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EL MARKETING MIX
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Capítulo Primero
El enfoque clásico del marketing mix
1) Introducción
Como su nombre indica, esta Primera parte está dedicada al análisis de los conceptos que se
encuentran en la base del marketing mix. Ahora bien, al hablar de «conceptos», de una manera u
otra, nos estamos refiriendo a «definiciones»; es decir: explicación razonada de en qué consiste
una cosa.
En esta área es necesario adentrarse con sumo cuidado. Esto es así por dos razones principales:
− El marketing en sí, como tecnología, es una actividad relativamente reciente y aún no ha
establecido definiciones «fijas», invariables o inconmovibles. En verdad, la propia actividad está
sujeta a múltiples y acelerados cambios como respuesta a las transformaciones que se producen
en los mercados y en la relaciones empresa-mercado. Se ha dicho, con razón, que «lo único que
no cambia en los mercados es la constatación de que éstos cambian continuamente».
− Lo anterior conduce a que para el mismo «concepto» existan múltiples definiciones; a
veces, tantas definiciones como autores se han referido al tema.
Debido a esta realidad, hemos preferido, en primer lugar, abolir la palabra definición del léxico
utilizado en los manuales que integran esta Colección y referirnos siempre a conceptos. Y esto es,
en realidad, lo importante:
DOMINAR EL «NÚCLEO» DE UN CONCEPTO PARA
LUEGO PODER APLICARLO A CUALQUIER SITUACION
En segundo lugar, hemos preferido, además, inclinarnos por el uso de enunciados prácticos para
cada uno de los conceptos que debemos analizar, evitando los enunciados demasiado teóricos
que, muchas veces, en vez de aclarar lo que hacen es, por una parte, crear mayor confusión
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respecto al concepto núcleo o, por el contrario, proponer conceptos de muy escasa, o incluso
nula, aplicación práctica.
Por ejemplo, Barrington afirma que ha llegado a «contabilizar» hasta 148 definiciones diferentes
de la palabra mercado. En casos así, preferimos utilizar el concepto más simple y práctico y decir,
también como ejemplo, que mercado es «el conjunto de personas que adquieren productos y
servicios para el uso, posesión o consumo personal, para el de sus núcleos familiares o sociales o
para el de las empresas o instituciones en que trabajan». Este constituye un enfoque sencillo,
fácil de comprender y de emplear por los hombres de marketing.
El marketing mix, que es un concepto aún más nuevo que el de marketing y el de mercado, no
escapa a esta tendencia. También de él se ha propuesto una infinidad de conceptos y
definiciones. Como se verá, ni siquiera existe consenso «universal» respecto a los componentes
que lo integran. Cuando se refieren a producto, precio, distribución y comunicación, cada autor
propone sus propias ideas y sus propias definiciones.
Como veremos más adelante, también en estos casos utilizaremos enfoques simples, prácticos y
fáciles de aplicar a las labores cotidianas del hombre de marketing.
Pero antes de entrar en el análisis de una serie de conceptos útiles para la gestión eficaz del
marketing mix, debemos, como primer paso, situarlo como parte de las actividades totales de
marketing. Veamos, pues,
2) El marketing mix como parte del marketing
Es sabido que el «conjunto tecnológico» conocido como marketing reúne una gran cantidad de
actividades y técnicas diferentes. Ahora bien, si las distribuimos de acuerdo con sus distintas
naturalezas básicas, veremos que todas ellas se pueden reagrupar en tres grandes áreas:
— Actividades de investigación,
— Actividades de planificación y control, y
— Actividades de ejecución.
En las actividades de investigación se reúnen todas aquellas acciones que tienen como propósito
conocer mejor los distintos elementos que conforman la estructura global de un mercado:
consumidores (hábitos, tendencias, composición, preferencias, etcétera), las estructuras de
distribución, las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera), las estrategias y
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planes adoptados por la empresa, etcétera. Todas ellas se integran en lo que se denomina como
investigación de marketing.
Las actividades de planificación y control tienen como objetivo, en primer lugar, definir los
objetivos que debe tratar de alcanzar, caso por caso, la empresa y, en segundo lugar, descubrir
las formas más eficaces y eficientes para alcanzar esos objetivos, es decir: conocer las
estrategias; y, finalmente, establecer los mecanismos que permitan verificar que efectivamente
las estrategias (planes, programas, actividades) están permitiendo el logro de los objetivos o, en
caso contrario, disponer de criterios sólidos para introducir las medidas correctivas pertinentes.
Las actividades de ejecución constituyen la «materialización» de las estrategias y tienen como
propósito incidir, positiva o negativamente, en los mercados con el fin de lograr una reacción en
sus integrantes que le permita a la empresa alcanzar, mantener o disminuir la participación de
mercado de sus productos o servicios.
Como puede verse, esta secuencia de actividades conducen a que el ciclo de la acción de
marketing pueda resumirse de la siguiente manera:
— Las actividades de investigación permiten conocer a fondo las estructuras del mercado, lo que
— facilita el establecimiento de los objetivos, los que, a su vez,
— permiten definir las estrategias más adecuadas para alcanzar esos objetivos, que
— se materializan en una serie de acciones que inciden, positiva o negativamente, en los
mercados,
— produciendo cambios (mayores o menores) en esos mercados que provocan que sean
necesarias nuevas
— actividades de investigación, como instrumento de retroalimentación, para reiniciar el ciclo.
Véase Gráfico 1.1.
Como es lógico, surge la pregunta:
¿DÓNDE SE SITÚA EL MARKETING MIX DENTRO DE ESE CICLO?
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Fundamentalmente, el marketing mix se sitúa en las actividades de ejecución. El marketing mix
constituye un instrumento de la acción de marketing.
El marketing mix no forma parte de las actividades de investigación. La investigación de
marketing constituye un auxiliar del marketing mix, tanto para medir y controlar la eficacia de
sus componentes como para identificar el mejor empleo o mezcla de sus componentes.
Ahora bien, se considera, en principio, que toda acción de marketing, para que sea realmente
eficaz y eficiente, debe ser planificada con anterioridad. En la gestión moderna del marketing, la
improvisación ha quedado reducida a su mínima expresión. Esto implica que el marketing mix
intervendrá en el proceso de planificación, pero, fundamentalmente, en las actividades que
corresponden a
LA IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Si unimos esto a lo que señalábamos con anterioridad respecto a que «todo cuanto haga una
empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados forma parte, necesariamente,
de uno de los componentes del marketing mix», tendremos que, dentro de las estrategias del
marketing, el marketing mix constituye
EL INSTRUMENTO CLAVE PARA SU IMPLANTACIÓN EFICAZ
En otras palabras, el marketing mix constituye un instrumento fundamentalmente
ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DEL MARKETING
que, formalmente, debe:
- ser el resultado de un proceso previo de planificación (que, como vimos, se origina en la
investigación); y
- estar orientado a la ejecución, es decir: a la acción directa sobre los mercados.
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Este último planteamiento nos lleva a analizar
3) El concepto clásico del marketing mix
Como hemos dicho, el objetivo táctico fundamental del marketing es el de producir una reacción
en el mercado que permita alcanzar, mantener o disminuir la participación de mercado de los
productos o servicios de la empresa.
Como es lógico, ante una afirmación de esta índole surgen las preguntas:
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¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESA REACCIÓN?
¿DE QUÉ INSTRUMENTOS, FACTORES O ELEMENTOS DISPONEMOS PARA
LOGRARLO?
Veamos.
Si una empresa decide aumentar su participación de mercado, puede lograrlo, entre muchas
otras acciones, recurriendo, por ejemplo, a:
- perfeccionar o mejorar sus productos o servicios con el fin de que satisfagan mejor las
expectativas de los consumidores o usuarios y logren convencer a un número mayor de ellos para
que los prefieran; o puede
- reducir su precio para atraer más consumidores o usuarios; o puede
- aumentar la distribución del producto mediante la incorporación de nuevos canales a su
estructura de distribución; o puede
- aumentar sus inversiones en las actividades de comunicación (publicidad, promoción,
«merchandising», relaciones públicas, etcétera) para que las mismas lleguen a un número mayor
de consumidores o usuarios potenciales; o puede
- recurrir a una estrategia en la que combine dos o más de las acciones antes indicadas.
Las acciones señaladas con anterioridad constituyen sólo unos pocos ejemplos de la gran cantidad
de decisiones y planes que podría adoptar la empresa para lograr el mismo resultado.
Para alcanzar el objetivo antes señalado de aumento de la participación de mercado, la empresa
podría (siempre en el área de los ejemplos):
- modificar sus empaquetados, cambiar las fórmulas de sus productos, modificar la integración
del servicio, agregar nuevos servicios conexos al producto (pre y postventa), extender el periodo
de la garantía, cambiar los tamaños del producto, ampliar la línea de productos y servicios,
etcétera; o podría
- establecer políticas de precios discriminados, ampliar los términos de crédito en sus ventas,
recurrir a facturaciones divididas o pospuestas, utilizar el sistema de leasing, ofrecer descuentos
especiales o permanentes a intermediarios o consumidores, recurrir a promociones 2 por 1, 3 por
2, 12 por 10, etcétera; o podría incorporar nuevos vendedores para llegar a más clientes
potenciales, establecer mecanismos de venta para llegar directamente a los minoristas, facilitar
las labores de sus agencias o sucursales, hacer más rápidos, eficientes y ágiles sus servicios de
transporte y entrega, etcétera; o podría
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- modificar el mensaje contenido en la publicidad del producto, adecuar mejor los medios
utilizados en función del mercado objetivo, realizar más actividades de promoción de ventas
(material PLV, «merchandising», etcétera), lanzar concursos al consumidor, etcétera; o podría
- combinar varias de las acciones antes señaladas en una estrategia integral de aumento de la
participación.
En realidad, los ejemplos serían interminables.
Lo importante es señalar que todo cuanto haga la empresa formará siempre parte de uno o varios
de los cuatro elementos básicos:
- PRODUCTO,
- PRECIO,
- DISTRIBUCIÓN, o
- COMUNICACIÓN
Veremos en este mismo capítulo en qué consiste cada uno de estos elementos o componentes del
marketing mix. Por el momento, aclaremos que entre los distintos autores existe consenso
respecto a los términos producto y precio, pero no así para los demás.
Algunos prefieren referirse a plaza, en vez de distribución, y a promoción, en vez de
comunicación. Otros, por su parte, se refieren a impulsión y no a comunicación.
En el fondo se trata de un problema de términos y no de conceptos. Los que se inclinan por los
términos producto, precio, plaza y promoción, lo hacen siguiendo la fórmula nemotécnica
desarrollada en inglés para recordar más fácilmente estas cuatro palabras, ya que todas ellas
comienzan con la letra P. De ahí surge la tan usual denominación de las 4P del marketing para
referirse al marketing mix.
Tal y como señalamos en otro manual de esta Colección, preferimos utilizar la palabra
distribución en lugar de plaza, ya que la primera se refiere más directamente a la acción que
necesita ejecutar la empresa para poner a los consumidores en contacto con sus productos o
servicios.
Asimismo, preferimos utilizar la palabra comunicación, englobando en ella todas las acciones que
realiza la empresa con el propósito de transmitir un mensaje (masivo o personalizado) al
mercado objetivo, y dejamos el término promoción para referirnos exclusivamente a la promoción
de ventas, realizada de manera directa (persona a persona) ante los consumidores o usuarios.
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Pero, como dijimos, se trata sólo de un asunto de semántica y no conceptual. Lo importante es
que todos los autores están de acuerdo en que estos cuatro elementos constituyen
LOS ÚNICOS INSTRUMENTOS DE QUE DISPONE EL HOMBRE DE MARKETING
PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS
en términos de:
- participación de mercado y
- rentabilidad.
Y de ahí la IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DEL MARKETING MIX
Pero, es importante que analicemos más a fondo
4) Los componentes del marketing mix
Señalamos que, bajo la óptica de su definición clásica, los cuatro componentes del marketing mix
son: producto, precio, distribución (o plaza) y comunicación (o promoción o impulsión). Ahora
bien, es conveniente aclarar a qué nos referimos con estos términos y, muy especialmente,
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE CADA UNO DE ELLOS COMO PARTE DEL MARKETING
MIX?
Veámoslos por separado.
4.1. Producto
Concepto básico:
Todo elemento, tangible o intangible, que satisface un deseo o una necesidad
de los consumidores o usuarios y que se comercializa en un mercado; es decir,
que es
OBJETO DEL INTERCAMBIO PRODUCTO POR DINERO
Como puede verse, bajo el concepto de producto se engloban tanto los tangibles o físicos
(comúnmente conocidos como «productos») como los intangibles, también conocidos como
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«servicios». Para los fines de este manual, en lo sucesivo utilizaremos la palabra producto para
referirnos tanto a los tangibles como a los intangibles.
Ahora bien, como parte del marketing mix, el producto debe cumplir con dos objetivos básicos:
- Ser capaz de satisfacer eficazmente necesidades o deseos específicos de los consumidores
o usuarios.
- Ser capaz de generar preferencia por parte de los consumidores o usuarios; es decir: que
éstos lo prefieran respecto a los productos competidores.
Todo producto que no cumpla con esos dos objetivos,
ANTES O DESPUÉS ESTÁ CONDENADO AL FRACASO
¿Qué puede hacerse en el producto para que cumpla con esos dos objetivos? Ejemplos:
− Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.
− Ampliar o consolidar la línea. Agregar accesorios.
− Ofrecer nuevas gamas de colores.
− Hacerlo más seguro.
− Agregarle más servicios conexos al servicio base.
− Elevar su calidad.
− Incrementar su vida o eficiencia.
− Introducir en el mercado nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por
cambios en el estilo de vida o por nuevas tecnologías.
− Relanzar su producto para responder a nuevas regulaciones municipales, gubernamentales
o ecológicas.
− Rediseñarlo para ahorrarle tiempo o dinero al consumidor o usuario.
− Hacerlo más compatible con la gama de accesorios ofrecida por la competencia.
− Etcétera.
En realidad, las acciones posibles de realizar con el producto sólo se verán limitadas por la
naturaleza técnica del producto y por la imaginación del ejecutivo.
Dentro de la gran variedad de posibilidades que se tienen respecto al producto, las acciones
prácticas a realizar pueden reagruparse en cinco grandes áreas:
1. LANZAMIENTO de productos o líneas de productos completamente nuevos para la
empresa.
2. ADICIONES a las lineas de productos existentes: nuevas fórmulas o versiones,
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tamaños, variantes en los servicios, etcétera.
3. REPOSICIONAMIENTO de los productos existentes mediante acciones que impliquen la
incorporación de modificaciones al producto en sí.
4. MEJORAS Y MODIFICACIONES de los productos existentes que no impliquen un
cambio en la percepción básica que tienen los consumidores de los mismos; es decir, que
no se produzca el reposicionamiento del producto: adición de nuevos ingredientes, variación
en la configuración de los servicios, etcétera.
5. REDUCCION DE COSTES, mediante acciones debidamente planificadas que coloquen al
producto en posición de competir mejor en el mercado.
En el capítulo siguiente analizaremos más a fondo el concepto del producto desde el punto de
vista del marketing y su evolución histórica. Por el momento nos limitaremos a señalar que en la
gestión del producto como parte del marketing mix, la pregunta que constantemente deberá
hacerse el ejecutivo de marketing es la siguiente:
¿QUÉ PUEDO HACER PARA MEJORAR MI PRODUCTO Y SATISFACER MAS
ADECUADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE
LOGRAR SU PREFERENCIA?
4.2. Precio
Concepto básico:
Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para
lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio específico.
El objetivo básico de este componente, como parte del marketing mix, es el de
Asegurar un nivel de precio para el producto o servicio que responda a los
objetivos de marketing establecidos con anterioridad.
Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el contenido de los capítulos
siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes Segunda y Tercera del mismo.
− Así, el ejecutivo de marketing puede emplear su precio con el fin de:
− Igualarse o atacar a la competencia.
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− Fijar un precio que sea más compatible con el objetivo de volúmenes de ventas y
crecimiento que se haya fijado.
− Fijar su precio en función de un mayor margen de rentabilidad, aun sacrificando los
volúmenes en unidades.
− Utilizar el precio como criterio para la segmentación de los mercados.
− Etcétera.
Ejemplos:
− Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva.
− Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar inventarios.
− Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacer que el producto o servicio
sea más selectivo.
− Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o de una
garantía ampliada.
− Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor volumen de
unidades vendidas.
− Reducir el precio al cambiar el diseño, el empaquetado, los materiales o fórmulas
utilizadas.
− Programar ofertas a los clientes basadas en los precios.
− Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras.
− Ofrecer accesorios gratis.
− Establecer un programa de premios e incentivos a los compradores.
− Etcétera.
Respecto al precio es importante hacer dos advertencias importantes:
− EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LOS COSTES: Claro está,
los costes constituyen uno de los factores importantes que deben tomarse en consideración
al fijar el precio de un producto o servicio, pero, más que nada, deben primar las
consideraciones respecto a las condiciones del mercado y a la posición competitiva existente
o deseada para el producto.
− EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LA RENTABILIDAD: Aplica
el mismo razonamiento: Las condiciones del mercado constituyen los factores
condicionantes más importantes. Además, es necesario que se considere siempre el
concepto de rentabilidad en función del tiempo: ¿qué deseamos lograr: rentabilidad a corto
plazo, estable o futura?
4.3. Distribución
Concepto básico:
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Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico entre la
empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o servicios.
Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes objetivos:
1.° Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos y servicios de las
empresas.
2.° Generar mayores oportunidades de compra para los consumidores o usuarios.
3.° Lograr que para el consumidor o usuario sea más fácil adquirir los productos o servicios,
obtener información o asistencia técnica, solucionar problemas con su uso, utilizarlos, operarlos,
darles mantenimiento, repararlos, etcétera.
En resumen, la distribución persigue colocar, de la forma más eficiente posible, el producto o
servicio al alcance de los consumidores o usuarios con el fin de que éstos tengan mayores
oportunidades de comprarlo.
− Ejemplos de algunas acciones posibles en el área de la distribución:
− Cambiar el canal de distribución para adecuar la estructura externa de la empresa a
las nuevas actitudes del mercado.
− Agregar o reducir mayoristas.
− Utilizar la distribución como parte de una estrategia de posicionamiento o
reposicionamiento de los productos o servicios.
− Organizar un nuevo canal de ventas externo o consolidar la red de ventas propia.
− Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega.
− Proveer servicios especiales de ingeniería a los compradores.
− Hacer que sea más fácil para los intermediarios almacenar, manipular o inventariar
sus productos.
− Utilizar el marketing directo (correo directo o «mailing», catálogos, teléfono,
televisión, etcétera).
− Incorporar la «venta a prueba».
− Establecer una red de centros de servicios.
− Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencias. - - Organizar planes
de arrendamiento o «leasing» para los productos.
− Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de clientes o tipos
de productos.
− Agregar, reducir, eliminar vendedores.
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− Asignar vendedores a los clientes clave.
− Etcétera.
En conclusión, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el área de la distribución
estén orientadas a su propósito final táctico:
GENERAR MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA PARA LOS CONSUMIDORES
O USUARIOS
4.4. Comunicación
Concepto básico:
Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes que tienen
como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus ventajas competitivas
con el fin de provocar la inducción de compra entre los consumidores o usuarios.
Como parte del marketing mix, las actividades de comunicación plantean dos objetivos
fundamentales:
1.° INFORMAR: distribuir información, dar a conocer la existencia del producto, ganar exposición
de marca, eliminar barreras de comunicación entre la empresa y sus consumidores o usuarios,
crear imagen de marca, etcétera.
2.° CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los productos y servicios
para satisfacer determinados deseos y necesidades de los consumidores o usuarios, convencer a
los consumidores o usuarios sobre la superioridad de los productos o servicios respecto a los de la
competencia, reforzar o conquistar la preferencia de los consumidores o usuarios, ofrecer
incentivos, mejorar la exhibición del producto, realizar actividades en el punto de la venta,
etcétera.
Claro está, estos dos objetivos están íntimamente interrelacionados entre sí, ya que en las
actividades de comunicación
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SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIÓN DE COMPRA MEDIANTE EL
CONVENCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES O USUARIOS
Es importante llamar la atención sobre el hecho de que, para provocar la inducción
de compra, las actividades de comunicación deben estar
ORIENTADAS A PROVOCAR UNA REACCIÓN EN EL PÚBLICO OBJETIVO
SELECCIONADO
Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se trata sólo de
informar o para estar «presentes» en los medios de comunicación o porque «la competencia está
haciendo algo y nosotros también debemos hacer algo»... Se trata de comunicar determinados
datos e ideas para que los consumidores o usuarios reaccionen positivamente ante los mensajes
recibidos. (Profundizar en este tema no se corresponde con los propósitos de este manual. Existe
una abundante bibliografía al respecto. Véase, entre ella, el manual de esta Colección titulado
CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.)
Así como señalamos con anterioridad que la distribución tiene como propósito establecer el
vínculo físico entre la empresa y sus mercados, la comunicación cumple un propósito similar al
ELIMINAR LAS BARRERAS PSICOLÓGICAS Y DE CONOCIMIENTO QUE PUDIERAN
EXISTIR ENTRE LAS EMPRESAS Y SUS MERCADOS
Ejemplos de posibles acciones en el área de la comunicación:
− Establecer programas de publicidad cooperativa con los intermediarios.
− Establecer o aumentar los incentivos promocionales a los intermediarios.
− Presentar los productos en estuches de regalo.
− Ofrecer incentivos en mercancías para los compradores.
− Ofrecer descuentos promocionales especiales para los primeros compradores de un
producto o servicio nuevo o para compradores «fuera de estación».
− Desarrollar un programa de material de exhibición para el punto de la venta (material
«pop» o PLV).
− Mejorar los argumentos y mensajes utilizados en la publicidad.
− Motivar e interesar a grupos de consumidores o usuarios específicos.
− Facilitar muestras de los productos.
− Suministrar a los clientes exhibidores para los productos.
− Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o en ferias
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y exposiciones.
− Utilizar los medios del marketing directo: «mailing», teléfono, etcétera.
− Modificar el enfoque y el público objetivo de las actividades publicitarias.
− Ofrecer incentivos especiales al consumidor o usuario final: concursos, rifas, loterías,
coleccionables, bono-descuentos, etcétera.
− Reforzar las actividades de relaciones públicas.
− Etcétera.
Posiblemente el componente del marketing mix que más se presta para demostrar las
capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecutivo de marketing lo es el área de la
comunicación. También en este caso es importante advertir que no se trata de «innovar por
innovar». Es necesario que las actividades de comunicación vayan dirigidas muy específicamente
a determinados objetivos de marketing para que se justifique la inversión que se realiza en ellas.
En el Cuadro 1.1 presentamos un esquema general del marketing mix, en el que incluimos los
distintos conceptos analizados y los objetivos básicos de sus cuatro componentes, de acuerdo con
el enfoque clásico de este instrumento.
5) Subcomponentes del marketing mix
Hemos indicado que el enfoque clásico señala que el marketing mix posee cuatro componentes
básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Ahora bien, la consideración de los
subcomponentes que integran cada uno de estos componentes básicos constituye, sin lugar a
dudas, una de las áreas del marketing mix más sujeta a interpretaciones y consideraciones
personales.
Algunos autores se limitan a señalar los cuatro componentes básicos sin entrar en detalles sobre
sus subcomponentes. Otros proponen listas que van desde 8 hasta 40 subcomponentes. Borden
llega a sugerir, como parte del análisis de un caso real, una lista de unos i400 subcomponentes!
Claro está, la mayor o menor amplitud de la lista de subcomponentes dependerá, en gran
medida, del objetivo que persiga el autor al realizarla y de la minuciosidad con que se subdividan
las distintas grandes áreas de actividad.
Debido al carácter eminentemente práctico de los manuales que integran esta Colección,
preferimos (una vez más) circunscribirnos a un enfoque pragmático del problema y proponer una
lista de las grandes áreas que conforman cada uno de los componentes básicos. Esta lista
aparece en el Cuadro 1.2.
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A este respecto debemos hacer dos indicaciones
En primer lugar, nótese que al utilizar los términos de componentes y subcomponentes del
marketing mix nos estamos refiriendo a una serie de elementos o «ingredientes» que
PUEDEN SER INSTRUMENTADOS POR EL EJECUTIVO PARA DETERMINAR UNA
MEZCLA FINAL ENTRE ELLOS
CUADRO 1.1
ESQUEMA GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX
COMPONENTES CONCEPTO BÁSICO OBJETIVOS
PRODUCTO Todo elemento, tangible o
intangible, que satisface un
deseo o una necesidad de los
consumidores o usuarios.
— Ser capaz de satisfacer
eficazmente una necesidad o
un deseo específicos de los
consumidores o usuarios.
— Ser capaz de generar
preferencia por parte de los
PRECIO Monto en dinero que están
dispuestos a pagar los
consumidores o usuarios para
lograr el uso, posesión o
consumo de un producto o
servicio específico.
— Asegurar un nivel de precios
para el producto o servicio que
responda a los objetivos de
marketing establecidos con
anterioridad.
DISTRIBUCIÓN Estructura interna y externa
que permite establecer el
vínculo físico entre la empresa
y sus mercados para permitir
la compra de sus productos o
servicios.
— Formalizar y desarrollar las
operaciones de compraventa de
los productos y servicios de las
empresas.
— Generar mayores
oportunidades de compra por
parte de los consumidores o
usuarios.
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— Facilitar la adquisición,
obtención de información o
asistencia técnica, la solución
de problemas, el uso, la
operación, el mantenimiento, COMUNICACIÓN Actividades que realizan las
empresas mediante la emisión
de mensajes que tienen como
objetivo dar a conocer sus
productos y servicios y sus
ventajas competitivas con el
fin de provocar la inducción de
compra entre los consumidores
o usuarios.
— INFORMAR: distribuir
información, dar a conocer el
producto, ganar exposición de
marca, eliminar barreras, crear
imagen de marca, etcétera.
— CREAR INDUCCIÓN DE
COMPRA: comunicar las
potencialidades de los
productos, convencer, reforzar
o conquistar la preferencia,
ofrecer incentivos, etc.
CUADRO 1.2
SUBCOMPONENTES DEL MARKETING
COMPONENTES SUBCOMPONENTES
PRODUCTO — Características técnico-funcionales: ¿qué es, cómo está
integrado. qué hace, para qué sirve? — Amplitud de la línea de productos. — Profundidad de la línea de productos. — Servicios íntimamente relacionados con el producto y sin
— Presentación: empaquetado, tamaños, formatos, colores, -- Marca y submarcas: nombres de los servicios o servicios.
PRECIO — Precios base (lista formal)
— Descuentos. — Bonos, extras. — Condiciones de pago: crédito, financiación, pagos
pospuestos pagos divididos «leasing» etc — Precios discriminados, compensados, estructurados,
combinados etc — Precios coyunturales. — Precios psicológicos.
DISTRIBUCION — Estructura mayorista.
— Estructura minorista. — Organización o red de ventas.
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— Sucursales, agencias, representaciones, franquicias, etc. — Almacenes regionales. — Organización para el servicio de pedidos y la entrega. — Transporte. — Servicios a clientes: quejas, reclamaciones, devoluciones, — Servicios antes, durante y después de la venta.
COMUNICACION — Publicidad: mensaje y medios, por ejemplo: televisión, ra-
— Promoción de ventas: mensaje y actividades, por ejemplo,
— «Publicity»: mensaje y medios. — Relaciones públicas: mensajes, actividades, medios.
Es decir: no se trata de elementos estáticos o que existen por sí solos. Constituyen las
«herramientas» de que dispone el hombre de marketing (repetimos) para incidir, positiva o
negativamente, en sus mercados.
Para lograr sus objetivos, el ejecutivo puede, como vimos en los ejemplos presentados con
anterioridad: potenciar su efectividad, reducirlos, combinarlos, eliminar parte de ellos, añadir
otros elementos, etc. En definitiva:
INSTRUMENTARLOS PARA LOGRAR UN OBJETIVO
En segundo lugar debemos indicar que mientras nosotros colocamos la organización y las
actividades de ventas como parte de la distribución, otros autores prefieren incluirla como parte
de la comunicación ya que, en sus actividades, el personal de ventas cumple una función de
comunicación, o sea: promoción de los productos o servicios que dispone como elemento
indispensable para lograr la venta.
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Es cierto que el personal de ventas debe realizar una labor de comunicación, pero
también es cierto que la mayor parte de sus actividades están fuertemente
orientadas al logro de un propósito práctico: lograr que los productos o servicios
que gestiona lleguen a las manos del consumidor o usuario. Por eso preferimos
incluir la organización de ventas dentro del componente distribución.
6) Conclusión/advertencia
En este capítulo Primero nos hemos limitado a presentar una descripción inicial de lo que es el
marketing mix, sus componentes y subcomponentes, y a plantear algunas de sus funciones y su
papel como parte de la actividad global de marketing de las empresas. En los capítulos II y III
profundizaremos en los conceptos presentados hasta ahora. Como indicamos con anterioridad, la
gestión estratégica del marketing mix la analizaremos en la parte Tercera de este manual.
Pero, antes de continuar con su desarrollo, debemos advertir al lector lo siguiente:
— Así como indicamos que utilizaremos el término producto para referirnos tanto a tangibles
como a intangibles, así también (y como simple recurso práctico) en lo que resta de este manual
utilizaremos la palabra CONSUMIDOR para referirnos tanto al que consume productos tangibles
como al que usa o utiliza intangibles o servicios (a este último, hasta ahora, lo veníamos
denominando como usuario).
— Asimismo, para referirnos al marketing mix (y sólo para obviar algunas repeticiones
innecesarias) utilizaremos, indistintamente y con el mismo significado, tanto las siglas por las que
se le conoce: MI{-MIX, como la palabra MEZCLA ya que, en castellano, este concepto también se
conoce como la «Mezcla de marketing» (esta última designación constituye la traducción literal de
la acepción original en inglés).
Hechas estas advertencias, veamos cómo se llega del concepto del marketing mix al del producto
total u «offering» (en inglés)
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Capítulo II
El marketing mix y el concepto de producto total u
«offering»
1) Introducción
Para entender en toda su amplitud el concepto del marketing mix, es necesario analizar y
comprender otro concepto que está íntimamente ligado a éste: el del
PRODUCTO TOTAL, OFERTA U «OFFERING».
A este último concepto se llega como resultado de un proceso histórico que ha ido
modificando, a veces muy profundamente, la percepción de las empresas respecto al concepto
en sí del término producto.
Antes de entrar en el análisis de este proceso, debemos preguntarnos:
— ¿Por qué se producen estos cambios tan importantes en la concepción del producto y no en
ninguno de los otros componentes de la mezcla?
— ¿Por qué cambió la propia definición del componente producto? ¿Qué produjo esos cambios?
Veamos.
a) ¿Por qué en el producto?
Como hemos señalado, el objetivo fundamental del marketing es el de asegurar una
determinada participación de mercado a los productos de las empresas generando un cierto
nivel de rentabilidad.
Ahora bien, la vía fundamental para lograr la participación es ofreciendo al mercado un
producto que satisfaga uno o más deseos o necesidades de sus integrantes. En los mercados
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donde existe la competencia, la clave radica en ofrecer un producto o que los integrantes de
dicho mercado
PERCIBAN COMO MEJOR QUE LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA
Es la única manera de darle al consumidor una razón para que
ELIJA LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA Y NO LOS DE LA COMPETENCIA, LO
QUE PERMITE ASEGURAR LA DESEADA PARTICIPACION
Como puede verse, el producto constituye el elemento básico que le permite a la empresa
entrar y permanecer en un mercado (participar). El producto constituye, pues, el núcleo
central de la secuencia lógica que justifica la existencia de las empresas como reacción a las
necesidades y deseos de los mercados. En otras palabras:
SI NO EXISTIESEN LOS MERCADOS, NO EXISTIRÍAN LOS PRODUCTOS.
SI NO EXISTIESEN LOS PRODUCTOS, NO EXISTIRÍAN LAS EMPRESAS
En esta importancia del producto radica la importancia que se le ha atribuido a lo largo de los
años de historia que tiene el marketing.
La misma también produjo la visión que primó durante muchos años en las empresas,
denominada óptica de la oferta, que inducía a asignarle excesiva importancia al producto y, en
consecuencia, a las propias empresas como generadoras de éstos, colocándolos, incluso, ¡por
encima del propio consumidor! Esta visión sólo estuvo justificada por las reducidas
dimensiones de los mercados de entonces y sus bajos niveles de competencia. La misma no
tiene cabida en los mercados modernos.
En la actualidad es necesario contemplar la relación empresa-mercado como una moneda de
dos caras cuya existencia seria imposible la una sin la otra.
Pero aun dentro de la actual visión de la relación empresa-mercado, el producto sigue siendo
EL ESLABÓN BÁSICO PARA ESTABLECER EL NECESARIO VÍNCULO EMPRESA-
MERCADO QUE ASEGURE LA EXISTENCIA Y SUPERVIVENCIA DE LA
PRIMERA
23
Es lógico, pues, por una parte, que siempre haya existido una profunda preocupación por
conocer mejor ese elemento vital a la empresa, no sólo desde el punto de vista técnico-
funcional del mismo, sino, como veremos más adelante, desde la óptica de sus potencialidades
para satisfacer mejor las expectativas globales de los mercados. Esto último nos lleva a
plantear la segunda pregunta:
b) ¿Por qué cambió el concepto del producto?
En la medida que los mercados se hacían mas competitivos, las empresas, a su vez (y
en particular los hombres de marketing), se preocuparon más por conocer
LAS RAZONES QUE INDUCIAN A LOS CONSUMIDORES A PREFERIR UN
DETERMINADO PRODUCTO O MARCA MÁS QUE A OTROS U OTRAS
Con este conocimiento, las empresas lograban:
− producir mejores productos para satisfacer mejor las expectativas de los
consumidores y, en consecuencia, participar más activamente en los mercados;
− emplear mejor los instrumentos de que disponían para lograr la necesaria inducción
de compra que llevase a los consumidores a preferir sus productos, asegurando así la
deseada participación de mercado para sus empresas.
Esto condujo a que se produjesen cambios importantes en la concepción que tenían las
empresas respecto a
LAS PREFERENCIAS Y LOS CRITERIOS DE DECISIÓN O «SELECCIÓN» DE LOS
CONSUMIDORES
O, en otras palabras:
¿QUÉ ES LO QUE LOS CONSUMIDORES REALMENTE COMPRAN?
Estas dos preguntas nos llevan a analizar
24
2) El proceso de cambio
Históricamente, la concepción del producto como elemento del MK-MIX presenta cuatro etapas
claramente diferenciadas que, a posteriori, se han denominado como:
− La etapa del producto en sí,
− La etapa del producto-función,
− La etapa del producto ampliado, y
− La etapa del producto total u «offering».
Veamos rápidamente las tres primeras.
2.1. E1 producto en sí
Inicialmente se consideraba que el consumidor compraba
ÚNICAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
es decir: lo que éste era en sí. En aquella época todo el interés de las empresas se centraba en
ofrecer un producto idóneo al mercado. En esta época se originan muchas marcas (que aún
sobreviven) ligadas a los nombres de los primeros propietarios de las empresas (Ford, Gillette,
Mennen, Williams, Sherwin-Williams, etcétera), ya que se consideraba que lo importante era la
garantía que existía detrás del producto. Igualmente, se le asignaba especial importancia al
«origen» de los productos, hasta crear marcas que a la larga se han vuelto genéricas o casi
genéricas: agua de Colonia, Champagne, vinos Chianti, Oporto y tantas más.
Por ejemplo, gran parte de la publicidad se centraba en la firma que garantizaba el producto
(«si no tiene la firma del Dr. Reuter no es el original»), en los ingredientes que intervenían en
la formulación de los productos, en los procesos de producción, etcétera.
Asimismo, en esa época las etiquetas de los productos se caracterizaban por el exceso de
textos, la saturación de letras y dibujos, ya que, por una parte, era necesario transmitir al
consumidor suficiente seguridad sobre el origen, el nombre que garantizaba la calidad del
producto, sus ingredientes, etcétera, y, en segundo lugar, porque primaba la idea de que «no
se podía perder ni un centímetro de superficie»: «¿Dejar un espacio en blanco, ¡imposible! Eso
es tirar el dinero.»
2.2. El producto-función
25
Un primer cambio se produce cuando las empresas se percatan de que los consumidores no
compran los productos sólo por sus características, sino, y esencialmente,
POR SUS FUNCIONES;
es decir: por las cosas que éstos «hacen».
Estas funciones son las que realmente satisfacen las necesidades y deseos de los
consumidores. Y se dijo que las personas no compran jabón, detergente o crema dental, sino
que realmente compran limpieza para sus cuerpos, ropas y dentaduras. No compran un billete
de avión, compran la posibilidad de trasladarse de una ciudad a otra. No compran un seguro
de vida, compran tranquilidad. No compran una entrada para el cine, el teatro o el estadio,
compran unas horas de «evasión». No compran periódicos, compran información; etc.
Claro está, este enfoque no implicó que se «olvidaran» por completo elementos tales como
fórmulas, ingredientes, lugar de origen, etcétera; es decir, las características del producto en
sí. Sólo se alteró su uso para señalarlas en aquellos casos que las mismas constituían una
«garantía» para el consumidor de que, al incorporarse al producto, mejoraban sus funciones.
Este nuevo enfoque condujo, entre otras cosas, a un estudio más a fondo de dichas funciones
produciendo, entre otros tantos planteamientos, el Modelo de las categorías de las funciones
del producto. (Para no alterar la secuencia de esta presentación, presentamos dicho modelo en
el Apéndice 1 que aparece al final de este capítulo. Este modelo fue tomado del manual de
esta Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.)
Como puede entenderse, el enfoque del producto-función alteró sustancialmente la utilización
de las técnicas del marketing, principalmente en lo que respecta a las actividades de
comunicación (publicidad, promoción, etcétera), diseño de los productos y similares.
2.3. El producto ampliado
Junto con el desarrollo anterior, se planteó otro enfoque: el consumidor no sólo compra las
funciones y las características de los productos (estas últimas como generadoras de
funciones), sino que además se ve influido por una serie de elementos directamente
relacionados con el producto que
AFECTAN A LA PERCEPCION QUE GENERA EN EL CONSUMIDOR COMO
RESPUESTA A SU EXISTENCIA EN EL MERCADO
26
Fundamentalmente, estos elementos se pueden agrupar en tres áreas:
− Presentación: diseño, formato, colores, etcétera.
− Marca: nombre comercial, submarcas, diseño de la marca, colores, etc.
− Servicios conexos: servicios de apoyo a la acción de ventas íntimamente
relacionados con la propia existencia del producto y sus posibilidades de venta.
En este periodo se alteraron completamente los criterios utilizados para el diseño de los
productos, la elección de las marcas, la percepción de la importancia de determinados
servicios, etcétera. Por ejemplo, existen sectores en los que el diseño adquiere mayor
importancia que las propias características intrínsecas de los productos: cosmética de lujo,
accesorios personales, ropa exclusiva, etcétera. En otros, ante la escasa diferenciación que
existe entre los productos ofrecidos por los distintos competidores, la «fuerza» radica en la
imagen de marca que éstos hayan logrado generar para sus productos: cigarrillos, servicios
bancarios, etcétera. En el sector de los equipos, el factor servicios tiene una influencia
determinante en la elección inicial de la marca que se compra: tractores y otros equipos
agrícolas, equipos de oficina, ordenadores, etcétera.
Es necesario reiterar que estas etapas no fueron excluyentes las unas de las otras, sino que
actuaron acumulativamente, con lo que, por ejemplo, el concepto del producto ampliado
contempla:
− las características del producto en si,
− el análisis de sus funciones, y
− la incorporación de la presentación, de la marca y de los servicios conexos (como
partes integrales del producto).
Finalmente, esta acumulación de ópticas, desembocó en
3) El concepto del producto total u «offering»
El concepto del producto total u «offering» (en inglés) surge como una visión global del
producto y como una respuesta a la pregunta:
¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE COMPRA EL CONSUMIDOR?
27
O, expresada en otras palabras:
¿QUÉ ES LO QUE INDUCE A UN CONSUMIDOR A ADQUIRIR UN PRODUCTO O
UNA MARCA Y NO OTRO U OTRA?
En un determinado momento de la evolución del concepto del producto, las empresas se
percataron de que así como los cuatro componentes del marketing mix constituyen los
instrumentos básicos de la acción de marketing, en la misma medida
AFECTAN A LA DECISIÓN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
y que, en consecuencia, este último no sólo «compra» un producto (en su concepto ampliado)
sino que además se ve influido y compra:
- el nivel de precios del producto,
- las posibilidades mayores o menores de entrar en contacto con el producto (es decir: su
distribución), y
- la imagen que las empresas han creado en su mente respecto al producto (es decir:
actividades de comunicación).
Véase Gráfico 2.1.
Como puede verse en dicho gráfico, los cuatro elementos que integran la mezcla entran en
contacto con el consumidor a nivel individual, pero al mismo tiempo son percibidos por éste
como un todo integral:
PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN + COMUNICACIÓN
En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no «venden» productos en sí, sino
la conjunción armónica de esos cuatro componentes.
A este conjunto de elementos es a lo que se denomina como PRODUCTO TOTAL u «offering».
Este último término comienza a ser traducido al castellano como oferta, a pesar de las posibles
confusiones que este término produce al ser similar al de las tradicionales y conocidas «ofertas
promocionales».
28
GRAFICO 2.1 INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO TOTAL
Véase en el Gráfico 2.2 el esquema global del proceso de cambio en la definición del
producto
Semejanzas y diferencias
Aunque por sus semejanzas tienda a existir cierta confusión entre el concepto del producto
total y el de marketing mix, es necesario que el ejecutivo de marketing se mantenga siempre
alerta para no caer en esa «trampa».
La semejanza fundamental entre 'estos conceptos radica en su composición: ambos se
integran mediante la conjunción de cuatro elementos básicos: producto + precio + distribución
+ comunicación.
La segunda semejanza radica en que ambos son instrumentos del marketing estratégico, tanto
en el momento de «diseñar» la oferta, como en el momento de decidir el enfoque táctico que
se seguirá con la mezcla.
El tercer motivo de confusión es que ambos conceptos son interdependientes. Cuanto se
decida o haga en uno de ellos afectará al otro.
De estas semejanzas surge la confusión. Y es razonable que así sea: hemos señalados
reiteradas veces que todo cuanto haga una empresa para incidir en sus mercados formará
29
parte de uno de los componentes de la mezcla; en consecuencia, es lógico que todas las
acciones de marketing giren alrededor de esos cuatro elementos y que en muchas ocasiones
las mismas, al integrarse íntimamente entre sí, tiendan a confundirse.
Ahora bien, existe una primera diferencia que es fundamental entre estos dos conceptos.
Mientras el marketing mix
SE CONCIBE Y EMPLEA COMO UN INSTRUMENTO ESTRATÉGICO-TÁCTICO
PARA INCIDIR SOBRE LOS MERCADOS
CONCEPCIÓN ACTUAL
DEL PRODUCTO U
OFERTA
el producto total, «offering» u oferta constituye
GRÁFICO 2.2
PROCESO DE CAMBIO EN LA CONCEPCIÓN DEL PRODUCTO
PRODUCTO EN SI
(Características)
PRODUCTO-FUNCIÓN
(¿Qué hace el producto para satisfacer las expectativas de los consumidores?
PRODUCTO AMPLIADO
(Producto en sí + Funciones + Presentación + Marca + Servicios conexos)
PRODUCTO FINAL U “OFFERING”
(Producto ampliado + Precio + Distribución + Comunicación)
30
UNA VISIÓN «EXTENDIDA» DEL CONCEPTO DEL PRODUCTO
La segunda diferencia radica en el «momento» en que deben ser analizados y en el que se
deben tomar las decisiones respecto a estos dos conceptos en el proceso de planificación de la
actividad de marketing. Mientras el concepto del producto total interviene desde el momento
mismo del diseño de un producto, el concepto del marketing mix interviene en el momento de
planificar y ejecutar las estrategias.
En otras palabras, el producto total constituye un
OBJETIVO DE LA ACCIÓN DE MARKETING
es decir: lograr que la empresa «diseñe» o mantenga en el mercado una oferta que responda
a determinadas características; mientras que (como hemos dicho) el marketing mix constituye
un
INSTRUMENTO PARA LA ACCIÓN DE MARKETING
4) Implicaciones estratégicas (*)
La acepción del concepto producto total («offering» u oferta) lleva consigo un replanteamiento
total de las estrategias y tácticas de marketing en las empresas. La incorporación de este
concepto a las actividades de marketing implica cambios muy profundos en todas sus áreas de
acción y, por su estrecha interdependencia, también repercute en el enfoque y gestión del
marketing mix.
Señalar todas las implicaciones estratégicas de este cambio nos conduciría a la elaboración de
un texto excesivamente amplio para que permitiese citarlas y comentarlas todas, lo que
escapa a los propósitos de este manual. Para ilustración del lector veamos sólo algunas de
ellas:
− Mientras que en el pasado se diseñaban productos y luego se decidía la forma cómo
iban a ser comercializados, bajo la óptica del producto total es necesario diseñar, desde
31
un principio, ofertas (producto + precio + distribución + comunicación), ya que cada uno
de esos elementos van a afectar decididamente la aceptación de mercado de dicha
oferta.
− Mientras que en el pasado se pensaba en el posicionamiento del producto, bajo esta
nueva óptica es necesario posicionar la oferta, con el fin de que todos sus elementos
sean coherentes y armónicos entre sí.
− Mientras en el pasado se procuraba la necesaria diferenciación del producto
(fórmula distinta, funciones especiales, servicio exclusivo, etcétera), bajo esta nueva
óptica se admite que lo más importante no es tener un producto diferenciado, sino una
oferta diferenciada y que la diferenciación de la oferta puede lograrse mediante la
manipulación de cualquiera de sus cuatro componentes, y no sólo con el producto en sí.
Por ejemplo: mediante políticas de precios (productos BIC); mediante la elección de un
canal de distribución distinto (productos AVON); mediante la imagen que se crea para el
producto como resultado de las actividades de comunicación (cigarrillos MARLBORO); o
mediante una combinación de dos o más de estos componentes (que es lo más común).
− Mientras en el pasado las empresas dedicaban excesivo interés al producto en sí,
en la actualidad es necesario prestar igual nivel de atención a cada uno de los cuatro
elementos, ya que de su adecuada conjunción depende la participación de mercado, la
supervivencia de la empresa y sus posibilidades de rentabilidad. Esto es así porque el
consumidor realmente desea tener a su disposición productos adecuados, a precios ade-
cuados, que tengan la distribución adecuada y cuyas actividades de comunicación sean
las adecuadas; todo ello, claro está, en función de las expectativas (deseos y
necesidades) de los consumidores.
(*) Tomado, también, del manual INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATEGI-
CO, de esta Colección
5) Conclusión
Como señalamos inicialmente en este mismo capítulo:
PARA COMPRENDER EN TODA SU AMPLITUD EL CONCEPTO DEL MARKETING
MIX ES NECESARIO ENTENDER, A SU VEZ, EL CONCEPTO DEL PRODUCTO
TOTAL
32
Ambos conceptos, cada uno con su función específica, se encuentran en la base del éxito de
las actividades de marketing de cualquier empresa. De la eficaz conjunción de estos dos
conceptos; es decir:
− del producto total, como un objetivo a lograr en términos de una oferta adecuada a
las expectativas de los consumidores; y
− del marketing mix, como instrumento estratégico-táctico de acción sobre los
mercados,
dependerá, casi en su totalidad
LA EFICACIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING QUE IMPLANTE
CUALQUIER EMPRESA
Pero, aún nos falta por analizar el quinto componente de la mezcla, lo que haremos en el
próximo capítulo.
Antes de ello, veamos el Apéndice 1 al que nos referimos con anterioridad.
33
Apéndice 1
Modelo de las categorías de las funciones del
producto
1) Categorías de las funciones del producto
1. Funciones primarias También llamadas básicas o de uso.
Están directamente relacionadas con los beneficios básicos para cuya
satisfacción fueron diseñados originalmente los productos
Ejemplo: la función primaria de un desodorante es eliminar el mal olor
corporal
2. Funciones secundarias También llamadas auxiliares o generadas
Están relacionadas con aquellos beneficios que se pueden
lograr con un producto en particular (o marca) y que
están ligados al producto en si: fórmula, ingredientes,
estructuración del servicio, formas de acción, etcétera
Ejemplos: el perfume distintivo de cada desodorante, la
condición de antisudoral, el hecho de que no irrita porque
no contiene alcohol
3. Funciones terciarias También llamadas de convivencia o de aplicación.
Están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la
apariencia, el uso, el consumo o la posesión del producto
Ejemplo: las diferencias marcas (prestigio), los distintos
tipos y formas de aplicación de los desodorantes (sólidos
34
o barra, aerosol o spray, bolita o “rol-on”, crema, polvo),
etcétera.
2) Explicación
El concepto de las tres categorías de las funciones está ligado a las «cosas» que un producto
hace para producir determinados beneficios al consumidor.
El modelo que hemos presentado permite tener una idea más precisa de las tres categorías de
funciones que cumple todo producto o servicio.
No importa el área de actividades en que estemos operando, siempre podremos detectar estas
tres categorías de funciones.
Por ejemplo, la función primaria de un dentífrico es la higiene bucal; pero, además, sus
funciones secundarias pueden ser las de dar más brillantez a los dientes, prevenir la caries,
eliminar las manchas de nicotina, etcétera; y sus funciones terciarias pueden ser identificadas
en las ventajas que ofrecen los envases de aluminio o plástico, los envases de aerosol con
dispensador, etc.
La función primaria de una línea aérea es el transporte rápido de personas; sus funciones
secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, así como en el nivel de servicios
que ofrece cada línea, etcétera; mientras que sus funciones terciarias se sitúan en, por
ejemplo, las diferentes «clases» que ofrecen al consumidor (primera, turística, ejecutiva,
preferente, etcétera).
En una cuenta de ahorros, función primaria: custodia de valores; funciones secundarias:
intereses, cuentas aseguradas, etcétera; funciones terciarias: tarjeta para cajeros
automáticos, retiros en cualquier sucursal, etcétera.
Un último ejemplo: un analgésico tiene como función primaria la de eliminar el dolor; sus
funciones secundarias: no afectar al estómago, cápsulas con efecto retardado, disminuir la
tensión emocional, etcétera; y terciarias: adaptación a las preferencias o necesidades
terapéuticas del consumidor en pastillas, inyectables, gotas, etcétera.
35
3) Implicaciones estratégicas
El análisis de las categorías de las funciones del producto permite ampliar la visión del mismo
al deslindar sus distintos niveles funcionales.
Este conocimiento es básico para la política y las estrategias del producto e, incluso, para la
estrategia de la oferta.
Recuérdese que toda función se corresponde con un beneficio deseado o procurado por el
consumidor y que en la medida en que puedan aplicarse mejor las tres categorías de funciones
de un producto o servicio, mayores posibilidades existirán de que ese producto o servicio
satisfaga mejor al consumidor al aportarle los beneficios que desea y procura.
Aparte de las estrategias del producto en si, este análisis tiene también amplia aplicación en
los procesos de diferenciación y posicionamiento del producto y en el de segmentación de los
mercados. Por ejemplo, el mercado de desodorantes constituye un ejemplo típico de un
mercado segmentado a partir de las funciones terciarias y no de las primarias.
La importancia y las aplicaciones estratégicas de ese enfoque se hacen evidentes al constatar
que con el nivel tecnológico existente en la actualidad es muy fácil reproducir o imitar con
exactitud cualquier producto o servicio en sus funciones primarias. En consecuencia, la
diferenciación en las funciones primarias se hace cada vez más difícil y cuando se logra se
mantiene por muy poco tiempo.
Sin embargo, se hace más difícil imitar el posicionamiento que haya logrado definirse para un
producto o servicio mediante un uso racional y estratégicamente eficaz de los beneficios que
aportan las funciones secundarias y terciarias, aplicadas en estrecha coherencia y coordinación
con los demás elementos del producto total u oferta; es decir: precio + distribución +
comunicación.
36
Capítulo III
El quinto componente del marketing mix y el modelo
cuantitativo
1) Introducción
Hasta este momento nos hemos referido, siguiendo los planteamientos del enfoque clásico, a
los cuatro componentes básicos del MK-MIX:
PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN + COMUNICACIÓN
Sin embargo, como veremos más adelante, la sola consideración de estos cuatro elementos no
es suficiente para definir
UNA POLÍTICA Y UNA ESTRATEGIA PARA LA MEZCLA
En la práctica, será siempre necesario tomar en consideración, sin que sea posible obviarlo, un
quinto componente:
LA RENTABILIDAD
Claro está, surge la pregunta:
2) ¿Por qué un quinto componente?
Con la afirmación anterior sobre la necesidad de considerar la rentabilidad como elemento
indispensable al definir la mezcla, no pretendemos modificar el enfoque clásico y, mucho
37
menos, queremos significar que la «naturaleza» conceptual de la rentabilidad es similar a la de
los demás elementos de la mezcla.
Sabemos que no son similares.
Tal y como señalamos al referirnos a las diferencias que existen entre los conceptos del
producto total u oferta y el de marketing mix, también en este caso reconocemos que la
rentabilidad es
UN OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE MARKETING
mientras que
EL MARKETING MIX ES UN INSTRUMENTO DE LA GESTIÓN AL QUE SE
RECURRE PARA LOGRAR, ENTRE OTROS, ESE OBJETIVO
En otras palabras: la rentabilidad es un propósito que se persigue, mientras que los
componentes clásicos del MK-MIX constituyen medios que se utilizan con el fin de alcanzar el
propósito establecido.
Esto lo sabemos. Lo que pretendemos plantear es que en el momento de definir la mezcla que
se va a adoptar para un producto o línea de productos, será siempre necesario
CONSIDERAR EL FACTOR RENTABILIDAD COMO UN ELEMENTO SIN EL CUAL
NO PODRÁ DEFINIRSE LA COMPOSICIÓN DE DICHA MEZCLA
Y que, como tal, es necesario que el ejecutivo de marketing lo tenga siempre presente y lo
considere (aunque sea sólo para fines prácticos) como
EL QUINTO COMPONENTE DE LA MEZCLA
Para explicar más ampliamente nuestro punto de vista, veamos, en primer lugar:
38
3) ¿Cómo se origina la rentabilidad?
En su concepción más simple, la rentabilidad ha sido definida como
la diferencia existente entre los ingresos y los egresos de operación de una
empresa.
En la casi totalidad de las empresas, los ingresos son similares a las ventas, que, a su vez, se
producen como resultado de multiplicar el número de productos vendidos por sus respectivos
precios de venta.
A su vez, es sabido que los egresos están compuestos por una serie de costes y gastos de
operación que, en términos generales, se clasifican de acuerdo con la función a que
corresponden.
Los grandes epígrafes de gastos son administrativos, de producción o fábrica, financieros, de
investigación y desarrollo y de marketing. Las subdivisiones dentro de cada uno de estos
apartados son prácticamente infinitas y dependen en gran medida del giro de negocios de la
empresa.
Es decir que el concepto rentabilidad (siempre analizado en su concepción más simple) puede
ser representado de la siguiente manera:
INGRESOS - COSTES Y GASTOS = RENTABILIDAD
¿Qué quiere decir esto?
Que el nivel de rentabilidad estará influido, básicamente, por los dos parámetros que lo
integran:
- los niveles de ingresos, y
- los niveles de costes y gastos.
O lo que es lo mismo que decir que los niveles de rentabilidad dependerán de la forma como la
empresa
GESTIONE SUS NIVELES DE INGRESOS Y SUS NIVELES DE COSTES Y GASTOS
Ahora bien, señalamos que los ingresos están constituidos por la multiplicación de los
productos vendidos por sus precios de venta. Esto quiere decir que, en el fondo (y salvo los
39
que se clasifican como otros ingresos en las técnicas contables: inversiones, arrendamientos,
etcétera), la rentabilidad de una empresa dependerá, fundamentalmente, de
LA DIFERENCIA QUE SE PRODUZCA ENTRE LOS PRECIOS DE VENTA DE SUS
PRODUCTOS Y LOS COSTES Y GASTOS, DIRECTOS E INDIRECTOS, EN QUE SE
INCURRA PARA SU PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
En la práctica, la generación de beneficios (o rentabilidad) de cada producto se calcula o
representa de la forma que aparece en el Cuadro 3.1.
Estos planteamientos nos llevan a proponer lo que denominamos modelo
cuantitativo del marketing mix.
4) El modelo cuantitativo del marketing mix
En la práctica, para lograr la eficiencia de sus actividades, el ejecutivo de marketing tendrá
que enfrentarse, en todo momento, a la pregunta siguiente:
¿CÓMO LOGRAR MAYORES INGRESOS CON MENORES COSTES Y GASTOS?
Recuérdese que la gestión de marketing debe estar caracterizada por su eficacia (capacidad
para alcanzar los objetivos establecidos) y por su eficiencia
40
CUADRO 3.1
CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO
Precio de venta al público
..............................
Menos:
Margen de los intermediarios
.........................
Precio de exempresa
.....................................
Menos:
Descuentos, impagados, etcétera
....................
Precio
neto...................................................
Menos:
Costes directos e indirectos de
producción .......
Proporción gastos generales y
administrativos...
Proporción de I+D
........................................
Proporción de gastos
financieros......................
Gastos de marketing (incluye
ventas)...............
100.00
30.00
70.00
0.50
69.50
35.00
2.00
1.00
1.00
20.00
59.00
10.50
41
Contribución
................................................
Nota: Los valores y cálculos son
hipotéticos
(Habilidad para lograr los objetivos con la menor inversión de recursos: tiempo, dinero,
etcétera).
