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“Evaluación de la satisfacción del cliente interno para mejora de los

procesos de la cadena de suministro en Molinos Azteca S.A. de C.V.,

sucursal Nayarit”

Proyecto que presenta:

RAYMUNDO MONTALVO LAGUNES

al02649054

Como requisito final para el curso de Desarrollo de Proyecto de Campo

María Dolores Flores Aguilar

Mazatlán, Sinaloa Fecha 17/Abril/2012

Evaluación de la satisfacción del cliente interno 2

Índice de contenidos

RESUMEN ................................................................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................................................... 5

CAPÍTULO I. .............................................................................................................................................. 9

1.1. EL PROBLEMA. ..............................................................................................................................9 1.1.1. COMPONENTES. .............................................................................................................................9 1.1.2. UBICACIÓN. ...................................................................................................................................9 1.1.3. ESTUDIOS PREVIOS. .....................................................................................................................12 1.1.4. PLANTEAMIENTO. ........................................................................................................................14 1.2. EL OBJETIVO. ..............................................................................................................................14 1.2.1. OBJETIVO GENERAL. ...................................................................................................................14 1.2.2. OBJETIVOS PARTICULARES. .........................................................................................................15 1.3. LA JUSTIFICACIÓN. ......................................................................................................................15 1.4. LÍMITES Y ALCANCES DEL PROYECTO. .........................................................................................17 1.5. HIPÓTESIS/PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN/NECESIDADES. ........................................................18

CAPITULO II. ........................................................................................................................................... 20

2.1. MARCO TEÓRICO. .......................................................................................................................20 2.1.1. CONCEPTO DE CALIDAD. .............................................................................................................20 2.1.2. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. ...........................................................................21 2.1.3. CALIDAD DE SERVICIO. ...............................................................................................................23 2.1.4. SERVICIO. ....................................................................................................................................24 2.1.5. CALIDAD DE SERVICIO Y EL CLIENTE EXTERNO. ..........................................................................25 2.1.6. EL CLIENTE INTERNO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO. .........................................26 2.1.7. SERVICIOS INTERNOS. .................................................................................................................28 2.1.8. SERVICIO INTERNO Y EL PERSONAL DE CONTACTO (DE PUNTA). ..................................................29 2.1.9. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO. ....................................................................................30 2.1.10. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO INTERNO. ................................................................33 2.1.11. CADENA DE SUMINISTRO. .......................................................................................................35

CAPÍTULO III. .......................................................................................................................................... 38

3.1. LA PROPUESTA METODOLÓGICA. .................................................................................................38 3.1.1. POBLACIÓN O MUESTRA. .............................................................................................................39 3.1.2. GUÍA DE TRABAJO DE CAMPO. .....................................................................................................39 3.1.3. RELACIÓN DE VARIABLES Y ANÁLISIS, CUESTIONARIOS Y ENCUESTA O ENTREVISTA CERRADA. .40 3.1.4. CUESTIONARIO. ...........................................................................................................................40 3.1.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN........................................................................................42 3.1.6. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. .............................................................................................42 3.1.7. CONTRASTE DE RESULTADOS CONTRA HIPÓTESIS. .......................................................................43 3.2. EL PROYECTO. .............................................................................................................................43

CAPÍTULO IV........................................................................................................................................... 45

4.1. LOS RESULTADOS. .......................................................................................................................45 4.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .......................................................................................50

BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................................................... 53

ANEXOS. ................................................................................................................................................ 56

ANEXO 1.- DEFINICIONES DE MERCADOTECNIA INTERNA. .........................................................................56 ANEXO 2.- RESUMEN DE MODELOS DE CALIDAD DE SERVICIO EN LITERATURA. ........................................57 ANEXO 3.- DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. ..........................................................................59


ANEXO 4.- DIMENSIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO REPORTADAS EN LITERATURA. .................60 ANEXO 5.- ORGANIGRAMA ÁREA COMERCIAL. .........................................................................................61 ANEXO 6.- DIMENSIONES ORIGINALES DEL MODELO SERVQUAL Y LA BATERÍA DE CALIDAD DE SERVICIO

INTERNO. ...................................................................................................................................................62 ANEXO 7.- CUESTIONARIO DE CALIDAD PERCIBIDA DE SERVICIO INTERNO. ...............................................63


Resumen

El presente trabajo de investigación se enfoca en el proceso de determinación de

instrumentos de medición o estimación del nivel de satisfacción del personal del área

comercial de la compañía Molinos Azteca, S.A de C.V., la cual se dedica a la producción,

empaque, distribución y comercialización de harina de maíz nixtamalizado.

Considerando a la fuerza de ventas como parte básica o fundamental para el éxito del

negocio por ser el personal de contacto con el cliente externo, surge la necesidad de

determinar con claridad y objetividad, la percepción que tienen los colaboradores de

dicha área con respecto al servicio que están recibiendo de las demás áreas de la

organización para apoyar y facilitar su labor. Lo anterior permite plantear la necesidad de

establecer métricas para estimar dicha percepción con la finalidad de contar con

información relevante para la mejora de los procesos internos relacionados a la cadena de

suministro.

A través de una revisión de la teoría desarrollada en torno al tema de medición de la

satisfacción del cliente interno, en la presente investigación se estableció una propuesta

metodológica para el diseño de una encuesta de satisfacción basada en una adaptación del

modelo de la metodología SERVQUAL, la cual se aplicó a los colaboradores del área

comercial del canal industriales en sus diferentes formatos de venta, con el propósito de

que una vez obtenida la información de retroalimentación del cliente interno y después de

ser procesada por métodos estadísticos apropiados, sirviera de base para el

establecimiento de acciones enfocadas a atender las deficiencias, necesidades o áreas de

oportunidad reflejadas por los sujetos encuestados.


Introducción.

La compañía Molinos Azteca S.A. de C.V., una subsidiaria del corporativo GRUMA

(Grupo Maseca), está ubicada en la ciudad de Acaponeta en el estado de Nayarit y se

dedica a la manufactura, procesamiento, empaque, distribución y comercialización de

harina de maíz nixtamalizado. Se encuentra en operación desde el año 1957, siendo la

planta más antigua de la división de molinos de harina de maíz (GIMSA) que aún se

encuentra activa. Su zona de influencia es desde el Norte del estado de Jalisco (Puerto

Vallarta), todo Nayarit y el Sur de Sinaloa (Mazatlán-San Ignacio). A lo largo de sus más

de 60 años de existencia, GRUMA ha reconocido el aspecto de calidad de producto como

un factor clave de éxito, el cual representa una ventaja competitiva que lo distingue en el

mercado. Es así como en 1996 la empresa inicia el proceso de implementación de un

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), el cual fue certificado exitosamente bajo los

requerimientos de la Norma Internacional ISO-9000. A partir de la publicación de la

primera edición de este estándar en el año 1994, dicha Norma ha sufrido revisiones

periódicas (la edición más actual es la cuarta) incorporando nuevos conceptos y enfoques

para mejora del modelo de SGC. La edición actual promueve la adopción de un enfoque

basado en procesos el cual consiste en “la aplicación de un sistema de procesos dentro de

la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su

gestión para producir el resultado deseado” (ISO, 2008). Este enfoque aplicado

adecuadamente contribuye a aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos. Inicialmente el modelo de procesos del SGC identificaba

9 procesos cuya interacción y relaciones se muestran la Figura No. 1.


Figura No. 1.- Modelo de Procesos del SGC de Molinos Azteca S.A. de C.V. Sucursal

Nayarit.

El alcance de la certificación del SGC contemplaba las actividades de manufactura,

distribución y comercialización de harina de maíz nixtamalizado, sin embargo, tal como

menciona la Norma ISO 9001:2008, el diseño del SGC de cada organización “está

influenciado por (ISO, 2008):

a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados

con ese entorno,

b) sus necesidades cambiantes,

c) sus objetivos particulares,

d) los productos que proporciona,

e) los procesos que emplea,


f) su tamaño y la estructura de la organización”.

Relacionado a lo anterior y como una decisión estratégica de la compañía,

recientemente el alcance descrito para dicho sistema, ha excluido la actividad de

comercialización como parte del mismo, lo que implica que el área comercial queda

definida ahora como el cliente directo para la organización además del consumidor final.

Este cambio se ve reflejado en el nuevo modelo de procesos representado en la figura 2,

en el que se aprecia que se excluye el proceso de ventas.

Figura 2.- Nuevo modelo de procesos del SGC de Molinos Azteca S.A. de C.V.,

Sucursal Nayarit.


La condición arriba descrita requiere que para asegurar el continuo cumplimiento con

los requerimientos del Estándar Internacional, se deba contar con información relativa a

la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos como una medida

de desempeño del propio Sistema, en este caso los colaboradores del área de ventas,

siendo necesario el determinar los métodos adecuados para obtener y utilizar dicha

información para propósitos de mejora continua del Sistema.


CAPÍTULO I. 1.1. El problema.

1.1.1. Componentes.

Como se describió previamente en la introducción de este reporte, debido a cambios

sufridos en el alcance del SGC de la compañía Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal

Nayarit, donde se contempla al proceso de ventas como el cliente directo, se tiene la

necesidad de determinar métodos para obtener y utilizar la información de la percepción

de dicho cliente con respecto al cumplimiento de sus propios requisitos, tal como se

establece en la sección 8.2.1 de la Norma ISO-9001:2008 (ISO, 2008). Por otro lado, en

las sesiones periódicas del Equipo de Trabajo (o ET integrado por las gerencias y

principales jefaturas responsables de responder por los resultados de los indicadores clave

del negocio), las intervenciones de las distintas células de la fuerza de ventas han

manifestado la necesidad de apoyos específicos de algunas áreas de la organización, los

cuales se presume impactarían positivamente sobre el propio desempeño de aquella, es

decir que, el personal del área comercial detecta áreas de oportunidad con respecto al

servicio que está recibiendo por parte de las áreas que actúan como sus proveedores

internos dentro de la cadena de suministro.

1.1.2. Ubicación.

La anterior necesidad ocurre en un escenario en el que actualmente se presentan

grandes retos al interior y exterior de la organización tal como la afectación del

suministro de materia prima por condiciones ambientales (situaciones climáticas y ataque

por plaga) durante la cosecha de maíz del año previo. Mientras que las expectativas para

el ciclo actual no son muy alentadoras, ya que de acuerdo a estimaciones de la Conagua


se tendrá una sequía recurrente, condición agravada por la reducción del agua en las

presas, lo que determinó la autorización para siembra de maíz de solo la mitad de la

superficie disponible para el presente ciclo en el estado de Sinaloa (Notimex, El

Financiero, 2012). De este ciclo se obtiene aproximadamente el 80 % del suministro de

grano y el porcentaje restante es obtenido de la cosecha de los estados de Jalisco y

Nayarit, donde el cultivo es de temporal, zonas donde la afectación de la sequía tendrá

efectos adversos sobre el rendimiento de las cosechas. Lo anterior representa una seria

amenaza, ya que compromete la continuidad de la operación al no tener garantía de

abasto en cantidad y calidades de grano suficiente para satisfacer la demanda del

mercado. Dicha condición está afectando toda la cadena de suministro, generando como

resultado deficiencias y fallas en el servicio ofrecido a la fuerza de ventas.

Adicionalmente, se presenta una fuerte presión externa hacia el área de ventas, ya que

como se observa en el gráfico de la figura No. 3, (Molinos Azteca S.A. de C.V. Sucursal

Nayarit, 2012), la tendencia del volumen anual de ventas (toneladas) en el canal de

industriales es hacia la baja.


Figura 3.- Tendencia de ventas en volumen del canal industriales.

Se observa que a partir del año 2006 se viene presentando un decremento promedio

del 1.7 % anual en dicho volumen. Tal comportamiento se origina principalmente por:

Disminución del consumo per cápita de tortilla por cambios en los hábitos de

alimentación del consumidor y, recientemente, en zonas cuya economía depende

de la actividad turística (zonas costeras), el descenso del consumo está aparejado a

una baja en la afluencia de turismo en su mayoría internacional por las

condiciones de inseguridad que actualmente imperan en gran parte del país.

Incremento en los precios de tortilla como resultado de trasladar hacia el

consumidor el alza en los costos de materia prima (maíz) situación que se abordó

líneas arriba.

Aunado a lo anterior, se participa en un entorno fuertemente competido, donde el

mercado total se comparte con tres productores de harina (Minsa, Blancas,

Harimasa), más los productores que manejan procesos tradicionales a partir de

maíz. En algunas zonas se ha perdido posicionamiento ante al principal

competidor, derivado de sus agresivas estrategias de precio y promoción,

adicionalmente debido a los altos márgenes de utilidad que representa este

negocio, es de esperarse que nuevos competidores vayan integrándose al mercado,

lo que a nivel regional ha sido particularmente significativo en su impacto,

ocasionando un descenso de la participación de mercado del 2.3 % en el canal

industriales entre los años 2009 al 2011 (Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal

Nayarit, 2011).


Como resultado de lo anterior, las actuales estrategias comerciales, están centradas

en ofrecer al cliente la mejor opción de negocio soportando lo anterior en las ventajas

competitivas desarrolladas por la compañía las cuales son: calidad superior de producto y

un servicio integral. Para poder cumplir este ofrecimiento, la retroalimentación que se

pueda obtener del área comercial es crucial para alinear todos los procesos

organizacionales hacia la satisfacción del cliente mediante propuestas de valor y al logro

de los objetivos comerciales.

1.1.3. Estudios previos.

La actividad de determinar el nivel de satisfacción o calidad de servicio que el área

de ventas percibe como cliente interno de la organización, no se había realizado

previamente por no considerarse como requerimiento propio del SGC. En el rubro de

satisfacción del cliente, el Procedimiento para Determinar Requisitos y Medir la

Satisfacción del Cliente, PPV-005 contempla la aplicación de una encuesta de

satisfacción a una muestra aleatoria del catálogo de clientes de la planta, dicha actividad

debe incluir “mecanismos que aseguran la objetividad de la misma para garantizar

confianza en sus resultados” (Molinos Azteca S.A. de C.V., 2010). La encuesta es

aplicada por una agencia especializada que emplea la técnica SIBA (satisfaction index

based on attitudes, por sus siglas en inglés) que consiste en un estudio detallado de las

actitudes que se generan en la interacción de una persona con un servicio o producto

recibido o adquirido. Para el caso particular de este negocio los temas que surgen de la

interacción con el cliente y que son evaluados mediante un cuestionario suministrado

telefónicamente son: pedidos, vendedor, entrega, producto, precio y crédito.


La edición actual de dicho documento (PPV-005) también requiere la aplicación de

una encuesta anual al cliente interno (ventas), sin embargo, de acuerdo a la descripción

del SIBA mencionada en el párrafo previo, se puede deducir que en una interacción entre

clientes y proveedores internos difícilmente se podría aplicar esta técnica empleando las

mismas dimensiones ya que dicho cliente interno (ventas) no es el usuario final de los

productos y servicios ofrecidos por la organización.

La revisión de la literatura relacionada al tema de investigación, revela que la

medición de la satisfacción por el servicio brindado al cliente externo, es un concepto

ampliamente estudiado, resaltando por su gran aportación en este campo los sucesivos

trabajos de Parasuraman, Zeithmal y Berry (Camisón, Cruz, & González, 2006), que

dieron como resultado el modelo SERVQUAL, el cual es un modelo de medida de la

calidad en el servicio percibida por el cliente cuya escala de medición se forma a partir de

cinco dimensiones de la calidad a saber: Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de

respuesta, seguridad y empatía. La aplicación práctica de este modelo requiere de la

utilización de un cuestionario que recoja las expectativas y precepciones de los clientes

respecto a unos ítems (22 en total) relacionados a las dimensiones previamente

mencionadas. Con respecto a los clientes internos, tal es el caso que se aborda en la

presente investigación. Camisón, Cruz, & González (2006) mencionan que debido a que

éstos son cautivos (no tienen libertad de elección entre proveedores) y representativos

(deben volver a su proveedor en cada ocasión que se requiera el servicio), las

dimensiones en las cuales centrar la medición de su percepción con respecto al servicio

no pueden ser las mismas que para los clientes externos aunque sugieren que algunos de

estos elementos puedan coincidir. La tabla del Anexo 4.- Dimensiones de calidad del


servicio interno reportadas en literatura., presenta una relación de cómo se han

conceptualizado las dimensiones del servicio interno reportadas en la literatura, de las

cuales algunas se basan en las dimensiones originales del modelo SERVQUAL.

1.1.4. Planteamiento.

Gunawardane (2011) comenta en su revisión de estudios previos que existen

antecedentes de que algunos investigadores han podido validar que un instrumento

SERVQUAL modificado puede ser apto para la medición de la calidad de servicio

interno, lo que da pie al planteamiento de los siguientes cuestonamientos en esta

investigación:

¿Se puede obtener un instrumento de medición confiable que se pueda emplear de

forma periódica para la medición de la calidad de servicio que los agentes de

ventas reciben de sus proveedores internos en la empresa Molinos Azteca S.A. de

C.V. Sucursal Nayarit?

¿Es posible emplear las dimensiones de la batería del modelo SERVQUAL para

la medición de la calidad del servicio interno que se brinda al personal de la

fuerza de ventas del canal industriales de la empresa Molinos Azteca S.A. de

C.V., Sucursal Nayarit?

1.2. El Objetivo.

1.2.1. Objetivo General.

Las necesidades actuales identificadas en la organización que se estudia y la

problemática descrita en la sección previa, permiten establecer como objetivo general de

la presente investigación:


Determinar el nivel de satisfacción del personal de la fuerza de ventas del canal

industriales con respecto al servicio recibido por sus proveedores internos para

contar con información que sea de utilidad en la búsqueda de la mejora del

desempeño de los procesos organizacionales.

1.2.2. Objetivos particulares.

Del anterior objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos:

Desarrollar un método o instrumento de medición para poder determinar la

percepción o grado de satisfacción del personal de la fuerza de ventas con

respecto al servicio que recibe de las demás áreas de la organización que actúan

como sus proveedores internos.

Realizar los arreglos y ajustes necesarios a alguno de los métodos ya existentes

para que sea apropiado para su uso en la presente investigación, para asegurar que

se cumplan en todo momento las características de confiabilidad requeridas para

los instrumentos de este tipo, de tal manera que pueda ser empleado en sucesivas

ocasiones como medio estandarizado para la obtención de información.

Realizar una aportación al marco de procedimientos y conocimientos

organizacionales que ayuden a una mejor gestión de los procesos que ocurren en

ésta.

Crear la plataforma que permita generar la información válida para ser empleada

en la mejora continua de los procesos organizacionales y por extensión en el

desempeño de la misma.

1.3. La justificación.


Ya había sido expuesto previamente que la presente investigación atiende una

necesidad de actualidad para una organización. La determinación de la satisfacción de la

fuerza de ventas como clientes de la organización es relevante porque está contemplado

como requerimiento del SGC certificado bajo requerimientos del Estándar Internacional

ISO 9001:2008, el no cumplir este requisito representa un incumplimiento que pondría en

riesgo la continuidad de dicha certificación. Aunque la investigación está delimitada a

mediciones aplicables a clientes internos, es de esperarse que la mejora que

posteriormente se pueda obtener en los procesos internos, se traduzca en un mejor

desempeño organizacional el cual pueda trasladarse o beneficiar a los clientes y

consumidores finales. Como mencionan Camisón, Cruz y González (2006), diferentes

estudios realizados señalan la relación existente entre la satisfacción de los clientes

externos y la satisfacción de los clientes internos, estableciendo como necesario que la

empresa centre la atención en cómo conseguir calidad de servicio interno, de modo que

esto repercuta positivamente sobre la satisfacción del cliente externo y, por tanto, en el

desempeño organizacional.

