, mátrix struktúra (hibridstruktúra) jön létre. Egy ilyen nemzetközi szerkezet célja a globális kitekintésnek és működésnek, a helyipiacokkal és feltételekkel való kombinációja. A mátrix struktúra alapvetően az irányításra, a kontrollérvényesítésére szolgál. Egyszerre kísérli meg optimalizálni a földrajzi piacokat és a termékeknyereségességét.

6. A globális vállalatAmikor egy vállalat már rendelkezik a nemzetközi műveletek teljes skálájával, "többotthonú"-vá,

globálissá válik. Amikor egy vállalat a „koordinált globális stratégia” szakaszába lép,gondolkodásmódjában alapvető változás megy végbe. (Lásd korábban: Hrebniak táblázata) A globálisvállalat üzleti filozófiáját, stratégiáit, termékeit és szolgáltatásait a globális piac fogalmára alapozzaahelyett, hogy a nemzetközi piacot a hazai kiterjesztésének, vagy hazai piacok gyűjteményének fognáfel.

A globális vállalat fogalma az alábbiak jellemzőket takarhatja:

- a cég a globális megközelítést fogadja el üzleti filozófiájának,- a vállalatnak globális stratégiája és globális termék-, marketing-, termelési-, logisztikai-, valamint

kutatás-fejlesztési tervei vannak,- kritikus tevékenységeit oda telepíti, ahol azoknak leginkább értelme van (pl. a kutatás-fejlesztés

oda települ, ahol az ahhoz szükséges készségek, tehetség fizikailag fellelhető),- a globális konzisztenciát a helyi változatossággal egyensúlyozza ki,- rugalmas termék- és szolgáltatás szerkezete van, amely lehetővé teszi az egyéni igényekhez való

igazítást,- mind a globális, mind a hazai fogyasztókat kiegyensúlyozott globális/hazai értékesítési és elosztási

csatornákkal képes kiszolgálni.

A következő felsorolás a „többotthonú” és a globális stratégiai nézőpont különbségeit mutatja be:- egy „többotthonú” stratégia esetében az értéklánc78 egésze vagy túlnyomó része létrehozásra

(reprodukálásra) kerül minden egyes országban. Más típusú nemzetközi stratégiákban (pl. exportstratégia) a lánc túlnyomó része egy országban marad. A globális stratégiában, ezzel szemben, aköltségeket úgy csökkentik, hogy az értékláncot feldarabolják annak érdekében, hogy mindentevékenységet különböző országban végezhessenek el. A globális pozíció kulcsfontosságú jellemzőjeebben a dimenzióban az értéklánc elemeinek a világban való stratégiai elhelyezése.

- egy „többotthonú” stratégia esetében az üzleti jelenlétre az országokat annak megfelelőenválasztják ki, hogy önmagukban mekkora bevételi és profit potenciált hordoznak. A globális stratégiánálaz országokat annak megfelelően kell kiválasztani, hogy potenciálisan mennyivel képesek hozzájárulni aglobalizációs haszonhoz.

78 Az érték-lánc – általában – azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek a kívánt árunak vagyszolgáltatásnak a célpiaci szegmens fogyasztóihoz való eljuttatásához szükségesek.

97

- egy „többotthonú” stratégia esetében a marketing minden egyes országban teljes mértékben azadott országra szabott. A globális stratégia esetében egyforma marketing megközelítést alkalmaznak azegész világon, de egyes elemeket a helyi piacnak megfelelően kiigazítanak, vagy annak megfelelőenválasztanak ki.

- egy "többotthonú" stratégia esetében az egyes országokban a menedzserek anélkül teszneklépéseket a versenyben, hogy tekintetbe vennék, mi történik más országokban. A globálisstratégiák esetében az országokban teendő ilyen lépéseket integrálják.

A globális szervezeti modell különösen értékes módszer, ami révén együttműködés teremthető akölcsönösen kiegészítő kompetenciával rendelkező egységek között. (A globális vállalatok számoskülönböző típusú szervezeti struktúrát alkalmazhatnak.)

7. A multinacionális vállalatSzervezeti nézőpontból egy multinacionális vállalat általánosságban, a nemzetközi műveletek

megítélése tekintetében, már túlhaladt a "többotthonú" szakaszon és magasabb szintre jutott. Amultinacionális vállalat általában erős decentralizált nemzeti egységeket tartalmaz, de már úgyracionalizálta kutatás-fejlesztési és termelési tevékenységét, hogy a regionális vagy nemzeti egységek anemzetközi piacokat látják el. A nemzeti leányvállalatok – tipikus esetben – felelősek a helyi piaccal valófolyamatos kapcsolattartásért, az azon a piacon való marketingért és értékesítésért, és a rájuk bízott K+F(kutatási fejlesztési) vagy termelési feladatok ellátásáért.

8. A transznacionális vállalatA vállalat felismeri, hogy a más országokban folytatott működésnek jelentős kihatása lehet a vállalat

stratégiáira és termékeire. Ezért a különböző tevékenységeit abba az országba vagy helyre telepíti, ahol alegjobb eredményt lehet elérni, és az ismereteket azután ezek a különböző egységek fejlesztik ki, és innenterjesztik más egységeknek. A transznacionális vállalat tehát a hálózatos szerkezetű, kombinált szervezetifelépítést követi, általában földrajzi és termékelvű szakosítást érvényesít és a globális költségelőnyökkihasználására törekszik. (Megjegyzés: Egy OECD tanulmány azt állapította meg, hogy a vállalatokat –adott fejlettségi szinten – egyre növekvő mértékben jellemzi egy, a saját érdekeltségeikből állóvilágméretű hálózat, amely érdekeltségek a piachoz közel helyezkednek el, és a globális termékdivíziókáltal irányított néhány specializált termelőüzem termékeit értékesítik, és amely hálózatban egy központiszemélyi állomány osztja el és koordinálja a műszaki és pénzügyi erőforrásokat.)

Összefoglalva, az előzőekben bemutatott szervezeti formákat úgy tekinthetjük, mint egyfejlődés fokozatait.

- A nemzetközi vállalat alapvetően úgy tekint nemzetközi működésére, mint hazai tevékenységénekkiterjesztésére. A termékeket, szolgáltatásokat, ismereteket otthon fejlesztik ki, és onnan juttatjákel a külföldi egységekbe.

- Amikor egy vállalat a globális szakaszba ér globális termékeket és szolgáltatásokat kezdkifejleszteni, de még mindig úgy tekint a külföldön tevékenykedő egységekre, mint amik azanyavállalat stratégiáját hajtják végre.

- A multinacionális vállalat már megkezdi a kompetenciák (hatáskörök) megosztását és terítését,valamint felismeri, hogy a más országokban folytatott működésnek jelentős kihatása lehet avállalat stratégiáira és termékeire.

