experto en direcciÓn por objetivos · 2018-01-09 · experto en direcciÓn por objetivos programa...

EXPERTO EN DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Programa Modular

MÓDULO I. FUNDAMENTOS DE LA

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

TEMA 2.

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN

POR OBJETIVOS

6 al 30 de Noviembre de 2017

INSTITUTO CANARIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Contenidos elaborados por PS&i Consulting Tutor: Javier Fragoso Roanes

Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos

Tema 2: Introducción a la Dirección por Objetivos PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 2

ÍNDICE DE CONTENIDOS DEL TEMA

1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DPO .............................................................................. 3

1.1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos? .................................................................................. 3

1.2. Desarrollo evolutivo de la DpO .......................................................................................... 7

1.3. Dimensiones de la DpO ...................................................................................................... 9

1.4. Conceptualización de la DpO ........................................................................................... 11

1.5. Características sustantivas de la DpO .............................................................................. 14

1.6. Conclusión ........................................................................................................................ 15

2. ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA ........................... 17

2.1. Definición y niveles jerárquicos de la planificación.......................................................... 17

2.2. Etapas de la planificación estratégica .............................................................................. 20

2.3. Estructuración del plan estratégico ................................................................................. 21

2.4. La DpO como instrumento de articulación de los elementos jerárquicos, secuenciales y

estructurales del plan estratégico ........................................................................................... 22

2.5. Los Planes Operativos Anuales ......................................................................................... 26

3. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DPO ....................................................................... 30

3.1. El ciclo de la DpO: componentes principales ................................................................... 30

3.2. Modelos para la implantación de la DpO ......................................................................... 34

3.3. La definición de Objetivos como elemento clave ............................................................ 40

4. LA DPO Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................................................................... 47

4.1. El seguimiento y la evaluación en la planificación estratégica ........................................ 48

4.2. Las revisiones periódicas y la evaluación anual en el ciclo de la DpO.............................. 49

4.3. Los indicadores de desempeño ........................................................................................ 51

5. APLICABILIDAD DE LA DPO EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ....................................... 55

5.1. Particularidades de la planificación estratégica en la Administración Pública ................ 55

5.2. Pasos para la implementación de la DpO en la Administración Pública bajo un enfoque

estratégico ............................................................................................................................... 59

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 64



1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DPO

1.1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos?

La Dirección por Objetivos (DpO) constituye una forma particular de

desempeñar las tareas directivas. Pero, como se comprenderá enseguida,

DpO es mucho más que una forma concreta de dirigir una organización; es

una filosofía que va más allá de la mera utilización de determinados

procedimientos o técnicas.

Podemos obtener una primera aproximación al concepto a partir de la

definición expresada por Chiavenato (2006):

“...es un proceso por el cual gerentes y subordinados

identifican objetivos comunes, definen las áreas de

responsabilidades de cada uno en términos de resultados

esperados y utilizan esos objetivos como guías para su

actividad”.

A partir de esta primera definición podemos desentrañar algunos de los

componentes y características de la DpO:

Es un proceso. Esto implica poner en marcha una

actividad continua y unitaria, que sigue una secuencia lógica de acciones concatenadas, las cuales tienen un

propósito común.

Requiere la participación de gerentes y subordinados. Como se verá más adelante, existen

infinidad de modelos en función de los cuales el grado de participación de los miembros de la organización puede diferir, pero en general es común

a todos ellos la implicación activa de personal con diferente rango y responsabilidad en la organización.

Es una actividad directiva que sin embargo no

concierne únicamente al personal directivo.

Identificación de objetivos comunes. Como su

propio nombre sugiere, la DpO se fundamenta alrededor de la definición de los objetivos de la

organización, con la particularidad de que la identificación de objetivos es resultado del consenso alcanzado con la participación de las diferentes partes

(gerentes y subordinados).



En realidad, tiene más peso en esta metodología el objetivo como

medio que como fin: en última instancia las metas pueden cambiarse

si se considera que no han sido definidas adecuadamente, no deben

convertirse en una obsesión sino adaptarse a las circunstancias. De

hecho, uno de los errores frecuentes en la etapa inicial de la DpO fue

la mistificación de los objetivos, que convertían a la DpO en una

metodología rígida, poco receptiva a los cambios del entorno. Aunque

desde luego el propósito principal debe ser lograr los objetivos propuestos, éstos

pueden modificarse si se considera necesario. Lo que no cambiará es el hecho de

seguir trabajando por objetivos, aun cuando la meta sea otra diferente a la

inicialmente prevista.

Definición de áreas de responsabilidad. La DpO está íntimamente relacionada con la planificación. De

hecho, como se explicará más adelante, constituye un instrumento fundamental como nexo entre la planificación estratégica y la planificación operativa.

La estructuración de objetivos en función de áreas de responsabilidad es un paso clave en este proceso.

En términos de resultados esperados. El correlato de un objetivo es su resultado esperado. La DpO define una serie de metas con el propósito de

poder comprobar de manera continua hasta qué punto los resultados obtenidos se parecen a los

resultados previstos, e introducir en su caso las medidas correctoras. Los resultados previstos se

constituyen por tanto en indicadores de medida, patrones o estándares de referencia con los que evaluar periódicamente los resultados logrados.

Los objetivos se utilizan como guías para desarrollar las actividades. La dirección y

orientación para el desempeño de las funciones asignadas es el para qué, no el cómo. Esto es lo que

implica en última instancia trabajar por objetivos en lugar de hacerlo por procesos: lo relevante son los resultados obtenidos en función de los objetivos

marcados, no el tipo de tareas realizadas ni el modo de desempeñarlas. Lo que resulta esencial es la

consecución de los objetivos, no el método por el que se consiguen. De hecho, el único método obligado es precisamente que se trabaja por

objetivos. De este modo, con DpO los objetivos constituyen un fin y un medio al mismo tiempo.



Para comprender mejor el significado y las implicaciones que conlleva la

DpO, es preciso detenerse brevemente en los diferentes enfoques que la

han desarrollado desde que, a mediados del siglo pasado, Drucker (1954)

hiciera referencia a la administración por objetivos por primera vez. Desde

entonces, han sido muchos los autores que han contribuido a conceptualizar

la DpO y que han diseñado herramientas para su implementación. En

muchas ocasiones cada autor ha manejado su propia definición de DpO,

cada una de las cuales subrayan aspectos diferentes e introduce matices

significativos (aunque obviamente todas ellas tienen también tienen

elementos comunes).

A continuación se recogen algunas de estas definiciones. Pero no se trata de

hacer una mera recopilación de enunciados. No es una cuestión semántica;

lo que refleja esta diversidad de acepciones es que hay distintas maneras

de aproximarse a la DpO, y esto implica diferentes modelos y maneras de

interpretarla e implementarla. Lo verdaderamente notable es que,

seguramente, no se trata de elegir una acepción frente a otra, sino que el

enfoque actual admite que DpO es todo aquello a lo que hacen referencia

los distintos autores.

Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen

al logro de los objetivos generales de la empresa. (Miller: 1966)

Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado,

trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos,

en función de los resultados que se esperan de ellos y utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones

de cada uno de sus miembros. (Odiorne: 1994)

Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer y obtener sus metas de utilidad y

crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y autodesarrollarse. (Humble: 1970).

Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y

verticalmente y con la planificación futura. (Reddin, y Ryan: 1993)

Filosofía pro-activa de Administración, orientada a los resultados, incluye el

estilo participativo a todos los niveles, proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados. (Raía: 1993)

Incluye fijar metas específicas y verificables con cada colaborador y luego

analizar periódicamente su progreso hacia la consecución de esas metas. (Dessler: 1991)



Sistema administrativo completo que integra muchas actividades

administrativas clave de una manera sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir, productivo) de los objetivos

organizacionales e individuales. (Weihrich: 1995)

Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar la participación en la fijación de

objetivos, autosupervisión y autocontrol. (Hernández: 1994).

Las anteriores constituyen solamente una pequeña muestra de las

decenas de definiciones que es posible encontrar sobre Dirección por

Objetivos. La DpO también es conocida como Administración por

Objetivos, Administración por Resultados, o Administración por

Acuerdos. Incluso la propia denominación de la DpO ha evolucionado

a lo largo de los años, lo que también resulta significativo.

Un análisis sosegado de todas estas definiciones nos permitirá agruparlas

en función de cuáles son sus elementos clave o los aspectos que enfatizan

en mayor medida (Herrera y Martínez: 2005)

La integración de objetivos organizacionales con el desarrollo

personal

La relación entre personal directivo y personal subordinado en el establecimiento de objetivos

La integración entre distintos objetivos, y entre éstos y los niveles o posiciones jerárquicas de la organización

La asunción de la DpO como proceso de cambio

El desarrollo de la DpO como sistema de dirección

Es preciso insistir de nuevo en que estas distintas acepciones han llevado a

desarrollar modelos diferentes de DpO, en los que se ponía mayor o menor

acento en cada uno de estos elementos. Pero todos ellos constituyen

diferentes facetas de la DpO. Mediante la Dirección por Objetivos en efecto

se consigue la integración de los objetivos organizacionales con el desarrollo

personal; se nutre de (y se potencia) la relación entre directivos y

subordinados en la determinación de objetivos; supone una integración

coherente de todos los objetivos de la organización y su estructura;

constituye un proceso de cambio; y se configura como un sistema de

dirección.



En el momento de implementar la DpO a una organización concreta, será

precisó diseñar un traje a medida en función de las características de la

organización, las circunstancias que la rodean, y el propósito que se

persiga. No hay un modo unívoco de poner en marcha la DpO sino que es

preciso adaptarla a cada organización, y en ese proceso de adaptación

resulta posible desarrollar en mayor o menor medida cada una de las

facetas mencionadas.

1.2. Desarrollo evolutivo de la DpO

Estos diferentes enfoques responden en

realidad a etapas de desarrollo de la DpO

distintas. La DpO surgió en los años 50

del siglo pasado como respuesta

específica a una situación concreta: las

fuertes presiones a las que se veían

sometidas las corporaciones

estadounidenses, que hicieron trasladar el

eje de la producción desde los procesos

hacia los resultados. Pero, posteriormente

la DpO se ha ido reinventando,

corrigiendo las limitaciones de su

concepción inicial y sobre todo

adaptándose a las nuevas necesidades

que se derivaban de los cambios del

contexto (interno y externo).

Una breve mención a su desarrollo

evolutivo nos ayudará a comprender

mejor cuáles son todas las facetas de la

DpO a las que se aludía en el epígrafe anterior, y que es posible desarrollar

en mayor o menor medida en su implementación en cada organización

concreta.

En este sentido, posiblemente el mejor resumen de la evolución de la DpO

nos lo ofrece Weihrich (1995): "Comenzó como una filosofía de la

administración y muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el

desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y

organizacionales, y ahora también es parte de la planeación estratégica en

varias compañías. Pero se recomienda que la DPO debe convertirse en un

sistema de administración para que sea verdaderamente productiva."

De este modo, en su desarrollo histórico es posible concebir la DpO como

(Herrera y Martínez: 2005; Guillén y Ramírez: 1990):

Las teorías de la administración han ido

evolucionando en función de tres

variables: la concepción de los recursos

humanos, el conocimiento del entorno

y la competencia tecnológica. Así, es

posible encontrar:

Administración reactiva: enfoque

sobre el personal clásico, entorno

estable, competencia tecnológica

orientada al trabajo.

Administración por previsión: enfoque

de relaciones humanas, entorno en

transición, orientada al producto.

Administración por objetivos: enfoque

de recursos humanos, entorno

dinámico, orientada al cliente.

(Herrera y Martínez: 1990)



1) Una filosofía de dirección. En su concepción inicial, la DpO se basaba

en el comportamiento y motivación humana a través del establecimiento de

objetivos compartidos. Aunque ya anteriormente se había incidido en la

necesidad de considerar la importancia de los objetivos como pilar de

cualquier organización, fue Drucker quien comenzó a desarrollar esta

filosofía de dirección bajo la premisa de que los objetivos son “necesarios en

cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo

directo y vital a la supervivencia y prosperidad de la empresa”. La DpO

consiguió un importante impulso y consolidación gracias y al enfoque de la

Teoría X/Teoría Y de McGregor, y su consideración de los factores humanos

en las organizaciones. Pero muchos de los elementos de la DpO bajo esta

concepción no llegaron a desarrollarse y se dirigieron exclusivamente hacia

una nueva forma de evaluación del desempeño.