Ahora bien, al clasificar los componentes del marketing mix desde el punto de vista de su
impacto en los niveles de rentabilidad (cuyo objetivo es responsabilidad del ejecutivo de
marketing) vemos que, en términos de la contribución que debe aportar el área de marketing
a la integración de los beneficios totales de las empresas:
− el PRECIO genera los INGRESOS, mientras que
− el PRODUCTO, la DISTRIBUCIÓN y la COMUNICACIÓN constituyen factores de COSTES
Y GASTOS.
En esta clasificación no incluimos los gastos administrativos, financieros, etcétera, que escapan
al área de responsabilidad del ejecutivo de marketing.
Por otra parte, hemos venido señalando que dependiendo de los objetivos de marketing
establecidos por la empresa variará la mezcla que deberá integrar el ejecutivo con sus
distintos componentes y el peso relativo que asignará a cada uno de ellos.
Como veremos en la Parte Tercera de este manual, pueden existir mezclas:
− orientadas al producto,
− orientadas al precio,
− orientadas a la distribución, y/o
− orientadas a la comunicación.
La orientación dependerá del peso que se le atribuya a cada componente. Este peso relativo
será, a su vez, consecuencia de la
IMPORTANCIA QUE SE LE ASIGNE A CADA UNO DE ELLOS COMO FACTOR
DETERMINANTE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING DE LA
EMPRESA
42
Sin embargo, al evaluar el peso o importancia que le asignará a cada componente, el ejecutivo
de marketing deberá considerar siempre el factor rentabilidad y, en consecuencia, tendrá que
considerar
EL ELEMENTO PRECIO COMO FACTOR BASE
Por demás, generalmente, el elemento precio constituye el componente de la mezcla con el
que menos puede «jugar» o alterar el ejecutivo, ya que el mismo está, fundamentalmente
DETERMINADO POR EL MERCADO
En realidad, al tratar de alterar el precio el ejecutivo se encontrará con dos límites o barreras:
«hacia arriba», el mercado y la situación competitiva que se presente en él; y «hacia abajo»,
los niveles de costes y gastos y las expectativas de rentabilidad de la empresa.
Ahora bien, dentro de ese contexto, si le atribuimos (arbitrariamente) un valor de 100 a la
mezcla total en función del precio, ésta (en un caso hipotético y sólo como modelo para
explicación) podría estar constituida de la siguiente manera:
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIÓN
RENTABILIDAD
100
25
25
25
25
Esta distribución hipotética implica, entre otras cosas, que se le asigna igual importancia a
todos los componentes de la mezcla (incluyendo al precio).
Para que este modelo sea más parecido a las situaciones reales que debe afrontar el ejecutivo,
deberíamos plantearlo en términos de los límites más altos o más bajos que plantea el precio
43
en función, como señalamos, del mercado («hacia arriba») y de los costes, gastos y
rentabilidad («hacia abajo»).
En ese caso, el esquema presentado con anterioridad se vería de la manera que aparece en el
Cuadro 3.2, en el que se ha mantenido el criterio de asignarle el mismo peso a cada uno de los
componentes.
El lector se preguntará: ¿Qué quiere decir esto? Y, además,
5) ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo?
Antes de nada, debemos señalar que el modelo cuantitativo no es más que eso: un modelo
teórico desarrollado para explicar la mecánica del marketing mix (sin más pretensiones).
Ahora bien, señalamos con anterioridad que dependiendo de los objetivos de marketing variará
la integración de la mezcla y el peso relativo que se le asigne a cada componente.
Para comprender cómo funciona el modelo, veamos, como primer caso:
5.1. El modelo cuantitativo ante un aumento de precios
Para seguir con el modelo que aparece en el Cuadro 3.2, el ejecutivo podría, mediante un
aumento del precio, pasar del nivel actual (100) al nivel más alto (120) y tendría, en principio,
dos opciones:
- mantener el mismo peso relativo para todos los componentes, tal y como aparece en la
primera columna del Cuadro 3.2; o
- modificar el peso relativo que le asigna a cada componente.
CUADRO 3.2
PRESENTACIÓN BÁSICA DEL MODELO CUANTITATIVO
DEL MARKETING MIX
Nivel más
alto
Nivel
actual
Nivel más
bajo
44
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIÓN
RENTABILIDAD
120
30
30
30
30
10
25
25
25
25
80
20
20
20
20
En caso de que se decida por la segunda opción, podría, por ejemplo,
− destinar todo el aumento de precio a la rentabilidad, con lo que automáticamente
alteraría el peso relativo de los demás componentes: véase primera columna del Cuadro
3.3;
− o destinar el aumento de precios a mejorar la calidad del producto (lo que implica
costes más altos) o a aumentar las actividades de distribución (más vendedores, mejores
ingresos para los vendedores actuales, mayores márgenes a los intermediarios, etcétera)
o a reforzar las actividades de comunicación (mayor inversión en publicidad, en
promoción, etcétera): véanse las columnas segunda, tercera y cuarta del Cuadro 3.3.
CUADRO 3.3
ALTERNATIVAS EN LA ASIGNACIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS
A la
rentabilidad
Al
producto
A la
distribución
A la
comunicación
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIÓN
RENTABILIDAD
120 (100)
25 (20.8)
25 (20.8)
25 (20.8)
45 (37.6)
120 (100)
45 (37.6)
25 (20.8)
25 (20.8)
25 (20.8)
120 (100)
25 (20.8)
45 (37.6)
25 (20.8)
25 (20.8)
120 (100)
25 (20,8)
25 (20.8)
45 (37.6)
25 (20.8)
45
En este caso, como es lógico, al alterar el peso relativo de cada uno de los componentes de la
mezcla, varía el «porcentaje» que cada uno representa dentro del total: esta última indicación
aparece entre paréntesis en el Cuadro 3.3.
Una tercera opción que tendría el ejecutivo de nuestro caso hipotético sería la de distribuir el
aumento de precio entre dos o más de los restantes componentes de la mezcla. Aun dentro de
las limitaciones del modelo hipotético que estamos analizando, esta tercera opción presentaría
no menos de unas 80 variantes, razón por la cual en el Cuadro 3.4 presentamos, a título de
ejemplo, sólo algunas de ellas.
5.2. El modelo cuantitativo manteniendo el mismo nivel de precios
El ejecutivo de nuestro caso con mucha frecuencia tendrá que afrontar una situación distinta
de la analizada con anterioridad: mantener el nivel de precios actual (100) aunque se
presenten cambios en uno o varios de los componentes de la mezcla.
Estos cambios podrían ser un aumento o una disminución:
- de los costes y gastos propios del componente; o
- de la inversión que decide realizar la empresa en cada componente; en este último caso se
trataría de un cambio estratégico.
CUADRO 3.4
DISTRIBUCIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIO
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIÓN
RENTABILIDAD
120
25
40
30
25
120
30
35
30
25
120
35
30
25
30
120
40
25
25
30
120
25
25
40
30
46
Ejemplos:
− un aumento o disminución en los costes de producción (materias primas, mano de
obra, empaquetado, etcétera);
− un aumento o disminución en el personal de ventas;
− un aumento o disminución en los márgenes de los intermediarios (mayoristas,
minoristas, concesionarios, etcétera) o en los gastos en que se incurre para su gestión;
− un aumento o disminución en el coste de los medios utilizados en las actividades de
comunicación (televisión, prensa, radio, etcétera);
− un aumento o disminución decidida por la empresa en el monto asignado a cada
uno de los componentes (cambio estratégico).
En estos casos, generalmente las empresas adoptan una de las siguientes soluciones que
podríamos definir como matemáticas o «contables»:
− en caso de aumento, se incrementan proporcionalmente los precios con el fin de
restablecer el nivel de rentabilidad;
− en caso de disminución, se trasladan los ahorros a la rentabilidad.
Pero, desde el punto de vista estratégico del marketing, las soluciones podrían ser otras. Por
ejemplo:
− en caso de aumento, «distribuir» proporcionalmente el mayor coste o gasto que se
ha producido en uno de los componentes para que sea absorbido por los demás,
manteniendo el precio;
− trasladar el aumento a la rentabilidad: por ejemplo, en el periodo de introducción
de un producto en el que no se considera conveniente aumentar el precio o disminuir la
importancia de ninguno de los otros componentes;
− en caso de disminución, por igual, utilizar los recursos disponibles para reforzar
tanto la rentabilidad como algunos de los otros componentes: calidad del producto,
ampliar la red de ventas, más y mejores actividades de comunicación, etcétera.
Todo dependerá (repetimos) de la
IMPORTANCIA QUE LE ASIGNE LA EMPRESA A CADA UNO DE LOS
COMPONENTES DE LA MEZCLA
Debido a la incidencia que tenga cada uno de ellos
47
EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
Los cambios (aumento o disminución), así como la distribución que se haga de los mismos, se
pueden representar en cuadros similares a los que hemos presentado en este capítulo.
5.3 El modelo cuantitativo ante una reducción de precios
Otro caso correspondería a las reacciones posibles ante una necesaria disminución del precio.
También en este caso es posible:
− afectar únicamente a la rentabilidad;
− realizar un ajuste proporcional en toda la mezcla para que afecte a todos los
componentes; por ejemplo: disminuir la calidad del producto, reducir los gastos de venta
o distribución, disminuir las inversiones en actividades de comunicación, etcétera (en la
práctica, lograr una distribución equilibrada de la disminución es posible muy raras
veces);
− compensar la disminución con reducciones en uno o dos de los componentes con el
fin de mantener estable la rentabilidad;
− etcétera.
También en este caso, las variantes y sus posibles combinaciones serían prácticamente
infinitas. Las mismas se pueden representar en cuadros similares a los que incluimos con
anterioridad en este capítulo.
6) Conclusión/advertencia importante
Debemos reiterar una observación hecha con anterioridad:
EL MODELO CUANTITATIVO PROPUESTO ES SIMPLEMENTE ESO: UN MODELO
TEÓRICO
El mismo tiene como único propósito el de mostrar, de forma visual,
LA MECÁNICA DEL MARKETING MIX
48
en el sentido de que este instrumento constituye una combinación de ingredientes en la que,
en primer lugar:
CUANTO SE HAGA, POSITIVA O NEGATIVAMENTE, EN UNO DE ELLOS
AFECTARÁ EN LA PARTICIPACIÓN DE LOS DEMÁS
Debemos señalar que aunque se trata de un modelo teórico, en la práctica el ejecutivo de
marketing podrá constatar que todo cuanto pretenda hacer para aumentar o disminuir la
importancia de cualquiera de los componentes de la mezcla, tendrá una repercusión directa
EN LOS NIVELES DE INGRESOS, COSTES Y GASTOS
con lo que el modelo propuesto adquiere plena vigencia. En segundo lugar, el modelo nos
señala que
SERÁ SIEMPRE NECESARIO TOMAR EN CONSIDERACIÓN EL FACTOR
RENTABILIDAD
ya que constituye uno de los elementos con los que el ejecutivo de marketing puede «jugar» al
definir la mezcla que pretende aplicar.
Y, finalmente, el modelo nos indica que el MK-MIX constituye una mezcla cuya flexibilidad de
aplicación
SIEMPRE TIENE LIMITES SUPERIORES E INFERIORES,
es decir: el precio establecido por el mercado, los costes, gastos y los niveles de rentabilidad
deseados por la empresa.
Esta última consideración nos lleva a adelantar un breve comentario sobre un aspecto que
analizaremos más a fondo en el capítulo dedicado a los Factores condicionantes del marketing
mix.
49
Muchos autores presentan el marketing mix como un instrumento cuyo uso, estructuración e
implantación quedan a sujetos únicamente al
CRITERIO DISCRECIONAL DEL EJECUTIVO
Esto, sencillamente, no es así.
Al margen de los factores que veremos más adelante, y dado que uno de los objetivos
fundamentales de la acción de marketing es el de generar rentabilidad para las empresas, toda
acción que se ejecute en el área de marketing (y el MK-MIX no escapa a esta regla) está
sujeta a esas dos limitaciones básicas que hemos señalado y que, por su importancia,
repetimos:
- nivel de ingresos posibles (o nivel de precios) en función de la situación competitiva en el
mercado; y
- nivel de rentabilidad definido en las expectativas de la empresa.
Para estos fines, el modelo cuantitativo del marketing mix constituye una herramienta valiosa
como recordatorio permanente para el ejecutivo.
Cuando analicemos los aspectos estratégicos del marketing mix, volveremos a referirnos a
algunos ejemplos basados en el modelo cuantitativo.
Pero antes de iniciar ese análisis, pasemos inmediatamente a la Parte Segunda de este
manual: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARKETING MIX.
50
Capítulo IV
Análisis y planteamiento estratégico
1) Introducción
Hemos señalado que el marketing mix constituye un
INSTRUMENTO ESTRATÉGICO-TÁCTICO DEL MARKETING
Esto implica, fundamentalmente, que su estructuración y aplicación dependerán de
LAS ESTRATEGIAS QUE SE HAYAN DEFINIDO
las que, a su vez, deberán haber sido desarrolladas en función de los
OBJETIVOS DE MARKETING
establecidos en la empresa.
En ningún momento el ejecutivo de marketing deberá perder de vista esta característica básica
del MK-MIX.
Ahora bien, debido a su carácter eminentemente estratégico, que no puede quedar sujeto
«AL CAPRICHO DEL EJECUTIVO O A LA INERCIA QUE SE GENERA EN LA
SIMPLE REPETICION DE LO QUE «SE HIZO EN EL PASADO»
el marketing mix, como toda acción de marketing, requiere un proceso de elaboración previa;
es decir, la inversión de determinada cantidad de tiempo y esfuerzos en su formulación,
análisis, evaluación y estructuración.
En consecuencia, la primera pregunta que debemos contestar es:
51
¿CUÁL ES EL PROCESO LÓGICO PARA LA
ELABORACIÓN DE LA MEZCLA?
Como es natural, para «comenzar por el principio», debemos plantear otra pregunta:
¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS CRITERIOS BÁSICO PARA DEFINIR LA MEZCLA
QUE SE HABRÁ DE
APLICAR?
En otras palabras: ¿qué tipo de información debemos recopilar, elaborar y analizar para llegar
a definir los parámetros que nos permitan hacer una eficaz selección de la mezcla que
deberemos implantar?
Para obtener respuesta a estas cuestiones, debemos, antes de nada, referirnos a
2) Los instrumentos de análisis
Existe un axioma fundamental que no puede ser obviado:
TODA ACCIÓN DE MARKETING DEBE CONSTITUIR UNA RESPUESTA A LAS
CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO
No existe otro enfoque posible si se pretende que una acción de marketing sea eficaz.
Esto implica que para definir la mezcla que se habrá de adoptar, lo primero será conocer el
mercado y las características de la relación empresa-mercado.
Para lograr ese conocimiento el ejecutivo de marketing dispone de una serie de instrumentos
de análisis cuya aplicación ha demostrado su eficacia y eficiencia a lo largo de los años. Para
facilitar el desarrollo del texto de este manual, hemos preferido agrupar estos instrumentos en
el Apéndice 2 que aparece el final de este capítulo. En dicho apéndice incluimos una
presentación de los instrumentos en sí, los métodos para su elaboración y sus aplicaciones o
implicaciones estratégicas.
52
Estos instrumentos de apoyo para la selección de la mezcla fueron tomados del manual de esta
Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.
3) Importante
La elaboración de la mayoría de estos instrumentos es
CONDICIÓN INDISPENSABLE PARA PODER SELECCIONAR UNA MEZCLA
EFICAZ.
CUADRO 4.1
ESTRATEGIA BÁSICA: (a) RENTABILIDAD
VERTIENTE OPCIONES
BÁSICAS OBJETIVOS
RENTABILIDAD
Explotación Lograr los más altos beneficios a corto plazo
Estabilidad Lograr beneficios estables durante un periodo prolongado
de tiempo
Inversión Lograr altos beneficios futuros aun a costa de
sacrificar la rentabilidad a corto plazo
El tiempo que el ejecutivo invierta en su elaboración se verá compensado con creces con un
aumento, más que proporcional, en la productividad de sus acciones.
Disponiendo de la información básica para la toma de las decisiones que implica la selección de
la mezcla, el ejecutivo deberá, como segundo paso, considerar:
4) La estrategia básica
53
Tanto el concepto de la estrategia básica como el de sus distintas vertientes y opciones fue
analizado a fondo en el manual de esta Colección titulado, precisamente, LA ESTRATEGIA
BÁSICA DE MARKETING. En consecuencia, consideramos innecesario (e improcedente por su
extensión) repetir en este manual todo lo referente a dicho concepto.
Nos limitaremos, pues, a hacer algunas indicaciones sobre el concepto global, principalmente
en lo que que se refiere a las ventajas de su aplicación, y a presentar, en los cuadros del 4.1-
4.4, sus distintas vertientes y opciones básicas.
La estrategia básica de marketing define el marco de acción general dentro del cual habrán de
DESARROLLARSE LAS ESTRATEGIAS SECTORIALES
referidas a cada uno de los
COMPONENTES DEL MARKETING
54
CUADRO 4.2
ESTRATEGIA BÁSICA: (b) PARTICIPACIÓN
VERTIENTE OPCIONES
BÁSICAS OBJETIVOS
PARTICIPACIÓN Crecimiento Aumentar la participación de mercado.
Posibilidades:
− Productos y mercados actuales
− Productos actuales y nuevos mercados
− Productos nuevos y mercados actuales
− Productos y mercados nuevos
Defensa Mantener las posiciones de mercado alcanzadas, sin
incremento, pero sin disminuir la participación
Reconversión Transformar las actividades de la empresa para participar
en mercados o segmentos completamente nuevos
Salida Disminuir la participación de mercado hasta retirar la
actividad (empresa, división, línea o producto) de
mercado.
Posibilidades:
− Liquidación: salida inmediata.
− “Cosecha”: salida programada para obtener el
máximo beneficio del producto.
RENTABILIDAD, PARTICIPACIÓN DE MERCADO, POSICIONAMIENTO Y
ACTITUD ANTE LA COMPETENCIA
A partir de la identificación de las estrategias que se aplicarán en cada una de estas vertientes,
se establecen, como declaración global para la actividad que se analiza (empresa, división,
línea de producto o producto), las directrices básicas que se seguirán al elaborar las acciones
específicas para cada uno de los elementos que integran la mezcla: producto, precio,
distribución y comunicación.
55
Recurrir al concepto de estrategia básica aporta al ejecutivo una gran cantidad de ventajas
para las labores posteriores de planificación y desarrollo de las estrategias sectoriales de los
componentes del marketing mix. Entre sus principales ventajas podemos señalar:
- Permite lograr la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran las distintas
estrategias sectoriales.
- Varía la visión estratégica de la gestión hacia todas las dimensiones del mercado, evitando la
fuerte tendencia a que se quede circunscrita únicamente en el producto y en la empresa.
− Permite tener una visión más amplia y coordinada de toda el área de
marketing de la empresa y de su interacción con el mercado.
− Facilita el logro de una más estrecha integración entre las estrategias de marketing y las
estrategias y objetivos de la empresa a nivel corporativo.
− Al disponer de objetivos y estrategias comunes para toda la empresa, se logra una más
sólida coordinación entre el área de marketing y las demás áreas operativas de la
organización, especialmente con el área de finanzas.
− Al lograr la coherencia entre los distintos elementos, permite concentrar los esfuerzos
hacia el logro de objetivos específicos, evitando el desperdicio que producen los esfuerzos
divergentes.
− A partir de la directriz global que ofrece la estrategia básica, todas las personas que
laboran en el área de marketing, en sus distintos niveles jerárquicos, logran tener una visión
clara y precisa de los objetivos reales y estrategias a seguir.
− La estrategia básica facilita en gran medida el desarrollo de las estrategias sectoriales ya
que estas últimas se elaboran como un resultado lógico de la primera, evitando así la
necesidad (y el peligro) de tener que «crear» estrategias y planes de acción con base en
conocimientos parciales y sectoriales del mercado y/o de sus incidencias sobre la totalidad de
la empresa.
Apenas definida la estrategia básica, será necesario identificar
56
CUADRO 4.3
ESTRATEGIA BÁSICA: (c) POSICIONAMIENTO
VERTIENTE OPCIONES
BÁSICAS
OBJETIVOS
POSICIONAMIENTO No
diferenciada
Ofrecer una única oferta dirigida a todos los
segmentos que componen el mercado
Diferenciada Desarrollar ofertas diferentes para dirigirlas a los
distintos segmentos que componen el mercado
Concentrada Desarrollar una única oferta para dirigirla a un solo
segmento del mercado
Posibilidades:
En el caso de las estrategias diferenciada y concentrada, la
distinción puede lograrse con cualquiera de los componentes de la
mezcla:
− Producto
− Precio
− Distribución
− Comunicación
57
CUADRO 4.4
ESTRATEGIA BÁSICA: (d) COMPETITIVIDAD
VERTIENTE OPCIONES
BÁSICAS OBJETIVOS
COMPETITIVIDAD Con la
competencia
Desarrollar estrategias siguiendo las tácticas
implantadas por la competencia para “capitalizar”
los esfuerzos que ésta realice
Por delante de la
competencia
Desarrollar estrategias que coloquen a la empresa
en posición de liderazgo respecto a la competencia
en uno o varios de los componentes de la mezcla
Al margen de la
competencia
“desentenderse” de la competencia para participar
en nuevas áreas de actividad
5) Los objetivos tácticos
Como señalamos, la estrategia básica define el marco general de acción. Es necesario definir
las acciones específicas que se deberán implantar para alcanzar esa estrategia.
Estas acciones siempre corresponderán a una de las que integran la denominada «fórmula
CARA»:
- C - Convertir,
- A - Atraer,
- R - Retener,
- A - Aumentar.
Véanse, también, en el Cuadro 4.5 los propósitos prácticos de cada uno de estos objetivos
tácticos.
En términos generales, los objetivos de atracción (atraer), conversión (convertir) y aumento
(aumentar) se implantan en estrategias de crecimiento y reconversión, mientras que el
objetivo de retención (retener) se aplica en estrategias de defensa.
58
También en términos generales, las estrategias de conversión y atracción se aplican en
productos existentes y en productos nuevos en proceso de introducción, mientras que las
estrategias de retención y aumento se implantan para los productos existentes.
CUADRO 4.5
OBJETIVOS TÁCTICOS: FÓRMULA «CARA»
ACCIÓN
TÁCTICA
PROPÓSITO
CONVERTIR Convertir consumidores o usuarios de las marcas
competitivas
ATRAER Atraer nuevos consumidores o usuarios al mercado o
segmento servido por la empresa.
Por ejemplo; atraer los consumidores de mantequilla hacia el
mercado de las margarinas, los del vino hacia la cerveza, los
usuarios de máquinas de escribir hacia el de los ordenadores
personales, etcétera, o atraer al mercado consumidores que
no estaban utilizando ningún producto similar o “sustituto”,
por ejemplo: atraer nuevos consumidores a los mercados de
equipos de vídeo, “robots” o procesadores de alimentos,
telemática, tarjetas de crédito, etcétera.
RETENER Retener los consumidores o usuarios de nuestros productos
evitando que cambien a marcas de la competencia o a
productos sustituidos
AUMENTAR Aumentar el uso o consumo “per cápita” del producto por
parte de los consumidores o usuarios actuales.
59
6) Observación
Nótese que tanto la recopilación de la información de apoyo como la elaboración de la
estrategia básica y la identificación del o los objetivos tácticos constituyen pasos previos a la
estructuración real de la mezcla.
En consecuencia, después de haber agotado estas tres etapas preparatorias, el ejecutivo se
preguntará:
7) ¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes?
En el desarrollo de los párrafos siguientes seguiremos, con las lógicas adaptaciones y
modificaciones, las líneas de pensamiento de Martin L. Bell*.
No existe consenso respecto a cuál de los componentes de la mezcla debe ser analizado en
primer lugar. Algunos autores se inclinan por recomendar que se inicie por el precio
argumentando que este elemento es el que determina las disponibilidades totales de que
dispondrá la empresa para asignarlas a los componentes de la mezcla como conjunto y que, en
consecuencia, determinará, en gran medida, el peso que se le podrá asignar a cada uno de
ellos.
Sin lugar a dudas, este constituye un enfoque más práctico que formal ya que, en realidad (y
como señalamos con anterioridad), los demás componentes de la mezcla representan factores
de costes y gastos y, en consecuencia, van a incidir, necesariamente, en el precio.
Por otra parte, recuérdese lo que señalamos respecto a que el producto constituye el eslabón
fundamental entre la organización y sus mercados, ya que representa el «punto de partida» de
la respuesta de las empresas a las expectativas de sus consumidores.
En realidad, el producto define el «valor básico» que tendrá la oferta de la empresa para el
mercado. Se ha dicho, con toda razón, que una buena estrategia de marketing, para tener
éxito a largo plazo,
DEBE COMENZAR CON UN BUEN PRODUCTO
60
Estos razonamientos se encuentran en la base de una fuerte corriente de pensamiento que
recomienda que la secuencia para el análisis y estructuración de la mezcla debe seguir el orden
que propone Bell (op. cit.):
− «Comience con el producto, luego pase a
− la distribución, y más tarde a
− la comunicación, para, finalmente, pasar a
− la consideración de todo lo relativo al precio.»
Con el fin de evitar confusiones innecesarias, le recordamos al lector que el modelo
cuantitativo propuesto en el capítulo anterior (que tomaba como punto de partida el precio)
constituye un modelo teórico desarrollado únicamente (repetimos) con el propósito de mostrar
la mecánica del marketing mix, mientras que las recomendaciones que transcribimos de Bell se
refieren al
PROCESO PRÁCTICO QUE DEBE SEGUIRSE EN LA CONSIDERACIÓN DE LOS
DISTINTOS COMPONENTES DE LA MEZCLA
Ahora bien, en la práctica el ejecutivo de marketing se percatará de que en muchas ocasiones
no podrá cumplir «al pie de la letra» la secuencia antes mostrada. En realidad, deberá
«moverse» hacia adelante y hacia atrás en la secuencia propuesta en la medida en que, por
ejemplo, una consideración respecto al precio afecte al producto, la distribución o la
comunicación.
Este proceso de «ida y vuelta» constante es lógico e inteligible, ya que nada en la vida se
presenta de forma tan «perfecta» como para que pueda aplicársele un esquema rígido... ¡y
mucho menos en marketing!, que constituye un área en la que no existen fórmulas
matemáticas de aplicación universal. Todo depende (recuérdelo) de la realidad de la empresa y
de sus mercados.
Disponiendo, pues, de:
− la información de apoyo,
− la estrategia básica,
− los objetivos tácticos, y
− la secuencia de trabajo,
la próxima pregunta es:
61
8) ¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes?
El próximo paso consiste en definir
EL O LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE DEBE CUMPLIR CADA UNO DE LOS
COMPONENTES DE LA MEZCLA PARA QUE ÉSTA, A SU VEZ, SEA CAPAZ DE
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE MARKETING IDENTIFICADOS EN LA
ESTRATEGIA BÁSICA
Es decir: ¿qué papel debe cumplir cada uno de los componentes para que, entre todos, de
manera armónica y coherente, sean capaces de coadyuvar al logro de los objetivos de
marketing identificados con anterioridad y que generaron el desarrollo de la estrategia básica
específica que habrá de aplicarse al producto o línea de productos?
A estos objetivos específicos sectoriales se les denomina
SUBOBJETIVOS DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA
y, como es lógico (repetimos), deberán responder a la estrategia básica y a los objetivos
tácticos definidos con anterioridad.
Así, por ejemplo, para una estrategia de crecimiento en los mercados actuales mediante una
acción de conversión de consumidores de las marcas de la competencia, los subobjetivos
podrían ser:
− para el PRODUCTO: mejorar la calidad del producto para hacerlo claramente
superior a los de la competencia al explotar una ventaja competitiva no lograda
anteriormente; o reducir los costes con el fin de reducir los precios e implantar una
estrategia de penetración por la vía de los precios: etcétera;
− para el PRECIO: establecer niveles de precios que sitúen al producto de la empresa
un 10 por 100 por debajo de la principal competencia en un segmento o mercado muy
sensible al precio;
− para la DISTRIBUCIÓN: implantar una política de descuentos para captar
intermediarios que están operando con la competencia;
− para la COMUNICACIÓN: establecer claramente en los mensajes la ventaja
competitiva que posee el producto de la empresa respecto a los de la competencia.
Por el contrario, si se decide seguir una estrategia de crecimiento con productos nuevos
mediante una acción de atracción de consumidores al mercado, los posibles subobjetivos
podrían ser los siguientes:
− para el PRODUCTO: perfeccionar el producto con el objeto de que presente
62
características netamente superiores en relación a las prestaciones de los productos que
deseamos sustituir;
− para el PRECIO: establecer un nivel de precios que facilite a los consumidores el
paso de un segmento o mercado a otro;
− para la DISTRIBUCIÓN: establecer una red de distribución que permita a la
empresa llegar a los consumidores que están utilizando los productos que pretendemos
sustituir;
− para la COMUNICACIÓN: mostrar claramente las ventajas del producto respecto a
los «sustitutos» que están utilizando actualmente los consumidores.
