El Síndrome del PajarEl Síndrome del Pajar

Parte I: Formalización del Proceso de toma de decisiones

Parte II: Arquitectura de un Sistema de Información

Parte III: Programación

Formalización del Formalización del proceso de toma de proceso de toma de

decisionesdecisiones

“Nos vemos ahogados en

un oceano de datos y,

sin embargo, parece que

rara vez tenemos

suficiente información”

DEFINICIONES

• DATOS: es cualquier proposición que tienda a describir la realidad. Toda información es un Dato, pero no todo Dato es Información.

• INFORMACION: es el conocimiento de aquellos aspectos de la realidad que son necesarios, convenientes o útiles para adoptar una decisión determinada en un momento dado.

¿CUALES PARTES DE LOS DATOS/INFORMACION SERAN

REQUERIDOS?

Depende de cuales sean los

criterios que sostenga para

adoptar la decisión.

¿CUANDO UN DATO SERA INFORMACION?

Cuando sea necesario, conveniente

o útil para adoptar la decisión

que tenemos que adoptar en ese

momento y lugar.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

No es la reducción de los inventarios del piso de producción de una fabrica.

No se trata solamente de una técnica mecánica de kaban.

TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

No son los cuellos de botella que se dan en las fabricas.

No se trata solamente de una técnica de producción mecánica optimizada.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

No es la calidad de los productos.

No se trata solamente de una tecnica mecanizada para el control estadistico de

los procesos.

¿PARA QUE SE CREAN LAS ORGANIZACIONES?

Toda organización debe buscar un propósito o una meta.

Esta meta solo podrá ser definida por las dueños de la organización.

Es generar utilidad, la mayor cantidad posible, en el menor tiempo posible, ahora y en el futuro.

INDICADORES

• Indicador Absoluto– Utilidad Neta

• Indicador Relativo

• El Estado de Flujo de Efectivo

EXPERIMENTOS GEDUNKEN

Son experimentos que jamas se hacen

realidad, simplemente se piensa sobre

ellos.

Este experimento es para encontrar Indicadores.

THROUGHPUT

Velocidad a la cual es sistema genera

dinero a traves de las ventas.

INVENTARIO

Todo el dinero que el sistema invierte en la

compra de cosas que el sistema pretende

vender.

Arquitectura de un Arquitectura de un Sistema de Sistema de InformaciónInformación

UN VISTAZO A LA ESTRUCTURA

INHERENTE DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÒN

Primer intento

¿Qué tipo de información estamos buscando?

DatosDatosToma de Toma de

DecisionesDecisionesInformaciónInformación

NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÒN

INTEGRAL Y CONFIABLE

Cuestiones gerenciales

¿CÓMO REDUCIR COSTOS?

¿QUÉ PROVEEDORES ESCOGER?

¿DEBEMOS ACEPTAR ESTE PEDIDO?

¿SOLICITAR ADQUISICIÓN DE MÁQUINAS?

Naturaleza de los sistemas de información

deseado

Naturaleza de los sistemas de

datos disponibles

Debe estar sincronizado a los niveles más altos de información

Debe estar sincronizado a los niveles más altos de información

Debe asumir la existencia de un Sistema de datos y debería tomar los datos requeridos de él

Debe asumir la existencia de un Sistema de datos y debería tomar los datos requeridos de él

Su poder debe ser juzgado por el alcance de las preguntas que pueda responder confiablemente

Su poder debe ser juzgado por el alcance de las preguntas que pueda responder confiablemente

1º CONCLUSIÓN

¡ LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEBEN ESTAR

SINCRONIZADOS A LOS NIVELES MÁS ALTOS DE

INFORMACIÓN!

PREGUNTAS CUYAS

RESPUESTAS REQUIEREN DE LA

UTILIZACIÒN DE UN PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES

“SISTEMAS

DE INFORMACIÒN”

PARA RESPONDER A LA

MAYORIA DE

PREGUNTAS DIRECTAS

SISTEMAS DE DATOS

SISTEMAS SINCRONIZADOS

2º CONCLUSIÓN

UN SISTEMA DE INFORMACIÒN NO DEBERIA DE CONSUMIRSE EN

MANEJAR DATOS DISPONIBLES SINO QUE DEBERIA ASUMIR LA

EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE DATOS

Estructura de un sistema de información

MUNDO DE COSTOS

MUNDO DE THROUGHPUT

Determinación de los Niveles de Inventario

¿Cuanto inventario Llevar?

¿Niveles de inventarios Son correctos?

Frecuencia de las entregasFrecuencia de las entregas

Nivel de ruido de nuestra propia empresaNivel de ruido de nuestra propia empresa

Confiabilidad del proveedorConfiabilidad del proveedor

Factores

FALTA DE CONFIABILIDAD EN LOS NIVELES DE CONSUMO

CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA Y CALIDAD DEL PRODUCTO

INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE

CUANTIFICAR LA “ PROTECCIÓN”

Sistemas de Información

Procedimiento necesario para identificar y

explotar las restricciones y subordinar todo lo

demás a ellas

1° PASODestilar el nivel de ruido

de las transacciones reales que ocurren diariamente en la

empresa

2° PASO

Traducir datos a niveles adecuados de protección

Colocarse en sitios correctos para minimizar el impacto de Murphy

Poder contestar confiablemente las preguntas de compras

QUE DEBEN

Restricción

Capacidad de protección de los recursos que

la alimentan

Combinación de Inventarios colocados

frente a ella

“Mientras existan las fluctuaciones estadísticas, si deseamos explotar la restricción todos los demás recursos deberán tener más capacidad de la

estrictamente dictada por la demanda”

Protegida contra Murphy

DEBE SER

MEDIANTE

Capacidad disponible

Capacidad de producción

Capacidad de producción

Capacidad deprotección

Capacidad deprotección

Capacidad excesiva real

Capacidad excesiva real

Tipos de capacidad disponible

Lo que necesitamos

realmente para satisfacer la

demanda

Lo que necesitamos

para escudarnos contra Murphy

Lo que sobra después de

considerar las capacidades

anteriores

Pasos para estructurar al sistema

PRODUCIR O SEGUIR

COMPRANDO

IDENTIFICAR RESTRICCIONES EXPLOTAR SUBORDINAR

FABRICAR INTERNAMENTE

ESLABONES MÁS FUERTES

LOS DATOS REQUERIDOS SÓLO

PUEDEN SER ALCANZADOS MEDIANTE LA

PROGRAMACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE

MURPHY

¿Cómo alcanzar los datos requeridos?

Los datos requeridos sólo pueden ser alcanzados mediante la programación y cuantificación de Murphy

Sistemas de Información

Datos

Conocimiento de cuáles son las

restricciones de la empresa

Habilidad para generar

sistemáticamente un programa

confiable (Programación)

TIPOS

¿Cómo podemos medir a Murphy?

Es una imposibilidad teórica

El tiempo requerido para reunir suficientes datos estadísticos es, en realidad, mucho

más largo que el tiempo promedio entre

cambios

La única salida parece ser ver el impacto

agregado de todas las “acciones” de Murphy

PORQUE

¿Por qué tenemos que protegernos contra Murphy?

Por las restricciones del sistema

Administración de los Amortiguadores

Determinación de inventarios de protección

A TRAVÉS DE

LO QUE IMPLICA

Dibujar un Diagrama de bloques de la arquitectura general del sistema de

información deseado

Sistemas de información

Respuestas confiables

Situaciones posibles

Datos

WHAT IF ...?CONTESTAR

BUSCA FALTAN

Conocimiento de cuáles son lasRestricciones de la compañía

Presentes Futuras

Generación sistemática de un Programa confiable (programar)

Datos

FÍSICASConcentrarse el sistema

de información

POLÍTICAS Devastadoras

Restricciones

aquí

son

Se pueden encontrar:- Al comienzo- Después de haber terminado el paso de EXPLORACIÓN - Después de haber subordinado

No se pueden encontrar todas las restricciones simultáneamente

Para identificar las restricciones actuales es

necesario simular relaciones futuras

Conclusión

¿Cómo podemos identificar las restricciones del sistema?

Programación

• Es parte integral y fundamental, bloque básico de un sistema de información.

• Lista de respuestas a preguntas gerenciales

información

.

¿Quién debe hacer qué, cuándo y en qué cantidades?

Se ha intentado instalar y operar sistemas de MRP, para eso se ha invertido:

Dinero Dinero

TiempoTiempo

EsfuerzoEsfuerzo

INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Necesitamos construir amortiguadores de inventario frente a las restricciones.

Tenemos que proteger nuestra habilidad para explotar las restricciones.

