equipo 5 amortiguadores gabriel
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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
SEMINARIO LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA
Facilitadora:
Dra. Mercedes Torres
Barquisimeto, Junio 2015
Participantes:
González Dora
Lamenta Paola
Mendoza Jairo
Orellana Alexis
Torres Karla
Amortiguadores Gabriel
Un ejemplo a seguir para la Gerencia
y las Organizaciones en Venezuela
Introducción
El cambio organizacional representa una herramienta
gerencial indispensable para la subsistencia y
transcendencia de las organizaciones, especialmente
en las economías inciertas y turbulentas como es el
caso de la economía venezolana.
El propósito de esta presentación es mostrar el proceso
de cambio organizacional realizado por la empresa
venezolana Amortiguadores Gabriel, la cual logró
transformarse en una empresa de clase mundial en tan
solo una década.
Introducción
El Contexto: La economía venezolana
Fuertes cambios en la economía
nacional
Apertura al Comercio
Internacional
Devaluación de la moneda
en 1989
Caída del Sector
Industria de Vehículos y Autopartes
Cambios en la Industria
Automotriz a nivel mundial
Debido a los cambios
tecnológicos y gerenciales
Eliminación de las barreras
arancelarias
El 35% de las empresas del sector desaparecieron ese
año
La crisis se mantuvo a lo largo de la
década de los 90
El Contexto: La empresa Gabriel
Amortiguadores Gabriel
Durante los 80, Gabriel poseía los más altos
estándares de calidad a nivel nacional
El Proceso de Cambio inició a
finales de los 80
El Proceso de Cambio culminó a finales de los
90
El Proceso de Cambio se
apoyó en las filosofías de
calidad
Calidad total y mejoramiento
continuo.
Sin embargo, al aplicar técnicas de Benchmarkingse determinó que estaba
muy por debajo de los estándares internacionales.
El 35% de las empresas del sector desaparecieron ese
año
La crisis se mantuvo a lo largo de la
década de los 90
Objetivo del Cambio Organizacional en Gabriel
El objetivo fundamental del proceso de cambio iniciado
en la empresa Amortiguadores Gabriel fue el de llegar a
ser una empresa de clase mundial, convirtiéndose en
un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos
los mercados (Cervilla, 2004).
Metodología aplicada para lograr el cambio en Gabriel
1. Diseñar e implementar estrategias competitivas basadas en
la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado
de asimilación de tecnología.
2. Desarrollar cambios en dos grandes áreas: capacidades
tecnológicas y capacidades gerenciales.
3. Crear una alianza estratégica con la empresa Arvin
(proveedor global líder en piezas para vehículos).
Cambios en las Capacidades Tecnológicas
Principio de Manufactura
Ajustada
Ingeniería: diseño y nuevos
productos
Uso de Tecnologías
blandas
Cambios en los sistemas de producción
Mejoramiento continuo, calidad
total y producción justo a tiempo
Uso de Tecnologías
blandas
Alianza estatégica con
la empresa japonesa Kayaba
Sustitución de los productos de
amortiguación por productos de suspensión
Cambios en las Capacidades Gerenciales
Adiestramiento del personal
Estrictos controles de
costos
Innovación y aprendizaje
como política de la empresa
Se implantó un Sistema de
sugerencias bajo un enfoque de auto
aprendizaje
Se implantó el Programa:
Excelencia de Manufactura
Resultados obtenidos a partir de la Metodología aplicada
• Mejora importante en los indicadores de desempeño.
• Reconocimiento de sus clientes nacionales e
internacionales.
• Reducción de las paradas no planificadas por efectos de
materiales.
• Reducción de los niveles de inventario en procesos.
• Reducción de los tamaños del lote a los estándares
internacionales.
Resultados obtenidos a partir de la Metodología aplicada
• Incremento de la productividad (1.574 %).
• Incremento en el adiestramiento del personal (800 %).
• Reducción en los tiempos de cambio (planta más flexible).
• Incremento de la calidad (premios y reconocimientos).
• Incremento en la participación en el mercado (80% en
Venezuela; 20% del Pacto Andino; 80% de Arvin a nivel
mundial).
• Surgieron nuevos valores, nuevas creencias y nuevas
conductas.
• De una cultura organizacional caracterizada por valores
estáticos y parroquianos, paso a una cultura orientada a
valores dinámicos y universales.
• La cultura organizacional de la empresa Amortiguadores
Gabriel experimentó un cambio radical de manera gradual a
través del proceso de cambio organizacional iniciado en
1989.
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio
• Las nuevas conductas se orientaron hacia una proactividad
con miras hacia el cambio y hacia el éxito.
• Las nuevas creencias de la organización se orientaron hacia
una empresa de clase mundial, con un espectro de
influencia hacia los mercados internacionales.
• Los nuevos valores de la organización se sustentaron en:
respeto, honestidad, ética, responsabilidad, sentido de
pertenencia, empoderamiento, innovación, flexibilidad,
pasión por el crecimiento, y transparencia (Gabriel, 2011).
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio
En síntesis, Amortiguadores Gabriel sufrió una transformación
de ciento ochenta grados en su cultura organizacional, lo que le
permitió implantar exitosamente el proceso de cambio que le
garantizó la sobrevivencia y la trascendencia dentro del
sistema socioeconómico de Venezuela, durante la década de
los noventa.