- A transznacionális vállalat már olyan szakaszba ér, ahol a tevékenységeket abba az országba vagyhelyre telepítik, ahol azzal a legjobb eredményt lehet elérni.

98

VI.3.3. Globális vállalatok működési formái

A globális, a multi- és transznacionális vállalatok működési formái között általában „tiszta” formáknincsenek, különböző kombinációk a jellemzők. A tartós működés két jellemző alapformája akonszern és a holding.

Konszernnek azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek - jogilag is önálló - tagjai az együttespiaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint azösszehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágbanvagy iparágakban. A konszern szervezet tehát a tőkekoncentráció egyik megjelenési formája,jellemzője az is, hogy közvetlenül vesz részt az anyagi termelésben; a szakma, az ágazatokgazdálkodásában. A konszern szervezetek különböző módon szerveződhetnek:

- A konszernt alkotó társaságok közti kapcsolat jellege (a tagok közti viszony) lehet: alárendelőés egyenrangú.

- Az alárendelő konszern egy uralkodó (irányító) és egy vagy több függő (irányított) társaságbólálló vállalatcsoport. A függőség valódi vagy szerződéses, attól függően, hogy a függelmikapcsolat szerződés vagy valóságos többségi tulajdon alapján jött létre. A valódikonszernekben a befolyásolási lehetőséget az irányító társaság részesedésének mértéke,tulajdonosi joga biztosítja. A szerződéses konszernek a gyakorlatban irányítási, illetvenyereség-elvonási szerződéseket kötnek.

- Az egyenrangú konszernben a konszernhez tartozó társaságok valamilyen közös érdekmegvalósulása érdekében alávetik magukat egy koordinációs szervezetnek, ezzel az egységesvezetés az irányítási alárendeltség ellenére megvalósulhat.

- A konszern tehát kialakulhat, pl.:- leányvállalat alapításával,- meglévő vállalatokban többségi részesedés szerzésével,- jogilag önálló vállalatok összefogásával.A konszernt alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik szerint vertikális,

horizontális (vagy laterális) és vegyes konszernként működhetnek. A vertikális konszernek a terméknyersanyagának megszerzésétől a vevőhöz való elszállításig terjedő egész vertikumot átfogják,részben vagy teljesen. A horizontális konszern egymástól független, nem egymásra épülőtevékenységekkel jellemezhető. A vegyes konszernben mindkét típusú "kapcsolat" megtalálható.

A konszernek szervezési alaptípusai:A szervezési elv a multinacionális vállalatoknál fontos, de nem kizárólagos vezetési szempont. A

döntési szint, valamint az operatív működési önállóság, a helyi autonómia foka, a nagyméretű, széleshálózattal rendelkező, sok nemzetiségű multik esetében lényeges tényező.

Termék-típusú konszern. Az irányítás és a gazdálkodás meghatározó elve a multinacionális szakmaitevékenysége. A belföldi és a nemzetközi tevékenység a különböző termék, termékcsoportok alapjánszerveződik. Ezt az építkezési elvet a sokféle termékű, egymástól eltérő műszaki gyártási módotalkalmazó multinacionálisok alkalmazzák. (pl. General Electric)

Tevékenység-típusú konszern. A termelés nemzeti-nemzetközi hálózatát a műszakiösszekapcsoltság vezérli. A kutatás általában nemzeti keretben marad. A legfontosabb vezetésifunkció a marketing, az értékesítés, a piacnyitás, piacépítés, piaci befolyásnövelés határozza meg amultinacionális működését, dinamizmusát. Cél: A világpiacon a nemzeti piaci igényekhez igazodvadifferenciált kínálattal jelenni meg. (Pl. japán nemzetközi kereskedőház-hálózatok (keiratsu -k))

99

Területi-típusú konszern. A nemzetközi terjeszkedés alapvető formája. Az egyes országokbanfelismert komparatív előny és termelési-értékesítési lehetőség alapozza meg a nemzetközi növekedést.A területi elv kontinensekre, világrégiókra is érvényes. (Pl. VW kiépítette regionális hálózatát Dél-Amerikában)

A konszernek irányítása Vezetési és szervezési szempontból alapvetően négyféle lehet:- Operatív:79 a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol az irányított társaságok

felett.- Stratégiai: a konszernközpont a vállalat- és üzletpolitikai, termék- és technológiafejlesztési,

emberi erőforrás-fejlesztési irányelveket határozza meg. (Mellőzi az operatív beavatkozásokat.)- Pénzügyi: a konszernközpont pénzügyi ellenőrzéssel (pénzügyi mutatók) és a pénzügyi

források újraelosztásával befolyásol (szűkíti vagy bővíti a lehetőségeket)- Vagyonkezelői: a konszernközpont tőkeallokáció (befektetés, részvények és üzletrészek

vásárlása és eladása, pénzpiaci részvétel, vállalati csoportszintű beruházások, stb.) útján irányít.

Holding

Elméletileg holdingnak egy olyan irányító vállalatot neveznek, amely kizárólag monetáris ésvagyonkezelő eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat. A gyakorlatban holdingnak nevezikegyrészt, pl. a konszern irányító társaságát, de holdingnak neveznek gyakran teljesvállalatcsoportokat80 is. A holding jellegében tehát főleg tőkekihelyező multinacionális vállalat.Ebben a formában nem vesz részt közvetlenül a szakmai tevékenységben, hanem jól megválogatottszempontok alapján befektet kedvezőnek minősülő ágazatokba, szakmákba, ezen belül gondosankiválasztott vállalatokba. A multinacionális jelleg abból következik, hogy a tőkekihelyezés során nemcsak és nem elsősorban nemzeti keretekben gondolkodnak, hanem széles nemzetközi mezőnybőlválogatják ki a befektetésre érdemes vállalatkört és projekteket.) Portfolióban – befektetés-együttesben– kombinálnak, ahol a beválogatás alapja a magas jövedelmezőség a szakma dinamikus fejlődésilehetősége, a konkrét vállalat, illetve vállalat-együttes vezetési-működési színvonala, innovációsképessége, valamint a befektetések politikai, társadalmi, szakmai kockázata. A pénzügyi-befektetésidöntéseiket sokoldalú vizsgálattal alapozzák meg. A holding felépítésében általában egy kis létszámúközponti szervezet. A felsőszintű befektetési döntéseket helyismeretük alapján regionális irodák, egyesországokban helyi képviseletek készítik elő, és részt vesznek a rendszeres befektetés-ellenőrzés, -elemzés munkájában is. Megjegyzés: A multinacionális vállalatoknál a holding és a konszernkapcsolatában előfordul az „egymásra épülés is. Pl.:

Pénzügyi, vagyonkezelői irányító holding

Stratégiai – operatív irányító konszernek

Irányított társaságok

79 A legritkább megoldás, általában a konszernfejlődés korai időszakában, megalakulás, átalakulás,átmeneti időszakok, új irányított társaság bevonása, stb. esetekben alkalmazott megoldás.