El producto o resultado que se espera de esta investigación es un instrumento para

recolección de información que podría ser empleado de forma estándar en las demás

plantas de la división GIMSA del corporativo GRUMA, que agrupa a las plantas que

elaboran harina de maíz nixtamalizado en el país, las cuales en su totalidad operan SGC’s

certificados y por lo tanto tienen el compromiso de cumplir los mismos requerimientos de

medición.

Adicionalmente si dentro de los objetivos de la investigación se pretende generar

información válida para ser empleada en la mejora continua de los procesos


organizacionales, tal como afirman Davidow y Uttal citados por Camisón, Cruz y

González (2006: 915) “es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en

cuenta los resultados que están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos”,

por lo que la medición es a la vez el último y el primer paso cuando se quiere mejorar un

servicio para que al ser ofrecido sea excelente. Por último se espera que con la realización

de la presente investigación se contribuya a conocer desde una perspectiva del último

cliente en la cadena de suministro el funcionamiento de los procesos internos, evidenciar

sus fallas y áreas de oportunidad para dar pie a la futura puesta en marcha de proyectos

complementarios dirigidos al uso de herramientas y metodologías para análisis y solución

de problemas con enfoque a la gestión de procesos.

1.4. Límites y alcances del proyecto.

Con respecto a la viabilidad de este proyecto de investigación, se cuenta con fácil

acceso a los recursos humanos y materiales necesarios para su realización, ya que se

prevé que se realice por completo en las instalaciones de la empresa Molinos Azteca S.A.

de C.V., sucursal Nayarit, sólo se requiere solicitar el apoyo para contar con la

participación y aprobación de las áreas relacionadas, especialmente la Gerencia de

Ventas. Por otro lado el recurso financiero requerido es mínimo y de ser necesario puede

ser absorbido fácilmente por el presupuesto operativo del negocio, lo que no requeriría

partidas adicionales o especiales para este rubro. Se tiene contemplado, que una vez

obtenido el instrumento apropiado, se realice su aplicación del mismo (encuesta o

herramienta de medición), tomando como sujetos o unidad de observación los agentes de

ventas del canal industriales. El tiempo requerido para esta investigación una vez que se


integrara la propuesta de proyectó era de un mes máximo. El alcance y limitaciones

definidas líneas arriba permiten establecer la viabilidad y factibilidad del proyecto.

No se esperan impactos negativos como resultado de realizar esta investigación, por

el contrario, manteniendo en todo momento comunicación abierta con el ET sobre los

avances y hallazgos que la propia investigación arroje, es posible que se genere un interés

e involucramiento de todas las partes para llevar a buen término el proyecto. Sin

embargo, se debe tener el cuidado y previsión de respetar en todo momento las

disposiciones del código de ética de la organización que rigen el actuar y proceder de

todos sus colaboradores. Es importante garantizar en todo momento la confidencialidad

del personal que sea encuestado con la finalidad de evitar o prevenir condiciones de

tensión hacia el interior de la organización.

1.5. Hipótesis/Preguntas de Investigación/Necesidades.

Aunque actualmente no existe ninguna escala universalmente aceptada como válida

para la medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros

internos, Camisón, Cruz, & González (2006), destacan el trabajo de Gremler, Bitnar y

Evans, en el que describen aquellas dimensiones de los servicios internos que pueden

definirse como las más esperadas por los clientes internos las cuales son: recuperación,

adaptabilidad, y espontaneidad. Estas dimensiones han sido comparadas con las

propuestas por Parasuraman, Zeithmal y Berry apreciando algunas similitudes y

correspondencias, mientras que en otros casos se descartan por no ser apreciadas por el

cliente interno, tal es el caso de los elementos tangibles (Camisón, Cruz, & González,

2006). Estos mismos autores destacan la relación existente entre la satisfacción de los

clientes externos y la satisfacción de los clientes internos que ha quedado demostrada en


numerosos estudios. Con base en la revisión del marco teórico y a los estudios realizados

previamente en el campo de la medición de calidad del servicio interno y de acuerdo a los

objetivos definidos para la presente investigación, se formularon las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1 (H1): Las dimensiones originales de calidad en el servicio del modelo

SERVQUAL son válidas para la medición del servicio interno que se brinda a los

agentes de ventas del canal industriales en Molinos Azteca S.A. de C.V., sucursal

Nayarit.

Hipótesis 2 (H2): Es posible desarrollar un instrumento de medición para estimar

la percepción que tienen los agentes de ventas del canal industriales de Molinos

Azteca S.A. de C.V., sucursal Nayarit sobre la calidad del servicio recibido de sus

proveedores internos a partir de la escala propuesta en el Modelo SERVQUAL.


CAPITULO II.

2.1. Marco Teórico.

2.1.1. Concepto de Calidad.

Hablar de calidad es referirse a un tema que está presente en los ámbitos empresarial

y académico desde hace ya varias décadas y actualmente es un factor inseparable de la

agenda mundial lo que se denota en los medios de comunicación que informan sobre

acciones tomadas por grandes organizaciones con respecto a la mejora de calidad de sus

productos y servicios, diferentes iniciativas gubernamentales para promover y estimular

la mejora en la calidad en diferentes sectores económicos, la instauración de premios para

reconocer el desempeño organizacional con relación a la calidad, etc., (Camisón, Cruz, &

González, 2006). El interés por este término se origina en los años setenta, al presentarse

una crisis económica mundial propiciada por el alza en los precios de petróleo y la

consolidación de las empresas japonesas como competidores a nivel internacional en

diferentes sectores: industria automovilística, producción de motocicletas,

semiconductores, electrónica de consumo, etc. Lo anterior despertó el interés de las

compañías del mundo occidental sobre la gestión de la calidad como medio para

mantener o ganar competitividad (Camisón, Cruz, & González, 2006). En la actualidad

se considera a la calidad como un factor determinante para la competitividad y

supervivencia de las empresas, debido a condiciones tales como el incremento sostenido

del nivel de exigencia del consumidor, la competencia cada vez más fuerte de nuevos

países que presentan ventajas en costes, la creciente complejidad de los productos,

procesos, sistemas y organizaciones. Lo anterior ubica a la gestión de la Calidad como

una “condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de


la empresa” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. XXI) y esta competitividad “en un

entorno turbulento como el actual exige una orientación prioritaria hacia la mejora de la

calidad” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. XXI).

2.1.2. Dimensiones de la calidad del producto.

Para el entendimiento del concepto calidad y su relación con la satisfacción plena del

cliente, Camisón, Cruz, & González (2006) citan tres conceptos que involucran las

perspectivas interna y de mercado:

Calidad programada o diseñada, es la que espera obtener la empresa, establecida

en las especificaciones de diseño del producto.

Calidad realizada, es la que se obtiene tras la producción, expresa el grado de

cumplimiento con las características de calidad definidas en las especificaciones.

Calidad esperada, necesaria o concertada es la que requiere el cliente de acuerdo a

sus necesidades y expectativas.

Desde el enfoque de la Gestión de Calidad, la calidad ideal se consigue cuando la

calidad programada y realizada coinciden al máximo entre sí con la calidad necesaria,

logrando la plena satisfacción del cliente (Camisón, Cruz, & González, 2006). Este

enfoque de calidad se amplía aún más introduciendo el concepto de calidad latente o

sorpresiva, que es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto por no estar

pactado en la compra, pero que genera satisfacción al anticiparse a una necesidad aún no

manifestada. Desde este punto de vista, además de presentarse posible satisfacción o

insatisfacción en el cliente, también se puede producir entusiasmo en éste al superarse sus

propias expectativas con respecto al producto (Camisón, Cruz, & González, 2006). Lo

anterior lleva a un concepto más amplio del término calidad: la calidad total, el cual


sugiere que la calidad debe estar presente en todas las fases del ciclo de vida del

producto, desde el diseño hasta el servicio postventa. Camisón, Cruz, & González (2006),

distinguen seis factores que determinan la percepción de la calidad por el cliente:

Calidad de concepción.

Calidad de diseño.

Calidad de conformidad.

Calidad de entrega.

Calidad percibida.

Calidad de servicio.

Aunque estos mismos autores señalan que la importancia relativa de cada una de

estas dimensiones está condicionada a la actividad que se haga referencia, vale la pena

destacar por estar relacionado al propósito de la presente investigación, los dos últimos

conceptos. La dimensión de la calidad percibida está dada por la brecha entre la calidad

incorporada al producto en la entrega y la calidad que percibe el cliente tras la venta, en

el uso del producto o consumo del servicio, dependiendo de los siguientes factores

(Camisón, Cruz, & González, 2006):

La relación personal entre el usuario y el proveedor del producto.

La eficacia del servicio postventa.

La garantía de calidad y la política de reclamaciones.

El coste global de posesión.

La mencionada dimensión contempla las características de calidad éticas y

contractuales, las primeras involucran factores intangibles tales como la prontitud,

puntualidad y rapidez en la respuesta a llamadas de servicio (capacidad de respuesta), la


profesionalidad y la cortesía del personal de contacto con los clientes, la credibilidad, la

seguridad, la accesibilidad y la comunicación en el servicio, las cuales condicionan la

calidad percibida desde antes del consumo del producto (Camisón, Cruz, & González,

2006).

2.1.3. Calidad de Servicio.

En cuanto a la calidad de servicio, ésta se define por la proximidad entre el servicio

esperado y el percibido y mide “el grado en que los requisitos deseados por el cliente son

percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido” (Camisón, Cruz, &

González, 2006, p. 193), este concepto también aplica como medida de satisfacción del

cliente y se alinea con lo estipulado en la Norma ISO 9001:2008 (sección 8.2.1),

refiriéndolo como “la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus

requisitos” (ISO, 2008, p. 14).

Camisón, Cruz, & González, (2006) señalan además que la calidad final del servicio

depende de los siguientes factores:

La eficacia de la empresa para gestionar las expectativas del cliente.

La experiencia de los clientes con productos de la competencia y la propia empresa.

Las estrategias de comunicación de la empresa.

Las opiniones de terceros.

De esta forma, la percepción de la calidad asociada al producto puede surgir sin que

exista consumo del mismo, sino a partir de la imagen y reputación de la empresa.

Las anteriores definiciones permiten establecer que independientemente de la

actividad a la que se haga referencia, es importante aún para las empresas de manufactura

como la que se estudia en esta investigación, que se preste especial importancia al


servicio asociado al producto que se entrega si se pretende impactar positivamente sobre

la calidad percibida por el cliente. Aunado a lo anterior, la calidad de producto requiere

que en cada fase del ciclo de colocación de un producto en el mercado o del curso de un

pedido se mantenga una concordancia en todos los procesos para garantizar que la

percepción de calidad alcance las expectativas y necesidades del cliente. Si en alguna fase

se pierde esta concordancia se origina la insatisfacción del cliente (Camisón, Cruz, &

González, 2006).

2.1.4. Servicio.

Una vez establecida la importancia que tiene para las empresas la calidad del servicio

como medio para alcanzar satisfacción en sus clientes, se establecerá con más amplitud el

significado de este concepto. Lara (2000) realizó un recuento amplio sobre las diferentes

connotaciones de este concepto partiendo de su raíz etimológica en latín (servitium) que

significa esclavitud. La evolución que ha tenido este concepto ha pasado de considerarse

en sus inicios como el valor agregado al producto y factor que interviene en su mejora y

colocación ante el cliente, así como en su disponibilidad de uso, concepto con un enfoque

preponderante sobre el sector industrial de productos o bienes tangibles, hasta

considerarse como una ventaja en si mismo que debe ofrecerse mediante los bienes

intangibles (Lara, 2000). Actualmente se considera como “parte de todos los procesos de

intercambio, constituyendo un elemento principal del proceso de transferencia que se

lleva a cabo en dos formas: una sola (solo en servicio) y otra mixta (servicio agregado en

un producto )” (Lara, 2000, p. 11). Otras definiciones de este concepto que tienen como

común denominador la interacción entre cliente y organización son las siguientes (Lara,

2000, p. 11):


Es un sistema que provee satisfactoriamente los deseos y necesidades de

los clientes.

Es cualquier actividad que una parte ofrece a otra, siendo esencialmente

intangible y su producción puede estar ligada o no a un producto físico.

El conjunto de prestaciones y beneficios que el cliente espera recibir,

además del producto o del servicio básico que le da identidad a la empresa;

es algo que vá mas allá de la amabilidad y gentileza.

Es un proceso para proporcionar significativos beneficios de valor

agregado para el enlace con el proveedor en un camino efectivo con el

costo.

El servicio es el acto de obtener una percepción muy satisfactoria.

2.1.5. Calidad de servicio y el cliente externo.

Retomando el concepto de calidad de servicio, la investigación desarrollada en este

tema ha tenido un auge considerable en las últimas dos décadas (Gunawardane, 2011;

Reynoso & Moores, 1995), parte del interés y enfoque de estos estudios se concentra en

conceptualizar y explicar las dimensiones que definen este término, al grado de que las

revisiones sobre literatura mas recientes han identificado hasta 19 modelos desarrollados

con este objetivo (Gunawardane, 2011). Sin embargo estos modelos están orientados al

punto de vista del consumidor que recibe el servicio y los factores que éste considera al

momento de evaluar la calidad del mismo (Gunawardane, 2011) que en términos

generales se relacionan a las expectativas que éste tiene del servicio antes de recibirlo y

su posterior percepción una vez que el mismo ha sido materializado (Gilbert, 2000;

Gunawardane, 2011; Reynoso & Moores, 1995 ). El hecho de que la gran mayoria de las


investigaciones en este campo sean enfocadas a la perspectiva de los clientes externos de

la organización se puede explicar en la relación directa que existe entre la satisfacción de

dichos clientes y su lealtad lo que se traduce en retención de los mismos, lo cual como

menciona Gilbert (2000) es factor clave para la supervivencia organizacional.

Ray (2006) menciona que la calidad de servicio tiene sus origenes en la postguerra, al

finalizar la Segunda Guerra Mundial, con raíces en la calidad de manufactura, Gestión

Total de Calidad (TQM por sus siglas en inglés) en manufactura enfatizando al cliente del

negocio. Agrega que la implementación exitosa de TQM requiere un enfoque sistémico

que diriga cada interacción en la organización, desde los proveedores de insumos hacia

los procesos hasta la interacción con el consumidor final. Este concepto establece con

claridad la idea de relación existente entre la calidad de servicio y el cliente externo pero

la noción de un cliente externo está aún explorándose.

2.1.6. El cliente interno y su relación con la calidad de servicio.

Como ya ha sido establecido, las investigaciones en el área de calidad de servicio han

versado en su mayoría en la noción de la perspectiva o percepción del cliente externo

(Gilbert, 2000; Gunawardane, 2011; Kang, James, & Alexandris, 2002; Ray, 2006;

Reynoso & Moores, 1995) y poco se ha reportado de la efectividad de las organizaciones

desde la perspectiva del cliente interno. Al respecto Earl (2004) menciona que un gran

servicio al cliente (externo) depende de un excelente servicio al cliente interno. En

relación a la diferencia entre estos conceptos responde con dos ejemplos muy sencillos:

1. El cliente externo es el que firma un cheque, paga a nuestro patrón, y

finalmente hace posible nuestro salario. Los clientes externos tienen opciones,

si no les gusta el producto o servicio pueden buscar en otra parte.


2. Un cliente interno o proveedor de servicio interno puede ser cualquiera en la

organización. Puede ser un compañero, otro departamento, o un distribuidor

que depende de nosotros para entregar productos o servicios los cuales serán

empleados para crear un entregable para el cliente externo. Generalmente los

clientes internos no pueden elegir, por ejemplo: Si el departamento de ventas

no está de acuerdo con las políticas de créditos del área de contabilidad no

pueden despedir dicho departamento y contratar otro.

Además sobre la importancia de contar con un buen servicio al cliente interno

menciona que:

Un excelente servicio al cliente interno es simplemente un buen negocio.

El servicio al cliente interno puede florecer solo en ambientes de alta

comunicación. Para crear un servicio al cliente interno positivo, todos los

departamentos trabajan juntos cooperativamente, acuerdan sobre los

procesos y procedimientos, y negocian expectativas. Como engranes

actuando en sincronía, las unidades de negocio interdependientes conocen

las necesidades de cada quién, trabajan juntos productivamente para

alcanzar metas comunes y entregar productos y servicios de alta calidad al

cliente externo.

Por su parte Ray, (2006) se refiere a Kanji y Asher quienes pugnan por que el rol del

cliente interno sea expandido, considernado que es necesario alcanzar relaciones internas

de trabajo exitosas con el propósito de satisfacer los clientes externos, concluyendo que

las relaciones entre empleados dentro de la organización son esenciales para la

interacción exitosa con el cliente externo . Una relación similar es descrita por Kang,


James, & Alexandris, (2002) y Reynoso & Moores, (1995) quienes revisan el concepto de

mercadotecnia interna (internal marketing) describiendo sus orígenes en el inicio de los

años 80’s surgiendo como una propuesta que involucraba la aplicación del concepto

tradicional de mercadotecnia y los elementos de la mezcla de mercado asociada a la

organización y sus empleados para mejorar las relaciones internas de mercadeo. El

principal objetivo de la mercadotecnia interna es identificar y satisfacer las necesidades

de los empleados como proveedores de servicio individuales y promover la conciencia

sobre el cliente entre los empleados con el propósito de mejorar la satisfacción del cliente

a través de la interacción cliente-empleado (Kang, James, & Alexandris, 2002). Sobre las

variadas definiciones de este concepto, Kang, James, & Alexandris, (2002) presentan un

listado el cual se muestra en el Anexo 1.- Definiciones de mercadotecnia interna.

2.1.7. Servicios internos.

Kang, James, & Alexandris, (2002) mencionan que este concepto ha sido más un

objeto de discusión que de implementación práctica, y lo definen como los “servicios

provistos por distintas unidades organizacionales o la gente trabajando en estos

departamentos, a otras unidades organizacionales dentro de la organización”. Al igual que

los clientes externos, los clientes internos requieren de establecer diferentes relaciones de

servicio para poder llevar a cabo sus responsabilidades laborales de acuerdo a sus roles

descritos y los esperados por sus demás compañeros.

