DIRECCION Y CONTROL FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES DE LA COMUNICACIN

JAIME LUIS BALLESTEROS ACOSTAALFREDO ZABALA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESAMINISTRACION DE EMPRESAS NOCTURNACUCUTA2015

DIRECCION Y CONTROL FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES DE LA COMUNICACIN

JAIME LUIS BALLESTEROS ACOSTA CODIGO 1251136ALFREDO ZABALACODIGO 1250607

PRESENTADO A: ALVARO DAVID CARRILLO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESAMINISTRACION DE EMPRESAS NOCTURNACUCUTA2015

FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACINEn el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico. Por ejemplo, un rgimen poltico represivo inhibir el libre flujo de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada. Otros factores situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa. Un ejemplo de esta ltima es el poderoso impacto de la tecnologa de cmputo en el manejo de grandes cantidades de datos.En suma, el modelo de comunicacin ofrece una visin general del proceso de la comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.ESTRATEGIAS INTERPERSONALESUna persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos estrategias: EXPOSICIN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los dems. El proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems se denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las cosas implica a menudo ciertos riesgos.

RETROINFORMACIN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar comunicaciones ms eficaces es recurrir a la retroinformacin procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la palestra. Como es lgico, la posibilidad de servirse de la retroinformacin depender de que dicha persona desee orla y de que otros quieran facilitrsela. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la obtencin de retroinformacin que sobre ofrecer exposicin a los dems. Obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de otras personas, en tanto que la exposicin requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los dems.COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL RETOALIMENTACION: Mientras ms compleja sea la informacin que se pueda enviar, ms necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas y sealar reas ambiguas. COMUNIQUESE CARA A CARA. SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos empata esto har que entendamos mejor a los dems, y nos podamos comunicar ms fcilmente. USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO. SEA REDUNDANTE: Si alguna informacin es complicada o difcil, ser necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto entendimiento del receptor. NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.

La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto con un receptor por medio de un mensaje.Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicacin son: las habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posicin dentro del sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor.FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACINLa comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).TIPOS DE COMUNICACIN AUDITIVA. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor.VISUAL. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. TCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los medios de la informacin, tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propsito en comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a derivar las barreras a la comunicacin: Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin propuesto. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la descodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As como el administrador debe evitar la jerga tcnica y necesaria, inteligible solo para los expertos en su campo. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaci. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. Un administrador por ejemplo, puede pedirle a un colega que lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la organizacin. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. Es probable que los empleados acepten ms fcilmente acciones

Impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en realidad les benefician a largo plazo. Reducir la semana laboral por ejemplo, pude resultar ms aceptable si se hace notar que esta accin fortalecer a largo plazo la posicin competitiva de la compaa y evitara despidos. Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un administrador autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en prctica una administracin participativa, creara un vaco de credibilidad difcil de llenar. Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es imposible saber si la comunicacin ha sido comprendida si el emisor no recibe retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestacin a una carta y alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje. La funcin de la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organizacin. A dems, la comunicacin es vital para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos individuales. Otra funcin de la comunicacin es el control. La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.

ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER El apresurado administrador que nunca tiene tiempo para escuchar rara vez podr tener una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. Tambin es conveniente tanto ofrecer como solicitar retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido o no. Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores deben crear una atmsfera y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento de la categora. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y John Newstron propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar: Dejar de hablar. Hacer que el hablante se sienta cmodo. Demostrarle al hablante que si desea escucharlo. Evitar distracciones. Enfatizar con el hablante. Ser paciente. Mantener la calma.

Evitar discusiones y crticas. Hacer preguntas. Dejar de hablar El primer y ltimo principio son los ms importantes, para poder escuchar lo primero que debemos hacer es dejar de hablar.SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA Una comunicacin escrita eficaz es quiz la excepcin, no la regla, lo cierto es que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reaccin. Muchas personas han adoptado la costumbre de emplear jerga tcnica, que solo puede ser comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas ms comunes de la comunicacin escrita destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramtica, oraciones ineficazmente estructuradas, y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la comunicacin escrita. Use palabras y frases sencillas. Use palabras breves y conocidas. Use pronombres personales siempre que sea apropiado. De ilustraciones y ejemplos, use graficas. Use oraciones y prrafos breves. Use verbos en voz activa.

