EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

1. Rivalidad entre competidores

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negociación de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. Rivalidad entre competidoresHace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidoresHace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutosHace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.

La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociación de los proveedoresHace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociación de los consumidoresHace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.  

2. La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.  

3. Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).  

1. Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).  

Aún tienes chance de ganar... pero creo queperdiste tu ventaja competitiva sosteniblecuando te aplicaron la llave Nelson...

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.  

2. Diferenciación del ProductoAsume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.  

3. Inversiones de CapitalConsidera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.

La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de DistribuciónEn la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política GubernamentalLas políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Análisis Porter de las cinco fuerzasEl Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición

en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan

mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual

Amenaza de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada. Economías de escala . Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución Mejoras en la tecnología

La amenaza de productos sustitutos

Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida . Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetría. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor añadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos

superiores al promedio) Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia

El Gobierno

Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan éste como una sexta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad, además todos estos puntos son bastantes favorables para las empresas ya consolidadas en el mercado, pues pienso yo que anualmente se tienen que renovar las estrategias con respecto a cada punto.

Barrera de entrada

En Economía una barrera de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.

Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.

Barreras de entrada para una firma en un mercado

Algunas de estas barreras:

Gasto de inversión : especialmente en industrias con grandes economías de escala o monopolios naturales.

Regulación del mercado : en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en el mercado instaurando un monopolio legal.

Dumping : la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando pérdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos pero difícil de demostrar.

Propiedad intelectual : las patentes dan el derecho legal a la explotación de un producto durante un período de tiempo.

Economías de escala : las firmas experimentadas y de gran tamaño producen a un menor coste que las firmas pequeñas y de creación reciente, por lo que pueden fijar un precio que las nuevas firmas no se pueden permitir.

Globalización : La entrada de competidores globales en un mercado local dificulta la entrada de competidores locales.

Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes a cambiar un producto al que están acostumbrados.

Publicidad : las firmas ya establecidas pueden ponérselo difícil a los nuevos competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden permitirse.

I+D : algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversión tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.

Costes irrecuperables : la inversión que no se puede recuperar si se desea abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.

Clasificación y ejemplos

Michael Porter clasifica los mercados en cuatro casos generales:

Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: telecomunicaciones, energía. Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultoría, educación. Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelería, siderurgia. Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio electrónico, minorista.

Economía de escala

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...), sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en

menos, en economías decrecientes de escala. Comúnmente, cuando se dicen simplemente "economías de escala", se refieren a las crecientes, ya que estas denotan una función bastante ventajosa desde el punto de vista económico, porque significa que la producción resulta más barata por término medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos. Resultaría, por ejemplo, más barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase)

Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la relación entre los aumentos de producción (output) causados por los aumentos en los factores de producción (inputs). ¿Qué ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble de capital...)? Si el resultado es que la producción aumenta más que el doble, entonces se dice que la empresa está caracterizada por economías crecientes de escala. Ésta es una situación de cierto interés en economía, puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el nivel de producción. Esto está muy estrechamente ligado a la concentración empresarial, en la medida en que en un proceso productivo afectado de economías de escala crecientes, una sola empresa más grande produce con un menor coste que dos empresas más pequeñas.

Si no se tiene una economía de escala no se puede trabajar en mercado, porque no es un mercado competente (hay una empresa que ha logrado su proceso de fabricación óptimo, logrando reducir su coste marginal). La solución para esto son las tarifas, fijadas por los reguladores en base a lo que cuesta de media producir un producto; en estos casos, el coste medio es más alto que el coste marginal

Algunos factores que determinan la existencia de economías de escala serían:

Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas (disminución del coste medio). Mejora tecnológica. Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización...). Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un insumo

Las economías de escala se basan en el principio de que la ampliación de la escala de producción permite que la producción crezca más rápidamente que los insumos. Es decir si se incrementan proporcionalmente todos los insumos, la producción se incrementa más que proporcionalmente; lo que generaría costos medios y costes marginales decrecientes en una industria determinada. La idea fondo es que existen ciertas industrias, como en la electricidad, que opera con costos fijos muy altos y costos variables muy bajos, lo que hace que el costo unitario sea decreciente. En consecuencia es más eficiente que una sola empresa abastezca a este mercado en lugar de dos o más al mismo tiempo.

Para el caso del sector eléctrico se considera que el transporte y la distribución son monopolios naturales dada la naturaleza de su infraestructura.

Históricamente se ha considerado el transporte eléctrico como un monopolio natural. Las razones que se han presentado van del lado de las economías de escala que se presentarían en el sector.