Proveer de un buen servicio interno a los empleados es crucial para el éxito completo

de la organización y los empleados satisfechos son un prerrequisito crítico para la

satisfacción de los clientes externos (Kang, James, & Alexandris, 2002), por

consecuencia las organizaciones incrementan su habilidad de satisfacer las necesidades


de los clientes externos satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos. Estas

relaciones son identificadas en el modelo “The Service Profit Chain” o “Cadena de

Generación de Valor del Servicio” y se esquematizan en la figura 4:

Figura 4.- Modelo “Service Profit Chain” Modificado de: (Gilbert, 2000)

2.1.8. Servicio interno y el personal de contacto (de punta).

Kang, James, & Alexandris (2002) describen en su investigación la relación e

importancia del servicio interno que se brinda al personal que se encuentra en la linea

frontal o de contacto con el cliente, mencionando que la habilidad de los empleados de

contacto de funcionar parcialmente como comercializadores, depende en gran medida del

soporte que reciban de otros empleados y funciones dentro de la organización. Los

empleados de soporte deben realizar actividades de mercadeo para los empleados en

contacto con clientes con el propósito de asistir a estos empleados en dar servicio al

consumidor final. De hecho el que los empleados de contacto reciban servicio de calidad

por parte de sus proveedores internos es imperativo para incrementar la calidad del

servicio externo y satisfacer a los clientes externos. También afirman que “la calidad de

las operaciones de servicio interno se identifican como uno de los elementos esenciales

de una estrategia global de servicio, redituando en ahorros de largo plazo y ganancias

financieras incrementales”, (Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 280). Gunawardane,


(2011) refiriéndose a un estudio realizado por Frost y Kumar en la compañía Singapore

Airlines, encontraron que las expectativas y percepciones del personal de linea frontal

como clientes internos y del personal de soporte como proveedores internos, juegan un

rol importante en el reconocimiento de la calidad del servicio interno percibida.

2.1.9. Medición de la Calidad de Servicio.

Como se refirió previamente, en los estudios e investigaciones realizados en torno a

la medición de la calidad de servicio y la satisfacción de clientes, ha predominado el

enfoque o perspectiva de la percepción del cliente externo. Varios investigadores han

realizado revisiones sobre los métodos que se han ideado para la medición de la calidad

del servicio (Duque, E. , 2005; Duque, Cervera, & Rodríguez, 2006; Gunawardane, 2011;

Kang, James, & Alexandris, 2002;), encontrando que el enfoque más frecuentemente

usado es el de comparar las expectativas del cliente antes de un encuentro de servicio y

sus percepciones del servicio que realmente recibió (Kang, James, & Alexandris, 2002),

ver tabla de Anexo 2.- Resumen de modelos de calidad de servicio en literatura.

, donde se muestra un resumen de los modelos de calidad de servicio. El instrumento

SERVQUAL ha predominado como el método empleado para medir las percepciones del

cliente con respecto a la calidad de servicio. Este modelo se debe a los sucesivos trabajos

de Parasuraman, Zeithaml y Berry (Camisón, Cruz, & González, 2006) quienes enfocaron

su investigación en dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cuándo un servicio es

percibido de calidad?, ¿qué dimensiones integran la calidad?, ¿qué preguntas deben

considerarse en un cuestionario para medir la calidad? A partir de sus investigaciones

estos autores dieron respuesta a estos cuestionamientos encontrando que para el primer

caso un servicio es de calidad cuando “las percepciones igualan o superan las


expectativas que sobre él se habían formado” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p.

918), lo que requiere que para evaluar la calidad se tenga disponible la información de las

expectativas y las percepciones reales de los clientes. Para la segunda pregunta

Parasuraman, Zeithaml y Berry, enumeraron una serie de criterios bajo los cuales los

clientes juzgan la calidad del servicio, identificando incialmente diez dimensiones de la

calidad del servicio las cuales se interrelacionan y varian en importancia dependiendo del

tipo de servicio y del cliente (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 901):

1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de instalaciones físicas, el

mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspecto de los materiales de

comunicación y la apariencia física de las personas.

2. Fiabilidad, entendida como la capacidad de cumplir bien a la primera con los

compromisos adquiridos.

3. Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los

clientes con rapidez.

4. Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las actitudes y

aptitudes necesarias para la correcta prestación del servicio.

5. Cortesía, entendida como amabilidad, atención, consideración y respeto con

el que el cliente es tratado por el personal de contacto.

6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del

servicio.

7. Seguridad, como inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

8. Accesibilidad, representativa de la facilidad de contacto.


9. Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente,

mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje.

10. Compresión del cliente, para denominar el esfuerzo en conocer al cliente y

sus necesidades.

Posteriores estudios permitieron reducir estas dimensiones a solo 5, las cuales se

consideran como las dimensiones de calidad del servicio (Camisón, Cruz, & González,

2006, p. 901):

1. Elementos tangibles que acompañan y apoyan el servicio.

2. Fiabilidad o habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa.

3. La capacidad de respuesta o disposición y voluntad para ayudar a los

clientes y proporcionar un servicio rápido.

4. Seguridad o conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus

habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

5. Empatía o atención individualizada que se ofrece a cada cliente.

En el Anexo 3.- Dimensiones de la calidad del servicio. , se presenta una tabla que

muestra la correspondencia entre las dimensiones originales de la calidad del servicio y

las actuales, así como su relación con el resultado del servicio prestado y al proceso de

prestación del servicio. Con respecto a la tercera pregunta, Parasuraman, Zeithaml y

Berry desarrollaron un instrumento de medida de la calidad percibida al que denominaron

SERVQUAL, el cual fue operacionalizado a través del establecimiento de 22 elementos

relacionados a las cinco dimensiones de calidad definidas. Estos elementos (ítems) se


incluyen en dos cuestionarios los cuales son aplicados al cliente, el primero antes del

servicio para registrar sus expectativas y el segundo después del servicio para registrar su

percepción. Desde el enfoque de este método, se asume que la perspectiva del cliente es

la diferencia (brecha) entre sus percepciones posteriores al servicio y las expectativas

previas al mismo. Si la calificación numérica para las percepciones de acuerdo a la escala

de Likert excede a las expectativas, la satisfacción se estima como positiva

(Gunawardane, 2011). Este método ha sido objeto de algunas críticas (Camisón, Cruz, &

González, 2006; Gunawardane, 2011) relacionadas a sus limitaciones y se agrupan en dos

tipos (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 922):

Críticas conceptuales: objeciones al paradigma desconfirmatorio en que se

basa; centrarse en el proceso del servicio y no en el resultado; problemas sobre

la dimensionalidad; dificultades entre la diferenciación entre la calidad

percibida y satisfacción; las divergencias como base de la evaluación de la

calidad.

Las de carácter operativo se basan principalmente en: la utilización de

expectativas, la composición de los ítems; la inconsistencia de los momentos

de la verdad; las limitaciones en empresas que llevan a cabo diferentes y

múltiples servicios.

A pesar de lo anterior el modelo SERVQUAL ha permanecido como el modelo

dominante empleado en el proceso de evaluación del servicio, con un amplio rango de

usos en diferentes contextos de servicio (Gunawardane, 2011).

2.1.10. Medición de la Calidad de Servicio Interno.


Ya había sido establecida con anterioridad la relevancia de contar con un excelente

nivel de servicio hacia los clientes internos como base para brindar un servicio mejorado

al cliente externo. Lo que plantea la necesidad de conocer en el interior de las

organizaciones el nivel de servicio interno y la percepción que tienen los colaboradores

en el interior de una empresa respecto de la calidad del servicio que reciben de sus

proveedores internos. Reconociendo esta necesidad algunos investigadores han enfocado

sus esfuerzos para suplir estas carencias realizando estudios para dimensionar los

encuentros en el servicio interno (Gilbert, 2000; Gunawardane, 2011; Kang, James, &

Alexandris, 2002; Ray, 2006; Reynoso & Moores, 1995; ) con la finalidad de

operacionalizar este concepto y aplicarlo en mediciones de calidad o nivel de

satisfacción. En el Anexo 4.- Dimensiones de calidad del servicio interno reportadas en

literatura. se presenta una tabla que relaciona como se han conceptualizado las

dimensiones del servicio interno reportadas en la literatura, algunas de estas se basan en

las dimensiones originales del modelo SERVQUAL y su interés es validar si estas pueden

ser aplicadas en su forma original o adaptadas para la medición de la calidad del servicio

interno (Gunawardane, 2011). Como se aprecia en la tabla del Anexo 4, en cada

investigación surgen propuestas nuevas sobre dimensionamientos, sin embargo resalta la

recurrencia en mayor frecuencia de la dimensión de fiabilidad seguida de la capacidad de

respuesta y reacción. En su revisión literaria, Gunawardane (2011) reporta que tanto

Kang, James, & Alexandris, (2002) y Auty y Long, pudieron validar en diferentes

estudios que un instrumento SERVQUAL modificado puede ser apto para la medición de

la calidad de servicio interno.


2.1.11. Cadena de Suministro.

“La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización,

la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas

en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al

consumidor para satisfacer su demanda." (PricewaterhouseCoopers, s.f.). Las operaciones

de la cadena de suministro requieren de procesos de administración que involucran a las

áreas funcionales de cada empresa que participa en ella, vinculando también a los socios

comerciales y a sus clientes a través de los límites d ela organización (Bowersox, 2007).

En la actual era de la información o era digital, las nuevas tecnologías de información

disponibles han transformado el aspecto de conectividad de los negocios dando lugar a un

nuevo orden de relaciones entre empresas llamado administración de la cadena de

suministro, entendiéndose ésta como:

la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de

suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos

monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la

cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del

producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos

los costes de la organización (PricewaterhouseCoopers, s.f.)

Los flujos fundamentales que se mencionan en la definición arriba citada se

pueden identificar con mayor claridad en la figura 5:


Figura 5.- Flujos de una cadena de suministro (Bowersox, 2007).