2) Un sistema de evaluación del desempeño. La Administración por

Objetivos proporciona un sistema objetivo de evaluación del desempeño,

basado en la comparación de los resultados obtenidos contra unos

estándares previamente definidos y con un horizonte de corto plazo: los

objetivos. En los años iniciales de la DpO, esto suponía acabar con los

sistemas de evaluación habituales hasta entonces, basados en apreciaciones

subjetivas en las que se valoraban aspectos personales más que resultados

objetivos.

3) Un instrumento de integración. La etapa anterior puso de manifiesto

actitudes autoritarias que pasaron posteriormente al reconocimiento de que

es preciso integrar en el proceso de evaluación y control tanto a los mandos

como al personal subordinado. Esto lleva a la integración de las necesidades

e intereses del personal con los objetivos de la organización, bajo la

premisa de que cada cual perciba que son sus objetivos los que debe

alcanzar, no una imposición ajena. Se introducen el autocontrol y la

autodirección como elementos clave del desempeño.

4) Un instrumento de planificación. En esta fase se incorpora la visión

estratégica a largo plazo, vinculando el programa de DpO con el ciclo de

planificación y presupuestación de la organización. Esto aporta una visión

global que implica integrar objetivos a corto, medio y largo plazo en todos

los niveles jerárquicos de la organización. Supone además introducir el

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor

Teoría X: las personas tienen aversión al trabajo y prefieren no asumir responsabilidades, por lo que

necesitan ser obligadas a realizar sus tareas y dirigidas para que hagan bien su trabajo.

Teoría Y: de modo natural, las personas desean trabajan, pueden y quieren asumir responsabilidades

y autocontrolarse. La inmensa mayoría poseen cualidades como creatividad, ingenio e imaginación.



carácter cíclico asociado fundamentalmente al presupuesto anual, así como

la implicación de la alta administración de la organización, puesto que hasta

este momento se consideraba la Administración por Objetivos como una

tarea fundamentalmente dependiente de los departamentos de Recursos

Humanos.

5) Un sistema integrado de gestión. La DpO evoluciona hacia un

enfoque de sistema integral en el proceso de dirección, que integra todas (o

la mayor parte) de las actividades administrativas clave: planificación,

organización, integración, mando y control. Se concibe como un modo de

integrar procesos administrativos y actividades clave de forma de forma

sistemática, bajo una filosofía participativa y motivadora.

6) Una nueva forma de administración. Culminando la fase anterior, se

integran todas las funciones de la organización, ordenadas de manera lógica

y sistemática, desde la formulación de objetivos hasta el control de los

resultados, pasando por la planificación, ejecución y evaluación de

programas y actividades. Se persigue además integrar como subsistemas

los recursos, los incentivos, y el plan de desarrollo personal y la formación

vinculada. Bajo este enfoque, se trata de integrar todos los elementos hacia

la consecución de un fin compartido: la definición de las metas

organizacionales en términos de resultados esperados.

1.3. Dimensiones de la DpO

En los apartados anteriores hemos repasado las diferentes definiciones

como primera aproximación que nos permita comprender qué es realmente

la DpO. Hemos visto, además, que estas diferentes acepciones se

corresponden en buena medida con diferentes etapas del desarrollo de la

DpO, en las que se buscaban propósitos diferentes con la implementación

de la DpO en cada caso.

En este camino que nos debe conducir a la conceptualización de la DpO

para comprender todas sus implicaciones, debemos hacer un par de

paradas más. La primera de ellas se refiere a la triple dimensión de la DpO

(Raía: 1985; Guillén y Ramírez; 1990): como filosofía, como proceso y

como sistema:

1) Como filosofía

DpO está basada en una filosofía humanística que está fundamentada en

una manera determinada de concebir al ser humano, muy vinculada a la

Teoría Y mencionada anteriormente. Según esta filosofía, únicamente es

posible mejorar la productividad y los resultados finales a los que aspira una

organización, incidiendo sobre los factores psicológicos. De este modo,



variables como motivación, participación, satisfacción, liderazgo,

responsabilidad y, por supuesto, principios, valores y actitudes, adquieren

un protagonismo esencial.

Se trata de una filosofía participativa que, por otra parte, está orientada a

resultados. Esto significa que los principios, valores y actitudes, así como

las reglas, tienen fundamentalmente un carácter instrumental.

Como último componente de esta particular filosofía, la doctrina adopta un

enfoque proactivo: esto es, frente a un enfoque reactivo que solamente

trata de responder al entorno reaccionado de manera espontánea ante

eventos del contexto, la DpO intenta predecir el futuro y además influir en

él.

2) Como proceso

Tal y como se subraya en la definición inicial de la DpO aportada, se trata

de un proceso, lo que implica que se constituye como una serie de fases,

etapas encadenadas de manera consecutiva que persiguen un propósito

común, en este caso, la transformación eficaz de la organización para

obtener determinados resultados. Desde esta perspectiva, las fases que

caracterizan el proceso de DpO y que se implementan de manera cíclica,

difieren en función del modelo que se adopte (Apartado 3 de este tema). No

obstante, todos los modelos tienen una estructura común que se puede

sintetizar en los siguientes hitos o momentos clave:

1. La determinación de metas y objetivos

2. La elaboración de un plan de acción

3. La ejecución de un plan mediante autodirección y autocontrol

4. La realización de revisiones periódicas y autoevaluación

3) Como sistema

DpO integra todos los elementos principales de la organización:

planificación, control, determinación y asignación de tareas, evaluación del

desempeño, motivación, actividades administrativas, … Procesos, tareas,

funciones y estructuras se interrelacionan de manera integrada en la

organización, concebida como un todo que es algo más que la mera

conjunción de sus partes, enfatizando siempre el resultado final.

DpO concibe además la organización como un sistema de administración

abierto, esto es, reconoce la mutua interdependencia entre la organización

y su entorno.



Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e

interdependientes, dispuestas de tal manera que produce

un todo unificado y cuya interrelación permite el

cumplimiento de objetivos (Robbins: 1994).

Por sistema administrativo abierto debemos entender

el que incluye como elementos: inputs o recursos, outputs o resultados,

tecnología, estructura, fines y estrategias, comportamientos y procesos,

cultura y entorno (Harrison: 1994).

1.4. Conceptualización de la DpO

De lo expuesto hasta aquí podemos deducir que la DpO es un poliedro de

varias caras pero que debe ser concebido como un sistema global de

dirección de las organizaciones. Desde el punto de vista de la gerencia, la

DpO constituye al mismo tiempo una filosofía, un estilo de dirección, un

modelo y un conjunto de herramientas que permiten: planificar, dirigir,

motivar y controlar la organización de manera integral.

Desde esta óptica, es posible contestar a nuestra pregunta inicial “¿Qué es

la Dirección por Objetivos?”, contemplando cuatro respuestas que resultan

complementarias entre sí (Guillén y Ramírez: 1990).

La DpO es un sistema de planificación

Tomando como punto de partida unos objetivos generales, se pretende

pasar de la situación actual a una situación futura deseada o imaginada. El

logro en ese trayecto se mide a través del grado de consecución de dichas

metas.

PLANIFICAR Sistema de

planificación

DIRIGIR

Sistema flexible de dirección

MOTIVAR Instrumento de

participación

CONTROLAR Sistema de evaluación

DPO



Para lograr ese propósito, se traza un plan de actuación que consiste en

elegir una serie de estrategias entre varias alternativas posibles,

articuladas a través del desarrollo de proyectos de actuación. En el diseño

de estos proyectos es preciso planificar detalladamente el conjunto de

actividades y tareas que lo componen, las personas responsables de su

ejecución, los recursos que serán necesarios, el momento en el que deben

realizarse, y las metas específicas que se esperan para cada uno de ellos.

La DpO es un sistema flexible de dirección

Una vez diseñados los proyectos o planes de acción, es posible introducir

modificaciones tanto de las acciones contempladas como de los objetivos

previstos, como consecuencias de circunstancias sobrevenidas. Tal y como

se ha mencionado anteriormente, los objetivos, que constituyen el núcleo

de la DpO, no son un fin en sí mismos, sino que se configuran como guías o

pautas para la actuación. La consecución efectiva de los objetivos está

condicionada a que se mantengan relativamente estables las condiciones en

las que se formularon inicialmente. Los objetivos pueden redefinirse cuando

la situación lo requiere. El personal directivo no sólo tiene legitimidad para

introducir cambios en estas circunstancias, sino que ésta una de sus

funciones principales: la consecución eficaz de resultados puede exigir la

redefinición de objetivos conforme a los cambios del contexto interno y

externo.

En este sentido, DpO es una herramienta que introduce flexibilidad

ascendente y descendente, permitiendo detectar desviaciones, analizarlas y

comunicarlas para poder introducir las medidas correctoras que se precisen.

La retroalimentación se constituye como un elemento básico de la DpO.

La DpO es un instrumento de motivación-participación

La DpO está basada en la participación de todo el personal de la

organización, en mayor o menor medida. La definición de los objetivos y sus

correspondientes metas está contrastada con aquellas personas que son

directamente responsables de su ejecución. No se trata simplemente de

proporcionar información, ni siquiera de obtener un consenso relativo; la

DpO exige la implicación activa en la definición de los proyectos y tareas

de las personas que las desempeñan. De este modo se logra la integración

de los objetivos individuales con los de la organización, favoreciendo una

dinámica de trabajo en equipo y, sobre todo, se logra que cada persona

interiorice y asuma los objetivos y proyectos como algo propio.

Este modo de trabajo permite la colaboración entre personal directivo y

personal subordinado, mejora el clima laboral, y posibilita detectar

problemas, dificultades y barreras que en muchas ocasiones son difíciles de

percibir desde la cúpula de la organización.



La DpO es un sistema de evaluación

DpO proporciona herramientas que van más allá de la función de control

entendida en los términos clásicos de la administración. El sistema de

evaluación permite:

a) El seguimiento del proceso de ejecución de las actividades conforme

al plan inicialmente diseñado, a través de una serie de indicadores de

realización.

b) La evaluación del grado de consecución de los objetivos, con la

ayuda de los indicadores de resultado.

El análisis de estas dos dimensiones es posible gracias a un completo

sistema de información que abarca todos los niveles de la organización

(individuo, equipo, departamento, institución) y de la planificación (tareas,

actividades, proyectos, programas y, en última instancia, plan estratégico).

La evaluación supone el cierre del sistema, proporcionando la

retroalimentación a la que se aludía anteriormente y otorgando un carácter

cíclico al modelo de DpO.

En síntesis, más allá de una definición formal de lo que se entiende por

Dirección por Objetivos, para comprender todas las implicaciones que

conlleva su implementación en una organización, es preciso contemplar las

diferentes perspectivas expuestas y que se resumen en la siguiente tabla.

Insistiendo en que una formulación moderna de la DpO no considera estas

opciones como alternativas contrapuestas, sino como un compendio de

todas las esferas que es posible abarcar.

DESARROLLO EVOLUTIV DE LA DPO

DIMENSIONES DE LA DPO

CONCEPTUALIZACIÓN DE LA DPO

DpO como filosofía de dirección

DpO como filosofía DpO como sistema de

planificación

DpO como sistema de evaluación del desempeño

DpO como proceso DpO como sistema flexible de

dirección

DpO como instrumento de integración

DpO como sistema DpO como instrumento de motivación y participación

DpO como instrumento de planificación

Dpo como sistema de

evaluación

DpO como sistema integrado de gestión

DpO como nueva forma de administración



1.5. Características sustantivas de la DpO

Para terminar de perfilar conceptualmente la DpO, se repasan a

continuación una serie de rasgos definitorios o características que poseen la

mayor parte de los modelos, muchas de las cuales se pueden inferir de lo

ya relatado hasta aquí.

1. Orientación hacia los resultados, en lugar de hacia los procesos o tareas. Los objetivos se convierten en el eje vertebrador de todo el proceso.

2. Se establecen objetivos a largo plazo, medio plazo y corto plazo.

3. Se definen objetivos para cada unidad departamental que descienden por los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

4. Lo anterior exige un ejercicio de coordinación para lograr que la interrelación de todos los objetivos resulte coherente entre sí y

con la misión y visión de la organización. Debe existir una adecuada conexión, horizontal y vertical, de todos los objetivos.

5. Para lograr la consecución de los objetivos de forma coordinada y

coherente se precisa la elaboración de planes estratégicos, planes tácticos y planes operativos.

6. El modo de implementar la DpO implica un alto grado de interacción entre superiores jerárquicos y subordinados, base sobre la cual se establecen consensos tanto sobre los objetivos a

lograr como sobre el modo de evaluar su grado de consecución.

7. La DpO se acompaña de un sofisticado sistema de información que

permite la medición y el control del desempeño. Se revisan de forma periódica y sistemática los avances y logros alcanzados.