En efecto, los datos empíricos en los años sesenta y setenta mostraron una disminución en los costos marginales a medida que la capacidad aumenta. Esto quiere decir que el costo de transmitir un KW extra por una línea disminuye al aumentar la tensión, y por tanto su capacidad.

El transporte eléctrico puede presentar economías de escala de gran magnitud.1 Así, puede resultar económicamente más eficiente contar con una sola línea operando que dos o más de menor capacidad, de esta forma, sería menos costoso, que exista sólo una empresa encargada de construir y operar una línea, que dos o más empresas en competencia.

De esta forma se configura la descripción de monopolio natural. Las economías de escala se dan como resultado de la configuración física de las líneas, y no sobre la administración de éstas, esta inferencia permite establecer con mejor exactitud el alcance del monopolio.

Si bien podrían existir economías de escala en la administración de las líneas de transporte, estas no son significativas, siendo probablemente menores que las potenciales eficiencias dinámicas.

Esto indica que las economías de escala, y por tanto el monopolio natural, son a nivel de cada línea de transporte por separado y no a nivel del conjunto de líneas de una red.

Esto posibilita la existencia de distintas empresas construyendo y administrando distintas líneas, manteniendo una suerte de exclusividad entre 2 nodos, estas empresas no compiten entre sí, puesto que son monopolios individualmente, esta configuración de mercado permite seguir aprovechando las economías de escala presentes de forma inherente en el sector.

La existencia de economías de escala requiere una masa crítica determinada para poder resultar competitivos en el sector

Las economías de escala y el comercio internacional

Según la teoría neoclásica del comercio internacional, plasmada en el Modelo Hecksher-Ohlin, en el caso de dos países,

uno con abundancia de capital que produce productos manufacturados que son intensivas en capital y otro con abundancia relativa del factor trabajo que produce materias primas que son intensivas en trabajo, si ambos presentan rendimientos constantes de escala y funcionan en competencia perfecta, el comercio que se producirá entre ellos llevará a que el país abundante en capital exporte únicamente manufacturas e importe alimentos.

En este caso el comercio se explica completamente a través de la ventaja comparativa.

Cuando existen rendimientos crecientes de escala, es decir los costes medios disminuyen a medida que aumenta la producción y el mercado de los productos manufacturados, en vez de funcionar en forma de competencia perfecta, lo hacen en forma de competencia monopolística según el modelo de Chamberlain.

En esta situación se va producir una especialización, ya que a ninguno de los países le conviene satisfacer completamente la demanda de productos manufacturados que hacen sus ciudadanos porque si lo hacen no pueden aprovechar las ventajas de las economías de escala.

Al existir rendimientos crecientes a escala, a las empresas les conviene especializarse en determinados bienes y satisfacer tanto la demanda nacional interna como la demanda externa de otros países de esos productos.

Del mismo modo, las empresas del otro país se especializarán en otro tipo de bienes manufacturados y aprovecharán las economías de escala para aumentar su producción y servir a ambos mercados.

Por lo tanto lo que sucede es que, dada la diversidad de la demanda de productos manufacturados en ambos países, el país A, a pesar de ser un exportador neto de productos intensivos en capital, también demandará productos manufacturados producidos en el país B, dando lugar a un comercio de tipo internacional de tipo intraindustrial.

Los consumidores de los dos países se verán beneficiados porque disfrutarán de una mayor variedad de productos y adicionalmente pagarán un menor precio por los mismos, derivado de la reducción de costes que provocan los rendimientos crecientes a escala.

En resumen, la introducción de las economías de escala en el modelo de comercio internacional, amplía la explicación de por qué se comercia, añadiendo matices y peculiaridades al modelo general.

1. Definir fuerzas claves del entornoConsiste en determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa.

Estas fuerzas o factores externos pueden ser:

Fuerzas económicasHace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país, es decir, al estado general de la economía.

Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, ingreso per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientalesEntre las principales de estas fuerzas están las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminación, responsabilidad social, etc.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legalesEstas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta también antes de entrar en operaciones en otros países, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicación definitiva del negocio.

Entre las principales de estas fuerzas están las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.

Fuerzas tecnológicasLas fuerzas tecnológicas podrían ser las amenazas más graves, basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que han dejado de funcionar por la aparición de nuevas tecnologías.

Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de producción, nuevos sistemas de comunicación, nivel tecnológico, tecnologías de información, etc.

Fuerzas del entorno de acción directaLas cuales a su vez están conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas,

debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participación en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc.

Productos sustitutos: existencia o aparición de productos que podrían reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa.

