Ett friskt ledarskapEn kvalitativ undersökning om ledarens påverkan på den psykosociala

arbetsmiljön i Tranås kommuns särskilda boenden för äldre

Hanna Säll

Psykologi, kandidat

2017

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Ett friskt ledarskap –en kvalitativ undersökning om ledarens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön i

Tranås kommuns särskilda boenden för äldre

Hanna Säll

Filosofie kandidat Psykologi

Inriktning Personal- och arbetsvetenskap Luleå tekniska universitet

Intuition för ekonomi, teknik och samhälle Teknisk psykologi

Sammanfattning Mellan år 2010 och 2014 inkom nästan 14000 anmälningar i Sverige, gällande arbetssjukdomar som beror på sociala och organisatoriska faktorer. Vård och omsorg är den bransch som drabbats hårdast (Arbetsmiljöverket, 2015). I Tranås kommuns särskilda boenden för äldre vittnar personal och skyddsombud om hårda krav och hög arbetsbelastning (Undfors, 2016, september). Examensarbetet skrivs i samarbete med Tranås kommun med syfte att undersöka hur ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. För att uppnå det används begreppen friskfaktorer och friskt ledarskap. Undersökningen genomfördes med strukturerade intervjuer med undersköterskor om deras individuella åsikter och tankar. Intervjuerna har därefter analyserats tematiskt. Insamlade data har jämförts med tidigare forskning rörande ledarskap, motivation, känsla av sammanhang, friskfaktorer och kompetens. I resultatet framkommer de friskfaktorer som intervjupersonerna värdesätter; bland annat kollegor och vårdtagare, ett öppet och tillåtande klimat, utvecklingsmöjligheter, feedback och flexibilitet. Vidare anser intervjupersonerna att det är viktigt att ledaren inte är konflikträdd och försvarar personalen, lyssnar, förstår och handlar därefter och har kunskaper i yrket som undersköterska. Slutsatsen av examensarbetet är att ledaren påverkar den psykosociala arbetsmiljön i stor utsträckning. Genom att främja friskfaktorer, Kasam, hygienfaktorer och ett öppet och tillåtande klimat i utveckling resulterar det i en god psykosocial arbetsmiljö och ett friskt ledarskap.

Nyckelord: ledarskap, psykosocial arbetsmiljö, friskfaktorer

Abstract Between the years 2010 and 2014, almost 14000 notifications were received in Sweden, concerning occupational diseases due to social and organizational factors. Health and social care are the most affected areas (Arbetsmiljöverket, 2015). In Tranås municipality’s special accommodations for elderly staff and safety delegates testify about high demands and workload (Undford, 2016, september). The thesis is written in collaboration with Tranås municipality with the purpose of investigating how the leader can influence the psychosocial work environment. To achieve that, the concepts of indicators of healthy work enviroment and healthy leadership are used. The study was conducted with structured interviews with assistant nurses about their individual opinions and thoughts. Thereafter, the interviews have been analyzed thematically. The collected data has been compared with previous research on leadership, motivation, sense of coherence, health factors and competence. The results show the indicators of a healthy work environment that the interviewees value; colleagues and caregivers, an open and permissive climate, development opportunities, feedback and flexibility. Furthermore, the interviewees consider it important that the leader doesn’t avoid conflicts and defends the staff, listens, understands and acts accordingly and to have knowledge of the profession as a nurse. The conclusion of the thesis is that the leader influences the psychosocial work environment to a large extent. Promoting health factors, Kasam, hygiene factors and an open and permissive climate that develops, will result in a good psychosocial work environment and healthy leadership.

Keywords: Leadership, psychosocial work environment, indicators of healthy work environment

Innehållsförteckning

Tranås kommuns särskilda boende för äldre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Tidigare forskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Ledarskap. .................................................................................................................................................... 5 Motivation. ................................................................................................................................................... 6 Välbefinnande. ............................................................................................................................................ 6 Kompetens. ................................................................................................................................................... 8 Problembeskrivning ................................................................................................................................... 8

Syfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Avgränsningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Val av metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Urval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Insamlingsmetod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Bearbetning och analys av data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Kvalitetsvärdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Psykosocial arbetsmil jö . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Friskfaktorer. ............................................................................................................................................. 13 Arbetsbelastning. ...................................................................................................................................... 13 Sammanhållning ...................................................................................................................................... 15

Ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Egenskaper för ett lyckat ledarskap. .................................................................................................... 16 Förväntningar. .......................................................................................................................................... 17 Hjälp och stöd. ........................................................................................................................................... 17 Uppskattning. ............................................................................................................................................ 18 Information. ............................................................................................................................................... 18 Dialog. ......................................................................................................................................................... 19 Utvecklingsmöjligheter. .......................................................................................................................... 19

Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Resultatdiskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Friskfaktorer. ............................................................................................................................................ 20 Ledarens påverkan. .................................................................................................................................. 22

Metoddiskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Slutsats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Rekommendation t i l l Tranås kommun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Framtida forskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Referenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4

Att satsa på arbetsmiljön och investera i personalen lönar sig i längden enligt Prevent (u.å.). När personalen mår bra och trivs på arbetsplatsen resulterar det i ökad produktivitet, minskad sjukfrånvaro och personalomsättning (Prevent, u.å.). I min egen informationshantering har jag använt mig av en undersökning som är genomförd på uppdrag av Prevent (2003) angående friskfaktorer. I undersökningen framkommer det att egenskaper som chefen bör ha är rättvis, empatisk, vara delaktig och lyhörd, ge feedback och vara flexibel och effektiv i sitt ledarskap. Detta är ingenting som kostar pengar för verksamheten, däremot resurser som tid, vilja, eftertanke och reflektioner från både ledarens och medarbetarnas sida (Prevent, 2003). Om personalen i en verksamhet är stressade, otillfredsställda eller oengagerade ökar pressen på ledaren. Medarbetarna är alltså en stor del i ledarens arbetsmiljö och ledaren är en betydelsefull arbetsmiljöfaktor för de anställda (Sandahl, Falkenström, & von Knorring, 2010). Vidare, framkommer det att en stor andel upplever stress på grund av obalanser mellan krav och förutsättningar, för att utföra ett välgjort arbete (Prevent, 2003). I samband med studier av friskfaktorer på arbetsplatsen framkommer det att majoriteten lägger betoning på den psykosociala arbetsmiljöns betydelse. Friskfaktorer som särskilt lyfts fram i undersökningen är arbetsglädje, trivsel, utvecklingsmöjligheter och att växa kompetensmässigt, flexibilitet, varierande arbetsuppgifter, lön och förmåner. Vidare lyfts friskfaktorer som tid att hinna utföra ett bra arbete, få feedback, rimliga arbetsförhållanden utan stress, tydlig arbetsledning, tydlig organisation, gemenskap i arbetsgruppen, respekt och social empati för varandra och ett rakt och öppet klimat. Detta är faktorer som inte nödvändigtvis behöver kosta pengar (Prevent, 2003). Psykosocial arbetsmiljö innebär social och organisatorisk arbetsmiljö (Prevent, u.å.), vilket handlar om samspelet mellan individ och arbetsmiljö (Eisele, 2007). Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö syftar till att främja en god arbetsmiljö och att förebygga risk för ohälsa som uppkommer av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön (AFS 2015:4). Den organisatoriska arbetsmiljön handlar om ledning och styrning, delaktighet, kommunikation, krav och fördelning av arbetsuppgifter samt resurser och ansvar. Den sociala arbetsmiljön omfattar socialt samspel, samarbete och socialt stöd från kollegor och chefer (Prevent, u.å.). I Sverige inkom nästintill 14000 anmälningar angående arbetssjukdomar på grund av sociala och organisatoriska faktorer mellan år 2010 och 2014. Stressymptom är den vanligaste orsaken och vård och omsorg är den bransch som har drabbats hårdast enligt Arbetsmiljöverket (2015). I Tranås kommun har det diskuterats mycket angående den psykosociala arbetsmiljön vid särskilda boenden för äldre. Där vittnar personal och skyddsombud om hög arbetsbelastning och hårda krav, som resulterar i psykisk påfrestning (Undfors, 2016, september).

Tranås kommuns särskilda boende för äldre Tranås kommuns särskilda boende är en sektion som avser särskilt boende för äldre. Sektionen är en del av äldreomsorgen och socialtjänsten. I Tranås kommun finns fem särskilda boenden och ett sjätte håller på att byggas (Tranås kommun, 2017). I Tranås kommuns styrdokument (Tranås kommun, u.å.) anges att chefer kontinuerligt ska genomföra arbetsplatsträffar tillsammans med medarbetarna för att utveckla, följa upp och skapa en bra verksamhet och arbetsmiljö. I Tranås kommun arbetas det på att utforma framtidens socialtjänst, där målet är att skapa en bättre arbetsmiljö med befintliga resurser för att öka trivseln hos medarbetarna (Tranås

5

kommun, 2017). I en artikel i Tranås tidning skriver Undfors (2016, september) om situationen på särskilda boenden där personal och skyddsombud vittnar om hårdare krav. I artikeln beskrivs det att bilden av särskilda boenden för äldre är dyster, som anställda flyr från eller blir sjuka av (Undfors, 2016, september). Nitzelius och Söderlöf (2005) menar på att personalen i branschen har en vilja att utföra ett professionellt arbete, men den återkommande känslan av otillräcklighet bidrar till psykisk belastning. Att arbetsmiljön inom vård och omsorg vanligtvis är påfrestande är välkänt (Nitzelius & Söderlöf, 2005). Jag kom i kontakt med kommunens särskilda boenden när jag gick på gymnasiet och arbetade på ett särskilt boende för äldre som vårdbiträde under tre somrar. Den fjärde sommaren arbetade jag som enhetschef på tre särskilda boenden. Jag ska arbeta i samma roll kommande sommar 2017 och hoppas kunna ta med mig medarbetarnas synpunkter på vilka friskfaktorer de anser är viktiga för att åstadkomma trivsel på arbetsplatsen och hur jag som ledare kan påverka den psykosociala arbetsmiljön.

Tidigare forskning I avsnittet tidigare forskning har jag valt att fokusera på hur ledaren kan påverka tre komponenter; motivation, välbefinnande och kompetens. De tre komponenterna skapar underlag för personalens insats enligt Ljusenius och Rydqvist (1999). Inledningsvis kommer ett avsnitt om ledarskap presenteras och därefter ska tidigare forskning om motivation, välbefinnande och kompetens redovisas.

Ledarskap.

