AMORTIGUADORES GABRIEL:

UN CASO DE MEJORA CONTINUA

Juan Gonzalo Mantilla J.

Mauricio Otálvaro R.

Faider Flórez Valencia

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha

cambiado el ambiente competitivo durante las

últimas décadas para las empresas fabricantes de

autopartes?

O Durante las últimas tres décadas para las

empresas fabricantes de autopartes, ha tenido un

gran dinamismo generado por los cambios en las

políticas internas, las políticas a nivel global, las

formas de producción y gerencia y la tendencia a la

implementación de filosofías de calidad total y

mejoramiento continuo.

Entorno Global:

80’s:

O El mercado automotor evidencio una tendencia al crecimiento.

O Aumento de la competencia.

O Exceso de capacidad de producción a escala mundial.

O Brasil y México como los dos grandes representantes de la

industria automotriz en Latinoamérica.

O Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial.

O Los mercados internacionales comenzaron a ser comandados por

los japoneses.

O Incorporación de tecnologías blandas y la incorporación de

filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.

O Estrategias basadas en políticas de globalización.

O Los proveedores comienzan a ser parte fundamental de la cadena

de valor de las empresas que hacen parte de la industria

automotriz.

Entorno Global:

90 s:

O Aumento en la demanda, producción, exportaciones e

importaciones.

O Innovación en los productos nuevos modelos, nuevas tecnologías

y precios mas flexibles.

O Algunos países latinoamericanos se vieron envueltos en proceso

de transformación en cuanto a liberalización financiera.

O Procesos de apertura y apreciación cambiara.

O Políticas de aumento en la competitividad mediante la reducción

de costos.

O Internacionalización de la producción

O Relocalización de la producción (Asia y china en particular).

O Auge de la industria de autopartes con un acelerado crecimiento.

O Alianzas estratégicas entre los principales fabricantes de

automóviles en el mundo

O Penetración de nuevos mercados mediante la diversificación de

Entorno Global:

2000’s

O Argentina, Brasil y México se consolidan como países fuertes en la

producción automotriz y en el sector de autopartes en

Latinoamérica.

O El mercado automotriz y de autopartes adquiere un nivel avanzado

de maduración, generando la necesidad de generar un avance

tecnológico.

O Nuevas políticas de apertura con la firma de tratados de libre

comercio por parte de países latinoamericanos con países

potencia en la producción automotriz.

O Aumento en la capacidad adquisitiva en los vehículos por la

flexibilización de los costos y el ofrecimiento de productos a

precios más asequibles.

O Tendencia al aumento de las exportaciones de autopartes.

Entorno Local:

80’s

O Proteccionismo gubernamental: las ensambladoras de los

vehículos estaban obligadas a incorporar partes nacionales y

existían restricciones a la importación de partes producidas

localmente.

90 s

O Apertura Comercial, recesión industrial, reducción arancelaria:

caída en la producción del sector automotriz y del sector

autopartes.

O Contracción en el mercado.

O Caída de la producción de vehículos.

O Desarrollo y exploración de mercados externos.

O Reducción en el numero de empresas de autopartes.

O Varias empresas abandonaron la producción para dedicarse a la

comercialización.

Entorno Local:

2000’s

O Contribución por parte del sector en un 5% del PIB manufacturero

y el 8% de las exportaciones no tradicionales para el año 2000.

O Contracción de la producción.

O Desaceleración de la inversión.

O Sector afectado por el mercado de repuestos usados.

O Capacidad ociosa instalada.

O Disminución en las ventas.

O El tamaño de la economía en reducción.

O Preocupación en la situación laboral.

O Preocupación en el acceso a las divisas.

O Vacío Jurídico en la política automotriz nacional.

O La importación de vehículos y la alta competencia a nivel

latinoamericano.

2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela

para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y

complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en

Venezuela a fines de los años ochenta?

O A fines de los ochenta y comienzos de los noventa

los fabricantes de partes y componentes

automotrices se vieron forzados a responder a los

avances ocurridos en el área tecnológica, a las

relaciones con las ensambladoras de automóviles y

al impacto de los fabricantes japoneses. Los

fabricantes de amortiguadores sintieron un cambio

tecnológico importante debido a la introducción de la

tracción delantera y del sistema de suspensión

independiente.