8. La participación del personal en la definición de sus propios objetivos introduce un alto grado de compromiso que favorece el autocontrol y autocorrección a partir de los resultados de las

revisiones periódicas. El superior jerárquico ofrece orientación y soporte para la consecución de las metas.

9. Este sistema de control permite la retroalimentación del sistema: detectando desviaciones mediante la comparación entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados, analizando sus posibles causas

e introduciendo posibles medidas correctoras.

10.Esto otorga flexibilidad al sistema y además propicia el carácter

cíclico de la DpO. La evaluación de los resultados de un ejercicio constituye el primer paso para la definición del siguiente plan.

Claudio Alberto Rivero Lezcano



11.La implementación de un modelo de DpO existe un alto grado de

implicación por parte de la alta dirección.

12.No es un sistema de administración que resulte de sencilla aplicación,

por lo que se requiere:

a. Diseñar un modelo específico que resulte acorde a las características y cultura organizacional de cada entidad,

basado en un detallado diagnóstico previo.

b. Implementarlo de manera gradual

c. El apoyo de un equipo específicamente entrenado para asumir la tarea de introducir el modelo por primera vez

d. Diseñar un plan de formación dirigido tanto a las personas

responsables de su implementación como a otras implicadas en su desarrollo

e. Acompañar su implementación de un plan de gestión del cambio mediante el cual poder manejar las posibles resistencias.

1.6. Conclusión

La concepción inicial y desarrollo posterior de la DpO permite enfocar la

dirección y administración de las organizaciones desde una perspectiva

integral u omnicompresiva: frente a otras formas de administración, se

establece un modelo teórico que considera todos los factores, componentes

y funciones de una organización, dirigidas a la consecución de los objetivos

decisivos para la institución.

La concepción moderna de la DpO pivota sobre tres ejes principales:

Un estilo de dirección participativo, descentralizado y con un

fuerte componente de delegación, basado en la creencia de que

cuando las personas conocen lo que se espera de ellas y participan en

la definición de sus objetivos y tareas, tienen un mayor grado de

motivación e implicación que redunda en mejores resultados

individuales y organizacionales.

Una manifiesta orientación hacia los resultados: la definición de

objetivos estratégicos y específicos se convierte en el punto de

partida y arranque del sistema. Pero no tanto considerados como

fines en sí mismos en términos rígidos y estrictos, sino como modo

de hacer: los objetivos son los que marcan el camino a seguir y

determinan las actuaciones a desarrollar.



Una fuerte integración con la planificación estratégica: la

filosofía y herramientas de la DpO se convierten en el mejor modo de

operacionalizar la planificación estratégica, proporcionando el

necesario nexo entre los grandes objetivos estratégicos de la

organización, y la planificación operativa de lo cotidiano.

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE LA DPO A LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN (CHIAVENATO: 2006)

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ANTERIORES A DPO

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN POSTERIORES A DPO

Administración de lo cotidiano Enfoque al futuro

Visualización hacia dentro Visualización hacia fuera

Orientación para los productos Orientación para las personas

Orientación para la organización Organización para los clientes/usuarios

Orientación para las actividades Orientación para los resultados

Administración de la rutina Creación de innovaciones

Énfasis en el cómo Énfasis en el para qué

Énfasis en el dinero, máquinas y materiales

Énfasis en personas, mentalidad y tiempo

Control centralizado, funcional y tecnocrático

Iniciativa descentralizada de los subordinados

Estilo autoritario Estilo participativo

Directrices y supervisión Delegación y responsabilidad

Individualismo Trabajo en equipo



2. ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Cualquier modelo actual de la DpO debe considerarla necesariamente

dentro del marco de la planificación estratégica organizacional. El enfoque

sistémico y dinámico que proporciona el pensamiento estratégico aporta

soluciones para algunas de las limitaciones que tuvo la DpO en su

concepción original. De otra parte, todas las teorías de la organización que

han surgido con posterioridad, incluida la dirección estratégica, han

asimilado buena parte de los postulados de la DpO, en particular en el

momento de definir las áreas estratégicas clave de la organización y en la

formulación sucesiva de objetivos en los diferentes niveles jerárquicos y

áreas departamentales de la organización.

Para comprender plenamente el potencial de la DpO en las organizaciones,

incluidas las del sector público, es preciso por tanto repasar algunas

nociones básicas acerca del significado y operativa de la planificación

estratégica. El objeto de este curso no es profundizar en el diseño y

ejecución de planes estratégicos (aunque su dominio es imprescindible para

implementar DpO de manera efectiva, y se abordará en los siguientes

Módulos de este programa). Es preciso, no obstante, aclarar algunos

conceptos fundamentales que permitan comprender una de las principales

hipótesis bajo la que sustenta la implementación de DpO, a saber, que su

verdadera utilidad de reside en el potencial que tiene como herramienta

para articular la planificación estratégica al menos desde tres puntos de

vista:

Para vincular la planificación normativa, táctica y operativa

Para conectar la fase de elaboración con la de implementación de los

planes estratégicos

Para desarrollar la estructura del plan conectando planes con

programas, proyectos y planes operativos anuales

2.1. Definición y niveles jerárquicos de la planificación

Existen infinidad de definiciones y con gran variedad de matices acerca del

significado de la planificación, pero en todas se destacan como principales

elementos:

La identificación y selección de objetivos

La visualización a largo plazo, pensando en el futuro

El análisis diagnóstico del entorno interno y externo

La toma de decisiones mediante un proceso o procedimiento

formalizado



La gestión racional de los recursos

La elección entre diferentes alternativas o cursos de acción.

“Planificar es el proceso de preparar un conjunto de

decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de

objetivos por medios preferibles” (Yeheskel Dror: 1990)

La planificación puede entenderse como un conjunto de métodos que

permiten ordenar una intervención con carácter previo y de forma

racional. Es un proceso continuo y dinámico estrechamente relacionado

con el entorno, mediante el cual se establecen objetivos y se ordena el

desarrollo temporal de actividades y medios para alcanzarlos. Dicho

proceso dibuja el camino a seguir para llegar a una situación futura,

deseada, desde la posición actual. Posición que debe ser examinada

pormenorizadamente mediante un diagnóstico antes de partir para

conocer exactamente cuánto camino nos queda por recorrer y cuál es el

equipaje que nos acompañará en nuestro viaje.

Desde una perspectiva teórica, existen diversos tipos de planificación que

pueden aplicarse en una organización o, más exactamente, diferentes

dimensiones que conviene distinguir. Para el propósito de este curso, la

tipología que conviene tener presente es la referida a los niveles jerárquicos

de la planificación. Existen tres niveles jerárquicos fundamentales, que a su

vez pueden dividirse en otros de inferior rango (adaptado de García Herrero

y Ramírez: 1996)



1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA

1. Identificación de problemas y necesidades

2. Análisis de alternativas y determinación de

prioridades

3. Establecimiento de los fines y políticas

2. PLANIFICACIÓN TÁCTICA

4. Fijación de objetivos generales y específicos

5. Determinación de líneas de actuación

6. Previsión de recursos necesarios

3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA

7. Fijación de objetivos operativos

8. Puesta en marcha 9. Evaluación

La planificación normativa traza la estrategia general a seguir a largo

plazo, se orienta a la organización en su conjunto y su contenido es de carácter genérico y sintético. Es el resultado de responder a preguntas como “¿qué se debería hacer?”, “¿por qué?” y “¿para qué?”, lo que se

traduce en la determinación de la misión, visión y valores de la organización.

La planificación táctica tiene un contenido más detallado, se dirige a las diferentes unidades de la organización y está orientada al medio plazo. En este nivel, partiendo de un diagnóstico, se especifican los ejes y líneas de

actuación, así como los objetivos a conseguir. El resultado queda plasmado en un Plan Estratégico.

Finalmente, la planificación operativa se centra en la ejecución, tiene un contenido muy específico y analítico, y se refiere a actividades y tareas muy concretas que se llevarán a cabo en el corto plazo y para las que se

proponen metas y plazos específicos. Se concreta en el diseño de programas, proyectos y planes de acción que quedan recogidos en Planes

Operativos.

Algunos autores se refieren a los dos primeros niveles (normativo y táctico)

como planificación estratégica, en contraposición a la planificación operativa

que se corresponde con el tercer nivel.



2.2. Etapas de la planificación estratégica

Convencionalmente, la planificación estratégica suele dividirse en cuatro

etapas diferentes, tres de ellas secuenciales y una cuarta de carácter

transversal.

Diagnóstico. El primer paso de la planificación lo constituye el

análisis de la situación tanto desde el punto de vista interno como externo. El diagnóstico es el instrumento para identificar las debilidades y amenazas, las oportunidades y fortalezas; y

debe servir para redefinir la misión, visión y valores de la organización.

Elaboración del Plan Estratégico. Partiendo de dichos

conceptos de misión y visión, se identifican los objetivos, se

elabora una jerarquía de los mismos y se procede a establecer

prioridades mediante la selección de objetivos estratégicos. Los

objetivos estratégicos ayudarán a determinar a su vez la

estructuración del Plan.

Ejecución del Plan Estratégico. La implantación del Plan

Estratégico se concreta con la puesta en marcha de los planes operativos, que especifican las actividades a llevar a cabo, los

gestores involucrados en su desempeño, sus destinatarios, la dotación de recursos económicos y materiales para su ejecución, un calendario de actividades y las metas específicas

previstas para cada actuación.

1º

2º

3º



Seguimiento y Evaluación. Aunque en ocasiones se concibe

la evaluación como un instrumento que se lleva a cabo al final del proceso para medir sus resultados, en realidad las tareas

de seguimiento y evaluación deben estar presentes desde su mismo inicio y está integrada en el Plan Estratégico a través de los indicadores y metas. La evaluación resulta fundamental

para garantizar la retroalimentación en la que sustenta el carácter cíclico de la planificación, tiene papel clave en la DpO

en todas sus acepciones y, consecuentemente, también en su formulación en el marco de la planificación estratégica.

2.3. Estructuración del plan estratégico

La estructuración del Plan Estratégico, o despliegue de la Estrategia, es el

proceso mediante el cual se efectúa la descomposición de los objetivos

estratégicos y específicos, con el fin de lograr una mayor operatividad:

Separando las actuaciones en función de las diferentes áreas de intervención.

Desglosando las actuaciones en sucesivos niveles de operatividad,

cada uno de los cuales con un mayor grado de concreción que el anterior.

Estableciendo una secuencia temporal de las actuaciones en función de las prioridades.

Esto implica que cabe considerar tres dimensiones no excluyentes:

Estructuración lógico temática

Las actuaciones pueden organizarse en función de la tipología de las

diversas problemáticas que se abordan, las diferentes áreas de actuación,

los diferentes colectivos a los que se dirigen las acciones, etc. Es posible

elaborar sucesivos niveles de desglose de las actuaciones, que

habitualmente son conocidos como Ejes estratégicos, Líneas de Actuación y

Medidas. En planes estratégicos de tipo gerencial a los que se refiere este

curso, este tipo de estructuración suele tener una correspondencia muy

delimitada con los diferentes departamentos o unidades de la organización.

Estructuración operativa

Desde el punto de vista operativo, las actuaciones encaminadas a la

consecución de un Objetivo Estratégico pueden agruparse en Programas. Un

Programa es un conjunto organizado y coherente de Proyectos de diferente

naturaleza que persiguen un mismo fin u objetivo, o dirigidos a un mismo

colectivo o sector. Por tanto, los Programas pueden ser desglosados en

TR



Proyectos, que constituyen la unidad mínima que puede ser planificada de

modo independiente y ejecutada de forma autónoma. Los Proyectos se

ejecutan mediante la puesta en marcha de diferentes acciones, que

requieren de la realización de diversas tareas.

Estructuración temporal

Finalmente, las actuaciones pueden ser ordenadas secuencialmente, de

modo que se determina cuáles serán las intervenciones a acometer en las

distintas anualidades del periodo de programación del Plan Estratégico,

labor que será posible realizar gracias a la priorización llevada a cabo. Las

actuaciones de cada año se pueden plasmar en un Plan Operativo Anual que

en ese caso será el instrumento encargado de operacionalizar las

intervenciones. Es decir, detalla los Proyectos, acciones y tareas, asignando

los recursos económicos y humanos, y estableciendo un calendario para

cada actuación. Los Planes Operativos Anuales suelen coincidir con los

ejercicios fiscales.

