COMANDO GENERAL DE LA FUERZA AEREA

REGLAMENTO

DE

ESTADO MAYOR AEREO I

2003 CAPITULO PRIMERO

EL TRABAJO DE ESTADO MAYORINTRODUCCIONEl trabajo de Estado Mayor es un verdadero arte creativo y requiere del Oficial de Estado Mayor, el dominio de ciertas tcnicas y procedimientos.

Es el rgano asesor del Comandante y es el equipo de trabajo, el cual resuelve los complicados problemas de la guerra. Cuanto mejor sea la preparacin individual de sus integrantes y el grado de entendimiento mutuo mayor ser la erudicin con que se expresen las decisiones de un Comando; el primer factor es funcin del juicio profesional de los individuos; el segundo, de la adopcin y comprensin de una doctrina comn adecuada.

El "Juicio Profesional" es la capacidad de juzgar llevada al campo especfico, un buen juicio profesional se cimienta con los conocimientos y la experiencia.

Ambos deben incrementarse con el estudio y la prctica de gabinete y la realizacin de ejercicios operativos.

EL ORGANO ESTADO MAYOR - SINTESIS HISTORICA

Desarrollo de los Estados MayoresHan debido evolucionar al mismo tiempo que las organizaciones militares.

Los Comandantes debieron rodearse de ayudantes para atender los problemas personales que llos no podan atender por s, por falta de tiempo, ni asignar a sus Comandantes subordinados.El elemento de EM conocido como EM Personal.Con el desarrollo tcnico y la necesidad de establecer controles, cada vez ms estrechos a la organizacin, se presentaron nuevos problemas que el Comandante no poda abarcar con el conocimiento detallado de cada aspecto y nombro especialistas "Estado Mayor Especialista".Ms especialistas y asesores integraron , el Comandante no pudo abarcar con eficiencia el control de cada miembro. y se incremento previsin" con planes y programas, cada vez ms complejos, por la expansin de las operaciones de guerra. Fue necesario introducir en el EM; el "EM Coordinador EM General", y responsables de la planificacin, coordinacin y control en todos los aspectos involucrados en una determinada rea de responsabilidad. Tenemos de acuerdo a la evolucin:

-El Estado Mayor Personal

-El Estado Mayor Especialista

-El Estado Mayor Coordinador o Estado Mayor General

ANTIGUOS ESTADOS MAYORESHay evidencias que entre los antguos egipcios. As el Faran TUTMES I, que gobern en el 3er perodo del nuevo imperio (1580 a 1100 aos A.C.), es aeptado como uno de los primeros en usar un EM. Se mencionan oficiales de inteligencia, logstica e ingenieros. No se registra ningn oficial que asuma la funcin operativa, excepto el Comandante.

Alejandro el Grande, us un EM que fue desarrollado por su padre, Filipo V de Macedonia, en el ao 350 A.C., que tiene semejanza con los ESTADOS MAYORES actuales; inclua un Jefe de EM, Ayudantes, Ingenieros Oficiales de Abastecimiento, Comunicaciones y Sanidad.

Julio Cesar, separ la funcin Inteligencia de Operaciones, nombr en cada legin seis tribunos que servan en pares; cada perodo que, por lo general, fue de dos meses.

Este sistema de Comando Compartido fue usado an en 1704 por el Duque de MARLBOROUGH y el Prncipe EUGENIO, que se turnaban diariamente en el comando de los ejrcitos aliados en la guerra de Secesin Espaola, contra el Rey Luis XIV de Francia.

Gustavo Adolfo de Suecia, Siglo XVII un EM que sirvi de modelo para las naciones europeas; no lleg a reconocer las variadas funciones de un EM, con excepcin de la organizacin y la planificacin. Contribuy con el desarrollo de un sistema de abastecimiento organizado.

Federico el Grande de Prusia, estableci las bases del "Estado Mayor General Alemn"; en 1765 fund la Academia de Nobles. Despus FEDERICO VON MASSENBACH realiza varias reformas en el Estado Mayor General Alemn: Los Oficiales deban rotar peridicamente al Comando de Tropas, el Jefe de Estado Mayor General Alemn poda dirigirse directamente al Rey, an cuando estaba subordinado al Ministro de Guerra. En 1821, con VON MUFLING ces esta subordinacin. Los alemanes colocaban en primer lugar la funcin de operaciones. La mayor importancia militar del EMG se da la jefatura que ejerci durante 30 aos VON MOLTKE. Estableci tcnicas especficas, reas de responsabilidad y doctrinas que se aplicron hasta la II Guerra Mundial.

LA FINALIDAD DEL ESTADO MAYOR - RELACIONES CON EL COMANDANTEEl Comandante y su Estado Mayor constituyen una sola entidad militar que tiene un nico propsito: el cumplimiento exitoso de la misin que ha recibido el Comandante.

El EM deber organizarse para cumplir con dicha finalidad, de una colaboracin ms efectiva.

EM deber existir el mayor entendimiento ms profundo, como base la confianza del Comandante en el EM, la disciplina y franqueza intelectual.

El Comandante debe conducir su EM por intermedio de un Jefe de EM que lo dirigir y supervisar.

La autoridad que podr ejercer un EM, variar de acuerdo con el grado que le haya sido delegado por el Comandante. Podr autorizar que su EM tome resoluciones en su nombre sobre determinados asuntos.

Ello permitir al Comandante, concentrar su atencin en aspectos esenciales de la conduccin.

El grado de autoridad delegado por el Comandante podr variar de acuerdo con:

-La misin del Comando

-La inminencia de las operaciones

-La particularidad de las actividades del Comando

-La personalidad del Comandante

-El nivel de Comando

-El conocimiento que el Comandante tiene sobre las Capacidades y Limitaciones de su Estado Mayor.

ORGANIZACION DE LOS ESTADOS MAYORES AEREOS - CONSIDERACIONES BASICASUn Estado Mayor estar organizado como Unidad coherente cuyo propsito ser auxiliar al Comandante en el cumplimiento de la misin.

Al organizarlo, se aplicarn los principios, conceptos y normas establecidas en los reglamentos y manuales que rigen la organizacin Militar de la Fuerza Area.

La estructura orgnica no ser rgida y estar afectada por:

1.La MisinDe acuerdo con su naturaleza, integridad y oportunidad, determinar distintas actividades para cumplirla.

2.Las ActividadesLas funciones bsicas y las actividades requeridas para cumplir la misin: determinarn el tipo de organizacin Sern distintas las estructuras orgnicas necesarias en un Comando Logstico areo Especfico.

3.Las Areas de IntersAlgunas reas podrn adquirir en ciertos Comandos una gran importancia y constituir rganos de Estado Mayor de primera magnitud, otros elementos de otros rganos de Estado Mayor.

4.Los Reglamentos y ManualesDeterminan, para cada mbito, la gua para adoptar las estructuras ms convenientes.

TIPOS DE ESTADO MAYORTres tipos bsicos de Estado Mayor, cuya diferencia se fundamenta en el grado de autoridad delegada por el Comandante:

1.Estado Mayor Coordinador o GeneralDe asistencia y asesoramiento est excluido de la cadena de mando y solamente posee autoridad para ejercer las responsabilidades administrativas y disciplinarias internas.Se organiza en Comandos que tienen responsabilidades operativas, Su estructura y rgimen de trabajo son aptos para brindar asesoramiento unificado y desarrollar los procedimientos internos de coordinacin.

2.Estado Mayor DirectorDe asesoramiento, est incorporado en la cadena de mando, posee autoridad para ejercer las responsabilidades administrativas, disciplinarias y de coordinacin interna, emite disposiciones en su propio nombre a los niveles ejecutivos subordinados. Se organiza especialmente en los Comandos que tienen responsabilidades logsticas, tcnicas y de instruccin, es apto para producir el asesoramiento requerido por el nivel responsable y al mismo tiempo para flexibilizar el mando y la ejecucin en las reas diferenciales.

3.Estado Mayor Especial

Integrado por personal con funciones especializadas o tcnicas. Es un organismo de asistencia y asesoramiento al Comandante y a su Estado Mayor, aportando informaciones y apreciaciones referidas a reas especficas. Su constitucin es eventual, dependiendo de las necesidades de la planificacin, operaciones y las tareas.

CLASES DE ESTADO MAYOR

Segn el tipo de fuerzas que los integren y su nacionalidad, pueden ser de las siguientes clases:

1.Estado Mayor EspecficoOrganiza para asesora y asistir al Comandante de un Comando especfico.

2.Estado Mayor ConjuntoOrganiza la participacin significativa de ms de una Fuerza Armada de un mismo pas para asistir al Comandante de un Comando Conjunto.

3.Estado Mayor CombinadoOrganiza la participacin de distintas fuerzas de diversos pases, para asistir al Comandante de un Comando Combinado.

PLANA MAYOROrgano de asistencia directa del Oficial al mando, que tiene por finalidad colaborar en el planeamiento, desarrollo de las operaciones, administracin de rutina y supervisin de las disposiciones que se emiten.

Desarrolla actividades anlogas a las de los Estados Mayores Coordinadores y de los Directores; la diferencia est en el nivel del organismo al cual sirve, cubren con responsabilidad primaria otro cargo. No se les reconoce la capacidad de planificacin.

FUNCIONES DE UN ESTADO MAYORCada elemento del Estado Mayor tiene asignadas responsabilidades especficas y tareas concretas, que son propias de la especialidad que abarca. Los integrantes de un Estado Mayor tienen actividades comunes que provienen del hecho de ser los ojos, odos, boca y cerebro del Comandante.

Las actividades o funciones bsicas de un Estado Mayor son seis:

1.Asesorar y proveer informacin.

2.Lograr coordinacin.

3.Desarrollar planes.

4.Tomar decisiones.

5.Preparar y transmitir directivas.

6.Mantener el control (supervisar).

Asesorar y Proveer InformacinDifcilmente puede llevarse a cabo una tarea encomendada sin poseer la informacin operativa, jurdica, tcnica o administrativa necesaria. Asignada a un determinado elemento ser muy raramente logrado sin el asesoramiento y la informacin.

El Estado Mayor NO debe trabajar en compartimientos estancos; tienen que intercambiar informacin constantemente. trabajo de equipo, inpersonalidad.

La informacin proviene tanto de escalones superiores, subordinados y colaterales. Asimismo, la informacin puede originarse por EEII(elementos escenciales de informacin) observaciones personales, reuniones formales y/o informales con miembros del EM, otros EEMM, Unidades o Comandos.

El Oficial debe identificar y difundir la que pueda ser til a su Comandante. debe asegurarse que sta sea significativa, confiable, oportuna y completa, objetiva y presentar los hechos como son y no como a l, o al Comandante le gustara que fuesen.