Como puede verse, las combinaciones que podrían producirse entre estrategias básicas,
objetivos tácticos y componentes de la mezcla, de citar ejemplos para cada una de ellas,
implicaría una extensión excesiva de páginas. Resulta poco práctico, en consecuencia,
presentar ejemplos para cada posible combinación. Valgan las que acabamos de señalar para
darle al lector una idea
respecto a lo que son los subobjetivos y su estrecha dependencia de las definiciones
estratégicas previas.
Para facilitar este proceso, nos permitimos referirnos de nuevo a Bell (op. cit.) y a los que él
denomina como temas a considerar en la definición de las estrategias específicas para cada
componente. Estos temas, que constituyen una lista no exhaustiva y que los incluimos sólo
como directrices para guiar el pensamiento analítico del lector, aparecen en los cuadros del
4.6-4.9, incluyendo las adiciones y modificaciones introducidas por nosotros.
Como es lógico, en la práctica la mayoría de estos temas se presentan en forma de
PROBLEMAS (es decir: de situaciones en la relación empresa-mercado que afectan al logro de
los objetivos) y, en consecuencia, las estrategias que se desarrollan para cada uno de los
componentes de la mezcla deben ofrecer
SOLUCIONES CLARAS Y ESPECÍFICAS A LOS MISMOS
Asimismo, el ejecutivo de marketing deberá estar atento a la identificación de las
OPORTUNIDADES que se presentan en el mercado o en la relación empresa-mercado, con el
fin de explotarlas eficazmente. (Véase la Matriz de problemas y oportunidades en el Apéndice
2.)
Sólo así podrá decirse que dichas estrategias responden a las necesidades de la empresa en lo
que respecta al logro de los objetivos de marketing establecidos con anterioridad para el
producto o la línea de productos.
63
CUADRO 4.6
TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES:
(a) RESPECTO AL PRODUCTO
INTERROGANTES:
— ¿Qué productos o servicios deberíamos ofrecer?
— ¿Qué nuevos productos, si es el caso, deberíamos introducir en el mercado? ¿Cuál
debería ser la amplitud y profundidad de la línea de productos?
— ¿Qué productos, si es el caso, deberíamos eliminar de la línea de productos? ¿Cuáles
deberíamos agregar?
— ¿Qué necesidades del consumidor satisface el producto?
— ¿Qué funciones cumple mi producto que lo hacen capaz de satisfacer esas necesidades?
¿Qué características generan esas funciones?
— ¿Qué beneficios aporta mi producto al consumidor? ¿Cuál es el beneficio principal?
¿Cuáles son los beneficios secundarios?
— ¿Posee mi producto una característica que lo hace único en el mercado?
— ¿Cómo se compara mi producto con los de la competencia? ¿Cuáles son sus «fortalezas»
y cuáles son sus «debilidades»?
— ¿Cuán a menudo se utiliza el producto? ¿Quién lo utiliza? ¿Cuándo, dónde y cómo es
utilizado?
— ¿Qué cambios se están produciendo en el mercado que podrían afectar al producto?
— ¿Cómo debe ser la presentación del producto?
— ¿Cuál debe ser la marca o submarca del producto?
— ¿Cómo podemos mejorar el producto? ¿Le podemos agregar funciones o servicios?
— ¿Qué tipo de servicios antes, durante y después de la vénta requiere el producto? ¿Cómo
podemos mejorarlos?
— ¿Qué costes implica la implantación de las estrategias definidas con anterioridad para el
producto?
64
CUADRO 4.7
TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES:
(b) RESPECTO A LA DISTRIBUCIÓN
INTERROGANTES:
— ¿Debería la empresa establecer la venta directa al consumidor?
— ¿Qué tipos de canales de distribución deberíamos o podríamos utilizar?
— ¿Cuantos miembros individuales debería tener cada canal?
— ¿Deberíamos o podríamos utilizar una red multicanal?
— ¿Qué tipo de servicio, apoyo o control se requieren para mantener la eficacia de los canales?
— ¿Cómo se distribuyen las ventas del producto por tipo de canal?
— ¿Cuál es la importancia regional de cada canal?
— ¿Cuáles son los compradores más importantes?
— ¿Qué importancia le atribuyen los intermediarios al producto?
— ¿Qué necesidades u «oportunidades» de promoción plantean los canales?
— ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Cuánto gasta?
— ¿Cómo funciona la red de ventas de la empresa? ¿Qué podemos hacer para mejorarla?
— ¿Qué cambios es necesario introducir en los procesos logísticos de distribución?
— ¿Qué presupuesto necesitaremos para la administración y desarrollo de los canales?
65
CUADRO 4.8
TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES:
(c) RESPECTO A LA COMUNICACION
INTERROGANTES:
— ¿Existe una oportunidad de mercado que podría ser explotada mediante actividades de
comunicación?
— ¿A quién debe ir dirigida la comunicación?
— ¿Cuál debería ser el mensaje?
— ¿Qué medios deberíamos utilizar?
— ¿Cuál es la percepción que crean en los consumidores los mensajes de la comunicación del
producto?
— ¿Posee nuestra comunicación un claro mensaje de ventas?
— ¿Comunica claramente los beneficios que el producto reporta al consumidor? ¿Existe una
justificación clara para esos beneficios?
— ¿Está la comunicación claramente orientada a consolidar el posicionamiento del producto?
— ¿Está dirigida con precisión al mercado objetivo definido con anterioridad?
— Las inversiones realizadas o por realizar ¿garantizan los niveles necesarios de continuidad, alcance
y frecuencia?
— ¿Cuál será la mezcla entre publicidad, promoción, «publicity», relaciones públicas?
— ¿Cuáles podrían ser las actividades específicas en cada área?
— ¿Cuál será el o los calendarios de ejecución para cada actividad?
— ¿Cuánto gastaremos en las actividades de comunicación?
9) Conclusión
Una vez agotada la etapa descrita en el punto anterior, se pasa a la consideración de los
factores que limitan la libertad del ejecutivo para seleccionar la estrategia que seguirá.
A ese tema le dedicaremos el próximo capítulo.
Pero, antes de ello, remitimos al lector al Cuadro 4.10 que contiene un esquema resumido del
proceso analizado hasta ahora. Igualmente, consideramos importante que el lector analice a
fondo y con detenimiento los instrumentos de análisis que incluimos en el Apéndice 2, ya que
éstos se encuentran en la base de todo el proceso. Por su importancia, le recordamos al lector
que toda estrategia de marketing debe responder con precisión a las situaciones y carac-
66
terísticas que presente el mercado y la relación empresa-mercado, y que la única manera de
identificar esas situaciones y características es mediante
EL ESTUDIO EXHAUSTIVO DE LAS MISMAS
CUADRO 4.9
TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPONENTES:(a) RESPECTO AL PRECIO
INTERROGANTES:
— ¿Cuál debe ser el precio básico o de catálogo?
— ¿Cuáles serán los descuentos que se ofrecerán?
— ¿Qué relación existe entre el precio y los costes del producto?
— ¿Qué relación existe entre el precio y los presupuestos de comunicación? — ¿Cuándo y bajo qué
condiciones se podría cambiar el precio?
— ¿Cuál ha sido el efecto en las ventas de los cambios de precios realizados en el pasado?
— ¿Cuáles son las estrategias que utiliza la competencia?
— ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia?
— ¿Es necesario un ajuste en los precios? ¿Cómo se ejecutará: gradualmente o en una sola acción?
— ¿Se podrían establecer niveles de precios distintos para las diferentes categorías de clientes?
— ¿Cuál es el aporte del producto a los beneficios considerando los costes del producto y los
presupuestos de las estrategias del producto, de la distribución y de la comunicación? ¿Se corresponden
con las expectativas de la empresa?
No existe otra forma.
(Sólo así se asegura la eficacia de la acción.)
Recuérdese que una de las definiciones de marketing señala que:
«MARKETING NO ES MÁS QUE ADAPTAR LA EMPRESA A LAS CAMBIANTES
SITUACIONES DE LOS MERCADOS»
Veamos, pues, el Cuadro 4.10 y el Apéndice 2
67
CUADRO 4.10
ESQUEMA GLOBAL DE LA FASE DE ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO DEL MARKETING MIX
ETAPAS PROPÓSITOS PROCESO
1. ANÁLISIS Estudiar la situación de la empresa y
la relación empresa-mercado
Aplicación de los instrumentos de análisis
2. ESTRATEGIA
BÁSICA
Identificar el marco estratégico
general para el producto, linea del
producto, división o para la empresa.
Definición de las líneas estratégicas en
términos de:
− Rentabilidad
− Participación de mercado
− Posicionamiento
− Estrategia competitiva
3. OBJETIVOS
TÁCTICOS
Identificar las acciones específicas
que se deben realizar para lograr los
objetivos identificados con
anterioridad
Definición de las acciones a realizar en
términos de:
− Convertir
− Atraer
− Retener
− Aumentar
4. ANÁLISIS DE LOS
COMPONENTES DE LA
MEZCLA
Ponderación y consideración de los
distintos componentes del marketing
mix
Analizar los distintos componentes en la
siguiente secuencia:
− Producto
− Distribución
− Comunicación
− Precio
5. SUBOBJETIVOS DE
LOS COMPONENTES
DE LA MEZCLA
Identificar el papel que debe cumplir
cada uno de los componentes del
marketing mix para que, en conjunto,
sean capaces de alcanzar los
objetivos de marketing
Analizar los distintos temas relacionados
con cada uno de los componentes para
identificar los problemas y oportunidades
que presentan
68
Apéndice 2
Instrumentos de análisis
MODELO DE PORTER* DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
1) Explicaciones
El modelo de Porter* aporta una nueva visión para el análisis de la situación de competencia
que existe dentro del sector que se esté analizando. Porter señala la existencia de cinco
fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente:
* Porter, Michel E., Competitiva Strategy, Free Press, 1980.
69
a) Nivel de competencia: que viene dado por el número de empresas que comercializan
«ofertas» similares, los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de
costes, la ausencia de diferenciación entre las «ofertas», la distinta naturaleza empresarial de
los competidores, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las
barreras que existan a la salida del sector. En cuanto a la competencia dentro del sector,
Porter la denomina como nivel de rivalidad.
b) Entrantes potenciales: la competitividad de un sector será mayor o menor en función de las
barreras que el propio sector presente en el ingreso de nuevas empresas. Estas barreras
pueden estar definidas en función de: economías de escala alcanzadas dentro del sector,
marcada diferenciación de las «ofertas» existentes, altos niveles de inversión que se requieren
para el ingreso, mayor o menor dificultad para «entrar» en los canales de distribución,
desventajas en costes por factores distintos de las economías de escala, políticas oficiales de
protección, niveles de precios, resultados de la curva de la experiencia, etcétera.
c) Sustitutos: las empresas de un sector no sólo compiten entre sí, sino que, al mismo
tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarrollen o ingresen en su sector
productos, de distinta índole tecnológica, que podrían sustituir ventajosamente los existentes.
Generalmente, estos sustitutos provienen de otras áreas tecnológicas o sectores empresaria-
les.
d) Proveedores: el poder de negociación de los proveedores se puede definir en función de:
número de proveedores, inexistencia de productos sustitutos, poca importancia del sector para
el grupo proveedor, alta diferenciación entre los productos de los proveedores, existencia de
fuertes barreras a la integración vertical «hacia atrás».
e) Compradores: por su parte, el poder de negociación de los compradores estará definido en
función de: nivel de participación en las ventas de los proveedores, productos de los
proveedores poco diferenciados, bajo umbral de coste de cambio, bajos niveles de barreras a
la integración, poca importancia de los productos de los proveedores para la calidad de los
productos finales de los compradores.
70
2) Implicaciones estratégicas
Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite ampliar la óptica
de análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la empresa. La mayoría de
las veces el análisis de la competencia se circunscribe a lo que Porter define como nivel de
rivalidad dentro del sector, olvidando los demás factores. Si bien es cierto que en el marketing
operativo práctico, este nivel de «rivalidad» constituye una de las condicionantes principales
para el diseño de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata de examinar toda la
dimensión del sector es necesario ampliar la óptica e integrar nuevos factores o elementos a
dicho análisis. Por ejemplo, cuando una empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector
siguiendo una estrategia de crecimiento, deberá analizar dicho sector a la luz de los
planteamientos de Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas «barreras» que
existen a su eventual ingreso y el coste que tendrá para la empresa superar esas «barreras».
Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa, el análisis de las
condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter constituirá un aporte valioso al
diagnóstico inicial y, en consecuencia, a la toma de decisiones.
MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
Explicación
La matriz de Participación en el crecimiento, también denominada matriz «BCG»*, evalúa los
productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos criterios o factores de evaluación:
71
− Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y
− participación relativa del producto o servicio en ese mercado.
Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los productos o
servicios en cuatro categorías:
a) Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta participación relativa
en un mercado de bajo crecimiento.
b) Casilla 2: PERROS (también llamados HUESOS): Productos con una baja participación
relativa en un mercado de bajo crecimiento.
c) Casilla 3: NIÑOS PROBLEMA (también llamados GATOS SALVAJES y DILEMAS): Productos
con baja participación relativa en un mercado de alto crecimiento.
d) Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participación relativa en un mercado con alta tasa
de crecimiento.
Elaboración
Como es lógico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informaciones básicas:
− índice de crecimiento del mercado total; y
− participación de mercado del producto o servicio analizado.
− *BCG = Boston Consulting Group, firma norteamericana de consulting que creó la
matriz.
Para definir si un mercado es de alta o baja tasa de crecimiento existen dos criterios:
− BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mínimo para evaluar un
mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por debajo de un 10 por 100 de
crecimiento se considera como de bajo crecimiento (véase la matriz).
− Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en función del índice
de crecimiento del producto nacional bruto (PNB) del país y dicen que para considerar un
mercado como de alta tasa de crecimiento es necesario que el mismo esté creciendo más
rápido que el PNB.
Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del producto analizado
entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel que, excluyendo el producto
analizado, tiene la mayor participación de mercado en términos absolutos.
72
El resultado de esta división podría ser uno de los siguientes:
− Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal competidor,
el resultado será superior a 1,0; esto indica que el producto analizado es el líder.
− Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal competidor, el
resultado será 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo con su principal
competidor.
− Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal competidor,
el resultado será inferior a 1,0; el producto competidor es líder.
Nótese que en la matriz el valor 1,0 se sitúa en el centro de la escala horizontal o escala de la
participación relativa de mercado.
Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participación relativa), se
califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la matriz, marcando con puntos
la posición de cada uno respecto a las dos escalas.
Para completar la matriz y potenciar el examen de la importancia de cada producto, la posición
de cada uno de ellos se marca en la matriz con un círculo cuya dimensión estará en función del
volumen de ventas en dinero que tiene; por ejemplo: un milímetro igual a 10.000 $EE.UU.
Aplicaciones
Esta matriz se ha convertido en un instrumento clásico en la evaluación del portafolio de
productos. De acuerdo con O'Shaughnessy, las principales aplicaciones del mismo son, entre
otras, las siguientes:
− Portafolio equilibrado: La matriz BCG se utiliza para detectar vacíos o desequilibrios
importantes en el portafolio de productos. Recomendaciones iniciales: debe evitarse la
participación de muchos niños problema o dilemas, ya que estos productos requieren
inversiones muy grandes para llegar a convertirse en estrellas; asimismo, un portafolio
equilibrado debe estar integrado por la menor cantidad posible de perros o huesos.
− Identificación de tendencias: La realización de este análisis por varios años
consecutivos permite identificar las tendencias de las posiciones competitivas de los
productos que integran el mercado; se pueden detectar más fácilmente las «debilidades»
propias y evaluar con mayor certeza la «bondad» de las estrategias de marketing que se
han seguido.
− Posición competitiva: Ya que se dispone de los datos necesarios, este análisis se
puede elaborar también para los productos de la competencia, lo que permite realizar las
73
necesarias comparaciones entre los productos de la empresa y sus competidores.
− Capacidad de crecimiento: Si el mercado está creciendo de tal manera que se prevé
que a corto plazo saturará la capacidad de producción de la empresa, será necesario
realizar los ajustes e inversiones necesarios para afrontar adecuadamente ese
crecimiento.
− Análisis financieros: La posición de cada uno de los productos en la matriz permite
proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones o flujo de efectivo, así como
los requisitos de inversión para apoyar las respectivas estrategias de marketing.
En el área de los análisis financieros, la aplicación de la matriz BCG conduce a definir la
capacidad de generación de efectivo de cada una de las categorías de la siguiente manera:
74
A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se consideran ideales (o
que se recomiendan realizar), son los siguientes
Respecto al logro de una cartera de productos equilibrada, los movimientos de productos
recomendados son los siguientes:
Otras de las aplicaciones de la matriz analizada se refieren a la posibilidad de representar
gráficamente las posiciones proyectadas para los productos y la posición comparada respecto a
los principales competidores (en dos representaciones sólo visualmente muy parecidas) como
puede verse en las siguientes gráficas:
75
a.) Posiciones proyectadas
b) Posiciones comparadas
Matriz del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
76
Explicación
La matriz mostrada más arriba constituye la representación clásica del CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa anterior: Desarrollo del producto o
servicio (fase de laboratorio), debido a que el área de marketing también ha de tener
participación en el proceso de concepción, diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo.
Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión estratégica activa, las fases principales son
las cinco que aparecen en la matriz, ya que son las que están directamente relacionadas con
las ventas y con la generación de beneficios.
Originalmente se creía que este modelo o matriz se aplicaba sólo a un producto o servicio en
sentido genérico (es decir, concebido como categoría general) y no a marcas o productos
específicos dentro de la categoría. Las últimas experiencias indican que también las marcas o
tipos específicos de productos dentro de una categoría siguen comportamientos similares al
señalado en la matriz: Introducción, Crecimiento, Turbulencia competitiva, Madurez y
Declinación.
Es importante señalar que esta matriz constituye una representación del comportamiento
natural de la mayoría de los mercados de los distintos productos y servicios (categorías o
marcas) y que se llegó a la misma por observación de la realidad.
Características e identificación
Para fines estratégicos es tan importante identificar la etapa en la que se encuentra el
mercado de la categoría, como la etapa en la que se encuentra el mercado de la marca o
producto específico bajo análisis.
Sin lugar a dudas, esta identificación no es una tarea fácil. De hecho, no existe una fórmula
exacta que permita llegar a esa identificación de forma precisa y «automática». Constituye,
más que nada, un proceso progresivo de aproximación. Es necesario partir de las
características que diferencian las cinco etapas y situar el producto de acuerdo con la situación
que presenta su mercado en función de dichas características. Algunos autores recomiendan
seguir el siguiente proceso práctico:
− «Situar» el producto en la última etapa de la matriz: Declinación;
− verificar si las condiciones del mercado se corresponden con las características que
diferencian esa etapa;
77
− en caso negativo, por eliminación, ir pasando a las etapas precedentes para hacer
la misma comparación; y, finalmente,
− calificar el producto en función de aquella etapa que mejor se corresponde con las
características del mercado específico que se está evaluando.
Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, son, en términos muy
generales y esquemáticos, las siguientes:
a) Introducción
Mercado: Pequeño
Ventas: Bajas
Precios: Altos
Rentabilidad: Negativa
Consumidores: Innovadores
Competencia: Poca
b) Crecimiento
Mercado: En rápido crecimiento
Ventas: En rápido crecimiento
Precios: Tendencia a la baja
Rentabilidad: Creciente
Consumidores: Primeros adoptantes
Competencia: Creciente
c) Turbulencia competitiva
Mercado: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
Ventas: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
78
Precios: Se acentúa la tendencia a la baja
Rentabilidad: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se mantienen los niveles
globales debido al número creciente de unidades.
Consumidores: Primera mayoría y parte de la Mayoría tardía.
Competencia: Se incrementa. Nuevas empresas ingresan en el mercado, muchas con costes
mas bajos. Los pioneros pierden sus ventajas competitivas iniciales. Se avanza a la no
diferenciación de los productos.
d) Madurez
Mercado: Estabilizado: bajo o nulo crecimiento
Ventas: Estabilizadas
Precios: Bajos, debido a la fuerte competencia
Rentabilidad: Alta debido a la gran cantidad de unidades que se siguen vendiendo.
Consumidores: Mayoría tardía
Competencia: Estabilizada en un número alto de competidores
79
e) Declinación
Mercado: En contracción
Ventas: Descendiendo
Precios: Muy bajos
Rentabilidad: Baja
Consumidores: Tradicionalistas
Competencia: Decreciente, debido a la salida de mercado de algunos competidores
Otros modelos
Existen mercados que constituyen excepciones al modelo clásico del CICLO DE VIDA ya que
escapan a las características del comportamiento típico del mismo. Muchos estudiosos e
investigadores han analizado el fenómeno.
De acuerdo con estos investigadores, en la práctica se pueden identificar cuatro modelos de
CICLO DE VIDA. Estos aparecen representados en las gráficas siguientes.
80
De acuerdo con los autores que han analizado el fenómeno, estas cuatro representaciones
corresponden a:
− Ciclo clásico: se presenta en los casos de productos que han sido pioneros en la
categoría.
− Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla lentamente (como
considera el modelo clásico), sino que pasa directamente a la etapa de Madurez debido a
que posee un alto y duradero poder de atracción para los consumidores, sin que sea
necesario que se someta a un largo periodo de conocimiento o «aprendizaje» por parte
de éstos.
− Ciclo «tipo cohete»: se refiere a los productos que son verdaderas novedades: las
ventas se «agotan» rápidamente, apenas ha pasado el «capricho» hacia el producto.
− Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en las
dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas.
Estrategias sugeridas
En términos generales (no como únicas guías posibles) se recomiendan seguir las siguientes
directrices estratégicas en función de la etapa del ciclo en que se encuentre el producto.
PRODUCTO: Introducción: Ofrecer un producto básico a todo el mercado. Eliminar las
deficiencias técnicas. Crecimiento: Introducir extensiones a la línea. Mayor nivel de servicios.
Garantías. Centrarse en la calidad. Perfeccionar el producto inicial. Turbulencia competitiva y
Madurez: Diversificar marcas y modelos. Profundizar la diferenciación. Declinación: Eliminar las
líneas más débiles. Simplificar la línea. Identificar nuevos usos. Modificaciones para tratar de
revitalizar el producto.
PRECIO: Introducción: Mantener precios «premium». Crecimiento: Penetración por la vía del
precio. Turbulencia competitiva y Madurez: Precios para hacer frente a la competencia.
Declinación: Precios para liquidar inventarios o «exprimir» el producto.
DISTRIBUCION: Introducción: Distribución selectiva. Crecimiento: Distribución intensiva.
Turbulencia competitiva y Madurez: Ampliar la distribución. Estrategias multicanales. Estrechar
relaciones con los intermediarios. Declinación: Profundizar relaciones con los intermediarios
más grandes. Distribución selectiva por eliminación de los intermediarios menos rentables.
COMUNICACION: Introducción: Crear conocimiento de marca y de las funciones del producto.
Estimular demanda primaria. Provocar la prueba inicial del producto. Crecimiento: Dirigir el
mensaje al mercado masivo. Fuerte inversión para crear imagen. Turbulencia competitiva y
81
Madurez: Mantenimiento de la imagen. Apoyar las modificaciones al producto. Fortalecer la
diferenciación. Incentivar el cambio de marca. Utilizar la promoción para reducir precios.
Declinación: Reducir al mínimo. En ocasiones, para revitalizar la demanda. Apoyo para eliminar
inventarios.
82
MATRIZ DE ANALISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING
ACTIVOS
MUY
FUERTE
FUERTE
MEDIO
DÉBIL
MUY
DÉBIL
MARCA
PARTICIPACIÓN
DISTRIBUCIÓN
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTELA
TECNOLOGÍA
OTROS:
Explicación
Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y evaluar: ¿con qué
contamos? En otras palabras: ¿de qué «elementos valiosos» disponemos para afrontar
eficazmente el desarrollo e implantación de la estrategia?
Estos «elementos valiosos» son los que se denominan como activos de marketing. Los activos
de marketing fundamentales de toda empresa son siete, los cuales vamos a analizar más
adelante. Sin embargo, bajo determinadas circunstancias y bajo muy específicas condiciones,
se pueden considerar otros factores adicionales muy propios de determinados sectores.
83
Los activos fundamentales son:
a) Valor de la MARCA. ¿Cuál es la «fortaleza» o valor que posee la marca de la empresa? ¿Cuál
es el valor acumulado a través de las inversiones en publicidad y promoción realizadas en el
transcurso de los años? Piénsese, por ejemplo, en el «valor» (o poder de mercado) de marcas
como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestlé, etcétera.
b) Valor de la PARTICIPACIÓN. ¿Cuál es la «fortaleza» de nuestra participación de mercado?
¿Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o débil? ¿Qué grado de poder
nos confiere en el mercado y ante la competencia? Una amplia participación de mercado ofrece
ventajas adicionales en términos de economías de escala, efecto de la curva de la experiencia,
etcétera, cuyos efectos sobre los costes pueden colocar a la empresa en franca ventaja
competitiva.
c) Valor de la RED DE DISTRIBUCIÓN. ¿Hemos logrado establecer una estructura de
distribución capaz de hacer llegar nuestros productos (tangibles o intangibles) hasta el
consumidor final de manera eficaz y económica? ¿Hasta qué punto podemos contar con ella
con miras al futuro y a posibles estrategias del producto, de los precios, de la comunicación,
que sean distintas de las actuales?
d) Valor de los NIVELES DE LEALTAD. ¿Existe suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto
por parte de los consumidores como de los canales de distribución? O, por el contrario, ¿el
vínculo con nuestros productos es débil y tanto los consumidores como los intermediarios
pueden cambiar fácilmente de marca? ¿Existe alguna parte del mercado que podríamos definir
conscientemente como «propia»?
e) Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la empresa para lograr
un acceso eficaz y económico a las fuentes de materias primas, componentes, servicios, etc.,
puede constituir un factor determinante para la gestión de la empresa, con un fuerte impacto
sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Asimismo, mantener buenas y
estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores
productos.
84
f) Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. ¿Qué tipo de relaciones mantenemos con
nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, esporádicbs? ¿Estamos en una posición de
preferencia o somos «uno más»? ¿Somos capaces de ofrecerle un producto idóneo y, además,
un servicio pre y postventa eficiente? ¿Cómo, realmente, nos percibe nuestra clientela? En los
años de la década de los 80 se impuso la frase «cuanto más cerca del cliente, mejor». Muchas
empresas son testigo del valor que representan estas relaciones.
g) Valor de la TECNOLOGÍA. ¿Posee la empresa los procesos, procedimientos, habilidades,
capacidades, «hnow how», es decir: la tecnología que la coloque en posición de ventaja?
¿Permite esta tecnología desarrollar sólidamente nuevas estrategias en el futuro? De no poseer
la empresa esta tecnología, ¿podría adquirirla a corto plazo y a un coste adecuado?
El concepto de activos de marketing está íntimamente ligado al de «fortalezas» de la empresa,
aunque este último es más amplio ya que incluye aspectos que están fuera del área de
marketing, pero que tienen influencia en ella, como podrían ser: aspectos de producción,
financieros, de estructura, etcétera.
Aplicaciones
El lector comprenderá que si a una oferta (producto + precio + distribución + comunicación),
bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le une la posesión o la capacidad para
mejorar y reforzar los activos antes mencionados, las posibilidades de lograr a plenitud los
objetivos de la empresa se potencian considerablemente.
Igualmente, es necesario señalar que, en la mayoría de los casos, la necesaria ventaja
competitiva que debe desarrollar toda empresa descansa (después de diseñar una oferta
idónea) en el logro de altos niveles de eficacia en uno o más de los activos de marketing.
Además, la elaboración de este instrumento permite identificar los factores «valiosos» que
pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del
cual han de implantarse dichas estrategias. Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de
marca es alta, posiblemente la empresa decida lanzar, dentro de la misma categoría, una
«extensión» a la marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo,
si la empresa posee una red de distribución muy fuerte, sus estrategias para el lanzamiento de
nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarán sustancialmente respecto a
las que podría adoptar una empresa que se caracterizase por una red de distribución débil. Y
85
así, en cualquier caso, dependiendo del nivel de «fortaleza» de cada activo, afectará al
enfoque estratégico que se deba desarrollar.
Finalmente, es posible que una empresa no esté explotando a plenitud uno de sus activos de
marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo. El análisis de los
activos de marketing le permite llegar a identificarlos con mayor precisión y, en consecuencia,
explotarlos más eficazmente para consolidar sus estrategias.
MATRIZ DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Descripción de la situación bajo análisis
Planteamiento de los objetivos iniciales que se prevén alcanzar
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar después de identificados los PROBLEMAS y
OPORTUNIDADES
Explicaciones
Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, resuelto, ya que
constituye un obstáculo al logro de los objetivos de marketing de la empresa.
