EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: 1. Rivalidad entre competidores 2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Poder de negociacin de los consumidores El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. Rivalidad entre competidoresHace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidoresHace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociacin de los proveedoresHace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociacin de los consumidoresHace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza

de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos An tienes chance de ganar... pero creo recursos y capacidades para apoderarse de que una porcin del mercado. perdiste tu ventaja competitiva sostenible cuando te aplicaron la llave Nelson... rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

2. La

3. Poder

1. Poder

de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

2. Amenaza

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

1. Economas

de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

2. Diferenciacin

3. Inversiones

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja

en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Anlisis Porter de las cinco fuerzas El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER? 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu posicin en ella. 3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos aos, ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual Amenaza de nuevos competidores Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin Mejoras en la tecnologa

La amenaza de productos sustitutos Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio) Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia

El Gobierno Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan ste como una sexta fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentacin y seguridad, adems todos estos puntos son bastantes favorables para las empresas ya consolidadas en el mercado, pues pienso yo que anualmente se tienen que renovar las estrategias con respecto a cada punto.

Barrera de entrada En Economa una barrera de entrada son todos aquellos obstculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado. Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado. Barreras de entrada para una firma en un mercado Algunas de estas barreras: Gasto de inversin: especialmente en industrias con grandes economas de escala o monopolios naturales. Regulacin del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en el mercado instaurando un monopolio legal. Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando prdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos pero difcil de demostrar. Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotacin de un producto durante un perodo de tiempo. Economas de escala: las firmas experimentadas y de gran tamao producen a un menor coste que las firmas pequeas y de creacin reciente, por lo que pueden fijar un precio que las nuevas firmas no se pueden permitir. Globalizacin: La entrada de competidores globales en un mercado local dificulta la entrada de competidores locales. Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes a cambiar un producto al que estn acostumbrados. Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponrselo difcil a los nuevos competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden permitirse. I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversin tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas. Costes irrecuperables: la inversin que no se puede recuperar si se desea abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.

Clasificacin y ejemplos Michael Porter clasifica los mercados en cuatro casos generales: Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: telecomunicaciones, energa. Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultora, educacin. Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelera, siderurgia. Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio electrnico, minorista.

Economa de escala La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...), sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms, seran economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas decrecientes de escala. Comnmente, cuando se dicen simplemente "economas de escala", se refieren a las crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante ventajosa desde el punto de vista econmico, porque significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos. Resultara, por ejemplo, ms barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase) Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la relacin entre los aumentos de produccin (output) causados por los aumentos en los factores de produccin (inputs). Qu ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble de capital...)? Si el resultado es que la produccin aumenta ms que el doble, entonces se dice que la empresa est caracterizada por economas crecientes de escala. sta es una situacin de cierto inters en economa, puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el nivel de produccin. Esto est muy estrechamente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en que en un proceso productivo afectado de economas de escala crecientes, una sola empresa ms grande produce con un menor coste que dos empresas ms pequeas. Si no se tiene una economa de escala no se puede trabajar en mercado, porque no es un mercado competente (hay una empresa que ha logrado su proceso de fabricacin ptimo, logrando reducir su coste marginal). La solucin para esto son las tarifas, fijadas por los reguladores en base a lo que cuesta de media producir un producto; en estos casos, el coste medio es ms alto que el coste marginal Algunos factores que determinan la existencia de economas de escala seran: Reparto de los costes fijos entre ms unidades producidas (disminucin del coste medio). Mejora tecnolgica. Incremento de racionalidad en el trabajo (divisin del trabajo, especializacin...). Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminucin del precio de un insumo