Att medarbetare uttrycker missnöje om ledare är vanligt och i den offentliga miljön är ett bristande ledarskap någonting som ofta lyfts fram som en orsak till en sämre arbetsmiljö, stress- och sjukskrivningsproblematik (Sandahl et al., 2010). Ledarskapet är enbart en del som påverkar hälsan i verksamheten. Chefens sätt att utöva ledarskap har, enligt forskning stor betydelse. Ledaren och medarbetarna är varandras arbetsmiljö, det vill säga att, om medarbetarna mår dåligt och är stressade ökar pressen på ledaren. Om ledaren agerar aggressivt eller oförutsägbart blir sannolikt reaktionen att personalen blir försiktig och avvaktande gentemot ledaren (Sandahl et al., 2010). Ledarskapet är en process där en individ påverkar en grupp att uppnå gemensamma mål (Grönlund & Stenbock-Hult, 2014). Över åren har sättet att leda förändrats och det är viktigt att som ledare hela tiden utvecklas. Ledaren har ett betydande ansvar att påverka anställda i rätt riktning och bristande egenskaper hos ledaren leder till oklarheter hos anställda (Jooste, 2004). I ledarrollen finns ett brett ansvar avseende personalutveckling och personalledning (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Organisationer behöver personal som faktiskt kan, vill och orkar arbeta. I ledarrollen är det viktigt att få sin personal att lyckas med framför allt tre komponenter; motivation, välbefinnande och kompetens. Om ledaren lyckas med nämnda komponenter går resten av sig själv menar Ljusenius och Rydqvist (1999). Personalens hälsa påverkas i rätt riktning av en ledare som är relationsorienterad, som lyssnar och är intresserad av sin personal, visar omtanke och ger en intellektuell stimulans. Det är också viktigt att ledaren är tydlig i sin vägledning och har målet att gemensamt med sin personal arbeta mot och nå uppsatta mål. Organisationer som har friska och nöjda medarbetare levererar bra resultat och god service (Sandahl et al., 2010). I undersökningen som genomförts på uppdrag av Prevent (2003) angående friskfaktorer framkommer det att egenskaper som ledaren bör inneha är rättvis, empatisk, vara delaktig, ge feedback, lyhörd, flexibel och effektiv i sitt ledarskap. För att nå nämnda egenskaper

6

handlar det om tid, vilja, eftertanke och reflektioner från ledarens sida, men även från medarbetarnas (Prevent, 2003). Andra aspekter som är av stor vikt att tänka på som ledare är att uppskatta sin personal och säga tack, att stå upp för sina medarbetare och vara till hjälp och stöd när det behövs. Det är även viktigt att lova mindre än vad man som ledare kan leverera och att kommunicera regelbundet med personalen om visioner. Det är betydelsefullt att kommunicera om vad de anställda anser är roligast i arbetet och därefter försöka vidta åtgärder så att de kan lägga mer tid på det som de uppskattar och tycker är roligt. Som ledare är det värdefullt att låta personalen själva bedöma hur arbetsuppgifter ska genomföras och att kontinuerligt ge beröm och feedback (Lundberg et al., 2014).

Motivation.

Som ledare i en verksamhet är det betydelsefullt att känna till ämnet arbetsmotivation och förstå vilka faktorer som personalen drivs och motiveras av (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Effektivitet, kostnadsbesparingar och kundtillfredsställelse påverkas av ett motivationsfrämjande ledarskap (Flach, 2006). När motivationsforskningen utvecklades under mitten av 1900-talet tenderade organisationer att vara stela, hierarkiska och byråkratiska. Taylorismen menade på att människan i grunden är lat och arbetsskygg och motiverades endast av yttre faktorer (Flach, 2006). Med den grunden utvecklade Fredrick Herzberg, en amerikans arbetspsykolog, en teori som visar en mer komplex interaktion mellan interna och externa faktorer. Teorin kom att heta Tvåfaktorteorin och är baserad på att människan reagerar på både interna och externa faktorer Herzberg (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005).

Herzbergs tvåfaktorsteori . Herzberg (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) föreslår två faktorer som har inverkan på motivation i arbetet. Faktorerna kom att kallas motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer är interna faktorer och bidrar till arbetsmotivationen och förknippas med arbetstillfredsställelse. Motivationsfaktorerna innefattar prestation, utveckling, eget ansvar och arbetet i sig (Herzberg, 1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005). När personalens inre faktorer är tillfredsställda kommer de att uppleva och känna en hög motivation för arbetet (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Hygienfaktorer är externa faktorer och avser områden som lön och andra förmåner, arbetsförhållanden, trygghet i arbetet, policys och personalpolitik (Herzberg, 1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005). Ljusenius och Rydqvist (1999) menar att hygienfaktorer inte skapar motivation, utan endast vantrivsel eller trivsel. Det vill säga att det är faktorer som hela tiden måste arbetas med för att undvika ett missnöje hos medarbetarna. Herzberg (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) menar på att motivation är grundat på arbetstillfredsställelse som uppkommer i samband med känslan av prestation, ansvar och personlig utveckling. Enligt Herzberg får det inte endast handla om att främja motivationsfaktorer, utan hygienfaktorer måste hela tiden ligga på en nivå som är acceptabel för samtliga medarbetare, detta för att undvika vantrivsel (Ljusenius & Rydqvist 1999).

Välbefinnande.

Att arbeta med friskfaktorer i verksamheten, arbetsgruppen och i samhället har visat sig leda till hälsa, utveckling och prestation (Prevent, 2003). Resultatet i Prevent (2003) angående friskfaktorer pekar på att de starkaste friskfaktorerna är kopplade till mentalt välbefinnande, emotion, framtidstro och känsla av sammanhang. Nämnda faktorer bidrar till individens drivkraft och entusiasm att arbeta för lönsamhet i företaget (Prevent, 2003).

7

Stress påverkar arbetsmiljön och därmed personalen. Det som orsakar stress hos människan kallas stressorer och kan vara både positiva och negativa. Långvarig stress resulterar i att kroppen bryts ner och orkar mindre, immunförsvaret blir sämre, humörsvängningar och glömska ökar. Idag benämns syndromet utbrändhet. Det krävs stora resurser från både omgivning och personen i fråga för att återgå till det ”normala” och är en process som kan ta flera år menar Lindmark och Önnevik (2013). Minskad känsla av välbefinnande kan påverka uppfattningen av arbetsmiljö, arbetskrav och utmaningar (Elovainio, Heponiemi, Jokela, Hakulinen, Presseau, Aalto, & Kivimki, 2015). Aaron Antonovsky (1991), forskare i medicinsk sociologi, myntande begreppet Kasam, som står för Känsla av Sammanhang.

Känsla av sammanhang. Kasam bidrar till att skapa en god arbetsmiljö och motverka skadlig stress (Lindmark & Önnevik, 2013). Antonovsky (1991) intog ett forskningsperspektiv med fokus på orsakerna till hälsa och det friska hos människan, istället för motsatsen (Prevent, 2003). Utifrån det formade Antonovsky tre centrala teman som bidrar till ökad känsla av sammanhang, de kom att heta; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (Lindmark & Önnevik, 2013). Begriplighet innebär att människan har en stabil förmåga att ta in och förstå verkligheten och begripa sambandet mellan orsak och verkan. I arbetet kan det innefatta personalens uppfattning om organisationens system, arbetsmiljö, förändringar och förståelse för hur arbetsprocessen ser ut. Det handlar också om förmåga att förstå information och tolka det man hör eller ser (Hanson, 2004). Hanterbarhet handlar om individens benägenhet att ta sin omgivning till hjälp. Antonovsky (1991) menar att det är en tillgång att vara ödmjuk och be sina medmänniskor om hjälp och stöd. Hanterbarhet innebär att problem kan lösas genom tron på sin egen och andras förmåga. På arbetsplatsen skapas en hanterbarhet genom hjälpsamma kollegor och när organisationen tillhandahåller rätt resurser och material för att utföra arbete. Hanterbarhet på arbetsplatsen bygger även på färdigheter och erfarenheter i yrket (Hanson, 2004). Meningsfullhet innebär att svar finns på individens frågor om varför. Meningsfullhet är en utpräglat personlig faktor med starka emotionella inslag. Utan meningsfullhet får inte begriplighet och hanterbarhet någon större verkan på individen. När en människa upplever meningsfullhet och motivation kommer individen förmodligen att skaffa kunskaper och resurser för att lösa problem. Därför menar Antonovsky att meningsfullhet är den viktigaste faktorn (Hanson, 2004). Det är individens Kasam som utgör grunden till vilken stresshanteringsmetod som väljs menar Hanson (2004). Ett starkt Kasam ökar chansen till lyckad stresshantering. Kasam är en mänsklig kvalité som bidrar till en förbättrad hälsa, eller att hälsan bevaras (Antonovsky, 1991). Målet för en organisation bör vara att bidra till att personalens Kasam bevaras och stärks. För att hantera problem på ett hälsosamt och framgångsrikt sätt är det viktigt för individ, arbetsgrupp och organisation att betrakta Kasam som en helhet. De insikter som Antonovskys forskning bidragit med används ofta i vård- och omsorgssammanhang och nu på senare tid även vid organisationsutveckling (Prevent, 2003).

8

Kompetens.

Det är i verksamhetens intresse att ta vara på den kompetens och de utvecklingsmöjligheter som personalen har enligt Flach (2006). Ljusenius och Rydqvist (1999) menar på att kompetensen kan delas upp i åtta faktorer, som anses vara relevanta för att medarbetaren ska lyckas i verksamheten: 1. Kunskap, som innebär allmänorientering, spetskunskap och insikt. 2. Färdighet, som innebär skicklighet och utförande i praktiken. 3. Erfarenhet är den tredje faktorn och handlar om individens rutin eller vana i olika situationer inom ett visst kompetensområde. Det handlar även om att välja rätt verktyg och genomföra saker på beprövade vis. 4. Självinsikt innebär förmågan att se sina svaga och starka sidor. 5. Självförtroende handlar om individens tro på sig själv. Det vill säga att våga använda sina kunskaper och bidra med sin kompetens i problemlösningssituationer. 6. Social kompetens innebär att kunna anpassa sig till olika situationer och att kunna samarbeta med arbetskollegor trots skilda beteendestilar och personligheter. Det handlar också om rak kommunikation med andra människor. 7. Kontaktnät är den sjunde kompetensfaktorn och handlar om att individen har bra personlig kontakt med många människor som kan hjälpa till med synpunkter på vissa frågor, ge råd och fakta. 8. Livsstilskompetens är insikten i att livsstilen gör intryck på hälsan. Insikten i att ta ansvar för sitt eget liv, det vill säga livsstilen. Livsstilskompetens går ut på att skapa en bra balans i vardagen med ett långsiktigt tidsperspektiv (Ljusenius & Rydqvist, 1999). I ledarskapspositionen handlar det om att påverka personalen med sin inställning och sitt personliga agerande för att uppnå genomslagskraft. Ledaren kan inverka på medarbetarna mycket genom tydlighet och positiv inställning. Det är även viktigt att personalen själva tar ett personligt ansvar över livsstilsfrågan, som nämns i sista punkten. Kompetens och livsstil är två faktorer som leder till framgång menar Ljusenius och Rydqvist (1999). Brister i kompetens innefattar mestadels nonchalans, lågt självförtroende, dålig lyhördhet eller negativism hos personalen. Detta påverkas genom ledarens sätt att vara gentemot personalen. Ledaren måste vägleda, belöna och ge träningstillfällen, vilket behövs för inlärningsprocessen. För att uppnå detta krävs det att ledaren visar engagemang och ger tid till nämnda faktorer som är nödvändiga för inlärningsprocessen. Om medarbetare ska utvecklas måste ledaren först klargöra vad som förväntas av dem. Materiella eller sociala belöningar, som uppmärksamhet eller tacksamhet eller positiva upplevelser ska inträffa när personalen visar framgång. Som ledare är det viktigt att kunna ge, men också ta emot feedback och att lyssna aktivt för att personalen ska utvecklas (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

Problembeskrivning I Sverige inkom det nästan 14000 anmälningar mellan år 2010 och 2014, med anledning av arbetssjukdomar som uppstått av sociala och organisatoriska faktorer. Stressymptom är den

9

vanligaste orsaken och vård och omsorg är den bransch som drabbats hårdast (Arbetsmiljöverket, 2015). Arbetsmiljöverket (2015) menar att de psykosociala riskfaktorerna och belastningsbesvär är de största arbetsmiljöproblemen på arbetsplatser i Europa. Tillsammans med de andra nordiska länderna har Sverige högst andel arbetstagare som upplever stress på arbetsplatsen (Arbetsmiljöverket, 2015). Vård och omsorgssektorn har gått igenom stora förändringar. Vårdtagare blir sjukare och äldre och samtidigt tilldelas anställda allt fler arbetsuppgifter och sammantaget har kunskapskraven i arbetet ökat (Nitzelius & Söderlöf, 2005). I Tranås kommuns särskilda boende för äldre rapporterar lokalpressen om situationen. Undfors (2016, september) skriver att anställda flyr från arbetsplatsen eller blir sjuka av den. Hon skriver även att arbetskraven är hårda.