O Para contrarrestar estos cambios la estrategia a largo

plazo del Grupo Sivensa era la de mejorar la

productividad de sus empresas y convertirse en un

exportador de partes y componentes para automóviles.

Lo que buscaba Gabriel era implementar y diseñar

estrategias que le dieran ventajas competitivas

basadas en la excelencia operacional mediante un

proceso acelerado de asimilación de tecnología

orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo

a nivel mundial.

O La visión estratégica de llegar a ser “una empresa

de clase mundial con el fin de lograr liderazgo en el

mercando andino y ser reconocido como un

proveedor de bajo costo y de calidad en todos los

mercados”. Una vez que la empresa se planteo esto,

se enfocó en el desarrollo de capacidades

tecnológicas y gerenciales, prestando atención

especial en el adiestramiento de su personal y a la

transformación del modelo organizativo para

dominar los procesos de producción.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de

Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el

desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas

competitivas desarrolladas por esta empresa eran

sostenibles? ¿Por qué?

O Gabriel de Venezuela se propuso crear ventajas competitivas

como productora de clase mundial de partes y componentes de

alta calidad con costos competitivos a escala global, por la vía de

la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la

participación de los trabajadores; así como estrictos controles de

costos.

O El mayor énfasis para el desarrollo de capacidades fue el

entrenamiento que recibían sus empleados. Una muestra de esto

fue que se pasó de 10 horas año de entrenamiento por hombre en

1988 a 90 horas en 1996, lo que significa un aumento de 800%.

Las ventajas competitivas para la empresa fueron sostenibles

por:

O La dinámica a nivel global exigía cambios estructurales en las

organizaciones con el fin de poseer diversas fuentes de suministro de

autopartes originales con alta calidad y competitivas en costos.

O El liderazgo a nivel nacional que tenía “Amortiguadores Gabriel” y sus

relaciones con empresas más grandes le facilito la transferencia de

tecnología y conocimientos.

O Las tendencias mundiales de ejecución de filosofías de mejoramiento

continuo sirvieron de bases para la adecuación de los procesos y la

implementación a nivel interno de estas filosofías.

O Los objetivos bien planteados permitieron enfocar los esfuerzos a

estructurar planes estratégicos y toma de decisiones que fueron llevando

gradualmente a la consecución de la meta fijada.

O La inclusión del personal en los procesos de

transformación mediante la participación directa en la

formulación de soluciones y en el entrenamiento y

transferencia de conocimiento al personal.

O La implementación de filosofías de calidad total y

mejoramiento continuo, permitió flexibilizar los

procesos y dio paso a crear un ambiente de

innovación permanente.

O La diversificación en sus productos le permitió a la

empresa aumentar su participación en el mercado.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener

sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó

para lidiar con estas amenazas?

O Una de las principales amenazas que enfrento Gabriel

fue la disminución progresiva de las ventas de los

cartucho o amortiguadores de remplazo, esto fue una

consecuencia de la tendencia impuesta a los nuevos

diseños de vehículos ya que estos exigían estructuras

mas completas lo que disminuyo las exportaciones de

este producto a Norteamérica: Diseño de productos

mas robustos que respondieran a las necesidades y

tendencias actuales.

O Avance tecnológico, relación con las ensambladoras de autos y el

impacto de la industria japonés en el mercado a nivel global

(desnivelación tecnológica): Inversión en cambios tecnológicos mediante

la introducción de la tracción delantera y de sistemas de suspensión

independientes. Estrategias de mejoramiento de la productividad y

exportación de partes y componentes para automóviles y de productos

de acero competitivos a nivel internacional. Adopto un sistema integral de

productividad para aumentar la productividad.

O El final del proteccionismo gubernamental (1989): La empresa ya se

encontraba realizando exportaciones y un programa interno de

productividad. El mismo liderazgo a nivel nacional le permitió a la

empresa minimizar el impacto generado por el cambio en la política

nacional.

O La falta de competitividad en las operaciones a nivel global: Diseño e

implementación de una estrategia dirigida a construir ventajas

competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso

acelerado de asimilación de tecnología o alcanzar y mantener un costo

competitivo a nivel mundial.

5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede

ser atribuido al hecho de pertenecer a una

corporación multinacional?

O El éxito de la empresa “Amortiguadores Gabriel” se debe en gran parte a

la corporación multinacional. La empresa en toda su historia ha contado

con capital extranjero, alianzas estratégicas con empresas internacionales

y multinacionales como socios capitalistas.

O La división Procesa (la cual agrupaba a todas las asociaciones con

empresas extranjeras) tomo la decisión de adoptar una serie de medidas

para aumentar la productividad de sus empresas, y Gabriel de Venezuela

fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral

de productividad.

O Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un centro de

manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de ARVIN,

empresa multinacional que le facilito el acceso al mercado internacional

así como a la tecnología.

O El programa de “Excelencia en manufactura”, aplicado por

“Amortiguadores Gabriel”, fue traído a Venezuela por la Corporación

DANA (1989) y escogió una persona de Gabriel para suministrarle

entrenamiento especializado, que después el entrenamiento se

transfiere en cascada dentro de Gabriel.

O El sistema de producción de la calidad total de ARVIN fue la base de la

implementación de la mejora continua dentro de GABRIEL, de la

adaptación de la producción ajustada (lean production)

O Kayaba (organización japonesa) y Gabriel establecieron una relación de

colaboración tecnológica. En 1999 se firma un acuerdo de licencia y

asistencia técnica que permito un alto grado de interacción entre ambas

empresas, e iniciaron procesos de desarrollos internacionales

conjuntos, utilizando tecnología avanzada en el área de suspensión.

O En el 2001 la corporación ArvinMeritor decide iniciar un proyecto dirigido

a la estandarización de los productos en toda la corporación y escoge a

Gabriel, por sus niveles de capacidades ingenieriles alcanzadas, para

liderar el programa.

6. ¿Cuán sostenible considera usted la

posición de esta empresa a futuro?

O Creemos que si es sostenible ya que va en la misma

dirección de su mercado natural, las ensambladoras

de vehículos que buscan concentrarse en áreas

medulares de negocio, dejando de realizar

paulatinamente algunas operaciones. La meta de

Gabriel era convertirse en un proveedor de primera

línea de servicios completos a las ensambladoras, por

medio de la realización de operaciones de

ensamblado de módulos y esquinas, con el objetivo de

crear condiciones para el crecimiento a través de

productos de mayor valor agregado.

O La posición de la empresa GABRIEL es sostenible en el

futuro, puesto que esta organización ha adquirido un nivel

tecnológico alto que la ha posicionado como una empresa

de gran liderazgo en el mercado, con un gran capital

intelectual que le permite flexibilizar sus procesos, los

costos y diseñar productos mas robustos y a la medida de

la dinámica de las necesidades del sector automotriz; con

alianzas estratégicas que le permiten visualizar mas

rápidamente los cambios y las tendencias dentro de los

mercados, y competir a nivel mundial.

7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la

experiencia de Amortiguadores Gabriel para

otras empresas manufactureras en Colombia?

O El mercado Colombiano tiene una gran similitud con el mercado

de autopartes venezolano, puesto que comparten posición

geográfica dentro del continente, son países limítrofes y en la

historia han mantenido relaciones estrechas en el mercado

automotriz. Las lecciones que pueden ser tenidas en cuenta en

empresas de autopartes en Colombia:

O -Implementación de filosofías de mejoramiento continuo y de

calidad total que permitan la flexibilización de los procesos y

garantizar a los clientes un producto de calidad y valor agregado.

O - La estandarización de los productos y de los procesos en la

cadena de valor.

O - Mejorar la posición dentro de los mercados internos e

implementar estrategias de introducción a mercados

internacionales.

O Transferencia de tecnología como base inicial para la

invención e innovación tecnológica.

O Alianzas estratégicas con empresas multinacionales que

permitan la transferencia de tecnología de punta y de

tecnología blanda.

O Gestión del conocimiento mediante la evaluación del capital

intelectual que se tiene y de la generación de estrategias

que permitan valorarlo e incrementarlo.

O Capacitar y generar competencias tecnológicas al nivel

adecuado a todos los empleados de la empresa, con el fin

de generar procesos de mejoramiento y retroalimentación.