Lograr CoordinacinCuando un problema afecta a dos o ms elementos del Estado Mayor, que es normal, se presenta la necesidad de coordinacin.

La funcin primaria durante una planificacin del Estado Mayor y antes de la emisin de una Directiva es coordinar el esfuerzo, Debe cuidarse que no se produzca una "sobre coordinacin" es un error tan serio como la falta de coordinacin. Slo la persona u rgano afectado(sistema cclico y recurrente), y slo l, debe coordinar.

La coordinacin del Estado Mayor promueve la cooperacin, reduce las fricciones, decreciendo el nmero de diferencias de opiniones que necesitan someterse a decisin del Comandante. Hace que el Estado Mayor funcione como un todo homogneo.La forma de establecer la coordinacin vara desde el contacto personal o telefnico hasta las reuniones de coordinacin de Estado Mayor. Puede usarse tambin el "informe diario de actividades" como alternativa de las reuniones.

Desarrollar PlanesUna funcin importante del Estado Mayor es anticiparse a las necesidades del Comandante y del Comando; no slo debe mantenerse la informacin actualizada sino que sta debe procesarse convenientemente para anticiparse a los acontecimientos.

El Comandante y su Estado Mayor podrn anticipar misiones para su Comando y preparar planes que sern de suma utilidad. La funcin de Planeamiento en un Estado Mayor es contnua y de gran importancia en todos los niveles, y de su calidad dependen en gran parte la efectividad de las Unidades subordinadas.

En niveles inferiores el incentivo para iniciar un nuevo plan provendr de una directiva superior, pero tambin puede deberse a un cambio de situacin, el Estado Mayor debe obrar con prontitud y trabajar simultneamente y en forma coordinada en el plan, para que el resultado final sea la opinin y el esfuerzo de todo el Estado Mayor.

El procedimiento de planificacin desde que se recibe una misin del Comando Superior, hasta el logro del objetivo perseguido se conoce como el Proceso de Planificacin de Comando.

Tomar DecisionesUn Estado Mayor bien orientado puede aliviar al Comandante una serie de decisiones que son necesarias adoptar. Pueden y deben tomar decisiones cuando:

1.Tienen la autoridad delegada necesaria para tal acto

2.La decisin est en acuerdo con la poltica o la intencin del Comandante.

La responsabilidad no puede ser delegada, no est actuando por s mismo, sino por el Comandante. Las decisiones que toma el Estado Mayor son generalmente de naturaleza rutinaria o especializada.

El Comandante depende de su Estado Mayor para adoptar la base de sus decisiones, pero una vez adoptada una decisin por el mismo, queda convertida en la decisin del Comandante, y por ende del Estado Mayor.

Como norma de los Estados Mayores que, las decisiones debieran adoptarse en el nivel en el cual existe suficiente informacin, sobre la cual basar una decisin correcta.

Preparar y Transmitir DirectivasUna vez adoptada una decisin es necesario cumplimentarla. Por medio de disposiciones claras y concisas, que pueden tomar la forma de directivas, planes, instrucciones, rdenes, notas, circulares, reglamentaciones se debe especificar claramente la intencin del Comandante y debe tener las instrucciones necesarias para llevar a cabo la accin.

Toda Disposicin debe ser expresada por escrito, no debe ser dudosa ni admitan interpretaciones diversas; debe estar centrada en el lector.Mantener el ControlLas responsabilidades del Estado Mayor no terminan Es necesario an:

1.Comprobar que la Directiva sea comprendida por los subordinados.

2.Comprobar que la Directiva se lleve a cabo de acuerdo con la intencin del Comandante.

3.Advertir la eventual necesidad de introducir cambios en la Disposicin.

Debe realizar observaciones personales en el lugar que se ejecuta el plan, o a travs del anlisis de la informacin de los subordinados u otros Comandantes.

Esta informacin puede llevarse actualizada en la forma de cartas de situacin.

La correspondencia que tiene relacin con el plan puede registrarse en un diario, conjuntamente con las observaciones y medidas adoptadas.

El control no debe limitarse al estudio de la informacin: deben realizarse visitas al lugar de ejecucin, con. El problema del Oficial de Estado Mayor no es slo analizar el desarrollo de la Directiva, sino tambin buscar mtodos para facilitar tal desarrollo.

El Oficial de Estado Mayor toma una posicin positiva con respecto a las unidades subordinadas. Tacto y prudencia son esenciales.

El Estado Mayor debe, sintticamente, asegurar el cumplimiento cabal de la misin de acuerdo con la Directiva impartida, prestando el apoyo y asistencia que lo harn posible.

La supervisin mostrar, quizs variaciones de la situacin. Esto cambiar la informacin con lo cual trabaje el Estado Mayor y este cambio conducir a nuevos planes, nueva coordinacin, nuevas decisiones y nuevas rdenes. Una parte del ciclo de accin es el final de una fase pero tambin es el principio de la siguiente que repite el ciclo.

La eficiencia de un Estado Mayor depender de las condiciones profesionales y morales de sus componentes y de su experiencia.

Los Oficiales de Estado Mayor debern poseer las cualidades del conductor y adems, tener capacidad para aplicarlas en la actividad del Estado Mayor.

CUALIDADES DEL OFICIAL DE ESTADO MAYORCada Oficial de Estado Mayor debe tener ciertas capacidades tcnicas y profesionales. El que no cumpla los requisitos de conocimiento profesional y tcnico, habilidad, experiencia, criterio y educacin, debe considerarse no apto para desempearse en las funciones del Estado Mayor.

Va a desempear con xito sus funciones, debe poseer y desarrollar en un alto grado ciertas cualidades personales; pero las relaciones peculiares dentro del Estado Mayor con sus Comandos superiores, inferiores y colaterales dan un nfasis especial a ciertas cualidades, que son:

1.Lealtad.

2.Honradez.

3.Comprensin benevolente.

4.Autosubordinacin.

5.Habilidad para trabajar con otros.

6.Personalidad agradable.

7.Buen juicio profesional.

LealtadRequisito primario, significa fidelidad para con los dems. significa su lealtad al Comando y al Comandante.

El presentar los hechos en la forma en que los ve, sin tener en cuenta el efecto sobre su posicin personal.

Cumplir la decisin del Comandante sin tener en consideracin sus sentimientos personales o de otros camaradas.

HonradezEs la fidelidad para con uno mismo.

Nunca debe valerse de su posicin para obtener ganancias personales, ni exigir consideraciones especiales. Sin embargo, la honradez es mucho ms que esto: es honradez intelectual, la cual requiere la presentacin de hechos tal como son.

Es manifestar sus opiniones y conclusiones, cuando sea necesario con toda autenticidad, esta dispuesto a admitir errores cuando sus juicios hayan resultado errneos.

Comprensin benevolenteAcercamiento de simpata e inters hacia los problemas de las Unidades inferiores, y una comprensin completa de tales problemas y sus soluciones, es una cualidad esencial en el Oficial de Estado Mayor.

Generar ese espritu de unidad, de cooperacin y de trabajo colectivo entre el Comando y las Unidades, que es una base fundamental de xito del Comando.

AutosubordinacinEs un miembro de un grupo muy complejo.El toma una actitud como individuo, lo hace en el nombre y bajo el crdito del Comandante.

Debe admitir que sus ideas son mejores despus de efectuada la coordinacin y que su trabajo slo tiene algn valor cuando combina dentro del mtodo usado por el Comando.

Debe enfocar la solucin de sus problemas desde el punto de vista del Comando y nunca desde su punto de vista personal.

Habilidad para trabajar con otrosSignifica tener espritu cooperativo, un fuerte sentido del trabajo en equipo, y la disposicin natural para asistir a los dems en sus tareas.

Personalidad agradableSer modesto, tener sentido del humor, comprender la naturaleza humana, infundir optimismo y tener paciencia.

Buen juicio profesionalDebe ser capaz de abordar un problema rpidamente, pensar comprensivamente y ordenar la informacin en forma lgica, estudiar los hechos imparcialmente y seleccionar la mejor solucin posible.

Otras condiciones o habilidadesDebe poseer una mente muy activa e imaginativa; capaz de planificar con mucha anticipacin, y que se destaque por su habilidad para expresar ideas tanto oralmente como por escrito.

Evala su propia personalidad e intenta desarrollar a un grado mximo las cualidades habr avanzado en su perfeccionamiento como Oficial de Estado Mayor.

Como Jefe, debe evaluar a cada miembro de su dependencia y ayudar a cada Oficial a desarrollar en s mismo estas cualidades. Y podr obtener las siguientes diez reglas del Oficial de Estado Mayor:

1.Actuar de acuerdo con la poltica del Comando para el logro del cumplimiento de la Misin.

2.Inspirar en los niveles subordinados la confianza en el Comando Superior.

3.Preparar rdenes para los Comandos subordinados que inspiran el deseo de cumplirlas.

4.Que las Unidades subordinadas puedan confiar en las acciones del Oficial de Estado Mayor.

5.Trabajar en estrecha armona con los otros miembros del Estado Mayor, los Comandos superiores, los Comandos colaterales y las Unidades subordinadas.

6.Mantener al Comandante completamente informado de la Situacin de las Unidades.

7.Obtener una coordinacin completa antes de iniciar o recomendar una accin.

8.Ejecutar las rdenes del Comandante, y controlar los procedimientos establecidos para los niveles inferiores.

9.Adopta medidas y previsiones cuando sea necesario, en los asuntos correspondientes a su rea de responsabilidad

10.Garantizar, en suma, una informacin digna de confianza, una planificacin adecuada, una coordinacin completa, rdenes correcta y supervisin competente.

ORIENTACION, PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS DE ESTADO MAYORLas recomendaciones, en cuanto a orientacin, procedimientos y tcnicas, aqu descritas, no son nuevas, ni constituyen normas que garanticen el xito. Sin embargo, con frecuencia se violan o se olvidan, ocasionando con ello verdaderos trastornos al trabajo y rendimiento general del Estado Mayor.

ORIENTACIN DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOREl Oficial de Estado Mayor recin nombrado no debe comenzar su trabajo hasta que comprenda la misin, situacin, organizacin y los planes de su Comando y lo que es ms importante, el papel que se espera que desempee. Su orientacin debe incluir:

1.La comprensin de la misin del Comando.

2.El Plan del Comando.

3.La organizacin del Comando.

4.Estado o situacin del Comando.

5.Recursos del Comando.

6.Las Unidades subordinadas.

Comprensin de la misin del ComandoEl Comando con el solo fin de llevar a cabo la misin asignada, la importancia de comprender esta misin debe ser obvia. Todas las actividades, todos los individuos asignados al Comando deben contribuir a su logro.

El Oficial puede encontrar la misin en un reglamento orgnico o de funcionamiento, o en una disposicin escrita enviada por el Comando Superior. Por medio de reuniones con el Comandante, el Jefe del Estado Mayor y otros Oficiales, el Oficial de Estado Mayor recin nombrado puede descubrir como se interpreta esta misin y aprender algo de las implicaciones inherentes a ella.

El Plan del ComandoEl Oficial cuando comprende la misin del Comando, debe familiarizarse con el plan del Comando para su cumplimiento. Todo Comando tiene tal plan. Puede estar escrito en la forma de un plan, o puede hallarse implcito en las Directivas, Ordenes y dems disposiciones del Comandante.

Puede no existir un plan escrito; el nuevo Oficial de Estado Mayor debe determinarlo por medio de reuniones con otros Oficiales. El debe comprender el plan del Comando con el fin de dirigir sus actividades hacia el cumplimiento de la misin del Comando.

Organizacin del ComandoEl oficial recin nombrado deber familiarizarse con la estructura orgnica particular de su Comando.

Debe comprender cules dependencias dentro del Comando, sern afectadas por un asunto dado.

Estado Situacin del ComandoUn estudio del plan general conducen al conocimiento de la Situacin del Comando. El Comando no permanece esttico. Se habrn tomado ciertas acciones tendientes a cumplir el plan y la misin asignada.

Un estudio de los informes y registros ilustrar qu acciones se han tomando, qu acciones se estn tomando y el grado de progreso de cumplimiento de la misin. Estos datos ayudarn al Oficial a comprender la situacin o actividad corriente del Comando.

Muchos Comandos y muchas divisiones del Estado Mayor llevarn una forma sintetizada de registro.

Deber leer y entender las rdenes publicadas durante los ltimos meses. Estas rdenes incluyen las instrucciones del Comando, rdenes administrativas, directivas, notas de conferencias.

Recursos del ComandoEs de importancia para el Oficial de Estado Mayor familiarizarse por completo con el arreglo del Comando. Debe conocer la situacin de cada dependencia, los medios de comunicacin, el sistema de registros de la oficina y todo detalle de los recursos que puedan ayudar al cumplimiento de las tareas.

Unidades subordinadasUno de los requisitos ms importantes en la orientacin es la visita personal a las Unidades subordinadas. Esta visita servir para proporcionar una base a las relaciones cordiales entre el Oficial de Estado Mayor y el personal de otros niveles.

El comprender las personalidades de los Comandantes y Oficiales ser muy til. Los resultados ms importantes son el conocimiento personal de los recursos fsicos y de los problemas de las Unidades.

Si el Comando desea aumentar la efectividad de las Unidades subordinadas, cada miembro del Estado Mayor debe tener un conocimiento personal completo de esas Unidades. Esta visita debe efectuarse antes de que se le asignen deberes especiales al Oficial de Estado Mayor.

PROCEDIMIENTOS DEL ESTADO MAYORDespus de su orientacin, queda listo para comenzar su tarea. Debe estar familiarizado con los procedimientos que se emplean para efectuarlo.

Los procedimientos de trabajo son una secuencia de acciones que lo ayudarn a cumplir la mayor parte de sus tareas sistemtica y precisamente.

La accin del Estado Mayor puede dividirse en tres:

1.Accin IndividualEs la efectuada por un solo Oficial de Estado Mayor sin ayuda alguna.

2.Accin CoordinadaEs aquella en la cual toman parte otros Oficiales y otras dependencias.

3.Accin que requiere la decisin del ComandantePuede ser una accin individual o coordinada. Es aquella para la cual no existe autoridad delegada, que es contraria a la norma establecida o que el Comandante desea dirigir personalmente.

Toda accin comenzar con el mismo paso. A medida que el trabajo progrese, el Oficial tendr que determinar si se requiere o no coordinacin con otros Oficiales de otros rganos y si debe o no solicitar la decisin del Comandante. Algunas partes podrn omitirse.

El procedimiento que el Oficial de Estado Mayor puede seguir consta de siete pasos:

1-Determinar qu oficina tiene el inters primordial.

2-Reunir informacin.

3-Seleccionar un modo de accin (MA).

4-Bosquejar un plan para la accin.

5-Lograr coordinacin.

6-Completar el plan.

7-Vigilar la accin.

Primer Paso - Determinar que oficina tiene el inters primordialDeterminar qu Departamento debe ser responsable de la tarea particular. Las tareas se asignan, usualmente, de acuerdo con la poltica o norma establecida y las funciones especficas de las varias dependencias del Estado Mayor. El Jefe del Estado Mayor o el Comandante pueden hacer asignaciones especficas de tareas.

El Oficial no tendr que determinar a qu organismo corresponde el inters primordial. Debe, sin embargo, analizar la tarea y hacer una lista de las otras dependencias que tendrn inters en el asunto.

En el trabajo de Estado Mayor es tan nocivo hacer la tarea de otro como permitir que otro haga la propia, excepto que el Comandante as lo determine con conocimiento de causa de los interesados.

Segundo Paso - Reunir informacinConsiste en recopilar toda la informacin, deber incluir: registros, informes de acciones anteriores e informes de normas de todas las fuentes. Es necesario hacer contacto con otras dependencias interesadas para conseguir informacin que ellas puedan aportar y para extraer opiniones que puedan haberse formado y que puedan auxiliar en la realizacin de la tarea.

La coordinacin informal facilitar la obtencin posterior de la coordinacin formal. ( paso 5 de este procedimiento).

Tercer Paso - Seleccionar un modo de accin (MA)Basado en la informacin disponible, debe analizar su tarea o problema, para determinar qu Modo de Accin puede adoptar. seleccionar el que mejor se adapte a los requisitos para resolver el problema (o tarea) particular y que al mismo tiempo contribuya mejor al cumplimiento general de la misin.

Deber determinar si existe autorizacin para esta accin y si ella est comprendida dentro de los lmites de las normas existentes.

Cuarto Paso - Bosquejar un plan para la accinEl Plan debe incluir una descripcin detallada de lo necesario para la ejecucin de la solucin. Este plan incluir tanto la accin principal como las de apoyo que se requieran.

La coordinacin informal ayuda para que otras dependencias interesadas estn de acuerdo con el plan para la coordinacin formal (ver el paso 5 de este procedimiento).

El bosquejo del plan deber tener tambin un proyecto con las instrucciones y rdenes necesarias para llevarlo a efecto despus de su aprobacin (slo faltar la firma del Comandante).

Quinto Paso - Lograr coordinacinLa lista de las dependencias debe ser revisada y se debe agregar inters en el asunto.

Debe remitirse un borrador del plan a todas las dependencias para obtener aprobacin. Una coordinacin preliminar deber evitar cualquier objecin seria que pueda hacerse al plan cuando est avanzando en su desarrollo.

Si una o ms dependencias rehsan aceptar total o parcialmente el plan propuesto, se debe modificar (si es posible), con el fin de obtener un acuerdo unnime. Obtenga informes de las partes en desacuerdo que indiquen qu parte del plan no ha sido aprobado y las razones por las cuales no se ha obtenido el acuerdo y adjunta a su vez su opinin respecto de los desacuerdos.

Sexto Paso - Completar el planSi se ha llegado a un acuerdo unnime con respecto al plan durante la coordinacin, el oficial completar el plan y lo someter a aprobacin.

En los casos que no se puede encontrar solucin, debe completar el plan y someterlo a la aprobacin, junto con un detalle de las objeciones y las razones por las cuales stas no se han podido resolver.

En muchos casos, se le habr delegado autoridad al OFICIAL DE ESTADO MAYOR para llevar a cabo la accin sobre ciertas reas. No ser necesario someter el plan a aprobacin, ello no invalida la necesidad de consulta o asesoramiento a otros Oficiales u rganos del Estado Mayor.

Sptimo Paso - Vigilar la accinUna accin del Estado Mayor no est completa sin vigilancia. Despus que el plan ha sido puesto en prctica, debe vigilar su ejecucin, aqullos a quienes concierne, desarrollen la accin de acuerdo con los planes y que se obtengan los resultados deseados.

Cuando no se han alcanzado los resultados deseados, es necesario determinar las razones que motivaron el fracaso y preparar modificaciones para los planes y rdenes.

Identificado un fracaso, pasar por el mismo procedimiento o secuencia hasta su culminacin.

TECNICAS DE ESTADO MAYORLas tcnicas del Estado Mayor son los medios de que se vale el Oficial para cumplir este procedimiento.

Primer paso - Para determinar qu organismo tiene el inters primordial

Verifique la asignacin de las funciones en el Comando; verifique la accin que se haya tomado en el pasado en problemas similares, para ver qu dependencia tena el inters primordial; haga contacto con otras dependencias interesadas para obtener sus opiniones. Si el personal est en desacuerdo, obtenga la decisin del Comandante con respecto a la tarea en discusin.

Segundo paso - Para reunir informacinBusque informes de la dependencia, registros y archivos de correspondencia. Examine otras dependencias interesadas verifique la accin que se ha tomados. Verifique oficinas fuera del Comando. Revise los archivos de Boletines Aeronuticos, Ordenes, Directivas, etc. Disponga reuniones con el personal de las otras dependencias interesadas.

Tercer paso - Para seleccionar el Mejor Modo de AccinAnalice el problema. Prepare un informe claro y conciso y completo. Analice, pruebe y compare cada MA posible y seleccione el mejor antes de ser elegido debi verificarse con el fin de ver si existe la autorizacin o si es contrario a las normas vigentes. Para ello es necesario:

-El estudio de las publicaciones oficiales (Leyes, Decretos, Reglamentos, Boletines, etc. en vigencia).

-El estudio de Archivos de Directivas, Circulares, etc.

-La consulta al Asesor Jurdico en la bsqueda de autorizacin o para la interpretacin de las publicaciones.

-El requerimiento a los Comandos Superiores para que se aclare la situacin, cuando exista duda con respecto a la autorizacin o la interpretacin.

Cuarto paso - Para preparar un bosquejo del plan

El proyecto de Disposicin debe responder a las preguntas: Qu? - Quin? - Dnde? - Cundo? - Por qu? - Ayudado por quin? - Con qu?. Establezca las acciones de apoyo que se van a tomar

Agregadas al plan deben ir las tareas para ejecutar la solucin para cuya preparacin:

-Enumere y detalle los puntos que deben incluirse para asegurar que el plan se llevar a cabo exactamente como se ha pensado.

-Haga el borrador de la Disposicin de conformidad con este detalle. Revise, para asegurarse que esta pueda interpretarse fcilmente y se lgica precisa y completa.

-Pruebe el borrador por lo menos con una persona. Debe haber slo una interpretacin, la que se ha querido dar.

Quinto paso - Para lograr coordinacinHaga contacto con las dependencias interesadas para ver si existe alguna opinin slida. Prepare, Presente el borrador para someterlo al acuerdo. Solicite comentarios y sugerencias Coordine reuniones. Modifique el borrador, si es posible, para eliminar las objeciones.