2.4. La DpO como instrumento de articulación de los elementos

jerárquicos, secuenciales y estructurales del plan estratégico

Sucede en ocasiones, y con más frecuencia de la deseable en el sector

público, que la planificación estratégica se aborda únicamente a nivel

normativo. Se realiza un esfuerzo para definir la misión y visión de una

determinada organización, se enumeran los valores y principios que se

asumen y, todo lo más, se identifican una serie de objetivos estratégicos o



grandes áreas de actuación, en concordancia con los servicios que se

ofrecen o las competencias que les son asignadas. No se concreta, sin

embargo, las actuaciones que se deben acometer para traducir esos

objetivos estratégicos en tareas con metas determinadas, responsables y

plazos específicos para su ejecución. Cuando esto ocurre, la planificación se

reduce a una mera declaración de intenciones, un documento que se

arrincona en un cajón y queda muy lejos de la operativa que

cotidianamente debe abordar el personal de la organización.

Ciertamente, razones de voluntad aparte, no resulta sencillo trazar un nexo

entre los planes estratégicos y la rutina administrativa, y uno de los

problemas de la planificación es cómo llevar a la práctica lo diseñado en un

plano formal, teórico, normativo. Pero es aquí precisamente donde la DpO

ha mostrado una mayor utilidad, como herramienta que es capaz de

vertebrar los diferentes niveles de la planificación y facilitando la transición

entre la planificación normativa, táctica y la operativa.

Son varios los elementos introducidos o perfeccionados mediante DpO que

permiten optimizar esta transición:

En primer lugar, el propio énfasis que se le concede al

establecimiento de objetivos, que es la base sobre la que se construye todo el sistema. Esto permite identificar y definir

objetivos (estratégicos, específicos y operativos) de manera clara, concisa y mensurable.

En segundo lugar, el concepto de jerarquía de objetivos: los

objetivos se conectan en forma de cascada, de manera que la consecución de los objetivos de los niveles inferiores conlleva el logro

de los objetivos de grado superior. Esto implica descomponer el propósito fundamental o misión de la organización en varios objetivos generales, desglosándose éstos a su vez en otros más específicos, y

así sucesivamente, hasta llegar a los objetivos de tipo operativo, es decir, los relacionados con las tareas cotidianas que realizan cada una

de las personas empleadas en la organización. Esta jerarquía implica diferentes niveles no sólo en una estructura vertical, tal y como se acaba de explicar, sino también de tipo horizontal, lo que afecta a las

interrelaciones entre las diferentes áreas o unidades administrativas y ejecutivas de la organización. Y DpO tiene la particularidad de que,

además, este ejercicio se realiza con un estilo de administración que permite el establecimiento de cada objetivo con el común acuerdo

entre superiores jerárquicos y subordinados, para cada uno de los niveles.

En tercer lugar, una vez que se han identificado metas específicas

incluso hasta el nivel de puesto de trabajo, resulta mucho más sencillo la asignación de tareas a ejecutar, recursos necesarios,

plazos determinados y, por supuesto, personas responsables.



En cuarto lugar, el establecimiento de prioridades lleva a secuenciar

los objetivos previstos para cada periodo, de modo que es posible organizar las actuaciones en diferentes ejercicios, vinculados a un

presupuesto, y diseñar conforme a esto la planificación con un horizonte temporal (normalmente, un año). En definitiva, permite integrar de manera coherente los objetivos de largo plazo (plan

estratégico) y corto plazo (plan operativo anual).

En quinto lugar, la propia concepción en cascada de los objetivos

facilita sobremanera el seguimiento y evaluación de los planes: del mismo modo que resulta posible descomponer los objetivos generales en otros más concretos, también resulta posible descomponer el

logro de dichos objetivos: invirtiendo el sentido de la jerarquía. Es decir, si los objetivos de descomponen de “arriba a abajo”, el logro

de estos objetivos se conseguirá de “abajo a arriba”: al conseguir todos los objetivos operativos asociados a cada una las tareas de cada empleado, se conseguirán los objetivos de la sección;

consiguiendo todos los objetivos específicos de las secciones, se conseguirán los objetivos del departamento; etc., hasta concluir con

la consecución del objetivo último de la organización.

Como consecuencia, podemos concluir que la DpO facilita la vertebración de

la planificación estratégica al menos desde tres puntos de vista.

Considerando los niveles jerárquicos de la

planificación: DpO favorece la transición entre la

dimensión normativa, táctica y operativa, traduciendo la

misión y visión de la organización en objetivos concretos

a diferentes niveles.

Considerando las etapas secuenciales de la

planificación: DpO facilita el tránsito entre la

elaboración o diseño del plan, y su ejecución,

descendiendo hasta las tareas concretas que ha de

desempeñar cada persona. También repercute de

manera decisiva en la etapa transversal de seguimiento

y evaluación, proporcionando indicadores de desempeño

mediante los cuales se comparan las metas previstas con

los resultados efectivamente conseguidos, a todos los

niveles.

Considerando la estructuración del plan estratégico:

la jerarquía de objetivos construida sobre la base de DpO

constituye el punto de referencia para el desglose lógico-

temático (ejes, líneas, medidas), operativo (programas,

proyectos, actuaciones, tareas) y temporal (planes

operativos anuales).



ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: DAFO

REDEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTABLECIMIENTO DE JERARQUÍA DE OBJETIVOS

ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Ejes Líneas

Medidas

Programas Proyectos

Actuaciones

Planes Operativos

Anuales

EVALUACIÓN

S

E

G

U

I

M

I

E

N

T

O

NORMATIVA

TÁCTICA

OPERATIVA

ETAPA 1 DIAGNÓSTICO

ETAPA 2 ELABORACIÓN

ETAPA 3 EJECUCIÓN

ETAPA TRANSVERSAL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Determinación de objetivos

Jerarquía de objetivos

Determinación de tareas, responsables,

recursos, plazos

Evaluación del desempeño

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Niveles jerárquicos de la planificación

Esquema clásico de la planificación

Etapas de la planificación

Estructuración de la planificación

Momentos con una mayor intervención de la DpO



2.5. Los Planes Operativos Anuales

Los Planes Operativos Anuales (POA) constituyen, junto con el diseño de

Proyectos, el mejor instrumento para detallar las actuaciones de un Plan

Estratégico. En ese sentido, el Plan Operativo tiene como finalidad

establecer el nexo de unión entra la planificación y la gestión.

Los POA se vinculan estrechamente con los presupuestos, como resultado

del análisis de los insumos que se precisan para la realización de las

actividades que requieren los objetivos perseguidos, y teniendo en cuenta el

contexto institucional y del entorno del periodo anual concreto para el que

se establecen. Concretan los resultados a alcanzar durante un ejercicio

determinado, articulando los mismos con las definiciones estratégicas de

carácter general (misión, visión y objetivos estratégicos).

Diseñado un Plan Estratégico, con horizonte a largo plazo, es preciso

desagregar las actuaciones en diferentes Planes Operativos que

corresponden a los distintos periodos de gestión, describiendo las

acciones y tareas que se realizarán en cada momento por cada unidad

responsable.

Se trata por tanto de asignar a cada Departamento, a cada Consejería, a

cada área, a cada servicio, a cada sección; en definitiva, a cada unidad

administrativa o funcional, las acciones y tareas que deben llevarse a cabo

en un determinado periodo de tiempo, habitualmente un ejercicio anual.

El Plan Operativo establece objetivos a corto plazo que permiten

programar actividades concretas, estimando el tiempo necesario y los

recursos económicos, técnicos y humanos que se precisan para su

ejecución.

Lógicamente, el Plan Operativo Anual debe estar en absoluta sintonía con

los objetivos del Plan Estratégico, puesto que su finalidad es sistematizar las

actuaciones previstas de acuerdo con el plan de prioridades elaborado.

En definitiva, los Planes Operativos son el resultado de

una articulación secuencial de las actuaciones a lo

largo del periodo de ejecución del Plan Estratégico.



Para que los planes operativos resulten realmente útiles, deben especificar

de manera nítida:

Cuál es la secuencia interna (operativa) de cada una de las

medidas y proyectos que se han establecido en el Plan Estratégico. Las actuaciones a acometer en el corto plazo deben ser las que corresponden a las prioridades estratégicas de ese momento, bien

por su urgencia, su importancia, su magnitud o sus efectos para el correcto desarrollo de otras actuaciones.

Cuáles son los objetivos estratégicos a los que contribuye cada proyecto, cuáles son los objetivos específicos que se persiguen con

cada actuación y cuáles son los objetivos operativos logrados con cada tarea.

Cuáles son las funciones correspondientes a cada unidad de gestión,

definiendo los roles y responsabilidades de cada una de ellas en forma de cascada, tal y como propone DpO.

Cuáles son las tareas concretas a desarrollar, con el máximo nivel de detalle y desagregación posible.

Cuál es el calendario de operaciones: el inicio de cada actividad y

el plazo previsto para su finalización.

Cuáles son los resultados esperados y cuál es el sistema que se

establece para medir el grado de consecución: indicadores y metas.



3. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DPO

3.1. El ciclo de la DpO: componentes principales

El desarrollo histórico de la DpO ha permitido ir incorporando componentes

que no estaban del todo desarrollados en un inicio, a medida que se

constataban sus limitaciones y en paralelo al surgimiento de otras teorías

de la dirección y administración de organizaciones, con contribuciones de

aplicación a la DpO. Si a esta evolución histórica le sumamos el hecho ya

comentando anteriormente de que es posible incidir en mayor o menor

medida en diferentes esferas en función de cuál sea el propósito, así como

la necesidad de adaptar los preceptos teóricos a la realidad particular de

cada organización, el resultado es que existen una infinidad de modelos

posibles a aplicar, algunos de los cuales se ilustran en el apartado siguiente.

Con todo, existen varios puntos en común a todos los modelos que pueden

ser descritos como los componentes principales de la DpO y que configuran

lo que se conoce como ciclo de la DpO, en tanto que, en todos los casos,

el último componente sirve para retroalimentar el comienzo de un nuevo

ejercicio. Debe considerarse, por otra parte, que el ciclo de la DpO, que

habitualmente tiene una periodicidad anual (coincidiendo con el ejercicio

presupuestario) se integra a su vez en el ciclo de planificación estratégica,

de plazo más largo (aproximadamente cuatro-cinco años).

Estos componentes clave más comunes son:

1 Revisión de la misión y visión de la organización

Este primer componente es de tipo estratégico y, como tal, no se

aborda en profundidad con periodicidad anual, sino que, en todo

caso, puede ser objeto de revisión a la luz de los resultados obtenidos

en las evaluaciones anuales.

2 Identificación de los objetivos estratégicos

Del mismo modo, este tipo de objetivos corresponde a la planificación

estratégica y en principio no resulta necesario replantearlos salvo que

los resultados arrojados por las evaluaciones anuales aconsejen

cambiar de modo drástico el camino emprendido.



3 Elaboración del Plan Operativo Anual del año en curso

Estrictamente, podría considerarse que el ciclo de la DpO comienza

en este momento, en el que se identifican los objetivos específicos

para el año en curso, se diseñan Proyectos, y se asignan tareas y

funciones con plazos determinados a las distintas unidades

responsables, así como recursos económicos. Esta fase implica la

descomposición de los objetivos conforme a la jerarquía de los

mismos, y su distribución horizontal y vertical, hasta llegar al puesto

de trabajo como unidad mínima.

4 Determinación de áreas de responsabilidad, objetivos, metas e indicadores

Como parte de lo anterior, y siempre bajo la filosofía que impregna

toda la DpO, los superiores jerárquicos y su personal subordinado

establecen de común acuerdo, conforme a sus áreas de

responsabilidad, los objetivos que cada cual debe alcanzar, las metas

asociadas a cada objetivo y los indicadores utilizados para medir su

grado de consecución. Esta tarea puede acometerse siguiendo un

esquema arriba-abajo (alcanzado un acuerdo entre un superior y su

subordinado, este último deberá alcanzar a su vez un acuerdo con las

personas del nivel jerárquico inferior, de manera que se garantice

que su equipo logra las metas comprometidas con el nivel superior; y

así sucesivamente), o abajo-arriba.

5 Implementación de las actuaciones

Se desempeñan las tareas que deben dar lugar a la consecución de

los objetivos establecidos. Debe recordarse en este punto que lo

fundamental bajo DpO no es el cómo se hace, sino el qué consigue.

6 Revisiones periódicas

Conforme a los indicadores de desempeño establecidos, se efectúan

revisiones cuya periodicidad puede variar según el modelo elegido, en

las que revisa el grado de consecución de los objetivos establecidos y

se proponen, en su caso, medidas correctoras. La filosofía DpO

implica un alto grado de autocontrol, de modo que cada persona a

título individual es capaz de introducir modificaciones en su conducta

a la luz de los resultados que obtiene. No obstante, el superior



jerárquico revisa conjuntamente con sus subordinados los resultados

obtenidos y procede, en caso, a formular orientaciones y prestar

apoyo cuando se precisa. Los resultados de las revisiones pueden

llevar a introducir cambios tanto en la concepción del POA como en

los objetivos.