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
¿Por qué surgió la necesidad de
implantar sistemas de mejoras en
Gabriel?
Surgimiento de los vehículos de tracción delantera y el sistema de
suspensión independiente (Cervilla, 2004).
Los japoneses desplazaron a los americanos en el
mercado internacional,
bajo una mayor calidad y precios
más competitivos.
Los americanos empezaron a
responder con cambios radicales, aumentando las exigencias hacia sus proveedores.
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
En virtud del contexto anterior, la Gerencia de Amortiguadores
Gabriel decidió implantar el modelo gerencial conocido como
Manufactura ajustada (Lean Manufacturing), el cual está
fundamentado sobre tres pilares: la mejora continua, el control
total de la calidad y el sistema halado (Rajadell y Sánchez,
2010).
El nuevo modelo:
Manufactura Ajustada (Lean Manufacturing)
Mejora Continua
Calidad Total
Sistema Halado
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio
Mejora Continua
Entrenamiento del Personal
Proyectos de Puesta a Punto
Sistema de Sugerencias
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Los primeros frutos de Gabriel, a mediados de los años 90:
• Reducción de paradas no planificadas.
• Reducción de paradas no planificadas. Reducción de los
niveles de inventario en proceso y del tamaño del lote.
• Se triplicó la producción a 2,37 millones de unidades al año.
• El número de unidades por trabajador por hora mejoró en un
1.574 por ciento.
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Los primeros frutos de Gabriel, a mediados de los años 90:
• La tasa de piezas rechazadas se redujo de 86.000 ppm a
6.200 ppm
• El número de horas dedicadas a entrenamiento se
incrementó en un ochocientos por ciento.
• Se redujeron los tiempos de puesta a punto.
• Se recibieron certificaciones, premios y reconocimientos de
parte de empresas como Ford y General Motors.
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Para 1997, Gabriel abarcaba el ochenta por ciento de las
ventas de amortiguadores en Venezuela, y su competencia
más cercana era amortiguadores Monroe, que solo manejaba
el 10% de mercado nacional.
Calidad Total
Principio de Eliminación de
Residuos
Talleres y Sistema de Sugerencias
Mayor participación y
compromiso de los empleados
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
El Sistema Halado
Lay-Outcelular
Trabajo en celdas
Planta dentro
de planta
PokaYoke
Kanban
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
El Objetivo final fue alcanzado
Gracias a los altos estándares de calidad alcanzados en la
fabricación de los amortiguadores utilizados en los sistemas de
suspensión tipo McPherson, en 2001 la empresa Gabriel de
Venezuela se convirtió en el proveedor mundial para la
organización ArvinMeritor, lo cual confirmó la calificación de
esta empresa como proveedor de “clase mundial”.
El Objetivo final fue alcanzado
Adicionalmente, ese mismo año uno de los Gerentes de
Operaciones de Gabriel quien tuvo una participación crucial en
los procesos de cambio, fue nombrado Coordinador Mundial de
Rediseño del grupo al cual pertenecía en ese momento la
empresa.
Conclusiones
• Los métodos organizacionales que la empresa Amortiguadores Gabriel de
Venezuela adoptó para llegar a posicionarse como una “empresa de clase
mundial”, así como los mecanismos de aprendizaje asociados al diseño de
estrategias empresariales dirigidas a mejorar las capacidades competitivas,
tuvieron su origen en el análisis y comprensión de los procesos de innovación
por parte de la gerencia.
• La empresa Amortiguadores Gabriel comenzó a cambiar de manera
importante desde que la gerencia decidió adoptar el modelo de manufactura
ajustada. Este es un ejemplo de cómo la buena gerencia puede guiar a la
organización hacia el éxito sostenible, pese a las dificultades, cambiando la
cultura organizacional y el sentido de pertenencia de los trabajadores.
También queda demostrado que existen modelos que pueden ser utilizados
para desarrollar las estrategias gerenciales que requieren las organizaciones.
Conclusiones
• Uno de los factores claves para que Amortiguadores Gabriel alcanzara la
calificación de empresa de clase mundial, fue el desarrollo de un alto sentido
de pertenencia y de compromiso por parte de los empleados, así como la
creación de una cultura de mejoramiento continuo e innovación que fuera
sostenible en el tiempo.
• Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad, y es aquí donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más preparada, con mejor
capacidad de asimilar los problemas, con mejor criterio para sugerir cambios,
y con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
para poder enmendar errores.
Conclusiones
• Una empresa no necesariamente será competitiva porque haya adquirido la
tecnología de proceso más novedosa. La tecnología se refiere a las
actividades relacionadas con la solución de problemas que entrañan, en
mayor o menor medida, formas tácitas de conocimiento contenidas en los
procedimientos individuales y organizacionales. Esto implica que el
conocimiento tecnológico está comprendido en las prácticas y rutinas
organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se modifican en el
tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de
comportamiento.
Referencias
Cervilla, M. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.
Caracas: Ediciones IESA.
Gabriel (2011). [Página Web en línea]. http://www.gabriel.com.ve/ [Consulta:
2015, junio 13]
Rajadell, M. y Sanchez, J. (2010). Lean Manufacturing: la evidencia de una
necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos.