los modelos de madurez organizacionales y los factores críticos de Éxito en la implantación de...

XIII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.

LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

CAPITULO 11: INGENIERÍA Y GESTIÓN DE SISTEMAS.

Jesús Marcelo Ramírez Arias Doctorado en Ingeniería de Sistemas – Planeación

Programa de Posgrado en Ingeniería

Universidad Nacional Autónoma de México

Apartado Postal 20-130, San Ángel, México D.F., 01001

T.: +52 (55) 5421.9005

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Jaime Jiménez Instituto de Investigaciones en Matemáticas Aplicadas y en Sistemas

Universidad Nacional Autónoma de México

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Palabras clave: modelos de madurez, factores críticos de éxito, sistemas de información

LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIONALES Y LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

I. Resumen.

La necesidad de cambio en la cultura de las organizaciones haciendo uso de las

tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) es un tema recurrente en

todos los discursos administrativos sobre modernización. Además, las metas que se

buscan con los esfuerzos de modernización, en la mayoría de los casos, sólo se

alcanzan de manera parcial. El cambio organizacional es un fenómeno irregular y las

mejoras alcanzadas son contradictorias. (McGrath, 2003, p2).

Las empresas mexicanas presentan un alto índice de falla en sus proyectos de TIC

como fuente de mejoras en la productividad y eficiencia. Las estadísticas muestran que

solo el 26 por ciento de los ejecutivos mexicanos que invirtieron en TIC lo seguirán

haciendo, mientras que el 43 por ciento no piensa en volver a invertir en esta tecnología

(AMITI, CANIETI, FMD, 2006). Los proyectos de TIC que se desarrollan en las

organizaciones son principalmente aquellos relacionados con la implantación de

sistemas de información (SI) basados en TIC (SI/TIC). La percepción de falla en las

implantaciones de estos sistemas demuestra que las organizaciones requieren

herramientas o técnicas para conocer si están o no preparadas para iniciar el proceso

de implantación de un SI/TIC.

El propósito de este trabajo es el de estructurar un modelo de diagnóstico basado en

los modelos de madurez organizacionales y sustentado por los factores críticos de éxito

para la implantación de SI/TIC. Se identificaron las relaciones entre el modelo de

madurez más usado, el CMMI desarrollado en la universidad Carnegie Mellon); y los

factores críticos de éxito (FCE) que fueron identificados en las organizaciones

mexicanas en el estudio desarrollado por García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007). Se

encontró que las relaciones entre el modelo seleccionado y los factores presentes en

las implantaciones, se da en las áreas de proceso que se definen en los modelos de

madurez. De esta manera se construyó un nuevo modelo de evaluación de

organizaciones denominado CMMI-FCE, el cual se aplicó en una organización del área

de los servicios y se estableció que antes de iniciar el proceso de implantación de un

SI/TIC es necesario reforzar algunas áreas claves de la organización con el fin de

conseguir una implantación exitosa.

El modelo de evaluación CMMI-FCE proporciona los directores de las organizaciones

de una herramienta que les permite definir las acciones específicas que deben llevar a

cabo para iniciar el proceso de implantación de un SI/TIC.

II. Introducción

La necesidad de cambio en la cultura de las organizaciones haciendo uso de las

tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) es un tema recurrente en

todos los discursos administrativos sobre modernización. Además, las metas que se

buscan con los esfuerzos de modernización, en la mayoría de los casos, sólo se

alcanzan de manera parcial. El cambio organizacional es un fenómeno irregular y las

mejoras alcanzadas son contradictorias. (McGrath, 2003, p2).

Sin embargo, algunas organizaciones consiguen el éxito en sus esfuerzos de

modernización a través del uso de las TIC, pero el éxito logrado se debe principalmente

a el creciente número y variedad de las aplicaciones de las TIC, las cuales han hecho

visible la necesidad de mayor educación, investigación y recursos académicos. Pero,

dicho crecimiento ha ocurrido sin tener en consideración los contenidos, direcciones,

tendencias y las principales características de las disciplinas relacionadas a las TIC. En

particular el campo de estudio de los sistemas de información (SI) (Ciborra, 2002, p12).

Los proyectos de TIC que se desarrollan en las organizaciones son principalmente

aquellos relacionados con la implantación de sistemas de información. Un SI es un

conjunto organizado de elementos, estos elementos son de cuatro tipos: Personas,

datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en general (típicamente

recursos informáticos y de comunicación, aunque no tienen por qué ser de este tipo

obligatoriamente). Todo ese conjunto de elementos interactúan entre sí para procesar

los datos convertirlos en información (incluyendo procesos manuales y automáticos) y

distribuirla de la manera más adecuada posible en una determinada organización en

función de sus objetivos.

Normalmente, el término SI, es usado de manera errónea como sinónimo de sistema de

información computarizado, estos últimos pertenecen al campo de estudio de las TIC, y

aunque puedan formar parte de un sistema de información (como recurso material), por

sí solos no se pueden considerar como sistemas de información, este concepto es más

amplio que el de sistema de información computarizado o basado en TIC. Es por esta

razón que se usará el término SI/TIC para referirse a los sistemas de información (SI)

basados en las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC).

Las investigaciones en implantación de SI/TIC indican que existe una variedad de

factores que afectan el éxito o fracaso de dichos sistemas; estos factores incluyen el

contexto organizacional, entre otros (Yap, 1989). Se ha encontrado que el contexto

organizacional es el factor más importante de todos, ya que cada fase del desarrollo de

un SI/TIC demanda de una serie de actividades sociales complejas (Kling y Scacchi,

1980). Investigaciones realizadas por Pinsonneault y Rivard (1998), explican que el

contexto organizacional es, de hecho, un determinante fundamental para las mejoras

asociadas con la implantación de TI. Asimismo, la organización es un sistema que tiene

la propiedad de adaptarse. La adaptación es la capacidad del sistema para modificarse

a sí mismo cuando su entorno se ha cambiado desfavorablemente, con el fin de

recuperar la eficiencia que ha perdido (Ackoff, 1971). Si la provisión de información en

la organización produce un cambio, en ésta o en el entorno de la misma, que es

desfavorable, entonces la organización buscará adaptarse a este cambio, con el fin de

volverse a colocar en una situación favorable. Este proceso está relacionado con la

transformación involuntaria de la organización, más que con el cambio organizacional

planeado (Ramírez y Jiménez, 2008, p.5). En este sentido es necesario conocer el nivel

de desarrollo de la organización o su madurez con el fin de orientarla hacia una

transformación favorable. El conocimiento de la madurez de la organización deberá ser

complementado con la identificación de los factores críticos que permitan que permita

generar un entorno propicio para la implantación exitosa de in SI/TIC.

Modelos de madurez.

Los modelos de madurez son herramientas de evaluación que se deben revisar cuando

se busca el desarrollo de habilidades organizacionales. Estos modelos permiten

identificar las fortalezas y debilidades de la organización al mismo tiempo que

proporcionan información comparativa que puede ser usada para trazar un plan de

desarrollo organizacional (Jugdev y Thomas, 2004, p. 4).

En general un modelo de madurez incluye niveles que representan el desarrollo del

área o proceso en cuestión y elementos de medición que permitan determinar el nivel

de madurez. De acuerdo al trabajo desarrollado por Montaño (2007) se tiene que la

aplicación de los modelos de madurez se presenta en las siguientes áreas de

aplicación:

Modelos de Madurez para el Desarrollo de Software

Modelos de Madurez para el Desarrollo de las Capacidades

Modelos de Madurez para la Gestión de Proyectos

Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio

Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento

Factores críticos de éxito.

Los factores críticos de éxito (FCE) son algunas áreas de la actividad de la organización

en la cual se requiere que el director de la misma consiga resultados favorables con el

fin de conseguir las metas que se ha trazado. Debido a que estas áreas de actividad

son críticas, el director debe contar con la información apropiada para determinar que

eventos se están desarrollando de la mejor manera en cada una de dichas áreas

(Bullen y Rockart, 1981, p.3).

Los FCE son tan importantes que requieren que el director de la organización les

dedique atención constante y cuidadosa. El estado de desempeño en cada una de

estas áreas debe ser medida constantemente y la información que se genera de dichas

mediciones debe ser transmitida a los otros miembros encargados de su administración

(Bullen y Rockart, 1981, p.13).

El modelo del CMMI.