Syfte Syftet med examensarbetet är att undersöka hur ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön i Tranås kommuns särskilda boenden. För att uppnå det används begreppen friskfaktorer och friskt ledarskap. Med friskfaktorer avses vad undersköterskor anser skulle behövas för att uppnå trivsel på arbetsplatsen. Med friskt ledarskap avses hur ledaren kan påverka och främja den psykosociala arbetsmiljön och friskfaktorer. Genom att lyssna av vad medarbetare anser, kan det resultera i ett underlag för att utforma ett friskt ledarskap. Följande frågeställningar kommer undersökas:

• Vilka friskfaktorer behövs för att åstadkomma trivsel på arbetsplatsen i särskilda boende för äldre i Tranås kommun?

• Hur kan ledaren påverka den psykosociala arbetsmiljön på särskilda boenden för äldre i Tranås kommun?

Avgränsningar Inga intervjuer har genomförts med individer i ledningsposition eller med nattpersonal. Jag har inte heller gått in på lagar som styr specifikt socialtjänsten, som exempelvis Socialtjänstlagen (2001:453).

10

Metod Val av metod Examensarbetet har en kvalitativ ansats, då jag har valt att undersöka intervjupersonernas individuella upplevelser angående den psykosociala arbetsmiljön, friskfaktorer och ledarskap. Undersökningen genomförs specifikt mot Tranås kommuns särskilda boenden för äldre, med fokus på individernas upplevelse av sin arbetsplats och avdelning. En kvalitativ metod utmärks av, enligt Thurén (2010) att enstaka händelser och små detaljer anses ha stor betydelse. Jag har valt en kvalitativ studie av den orsaken att jag vill ha djupa och rika data och mäta med beskrivande svar. För att fånga medarbetarnas upplevelser angående den psykosociala arbetsmiljön, friskfaktorer och ledarskapet passar ett hermeneutiskt tillvägagångssätt enligt Jakobsson (2011). En hermeneutiskt ansats är lämpligt eftersom examensarbetets syfte skulle uppnås via tolkningar av data om personalens individuella åsikter (Jakobsson, 2011). Även en helhetsuppfattning kan skapas med hermeneutisk metod. APA–manualen tas i beaktande under hela arbetet. De vetenskapliga artiklar som används i examensarbetet har granskats med s.k. peer review för att säkerställa deras pålitlighet. Bortsett från vetenskapliga artiklar används även relevant litteratur och internetbaserade sidor med säkra källor. Examensarbetet har en abduktiv ansats, vilket innebär en kombination av induktiv och deduktiv ansats (Howitt, 2013). Howitt menar att deduktiv inriktning innebär att utgångspunkten är teorier som sedan prövas mot empiri. Howitt (2013) beskriver även begreppet induktiv inriktning så att slutsatser i form av generalisering dras utifrån data inom en teoretisk referensram. I den här undersökningen användes en kombination av ansatserna, vilket innebär ett växelspel mellan induktion och deduktion. Jag använder mig av strukturerade intervjuer som bygger på en egenkomponerad intervjuguide. Svensson och Starrin (1996) beskriver intervju som en samtalsform med syfte att samla in relevant information för den aktuella studien. Kvalitativ strukturerad intervju med hermeneutiskt syfte innebär att förstå, upptäcka och få fram egenskaper hos det som studeras och detta förutsätter att frågorna, till en början är så öppna som möjligt (Svensson & Starrin 1996).

Urval Jag tog kontakt med sektionschefen i Tranås kommun några månader innan examensarbetet startade för att säkerställa att jag kunde genomföra undersökningen vid Tranås kommuns särskilda boenden för äldre. När sektionschefen fått klartecken från sin chef bestämde vi gemensamt att jag skulle undersöka fyra boenden och intervjua två undersköterskor från varje boende. Ett krav var att intervjupersonerna hade arbetat som undersköterska i minst tre år på särskilt boende för äldre, då de därigenom fått mycket erfarenhet och varit med i verksamhetens förändringar och eventuella ledarbyten. Enhetscheferna på varje boende skickade sedan ut information till personalen där det framgick att det var frivilligt att delta. Det förekom även att enhetschefen valde ut intervjupersoner, vilket gjorde urvalet till viss del strategiskt.

Insamlingsmetod När den teoretiska ansatsen var genomarbetad, utformades en intervjuguide (Bilaga). Den utformades med stöd från teorier, vetenskapliga artiklar, arbetsmiljöverkets källor och utifrån mitt syfte. Intervjuguiden är främst utformad utefter undersökningens frågeställningar för att säkerställa att de besvarades under intervjutillfällena. Jag valde att

11

använda strukturerade kvalitativa intervjuer, där anpassade följdfrågor kunde ställas för att få unika data som inte styrdes av teori och som skulle göra det möjligt att förstå intervjupersonens upplevelser. Tolkande frågor, vilket är desamma som följdfrågor, ställdes under intervjuerna för att säkerställa att jag tolkade intervjupersonernas svar korrekt. Språket i intervjufrågorna var enkelt, utan svåra termer. Intervjuerna genomfördes på fyra boenden med två medarbetare från varje boende. Samtliga intervjuer spelades in i syfte att kunna lyssna på materialet i efterhand och på så sätt underlätta transkriberingen. Intervjupersonerna informerades om de fyra etiska reglerna innan intervjuerna startade (Humanistisk-samhällsvetenskapliga forskningsrådet, 1990). Intervjuerna genomfördes under tre dagar och tog mellan 45 till 60 minuter.

Bearbetning och analys av data När intervjuerna var genomförda genomfördes en noggrann ortografisk transkription från ljudupptagning med fokus på vad som sades under intervjuerna och inte på hur det sades (Howitt, 2013). Detta eftersom jag endast ville fokusera på innehållet i svaren och inte andra faktorer som kan påverka utsagorna. Howitt (2013) menar att en mer detaljerad kodning, än vad som sägs, inte är väsentligt i en tematisk analys, som jag valt att använda. Jag gjorde mig mycket bekant med materialet genom att läsa det flera gånger. Därefter genomfördes en detaljerad kodning av vad som sades i samtliga intervjuer för att fånga det relevanta och återkommande i intervjuerna. Jag använde mig främst av teoridriven kodning, men även datadriven kodning i min undersökning. Datadriven kodning beror enligt Jakobsson (2011) av den information som samlats in i undersökningen, i mitt fall av intervjuer, som jag sedan skapade en helhet av vid sammanställandet av intervjuernas innehåll. Teoridriven kodning innebär att man undersöker hur teorin stämmer överens med empirin (Howitt, 2013). Teorier från tidigare forskning hade stor betydelse och det utnyttjades vid kodningen av materialet. Kodning gör det enklare att utforma teman och kategorier utifrån vad som är frekvent återkommande i intervjuer, även oväntade teman kunde komma fram ur mitt material. Jag skapade breda teman och namngav dem med syfte att tydligt kunna urskilja dem och summera kontentan av materialet.

Kvalitetsvärdering Thurén (2010) menar på att reliabilitet är tillförlitligheten i mätningar och hur korrekt mätningarna är utförda. I den kvalitativa forskningen frågas om det finns något ”konstant objekt” när det gäller tillförlitligheten (Svensson & Starrin, 2012). Reliabiliteten i kvalitativa metoder kan vara situationsbunden, men variera beroende på vem som intervjuas, vem som intervjuar och under vilken tidpunkt intervjun genomförs (Howitt, 2013). Den här studien bedöms uppnå en relativt hög tillförlitlighet då intervjuerna genomfördes under tre dagar. Även mina tre somrar som vårdbiträde och en sommar som enhetschef är en stabilitetsskapande omständighet. Jag anser att anonymiteten hos intervjupersonerna bidrog till utförliga och ärliga svar. Intervjupersonerna kan dock ha påverkats av att cheferna visste vilka undersköterskor som intervjuades. Validitet betyder enligt Thurén (2010) att det som avses mätas mäts och ingenting annat. Validitet i den kvalitativa forskningen handlar om kontroll av trovärdigheten, det vill säga att det finns en försäkran om empiriska belägg och att det gjorts en tolkning som är trovärdig (Svensson & Starrin, 2012). Intervjuerna baseras på en egenkomponerad intervjuguide, vilket bidrar till att validiteten kan kontrolleras under undersökningen. Jag använde mig av följdfrågor under intervjuerna för att utesluta misstolkning, även detta

12

bidrar till ökad trovärdighet. Vid kodning av materialet arbetade jag nära materialet för att sedan jämföra hur väl teoretiseringen stämde överens med den empiriska grunden. Min förförståelse i ämnet har jag från min utbildning inom psykologi med inriktning personal- och arbetsvetenskap. Min erfarenhet i branschen, som vikarierande vårdbiträde och vikarierande enhetschef i särskilt boende för äldre har även gynnat min förförståelse. Undersökningen bygger inte på mina personliga erfarenheter utan endast intervjupersonernas individuella upplevelser. Däremot har min kunskap och erfarenhet varit stödjande när frågeställningar och intervjuguide utformats. Den här undersökningen kan Tranås kommun använda för att få en djupare insikt i hur undersköterskors upplever situationen på särskilt boende och med hjälp av det utveckla organisationen. Extern validitet innebär måttet på studiens generaliserbarhet (Jakobsson, 2011). Det vill säga hur undersökningen kan tillämpas i andra organisationer. Jag anser att min undersökning har en låg extern validitet med en låg generaliserbarhet. Detta eftersom det är en kvalitativ undersökning som är genomförd specifikt mot Tranås kommuns särskilda boende för äldre, med fokus på individernas upplevelser vid en specifik arbetsplats och avdelning. Arbetet kan endast tillämpas som inspiration för andra likartade organisationer. Ett effektivt sätt att kontrollera en studies kvalité är att en annan forskare gör en oberoende analys av samma material, men detta planerades inte då det saknades resurser. Etiska överväganden Humanistiska samhällsvetenskapliga forskningsrådets fyra huvudkrav användes som utgångspunkt i arbetet (Vetenskapsrådet, u.å.). Samtliga intervjuer inleddes med en genomgång av de fyra huvudkraven. Informationskravet innebär att jag informerade intervjupersonerna om vilken uppgift de hade i undersökningen och undersökningens syfte samt vilka villkor som gällde för deltagandet. Enligt samtyckeskravet informerades intervjupersonerna om att deltagande var frivilligt och att de hade rätt att själva bestämma hur länge och på vilka villkor de skulle delta. Jag informerade även om att avbrytande av medverkan inte skulle få negativa konsekvenser. Enligt konfidentialitetskravet upplyste jag samtliga intervjupersoner om min tystnadsplikt beträffande känsliga uppgifter och om att deltagarna inte skulle kunna identifieras. Jag valde att inte presentera intervjupersonernas namn, ålder eller hur länge de hade arbetat inom särskilt boende eller vilket boende de arbetade på, för att bevara anonymiteten. Enligt nyttjandekravet informerade jag om att material från intervjuerna endast skulle användas till mitt examensarbete och jag upplyste samtliga om att de skulle kunna ta del av materialet i efterhand (Vetenskapsrådet, u.å.).