80 Léteznek olyan holdingok, amelyek esetében az irányított társaságok tulajdonosi jogai aholdingnál vannak, de nem konszern, ugyanis nincs a tagok között az a kölcsönös összefüggés, mint akonszern tagjai között. (Elsősorban pénzügyi, befektetői területeken szokásos forma a holding, de – pl.M.o.-n a Ganz Mávag utódai esetén is ez a megoldás.)

100

A nemzetközi vállalati működésben fellelhetők különféle más társult vállalkozások is. Az ún.asszociált, társult vállalkozások, több önálló vállalatot szövetségbe összefogó szervezetek,konzorciumok és egyéb cselekvés-összehangoló üzleti együttesek. Az asszociált vállalat-együtteseknemzetközisége a stratégiai cél nemzeti kereteken túllépő jellegéből fakad. Az együttműködés egyikalapja az egymásrautaltság81. Olyan feladatról van szó, amelyet a társulás résztvevői önmagukbanegyedül nem tudnak, vagy csak sokkal több költséggel, összehasonlítatlanul kisebb hatékonysággaloldanának meg. Szakértelműk, felkészültségük, tapasztalataik kiegészítik egymást, a közös célérdekében vállalat összefogás nélkülözhetetlen.

Társult vállalkozás gyakran jön létre azért is, mert a kitűzött cél eléréséhez közös erőfeszítésre vanszükség. (Pl. nagy építési projektek esetén: olajfinomítók építése, vagy kutatási projekteknél a közösfejlesztés (nem duplázódik a költség), űrkutatás, műholdas hír-és távközlés, stb.) A társultvállalkozások társulási szerződésben igyekeznek tisztázni a feladat, a munkamegosztás, a beüzemelésés a működés minden részletét, de a társulás eredményessége a közreműködők közös erőfeszítésén éstapasztalatán múlik. Irányítási szempontból – pl. két partner esetén – a paritásos elvet követik, ami afolyamatos egyeztetés-meggyőzés, szükség esetén a belső döntőbíró rendszer kiépítését is szükségesséteheti

81 A társulás sajátos indoka legtöbbször a kompromisszum: „ha nem bírsz vele, kössél szövetségetvele!”

101

VII. NÉHÁNY NEMZETKÖZI MÓDSZER A MENEDZSMENTSZOLGÁLATÁBAN

VII.1. Időgazdálkodás (Time Management)

Minden vezetőnek a következő három kérdést kell megválaszolnia, mielőtt bármely feladatbabelekezdene:

- egyáltalán el kell ezt végezni?- ha igen, akkor mikor?- lehet-e delegálni?Úgyszólván a vezetők mindegyike időhiányról panaszkodik, azért mert valóban abban szenved,

vagy azért, hogy fontosságát, elfoglaltságát hangsúlyozza. Ez utóbbiak nem is igazán akarnak jólgazdálkodni az idejükkel. Ennek ellenére nekik is ajánljuk ezt a fejezetet.

A vezetőnek, ha túl sok feladata van, a következő között választhat:- meghosszabbítja a munkaidőt,- hatékonyabban dolgozik,- csak a legfontosabb dolgokkal foglalkozik,- feladja.

Ezek közül a munka jó megszervezése, a munkaidő korlátozása (pihenésre szükség van!) és jókihasználása az, ami hosszabb távon is eredményt biztosít.

A jó időgazdálkodás nemcsak a vezetők, hanem mindannyiunk számára fontos tényező a maifelgyorsult és teljesítményorientált világban.

A jó időgazdálkodás kulcsa az elsőbbség meghatározása és rangsorolása.Ennek hiányában a vezető (mint ahogy mindenki más) hajlamos elsőként a legkönnyebb feladatok

megoldásával foglalkozni.

A feladatokat a következő szempontok szerint célszerű naponta rangsorolni:1. fontos és sürgős,2. fontos, de nem sürgős,3. teljesítendő, de nem olyan fontos.

Aki jól gazdálkodik az idővel, az: - tudja, hogy mire fordítsa idejét, - világos személyes és munka célokat tűz ki, - céljai elérése érdekében megtervezi időbeosztását, - mindent, amit lehetséges, másokra bíz, - nem engedi másoknak, hogy "lopják" az idejét, - csak egyszer, de jól csinálja meg a dolgokat, - hagy időt a pihenésre, tanulásra,- a feladatok végrehajtását a várható hozam, nem pedig a befektetett munka alapján értékeli,- képes feladni a megvalósítást, még akkor is, ha sok időt fordított rá, de időközben rájött, hogy a

hozam, az érték egyre csökkenő,- figyeli mások időgazdálkodását, hogy tanuljon belőle,- elkülönít időt arra, hogy egyedül dolgozzon,

102

- kerüli azokat az időpontokat, amikor mindenki más valami hasonlót akar elintézni,- minden feladatra annyi időt szán, amennyi azok elintézéséhez valóban szükséges,- előre figyelembe veszi, beszámítja a tárgyalófél stílusát,- nem veszi fel a telefont, csak meghatározott időben,- megtervezi az értekezleteket (gyakoriságuk, résztvevők száma, időtartam, cél - feladat),- ismeri saját magát és szaktársait,- tud nemet mondani,- csak akkor ír, ha szükséges,- rendet tart az irodájában,- használ szervezéstechnikai eszközöket.

A rossz időgazdálkodású vezető- soha nincs egyedül,- megengedi, hogy a napját véletlen megszakítások irányítsák,- különféle hívásokra várakozik, miközben a munkáját nem tudja végezni,- nem tudja átruházni a döntési jogot,- túl sokat egyeztet, túl sokat irányít, túl sokat ismétel,- nincs ideje elmélyülésre vagy tervezésre,- nem határozza meg saját feladatait,- továbbra is elvégzi azokat a feladatokat, vagy egy részüket, amelyből előléptették,- nem tartja kézben a megbeszéléseket,- többet beszél a kelleténél,- hagyja, hogy szubjektív szempontok befolyásolják a döntéseit.

Természetesen a fenti jellemzők közül nem fontos, hogy mindegyik fennálljon az adott típusúvezető jellemzésénél. Csak néhányuk vagy keveredésükből álló, de domináns jegyek is meghatározóklehetnek. A vezetők, az emberek leírhatatlanul sokfélék, ezért minden vezető számára célszerű éshasznos, ha legalább havonta egyszer elemzi az időfelhasználását. Hasznos összehasonlítani azt, amitidőgazdálkodásukról gondolnak azzal, ami a gyakorlatban történik.