Proveedores: cantidad, calidad de insumos, políticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc.

Clientes: perfil, preferencias, gustos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

2. Determinar fuentes de informaciónEn este punto determinamos cuáles serán las fuentes externas a través de las cuáles obtendremos la información que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: Fuentes primarias: investigación de mercados, encuestas, entrevistas,

público en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc.

Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadísticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.

3. Recolección de informaciónUna vez seleccionada las fuentes de información, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la información, tarea que debería ser realizada por todos los miembros de la empresa.

4. Evaluación de informaciónEn esta etapa se evalúa la información, haciendo pronósticos o proyecciones en caso sea necesario.

Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta información es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cómo realizar esta evaluación o análisis son:

si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la minería o la construcción), entonces incursionar en dichas industrias podría ser una buena oportunidad de negocio.

si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podría ser una oportunidad.

si detectamos el ingreso de nuevas tecnologías, por ejemplo, tecnologías de información, ello podría ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podría ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia sí lo haga.

si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algún país extranjero, ello podría ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho país, o podría ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho país que nos hagan competencia.

Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podríamos tener, hacemos una lista en orden de importancia.

5. Tomar decisiones o diseñar estrategiasY, finalmente, una vez analizada la información, pasamos a tomar las decisiones o diseñar las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o amenazas más importantes.Por ejemplo, en el caso de que el gobierno esté por firmar un tratado de libre comercio con algún país extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podría ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos.

FUERZAS EXTERNAS CLAVE.Las fuerza externa se dividen en cinco categoría principales:1) fuerzas económicas 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales, 

4) fuerzas tecnológicas 5 ) fuerzas competitivas.LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.• El propósito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que pudrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.• El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa.• Mas bien su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas practicas.• Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva.FUERZAS TECNOLÓGICAS• Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas, los adelantos en la súper productividad por si solos que aumentan el poder de los productos eléctricos por medio de la disminución de resistencia de la electricidad, revolucionan las operaciones de negocios sobre todo en industrias de la transportación, servicios públicos, atención medica, la energía eléctrica las computadoras.• EL Internet actúa como motor económico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida.• El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribución, creando nuevos productos, eliminando obstáculos de mercado geográficos tradicionales y modificando el equilibrio histórico de la estandarización y la flexibilidad de los productos.• Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnológicos afectan en forma drástica a:• Productos • Servicios • Mercados • Proveedores • Distribuidores • Competidores • Clientes• Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos.• Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean procesos de producción mas cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes, también generan nuevas ventajas competitivas que son, más eficaces que las ya existentes.Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinación de:Participación en el mercado• Posicionamiento de productos • Precio • Pronostico de ventas • Tamaño de mercado • Supervisión de distribuidoresY la tecnología no recibe la misma atención.Los adelantos tecnológicos no afectan por igual a todos los sectores de la economía, las industrias de comunicaciones, electrónica, aeronáutica, y farmacéutica son mucho más volátiles que la:• Textil • Forestal • Metalurgia

FUERZAS COMPETITIVAS• La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básicas para la formulación de estrategias con éxito, la mayoría de las empresas con múltiples divisiones no proporcionan información sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas.

• Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor parte de su información sobre sus competidores, la competencia en todas las industrias es intensa, si cualquier empresa detecta una debilidad de un competidor, no muestra ninguna piedad al aprovecharse de los problemas de este.• Siete características describen a las empresas mas competitivas :1. La participación en el mercado 2. Comprender y recordar cual es tu negocio 3. Arreglar toda la empresa si es necesario 4. Innovar o desaparecer 5. Las adquisiciones son fundamentales para crecer 6. Las personas hacen la diferencia 7. No existe un sustituto para la calidad ,no hay mayor amenaza que no ser competitivo.

INTELIGENCIA COMPETITIVA .• La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr objetivos propios de una empresa .• La inteligencia competitiva, como en la milicia es una de las claves para el éxito, mientras mayor sea la información y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores es más probable que formule e implante estrategias.• Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas, las fortalezas de los competidores representan amenazasComo consecuencia, prevalecen tres percepciones equivocadas sobre la inteligencia de negocios:• Dirigir un programa de inteligencia requiere mucho personal y computadoras .• Recabar inteligencia sobre competidores viola las leyes antimonopolio ya que equivale a espionajeReunir inteligencia es una practica de negocios deshonestaLa recolección de información a través de:-Empleados -Gerentes -Proveedores -Distribuidores -Clientes -Acreedores -ConsultoresHacen la diferencia en contare con inteligencia superior o por competitividad general.Las empresas necesitan:•  Permitir comprensión general de competidores •  Competidores vulnerables •  Evaluar impacto de acciones estratégicas •  Identificar acciones potenciales •  Competidor que perjudique a la posición de la empresa

