el 8vo habito

8/16/2019 El 8vo Habito

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Título original: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en inglés, en 2004, por Free Press, a División of Simón & Suster, !nc", #ue$a %or

Traducción de 'emma (nd)*ar, +eatri +ueno, 'enis S-nce +arber-n . /ucas

ermal



1uedan rigurosamente proibidas, sin la autoriación escrita de los titulares del copyright, ba*o las sanciones establecidas en las le.es, la reproducción totalo parcial de esta obra por cualuier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía . el tratamiento inform-tico, . la distribución de e*emplares deella mediante aluiler o préstamo p)blicos"

3 2004 b. Franlino$e. ompan.3 2005 de la traducción, 'emma (nd)*ar, Beatriz Bueno,

'enis S" +arber-n . /ucas ermal 6"7" 3 de todas las ediciones encastellano,

8diciones Paidós !bérica, S"("9ariano ubí 20;02<, +arcelona 6"7" 3 de esta edición,8ditorial Paidós 9e=icana, S"("7ubén 6arío <<;ol" 9oderna0>5<0, 9é=ico, 6"F"Tel: 55?@5<<>Fa=: 550@4>A<

P-gina Beb: BBB"paidos"com

!S+#: A;@;5>@55@; "

!mpreso en 9é=ico @ Printed in 9é=ico



A los humildes, los valientes y los «grandes !uenos ense"an !ue el lidera#go no es una posici$n, sino una elecci$n



SC9(7!D

(gradecimientos"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <<

<" 8l dolor""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <52" 8l problema """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 2?>" /a solución"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 4<

P7!987( P(7T8 8#D#T7(7 C#(DE P7DP!(

4" 6escubrir nuestra $o: dones de nacimiento nodescubiertos"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 55

5" 8=presar nuestra $o: $isión, disciplina, pasión. conciencia """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ;<

S8'C#6( P(7T8 !#SP!7(7 ( /DS 689SP(7( 1C8 8#C8#T78# SC VOZ

A" !nspirar a los dem-s para ue encuentren su $o:el reto del liderago"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 115

8#FD1C8: 9D68/(7 % 8#D#T7(7 (9!#DS

?" /a $o de la influencia: ser un peueGo timón """""""""""""""""" <4?;" /a $o de la confiabilidad: modelar car-cter

. competencia """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """"""""" <A" /a $o . la rapide de la confiana"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <;5

<0" ombinar $oces: buscar una tercera alternati$a """"""""""""""""" 2<<<<" Cna $o: en busca de una $isión, una estrategia

. unos $alores compartidos""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" "" 24<



<0 8/ ;H I+!TD

8J8C!K#: (/!#8(7 % F(C/T(7

<2" /a $o . la disciplina de e*ecución: alineamientode ob*eti$os . sistemas para lograr resultados"""""""""""""""""""""" 2A<

<>" /a $o facultati$a: transmitir pasión . talento"""""""""""""""""""""" 2?

/( 87( 68 /( S(+!6C7L(

<4" 8l ;2 -bito . el punto -lgido """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" >0><5" Ctiliar nuestras $oces con sabiduría para ser$ir

a los dem-s""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" >2?

/as $einte preguntas m-s frecuentes""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" >55

(PM#6!8S

(péndice <" 8l desarrollo de las cuatro inteligenciasNcapacidades: una guía pr-ctica para la acción " " " >A?

(péndice 2" 7epaso bibliogr-fico a las teorías del liderago "" ><(péndice >" (firmaciones representati$as sobre liderago .

administración""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 40<(péndice 4" 8l alto precio de la desconfiana """""""""""""""""""""""""" 40?(péndice 5" !mplementar las cuatro disciplinas de e*ecución " 4<<(péndice A" 7esultados del =1 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 4<>(péndice ?" Dtra $e %a& ' %a& .............................................. 4<(péndice ;" 8l método Franlino$e."""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 425

#otas """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" """""""" 42índice analítico . de nombres """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 4>?Sobre Franlino$e. """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 45Sobre el autor """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 4A<8l reto del ;2 -bito Ocuestionario """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 4A27elación de los entros de /iderago o$e.""""""""""""""""""""""""""""""" 4A5



('7(68!9!8#TDS

Cna de las lecciones m-s importantes ue e aprendido en mi $i@da es ésta: si ueremos aportar algo nue$o debemos prepararnos deuna manera totalmente nue$a" (unue todos los pro.ectos importan@tes de escribir ue e emprendido asta aora an confirmado este principio, es mu. f-cil ol$idarlo" 8mpecé a traba*ar en este libro acecinco aGos, pensando ue podría basarme en toda una $ida de estu@dio, de enseGana . de consultoría en el campo del liderago . ue po@dría terminarlo en unos cuantos meses" Tras m-s de un aGo de ense@Gar el material . de escribir, mi euipo . .o acabamos un primer borrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo abíamos conseguido"Fue entonces cuando e=perimentamos lo ue los e=cursionistas sue@len descubrir cuando suben a una montaGa: no abíamos llegado a lacumbre, sólo est-bamos al final de la primera cuesta" 6esde esta nue@$a atala.a de ideas alcanadas con esfuero pudimos di$isar cosasue nunca abíamos $isto . ue sólo se podían $er desde auel alto"(sí pues, fi*amos nuestra mirada en la Q$erdaderaR montaGa e inicia@mos una nue$a ascensión"

Pasamos por la misma e=periencia otra docena de $eces, pensan@do en cada ocasión ue por fin abíamos llegado a la QcumbreR, con@$encidos cada $e de ue el libro, finalmente, .a estaba QaíR, . reci@ biendo cada $e una lección de umildad al $er ue sólo abíamos

llegado a otro ni$el crítico de comprensión, ue a)n nos uedaba otramontaGa por delante"/as aaGas m-s grandes e inspiradoras de la istoria del alpinis@

mo no son relatos de é=itos indi$iduales sino del poder e=traordinariode un e!uipo unificado, preparado . con talento en el ue cada miem@ bro del euipo est- comprometido lealmente . hasta el final con los de@m-s miembros . con su $isión com)n" /a ma.oría de los euipos de al@ pinismo ue se proponen ascender al 8$erest nunca llegan a la cima:son mu. pocos los ue lo consiguen" Por una u otra raón, la ma.oríade las personas . de los euipos cuando se $en e=igidos asta el límite por unas condiciones e=tremas, o bien renuncian a mitad del camino .



<2 8/ ;H I+!TD

deciden regresar, o se $en obligados a acerlo" /a istoria ue a. de@tr-s de los cinco aGos de ascensión ue a costado terminar este librono es distinta" Sin la determinación, la constancia en el compromiso, la paciencia, el -nimo . las contribuciones sinérgicas del euipo e=traor@

dinario ue me a a.udado en este pro.ecto, este libro no sólo no a@ bría llegado a ser lo ue es, sino ue nunca abría $isto la lu del día(sí pues, deseo e=presar con la ma.or gratitud mi reconocimiento alas siguientes personas por sus contribuciones:

U ( literalmente decenas de miles de personas de di$ersos lugaresde todo el mundo ue se an interesado por dar a conocer susimpresiones con sinceridad . ue an compartido de buen grado sus problemas, sus penas . sus esperanas, lo ue me a per mitido escalar una QcordilleraR de aprendia*es ue an dadocomo resultado una rein$ención constante, unas ideas $aliosísimas . una prueba incesante de la paciencia del euipo"

U ( +o.d raig por su e=traordinaria capacidad, sus cinco aGosde compromiso, su pasión . su dedicación a la edición de este li broV por gestionar todas las dimensiones de este enorme pro.ecto en euipoV por su liderago . su asociación sinérgica connuestro editor, nuestro agente . nuestra empresaV . sobre todo por su espiritualidad, su criterio, su fle=ibilidad, su paciencia .su destrea con el contenido" También deseo e=presar mi m-ssincera gratitud a la esposa de +o.d, 9icelle 6aines raig, por su magnífico espíritu positi$o . su constante apo.o . sacrificiosustentando esta QmaratónR"

U (l personal de mi oficina . a su euipo de apo.o WPatti Pallat,Julie Judd 'illman, 6arla Salin, Julie 9c(llister, #anc. (ldrid@ge, Xara Foster Iolmes, /uci (insBort, 6iane Tompson . Y

ristie +reinsiW por su de$oción, su lealtad . su $ocaciónde ser$icio tan poco comunes, . por su e=traordinaria profesio@nalidad"

U ( mis dedicados colegas de Franlino$e. ., sobre todo, a +obZitman . a mi i*o Sean por su re$isión cuidadosa . e=austi$a del manuscrito final . por su $alioso . pr-ctico feedbac(.

U ( 8dBard I" PoBle. por su inestimable a.uda en el e=amen dela literatura sobre el liderago . a 7icard 'arcía . 9ie 7obins por su a.uda incansable . perse$erante en la in$estigación"

U ( Tessa 9e.er Santiago por su a.uda en la preparación de los primeros borradores del libro"

U ( Serrie Iall 8$erett por sus aGos de traba*o dedicados a lacreación . la recreación de los gr-ficos del libro"



('7(68!9!8#TDS <>

( +rad (nderson, +ruce #eibaur, 9ica 9errill . mucos otroscolegas de talento ue, en estos aGos, an sido la energía creati@$a ue se encuentra tras las premiadas películas ue se mencio@nan en este libro"

( 'reg /in por su talento . su $isión de futuro en el campo delmar(eting . por su constante compromiso con nuestra misión"( mi i*o Stepen por enseGarme tantas cosas sobre la confian@a con su e*emplo personal . profundiando en sus fundamen@tos teóricos . pr-cticos"( mi encantadora agente literaria, Jan 9iller, . a su socia,Sannon 9iser@9ar$en, por tantos aGos de e=celente ser$icio .apo.o"( +ob (saina, mi editor de tantos aGos, por $ol$er a a.udarmea recordar ue debo salir de mi propia mente . empear siem@ pre por el lugar donde se encuentra el lector" ( nuestrosapreciados socios editoriales de Simón & Scuster Wsobretodo arol.n 7eid., 9arta /e$in, Suanne 6onaue .6ominic (nfusoW por su constancia durante un prolongado proceso de QalumbramientoR, ue a incluido m-s de un QpartofalsoR de entrenamiento en el camino asta la cumbre" ( miuerida esposa Sandra, a mis i*os . a mis nietos ue, aunuelle$ados casi asta la desesperación por este interminable pro.ecto, an optado por sonreír . darme aliento en lugar de re@torcerme el pescueo" 'racias también a mi amado abuelo,Stepen /" 7icardsV a mis nobles padres, Stepen '" . /ouise7icards o$e.V . a mis ueridos ermanos !rene, Ielen Jean,9aril.n . Jon, ue desde mi infancia asta el día de o. tantoan influido en la persona ue e llegado a ser" (l 6ios . Padrede todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus i*os"



<8/ 6D/D7

Digamos las $oces:«Estoy atascado, an!uilosado.«Esto no es vida. Estoy !uemado, agotado.«)adie me valora ni me aprecia de verdad. %i *efe no tiene ni la me+

nor idea de lo !ue soy capa# de hacer.«)o me siento especialmente necesario W ni en el traba*o, ni para

mis hi*os adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad,ni para mi c$nyuge W salvo para pagar las facturas.

«%e siento frustrado y desanimado.«)o gano bastante para llegar a fin de mes. %e veo incapa# de salir adelante.R

«er- !ue no tengo lo !ue hay !ue tener.«)o puedo cambiar las cosas.«%e siento vaco. /a vida no tiene sentido0 me falta algo.«Estoy e&asperado. Tengo miedo. )o puedo permitirme perder el tra+

ba*o. «%e siento solo.«Estoy muy estresado. Todo es urgente.R«1ontrolan cada paso !ue doy, me siento agobiado.«Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulaci$n.«%e aburro y me limito a cumplir. 1asi todas mis satisfacciones son

a*enas al traba*o.«Estoy reventado de tanto traba*ar. /a presi$n es increble. )o tengo

tiempo ni recursos para hacerlo todo.R«%i c$nyuge no me comprende y mis hi*os no escuchan ni obede+

cen2 en casa no estoy me*or !ue en el traba*o.R«oy incapa# de cambiar nada.

Son las $oces de personas en el traba*o . en el ogar, de millonesde padres, traba*adores, directi$os, profesionales . e*ecuti$os de todoel mundo ue lucan por salir adelante en la nue$a realidad" Su dolor es personal . profundo" Puede ue el lector se identifiue con mucas



<A 8/ ;H I+!TD

de esas afirmaciones" omo di*o una $e ari 7ogers, Qlo m-s perso@nal es lo m-s abitualR"<

#aturalmente, algunas personas est-n $olcadas en su traba*o .contribuir a él las llena de energía""" pero son mu. pocas" uando me

encuentro ante un gran p)blico suelo preguntar: Q[u-ntos de uste@des est-n de acuerdo en ue la inmensa ma.oría del personal de su or@ganiación posee muco m-s talento, inteligencia, capacidad . creati@$idad de lo ue les e=ige o incluso les permite su traba*o actual\R" Cnaabrumadora ma.oría de los asistentes alan la mano . esto sucedecon grupos de todo el mundo" 9-s o menos el mismo porcenta*e de personas reconocen ue se encuentran sometidas a una presión in@mensa para producir m-s a cambio de menos" 7efle=ionemos sobreello" /a gente se enfrenta a la e=pectati$a nue$a . cada $e m-s inten@sa de producir m-s a cambio de menos en un mundo e=traordinaria@mente comple*o, pero simplemente no se les permite acer uso de una parte importante de su talento . su inteligencia"

8n las organi#aciones, este dolor se e=presa con m-s claridad . dela manera m-s pr-ctica en su incapacidad para centrarse en, . e*ecutar,sus principales prioridades" Csando lo ue llamamos cuestionario =1Oociente de 8*ecuciónN] Iarris !nteracti$e, los creadores del Harris 3oli, encuestaron ace poco a 2>"000 residentes de 8stados Cnidos uetraba*aban a *ornada completa en industrias clavel . en -reas funcio+nales clave.4 eamos algunos de los resultados m-s sorprendentes:

U Sólo el >? ̂ de las personas encuestadas di*eron comprender claramente lo ue su organiación intentaba conseguir . por ué"

U Sólo una de cada cinco di*o sentirse entusiasmada por los ob*eti$os de su euipo . de su organiación"

U Sólo una de cada cinco di*o tener una alineación clara de la relación

entre sus tareas . los ob*eti$os de su euipo . de su organiación"U Sólo la mitad se sentían satisfecas con el traba*o ue abíanrealiado al cabo de la semana"

_ éase en el (péndice A, Q7esultados del =1R una e=posición m-s detallada de losresultados del estudio ue elaboró Iarris !nteracti$e encuestando a 2>"000 traba*ado@res, gerentes . directi$os con el cuestionario

/as industrias cla$e inclu.en: ostelería, automoción, bancaNfinanas, comuni@caciones, educación, sanidad, e*ército, gobiernoNadministración p)blica, comercio mi@norista, tecnología . telecomunicaciones"

/as -reas funcionales cla$e inclu.en: contabilidad, administraciónNsecretaría, publicidad . mar(eting, e*ecuti$os comerciales, especialistas inform-ticos, administra@ción educati$a, profesionales de las finanas, administración p)blica, profesionales sa@nitarios . $endedoresNrepresentantes"



8/ 6D/D7 <?