Sexto paso - Para completar el planRevise las objeciones ms fuertes contra el plan. de vencer las objeciones, complete el plan en forma final.

Sptimo paso - Para vigilar la accinProvea los registros que sean necesarios para seguir el progreso de la accin. Analice los informes, compruebe el estado presente, el proyectado de la accin. Visite las Unidades y ofrzcales asistencia. Asegrese que tengan una interpretacin correcta de la orden.

Ayude a los subalternos a vencer los obstculos. Recomiende los cambios necesarios en el plan.

CAPITULO SEGUNDO

NORMAS PARA LA SOLUCION

DE UN PROBLEMA GENERALINTRODUCCIONEl hombre se fija fines o propsitos hacia los cuales orienta sus acciones.

En particular, la actividad militar tiene como fin la solucin de problemas, cuyo mximo exponente es la guerra.

La accin del Estado Mayor constituye la herramienta bsica para la obtencin de decisiones racionales por parte de los Comandantes.

Surge as como propsito de este Manual, suministrar a los Oficiales que se desempeen en los Estados Mayores, las herramientas intelectuales y conocimientos necesarios para intervenir de manera eficaz en la solucin de problemas generales y en particular aquellos de carcter operativo.

Es conveniente comenzar por familiarizarlo con la terminologa y metodologa adoptada por la Fuerza Area Boliviana para resolver problemas operativos y no operativos.

SITUACION - FACTORESEl primer concepto es el de situacin: simplemente es una situacin a un estado de cosas. Como cosas en el campo de la actividad humana se entiende a los hechos y las circunstancias por un lado y las relaciones existentes entre ellos.

Es importante diferenciar el estado de cosas de la realidad y el que establecemos mentalmente en el proceso individual de percepcin de la realidad. De este ltimo aspecto surge naturalmente el concepto de punto de vista o "Apreciacin de la Situacin".

Loa hechos son: verdades que pueden probarse; y las circunstancias son: caractersticas de particularidad con que acontecen los hechos.

Como vimos una situacin es un conjunto de hechos, circunstancias y relaciones entre ellos, que son el resultado o efecto de ciertas causas, denominadas corrientemente como factores, que al obrar como causas generan hechos, circunstancias y sus relaciones que conforman en definitiva una situacin.

Pero la realidad, incluye un conjunto de cosas de naturaleza dinmica. Esto quiere decir que la apreciacin de la situacin es un conjunto de cuadros que se suceden unos a otros y en cada uno de ellos existen potencialmente factores que se manifiestan en los cuadros posteriores como hechos, circunstancias y sus relaciones.

Para apreciar mejor una situacin, nuestra mente necesita establecer lmites en el espacio y en el tiempo, en un lugar y momento determinado.

EFECTOS Y OBJETIVOSTodo efecto es el resultado de la accin de una causa o de la combinacin de causas y efectos se siguen unos a otros en una incesante sucesin.

Si se desea producir un determinado efecto en el campo de la realidad o en un determinado sistema, es necesario hacer actuar las causas apropiadas. Por lo cual, el xito para lograr nuestro efecto deseado, depender del grado de conocimiento de las causas que lo generan y, cmo es la relacin entre ellas.

Para analizar la sucesin de causas y efectos es necesario establecer categoras de efectos segn su secuencia causal. As distinguimos Efecto Inmediato, Efecto Deseado y Efecto Ulterior. La concatenacin causal adecuada implica que el efecto inmediato debe ser causa contribuyente del efecto deseado y ste a su vez del efecto ulterior.

Para aclarar ideas, veamos un ejemplo simple: "Hoy es 051000 Agosto 9X, y una compaa de cadetes del COLMILAV debe participar en el Desfile Cvico del 6 de Agosto 9X en la ciudad de Sucre".

1-Trasladar una compaa de cadetes del COLMILAV de Santa Cruz a Sucre, para antes del 6 de Agosto 9X; es nuestro Efecto Deseado.

2-A efectos de que la compaa de cadetes participe del Desfile Cvico en la ciudad de Sucre el 6 de Agosto 9X, es nuestro Efecto Ulterior.

3-Trasladar en un avin C-130 una compaa de cadetes del COLMILAV desde Santa Cruz a Sucre el 051500 Agosto 9X, es nuestra manera de actuar luego de estudiar profundamente todos los factores, es en definitiva nuestro Efecto Inmediato.

Si definimos a continuacin como objetivo a una situacin a crear o mantener, podemos establecer una analoga entre efecto a lograr y objetivo, donde a cada efecto de la relacin causal le corresponde un objetivo, estableciendo la siguiente relacin:

Efecto Inmediato (EI) ------ Objetivo Seleccionado (OS)

Efecto Deseado (ED) ------ Objetivo Asignado (OA)

Efecto Ulterior (EU) ------ Objetivo Ulterior (OU)

Al analizar la solucin del Problema Militar Operativo, se podr comprender claramente el por qu de los trminos utilizados para designar a los objetivos.

Existe una estrecha relacin entre los efectos (objetivos), que obran como causas suficientes y necesarias para la concrecin del siguiente, y los dos tipos de situaciones son:

1-Situacin a crear para lo cual es necesario modificar los factores que la determinan.

2-Situacin a mantener, en la cual ser necesario retener los factores que la determinan.

De alcanzar los objetivos pueden ser rpida y claramente visualizada. En la diaria actividad procuramos objetivos cuya obtencin no se muestra ni tan sencilla ni tan fcilmente, sea por la complejidad de los elementos que componen una situacin o por nuestra incapacidad para comprender relaciones entre tales elementos, nos vemos enfrentados a los problemas.

NATURALEZA DE UN PROBLEMAEn el anlisis es necesario comprender aquello que constituye un problema.

Un problema es "Una cuestin que se trata de aclarar", "Una proposicin o dificultad de solucin dudosa", "Un Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin"

El hecho de que una tarea sea difcil, no significa la existencia de un problema. Tareas complicadas pueden ejecutarse mediante la aplicacin de la experiencia adquirida, el hbito o el adiestramiento.

Un problema tiene un elemento nuevo o poco familiar, viejas respuestas no son adecuadas; los procedimientos conocidos no dan resultado.

Debido a que un problema presenta un elemento desconocido (factores), la accin se retardar hasta que, dicho elemento pueda ser conocido, estudiado y comprendido.

En el campo de la accin, un problema presenta un obstculo que debe vencerse para alcanzar el objetivo, que exige muchas veces la concrecin de nuevas soluciones que debern concebirse en el proceso mental de la persona que enfrenta el problema.

Todo problema supone tambin la existencia de un incentivo, algo que mueva excite a quien enfrenta el obstculo para superarlo y alcanzar el objetivo propuesto.

ASPECTOS NECESARIOS PARA QUE EXISTA UN PROBLEMAPara que exista un problema es indispensable:

1-El individuo que lo enfrente.

2-Un objetivo a lograr.

3-Un incentivo para actuar.

4-Un obstculo que se interponga.

La solucin de un problema implica dos (2) aspectos

-El proceso especficamente intelectual

-La ejecucin de la solucin hallada.

Nos interesa analizar en profundidad el proceso especficamente intelectual de solucin de problemas y la supervisin de su ejecucin hasta el logro del objetivo.

El xito en la ejecucin de las soluciones halladas depende en gran parte de que las mismas hayan sido obtenidas como resultados de la comprensin de las causas (factores) que originan una situacin y la relacin con los efectos que las mismas producen. Es por ello conveniente y antes hacer referencia a los principios que enuncian las relaciones causa - efecto en el campo de la actividad humana.

CAPITULO TERCERO

PRINCIPIO FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO

DE UN FIN (PFPLF)

INTRODUCCIONLa relacin permanente que existe entre una causa determinada y sus correspondientes efectos constituye un principio.La formulacin de un principio requiere, la determinacin de las causas que generan un determinado efecto (efectos) y la expresin de la relacin resultante; tal expresin, puede presentar en el campo de las ciencias exactas, la forma de una ecuacin precisa. Mediante una investigacin cuidadosa, puede obtenerse reglas que, sin presentar el rigor de una formulacin matemtica permite expresar la relacin existente entre ciertos efectos o resultados y sus causas motivadoras.

Un principio es bsico en un determinado campo de actividad, se denomina principio fundamental.La necesidad de la accin humana, de ser orientada hacia fines o propsitos, resulta de importancia particular conocer qu es, qu significa y cmo puede o debe ser empleado el "principio fundamental para el logro de un fin".

REQUISITOS DE EFICACIA

Aptitud

El encadenamiento natural entre causas y efectos se infiere que un objetivo, es decir, un efecto determinado como resultado que debe producirse, para que pueda obrar como causa de un efecto posterior que se intenta producir, debe estar directamente relacionado (causalmente) con este ltimo. Esto significa que un objetivo correctamente seleccionado debe ser apto respecto del efecto deseado (u objetivo asignado).

Para que la relacin sea causal, el Objetivo Seleccionado EI debe ser afn, en naturaleza (esencia) con la del ED; adems la cantidad de EI debe ser suficiente para producir la totalidad del ED (ni ms ni menos), por ltimo el EI debe ser aplicado en la oportunidad que requiere el ED (ni antes ni despus). Si satisface estos tres aspectos totalmente, el OS EI se considera APTO.

Como prueba de eficacia en Aptitud, que habremos seleccionado un Objetivo correctamente, cuando al considerarlo como "logrado" obre como causa y provoque el Efecto Deseado.

FactibilidadLa simple expresin del objetivo seleccionado no basta para satisfacer todos los requisitos necesarios para asegurar el logro del efecto deseado. Un objetivo no pasa de ser un deseo, sin posibilidad de realizacin, si el cumplimiento de la accin necesaria no es practicable, es decir, no puede ser puesta en ejecucin. Esto significa que el objetivo seleccionado debe ser FACTIBLE en cuanto a los medios disponibles que estn en capacidad de superar medios en oposicin de tal forma y que las condiciones existentes en el campo donde se desarrolla de los medios, facilitan dificultan la consecucin de la solucin (EI).

Aceptabilidad

Se requiere todava efectuar un clculo de las ganancias y prdidas de toda la tarea para poder apreciar si resulta rentable llevarla a cabo, es decir, si el esfuerzo requerido se encuentra justificado o si convendr arriesgar menos, ganando menos; el efecto a obtenerse, no afectarn desfavorablemente la propia capacidad para emprender futuras acciones.

FACTORES QUE GOBIERNAN EL ESFUERZO HUMANO PARA EL LOGRO DE UN FIN

Los factores que gobiernan el esfuerzo humano para el logro de un fin son:

1.EL EFECTO DESEADO (Aptitud).

2.LOS MEDIOS DISPONIBLES (Factibilidad).

3.LOS MEDIOS EN OPOSICION (Factibilidad).

4.LAS CONDICIONES EXISTENTES Y LAS QUE PROBABLEMENTE SE PRESENTARN EN EL CAMPO DE LA ACCIN (Factibilidad).

5.LAS CONSECUENCIAS EN CUANTO A LOS ESFUERZOS REQUERIDOS (Aceptabilidad)

ENUNCIADO DEL P.M.F. PARA EL LOGRO DE UN FIN"En cualquier actividad humana, el logro de un fin (objetivo) depende de la satisfaccin de los requisitos de:

1.AptitudDel Objetivo Seleccionado (OS), determinado por el Efecto Deseado (ED) (Naturaleza, integridad y oportunidad).

2.FactibilidadEsfuerzo requerido, determinado por los factores: medios disponibles y en oposicin, influidos por las condiciones existentes en el campo donde se desarrolla la accin.

3.AceptabilidadLos resultados a obtener, determinado por las consecuencias en cuanto a los esfuerzos requeridos.

Factores que a su vez son interdependientes.

CAPITULO CUARTO

PROCESO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

INTRODUCCION

En los Captulos anteriores vimos:

1-Qu es un Problema, su naturaleza y las condiciones necesarias para que exista.

2-Qu es el PFPLF, requisitos de eficacia y factores que gobiernan el esfuerzo humano.

Continuando con un proceso deductivo, utilizando para la transmisin adecuada de los conocimientos necesarios a la comprensin, anlisis y solucin de los problemas, veremos lo siguiente:

1-El proceso lgico de razonamiento

2-Una gua y el mtodo basado en este proceso que permite resolver problemas militares no operativos (EEM).

EL PROCESO LOGICO DE RAZONAMIENTOGeneralidades

Las DOS (2) formas de resolver un problema son:

1-Recurrir a la improvisacin y espontaneidad.

2-Razonar y prever soluciones metodolgicamente.

La Fuerza Area Boliviana adopta la segunda forma, que no reemplaza el buen juicio profesional sino que lo ayuda, promoviendo la aplicacin del anlisis en lugar de la intuicin, disminuyendo el riesgo de adoptar decisiones apresuradas.

Esto tiende a lograr a travs de una gua que privilegie la indagacin concienzuda de las cadenas causales y la argumentacin racional. La gua elegida se funda en el proceso de razonamiento que naturalmente utiliza el hombre al enfrentar una dificultad. Este proceso, en consecuencia, servir de base al mtodo para la Solucin de Problemas No Operativos (Estudio de Estado Mayor) y tambin para el Proceso de Planeamiento de Comando que se desarrollar ms adelante.

El anlisis se hace sobre evidencias que con sentido comn podemos advertir claramente. Es aproximativo y conceptual, porque el fin que se persigue es simplemente, esquematizar un camino. Es la descripcin de lo que naturalmente hace una persona cuando se enfrenta a las circunstancias de tener que resolver un problema.

LOS MOMENTOS DEL PROCESO DE RAZONAMIENTO LGICOObservamos sin duda CUATRO (4) momentos:

1-Reconocimiento del Problema

2-Factores que afectan al problema

3-Consideraciones de la Accin a tomar

4-Seleccin de la mejor solucin

El primero que toma conciencia de la existencia de ese problema. Esto implica precisar esa situacin no deseada; incmoda, perjudicial o peligrosa, determinando con mayor o menor justicia la dificultad que hace que su solucin sea dudosa, en sntesis se trata de definir y determinar el problema. Llamaremos a este momento "Reconocimiento del Problema".

Luego contar con elementos de juicio que le permitan analizar con mayor propiedad las causas del problema y las caractersticas que debern reunir las necesarias soluciones. "Factores que afectan al problema".

Plantearse una varias soluciones posibles que analizar, desechando las que no sirven (Aptitud), las que no pueden llevarse a la prctica (Factibilidad) y aquellas cuyo esfuerzo es lo suficientemente alto como para resolver inconvenientes (Aceptabilidad). Este momento lo podemos definir como "consideraciones de la accin a tomar".

El otro momento claramente diferenciable, es aquel en el cual se manifiesta la decisin de actuar en un determinado sentido. Esto es, elegir una solucin, que supone preferir algo y desechar algo; lo normal ser, pues, que escoja aquella que mejores ventajas le ofrezca, o que al menos le produzca menores perjuicios.

No se ajusta estrictamente a lo que ocurre en la mente, ya que en la realidad ella tiene la capacidad de reciclar.

Este proceso de Recurrencia transforma al esquema lineal en un esquema circular no cerrado que avanza constantemente corrigiendo los momentos que ya atraves.

su velocidad de funcionamiento puede llevarla al error de adelantarse y decidir sin analizar todos los factores que actan en la situacin, especialmente en la presencia de problemas complejos.

La razn del mtodo es precisamente se, encaminar la mente, evitando que se adelante y en la medida que avanza en la gua, nada le impida volver para salvar errores, enriquecer el trabajo (recurrencia) con los nuevos elementos (factores).

Se puede encauzar el proceso de racionamiento de un esquema lgico que permita minimizar los errores.

Aceptando el esquema lgico que se propone se acostumbra la mente al hbito de analizar. Los pasos pueden tomarse como una lista de comprobacin para ayudar a desarrollar la habilidad en la solucin de problemas. No constituye un patrn de instrucciones de como pensar, pero ayuda al Oficial a examinar su propio proceso de raciocinio y descubrir los errores que comete l mismo.

La gua que del proceso deriva, no es ms que el armazn el oficial debe poner todas las habilidades analticas y creativas la disciplina mental que supone la prctica del proceso, se llegar a diferencias que normalmente no puede lograr aquel que mantiene la intuicin como norma y la improvisacin como mtodo.

La gua permitir que su trabajo final luzca como una argumentacin slida y coherente.

Los errores, en consecuencia, se harn notorios en el momento en que la solucin comience a obrar y en peor de los casos cuando el dao sea costoso irreparable.

ningn resultado ser efectivo, si no hay "honestidad intelectual". Esto es: intentar analizar sin perjuicios, hacer falta de prudencia.

SUPERVISIN DE LA ACCIN

Con la seleccin de la mejor solucin, esa decisin no es suficiente para garantizar que el objetivo pueda ser logrado.

es indispensable que el responsable de su ejecucin efectu una apropiada fiscalizacin de los acontecimientos, con el fin de conocer en oportunidad la calidad de los resultados.

Esa informacin debe ser evaluada para producir las correcciones que pudieran ser requeridas a los fines de concentrar los objetivos.

Esas razones justifican el ejercicio de una permanente supervisin sobre le desarrollo de las soluciones adoptadas, mediante el uso de todos los recursos prcticos.

Las conclusiones obtenidas como consecuencia de la supervisin, pueden dar lugar a la aparicin de nuevos problemas a resolver.

CAPITULO QUINTO

GUIA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

GENERALIDADES

se ha establecido una gua para la solucin de problemas, que es el desarrollo de los momentos transformndolos en pasos, cada uno de los cuales, indican actividades homogneas que tienden a encaminar el trabajo intelectual y permitir un control eficiente del mismo; estos pasos son:

1-PROBLEMA

2-ANALISIS DEL PROBLEMA

3-SITUACION

4-SOLUCIONES

5-ACCIONES RECOMENDADASLa gua propuesta, cclica y recurrente constituir el camino que facilitar la identificacin de los elementos favorables y desfavorables, sus relaciones e incidentes, de forma que se puedan superar los obstculos del problema, se encuentre una solucin que posibilite el logro del efecto que se desea, y que a su vez cumpla de la mejor manera posible los requisitos de Aptitud, Factibilidad y Aceptabilidad.

el proceso de razonamiento que se propuso, tiene igual validez en la solucin de problemas operativos y no operativos. Si es una cuestin formal (no conceptual) producto de necesidades que surgen de la complejidad, del mayor nmero de personas fundamentalmente de la inclusin de una oposicin activa enemigo).

Recuerde: La gua no es infalible, pero proporciona una considerable ayuda para evaluar los distintos aspectos del problema y sus soluciones, disminuyendo el riesgo de adoptar decisiones sin un adecuado sustento lgico.

PRIMER PASO:PROBLEMA

Este paso consiste en el anlisis de la situacin existente para ubicar el problema y establecer los lmites del mismo. Es necesario identificarlo clara y precisamente, buscando en la situacin, los elementos que determinan su existencia.

En una situacin dada, habr una gran cantidad de circunstancias: se distinguen clara y fcilmente por ser complejas o poco notables es necesario identificar la totalidad de aquellas circunstancias que tengan relacin directa con el problema y desechar la consideracin de aquellas cuya relevancia frente al planteo propuesto sea notoriamente menor.

Es muy importante, adems, analizar el problema en forma global. Ello implica comprobar si los distintos aspectos, que exigen consideracin independiente que necesita un examen total.

La definicin del problema, dejar establecida la orientacin general de los esfuerzos futuros para resolverlos y proporcionar adems el marco de referencia para el anlisis, mediante el cual, se seleccionarn soluciones. De all la importancia de este primer paso.

Es posible de ser satisfecho, si se cumple la secuencia que se indica a continuacin y que responde a un orden lgico de razonamiento.

1.InformacinConsiderar todos los elementos que conforman la situacin en la que se ha generado el problema, reuniendo y seleccionando la informacin que le permitir, al responsable del estudio, adquirir los conocimientos necesarios para determinar y caracterizar el problema.

Todos estos elementos que hacen al conocimiento de la situacin, podrn ser proporcionados por la autoridad pero normalmente, demande del oficial responsable un arduo trabajo de investigacin.

2.Reconocimiento del incentivoEl incentivo es lo que mueve o excita a desear o hacer una cosa. El incentivo puede generarse slo en dos maneras:

1-Orden Superior

2-Propia Iniciativa

se ha reconocido la necesidad de adoptar medidas para el logro de un objetivo. Estas medidas se dirigirn, siempre, en uno de los dos siguientes sentidos:

1-Cambiar la situacin existente

2-Mantener la situacin, o lo que es lo mismo, resistir una amenaza de cambio.3.Reconocimiento del ED y EUEl ED constituye, el QUE, CUANDO Y DONDE del problema y el EU PARA QUE del mismo. Efectos estos que condicionan el resto del trabajo, por lo tanto su correcta determinacin requerir de un estudio minucioso, cuando no vienen impuestos por el superior.

Verifique en la situacin, que est errado, cual es la deficiencia o condicin adversa, en definitiva cual es el efecto adverso que se quiere cambiar o evitar (situacin a crear o mantener).un efecto es el resultado de la accin de una o varias causas; identifique correctamente esta relacin causal (por que est errado).