7 Evaluación anual

Al final del ejercicio se efectúa una evaluación anual que tiene como

propósito una revisión global de todo el periodo, de mayor amplitud y

profundidad que las revisiones periódicas, y con un enfoque integrado

de toda la organización.

8 Elaboración del Plan Operativo Anual del siguiente año

La evaluación final es el principal input a la hora de comenzar el

diseñar el siguiente Plan Operativo Anual, con lo que se repite toda la

secuencia desde el paso 3.

9 Evaluación del Plan Estratégico

Con la periodicidad que se haya establecido en el Plan Estratégico, se

procederá a una evaluación final del mismo y se comenzará un nuevo

ciclo de planificación estratégica.

Las Áreas de Responsabilidad Claves (ARC)

En su concepción inicial, un componente fundamental de DpO lo constituían las Áreas de

Responsabilidad Claves (ARC). Las ARC pueden ser definidas como aquellos ámbitos de la

organización en los que resulta prioritario alcanzar buenos resultados, en tanto que tienen particular

incidencia para que la organización alcance éxito en el logro su finalidad. No se consideran como

objetivos por sí mismos, pero sí determinan aquello en lo que hay que alcanzar objetivos. Constituyen

las áreas o líneas de trabajo dentro de la organización de cuyo desempeño depende en mayor

medida la consecución de la misión de la empresa. Aunque variarán en función de cada organización

concreta, los enfoques clásicos suelen considerar a menudo entre las ARC: las ventas, los costes, la

formación de personal, innovación...

Con una orientación DpO concebida el marco de la planificación estratégica que se propone en este

curso, y con más razón tratándose del sector público como ocurre en el caso que nos ocupa, el papel

que jugaban las ARC en los modelos clásicos vienen a ocuparlo los objetivos estratégicos, como ejes

primordiales que se vinculan directamente con la Misión y Visión, y que permiten estructurar el Plan

Estratégico en el que se incardina la DpO.



El ciclo de la planificación estratégica y el ciclo de la DpO

EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

DISEÑO DE PROYECTOS

DIAGNÓSTICO

REVISIÓN MISIÓN / VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLAN OPERATIVO ANUAL

IMPLEMENTACIÓN REVISIONES PERIÓDICAS

EVALUACIÓN ANUAL

TAREAS, RESPONSABLES,

RECURSOS

Ciclo de la planificación estratégica

Ciclo de la Dirección por Objetivos



3.2. Modelos para la implantación de la DpO

Como ya se ha mencionado reiteradamente, se han diseñado a nivel teórico infinidad de

modelos que difieren en su grado de complejidad, su orientación o faceta que pretenden

desarrollar en mayor medida, así como la relevancia que le conceden a la participación, entre

otros factores.

A continuación, a título únicamente ilustrativo, se muestran las representaciones gráficas que

sintetizan las fases contempladas en algunos de estos modelos. No han sido elegidos en

función de su relevancia o porque se consideren más óptimos que otros; solamente se

pretende (en este momento) ejemplificar la variedad de concepciones que tienen encaje bajo

DpO y que, si bien comparten principios y componentes comunes, tienen notables diferencias

entre ellos y niveles de complejidad muy diversos en cada caso.

Lo relevante en este punto es tener presente que, independientemente de cuál sea el modelo

teórico que más se ajusta a nuestras pretensiones, será en todo caso preciso adaptar dicho

modelo a las particularidades de cada organización, tomando si es preciso componentes de

diferentes modelos e integrándolos de forma que respondan de la mejor manera a las

necesidades de cada entidad. Esto es lo que se pretende, en última instancia, con el diseño y

puesta en marcha de una metodología específica de DpO de referencia para la Administración

Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias, propósito en el que se inscribe esta acción

formativa. Como ya se ha explicado en otro momento, el modelo específico diseñado será

objeto de aprendizaje en los siguientes Módulos de este Programa de Experto y que se

impartirán en los años 2018 y 2019.



MODELO DE HODGETTS

IDENTIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO O UNIDAD

DETERMINACIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES DE CADA

INDIVIDUO DEL DEPARTAMENTO

DEFINICIÓN CONJUNTA DE OBJETIVOS ENTRE DIRECTIVOS

Y SUBORDINADOS

ELABORACIÓN DE UNA HOJA DE RUTA ANUAL PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS

REVISIÓN DE LAS METAS DE CADA SUBORDINADO DE

FORMA PERIÓDICA, CON SU PARTICIPACIÓN

EVALUACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS DEL SUBORDINADO E INICIO DEL NUEVO CICLO



MODELO DE HUMBLE

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

PLANES ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS

Resultados clave y estándares de desempeño

PLAN DE ACCIÓN Y MEJORA

Resultados

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO



MODELO DE ODIORNE

B. REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

A. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Medidas de desempeño

D. Acuerdo común sobre los objetivos del

subordinado

E1. Nuevos datos

E2. Feedback de resultados

periódicos contra plazos intermedios

E3. Abandono de objetivos

inadecuados

F. Evaluación periódica acumulativa de los resultados

de los subordinados contra objetivos

G. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

C1-El superior ofrece objetivos y medidas para sus subordinados

C2-El subordinado ofrece objetivos y medidas para su trabajo



MODELO DE KOONTZ Y O'DONNELL

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

METAS PERIÓDICAS DE LA INSTITUCIÓN

METAS DEL SUPERIOR

Proyecto de metas del superior

Proyecto de metas del subordinado

ENTREVISTA DE FIJACIÓN DE METAS DEL SUBORDINADO

Acción Revisiones parciales

Nuevas situaciones

Medidas correctivas

TERMINACIÓN DEL PERIODO Proyecto de evaluación del

superior

Proyecto de evaluación del subordinado

Sueldos y salarios

Expedientes del subordinado

Entrevista de evaluación



MODELO DE REIFF Y BASSFORD

1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

2. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN

3. CONTROL

4. EVALUACIÓN ANUAL

1.1. Determinar sectores de responsabilidad o sectores clave de trabajo 1.2. Determinar medidas de presentación por sectores de responsabilidad 1.3. Definición de objetivos

2.1. Determinar etapas 2.2. Marcar la relación entre etapas 2.3. Responsables por etapas 2.4. Recursos Humanos 2.5. Tiempo requerido 2.6. Fecha para el término

4.1. Identificación de las actuaciones deficientes y sus causas 4.2. Toma de decisiones 4.3. Proyección del nuevo ciclo

3.1. Definición de normas a medir 3.2. Información de retroalimentación



3.3. La definición de Objetivos como elemento clave

De la propia denominación de esta teoría de la administración, es fácil

concluir el papel central que tiene una adecuada identificación de los

objetivos, puesto que alrededor de ellos se articula toda la estructura del

sistema.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados

que serán alcanzados en un determinado periodo

(Chiavenato: 2006)

Finalidad y particularidades de la definición de objetivos en DpO

La definición de objetivos resulta clave para cualquier organización

independientemente del sistema de dirección bajo el que opere, pero esta

tarea resulta especialmente crítica en el caso de DpO. Esto es así porque los

objetivos:

Constituyen los ejes vertebradores de la estructuración del Plan

Estratégico, tanto desde el punto de vista lógico-temático, como desde

el punto de vista operativo, y desde el punto de vista temporal.

Determinan la lógica de actuación de los Proyectos y Planes

Operativos Anuales y los recursos necesarios: en función de sus

objetivos generales se diseñan una serie de actuaciones para

alcanzarlos, las cuales a su vez señalan cuáles son las tareas que se

deben desempeñar y en función de éstas se disponen los recursos

necesarios, el calendario de actuación y los perfiles del equipo humano

que las ejecutará.

Proporcionan coherencia a todas las actuaciones de una

organización: los objetivos estratégicos tienen una vinculación directa

con la misión y visión de la entidad, y el resto de objetivos se

interrelacionan entre sí y con los objetivos estratégicos en una jerarquía

que proporciona unidad de acción a la organización.

Aportan direccionalidad: constituyen una guía para la toma de

decisiones, en tanto que todas y cada una de dichas decisiones,

independientemente del nivel jerárquico en el que se tomen, se

encaminan hacia la consecución de los objetivos.



Proporcionan sentido a la acción individual cotidiana: todas las

personas saben lo que organización espera de ellas y los términos en los

que las tareas concretas, por mínimas que sean, contribuyen a la

finalidad de la organización. Se comprende y asume como propio el para

qué de cada actuación concreta.

Son una fuente de motivación e integración: las metas vinculadas a

cada objetivo, formuladas de forma clara y concreta, se convierten en el

referente que impulsa la energía. En tanto que, además, la formulación

de dichas metas se realizada de manera consensuada, todas las

personas se sienten partícipes de la finalidad de la empresa.

Constituyen la referencia para la evaluación: los objetivos y las

metas asociadas a los mismos se convierten en el patrón de referencia

con el que se compararán los resultados alcanzados.

Resulta consustancial a la metodología DpO que el procedimiento por el cual

se establecen los objetivo sea participativo. Más allá del grado de

participación que conciben los diferentes modelos, y con independencia de

si se apuesta por un sistema ascendente o descendente, lo relevante es que

el procedimiento esté basado en el diálogo y el consenso, el trabajo en

equipo y la aportación activa de todos los miembros de la organización; que

todas las personas sientan que han tomado parte de la definición de sus

propios objetivos y, consecuentemente, de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, del componente participativo de la metodología DpO se

deriva otra particularidad de la definición y logro de objetivos bajo este

sistema: la corresponsabilidad. La evaluación del desempeño, en sus

revisiones periódicas y evaluación anual, puede poner de manifiesto

desviaciones con respecto a los resultados previstos. Esto no implica

necesariamente un desempeño inadecuado, sino que puede evidenciar un

mal diseño del objetivo, lo que atañe tanto al superior jerárquico como al

subordinado.

Con respecto a estas desviaciones, cabe recordar una vez más que los

objetivos y sus metas pueden ser modificados si los resultados obtenidos

así lo aconsejan: los objetivos se deben entender como un conjunto

flexible de pautas para la actuación, no como un sistema rígido de

parámetros inamovibles.

En DpO los objetivos y sus metas indican qué se aspira a lograr, y cuánto se

pretende lograr, pero no el cómo; no se limita la libertad para

seleccionar el método porque lo relevante es el resultado alcanzado.

Finalmente, otra característica de la definición de objetivos bajo DpO (en la

mayor parte de los modelos) es que deben estar conectados a los

presupuestos de ingresos y gastos. En el caso de la elaboración de los

POA esto implícitamente supone que la dimensión de los objetivos debe



ajustarse al ejercicio fiscal: las tareas vinculadas deben representar un

volumen de trabajo suficiente para todo el año, sin excederlo.

Definición formal de objetivos

Dada la relevancia que tienen los objetivos en la configuración de todo el

sistema, resulta esencial que su elaboración formal sea correcta. No se trata

de una cuestión de estilo; una inadecuada formulación por escrito de los

objetivos puede conducir a ambigüedades y errores en su interpretación

que tendrán consecuencias en la planificación del trabajo. En este sentido,

se debe prestar especial atención a que los objetivos sean concretos y

específicos: deben contener la acción que se pretende emprender, el

objeto al que se refieren y el resultado que se pretende alcanzar. Debe

utilizarse un lenguaje claro y conciso en su redacción, que debe huir de los

elementos que no sean sustanciales: se trata de definir el objetivo, no de

describirlo. Resulta además imprescindible que sean mensurables y

verificables, preferentemente por métodos cuantitativos: su formulación

debe posibilitar saber inequívocamente si se han alcanzado o no, y en qué

grado.

Convencionalmente, todas estas condiciones suelen sintetizarse en el

acrónimo SMART, cuyas siglas en inglés se corresponden con las siguientes

características:

SPECIFIC

(ESPECÍFICO)

El objetivo debe ser lo más detallado y explícito posible, huyendo de ambigüedades que puedan

dar lugar a interpretaciones equivocadas.

MEASURABLE

(MEDIBLE)

Los objetivos tienen que estar redactados de tal

forma que sea posible la comprobación de su grado de consecución. Debe preverse un método para medir su logro, estableciendo

indicadores y metas.

ATTANAIBLE

(ALCANZABLE)

Un objetivo tiene que suponer un reto, pero

tiene que ser alcanzable; su consecución tiene que ser difícil de lograr, pero no imposible.