ENTREGA A TIEMPO

Crear un inventario de producto terminado

Tiempo para reaccionar a las perturbaciones inesperadas

Terminamos el pedido antes del tiempo prometido

Embarque temprano

solución

resultado

permitirá

si

Mecanismos de protección

Restricción Inventario

Producción de restricciones

Tiempo

Explotar la restricción

Sacarle el mejor provecho

Hacerla trabajar todo el tiempo

Amortiguadores de tiempo

• Intervalo de tiempo al que liberamos la tarea antes del momento en que la hubiéramos liberado si supiéramos que Murphy no existe.

• Intervalo de tiempo..- Protección contra las perturbaciones desconocidas.- No se sabe cuando van a ocurrir, donde y cuanto tiempo

va a durar la perturbación.- Al moverlo hacia el intervalo de tiempo mas largos la

probabilidad de superar las perturbaciones aumenta.

Amortiguadores• CORTOS:Tiempo de respuesta promedio muy rápido.Gasto de operación y throughput actual y futura

• LARGOS:Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo

¿Quién debe tomar la decisión de establecer la longitud de lo amortiguadores tiempos?

• Las personas directamente responsables del desempeño general de la empresa.

AMORTIGUADORES AMORTIGUADORES ORÍGENES DE LOSORÍGENES DE LOS

AMORTIGUADORES AMORTIGUADORES

Murphy

Es la perturbación que ataca a los recursos que son y que no son restricción. Es la razón por la que necesitamos inventarios y capacidad de protección para satisfacer al throughput actual. Es la razón medular de la protección necesaria.

Tipos de Murphy

Cambios inesperados:•Descomposturas de las máquinas.•Un trabajador que no viene a trabajar hoy.•Un proceso fuera de control que causa mermas.

Cuando la tarea llega aun recurso no restrictivodonde sí o sí se puedeencontrar que el recurso

esté ocupado trabajandoen otra tarea necesariay que por tal motivo elflujo de la tarea inicial

Se ve perturbada.

MURPHY PUROMURPHY PUROFALTA DEFALTA DE

DISPONIBILIDADDISPONIBILIDAD

INSTANTÁNEAINSTANTÁNEA

Amortiguador de tiempo

Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción. Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido.

Origen de los amortiguadores de tiempo

En el eje del tiempo, el origen de los amortiguadores de tiempo es el programa de consumo de la restricción. El amortiguador de tiempo se remonta hacia atrás en el tiempo a partir del programa señalado (para restricciones físicas, ya que tienen una localización).

TIPOS DE AMORTIGUADORESTIPOS DE AMORTIGUADORESSEGÚN SU ORIGENSEGÚN SU ORIGEN

DE RECURSOS:DE RECURSOS:

Protege las restricciones deProtege las restricciones derecursos porque no se quiererecursos porque no se quiere

Interrumpir el trabajo.Interrumpir el trabajo.

DE EMBARQUE:DE EMBARQUE:Protege las restricciones deProtege las restricciones de

Mercado, porque se desea queMercado, porque se desea quese embarque a tiempo. se embarque a tiempo.

DE ENSAMBLE:DE ENSAMBLE:Para que la parte alimentada porPara que la parte alimentada porun recurso restricción no espereun recurso restricción no esperefrente a ensambles. Se buscafrente a ensambles. Se busca

Preliberar todas las demás partesPreliberar todas las demás partesProvenientes de no restricciones.Provenientes de no restricciones.

Es cuantificar la longitud de amortiguadores y la cantidad de capacidad de protección requerida.

Cuantificar a MurphyCuantificar a Murphy

DISCREPANCIAS SOBRE MURPHYDISCREPANCIAS SOBRE MURPHYADMINISTRACIÓN DEADMINISTRACIÓN DE

CALIDAD TOTAL (TQM)CALIDAD TOTAL (TQM)NUEVO ENFOQUENUEVO ENFOQUE

PRAGMÁTICOPRAGMÁTICO•Enfoque más estricto.•No acepta a Murphy, busca la máxima reducción de artículos defectuosos.•Es efectivo si se guía por una lista de Pareto pensada y actualizada.

•Enfoque más moderado.

•No se puede eliminar a

Murphy, se le puede reducir.

¿Se amortiguan todas y c/u de las tareas?

No, el origen del amortiguador muestra claramente

que se es sumamente selectivo en cuanto a lo que

se trate de proteger. La protección tiene un precio,

por eso se elige el amortiguador cuando sólo

estemos conscientes que hacerlo beneficia el

throughput. El enfoque que se propone busca

tratar de reducir ese precio de protección.