Evite palabras innecesarias.SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION ORALHay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clsico de cmo se puede aprender la comunicacin oral es el estadista Griego Demstenes, quien, tras experimentar el profundo desaliento que le causo la lamentable imparticin de su primer discurso pblico, se convirti en uno de los mayores oradores de su poca gracias a la prctica, la prctica y mas practica.Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin, una idea clara del propsito de la organizacin es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino tambin darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales.Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicacin escrita se aplican tambin a la mejora de la comunicacin oral. El razonamiento lgico debe complementarse con la atraccin emocional, y el mensaje debe emitirse en forma comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes lineamientos para la comunicacin oral y en particular para la articulacin de la misin de una organizacin:1. Enuncie la misin en forma congruente con valores y convicciones positivas.2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas de la empresa.3. Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el supuesto en el que se basa la certeza de que la compaa la cumplir exitosamente.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa. FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual pude ser deliberada u occidental. MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemaspublicitarios es muy riesgoso. PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio, as, la necesidad de repetir el

mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar.COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin. OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante.INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.BARRERAS ORGANIZACIONALESLas barreras organizacionales pueden ser cualquier nmero de cosas que van desde elementos fsicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que ser elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia extendida de empleados o tan importantes como la adquisicin de una organizacin por un gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que no tienen fundamento en la realidad. La clave para identificar las barreras y eliminar su efecto constrictivo es identificar cuidadosamente todos los aspectos de stas.SUPERVISINLa supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

1. Mejorar la productividad de los empleados2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral5. Monitorear las actitudes de los subordinados6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

ESTILOS/TIPOS DESUPERVISIN ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

TABLERO O REGILLA ADMINISTRATIVAEl objetivo del tablero o regilla administrativa de Robert blacke y jane mouton es clasificar los ejecutivos segn cinco esquemas bsicos de motivacin y utilizar el mtodo para conducirlos hacia el esquema mas conveniente, a fin de entrenarlos e identificarlos con distintas combinaciones de estilos de direccin tienen dos dimensiones: preocupacin por la produccin y preocupacin por las personas. Se trata de una regilla(red , malla, tablero,cuadricula) administrativa con nueve niveles para cada unos de los dos aspectos y desde bajo a elevado.La preocupacin por la gente incluye elementos como el nivel de compromiso del personal hacia el logro de las metas. El mantenimiento de la autoestimacion de los trabajadores. El hecho de basar la responsabilidad en la confianza mas que en la obediencia, el matenimiento de las buenas relaciones interpersonales.

Segn el estilo 1.1 es una administracin empobrecida los directivos se ocupan poco de las personas y poco de la produccin, o de la funcin que tenga asignada cada empresa ventas finanzas, inversiones, personal compras etc

El estilo 9.9 es de los verdaderos administradores de equipo se dedican y se ocupan de la produccin y por las personas. Todos participan en la consecucin de los objetivos con confianza y respetoEl 1.9 denominado el club de los administradores; los directivos se ocupan de las personas pero poco de la produccin, el buen clima logra una buena atmosfera y un buen ritmo de trabajoEstlio 9,1 administradores autcratas del trabajo a estos les preocupa mantener las operaciones de forma eficiente, pero poca o ninguna preocupacin por las personas siendo muy autocrticos en su forma de direccinEl estilo 5.5 autcratas y benevolentes que muestran una preocupacin media por la produccin y por sus trabajadores, y asi mantienen la moral y una produccin adecuada, pero no excelente no se fijan metas muy elevadas.

BIBLIOGRAFIA

Como crear y hacer funcionar una empresa. Escrito por Mara de los ngeles Gil y Fernando Giner de la fuentehttp://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7622/Capitulo4.pdfhttp://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38194/tema_3_la_supervision_profesional.pdf"ADMINISTRACION: UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL" KOONTZ,WEIHRICH CANNICE 13EDICION MC GRAW HILL 2008.