Resultat Jag har valt att dela upp resultatet i två huvudteman; psykosocial arbetsmiljö och ledarskap. De är aktuella eftersom de är viktiga för undersökningen och ligger nära teorimallen.

13

Psykosocial arbetsmiljö Psykosocial arbetsmiljö innefattar social och organisatorisk arbetsmiljö (Prevent, u.å.) och omfattar samspelet mellan individ och arbetsmiljö (Eisele, 2007).

Friskfaktorer.

Samtliga intervjupersoner berättar att de trivs på sin arbetsplats och på den avdelning de arbetar på. I intervjuerna beskrivs ett flertal friskfaktorer som bidrar till ökad trivsel på arbetsplatserna och alla är överens om att arbetskollegorna är en stor och bidragande friskfaktor. Intervjupersonerna anser att det är viktigt att ha roligt på arbetstid för att trivas och må bra och det är viktigt att arbetskamrater stöttar varandra i tuffa perioder. En förstående och en lyssnande ledare framhävs som en bidragande faktor till trivsel under fler intervjuer. En annan friskfaktor som framkommer i intervjuerna är ett öppet och tillåtande klimat, vilket de upplever att det är på avdelningarna i dagsläget. Det framkommer även att den sociala delen som sker i utbyte med vårdtagarna och vårdtagarnas anhöriga är betydande. Samtliga intervjupersoner är också eniga om att trivsel skapas genom aktivitetstid tillsammans med vårdtagarna, det innebär enligt intervjupersonerna att hinna göra ”det där lilla extra”. Det kan exempelvis vara att måla naglarna på en dam, ta en promenad, lösa korsord eller bara umgås med vårdtagarna. Arbetsuppgifterna med vårdtagare är den absolut största drivfaktorn menar samtliga intervjupersoner. En intervjuperson beskriver att hon får så mycket tillbaka från de boende och det driver henne till att göra ett bra arbete. Vidare anser hon, tillsammans med de andra intervjupersonerna att yrket som undersköterska är ett värdefullt och meningsfullt yrke. En intervjuperson uttrycker nedanstående:

Det är viktigt att man hinner med det lilla extra som betyder så mycket för de boende, jag tycker att vi är duktiga på det även om det är väldigt stressigt. Vi kan ta en eftermiddag till att måla alla damernas naglar. När jag duschar någon vill jag gärna göra den riktigt fin efteråt. En vårdtagare kanske har haft exempelvis läppstift hela sitt liv, då vill inte jag ta bort det för den personen. Jag tänker ofta ”hur vill jag själv ha det när jag är gammal?”

Något som uppskattas är att arbetet som undersköterska är självständigt och relativt flexibelt. Det innebär att personalen har förmåga att planera upp arbetsdagarna tillsammans med kollegor utifrån vad som rapporteras på morgonrapporten. Under morgonrapporten går nattpersonalen igenom hur kvällen och natten har varit på de olika avdelningarna och utifrån den informationen kan dagpersonalen planera upp arbetet. Ett par av intervjupersonerna nämner de oregelbundna arbetstiderna som en positiv faktor, då det beskrivs som en känsla av frihet. Fler av intervjupersonerna nämner även att arbetsdagarna är varierande, vilket bidrar till att arbetet blir spännande. En känsla av meningsfullhet i arbetet är tydligt märkbar i samtliga intervjuer och alla intervjupersoner berättar att de drivs av uppmuntran och feedback från kollegor, vårdtagare och från ledare. En liknande friskfaktor som bidrar till trivsel är positiv respons från de boende, men även från kollegor och enhetschefen berättar samtliga intervjupersoner.

Arbetsbelastning. Alla intervjupersoner är överens om att arbetsbelastningen på särskilt boende för äldre har ökat under de senaste åren. Intervjupersonerna berättar att utöver omvårdnadsuppgifterna har de även ansvar för att tvätta, beställa mat, laga mat, handla, städa, prata med anhöriga, administrativa uppgifter såsom exempelvis dokumentation och gå på olika möten, skapa omvårdnadsplaner och göra scheman. De är även vårdtagares händer, huvuden, öron och ögon och gör väldigt mycket för att hjälpa de boende, vilken är den viktigaste och mest betydelsefulla arbetsuppgiften enligt intervjupersonerna. Samtliga intervjupersoner är eniga om att det behövs mer personal för att uppnå nämnda arbetsuppgifter, då

14

arbetsbelastningen i nuläget anses för hög. Ett förslag som fler av intervjupersonerna lyfter är att det kan anställas en person till varje avdelning, alternativt en person till varje hus, som kan ta hand om kök, tvättstuga och städning. Det uttrycks en önskan om att det borde finnas mer tid till omvårdnadsarbetet och att det ska finnas mer aktivitetstid, men även tid till att bara umgås med dem. I en intervju uttalas följande:

Jag önskar att få vara mer med de boende och göra det som vi inte hinner med, så som att vara ute, umgås eller rulla håret. Vi säger att vi gör det när det finns mer tid, men det kommer aldrig mer tid. Få in mer folk, då blir allting lugnare och vi landar mer i avdelningen, vi hinner med det vi ska och även det lilla extra och se vårdtagarna lite mer. Idag blir det att vi måste göra annat hela tiden och det är väldigt jobbigt att ha så många ”måsten” innan man få lite tid till de äldre.

En av intervjupersonerna beskriver att en promenad eller andra aktiviteter är väldigt viktiga för vårdtagarna på den specifika avdelning och att personalen hela tiden måste försöka frigöra tid för detta, vilket beskrivs som ett ständigt problem. Den höga arbetsbelastningen bidrar till stress på avdelningarna och alla intervjupersoner beskriver att tiden är den största stressfaktorn. De menar på att det hela tiden dras ner på arbetstid, men att fler arbetsuppgifter adderas. En intervjuperson jämför särskilt boende med hemtjänsten och beskriver att likheten är att allt ska mätas i tid. En av intervjupersonerna nämner att hon hellre tar in mer personal än får lönehöjning. Intervjupersonerna menar på att de ofta får arbeta övertid för att hinna med administrativa uppgifter. Tranås kommun har infört s.k. nollvik, som innebär att vikarier inte får tillsättas första dagen när en personal är frånvarande vid exempelvis sjukdom eller vård av barn. Detta upplever samtliga intervjupersonerna som väldigt stressande. På senare tid har enhetscheferna på de olika boendena försökt hitta en annan lösning angående detta. Även om inte nollviket försvinner kan de istället sätta in vikarie första dagen då en kollega är frånvarande, på villkoret att de är underbemannade en annan dag. Det framkommer även i intervjuerna att det ibland kan vara problematiskt att tillsätta vikarier då det upplevs vara en brist på sådana i kommunen. Flera av intervjupersonerna menar på att de upplever stress när de är hemma för sjukdom, vård av barn eller av annan anledning, eftersom de vet att arbetsbelastningen blir tyngre för arbetskollegorna på avdelningen. En intervjuperson beskriver:

Att vi inte har mer tid är väldigt stressigt och när vi får gå underbemannat på avdelningen. Sjukrivningarna beror på stress, helt klart. Vi måste få in mer personal, jag tror inte att det går lösas på annat sätt. Vi har plockat bort så mycket, men nu kan vi inte plocka bort mer, vi kan ju inte plocka bort de boende?

För att hantera stress på arbetet beskriver fler intervjupersoner att de höjer arbetstempot för att hinna alla arbetsuppgifter, intervjupersonerna berättar att de ”biter ihop” tills arbetspasset är över. En av intervjupersonerna har börjat fundera på att söka sig till andra arbeten då kroppen är utmattad. Intervjupersonerna beskriver att de, tillsammans med arbetskollegorna vanligen börjar arbetet innan de egentligen ska. Det beskrivs som nödvändigt för att hinna samtliga arbetsuppgifter innan frukosten serveras på avdelningarna. Det ska införas ett nytt larmsystem på alla avdelningar i Tranås kommun. En intervjuperson förklarar att det nya larmsystemet har funktionen att de kan ställa in vårdtagarnas larm till specifika telefoner, istället för att alla larm är kopplade till alla larmtelefoner. Det betyder att personalen kan ”dela upp” vårdtagarna på ett effektivt sätt och larmtelefonerna kommer då att ringa mindre. I dagsläget fungerar det så att om en

15

vårdtagare larmar ringer det i alla larmtelefoner som personalen bär, vilket försvinner med det nya systemet. Detta är någonting som intervjupersonen tror bidrar till minskad stress eftersom larmtelefonerna ständigt ringer. Hon beskriver att i dagsläget är det svårt att fokusera på en vårdtagare när larmtelefonen ständigt behöver besvaras. Larmtelefonerna upplevs, enligt intervjupersonen som en daglig stressor och hon ser fram emot det nya systemet. En annan stressor som nämns i fler intervjuer är påfrestningen som skapas när vårdtagare med skilda diagnoser bor på samma avdelning, intervjupersonerna syftar främst på demens och äldrepsykiatri. Intervjupersonerna som uttrycker detta menar på att i äldrepsykiatrin behövs tydliga rutiner, vilket inte är nödvändigt i samma utsträckning för en vårdtagare med en demensdiagnos. Dementa vårdtagare kan även bli väldigt oroliga och det kan påverka vårdtagare med psykiska besvär negativt. För att åstadkomma ”renodlade” avdelningar är det viktigt, enligt en intervjuperson att biståndshandläggarna i Tranås kommun tänker på var de placerar vårdtagare. Ett boende i kommunen har endast vårdtagare med en demensdiagnos. Det är en fördel enligt flera av intervjupersonerna då det är lättare för personalen att rotera i huset samt att spetsa sin kunskap. Det upplevs även som en trygghet med ”renodlade” avdelningar. En intervjuperson uttrycker följande:

Vårdtagarna på avdelningen är det viktigaste. Idag tycker jag att man blandar för mycket, både psykiska, dementa och de som endast behöver omvårdad. Det blir väldigt påfrestande för oss i personalen. Om jag vill jag jobba med vårdtagare som är psykiskt sjuka hade jag sökt mig till en sådan arbetsplats.

På ett par av boendena finns så kallade springare, vars uppgift är att arbeta i hela huset, eller på flera bestämda avdelningar. Uppgiften är att stötta upp där arbetet är tungt eller när tiden inte räcker till eller om det saknas personal. Springaren skapar en trygghet och är ett bra stöd när det är hög arbetsbelastning menar de intervjupersoner som arbetar där springare finns.