¿Cómo reducir el precio de la protección?

TAREAS URGENTES

ATENCIÓN ESPECIAL Y TRATAMIENTO

EXPEDITAR TODO

CAUSA ESTRAGOS

EXPEDITARSELECTIVAMENTE

LONGITUD DELAMORTIGUADOR

TIEMPO TOTAL

PRECIO DEPROTECCIÓN

REDUCE

INT E

R VA L

O D

E T I

E MPO

E XP E

D IT A

DO

ZON

A D

E EX

PED

ITA

CIÓ

N

BIEN O BIEN

NECESITAN

ORIENTACIÓN DE LOS ESFUEZOS HACIA LA MEJORA

DE LOS PROCESOS PERSONALES

Expeditar tareas

Determinar que tareas deben estar en el origen del amortiguador

¿Dónde se encuentra Atorada la tarea

Registro de la tareademorada

Encogiendo la longitud de Amortiguadores de tiempo

Lista de Pareto

Conocer los problemasMedulares a nivel de recurso

Razones para expeditar

Acciones

Beneficios de la administración de amortiguadores

Expeditar sistémica y metódicamente las tareas para reducir el tiempo total

Determinar mejor la longitud requerida

Ofrece una guía para mejorar la productividad

Ofrece el único mecanismo conocido para estimar la capacidad de protección requerida de

nuestros recursos

• Introducir sistemas de medición de desempeño mucho mejor.

GANAR DINEROINDICADORES

Unidades de medición

INCLUYE

PRESENTAN

Indicadores locales de desempeño

META

• Indicadores = control

$.- autocontrol

$.- control del sistema

Los indicadores de desempeño local juzgan:- La calidad de la ejecución de un plan

Tipos de Desviaciones

Tipos de Desviaciones

Desviaciones de tipo directo

Desviaciones de segundo tipo

““NO HACER LO QUE SE NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE SUPONIA SE DEBIA DE

HACER”HACER”

““NO HACER LO QUE SE NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE SUPONIA SE DEBIA DE

HACER”HACER”

“HACER ALGO QUE NO SE DEBIO HABER

HECHO”

Es una técnica útil para determinar

cuando es mala la calidad de un

producto en particular.

Control estadístico de proceso

Un sistema de información debe estar compuesto por

módulos de programación, de control, y debe ofrecer un

modulo con capacidad para evaluar las diferentes situaciones posibles

Sistemas deInformación

Programa

Control

Situaciones Posibles

Tomar en cuenta la Existencia de Murphy

Cuantificar las perturbaciones

acumuladasen la

organización

Elevar las Restricciones o

Evitar su creacióninnecesaria

Mejorar loprocesado

Tener indicadoresde

desempeño local

ProgramaciónProgramación

• MRP Objetivo

Programación Después de 30 años

(programador)