103

VII.2. Just in time - éppen időben

Az évtizedeken keresztül alkalmazott termelésirányítási rendszerek közös jellemzője, hogy azegymást követő gyártási fázisok "nyomásos" elven kapcsolódnak össze. Ez azt jelenti, hogy az egyesgyártási keresztmetszeteken folyó terme- lés feltételét a megelőző munkahelyek által már legyártottrészegységek jelentik. A termelésirányítás számára a fő szempont az, hogy milyen gyártási művelethezállnak rendelkezésre az anyagok.

A JIT rendszer alkalmazásánál éppen fordított a helyzet. A termelésirányítás számára a főszempont az, hogy egy adott időben - "éppen időben" -, milyen anyagok, részegységek iránt lép feligény. Az alkatrészeket, a termékeket csak akkor és csak olyan mennyiségben lehet legyártani, amikorés amilyen mennyiségben irántuk az igény felmerül. Az igény a fogyasztói igények felől indul, ezért isnevezik ezt a rendszert húzó típusú termelésirányításnak.

Azokban az esetekben, amikor a vállalati stratégia középpontjába kerül a készletérték radikáliscsökkentése valamint a munkatermelékenység határozott növelése, a JIT lehet a jó megoldás. A JITintegráns része annak a vállalati stratégiának, amelyik az időtényezőt helyezi előtérbe. Eredményesbevezetésére olyan vállalatoknál illetve gyártások esetén kerülhet sor, amelyek termékorientáltak ésnagy mennyiségben állítják elő az azonos vagy hasonló termékeket, ehhez stabil piaccal és megfelelőiparági fejlettséggel is rendelkeznek. Alkalmazásában úttörő szerepet töltött be a Toyota autógyár,amelyik elsőként alakította ki máig is világhírű JIT rendszerét. Az elmúlt két évtizedben világszerteelterjedt és alkalmazói számára eredményeket hozott.

A JIT jellemzői- az anyagáramlás "húzó" módszere- magas minőség. (alkalmazása rendszerint párosul a folyamatos minőség- fejlesztéssel, a TQM

bevezetésével),- alacsony átlagos készletszint,- rövid utánpótlási idő,- egyenletes munkaterhelés,- egységesített munkamódszerek,- szoros kapcsolat a szállítókkal,- rugalmas munkaerő (keresztképzés),- termékközpontúság,- az automatizáció növekedése,- tervszerű megelőző karbantartás,- nyitottabb és őszintébb kommunikáció,- a problémák feltárása.

A JIT bevezetésének fontosabb előnyei- csökkenti a helyszükségletet,- csökkenti a készletértéket,- csökkenti a gyártás átfutási idejét,- növeli a munkatermelékenységet mind a fizikai, mind az adminisztratív dolgozók esetében,- növeli a berendezések kihasználtságát,- csökkenti a papírmunkát,- a termeléstervezés számára egyértelmű fontossági sorrendet képez,- ösztönzi a dolgozói részvételt,- javítja a termék minőségét,- nő a lekötött tőke forgási sebessége.

104

A bevezetés problémái

· Szervezeti kérdések,· A termelés átszervezése,· Beszerzés és ütemezés, anyagutánpótlás,· A vezértípusok termelésütemezése, illetve azok rugalmatlansága.

Szervezeti kérdésekA JIT rendszer bevezetésének sikere sokkal inkább a jó csapatmunkán múlik, mintsem a jól képzett

specialisták bevonásán. Ezért az emberi tényezőknek ki- emelt szerep jut a sikeres alkalmazásban,különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a JIT legtöbbször rövid ciklusidőt, ebből fakadóanmonotóniát, fokozott stresszt jelent a dolgozók számára. Éppen ezért különös figyelmet kell fordítani akövetkezőkre:

- folyamatos képzés biztosítása, a munkafeladatok rugalmas változtatása,- bizalom megteremtése a dolgozók és vezetők között (sohasem könnyű),- magas fokú kooperáció létrehozása a közreműködők között,- az egyének igényeihez és a JIT követelményeihez egyaránt igazodó ösztönzési rendszer

kialakítása,- a munkaügyi kapcsolatok rendszerének hatékony működtetése.

A termelés átszervezése

Minden átállás problémát jelent és ellenállásba ütközik. Egy ilyen jelentős változás természetesenfizikai és pszichikai értelemben egyaránt komoly igénybevételt jelent mind a vezetők, mind adolgozók számára. A teljes üzemelrendezés megváltozik, a megszokott munkatartalom,munkakörnyezet jelentősen átalakul. A bevezetés során ezért tervszerűen, de gyorsan kell eljárni. Arésztvevőket az átszervezés előtt időben fel kell készíteni, meg kell nyerni együttműködésüket. Nemformális, hanem valódi partneri viszonyt kell kialakítani már ebben a fázisban a vezetők és dolgozókközött.

Beszerzés és ütemezés, anyagutánpótlás

A JIT működésének sikere a szállítók kezében is van. Hiába a legjobb JIT, ha a szállítók nem„éppen időben" hozzák az anyagot, alkatrészeket. Sokan adtak hangot annak a kétségüknek, hogy aszállítók nem fogják vállalni a napi, kis mennyiségben történő beszállítást. A gyakorlat azonban aztbizonyította, hogy a szállítók a hosszú távú és biztos megrendelés érdekében vállalják az adottmennyiségű és minőségű, akár napi gyakoriságú, pontos időre való szállítást.

A vezértípusok termelésütemezése, illetve azok rugalmatlansága

Kétségtelenül igaz, hogy a JIT rendszerben a vezértípusok termelésütemezése merev és úgyszólvánminden mást maga alá gyűr. A termelés nem akadhat meg, hiszen az anyagnak, alkatrésznek keresztülkell folynia a gyáron. Ennek ellenére előfordulhatnak minőségi hibák, technológiai, emberiproblémák. Ezen esetekre az "éppen időben" rendszer előre meghatározott szervezési, műszakimegoldásokkal válaszol. A leggyakoribb megoldás, hogy a problémát kiemelik a sorból, fizikailagelviszik például a hibás gépkocsit egy másik helyiségbe, ahol más dolgozók foglalkoznak a hibakijavításával. Az úgymond vezértípust gyártó futószalag "nem állhat" meg. Ezt úgy tudják elérni, hogymár a bevezetés előtt felkészülnek az esetleges problémák gyors megoldására.

105

A JIT és a kereskedők, avagy mindenki jól jár-e a JIT bevezetésével?