El modelo de madurez de capacidades comúnmente aceptado es el que ha sido

desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon

University. El modelo ha sido diseñado alrededor las siguientes de funciones claves de

las tecnologías de información dentro de las organizaciones: ingeniería de sistemas,

ingeniería de software, desarrollo integrado de productos y procesos, gerencia de

proyectos, ingeniería y respaldo. Las prácticas genéricas y específicas se identifican

dentro de cada disciplina, y las características para cada área de procesos. Cada área

de procesos principal cuenta con un número de disciplinas claves (Stebbings y

Braganza, 2006, p.14)

El modelo en cuestión es el denominado Capability Maturity Model® Integration (CMMI),

y de acuerdo con el SEI (2006) establece un conjunto de prácticas o procesos clave

agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de

proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

Definidas en un procedimiento documentado

Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios

Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)

Medidas

Verificadas

A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo

que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un

nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

Los niveles son:

Nivel 1: Inicial

Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable. Aunque se

utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de

planeación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo

personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y

sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.

Nivel 2: Repetible

En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de

gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la

calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.

Nivel 3. Definido

Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen

de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal,

técnicas más detalladas de ingeniería y un nivel más avanzado de métricas en los

procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).

Nivel 4: Gestionado

Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas

significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma

de decisiones y la gestión de riesgos.

Nivel 5. Optimizado

La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace

uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

Así es como el modelo CMMI establece una medida del progreso, conforme al avance

en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso

que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la

satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción

del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un

cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la documentación del

CMMI por su sigla inglesa: KPA.

Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales

cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales

del proceso. Las KPAs definidas en el CMMI son:

Análisis y resolución de problemas

Gestión de la configuración

Análisis y resolución de decisiones

Gestión integral de proyecto

Medición y análisis

Innovacion y desarrollo organizacional

Definición de procesos organizacionales

Procesos orientados a la organización

Rendimiento de los procesos de la organización

Entrenamiento organizacional

Integración de productos

Monitoreo y control de proyectos

Planeación de proyectos

Aseguramiento de la calidad de procesos y productos

Gestión cuantitativa de proyectos

Desarrollo de requerimientos

Gestión de requerimientos

Gestión de riesgos

Gestión y acuerdo con proveedores

Solución técnica

Validación

Verificación

Los factores críticos de éxito en la implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas.

García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007) estudiaron los factores críticos de éxito para la

implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas; el caso particular estudiado por

estos investigadores fue el de los sistemas para la planeación de los recursos de la

empresa o sistemas ERP. Ellos encontraron que se presentan tres grupos de factores

que son los siguientes:

Factores humanos

Factores tecnológicos

Factores organizacionales

Cada uno de estos grupos se compone como sigue (el orden en que se listan los

factores críticos de éxito corresponde al orden de importancia que resultó de la

investigación de García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007)):

Factores humanos

o Composición del equipo de trabajo

o Comunicación

o Líder de proyecto

o Participación de los usuarios finales


o Gerencia de proyecto

o Selección del sistema ERP

o Entrenamiento y soporte a usuarios

o Pruebas y solución de problemas

o Facilitación de cambios en la estructura organizacional, en los “sistemas

legado” e infraestructura


o Apoyo de la alta gerencia

o Reingeniería de procesos de negocio

o Contar con consultores externos

o Plan de gestión el cambio

o Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado

Esta estructura permite que el director y toda la organización encaminen sus esfuerzos

y recursos hacia la toma de decisiones que permitan alcanzar el resultado mejor-

integrado de acuerdo a la disponibilidad de recursos en la organización. Por ejemplo, si

se detecta que la organización es débil con respecto a un grupo de factores (por decir

factores humanos) entonces se puede enfatizar las estrategias, esfuerzos y acciones

para el reforzamiento de dicha sección en búsqueda de un balance adecuado con los

otros dos grupos o secciones (García-Sánchez y Pérez-Bernal, 2007, p.306).