86
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, toda posibilidad o vía que se abre ante la empresa
y mediante la cual podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución de los objetivos.
Existen dos formas básicas para identificar PROBLEMAS:
- Analizando las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados; y
- Detectando obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing.
Por ejemplo, las desviaciones pueden referirse a: disminución de la participación de mercado,
descenso en el índice de crecimiento, índice de crecimiento de la marca menor que el del
mercado, una base muy reducida de clientes, reducción del número de pedidos, desfavorable
mezcla de inventario en el punto de la venta, mercado en declinación, etcétera.
Al analizar obstáculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de materias primas,
baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de producción, imposibilidad de
penetrar en un mercado dominado por la competencia, incidencia del precio, etcétera.
Por definición, todo PROBLEMA al que se le encuentra una solución eficaz se convierte en una
OPORTUNIDAD. Sin embargo, las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo serán
aquellas que se identifiquen en las fortalezas básicas de la empresa y en su capacidad para
aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta última área se encuentran las
OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un análisis constante, sistemático y crítico de
aspectos tales como: fortalezas de la empresa, análisis de sus activos de marketing, ventajas
competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introducción de
nuevas tecnologías, segmentación de los mercados, organización de ventas y de servicios al
cliente, capacidad de distribución, cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras
en los procesos de producción, etcétera.
Aplicaciones
El análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluación de las
situaciones, positivas o negativas, que debe afrontar todo hombre de marketing. Asimismo, es
sumamente útil para evaluar las posibilidades reales de lograr los objetivos planteados
inicialmente e identificar objetivos verdaderamente viables que permitan desarrollar
estrategias realistas y concretas.
MATRIZ ADL (Arthur D. Little, Inc.)
87
ETAPA EN QUE SE ENCUENTRA EL SECTOR
Objetivos
Esta matriz señala las opciones estratégicas recomendadas al analizar la situación de la
empresa y el sector en que se encuentra en función de dos variables:
a) Posición de la empresa: La misma refleja la participación de mercado que tiene la empresa
(y el «poder» relativo que la misma le otorga sobre dicho mercado y la competencia) en una
escala que va desde dominante (liderazgo absoluto del mercado), hasta débil (posición mar-
ginal en el mismo). Como excepción, la posición favorable se refiere a la situación en que una
empresa domina un «nicho» de mercado y esta posición le permite desarrollarse de acuerdo
con sus expectativas (citamos, como ejemplo, el caso de los automóviles Mercedes-Benz).
b) Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de vida de los
productos.
Implicaciones estratégicas
Las directrices estratégicas a seguir aparecen indicadas al pie de la matriz.
88
Capítulo V
Factores condicionantes del marketing mix
1) Introducción
Señalamos con anterioridad que algunos autores plantean la elección de las distintas
estrategias que se pueden seguir en el marketing mix de un producto como si dicha decisión
estuviese limitada únicamente por el juicio y el criterio del ejecutivo de marketing. También
indicamos que, sencillamente, eso no es así.
Existe un apreciable número de factores que condicionan esa decisión y que, en muchos casos,
OBLIGAN AL EJECUTIVO A ELEGIR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA
UNO O TODOS LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA
Estos factores se pueden reagrupar en dos grandes áreas:
− externos: relacionados con el mercado objetivo; e
− internos: relacionados con las «fortalezas y debilidades» de la empresa.
Veamos ambos grupos por separado.
2) Factores externos
Los factores externos están ligados a cuatro grandes áreas de interés:
− estructura del mercado objetivo;
− situación de la relación producto-mercado;
− estrategia global que imponen los dos aspectos anteriores;
89
− y situación competitiva.
Veamos estos conceptos.
2.1. La estructura del mercado objetivo
Al utilizar la expresión «estructura del mercado objetivo» nos referimos a la
ORGANIZACIÓN QUE ADOPTAN LOS DISTINTOS ELEMENTOS QUE
CONFORMAN EL MERCADO TOTAL.
En este sentido, todo mercado está compuesto, fundamentalmente, por:
− el entorno económico y social en el que se desenvuelve el mercado como un todo;
− los consumidores o conjunto de personas que demandan determinados bienes y
servicios;
− las empresas que participan como ofertantes en el mercado; y
− las estructuras intermediarias, propias o ajenas, que establecen el vínculo físico
entre empresas ofertantes y consumidores demandantes.
Claro está, cada uno de estos componentes del mercado, a su vez, se subdivide en una
multiplicidad de subcomponentes o de factores que se deben tomar en consideración en el
momento de hacer la elección de la estrategia.
Por ejemplo, al evaluar el entorno será necesario considerar aspectos como: tendencias,
peligros o «amenazas» que supone para la empresa, «oportunidades» que le ofrece a la
empresa, premisas o «supuestos» que permitan evaluar el comportamiento futuro, factores de
«incertidumbre», población actual y futura, estructura económica, tecnologías, etcétera.
Al considerar el consumidor, será necesario ponderar factores como: comportamientos,
segmentos, estilos de vida, actitudes, criterios de selección, criterios de preferencia, hábitos de
consumo, etcétera.
Cuando se estudian las empresas, no sólo se debe considerar la propia empresa (lo que
veremos más adelante), sino también los competidores que intervienen en el mismo mercado
90
o segmento, considerando aspectos como: «fortalezas y debilidades» de los competidores,
estrategias que podrían seguir en el futuro, participación de mercado, etcétera.
Finalmente, al evaluar los intermediarios será necesario considerar: número, penetración y
cobertura, posibles estrategias multicanales, capacidad para llegar al mercado objetivo
seleccionado para el producto, etcétera.
Dentro de ese ámbito de consideraciones, el ejecutivo de marketing se dará cuenta de que uno
o varios de estos factores le supondrán, en cierto sentido, «camisas de fuerza» a las que
tendrá que ceñirse, SIN POSIBILIDAD DE «ESCAPE»
en función (repetimos) del mercado objetivo seleccionado.
Por ejemplo, si una empresa se fija como objetivo dirigirse al gran mercado de consumo
masivo siguiendo una estrategia no diferenciada (caso: productos alimenticios industrializados)
necesariamente tendrá que:
− diseñar un producto que le permita llegar al mercado con un precio capaz de
responder a las posibilidades de consumo de la gran mayoría de los consumidores; y
− recurrir a una estrategia multicanal que le permita llevar su producto a la mayor
parte del mercado.
Si, por el contrario, la empresa decide seguir una estrategia concentrada para llegar a un
segmento muy específico de ese mercado, por ejemplo: productos alimenticios dietéticos,
tendrá mayor libertad para diseñar el producto, fijar precio, elegir el canal de distribución,
etcétera.
Asimismo, si se trata de productos o servicios dirigidos a un segmento muy limitado, por
ejemplo: materias primas, la empresa se verá forzada a crear una estructura de distribución
propia o ajustarse a los distribuidores especializados que comercializan ese tipo de producto.
Un caso similar se presenta para los productos y servicios muy complejos.
91
Si el mercado objetivo está compuesto, por ejemplo, por los niveles de más altos ingresos del
mercado, este hecho condicionará el diseño del producto, los niveles de precios, la selectividad
o exclusividad de los canales de distribución, el mensaje y los medios de comunicación que
deberá utilizar, etc. Ejemplos: perfumes, ropa, cosméticos, accesorios, joyería, relojería, etc.,
de alto precio.
Podríamos citar (casi) tantos ejemplos como tipos de productos existen. Es cierto que una
empresa podrá «liberarse» de los cauces establecidos mediante acciones que le permitan:
− penetrar en determinados mercados con nuevos diseños del producto, o
− por la vía de nuevos niveles de precios, o
− mediante la identificación de nuevos canales de distribución, o
− innovando en lo que respecta al mensaje o a los medios utilizados en sus
actividades de comunicación;
− etcétera.
Existen miles de casos que lo confirman.
Pero aun así, estas innovaciones tendrán un factor limitarte:
LA POSIBILIDAD REAL DE LLEGAR AL PÚBLICO OBJETIVO SELECCIONADO y la
posibilidad de que existan LAS CONDICIONES MÍNIMAS EN LAS ESTRUCTURAS DE
LOS MERCADOS QUE PERMITAN RECURRIR A ELLAS
En otras palabras: todo en la vida tiene un límite; la gestión de los componentes de la mezcla
también.
2.2 La situación de la relación producto-mercado
El segundo factor condicionante externo que se le plantea al ejecutivo al
diseñar la mezcla lo constituye la situación en que se encuentra la relación existente entre el
producto y el mercado o el segmento al que se dirige o proyecta dirigirse el producto de la
empresa.
El concepto de estructura implica un enfoque, en cierto sentido estático, del mercado (cómo es
y cómo está compuesto en un determinado momento), mientras que el concepto de situación
se refiere a un enfoque dinámico del mercado.
92
Como se comprenderá, no es lo mismo diseñar una mezcla para un producto que se encuentra
en la fase de introducción o crecimiento en el «Ciclo de vida», que para uno que se encuentra
en la etapa de turbulencia competitiva, madurez o declinación. Al presentar la matriz del ciclo
de vida en el Apéndice 2, nos referimos a las distintas estrategias que deben seguirse para
cada etapa. En las mismas se nota como varía el tratamiento que se debe dar a cada
componente de la mezcla.
Asimismo, no es igual diseñar una mezcla para un producto «estrella» que para una «vaca
lechera», según la calificación de los productos y recomendaciones estratégicas que se
obtienen con la aplicación de la matriz de Participación en el crecimiento. (Véase Apéndice 2.)
En el primer caso, la orientación de la estrategia debe dirigirse a «ganar» participación en un
mercado en rápido crecimiento, mientras que en el segundo se centra en la obtención de la
máxima rentabilidad sin perder participación en un mercado que muestra un bajo índice de
crecimiento.
Lo mismo podemos señalar para la matriz ADL. Será muy distinta la mezcla que se utiliza, por
ejemplo, para un producto dominante que para uno que detenta una posición débil.
De ahí (repetimos) la importancia de elaborar los instrumentos de análisis que incluimos en el
Apéndice 2.
Sin lugar a dudas, la libertad de elección de la mezcla estará sujeta y condicionada a la
situación del producto en su relación con los mercados en que opera o pretende operar la
empresa.
En otras palabras:
EL HOMBRE DE MARKETING PUEDE INNOVAR, PERO NUNCA IR «CONTRA LA
CORRIENTE»
(Y el mercado es el que determina «hacia dónde va la corriente».)
2.3. Estrategias de tracción o estrategias de empuje
En la mayoría de los casos, la conjunción de los dos conceptos antes analizados (estructura y
situación del mercado) define la orientación global de la estrategia que debe seguir la empresa
y que la inclina hacia una de las siguientes tres opciones básicas:
- estrategia de tracción,
- estrategia de empuje, o
93
- una combinación de ambas.
En el primero caso, la empresa actúa directamente sobre el consumidor para crear en él un
fuerte deseo de adquirir el producto, lo que provoca que el consumidor se «movilice» para
«buscarlo» y comprarlo, forzando así a los intermediarios a «buscar» el producto en los
fabricantes.
En el segundo caso, las empresas productoras centran todas sus actividades en las estructuras
de distribución (propias o ajenas) para que éstas «empujen» la salida del producto hacia el
consumidor final.
En el tercer caso, se recurre a ambas estrategias, es decir: crear el deseo en el consumidor y
«empujar» el producto a través de los canales.
Ahora bien, existen mercados en que sus integrantes (consumidores e intermediarios,
principalmente) ya están condicionados para reaccionar más favorablemente a una de estas
estrategias.
Por ejemplo, nótese la fuerte y consistente tendencia existente en los hiper y supermercados
de favorecer los productos que siguen estrategias de tracción con el fin de no verse ellos
obligados a promocionar el producto y para lograr una mayor rotación de sus inventarios en
función del espacio ocupado. Si una empresa pretende participar en ese canal se verá forzada
a recurrir a estrategias de tracción.
En otros casos y para determinados productos y áreas de mercados, el «control» de la
distribución se encuentra en manos de los grandes mayoristas que, debido al poder que tienen
sobre los minoristas, son capaces de imponerles los productos que consideran más favorables
para sus intereses como grandes intermediarios. En casos así, la empresa se verá obligada a
recurrir a estrategias de empuje.
Claro está, el tipo de estrategia global que se siga (tracción o empuje) determinará en gran
medida la gestión de los componentes de la mezcla, afectando, principalmente, las decisiones
que puedan tomarse respecto al precio, la distribución y la comunicación.
2.4. Situación competitiva
Finalmente, el ejecutivo de marketing se percatará de que sus posibilidades de elección de la
mezcla estarán condicionadas por la posición competitiva de su producto respecto de las
demás empresas que participan en su mercado o segmento.
94
Como es lógico, las estrategias serán muy diferentes, por ejemplo, si el producto de la
empresa participa en un mercado muy fragmentado (en el que cada competidor ocupa una
participación muy baja) que si participa en un mercado compartido por muy pocas marcas:
situación de oligopolio. En el primer caso, las estrategias individuales tienen muy poco impacto
en los competidores, lo que reduce la presión competitiva, la dependencia de «lo que están
haciendo» los otros y las posibilidades de «represalias». En el segundo caso, todo cuanto haga
uno de los competidores, con cualquiera de los componentes de su mezcla, repercutirá
directamente en los demás, lo que, en consecuencia, elevará la tensión competitiva y las
«represalias» en acciones de «defensa».
De igual manera, no es lo mismo enfrentarse a un producto competidor que ocupa una
posición dominante en el mercado que a uno que mantiene una posición débil.
También en este caso los ejemplos serían interminables.
Pero, sin lugar a dudas, la situación competitiva del producto en su mercado o segmento va a
incidir directamente sobre la mezcla a elegir y las posibilidades de gestión de sus componentes
por parte del ejecutivo de marketing.
3) Factores internos
El segundo grupo de factores limitantes se refiere a una serie de situaciones, características o
condiciones que se producen en el seno de la empresa. Éstas se agrupan en tres grandes
áreas:
- objetivos corporativos,
- orientación estratégica básica, y
- limitaciones estructurales.
Veamos cada una por separado.
3.1. Objetivos corporativos a largo plazo
95
En principio, toda acción de marketing debe constituir un derivado lógico de los objetivos de
inversión que haya establecido la empresa en términos de:
- RENTABILIDAD,
- PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
- POSICIONAMIENTO.
Estos objetivos de inversión corporativos responden a la pregunta:
¿HACIA QUE ÁREAS DIRIGIRÁ LA EMPRESA SUS RECURSOS EN FUNCIÓN DE
LA RENTABILIDAD Y SEGURIDAD DE RECUPERACIÓN QUE OFRECEN?
Como es lógico, ningún área de una empresa es totalmente libre para decidir sus acciones. El
área de producción no puede decidir por sí sola los productos que debe elaborar. El área de
finanzas no puede tomar decisiones unilaterales sin tomar en consideración sus posibles
repercusiones sobre las demás áreas funcionales de la empresa. Así tampoco el área de
marketing puede tomar decisiones de forma «autónoma».
Siempre (en todo momento) cada una de las áreas funcionales deberá tomar en consideración
el esquema estratégico que traza la dirección de la organización. En caso contrario, la empresa
se convertiría en un caos.
El área de marketing no escapa a esa imposición que, en gran medida, le define
3.2. La orientación estratégica básica
Tal y como indicamos varias veces en el precitado manual LA ESTRATEGIA BÁSICA DE
MARKETING, la estrategia básica y los objetivos tácticos deben ser un reflejo fiel de los
objetivos de inversión corporativos, y que, precisamente, una de las ventajas de la elaboración
de estos dos instrumentos estratégicos es la de permitir que todas las acciones de marketing
mantengan la necesaria coherencia con los objetivos globales de la organización, como
requisito indispensable para asegurar su consecución.
En el Cuadro 4.6, al analizar la secuencia que se sigue para definir el planteamiento
estratégico del marketing mix, vimos cómo la consideración de la estrategia básica y los
objetivos tácticos constituyen las etapas 2 y 3 del proceso.
En otras palabras:
96
LA ELECCIÓN DE LA MEZCLA DEPENDERÁ DE LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS
OBJETIVOS TÁCTICOS QUE SE HAYAN DEFINIDO
Este planteamiento puede parecerle a algunos como una declaración obvia. En realidad, lo
importante es repetir que la estrategia básica y los objetivos tácticos dependerán, en gran
medida, de los objetivos corporativos, lo que establece limitaciones adicionales a las
posibilidades de elección del ejecutivo en el momento de diseñar la mezcla.
3.3. Limitaciones estructurales
Toda empresa es una estructura. Toda estructura tiene sus capacidades y habilidades, pero,
además, tiene sus limitaciones, ya que sus recursos (personal, dinero, tiempo, conocimientos,
etcétera) son limitados.
Y el hombre de marketing no puede hacer
CASO OMISO DE LA LIMITACIÓN DE RECURSOS QUE LE IMPONE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Este concepto de las capacidades y limitaciones estructurales está íntimamente ligado al de
«FORTALEZAS Y DEBILIDADES» DE LA EMPRESA
Por ejemplo, las posibilidades de acción del área de marketing estarán limitadas por las
capacidades financieras y/o de producción de la empresa. Este es sólo un caso. También
estarán limitadas por las capacidades de gestión, el «know how» tecnológico, la cultura de la
empresa, etcétera.
Para facilitarle al lector el análisis de este concepto y para su posible aplicación en su empresa,
le remitimos al Apéndice 3: GUÍA CONTROL DE «FORTALEZAS Y DEBILIDADES», que aparece
al final de este capítulo. Es decir: objetivos del consumidor.
Por su parte, respecto a los factores internos recuerde siempre que tan importante es conocer
LAS OPORTUNIDADES QUE LAS «FORTALEZAS» DE LA EMPRESA LE
PLANTEAN,
(para poder aprovecharlas y explotarlas eficazmente), como
97
RECONOCER LAS LIMITACIONES QUE LAS «DEBILIDADES» LE IMPONEN,
con el fin de no cometer errores imperdonables por... ¡soñar demasiado!
98
Apéndice 3
Guía control de
«fortalezas y
debilidades
99
«FORTALEZAS» Y «DEBILIDADES»
ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR
1. GERENCIA Pasado de la empresa.
Calidad de los niveles altos y medios.
Conocimiento del sector de actividad.
Cultura de la empresa («fuerza motriz»).
Sistema de planificación estratégica.
Autoconfianza.
Espíritu emprendedor.
Sistemas de operación y control.
Lealtad del personal (índice de rotación).
Sistemas para la toma de decisiones. 2. INNOVACIÓN Liderazgo tecnológico.
Capacidad para generar nuevos productos. Investigación
y desarrollo (I&D) (porcentaje de las ventas que se destina a
estas actividades).
Patentes, derechos, etcétera.
3. MARKETING Equilibrio en el portafolio de productos.
Posición de los productos en el «Ciclo de vida».
Imagen de calidad.
Diferenciación de los productos.
Imagen de marca.
Amplitud de la línea de productos.
Orientación al consumidor.
Enfoque hacia la segmentación
100
ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR
3. MARKETING
(continuación)
Habilidad en la gestión del marketing mix.
Habilidad en la investigación de marketing.
Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos
4. BASE DE
CONSUMIDORES
Dimensiones.
Niveles de lealtad.
Participación de mercado.
Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la
actualidad.
M d t t i l l t d 5. FINANZAS Márgenes de beneficios.
Capacidad de generación de recursos internos.
Capacidad de captación de recursos externos.
Estabilidad y solidez.
Situación de tesorería, flujo de efectivo.
6. PRODUCCIÓN Capacidad de producción versus demanda.
Actitud y motivación del personal de fábrica.
Acceso a las materias primas.
Integración vertical.
Estado de los equipos.
Comentarios
a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista del marketing; es
decir: evaluando su incidencia en el futuro de la organización en función de sus relaciones con
su o sus mercados.
b) Por lógica, una situación negativa en una de las fortalezas se convierte en una debilidad. En
otras palabras, podría haber tantas debilidades como fortalezas.
c) Esta gula control no es exhaustiva: se presenta sólo a título indicativo.
101
Capítulo VI
Elaboración final y redacción de las estrategias
1) Introducción
Luego de finalizada la primera fase en la elaboración del marketing mix y disponiendo de toda
la información que asegure la eficacia de su implantación, es necesario
DEJAR CLARAMENTE ESTABLECIDA LA ESTRATEGIA SELECCIONADA
MEDIANTE LA CONFECCIÓN DE UN DOCUMENTO ESCRITO
(¡Valga la redundancia!)
¿Por qué necesariamente por escrito? Por dos razones fundamentales: una formal y la otra
práctica.
En primer lugar, se considera que toda estrategia se elabora para ser aplicada. La única
manera de asegurar la eficacia de su implantación es estableciendo los mecanismos que
permitan controlar el proceso de ejecución. Para ejercer este control, es necesario disponer de
un punto de referencia que permita contrastar, de forma constante y sistemática, los
resultados logrados con lo planificado. Ese punto de referencia es el documento final que se
elabora y que se denomina
ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA
En segundo lugar, la responsabilidad de la implantación de la estrategia de la mezcla y de sus
componentes no recae sólo en la persona que la elabora. Esto implica que será necesario
transmitirla a otras personas; y, sin lugar a dudas,
102
LA MEJOR FORMA PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS QUE
TENDRÁN A SU CARGO SU IMPLANTACIÓN TOTAL O PARCIAL, ES MEDIANTE
LA COMUNICACIÓN ESCRITA
La comunicación verbal adolece de dos grandes desventajas: se olvida muy rápidamente y su
contenido puede ser tergiversado muy fácilmente. La necesidad de este documento, nos lleva
a analizar
2) Las características generales del enunciado de la estrategia
En primer lugar, y como es lógico, el enunciado de la estrategia del marketing mix deberá
contemplar los cuatro componentes básicos que integran la mezcla:
- PRODUCTO,
- PRECIO,
- DISTRIBUCIÓN, y
- COMUNICACIÓN.
Para cada uno de los componentes deberán desarrollarse y redactarse estrategias separadas,
específicas para ese elemento integrante de la mezcla.
Sin embargo, el hecho de que se redacten estrategias separadas para cada componente, no
quiere decir que
SE DEBERÁN ELABORAR ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CADA UNO DE
ELLOS
103
Muy al contrario.
La segunda característica general del enunciado es que
TODAS SUS PARTES DEBEN SER COHERENTES ENTRE SI.
Recuérdese que antes de la identificación de las estrategias que se deben seguir para los
componentes, se elaboró la estrategia básica y se definieron los objetivos tácticos, y que
dijimos repetidas veces que estos dos elementos de base suministran las directrices generales
para todos los componentes. En consecuencia, la estrategia básica y los objetivos tácticos
aportan
LA COHERENCIA QUE DEBE EXISTIR ENTRE LOS COMPONENTES DE LA
MEZCLA
incluyendo en este caso la RENTABILIDAD, ya que cada una de las partes del enunciado debe
ser, necesariamente
CONSECUENTE CON LOS OBJETIVOS DE MARKETING
ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD POR LA EMPRESA
En realidad, si analizamos con un poco de detenimiento la participación de los cuatro
componentes básicos y la rentabilidad en la mezcla, veremos que más que elementos
separados o aislados, como a veces se tiende a ver, éstos constituyen
FACTORES INTEGRALES DE UNA ÚLTIMA REALIDAD: LA OFERTA QUE
PRESENTA LA EMPRESA AL MERCADO
Esto implica, entre otras cosas, que los distintos componentes interactúan, se influyen y
condicionan entre sí. Por ejemplo, el diseño del producto tendrá influencia directa sobre:
− los niveles de precios, en función de los costes que se convierten en el límite más
bajo para dichos niveles, una vez superada la etapa de introducción;
− el tipo de canal de distribución a elegir; por ejemplo, un producto o servicio muy
complejo (seguros) o que implique un alto nivel de servicios postventa (equipos)
requieren, necesariamente, de una red de distribución (propia o externa) que asegure un
104
alto nivel técnico en el personal de contacto con el consumidor o usuario final;
− el contenido de los mensajes y los medios que se utilicen en las actividades de
comunicación, al condicionar lo que debe decirse y cómo debe decirse en dichos
mensajes, el público objetivo del producto, etcétera; igualmente, por ejemplo,
condicionará el tipo de actividad que se podría realizar en el área de la promoción, de las
relaciones públicas, etcétera.
Por igual, el canal de distribución que sea necesario utilizar para llegar a determinado público
objetivo o para colocar determinados tipos de productos, condicionará y establecerá límites al
diseño del producto; por ejemplo, alimentos congelados. Asimismo, muchas veces las grandes
cadenas de comercios minoristas establecen los niveles máximos y mínimos de precios con los
que trabajan, obligando a las empresas que desean vender a través de esos canales a diseñar
productos que encajen dentro de esos parámetros de precios. El caso más común, es cuando
el tipo de canal de distribución utilizado condiciona el tipo del empaquetado (interior y
exterior) del producto. Por igual, un producto que utiliza una distribución multicanal
generalmente requiere, a su vez, de actividades de comunicación masivas.
En todo tipo de producto o servicios, pero principalmente en los productos de consumo
masivo, el diseño del empaquetado tiene un alto contenido de comunicación y, en
consecuencia, dicho diseño debe ser coherente con los mensajes que se utilicen en la
comunicación masiva.
Y así podríamos seguir citando más y más ejemplos.
En el Gráfico 6.1 presentamos la representación visual de este concepto:
GRÁFICO 6.1
INTERACCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX
105
todos los componentes interactúan entre sí y, al mismo, tiempo, condicionan la estructuración
de la oferta.
En consecuencia, todos los componentes deben ser tratados
a) con criterios básicos similares y uniformes; y
b) para perseguir objetivos de marketing específicos y únicos.
Esa es precisamente la función de la estrategia básica y de los objetivos tácticos: establecer
una unidad de acción en la mezcla. Al referirnos con anterioridad a estos dos conceptos
estratégicos, señalamos las ventajas de su aplicación.
En la práctica, el ejecutivo de marketing se percatará de la estrecha interacción que existe
entre los distintos componentes de la mezcla: todo cuanto haga en o con uno de ellos
(repetimos) repercutirá en todos los demás.
Una de las grandes ventajas de lograr la debida coherencia entre las acciones que se ejecuten
para cada uno de los componentes de la mezcla es que se puede provocar la multiplicación de
sus efectos mediante la
SINERGIA QUE SE PRODUCE ENTRE DICHAS ACCIONES
que tiene como consecuencia final que el resultado global logrado sea superior a la suma de
los efectos de los distintos componentes en caso de que actuaran por separado.
Claro está, para lograr esa coherencia y la eficacia de la mezcla, es necesario que, al elaborar
sus distintas partes, el ejecutivo de marketing tenga siempre presente
EL PÚBLICO OBJETIVO DEFINIDO PARA LA OFERTA
En otras palabras: ¿a qué grupos de personas, instituciones, empresas, etcétera, va dirigido el
producto? ¿Quiénes son los compradores potenciales de nuestro producto?
¿Cuáles son sus características? ¿Qué tipo de beneficios esperan lograr con el producto?
¿Cuántos son? ¿Cuáles son sus características sociodemográficas, sus estilos de vida? Etcétera.
106
En resumen, al redactar los enunciados de estrategias para los distintos componentes de la
mezcla, el ejecutivo de marketing deberá tener siempre presente:
− la necesaria coherencia que debe existir entre dichos componentes;
− que esta coherencia tiene su base en la estrategia básica y en los objetivos
tácticos:
− que deberá considerar, para lograr la coherencia integral, el factor rentabilidad;
− que debe mantener en todo momento su mente puesta en el público objetivo al que
se dirige su producto; y
GRÁFICO 6.2
SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN FINAL DE LAS ESTRATEGIAS DEL
MARKETING MIX
107
− que, dentro de esos criterios, deberá redactar estrategias específicas para cada
componente de la mezcla: producto, precio, distribución y comunicación.
Esto último nos lleva a analizar, en primer lugar,
3) El enunciado de la estrategia del producto
La mayoría de los autores están de acuerdo en que el enunciado de la estrategia del producto
debe constituir
UNA DECLARACIÓN CLARA Y PRECISA DE LO QUE EL PRODUCTO DEBE
SIGNIFICAR EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR
Esto implica que sea necesario referirse de nuevo al concepto de posicionamiento del producto.
Este concepto ha sido definido como
LA FORMA COMO DESEAMOS QUE EL CONSUMIDOR PERCIBA NUESTRO
PRODUCTO
A su vez, el concepto de posicionamiento está íntimamente ligado a los de:
− segmentación de mercado, y
− diferenciación de la oferta.
Estos temas fueron tratados en dos manuales de esta Colección: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL
MARKETING y LA ESTRATEGIA BÁSICA DEL MARKETING. El Capitulo V de este último se dedicó
por completo a las Estrategias de posicionamiento. Resultaría imposible repetir en este manual
todos los conceptos emitidos en los precitados títulos. Sugerimos al lector que desee ampliar
sus conocimientos sobre el concepto de posicionamiento referirse a los manuales antes
citados.