Amint láthattuk, a JIT alkalmazása nagyon sok előnyt jelent a termelő vállalat számára, szívesenkapcsolódnak be a szállítók is. A rendszerben dolgozó munkások vélekedése már többszínű, deszámos okból kifolyólag az emberi tényező még sehol sem vezetett a rendszer bukásához. Aztazonban leszögezhetjük, hogy sok munkás számára nehezen elviselhető. A rendszer egyik legnagyobbés legismertebb előnye a készletérték csökkenése. Vajon teljesen eltűnik a készletezési költség a teljesláncból, a beszállítótól a fogyasztóig? Nem, de csökken. A termelővállalatoknál nagyságrendekkel,ami pl. egy Toyota gyárnál túlzás nélkül óriási hasznot jelent. Az emberek azonban az üzletekben, a"piacon" nem a JIT ütemezése szerint vásárolnak. Lehet, hogy a szalagról 3 percenként gördül le egykocsi, de a vásárlások nem pont 3 percenként történnek. Így a készárut készletezni kell. Ez aköltségelem a JIT nélkül is felmerül, amit valakinek viselnie kell. Vagy a gyártónak, vagy akereskedőnek. A JIT termelésprogramozása minden eddiginél nagyobb pontosságot kíván, hiszen jóelőre kell a szállítók felé is jelezni az igényeket, időpontokat stb. Ezért a piaci információkmegbízhatósága, pontossága az eddigieknél sokkal nagyobb jelentőséget kap. A JIT rendszerbendolgozó vállalatok a kereskedelemtől rendszerint az adott gyártási program beindítása előtt már hathónappal bekérik a piaci adatokat. Ezen az időszakon belül sokszor semmilyen módosítást nemfogadnak el, akik mégis, azok többsége is lezárja 3 hónappal a gyártás indítása előtt.

Vajon van-e olyan megbízható piackutatás, amelyik ennyi idővel előre pontos adatokat tudközölni? A kereskedőnek ennyivel előre meg kell kötnie a szerződést a gyártóval. A kettőjükviszonyára a gyártó súlyos erőfölénye a jellemző általában. Gondoljunk egy autógyárra vagy egyvilághírű márkát előállító kerékpárcégre. Ők a nagyok, hálózatukban az "egyedüliek", nagykereskedő,kizárólagos forgalmazó pedig több ezer is lehet, a kiskereskedők számáról nem is beszélve. Nos, akészáru készlet náluk jelenik meg, ami elfekvő készletté is válhat, ha piaci felmérésüket,előrejelzésüket a valóság később csak részben igazolja vissza. Márpedig a gyakorlatban erre számospéldát találunk.

Összefoglalva a JIT rendszer a gyártó cég számára óriási gazdasági előnyöket, a beszállítókszámára biztonságot és nyereséget hozott és hoz, még ha jelentős ráfordításokat is igényel azalkalmazkodás. Ugyanakkor a rendszerben dolgozó munkások valamint a kereskedők esetében a képlegalábbis színes. A hatás esetenként, cégenként, termékenként változó.

106

VII.3. Lean production - karcsúsított termelés

A lean production, amelyet karcsúsított vagy takarékos termelési rendszernek is nevezhetünk - mintoly sok más az elmúlt évtizedekben - Japánból származik. Célja, hogy a lehető legkevesebberőforrással tökéletes terméket állítson elő, vagyis a takarékosság és minőség a kulcsszavai.

Legfontosabb elemei a következők:- rendszeres és folyamatos tréninggel a munka hatékonyságának folyamatos növelése,- erős fogyasztóorientáltság és felelősségvállalás aminőségért,- szigorú hibaelemzés és kiküszöböl és mind a termékben, mind a munkában,- a just in time rendszer következetes alkalmazása,- a team munka és a projekt-menedzsment alkalmazása,- az anyagfelhasználás szükséges minimumra való csökkentése,- a selejtgyártás megszüntetése,- folyamatos javítási és optimalizálási tevékenység a vállalat minden szintjén azoknak a

tevékenységeknek a kiküszöbölésével, amelyek csak indirekt módon vagy sehogy sem járulnak hozzáaz érték előállításához.

A karcsúsított termelés alkalmazásának kiindulópontjai a következők:1. Magas képzettségű dolgozókból olyan munkacsoportok létrehozása, amelyek széleskörű döntési

jogosítványokkal és felelősséggel rendelkeznek.2. szállítókat és a kereskedőket partnerekként, a szervezet tagjaiként kell tekinteni, mint olyanokat,

akik részei a termelési folyamatnak.

Megvalósítása során a következő jellemzőket mutatja:- versenyorientált, alkalmazkodó képes stratégián alapszik,- a termék- és folyamattervezés egyidejűleg történik a szállítók és a vevők bevonásával,- partneri viszony kialakítása és folyamatos együttműködés a vevőkkel és a szállítókkal,- a termelés a hibamentességre, a készletek minimalizálására és a végtelen termékválaszték

előállításának képességére törekszik,- csoportmunka sokoldalúan képzett dolgozók részvételével,- a dolgozók ismereteinek és kreativitásának felhasználása, problémaelemző és megoldó

munkacsoportok működtetése.

107

VII.4. Logisztika

A logisztika az elmúlt évtizedekben a fokozódó verseny hatására vált egyre inkább stratégiaifontosságú területté.

Az anyag-, áru- és információáramlás költségei jelentős tételt (20-25%-ot) jelentenek azönköltségen belül. Szembeszökő tényezője ennek a készletállomány, ami gyakran nem értéket, hanemterhet jelent a vállalat számára.

Felmérések szerint a logisztikai költségek 1 %-os csökkenése – a vállalati nyereség szempontjából– , a vállalati értékesítés volumenének 10%-os növekedésével egyenértékű.

A logisztikának hosszú története van, gondoljunk csak az ókori nagy birodalmakra, avagy Attilahadjárataira. Valódi alkalmazása a régi hadseregeknél kezdődött, majd újabb virágzását élte a II.világháború idején. Innen került át a gazdasági szférába és terjed egyre gyorsabban. Egyre szélesebbkörű alkalmazását egyrészt a verseny kihívásai, másrészt viszont a számítástechnika fejlődéseindokolják, teszik lehetővé. A logisztikának többféle meghatározása létezik, az egyik legismertebbszerint: "...a logisztika alapanyagok, félkész- és késztermékek valamint a kapcsolódó információkszármazási helyről felhasználási helyre törté- nő hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési,megvalósítási és irányítási folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával". (USALogisztikai Tanácsa)

A meghatározás világosan mutatja, hogy a logisztika nemcsak a vállalat működésének egészét,hanem még a külső környezet, kapcsolatok irányítását is érinti.

A logisztika fő területei:- beszerzés,- elosztás, áruterítés,- készletgazdálkodás,- raktározás és tárolás,- szállítás,- rendelés-feldolgozás,- információáramlás,- informatikai háttér.