U Sólo el <5 ^ creía ue su organiación les permitía cuidarse plenamente de ob*eti$os esenciales"

U Sólo el <5 ^ tenía la sensación de traba*ar en un entorno degran confiana"

U Sólo el <? ^ creía ue su organiación fomentaba la comunicación abierta . respetuosa con las discrepancias ue genera ideasnue$as . me*ores"

U Sólo el <0 ^ creía ue su organiación atribuía a las personas laresponsabilidad de los resultados"

U Sólo el 20 4 confiaba plenamente en la organiación para laue traba*aban"

U Sólo el <> ^ mantenía unas relaciones de profunda confiana .cooperación con otros grupos o departamentos"

Por e*emplo, si un euipo de f)tbol obtu$iera estas mismas pun@tuaciones sólo cuatro de los once *ugadores de campo sabrían cu-l essu meta" Sólo a dos de los once les importaría" Sólo dos de los once sa@ brían en ué posición deben *ugar . ué es lo ue deben acer e=ac @tamente" %, sal$o dos *ugadores, todos estarían compitiendo contra su propio euipo en lugar de enfrentarse al euipo contrario"

8stos datos dan ue pensar" oncuerdan con mi propia e=perien@cia con personas de organiaciones de todo tipo . de todo el mundo"( pesar de todos nuestros a$ances en relación con la tecnología, conla inno$ación de los productos . con los mercados mundiales, la [email protected]ía de las personas no se desarrollan en las organiaciones dondetraba*an" #o se sienten realiadas ni entusiasmadas" Se sienten frus@tradas" #o saben con claridad acia dónde se dirige la organiación nicu-les son sus principales prioridades" Se sienten estancadas . ena*e@nadas" Sobre todo, no creen ue ellas puedan cambiar muco las co@

sas" [Podemos imaginar el coste, desde el punto de $ista personal . dela organiación, de no apro$ecar a fondo la pasión, el talento . la in@teligencia del personal\ 8s muco m-s ele$ado ue todos los im@ puestos, intereses . costes laborales *untos

¿Por qué un octavo hábito?

8l mundo a cambiado profundamente desde la publicación de /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva6 en <;" /os retos . lascomple*idades a los ue nos enfrentamos en nuestra $ida . en nues@

_ +arcelona, Paidós, <?"



<; 8/ ;H I(+!TD

tras relaciones personales, en nuestra familia, en la $ida profesional .en nuestras organiaciones pertenecen a otro orden de magnitud" 8nrealidad, para mucas personas, el aGo <; Wcuando presenciamosla caída del muro de +erlínW marca el inicio de la Qera de la informa@

ciónR, el nacimiento de una nue$a realidad, un cambio radical de ca@ pital importancia: el $erdadero inicio de una nue$a era"9ucos an preguntado si los siete -bitos siguen siendo $-lidos

en la nue$a realidad de o." 9i respuesta siempre es la misma: cuan@to ma.or es el cambio . cuanto m-s difíciles son los retos, m-s $-lidosson" % es ue los siete -bitos se refieren a ser altamente efecti$os" 7e@ presentan una completa estructura de principios uni$ersales . eternosdel car-cter . la efecti$idad del ser umano"

Ser efectivos como indi$iduos . como organiaciones .a no es unaelección en el mundo de o.: es imprescindible para entrar en el te@rreno de *uego" Pero sobre$i$ir, prosperar, inno$ar, sobresalir . liderar en esta nue$a realidad nos e=igir- aumentar la efecti$idad e ir m-sall- de ella" 8sta nue$a era e=ige . necesita grande#a. 8=ige . necesitareali#aci$n, un desempe"o apasionado . una contribuci$n importanteue se encuentran en un plano o una dimensi$n diferente" Son de

Figura 1.1



8/ 6D/D7 <

una clase diferente, de la misma forma ue la importancia difiere delé=ito en calidad, no en cantidad. (pro$ecar los ni$eles m-s ele$adosdel genio . de la moti$ación del ser umano Wlo ue podríamos lla@mar vo# W e=ige un nue$o esuema mental, un nue$o esuema deabilidades, un nue$o con*unto de erramientas""" un nue$o -bitomental"

(sí pues, el octa$o -bito no es una mera adición a los otros siete,un -bito ue, de alg)n modo, se ubiera pasado por alto" Se trata de$er . apro$ecar el poder de una tercera dimensi$n de los siete -bitosue responde al principal desafío de la nue$a era del traba*ador del co@nocimiento" 8l octa$o -bito consiste en encontrar su vo# e inspirar alos dem-s para !ue encuentren la suya.

8l octa$o -bito constitu.e el camino acia la $ertiente enorme@mente prometedora de la realidad de o." ontrasta claramente con eldolor . la frustración ue e descrito" 8n el fondo, es una realidadeterna" 8s la $o del espíritu umano: lleno de esperana . de inteli@

gencia, fuerte por naturalea, con un potencial inagotable para ser$ir al bien com)n" 8sta $o también engloba el alma de las organiacio@nes ue sobre$i$ir-n, prosperar-n . tendr-n un impacto profundo enel futuro del mundo"

QoR es relevancia personal 7nica, una rele$ancia ue se mani@fiesta cuando nos enfrentamos a nuestros ma.ores desafíos . ue nosace estar a su altura"

omo se ilustra en la figura <"2, la $o se encuentra en la intersec@ción entre el talento Onuestros dones . puntos fuertes naturales, lapa@

Figura 1 2



20 8/ ;a I+!TD

si$n Olas cosas ue nos infunden $igor, ue nos apasionan, nos moti@$an . nos inspiran de una manera natural, la necesidad Oinclu.endolo ue necesita el mundo . la conciencia Oesa $ocecita interior uenos dice ué est- bien . ue nos impulsa a acerlo" uando nos de@

dicamos a un traba*o ue apro$eca nuestro talento . alimenta nues @tra pasión, ue surge de una gran necesidad en el mundo a la uenuestra conciencia nos impulsa a responder, aí se encuentra nuestra$o, nuestra $ocación, la cla$e de nuestra alma"

6entro de cada uno de nosotros se encuentra un anelo profundo,innato . casi inefable de encontrar nuestra $o en la $ida" /a e=plo@sión re$olucionaria . e=ponencial de !nternet es una de las manifesta@ciones modernas m-s claras de esta $erdad" Puede ue !nternet sea elsímbolo perfecto del nue$o mundo, de la economía de la informa@ciónNde los traba*adores del conocimiento . de los dr-sticos cambiosue se an producido" 8n su libro 1luetrain %anifest$, publicado en<, /oce, /e$ine, Searls . Zeinberger lo e=presan así:

Todos estamos $ol$iendo a encontrar nuestras $oces" (prendiendo aablarnos los unos a los otros" `""" 8n el interior, en el e=terior, se est- de@sarrollando una con$ersación ue ace cinco aGos no se daba . ue no seabía $isto muco desde los inicios de la 7e$olución industrial" (ora,abarcando todo el planeta por medio de !nternet . de la orld ide eb,esta con$ersación es tan $asta . multifacética ue es in)til intentar a$eri@guar sobre ué $ersa" ersa sobre mil millones de aGos de esperanas, detemores . de sueGos reprimidos codificados en élices dobles ue ser@ pentean, sobre el flashbac( . el d9*- vu colecti$o de nuestra e=traGa . des@concertante especie" 8s algo mu. antiguo, elemental . sagrado, algo mu.,mu. e=traGo ue se a liberado en las tuberías . en los cables del si@glo !"

`""" en esta con$ersación a. millones . millones de ilos, pero al

principio . al Gnal de cada uno a. un ser umano" `"""8l ardiente deseo ue inspira la :eb es seGal de un anelo tan inten@so ue sólo se puede entender como algo espiritual" Cn anelo indica al@go ue falta en nuestra $ida" % lo ue falta es el sonido de la $o umana"8l atracti$o espiritual de la :eb es la promesa del retorno de la $o"2

8n lugar de describir a)n m-s esta vo#, la ilustraré mediante laistoria real de un ombre" uando conocí a 9uammad %unus, fun@dador del 'rameen +an Wuna organiación e=cepcional fundadacon el )nico ob*eti$o de e=tender los microcréditos asta las gentesm-s pobres de +angladesW le pregunté cu-ndo . cómo abía tenidosu $isión" 6i*o ue al principio no abía tenido ninguna $isión" Sim@ plemente abía $isto a alguien ue tenía una necesidad, abía inten@



8/ 6D/D7 2<

tado satisfacerla . la $isión se empeó a desarrollar" /a $isión de9uammad %unus de un mundo sin pobrea se puso en marca trasun suceso ue se produ*o en las calles de +anglades" 9ientras le en@tre$istaba para la columna sobre el liderago ue publico en di$ersos

periódicos,_ me relató su istoria:Todo empe#$ hace veinticinco a"os. Ense"aba economa en una

universidad de ;angladesh. El pas se encontraba en plena hambruna. %e senta fatal. Ah estaba yo, ense"ando las elegantes teoras de la eco+noma en el aula con todo el entusiasmo de un reci9n doctorado por unauniversidad estadounidense. 3ero cuando sala del aula vea es!ueletos por todas partes, gente esperando a morir.

enta !ue todo lo !ue haba aprendido, todo lo !ue estaba ense"an+do, eran fantasas !ue no tenan sentido para la vida de la gente. As !ueempec9 a intentar averiguar c$mo viva la gente del poblado !ue haba *unto al campus de la universidad. <uera saber si, como ser humano,haba algo !ue pudiera hacer para retrasar o impedir la muerte aun!ue

s$lo fuera la de una sola persona. Abandon9 esa perspectiva a vista de p-*aro !ue te lo de*a ver todo desde arriba, desde el cielo. = adopt9 el punto de vista de una lombri#, tratando de ver lo !ue tena delante, tra+tando de olerlo, de tocarlo, para ver si poda hacer algo al respecto.

Hubo un incidente concreto !ue me llev$ en una nueva direcci$n.1onoc a una mu*er !ue haca taburetes de bamb7. >espu9s de hablar mucho con ella descubr !ue s$lo ganaba dos centavos de d$lar al da. )o poda creer !ue alguien pudiera traba*ar tanto y hacer unos tabure+tes de bamb7 tan hermosos sacando tan poco beneficio. %e e&plic$ !ueal no tener dinero para comprar el bamb7 para hacer los taburetes, tena!ue pedir dinero prestado al comerciante y 9ste le impona la condici$nde !ue s$lo le vendiera los productos a 9l y a los precios !ue 9l dictara.

= eso e&plicaba los dos centavos2 estaba virtualmente encadenada por esa persona. ?=cu-nto costaba el bamb7@ «3ues unos veinte centa+vos. = si es muy bueno, veinticinco, me di*o. 3ens92 «?/a gente sufre por veinte centavos y no hay nadie !ue pueda hacer nada al respecto@. Estuve considerando si deba darle veinte centavos a la mu*er, pero seme ocurri$ otra idea2 hacer una lista de personas !ue tuvieran esta ne+cesidad de dinero. /lam9 a uno de mis estudiantes y tras visitar el po+blado durante varios das acabamos haciendo una lista de cuarenta ydos personas en esas condiciones. 1uando sum9 la cantidad !ue necesi+taban en total, me llev9 la sorpresa m-s grande de mi vida2 el total as+cenda a veintisiete d$laresB %e sent avergon#ado por formar parte de

6 )e: =or( Times yndicate.



22 ! "# $%B&'O

una sociedad !ue ni si!uiera poda ofrecer veintisiete d$lares a cuarenta y dos seres humanos muy traba*adores y h-biles.

3ara librarme de a!uella vergCen#a sa!u9 el dinero de mi bolsillo y se lo entregu9 a mi estudiante. /e di*e2 «>a este dinero a las cuarenta y

dos personas !ue hemos conocido y diles !ue es un pr9stamo y !ue melo pueden devolver cuando puedan. %ientras tanto, !ue vendan sus pro+ductos a !uien se los pague bien.

/o 7nico !ue se necesita para !ue triunfe el mal es !ue los hombres buenos nohagan nada

869C#6 +C7X8

Decibir a!uel dinero les llen$ de entusiasmo. = a!uel entusiasmo mehi#o pensar2 «=ahora, ?!u9 hago@. 3ens9 en la sucursal bancada !uehaba en el campus de la universidad y fui a ver al director para propo+nerle !ue les prestara dinero. e !ued$ de piedraB %e di*o2 Q sted est-loco. Eso es imposible. ?1$mo vamos a prestar dinero a gente pobre@ )otienen solvencia. /e supli!u9 dici9ndole2 «Al menos pru9belo, averigCe+lo2 s$lo es una pe!ue"a cantidad de dinero. %e di*o2 «)o. )uestras nor+mas no lo permiten. )o pueden ofrecer ninguna garanta y no vale la pe+na prestar una cantidad tan pe!ue"a. %e propuso !ue fuera a ver a losaltos cargos de la *erar!ua bancaria de ;angladesh.

egu su conse*o y fui a ver a las personas realmente importantes del sector bancario. Todas me di*eron lo mismo. Al final, tras varios das yendo de un lado para otro me ofrec yo mismo como fiador. «Avalar9 el pr9stamo yo mismo, firmar9 todo lo !ue haga falta y as me podr-n dar el dinero para !ue yo se lo pueda dar a !uien !uiera.

= as es como empe#$. %e advirtieron una y otra ve# de !ue los po+bres !ue recibieran dinero nunca lo devolveran. /es di*e2 «1orrer9 el riesgo. = lo sorprendente fue !ue me devolvieron hasta el 7ltimo c9nti+mo. /leno de entusiasmo, fui a ver al director y le di*e2 «%ire, devuelvenel dinero, no hay ning7n problema. 3ero me respondi$2 «<u9 vaB $lolo hacen para enga"arle. 3ronto le pedir-n m-s y ya no se lo devolve+r-n. As !ue les di m-s dinero, y tambi9n me lo devolvieron. 1uando selo di*e, me respondi$2 «;ueno, a lo me*or lo puede hacer usted en un po+blado, pero si lo hace en dos no le funcionar-. Enseguida lo hice en dos poblados, y tambi9n funcion$.

Al final se convirti$ en una especie de lucha entre yo mismo, el di+rector del banco y los altos cargos. )o de*aban de decirme !ue con unn7mero mayor de poblados, puede !ue unos cinco, vera !ue tenan ra+



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#$n. As !ue lo hice en cinco poblados y lo 7nico !ue pas$ fue !ue todoel mundo me devolvi$ el dinero. 3ero ni as se dieron por vencidos. %e di+ *eron2 «>ie# poblados. 1incuenta. 1ien. Al final se convirti$ en una es+ pecie de competici$n entre ellos y yo. /es presentaba unos resultados !ue

no podan negar por!ue el dinero !ue yo prestaba era suyo, pero no po+dan aceptarlo por!ue se les ha entrenado para !ue crean !ue los pobresno son de fiar. 3or suerte, yo no haba recibido esa formaci$n y podacreer en lo !ue estaba viendo, tal como suceda. 3ero la mente de los ban+!ueros, su visi$n, estaba cegada por el conocimiento !ue posean.

Al final pens92 «?=por !u9 me empe"o en convencerlos@ =o s !ueestoy totalmente convencido de !ue la gente pobre puede recibir dinero ydevolverlo. ?3or !u9 no creamos un banco nuevo@. Esta idea me apa+ sion$. Dedact9 la propuesta y ped autori#aci$n al gobierno para crear un banco. 1onvencer al gobierno me llev$ dos a"os.