Las economas de escala se basan en el principio de que la ampliacin de la escala de produccin permite que la produccin crezca ms rpidamente que los insumos. Es decir si se incrementan proporcionalmente todos los insumos, la produccin se incrementa ms que proporcionalmente; lo que generara costos medios y costes marginales decrecientes en una industria determinada. La idea fondo es que existen ciertas industrias, como en la electricidad, que opera con costos fijos muy altos y costos variables muy bajos, lo que hace que el costo unitario sea decreciente. En consecuencia es ms eficiente que una sola empresa abastezca a este mercado en lugar de dos o ms al mismo tiempo. Para el caso del sector elctrico se considera que el transporte y la distribucin son monopolios naturales dada la naturaleza de su infraestructura. Histricamente se ha considerado el transporte elctrico como un monopolio natural. Las razones que se han presentado van del lado de las economas de escala que se presentaran en el sector. En efecto, los datos empricos en los aos sesenta y setenta mostraron una disminucin en los costos marginales a medida que la capacidad aumenta. Esto quiere decir que el costo de transmitir un KW extra por una lnea disminuye al aumentar la tensin, y por tanto su capacidad. El transporte elctrico puede presentar economas de escala de gran magnitud.1 As, puede resultar econmicamente ms eficiente contar con una sola lnea operando que dos o ms de menor capacidad, de esta forma, sera menos costoso, que exista slo una empresa encargada de construir y operar una lnea, que dos o ms empresas en competencia.

De esta forma se configura la descripcin de monopolio natural. Las economas de escala se dan como resultado de la configuracin fsica de las lneas, y no sobre la administracin de stas, esta inferencia permite establecer con mejor exactitud el alcance del monopolio. Si bien podran existir economas de escala en la administracin de las lneas de transporte, estas no son significativas, siendo probablemente menores que las potenciales eficiencias dinmicas.

Esto indica que las economas de escala, y por tanto el monopolio natural, son a nivel de cada lnea de transporte por separado y no a nivel del conjunto de lneas de una red. Esto posibilita la existencia de distintas empresas construyendo y administrando distintas lneas, manteniendo una suerte de exclusividad entre 2 nodos, estas empresas no compiten entre s, puesto que son monopolios individualmente, esta configuracin de mercado permite seguir aprovechando las economas de escala presentes de forma inherente en el sector. La existencia de economas de escala requiere una masa crtica determinada para poder resultar competitivos en el sector Las economas de escala y el comercio internacional Segn la teora neoclsica del comercio internacional, plasmada en el Modelo Hecksher-Ohlin, en el caso de dos pases, uno con abundancia de capital que produce productos manufacturados que son intensivas en capital y otro con abundancia relativa del factor trabajo que produce materias primas que son intensivas en trabajo, si ambos presentan rendimientos constantes de escala y funcionan en competencia perfecta, el comercio que se producir entre ellos llevar a que el pas abundante en capital exporte nicamente manufacturas e importe alimentos. En este caso el comercio se explica completamente a travs de la ventaja comparativa. Cuando existen rendimientos crecientes de escala, es decir los costes medios disminuyen a medida que aumenta la produccin y el mercado de los productos manufacturados, en vez de funcionar en forma de competencia perfecta, lo hacen en forma de competencia monopolstica segn el modelo de Chamberlain. En esta situacin se va producir una especializacin, ya que a ninguno de los pases le conviene satisfacer completamente la demanda de productos manufacturados que hacen sus ciudadanos porque si lo hacen no pueden aprovechar las ventajas de las economas de escala. Al existir rendimientos crecientes a escala, a las empresas les conviene especializarse en determinados bienes y satisfacer tanto la demanda nacional interna como la demanda externa de otros pases de esos productos. Del mismo modo, las empresas del otro pas se especializarn en otro tipo de bienes manufacturados y aprovecharn las economas de escala para aumentar su produccin y servir a ambos mercados. Por lo tanto lo que sucede es que, dada la diversidad de la demanda de productos manufacturados en ambos pases, el pas A, a pesar de ser un exportador neto de productos intensivos en capital, tambin demandar productos manufacturados producidos en el pas B, dando lugar a un comercio de tipo internacional de tipo intraindustrial. Los consumidores de los dos pases se vern beneficiados porque disfrutarn de una mayor variedad de productos y adicionalmente pagarn un menor precio por los mismos, derivado de la reduccin de costes que provocan los rendimientos crecientes a escala.