A logisztikának abban a közelítésében, ahol a vevő áll a centrumban, a hét feltételt, az ún. 7M-etkell kielégítenie:

- megfelelő terméket- megfelelő minőségben- megfelelő állapotban- megfelelő helyen- megfelelő időben- megfelelő felhasználónak- megfelelő költségek mellett kell biztosítania

108

VII.5. Benchmarking (összemérés)

A benchmarking egy módszer a hatékonyság fokozásához. Összehasonlítva a saját működésünketmásokéval, akik bizonyos szempontból jobbak nálunk, megtalálhatjuk a fejlesztés lehetőségeit.Lényegében annyit jelent, hogy figyelni és tanulni másoktól úgy, hogy összemérjük magunkat velük.

A vállalat találgathat, de pontosan nem tudhatja, hogy- a legjobb vállalatokkal összehasonlítva a teljesítmény egyes fontos területein hová sorolható,- mennyi változtatás szükséges a felzárkózáshoz,- milyen változtatásra van szükség a legjobb teljesítmény elérése érdekében.

Rendszerint a vállalat nagyjából ismeri saját viszonylagos pénzügyi teljesítményét, de nem tudja,hol rejlenek az egyes problémák és kedvező lehetőségek, amelyek a fejlesztés esélyét hordozzákmagukban. Éppen ezért bármely vállalat hasznára válik, ha egy új, objektív oldalról vizsgálják meg ésvetik össze teljesítményét a legjobbakkal.

A teljesítmény és a viselkedés nem állandóak, időről-időre változnak, ezért a benchmarking egyhosszú távú folyamat. Egy olyan módszer, amelyik az egész szervezettől megköveteli, hogy keresse alegjobb fellelhető megoldásokat. Nem csak azt keresi, hogy mit csinálnak mások jobban, hanem azt is,hogy hogyan.

A benchmarking két pilléren nyugszik:1. Alázat annak fel- és elismerésében, hogy valaki jobban csinál valamit, mint mi.2. Becsületesség a másoktól való tanulásban és alkalmazásban.

A benchmarking egyik legnagyobb hosszú távú előnye a szervezeti kultúrára gyakorolt hatásábanrejlik. A módszer ösztönzi a tanulást, és folyamatosan a teljesítményekre koncentrál, így a szervezetalkalmazkodó képessége és eredményessége egyre jobb lesz. A fejlesztés, a tanulás, a megújulás aszervezeti kultúra részévé válik.

A benchmarking értékes eszköz összehasonlításokhoz, lépés a teljesítménymérés és a célkitűzésekmegvalósítása felé. A benchmarking nem tud választ adni minden kérdésre, és konfliktusmentesensem tud működni, mivel többféleképpen értelmezhető. A benchmarkingot megfontoltan kell használni,alapos ítélőképességgel párosulva.

A benchmarking előnyei

- betekintést enged mások világába,- új látószög - magunkat és másokat tekintve,- új célkitűzések,- új módszerek,- a jövő előrevetítése,- megmutatja, melyik területre koncentráljunk, melyek a kedvező lehetőségek, . lerombolja a "mi

vagyunk a legjobbak" tévhitet.

109

A benchmarkingról kicsit részletesebben, kicsit „másképp”

Szervezeti változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások

tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana.

A benchmarking fogalma és kialakulásaA benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját

gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A „legjobb

gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol

kiemelkedően jól bevált.

A benchmarking a Xerox cég 1976-tól 1986-ig végzett ezirányú kutatásaiból fejlődött ki. Az

eredményeket Robert C. Camp, a kutatásokat vezető mérnökmenedzser klasszikussá vált könyve és

cikksorozata tette közzé, és ezzel elindult a benchmarking mai napig is tartó világméretű elterjedése.

Magyar elnevezése még nincs, úgy tűnik, éppen olyan lefordíthatatlan, mint pl. a marketing vagy a

franchise. (Benchmark: magassági pont, szintjel.)

A benchmarking távolabbi előzményei között Frederick Winslow Taylor egy évszázaddal ezelőtti

munkásságát, a II. világháború alatti vállalatközi egyeztetéseket, valamint a Japán vállalatok II.

világháború utáni tanulási folyamatát (a „dantotsu”-t) szokták megemlíteni. (Lema – Price, 1995;

Watson, 1993) Közvetlen előzménye az ú.n. visszatervezés (reverse engineering). Ez nem más, mint a

hazánkban is jól ismert termékboncolás. Van, aki ezt is a benchmarking típusai közé sorolja, van, aki

csak a benchmarking egyik előzményének tekinti. Lényege a konkurens termékek szétszedése,

konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése. Ez korántsem egyszerű feladat, éppen olyan magas

szintű szakmai felkészültséget igényel, mint a szokványos gyártmány- és gyártásfejlesztés.

Mi nem benchmarking?

A félreértések és az elhibázott alkalmazási próbálkozások elkerülése végett nézzük meg, hogy mi nem

benchmarking. (Harrington – Harrington, 1996; rövidítve)

Nem univerzális csodaszer a szervezet minden bajának gyógyítására

Egy-egy új módszert gyakran csodaszernek kiáltanak ki, ami „mindenre jó”, minden problémát egy

csapásra megold. A konjunktúralovagok hangzatos könyveket írnak róla, melyek borítóján öklömnyi

betűk hirdetik, hogy „ez a módszer forradalmasítja az üzlet világát”, vagy hogy „ez a könyv alapjaiban

fogja megváltoztatni a menedzsmentről alkotott elképzeléseit”. A hiszékenyek be is dőlnek ennek a

szenzációhajhász blöffnek, aztán persze törvényszerűen csalódnak a be nem következett csoda miatt.

110

Majd pedig csalódásukban a ló túlsó oldalára átesve ócsárolni kezdik az új módszert: nem jó semmire,

humbug az egész. Az igazság rendszerint a két szélsőség között van, és ez alól a benchmarking sem

kivétel: hasznos, bevált módszer, de csodát azért ne várjunk tőle (sem).

Nem szolgai utánzásra való, hogy ne kelljen semmi újat kitalálnunk

Robert C. Camp, a benchmarking szellemi atyja hangsúlyozta, amikor könyve magyar változatának

bemutatóján előadást tartott Budapesten: „Én, mint a világ leghíresebb másológép-gyártójának

munkatársa, azt mondom: benchmarkolj, ne másolj!”

Egy multinacionális cég frissen felvásárolt magyar leányvállalatának tanácsadójaként dolgozva a hazai

cég szakembereivel meglátogattuk az anyavállalat egyik külhoni gyárát. A gyár műszaki igazgatója e

szavakkal fogadott bennünket: „a legnagyobb hiba, amit a magyarok elkövethetnek, a »Nekem is

ugyanezt!« hozzáállás lenne”.