Sammanhållning

Samtliga intervjupersoner poängterar att arbetskollegor är en viktig friskfaktor, som nämns ovan. Det som gör att arbetsgrupper fungerar bra enligt intervjupersonerna, är att de bryr sig och lyssnar på varandra. Vidare beskrivs två faktorer som bidrar till bättre sammanhållning i arbetsgruppen, att det finns en fungerande kommunikation och öppenhet mellan varandra. En intervjuperson berättar att arbetsgruppen brukar diskutera sättet att arbeta och delge varandra nya idéer för att utvecklas. ”Sammansvetsade” är ett begrepp som är återkommande i intervjuerna och med det innebär att på senare tid när arbetsbelastningen blivit tyngre har arbetsgrupperna blivit mer sammansvetsade, även om det ibland kan svaja. Samtliga intervjupersoner anser sig som en familj på de olika avdelningarna och en av dem uttrycker nedanstående:

Vi är väldigt sammansvetsade och är idag mer som ett lag, det kan nog bero på allt som händer i kommunen. En period tänkte man ”undra vad de säger om mig nu när jag går ut”. Nu är det inget sådant! Vi peppar och stöttar varandra när det behövs, sen är vissa mer gnälliga men då säger vi till!

Det förekommer perioder när sammanhållningen sviktar. Uttalanden kan då yttras till varandra utan att det betyder något. Vidare beskrivs det att om någon i arbetsgruppen är på dåligt humör påverkar det alla andra. Dessa beteenden beror på stress eller att arbetsbelastningen på avdelningen är hög enligt intervjupersonerna. När det är tungt på

16

avdelningarna kan det även skapas irritation på arbetskollegor som arbetar långsamt, då är det viktigt att som kollega stötta personen i fråga istället för att bli irriterad menar en intervjuperson. Det framkommer i flertalet av intervjuerna att det funnits en del elakt prat om varandra på arbetsplatserna och att det berott på stress. Fler av intervjupersonerna nämner att de inte hinner träffas lika ofta, utan de ”går om” varandra på arbetstid. Det kan bidra till att sammanhållningen sviktar menar intervjupersonerna som upplever detta. Uttrycket nedan är ett exempel på hur en av dem uppfattar situationen:

Vi träffas inte så ofta längre på arbetet, om jag går hem klockan 13.00 kommer nästa klockan 14.00, vi hinner inte träffas och rapportera till varandra, vilket beror på neddragningarna av personal. Det har kommit in så mycket annat, sammanhållningen är sämre eftersom vi springer ”åt varsitt håll” hela tiden. Det är på rasterna vi ses och de får ju inte ta för lång tid heller. Det känns som att vi snart jobbar själva även om vi samordnar de olika avdelningarna. Att få in fler folk skulle höja trivseln.

Ledarskap Ledaren har ett stort ansvar att påverka anställda i rätt riktning och bristande egenskaper hos ledaren kan leda till oklarheter bland anställda (Jooste, 2004). Ledarskapet är en betydande faktor för arbetsmiljön på arbetsplatsen (Sandahl et al., 2010).

Egenskaper för ett lyckat ledarskap. Samtliga intervjupersoner anser att det är väldigt viktigt att ledaren har kunskap i vad det innebär att arbeta med äldre människor med en diagnos eller boende som endast behöver omvårdnad. Det vill säga att ledaren ska ha viss erfarenhet av arbetet som vårdbiträde eller som undersköterska enligt intervjupersonerna. Det framkommer i intervjuerna att det är viktigt att ledaren förstår att det är människor de arbetar med och inte endast se till ett lägenhetsnummer. En intervjuperson uttrycker att hon haft en ledare som endast såg till lägenhetsnumret och inte vårdtagaren, vilket inte fungerar i längden. Något som sammanfaller med kunskap är faktorerna lyssna och förstå. De två egenskaperna framkom i samtliga intervjuer och anses som betydande. Alla är överens om att det är viktigt att ledaren lyssnar på sin personal och är förstående i olika situationer. När ledaren lyssnat och förstått är det viktigt, menar intervjupersonerna, att enhetschefen visar detta genom handling, som det krävs. Det framkommer även att en föregående ledare endast gått efter lagar och styrdokument istället för att höra hur personalen mådde och vad de tyckte om olika situationer. Detta var inte särskilt uppskattat bland personalen. Även om förståelse finns att lagar och styrdokument är viktiga kan en omtänksam ledare väga upp det genom att vilja höra anställdas åsikter. Ej konflikträdd framhävs som en önskvärd egenskap hos ledaren. Det betyder att ledaren måste våga ta tag i situationer som är obekväma. Det framkommer fler exempel på hur konflikträdda ledare hanterat problematiska situationer. Ett exempel på detta var när det fanns konflikter på en avdelning och ledaren i verksamheten inte gjorde någonting åt detta, vilket resulterade i att problemen expanderade. Det nämns även i fler intervjuer att det är viktigt för personalen att enhetschefen vågar stå upp för dem gentemot högre chefer. En intervjuperson uttrycker följande:

Chefen måste våga ta tag i problem och inte vara konflikträdd, för sådana chefer har jag haft och det går bara inte. Man måste våga ta tag i saker och stöka runt lite för att det i slutändan ska fungera på ett bra sätt.

Rättvis anses även som en viktig egenskap enligt intervjupersonerna, vilket innebär att alla i personalen ska behandlas på lika villkor. Stöttade är en annan egenskap intervjupersonerna anser som viktig. Egenskapen innebär att ledaren ska stötta personalen i stressiga

17

situationer, men också vid privata saker som kan gå ut över arbetet. Detta hänger samman med att ledaren måste lyssna, förstå och sedan handla, menar intervjupersonerna.

Förväntningar.

Samtliga intervjupersoner har förväntningar på sin ledare som är jämförelsevis överensstämmande. Den förväntan som alla delar är att enhetschefen ska stå upp för personalen i olika frågor. I två av intervjuerna framkommer en önskan om att detta kan bli bättre. En annan förväntan som finns hos samtliga intervjupersoner är att ledaren ska visa sig ute i verksamheten för att höra hur personalen mår och hur situationen ser ut på varje avdelning. På detta sätt kan ledaren ”fånga upp” mycket som inte framkommer på andra sätt, menar intervjupersonerna. När ledaren är ute i verksamheten är det viktigt att de tar tid till det och faktiskt lyssnar på personalen. Vidare lyfter intervjupersonerna att det är viktigt att ledaren förstår att det i nuläget är tungt på många avdelningar. När ledaren visar förståelse beskriver intervjupersonerna att de känner sig sedda av ledaren, vilket är någonting som bidrar till att trivseln ökar. En tredje förväntan på ledarskapet är tillgänglighet, det vill säga att ledaren har tid för personalen och är lättåtkomlig. En önskan om ökad tillgänglighet framhävs i fler av intervjuerna. Trots de förväntningar som finns på enhetschefen är intervjupersonerna medvetna om att arbetet som enhetschef på särskilt boende för äldre är en stor utmaning och att det är press från flera riktningar. I en intervju framkommer en oro att enhetschefen ska bli utbränd. Fler av intervjupersonerna menar på att enhetschefernas chef måste låta dem vara mer tillgängliga i verksamheten och låta dem vara på plats mer. En intervjuperson uttrycker följande:

Jag vill att chefen ska lyssna när vi pratar och då se till att den också förstår oss. Det pratas för mycket ekonomi och pengar och då försvinner människan, alltså vårdtagaren. Chefen skulle vara lite mer förstående, det är ofta det här ”nu har vi nya krav”. Man gnäller mycket på chefen men egentligen är det inte chefen som bestämmer. Vi tjatar på och de högre upp tjatar också och ger påtryckningar, jag förstår att det byts mycket mellanchefer.

Hjälp och stöd.

På samtliga boenden är det ett öppet och tillåtande klimat, enligt alla intervjupersoner. Ett par av intervjupersonerna berättar att de varit sjukskrivna en längre period, eller frånvarande en kortare period som beror på sjukdom eller andra skäl och att ledaren då har tagit kontakt för att höra hur personen i fråga mår. Detta är någonting som samtliga uttrycker som något väldigt positivt och en intervjuperson berättar nedanstående:

Min chef ringde hem när jag var sjukskriven och det uppskattades mycket! Då stämde chefen av hur jag mådde. Det är även en bra stämning i huset, en medmänsklighet liksom. Jag gick igenom en sak för att halvår sedan och då ringde jag till jobbet direkt och pratade med dem och fick mycket stöd från både kollegor, chef och assistenten.

I intervjuerna framkommer det att i svåra situationer kan de erbjudas hjälp utifrån, så som coachning eller stresshantering men även annan hjälp om det är nödvändigt. Detta anser intervjupersonerna är värdefullt när det är behövligt med hjälp utifrån, så länge det inte är en ledare som är konflikträdd och inte vågar ta tag i svåra situationer på egen hand. Flera intervjupersoner berättar att när det är stressigt på avdelningen och alla arbetsuppgifter inte hinns med får de direktiv från enhetschefen att prioritera arbetet. En annan lösning som kan underlätta i sådana situationer är att be andra avdelningar om hjälp, men det beskrivs som svårt eftersom andra avdelningar också har det tungt. Några intervjupersoner önskar mer stöttning och hjälp från ledaren i verksamheten, vilket även kunde blivit bättre

18

vid tidigare enhetschefer. Intervjupersonerna förstår att arbetet ibland måste prioriteras och att städning enkelt kan prioriteras bort. Nackdelen med detta är, enligt intervjupersonerna att problemet skjuts framåt. Det uppkommer i intervjuerna att det kan vara svårt att prioritera bort arbetsuppgifter eftersom alla finns av en anledning. I tuffa situationer är arbetskollegor ett stort stöd enligt samtliga intervjupersoner. Vidare beskriver intervjupersonerna att alla befinner sig i samma situation och förstår att alla upplever det på olika sätt och vissa behöver mer stöd än andra.

Uppskattning.

Vaga och diffusa ord uppkommer i intervjuerna när uppskattning tas upp. På tre av boendena saknar intervjupersonerna uppskattning och önskar att få mer individuell uppskattning av ledaren. På ett av boendena beskrivs ledaren vara väldigt duktig på att visa uppskattning specifikt till en anställd men även till hela arbetsgruppen. Ledaren som visar mycket uppskattning hälsar alltid god morgon till personalen och hej då när de går hem, det ger enligt intervjupersonen en känsla av att ledaren ser personalen. Intervjupersonen berättar vidare, att enhetschefen kan vid de tidpunkterna ibland visa uppskattning genom berömmande ord. På de andra boendena är det vanligare med uppskattning till hela arbetsgruppen enligt resterande intervjupersoner. Uppskattning till arbetsgruppen kan ske i form av en julblomma eller en tårta och i veckobreven kan uppskattning och beröm förekomma till alla i personalen, eller till en specifik avdelning men väldigt sällan till enskilda arbetstagare. Om en enskild medarbetare får beröm sker det i form av medarbetarsamtal, däremot inte omedelbart i verksamheten anser fler av intervjupersonerna. Ibland kan uppskattning ges från vårdtagarens anhöriga i större utsträckning än från ledaren själv beskriver en av intervjupersonerna. Uttrycket nedan uttrycks i en intervju:

Förr kunde jag få mer uppskattning av min chef, idag känns det som att man är en i mängden och endast tillhör Tranås kommun. Chefen kanske inte hinner se oss individuellt för att de också är stressade, har en hög arbetsbelastning och press ovanifrån.

Uppskattning är ett ord som intervjupersonerna anser står för en friskfaktor som kan påverka trivseln i en positiv riktning.

Information.