La relación entre los modelos de madurez y los factores críticos de éxito

Se observa que el enfoque organizacional es importante al momento de trabajar en el

proceso de implantación de SI/TIC. Del lado de las organizaciones existen modelos de

madurez como el CMMI que permiten medir el nivel de desarrollo de la organización y

su aptitud para manejar procesos formalmente definidos. Los FCE indican que

direcciones se deben seguir con el fin de aumentar las probabilidades de éxito en la

implantación de los sistemas mencionados. Dado que el CMMI nos muestra el estado

de la organización por áreas de proceso y los FCE nos muestra que áreas de actividad

de la organización deben ser reforzadas, es posible establecer un nexo entre las áreas

de proceso medidas por el CMMI y las áreas de actividad identificadas como FCE. En

este sentido se han identificado algunas investigaciones orientadas a conocer esta

relación y como se puede aplicar en la implantación de SI/TIC.

Mendoza, Montoya, et al (2003), realizaron la evaluación de un grupo de FCE y su

correspondencia con los niveles de madurez definidos por Schmidt (2000). La

correspondencia entre los niveles de madurez y los FCE estableció atendiendo a

cuatro perspectivas diferentes: Organizacional-Estratégica, Organizacional-Táctica,

Tecnológica-estratégica y Tecnológica-Táctica. Los FCE propuestos, se midieron en

dos organizaciones Venezolanas y fue posible probar que los proyectos de integración

(usando IS/TIC) pueden ser conducidos prestando atención a los FCE. Así mismo se

encontró que la medición de los FCE (a través del uso de un modelo de madurez)

muestra que factores no se encuentra en un nivel de desarrollo aceptable (Mendoza,

Montoya, et al, 2003, p.8).

Fitzgerald y OKane (1999) estudiaron la madurez de las organizaciones en términos de

los FCE en lugar de los KPA. Estos investigadores sostienen que el uso de KPA para la

determinación de la madurez de la organización es un esfuerzo simplista y estéril ya

que el hecho de que una organización obtenga una alta valoración en un determinado

KPA no es significativo. Esto se debe a que los KPA de bajo nivel pueden ser más

fáciles de alcanzar que aquellos de niveles más altos, esto último desencadena un

proceso de mejora que se va frenando a medida que la organización sube en los

escalones de la madurez y en algunos caso esta situación puede convertirse en una

situación desalentadora (Fitzgerald y OKane, 1999, p.45).

Situación actual de la aplicación de los modelos de madurez y los factores críticos de éxito en organizaciones implantadoras de SI/TIC

La proliferación de modelos de madurez es prueba de su popularidad como un

instrumento administrativo, pero su aplicación en las áreas de la arquitectura e

infraestructura tecnológica, la gestión de recursos humanos y las funciones

organizacionales de aprendizaje aún es limitada (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).

Estos modelos, solo capturan prácticas explicitas y codificadas (know-what) pero no

identifican la parte intangible de la organización (know-how) (Jugdev y Thomas, 2004,

p. 4).

La aplicación de los modelos de madurez para identificar si una organización es o no

candidata para la impanación de un SI/TIC es limitada y presenta el problema de que

sólo se cuenta con una visión global de la organización y las áreas de oportunidad para

conseguir el desarrollo de la misma pero no se conoce cuáles son las áreas que van a

impactar directamente sobre el éxito o fracaso del proyecto de implantación de un

SI/TIC.

De otro lado, la aplicación del análisis de los FCE para la identificación de las áreas de

la organización en las que hay que actuar para conseguir resultados positivos al

momento de implantar iniciativas estratégicas, no permiten saber en qué medida hay

que trabajar sobre dichas áreas. La aplicación de los FCE presenta un abanico de

alternativas sobre las cuales se recomienda actuar, pero la pregunta que surge en ese

momento es: ¿cual requiere mayor atención? o ¿cuál es el punto de partida para el

proyecto de mejora no tenga alta probabilidad de fracaso? Esta situación se presenta

cuando se trata de planear la implantación de un SI/TIC en una organización bajo el

enfoque de los 14 FCE descritos anteriormente. Es posible agruparlos en tres áreas de

influencia para la organización pero el conocimiento de qué área o grupo de factores es

la más importante para la organización en la cual se desarrolla la implantación sólo se

encuentra implícito en el ambiente de la organización y es parte de los elementos de la

misma.

Desde el punto de vista de los SI/TIC, Ciborra (1987) indica que, uno de los principales

problemas que se encuentra en el campo del las TIC es que los diseñadores de

sistemas de información tienen dos enfoques con respecto a la organización. Estos

enfoques son:

El enfoque hacia los datos, que trata de explicar a las organizaciones por su flujo

de datos y la correspondiente transformación en información.