A benchmarking során minden esetben mérlegelni kell, hogy mi hogyan szabható saját vállalatunk

testére. Persze adódnak esetek, amikor valamit lényeges változtatás nélkül, szinte egy az egyben

átvehetünk, de az esetek többségében módosításokkal adaptálunk, vagy csupán néhány elemet

hasznosítunk. Esetenként pedig megállapítjuk, hogy a megismert gyakorlat nálunk nem alkalmazható,

hiba lenne megpróbálni magunkra erőszakolni.

Nem lehet vele erőforrások beruházása nélkül javulást elérni

A benchmarking sincs ingyen, erre is erőforrásokat kell összpontosítani: ember, pénz, idő kell hozzá,

nem is kevés. Mint mindenre, úgy a benchmarkingra is igaz: befektetés nélkül nincsen hozam. Ha

sokat fektetünk bele, komoly hasznot remélhetünk, ha keveset szánunk rá, az eredmény is csak

szerény lehet.

Nem „tűzoltásra” való

A benchmarking nem a válságmenedzselés eszköze. Nem akkor kell tűzvédelmi leckéket venni,

amikor már ég a ház. Válsághelyzetben a benchmarkingból kétségbeesett kapkodás lesz valamiféle

mindent megoldó mentő ötlet után. A benchmarking ezzel szemben nyugodt, alapos, elmélyült

vizsgálódást és gondolkodást igényel, sürgetés, kapkodás, idegeskedés nélkül.

Nem a gyárlátogatás új, divatos elnevezése

A benchmarking nagyságrendekkel több, mint egyszerű gyárlátogatás. Hosszú időn át, igen sok

alkalommal, előre megtervezetten, átgondoltan, speciális módszerek alkalmazásával, céltudatosan és

111

mélyrehatóan vizsgálódunk a benchmarking partnernél. A hagyományos gyárlátogatás és a

benchmarking között kb. annyi a különbség, mint a kirakat-nézegetés és a piackutatás között.

Nem a holtidők hasznosítására találták ki, amikor éppen nincs jobb dolgunk

A benchmarking igen komoly feladat, amely nem végezhető el töredék időközökben, amúgy

mellékesen, mintegy hobbiból. Ha a menedzsment nem a fontosságának megfelelően kezeli, nem is

érdemes belefogni. A benchmarking elvégzésének időtartamára a résztvevőket a siker érdekében

részben vagy teljes egészében mentesíteni kell szokásos munkaköri teendőik alól.

A benchmarking fajtái

A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. (Boxwell, 1994; Camp, 1989/a,

1989/b; Harrington – Harrington, 1996; Lema – Price, 1995; Watson, 1992, 1993; Zairi – Leonard,

1994; stb.) Az 5. táblázat ezek – többé-kevésbé közös – lényegét foglalja össze.

KÜLSŐBm. partner BELSŐtransz-indusztriális indusztriális kompetitív

visszatervezés és kiterjesztése – – – +

funkcionális + + + ?folyamat + + + ?stratégiai + + + ?

A konkurens termékek visszatervezése (reverse engineering) – azaz „felboncolása”, konstrukciós és

gyártási titkainak megfejtése – kiterjesztendő a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre,

aminek a piaci versenyben jelentősége lehet: marketingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre,

vevőszolgálatra, stb.

A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl. arról is nevezetes, hogyha valamelyik felhasználónál

ki kell cserélni egy tönkrement, vagy elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely

pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyt jelent versenytársaikkal

szemben, de a vágószerszám visszatervezéséből önmagában nem derülne ki.

A Xerox pl. a Canon, a Minolta és a Sharp tevékenységét elemezte kompetitív benchmarkinggal, nem

szorítkozva pusztán fénymásoló gépeik „felboncolására”.

112

A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális területet (pl. a

személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és összevetjük a mércéül szolgáló

vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével.

Folyamat benchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgáljuk

önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő vállalati folyamatokat.

A stratégiai benchmarking a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző

stratégiák eredményességét hasonlítja össze, és ezekből próbál következtetéseket levonni saját

stratégiája kialakításához. Napjainkban kialakuló, új benchmarking típus.

A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok

gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belül tesszük

ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek,

gyáregységek, tagvállalatok stb. A Xerox-nál pl. a Mitcheldean-i (Egyesült Királyság), Venray-i

(Hollandia) és Lille-i (Franciaország) gyárak végeznek közös belső benchmarkingot.

A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja.

Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális, folyamat vagy stratégiai

benchmarkingról, csak visszatervezésről és annak kiterjesztett formájáról. Ez érthető is, hiszen a

konkurens vállalatnál zajló munkába és stratégiai tervekbe bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva,

ezért itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt.

A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő cégekhez viszonyítunk,

akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmányozzuk tevékenységüket, és viszont. Az egymással

versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy

kölcsönösen tanulnak egymástól. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, 3M,

Sainsbury’s, Ford, IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot.

Az indusztriális benchmarking egy átmeneti kategória a transzindusztriális és a kompetitív

benchmarking között. A benchmarking partner ebben az esetben ugyanabban az üzletágban működik

ugyan, de teljesen más piacszegmenst céloz meg, így nem közvetlen versenytárs. Ezért hasonló jellegű

benchmarkingra van lehetőség, mint a transzindusztriális esetben.

113

Gyakran előfordul a generikus benchmarking elnevezés is, de van, aki a transzindusztriális, van, aki a

funkcionális, és van, aki a folyamat benchmarking szinonimájaként használja. Ezért a továbbiakban

inkább kerüljük ezt a félreérthető szóhasználatot.

Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális, folyamat vagy stratégiai

benchmarkingról. Ez érthető is, hiszen itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai

problémáival együtt.

A benchmarking folyamata

A benchmarking folyamatát a fenti tömör, nagy léptékű folyamatábrában próbáltuk összefoglalni.

114

(Sok szerző sokféleképpen felvázolta már, különböző részletességgel. Harrington (1996) például

fokozatosan kibontva 5, 20, majd 144 lépést is megkülönböztet a folyamaton belül.)

Pl. kompetitív benchmarking esetén értelemszerűen elmarad a szerződéskötés. Belső benchmarking

esetén partnerkeresésre és/vagy szerződéskötésre – az adott vállalat egyedi adottságaitól függően –

vagy szükség van, vagy nincs.

Camp a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hangsúlyozza, hogy az egyik

leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túlméretezése, a túl sokat markolás. A gyakorlati

tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben határoljuk körül a benchmarking tárgyának

kiterjedését, annál több esélyünk van a sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarking

tanulmányok rendszerint felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek.

