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Nº18

Alfonso Echanove

Consultor de proyectos estratégicos

a.etxanobe@lks.es

Tel. móvil: 605 777 072

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En una de nuestras últimas visitas a la Escuela de Negocios de la Universidad de Hertfordshire (Reino Unido) conocimos el modelo de Hugh Courtney para facilitar la reflexión estratégica en contextos de incertidumbre. El autor plantea que la incertidumbre puede ser categorizada y así, define una escala de cuatro niveles, que va desde “futuro suficientemente claro” (nivel 1), pasa por “futuros alternativos” (nivel 2) y “un abanico de futuros” (nivel 3) y contiene la mayor manifestación de incertidumbre en un “contexto auténticamente ambiguo” (nivel 4). Ni el análisis estratégico ni el enfoque de una reflexión pueden ser el mismo en cada uno de los cuatro niveles.

No se debe ni infravalorar ni sobrevalorar la incertidumbre

Sin pormenorizar en el desarrollo del modelo, sí es importante resaltar la idea central que en él subyace y que es que no se puede tener un enfoque extremadamente dual en torno a la reflexión estratégica: ni el análisis nos tiene que dar la respuesta a todas las preguntas como si la Estrategia fuera una cuestión matemática ni tampoco podemos prescindir del análisis y pensar que la Estrategia es una cuestión meramente intuitiva. En suma, no se debe ni infravalorar ni

Estrategia en Acción

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sobrevalorar la incertidumbre. Extraemos dos mensajes que refuerzan esta idea central:

• El contexto no es igual de incierto para todas las organizaciones ni para resolver todas las cuestiones estratégicas que abordemos. En función del grado de incertidumbre podemos optar por un análisis muy estructurado, por una planificación por escenarios más o menos compleja, por un enfoque radical de innovación en el modelo de negocio, etc.

• Del mismo modo que la evolución de los contextos estables no va acompañada por una certeza absoluta, los contextos más inestables tampoco son totalmente inciertos. Se dispone o se puede disponer siempre de información relevante que puede ayudar en el análisis estratégico. No es recomendable caer en el “quién sabe lo qué pasará”, “esto es como adivinar la Primitiva”… y por ello no hacer nada o fiarlo todo a la intuición. En la disponibilidad de la información adecuada tendrá mucho que ver la cultura organizativa y la importancia que en la organización se dé a la gestión de la información, su sistema de Inteligencia Competitiva, etc.

Si tomásemos de referencia el modelo de Courtney en el entorno al que nos hemos enfrentado en los últimos años diríamos que sin duda han aumentado las situaciones de mayor nivel de incertidumbre (niveles 3 y 4), lo que obliga a enfoques de definición e implantación de la Estrategia mucho más dinámicos, en los que la flexibilidad, la vigilancia sistemática del entorno, las revisiones de la Estrategia en periodos muy cortos de tiempo, la adaptabilidad de la organización y el liderazgo juegan un papel especialmente relevante.

El contexto actual exige enfoques de planificación e implantación de la Estrategia mucho más dinámicos: flexibilidad, vigilancia permanente del entorno, revisiones en periodos cortos… y un liderazgo fuerte.

En el desarrollo de su modelo, Courtney hace una aportación adicional al proponer tres posibles posturas

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estratégicas ante la incertidumbre. Por postura estratégica se entiende la intención de fondo de la Estrategia en relación con el estado actual y futuro del mercado y el grado de protagonismo que la empresa pretende adoptar: i) configurar el mercado (generar nuevas oportunidades, establecer estándares…), ii) adaptarse a él (reaccionar ante las oportunidades que ofrece) o iii) tomarse el derecho de esperar y participar en un momento posterior (una forma de adaptación, evitando compromisos prematuros).

No obstante, la intención estratégica, en nuestra opinión, puede tomar otras formas y las tres propuestas presuponen una capacidad de actuación que corresponde fundamentalmente a empresas líderes en mercados de consumo.

La postura estratégica, en cualquier caso, no define toda la Estrategia. El formular cómo desarrollarla, con qué actuaciones o iniciativas, constituye la agenda estratégica. Tres tipos de actuaciones son particularmente importantes en momentos de incertidumbre:

• Grandes apuestas, iniciativas que implican un alto nivel de riesgo (pueden salir muy bien o muy mal). Se las puede reconocer porque conllevan una inversión elevada, alteran nuestra posición en el mercado de forma significativa o suponen una transformación profunda de la organización.