El enfoque hacia la toma de decisiones, el cual es propio de aquellos

influenciados por las necesidades de la empresa

Ciborra (1987) afirma que estos dos enfoques para estudiar los problemas de la

modernización a través de las TIC, son tan ampliamente aceptados e incluso se cree en

ellos sin reflexionar sobre los mismos que se puede decir que forma parte de la

sabiduría del momento. Esto explica, porqué muchos implantadores de SI/TIC

desarrollan sus proyectos sin tomar en cuenta el nivel de desarrollo de la organización

(nivel de madurez) o los factores presentes para conseguir el éxito en el proyecto de

implantación (factores críticos de éxito).

Desde el punto de vista de las organizaciones, se encontró que en la literatura de la

teoría organizacional o en la de los sistemas de información no se encuentran

detallados modelos organizacionales sobre los cuales un sistema de información pueda

trabajar de forma práctica (Checkland y Holwell, 1998, p.79). Esto se explica si

consideramos que la consistencia y repetitividad de los procesos o rutinas, que es un

requisito indispensable para el funcionamiento de los SI/TIC, frecuentemente no está

relacionada con los requerimientos de desarrollo de procesos y capacidades dinámicas

y cambiantes cuando éstos provienen de intentos de cambio estratégico o cuando se

dan por la presencia de eventos externos disparadores del cambio. Ejemplos de estos

intentos cambio o de los disparadores externos pueden ser: cambios en la legislación

que modifica el riesgo inherente al negocio o la habilidad de la organización de explotar

las nuevas tecnologías para respaldar de manera conjunta a los existentes procesos de

negocio, procesos mejorados y nuevos procesos (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).

En resumen, se requieren herramientas o técnicas de medición, con el fin de entender

el desempeño de las organizaciones, pero el vínculo de estas herramientas o técnicas

con las funciones de captura y reporteo de la gestión del desempeño es todavía débil y

más aún si se considera que el requerimiento de proporcionar una visión amplia del

desempeño de la organización es necesario para facilitar la creación de estrategias y el

diseño del cambio (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).

En este sentido, se plantea usar el modelo cuantitativo del CMMI para medir el nivel de

desarrollo de la organización y, después, relacionar las áreas de procesos

contempladas en este modelo con los FCE identificados para conseguir la implantación

exitosa de los SI/TIC.

Lo anterior se realiza con el fin de trasladar la información cuantitativa del CMMI hacia

los FCE y de esta manera identificar las áreas de la organización que necesitan una

intervención adicional antes de iniciar el proceso de implantación de un IS/TIC.

III. Método

La evaluación se realizó en una empresa del sector de los servicios en el área de la

construcción.

La empresa se encuentra ubicada en México, Distrito federal y lleva operando más de

20 años. Durante su tiempo de operación se ha desarrollado desde que era una

empresa unipersonal hasta convertirse en una pequeña empresa (esto de acuerdo a la

clasificación de empresas que se hace en México, atendiendo al número de personas

que la conforman).

A pesar del desarrollo de la organización en cuanto a tamaño y número de clientes que

sirven, la principal restricción encontrada fue el bajo conocimiento de los procesos y

procedimientos de trabajo por parte de los involucrados. Muchos colaboradores estaban

tan encerrados en su actividad individual que no eran capaces de establecer una

relación entre los resultados que generan y la información que requieren de sus pares.

Esto es consecuencia de la desarticulación a la que se ha llegado en la operación

diaria. Cada colaborador de la empresa busca y procesa su propia información

tratando, de depender lo menos posible del trabajo de los otros.

Figura_01: Matriz de correspondencia entre los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las

áreas de procesos clave del CMMI.