A megfelelő benchmarking partner kiválasztásakor Camp szerint érdemes az alábbiakra figyelni:

melyik a legjobban menő 100 vállalat (Fortune, Figyelő, stb. listái alapján), – melyek az egyes

üzletágak elismert vezető vállalatai, – kik dolgoznak komplex és változékony üzletágakban, – kik a

legnagyobb versenytársak, – mely vállalatok alkalmaznak a miénkhez hasonló technológiákat, – kik

rendelkeznek egyedülálló szaktudással valamely technológiában.

Benchmark és best practice

Rendkívül fontos, hogy nem elég csupán a legkiemelkedőbb teljesítményt (a benchmark-ot)

megkeresni, hanem mindig a mögötte meghúzódó, a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb

gyakorlatot (best practice-t) kell megtalálni és tanulmányozni. A benchmark ismerete csupán arra jó,

hogy tudjuk, hol keressük a legjobb gyakorlatot, hol érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat.

Meglepően gyakori hiba, hogy csak a kiemelkedő teljesítményt keresik más vállalatoknál, majd

automatikusan megkövetelik ugyanezt a teljesítményt saját szervezetüktől, anélkül, hogy

tanulmányoznák és adaptálnák a kiemelkedő teljesítményt produkáló legjobb gyakorlatot. Ez

ugyanolyan, mintha egy gőzmozdony vezetőjétől azt követelnénk, hogy érje el a francia

szuperexpressz, a TGV sebességét.

Csakhogy a TGV szuperexpressz sebességéhez a TGV szuperexpressz technológiája kell, azt a

technológiát, vagy azzal egyenértékű, más korszerű technológiát kell alkalmaznia annak, aki arra a

sebességre vágyik. Az eredményesebben és gazdaságosabban működő szervezetek teljesen más

folyamatokat működtetnek, sokkal fejlettebb technológiákat és munkamódszereket alkalmaznak.

115

Ezeket a folyamatokat, technológiákat és módszereket kell tanulmányoznia, és azután hasznosítania,

adaptálnia annak, aki hasonlóan eredményes és hatékony működést akar elérni.

Best practice alkalmazása nélkül ne is álmodjunk benchmark teljesítményről!

A hasznosítható legjobb gyakorlatok helyes kiválasztásának segédeszközéül Camp (1998) az alábbi

ellenőrző kérdéslistát állította össze:

Milyen hatást gyakorol az üzletre?

Mennyire könnyű megvalósítani a gyakorlatot?

Az eredmények rövid vagy hosszú távúak?

Az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e?

Az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra?

Ellenőrizhetők-e az eredmények?

A vizsgált legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy egyéb, már

folyamatban lévő kezdeményezéseket?

Benchmarking a változásmenedzsment szolgálatában

A benchmarking első számú szaktekintélye, Robert C. Camp (1989/b, 1998) a benchmarking és a

változásmenedzsment kapcsolatát vizsgálva a sikeres változtatás három kulcsfontosságú tényezőjét

emelte ki:

- hinni abban, hogy szükség van a változtatásra;

- meghatározni, hogy mit kell megváltoztatni;

- kialakítani egy képet arról, hogy milyen lesz a szervezet a változtatás után.

Camp úgy találta, hogy a benchmarking az alábbi három módon segíti elő a változtatás sikerét:

- a belső és külső gyakorlat közötti szakadék létrehozza a változtatás igényét;

- az iparág legjobb gyakorlatait megértve felismerjük, mit kell megváltoztatnunk;

- a máshol tanulmányozott, másoktól átvett gyakorlatok képet adnak a végpontról, a változtatás utáni

kívánatos állapotról.

116

IRODALOMJEGYZÉK

Aidan Kelly – Thomas Grimes [1993]: A menedzsment elvei ACCA Hungary Kft., BudapestAlfred Kieser [1995]: Szervezetelméletek Aula, BudapestAngyal Ádám [1999]: A vezetés mesterfogásai Kossuth Kiadó, BudapestDr. Antal Iván- Dr. Antal –Makos Zoltán [1999]: Szervezet és vezetés Perfekt Kiadó Rt, BudapestAntal - Balaton - Drótos - Tari [1997]:Stratégia és szervezet KJK, BudapestBakacsi Gyula [1999]: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, BudapestDr. Bayer József [1995]: Vezetési modellek – vezetési stílusok Vinton Kft., BudapestBKE Vezetési és Szervezési Tanszék [1991]: Vezetés – Szervezés I-II Aula, BudapestCliff Bowman [1993]: Stratégiai menedzsment, a tudnivalók esszenciája Novotrade Kiadó Kft,

BudapestCharles Perow [1994]. Szervezetszociológia. Osiris – Századvég, BudapestCsath Magdolna [1990] : Stratégiai vezetés – vállalkozás KJK, BudapestDobák Miklós [1996-2000]: Szervezeti formák és vezetés

KJK-KERSZÖV jogi és Üzleti Kiadó Kft., BudapestGergely István [1999]: Multinacionális stratégia. In.: Stratégiai menedzsment szöveggyűjtemény

Műszaki Könyvkiadó, BudapestGyökér Irén [1999]: Humánerőforrás-menedzsment Műszaki Könyvkiadó, BudapestG.F. Jonkergouw - F.J. de Vries[1994]: Strategic Issues for Management EuropeanContext,textbook

Vol. 2.Open Universiteit, HeerlenHewstone-Stroebe-Codol-Stephenson [1995]: Szociálpszichológia. KJK, BudapestMálovics Éva [1999]: Menedzsment ismeretek KIT Képzőművészeti Kiadó és Nyomda, BudapestG. Neges – R. Neges [1998]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., BudapestNemes Ferenc [1998]: Vezetési ismeretek és módszerek BKE Vezetőképző Intézet, BudapestDr. Roóz József [1995]: Vezetésmódszertan Perfekt Kiadó Rt., BudapestDr. Ternovszky Ferenc [2000]: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek

Szókratész Külgazdasági Akadémia, BudapestVarsányi Judit [1999]: Stratégia és cégteljesítmény a táguló horizontú piacgazdaságban

In.: Stratégiai menedzsment szöveggyűjtemény. MKK

Camp, R. C. [1989/a]: Benchmarking: the Search for Best Practices That Lead to SuperiorPerformance (Quality Progress, Vol. 22, No. 1...5, January, pp. 61-68, February, pp. 70-75, March,pp. 76-82, April, pp. 62-69, May, pp. 66-68)

Camp, R. C. [1989/b]: Benchmarking (ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin)

Harrington, H. J. [1996]: The Complete Benchmarking Implementation Guide (McGraw – Hill,New York)