REALISTIC

(REALISTA)

Un objetivo realista es aquel que está fundamentado en el análisis de la realidad

(diagnóstico externo e interno) y que resulta coherente con la misión y la visión. A veces la R de SMART también se identifica con Relevant

(Relevante).

TIMELY

(ACOTADO EN EL TIEMPO)

Debe establecerse el periodo de tiempo que se

estima necesario para lograr la consecución del objetivo, que no debe ser tan corto que imposibilite el logro ni tan distante que

favorezca la apatía por su falta de concreción.



No deben confundirse los Objetivos con las Metas. Una meta es un

valor de referencia asociado a un indicador, cuantitativo o cualitativo,

que se considera el nivel óptimo o que se aspira a lograr. Las metas y

los indicadores a los que están asociadas, sirven para medir el grado

de ejecución y de consecución de los logros, pero no constituyen por

sí mismas ningún objetivo.

La jerarquía de objetivos: tipos de objetivos

En DpO los objetivos se configuran como un sistema, de modo que no sólo

resulta esencial acotarlos correctamente mediante su definición, sino que

además es preciso estudiar cuáles son las relaciones de interdependencia:

objetivos que son complementarios entre sí, objetivos cuya consecución

depende del previo logro de otros objetivos anteriores, objetivos que

resultan incompatibles y que exigen por tanto tener que prescindir de uno

en favor de otro, etc. El carácter sistémico de DpO exige establecer

conexiones entre todos los objetivos; de lo contrario, el logro de un objetivo

puede suponer un éxito a nivel individual o de un equipo de trabajo, pero se

corre el riesgo de que esto no tenga traslado al conjunto de la organización.

Por otro lado, se hace igualmente necesario secuenciar los objetivos,

conforme a un orden de prioridades, normalmente como respuesta a la

diferente importancia y urgencia de las necesidades. Esta secuenciación se

manifiesta en la elaboración de los distintos Planes Operativos Anuales.

METODOLOGÍA

SMART

EASURABLE

TTANAIBLE

PECIFIC

EALISTIC

IMELY



La jerarquía de objetivos hace referencia por tanto a dos dimensiones que

se entrecruzan:

La configuración de un sistema de objetivos interrelacionados

El escalonamiento en el tiempo conforme al establecimiento de

prioridades

Esto nos lleva a identificar los diferentes tipos de objetivos en función de la

posición que ocupen en esa jerarquía, que comúnmente suele distinguir tres

categorías fundamentales:

Objetivos Estratégicos: son los objetivos a largo plazo y

están íntimamente relacionados con la finalidad de la

organización, por lo que conectan directamente con la Misión

y Visión. Se refieren a las variables más relevantes del Plan

y determinan los ejes fundamentales de actuación, así como

el curso de acción a seguir.

Objetivos Tácticos: se utilizan para descomponer los

Objetivos Estratégicos en objetivos a medio plazo,

vinculados a áreas de intervención concretas y unidades

administrativas específicas. Resultan claves para

proporcionar unidad de acción, en tanto que conectan las

actuaciones de los diferentes departamentos. En su

aplicación a Planes Operativos y Proyectos concretos, este

tipo de objetivos también se conoce bajo el nombre de

Objetivos Específicos. Desde esta perspectiva, este tipo de

objetivos se concibe como los diferentes pasos o

especificaciones que hay que dar para lograr el objetivo del

nivel jerárquico superior, pero también se pueden entender

como objetivos "secundarios", en el sentido de que se

derivan de la consecución del logro principal. De este modo,

los objetivos tácticos pueden ser:

La concreción del objetivo principal aplicado a distintos departamentos, áreas de actuación, etc.

La descomposición del objetivo estratégico, desde el punto de vista operativo, que da lugar a las distintas líneas de actuación.

Los pasos que hay que dar (normalmente, de manera consecutiva) para llegar hasta el objetivo principal.

Es importante comprender que puede haber tantos niveles

de objetivos específicos como admita la complejidad de la

organización.

1

2



Objetivos Operativos: se refieren a tareas concretas que

deben acometerse en el corto plazo. Llegan al mínimo nivel

de concreción de lo que se pretende conseguir y

normalmente afectan al cometido de una sola persona. En

consecuencia, debe atenderse a que resulten compatibles

con el grado de responsabilidad asignado a esa persona y el

grado de experiencia y conocimientos de los que dispone

(resultando también, no obstante, estimulantes para su

aprendizaje según la filosofía DpO)

ESTRATÉGICO Largo plazo Organización

TÁCTICO / ESPECÍFICO Medio plazo Áreas / Departamento

OPERATIVO Corto plazo Individuo

El Árbol de Objetivos

La herramienta más usualmente utilizada para confeccionar la jerarquía de objetivos es la elaboración

del Árbol de Objetivos o árbol de la realidad futura, que básicamente utiliza la siguiente técnica:

1º Identificación de los Objetivos

El primer paso para la elaboración del Árbol de Objetivos es la correcta identificación y definición formal

de las mismos, conforme a la metodología SMART. Se debe elaborar un listado lo más exhaustivo

posible de objetivos en esta primera etapa, atendiendo a todas sus variantes y particularidades.

2º Identificación de las interrelaciones

Se parte de la Misión y la Visión, que se situarían en la cúspide del árbol. Partiendo de este propósito

general, se debe realizar una primera aproximación a los vínculos entre los distintos objetivos,

identificando las relaciones de complementariedad, incompatibilidad, rango y orden: objetivos que son

necesarios para la consecución de otros.

3º Compilación de los objetivos y sus relaciones

La siguiente tarea consiste en compilar los objetivos identificados y sus interrelaciones, hasta converger

en la finalidad o propósito general.

4º Representación gráfica

En la representación gráfica se parte de la Misión y se van ubicando los distintos objetivos, cada vez con

un nivel mayor de concreción. Así, a medida que se desciende por la estructura, nos encontraremos con

los Objetivos Estratégicos, los Objetivos Específicos (de los que puede haber varios niveles, tantos como

requiera la magnitud o complejidad de la organización o problemática abordada), hasta finalizar con los

Objetivos Operativos.

3



OBJETIVO ESTRATÉGICO

Objetivo

Específico

ObjetivoOperativo

OBJETIVO

ESPECÍFICO

Objetivo

Específico

OBJETIVO

ESPECÍFICO

Objetivo

Específico

ObjetivoOperativo

ObjetivoOperativo

ObjetivoOperativo

ObjetivoOperativo

OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO

ESPECÍFICO

Objetivo

Específico

ObjetivoOperativo

ObjetivoOperativo

VISIÓN

MISIÓN



4. LA DPO Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Como se ha señalado anteriormente, la evaluación del desempeño asociada

a la DpO fue concebida inicialmente como la clave del sistema, que

justificaba por sí sola la implementación de DpO. El enfoque actual, integral

y sistémico, concede a otros componentes la misma relevancia, de modo

que la evaluación del desempeñado ha dejado de ocupar una posición

preponderante dentro del sistema. No obstante, sigue siendo un pilar

fundamental, en tanto que constituye la fuente de información que

proporciona retroalimentación al sistema y le otorga su carácter cíclico,

dinámico y flexible.

La evaluación del desempeño es anterior a la generalización de la

implementación de la DpO, pero supuso un impulso definitivo cuando ésta

se consolidó, ya que su aplicación bajo DpO suponía dos ventajas

sustanciales con respecto a las prácticas anteriores de evaluación del

desempeño:

Por un lado, la evaluación obedece a parámetros estrictamente

objetivos, sobre la base de: unos resultados esperados en

determinadas dimensiones que se establecen al inicio del periodo; su

medición con una serie de indicadores también establecidos

previamente; y la comparación entre el estándar (o resultado

esperado) con el resultado obtenido. Con respecto a las evaluaciones

del desempeño anteriores a DpO, que se basaban sobre todo en

aspectos de la personalidad o del comportamiento (espíritu de

colaboración, diligencia, adaptabilidad, actitud…), esto supuso un

gran cambio que contribuyó a percibir el sistema como un método

más justo. Cada persona conoce de antemano exactamente lo que se

espera de ella en un periodo de tiempo determinado, y cómo va a ser

medida su contribución a los objetivos generales de la organización.

Por otro lado, las metas que deben alcanzarse no son impuestas sino

fruto del consenso entre los superiores jerárquicos y sus

subordinados, lo que hace converger los esfuerzos y supone una

mayor implicación por parte de todo el personal. En DpO existe un

acuerdo mutuo y previo a la ejecución de las actuaciones sobre:

objetivos organizaciones e individuales, responsabilidades, resultados

esperados y criterios para medir el desempeño. Bien explicado, esto

contribuye a que el personal subordinado no perciba la evaluación del

desempeño como una permanente fiscalización (a la que suelen

oponerse fuertes resistencias), sino como un elemento de mejora

continua en la que el propio individuo ejerce su autocontrol.



4.1. El seguimiento y la evaluación en la planificación estratégica

Puesto que en este curso se plantea la DpO como una herramienta que se

integra en el proceso de planificación estratégica, conviene hacer una

precisión previa acerca de dos conceptos que están íntimamente

relacionados desde la óptica de la planificación, pero que tienen propósitos

diferentes: el seguimiento y la evaluación.

Se puede definir el seguimiento como: “conjunto de

actividades dirigidas a la obtención sistemática y continua

de información sobre su funcionamiento, con la finalidad

de determinar si se llevan a cabo las acciones previstas,

con la cobertura prevista y con una gestión eficiente de los

recursos asignados, y de detectar posibles desviaciones”

(Rossi et al.: 2004)

Mediante el seguimiento se lleva a cabo una recopilación de datos de forma

sistemática y continua, de forma que resulte posible monitorizar el estado

de avance de cada una de las actuaciones, verificando tanto desde el punto

de vista de la ejecución como financiero que se está cumpliendo con lo

previsto, tratando de detectar desviaciones. Aunque también puede

preverse un sistema de seguimiento que centre su atención en el logro

paulatino de resultados (como, de hecho, ocurre en DpO), su objeto

principal no es medir los efectos, sino que se enfoca en monitorizar las

actividades en relación con los recursos, plazos y costes. El seguimiento

está estrechamente vinculado con la gestión, vinculándose habitualmente a

los Planes Operativos Anuales (POA).

Por el contrario, la evaluación concierne normalmente a los Planes

Estratégicos en su globalidad y, eventualmente, a los Proyectos que puedan

implementarse en el marco de los mismos.

La evaluación “consiste en la recopilación sistemática de

información sobre actividades, características y resultados

de un programa para su utilización por un grupo específico,

de cara a reducir incertidumbres, mejorar la eficacia y

tomar decisiones en función de qué se está haciendo con el

programa y a quién está afectando.” (Patton: 1997).

No debe confundirse por tanto el seguimiento con la evaluación. Ambos

instrumentos son igualmente importantes, pero cada uno tiene una función

perfectamente definida: el propósito del seguimiento es informar, en tanto

que el objetivo de la evaluación es valorar y establecer conclusiones.



SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

Informa sobre el funcionamiento Emite juicios críticos

Orientado a las realizaciones Orientada a las realizaciones, los

resultados y los impactos

Enfocado a los aspectos operativos Enfocada a los objetivos generales y

específicos

Es periódico y/o continuo en el tiempo Se realiza en determinados momentos

clave

Vinculado en mayor medida a los POA Vinculada sobre todo a los Planes

Estratégicos y Proyectos

4.2. Las revisiones periódicas y la evaluación anual en el ciclo de la

DpO

Como se ha expuesto previamente, en prácticamente todos los modelos

contemplados, el ciclo de la DpO integra entre sus componentes principales

dos elementos vinculados al seguimiento y la evaluación:

1 Las revisiones periódicas, en intervalos que pueden diferir en función de las características de cada organización

2 La evaluación anual, que normalmente tiene lugar al final del ejercicio fiscal, supone el cierre del ciclo y da comienzo a uno nuevo

Puede afirmarse que desde la perspectiva de DpO, los elementos de la

distinción clásica entre seguimiento y evaluación a la que se ha hecho

referencia en el punto anterior, están integrados tanto en las revisiones

periódicas como en la evaluación final.

Para comprender esto conviene tener presente que el control en DpO

incluye dos dimensiones diferentes (Guillén y Ramírez: 1990):

1. El seguimiento de la ejecución de las actividades. Se trata

fundamentalmente de controlar el ritmo de ejecución, el progreso de las actuaciones previstas conforme a los plazos establecidos y con los recursos provistos. Trata de identificar desviaciones, analiza los

motivos e introduce medidas correctoras, si procede. Esta dimensión está vinculada principalmente con el progreso y la eficiencia en

términos temporales.