COOPERACIÓN ENTRE COMPETIDORES• Los estrategas destacan la cooperación entre competidores, ya que la colaboración entre estos sea exitosa ambas empresa deben contribuir algo distinto.• La información no cubierta en el acuerdo se intercambia con frecuencia en las interacciones y el trato diario entre:• Ingenieros • Gerentes de mercadotecnia • Diseñadores de productos

ANÁLISIS COMPETITIVO: MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.El modelo de las cinco fuerzas de porter es un análisis muy utilizado para formular estrategias y son:

• RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS   • ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORESEvaluación externa 

• DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTO SUBSTITUTOS   • PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES   • PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CONSUMIDORES.Estrategias muy importantes para el desarrollo de una empresa.FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNADentro de las más principales se encuentran:• Publicaciones de revistas • Informes • Documentos gubernamentales • Resúmenes • Libros • Directorios • Manuales • Periódicos-El Internet ofrece a los consumidores y empresas una amplia gama de servicios y fuentes de información de todo el mundo, los servicios interactivos proporcionan a los usuarios no solo acceso a la información sino también la capacidad de comunicarse con ola persona o la empresa que creo la información.El reto global• La globalización es un proceso de integración mundial de las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia.• Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo el mayor valor al menor costo.• La más eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realizar una investigación extensa sobre la cultura, distribuidores, proveedores y clientes antes de establecer las operaciones en un país extranjero

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA• La matriz de evaluación del factor externo(EFE).• Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0(sin importancia) a 1.0(muy importante).3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

El Ambiente de la Mercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables que rodean a la compañía.

             La empresa debe partir del ambiente de la mercadotecnia, para luego

buscar oportunidades y detectar amenazas. El entorno de la mercadotecnia está compuesto por todos los actores y las fuerzas que afectan  la capacidad de la empresa para realizar transacciones efectivas con el mercado meta. El ambiente de mercadotecnia de la empresa se puede dividir en Microambiente y el Macroambiente.

EL MICROAMBIENTE

El Microambiente tiene cinco componentes. En primer lugar está el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administración) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administración de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercialización (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente está formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta formado por todos los públicos que tienen interés o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de públicos serían el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de acción ciudadana y los públicos locales, generales e internos.

LA COMPAÑÍA

En la realización de los planes de mercadotecnia, el encargado de esta actividad en una empresa debe interrelacionarse con todo el resto de divisiones de la compañía, o sea con los altos ejecutivos de la misma, con los departamentos de finanzas, investigación, desarrollo, compras, fabricación, contabilidad, etc. Todos estos departamentos trabajando juntos, forma el microambiente.

La importancia de que exista comunicación entre departamentos, es para la toma de decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su trabajo en cada área aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarán en el departamento de mercadotecnia.

PROVEEDORES

Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores, para que esta produzca sus bienes y servicios.

Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez. Puesto que un incremento en los costos de los proveedores podrían afectar e obligar a un incremento en los precios, lo cual afectaría negativamente el volumen de ventas de la compañía.

LOS INTERMEDIARIOS

Son instituciones que facilitan el flujo de artículos y servicios y ayudan en la promoción y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales.

Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la distribución y venta de los bienes y servicios. Así que es importante tomarlos en cuenta.

Por otra parte están las compañías de transporte, bodegas, aerolíneas, camiones, etc. Que se dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser de una forma segura y rápida.

Luego por último están los intermediarios financieros, que serían bancos, aseguradoras, financieras y todas las empresas que ayudan alas transacciones de este tipo a la empresa. Un problema financiero afectaría grandemente a la compañía.

LOS CLIENTES

Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene características especiales. Estos se podrían dividir en cinco:

Mercados de consumidores: compran para su propio consumo.

Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su producción.

Mercados de revendedores: compran para revender.

Mercados gubernamentales: compran para producir servicios públicos o transferir los productos a quienes lo necesitan.

Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros.

LA COMPETENCIA

Los competidores influyen activamente en la elección de mercados de una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos, Así como también en la mezcla de mercados.

La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o mejor todavía, lo que el cliente esta comprando. También debe percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfacción a su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho más agresiva y es difícil subsistir sin lucha contra ella.

LOS PUBLICOS

Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para lograr sus objetivos, o que pueda tener repercusiones en ella. Estos se pueden dividen en siete:

Público financiero: influye en la obtención de fondos.