Samtliga intervjupersoner är överens om att information når ut på ett bra och omfattande sätt på alla särskilda boenden. Personalen på alla boenden får information genom månadsmöten. På månadsmötet deltar en person från varje avdelning och enhetschefen. Eftersom inte alla anställda deltar i månadsmötet får de sedan ta del av vad som sagts under mötet via ett sammanställt mejl som skickas ut i efterhand. Information når även ut till arbetstagare under arbetsplatsträffar, som också är ett sätt för personalen att få information från ledaren om vad som händer i verksamheten eller om det fattats några nya beslut som påverkar arbetet. Månadsmötet ger även tid till att diskutera avdelningarna på boendet, vilket uppskattas av samtliga intervjupersoner. De menar på, att om personalen är uppdaterade på vad som hänt på boendets olika avdelningar, blir det enklare när avdelningarna samordnas. Något som alla intervjupersoner uppskattar är veckobrevet som skickas ut varje vecka, på samtliga boenden. Intervjupersonerna menar att de får ett längre perspektiv framåt och kan planera in eventuella aktiviteter som anges i brevet. Brevet innehåller också en summering

19

av veckan som varit, vilket är bra för alla att ta del av. Flera av intervjupersonerna antyder att under tyngre perioder kan det vara svårt att få en rutin att läsa mejl. En av intervjupersonerna berättar att hon ofta läser mejl när hon är hemma och menar på att tio minuter hemma är ingenting, medan tio minuter på arbetet är värdefull tid. Några intervjupersoner berättar att de kan vara tidigare på arbetet för att hinna läsa mejlen innan arbetspasset börjar, de anser att det ibland är skönt att starta dagen på det sättet. Information om vad som förväntas av de anställda ges vid enskilda samtal, såsom exempelvis lönesamtal eller medarbetarsamtal. Annars är samtliga intervjupersoner överens om att det inte är särskilt tydligt vad som förväntas av dem i deras arbete. Alla intervjupersoner har olika uttalanden om förväntningar, flera svarar att enhetschefen förväntar sig ett bra arbete. Enligt intervjupersonerna kan förväntningar även vara att de ska läsa mejl och ge verksamheten en bra ”bild” utåt. Intervjupersonerna är eniga om att så länge arbetet fungerar bra är det inte en fråga som uppkommer. Information om nya beslut som fattats kommuniceras ofta ut när de redan är bestämda menar intervjupersonerna. Vidare berättar samtliga att det känns som om många beslut som påverkar dem bestäms ”över huvudet” på dem. Intervjupersonerna, som har arbetet inom särskilt boende för äldre en lång tid, menar på att de förr, fick vara med och bestämma i större utsträckning. Ett önskemål framkommer att, fler frågor som involverar dem i beslutsfattande blir vanligare.

Dialog.

Dialogen mellan anställda och enhetscheferna på särskilt boende fungerar bra enligt samtliga intervjupersoner. Fler av intervjupersonerna anser att det är väldigt enkelt att föra ett samtal med ledaren i verksamheten, både angående privata ärenden som kan påverka arbetet och områden som rör arbetet. Den viktigaste faktorn för en lyckad dialog är att gensvar ges från ledaren, antingen i handling eller att ledaren är förstående och endast lyssnar om situationen kräver det, enligt flera intervjupersoner. Återkommande i intervjuerna är att ledaren ska lyssna och förstå och därefter visa att den förstått genom handling om en sådan är angelägen. Om en arbetstagare frågar någonting är det önskvärt med direkta svar, alternativt att ledaren återkommer med svar menar flera av intervjupersonerna. Det ger en känsla av att ledaren bryr sig och att ledaren anser att personalen är viktig berättar intervjupersonerna. En mängd arbetsrelaterade frågor kräver inte en dialog med ledaren, utan endast med arbetskollegorna det berör. Det kan gälla hur de kan effektivisera arbetssättet eller vad de kan ändra i arbetssättet om arbetet är tungt. Om det krävs hjälpmedel för att underlätta arbetet blir det en dialog med enhetschefen.

Utvecklingsmöjligheter.

Intervjupersonerna är överens om att de utvecklas tillsammans med sin arbetsgrupp när de skapar nya sätt att arbeta på för att effektivisera arbetet. Flertalet av intervjupersonerna uttrycker att de gärna vill gå en kurs eller en lektion i demens då det var länge sedan många studerade till undersköterska. Intervjupersonerna som har arbetat en länge tid berättar att arbetet går på rutin och att gå på utbildningar är ingenting som funderas över speciellt mycket. De är dock eniga om att utbildningar i demens eller i äldrepsykiatri aldrig är fel och att det uppskattas och behövs. En intervjuperson säger:

20

Jag skulle vilja ha, som jag tjatat om, en lektion i demens. Det är länge sedan jag läste, vilket är samma för många undersköterskor. Jag vill inte gå på föreläsningar om personer som jobbar med det, utan en teoretisk lektion som kan ge mig något i mitt arbete och mitt sätt att jobba. Jag vill höra allmänt och demens eller psykisk ohälsa, men detta är säkert en kostnadsfråga.

Eftersom yrket som undersköterska inkluderar administrativa arbetsuppgifter framhävs även en önskan om en utbildning i datakunskap. Intervjupersonen menar att det vore nödvändigt eftersom mycket tid går till att förstå nya program, men också de program som redan används. Ett förslag gavs då att den tandvårdsutbildning som alla går på varje år skulle bytas ut mot en datorutbildning för de undersköterskor som varit på tandvårdsutbildning många gånger.

Diskussion Resultatdiskussion I avsnittet redovisas en diskussion och analys av resultatet, utifrån teorier som presenterats under avsnittet tidigare forskning. Syftet med examensarbetet är att undersöka hur ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. För att uppnå det används begreppen friskfaktorer och friskt ledarskap.

Friskfaktorer.

De friskfaktorer som främst lyfts fram i intervjuerna är flexibilitet, arbetsglädje, utvecklingsmöjligheter, ansvar, varierande arbetsdagar, arbeta utan stress och bra sammanhållning i arbetsgruppen med förståelse för varandra. Vidare anser intervjupersonerna att friskfaktorer som är viktiga för att åstadkomma trivsel på arbetsplatsen är att ledaren lyssnar och förstår och handlar därefter, feedback från både ledare och arbetskollegor och ett öppet och tillåtande klimat. Vårdtagarna lyfts även fram som en betydande friskfaktor. Många av nämnda faktorer stämmer överens med studien som är gjord på uppdrag av Prevent (2003). I Prevents undersökning framkommer friskfaktorer som arbetsglädje och trivsel, utvecklingsmöjligheter och växa kompetensmässigt, flexibilitet och varierande arbetsuppgifter, lön och förmåner, tid att hinna utföra ett bra jobb. Fortsättningsvis lyfts friskfaktorerna; feedback, rimliga arbetsförhållanden utan stress, tydlig arbetsledning, tydlig organisation, gemenskap i arbetsgruppen, respekt och social empati för varandra och ett rakt och öppet klimat. Detta handlar främst om tid, vilja och engagemang från ledarens och personalens sida. Social arbetsmiljö omfattar socialt samspel, samarbete och socialt stöd från kollegor och chef (Prevent, u.å.). Detta är faktorer som är viktiga för trivsel och välmående på arbetsplatsen. Jag bedömer att Tranås kommuns särskilda boenden för äldre har en bra, men utvecklingsbar social arbetsmiljö. En känsla av sammanhang, det vill säga Kasam, i arbetsgruppen är en viktig friskfaktor enligt samtliga intervjupersoner. Aron Antonovskys (1991) begrepp begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet bidrar till ökad Kasam (Hanson, 2004). Jag anser att Kasam främjar den sociala arbetsmiljön. Vidare bedömer jag att begriplighet, som är en komponent i Kasam, uppfylls på särskilda boenden för äldre, då information når ut till undersköterskorna på ett bra och omfattande sätt. Intervjupersonerna berättar att nackdelen med att merparten av informationen kommuniceras ut via mejl är den tidsbrist som finns när mejlen ska läsas. Fördelen med kontinuerlig information om vad som sker i verksamheten och vid förändringar är att de anställa får en djupare kunskap om organisationens olika system samt insikt i förändringar, vilket bidrar till ökad begriplighet

21

gällande sambandet mellan orsak och verkan. Jag anser att kontinuerlig information bidrar till att personalen känner sig insatt och upplever en känsla av kontroll. Vidare bedömer jag att Antonovskys (1991) hanterbarhet delvis uppnås. Jag bedömer att data visar att den omfattade information som ges medarbetarna bidrar till hanterbarhet i arbetet vilket även det stöd som kollegorna ger varandra gör. Däremot kan den höga arbetsbelastningen och den påtagliga stressen som samtliga intervjupersoner upplever påverka känslan av hanterbarhet negativt. Flera intervjupersoner nämner att de ofta höjer arbetstempot istället för att be om hjälp, eftersom de är medvetna om att samtliga kollegor har lika hög arbetsbelastning. Detta resulterar i att personalen tar mer ansvar istället för att be varandra om hjälp. Hanterbarhet handlar om, enligt Antonovsky (1991), individens benägenhet att kunna ta sin omgivning till hjälp, vilket inte uppvisas i tillräcklig omfattning på särskilda boenden. När det nya larmsystemet är infört på samtliga boenden anser jag att den stress som uppkommer av larmtelefonerna minskar och personalen kan fokusera mer på vårdtagare utan att larmtelefonen ringer i samma omfattning. Samtliga intervjupersoner uttrycker en stark meningsfullhet i arbetet som undersköterska och att det är meningsfullheten i arbetet som får dem att vilja fortsätta med yrket. Det styrker, enligt mig, att det är den största motivationskomponenten enligt Antonovsky (1991). På arbetsplatsen kan meningsfullhet påverkas av arbetskollegor, yrkesstolthet, en bra fysisk arbetsmiljö, personlig utveckling och andra positiva upplevelser. Jag anser, utifrån intervjupersonernas utsagor, att alla komponenter finns. Trots att arbetet är fysiskt tungt finns det idag hjälpmedel för att underlätta den fysiska påfrestningen, något som även bidrar till ökad hanterbarhet. Jag bedömer att den psykiska belastningen är mer påfrestande än den fysiska på särskilda boenden. Samtliga intervjupersoner lyfter arbetskollegor som en av de främsta friskfaktorerna. Många ser sina arbetskollegor som en familj och de hjälper och stöttar varandra på arbetsplatsen. Vidare visas en betydande omtänksamhet från ledarens sida när en personal är frånvarande, genom att enhetschefen tar kontakt med personen i fråga. Det är något alla intervjupersonerna uppskattar. Alla intervjupersoner nämner att de hela tiden utvecklas i arbetsgruppen och genom de utbildningar de tar del av. Det finns en märkbar vilja bland intervjupersonerna att utvecklas i sin yrkesroll, då de ger förslag på olika kurser i demens de vill delta i, men även datakurser då arbetet innefattar administrativa delar. Mellan Herzbergs (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) tvåfaktorteori och resultatet i min undersökning finns en stark överensstämmelse. I Prevents (2003) undersökning nämns lön och andra förmåner som en friskfaktor, vilket är hygienfaktorer enligt Herzberg. Inga hygienfaktorer framkommer dock i min undersökning, utan endast motivatorer. Ljusenius och Rydqvist (1999) menar på att hygienfaktorer inte skapar motivation, utan endast vantrivsel eller trivsel. I dagsläget är hygienfaktorerna inom särskilda boenden för äldre osäkra, detta eftersom det framkom i samtliga intervjuer att arbetsförhållandena inte är optimala och det skapar en riktning mot vantrivsel. Vidare är en bidragande faktor till vantrivsel hos intervjupersonerna nedskärning av antalet anställda, som leder till ökad stress och höjd arbetsbelastning. Nedskärning och ”sparande av timmar” bidrar även till minskad trygghet i arbetet, vilket är en hygienfaktor enligt Herzberg. Hygienfaktorer är faktorer som hela tiden behövs arbetas med för att undvika missnöje bland personalen Trots att den fysiska arbetsmiljön är tung är den hanterbar och som nämns ovan bedömer jag att den psykiska påfrestningen är större i Tranås kommuns särskilda boenden för äldre.