El de octubre de 8I nos convertimos en un banco, un banco for+mal, independiente. = !u9 entusiasmados est-bamos todosB Ahora te+namos un banco propio y podamos e&pandirnos como !uisi9ramos. = eso es lo !ue hicimos.

1uando nos inspira un gran prop$sito, un proyectoe&traordinario, todos nuestros pensamientos rompen sus lmites.

/a mente trasciende las limitaciones, nuestra conciencia see&pande en todas las direcciones y nos encontramos en un mundo

nuevo, grande y maravilloso./DS SCT7(S %D'( 68 P(T(#J(/!

8l 'rameen +an traba*a aora en m-s de 4A"000 poblados de+anglades . cuenta con <"2A? sucursales . m-s de <2"000 empleados"

Ia prestado m-s de 4"500 millones de dólares en préstamos de doce auince dólares, con una media inferior a los 200 dólares" ada aGoconcede cerca de 500 millones de dólares en préstamos" !ncluso ofre@ce préstamos a mendigos para a.udarles a salir de la calle . empear a comerciar" Cn crédito para la $i$ienda asciende a trescientos dóla@res" Se trata de cantidades peueGas para uienes nos dedicamos a losnegocios" Pero considerémoslo desde el punto de $ista del impacto in@di$idual: prestar 500 millones de dólares al aGo significa ue >,? mi@llones de personas, el A 4 de las cuales son mu*eres, toman la deci@sión de ue pueden acer algo para cambiar su $ida . la $ida de susfamiliasV >,? millones de personas deciden ue son capaces de cam@ biar las cosasV >,? millones de personas sobre$i$en a una noce en blanco para presentarse a la maGana siguiente, temblando pero re@



24 8/ ;H I+!TD

sueltas, en una oficina del 'rameen +an" 8l n)cleo de este faculta@miento Jempo:ermentK lo forman mu*eres ue bien solas o en grupossinérgicos regidos por normas eligen con$ertirse en empresarias in@dependientes ue traba*an en su propia casa o en su barrio para al @

canar una posición económica próspera . $iable" Ian hallado su pro@ pia $o"(l estudiar . entre$istar a algunos de los principales líderes mun@

diales me e dado cuenta de ue, en general, su sentido de la $isión .de la $o se a ido desarrollando lentamente" Pero esto. seguro de uea. e=cepciones" /a $isión de lo ue es posible puede irrumpir de re@ pente en la conciencia" Sin embargo e $isto ue, en términos gene @rales, la $isión aparece cuando la persona es consciente de alguna ne@cesidad umana . responde a su conciencia tratando de satisfacerla"% cuando a satisfeco esa necesidad, $e otra . también la satisface, .luego satisface otra m-s, . así sucesi$amente" Poco a poco, $a genera@liando esta sensación de necesidad . busca alguna forma de institu@cionaliar sus esfueros para poderlos mantener"

9uammad %unus es un e*emplo de un ombre ue a eco precisamente esto, percibir una necesidad umana . responder a suconciencia aplicando su talento . su pasi$n para paliar esa necesidad, primero desde un punto de $ista personal, luego ganando confiana . buscando soluciones creati$as a los problemas ., por )ltimo, institu@cionaliando la capacidad de satisfacer las necesidades de la sociedadmediante una organiación" Ia encontrado su $o inspirando a losdem-s a encontrar la su.a" Io. en día, el mo$imiento de los micro@créditos se est- e=tendiendo por todo el mundo"

3ocos de nosotros podemos hacer grandescosas, pero todos podemos hacer cosas

pe!ue"as con gran amor.9(678 T878S( 68 (/CT(

( )o(or * e( +rob(ea * (a so(ución

Ie empeando describiendo el dolor de los traba*adores" /o sien@ten personas ue se encuentran en cualuier ni$el de cualuier clasede organiación" /o sienten las familias, las comunidades . la socie@dad en general"

8l ob*eti$o de este libro es ofrecer al lector un itinerario ue leguíe desde ese dolor . esa frustración a la $erdadera realiación, la re@



8/ 6D/D7 25

le$ancia, la importancia, la significación . la contribución en el nue@$o panorama de o. en día: no sólo en su traba*o o en su organia@ción, sino también en la totalidad de su $ida" 8n pocas palabras, uele guíe para ue pueda encontrar su vo#. Si decide acerlo, también le

lle$ar- a e=pandir su influencia con independencia de su posición,inspirando a otras personas ue le importen, a su euipo . a su orga@niación para ue allen sus $oces . multipli!uen su efecti$idad, sucrecimiento . su impacto" 8l lector descubrir- ue esta influencia .este liderago surgen de la elecci$n, no de la posición ni del rango"

/a me*or manera W. con frecuencia la )nicaW de superar el do@lor . allar una soluci$n duradera es, en primer lugar, comprender el problema esencial ue pro$oca el dolor" 8n este caso, gran parte del problema reside en la conducta ue emana de un paradigma o una $i@sión de la naturalea umana incompleta o profundamente defectuo@sa, una $isión ue soca$a la sensación de $alía de las personas . limi@ta su talento . su potencial"

/a soluci$n al problema es similar a la ma.oría de los grandesa$ances de la istoria umana: surge de una ruptura fundamental conla antigua manera de pensar" /a promesa ue ofrece este libro es uesi el lector es paciente . procura entender el problema esencial, paraluego dar a su $ida un rumbo ue siga los principios eternos . uni$er@sales ue se encarnan en la solución ue se esboa en este libro, su in@fluencia crecer- sin cesar desde adentro acia afueraV encontrar- su$o e inspirar- a su organiación . a su euipo para ue encuentrenla su.a en un mundo ue a cambiado de una forma radical"

8n el capítulo < se a abordado bre$emente la dolorosa realidad"8n el capítulo 2 se identifica la cla$e del problema" omprender

este problema tan arraigado arro*ar- una intensa lu sobre los retos alos ue nos enfrentamos personalmente, en nuestras relaciones fami@

liares . laborales, . en las organiaciones a las ue dedicamos gran parte de nuestra $ida" 8=igir- cierto esfuero mental, el eui$alente adoce p-ginas" Pero la in$ersión ue supone profundiar en la $ertientehumana de lo ue a ocurrido en las organi#aciones durante el )ltimosiglo dar- al lector el paradigma b-sico para el resto del libro .empear- a ofrecerle sabiduría, orientación . poder para abordar mu@cos de los retos . las oportunidades m-s importantes a los ue se en@frente en el -mbito personal . en el de las relaciones. (sí ue ar- bienen seguir adelante porue $aldr- la pena"

8n el capítulo > se ofrece una perspecti$a general de la soluciónue supone el octa$o -bito . ue se desarrolla en los restantes capí@tulos, m-s una bre$e sección dedicada a e=plicar cómo sacar el m-=i@mo partido de este libro"



2A 8/ ;o I+!TD

Pe(-cu(a. /egacy

(ntes de pasar al siguiente capítulo uisiera in$itar al lector a ue$ea primero un bre$e cortometra*e de tres minutos de duración titu@

lado /egacy. Se a pro.ectado en cines de todo 8stados Cnidos" Dfre@cer- al lector unos momentos de refle=ión sobre los elementos b-sicosde su $o . sobre cuatro necesidades umanas uni$ersales relaciona@das con ellos: $i$ir, amar, aprender . de*ar un legado" 8ste cortome@tra*e transmite con sutilea el modelo o paradigma b-sico del libroue se e=aminar- en el capítulo siguiente: el modelo de la P87SD#(D9P/8T("

8n la ma.oría de los capítulos del libro aré referencia a un cor+tometra*e como éste cu.o ob*eti$o es enseGar la esencia del contenidode los capítulos correspondientes" El lector podr- encontrar estas pel +culas W muchas de ellas galardonadas con prestigiosos premios nacio+nales e internacionales W en la p-gina :::.fran(lincoveyme&.com. 8s@tas películas, algunas realistas . otras de ficción, son mu. impactantes. est-n cargadas de emociones" 8sto. con$encido de ue, gracias aellas, el lector podr- ver, sentir y comprender me*or este material" Tam@ bién creo ue disfrutar- con ellas . ue las encontrar- mu. $aliosas"Pero si a alg)n lector no le interesan, no a. problema" Puede seguir le.endo sin necesidad de detenerse en las referencias ue ago a ellas"



28/ P7D+/89(

Cuando cambia la infraestructura, retumba todoST(# 6(!S

8stamos asistiendo a uno de los cambios m-s importantes de laistoria de la umanidad" Peter 6rucer, uno de los principales pen@sadores de nuestro tiempo en el campo de la gestión, lo e=presa así:

Q6entro de unos cientos de aGos, cuando la istoria de esta épocase escriba desde una perspecti$a distante, es probable ue el aconte@cimiento m-s importante para los istoriadores no sea la tecnología,ni !nternet, ni el comercio electrónico, sino un cambio sin preceden @tes en la istoria de la umanidad" Por primera $e WliteralmenteW a. mucísimas personas ue pueden elegir . su n)mero crece conrapide" Por primera $e tendr-n ue gestionarse a sí mismas"

% la sociedad no est- preparada para elloR"

Para comprender el problema esencial . las profundas implica@ciones de la profética afirmación de 6rucer, primero debemos con@templar el conte=to de la istoria ., concretando m-s, las cinco eras dela $o de la ci$iliación: en primer lugar, la era del caador@recolectorVen segundo lugar, la era de la agriculturaV en tercer lugar, la era in@dustrialV en cuarto lugar, la era del traba*ador del conocimiento . dela informaciónV ., por )ltimo, la incipiente era de la sabiduría"

!maginemos por unos instantes ue nos desplaamos acia atr-sen el tiempo . ue somos caadores . recolectores de alimentos" ada

día salimos con arco . flecas o con piedras . palos a conseguir co@mida para nuestra familia" 8sto es todo lo ue emos llegado a saber,a $er . a acer para sobre$i$ir" !maginemos aora ue se nos acercaalguien ue trata de con$encernos para ue nos con$irtamos en lo ueél llama un QagricultorR" [u-l creemos ue sería nuestra reacción\

emos ue escarba la tierra . ue eca en ella unas semillas, peronada m-s" emos cómo riega la tierra . la limpia de malas ierbas, pero seguimos sin $er nada" Pero al final $emos una gran coseca" #os damos cuenta de ue su producción como QagricultorR es cin @cuenta $eces ma.or ue la nuestra como caadores@recolectores, . esoue estamos entre los me*ores" [1ué aríamos\ /o m-s probable es



Figura 2.1

ue nos di*éramos: Q(unue uisiera acerlo, no podría" #o tengo lasabilidades ni las erramientasR" Simplemente, no sabríamos cómotraba*ar de auella manera"

(ora, el agricultor es tan producti$o ue le $emos ganar dinerosuficiente para en$iar a sus i*os a la escuela . darles grandes oportu@nidades" #osotros sobre$i$imos a duras penas" Poco a poco, nos sen@timos atraídos a transitar por el intenso proceso de aprendia*e uesupone con$ertirse en un agricultor" riamos a nuestros i*os . anuestros nietos como agricultores" 8sto es e=actamente lo ue ocurrióen los albores de nuestra istoria" /os caadores@recolectores perdie@

ron su traba*oV su n)mero se redu*o en m-s del 0 4.6espués de $arias generaciones entramos en la era industrial" Se

constru.en f-bricas . la gente aprende la especialiación, la delega@ción . la escalabilidad" (prende a tratar materias primas en una líneade monta*e con unos ni$eles de eficiencia mu. ele$ados" Se estifnaue la producti$idad de la era industrial es cincuenta $eces ma.or uela de la agricultura familiar" Si fuéramos unos agricultores ue pro@du*eran cincuenta $eces m-s ue los caadores@recolectores ., de re@ pente, $iéramos ue surge una f-brica industrial ue empiea a pro @ducir cincuenta $eces m-s de lo ue produce nuestra gran*a, [uédiríamos\ Podríamos sentir en$idia e incluso sentirnos amenaados"Pero, [ué nos aría falta para participar en la era industrial\ #ecesi@

8/ ;H I+!TD



8/ P7D+/89( 2

taríamos un nue$o esuema de abilidades . un nue$o esuema deerramientas" 9-s importante a)n, necesitaríamos un nue$o esue@ma mental, una nue$a manera de pensar" 8l eco es ue la f-brica dela era industrial producía cincuenta $eces m-s ue la agricultura fa@

miliar ., con el tiempo, los agricultores se redu*eron en un 0 ^" /osue sobre$i$ieron . siguieron dedic-ndose a la agricultura adoptaronel concepto de la era industrial . crearon el culti$o industrialiado"Io. en día, sólo se dedica a la agricultura el > ^ de la población esta@dounidense, pero produce la ma.or parte de los alimentos para todoel país . para gran parte del mundo"

[ree el lector ue la era del traba*ador del conocimiento . de lainformación en la ue estamos entrando producir- cincuenta $ecesm-s ue la era industrial\ %o creo ue sí" Justo estamos empeando a$erlo" Producir- cincuenta $eces m-s: no dos, ni tres, ni die $eces, si@no cincuenta" #atan 9.r$old, en otra época director de tecnologíade 9icrosoft, lo e=presó así: Q/os principales desarrolladores de soft+:are no son die, ni cien, ni siuiera mil $eces m-s producti$os ue

los desarrolladores de soft:are normales: lo son <0"000 $eces m-sR"8l traba*o del conocimiento de calidad es tan $alioso ue liberar su

potencial ofrece a las organiaciones una oportunidad e=traordinaria para la creación de $alor" Si esto es así, pensemos en el $alor de desa@rrollar el potencial de nuestros i*os" 8l traba*o del conocimiento re @fuera todas las otras in$ersiones ue a.an eco una familia o unaorganiación" 8n realidad, los traba*adores del conocimiento son lacone=ión entre todas las otras in$ersiones de la organiación" Permitenacer uso de esas in$ersiones con precisión, creati$idad e influencia para una me*or consecución de los ob*eti$os de la organiación"

[ree el lector ue la era del traba*ador del conocimiento acabar- pro$ocando una reducción del 0 4 de los traba*adores de la era in@dustrial\ %o creo ue sí" /as tendencias actuales en cuanto a subcon@tratación . desempleo no son m-s ue la punta del iceberg" 8n reali @dad, estas tendencias se an con$ertido en una cuestión política mu.candente" Pero el eco es ue gran parte de la pérdida de puestos detraba*o de la era industrial tiene ue $er m-s con el cambio dr-sticode nuestra economía en la era del traba*ador del conocimiento uecon la política del gobierno o los acuerdos de libre comercio" [ree ellector ue para la población acti$a de o. ser- una amenaa aprender el nue$o esuema mental, el nue$o esuema de abilidades . el nue@$o esuema de erramientas de esta nue$a era\ !maginemos ué es loue ar- falta" !maginemos ué ar- falta para ue nosotros podamosactuar en esta nue$a era" !maginemos lo ue e=igir- de nuestra orga@niación



>0 8/ ;a I+!TD

6rucer compara de la siguiente manera al traba*ador de la era in@dustrial@manual con el traba*ador de la actual era del conocimiento:

/a contribución m-s importante ., sin duda, la m-s distinti$a, de la ad@

ministración propia del siglo ==, fue ue multiplicaba por cincuenta la pro@ducti$idad del T7(+(J(6D7 9(#C(/ en la fabricación"6e manera similar, la contribución m-s importante ue la adminis@

tración debe acer en el siglo ==i es aumentar la producti$idad del T7(@+(JD 68/ D#D!9!8#TD . del T7(+(J(6D7 68/ D#D!9!8#@TD"