El flujo de valor del producto/servicio implica el movimiento de valor agregado de

los productos/servicios desde el origen de las materias primas hasta los consumidores

finales. El valor del producto aumenta a medida que fluye a lo largo de la cadena de

suministro como resultado de las actividades de modificación y transformación del

mismo que mejoran la necesidad del producto por parte del consumidor final (Bowersox,

2007). Como se puede observar en los conceptos anteriores la administración de la

cadena de suministro tiene como objetivo lograr la satisfacción del cliente cumpliendo

sus requisitos al costo más bajo posible. En la medida en que una organización se

preocupe por alcanzar estos objetivos de forma eficaz y eficiente estará desarrollando una

ventaja en el mercado que participa. Recientemente algunas empresas han aprendido que

la capacidad de una empresa para crecer e incrementar su participación de mercado

depende de que tan capaz sea para atraer y retener a los clientes más exitosos de la

industria (Bowersox, 2007), lo que implica que una de las claves para el éxito de una

organización es que utilice su capacidad de desempeño para procurar e incrementar el

éxito de sus clientes. Lo anterior requiere que las empresas trabajen intensamente para

comprender los requerimientos, los procesos internos, el entorno de competencia y lo

necesario para que el cliente tenga éxito en su propio ámbito de competencia. Esto

implica una visión pormenorizada de la cadena de suministro es decir se deben


comprender en su totalidad los diferentes niveles de clientes dentro de ella y desarrollar

programas que aseguren que los clientes siguientes tengan éxito en el cumplimiento de

los requerimientos del cliente siguiente en la cadena, si todos los integrantes adoptan esta

perspectiva entonces el éxito es compartido entre todos. Bajo este planteamiento la

noción de servicio al cliente interno adquiere su propio peso específico dentro de la

cadena de suministro.


CAPÍTULO III.

3.1. La propuesta metodológica.

Dado que este estudio tenía como propósitos iniciales el contar con un método para la

medición de la calidad del servicio interno proporcionado a la fuerza de ventas, ya sea

desarrollando un nuevo modelo o partiendo de alguno ya establecido con las respectivas

validaciones que permitan su empleo de forma confiable se optó por un enfoque

cuantitativo de la metodología de investigación. Al considerar la información obtenida de

la revisión de literatura y marco teórico elaborado se tomó como punto de partida en el

desarrollo de la investigación, las dimensiones modificadas del modelo SERVQUAL

denominadas como Batería de Calidad de Servicio Interno (ISBQ por sus siglas en inglés)

las cuales fueron propuestas por Kang, James, & Alexandris, (2002). A través de estas

dimensiones se midió la calidad del servicio interno hacia un grupo de enfoque (agentes

de ventas del canal industriales). Mediante este modelo se pretendió desarrollar un

instrumento (cuestionario) que al aplicarse a la muestra seleccionada, permitiera obtener

información sobre la percepción de la calidad del servicio que recibe el cliente interno de

mayor contacto con el cliente externo en términos de la importancia de cada una de las

dimensiones (ponderación) y percepción del nivel de satisfacción de servicio por

dimensión y en global. Dentro de las críticas que existen hacia este modelo, ya

mencionadas en el marco teórico y que pueden afectar la objetividad de la investigación,

está el aspecto de la determinación de la brecha entre las expectativas y percepciones del

cliente ya que, como mencionan Reynoso & Moores, (1995, p. 68) “las puntuaciones

obtenidas del elemento de expectativas en el enfoque de doble escala es ilusoria en la

medida de que “excelente” parecería ser la respuesta lógica ante una petición de lo que se


esperaría de una experiencia de servicio”. Con base en lo anterior, se incorporó al

instrumento definido una escala de medición que considera ambos elementos en su

redacción (percepción y expectativas) de acuerdo a la propuesta de estos mismos autores.

3.1.1. Población o muestra.

La unidad de análisis que se definió desde el alcance de este proyecto abarca a los

agentes de ventas del canal industriales que se encuentran dentro del organigrama del

área comercial, de los cuales actualmente son 11 colaboradores (Ver

Anexo 5.- Organigrama Área Comercial.). Considerando el objetivo que persigue la

investigación y el tamaño de la población, no se considera necesario el empleo de

métodos para la extracción de muestra ya que no está identificada como limitante de la

investigación el poder aplicar el instrumento de medición al total de la población, por lo

que para la recolección de datos se aplicó un censo a la unidad de análisis.

3.1.2. Guía de trabajo de campo.

Debido a que la mayor parte de los sujetos de la unidad de análisis desarrolla sus

actividades fuera de la planta (en cada una de las zonas de venta) y las limitaciones de

tiempo del proyecto, se decidió para la etapa de elaboración y aplicación del cuestionario,

realizarlo a través de una aplicación de software que ofrece el sitio de internet

SurverMonkey (SurverMonkey, 2012), para que este pudiera ser respondido en línea.

Se contempló una etapa de pretest del instrumento para validar su construcción y

determinar si son necesarias correcciones adicionales, lo cual se realizó con una muestra

seleccionada de forma no probabilística (muestra dirigida) definida en conjunto con la


Gerencia de Ventas de dicho canal, considerando tanto clientes (agentes de ventas) como

proveedores internos de las áreas que brindan servicio directo a los sujetos de estudio.

Una vez realizados los ajustes y adecuaciones como resultado del pretest, se procedió a la

aplicación de la versión definitiva del instrumento mediante envío del link de acceso a la

encuesta vía correo electrónico a los sujetos de estudio.

3.1.3. Relación de variables y análisis, cuestionarios y encuesta o entrevista

cerrada.

De acuerdo al objetivo planteado, mediante el cual se pretende determinar el nivel de

satisfacción de los agentes de ventas, fue definida como variable principal, la cual se

pretende medir mediante cinco dimensiones que se operacionalizan en 22 reactivos en el

instrumento que se aplicó, la Tabla 1 que se muestra a continuación presenta la forma

como están relacionados el objetivo, variable y dimensiones.

Tabla 1.- Relación entre objetivo, variables y cuestionario

Objetivo Variable Dimensiones Cuestionario

(preguntas por dimensión)

Determinar nivel de satisfacción con el servicio interno

Nivel de satisfacción de servicio interno

Fiabilidad Seguridad Elementos tangibles Empatía Capacidad de respuesta

5 4 4 5 4

3.1.4. Cuestionario.

El instrumento de medición a emplear para su aplicación en la muestra seleccionada

consistió en un cuestionario basado en las cinco dimensiones originales del modelo


SERVQUAL, pero con adecuaciones para medir las percepciones de los empleados sobre

la calidad del servicio interno (Kang, James, & Alexandris, 2002). Los 22 ítems

originales del modelo SERVQUAL han sido adaptados al contexto del servicio interno

quedando definidos para su uso en el cuestionario como se enlista en el Anexo 6.-

Dimensiones originales del modelo SERVQUAL y la batería de calidad de servicio

interno. Para la medición de cada ítem se incorporó al cuestionario una escala de formato

tipo Likert, la cual presenta en un continumm bipolar distintas opciones de respuesta

(Camisón, Cruz, & González, 2006). En este caso la escala constó de seis categorías

siendo el valor del extremo inferior el más negativo (“fallan completamente en cumplir

mis expectativas”) y el superior el más positivo (“exceden mis expectativas”) los cuales

posteriormente fueron codificados con valores del 1 al 6. De acuerdo a las observaciones

de Reynoso & Moores, (1995) se consideró en la redacción de esta escala el incorporar

los elementos de expectativas y percepciones para evitar el uso de dos listas separadas,

asimismo cada ítem fue redactado en forma positiva.

Adicional a este listado de actitudes, se incluyeron en el instrumento dos reactivos:

el primero para que los encuestados evaluaran la calidad de servicio interno general o

global empleando una escala con seis categorías con valoracioones desde “muy malo” a

“excelente”, y el segundo para que el encuestado determinara la importancia o

ponderación que cada dimensión tenía en la calidad del servicio interno, mediante el

ordenamiento numérico de las cinco dimensiones empleadas (1 al 5 siendo el 1 la más

importante). Por último se incluyeron también preguntas en formato abierto que

permitieran a los encuestados registrar sus percepciones sobre las deficiencias y fallas

que se presentan en el servicio interno y aportar sugerencias sobre como aprovechar o


mejorar las áreas de oportunidad observadas en la calidad del servicio que reciben (ver

Anexo 7.- Cuestionario de calidad percibida de servicio interno. ).

3.1.5. Procesamiento de la información.

Para el procesamiento de la información obtenida de la aplicación del instrumento se

emplearon las prestaciones del software de aplicación de encuestas de SurveyMonkey

para la recopilación, ordenamiento y descarga de datos. Una vez recolectados los datos,

se trasladaron a una hoja de excel la cual sirvió para alimentar dicha información al

software PASW Statistics Base, cuyas siglas significan Predictive Analitic Software (o

Sofware de Análisis Predictivo en español), se realizó el analisis estadístico descriptivo

de datos con medidas de tendencia central para las variables evaluadas. Debido a que los

dos últimos reactivos del instrumento son preguntas abiertas, también fue obtenida

información de tipo cualitativa. Aunque la propuesta inicial del proyecto no consideraba

la recopilación de este tipo de información, se realizó revisión de esta información para

tratar de organizarla y codificar aquellos conceptos que fueran relevantes para el objetivo

de la investigación

3.1.6. Interpretación de resultados.

Con la finalidad de comparar los resultados obtenidos y realizar la validación de las

hipótesis planteadas en el estudio, la escala empleada en el cuestionario fue sometida a

análisis de fiabilidad y consistencia interna. Al respecto de este tipo de instrumentos

Camisón, Cruz, & González, (2006) recomiendan que la fiabilidad o consistencia de la

medición mediante el instrumento diseñado sea analizado mediante el coeficiente alfa de

Cronbach. Lo cual es consistente con los análisis realizados por Gunawardane, (2011) y


Reynoso & Moores, (1995), siendo además citado por Hernández, Fernández, & Baptista,

(2010) como la medida quizás más empleada. Por otro lado, en el software de análisis

(PASW) se definió una variable compuesta para obtener la variable objetivo (nivel de

satisfacción como promedio) integrando los resultados de las cicnco dimensiones

evaluadas.

3.1.7. Contraste de resultados contra hipótesis.

Para el análisis estadístico avanzado de datos enfocado a la comprobación de hipótesis, se

empleo la versión de prueba del software PASW Statistics Base, cuyas siglas significan

Predictive Analitic Software (o Sofware de Análisis Predictivo en español), el cual

permitió: evaluar la confiabilidad del instrumento mediante analisis de fiabilidad

empleando el modelo alfa, así como la realización de análisis estadistico descriptivo para

ver el comportamiento de cada dimensión del modelo SERVQUAL.

3.2. El proyecto.

La figura que a continuación se muestra (No. 6) esquematiza el plan establecido para la

ejecución del proceso de investigación:


Figura 6.- Plan para la obtención de datos de investigación


CAPÍTULO IV.

4.1. Los resultados.

Con el cuestionario elaborado se procedió a realizar un pretest del mismo para revisar su

construcción y adecuación. El cuestionario fue suministrado al siguiente grupo:

4 agentes de ventas del canal industriales (zonas Mazatlán Poniente, Nayarit

Norte, Nayarit Centro y Preferente).

Los gerentes y jefes de las áreás siguientes: Gerente de Ventas, Gerente de Planta,

Contralor, Jefes de Mercadeo, Logística y Atención y Servicio al Cliente,

Coordinador de Ventas. Estas áreas son las que más frecuentemente brindan

servicio de manera interna a ventas.

También se solicitó la revisión del instrumento por parte del asesor de proyecto.

El análisis de la información recopilada en esta etapa, permitió hacer los siguientes

ajustes al instrumento:

Inclusión de las áreas de recursos humanos y producción dentro de la evaluación.

Ajuste en la redacción del ítem número 23 para hacerlo más comprensible.

Ajuste de la redacción de una de las categorías de la escala empleada, que

anteriormente era “Fallan en cumplir mis expectativas de una forma u otra”,

quedando “Fallan en cumplir mis expectativas ocasionalmente”.


Con la versión definitiva del cuestionario se suministró el instrumento a la unidad de

análisis, una vez que la totalidad de los encuestados completo el proceso de respuesta se

procedió a generar los cálculos estadísticos necesarios.

Por cuestiones de espacio, en la mayor parte de los casos solo se muestran los

resultados de calidad de servicio a nivel global, sin embargo en el instrumento se

evaluaron simultaneamente las siguientes áreas: Logística, Administración, Mercadeo,

Servicio y Atención al Cliente, Producción y Recursos Humanos considerando que el

aporte de información sería más valioso para la organización.

Confiabilidad.

En la siguiente tabla se presenta el cálculo de coeficiente alpha de Cronbach para

demostrar la consistencia interna del cuestionario. El cálculo se realizó sobre los 22 ítems

que definen las 5 dimensiones del modelo SERVQUAL:

Tabla 2.- Cálculo de coeficiente alpha de Cronbach.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de elementos

.927 .924 22

El resultado del coeficiente indica que el instrumento es confiable en un 92.7 %, es

decir, que la confiabilidad del instrumento se considera muy buena,

El análisis de medidas de tendencia central arroja los siguientes resultados para los

ítems de cada dimensión, los cuales se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 3.- Medidas de tendencia central para las 5 dimensiones de calidad de servicio

evaluadas.


Dimensión Elemento Estadísticos

Media Mediana Moda Suma

Fiabilidad

1 Mis compañeros proveen el servicio que se promete

4.0909 4 4 45

2 Mis compañeros son confiables para manejar mis problemas

4.2727 4 4 47

3 Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después

3.9091 4 4 43

4 Mis compañeros proveen información correcta y necesaria

4.1818 4 4 46

5 Mis compañeros son responsables y confiables

4.3636 4 4 48

Seguridad

6 Puedo confiar en mis compañeros 4.2727 4 5 47

7 Siento seguridad en la relación con mis compañeros

4.6364 5 5 51

8 Mis compañeros son educados y amables 4.8182 5 5 53

9 Mis compañeros muestran conocimiento, entendimiento y están bien informados

4.7273 5 5 52

Elementos tangibles

10 El equipo y herramientas se mantiene actualizado y me permite cumplir con mis tareas

4.7273 5 5 52

11 El ambiente de trabajo es confortable y atractivo

4.6364 5 5 51

12 Mis compañeros tienen una apariencia pulcra y profesional

4.6364 5 5 51

13 Los materiales empleados en el centro de trabajo son visualmente atractivos

4.7273 5 5 52

Empatía

14 Mis compañeros están sinceramente interesados acerca de los problemas

4.0909 4 5 45

15 Tenemos horarios de trabajo apropiados 4.8182 5 5 53

16 Mis compañeros me dan atención individual 4.5455 5 5 50

17 Mis compañeros parecen tener en mente los mejores intereses de cada quién

4.3636 5 5 48

18 Mis compañeros son sensibles a las necesidades relacionadas a mi trabajo

4.1818 4 5 46

Capacidad de

respuesta

19 La comunicación con mis compañeros es apropiada, precisa y clara

4.1818 4 4 46

20 Mis compañeros responden rápido y eficientemente a mis solicitudes

4.0909 4 4 45

21 Mis compañeros están dispuestos a ayudarme

4.4545 5 5 49

22 Mis compañeros están dispuestos a atender solicitudes y necesidades especiales

4.5455 4 4 50


En la tabla 3 se observa que la mayoría de los elementos están evaluados entre las

categorías “Casi siempre cumplen mis expectativas” a “Cumplen completamente mis

expectativas”, siendo el elemento peor evaluado “Mis compañeros realizan el servicio

bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después”, de la dimensión

fiabilidad y los mejor evaluados “Mis compañeros son educados y amables”, y “Tenemos

horarios de trabajo apropiados” de las dimensiones Seguridad y Empatía respectivamente.

Con respecto a la importancia o participación de cada dimensión en la calidad del

servicio interno recibido, la encuesta arroja la siguiente información de valores promedio

y sumas:

Tabla 4.- Importancia de las dimensiones en la calidad del servicio interno.

Dimensión Medida

Capacidad de

respuesta Empatía Fiabilidad Seguridad Tangibles

Media 1.9 2.5 3.0 3.0 4.6

Suma 21 27 33 33 51

Esta tabla ya presenta los valores ordenados de acuerdo a la escala empleada en dicho

elemento del cuestionario, lo que quiere decir que los encuestados consideraron más

importante la capacidad de respuesta, en segundo la dimensión empatía, y la menos

importante es la dimensión elementos tangibles.

Resultado de Satisfacción global.

Considerando la codificación de la escala empleada (1 a 6), el total de ítems del

cuestionario (22) y la cantidad de sujetos encuestados se estableció una medida del nivel

de satisfacción en porcentaje partiendo de la puntuación máxima posible en un

cuestionario (132 puntos), definiendo para ello la siguiente fórmula:


% de Satisfacción de servicio interno a ventas = (No. De encuestas)x(No. de

ítems)x(Total Puntos por encuesta)/(No. de encuestas)x(No. de ítems)x (Puntos posibles

de encuesta)*100

% de Satisfacción de servicio interno a ventas = 73.7 %

Los elementos (ítems) número 25 y 26 del cuestionario se relacionan a las

fallas/defectos en la prestación del servicio interno así como sugerencias para la mejora

del mismo. El Análisis de la información recolectada para el primero de ellos se presenta

a continuación:

Tabla 5.- Conceptualización de defectos fallas en el servicio interno brindado a ventas.

Concepto Frecuencia

Comunicación 5

Entregas a tiempo 4

Respuesta oportuna 3

Burocracia 3

Rigidez 2

Protocolo de entrega 2

Proteccionismo 2

Apoyos mercadeo 2

Programación 1

Variación producto 1

La tabla anterior revela las áreas de oportunidad en donde la organización debe

centrar su atención para mejorar la calidad del servicio interno que ofrece a los agentes de

ventas.

Con respecto a las sugerencias para mejora del servicio interno, la tabla siguiente

muestra el análisis de la información obtenida a partir del ítem número 26.

Tabla 6.- Conceptualización de recomendaciones para mejora del servicio interno

brindado a ventas.


Concepto Frecuencia

Calidad en comunicación 6

Actitud de servicio 6

Empatía 2

Trámites rápidos/sencillos 2

Capital para mercadeo 1

4.2. Conclusiones y recomendaciones.

Los resultados que arrojó la presente investigación, han permitido establecer que el

instrumento empleado con las dimensiones originales del Modelo SERVQUAL, es muy

confiable y sirve para los propósitos de determinación del nivel de satisfacción del

personal de ventas (agentes canal industrial) con respecto al servicio que reciben de sus

proveedores internos. El proceso de desarrollo y validación realizado internamente

permitió que el instrumento obtenido pueda considerarse apto para su uso en futuras

ocasiones en la organización, en función de arrojar la información que interesa y que se

requiere conocer de la variable que se estudia (nivel de satisfacción). Las anteriores

consideraciones permiten comprobar las dos hipótesis establecidas en este estudio

(empleo de dimensiones originales del modelo SERVQUAL para su aplicación en la

organización con el objeto de conocer el nivel de satisfacción con respecto al servicio

interno). Con respecto a la evidencia de validez del instrumento empleado, debido a las

limitaciones de tiempo y conocimientos del investigador en lo referente a la estadística

avanzada (algunos criterios de validez requieren de cálculos estadísticos complejos a

través del sofware empleado), esta actividad fue fundamentada en la revisión de la

literatura y estudios sobre el tema, donde ya existe evidencia empírica de la validez de

este modelo en usos y aplicaciones. Los resultados del nivel de satisfacción obtenidos


evidencian diferencias entre la expectativa del servicio frente al que se recibe realmente.

Un beneficio adicional de esta investigación es el de haber proporcionado información

mas precisa sobre las áreas y actividades donde se debe mejorar lo que ayudará a la

organización a dirigir de forma más efectiva sus esfuerzos para mejorar su servicio

interno y los procesos involucrados en su prestación.

Por otro lado este proyecto sugiere abrir líneas de investigación adicionales, así como el

emitir recomendaciones para su aplicación en la organización

Detallar el análisis descriptivo para conocer como se comportan las dimensiones

del modelo en áreas y departamentos específicos de la planta, así como para

determinar un nivel de satisfacción con el servicio que brinda cada área.

Profundizar en el análisis estadístico avanzado para generar evidencia empírica

que valide en mayor grado el instrumento desarrollado.

Establecer y estudiar la posible relación entre el nivel de satisfacción percibido vs.

el desempeño operativo de cada agente de ventas, ya que al trabajar bajo un

esquema de comisiones por volumen de venta, puede existir sesgo en la prueba en

aquellos agentes que presenten incumplimiento con sus presupuestos de venta a

un grado tal que afecten sus comisiones y causando descontento en ellos.

Profundizar en el estudio de la posible relación entre las deficiencias de

comunicación detectadas vs. elemento del cuestionario: “Mis compañeros realizan

el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después”, el

cual fue el peor evaluado, mientras que el concepto comunicación fue la falla

identificada como de mayor recurrencia.


Replicar esta metodología en otras plantas del grupo para generar mas evidencia

sobre la utilidad de la misma.

En términos generales se debe trabajar en generar una mayor conciencia en los

colaboradores de todas las áreas sobre la importancia del buen servicio que se

debe brindar a los clientes internos en función de comprender la relación directa

que existe con el cumplimiento de requisitos y satisfacción de nuestros clientes

externos.


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Anexos. Anexo 1.- Definiciones de mercadotecnia interna. Fuente Definición

Berry (1984) Viendo al empleado como clientes internos, viendo los empleos como

productos internos, y entonces esforzándose por ofrecer productos

internos que satisfagan las necesidades y deseos de estos clientes

internos mientras se alcanzan los objetivos d ela organización

Johnson et al. (1986) Las empresas de servicio se esfuerzan por proveer a todos sus

miembros con un claro entendimiento de la misión corporativa y

objetivos y con el entrenamiento, motivación, y evaluación para

logrsar los objetivos deseados.

George y Grönroos (1989) El mercado interno de los empleados está mejor motivado para una

mentalidad de servicio y comportamientos orientados al cliente por un

activo enfoque tipo mercadotecnia, donde las acciones de tipo

mercadotecnia son usadas internamente.

Kotler y Armstrong (1991) La construcción de una orientación al cliente entre los empleados

mediante el entrenamiento y la motivación tanto del personal de

contacto como el de apoyo para trabajar como un equipo

Bekkers y Van Hasstrecht (1993) Cualquier forma de mercadotecnia dentro de la organización que

enfoca la atención del personal de apoyo en las actividades internas

que requieren ser cambiadas con el propósito de mejorar el desempeño

del mercado externo

Ballantine et al. (1995) Mercadotecnia interna es considerado a ser el proceso de crear

condiciones de mercado dentro de la organización para asegurar que

las necesidades y deseos de los clientes internos son alcanzados.

Fuente: Traducido de Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 280.


Anexo 2.- Resumen de modelos de calidad de servicio en literatura.

Autor Modelo Características

principales

Conclusiones

Principales

Área de

aplicación

Grönroos

(1984)

No presenta modelo con

representación algrebaica

Calidad = f (expectativa,

desempeño e imagen)

La interacción entre el

comprador y el vendedor es

más importante que las

actividades de mercadeo.

El contacto entre el comprador

y el vendedor tiene n más

influencia en la formación de

imagen que las actividades de

mercadeo

Diversos tipos

de servicios

Parasuraman

et al.(1985,

1988)

SERVQUAL

Qi= Di - Ei

22 elementos distribuidos

en 5 dimensiones de

calidad

La calidad de los servicios

puede ser cuantificada

Determina 5 dimensiones

genéricas para todos los tipos

de servicios.

La calidad de los servicios es la

diferencia entre las

expectativas y rendimiento de

cada dimensión

Diversos tipos

de servicios

Brown y

Schwartz

(1989)

Qi= Ei - Di Utiliza las diez

dimensiones definidas por

Parasuraman et al. (1985)

La calidad de los servicios es la

diferencia entre las

expectativas y rendimiento de

cada dimensión

Atención en

consultorios

médicos

Bolton y

Drew (1991)

Modelo de evaluación de

servicio y valor

Representado por varias

ecuaciones algebráicas

Utiliza 4 dimensiomes

establecidas por

Parasuraman et al. (1985)

Introduce el concepto de

valor ela evaluación de

calidad del cliente

Concluyen que las

características de los clientes

influencian las evaluaciones de

calidad y valor por el cliente.

La confirmación delas

expectativas está más

fuertemente relacionada con la

calidad de los servicios

Servicios de

telefonía

Cronin y

Taylor

(1992)

SERVPERF

Qi= Di

Utiliza las cinco

dimensiones generales

definidas por Parasuraman

et al. (1988)

La evaluación de la calidad de

servicio está mejor

representada por el rendimiento

en cada dimensión

Diversos tipos

de servicios

Teas (1993) Modelo de Rendimiento Utiliza las cinco El modelo de rendimiento ideal

tiene mayor relación con las

preferencias de compra,

Tiendas de


Ideal

dimensiones generales

definidas por Parasuraman

et al. (1988)

intenciones de recompra y

satisfacción con los servicios

menudeo

Traducido de Duque, Cervera, & Rodríguez, 2006, p. 29


Anexo 3.- Dimensiones de la calidad del servicio.

ORIGINALES ACTUALES

Elementos tangibles Elementos tangibles

Fiabilidad Fiabilidad

Capacidad de respuesta Capacidad de respuesta

Profesionalidad

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación

Comprensión del usuario

Empatía

Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 902.

En cursiva: dimensiones que se refieren a la calidad del proceso de prestación

del servicio.

En negritas: dimensiones que se refieren al resultado de la calidad del servicio

prestado.


Anexo 4.- Dimensiones de calidad del servicio interno reportadas en literatura.

Dimensiones

Bouranta

et al.

(2009)

Kang

et al.

(2002)

Reynoso y

Moores

(1995)

Lings y

Brooks

(1998)

Chaston

(1994)

Gremler

et al.

(1994)

Young y

Barble

(1997)

Edvardsson

et al.

(1997)

Croom y

Johnston

(2003)

Farmer

et al.

(2001)

Brulin

(2003)

Boshop

y Mels

(1995)

Frost y

Kumar

(2000)

Paraskevas

(2001b)

Kuei

(1999)

Marshall

et al.

(1998)

Gilbert

(2000)

Fiabilidad

Capacidad de respuesta/reacción

Empatía

Seguridad

Elementos tangibles

Profesionalismo

Interés

Aseguramiento

Prontitud/prestreza

Flexibilidad

Confidencialidad

Profesionalismo

Utilidad/acomedimiento

Comunicación

Consideración

Preparación

Credibilidad

Competencia

Cortesía

Entendimiento

Acceso

Toma de decisiones proactiva

Atención al Detalle

Disposición a ayudar

Servicio rápido

Inspira confianza y seguridad

Afecto

Atención individualizada

Recuperación

Adaptabilidad

Espontaneidad

Imagen pública

Sensitividad

Concentración

Disponibilidad

Integridad

Cortesía

Cordialidad

Funcionalidad

Compromiso

Flexibilidad

Accesibilidad

Velocidad de reacción

Tiempo para proveer el servicio

Adecuación

Valor añadido

Coonfiabilidad

Escrupulosidad

Tratar con respeto

Entregar valor

Habildiad de resolución de

problemas

Hacer el trabajo pronto y

correctamente

Checar con usuarios antes de

hacer cambios

Servicio personal

Competencia Técnica

Estudio

Adaptado de Gunawardane, 2011, p. 1008.


Anexo 5.- Organigrama Área

Comercial.

Fuente: Rivera, (2010).


Anexo 6.- Dimensiones originales del modelo SERVQUAL y la batería de calidad de

servicio interno.

Dimensión Batería de calidad de servicio interno

Fiabilidad Mis compañeros proveen el servicio que se promete

Mis compañeros son confiables para manejar mis problemas

Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar

tener que hacer correcciones después

Mis compañeros proveen información correcta y necesaria

Mis compañeros son responsables y confiables

Seguridad Puedo confiar en mis compañeros

Siento seguridad en la relación con mis compañeros

Mis compañeros son educados y amables

Mis compañeros son conocedores

Tangibles El equipo y herramientas se mantiene actualizado y me permite

cumplir con mis tareas

El ambiente de trabajo es confortable y atractivo

Mis compañeros tienen una apariencia pulcra y profesional

Los materiales empleados en el centro de trabajo son visualmente

atractivos

Empatía Mis compañeros están sinceramente interesados acerca de los

problemas

Tenemos horarios de trabajo apropiados

Mis compañeros me dan atención individual

Mis compañeros parecen tener en mente los mejores intereses de

cada quién

Mis compañeros son sensibles a las necesidades relacionadas a mi

trabajo

Capacidad de respuesta La comunicación con mis compañeros es apropiada, precisa y

clara

Mis compañeros responden rápido y eficientemente a mis

solicitudes

Mis compañeros están dispuestos a ayudarme

Mis compañeros están dispuestos a atender solicitudes y

necesidades especiales

Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 285.


Anexo 7.- Cuestionario de calidad percibida de servicio interno.

evaluación de la satisfacción del cliente interno para ... · pdf...

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