Ahora s, est en condiciones de reconocer el ED y EU, segn:

1El ED es el QUE, CUANDO y DONDE hay que actuar para atacar las causas del efecto adverso (porqu est errado)

2El EU es el PARA QUE realiza el ED, remueve el efecto adverso (que est errado).

4.Redaccin del problemaEl enunciado del problema deber establecer concisamente: el ED. de TRES (3) formas:

1-Pregunta

2-Infinitivo

3-Necesidad

La expresin debe limitar claramente el rea o extensin que el estudio del problema abarcar (el DONDE) y la oportunidad que limite en tiempo al problema (el CUANDO).

1.Cmo se puede mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumento del Escuadrn 710 del Grupo Areo 71 durante el corriente ao?2.Mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumentos del Escuadrn 710 del Grupo Areo 71 durante el ao (Infinitivo)

3.Se necesita mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumentos, del Escuadrn 710 del Grupo Areo 71 durante el corriente ao (Necesidad).

Si se considera necesario, se puede tambin incluir el PARA QUE se desea lograr tal objetivo.

En problemas militares NO Operativos, convencionalmente se utiliza la expresin "a efectos de" o la palabra "para" cuando se unen el ED y el EU. La frase "a fin de" se reserva para la redaccin de misiones. Misin: es la expresin sinttica de un problema militar operativo.

el problema debe comprenderse y aislarse claramente en medio de todas las circunstancias.

SEGUNDO PASO: ANALISIS DEL PROBLEMA

Se individualizan los factores generales que caracterizan y determinan al problema, que se podrn encontrar en la situacin base y que normalmente se debern completar con el informacin reunida en el Primer Paso.

En el desarrollo de este paso se analiza:

1-Historia

2-Vnculos y lmites

3-Suposiciones

4-Preguntas implcitas del problema.

HistoriaNo surge por generacin espontnea, es posible descubrir antecedentes, y ser probable que ya en alguna oportunidad, con igual o similar caractersticas.

Es el momento de indicar como ha surgido el problema, si este u otro conexo, ha sido estudiado y con qu resultados.se deber dejar constancia que nuevos elementos han originado su reexamen e individualizar las causas que determinan nuevamente el problema.

Su redaccin debe ser sinttica, puede ser desarrollado exhaustivamente por separado, para transformarlo en un anexo.

Vnculos y LmitesUn problema no se produce aislado de un contexto, forma parte de una situacin general vinculndose con distintos campos y reas que pueden superar las atribuciones del responsable del estudio.

Vnculos

Campos y reas con los que el problema tiene relacin, son expresados en forma amplia y general y se extraen de la relacin causal analizada en el reconocimiento del ED y EU

LmitesSe refiere al alcance del estudio y normalmente son fijados por el superior. Si la autoridad no lo ha hecho, el responsable del estudio los establecer requiriendo la correspondiente aprobacin. que la organizacin abarque desde direccin hasta nivel divisin.

Debemos grabar la idea de lmites como alcance del estudio a diferencia de criterios que implica requisitos o limitaciones que debe cumplir la solucin.

SuposicionesSe denominan as, a las condiciones que el que analiza un problema (o planifica), asume que existirn en algn momento determinado. Toda suposicin surge de la falta de hechos, pero se basa en cierta informacin que se posea al respecto.

Las suposiciones son expresiones que pueden ser verdaderas o no y que no pueden probarse. Esto permite afirmar que las suposiciones "condicionan toda solucin y cuanto mayor sea su nmero, mayor ser la probabilidad que alguna de ellas no se cumpla". Un buen planificar prever soluciones alternativas, anticipandose a tal eventualidad. Cuando estudiamos un problema por orden de un superior, las suposiciones adoptadas deben contar con su aprobacin, pues corre el riesgo de orientar todo el trabajo en direccin equivocada. "Toda suposicin adoptada por el nivel jerrquico superior de quien resuelve el problema, debe ser tomada como un Hecho".

cuando se adopten suposiciones, se lo haga con prudencia, evitando la intuicin, por pre-conceptos o por el deseo de "probar" una solucin que ntimamente se quiere imponer.

1-Faltan hechos;

2-Son absolutamente necesarios para apoyar la solucin.

las suposiciones surgirn de la recurrencia (en los pasos 3o y 4o) necesidad de:

1-Advertir a quin lee el estudio, de los riesgos que corre si no ocurre lo provisto.

2-Agudiza el ingenio al responsable de estudio, en la bsqueda de reaseguros (alternativa).

3-Facilita la redaccin del documento, respetando la gua los pasos del EEM.

Algunos hechos que pueden originar suposiciones son por ejemplo: Leyes, decretos o disposiciones, que estn todava en estudio pero con gran posibilidad de aprobarse, acuerdos o trabajos que se prev sern incluidos, probable desarrollo de una situacin en evolucin.

ser conveniente explicar adecuadamente, en un anexo, cuales fueron los elementos de juicio que han llevado a que realice el trabajo.

Un ejemplo de redaccin y cual es el mecanismo que sustenta una suposicin, podr ser:

Hecho 1ro.

El presupuesto asignado a la Unidad el ao anterior fue de 1.000.000 de dlares y fue suficiente para satisfacer las necesidades operativas de la misma.

Hecho 2doEl asignado para el presente ejercicio es de 1.100.000 de dlares y las necesidades operativas son aproximadamente las mismas.

Hecho 3roLas condiciones de estabilidad monetaria de los ltimos tres aos y el Presupuesto General de la Nacin indican una inflacin media del 10%.

SuposicinEl presupuesto asignado ser suficiente para las necesidades operativas de la Unidad para el ejercicio 9X.

Preguntas implcitas en el ProblemaSon los interrogantes a los que las soluciones deben dar respuesta, de acuerdo con el enunciado del problema y los vnculos y los lmites que lo definen. Quin estudia el problema debe, mediante el anlisis de los antecedentes ya enunciados, formularse preguntas cuya respuesta significa la solucin.

cuando el problema ha sido impuesto por un superior, este puede haber formulado algunas preguntas en el enunciado del mismo; pero an as, quien tiene que resolverlo, deber realizar un anlisis para determinar si el elenco de preguntas es completo.

la necesidad de responder a algn otro interrogante no formulado aqu, deber inclurselo, de modo tal que al concluir el estudio, el elenco de preguntas sea completo.

En problemas, ms simples, las preguntas pueden ser pocas o solo una.

TERCER PASO:Situacin

En este paso se clasificarn todos los factores favorables o desfavorables que se han reunido y seleccionado durante la reunin de informacin, que se relacionen directamente con el problema y que pueden influir en las soluciones.

Pudiera plantearse la duda si tal o cual factor tiene o no incidencia en la solucin. no lo deseche pues eliminar un elemento de anlisis que pudiera ser importante.

Cuando el problema es sencillo y el tiempo perentorio.

En esencia, este paso consiste en un listado de los factores relacionados con el problema, existentes tanto en la situacin en la cual est incluido el problema, como aquellos que pueden estar en el campo de razonamiento y que puedan afectar el hallazgo de una solucin.

Los factores deben ser reales y conocidos con certeza y determinados con la mayor objetividad.

Los subttulos donde se analiza la concrecin del paso y que responden a la necesidad de facilitar su estudio, son los siguientes:

1-Factores que influyen en la solucin

2-Conclusin relativas a su influencia

3-Factores determinantesFactores que influyen en la solucinSon esenciales para el anlisis, y que tienen caractersticas distintas, se los agrupa en:

HechosSon la expresin de una verdad que puede probarse. Constituyen la base firma sobre la cual habrn de apoyarse las soluciones y el anlisis de las mismas.

Criterios

Limitaciones o requisitos que deben cumplir las soluciones .

Definiciones

Explican el significado de trminos ambiguos, con el fin de asegurar una correcta comunicacin entre el responsable del estudio y el destinatario.

hay otros factores, que inciden de una manera tan importante como los mencionados, son las Suposiciones.

Los Hechos son necesarios agruparlos en razn de su homogeneidad. pudindose utilizar, como en el caso de los vnculos campos reas, por ejemplo: hechos, referidos o relacionados con el presupuesto.

Los hechos debern ser identificados, clasificados y ordenados y en la mayora de las oportunidades deber hacer acopio de los datos probatorios, pues si debe presentar el estudio para la consideracin de un superior, seguramente, ser necesario utilizar nuevamente.

Un ejemplo de como se estructura un hecho, es la siguiente:

1-Dato 1: Presupuesto de la Empresa de Transporte "X" que valoriza a $US. 100.000 un viaje determinado.

2-Dato 2: Presupuesto de la Empresa "Z" por valor de $US 130.000 por idntica prestacin.

3-Dato 3: Presupuesto de la Empresa "Y" por valor de $US. 150.000 por el mismo viaje con seguro total de carga.

4-HECHO: El transporte terrestre insume un gasto que vara entre $US. 130.000 y $US. 150.000 dependiendo el precio del tipo de seguro que se contrate.

NOTA.En este caso los presupuestos constituyen los datos probatorios y constituirn un Anexo si se tratara de un informe.

CRITERIOS(Requisitos o limitaciones que deben cumplir las soluciones). Durante el desarrollo del cuarto paso "SOLUCION", al analizar la APTITUD - FACTIBILIDAD - ACEPTABILIDAD (AFA) de cada solucin considerada, se las compara con cada uno de los criterios, estableciendo el grado de cumplimiento respecto a ellos; adems servirn de base para la seleccin de la mejor solucin.

Pueden ser establecidos expresamente por la autoridad que ordena resolver el problema o pueda deducirlos u establecerlos el que resuelve el problema, en base al conocimiento que tenga sobre las normas, polticas vigentes o intencin explcitas o implcitas del superior que orden el estudio

En "Vnculos y Lmites" vimos que los lmites o alcance del estudio ordenado; en Criterios se habla de limitaciones a los que debe encuadrarse la solucin. En el primer subttulo lo que debe quedar claro es que: el trmino lmites es distinto del trmino criterios.

Los criterios no siempre resultan fciles de determinar salvo aquellos que son explcitamente establecidos por el superior, Porque su no observacin puede disminuir o anular la posibilidad de cualquier solucin. Ante cualquier duda se deber consultar a quin orden el estudio.

Definiciones:

Fijan con claridad, exactitud y precisin el significado de una palabra o naturaleza de una cosa.

Una definicin inadecuada, puede ocasionar no slo una mala interpretacin de un concepto y condicionar errneamente la direccin de los esfuerzos previstos para resolver el problema.

Las palabras no siempre transfieren un significado exacto significativo.

La idea es expresarse lo ms concretamente que se pueda para no inducir errores con que aceptacin o alcance han sido considerados.

Conclusiones relativas a su influencia

Determinados los factores, se realiza un cuidadoso anlisis y evaluacin de los mismos, para determinar el efecto que cada factor o grupo de factores produce sobre el problema y condicionan las posibles soluciones. Para ellos se toma el agrupamiento de los factores (Hechos - Criterios - Definiciones - Suposiciones) y se analizan ayudados por las "preguntas implcitas en el problema.

Los anlisis y evaluaciones, basadas en el conocimiento profesional y experiencia de quin realiza el estudio los cuales servirn de respaldo a las posibles soluciones.

los anlisis son muy complejos o extensos, conviene presentarlos en anexos. Para algunos tipos de problemas, se podr recurrir a tcnicas de investigacin operativa.

Factores determinantes

la bsqueda de soluciones se basar en el Efecto Deseado y en los factores establecidos, pero dada la gran cantidad de factores que configuran la situacin, se deben tener en cuenta en esta parte, los ms significativos y limitadores del problema.

otros factores, que no son decisivos para el logro de la solucin, pueden posteriormente usados, en aquellos problemas en que sea necesario realizar un exhaustivo desarrollo.

el mtodo no desdea la intuicin, pero le da una orden de prioridades para el anlisis de todos los factores que intervienen, le seala momentos para optar por los ms importantes y lo induce a encontrar conclusiones cada vez ms precisas.

CUARTO PASO :SOLUCIONES

Una vez reunida, valorada y analizada toda la informacin disponible, el prximo paso consiste en determinar las distintas soluciones que ofrecen posibilidades de resolver el problema. Debe responder a las interrogantes QUE - DONDE - CUANDO, sin agregar otros elementos o efectos (ED).

La correcta enumeracin depender directamente de la experiencia, conocimiento y buen juicio de la extincin y profundidad con que hayan sido desarrollados los tres primeros pasos.

Cada una de ellas debe satisfacer los requerimientos establecidos por el principio fundamental para el logro de un fin anteriormente enunciado deben ser aptas, factibles y aceptables.

Una nueva revisin comparativa de las soluciones que superen la prueba, permitir determinar aquella que ofrezca la mayor probabilidad de lograr el objetivo con un menor esfuerzo.

Podr ser simplemente una de las concebidas o bien ser resultante de una combinacin de varias de ellas.

Esta es la parte esencial del trabajo y el momento en que ms se necesita la aplicacin del arte creativo y disposicin de una mente despejada y abierta a nuevas soluciones que satisfaga el problema planteado.

En este paso adems, se incluye la especificacin de las acciones que ponen en obra una solucin la interrogante es COMO HACERLO. Para eso es necesario hacer un anlisis AFA.

A continuacin se desarrollarn en profundidad los distintos subttulos de este paso, segn el siguiente orden:

1-Enunciado y anlisis de las soluciones

2-Comparacin de las soluciones

3-Seleccin de la mejor solucin

4-Enunciado y anlisis de las acciones

5-Comparacin y seleccin de las acciones

Enunciado y anlisis de las posibles solucionesEn base al conocimiento del problema adquirido en los pasos anteriores y al juicio y experiencia profesional del que realiza el estudio, se conciben soluciones al mismo. Con mucha frecuencia si no se hallan se pone en evidencia es: compromiso consciente o inconsciente con una respuesta o al menos pereza intelectual.

Un duda que se presenta a menudo es la forma de redactar las soluciones Con qu grado de generalidad o particularidad deben ser redactadas? en forma tan sinttica como sea posible

Las soluciones se las expresa inicialmente sin entrar en consideraciones ni anlisis, luego se analiza una por vez realizndoles la prueba de aptitud, factibilidad y aceptabilidad

el AFA es una prueba, esto implica que si no es capaz de explicar el porque sirve, acta y conviene no ha cumplido con la esencia de la cuestin. prueba, juicio o anlisis AFA, es la parte ms importante de todo el mtodo.

este anlisis deber considerar el cumplimiento de los criterios impuestos o deducidos. Recuerde que los criterios demarcan claramente limitaciones o requisitos que la solucin debe contemplar y que su no cumplimiento penaliza una solucin.

Finalizando el anlisis AFA se deben extraer del mismo, para cada solucin, las ventajas y desventajas inherentes a cada una de ellas.

Qu son ventajas y desventajas inherente o propias de cada solucin? Una solucin es una causa (EI) que tiene una serie de caractersticas hacia el fin para que fue concebida, lograr el ED. Dentro de estas caractersticas encontraremos algunas que se destacan por exceso o defecto, estas son las ventajas y desventajas. Ejemplo:

Problema:Equipar a los tres vehculos de Relaciones Pblicas de la Primera Brigada Area de una gata universal para antes del 20 de agosto 9X a efectos de unificar y reemplazar los obsoletos equipos de auxilio.

Solucin No.1:Comprar tres gatas tipo tijera para cada vehculo de Relaciones Pblicas de la Primera Brigada Area, para antes del 20 de agosto 9X.

Solucin No.2:Comprar tres gatas neumticas XL90 para cada vehculo de Relaciones Pblicas de la Primera Brigada Area para antes del 20 de agosto 9X.

SOLUCIN N 1

VENTAJASDESVENTAJAS

-Fcil de operar

-Levanta pesos hasta 5 tn.

-No requiere mantenimiento

-Es mecnico y durable ocupa poco lugar

-La relacin Pso/costo es baja (5 tn./100 $US)

-Industria nacional

-Intercambiable con otros vehculos.-Requiere trabajo muscular

-Requiere la construccin de un soporte para el portaequipaje

-Sin garanta.

SOLUCIN N 2

VENTAJASDESVENTAJAS

-Fcil de operar

-Levanta pesos hasta 1 tn

-No requiere trabajo muscular

-Ocupa poco lugar

-Garanta 5 aos

-No requiere soporte para porta-equipaje.-Requiere mantenimiento

-Importada, dificultad para obtener repuestos

-Frgil, por el sistema neumtico

-No sirve para otros vehculos

-Relacin Pso./Costo alto (1 tn./250 $US).

el cumplimiento liso y llano de un criterio no es una ventaja. Lo mnimo que puede pedirse de una solucin es que se ajuste a ellos. Un criterio est en el lmite de ser afectado y es una desventaja.

Comparacin de las soluciones

Las soluciones que hayan pasado las pruebas de aptitud factibilidad y aceptabilidad deben ser ahora comparadas, partiendo fundamentalmente de sus ventajas y desventajas.

La comparacin implica confrontar las ventajas de una solucin con las de la otra y de igual forma sus desventajas. luego estas se neutralizan. Quedarn finalmente unas pocas que han de ser valoradas como convenientes. una solucin no es mejor porque posea ms, sino porque posee mejores ventajas.

Comparar no es simplemente hacer un cuadro sinptico es valorar lo que ese cuadro expresa.

Surge como nueva solucin, la combinacin de dos o ms soluciones ya analizadas, esta nueva solucin requiere de su correspoyytndiente anlisis AFA, lo que significa volver atrs (recurrencia del mtodo).

Seleccin de la mejor solucinEn base a la comparacin anterior se podr elegir la mejor solucin adoptndola como tal, deber dar respuesta a las interrogantes enumeradas en "preguntas implcitas".

Corresponde adems, como conclusin, fundamentar la seleccin de la mejor solucin, utilizando para ello las ventajas enumeradas al comparar las soluciones; no es un simple listado.

Para esta seleccin, podr utilizar distintas formas, segn la complejidad del problema:

1 Experiencia en base a lecciones pasadas y juicio profesional.

2 Experimentacin simulacin o prueba de la solucin.

3 Valoracin con tcnicas de optimizacin matemtica de la investigacin operativa.

Enunciado y anlisis de las posibles accionesEste es el momento de enumerar concretamente las acciones para poner en prctica la mejor solucin, el COMO de la solucin.

Si bien, dependiendo de la complejidad del problema, algunas acciones ya se enunciaron en el anlisis AFA de las soluciones, ahora se ordenarn y se comprobar si dichas acciones sirven, pueden ejecutarse y si conviene ponerlas en prctica.

Este anlisis siempre se realizar, por ms simple que fueran las acciones concebidas; en algunos casos ser mentalmente y otros casos, para acciones complejas, requerirn de un anlisis AFA completo y formal.

Pasemos a un ejemplo para orientar mejor esta cuestin. Si la solucin (EI) expresa: "brindar servicio mdico domiciliario al personal de la Guarnicin Area de La Paz para antes del 1ro. de diciembre 9X"; las acciones podrn ser:

1Coordinar y establecer con el Servicio de Sanidad del Comando General FAB la atencin del personal que habita en las viviendas militares para antes del 1ro. de diciembre 9X.

2Coordinar y establecer con el Escuadrn de Sanidad de la I Brigada Area, la atencin del personal que vive en su zona de influencia, para antes del 1ro. de diciembre 9X.

3Nombrar un mdico del Gabinete Aeronutico para la atencin del personal no comprendido en los casos anteriores para antes del 1ro. de diciembre 9X.

Como podemos comprender claramente, estas acciones son complejas y requieren de un anlisis profundo con respecto al EI (Solucin), esto es un anlisis AFA detallado y completo.

En otros casos, las acciones necesarias sern tan evidentes y simples, que podrn ser consideradas en el anlisis AFA de las soluciones, por lo tanto este subttulo podr ser omitido al igual que el siguiente.

Comparacin de acciones y seleccin de la mejorEn algunos casos, se podr adoptar distintas acciones con la misma finalidad, por lo tanto ser necesario elegir cual de ellas es la mejor para poner en prctica la solucin (EI).

A partir del anlisis AFA a las que se las someti las acciones, se extraern ventajas y desventajas propias de cada una de ellas. De la comparacin de stas surgir la que mejor se ajusta a la tarea a realizar.

Finalmente, en caso que no existiera la necesidad de comparar y seleccionar ninguna de las acciones, este subttulo se omitir.

QUINTO PASO :ACCIONES RECOMENDADAS

Este paso toma la forma de una RESOLUCION, en el caso que el autor del estudio tenga suficientes atribuciones para llevarla a la prctica, o en una PROPOSICION, si se precisa la autorizacin de una instancia superior.

Si fuera una PROPOSICION deber estar redactada en forma tal que con la sola firma de la aprobacin del estudio, por parte de la autoridad que orden, pueden ponerse en ejecucin las acciones o soluciones para lograr el resultado deseado.

Los puntos que contiene este paso son:

1.Mejor Solucin2.Acciones a realizarMejor SolucinHabiendo ya demostrado cmo se razon y cual es la conclusin para resolver el problema, slo falta redactar la solucin en forma completa (EI + ED).

La estructura correcta para expresarla es:

"Solucin (EI), a efecto de, el ED del problema".

No debe contener ningn tipo de anlisis, ni introducir elementos nuevos, de manera tal que la persona que lea el problema y la solucin, comprenda claramente de que se trata y cual es la conclusin. El como se llevar a la prctica le sigue inmediatamente.