Banco de datos

Tiempo para generar un programa

H oras d ecom p u tad ora

P lan tas p eq u eñ as

F in d e sem an aen te ro

G ran d es y com p licad asorg an izac ion es

E xorb itan te

Tiempo de generación

no es

Una delicadeza ingrediente esencial

Se considera al diseñar

la solución

son rá p id as

C a lcu la A lam cen a E xtrae d a tos

V e loc id ad es

C om p u tad oras

Im p u t O u tp u t

I/O

M R P

D e los req u erim ien tosexte rn os

C om en zar a lN ive l p ed id o

E xp los ió n

R ea lis ta

D iseñ ar P rog ram as

D efin irc rite rios

Sistema de Información

Genera

Programa

Realista

d eb e exis t ir

E xceso d e in ven ta rio

Th rou g h p u t

E n la m ed id a en q u eg aran tice

In ven ta rio d e m ate ria les

p erm ite

D en tro d e p ará m etros

U tiliza r h oras extra

S is tem a d e In fo rm ac ió n

Identificación de las Primeras Restricciones

R es tricc ió nd e M ercad o

R es tricc ió nd e R ecu rsos

R es tricc ió nd e P roveed ores

R es tricc ió n esF ís icas

C on d ic ion es

S ab er s i n u es trae lecc ió n o rig in a l es ta

b ien o m a l

A u n q u e h ayam oscom en zad o con u n a

N o res tric c ió n , e l p rog ram aresu lte acep tab le

D ec la ra a lg ocom o res tric c ió n

N o vio lac ió n d erea lid ad a lg u n a

S u b ord in ar

E xp lo ta r

Id en tifica r R es tric c ion es

C on fech a d e en c im ien toesp ec ífica

P ed id os d e los C lien tes

R es tric c ion esd e M ercad o

Como trabajar con datos muy imprecisos

M u es tra

C arg a p or t ip od e recu rso

D isp on ib ilid ad d eR ecu rsos

L is tas

Todos los tipos de recursos tienen suficiente capacidad

t ien en

p ara

S u rtir su sp ed id os

m en os t iem p o d isp on ib led e l n ecesario

1 o + R ecu rsos

R es tric c ió nd e R ecu rsos

Sólo el Recurso que tenga la mayor carencia de capacidad

Posible Restricción

Declarado

Detección de los conflictos entre las Restricciones identificadas

S u b ord in ar

E xp lo ta r

R es tric c ió nd e M ercad o

Inicio de la eliminación de conflictos Interacción entre el usuario y el sistema

• “El usuario debe estar colocado en el lugar del conductor”

• La estimación del tiempo necesario para que una tarea llegue desde su liberación hasta el recurso de restricción con una probabilidad muy alta y sin peleas

• El usuario debe tener la posibilidad de probar en línea con varios números, hasta que quede satisfecho con la imagen proyectada de los colores de los bloques.

• Estamos trabajando con Sistema diseñado, para no ignorar que la intuición humana no siempre puede ser expresado con números

Al día como máximo

Por fin de semana

Se permiten por semana

Como máximo

Horas extra

Para ayudar a un bloque A rojo a salir se puede utilizar un bloque normal por el bloque rojo. Esto sería un reemplazo

Bloque A

Bloque Normal

Bloques Rojos Bloques Normales

• Descargar un bloque rojo a otro centro de trabajo que no sea restricción

Acumular el inventario antes de las Restricciones

Debemos afrontar cuando el pedido es de un producto que requiere el ensamble de muchas partes y sólo una necesita recursos, restricción

El cliente no esta dispuesto a aceptar el pedido antes de la fecha solicitada

Conflicto de carga

Vs.

Capacidad

El MRP esta asignando las existencias de Inventario de Productos en proceso al

estar haciendo la programación

Falta de disponibilidad instantánea de los recursos que no son restricción

Amortiguamiento Dinámico

Seguir + Modificar

Subordinar

Si existe suficiente “holgura” (ancho)

Por consiguiente se puede tratar al pico del carril rojo

Como pico cualquiera

Cada hora + por encima de la capacidad disponible

Causará + penetración en el amortiguador

• Sabiendo que el problema ocurrió por datos erróneos

p od ra e leg ir

M as h oras extra D escarg ar ta rea ao tro recu rso

U su ario

+ Los resultados a lo largo

De la secuencia de operaciones

Necesarias para realzar la tarea

Tiempo de Proceso

Por Unidad

N° de Unidades

Requeridas

Tiempo dePreparación

Ahorrar tiempo de preparación antes de declarar una segunda reestructuración

de recursos

Reducir

Horas extra

Retroceder

Antes de que el sistema asigne una operación a un fecha esperada

Asegurarse que toda la operación se debe abordar a una fecha anterior

F ech a d e ven c im ien tose d a s in esp ec ifica r

h oras

3 ca teg orías

Tam b or A m ortig u ad ores P icos d eS ob recarg a

U n id ad d e m á xim asen s ib ilid ad

E l D ía

Arma Manual

Descarga hacia

Otros Recursos

Barra de tiempo

Longitud de medio

Amortiguador de

Recurso

Amortiguadores

Procesos que deben ser mejorados

DefinicionesDefiniciones

Utilidad NetaUtilidad Neta

ThroughputThroughput

Gasto de OperaciónGasto de Operación

InventarioInventario

ProductividadProductividad

Contabilidad de costoContabilidad de costo

Árbol de RealidadÁrbol de Realidad

Sistema de InformaciónSistema de InformaciónDatoDato

InformaciónInformación

RestricciónRestricción

ProgramarProgramar

Recurso cuello de botellaRecurso cuello de botella

MRPMRP

Amortiguador de tiempoAmortiguador de tiempo

Co VarianzaCo Varianza

Planta balanceadaPlanta balanceadaDependencia linealDependencia lineal

Recurso no cuello de botellaRecurso no cuello de botella

ProcesoProceso

PresupuestoPresupuesto

Es el intervalo de tiempo mediante el cual se determina cuándo se va a liberar un trabajo, con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción.