Ahora bien, la identificación del posicionamiento (percepción que tiene el consumidor del
producto) constituye
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA DEL
PRODUCTO
108
ya que ésta es la forma lógica para poder desarrollar con mayor precisión aspectos como:
− ¿Cómo espera el consumidor que sea realmente el producto?
− A partir de esa percepción, ¿cómo debe ser el producto?
− ¿Cómo logramos que satisfaga plenamente las expectativas del consumidor?
− ¿Qué objetivos de marketing debe cumplir?
− ¿Cómo deberán ser las estrategias para alcanzar esos objetivos?
− Etcétera.
Es fundamental que usted recuerde siempre lo siguiente:
LO IMPORTANTE NO ES LO QUE ES EL PRODUCTO EN SI. LO IMPORTANTE ES
CÓMO LO PERCIBE EL CONSUMIDOR
Repetimos: mantenga siempre su mente puesta en el público objetivo al que se dirige su
producto.
Siguiendo ese criterio fundamental, el enunciado de la estrategia del producto debe, por lo
menos, cubrir las siguientes áreas básicas:
− posición competitiva;
− beneficios principales del producto;
− beneficios secundarios del producto;
− objetivos estratégicos del producto;
− objetivos de rentabilidad;
− estrategia del producto.
Veámoslas por separado.
a) Posición competitiva
Planteamiento resumido de la posición del producto en el mercado centrado en los siguientes
aspectos:
− funcionalidad técnica del producto respecto a la competencia;
− aceptación del producto por parte del consumidor contrastado con los de la
109
competencia;
− posicionamiento actual y posicionamiento deseado para el producto;
− problemas y oportunidades que plantea la situación del producto en el mercado.
b) Beneficios principales
Identificación de una o dos necesidades principales que le soluciona el producto al consumidor.
Esta «declaración» debe incluir una definición clara de cuáles son los aportes principales que le
ofrece el producto al consumidor y que lograrán que este último lo acepte y prefiera.
La identificación de los beneficios principales dependerá de:
− las características técnico-funcionales del producto; y
− de cómo, cuándo y dónde utiliza o utilizará el consumidor el producto.
El enunciado debe incluir una comparación de los beneficios principales del producto respecto a
la principal competencia.
c) Beneficios secundarios
Identificación de los beneficios secundarios que le ofrece el producto al consumidor. Para esta
identificación es útil analizar el producto en función de las tres categorías de funciones del
producto (véase Apéndice 1 al final del Capítulo II). También los beneficios secundarios deben
compararse con los de la competencia.
d) Objetivos estratégicos
Identificación de los propósitos que debe cumplir el producto con el fin de que
participe activamente en la consecución de los objetivos de marketing de la
empresa. En otras palabras:
CÓMO DEBE SER EL PRODUCTO
para que, al satisfacer al consumidor más eficazmente que los de la competencia, asegure la
participación de mercado, el logro de los objetivos y la implantación de la estrategia básica y
los objetivos tácticos en sus diferentes vertientes.
110
Para la elaboración de estos objetivos estratégicos del producto, aparte de los aspectos antes
señalados, deberán tomarse en consideración todos los aspectos relacionados con el
consumidor: hábitos de uso/consumo, actitudes, deseos y necesidades, etcétera.
Al final debe obtenerse una descripción general del producto que identifique claramente las
características que debería tener con el fin de que permita conducir una labor continua dirigida
a:
− el perfeccionamiento del producto,
− la implantación de programas de desarrollo del producto,
− evaluar de manera permanente el producto versus lo planificado en términos de
funcionalidad,
− evaluar la calidad del producto,
− definir objetivos de calidad cuando se considere necesario el rediseño del producto,
− etcétera.
e) Objetivos de rentabilidad
Análisis detallado de los costes del producto y de las expectativas de rentabilidad de la
empresa. Estos dos parámetros establecen las líneas maestras para la estrategia de precios
f) Estrategias
Identificación de los planes y programas que deberán ejecutarse para lograr que el producto,
como parte de la mezcla, cumpla su cometido en el logro de los objetivos.
Como es lógico, existirán tantas estrategias del producto como relaciones empresa-mercado y
objetivos específicos existan. Sería imposible presentar ejemplos para cada una de ellas.
Observación
Aunque para la elaboración del enunciado de la estrategia del producto, el ejecutivo de
marketing deberá cubrir todos los aspectos antes señalados con suficiente detalle, la redacción
final del enunciado deberá ser
CORTA, CONCISA Y CONCRETA
111
señalando los aspectos básicos y decisivos, sin que sea necesario hacer una exposición
demasiado amplia. Un buen enunciado de la estrategia del producto debe ser elaborado de
manera tal que no ocupe, como extensión máxima, más de dos páginas.
Como puede verse, la elaboración de la estrategia del producto obliga al ejecutivo de
marketing a mantener su atención enfocada, de manera permanente, en las distintas formas y
alternativas de que dispone para perfeccionar sus productos con el fin de que los mismos
SATISFAGAN MÁS EFICAZ Y COMPETITIVAMENTE LOS DESEOS Y
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
El perfeccionamiento continuo del producto es lo único que le permitirá sobrevivir a largo plazo
EN UN AMBIENTE FUERTEMENTE CAMBIANTE Y CRECIENTEMENTE
COMPETITIVO
4) El enunciado de la estrategia de precios
En el área de los precios; el enunciado tiene un propósito fundamental: establecer los
objetivos de precios que permitan definir los parámetros dentro de los cuales se deberán
mover los niveles de precios del producto, siempre en función de los
OBJETIVOS, LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS OBJETIVOS TÁCTICOS
en casos de aumentos o disminuciones de precios, sean estas últimas permanentes,
«promocionales» o coyunturales.
Es importante repetir que el precio no debe ser establecido sólo en función de los costes, sino
(y fundamentalmente) dependiendo de los objetivos de marketing establecidos en función, por
ejemplo, de:
− rentabilidad: explotación, estabilidad o inversión;
− participación: crecimiento, defensa, reconversión o salida;
112
− posicionamiento: no diferenciada, diferenciada, concentrada;
− estrategia competitiva: con, por delante o al margen de la competencia;
− objetivos tácticos: convertir, atraer, retener, aumentar.
Repetimos, además, que el establecimiento de estos objetivos deberá responder a un análisis
profundo de la relación empresa-producto-mercado. En el caso del precio, se deberá analizar
con suficiente detalle y objetividad:
− la posición del producto en el mercado: ¿es nuevo o es «viejo»; está
suficientemente diferenciado o no; es una extensión de línea; está creciendo, estable o
en declinación; posición dominante o débil? Etcétera?;
− la categoría del producto: etapa en el «Ciclo de vida»; segmentación o
− concentración del mercado; nivel de distribución requerido; etcétera;
«peso» o importancia del producto dentro de la línea o dentro de las
− ventas de la empresa;
− sensibilidad del mercado a los precios;
− situación competitiva.
El enunciado de la estrategia de precios debe contemplar, por lo menos, los siguientes
aspectos:
− objetivo de beneficios o rentabilidad,
− objetivo de precios al consumidor o usuario final, y
− estrategia de descuentos y acciones similares.
Estos objetivos y estrategias deberán estar sustentados por una explicación razonada, clara y
detallada, que contenga las justificaciones que soportan las recomendaciones incluidas en el
enunciado.
5) El enunciado de la estrategia de distribución
El enunciado en el área de la distribución tiene dos objetivos fundamentales:
- definir la forma cómo la empresa va a lograr sus objetivos de distribución; y
113
- establecer y planificar las actividades que se desarrollarán respecto a las estructuras de
distribución con el fin de facilitar el logro de dichos objetivos.
Debemos recordar que dentro del concepto distribución se incluye tanto la distribución física
propiamente dicha, como las actividades de ventas.
El elemento determinante en el desarrollo de la estrategia de distribución lo constituye el
mercado o segmento objetivo al que se dirige el producto. Esta estrategia debe responder a la
pregunta:
¿CUAL ES LA FORMA MAS EFICAZ PARA LLEGARAL MERCADO OBJETIVO Y
GENERAR LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA DEL PRODUCTO?
Para lograr ese objetivo, la estrategia de distribución puede ser:
− directa: en la que se establece el vínculo empresa-cliente recurriendo a las
estructuras y personal de la empresa: vendedores, representantes, agencias, sucursales
propias, marketing directo, etcétera; o
− indirecta: en la que se recurre a estructuras ajenas a la organización, que son los
llamados canales intermediarios: mayoristas, minoristas, distribuidores, concesionarios,
franquicias, etcétera.
A su vez, ésta última puede ser:
− exclusiva: un solo intermediario por área geográfica;
− selectiva: muy pocos intermediarios por área geográfica; o
− masiva: la mayor cantidad posible de intermediarios por área geográfica.
En lo que respecta a la distribución, el enunciado debe contener:
− tipo de estrategia seleccionada;
− canales seleccionados (si es el caso);
− objetivo de cobertura por canal y área geográfica;
− objetivo de ventas por canal (participación porcentual);
− actividades que se desarrollarán ante los canales: promociones, programas
estacionales, política de descuentos por canal, por volúmenes de compras, por «mezcla»
de las compras, etcétera;
114
− actividades que se desarrollarán para apoyar el esfuerzo del personal de ventas:
incentivos, material de apoyo, entrenamiento, etcétera.
6) El enunciado de la estrategia de comunicación
En el área de la comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera),
el enunciado se divide en dos grandes partes:
− estrategia del mensaje o contenido, y
− estrategia de medios.
Veámoslas por separado.
6.1. Estrategia del mensaje
En el área del mensaje el enunciado tiene un objetivo básico: identificar cuál es la impresión
final que pretende la empresa producir en la mente del consumidor.
Como es lógico, este planteamiento nos remite al concepto de posicionamiento al que nos
referimos con anterioridad. Para definir ese posicionamiento, el enunciado debe indicar
claramente:
características que debe percibir el consumidor en el producto: marca, tamaños, colores,
diseño, funciones visibles, etcétera;
− beneficio principal del producto, también denominado como «promesa básica»;
− beneficios secundarios del producto, también denominados como «promesas
secundarias» o «de apoyo»;
− enfoque de ventas: ¿qué argumento se desarrollará para lograr el convencimiento
del consumidor y la inducción de compra?;
− justificación del o los beneficios: ¿por qué el producto es o hace lo que decimos de
él? ¿Cómo lo podemos justificar racional y lógicamente? ¿Por qué el consumidor debe
creer en nuestros argumentos?;
− público objetivo: concepto que, utilizado en la publicidad, es sinónimo del de
mercado objetivo (algunos autores también se refieren a este concepto como: blanco de
115
público, público meta, etcétera). Responde a la pregunta: ¿a quiénes va dirigido nuestro
mensaje?: perfil demográfico, sociográfico, psicográfico, etcétera;
− tono y ritmo del mensaje: ¿dinámico, formal, humorístico, agresivo, comparativo,
«joven», «maduro», emocional, racional, sofisticado, rápido, lento, etcétera?
6.2. Estrategia de medios
La estrategia de medios debe contestar con precisión a la pregunta:
¿CUÁL ES LA MEJOR VÍA PARA QUE EL MENSAJE LLEGUE EFICAZ Y
EFICIENTEMENTE AL PÚBLICO OBJETIVO?
Para lograr su cometido respecto a este planteamiento básico, la estrategia de medios debe
incluir suficiente información para cubrir las siguientes seis interrogantes básicas:
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ?
Véase Cuadro 6.1.
6.3. Las «10 P» de la comunicación.
Existe un enfoque analítico que, en la práctica, resulta muy útil para identificar y definir las dos
áreas de la estrategia de comunicación. Este es el denominado
CUADRO 6.1
LAS SEIS INTERROGANTES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA DE MEDIOS
116
¿QUÉ? ¿Qué resultados esperamos lograr con la inversión
a realizar?
¿Qué esperamos lograr en términos de número de
mensajes, posibilidad de cubrir la mayor parte del
público objetivo (alcance),número de veces que se
¿QUIÉN? De acuerdo con los objetivos de marketing, ¿a
quiénes realmente debemos dirigirnos: hombres,
mujeres, ambos sexos, por niveles de edad, clase
socioeconómica, urbana, rural, región geográfica,
etcétera? (Mercado o público objetivo.) ¿DÓNDE? ¿En qué regiones o territorios o sectores del
mercado vamos a concentrar los esfuerzos y la
inversión en medios? ¿CÓMO? ¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cuáles son los
presupuestos? ¿Cómo vamos a distribuir el
presupuesto en función del dónde? ¿CUÁNDO? ¿En qué momentos haremos la difusión del
mensaje? ¿Tendremos concentraciones
estacionales o no? ¿Cómo prevemos desarrollar las
«oleadas» («flights») de la inversión, en cuántos ¿POR QUÉ? ¿Por qué todo lo anterior es lógico y se ajusta a los
objetivos de marketing, la estrategia básica y los
objetivos tácticos? ¿Qué razonamientos, informes,
investigaciones, estudio de medios, etc., sustentan
estas decisiones?
ANÁLISIS DE LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN
Este proceso, que es un derivado del enfoque publicitario conocido como «problema-solución»,
remite a diez palabras clave que se encuentran en el centro o núcleo de toda actividad de
comunicación. El nombre de este proceso de análisis le viene de las iniciales de las 10 palabras
que lo conforman:
117
PROBLEMA PÚBLICO
PRODUCTO PLATAFORMA
PRIORIDAD PROMESA
PRUEBA PRESENTACIÓN
POSICIÓN PUNTO DE DIFERENCIA
Véase Cuadro 6.2.
Para los lectores que deseen ampliar sus conocimientos sobre la gestión de las actividades de
comunicación, le recomendamos referirse al manual de esta Colección titulado CÓMO EVALUAR
SU PUBLICIDAD.
CUADRO 6.2
LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN
PROBLEMA ¿Qué problema del consumidor resolverá el producto? Es
decir: ¿qué necesidad del consumidor debe satisfacer?
¿Cuál es el entorno y la comprensión real del consumidor
respecto al problema: deseos, necesidades percibidas,
posibilidades de solución, etcétera?
PÚBLICO ¿A qué clase de personas nos dirigiremos? Perfil
demográfico, sociográfico, psicográfico, etctétera, del
público objetivo.
PRODUCTO Análisis completo y detallado de las características técnico-
funcionales del producto: ¿cómo es. qué hace, por qué lo
hace, cómo está compuesto o integrado, qué puede decirse
«de bueno o de malo» del producto, etcétera?
POSICIÓN ¿Desde qué posición nos vamos a dirigir al consumidor?
¿Somos una empresa sofisticada, altamente tecnológica,
moderna y agresiva, segura y tradicional, innovadora,
sólida por la experiencia acumulada, socialmente
comprometida, preocupada por la salud, preocupada por la
belleza, etcétera? Si podemos asumir distintas posiciones,
¿cuál vamos a utilizar para este producto en particular?
118
PLATAFORMA ¿Qué plataforma o conjunto de medios físicos vamos a
utilizar?
Incluye una exposición de los medios a utilizar, cobertura
de mercado deseada, etcétera.
PRIORIDAD ¿Qué es lo más importante que tenemos que decir sobre el
producto en sí? De todos los atributos técnico-funcionales
que posee, ¿cuál es el más importante en función del
público objetivo al que debemos dirigirnos?
PROMESA De los varios posibles beneficios que ofrece el producto,
¿cuál o cuáles debemos destacar? La exacta definición de la
promesa debe cerrar el ciclo lógico de elaboración de un
PROBLEMA
PRODUCTO
BENEFICIO
SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
PROMESA PUBLICITARIA
PRUEBA ¿Qué pruebas ciertas podemos aportar para demostrar que
el beneficio prometido es real? ¿Por qué el consumidor debe
confiar en que el producto real efectivamente le aportará un
beneficio? («Reason why» o «razón del por qué».)
PRESENTACIÓN ¿Cuáles serán las líneas generales para la ejecución del
mensaje? ¿Qué tono y ritmo debemos utilizar? ¿Qué
demostraciones de los beneficios o usos del producto
deberán aparecer necesariamente? Etcétera.
PUNTO DE
DIFERENCIA
¿Qué elementos o aspectos utilizaremos para diferenciar
claramente nuestro mensaje de los de la competencia?
¿Cómo lograremos que el consumidor recuerde nuestro
mensaje de manera distintiva y se sienta motivado a
adquirir nuestro producto?
La posición ideal es lograr un mensaje que ningún
competidor pudiese repetir, aunque quisiera: diferenciación
clara de la imagen del producto y de la forma como lo
percibe el mercado: posicionamiento.
119
7) Presupuestos
El paso final en la elaboración de la estrategia del marketing mix consiste en la cuantificación
de los gastos que se deberán realizar para la implantación de las distintas actividades previstas
en la misma. Por ejemplo:
− inversiones en el mejoramiento del producto;
− impacto de dicho perfeccionamiento en los costes de producción;
− impacto en los niveles de ingreso a causa de los aumentos o disminuciones,
permanentes o temporales, planificados en los precios;
− impacto de los descuentos, cupones, bonificaciones, etcétera, a clientes
intermediarios o consumidores;
− costes de penetrar en nuevos canales de distribución;
− costes de los programas para la red de ventas;
− inversión a realizar en la elaboración del material publicitario que se propone
utilizar (comerciales de televisión, anuncios de prensa, vallas, etcétera);
− inversión a realizar en las actividades de promoción de ventas (concursos,
«merchandising», productos gratis)
− etcétera.
La cuantificación de estos costes e inversiones permitirá:
a) Medir el impacto de la estrategia en los niveles de rentabilidad, como elemento
fundamental para decidir la estrategia; y
b) Trasladar dichos costes e inversiones al plan de marketing global para el producto,
la línea de producto o la empresa, con el fin de definir con mayor precisión las
proyecciones de ingresos y del aporte del área de marketing a la integración de los
beneficios generales de la organización.
8) Observaciones
Con este capítulo terminamos el proceso de elaboración de la estrategia del marketing mix. En
la Parte Tercera, estudiaremos la gestión estratégica de la mezcla.
120
Antes de ello, debemos hacer algunas observaciones prácticas al lector:
− Modificaciones de la estrategia: A pesar de que la estrategia de la mezcla se define,
enuncia y escribe para dirigir las actividades durante un largo periodo de tiempo con el
fin de lograr la necesaria continuidad que asegure el posicionamiento deseado para la
oferta (en sus cuatro componentes), es posible introducir modificaciones de forma o
fondo al enunciado, pero siempre y cuando las mismas respondan a cambios de
importancia en algunos de los elementos evaluados inicialmente para su confección:
mercado, competencia, cambios en el producto, cambios en los objetivos corporativos o
de marketing de la empresa, etcétera:
NUNCA POR CAPRICHOS DEL EJECUTIVO
o porque «se cansó de hacer lo mismo» o porque «el producto necesita un cambio» (sin hacer
un análisis a fondo de la situación global de la relación empresa-producto-mercado), etcétera.
Todo cambio en la estrategia debe estar suficientemente motivado y sustentado.
− La elaboración y enunciado de la estrategia debe realizarse
ANTES DE PROCEDER A TRABAJAR EN LOS DETALLES DE CADA UNA DE LAS
AREAS
Por ejemplo: antes de desarrollar los planes promocionales; antes de que la agencia de
publicidad inicie el desarrollo de la plataforma creativa o la plataforma de medios; etcétera. Es
importante recordar que:
UN TRABAJO ANALÍTICO Y EN DETALLE EN LAS ÁREAS NO SUSTITUYE, EN
NINGÚN MOMENTO, A LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL MARKETING
MIX
¡Muy al contrario! Primero la estrategia y luego el trabajo en las áreas específicas que
conforman cada uno de los componentes: producto, precio, distribución y comunicación.
− Como es lógico, existirán tantas estrategias como situaciones diferentes se
produzcan en la relación empresa-producto-mercado. Por eso es prácticamente imposible
aportar ejemplos válidos sobre la forma como deben redactarse las estrategias del
marketing mix. Además, esta «forma» variará sustancialmente en función del tipo de
empresa, de la orientación que se decida seguir en la mezcla y de las estrategias que se
vea oportuno adoptar para cada uno de los componentes y para la propia mezcla como
un todo. Por ejemplo, el contenido y la forma, aun para una misma empresa, variarán
dependiendo si se sigue una estrategia de la mezcla orientada al producto, al precio, a la
distribución o a la comunicación. Este último enfoque constituye el punto central de los
próximos capítulos.
121
Antes de pasar a ellos, veamos el Apéndice 4 en el que, como instrumento
de aplicación práctica, presentamos una GUÍA CONTROL PARA LA ELABORA-
CIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX. Esta guía cumple una
doble función:
− constituye, por una parte, una presentación que, al aportar un resumen del
contenido de este capítulo, permite una revisión de los conceptos expuestos en él; y, en
segundo lugar,
− constituye un instrumento de guía y control para las tareas que deberá realizar el
ejecutivo en el momento de acometer la elaboración y redacción de las estrategias del
marketing mix, especialmente para verificar
SI ESTÁ CUBRIENDO TODOS LOS ASPECTOS REQUERIDOS
Veámosla.
122
Apéndice 4
Guía control para la elaboración
final y redacción de las
estrategias del marketing mix
123
ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING
MIX
ÁREAS DE CONTROL SI NO COMENTARIOS
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES
— A pesar de que se deben elaborar estrategias
separadas para cada componente de la mezcla, ¿ha
tomado en consideración la necesaria coherencia
que debe existir entre ellas?
— Esta coherencia ¿está fundamentada en los
objetivos de marketing, la estrategia básica y los
objetivos tácticos?
— ¿Han sido redactadas las diferentes estrategias
tomando en consideración que los cuatro
componentes van a constituir, a los ojos del
consumidor, la oferta de la empresa?
— ¿Ha tenido en cuenta que todo cuanto haga (o
deje de hacer) en o con uno de los componentes,
repercutirá en todos los demás?
— ¿Ha hecho algo específico para potenciar la
sinergia entre los cuatro componentes?
— ¿Ha considerado siempre el factor rentabilidad
como elemento operativo y determinante de la
mezcla?
— ¿Ha mantenido su mente siempre puesta en el
mercado objetivo al que se dirige el producto?
2. ESTRATEGIA DEL PRODUCTO
— ¿Ha tomado en consideración, como factor
determinante, el concepto de posicionamiento del
producto?
— ¿Responde este posicionamiento a criterios claros
respecto a segmentación del mercado y a
diferenciación de la oferta?
— ¿Se han analizado a fondo los siguientes aspectos:
• posición competitiva,
• beneficios principales del producto,
• beneficios secundarios del producto,
• objetivos estratégicos del producto
124
ÁREAS DE CONTROL Sí NO COMENTARIOS
— A partir de dicho análisis, ¿se han elaborado
planes de acción concretos con el fin de que el
producto, como parte de la mezcla, cumpla su
cometido en el logro de los objetivos?
— ¿Permite la estrategia definida el desarrollo
constante de programas de perfeccionamiento del
producto como única forma para asegurar su
supervivencia a largo plazo?
— ¿Cuáles son las posibles vías de
perfeccionamiento del producto?
• ¿En qué áreas?
• ¿En qué características?
• ¿En qué funciones?
3. ESTRATEGIA DE PRECIOS
— ¿Se han tomado en consideración para la fijación
de los precios, aparte de los costes, los objetivos de
marketing establecidos en función de rentabilidad,
participación, posicionamiento, estrategia
competitiva y objetivos tácticos?
— ¿Se han analizado, a fondo y en detalle, los
aspectos siguientes:
• posición del producto,
• categoría del producto,
• «peso» o importancia del producto,
ibilid d d l d l i
— ¿Se definen claramente en la estrategia:
• los objetivos de beneficios,
• los objetivos de precios,
— ¿Aparece en el enunciado un razonamiento lógico
que sustente las recomendaciones que se incluyen
respecto al precio?
125
ÁREAS DE CONTROL SI NO COMENTARIOS
4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
— ¿Define la estrategia, con claridad, cuál es la
forma más eficaz para llegar al mercado o segmento
objetivo y generar las mayores oportunidades de
compra del producto por parte de sus integrantes?
— ¿Está sustentada por razonamientos lógicos
fundamentados en la realidad del mercado?
— ¿Define la estrategia, con toda claridad, si la
distribución será:
• directa o
• indirecta:
exclusiva,
selectiva,
masiva,
• los canales seleccionados (si es el caso),
• los objetivos de cobertura por canal,
• los objetivos de cobertura por área
geográfica,
• los objetivos de ventas por canal
5. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
— ¿Están claramente diferenciadas las áreas del
mensaje de las de los medios?
— La estrategia del mensaje ¿indica claramente:
• características que debe percibir el
consumidor en el producto,
• beneficio principal del producto,
• beneficios secundarios del producto,
• enfoque de ventas,
• justificación del o los beneficios,
— La estrategia de medios ¿indica con precisión cuál
es la mejor vía para que el mensaje llegue eficaz y
eficientemente al público objetivo?
126
ÁREAS DE CONTROL SI NO COMENTARIOS
— ¿Responde con precisión a las seis interrogantes
básicas:
• qué,
• quién,
• dónde,
• cómo,
— ¿Se ha seguido el proceso de análisis de las «10
P» de la comunicación:
• problema,
• producto,
• prioridad,
• prueba,
• posición,
• público,
6. PRESUPUESTOS
— ¿Se han estimado los costes e inversiones
necesarios para la implantación de las estrategias?
— ¿Permiten hacer las proyecciones de ingresos y
rentabilidad para el producto, la línea de productos,
la división o la empresa?
7. EVALUACIÓN
En función de las respuestas y comentarios emitidos con anterioridad, ¿qué áreas
de la estrategia deben ser mejoradas?
127
128
Capítulo VII
Enfoque estratégico de
los componentes de
marketing mix
1) Introducción
En el Capítulo Primero de este manual señalamos que el marketing mix constituye un
instrumento fundamentalmente estratégico y táctico. Esto implica que el directivo de
marketing debe llegar a dominar la praxis estratégica de cada uno de sus componentes, para
poder integrar, a su vez, una mezcla que responda a un enfoque estratégico claro y definido
en función, repetimos, de los objetivos de mercado que se deseen alcanzar.
A esa praxis estratégica le dedicaremos este capítulo; pero antes de hacerlo creemos
conveniente plantear la pregunta:
129
2) ¿Cómo se genera y elabora una estrategia?
En marketing existe un axioma que no está sujeto a discusión y con el que coinciden todos los
autores y estudiosos:
TODA ESTRATEGIA TIENE SU ORIGEN PRIMERO EN LOS OBJETIVOS DE
MARKETING ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD
Como se sabe, los objetivos establecen adónde desea llegar la empresa en términos de
posiciones del mercado, mientras que las estrategias indican cómo vamos a llegar. En otras
palabras, los objetivos definen la meta que se desea alcanzar y la estrategia el camino que se
debe seguir.
Ahora bien, la identificación de los objetivos de marketing depende, en una secuencia lógica y
progresiva, de:
a) los objetivos corporativos y éstos, a su vez, de
b) las misiones y metas que se haya definido la empresa y
c) del diagnóstico de la situación o análisis de los datos básicos referidos a las características y
condiciones que presenta la relación empresa-producto-mercado.
Una vez definidos los objetivos corporativos y tomando en consideración los datos básicos, se
procede al análisis de los problemas y oportunidades con el fin de identificar
a) los obstáculos (o problemas) que se interponen entre la empresa y el logro de sus
objetivos, y
b) las vías de desarrollo (u oportunidades) que le ofrece el entorno y la situación de la relación
empresa-mercado y que podrían facilitar dicho logro.
De los análisis y evaluaciones anteriores, se define el objetivo básico para el producto en
términos de rentabilidad, participación de mercado y posicionamiento.
Como derivado de este objetivo básico se obtienen:
a) los objetivos sectoriales en términos de producto, precio, distribución y comunicación,
130
b) la estrategia básica que, como vimos, también se define en términos de rentabilidad,
participación, posicionamiento y, además, de estrategia competitiva, y
c) los objetivos tácticos.
Es en ese momento cuando el directivo de marketing estará en disposición de definir las
estrategias sectoriales que debe seguir para cada uno de los componentes de la mezcla, Y NO
ANTES
Estas estrategias se convierten en programas de acción para cada uno de los componentes
que, como señalamos con anterioridad, incluyen planes, presupuestos, controles, etcétera.
Finalmente, la implantación de estas estrategias tendrá una serie de efectos sobre el mercado
que implicarán cambios, mayores o menores, en sus estructuras, los que requerirán un
replanteamiento de todo el proceso a partir de un nuevo análisis de los datos básicos y de las
misiones y metas de la organización en un proceso permanente y dinámico de
retroalimentación.
Este proceso aparece esquematizado en el Gráfico 7.1: Modelo de desarrollo del pensamiento
estratégico.
Además, para facilitar el trabajo del ejecutivo hemos incluido en el Apéndice 6 dos modelos
adicionales que pueden ayudarle en el desarrollo de las estrategias.