Fuente: Elaboración propia

Area de Proceso Clave

Compo

sición

del equ

ipo de

trabajo

Comun

icación

Líde

r de proyecto

Participación de

los usuarios

finales

Geren

cia de

proyecto

Selección de

l SI/TIC

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rte a

usuarios

Prue

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de

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Facilitación de

cam

bios en la

estructura organizacional

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Reingeniería de procesos de

negocio

Contar con

con

sulto

res

externos

Plan

de gestión el cam

bio

Enun

ciado de

la visión y plan

de

negocio ade

cuado










Gestión de riesgos










Solución técnica

Validación

Verificación

Factor Crítico de Éxito

La evaluación se llevo a cabo a través de entrevistas desarrolladas bajo el esquema del

CMMI, dichas entrevistas se aplicaron a 15 miembros de la organización, dichos

miembros fueron identificados como actores clave del sistema en estudio.

La información que se recopiló en las entrevistas correspondía a las prácticas generales

y específicas que desarrollan los miembros de la organización, dichas prácticas se

vincularon a las áreas de proceso que define el CMMI y con ello se consiguió cuantificar

el desarrollo de la organización con respecto a 22 áreas de proceso.

La trasferencia de la información hacia los FCE presentes en la implantación de SI/TIC

se realizó a través de una matriz de correspondencias (ver Figura_01) en la cual se

listan los 14 factores críticos de éxito de un lado y las 22 áreas de proceso claves del

otro. La correspondencia se consiguió atendiendo a la definición de cada uno de los

factores y áreas de proceso usados.

IV. Resultados

Los resultados de la evaluación se presentan en forma global como la madurez total de

la organización, el desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso y de

los factores críticos de éxito.

Madurez de la organización

La organización ha alcanzado un nivel de madurez del 17% con respecto a sus

capacidades para la administración de procesos, administración de proyectos,

productos o servicios que ofrece y respaldo a sus operaciones (ver Figura_02)

Figura_02: Madurez Total de la Organización.


La Figura_02 refleja el avance sobre los seis niveles de madurez establecidos por el

modelo CMMI. El 17% indica que la organización desarrolla adecuadamente los

procesos básicos de administración y operación pero requiere un ordenamiento que le

permita subir al siguiente nivel de madurez y con ello ser más eficiente en su operación.

El nivel de madurez y el estado actual de la organización con respecto a las etapas de

desarrollo se muestran en la Figura_03. En esta figura se observa que la organización

se ubica en un Nivel 2 incompleto y presenta algunas características del Nivel 3.

La figura_03 muestra que la organización lega a un 35% de desarrollo dentro del nivel

de madurez denominado Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas

prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y

un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está

gestionada sistemáticamente. Sin embargo el bajo nivel de desarrollo (menos de la

mitad) indica que la organización desarrolla todos los procedimientos mencionados en

forma deficiente.

0% 5% 10% 15% 20%

Madurez de la organización

Figura_03: Porcentaje de avance en el desarrollo de la organización sobre los niveles

de madurez


Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso

La madurez de la organización representada en las figuras anteriores se puede

desagregar en cada una de las 22 áreas de proceso, se observa que el área de

proceso más desarrollada es la de monitoreo y control de procesos con un desarrollo

equivalente al 60% (ver Figura_04).

La Figura_04 muestra en detalle, que áreas de proceso son las más desarrolladas en la

organización. El área de procesos más desarrollada en esta organización resulta ser el

monitoreo y control de proyectos debido a que esta corresponde a la actividad principal

de la empresa la cual se encarga de prestar servicios de supervisión y control de obras.

Debido a que la organización se encarga de manejar los requerimientos de los clientes

y coordinar proveedores, explica que las siguientes dos áreas de proceso más

desarrolladas sean las de desarrollo de requerimientos y gestión y acuerdo con

proveedores. Estos hallazgos permiten inferir que esta organización no cuenta con el

Optimizado5

Incompleto0

Inicial1

Repetible35%2

Gestionado4

Definido3 16%

El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos

El proceso se ejecuta y se logra su objetivo

El proceso se ejecuta, planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos

El proceso se ajusta a la política que existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa

Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas

El proceso se revisa y modifica o cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio.

desarrollo suficiente de las áreas de proceso relacionadas directamente con el

funcionamiento interno de la misma, esto puede ser un indicio de que esta organización

no está adecuadamente preparada para la implantación de un SI/TIC, ya que este tipo

de sistemas requiere de un cierto nivel de desarrollo de los procesos y rutinas de la

organización.