En resumen, la introduccin de las economas de escala en el modelo de comercio internacional, ampla la explicacin de por qu se comercia, aadiendo matices y peculiaridades al modelo general.

1. Definir fuerzas claves del entorno Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Fuerzas econmicas Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc. Fuerzas tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. Fuerzas del entorno de accin directa Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc. Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc.

Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc. 2. Determinar fuentes de informacin En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc. Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc. 3. Recoleccin de informacin Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la empresa. 4. Evaluacin de informacin En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis son: si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la minera o la construccin), entonces incursionar en dichas industrias podra ser una buena oportunidad de negocio. si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser una oportunidad. si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo, tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga. si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan competencia. Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia. 5. Tomar decisiones o disear estrategias Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a tomar las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o amenazas ms importantes. Por ejemplo, en el caso de que el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podra ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos. FUERZAS EXTERNAS CLAVE. Las fuerza externa se dividen en cinco categora principales: 1) fuerzas econmicas 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales, 4) fuerzas tecnolgicas 5 ) fuerzas competitivas. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.

El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que pudran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa. Mas bien su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas practicas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva. FUERZAS TECNOLGICAS Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas, los adelantos en la sper productividad por si solos que aumentan el poder de los productos elctricos por medio de la disminucin de resistencia de la electricidad, revolucionan las operaciones de negocios sobre todo en industrias de la transportacin, servicios pblicos, atencin medica, la energa elctrica las computadoras. EL Internet acta como motor econmico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones de vida. El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productos, eliminando obstculos de mercado geogrficos tradicionales y modificando el equilibrio histrico de la estandarizacin y la flexibilidad de los productos. Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a: Productos Servicios Mercados Proveedores Distribuidores Competidores Clientes Los adelantos tecnolgicos dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnolgicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean procesos de produccin mas cortos, producen escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes, tambin generan nuevas ventajas competitivas que son, ms eficaces que las ya existentes. Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de: Participacin en el mercado Posicionamiento de productos Precio Pronostico de ventas Tamao de mercado Supervisin de distribuidores Y la tecnologa no recibe la misma atencin. Los adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa, las industrias de comunicaciones, electrnica, aeronutica, y farmacutica son mucho ms voltiles que la: Textil Forestal Metalurgia FUERZAS COMPETITIVAS La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsicas para la formulacin de estrategias con xito, la mayora de las empresas con mltiples divisiones no proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas. Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor parte de su informacin sobre sus competidores, la competencia en todas las industrias es intensa, si cualquier empresa detecta una debilidad de un competidor, no muestra ninguna piedad al aprovecharse de los problemas de este.