22

Tydligt framträdande i samtliga intervjuer är Herzbergs (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) inre faktorer som exempelvis personlig utveckling, eget ansvar, arbetet i sig och prestation, företeelser som alla bidrar till arbetsmotivation. Fler av intervjupersonerna berättar att det endast är vårdtagare och kollegor som gör att de fortsätter med arbetet och under samtliga intervjuer ges uttryck för en känsla av meningsfullhet i arbetet. Detta bekräftar att intervjupersonerna har en stark inre motivation. Jag anser, utifrån mitt resultat att hygienfaktorerna som avser områdena lön och andra förmåner, arbetsförhållanden, policys och personalpolitik behöver arbetas med i Tranås kommuns särskilda boenden, eftersom brister inom de områdena bidrar till missnöje hos personalen. Jag bedömer att det främst är arbetsförhållanden och personalpolitik som behöver arbetas med, då det är två faktorer som bidrar till psykisk påfrestning och hämmar friskfaktorer. Baserat på intervjuerna finner jag en stark överensstämmelse mellan min undersökning och studien som är genomförd på uppdrag av Prevent (2003) angående friskfaktorer i arbetslivet. I Prevents studie framkommer det att en stor andel upplevde stress som uppstår på grund av obalans mellan krav och förutsättningar för att utföra ett välgjort arbete (Prevent, 2003). Detta är påtagligt även i Tranås kommuns särskilda boenden. Intervjupersonerna klargjorde att yrket som undersköterska inte längre endast handlar om vård och omsorg utan även en mängd andra arbetsuppgifter. Det gör att det uppstår en obalans mellan krav och förutsättningar för att utföra ett välgjort arbete eftersom de hela tiden måste prioritera bort arbetsuppgifter, vilket skapar en psykisk belastning hos de anställda. Detta är viktigt att ta i beaktande då den organisatoriska arbetsmiljön handlar bland annat om krav och fördelning av arbetsuppgifter samt resurser och ansvar (Prevent, u.å.). Situationen i Tranås kommun angående arbetsbelastning stämmer överens med det Nitzelius och Söderlöf (2005) lyfter, att personalen i branschen har en vilja att utföra ett professionellt arbete, men den återkommande känslan av otillräcklighet bidrar till psykisk belastning.

Ledarens påverkan. Friskfaktorerna som intervjupersonerna anser är viktiga för att skapa trivsel på arbetsplatsen har ett starkt samband med den psykosociala arbetsmiljön. Många friskfaktorer är förhållanden som ledaren kan påverka för att främja den psykosociala arbetsmiljön. Baserat på undersökningens empiri och tidigare forskning anser jag att ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön, det vill säga den sociala och den organisatoriska arbetsmiljön och därigenom utföra ett friskt ledarskap. Ledning och styrning är en del i den organisatoriska arbetsmiljön, det handlar om chefens sätt att påverka och styra i sitt ledarskap. De egenskaper som anses viktiga hos en ledare inom särskilt boende beskrivs i intervjuerna. Det är egenskaper som tillgänglighet, kunskap i yrket som undersköterska och även erfarenhet av att ha arbetat med äldre. Med erfarenhet och kunskap inom yrket, anser jag att det blir lättare att leda och styra verksamheten när ledaren vet vad yrket innebär på ett djupare plan. Vidare anser jag att en tillgänglig ledare som alltid är åtkomlig kommer att ha lättare att stötta och hjälpa sin personal och även bidra med hjälp med prioriteringar. Intervjupersonerna uppskattar när ledaren går runt i verksamheten och avstämmer hur personalen mår. Jag bedömer, utifrån utsagorna, att ledarna är duktiga på det och det är värdefullt att ledaren lägger tid på det. Den organisatoriska arbetsmiljön handlar även om delaktighet och kommunikation. När ledaren kommunicerar och informerar medarbetarna skapas en känsla av delaktighet och hanterbarhet som Antonovsky (1991) beskriver som två viktiga faktorer för att uppnå Kasam. Detta är enhetscheferna bra på enligt intervjupersonerna. Däremot önskas en större delaktighet i beslut som rör undersköterskor, då många intervjupersoner i nuläget känner

23

att beslut som rör dem fattas ”över huvudena” på dem. Genom att involvera personalen i frågor som rör den nuvarande situationen och tillsammans med dem åstadkomma gemensamma lösningar och sätta upp mål kommer avsaknaden av delaktighet att minska. Vidare innefattar den organisatoriska arbetsmiljön fördelning av arbetsuppgifter, resurser och ansvar. Intervjupersonerna uppskattar att det finns hjälpmedel vid tungt arbete som kan underlätta fysiskt belastat arbete, som nämns ovan. De uppskattar även att ta ansvar och det beskrivs som en friskfaktor. Däremot anser intervjupersonerna att de i nuläget har för mycket ansvar utöver de arbetsuppgifter som rör omvårdnad, vilket bidrar till stress och hög arbetsbelastning. Jag bedömer att som ledare är det viktigt att främja Herzbergs hygienfaktorer eftersom det bidrar till en ökad trygghet i arbetet bland personalen. Arbetet som undersköterska är flexibelt och intervjupersonerna uppskattar att de själva kan planera arbetet på ett effektivt sätt, vilket beskrivs som en betydande friskfaktor. Det är viktigt för ledaren att främja ett tillåtande klimat och låta sin personal strukturera dagarna och själva finna nya effektiva sätt att arbeta. Ledaren bidrar till trivsel på arbetsplatsen när den ger medarbetarna goda utvecklingsmöjligheter. Detta kan uppnås genom att ledaren vägleder, belönar och ger träningstillfällen, något som behövs för inlärningsprocessen menar Ljusenius och Rydqvist (1999). För att uppnå detta krävs det att ledaren visar engagemang. Om personalen ska utvecklas måste först ledaren klargöra vad som förväntas av dem (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Resultatet visar att intervjupersonerna är osäkra på vad som förväntas av dem i arbetet och det framkom vaga och osäkra gissningar i intervjuerna. Även om arbetet fungerar bra anser jag att enhetscheferna behöver klargöra förväntningar mer frekvent för att undvika osäkerhet och detta kommer även att bidra till Antonovskys (1991) begriplighet. Belöning kan ske när personalen visar framgång, det kan vara materiella belöningar, sociala belöningar såsom uppmärksamhet eller tacksamhet eller positiva upplevelser (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Resultatet visar att majoriteten av intervjupersonerna önskar mer individuell uppskattning och feedback från enhetschefen. Som ledare är det av stor vikt att kunna ge, men också kunna ta emot feedback och att kunna lyssna aktivt för att personalen ska utvecklas (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Tre viktiga faktorer är att ledaren ska lyssna, förstå sin personal och därefter handla om så krävs. Jag anser att detta är tre viktiga steg för både medarbetare och ledare. Genom att personalen blir hörd av enhetschefen blir de också sedda. Genom att ledaren lyssnar blir han eller hon lättare insatt i personalens behov, vilket kan resultera i utveckling och en djupare förståelse i specifika situationer. Det blir även mer naturligt för enhetschefen att ge feedback, stöd och hjälp om den lyssnar och förstår personalen, detta är något som också gynnar personalen. Vidare framkommer önskvärda egenskaper hos ledaren som rättvis och inte konflikträdd. Samtliga intervjupersoner anser att ledaren måste våga stå upp för personalen. Intervjupersonerna menar också att som ledare måste han eller hon våga hantera konflikter mellan personal, eller mellan personal och anhöriga. Jag bedömer att konflikter påverkar den psykosociala arbetsmiljön negativt och därför är det viktigt att ledaren ingriper i svåra situationer där en konflikt föreligger. Som ledare är det viktigt att påminna sig själv om att uppskatta sin personal och säga tack, stå upp för sina medarbetare och vara en hjälpande hand när det behövs (Lundberg et al., 2014). Då en minskad känsla av välbefinnande kan påverka uppfattningen av arbetsmiljö, arbetskrav och utmaningar enligt Elovainio et al. (2015), bedömer jag att det är viktigt att ledaren arbetar med att främja en social arbetsmiljö. Baserat på undersökningens resultat anser jag att om ledaren arbetar för och uppmuntrar de tre delar som Antonovsky (1991) lyfter i Kasam-modellen kommer en bra social arbetsmiljö att vidareutvecklas då jag anser att delarna kan stärkas ytterligare.

24

Lindmark och Önnevik (2013) bekräftar detta eftersom de menar på att Kasam bidrar till att skapa en god arbetsmiljö och motverka skadlig stress. Baserat på undersökningens empiri och tidigare forskning bedömer jag att ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. Detta genom att främja nämnda hygienfaktorer, friskfaktorer och känsla av sammanhang samt kompetensfrämjning. Om ledaren gör det tillämpas ett friskt ledarskap.

Metoddiskussion Jag ville samla in medarbetarnas tankar om friskfaktorer och ledarskapet i Tranås kommuns särskilda boenden och då passade ett hermeneutiskt tillvägagångssätt, enligt Jakobsson (2011). Examensarbetets syfte var att undersöka hur ledaren kan påverka den psykosociala arbetsmiljön och därför passade en hermeneutiskt ansats. Det var viktigt att fånga vilka friskfaktorer som de anser betydande. En helhetsuppfattning skapas av hermeneutiken (Jakobsson, 2011) och jag anser att utifrån intervjuerna kunde jag skapa en helhetsuppfattning genom att sammanställa samtliga intervjuer och tolka dem. Jag kunde därefter stödja mina tolkningar med tidigare forskning, vilket är vanligt inom hermeneutiken. Det insamlade materialet bekräftade den tidigare forskningen så den teoridrivna kodningen gick väl ihop med den datadrivna. Undersökningens empiri har resulterat i rika data med utifrån sju intervjuer som bygger på intervjupersonernas individuella utsagor. Howitt (2013) menar att strukturerade intervjuer ökar träffsäkerheten i tolkningarna, vilket ökar kvalitén hos studien. Intervjuteknikens nackdel är att utsagorna är det enda jag kan utgå ifrån (Howitt, 2013). Jag hade kunnat intervjua ledare, men då hade jag avvikit från medarbetarperspektivet och då behövt utöka med en frågeställning. Trots att intervjupersonerna var anonyma visste tre av fyra enhetschefer vilka undersköterskor som skulle intervjuas, vilket kan ha påverkat intervjupersonernas utsagor. Enhetschefen som inte visste vilka som intervjuades var inte involverad i valet av intervjupersoner, utan lät undersköterskorna själva kontakta mig vid intresse att delta. Jag genomförde åtta intervjuer, men använde mig endast av sju stycken då en intervjuperson inte uppfyllde kravet att ha arbetat på särskilt boende i minst tre år. Detta visade sig räcka då de sju intervjuerna ändå gav rik data vilket indikerades av den goda samstämmigheten hos intervjupersoners utsagor. Detta stödjer också resultatens trovärdighet. Reliabiliteten i kvalitativa studier kan vara situationsbunden, och variera beroende på vem som intervjuas, vem som intervjuar och under vilken tidpunkt intervjun genomförs (Howitt, 2013). Att samtliga intervjuer genomfördes under tre dagar stärker tillförlitligheten, eftersom situationen på arbetsplatserna inte hann förändras. Intervjuerna genomfördes på intervjupersonernas arbetsplatser i god belysning. Intervjuguiden som användes gjorde att inga frågor utelämnades och de följdfrågor som ställdes gav mig möjlighet att säkerställa att jag förstod intervjupersonerna utan misstolkning, vilket även ökade validiteten. Samma intervjuguide användes under samtliga intervjuer vilket stärker tillförlitligheten. Hög trovärdighet har uppnåtts då jag haft två huvudteman i min intervjuguide. Frågorna har varit tydliga med enkelt språk och en fråga i taget ställdes och inte två frågor i samma formulering. Vid kodningen av materialet arbetade jag nära materialet för att undvika övertolkning. Under en intervju ringde intervjupersonens larmtelefon ett flertal gånger, vilket störde intervjun till en början, men efter en stund ignorerade både jag och intervjupersonen signalerna. Transkriberingen gjordes ortografisk vilket reducerade risken för missförstånd. Jag använde mig av ”färgkodning” av intervjupersonerna vilket underlättade jämförelser och tolkningar.