8l acti$o m-s $alioso de una empresa del siglo == era su aparato de producci$n. 8l acti$o m-s $alioso de una institución del siglo ==i, tenga ono un car-cter comercial, ser-n sus traba*adores del conocimiento . la pro+ductividad de los mismos"

Seg)n el gran istoriador (rnold To.nbee podemos resumir casitoda la istoria de la sociedad . de sus instituciones en seis palabras: )ada fracasa tanto como el 9&ito. 6ico de otro modo, cuando nos en@frentamos a un reto . nuestra respuesta est- a la altura de ese reto,ablamos de é=ito" Pero cuando nos enfrentamos a un nue$o desafío,la antigua respuesta ue antes tu$o é=ito .a no sir$e" Por eso abla@mos de fracaso" #os encontramos en la era del traba*ador del conoci@miento pero lle$amos nuestras organiaciones siguiendo un modelode control de la era industrial, ue impide por completo la liberacióndel potencial umano" /a $o es esencialmente irrele$ante" Se trata deuna conclusión asombrosa" /a mentalidad de la era industrial uea)n predomina o. en día en el lugar de traba*o simplemente no ser@$ir- en la era del traba*ador del conocimiento ni en su nue$a econo@mía" % el eco es ue la gente adopta esta misma mentalidad con@troladora en su casa" on frecuencia predomina en el trato . en la

comunicación con nuestro cón.uge . en nuestros intentos de contro@lar, moti$ar . disciplinar a nuestros i*os"

!a enta(i)a) cosi/ica)ora )e (a era in)ustria(

6urante la era industrial, el principal acti$o . los principales im@ pulsores de la prosperidad económica eran las m-uinas . el capital:cosas. /a gente era necesaria pero reemplaable" /os traba*adores ma@nuales se podían controlar . cambiar sin m-s trascendencia: la ofertaera muco ma.or ue la demanda" Simplemente teníamos m-s cuer@ pos sanos dispuestos a seguir los procedimientos m-s estrictos" /as personas eran como cosas: podíamos ser eficientes con ellas" uando



8/ P7D+/89( ><

todo lo ue ueremos de una persona es su cuerpo ., en el fondo, noueremos su mente, su coraón ni su espíritu Otodos ellos inibidoresde los fluidos procesos de la era de las m-uinas, reducimos esa per@sona a una cosa"

9ucas de nuestras modernas pr-cticas de gestión tienen su ori@gen en la era industrial" #os dio la creencia de ue debemos controlar . dirigir a las per@

sonas" #os dio nuestra noción de la contabilidad, ue contempla a las

personas como gastos . a las m-uinas como acti$os" 7efle=ionemossobre ello" /as personas se colocan en la cuenta de ganancias . pérdi@das como un gastoV las m-uinas se consignan en el balance comouna in$ersión"

#os dio nuestra filosofía de la moti$ación basada en premios .castigos OQla anaoria . el paloR, la técnica ue moti$a colocandouna anaoria delante Orecompensa . conduciendo con un palo des@de atr-s Otemor . castigo"

#os dio el presupuesto centraliado Wdonde se e=trapolan ten@dencias al futuro . se conforman *eraruías . burocracias para ueQsalgan los n)merosRW, un obsoleto proceso reacti$o ue produceculturas empeGadas en Qgastar para no perder el aGo ue $ieneR . enresguardar nuestro departamento"

Todas estas pr-cticas . mucas, mucas m-s, proceden de la eraindustrial, de traba*ar con traba*adores manuales"

8l problema es ue los directi$os de o. en día siguen aplicandoel modelo de control de la era industral a los traba*adores del conoci@miento" Puesto ue mucos ue se encuentran en posiciones de auto@ridad no $en la $erdadera $alía . el $erdadero potencial de su personal. no poseen una comprensión completa . precisa de la naturalea

umana, dan a las personas el mismo trato !ue a las cosas. 8sta faltade comprensión también les impide apro$ecar las moti$aciones su@ periores . el talento de esas personas" [1ué ocurre cuando o. trata@mos a las personas como si fueran cosas\ Iace ue se sientan insul@tadas . alienadas, despersonalia el traba*o . genera una culturasindicaliada . pleiteadora basada en la desconfiana" [% ué ocurrecuando tratamos a nuestros i*os adolescentes como si fueran cosas\También ace ue se sientan insultados . alienados, despersonalialas $aliosísimas relaciones familiares . genera desconfiana, disputas. rebelión"



>2 8/ ;a I(+!TD

!a es+ira( )escen)ente )e (a co)e+en)encia

[1ué ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas\6e*an de creer ue el liderago pueda ser una elección" /a ma.oría delas personas conciben el liderago como una posición ., en consecuen@cia, no se $en a sí mismas como líderes" Iacer del liderago Ola influen@cia personal una elección es como tener la libertad de tocar el piano"8s una libertad ue se debe ganar: sólo así puede con$ertirse el lidera@go en una elección"

Iasta entonces, la gente piensa ue decidir lo ue se debe acer sólo est- en manos de uienes se encuentran en posiciones de autori@dad" Ian accedido, ui- de una manera inconsciente, a ser controla@das como si fueran cosas" #o tienen la iniciati$a de actuar ni cuando perciben una necesidad" 8speran a ue la persona con el título formalde líder les diga lo ue deben acer . responden tal como se les indi@ca" 8n consecuencia, culpan al líder formal cuando las cosas salen

mal . le atribu.en el mérito cuando salen bien" % $en ue se les agra@dece Qsu cooperación . su apo.oR"/a e=tendida renuencia a tomar la iniciati$a, a actuar con indepen@

dencia, no ace m-s ue alimentar el imperati$o de los líderes formales para dirigir o controlar a sus subordinados" reen ue esto es lo ue de@ ben acer para ue sus seguidores act)en" % este círculo $icioso se in @tensifica r-pidamente asta llegar a la codependencia" /os defectos decada parte refueran ., en )ltima instancia, *ustifican, la conducta de laotra" uanto m-s controla un directi$o, m-s conductas suscita ue ne@cesitan m-s control o dirección" /a cultura de la codependencia ue asíse desarrolla se acaba institucionaliando asta el punto de ue nadieasume la responsabilidad" on el tiempo, tanto los líderes como los se@guidores confirman sus roles en un pacto inconsciente" !mpiden su

propio facultamiento Jdisempo:ermentK cre.endo ue los otros debencambiar para ue sus propias circunstancias puedan me*orar" % estecírculo $icioso también se da en las familias, entre padres e i*os"

8sta conspiración silenciosa se da por todas partes" #o a. mu@cas personas con el $alor suficiente para reconocerlo ni siuiera ensí mismas" Siempre ue o.en ablar de esta idea, buscan instinti$a@mente fuera de ellas" uando enseGo este material a grandes p)blicos,suelo acer una pausa tras un par de oras . planteo esta pregunta:Q[( cu-ntos les gusta este material pero creen ue la gente ue de ver+dad lo necesita no se encuentra auí\R" #ormalmente estallan en unacarca*ada, pero la ma.oría alan la mano"

1ui- el lector también esté pensando ue la gente ue de $erdadnecesita un libro como éste no lo lee" Pero esta idea misma re$ela co@



! P0OB! 33

dependencia" Si $emos este material en función de las debilidades delos dem-s impedimos nuestro propio facultamiento . alimentamosesas debilidades para ue sigan despo*ando a nuestra $ida de iniciati@$a, energía . entusiasmo"

Pe(-cu(a. Max ' Max

(ntes de profundiar m-s, me gustaría ilustrar la naturalea del problema del ue emos estado ablando con un peueGo pero grancortometra*e titulado %a& ' %a&. 8s la istoria ficticia de 9a=, el pe@rro de caa, . de 9a=, el responsable del ser$icio al cliente" Tambiénnos abla de un *efe, de nombre Iarold, ue trata a sus empleados, in@cluido al recién contratado 9a=, igual ue 9a= trata a su perro"

/a acción de este bre$e cortometra*e se desarrolla en el lugar detraba*o" Pero recordemos ue todo el mundo tiene un lugar de traba@ *o" Para los estudiantes, los enseGantes . los administradores educati@$os es un centro de enseGana" Para mucos es un puesto en una em@ presa, en un ser$icio p)blico o en la administración" Para las familiases el ogar" % para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sina@goga o la meuita" (sí ue la película no trata sólo del traba*o: tratade las relaciones umanas . de las interacciones entre personas uni@das por un propósito com)n" 6esafío al lector a ue traslade el esce@nario de este filme a todas las situaciones a las ue dediue su $ida encompaGía de otras personas"

/a gente se identifica con esta película . resuena con ella tantodesde el punto de $ista personal como desde el punto de $ista de la or @ganiación" !n$ito al lector a ue $ea aora %a& ' %a& buscando estecortometra*e en la p-gina BBB"franlinco$e.me="com"

7efle=ionemos aora sobre la película ue acabamos de $er" 9a=,como la ma.oría de nosotros cuando empeamos un traba*o nue$o,est- lleno de pasión, entusiasmo . ardor" uando tiene la iniciati$a decaptar . mantener clientes, el seGor Iarold le eca una bronca desco@munal" 9a= se $e tan maniatado ue, al final, su espíritu se uebran @ta ., lleno de temor, pierde la $isión de su propósito, su potencial . lalibertad de elegir" Pierde su vo#. Jura no $ol$er a tener nunca m-s unainiciati$a" 9a=, la persona, aduiere una mentalidad de codependen@cia con el seGor Iarold . podemos $er cómo se con$ierte poco a pocoen 9a=, el perro, )nicamente a la espera de la pró=ima orden" Po@dríamos sentirnos tentados a culpar del problema al seGor Iarold,



>4 8/ ;H I+!TD

pero obser$emos ue su propio *efe le trata a él de la misma maneraue él trata a 9a=, su perro" 8ste control tan insultante es endémicoen toda la empresa" Toda la cultura es codependiente" #adie e*erce elliderago Oiniciati$a e influencia porue todo el mundo da por senta@

do ue el liderago es una función de la posición"/a $erdad es ue la ma.oría de las organiaciones no son mu. di@ferentes de la de 9a= . el seGor Iarold" Iasta las me*ores organia@ciones con las ue e traba*ado durante los )ltimos cuarenta aGos es@t-n llenas de problemas" 8l dolor ue surge de estos problemas .desafíos se ace muco m-s agudo a causa de los cambios ue se es@t-n dando en el mundo" 8n general, . como ocurre en %a& ' %a&, es@tos desafíos caen en tres categorías: organi#aci$n, relaci$n y personal.

8n el ni$el de la organi#aci$n, una filosofía de la gestión basada enel control ace ue el rendimiento, la comunicación, la remunera@ciónNrecompensa, la formación, la información . otros sistemas b-si@cos supriman el talento . la $o del ser umano" 8sta filosofía de con@trol tiene sus raíces en la era industrial . a llegado a con$ertirse en la

manera de pensar predominante de uienes se allan en puestos deautoridad en todas las industrias . profesiones" ( esta manera de pen@sar la llamo mentalidad «cosificadora de la era industrial.

/a ma.oría de las organiaciones también est-n llenas de code+ pendencia en el ni$el de la relaci$n. 8=iste una falta fundamental deconfiana . mucas organiaciones carecen de la capacidad . la men@talidad necesarias para solucionar sus diferencias de una maneraauténtica . creati$a" % aunue los sistemas de organiación . las pr-c@ticas de gestión basadas en el control contribu.en a fomentar esta co@dependencia, el problema se $e agra$ado por el eco de ue tantas personas a.an crecido $iéndose comparadas con otras personas desu familia . compitiendo con los dem-s en la escuela, en los deportes. en el traba*o" 8stas influencias tan poderosas inculcan una mentali@dad de escase ue ace ue a mucas personas les cueste alegrarsede $erdad por el é=ito de los dem-s"

8n el ni$el personal, estas organiaciones est-n llenas en todos losni$eles de personas inteligentes, creati$as . con talento ue se sientenmaniatadas, infra$aloradas . poco inspiradas" 8st-n frustradas . nocreen tener el poder de cambiar las cosas"

( +o)er )e un +ara)i4a

8l escritor Jon 'ardner escribió en una ocasión: Q/a ma.oría delas organiaciones aue*adas de problemas an desarrollado una ce@



8/ P7D+/89( >5

gera funcional a sus propios defectos" #o sufren porue no puedanresol$er sus problemas, sino porue no pueden verlos y. 8instein lo e=@ presaba así: Q/os problemas significati$os ue afrontamos no puedensolucionarse en el mismo ni$el de pensamiento en el ue est-bamos

cuando los creamosR"8stas afirmaciones subra.an uno de los conocimientos m-s pro@

fundos de mi $ida: si ueremos realiar cambios . me*oras de poca en+tidad de una manera paulatina, traba*emos con pr-cticas, conductaso actitudes" Pero si ueremos acer me*oras grandes e importantes,traba*emos con paradigmas. /a palabra, paradigma procede de la pala@ bra griega paradeigma . originalmente era un término científico ueo. se suele usar para designar una percepción, un supuesto, una teo@ría, un marco de referencia o una lente a tra$és de la cual contempla@mos el mundo" 8s como el mapa de un territorio o de una ciudad" Sies ine=acto, dar- lo mismo ue nos esforcemos muco por encontrar nuestro destino o ue pensemos de una manera mu. positi$a: nos per@deremos igual" Si es e=acto, la diligencia . la actitud sí ue tendr-nimportancia"

Por e*emplo, [cómo intentaban curar a la gente en la 8dad 9edia\Iaciendo sangras. [% cu-l era el paradigma\ 8l mal estaba en la san@gre . así se sacaba" % si no pusiéramos en duda ese paradigma, [uéaríamos\ /o aríamos m-s" /o aríamos m-s r-pido" /o aríamoscon menos dolor" (plicaríamos a la sangría la metodología Si= Sigmao la gestión de calidad total" Iaríamos an-lisis de $ariana, controlesde calidad estadísticos" 7ealiaríamos estudios estratégicos de $iabili@dad . diseGaríamos brillantes planes de mar(eting para poder anun@ciar: QTenemos la me*or unidad de sangría del mundoR" D podríamoslle$ar a la gente a la montaGa . de*ar ue se lanaran desde precipi@cios a los braos de los dem-s para ue cuando $ol$ieran a la unidad

de sangría del ospital traba*aran con m-s amor . confiana" D po@dríamos acer ue los miembros de la unidad de sangría se sentaranen círculo en *acu##is . e=ploraran sus psiues mutuamente con el finde desarrollar una comunicación m-s auténtica" !ncluso podríamosenseGar pensamiento positi$o a nuestros pacientes . a nuestros em@ pleados para ue la energía positi$a fuera óptima cuando se icierauna sangría"

[Puede el lector imaginar lo ue ocurrió cuando se descubrió lateoría de los gérmenes, cuando SemmelBeis en Iungría, Pasteur enFrancia . otros científicos empíricos descubrieron ue los microorga@nismos eran una de las principales causas de enfermedad\ 8=plicó deinmediato por ué las mu*eres uerían parir con la a.uda de coma@dronas" /as comadronas eran m-s limpias" Se la$aban" 8=plicaba por



>A 8/ ;H I+!TD

ué en el campo de batalla moría m-s gente por infecciones ue por las balas" /as enfermedades se propagaban tras las líneas del frente por medio de los microbios" /a teoría de los gérmenes abrió nue$oscampos para la in$estigación . a guiado las pr-cticas de la asistencia

sanitaria asta el día de o."Mste es el poder de un paradigma acertado" E&plica . luego gua.Pero el problema es ue los paradigmas, al igual ue las tradiciones,no desaparecen sin m-s" /os paradigmas erróneos siguen $igentes du@rante siglos después de ue se a.a descubierto otro me*or" Por e*em@ plo, aunue los libros de istoria dicen ue 'eorge Zasington murióde una infección en la garganta, es probable ue muriera a causa deuna sangría" /a infección de garganta era el síntoma de algo m-s"Puesto ue el paradigma era ue el mal estaba en la sangre, le sacaron$arios litros de sangre en $einticuatro oras" Io., en general, se acon@se*a ue una persona sana no dé m-s de medio litro de sangre cadados meses"

/a nue$a era del traba*ador del conocimiento se basa en un para@digma nue$o ue difiere por completo del paradigma cosificador de laera industrial" /lamémosle paradigma de la persona completa"

1 +ara)i4a )e (a +ersona co+(eta

8n el fondo, sólo a. una raón mu. sencilla . general de ue a.atantas personas insatisfecas con su traba*o . de ue la ma.oría de lasorganiaciones sean incapaces de apro$ecar el talento, el ingenio . lacreati$idad de su personal . no lleguen a ser organiaciones realmentegrandes . duraderas" /a raón es un paradigma incompleto de !ui9nes somos, de nuestra concepci$n fundamental de la naturale#a humana.

/a realidad m-s fundamental es ue los seres umanos no sonsimples cosas a las ue se deba moti$ar . controlarV los seres umanostienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, coraón . espíritu"

Si estudiamos todas las filosofías . religiones, sean occidentales uorientales, desde los inicios de la istoria conocida, allaremos b-si@camente estas cuatro dimensiones: la físicaNeconómica, la mental, lasocialNemocional . la espiritual" Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre refle*an estas cuatro dimensiones uni$ersales de la $ida"También refle*an las cuatro necesidades y motivaciones b-sicas de to+das las personas ue se ilustran en la película correspondiente al pri@mer capítulo: $i$ir Osuper$i$encia, amar Orelaciones, aprender Ocre@cimiento . desarrollo . de*ar un legado Osentido . aportaciónV $éasela figura 2">"



8/ P7D+/89( 37

Figura 2.2

!as +ersonas +ue)en e(e4ir

(sí pues, [cu-l es la cone=ión directa entre el paradigma de con@trol de la QcosaR Opieas@personas ue predomina en el traba*o de o.en día . la incapacidad de los directi$os . las organiaciones de inspi@rar a su personal para ue contribu.a con su talento\ /a respuesta es

Figura 2.3



38 ! "# $%B&'O

simple" /a gente elige" onsciente o subconscientemente, la gente de@cide en ué medida se $a a entregar a su traba*o en función del tratoue reciba . de las oportunidades ue tenga para utiliar las cuatro partes de su naturalea" 8stas opciones $an desde rebelarse o renun@

ciar, asta traba*ar con e=citación creati$a"(ora consideremos por unos instantes cu-l de las seis opciones

ue aparecen en la figura 2"4 elegiríamos Wrebelión o abandono, obe@diencia maliciosa, condescendencia $oluntaria, cooperación placente@ra, compromiso genuino, e=citación creati$aW en los cinco escenariossiguientes:

Figura 2 4

3rimero, no se nos trata con *usticia" 8s decir, en nuestra organi@

ación a. muca políticaV a. nepotismoV el sistema salarial no pa @rece *ustoV nuestro propio salario no refle*a con e=actitud el ni$el denuestra contribución" [u-l sería nuestra elección\

egundo, supongamos ue nos pagan lo correcto pero ue no senos trata mu. bien" 8s decir, no se nos respetaV se nos trata de unamanera arbitraria . capricosa, ui- dictada principalmente por elumor de nuestro *efe" [u-l sería nuestra elección\

Tercero, supongamos ue nos pagan correctamente . nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinión nadie nos la pide" 8notras palabras, se $aloran nuestro cuerpo . nuestro coraón, pero nose $alora nuestra mente" [u-l sería nuestra elección\

1uarto, supongamos ue nos pagan correctamente Ocuerpo, uenos tratan bien Ocoraón . ue podemos participar de una manera



8/ P7D+/89( >

creati$a Omente, pero se nos dice ue ca$emos un o.o . lo $ol$amosa rellenar o ue redactemos informes ue nadie $a a leer o usar" 8notras palabras, el traba*o carece de sentido Oespíritu" [u-l seríanuestra elección\

<uinto, supongamos ue nos pagan correctamente, ue nos tratan bien . ue podemos participar de una manera creati$a en un traba*osignificati$o, pero a costa de engaGar . mentir a los clientes, a los pro@$eedores . a otros empleados Oespíritu" [u-l sería nuestra elección\

Dbsér$ese ue emos transitado por las cuatro partes del paradig@ma de la persona completa: cuerpo, mente, coraón ., por )ltimo, es@ píritu Oabiendo di$idido el espíritu en dos partes: acer un traba*ocarente de sentido . traba*ar sin escr)pulos" /a cuestión es ue si de@satendemos alguna de las cuatro partes de la naturalea umana, con@$ertimos las personas en cosas, [. ué es lo ue acemos con las co@sas\ 6ebemos controlarlas, dirigirlas . usar la anaoria . el palo para moti$arlas"

Figura 2 5

Ie planteado estas preguntas por todo el mundo . en di$ersos es@cenarios ., de una manera pr-cticamente ine$itable, la respuestasiempre cae en una de las tres categorías inferiores: la gente se rebelao renuncia, obedece maliciosamente Oes decir, ace lo ue le dicen pe@ro esperando ue no funcione o, como muco, se limita a cumplir"Pero en la actual era del traba*ador del conocimiento . de la informa@ción, sólo uienes se $en respetados como personas completas con un



40 ! "# $%B&'O

traba*o completo Wlo ue supone una retribuci$n correcta, un buentrato, el uso de la creatividad . oportunidades de atender necesidadeshumanas sin traicionar principios O$éase la figura 2"5W optan por una de las tres opciones superiores: cooperación placentera, compro@

miso genuino o e=citación creati$a O$éase de nue$o la figura 2"4"

!dentidad es destino"

[Puede el lector empear a $er por ué los problemas fundamen@tales del traba*o de o. . la solución fundamental a estos problemasresiden en el paradigma actual de la naturalea umana\ [Puede $er cu-ntas de las soluciones a los problemas de nuestros ogares . denuestras comunidades se basan en el mismo paradigma\ 8ste para@

digma QcosificadorR de la era industrial . todas las pr-cticas ue ema@nan de él son el eui$alente moderno de la sangría" 9-s adelante, a partir del capítulo A, se ar- una descripción e=austi$a de cuatro pro+blemas cr$nicos de las organiaciones debidos al descuido de las cua@tro partes de la naturalea umana, . también $eremos la solución aestos problemas, ue supone cuatro roles de la influencia del lidera#+ go. Pero antes abordaremos la respuesta . la solución individual al do@lor . a los problemas ue emos e=aminado"



>/( SD/C!K#

)o hay nada m-s poderoso !ue una idea a la !ue le hallegado su tiempo.

LTD7 IC'D

Ienr. 6a$id Toreau escribió en una ocasión: Q9il cortes en laso*as del -rbol del mal eui$alen a uno solo en las raícesR"< 8ste librose dedica a atacar la raí de los importantes problemas a los ue nosenfrentamos"

Iemos empeado con el dolor0 emos e=plorado el problema [email protected], un problema ue tiene raíces personales . ue supone un pa@radigma . un con*unto de tradiciones mu. arraigados en el lugar detraba*o" eamos aora el conte=to para la soluci$n . un resumen decómo se ir- desarrollando en el resto del libro"

Ie traba*ado con organiaciones de todo el mundo durante m-sde cuarenta aGos . e estudiado las conclusiones de las grandes men@tes ue an estudiado las organiaciones" /a ma.oría de los grandescambios culturales Wlos ue an dado origen a grandes organiacio@nes ue mantienen a largo plao su crecimiento, su prosperidad . sucontribución al mundoW empearon con la elección de una sola per+ sona. ( $eces, esa persona era el líder formal, el presidente" Pero, enmucas ocasiones, estos cambios los abía iniciado otra persona: un profesional, un encargado de línea, el a.udante de alguien" on inde@ pendencia de su posición, estas personas cambiaron antes ellas mis@

mas desde dentro hacia fuera. Su car-cter, su competencia, su iniciati@$a . su energía positi$a Wen pocas palabras, su autoridad moralW inspiraba . ele$aba a los dem-s" Poseían un sentido de la identidadmu. sólido . arraigado, abían descubierto sus $irtudes . sus talentos. los aplicaban a satisfacer necesidades . a producir resultados" /osdem-s se daban cuenta . por ello les daban m-s responsabilidad"8llas asumían esta responsabilidad . a)n producían m-s resultados"9-s . m-s personas empearon a acerles caso" /as personas ueocupaban puestos importantes deseaban conocer sus ideas, saber có@mo podían acer tanto. /a cultura se fue acercando a ellas . a su $i@sión"



42 8/ ;H $%B&'O

8ste tipo de personas no se de*an arrastrar ni reba*ar muco tiem@ po por todas las fueras desmoraliadoras, negati$as e insultantes dela organiación" %, curiosamente, sus organiaciones no son me*oresue la ma.oría" 8n cierta medida, todas son un desastre" 8stas perso@

nas simplemente se dan cuenta de ue no pueden esperar a ue su *e@fe o su organiación decidan cambiar" Se con$ierten en una isla degrandea en un mar de mediocridad" % esto se contagia"

[6e dónde sacan tales personas esta fortalea interna para ir acontracorriente, resistirse a pro$ocaciones culturales negati$as e inte@reses egoístas, . crear . mantener su $isión . su determinación\

(prenden a conocer su $erdadera naturalea . sus dones" /osusan para desarrollar la $isión de las grandes cosas ue desean reali@ar" on gran sabiduría, toman la iniciati$a . culti$an una profundacomprensión de las necesidades . las oportunidades ue les rodean"Satisfacen las necesidades ue concuerdan con sus aptitudes perso@nales, ue canalian sus moti$aciones superiores, ue les permitenacer cambios" 8n resumen, encuentran su vo# y la utili#an. Sir$en einspiran a los dem-s" (plican P7!#!P!DS ue gobiernan el creci@miento . la prosperidad de los seres umanos % de las organiaciones, principios ue sacan lo me*or . m-s ele$ado de una Qpersona comple@taR: cuerpo, mente, coraón . espíritu" !gualmente importante, tam@ bién eligen influir e inspirar a los dem-s para !ue hallen su vo# me@diante estos mismos principios"

8sta solución en dos partes W encontrar una vo# propia einspirar a los dem-s para !ue encuentren la suya W es un mapa paraue las personas de C(/1C!87 ni$el de una organiaciónma=imicen su desarrollo . su influencia, se con$iertan encolaboradores irreemplaables_ e inspiren a su euipo . al con*untode su organiación para ue agan lo mismo" 8n consecuencia, este

libro se di$ide en dos grandes partes:<" 8ncontrar una $o propia"2" !nspirar a los dem-s para ue encuentren su $o"

( continuación se ofrece una bre$e presentación )e (as isas

_ Para consultar el informe ue compara nuestra e$aluación )e (a ca+aci)a) )enuestro euipo o nuestra organiación para e*ecutar sus m-=imas +riori)a)es con otroscasos de todo el mundo $éase BBB"Te;tIabit"comNoffersY"



! 6O!78&9:;3

Encontrar una voz propia

Dos caminos convergian en un bosqueY segui el menos transitadoY eso lo ha cambiado todo

Robert Frost8n la figura >"< se ilustran dos caminos de la $idatotalmente diferentesV es un esuema o mapa sencillo del octa$o-bito: encontrar una $o propia e inspirar a los dem-s para ue

encuentren la su.a" 8ste diagrama de los dos caminos aparecer- al principio de los siguientes capítulos asta el capítulo <4" 1ada versi$n

nueva del diagrama destacar- el tema central del captulocorrespondiente. (sí podremos $er dónde nos allamos, dónde emos

estado . acia dónde nos dirigimos"

Todo el mundo elige uno de dos caminos en la $ida: *ó$enes . $ie@ *os, ricos . pobres, ombres . mu*eres por igual" Cno es el caminoamplio . mu. transitado acia la mediocridad, el otro es el caminoacia la grandea . el sentido" /a gama de posibilidades e=istentesentre estos dos destinos es tan amplia como la di$ersidad de dones . personalidades de la estirpe umana" Pero el contraste entre los dosdestinos es como el ue a. entre el día . la noce"

8l camino a la mediocridad limita el potencial umano" 8l cami@no a la grandea libera . realia este potencial" 8l camino a la medio@cridad supone abordar la $ida de una manera r-pida, por un ata*o" 8lcamino a la grandea es un proceso de crecimiento secuencial de den@tro acia fuera" 1uienes $ia*an por el camino inferior de la mediocri@dad $i$en el «soft:are cultural del ego, la competición, la escase, la

comparación, la e=tra$agancia . el $ictimismo" 1uienes transitan elcamino superior acia la grandea se ele$an por encima de las in@fluencias culturales negati$as . eligen con$ertirse en la fuera creati$ade su $ida" Ia. una palabra ue e=presa el camino acia la grandea"o" 1uienes siguen este camino allan su $o e inspiran a los dem-s para ue allen la su.a" /os otros nunca lo acen"

!a b<sque)a )e senti)o +or +arte )e( a(a

8n el fondo de cada uno de nosotros e=iste el anelo de $i$ir una$ida de grande#a . de contribución, de importar de $erdad, de marcar



una $erdadera diferencia" Puede ue dudemos de nosotros mismos .de nuestra capacidad para acerlo, pero uiero ue el lector sepa ueesto. plenamente con$encido de ue puede $i$ir de esa manera" Tieneel potencial en su interior" Todos lo tenemos" 8s un dereco inaliena@ ble de la estirpe umana"

Cna $e carlé con el comandante de una base militar ue estaba$erdaderamente comprometido con el ob*eti$o de lle$ar a cabo uncambio cultural importante en el seno de su organiación" /le$abam-s de treinta aGos de ser$icio, .a abía llegado a coronel . tenía eldereco a solicitar el retiro auel mismo ano" Tras aber estado ense@

Gando e instru.endo a su organiación durante mucos meses, le pre@gunté por ué deseaba emprender auella iniciati$a de tanta en$erga@dura . ue le supondría ir a contracorriente . enfrentarse a las fuerastremendamente resistentes de la tradición, el aletargamiento, la indi@ferencia . la desconfiana" !ncluso llegué a decirle: QPodría descansar"Tendría un buen retiro" Se organiarían banuetes en su onor" Susseres ueridos . sus colaboradores le colmarían de elogiosR"

Se puso mu. serio ., después de una larga pausa, decidió contar@me una e=periencia mu. personal, casi sagrada" 9e di*o ue su padreabía fallecido acía poco" uando el padre estaba en su leco demuerte, llamó a su esposa . a su i*o Oel coronel para despedirse deellos" (penas podía ablar" Su esposa se pasó llorando toda la $isitaV



/( SD/C!K# 45

el i*o se acercó a su padre . éste le susurró al oído: QIi*o, no $i$as co@mo e $i$ido .o" #o me e portado bien con tu madre ni contigo ., enel fondo, nunca e eco nada importante" Ii*o, prométeme ue no$i$ir-s como .oR"

Mstas fueron las )ltimas palabras ue el coronel o.ó de su padre,uien falleció poco después" Pero las tenía por el me*or legado ue su padre podría aberle de*ado" 8ntonces fue cuando decidió ue aríaalgo importante en todas las facetas de su $ida"

9-s adelante, el coronel me confesó ue haba pensado en reti @rarse . descansar" 8n el fondo esperaba ue su sucesor no actuara tan bien como él . ue todo el mundo pudiera $erlo con claridad" Perocuando tu$o esta re$elación al morir su padre, no sólo se decidió acon$ertirse en un cataliador del cambio para incorporar unos prin@cipios de liderago duraderos a la cultura de su mando: también deci@dió asegurarse de ue su sucesor pudiera tener m-s é=ito del ue

abía tenido él" 8sfor-ndose por institucionaliar estos principios deliderago en las estructuras, los sistemas . los procesos de su organi@ación, aumentaría la probabilidad de ue su legado pasara del líder de una generación al líder de la siguiente"

También me di*o ue asta auella e=periencia con su padre abíaseguido con plena conciencia el camino m-s f-cil, actuando b-sica@mente como custodio de las tradiciones del pasado . eligiendo una $i@da de mediocridad" Pero, tras la muerte de su padre, tomó la resolu@ción ue antes no abía tomado de $i$ir una $ida de grandea, una$ida de $erdadera contribución, una $ida de importancia, una $idaue de $erdad le permitiera de*ar uella"

Todos nosotros podemos decidir conscientemente de*ar atr-s una

$ida de mediocridad . lle$ar una $ida de grandea en el ogar, en eltraba*o . en la comunidad" Sean cuales sean nuestras circunstancias,todos . cada uno de nosotros podemos tomar esta decisión: sea mani@festando esta grandea eligiendo afrontar una enfermedad incurablecon un espíritu magnífico, sea influ.endo de una manera positi$a enla $ida de un niGo . dando a ese niGo una sensación de $alía . de po@tencial, sea con$irtiéndonos en cataliadores del cambio en una orga@niación o poniendo en marca una gran causa en la sociedad" Todos podemos decidir ue ueremos $i$ir una $ida grande o, m-s sencilloa)n, ue no sólo ueremos tener un buen día, sino un gran día" #oimporta el tiempo ue lle$emos transitando por la senda de la medio@cridad: siempre podemos elegir cambiar de camino" Siempre" #uncaser- demasiado tarde" Podemos encontrar nuestra $o"



4A 8/ ;H I(+!TD

Cna $e ue emos tomado la decisi$n de seguir el Qcamino me@nos transitadoR, el sendero para encontrar nuestra propia $o es:

<" Descubrir nuestra voz llegando a comprender nuestra $erdadera naturalea Wlo ue .o llamo los tres espl9ndidos dones denacimiento Ocapítulo 4W . desarrollar . aplicar con integridadla inteligencia $inculada a cada una de las cuatro partes denuestra naturalea"

2" =+resar nuestra voz culti$ando las manifestaciones m-s ele$adas de estas inteligencias umanas: visi$n, disciplina, pasi$n. conciencia Ocapítulo 5"

Pe(-cu(a. Discovery ofa character

9e gustaría compartir con el lector un relato impactante . $erda@dero ue encarna este proceso de encontrar nuestra $o" Iace $ariosaGos, nuestra empresa colaboró con nuestra sede local de la tele$isión p)blica para emitir una dramatiación en $ídeo ue abíamos creado. grabado en !nglaterra" 8l persona*e central de esta e=traordinariaistoria es un ciudadano inglés ue abía superado su infancia en lascalles asta con$ertirse en un escritor de bastante é=ito con una casamu. bonita . una familia mu. afectuosa" Sin embargo, en el momen@to de la istoria sufría del llamado Qbloueo del escritorR" Parecía uesu creati$idad se abía agotado" Sus deudas iban en aumento" 8l edi@tor le presionaba muco con los plaos de entrega" ada $e se sentíam-s deprimido" 8mpeó a temer ue sus propios i*os acabaran enlas calles como tantos otros ue abía conocido, como le abía pasa@

do a él mismo en su infancia, sobre todo cuando su padre estu$o en prisión por una deuda"8staba mu. desanimado" #i siuiera podía dormir" 8mpeó a pa@

sar las noces $agando por las calles de /ondres" Pudo $er la pobrea,las condiciones inumanas de los niGos ue de noce traba*aban en lasf-bricas, la terrible luca de los padres ue a duras penas podían sus@tentar a sus familias" Poco a poco se dio cuenta plenamente de la rea@lidad de lo ue estaba $iendo: el impacto del egoísmo . la codicia deuienes se apro$ecan de los dem-s" Pero en su coraón surgió unaidea ue empeó a crecer en su mente" Iabía algo ue podía acer .ue podía cambiar las cosas

ol$ió a escribir, pero con una energía . un entusiasmo ue nun@ca abía sentido" /a $isión de su contribución le apasionaba . le con@



/( SD/C!K# 4?

sumía" %a rto sentía dudas ni des-nimo" #o se preocupaba por sus propios asuntos económicos" 1uería publicar esa istoria, acerlo dela forma m-s barata posible, ponerla al alcance del ma.or n)mero po@sible de personas" Su $ida abía cambiado por completo" (l final, a@

bía allado su $o"!n$ito al lector a ue $ea el bre$e cortometra*e ue narra la e=pe@riencia e=cepcional de este ombre, busc-ndolo en BBB"franlinco@$e.me="com" reo ue se sentir- inspirado por el resto de la istoria"

&ns+irar a (os )eás +ara que encuentren su voz

uando .a emos allado nuestra propia $o, la elecci$n de e=ten@der nuestra influencia, de engrandecer nuestra contribución, es laelección de inspirar a otras personas para ue encuentren su propia$o" !nspirar Oue se deri$a del latín inspirareL significa insuflar $ida"uando reconocemos . respetamos a los dem-s, cuando creamos ma@neras para ue puedan dar $o a las cuatro partes de su naturale#a Wfísica, mental, emocionalNsocial . espiritualW se liberan el genio, lacreati$idad, la pasión, el talento . la moti$ación ue estaban latentes"/as organiaciones donde una masa crítica de personas . de euipose=presen plenamente su $o ser-n las ue dar-n el siguiente gran pa@so en el terreno de la producti$idad, la inno$ación . el liderago en elmercado . en la sociedad"

/a segunda parte de El 8e h-bito se inicia en el capítulo A" Su ob@ *eti$o es inspirar a los dem-s para ue encuentren una $o propia"Puesto ue la ma.or parte del traba*o se lle$a a cabo en organiacio@nes, se centra en los principios ue podemos aplicar para influir posi@ti$amente en las restantes personas de cualuier organiación Oem@

presa, educación, gobierno, e*ército, comunidad, incluso familia"8s mu. probable ue el lector también se plantee mucas dudas pr-cticas del tipo Q%a, pero"""R" Para a.udarle, al final de cada uno delos restantes captulos encontrar- un breve apartado con las preguntasm-s frecuentes y mis respuestas a las mismas. 8spero ue le sean )ti@les, aunue puede salt-rselas si no le interesan" 6espués del )ltimo ca@ pítulo, también encontrar- un QapartadoR dedicado a preguntas . res@ puestas de car-cter m-s general . e=austi$o"



4; 8/ ;H I+!TD

6acar e( a>or +arti)o )e este (ibro. a+ren)er e)iante(a enseanza > (a +ráctica

Si el lector desea sacar el m-=imo partido de este libro e iniciar un

profundo proceso de cambio . crecimiento en su $ida . en su organi@ación, le recomiendo dos ideas mu. sencillas" Si decide ponerlas en pr-ctica, le garantio unos resultados espectaculares" /a primera esue ense"e a otros lo ue aprendaV la segunda es ue apli!ue lo ueaprenda de una manera sistem-tica: practíuelo

8 #S8(7 % D9P(7T!7 SD+78 /( 9(7I(

Pr-cticamente todo el mundo reconoce ue se aprende me*or cuan+do se ense"a a otra persona . ue lo aprendido se interioria cuando sevive.

Iace aGos, cuando enseGaba en la uni$ersidad, conocí a un profe@sor $isitante, el doctor Zalter 'ong, ue procedía de San José, ali @fornia, . ue impartía un curso semestral destinado al cuerpo docen@te ue se titulaba Qómo me*orar la enseGanaR" /a esencia de auel programa era este gran principio: la me*or manera de conseguir !ue al+ guien aprenda es convertirle en un ense"ante. 8n otras palabras, apren@demos me*or un material cuando lo enseGamos"

8nseguida apliué este principio en mi traba*o . en mi casa" uan@do empecé a dar clases en la uni$ersidad, sólo asistían entre uince .treinta estudiantes" uando empecé a aplicar el principio del doctor 'ong, $i ue podía enseGar de una manera efecti$a a mucos m-sV enrealidad, en algunas de mis clases llegó a aber cerca de mil alumnos. su rendimiento . las puntuaciones ue obtenían en los tests aumen@

taron claramente" [Por ué\ Porue cuando enseGas aprendes me*or"ada estudiante se con$ierte en un enseGante . cada enseGante se con@$ierte en un estudiante"

Pero el paradigma típico dice ue el n)mero de alumnos por cadaenseGante es crucial, ue tener menos estudiantes supone una ense@Gana de m-s calidad" Sin embargo, si con$ertimos nuestros alumnosen enseGantes, nuestra acción se multiplica porue desplaamos el punto de apo.o"

Por otro lado, cuando enseGamos a otras personas lo ue estamosaprendiendo aduirimos implícitamente el compromiso social de $i$ir lo ue enseGamos" %, naturalmente, estaremos m-s moti$ados para $i@$ir lo ue aprendemos" 8ste compartir constitu.e una base para pro@fundiar en el aprendia*e, el compromiso . la moti$ación, para otorgar



/( SD/C!K# 4

legitimidad al cambio . formar un euipo de apo.o" También $eremosue compartir crea $ínculos con los dem-s, especialmente con nuestrosi*os" Iagamos ue nos enseGen con regularidad lo ue aprenden en laescuela" 9i esposa Sandra . .o emos $isto ue algo tan sencillo como

esto elimina pr-cticamente toda necesidad de una moti$ación e=terna para ue estudien" 1uienes enseGan lo ue aprenden son, con diferen@cia, los me*ores estudiantes"

! #T8'7(7 ( #C8ST( !6( /D 1C8 (P78#689DS

aber y no hacer, en realidad es no saber. (prender . no practicar no es aprender" 8n otras palabras, comprender algo pero no ponerloen pr-ctica, eui$ale a no comprenderlo" 8l conocimiento . la com@ prensión sólo se interiorian haciendo, aplicando. Por e*emplo, po@dríamos estudiar el tenis como deporte le.endo libros . asistiendo aconferencias, pero no llegaremos a conocerlo de $erdad si no lo prac@ticamos" Saber . no acer es no saber"

/a me*or forma de conocerse uno mismo no es lacontemplaci$n, sino la acci$n. Esfor#aos por cumplir vuestro deber y pronto sabr9is de !u9 sustancia est-is

hechos.JDI(## Z" 'D8TI8

Por lo menos a. cuatro enfoues ue el lector podr- adoptar pa@ra aplicar lo ue aprenda en este libro"

. 8l primero consiste simplemente en leer el libro de principio afin . decidir después ué ueremos aplicar a nuestra $ida .a nuestro traba*o" Msta es la forma en ue la ma.oría de las per sonas abordan un libro" 7efle*a el deseo de mucos de nosotrosde conectar emocionalmente o mentalmente con el flu*o de lasideas de un libro . aplicarlas después"

. 8l segundo enfoue consiste en leer todo el libro . luego usar lacomprensión general . la moti$ación acumulada para $ol$er aleerlo, esta $e con la intención de aplicarlo sobre la marca"8ste enfoue puede ser mu. )til para mucas personas"

I. Dtro enfoue Wue en mi opinión es el ue produce me*oresresultadosW consiste en contemplar el libro como un programa



50 8/ ;H I+!TD

de crecimiento y desarrollo personal de un a"o de duraci$n. 6e@diuemos un mes a cada uno de los doce capítulos restantes"8mpecemos le.endo el siguiente capítulo, enseGémoslo, . lue@go apliuémoslo durante el resto del mes" eremos ue si de

$erdad procuramos aplicar lo ue aprendemos en cada capítu@lo durante un mes, nuestra comprensión de los restantes capí@tulos me*orar- considerablemente"

4" 8l cuarto enfoue simplemente consiste en adaptar el tercero anuestro propio ritmo personal" (lgunos lectores uerr-n traba@ *ar con m-s o menos de un capítulo al mes, leer . aplicar un ca @ pítulo nue$o cada semana, o cada dos, o cada dos meses o conla periodicidad ue consideren oportuna" 8llo conser$a el po@der del tercer enfoue al tiempo ue nos ofrece la fle=ibilidadde adaptarlo a nuestros propios deseos . circunstancias"

Para a.udar al lector a aplicar los principios de cada capítulo dellibro, e independientemente del enfoue ue decida seguir, e

reunido $arias ideas . di$ersos e*ercicios ue le a.udar-n a dar los primeros pasos" +asta con entrar a BBB"Te;tIabit"comNoffersY para obtener estos e*ercicios" También e incluido enlas p-ginas 4A2@4A> del libro un cuestionario ue puede a.udar al lector a superar lo ue podríamos llamar Qel reto del ; a -bitoR. ue supone realiar en cada capítulo los siguientes pasos dedesarrolloNacción:

<" /eer el capítulo"2" 8nseGar el capítulo por lo menos a dos personas, .a sean com

paGeros de traba*o, miembros de la familia, amigos, etc">" Iacer un esfuero sincero . coordinado por $i$ir los principios

ue se inclu.en en el capítulo durante un mes"4" !nformar a un colega de confiana, a un familiar o a un amigode los resultados . las cosas ue se a.an aprendido mientrasse intentaba $i$ir conforme a las ideas del capítulo"

Cna $e ue el lector a.a completado en su totalidad el cuestio@nario del Q7eto del ;2 -bitoR, de la p-g" 4A2, podr- certificar ue loa eco en BBB"Te;tIabit"comNcallengeY . recibir- un reco@nocimiento especial por su logro"

(ntes de pasar a la primera parte, Q8ncontrar una $o propiaR,consideremos las siguientes palabras de (braam /incoln: Q/os dog@mas del tranuilo pasado no sir$en para el presente tempestuosoR" Te@



/( SD/C!K# 5<

nemos ue replantearnos las cosas" #o sólo debemos desarrollar unanue$a mentalidad: también debemos desarrollar unas nue$as abili@dades . nue$as erramientas" % esto es difícil de acerV nos ale*a denuestras comodidades" Pero a surgido una nue$a realidad, una nue@

$a economía, un nue$o desafío" 8ste nue$o desafío Wno sólo sobre$i@$ir en la nue$a realidad, sino encontrarnos $erdaderamente a gusto enella e=ige una nue$a respuesta, un nue$o -bito" 7ecordemos ue los-bitos radican en la intersección entre actitudes, abilidades .conocimiento" ( medida ue el lector $a.a desarrollando estas tres di@mensiones del ;a -bito, se ir- poniendo a la altura del nue$o desafío. de sus propias posibilidades ilimitadas"

Figura 3 2



P7!987( P(7T8

8#D#T7(7 C#( DE P7DP



468SC+7!7 #C8ST7( DE: 6D#8S 68 #(!9!8#TD

#D 68SC+!87TDS

on tantos los dones

>e nacimiento a7n no descubiertos,Tantos los bellos obse!uios<ue >ios te ha enviado.