Es un esquema mental a través del cual se plantean los aspectos de interés a través de relaciones de causalidad, buscando una causa medular y logrando tener un mejor panorama de la situación.

Es el enfoque tradicional para realizar erróneamente cálculos respecto a los costos que se incurren en la producción, sin tomar en cuenta la interrelación entre el Throughput, Inventarios y Gastos de Operación.

Impacto de una Impacto de una variable sobre las variable sobre las

demás del mismo grupodemás del mismo grupo

Cualquier ilación de caracteres que describe algo sobre nuestra realidad, son requeridos cuando son necesarios en el proceso de toma de decisiones para derivar la información.

Situación en la que un evento depende del evento inmediatamente anterior, y éste a su vez depende de su anterior, formandose el concepto de cadena de dependencia.

Es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar el inventario en Throughput.

La información no son los datos requeridos para responder una pregunta, sino la respuesta misma a la pregunta planteada para la posterior toma de decisiones.

Es todo el dinero que el sistema ha

invertido en comprar cosas que pretende vender.

Método aplicado para la planeación y control de la producción, el cual posee limitaciones

perjudiciales para el proceso.

Es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno

de los recursos está balanceada exactamente con la

demanda del mercado. Sin embargo, lograr una planta balanceada es perjudicial

para la empresa.

Construcción de la fórmula original de resultados a partir de la aproximación

Secuencia de pasos a seguir, el cual está influenciado por los

eventos o pasos anteriores.

Grado a través del cual se acerca la empresa a su meta.

Acción por la cual se establece previamente las actividades y procesos a realizar, previendo las

perturbaciones posibles y las protecciones a dichas

perturbaciones, a través de un sistema confiable y

eficaz.

Recurso que tiene una capacidad menor a la demanda exigida sobre él, constituyendo una restricción.

Recurso que tiene una capacidad mayor a la demanda exigida sobre él, pero depende de cómo se desenvuelva el recurso restricción.

Algo de lo cual no tenemos suficiente, al grado de que limita el funcionamiento de la compañía en general.

Conjunto de procedimientos, medidas, relaciones y parámetros

fundamentales para la toma de decisiones y conocimiento de información.

Velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las

ventas.

Beneficio obtenido por la comercialización de un producto o servicio. Se

calcula así:

Utilidad Neta

Throghput -Gasto de Operación

Profesor AsesorMBA. Alfredo Herrera Farfán

Equipo de TrabajoAncajima Morante Jaime Omar

Bardales Gutiérrez Jeannette B.Barragán Rojas, Denisse R.Blume Aguilar Humberto.Castro Rentería, TuñaliCeli Castro, Rubén A.

Chau Calderón, Sofía C.Chávez Rodríguez, Luis F.

Chong Olaya, NellyChong Vera, Enrique S.

Colmenares Farfán, JulioCoronado Gutiérrez, Rosa E.

Crispín Yamo, JhonCruz Mogollón, Janeth

Encalada Yahuana, Flor TeaberEspinoza Farias, Claudio

Farias Palacios, Lourdes M.Garabito Querevalú, Karol P.

García Ramírez, DeliaGuerrero Cortez, Diana Guevara Ochoa VanessaJiménez Atoche, Jean M.Juárez Zapata, JulianaLizama Quinde, Paúl A.

LLacsaguache García, Ana E.Montero Galecio, Mery K.Montero Paucar, Víctor

Neyra Alzamora, Nathali Noe Landa, Susan K.

Ovalle Chapilliquén, Luis E.Paiva Mendoza, Cesar A.

Patiño García, GelixsPeña Castillo, Deyvi R.Pérez Cobos, Maria A.

Quinde Seminario, LuisQuintana Palacios, Flor Ramírez Chávez, Dery A.Reyna Esteves, Estela M.Rishing Arianzén, Lesli T.Rojas Turkonsky, Susan C.

Ruesta Portocarrero, Cinthya P.Sáenz Ramírez, Shirley A.Sandoval Ramos, Diana T.Sernaqué Ayala, Sonia K.

Silva Pérez, Rosa K.Silva Silva, Johany

Socola Morán, YenisTalledo Herrera, Shirley M.Talledo Martínez, Claudia R.

Torres Pintado, Carlos M.Valle ramos, Marlon J.Vilela Navarro, Jofer

Zapata Benítez, Domingo A.

Universidad Nacional de Piura

Facultad de Ciencias Administrativas

Administración de OperacionesPiura, abril del 2006