2. El seguimiento de los resultados de las actividades. Se trata de

valorar el grado de cumplimiento de los objetivos de un plan, de acuerdo a las previsiones. Esto lleva implícito llevar a cabo una evaluación in itinere comparando los resultados obtenidos con el

objetivo final y con la cuota que debería alcanzarse en un determinado periodo para llegar a ese objetivo final. Se trata de

obtener información para poder detectar posibles problemas e



introducir medidas correctoras que, en este caso, podrían suponer

revisar prioridades y reprogramar actuaciones. Esta dimensión está por tanto orientada en mayor medida a la eficacia y a la lógica de

actuación.

Según el esquema clásico de planificación estratégica, la primera dimensión

estaría fundamentalmente asociada al seguimiento, en tanto que la segunda

tendría un mayor peso en la evaluación. Sin embargo, ambas dimensiones

están presentes tanto en las revisiones periódicas como en la evaluación

final del ciclo de DpO. En realidad, desde la perspectiva de la DpO la

evaluación que se realiza al final de cada ciclo es en cierta medida un

agregado de las conclusiones de las revisiones periódicas, más el efecto de

las correspondientes medidas correctoras. No obstante, el final de ciclo

implica realizar una reflexión global acerca de todo el proceso e impulsa la

programación del ciclo siguiente, identificando los factores clave para la

toma de decisiones. De este punto de vista, presta una mayor atención a

los aspectos que conciernen a la evaluación estratégica. Así, podríamos

afirmar que:

Las revisiones periódicas de la DpO tienen una mayor vinculación con el seguimiento estratégico

La evaluación anual del final del ciclo de la DpO tiene una mayor

vinculación la evaluación estratégica

En cualquier caso, en DpO las dos dimensiones se miden de la misma

forma:

1. Fijación de una serie de criterios o estándares de desempeño. Se

fijan valores predeterminados que sirven como patrones de referencia. La meta concreta puede venir determinada por los

resultados de un ejercicio anterior, por los resultados obtenidos por unidades análogas en la misma u otras organizaciones, por estándares de uso frecuente… Pero en cualquier caso, bajo DpO, se

establecen de común acuerdo entre superiores jerárquicos y subordinados.

2. Medición del desempeño, que afecta tanto a los resultados definitivos como al progreso de actividades que están todavía en curso.

3. Comparación entre los resultados previstos para el periodo (ya sea en la revisión periódica, ya sea en la evaluación anual) y los

resultados obtenidos efectivamente.

4. Análisis de las desviaciones, enfocándose a identificar los posibles motivos, obstáculos, barreras… Hay que considerar particularmente el

carácter secuencial de determinadas actuaciones, aquellas en las que una desviación en los resultados puede afectar a los resultados de las

actuaciones subsiguientes. En estos casos, debería valorarse si la



desviación del resultado esperado implica necesariamente modificar

los objetivos de las actuaciones subsiguientes. De igual forma, si se pretende medir la duración de una determinada actuación deberán

valorarse los efectos de un eventual retraso en su comienzo, trasladando la desviación identificada en el inicio de la actividad al final previsto de dicha actividad. En este sentido, y a los efectos de

introducir medidas en los siguientes ciclos que corrijan retrasos en la realización de las tareas, la lectura sería completamente diferente en

estos dos casos:

Fecha inicio prevista

Fecha fin prevista

Fecha inicio real

Fecha fin real

Desviación fecha fin

Caso A Mes 4 Mes 8 Mes 6 Mes 10 2 meses

Caso B Mes 4 Mes 8 Mes 4 Mes 10 2 meses

En los dos casos el retraso es el mismo y tendrá efectos similares

para la organización. Pero en el caso A) el problema puede venir

derivado de la secuenciación de las actividades y en consecuencia

habrá que revisar la lógica de actuación; mientras que en el caso B)

la desviación parece estar motivada por una deficiente estimación de

la duración, lo que puede llevar a revisar los recursos asignados.

5. Elaboración de informes (informes periódicos e informe final) con los

resultados obtenidos y las conclusiones extraídas.

6. Introducción de medidas correctoras, que pueden llevar a modificar

pautas de actuación, pero también a revisar la programación e incluso a replantearse los objetivos que, tal vez, fueron mal definidos.

4.3. Los indicadores de desempeño

Un indicador de desempeño es una herramienta que

entrega información cuantitativa respecto del desempeño

(gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o

servicios) generados por la entidad, cubriendo aspectos

cuantitativos o cualitativos (Armijo: 2009).

Los indicadores traducen los objetivos y resultados esperados a

dimensiones que son cuantificables, explicitando un valor de referencia que

se considera el nivel óptimo (meta o estándar), de forma que resulta

posible saber en todo momento si se está avanzando hacia la consecución

del propósito de las actuaciones y en qué grado.

Los indicadores pueden ser clasificados según criterios muy diversos, pero

desde la perspectiva de la evaluación del desempeño, la tipología más útil



es la que distingue entre indicadores de insumos, procesos, productos,

resultados e impactos, valorando cuatro esferas o dimensiones:

eficiencia, eficacia, calidad y economía (adaptado de Armijo: 2009). No

obstante, en el marco de DpO, los indicadores más relevantes seguramente

son los de resultados e impactos.

TIPOS DE INDICADORES

INSUMOS También son llamado indicadores de medios y recursos. Se refieren a los recursos económicos, técnicos y humanos asignados para la realización de las actuaciones

PROCESOS Son los indicadores más directamente vinculados a la gestión y se refieren a aspectos como el tiempo que se tarda en realizar una determinada tarea o actividad

PRODUCTOS

Sirven para medir la ejecución física, reflejan los bienes o servicios que se han producido mediante las actuaciones programadas. Cuantifican las unidades físicas que corresponden a las acciones puestas en marcha. Están fuertemente vinculados a los objetivos operativos.

RESULTADOS

Miden los efectos directos de las actuaciones orientadas en el corto plazo, indicando el grado de progreso para la consecución del objetivo final, como consecuencia de las acciones realizadas. Son los efectos que se esperan obtener a partir de los productos entregados. Están asociados principalmente a los objetivos específicos.

IMPACTOS

Son también concebidos como indicadores de resultados finales (en contraposición a la categoría anterior, que mide resultados intermedios). En el ámbito del sector público, miden la repercusión de las acciones llevadas a cabo, la incidencia que han tenido los proyectos para resolver el problema que se pretende atajar, los beneficios obtenidos para la población. Se refieren a los cambios que se pretenden implementar y, como tales, tienen gran vinculación con los objetivos estratégicos.

DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO QUE MIDEN LOS INDICADORES

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMÍA

Grado de cumplimiento de los

objetivos de la organización, sin

referirse al coste de los mismos en

términos de recursos. Es posible obtener

indicadores eficacia tanto de los

productos como de resultados e

impactos

Describe la relación entre dos

magnitudes: la producción física de un producto (bien o

servicio) y los insumos o recursos

que se utilizaron para alcanzar ese nivel.

Aunque normalmente se

calculan en relación a los recursos

económicos, también cabe contemplar los recursos humanos,

técnicos y temporales

Capacidad de la institución por

responder en forma consistente, rápida y

directa a las necesidades de los

usuarios

Mide la capacidad de de la institución para

movilizar adecuadamente sus recursos financieros

para lograr el cumplimiento de sus

objetivos



Algunos de estos indicadores admiten además varios desgloses (por

ejemplo, los indicadores de calidad pueden referirse a la cobertura o

alcance, a la percepción de usuarios y personal trabajador…), pero no es

objeto de este Módulo profundizar todavía en estas cuestiones.

Todos los indicadores, independientemente del tipo de que se trate,

deberían cumplir una serie de cualidades (Ortigueira Bouzada: 1987):

PERTINENTE Debe valorar los aspectos verdaderamente significativos

ÚNICO Solamente debe medir un único aspecto de un problema o situación

EXACTO Proporciona medidas exactas con las que siempre se obtiene el mismo resultado si se aplica el mismo método

OBJETIVO Refleja hechos, no impresiones de carácter subjetivo

MEDIBLE El objeto al que se refiere el indicador debe de ser medible, mensurable, preferentemente por métodos cualitativos

SENCILLO Los resultados tienen que ser fáciles de interpretar y el método de cálculo debería ser igualmente sencillo de aplicar

ACCESIBLE Los datos necesarios para su cálculo tienen que ser fáciles de obtener o recopilar

COMPARABLE Los datos que proporcione deben poder compararse con otras situaciones idénticas o similares, así como con la misma situación medida en otro momento diferente

Para la elaboración de los indicadores de desempeño siguiendo la filosofía

DpO pueden establecerse las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos (estratégicos, específicos u operativos, en función del nivel del que se trate en cada caso), de manera

consensuada entre los superiores jerárquicos y sus subordinados.

2. Identificación de los aspectos más relevantes para el logro de dichos objetivos, o áreas de desempeño clave. Se realiza también de

manera consensuada.

3. Formulación preliminar de los indicadores que resultan más

adecuados para cada una de dichas áreas de desempeño clave.

4. Validación de los indicadores, examinando si cumplen adecuadamente las cualidades mencionadas más arriba.

5. Establecimiento, de común acuerdo, de la meta que se pretende alcanzar en cada indicador, dado un periodo de tiempo determinado.

6. En su caso, atribución parcial a cada periodo intermedio de la meta global.

7. Indicación del método de cálculo y la fuente de verificación



8. Recopilación de datos. Medición y comparación de los resultados

previstos y los obtenidos.

9. Comunicación de los resultados

10.Interpretación de los resultados y adopción de medidas correctoras

Resulta clave comprender que los indicadores de desempeño no deben

contemplarse de manera aislada sino como parte de un sistema completo

de indicadores que contemple:

Todos los indicadores que afectan a un puesto de trabajo, a nivel individual.

Cómo se integran los indicadores individuales con los del conjunto de

un equipo de trabajo o una unidad administrativa.

La vertebración de los indicadores de cada departamento en el

conjunto de la organización.

La evolución de los resultados obtenidos dentro del ciclo anual de la DpO vigente, así como con respecto a los ejercicios anteriores.

La complejidad que esta tarea puede suponer, aconseja la utilización de

diversas herramientas informáticas que facilitan el seguimiento de los

indicadores y favorecen la toma de decisiones sobre la base de los

resultados obtenidos.



5. APLICABILIDAD DE LA DPO EN LAS

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

5.1. Particularidades de la planificación estratégica en la

Administración Pública

Se ha mencionado ya que la aplicación de la DpO en una organización exige

diseñar un modelo específico que se adapte a las particulares características

de cada entidad. Esto es especialmente necesario en el caso de las

Administraciones Públicas, en tanto que las premisas fundamentales de la

DpO fueron concebidas inicialmente en el sector privado. Por consiguiente,

una traducción literal de los presupuestos teóricos de la DpO al ámbito

público, considerándolos de manera rígida, tiene muchas posibilidades de

fracasar.

En realidad, la necesidad de adaptar preceptos teóricos provenientes de la

esfera empresarial privada (o, al menos, desarrollados con mayor

profundidad en este ámbito) es una cuestión que afecta con carácter

general a la planificación estratégica. A este respecto, pueden citarse al

menos las siguientes diferencias entre ambos sectores.

SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO

Planificación de tipo gerencial Planificación de tipo gerencial y de tipo

temático (sectorial y territorial)

Basada en la competencia Basada en la competencia y en la

cooperación

Enfocada principalmente a la rentabilidad financiera

Enfocada principalmente a la eficacia social, económica, cultural, política,

ambiental...

Busca satisfacer las expectativas de accionistas / empresarios

Busca el bienestar del colectivo, en el marco de unos objetivos políticos

La rendición de cuentas se realiza con respecto a los propietarios

(fundamentalmente)

La rendición de cuentas se produce con respecto al conjunto de la ciudadanía

Los clientes son consumidores de bienes y servicios, pero no toman parte en su

producción

Los clientes son usuarios finales de los servicios, pero también posibilitan su

producción como ciudadanos y contribuyentes



SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO

Los aspectos legales y normativos son factores externos

Los aspectos legales y normativos pueden ser factores internos o externos

La identificación de fortalezas está enfocada a la búsqueda de capacidades

distintivas

No resultan frecuentes las capacidades distintivas, las mayores fortalezas son de

otra naturaleza

Los agentes internos son los únicos encargados de tomar decisiones en el proceso de planificación (aunque se considere la opinión de la clientela)

Los actores externos deben ser parte fundamental del proceso de planificación

y toma de decisiones: en la fase de diagnóstico y en la fase de elaboración

Una de las particularidades más relevantes de la Administración Pública se

deriva de la necesidad de contemplar dos niveles diferenciados (Guillén y

Ramírez: 1990):

El nivel político: a esta esfera corresponde la

adopción de decisiones clave, que determinan la

visión de la organización a través de la articulación

de unos objetivos políticos recogidos,

normalmente, en programas de gobierno,

intervenciones gubernamentales y documentos de

compromisos electorales. En el nivel político

descansa también la base legal que configura la

propia misión de la organización, que si bien

puede ser revisada periódicamente, normalmente

tiene unos cimientos relativamente estables que

no se circunscriben a un ciclo legislativo

determinado. Al nivel político le corresponde

también la aprobación de las diferentes estrategias

y proyectos una vez han sido diseñados en el nivel

administrativo.