Al amado no le importa repetir,«Tuyo es tambi9n todo lo !ue tengo.on tantos, amado, los dones >e tu nacimiento a7n no descubiertos.]

I(F!E

Figura 4.1

8l poder de descubrir nuestra $o radica en el potencial ue nosfue otorgado al nacer" /as semillas de la grandea se plantaron en es@tado latente, sin germinar" #os fueron concedidos unos espléndidosQdones de nacimientoR Wtalentos, capacidades, pri$ilegios, inteligen@cias, oportunidadesW ue en gran medida uedarían sin descubrir deno ser por nuestra propia decisión . nuestro propio esfuero" 'racias



5A 8/ ;H $%B&'O

a estos dones, el potencial de cada persona es enorme, incluso infini@to" 8n el fondo no podemos ni imaginar de lo ue puede ser capa una persona" Puede ue un bebé sea la creación m-s dependiente del uni @$erso, pero al cabo de unos aGos se con$ierte en la m-s poderosa"

uanto m-s usamos . desarrollamos nuestras aptitudes actuales, m-saptitudes se nos conceden . ma.or es nuestra capacidad"

Todos los ni"os nacen siendo genios0 con rapide#, sin darse cuenta, . de cada M.MMM

son desposedos de su condici$n de genios por los adultos.

+CX9!#ST87 FC!87

eamos a continuación los tres dones m-s importantes Ofigura 4"2:

8n primer lugar, la libertad y la capacidad de elegir.8n segundo lugar, unas leyes o principios naturales de car-cter uni@

$ersal ue nunca cambian"8n tercer lugar, cuatro inteligencias o capacidades2 físicaNeconómica,

emocionalNsocial, mental . espiritual" 8stas inteligenciasNcapacidades secorresponden con las cuatro partes de la naturalea umana simbolia@das por el cuerpo, el coraón, la mente . el espíritu"

D O N E S DE N A C I M I E N T O

(En su mayoría no descubiertos)

Libertad ca!acidad de elegir

"rinci!ios #lees naturales$% Universales

% Intemporales% Maniiestos

Las 4

inteligencias&ca!acidades

ES!I"ITUA#

EMOCINA#

Figura 4.2

/a escritora 9arianne Zilliamson e=presó a la perfección con ué

frecuencia nos sobrecogen . asta nos aterran nuestras dotes innatas,algo ue en mi opinión se debe, en gran medida, a la sensación deresponsabilidad ue nos imponen:

MENTA#

$ISICA%ECONOMICA



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀""" 5?

#uestro temor m-s profundo no es ue no estemos a la altura" #ues@tro temor m-s profundo es ue nuestro poder es inconmensurable" #uestralu, no nuestra oscuridad, es lo ue m-s nos amedrenta" #os preguntamos:[uién so. .o para tener inteligencia . bellea, para ser alguien fabuloso .

con talento\ Pero, en realidad, [uiénes somos para no ser así\ Somos i*osde 6ios" Iacernos los insignificantes no le sir$e al mundo" #o a. nada deinteligente en reba*arnos para ue los dem-s no se sientan inseguros ennuestra compaGía" Todos estamos ecos para brillar, como acen los ni @Gos" Iemos nacido para manifestar la gloria de 6ios ue est- en nuestro in@terior" #o est- sólo en algunos de nosotrosV est- en todos" % cuando de*a@mos ue brille nuestra propia lu, inconscientemente damos permiso a losdem-s para ue agan lo mismo" uando nos liberamos de nuestro propiotemor, nuestra presencia libera autom-ticamente a los dem-s"2

:uestro +rier )on )e naciiento. (a (iberta) )e e(e4ir

6urante medio siglo me e dedicado al tema de este libro en mu@cos conte=tos diferentes de todo el mundo" Si alguien me preguntaraué tema o cuestión parece tener m-s impacto en la gente, ué granidea a resonado en el alma con m-s profundidad ue cualuier otra,si se me preguntara ué ideal es el m-s pr-ctico, m-s importante, m-soportuno con independencia de las circunstancias, respondería ense@guida, sin ninguna reser$a, con la m-s profunda con$icción, de todocoraón . con toda mi alma, ue somos libres de elegir. 6espués de la$ida misma, la facultad de elegir es nuestro ma.or don" 8sta facultad .esta libertad contrastan claramente con la mentalidad de victimismo. la cultura de la culpa ue tanto predominan en la sociedad de o."

8n esencia, somos producto de la elección, no de la naturaleaOlos genes ni de la cultura Ola educación, el entorno" 8s indudable

ue los genes . la cultura suelen e*ercer una gran influencia pero nonos determinan"

/a historia del hombre libre nunca est- escrita por el a#ar sino por la elecci$n2 su

propia elecci$n.I

6Z!'IT 6" 8!S8#IDZ87

/a esencia del ser umano es la capacidad de dirigir la propia $ida"8l ser umano act)a, los animales . los QrobotsR umanos reaccionan" 8lser umano es capa de tomar decisiones bas-ndose en sus $alores" /afacultad de elegir el rumbo de nuestra $ida nos permite rein$entarnos



5' 8/ ;H I+!TD

a nosotros mismos, cambiar nuestro futuro e influir con fuera en elresto de la creación" 8s el don ue nos permite usar los restantes do@nesV es el ue nos permite ele$ar nuestra $ida a unos ni$eles cada $em-s altos"

6urante todos estos aGos, al ablar a distintos grupos, una . otra$e an acudido personas a mí diciéndome b-sicamente: QPor fa$or, dí@game algo m-s sobre mi libertad . mi facultad de elegir" Por fa$or,-bleme otra $e de mi $alía . de mi potencial, de ue no tengo ningu@na necesidad de compararme con otrosR" 9ucos también an comen@tado ue, aparte de lo interesante Oo aburrida ue ubiera podido ser la carla, lo ue literalmente abía electriado su alma era la sensacióninterior de su propia libertad para elegir" 8ra algo tan delicioso paraellos, tan e=citante, ue a duras penas podían refle=ionar sobre ello consuficiente tiempo o profundidad"

8sta facultad de elegir significa ue no somos sólo el producto denuestro pasado o de nuestros genesV no somos el producto del tratoue nos dispensan los dem-s" 8s indudable ue influ.en en nosotros,

pero no nos determinan" #os determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones" Si emos entregado nuestro presente al pasado, [también debemos entregar nuestro futuro\

Cna de las e=periencias ue a influido en mi $ida con m-s profun@didad W. ue desde un punto de $ista conceptual a sido fundamental para mi traba*o con los siete -bitosW tu$o lugar mientras me encon@traba pasando un período sab-tico en IaBai" Cn día me encontraba paseando sin prisas entre las estanterías de una biblioteca" Iall-ndomeen un estado de -nimo mu. meditabundo . refle=i$o, tomé un libro" 8nél leí tres frases ue me de*aron totalmente estupefacto:

Entre estmulo y respuesta hay un espacio. En eseespacio reside nuestra libertad y nuestra facultad

para elegir la respuesta. En estas eleccionesresiden nuestro crecimiento y nuestra felicidad.

E S T I M U # O & " E S ! U E S T A

Est'mulo

#i(erta) )eele*ir "espuesta

Figura 4.3



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀ " " 5

6esde un punto de $ista intelectual, .a abía aprendido de mucasfuentes sobre nuestra libertad de elegir nuestra respuesta a cualuier cosa ue nos pueda pasar" Pero auel día, con auel estado de -nimo re@fle=i$o, en auel clima de tranuilidad, la idea del espacio entre lo ue

nos ocurre . nuestra respuesta a ello me impactó con toda su fuera"6esde entonces e acabado comprendiendo . cre.endo ue el tama"ode ese espacio est- determinado b-sicamente por nuestra erencia ge@nética o biológica . por nuestra educación . nuestras circunstanciasactuales"

Para mucas personas ue an crecido en un entorno lleno de ca@riGo . de apo.o, este espacio puede ser mu. grande" Para otras puedeser mu. peueGo a causa de di$ersas influencias genéticas . ambien@tales" Pero lo esencial es ue sigue abiendo un espacio . ue en eluso de ese espacio es donde e=iste la oportunidad de ampliarlo" (lgu@nas personas ue tienen un espacio mu. grande, cuando se enfrentana unas circunstancias ad$ersas pueden optar por derrumbarse . ceder,reduciendo así el tamaGo del espacio entre estímulo . respuesta" Dtrascon un espacio peueGo pueden lucar contra poderosas fueras ge@néticas, sociales . culturales . $er ue su libertad se e=pande, ue sucrecimiento se acelera, ue su alegría se ace m-s profunda" /as pri@meras, simplemente, no abren el m-s preciado de todos los dones denacimiento" Poco a poco se con$ierten m-s en el resultado de sus con@diciones ue de sus decisiones" /as segundas, ui- a trompicones .con un esfuero grande . constante, $islumbran este inestimable donde la facultad de elegir . descubren la fuera ue liberan casi todos losotros dones recibidos al nacer" 8l eterodo=o psiuiatra 7" 6" /ainge=presó con las siguientes palabras ue el eco de no reparar en ue poseemos ese espacio anula nuestra capacidad para cambiar" Sólo elser umano tiene conciencia de sí mismo" /eamos la siguiente cita,

refle=ionemos sobre ella, . $ol$amos a leerla:

/a gama de lo !ue pensamos y hacemos est- limitada pora!uello !ue no advertimos. = puesto !ue no reparamos en lo!ue no advertimos, poco podemos hacer para cambiar hasta!ue no nos damos cuenta de !ue el hecho de no darmoscuenta conforma nuestros pensamientos y nuestros actos.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ̂

obrar conciencia de nuestra libertad . de nuestra facultad paraelegir nos reafirma porue e=cita nuestra sensación de posibilidad .

de potencial" También puede amenaar e incluso pro$ocar pa$or por@



A0 8/ ;a I+!TD

ue, de repente, nos enfrentamos a la responsabilidad, es decir, a laQcapacidad de responderR" #os acemos responsables" Si asta aoranos emos protegido acacando nuestra situación . nuestros proble@mas a unas circunstancias pasadas o presentes, pensar de otra forma

es $erdaderamente aterrador" 6e repente, no tenemos e=cusa" #o importa lo ue nos a.a pasado, lo ue nos esté pasando o loue nos pueda pasar: e=iste un espacio entre esas cosas . nuestras res@ puestas a ellas" Si e=iste aunue sólo sea una fracción de segundo en@tre estímulo . respuesta, ese espacio representa nuestra facultad deelegir la respuesta ante cualuier situación"

Sin duda nos ocurren cosas ante las ue no tenemos elección" Cnade ellas sería nuestra dotación genética" (unue no elegimos nuestrosgenes, tenemos la facultad de elegir cómo responder a ellos" Si tene@mos una predisposición genética a una enfermedad concreta, ello nosignifica ue la $a.amos a padecer necesariamente" Si partimos de es@te conocimiento, si tenemos la $oluntad de seguir un régimen ade@cuado de e*ercicio . de alimentación . si acemos uso de los conoci@mientos médicos m-s a$anados, podemos e$itar c-nceres . otrasenfermedades ue a.an podido acabar con la $ida de nuestros ante@ pasados"

1uienes desarrollan su facultad de elegir . un poder interior cada$e ma.or, también pueden con$ertirse en lo ue llamo personas detransici$n, personas ue impiden el paso a sus descendientes Oi*os .nietos de tendencias inadecuadas ue proceden de generaciones an@teriores"

Iace poco tu$e el onor de recibir el premio Faterood OPaterni@dad de la #ational Faterood !nitiati$e" 9e emocionaron profunda@mente las palabras ue pronunció otra de las personas galardonadas alrecibir el premio" Su primer comentario fue ue auel premio era para

él el m-=imo onor . el m-s importante de todos los ue abía reci@ bido" (unue los otros premios indicaban una carrera con é=ito, con@sideraba ue el #ational Faterood (Bard ue recibía era una seGalde un Qé=itoR a)n ma.or" 8mpleando otras palabras, $ino a decir lo si@guiente: Q%o nunca conocí a mi padreV mi padre nunca conoció a su padreV pero mi i*o sí conoce a su padreR" 8sta afirmación representa$erdaderamente uno de los é=itos m-s importantes . magníficos de la$ida" !ndica $erdadera grandea . $erdadero é=itoV pero, m-s impor@tante a)n, su papel como persona de transición tendr- un impacto pro@fundo . mu. positi$o en las generaciones $enideras"

También podemos ser personas de transición para las organia@ciones en las ue traba*amos" Por e*emplo, puede ue tengamos un *e@fe totalmente despreciable" /as circunstancias de nuestro traba*o ui@



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀ " " A<

- no sólo sean desagradables, sino también in*ustas" Sin embargo,mediante el uso acertado de nuestra libertad de elección, podemosmodificar estas circunstancias e influir en nuestro *efe de una mane@ra profunda . positi$a o, por lo menos, protegernos de la obsesión o

no de*arnos dominar emocionalmente por las debilidades de los de@m-s" 7ecordemos ue cuando nuestra $ida emocional depende de los puntos débiles de alguien m-s, impedimos nuestro facultamiento . fa@cultamos esas debilidades para ue sigan destroando nuestra $ida"6e nue$o, el a.er tiene al maGana como reén"

eamos una istoria $erdadera ue ilustra de una manera mu.con$incente nuestra capacidad de elegir" 8st- narrada directamente por una persona $aliente e inspiradora ue aprendió a influir, e inclu @so a guiar, a un QmalR *efe:

1uando me incorpor9 como director de recursos humanos, o contar cosas horribles sobre la manera de ser de mi *efe. =o mismo me encon+traba en su despacho cuando perdi$ los estribos ante un empleado. En

a!uel mismo momento *ur9 no ganarme nunca su antipata. = cumpl con mi promesa. /e hablaba con amabilidad cuando me cru#aba con 9l en los pasillos. 3resentaba mis informes a su secretara con toda pun+tualidad. 3rocuraba no ser uno de los 7ltimos en salir de la oficina paraalmor#ar con el fin de !ue no me destacara. )i si!uiera !uera *ugar al golf con 9l por si le acababa ganando.

3oco despu9s empec9 a verme a m mismo con todo mi cobarde es+ plendor. %e consuman cosas del traba*o sobre las !ue no tena ning7ncontrol. %algastaba mi preciosa energa creativa ideando soluciones a problemas !ue a7n no se haban planteado. 1omo tena miedo, no meesfor#aba al m-&imo por la empresa. )o era un agente del cambio. En el fondo, el 7nico cambio !ue me era f-cil instituir era cambiar de empre+ sa. Nncluso haba concertado una entrevista.