• Opciones. Iniciativas estratégicas que aseguran la rentabilidad supuesta en los mejores escenarios o minimizan las pérdidas en los peores escenarios previstos. Permiten a la empresa estar preparada para modificar el rumbo o incorporar nuevos elementos a la Estrategia. Los planes piloto, la entrada a un mercado con una inversión limitada, prepararse para la utilización de tecnologías alternativas, etc. son opciones en este sentido.

• Iniciativas sobre seguro. Iniciativas que no suponen riesgos y cuyo resultado es independiente del escenario real en el que la Estrategia se implemente. En algunos casos, la organización prácticamente está abocada a plantear estas actuaciones. Planes de reducción de costes cuando en el mercado tenemos problemas por precio, la puesta en marcha de sistemas de gestión de personas, de sistemas de vigilancia competitiva, etc. son iniciativas sobre seguro.

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La Estrategia de la organización debería contener una amalgama de actuaciones de estos tres tipos. En función del perfil de empresa, del carácter de sus líderes o del momento histórico predomina alguno de los tres tipos de actuaciones, marcando así el alcance del Plan y el pensamiento estratégico de la organización.

El perfil y la naturaleza de la organización apuntan hacia la definición de un tipo u otro de actuaciones… pero no lo determinan, el carácter de sus líderes puede ser un factor más determinante.

En nuestra experiencia en el mercado industrial, cuanto más lejos está la empresa del cliente final en la cadena de valor, más difícil es que se formulen grandes apuestas. Así mismo, en las organizaciones privadas o públicas prestadoras de servicios financiados por la Administración, las actuaciones predominantes son las iniciativas sobre seguro y las grandes apuestas escasean. Tanto en un caso como en otro, los paradigmas de que nada se puede cambiar o estamos en manos de otros suelen imperar y los planes estratégicos tienden a transformarse en planes operativos, muy inerciales. Ocurre en realidad que durante mucho tiempo el nivel de incertidumbre en el que se han movido este tipo de organizaciones ha sido bajo, el marco de actuación muy

delimitado y, por lo tanto, el futuro era previsible (no necesariamente bueno ni malo). Pero la incertidumbre va llegando a todas las organizaciones y en nuestro entorno también encontramos líderes que han asumido el riesgo y han impulsado cambios sustanciales en organizaciones en principio poco proclives a ellos.

Las grandes apuestas, por definición, se toman en contextos de incertidumbre.

En cualquier caso, los contextos de incertidumbre como el actual demandan alguna gran apuesta estratégica, que quede claramente identificada en el Plan, así como las implicaciones que se derivan de su implantación.

A tal fin, esquemas de reflexión estratégica en torno a la innovación del Modelo de Negocio (ver artículos 1 y 8 de Estrategia en Acción) o el análisis de experiencias en principio lejanas (otros sectores) pueden impulsar la creatividad en las organizaciones y propiciar estas grandes apuestas.

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Las grandes apuestas, propias de situaciones de alta incertidumbre, suelen ser tomadas por líderes que no rechazan el riesgo…. pero no se trata de jugar a todo o nada. Es bueno apoyarse también en opciones para el caso de que el escenario final no favorezca nuestra apuesta. Y las iniciativas sobre seguro son también un elemento importante de la Estrategia en contextos inciertos.

Habida cuenta de lo anterior, antes de abordar su próxima reflexión estratégica le recomendamos que evalúe la incertidumbre, valore cuál es la información relevante para el análisis y acceda a ella y, en la definición de la Estrategia busque el equilibrio entre actuaciones de los tres tipos que apuntábamos. Sobre el Plan Estratégico de su organización puede plantearse estas cuestiones:

• ¿Hay alguna gran apuesta en el Plan? ¿Se han valorado todas sus implicaciones?

• ¿Qué opciones se han planteado como alternativas para rentabilizar al máximo esa apuesta o minimizar su riesgo?

• ¿Cuántas iniciativas sobre seguro definimos? ¿Por qué se aborda cada una de ellas?

Esta sencilla reflexión quizás le sirva para reafirmar el enfoque de su Estrategia o para reorientarla hacia otros terrenos.

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