Acciones a RealizarLa mejor solucin, por si sola, no es suficiente para el superior que va aceptarla. Es necesario establecer las medidas necesarias para llevarlas a cabo, que ya fueron analizadas anteriormente.

Estas acciones normalmente pueden consistir por ejemplo, en la imparticin de Directivas, otras veces en la tramitacin de solicitudes, informes o notas a las autoridades superiores del mismo o subordinadas y en otros casos la recomendacin para realizar uno o varios estudios.

Siempre que se propone la tramitacin o emisin de notas, directivas, rdenes, etc., se agregar un proyecto al respecto. Se debern redactar en forma tal que el superior pueda firmarlas, en caso de aprobacin para ponerlas en ejecucin.

Si por ejemplo se recomienda poner en vigencia una determinada orden, sta debe agregarse en un anexo, lista para firmar "Reglamentar el Trnsito Interno de la Brigada", no es una accin recomendada completa, a menos que vaya acompaada del proyecto de publicacin en Orden del Da del reglamento que se propone.

Se hace notorio, entonces que para un mejor ordenamiento del trabajo los proyectos debern ser agregados como ANEXOS.

CONCLUSIONES

Debe aclararse expresamente, que la F.A.B. no impone estrictamente ste, ni ningn otro mtodo. Un procedimiento sistematizado de los pasos enunciados, no reemplaza de manera alguna al buen juicio ni a la capacidad para desarrollar un razonamiento lgico, ni lo pretende.

No obstante, la aplicacin del mtodo aqu desarrollado facilitar mucho el evitar errores debidos a juicios prematuros u otras inclinaciones, tendenciosas o no. (Ver anexo BRAVO-Diagrama del proceso mental).

En todos los casos, la observacin de sus pasos, promover el ejercicio de la ms importante de todas las consideraciones en la solucin de un problema: reemplazar la intuicin por el anlisis.

Los pasos, tal como fueron descritos, deben ser conceptuados como un patrn del control, sobre cuya base es posible ordenar el proceso mental para resolver un problema. El empleo de ste mtodo no garantiza por s solo el encuentro de una buena solucin. Es solo una herramienta que permite ser minuciosos y objetivos en el estudio y solucin de problemas militares de caracter general.

No obstante, hay quienes se resisten denodadamente al aprendizaje o la aplicacin del mtodo propuesto.

Con un argumento simple y no carente de algn grado de veracidad, niegan su valor, diciendo el que posee talento creador, puede sin el mtodo, obtener resultados eficaces. Del mismo modo el que no posee se talento, an con el mtodo, no lograr nada.

Ms que simple, debiramos advertir en realidad que el argumentos es simplista. Y propio de aquellos acostumbrados a ver cierta parte de la cosa, reducen los elementos de la cuestin a trminos de doble valor: blanco o negro, cierto o falso, sirve o no sirve.

An cuando los trminos de doble valor pueden ser tiles en determinados planes del anlisis, debemos entender que tienden a ocultar los matices necesarios de una verdadera situacin. Tales trminos inducen con frecuencia a simplificaciones exageradas que restan profundidad y eficacia al juicio. Al mismo tiempo muestran, al que abunda en su utilizacin, como un hombre cerrado e inflexible a considerar que otros pueden tener una visin ms completa, acabada o razonable de un tema en cuestin.

Si bien es cierto que en el mbito de la especulacin filosfica es excluida la mudable opinin por la certeza, y que el fin de dicho conocimiento es puramente terico, ste ilumina la decisin prctica, moviendo a la voluntad para el logro del objeto previamente conocido. Como los caminos operables para alcanzar dicho objeto son mltiples, la certeza universal resulta acotada por la necesidad de alcanzar el bien mayor, en tiempo y espacio.

Es por ello que en los niveles de especulacin sobre cuestiones opinables, como ser determinar de todas las acciones concebidas cual es la ms idnea para solucionar un problema, (en este caso Problemas Militares no Operativos) las opciones son variadas y por lo tanto su eleccin depender de juicios diversos.

Juicios diversos u opiniones que no obstante habr que tratarlos de manera racional y sistemtica para llegar a conclusiones vlidas. Hacer lo contrario, es decir, tratar de resolver un problema mediante el arbitrio de simplificaciones apresuradas u opiniones voluntaristas, devendr en la opcin de soluciones ineficaces.

Al contrario de los detractores, hay quienes piensan aunque el mtodo no sea ms que una simple tcnica que no infunde al que lo sigue talento de creacin, proporciona una buena herramienta para ser ms eficiente. Dicho de otra manera el talento que no lo utiliza ver limitadas todas sus posibilidades al no emplear un instrumentos que puede optimizar su trabajo creativo.

Adems, como el mtodo funciona como medio de vinculacin entre el decisor y el asesor, an aquellos no privilegiados con el talento de creacin pero que poseen dotes tales como la capacidad de anlisis, sentido comn, previsin, imaginacin, comprensin normal, habilidad para transmitir, etc., vern facilitadas la expresin de sus potencialidades a travs de un camino comn a todos ellos.

Por qu decimos que es un medio de vinculacin? La fuerza no se integra solamente con decisores inspirados y ejecutores eficaces. La realidad es infinitamente ms complicada que esa visin de las cosas. En frente de cada decisor existe una realidad compleja, cambiante y difusa, el tiempo que dispone no es limitado y los requerimientos a que se ve sometidos son innumerables. Su accionar eficiente solo es posible con el apoyo de asesores eficientes que han de realizar el poco brillante pero necesario trabajo de investigacin, valoracin y sntesis de los aspectos parciales.

Si el decisor y el asesor emiten y reciben la misma frecuencia, es decir, si cada vez cada uno de ellos refiera por ejemplo a "factores que afectas a un problema" y tienen en sus mentes el significado exacto del concepto, la comunicacin facilitar el proceso de decisin.

Si el asesor expone una solucin en la estructura de razonamiento que el decisor tiene hbito utilizar, podrn entenderse ms fcilmente, dedicando el tiempo al estudio del problema real en vez de perderlo en ponerse de acuerdo con que punto de cuestin estn o en andar por caminos separados.

Si los afectados a la solucin de un problema son muchos, sabrn de antemano cules son los pasos a realizar, que se exigir de ellos en un momento determinado y lo que es ms importante, sabrn que hacer con los elementos de anlisis, con su tratamiento y con sus conclusiones.

Por todo esto, decimos que el mtodo es un medio de vinculacin que permitir el aprovechamiento de las ideas geniales de los inspirados y el apoyo ms humilde de los que no lo son tanto. El producto final ser en todos los casos, de mejor calidad.

Con estas consideraciones, ms las suyas propias, adopte su posicin personal al respecto.

SUPERVISION DE LA ACCIONCuando las soluciones propuestas y las acciones recomendadas se convierten en actividades concretas, es indispensable que el responsable de su ejecucin realice una adecuada supervisin de esos actos para evaluar los resultados en relacin con el objetivo que se pretende conseguir.

Tipos de SupervisinLa supervisin que debe ejecutar un Comandante para fiscalizar el desarrollo de la solucin de un problema militar puede ser de los siguientes tipos:

1.Por la frecuencia

a.Continua:

Aquella que se realiza sin interrupciones a lo largo de toda la ejecucin.

b.Peridica:Es aquella que se realiza en oportunidades preestablecidas o convenidas entre quienes participan en el acto de la supervisin (ejecutor y destinatario).

2.Por quin la ejecuta

a.Directa:

Es aquella que se desarrolla con intervencin personal, mediando la presencia fsica o no, de quien la efecta.

b.Indirecta:Es aquella que se desarrolla intervencin de terceros, que sirven de intermediarios entre quin ordena la fiscalizacin y quin la recibe.

CAPITULO SEXTO

METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

MILITARES NO OPERATIVOSGENERALIDADESLa solucin de un problema militar operativo se resuelve siguiendo similar proceso al utilizado para la solucin de un problema ya visto, pues, en todos los casos, se aplican parecidos diagramas y principios lgicos de razonamiento.

La diferencia fundamental que existe entre un problema operativo y el no operativo, est representada por el hecho de que en aquel se presenta una oposicin activa, es decir, un enemigo racional y dinmico que puede utilizar sus medios para contraponerlos a los propios, en un intento para impedir el logro de nuestro objetivo, lo cual obliga a apreciar las reales posibilidades de su esfuerzo (capacidades del enemigo).

En los problemas no operativos pueden existir tambin, y normalmente existirn, factores adversos que es preciso superar; pero estos son hechos conocidos que pueden ser analizados y evaluados como tales, sin poseer las caractersticas dinmicas de una oposicin activa, inteligente.

Si en un problema operativo el enemigo tuviera un nico modo de accin, o se adoptara como suposicin un definido Modo de Accin enemigo, quedara convertido en un problema de las caractersticas de un no operativo.

REDACCION DE INFORMESDespus de analizar el problema, sacar conclusiones y efectuar las recomendaciones, apoyado en el proceso para la solucin de problemas; llega el momento de transmitir los resultados de su raciocinio por medio de la expresin oral (exposiciones, conferencias, etc.) o escrita, a travs de algn tipo de informe.

La forma que podr darle, depender de la finalidad del mismo, pero siempre recuerde que los informes se escriben porque:

1.Contribuyen a la transmisin exacta de la informacin.

2.Sirven como registro para posteriores referencias.

3.Es el medio ms econmico para mantener informado a otros interesados.

INFORME CENTRADO EN EL LECTORComo el motivo principal de una comunicacin es informar, parece razonable que se juzgue desde el punto de vista del lector. Un informe efectivo es aquel que da al lector lo que necesita y tendr xito nicamente si aquel lo entiende.

El informe debe aclarar al que lo lee:

1.Cual es la situacin rpidamente.

2.Cuales son sus responsabilidades o su inters en la cuestin

3.Lo que debe hacer al respecto.El lector querr ser capaz de percatarse de la situacin rpidamente. Cuando el informe es corto, se resuelve fcil, pero cuando es largo, el lector pretende ahorrarse el tiempo y el esfuerzo de considerar una larga lista de hechos, antes de saber lo que deber hacer con ellos. Necesita algo que le indique que viene despus y cual es su conexin con el resto.

Luego, el lector querr saber hasta donde llega su inters en el informe. Cada lector puede tener un inters diferente en el contenido de una comunicacin. Ninguno desea que se lo distraiga con hechos o problemas que no son de su incumbencia; el informe efectivo indica al lector desde el comienzo de lo que se trata y en que orden.

Finalmente, el lector espera que el informe demuestre claramente que se espera de l. Deseara saber si se espera que lo archive, tome nota para casos futuros, acepte la accin ya tomada o determine que accin deber adoptarse.

METODO ADOPTADO POR LA FAB

GENERALIDADES

A nivel especfico, FA