Figura_04: Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso


Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito (FCE)

‐ 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60

Validación

Verificación





Gestión de riesgos







Solución técnica









Las relaciones establecidas entre las áreas de proceso y los factores críticos de éxito,

permiten trasladar los resultados obtenidos en la evaluación bajo el modelo del CMMI

hacia cada uno de estos factores. En la Figura_05, se muestran los resultados por

grupo de factores y factores individuales, el orden en que se muestran los resultados

es que se identificó en la investigación de García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007).

Figura_05: Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito

(FCE)


0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60

Participación de los usuarios finales

Líder de proyecto

Comunicación

Composición del equipo de trabajo

Facilitación de cambios en la estructura organizacional, en los "sistemas legado" e infraestructura

Pruebas y solución de problemas

Entrenamiento y soporte a usuarios

Selección del SI/TIC

Gerencia de proyecto

Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado

Plan de gestión el cambio

Contar con consultores externos

Reingeniería de procesos de negocio

Apoyo de la alta gerencia

Factores Hum

anos



La Figura_05 confirma lo que se podía deducir de la Figura_04, ninguno de los factores

críticos de éxito (FCE) para la implantación de un SI/TIC cuenta con un nivel de

desarrollo adecuado o por lo menos mayor al 50%.

Los FCE más importantes como son: Apoyo de la alta gerencia, gerencia de proyecto y

composición del equipo de trabajo, son los que presentan un bajo nivel de desarrollo y

coincidentemente todos ellos tuvieron una valoración del 32%.

Se observa que el entrenamiento y soporte a los usuarios de los sistemas no está

desarrollado y podría convertirse en un obstáculo importante al momento de poner en

marcha el SI/TIC que se planee implantar.

Figura_06: Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito

(FCE) de menor a mayor grado de desarrollo.


‐ 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60

Contar con consultores externos

Selección del SI/TIC

Composición del equipo de trabajo

Apoyo de la alta gerencia

Participación de los usuarios finales

Líder de proyecto

Gerencia de proyecto

Facilitación de cambios en la estructura organizacional, …

Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado

Comunicación





En la Figura_06 se muestran los FCE ordenamos empezando por los de menor nivel de

desarrollo hasta los más desarrollados, esta figura nos muestra que es importante

empezar a trabajar en el desarrollo o en la implantación de una solución que permita

que la organización pueda librar sus deficiencias en lo siguiente:





Comunicación

V. Conclusiones

Este trabajo se desarrolló bajo la hipótesis de que existe una relación entre los modelos

de madurez y en particular el CMMI y los factores críticos de éxito (FCE) y que esta

relación permitirá cuantificar el nivel de desarrollo de la organización objeto de estudio

de modo que será posible definir qué factores deberán ser atendidos antes de iniciar la

implantación de un SI/TIC.

Se encontró que la relación buscada entre el CMMI y los FCE se da a través de las

áreas de proceso claves definidas en el cuerpo del CMMI.

El modelo de evaluación CMMI-FCE que se propone en este trabajo permitió establecer

que esta organización aún no está preparada para la implantación de un SI/TIC con

resultados favorables.

El modelo de evaluación CMMI-FCE permite definir un plan de acción claro que se

enfoca en atacar los principales problemas de la organización bajo el enfoque de los

factores críticos de éxito y con ello reducir la probabilidad de falla en la implantación de

un SI/TIC.

El modelo de evaluación CMMI-FCE proporciona los directores de las organizaciones

de una herramienta que les permite definir las acciones específicas que deben llevar a

cabo para iniciar el proceso de implantación de un SI/TIC.

La generalización del modelo planteado se ve limitada por que fue aplicado a una sola

organización. Para probar la efectividad del modelo es necesario que se aplique a otras

organizaciones que busquen implantar SI/ TIC y que se desarrolle el seguimiento

posterior a la implantación para validar los resultados de la aplicación del modelo.

Se requiere estudiar con mayor profundidad las relaciones entre los factores críticos de

éxito y las áreas de proceso de los modelos de madurez. Este estudio deberá estar

enfocado al entendimiento de las relaciones entre los elementos de las organizaciones.

Este esfuerzo deberá llevar a una mejor selección del sistema de información que

servirá de apoyo a las operaciones de la empresa, con el fin de realizar una adecuada

planeación de la tecnología, manteniendo la flexibilidad de origen de estos sistemas.

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