Siete caractersticas describen a las empresas mas competitivas : 1. La participacin en el mercado 2. Comprender y recordar cual es tu negocio 3. Arreglar toda la empresa si es necesario 4. Innovar o desaparecer 5. Las adquisiciones son fundamentales para crecer 6. Las personas hacen la diferencia 7. No existe un sustituto para la calidad ,no hay mayor amenaza que no ser competitivo. INTELIGENCIA COMPETITIVA . La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para recabar y reunir informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr objetivos propios de una empresa . La inteligencia competitiva, como en la milicia es una de las claves para el xito, mientras mayor sea la informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores es ms probable que formule e implante estrategias. Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas, las fortalezas de los competidores representan amenazas Como consecuencia, prevalecen tres percepciones equivocadas sobre la inteligencia de negocios: Dirigir un programa de inteligencia requiere mucho personal y computadoras . Recabar inteligencia sobre competidores viola las leyes antimonopolio ya que equivale a espionaje Reunir inteligencia es una practica de negocios deshonesta La recoleccin de informacin a travs de: -Empleados -Gerentes -Proveedores -Distribuidores -Clientes -Acreedores -Consultores Hacen la diferencia en contare con inteligencia superior o por competitividad general. Las empresas necesitan: Permitir comprensin general de competidores Competidores vulnerables Evaluar impacto de acciones estratgicas Identificar acciones potenciales Competidor que perjudique a la posicin de la empresa COOPERACIN ENTRE COMPETIDORES Los estrategas destacan la cooperacin entre competidores, ya que la colaboracin entre estos sea exitosa ambas empresa deben contribuir algo distinto. La informacin no cubierta en el acuerdo se intercambia con frecuencia en las interacciones y el trato diario entre: Ingenieros Gerentes de mercadotecnia Diseadores de productos ANLISIS COMPETITIVO: MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. El modelo de las cinco fuerzas de porter es un anlisis muy utilizado para formular estrategias y son: RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Evaluacin externa DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTO SUBSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CONSUMIDORES. Estrategias muy importantes para el desarrollo de una empresa. FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA Dentro de las ms principales se encuentran: Publicaciones de revistas Informes Documentos gubernamentales Resmenes Libros Directorios Manuales Peridicos -El Internet ofrece a los consumidores y empresas una amplia gama de servicios y fuentes de informacin de todo el mundo, los servicios interactivos proporcionan a los usuarios no solo acceso a la informacin sino tambin la capacidad de comunicarse con ola persona o la empresa que creo la informacin. El reto global La globalizacin es un proceso de integracin mundial de las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia. Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo el mayor valor al menor costo. La ms eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realizar una investigacin extensa sobre la cultura, distribuidores, proveedores y clientes antes de establecer las operaciones en un pas extranjero ANLISIS DE LA INDUSTRIA La matriz de evaluacin del factor externo(EFE). Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: 1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. 2. Asigne a cada factor un valor que vari de 0.0(sin importancia) a 1.0(muy importante). 3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA El Ambiente de la Mercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables que rodean a la compaa. La empresa debe partir del ambiente de la mercadotecnia, para luego buscar oportunidades y detectar amenazas. El entorno de la mercadotecnia est compuesto por todos los actores y las fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para realizar transacciones efectivas con el mercado meta. El ambiente de mercadotecnia de la empresa se puede dividir en Microambiente y el Macroambiente. EL MICROAMBIENTE

El Microambiente tiene cinco componentes. En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administracin) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administracin de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercializacin (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta formado por todos los pblicos que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos locales, generales e internos. LA COMPAA En la realizacin de los planes de mercadotecnia, el encargado de esta actividad en una empresa debe interrelacionarse con todo el resto de divisiones de la compaa, o sea con los altos ejecutivos de la misma, con los departamentos de finanzas, investigacin, desarrollo, compras, fabricacin, contabilidad, etc. Todos estos departamentos trabajando juntos, forma el microambiente. La importancia de que exista comunicacin entre departamentos, es para la toma de decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su trabajo en cada rea aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarn en el departamento de mercadotecnia. PROVEEDORES Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores, para que esta produzca sus bienes y servicios. Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez. Puesto que un incremento en los costos de los proveedores podran afectar e obligar a un incremento en los precios, lo cual afectara negativamente el volumen de ventas de la compaa. LOS INTERMEDIARIOS Son instituciones que facilitan el flujo de artculos y servicios y ayudan en la promocin y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales. Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la distribucin y venta de los bienes y servicios. As que es importante tomarlos en cuenta. Por otra parte estn las compaas de transporte, bodegas, aerolneas, camiones, etc. Que se dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser de una forma segura y rpida.

Luego por ltimo estn los intermediarios financieros, que seran bancos, aseguradoras, financieras y todas las empresas que ayudan alas transacciones de este tipo a la empresa. Un problema financiero afectara grandemente a la compaa.

LOS CLIENTES Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene caractersticas especiales. Estos se podran dividir en cinco: Mercados de consumidores: compran para su propio consumo. Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su produccin. Mercados de revendedores: compran para revender. Mercados gubernamentales: compran para producir servicios pblicos o transferir los productos a quienes lo necesitan. Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros. LA COMPETENCIA Los competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos, As como tambin en la mezcla de mercados. La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o mejor todava, lo que el cliente esta comprando. Tambin debe percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin a su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms agresiva y es difcil subsistir sin lucha contra ella. LOS PUBLICOS Un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una organizacin para lograr sus objetivos, o que pueda tener repercusiones en ella. Estos se pueden dividen en siete: Pblico financiero: influye en la obtencin de fondos. Pblico de los medios de comunicacin: permiten transmitir cualquier mensaje de la empresa (noticia, novedad, opiniones), con cobertura nacional.

Pblicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales, propugnar por mejores leyes. Pblicos de accin ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas, ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicacin por medio de su departamento de relaciones pblicas. Pblicos locales: las compaas pueden nombrar a un funcionario de relaciones comunitarias para atender especficamente a la comunidad para favorecer a causas tiles. Pblicos en general: la imagen pblica de la compaa influye en el comportamiento de compra. Pblicos internos: este pblico incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de trabajadores en una compaa. Para que no se pierda la comunicacin se pueden realizar boletines, informes y otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la compaa. Motivarlos es vital para que funcione bien una empresa. EL MACROAMBIENTE El Macroambiente de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales. El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que buscan un complacencia inmediata, vida fcil, que es la tendencia a la vida no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir compromisos. AMBIENTE DEMOGRAFICO La Demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, edad, sexa, raza, ocupacin y otras estadsticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su anlisis, para los mercadlogos porque

pueden existir cambios como crecimiento en alguno de los grupos en que se podran resumir las poblaciones, estos son: Nios Jvenes (10-19 aos) Adultos jvenes (20-34 aos) Primera edad madura (40-44 aos) Segunda edad madura (50-64 aos) Jubilados (65 aos en adelante) AMBIENTE POLTICO Y LEGAL El sistema poltico es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones por medio de las cuales se gobierna una nacin. Este consiste en un conjunto interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad. Las fuerzas polticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus operaciones. Las fuerzas macroeconmicas no son controlables por la administracin, es decir para muchos encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas estn fuera de su control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencias de estas fuerzas, en algunos casos la limitacin es por el aspecto poltico. Varias de estas leyes afectan la fijacin de precios, la publicidad, las ventas personales la distribucin, el desarrollo de productos y las garantas de los mismos. De hecho la legislacin pretende proteger a las empresas unas de otras, proteger a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras. AMBIENTE SOCIAL O CULTURAL Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de sus individuos y grupos y en sus problemas ms importantes. Como la influencia en los valores bsicos, las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. As la sociedad espera recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de vida y proteccin de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confa en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los encargados de la mercadotecnia, al tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tiene que evitar de hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos defectuosos, e inseguros, publicidad engaosa, procedimientos fraudulentos de ventas o precios injustos y explotadores.

Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo tienen que determinar cuales son las caractersticas del producto que desean los consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del producto, deben elaborar certificados de garanta claros y escritos en lenguaje fcil de entender. Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la mercadotecnia se encuentran ante el difcil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difcil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes.

AMBIENTE ECONOMICO Y TECNOLOGICO Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones de la economa son una fuerza significativa que afecta el sistema mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa. Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores econmicos tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de crditos, En la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y polticas y evaluacin monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones. El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relacin con los niveles de precios y la inflacin, afecta sobremanera los sistemas de la mercadotecnia. Esto es por ejemplo: una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero, temiendo que la inflacin perjudicara sus ahorros o que el producto subir de precios al siguiente ao. An cuando las fuerzas econmicas influyen en la posibilidad de entrar en un negocio y en su supervivencia, los efectos de la tecnologa sobre la sociedad y los negocios tambin influyen en el xito de una empresa. La tecnologa es el conocimiento de como llevar a cabo tareas y lograr metas. Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigacin cientfica. A la tecnologa se le debe el haber aportado maquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar un alto nivel de vida; pero tambin se le atribuye la contaminacin, desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del medio ambiente. Las decisiones y actividades de la mercadotecnia estn influidas por la tecnologa, esta afecta en forma directa al desarrollo de productos, el envase, las promociones, la fijacin de precios y los sistemas de distribucin, sin embargo no todas las empresas resultan afectadas en el mismo grado; este depende de como se utiliza la tecnologa.