25

Reliabiliteten stärktes av den goda kvalitén hos ljudinspelningarna. Vidare kan min förförståelse i ämnet och min erfarenhet som vårdbiträde och enhetschef vid särskilda boenden för äldre ha påverkat validiteten. Att intervjupersonerna var medvetna om att jag skulle komma att vara chef ännu en sommar kan ha påverkat svaren. Jag anser att min kunskap om arbetssättet och termer som används inom yrket var positivt då jag förstod innebörden i det som intervjupersonerna berättade, vilket underlättade kodningen av materialet. Risken med detta kan dock ha varit att jag omedvetet styrt intervjupersonerna under intervjuerna, något som intervjuguiden motverkat. Den externa validiteten, dvs. generaliserbarheten, bedöms som låg då examensarbetet är genomfört vid specifika boenden i en specifik kommun. Jag anser att resultatet endast kan utgöra rimliga förslag på förhållanden i andra liknande organisationer.

Slutsats Resultatet visar att de friskfaktorer som intervjupersonerna anser är viktiga för att skapa trivsel på arbetsplatsen är flexibilitet i arbetet, arbetsglädje, utvecklingsmöjligheter och ansvar. Vidare visar resultatet att trivsel skapas genom faktorerna sammanhållning i arbetsgruppen med förståelse för varandra, varierande arbetsdagar, arbeta utan stress, en chef som lyssnar och förstår och handlar därefter, feedback från både enhetschef och kollegor, ett öppet och tillåtande klimat och vårdtagarna är betydande friskfaktorer för trivsel. Kollegor och vårdtagare är de två främsta friskfaktorerna som lyfts i intervjuerna. Nämnda friskfaktorer utgör i huvudsak den psykosociala arbetsmiljön. Många friskfaktorer är sådana som ledaren kan påverka för att främja den psykosociala arbetsmiljön. Vidare kan ledaren påverka den psykosociala arbetsmiljön genom att främja ett tillåtande klimat för utveckling och arbeta med Antonovskys (1991) Kasam-modell. Detta eftersom meningsfullhet bidrar till att individen hanterar påfrestningar i arbetet, vilket kan bidra till att balansera upp den obalans som finns mellan krav och förutsättningar. Ledaren kan även påverka den psykosociala arbetsmiljön genom att arbeta med Herzbergs (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) hygienfaktorer som bidrar till att skapa trivsel. Jag bedömer att ett arbete med hygienfaktorerna bidrar till att den riktning mot vantrivsel som resultatet visar, vänder. Det är viktigt att den psykosociala påfrestningen tas på allvar.

Rekommendation ti l l Tranås kommun Jag rekommenderar ledaren att arbeta med Antonovskys (1991) Kasam-modell. Vidare vill jag rekommendera majoriteten av enhetscheferna att ge personalen individuell uppskattning och feedback i en högre utestängning. Jag vill rekommendera Tranås kommun att arbeta med ett par av hygienfaktorerna som Hertzberg (1959, refererad i Bassett-Jones & Lloyd, 2005) lyfter i sin tvåfaktorteori. Det gäller arbetsförhållandena där det bör skapas en balans mellan krav och förutsättningar, och tryggheten i arbetet. Vidare vill jag rekommendera att på varje särskilt boende kartlägger de friskfaktorer som personalen anser är viktiga.

26

Framtida forskning För vidare forskning vore det intressant att kartlägga upplevelser inom alla yrkesgrupper på särskilda boenden för äldre angående friskfaktorer på arbetsplatsen och ledarens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön. Har undersköterskor och sjuksköterskor samma upplevelser? Det vore även intressant att genomföra samma undersökning med ledare.

27

Referenser Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och kultur. Arbetsmiljöverket (2015). Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), föreskrifter.

Hämtad från: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-ochinspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs- 20154/

Arbetsmiljöverket (2015). Sociala och organisatoriska orsaker (Korta arbetsskadefakta nr6/2015). Hämtad från: https://www.av.se/globalassets/filer/statistik/arbetsmiljostatistik-sociala-ochorganisatoriska-orsaker-faktablad-2015-06.pdf

Basset-Jones, N., & Lloyd, G.C. (2005). Does hertzberg’s motivation theory have staying power? Journal of Managament Development, 24(10), 929-943. Doi:10.1108 / 02621710510627064

Eisele, P. (2007). Effective use of workgroups: team development tools. (1 st edition) Stockholm: Liber.

Elovainio, M., Heponiemi, T., Jokela, M., Hakulinen, C., Presseau, J., Aalto, A., & Kivimki, M. (2015). Stressful work environment and wellbeing: What comes first? Journal of Occupational Health Psychology, 20(3), 289-300. doi:10.1037/a0038684

Flach, B. (2006). Personalledning: human resource management i forskning och praktik. Lund: Studentlitteratur.

Grönlund, A., & Stenbock-Hult, B. (2014). Vårdpersonalens syn på hälsofrämjande ledarskap. Nursing personnels views of heelth promoting. Nordic Journal of Nursing Research & Clinical Studies/Vård i Norden, 34(1), 36-41.

Hanson, A. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Howitt, D. (2013). Introduction to qualitative methods in psychology. Harlow, England New

York: Pearson Education. Jakobsson, U. (2011). Forskningens termer och begrepp: en ordbok. (1. uppl.) Lund:

Studentlitteratur. Jooste, K. (2004). Leadership: A new perspective. Journal of Nursing Management, 13(3),

217-223. Doi: 10.1111 / j. 1365-2834.2003.00450.x Lindmark, A., & Önnevik, T. (2011). Human resource management: the heart of the

organization. (2nd edition) Lund: Studentlitteratur. Ljusenius, T., & Rydqvist, L. (1999). Friskt ledarskap: ledarskap ur ett hälsoperspektiv. (1

uppl.) Stockholm: Prevent. Lundberg, M. (2014). Psykologi@jobbet: handbok för chefer och HR. (1. uppl.) Stockholm:

Liber. Nitzelius, T., & Söderlöf, G. (2005). Vårdens arbetsmiljö: praktiska typfall i vården,

omsorgerna och socialtjänsten. Stockholm: Norstedts juridik. Prevent (2003). Friskfaktorer i arbetslivet. (1. uppl.) Stockholm: Prevent [distributör]. Prevent (u.å.). Psykosocial arbetsmiljö. Hämtad från

http://www.prevent.se/amnesomrade/arbetsorganisation/arbetsklimat/ Sandahl, C., Falkenström, E., & Knorring, M. V. (2010). Chef med känsla och förnuft: om

professionalism och etik i ledarskapet. Stockholm: Natur & kultur. Socialtjänstlagen (2001:453). Sveriges riksdag: Socialdepartementet

28

Svensson, P., & Starrin, B. (red.) (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur. Thurén, T. (2010). Vetenskapsteori för nybörjare. (2., [omarb.] uppl.) Stockholm: Liber. Tranås Kommun (2017). Tillsammans utformar vi framtidens socialtjänst. Hämtad 2017-

04-15, från https://www.tranas.se/kommunpolitik/kvalitetsarbete/framtidenssocialtjanst.8601.html Tranås kommun (u.å.). Tranås kommuns ledningsmodell. Undfors, C. (2016, 26 september). De tar oss inte på allvar: kommunal vänder sig till

Arbetsmiljöverket. Tranås Tidning. Hämtad från http://www.tranastidning.se/article/forsemalm-de-tar-oss-inte-pa-allvar/

Vetenskapsrådet. (u.å.). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Hämtad från http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf

BILAGOR Intervjuguide Grundfrågor Hur länge har du arbetet på den här arbetsplatsen? Hur länge har du arbetet inom vårdbranschen? Vad har du för arbetsuppgifter? Arbetsmiljö och friskfaktorer Hur upplever du att du trivs på den här arbetsplatsen? Vad är positivt med arbetsmiljön på den här arbetsplatsen? Vad är negativt med arbetsmiljön på den här arbetsplatsen? -Vad gör dig stressad på arbetet? -Vad brukar du göra för att minska stressen på arbetet? Vad är viktigt för att du ska trivas? -Vad kan öka trivseln på arbetsplatsen? Vad är viktigt för att du ska må bra på arbetsplatsen? På vilket sätt kan du påverka din arbetsinsats? -Möjlighet till planering, ta beslut osv Vad gör att du vill gå ti l l arbetet varje dag? Känner du dig delaktig vid förändringar i verksamheten? Vad är en bra psykosocial arbetsmiljö för dig? Finns det någonting som har blivit bättre på arbetsplatsen på senare tid? -Sämre? Hur är dina möjligheter ti l l att klara av och hinna med arbetet? Hur är sammanhållningen i gruppen? Bra- varför? Dålig- varför? Ledaren Vilka egenskaper ska en bra ledare ha inom särskilt boende för äldre? Vad har du för förväntningar på din ledare i den här verksamheten? Vad kan ledaren göra för att du ska trivas? -Vad kan ledaren göra för att gruppen ska trivas? Hur fungerar dialogen med din chef? -Får ni information om vad som händer i verksamheten? -När du har nya idéer om arbetsuppgifter, känner du att du kan ta dem med chefen?

Vad skulle du önska förbättras på den här arbetsplatsen? Hur brukar chefen visa uppskattning til l dig? -Till arbetsgruppen? Vilka möjligheter ti l l hjälp och stöd finns i arbetet när det behövs? -Exempelvis stress. Vet du vad din chef förväntar sig av ditt arbete? -Vad är det? Tycker du att din chef ger dig goda utvecklingsmöjligheter, i så fall hur? Hur diskuterar din chef med arbetsgruppen innan beslut fattas som rör er? Vad kan ledaren göra för att påverka den psykosociala arbetsmiljön tror du? Övrigt Något annat du skulle vilja tilläga?