Público de los medios de comunicación: permiten transmitir cualquier mensaje de la empresa (noticia, novedad, opiniones), con cobertura nacional.

Públicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales, propugnar por mejores leyes.

Públicos de acción ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas, ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicación por medio de su departamento de relaciones públicas.

Públicos locales: las compañías pueden nombrar a un funcionario de relaciones comunitarias para atender específicamente a la comunidad para favorecer a causas útiles.

Públicos en general: la imagen pública de la compañía influye en el comportamiento de compra.

Públicos internos: este público incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de trabajadores en una compañía. Para que no se pierda la comunicación se pueden realizar boletines, informes y otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la compañía. Motivarlos es vital para que funcione bien una empresa.

EL MACROAMBIENTE

El Macroambiente de la empresa está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales.

El entorno demográfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la población, los cambios de las familias, los cambios geográficos de la población, los estudios, la burocratización de la población y la gran diversidad étnica y racial. El ámbito económico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energéticos. Los altos niveles de contaminación y la intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. El entorno tecnológico muestra la velocidad de los cambios tecnológicos, las infinitas posibilidades de la innovación, los abultados presupuestos para investigación y desarrollo, la búsqueda de pequeñas mejoras y no de avances importantes, así como los múltiples reglamentos para los cambios tecnológicos. El entorno político muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicación de éstas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de interés público. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que buscan un complacencia inmediata, “vida fácil”, que es la tendencia a la vida no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir compromisos.

AMBIENTE DEMOGRAFICO

La Demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, edad, sexa, raza, ocupación y otras estadísticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su análisis, para los mercadólogos porque pueden existir cambios como crecimiento en alguno de los grupos en que se podrían resumir las poblaciones, estos son:

Niños

Jóvenes (10-19 años)

Adultos jóvenes (20-34 años)

Primera edad madura (40-44 años)

Segunda edad madura (50-64 años)

Jubilados (65 años en adelante)

AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL

El sistema político es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones por medio de las cuales se gobierna una nación. Este consiste en un conjunto interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad.

Las fuerzas políticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra área de sus operaciones.

Las fuerzas macroeconómicas no son controlables por la administración, es decir para muchos encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas están fuera de su control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencias de estas fuerzas, en algunos casos la limitación es por el aspecto político. Varias de estas leyes afectan la fijación de precios, la publicidad, las ventas personales la distribución, el desarrollo de productos y las garantías de los mismos.

De hecho la legislación pretende proteger a las empresas unas de otras, proteger a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras.  

AMBIENTE SOCIAL O CULTURAL

Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinámica de sus individuos y grupos y en sus problemas más importantes. Como la influencia en los valores básicos, las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. Así la sociedad espera recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de vida y protección de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confía en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los encargados de la mercadotecnia, al tratar de brindar lo que

quiere la sociedad, tiene que evitar de hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos defectuosos, e inseguros, publicidad engañosa, procedimientos fraudulentos de ventas o precios injustos y explotadores.

Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo tienen que determinar cuales son las características del producto que desean los consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del producto, deben elaborar certificados de garantía claros y escritos en lenguaje fácil de entender.

Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la mercadotecnia se encuentran ante el difícil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difícil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes.

AMBIENTE ECONOMICO Y TECNOLOGICO

Las fuerzas económicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones de la economía son una fuerza significativa que afecta el sistema mercadotécnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa.

Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores económicos tales como: tasas de interés, oferta de dinero, inflación de precios y disponibilidad de créditos, En la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y políticas y evaluación monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones.

El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relación con los niveles de precios y la inflación, afecta sobremanera los sistemas de la mercadotecnia. Esto es por ejemplo: una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero, temiendo que la inflación perjudicara sus ahorros o que el producto subirá de precios al siguiente año.

Aún cuando las fuerzas económicas influyen en la posibilidad de entrar en un negocio y en su supervivencia, los efectos de la tecnología sobre la sociedad y los negocios también influyen en el éxito de una empresa.

La tecnología es el conocimiento de como llevar a cabo tareas y lograr metas. Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigación científica. A la tecnología se le debe el haber aportado maquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar un alto nivel de vida; pero también se le atribuye la contaminación, desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del medio ambiente.

Las decisiones y actividades de la mercadotecnia están influidas por la tecnología, esta afecta en forma directa al desarrollo de productos, el envase, las promociones, la fijación de precios y los sistemas de distribución, sin embargo no todas las empresas resultan afectadas en el mismo grado; este depende de como se utiliza la tecnología.