El nivel administrativo: ejerce las funciones de

elaboración y ejecución de las diferentes

estrategias y proyectos, en función de las

competencias delimitadas por el nivel político.

La necesidad de considerar esta doble dimensión se pone de manifiesto

sobre todo en el momento de concebir el Plan Estratégico, ya que además

de considerar los resultados del diagnóstico previo, las actuaciones



diseñadas deben incorporar los objetivos estratégicos que se derivan de la

voluntad política. De hecho, la selección de estrategias vendrá determinada

principalmente por cuatro dimensiones que se influyen mutuamente en un

proceso constante de retroalimentación:

1. Los resultados del diagnóstico. Las necesidades detectadas y la estructura de problemas, causas y efectos, determina la definición de

objetivos.

2. La voluntad política, que se materializa principalmente, pero no

únicamente, en la Misión y Visión del organismo público.

3. En estrecha relación con el punto anterior, las directrices marcadas por instancias de rango superior. Las prioridades de una Dirección

General estarán vinculadas a las directrices de una Consejería, las de un Gobierno Autonómico pueden ser configuradas por las

recomendaciones de la Administración Central. En última instancia, las prioridades pueden venir determinadas por las directrices de una entidad supranacional como por ejemplo la Unión Europea.

4. La factibilidad de cada una de las opciones posibles en cada momento y situación. El diagnóstico habrá proporcionado pistas sobre cuál es la

mejor opción a este respecto. Por otra parte, la factibilidad puede ser alterada tanto por la voluntad política como por las orientaciones de otros organismos de rango superior.



La dificultad añadida para implementar las herramientas de la DpO estriba

en que, además, los objetivos políticos suelen tener un elevado grado

de imprecisión y resultan demasiado genéricos, lo que no encaja bien con

la filosofía DpO que exige objetivos concretos y mensurables. Y tampoco

está en demasiada sintonía con esta filosofía el hecho de que los objetivos

estratégicos resulten escasamente negociables; vienen determinados en

buena medida por la voluntad política y no son fruto por tanto del consenso

de los miembros de la organización, lo que dificulta que sean sentidos como

propios. No obstante, también en el sector privado los grandes objetivos

estratégicos vienen propiciados por la cúpula empresarial, de manera que el

proceso propiamente participativo comienza a partir del siguiente nivel de la

jerarquía de objetivos.

Por otra parte, hay al menos otros dos aspectos que dificultan la

implantación de un modelo de DpO en una Administración Pública si se

intentan trasladar de forma mimética los preceptos de un modelo aplicado

en la esfera privada:

- El sistema de incentivos asociado habitualmente a la evaluación

del desempeño, tiene muchas limitaciones en la esfera pública. La

regulación de elementos como el sistema de remuneraciones o la

carrera profesional, dejan escaso margen de maniobra para una

entidad concreta que pretende implementar un modelo de DpO por

su cuenta.

- El modo de configurar el presupuesto público sigue sus propias

reglas, que es necesario trasladar al diseño del modelo de DpO.

Además, la flexibilidad que caracteriza a DpO debe llevarse a su

máxima expresión en lo concerniente a los recursos económicos,

puesto que son relativamente frecuentes los recortes sin previo aviso,

y será preciso adaptar toda la programación en tal circunstancia.

Pero no todas las particularidades de la Administración Pública hacen

referencia a la necesidad de manejar dificultades añadidas en el proceso de

implantación de un modelo de DpO. La esfera pública posee un rasgo

distintivo que hace que resulte especialmente necesario y útil aplicar la

DpO: la rendición de cuentas. Aunque la paulatina implantación de

medidas de responsabilidad social corporativa (RSC) en el sector privado

está facilitando importantes avances de las empresas en este sentido,

puede afirmarse que la rendición de cuentas como tal es un término que

afecta principalmente al ámbito público. Y en este sentido, la DpO

constituye una herramienta que favorece enormemente la transparencia de

la gestión pública, en tanto que se explicitan la misión y visión de una

organización, su estrategia y, sobre todo, cuáles son los resultados

esperados y cuáles los finalmente obtenidos.



5.2. Pasos para la implementación de la DpO en la Administración

Pública bajo un enfoque estratégico

A continuación se exponen, a título ilustrativo, las fases que contempla uno

de los modelos de DpO aplicados a la Administración Pública (Sánchez

Albavera: 2003)

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL FUNCIONARIADO

1

PREPARACIÓN DE LA LISTA DE RESPONSABILIDADES 2

PREPARACIÓN DE LOS INDICADORES DE MEDICIÓN O NORMAS DE ACTUACIÓN

3

PREPARACIÓN DE LA LISTA DE PROBLEMAS 4

PREPARACIÓN DE LOS NIVELES DE AUTORIDAD 5

ACUERDOS SOBRE LAS RESPONSABILIDADES Y NIVELES DE AUTORIDAD

6

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 7

ENTREVISTAS PERIÓDICAS PARA EVALUAR EL PROCESO 8

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS 9



Debe subrayarse que, conforme a lo ya explicado, el que sigue es uno de

tantos modelos posibles a aplicar en una Administración Pública y que se

expone a continuación con el propósito de mostrar un ejemplo entre

múltiples posibilidades. No se debe entender, por tanto, como un manual de

instrucciones a implementar de manera estricta, sino que debe servir para

iniciar un primer proceso de reflexión y debate acerca de las

particularidades cada entidad y el grado de aplicabilidad que podría tener

este modelo. Así por ejemplo, los pasos que siguen a continuación sugieren

al menos plantearse las siguientes preguntas tomando como elemento de

juicio las características de la organización: ¿la capacitación y

entrenamiento del funcionariado debe acometerse antes o después de la

preparación de la lista de responsabilidades?; ¿sobre qué aspectos

concretos se pueden alcanzar consensos: en la definición de los objetivos

estratégicos, sólo en los objetivos que atañen a cada nivel, en los objetivos

y métodos para el cálculo de los resultados?; ¿la articulación de los

objetivos en cascada debe acometerse de arriba/abajo o de abajo/arriba?;

¿deben incluirse entre las actividades a incorporar en el sistema las tareas

que son meramente rutinarias, o solamente las que se vinculan con la lógica

de actuación del plan estratégico?; ¿realmente es preciso hacer entrevistas

individuales con cada subordinado para llegar a acuerdos sobre los niveles

de autoridad y responsabilidad, para valorar el progreso y para evaluar los

resultados, o se puede prescindir de alguna de ellas sustituyéndolas por

otro mecanismo? Estas son algunas de las cuestiones que se trabajarán de

manera conjunta durante el Taller que cierra este Módulo.

De cualquier modo, la propuesta de Sánchez Albavera se concreta en los

siguientes pasos:

Capacitación y entrenamiento del funcionariado

La implementación de DpO implica un cambio en la gestión que afecta a

todos los niveles, incluidos hábitos y conductas. Para que DpO tenga éxito,

todo el personal involucrado debe conocer y comprender claramente la

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la entidad, así como sus

procedimientos fundamentales.

De igual forma, es necesario capacitar al personal con respecto a la

aplicación de la propia metodología DpO, de manera que se comprenda de

manera nítida cuál es su finalidad y mecánica.

Finalmente, conforme se vaya implementando DpO se irán manifestando

cuáles son las necesidades de formación que cada persona requiere para el

óptimo cumplimiento de sus objetivos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9



Por lo tanto, con independencia del momento en el que se efectúe, se debe

entrenar al funcionariado ofreciendo capacitación a tres niveles:

La que proporciona la información clave sobre la propia organización

y el plan estratégico, que resultan indispensables para trabajar con

DpO.

La que se necesita para aplicar correctamente la metodología DpO

conforme a sus principios y componentes principales.

La requerida para obtener mejores resultados en el desempeño de las

funciones atribuidas.

Preparación de la lista de responsabilidades

Esta propuesta plantea que cada funcionario escriba sus responsabilidades

tal y como las concibe, de modo que el conjunto de todas ellas identifique

las áreas principales de puesto de trabajo. Idealmente, se deberían

distinguir:

Aquellas responsabilidades que se consideran más relevantes

Las que, no siendo de tanta importancia, ocupan sin embargo una

gran cantidad de tiempo en las tareas cotidianas

Las que no se ejecutan en la actualidad pero permitirían asumir

nuevos desafíos, que requerirán de nuevas competencias y

conocimientos.

Preparación de los indicadores de medición y de las normas de

actuación

Identificación de los criterios que se consideran más significativos a la hora

de valorar el grado de eficacia en el cumplimiento de cada una de las

responsabilidades mencionadas en el paso anterior. Los criterios deben ser

relevantes y referirse a aspectos específicos, que se puedan identificar

nítidamente y separarse analíticamente de otros criterios, aun cuando

puedan estar relacionados.

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Preparación de la lista de problemas

El funcionario debe asimismo elaborar un listado que recopile todos los

problemas, dificultades u obstáculos que estime que puede encontrarse

para hacer frente a sus responsabilidades (basándose en la experiencia

previa, pero también analizando cuáles pueden ser las responsabilidades

futuras).

Este listado tiene una importancia primordial en DpO, puesto que el

superior jerárquico deberá tomar las medidas necesarias para remover los

obstáculos, dentro de lo posible. Por tanto, resulta esencial no sólo desde

un punto de vista operativo (previendo problemas y anticipando

soluciones), sino para que la filosofía impregne realmente a todo el personal

de la organización, en la medida en que se percibe que se tienen en cuenta

sus necesidades y puntos de vista.

Preparación de los niveles de autoridad

En este momento el funcionario debe valorar si con el nivel de autoridad

actual del que dispone, para cada una de las responsabilidades

identificadas, le resulta posible hacer frente a las mismas o no.

Básicamente, esto significa pronunciarse sobre cada una de las

responsabilidades en función de tres niveles de autoridad posibles, que

ordenados de menor a mayor serían:

Se precisa permiso para decidir

Se puede decidir, pero es necesario informar al superior jerárquico

Total autoridad.

Acuerdos sobre las responsabilidades y niveles de autoridad

Los superiores jerárquicos y los subordinados analizan conjuntamente las

áreas de responsabilidad, los niveles de autoridad y los indicadores

conforme a los listados anteriores. Aunque resultará complejo, es

fundamental llegar a acuerdos puesto que es un momento clave del

proceso.

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Formulación de objetivos

De modo participativo, se trata de establecer metas o estándares para cada

indicador en un periodo determinado, considerando no cuál es la situación

ideal, ni cuál debe ser el desempeño mínimo, sino el más ajustado a la

realidad. Pero no se trata de establecer términos medios, sino de identificar

cuál es el grado de realización compatible con las condiciones existentes.

Entrevistas periódicas para evaluar el progreso

Una vez acordados los objetivos para cada unidad de gestión, se utilizan las

metas asociadas como estándares para revisar el grado de desempeño de

las operaciones y las diferencias entre los resultados previstos y los

alcanzados. En las entrevistas periódicas se analizarán no sólo los

resultados ya alcanzados, sino el progreso en la consecución de otros

objetivos. En relación con esto último, las entrevistas periódicas deben

servir para valorar no sólo los objetivos individuales per se, sino en función

de su contribución a la consecución de los objetivos de los niveles

jerárquicos superiores y, en suma, los objetivos a medio y largo plazo del

conjunto de la organización.

Entrevistas de evaluación de los resultados esperados

Al final del ciclo, normalmente coincidiendo con el final del ejercicio

presupuestario, se efectúa esta entrevista cuyo propósito principal es hacer

una valoración global y proporcionar información para el comienzo del

nuevo ciclo. En realidad la evaluación anual, aunque con un enfoque más

global e integrador, viene a ser una síntesis de las entrevistas periódicas

anteriores. De este modo, si a la luz de los resultados obtenidos en dichas

entrevistas periódicas se han introducido las medidas correctoras

pertinentes, en esta entrevista final no deberían producirse sorpresas

desagradables sobre el grado de consecución de los objetivos previstos.

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