Como hemos visto, el proceso brevemente descrito en los párrafos anteriores tiene como
propósito definir, a partir de los objetivos,
LA FORMA COMO DEBE DESARROLLARSE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
al elaborar las estrategias para la mezcla.
Pero, en realidad, lo importante, por el momento, es tratar de identificar:
¿QUÉ ACCIONES ESTRATÉGICAS PUEDE SELECCIONAR EL DIRECTIVO AL
ESTUDIAR LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA MEZCLA?
131
GRÁFICO 7.1
MODELO DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Esta pregunta nos lleva a analizar cada uno de estos componentes por separado.
Ahora bien, antes de proceder a ello debemos hacerle una
132
3) Observación al lector
Al analizar las acciones posibles de ejecutar, hemos preferido presentarlas de la manera más
esquemática posible con el propósito de que su ejecución por parte del directivo sea fácil,
práctica y directa.
Para estos fines, hemos dividido esta presentación en dos grandes partes.
En primer lugar, en los breves comentarios que incluimos en las páginas siguientes,
presentamos las acciones básicas o generales que se pueden ejecutar en cada uno de los
componentes de la mezcla.
Ahora bien, como hemos indicado repetidas veces, estas acciones deben ser tomadas y
decididas a partir y en función:
a) de la situación del producto en los instrumentos de análisis (véanse Capítulo IV y el
Apéndice 2) y de manera muy especial en lo que respecta a la Matriz del Ciclo de vida de los
productos y a la Matriz de Participación en el crecimiento (o Matriz BCG); y
b) de la estrategia básica y los objetivos tácticos que se hayan decidido seguir para el producto
o la línea de productos.
Esto nos llevó, en segundo lugar, a presentar las acciones recomendadas para cada una de las
posibles situaciones que se presentan en la relación empresa-producto-mercado. Por ejemplo,
las estrategias recomendadas para el producto en función de la etapa en que se encuentra el
mercado en la Matriz del Ciclo de vida, de la posición del producto en la Matriz BCG, en función
de la estrategia básica definida, etcétera.
Así también lo hicimos para cada uno de los componentes de la mezcla. Para facilidad de
empleo y referencia, agrupamos todas esas recomendaciones o «directrices» en el Apéndice 5
que aparece al final de este capítulo.
A este respecto, existe consenso entre la mayoría de los autores respecto a
las acciones a tomar en cada situación. En términos generales, éstas constituyen
LAS ACCIONES MÁS USUALES EN CADA CASO ESPECÍFICO
Sin embargo, debemos señalar que las mismas son sólo eso: recomendaciones y nada más.
Deben tomarse como «directrices» de trabajo:
NO COMO «LEYES» QUE DEBEN APLICARSE SIEMPRE AL PIE DE LA LETRA
133
Cada mercado y cada situación de la relación empresa-mercado puede presentar
características muy propias que, incluso, pueden inducir al ejecutivo a adoptar (correctamente)
decisiones completamente opuestas a las «recomendaciones» generalmente aceptadas.
En esta área,
EL EJECUTIVO DEBERÁ SER MUY CUIDADOSO AL DECIDIRSE POR UNA
ACCIÓN U OTRA
Veamos, pues, de forma muy esquemática, las posibles
4) Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla
4.1. Estrategias del producto
A lo largo de los primeros capítulos de este manual presentamos distintos ejemplos de
acciones específicas que el ejecutivo puede realizar con los cuatro componentes básicos del
marketing mix.
Ahora bien, en lo que respecta al producto, al actuar sobre uno o varios de los
subcomponentes del producto (véase Capitulo Primero),
CUALQUIER ACTIVIDAD QUE REALICE EL EJECUTIVO QUEDARÁ ENMARCADA
dentro de una de las siguientes seis opciones básicas:
- mantener: mantenimiento del producto sin alteraciones, — reducir: reducción de costes,
- perfeccionamiento del producto,
- ampliar: ampliación de la línea de productos,
- simplificar: reducción o simplificación de la línea, o
- introducción de nuevos productos.
Algunos estudiosos (como Booz, Allen & Hamilton) agregan a esta lista las acciones de
reposicionamiento del producto. Otros autores (con los que coincidimos) rebaten este
134
planteamiento aduciendo que si la acción de reposicionamiento no implica la modificación de
las características del producto, todo el plan de trabajo
SE LIMITA A ACTUAR SOBRE LOS DEMÁS COMPONENTES DE LA MEZCLA
(no sobre el producto en sí) y que si, por el contrario, requiere algún tipo de transformación o
alteración de dichas características, cae dentro de una de las acciones mencionadas con
anterioridad.
Las posibles acciones a tomar, dependiendo de la situación de la relación empresa-mercado
aparecen en el Apéndice 5.
4.2. Estrategias del precio
En función de las recomendaciones ya señaladas, los «caminos» estratégicos que puede tomar
el ejecutivo respecto al precio y sus distintos subcomponentes son:
- política de precios altos,
- política de precios medios o estables, o
- política de precios bajos.
Claro está, estos «niveles» se establecen en función
- del mercado,
- de los productos competidores o sustitutos que estén presentes en él, y
- de la posición competitiva del producto de la empresa.
Ademas, las acciones sobre los precios pueden ser:
- permanentes: modificaciones de precios que pasan a formar parte del «catálogo oficial de
precios» de la empresa; o
- temporales o coyunturales: que se adoptan como parte de una estrategia global y que se
aplican mediante descuentos, actividades promocionales, etcétera.
135
4.3. Estrategias de la distribución
Al referirnos al enunciado de la estrategia de distribución, señalamos que la misma puede ser
directa o indirecta, y que esta última puede ser exclusiva, selectiva o masiva.
En términos generales, estas estrategias son excluyentes entre sí, aunque en la actualidad
muchas empresas están recurriendo a «reforzar» sus estructuras de distribución indirecta con
actividades de marketing directo que, en realidad, constituyen acciones de distribución directa.
Respecto a las recomendaciones, véase Apéndice 5.
4.4. Estrategias de la comunicación
Posiblemente una de las áreas donde mejor se puede deslindar la incidencia de la estrategia
básica y de los objetivos tácticos lo es la estrategia de comunicación.
Mientras la estrategia básica define
LA ORIENTACIÓN FUNDAMENTAL DE LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN
los objetivos tácticos definen, en gran medida,
EL CONTENIDO Y LOS MECANISMOS QUE SE DEBEN UTILIZAR PARA LA
DIFUSIÓN DEL MENSAJE
Así vemos que, en términos generales, la estrategia básica define:
a) en función de rentabilidad, el monto de la inversión que se debe realizar en las actividades
de comunicación;
b) en función del posicionamiento, los factores de diferenciación que se utilizarán;
c) en función de la participación, hacia qué mercados o segmentos debe dirigirse la acción; y
d) en función de la estrategia competitiva, cuál será la actitud de la empresa respecto a las
actividades de la competencia.
136
Por su parte, los objetivos básicos definen lo que debe decirse en las actividades de
comunicación con el fin de cumplir el propósito táctico de convertir, atraer, retener o
aumentar. Este planteamiento nos lleva a afirmar que, dentro del marco general de la
estrategia básica, las acciones en las actividades de comunicación pueden ir dirigidas a:
- conversión: de consumidores de marcas competidoras;
- atracción: de consumidores de otros segmentos o mercados;
- retención: de los consumidores actuales del producto; o a
- aumento: del consumo del producto por los actuales consumidores.
Véase Apéndice 5.
CUADRO 7.1
OPCIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS A EJECUTAR EN LOS COMPONENTES
DE LA MEZCLA
COMPONENTE ACCIONES BASICAS
PRODUCTO 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mantener el producto sin alteraciones.
Reducir costes.
Perfeccionamiento del producto.
Ampliación de la línea.
Simplificación de la línea.
Introducción de nuevos productos.
PRECIO 1.
2.
3.
Política de precios altos.
Política de precios medios.
Política de precios bajos.
DISTRIBUCIÓN 1. Directa.
137
2. Indirecta.
— exclusiva,
— selectiva,
— masiva.
COMUNICACIÓN 1.
2.
3.
4.
Conversión.
Atracción.
Retención.
Aumento.
5) Conclusión
En el Cuadro 7.1 presentamos un esquema resumido de las posibles acciones a ejecutar.
Como puede verse, al agruparlas en su concepción básica, las opciones de que dispone el
ejecutivo para actuar sobre los distintos componentes de la mezcla son, en el fondo, limitadas.
Para los distintos componentes existen dos, tres, cuatro o seis opciones básicas.
La imaginación y la capacidad creativa del ejecutivo se plasman en tres direcciones:
− en la gestión de los subcomponentes;
− en las casi infinitas formas que pueden adoptar, en su ejecución práctica,
cualquiera de las opciones básicas; y
− en las combinaciones que habrán de producirse entre las estrategias de los distintos
componentes.
Este último punto nos obliga a recordarle al lector la necesaria coherencia que debe existir
entre las acciones a implantar para cada uno de los componentes de la mezcla: todas
(repetimos) deben ir orientadas al logro de un mismo objetivo específico.
Hecho este recordatorio, veamos, pues, los Apéndices 5 y 6.
138
Apéndice 5
Estrategias sugeridas para
los componentes del
marketing mix
1) Estrategias sugeridas para el producto
1.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
139
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Introducción Perfeccionamiento Eliminar las deficiencias técnicas propias
de un producto nuevo.
2. Crecimiento. Ampliar la línea. Participar en nuevos segmentos dentro de
un mercado en expansión.
Perfeccionamiento
del producto
original.
Consolidar la posición del producto
original.
Elevar la calidad y, en consecuencia, la
posición competitiva del producto.
3. Madurez y turbulencia
competitiva
Introducir nuevas
marcas y modelos.
Captar mayor participación en un
mercado cuya tasa de crecimiento
desciende.
Perfeccionamiento Ofrecerle al consumidor razones más
sólidas para preferir el producto.
Profundizar la diferenciación del producto
original.
4. Declinación Simplificación. Eliminar los productos más débiles
y menos rentables.
Reducción de costes. Elevar en lo posible la rentabilidad
decreciente.
140
1.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Estrellas Perfeccionamiento. Mejorar el producto para lograr mayor
participación en un mercado en
rápido crecimiento.
Consolidar la posición de liderazgo
alcanzada mediante una mejor
aceptación del producto.
Profundizar la diferenciación de la
oferta.
Ampliar la línea. Aprovechar la posición de liderazgo
de la marca para incursionar en
nuevos segmentos.
2. Vacas lecheras Mantener.
Ofrecer un producto idóneo al
mercado sin realizar grandes
inversiones en su perfeccionamiento.
Perfeccionamiento. Profundizar la diferenciación de la
oferta.
Reducir costes. Obtener la máxima rentabilidad del
producto, pero sin afectar la
percepción de calidad por parte del
consumidor.
3. Niños Perfeccionamiento. Mejorar la percepción de calidad del
producto por tratar que se convierta
en un producto «estrella». problema Reducir la línea.
4. Perros Reducir costes. Obtener el máximo de beneficios
antes de retirar el producto del
mercado.
141
1.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1. Explotación Reducir costes.
Perfeccionamiento.
Obtener el máximo de beneficios
aun a expensas de la participación
futura de mercado.
Introducir innovaciones, mejorar la
calidad, desarrollar nuevos estilos
para aumentar precios.
1.2. Estabilidad Perfeccionamiento.
Ampliar la línea.
Mejorar la percepción de calidad del
producto para asegurar
participación de mercado a largo
plazo.
1.3. Inversión Perfeccionamiento.
Ampliar la línea.
Introducir productos
nuevos.
Fuertes inversiones para elevar al
máximo la calidad del producto aun
a expensas de la rentabilidad a
corto plazo.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2.1. Reconversión Introducir productos
nuevos.
Participar en nuevos mercados o
segmentos completamente distintos
de los anteriores.
2.2. Salida Reducir costes. Obtener el máximo de beneficios
antes de retirar el producto del
mercado.
2.3. Defensa Perfeccionamiento. Mejorar la percepción de calidad del
producto para evitar que los
actuales consumidores se cambien a
otras marcas.
Crecer con el mercado.
142
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (continuación)
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
2.4.
a)
b)
Crecimiento
Con productos
actuales y
mercados
nuevos
Con productos
nuevos en
mercados
nuevos
Perfeccionamiento.
Perfeccionamiento.
Introducción.
Incorporar consumidores
provenientes de otros mercados o
segmentos al consumo del
producto.
Incorporar consumidores
provenientes de otros mercados o
segmentos al consumo del nuevo
producto.
Inducir a los actuales consumidores
a que consuman el nuevo producto.
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No diferenciada
Mantener.
No modificar profundamente el producto
hasta identificar los segmentos más
importantes.
3.2. Diferenciada
y concentrada
Perfeccionamiento.
Introducción.
Satisfacer mejor las expectativas de los
integrantes de los segmentos
seleccionados.
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la
competencia
Mantener.
Perfeccionamiento.
Modificar el producto en función de los
cambios que introduzca la competencia.
4.2. Por delante
de la
competencia
Perfeccionamiento.
Introducción.
Ampliación de la línea.
Mantener la calidad y la funcionalidad del
cliente en un nivel más alto que el de la
competencia.
Innovaciones, novedades, nuevos estilos.
4.3. Al margen
de la
Introducción. Participar en nuevos mercados con nuevos
productos.
143
2) Estrategias sugeridas para el precio
2.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Introducción Precios altos. Aprovechar la novedad del producto
y la escasa competencia para
generar altos niveles de rentabilidad.
Precios bajos Inducir las primeras pruebas del
producto y/o desanimar nuevos «que
llegan». coyunturales.
2. Crecimiento Precios medios. Afrontar la creciente competencia.
Precios bajos Afrontar acciones agresivas de la
competencia y mantener la
participación de mercado o para
penetrar en el mercado.
coyunturales.
3. Madurez y Precios medios Establecer un nivel de precios que
permita afrontar con éxito la
competencia. Turbulencia a la baja. competitiva Precios bajos Para afrontar acciones agresivas de
la competencia y mantener la
participación de mercado. coyunturales.
4. Declinación Precios bajos. Para eliminar inventarios.
Precios altos. Para obtener el máximo de beneficios
por unidad aun a costa de las
unidades vendidas.
144
2.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Estrella Precios bajos. Lograr mayor participación en un
mercado en rápido crecimiento.
Desalentar a nuevas empresas que
estén pensando entrar en el
mercado.
2. Vacas lecheras Precios medios. Estabilizar los precios de manera
que generen beneficios estables.
Precios bajos Para afrontar acciones agresivas de
la competencia y mantener la
participación de mercado. coyunturales.
3. Niños Precios bajos. Lograr mayor participación en un
mercado en crecimiento. problema 4. Perros Precios altos. Lograr el máximo de rentabilidad,
aun a costa de las unidades
vendidas, hasta la salida del
producto del mercado.
145
2.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1. Explotación Precios altos. Obtener el máximo de beneficios aun a
expensas de la participación futura de
mercado.
1.2. Estabilidad Precios medios. Mantener la participación de mercado.
Precios bajos Para afrontar acciones agresivas de la
competencia y mantener la participación de
mercado. coyunturales.
1.3. Inversión Precios bajos. «Comprar» participación de mercado para
lograr alta rentabilidad en el futuro.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2.1. Reconversión Indefinida. Adecuar el precio a los nuevos productos en los
nuevos segmentos o mercados.
2.2. Salida Precios altos. Obtener el máximo de beneficios antes de
retirar el producto del mercado.
2.3. Defensa Precios medios. Estabilizar los precios en función de la
competencia.
Evitar que los precios altos induzcan a los
consumidores a seleccionar marcas de la
competencia 2.4. Crecimiento
a) Con productos Precios bajos Inducir las primeras pruebas entre los
consumidores de los nuevos segmentos o
mercados.
actuales y mercados
nuevos
coyunturales.
b) Con productos Precios altos.
Aprovechar la novedad del producto y la
escasa competencia para generar altos niveles
nuevos en
146
mercados
nuevos
de rentabilidad.
Precios bajos Para inducir las primeras pruebas del producto
y/o desalentar nuevos «que llegan». coyunturales c) Con productos Precios altos.
Aprovechar la novedad del producto y la
escasa competencia para generar altos niveles
de rentabilidad.
Para inducir las primeras pruebas del producto
y/o desalentar nuevos «que llegan».
nuevos en
mercados
actuales
Precios bajos
coyunturales
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No
diferenciada
Precios medios. Penetrar en los distintos segmentos hasta
identificar los más importantes.
3.2. Diferenciada
y concentrada
Precios altos. Disponer de recursos suficientes para
perfeccionar el producto.
Aprovechar la ventaja competitiva
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la
competencia
Precios medios. Estabilizar los precios en función de
la competencia.
4.2. Por delante
de la
competencia
Indefinida. Utilizar el precio en alza para diferenciarse de
la competencia o para generar recursos que
financien las acciones de perfeccionamiento
del producto.
Utilizar el precio a la baja para colocarse por
delante de la competencia en este
componente de la mezcla.
4.3. Al margen
de la
competencia
Indefinida. En función de las condiciones de los nuevos
mercados.
147
3) Estrategias sugeridas para la distribución
3.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Introducción Selectiva. Consolidar la posición del producto en
los canales que le permitan llegar a los
segmentos más importantes del
mercado.
2. Crecimiento Masiva. Alcanzar nuevos segmentos del
mercado después de consolidar las
posiciones iniciales.
3. Madurez y Masiva intensiva. Cubrir todo el mercado utilizando
turbulencia múltiples canales, si es necesario.
competitiva
Orientar la acción a estrechar la
relación con los intermediarios para
consolidar las posiciones de mercado
alcanzadas.
4. Declinación Selectiva. Eliminar los intermediarios menos
rentables.
Estrechar las relaciones con los
intermediarios más grandes.
Nota: Las recomendaciones que aparecen en éste y en los siguientes cuadros sobre la
distribución tienen dos grandes áreas de excepción:
− los productos y servicios que se comercializan directamente al consumidor o
usuario; y
− los productos y servicios que están «atados» a un determinado canal, como son,
por ejemplo: los productos farmacéuticos que se venden bajo receta médica;
perfumerías y cosméticos de muy alto nivel; joyas, etcétera.
148
3.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
POSICIÓN ESTRATEGIA
SUGERIDA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Estrellas Masiva en expansión.
Lograr mayor penetración en un mercado en
rápido crecimiento, aun a costa de la rentabilidad a
corto plazo.
2. Vacas lecheras Masiva intensiva. Cubrir todo el mercado.
Generar altos beneficios en función de altos
volúmenes en unidades.
3. Niños Selectiva. Consolidar la posición del producto en los
problema
segmentos más prometedores para su desarrollo.
4. Perros Selectiva. Lograr el máximo de rentabilidad eliminando los
intermediarios menos rentables.
149
3.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.2. Explotación Selectiva. Trabajar sólo con los
intermediarios más rentables.
Masiva. Lograr altos niveles de beneficios
en función de los altos volúmenes
vendidos. 1.2. Estabilidad Masiva. Mantener la participación de
mercado cubriendo la totalidad del
Estrechar relaciones a largo plazo
con los intermediarios.
1.3. Inversión Masiva intensiva. «Comprar» participación de
mercado para lograr alta
rentabilidad en el futuro.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2.1. Reconversión Indefinida. Adecuarla en función de las
condiciones de los nuevos
segmentos o mercados.
2.2. Salida Selectiva. Trabajar con los intermediarios
más rentables hasta retirar el
producto del mercado.
2.3. Defensa Masiva intensiva. Elevar las oportunidades de
compra para todos los integrantes
del mercado. Estrechar relaciones a largo plazo
con los intermediarios.
2.4. Crecimiento Selectiva.
Inducir las primeras pruebas entre
los consumidores de los segmentos
o mercados más importantes para
el producto.
a) Con productos
actuales y mercados nuevos
b) Con productos
nuevos en mercados nuevos
Selectiva. Inducir las primeras pruebas entre
los consumidores de los segmentos
o mercados más importantes para
150
el producto.
c) Con productos
nuevos en mercados nuevos
Selectiva. Inducir las primeras pruebas entre
los consumidores de los segmentos
o mercados más importantes para
el producto.
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No diferenciada Masiva intensiva. Poner el producto a disposición de
los distintos segmentos hasta
identificar los más importantes.
3.2. Diferenciada y
Concentrada
Selectiva. Alcanzar los segmentos
seleccionados de forma
discriminada.
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la competencia Indefinida. En función de la situación
competitiva del producto.
4.2. Por delante de la
competencia
Indefinida. En función de la situación
competitiva del producto.
4.3. Al margen de la
competencia
Indefinida. En función de las condiciones de
los nuevos mercados.
151
4) Estrategias sugeridas para la comunicación
4.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ETAPA ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Introducción Atracción. Atraer consumidores de otros
mercados o segmentos.
Crear conocimiento de la marca,
de las funciones y de los beneficios
Estimular la demanda primaria.
Incentivar las primeras pruebas
del producto.
2. Crecimiento Atracción. Dirigir la comunicación al mercado
masivo.
Fuerte inversión para crear
imagen.
Conversión. Publicidad selectiva por marcas.
3. Madurez y Conversión. Mantenimiento de la imagen.
Turbulencia Apoyar las acciones de
perfeccionamiento del producto. competitiva
Fortalecer la diferenciación y los
beneficios del producto. Incentivar el cambio de marca.
Apoyar las acciones coyunturales
de reducciones de precios.
Aumento. Incentivar el mayor consumo del
producto.
Retención. Crear barreras al cambio de
marca. 4. Declinación Retención. Reducir al mínimo la inversión en
comunicación.
Mantener los pocos consumidores
fieles a la categoría.
En casos excepcionales, utilizarla
para revitalizar la demanda.
152
4.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACION EN EL CRECIMIENTO
POSICIÓN ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. Estrellas Atracción. Lograr mayor penetración en un mercado
en rápido crecimiento, aun a costa de la
rentabilidad a corto plazo.
2. Vacas lecheras Conversión. Captar consumidores de otras marcas.
Aumento. Incentivar el mayor consumo del
producto.
Mantener la inversión en niveles que
permitan generar beneficios importantes.
3. Niños Atracción.
Consolidar la posición del producto en los
segmentos más prometedores para su
desarrollo.
problema
Tratar de convertir el producto en
«estrella».
Inversión muy selectiva y controlada:
observar muy de cerca el comportamiento
del producto.
4. Perros Retención. Mantener los pocos consumidores fieles a
la marca.
153
4.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1. Explotación Indefinida. Fuertes inversiones para estimular la demanda
en mercados muy sensibles a las actividades de
comunicación.
Eliminar totalmente la inversión en actividades
de comunicación para generar beneficios a corto
plazo.
1.2. Estabilidad Conversión. Mantener la participación de mercado.
Estrechar relaciones a largo plazo con los
intermediarios.
Aumento.
Retención. 1.3. Inversión Atracción. «Comprar» participación de mercado.
Conversión. Aumento.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2.1. Reconversión Indefinida. Adecuarla en función de las condiciones de los
nuevos segmentos o mercados.
2.2. Salida Retención. Mantener los consumidores fieles al producto
hasta que sea retirado del mercado.
Eliminar toda inversión para «exprimir» el
producto en lo posible antes de retirarlo del
mercado. 2.3. Defensa Retención. Crear barreras al cambio de marca.
Aumento. Elevar el consumo del producto.
2.4. Crecimiento Atracción.
Inducir las primeras pruebas entre los
consumidores de los segmentos o mercados más
importantes para el producto.
a) Con productos
actuales y mercados
nuevos
b) Con productos
nuevos en mercados
nuevos
Atracción. Inducir las primeras pruebas entre los
consumidores de los segmentos o mercados más
importantes para el producto.
154
c) Con productos
nuevos en mercados
actuales
Atracción.
Inducir las primeras pruebas entre los
consumidores de los segmentos o mercados más
importantes para el producto.
155
VERTIENTES
Y OPCIONES
ESTRATEGIA
SUGERIDA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No diferenciada Indefinida. Dependiendo de la situación competitiva
del producto.
3.2. Diferenciada
y Concentrada
Indefinida. Dependiendo de la situación competitiva
del producto.
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la
competencia
Indefinida. En función de la situación competitiva
del producto.
4.2. Por delante
de la
competencia
Indefinida. En función de la situación competitiva
del producto.
4.3. Al margen
de la
competencia
Indefinida. En función de las condiciones de los
nuevos mercados.
156
5) OBJETIVOS TÁCTICOS SUGERIDOS PARA TODOS LOS
COMPONENTES DE LA MEZCLA
5.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ETAPA OBJETIVOS TÁCTICOS
1. Introducción Atraer.
2. Crecimiento Atraer, convertir, aumentar.
3. Madurez y Turbulencia
titi
Convertir, aumentar. retener.
4. Declinación Retener.
5.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
POSICIÓN OBJETIVOS TÁCTICOS
1. Estrellas Atraer, convertir, aumentar.
2. Vacas lecheras Convertir, aumentar, retener.
3. Niños problema Atraer, convertir, aumentar.
4. Perros Retener.
157
5.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES Y OPCIONES OBJETIVOS TÁCTICOS
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1. Explotación Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación específica de cada mercado.
1.2. Estabilidad Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación específica de cada mercado.
1.3. Inversión Atraer, convertir.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACION DE MERCADO
2.1. Reconversión Atraer.
2.2. Salida Retener.
2.3. Defensa Retener, aumentar.
2.4. Crecimiento
Con productos actuales
y mercados nuevos
Con productos nuevos
en mercados nuevos
Con productos nuevos
en mercados actuales
Atraer, convertir.
Atraer, convertir.
Atraer, convertir.
a)
b)
c)
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No-diferenciada Retener, aumentar, convertir.
3.2. Diferenciada y Retener, aumentar, convertir, atraer.
Concentrada
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la competencia Retener, aumentar, convertir.
4.2. Por delante de la
competencia
Retener, aumentar, convertir, atraer.
4.3. Al margen de la
competencia
Atraer.
158
Apéndice 6
Modelos para el
desarrollo de
estrategias
DESARROLLO y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
de Cristopher, Majaro y McDonald
159
ETAPA 1: PLANTEAMIENTO
160
161
ETAPA 2: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
162
GUÍA CONTROL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
AREA FACTORES A ANALIZAR
EVALUACIÓN
DEL
ENTORNO DE
LA
EMPRESA
¿Cuál es el entorno global de la empresa?
¿Cuáles son sus mercados específicos?
¿Cuál es la situación actual de esos sectores?
¿Cuáles son sus tendencias?
¿Qué peligros plantean para el futuro de la empresa?
¿Qué oportunidades ofrecen?
¿Qué se prevé que harán los principales competidores en los próximos dos o
tres años?
¿Cuáles son los puntos fuertes o «fortalezas» de los principales competidores?
¿Cuáles son sus puntos débiles?
¿Cuáles son las premisas racionales y válidas que permiten prever el
comportamiento futuro del entorno?
¿Cuáles son los factores que crean incertidumbre respecto al comportamiento
futuro del entorno?
¿Cómo podría reducirse ese nivel de incertidumbre.
¿Qué se prevé que sucederá a corto, medio y largo plazo en los siguientes
factores:
— población,
— estructura económica,
— tecnologías.
— comportamientos sociales,
— demanda de los productos o servicios de la empresa,
— actitudes y evaluaciones de los consumidores.
— hábitos de consumo,
— regulaciones oficiales?
163
ANÁLISIS DE
LA
SITUACIÓN DE
LA
EMPRESA
¿Cuáles son los objetivos a medio y largo plazo de la empresa?
¿Cuáles son los objetivos prioritarios a nivel corporativo?
¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa?
¿Cuáles son sus puntos débiles?
¿Qué obstáculos (problemas, amenazas) principales se plantean para el logro
de los objetivos?
¿Qué oportunidades se han definido?
EVALUACIÓN
DE
LAS
ESTRATEGIAS
EXISTENTES
¿Con qué estrategias, explícitas o implícitas, se cuenta en la actualidad para
alcanzar los objetivos corporativos y de marketing?
¿Qué oportunidades importantes no están aprovechando las actuales
estrategias?
¿Cuáles son los obstáculos (problemas, amenazas) que las actuales
estrategias no han podido superar?
¿Qué fortalezas de la empresa no están siendo debidamente explotadas en las
actuales estrategias?
164
ÁREA FACTORES A ANALIZAR
¿Qué debilidades de la empresa están obstaculizando el
desempeño eficaz de las estrategias?
¿Cómo se puede resolver la situación?
Las actuales estrategias ¿responden con eficacia a los objetivos
corporativos y de marketing?
¿Qué cambios en las estrategias podrían ser útiles para:
— adecuarlas más eficazmente a los objetivos,
— explotar mejor las oportunidades de mercado identificadas,
— evitar o superar los obstáculos,
— aprovechar más eficazmente las fortalezas de la empresa,
— disminuir o neutralizar la incidencia de las debilidades?
EVALUACIÓN DE
LOS PROGRAMAS
Y SISTEMAS DE
CONTROL
¿Cuáles son los puntos estratégicos críticos en los actuales
programas y sistemas de control?
¿Qué se está haciendo para resolverlos?
¿Qué objetivos cubren las actuales estrategias?
¿Cómo se están logrando?
¿Qué cambios se han introducido en las actuales estrategias
después de su formulación?
¿En qué información fiable se basaron los cambios?
¿Qué sistemas de control será necesario implantar para medir el
nuevo curso de las estrategias?
Las nuevas estrategias ¿implican cambios de importancia en los
planes y programas de acción?
¿Qué pasos se están dando al respecto?
165
Capítulo VIII
Orientación estratégica del marketing mix
1) Introducción
Al ser considerada como un todo, la mezcla puede ser estructurada de manera tal que el
énfasis, el peso o la importancia de uno de sus componentes inclinen el instrumento total hacia
una de las cuatro posibles orientaciones:
− orientación al producto,
− orientación al precio,
− orientación a la distribución,
− orientación a la comunicación.
Como es lógico, cada una de estas orientaciones responde a
DETERMINADAS CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Y DE LA
RELACIÓN EMPRESA-MERCADO
Para entender mejor el concepto de orientación de la mezcla debemos volver al modelo
cuantitativo que analizamos en el Capítulo III de este manual. Como recordatorio (y para
facilitar el seguimiento de la lectura) nos permitimos reproducir a continuación el esquema
básico de dicho modelo:
PRECIO 100
PRODUCTO 25
166
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 25
RENTABILIDAD 25
Tal y como señalamos al presentar el modelo, «esta distribución hipotética implica, entre otras
cosas, que se le asigna igual importancia a todos los componentes de la mezcla (incluyendo al
precio)».
También en el mismo Capítulo III nos referimos a la posible distribución que podría tener un
aumento de precio y señalamos que la diferencia obtenida con dicho aumento podría ser
destinado a:
− mejorar la calidad del producto (orientación al producto);
− reforzar las actividades de distribución (orientación a la distribución); o a
− reforzar las actividades de comunicación (orientación a la comunicación).
Una cuarta posibilidad, no analizada en el citado capítulo, es la de mantener o reducir el precio
y afectar negativamente
− al producto (disminuyendo la cantidad o calidad),
− a la distribución (eliminando costes en vendedores, servicios, transporte,
sucursales, etcétera),
− comunicación (menor inversión en publicidad, promoción, etcétera), o
− rentabilidad (menores beneficios por unidad).
Ahora bien, este ejemplo hipotético de «respuesta» de la empresa a un aumento de precios
puede constituir, al mismo tiempo, el reflejo de
UNA POLÍTICA PERMANENTE DE LA EMPRESA
qué será, a su vez, una consecuencia de cuál considera la empresa que es
EL COMPONENTE DE LA MEZCLA QUE DEFINE EL ÉXITO DE MERCADO
167
En otras palabras, si la empresa considera, por ejemplo, que el precio es el factor
determinante en la decisión del consumidor o usuario, se inclinará por cuidar más eficazmente
este componente, afectando negativamente, de ser necesario, los demás elementos de la
mezcla.
Por igual, si considera que es el producto, la distribución o la comunicación.
En la práctica, de forma consciente o no, todas las empresas adoptan una determinada
orientación en las mezclas que utilizan, siempre como una respuesta a las expectativas y
condiciones del mercado (o a las que la empresa considera o percibe como tales). Lo
importante
ES ADOPTAR UNA DECISIÓN CONSCIENTE Y RAZONADA AL RESPECTO
ya que de esa manera se elevan las posibilidades de éxito.
Al adoptar una decisión y posición consciente, el ejecutivo de marketing podrá analizar más a
fondo las potencialidades de cada una de estas orientaciones y estar atento a las «trampas» o
peligros que las mismas le tiendan.
En las páginas siguientes de este capítulo final analizaremos los conceptos básicos de cada una
de estas cuatro orientaciones básicas de la mezcla, evaluando, para cada una de ellas:
− ¿En qué consiste?
− Sectores en que es más común su implantación.
− Principales «trampas» que presentan.
Veámoslas.
2) La mezcla de marketing orientada al producto
La orientación al producto de la mezcla consiste en
168
ELEVAR AL MÁXIMO LA CALIDAD TÉCNICA Y COMERCIAL DEL PRODUCTO
Y SU FUNCIONALIDAD
aun a costa de forzar el precio al alza o de reducir las actividades de la empresa en las
áreas de distribución y comunicación, incluso hasta llevarlas casi a cero.
En el modelo cuantitativo esta orientación podría representarse de la siguiente manera:
PRECIO 100PRODUCTO 60DISTRIBUCIÓN 10COMUNICACIÓN 5RENTABILIDAD 25
El ejemplo clásico de este tipo de orientación lo tenemos en los productos y servicios del
área de la alta tecnología que están, a su vez, dirigidos a consumidores o usuarios
altamente tecnificados.
Tal es el caso de equipos e instalaciones muy costosas (aviones, buques, grandes
instalaciones industriales, ordenadores de alta potencia, centrales energéticas, equipos
médicos, etcétera) y de servicios altamente sofisticados (servicios financieros
corporativos, asesorías muy especializadas, servicios de análisis e información
empresarial, desarrollo de sistemas para grandes ordenadores, sistemas contables y
financieros, planes complejos de seguros, servicios y sistemas de seguridad, etcétera).
Estos sectores están caracterizados por:
− decisiones de compra altamente racionalizadas;
− a percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad, imagen,
etcétera) del producto o servicio tiene mayor influencia en la decisión de compra
que cualquier otro de los elementos de la mezcla;
− las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
renovación tecnológica, debiendo hacer frente a fuertes inversiones en
«investigación y desarrollo»;
− estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y
las empresas compradoras;
169
− en términos relativos, pocos ofertantes y pocos compradores;
− distribución mediante estructuras propias (vendedores, representantes
exclusivos, sucursales, etcétera).
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al producto se encuentran:
− estar atento al momento en que el producto o servicio puede convertirse de
técnico en masivo, como es el caso de los ordenadores personales, los equipos de
facsímil o «fax», las calculadoras electrónicas, los sistemas de alimentación
ininterrumpida o UPS, etcétera;
− descuidar el área de los servicios postventa: en muchos casos esta área
requiere una estructura más amplia, más dinámica y más agresiva que la propia
área de ventas en sí;
− descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a
fortalecer la imagen de la empresa;
− no prestar la necesaria atención al contacto directo y personalizado con la
clientela;
− descuidar el área de «investigación y desarrollo» y no estar atento al rápido
proceso de absolescencia tecnológica que afecta a los productos y servicios que se
ofertan en este sector.
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
a) calidad del producto mediante su perfeccionamiento continuo;
b) eficaz y eficiente estructura de ventas;
c) estrecho contacto con la clientela;
d) gran rapidez y eficiencia en las «respuestas» a las expectativas de los clientes;
e) comunicación de imagen y actividades de comunicación directa y personalizada con
cada cliente individual.
170
3) La mezcla de marketing orientada al precio
La orientación al precio de la mezcla consiste en
FORZAR EL PRECIO PERMANENTEMENTE A LA BAJA COMO ELEMENTO
FUNDAMENTAL PARA PROVOCAR LA DECISIÓN DE COMPRA
aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfeccionamiento
del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa, incluso, en
algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero.
Esta situación se presenta, fundamentalmente, en sectores o mercados en los que
concurren
OFERTAS MUY POCO DIFERENCIADAS ENTRE SI
En la práctica encontramos dos grandes áreas de aplicación de este enfoque estratégico:
− la comercialización de productos básicos: alimentos, materias primas y
similares, las empresas de «trading»; y
− los mercados masivos con ofertas muy similares en su estructuración y
funcionalidad.
Veámoslos por separado.
3.1. Productos básicos
En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la
siguiente manera:
PRECIO 80 PRODUCTO 50
DISTRIBUCIÓN 25 COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 5
171
El sector de los productos básicos está caracterizado, entre otros factores, por:
− necesidad de una amplia distribución;
− márgenes de beneficios muy bajos por unidad (la rentabilidad se logra en los
altos volúmenes vendidos);
− estrecho contacto proveedor-comprador para seguir muy de cerca el
comportamiento y las tendencias de los precios;
− decisiones de compra altamente racionalizadas;
− sectores altamente sensibles al precio;
− la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad, imagen,
etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra ya que se parte de
la premisa de que todos los proveedores deben cumplir con requisitos mínimos de
calidad para poder participar en el mercado;
− estos mercados muestran una fuerte tendencia a ser o a convertirse en
mercados globales o «globalizados»;
− la distribución tiende a quedar en manos de algunos grandes centros
mundiales (ejemplo: alimentos básicos) que en muchos casos llegan a controlar
toda la estructura del mercado: producción, comercialización y consumo);
− las actividades de comunicación son mínimas, salvo en algunos sectores en
que es necesario mantener la imagen de las empresas proveedoras.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al precio en los mercados de los productos básicos se encuentran:
− descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a
fortalecer la imagen de la empresa;
− descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar suficiente
control sobre ella;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados nacionales e
internacionales y las variaciones que les afectan en función de los cambios que se
producen en el consumidor final del producto o de los productos que se elaboran
con la oferta de la empresa (ejemplo: materias primas, materiales de
empaquetado);
− descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita
diferenciar su oferta de las de los demás productores.
172
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
a) seguimiento estricto y continuo de las tendencias del mercado: alta flexibilidad para
las «respuestas» a los cambios;
b) acciones permanentes de reducción de costes;
c) contacto y control sobre las estructuras externas de distribución;
d) sólidas y eficientes estructuras de ventas;
e) comunicación de imagen.
3.2. Mercados masivos
También en los mercados de consumo masivo puede presentarse la necesidad de seguir
una estrategia de la mezcla orientada al precio. En este caso, el modelo cuantitativo de
esta orientación podría representarse de la siguiente manera:
PRECIO 80
PRODUCTO 40
COMUNICACIÓN 15
DISTRIBUCIÓN 15
RENTABILIDAD 10
Como señalamos, esta situación se presenta cuando las ofertas de las distintas empresas
que compiten en el mercado son muy similares entre sí en sus características y
funcionalidad e, incluso, muchas veces ¡hasta en su apariencia externa!
Tal es el caso, por ejemplo, de alimentos (procesados o no), productos para la higiene
personal y del hogar, servicios bancarios masivos, tarjetas de crédito regulares, seguros
de vida personales, repuestos para automóviles, algunas categorías de
electrodomésticos, cintas de grabación o casetes, etcétera.
173
Si las empresas que compiten no logran crear una diferencia importante en
la distribución o la comunicación (imagen de marca), se ven forzadas a recurrir al precio
como elemento
FUNDAMENTAL EN LA DECISION DEL CONSUMIDOR
El sector de los productos de consumo masivo no diferenciados está caracterizado, entre
otros factores, por:
− necesidad de una amplia distribución;
− bajos márgenes relativos de beneficios por unidad (la rentabilidad se logra en
los altos volúmenes vendidos);
− decisiones de compra fuertemente marcadas por el hábito;
− sectores altamente sensibles al precio: reaccionan positivamente a dismi-
nuciones coyunturales de precios;
− la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad, imagen,
etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra ya que los
consumidores y usuarios perciben que todos los productos son «más o menos»
iguales: poca lealtad consciente de marca;
− la necesidad de actividades de distribución y comunicación son importantes
con el fin de crear la mayor cantidad posible de oportunidades de compra,
mantener la lealtad por hábito a las marcas y comunicar los niveles de precios;
− ausencia casi total de servicios postventa;
− las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias,
hábitos y preferencias;
− estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y
los canales intermediarios;
− en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores: situación de
oligopolio;
− distribución mediante estructuras externas (intermediarios);
− fuertes actividades de promoción de ventas para reducir precios tempo-
ralmente.
174
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al precio en los mercados de consumo masivo se encuentran:
− en la búsqueda de precios más bajos, afectar la percepción de calidad del
producto hasta el punto de que sea visto por el consumidor como «más malo» que
los demás;
− descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer la lealtad
por hábito;
− descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar suficiente
control sobre ellas;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados en función
de los cambios que se producen en el consumidor final;
− descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita
diferenciar su oferta de las de los demás productores en el producto, la distribución
o la comunicación.
En los mercados de consumo masivo no diferenciados existe un subsector compuesto por
los productos y servicios yo también («me too») en el que las empresas
− procuran precisamente la no diferenciación al desarrollar productos que sean
lo más parecidos posibles a los líderes, al menos en su apariencia externa;
− toda la estrategia de marketing se centra en la distribución y el precio;
− se eliminan por completo las actividades de comunicación orientadas a
reforzar la marca (generalmente muy poco importante), para centrarse en las
actividades de promoción.
Un enfoque similar siguen los productos genéricos (o sin marca).
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
− distribución;
− estructura de ventas;
− actividades de promoción en el punto de la venta: «merchandising», material
175
PLV, etcétera, para lograr la inducción en el momento de la compra y lograr la
repetición de compra por hábito;
− acciones de reducción de costes sin afectar la percepción de calidad del
producto;
− búsqueda permanente de un elemento diferenciador.
4) La mezcla de marketing orientada a la distribución
La orientación a la distribución de la mezcla consiste en
LOGRAR LA PENETRACIÓN DEL MERCADO OFRECIÉNDOLE A LOS
CONSUMIDORES O USUARIOS
LAS MAYORES OPORTUNIDADES POSIBLES DE COMPRA DE LA OFERTA
DE LA EMPRESA
aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfeccionamiento
del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa, incluso, en
algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero.
Generalmente, en los mercados de consumo masivo este enfoque va unido a una
estrategia de precios bajos.
El ejemplo «extremo» de esta estrategia es el de las empresas que recurren al marketing
directo
COMO ÚNICO MEDIO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS
Es decir, empresas que venden únicamente por catálogo, por correo directo, por
televisión promocionando un número de teléfono en el que se reciben los pedidos, por
teléfono, por telemática, etcétera.
En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la
siguiente manera:
176
PRECIO 100
PRODUCTO 40 DISTRIBUCIÓN 40
COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 20
El sector del marketing directo está caracterizado, entre otros factores, por:
− altos márgenes relativos de beneficios por unidad para poder hacer frente a
los altos costes de distribución por unidad vendida;
− productos cuya decisión de compra se toma por impulso: no requieren un
largo proceso de evaluación;
− sectores poco sensibles al precio: reaccionan positivamente a la «comodidad»
de la compra más que a las posibles diferencias de precio;
− las actividades de comunicación que no tengan una relación directa con la
venta se eliminan completamente;
− los servicios postventa se limitan a «garantías de devolución» en caso de que
el cliente no quede satisfecho con el producto;
− las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias,
hábitos y preferencias;
− estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y
cada cliente individual;
− en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores;
− la percepción de competencia es inapreciable a nivel del consumidor: tienen
muy pocas oportunidades de comparar las ofertas;
− distribución sólo mediante estructuras propias que establecen el vínculo
directo entre empresa y consumidor final;
− las empresas deben limitar sus ofertas a determinados rangos o escalas de
precios que, por una parte, hagan rentable la operación y, por otra, no excedan los
limites psicológicos muy estrictos que tiene el cliente para comprar a distancia.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la distribución en los mercados de consumo masivo se encuentran:
− establecer precios que no se ajusten a los niveles usuales para los
intermediarios;
− caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios;
177
− descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer la lealtad
por hábito en los consumidores finales;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la
falta de contacto con éste;
− permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no,
se convierta en un producto yo también;
− descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita
diferenciar su oferta.
En el área del marketing directo o «venta a distancia» existe una trampa fundamental
que, a su vez, encierra un número importante de pequeños (pero importantes)
«peligros»:
INICIAR ESTE TIPO DE MARKETING SIN DOMINAR LAS TÉCNICAS MUY
PROPIAS DEL ÁREA CUYO CONOCIMIENTO ES INDISPENSABLE PARA
ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ACTIVIDAD
La experiencia y los amplios estudios realizados alrededor del marketing directo lo han
convertido en una especialidad dentro del área global de las actividades de
comercialización. Sólo para nombrar algunas, las actividades de marketing directo
requieren:
− criterios muy específicos para la selección de los productos que se pueden
comercializar con este sistema de distribución directa dependiendo del 'público
objetivo' definido con anterioridad;
− un lenguaje muy particular y muy específico para comunicar las ofertas que
se le hacen al consumidor;
− una gestión muy especializada de las bases de datos («database») para poder
aprovechar al máximo sus potencialidades: no se trata de simples listas de
nombres y direcciones;
− suficiente capacidad y habilidad para mantener el seguimiento de los envíos,
conocer la frecuencia con que deben efectuarse a los mismos destinatarios, los
«ciclos de reposición», para qué tipo de actividad es efectivo cada uno de los
medios disponibles: «mailing», correo directo no personalizado, «buzoneo»,
178
teléfono, etcétera;
− análisis de costes y rentabilidad completamente distintos de los que se aplican
en otros tipos de distribución;
− hábil manejo de los elementos que aceleran la decisión de compra: concursos,
descuentos, regalos por compra, regalos «gratis», planes de pago; etc.
El marketing directo y las técnicas que lo integran han dejado de ser «un invento» de
algunos pioneros, con el que se puede «experimentar», para convertirse en una
estructura especializada de conceptos, conocimientos, capacidades, habilidades y
acciones cuyo dominio es absolutamente necesario para asegurar
LA EFICACIA Y RENTABILIDAD DE SUS ACCIONES
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
a) eficaces y eficientes estructuras internas y externas de distribución;
b) adecuación de las ofertas a las estructuras de distribución en función de los mercados
objetivo seleccionados;
c) acciones continuas de reducción de costes.
5) La mezcla de marketing orientada a la comunicación
La orientación a la comunicación de la mezcla consiste en
OTORGARLE A LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN LA
RESPONSABILIDAD BASICA EN EL PROCESO DE TOMA DECISIÓN DEL
CONSUMIDOR,
179
aun a costa de afectar negativamente a los demás elementos de la mezcla, incluyendo la
calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto, limitar la distribución (en
determinados casos), forzar el precio en alza, etcétera. Este gran sector constituye el
ejemplo típico de empresas que recurren a estrategias de «tracción» (véase Capítulo V).
También en este caso se presentan dos sectores principales:
− productos y servicios de distribución masiva; y
− productos y servicios de distribución selectiva.
5.1. Distribución masiva
En el caso de la distribución masiva, el modelo cuantitativo de esta orientación podría
representarse de la siguiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 35
DISTRIBUCIÓN 20
COMUNICACIÓN 35
RENTABILIDAD 10
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una
manera u otra, al concepto global de esparcimiento y/o que no satisfacen necesidades
básicas del consumidor pero que son demandados por una amplia base de consumidores:
− el sector de los denominados «vicios»: bebidas alcohólicas, cigarrillos y
similares;
− productos alimenticios para «gourmets»;
− productos para el uso personal, cosméticos, perfumería, ropa, etcétera, de
precio medio;
− en ciertos segmentos, automóviles, artículos para fotografía, electrodo-
mésticos, etcétera;
− viajes, destinos turísticos, hoteles, playas, etcétera, principalmente de
estación;
180
− tarjetas de crédito regulares, sistemas de financiación, algunos sistemas de
ahorro;
− etcétera.
Este sector está caracterizado, entre otros factores, por:
− bajos márgenes relativos de beneficios por unidad: la rentabilidad se logra
con los volúmenes vendidos;
− productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren un
largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que implican un alto
contenido emocional;
− sectores medianamente sensibles al precio: reaccionan positivamente al
convencimiento que les llega por la vía de las actividades de comunicación
(publicidad, promoción, etcétera);
− fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los
respectivos mercados;
− la imagen de marca es determinante;
− en la mayoría de estos mercados, las compras son altamente repetitivas;
− los servicios postventa se limitan a «promesas de devolución» en caso de que
el cliente no quede satisfecho con el producto;
− las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias,
hábitos, preferencias, etcétera;
− la masificación de la distribución hace que el contacto personal con el
consumidor final no exista;
− en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores (oligopolios),
unido a una alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica
un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras;
− distribución sólo mediante estructuras externas (intermediarios);
− la actividad personal de la red de ventas es importante pero no determinante;
− como es lógico, fuertes actividades de comunicación en todas sus vertientes:
publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etc.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la comunicación en los mercados de consumo masivo se encuentran:
− descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortalecer la lealtad de
181
marca en los consumidores finales;
− caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios: esto sucede
muy a menudo en empresas que recurren de manera sistemática a actividades de
promoción a los canales y quedan «entrampadas» ya que llega un momento en que
los intermediarios sólo compran aquellos productos objeto de algún tipo de
promoción;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la
falta de contacto con éste: este tipo de empresa requiere continuos y sofisticados
sistemas de investigación de marketing;
− permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no,
se convierta en un producto yo también o, como ha sucedido muchas veces, que la
marca se convierta en el nombre «genérico» de la categoría;
− descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas que le
permitan mantener la diferenciación de sus ofertas;
− descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación constante
de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el carácter
altamente dinámico y cambiante de estos mercados;
− perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe
caracterizar toda la organización (incluso empresas líderes, en algún periodo de su
historia han perdido esta visión y han tenido que afrontar luego serios problemas
para recuperarse satisfactoriamente).
Es sabido que en este segmento fue donde se generaron originalmente las técnicas que
hoy en día se conocen, en su conjunto, como marketing. Esto ha producido que todo el
marketing esté marcado por las orientaciones que se aplican en este sector.
Y ha ocasionado (también) que algunos ejecutivos que laboran en otros sectores y que,
en consecuencia, están sujetos a otras necesidades estratégicas, caigan en la
«TRAMPA» DE ADOPTAR LAS TÉCNICAS UTILIZADAS EN ESTE SECTOR
PARA APLICARLAS A SUS
EMPRESAS SIN TOMAR EN CONSIDERACIÓN LAS CARACTERÍSTICAS Y
NECESIDADES MUY PROPIAS DE CADA ÁREA DE ACTIVIDAD
182
Esta peligrosa «trampa» ha inducido a algunas empresas que operan, por ejemplo, con
determinadas clases de servicios, a pretender comercializar sus «productos» en base a
estrategias de tracción, cuando las necesidades del mercado recomiendan que una
estrategia de empuje es más eficaz. (Este es sólo un ejemplo de los miles que podrían
citarse.)
Recomendaciones básicas:
a) fuertes actividades de comunicación orientadas a la imagen de la marca;
b) continuas acciones de perfeccionamiento del producto;
c) profundo conocimiento del mercado en todas sus dimensiones;
d) actividades coyunturales de promoción para mantener la lealtad de compra;
e) estrechas relaciones con los intermediarios sin perder el control sobre ellos;
f) mantener altos niveles de exposición al público en los puntos de venta.
5.2. Distribución selectiva
La orientación a la comunicación en la distribución selectiva presenta algunas
características similares respecto a la distribución masiva. Las diferencias principales
radican en:
− limitaciones en la distribución;
− mayor atención a la calidad técnico-comercial del producto;
− más altos niveles de rentabilidad por unidad;
− mayor dependencia de la marca y de la imagen.
En el caso de la distribución selectiva, el modelo cuantitativo de esta orientación podría
representarse de la siguiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 35 DISTRIBUCIÓN 20 COMUNICACIÓN 20 RENTABILIDAD 25
183
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una
manera u otra, al concepto global de lujo y status y a productos que no satisfacen
necesidades básicas del consumidor, pero sí necesidades sociales:
− perfumería de lujo;
− cosmética cara;
− ropa de diseñadores;
− relojes de joyería;
− automóviles de altos precios;
− servicios especializados de decoración, arquitectura, etcétera; — servicios
«exclusivos»;
− etcétera.
Este sector está caracterizado, entre otros factores, por:
− altos márgenes relativos de beneficios por unidad;
− canales de distribución muy selectivos, con intermediarios (si existen) poco
numerosos;
− productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren un
largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que implican un alto
contenido emocional;
− sectores completamente insensibles al precio: reaccionan positivamente a la
imagen y status que les transmiten las marcas utilizadas;
− fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los
respectivos mercados;
− la imagen de marca es más que determinante: lo es «casi todo»;
− es necesario establecer, mediante canales de distribución muy exclusivos, un
vínculo directo y personalizado entre la empresa y el consumidor;
− mercados pequeños en lo que respecta a su base de consumidores, pero que
pueden llegar a ser muy grandes en volúmenes monetarios;
− tendencia al establecimiento de canales de distribución propios en función de
la capacidad de compra de los mercados;
− alto nivel de servicios postventa ya que es necesario dar una atención
personalizada a cada consumidor;
− los intermediarios, cuando existen, trabajan con márgenes relativamente altos
debido a las pocas unidades que movilizan;
− las empresas ofertantes han de mantenerse en un continuo proceso de
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias,
184
hábitos, preferencias, gustos, etcétera;
− mercados fuertemente sujetos a la influencia de las modas: determinadas
marcas, modelos, nombres, se hacen «populares» en este pequeño segmento del
mercado, pero pueden ser rápidamente desplazados por otros;
− en términos relativos, pocos ofertantes y pocos consumidores;
− alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica
un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras;
− como es lógico, estables actividades de comunicación en todas sus vertientes:
publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etcétera, muy
claramente orientadas a los segmentos seleccionados por su poder de compra y
estilo de vida.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la comunicación en los mercados de distribución selectiva se encuentran:
− descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortalecer la imagen y
lealtad de marca en los consumidores y usuarios finales;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados, princi-
palmente en lo que respecta a las modas;
− permitir la pérdida de imagen de la marca al aceptar, por ejemplo, su
comercialización masiva en la,búsqueda de altos niveles de rentabilidad a corto
plazo (tal es el caso de algunos nombres/marcas de diseñadores de ropa);
− descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas que le
permitan mantener una fuerte y determinante diferenciación en sus ofertas;
− descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación constante
de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el carácter
altamente dinámico y cambiante de estos mercados;
− descuidar los necesariamente muy altos niveles de calidad técnico-comercial
de sus -productos;
− perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe
caracterizar toda la organización.
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
185
a) acciones orientadas a «justificar» los altos precios;
b) alta calidad técnico-comercial del producto, especialmente en su presentación
o empaquetado externo;
c) comunicación orientada a la imagen, incluso cuando se haga referencia a las
características técnico-funcionales de los productos;
d) relaciones y control muy estrechos de los intermediarios (si existen);
e) acciones en el punto de venta para potenciar la exhibición e imagen del
producto.
6) Advertencia final
El hecho de que hayamos presentado cada una de las cuatro orientaciones básicas por
separado,
NO QUIERE DECIR QUE LAS MISMAS SON EXCLUYENTES ENTRE SÍ
Muy al contrario.
En la práctica, las mismas se combinan en la búsqueda de la necesaria coherencia que
debe existir entre los distintos componentes de la mezcla. Por ejemplo, generalmente:
− una mezcla orientada al precio en mercados masivos requiere una alta
participación del componente distribución y viceversa: una mezcla orientada a la
distribución, en mercados masivos requiere una atención muy eficaz del precio;
− una mezcla orientada a la comunicación requiere la debida atención al
componente producto (especialmente en el caso de distribución selectiva);
− etcétera.
Además generalmente los productos son objeto de diferentes orientaciones de la mezcla
en función de la etapa del mercado en el Ciclo de Vida. En el Apéndice 5 vimos las
estrategias sugeridas para cada etapa: cada una de esas recomendaciones afecta a la
orientación de la mezcla.
Por ejemplo, algunas empresas siguen una estrategia a largo plazo mediante la cual, en
un primer tiempo, se dedican a crear una fuerte imagen de marca para luego,
consolidada esta posición, «popularizar» dicha marca, sea directamente o sea mediante
186
el desarrollo y lanzamiento de extensiones de líneas. Tal es el caso de BRUT y BRUT-33.
Tal podría ser el caso de esos nombres/marcas de diseñadores famosos que han
«popularizado» algunos elementos de su producción: corbatas, zapatos, carteras,
camisas, etcétera.
Finalmente, en la vida real no se encuentran clasificaciones tan exactas y definidas como
las que hemos presentado entre los distintos mercados o entre las diferentes estrategias
que se pueden implantar. Por eso se ha señalado con razón que «toda clasificación es
arbitraria». Las mismas deben tomarse como «modelos ideales», no como una
representación exacta de la realidad. Le corresponderá, pues, al ejecutivo identificar el
punto de ruptura entre un enfoque y otro.
Lo importante es (como recordatorio final) que la mezcla responda fielmente, en primer
lugar,
A LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS DEL MERCADO OBJETIVO
SELECCIONADO
y, en segundo lugar,
A LOS OBJETIVOS DE MARKETING Y A LA ESTRATEGIA BASICA
DEFINIDOS CON ANTERIORIDAD
en términos de:
− RENTABILIDAD,
− PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
− POSICIONAMIENTO,
− ESTRATEGIA COMPETITIVA y
− OBJETIVOS TÁCTICOS
Sólo así se podrá asegurar el éxito de la mezcla.