Avergon#ado, anul9 a!uella entrevista y me compromet a concen+trarme 7nicamente en las cosas en las !ue pudiera influir de verdad du+rante e&actamente noventa das. Empec9 decidiendo !ue, por encima detodo, !uera establecer una relaci$n s$lida con mi *efe. )o tenamos !ue ser amigos del alma, pero s relacionarnos como colegas.

n da, el *efe entr$ en mi despacho. Tras cierta discusi$n y despu9sde haber tragado saliva y haber practicado mentalmente las palabrasunas cuantas veces, le di*e2 «3or cierto, ?!u9 podra hacer para ayudar+te a ser m-s efectivo@.

e !ued$ perple*o. «?<u9 !uieres [email protected] valenta, segu adelante. «?<u9 puedo hacer para aligerar parte

de la presi$n !ue tienes en tu traba*o@ %i misi$n es procurar !ue tu tra+



A2 8/ ;H I+!TD

ba*o sea m-s f-cil. /e ofrec una gran sonrisa nerviosa, como diciendo«)o me mires como a un bicho raro. )unca olvidar9 la e&presi$n de surostro. Eso fue lo !ue realmente marc$ el inicio de nuestra relaci$n.

Al principio s$lo me pidi$ !ue hiciera cosas de poca importancia,

cosas en las !ue, en el fondo, no pudiera meter la pata como «3-sameesta nota a m-!uina o «?3odras hacer esta llamada por m@. Tras seis semanas haciendo esto, vino y me di*o2 «1reo !ue por tu e&periencia co+noces muy bien las indemni#aciones a los traba*adores. ?Te importaratraba*ar en este aspecto de los seguros@ 3agamos mucho dinero0 mira!u9 puedes hacer. Era la primera ve# !ue me peda !ue hiciera algo !uetuviera un impacto significativo en la organi#aci$n. Tom9 una prima deOM.MMM d$lares anuales y la redu*e a 8.MMM. Adem-s, consegu !ue re+nunciaran a la cantidad por finali#ar anticipadamente nuestro contratonegociando algunas reclamaciones mal llevadas. Esto supuso un ahorroadicional de I.MMM d$lares.

na ve# !ue tuvimos una desavenencia le demostr9 !ue la cosa !ue+daba estrictamente entre los dos. >el departamento de mareting no le

lleg$ ninguna noticia al respecto. 3ronto descubr !ue mis noventa dasde prueba estaban dando fruto. %i relaci$n y mi influencia me*oraron al centrarme en lo !ue poda hacer para cambiar el entorno en el !ue tra+ba*aba. Hoy, la confian#a entre mi *efe y yo es muy alta y siento !ue es+toy aportando algo.

P+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++na embarcaci$n se dirige a Qriente y otra a Qccidente

= soplan los mismos vientos. Es la posici$n del velamen,

= no los vendavales, /o !ue nos dicta el rumbo a seguir.

1omo los vientos del mar es el destino0

1uando via*amos por la vida, Es la posici$n del alma /o !ue decide su meta,

)o la calma, ni la lucha.68//( ZI88/87 Z!/D

6esafío al lector a ue refle=ione a fondo sobre este primer don, aue medite sobre ese espacio ue e=iste entre estímulo . respuesta . aue lo use con buen criterio para ampliar sus libertades . seguir enconstante crecimiento, siempre aprendiendo . contribu.endo" (l fi@nal, el e*ercicio ue aga de esta facultad ampliar- la respuesta astaue la naturalea misma de sus respuestas empear- a dar forma a los



A4 8/ ; I+!TD

no" (l final caí en la corriente" uando llegué a la otra orilla unos $ein@te metros río aba*o . me ecé e=austo sobre ella, todos mis alumnosestallaron en $ítores . carca*adas, ilustrando a la perfección el dicode ue Quanto ma.or es el orgullo, m-s dura ser- la caídaR" 8l cuer@

po es un sistema natural" 8st- gobernado por la le. natural" #ingunamedida de actitud mental positi$a podía sortear los límites literales dela preparación física de mi musculatura"

9e gusta cómo abla " S" /eBis de uienes dicen ue no a. principios uni$ersales:

Siempre ue encuentres a alguien ue diga no creer en un $erdadero+ien . 9al, $er-s ue ese mismo ombre se desdice unos momentos des@ pués" Puede ue rompa la promesa ue te a eco, pero si intentas rom@ per una ue le a.as eco t), en menos ue canta un gallo protestar- di@ciendo Q#o es *ustoR" Cn país puede decir ue los tratados no importanV pero un instante después se desdice afirmando ue el tratado concretoue desea romper es in*usto" Pero si los tratados no importan . si el +ien. el 9al no e=isten Wen otras palabras, si no e=iste la /e. #aturalW [cu-les la diferencia entre un tratado *usto . uno in*usto\ [#o se le a $isto el plumero al demostrar ue, diga lo ue diga, en el fondo conoce la /e. #a@tural como el ue m-s\

(sí pues, parece ue estamos obligados a creer en un $erdadero +ien. 9al" Puede ue, en ocasiones, la gente se confunda con ellos del mismomodo ue, a $eces, se confunde al sumar, pero no son una simple cuestiónde gusto o de opinión m-s ue lo puedan ser las tablas de multiplicar" `"""Mstas son, pues, las dos cosas ue uería decir" 8n primer lugar, ue todoslos seres umanos de la Tierra abrigan esta curiosa idea de ue debencomportarse de una forma dada ., en el fondo, no pueden desacerse deella" 8n segundo lugar, ue, en realidad, no se comportan así" onocen lale. natural: . la uebrantan" 8stos dos ecos son la base de toda refle@=ión clara sobre nosotros mismos . sobre el uni$erso en el ue $i$imos"5

(CTD7!6(6 #(TC7(/ % 9D7(/

/a autoridad natural es el dominio de las le.es naturales" #o po@demos ignorar las le.es naturales . no tenemos otra opción sal$o se @guirlas" #os guste o no, es ine$itable" Si nos tiramos desde un edificiode die pisos no podemos cambiar de idea cuando estemos a la alturadel uinto piso" /a gra$edad manda" Msta es la impronta de la natura@lea" /a naturalea también a de*ado en los seres umanos la im@ pronta de la libertad . la facultad de elegir ., en consecuencia, tienenuna autoridad o dominio natural sobre todo el resto de la creación"/as especies en peligro sólo sobre$i$en gracias a nuestro consentí@



D687B0&0 #C8ST7( DE `""" A5

miento" #o tienen libertad ni facultad de elegir" arecen de concien@cia de sí mismas" #o pueden rein$entarse a sí mismas" 8st-n total @mente sometidas al ser umano ue, por ser consciente de sí mismo,es el )nico ue tiene libertad . poder para elegir . para rein$entarse a

sí mismo" 8sto es autoridad natural"[1ué es la autoridad moral@ 8s el e*ercicio basado en principios denuestra libertad . nuestra facultad de elegir" 8n otras palabras, si nosguiamos por principios en nuestra relación con los dem-s obtenemos permiso de la naturalea" /as le.es naturales Ocomo la gra$edad . los principios Ocomo el respeto, la onestidad, la amabilidad, la integri @dad, el ser$icio . la *usticia controlan las consecuencias de nuestraselecciones" 6e la misma forma ue obtenemos un aire malo . unaagua mala si $iolamos constantemente el medio ambiente, también sedestru.e la confiana Oel pegamento de las relaciones si siempre so@mos crueles . desonestos con los dem-s" 9ediante el uso umilde . basado en principios de la libertad . del poder, la persona umilde ob@tiene autoridad moral sobre personas, culturas, organiaciones e in@

cluso sociedades enteras"/os valores son normas sociales: son algo personal, emocional,

sub*eti$o . discutible" Todos tenemos $alores" Iasta los delincuenteslos tienen" /a pregunta ue nos debemos acer es: ?)uestros valoresest-n basados en principios@ ( fin de cuentas, los principios son le.esnaturales: son impersonales, ob*eti$os . manifiestos" /as consecuen@cias est-n gobernadas por los principios . la conducta est- regida por los $aloresV así pues, $aloremos los principios

1uienes est-n obsesionados con la celebridad son un e*emplo de personas cu.os $alores puede ue no estén anclados en principios" /a popularidad conforma su centro moral" #o saben uiénes son . no sa @ ben dónde est- el QnorteR" #o saben ué principios seguir porue su$ida se basa en $alores sociales" Se debaten entre la conciencia social. la conciencia de sí mismas por un lado, . la le. natural . los princi@ pios por otro" 8n un a$ión, eso se llama $értigo: perdemos todo senti @do de la referencia del suelo Oprincipios . nos perdemos por comple@to" 9ucas personas pasan por la $ida con $értigo o sensiblería moral"Todos $emos personas así" /as $emos en nuestra $ida . en la cultura popular" #unca an pagado el precio para llegar a estar profunda @mente centradas ni anclar sus $alores en unos principios inalterables"

(sí pues, la tarea principal consiste en determinar dónde se en@cuentra el Q$erdadero norteR . luego alinearlo todo en esa dirección"6e lo contrario, $i$iremos con las ine$itables consecuencias negati@$as" % esas consecuencias son ine$itables porue, si bien los $alorescontrolan la conducta, los principios controlan las consecuencias de



AA 8/ ;H I+!TD

la conducta" /a autoridad moral e=ige el sacrificio de los interesesegoístas a corto plao . el e*ercicio del cora*e para subordinar los $a@lores sociales a los principios" % nuestra conciencia es depositaría deesos principios"

Pe(-cu(a. Law of the harvest

!n$ito aora al lector a ue $ea la película titulada /a: ofthe har+vest. 8n esta película $er- una ilustración sencilla pero con$incente decómo enseGa la 9adre #aturalea la ineludible le. de la coseca" To@dos los resultados duraderos se producen en una secuencia, est-n re@gidos por principios . surgen de dentro acia fuera" 9ientras $emosla película, recordemos ue lo mismo se aplica a la naturalea huma+na. 8=iste una Qle. de la cosecaR ue gobierna el car-cter umano,la grandea umana . todas las relaciones umanas" % presenta unclaro contraste con nuestra cultura de remedios r-pidos, $ictimismo .culpa"

:uestro tercer )on )e naciiento. (as cuatrointe(i4enciasAca+aci)a)es )e nuestra natura(eza

omo decía antes, las cuatro partes magníficas de nuestra natura@lea son cuerpo, mente, coraón . espíritu" 8n correspondencia con

Figura 4.4



D687B0&0 #C8ST7( DE `" " A?

ellas a. cuatro capacidades o inteligencias ue todos poseemos: la in@teligencia física o corporal O!F, la inteligencia mental O!9, la inteli@gencia emocional O!8 . la inteligencia espiritual OL8S" 8stas cuatrointeligencias constitu.en nuestro tercer don de nacimiento"

! #T8/!'8#!( 98#T(/ O!9

uando ablamos de inteligencia, normalmente pensamos en lainteligencia mental RN%L, es decir, en nuestra capacidad de analiar, ra@onar, pensar en abstracto, usar el lengua*e, $isualiar . comprender"Pero esta interpretación de la inteligencia es demasiado estreca"

! #T8/!'8#!( FLS!( O!F

/a inteligencia fsica RNFL del cuerpo es otra clase de inteligencia dela ue todos somos conscientes de una manera implícita . ue confrecuencia pasamos por alto" Pensemos en lo ue ace nuestro cuer@ po sin necesidad de un esfuero consciente" Se encarga del sistemarespiratorio, del sistema circulatorio, del ner$ioso . de otros sistemas$itales" 8=plora constantemente su entorno, destru.endo células en @fermas . lucando por sobre$i$ir"

8l cuerpo umano es un sistema increíble: apro=imadamente siete billones de células con un ni$el inconcebible de coordinación física . bio@uímica para pasar una p-gina, toser o conducir un automó$il" uandoconsideramos lo poco ue debemos pensar en ello, a)n es m-s asombro@so" [u-ndo fue la )ltima $e ue recordamos a nuestro coraón ue de@ be latir, a nuestros pulmones ue se deben dilatar . contraer, o a nuestros

órganos digesti$os ue deben secretar los compuestos adecuados en elmomento oportuno\ 8stos . mucísimos otros procesos est-n controla@dos de una manera inconsciente en cada momento de nuestra $ida" /a in@teligencia gobierna todo el sistema, en su ma.or parte inconsciente"A

6D I!/678 % +7C8 7%87

/os médicos son los primeros en reconocer ue el cuerpo se curaa sí mismo" /a medicina simplemente facilita la curación . puede eli@minar obst-culos, pero también puede crearlos si $a en contra de lainteligencia corporal"

[ómo euilibra . armonia el cuerpo el funcionamiento del ce@rebro, ue contiene la mente, con el funcionamiento del coraón, uerepresenta simbólicamente la inteligencia emocional\ #uestro cuerpo



" ! "# $%B&'O

es una mauinaria fenomenal cu.o rendimiento incluso supera al delordenador m-s a$anado" #uestra capacidad de actuar sobre nuestros pensamientos . sentimientos . de acer ue ocurran cosas no tieneigual en ninguna otra especie del mundo"

/os estudios científicos . controlados de laboratorio con metodo@logía de doble ciego est-n obteniendo cada $e m-s pruebas de la es@treca relación e=istente entre el cuerpo Ofísico, la mente Opensa@miento . el coraón Osentimiento"

Placa $ista en una tienda rural de arolina del #orte: El cerebro di*o2 «oy el $rgano m-s listo del cuerpo.

El cora#$n di*o2 «?= !ui9n te lo haba dicho@

! #T8/!'8#!( 89D!D#(/ O!8

/a inteligencia emocional RNEL es el conocimiento de uno mismo,la autoconciencia, la sensibilidad social, la empatia . la capacidad decomunicarnos satisfactoriamente con los dem-s" 8s un sentido deoportunidad . de adecuación social, de tener el cora*e de reconocer debilidades . de e=presar . respetar diferencias" (ntes de la década de<0, cuando la !8 se puso de moda, a $eces se describía como unacapacidad del emisferio dereco del cerebro ue no posee el emis@ferio iuierdo" Se consideraba ue el emisferio iuierdo era m-sanalítico, la sede del pensamiento lineal, del lengua*e, el raonamien@to . la lógicaV . ue el emisferio dereco era m-s creati$o, la sede dela intuición, de la sensibilidad . la olística" /a cla$e es respetar los

dos emisferios . e*ercer la elección en el desarrollo . el uso de sus ca@ pacidades e=clusi$as" ombinar el pensamiento . el sentimiento creaun euilibrio, un *uicio . una sabiduría me*ores"

/a intuici$n dice a la mente pensante d$nde mirar a continuaci$n. 67" JD(S S(/X,

68SC+7!6D7 68 /( (C#( 68 /( PD/!D

Ia. mucas in$estigaciones ue indican ue, a la larga, la inteli@gencia emocional es un factor determinante m-s preciso del é=ito enla comunicación, en las relaciones . en el liderago ue la inteligencia



68SC+7!7 :76'0 VOZ C E

mental" 8l escritor 6aniel 'oleman, una autoridad en !8, dice lo si@guiente:

Para una actuación estelar en cualuier traba*o . en cualuier cam@

po, la capacidad emocional es el doble de importante ue las aptitudes puramente cogniti$as" Para el é=ito en los ni$eles m-s ele$ados, en posi@ciones de liderago, la capacidad emocional e=plica $irtualmente toda la$enta*a" `""" %a ue las capacidades emocionales forman dos terceras par@tes o m-s de los ingredientes de una actuación destacada, los datos indi@can ue allar personas ue tengan estas capacidades o educarlas en losempleados actuales aGade un enorme $alor al balance Gnal de una orga@niación" [8n ué medida\ 8n traba*os sencillos como los de los admi@nistrati$os o los operarios, uienes se encontraban en el < ^ superior encuanto a capacidad emocional eran tres $eces m-s producti$os Oen $alor"8n traba*os de comple*idad media, como el de los dependientes o los me@c-nicos, una sola persona mu. capa desde el punto de $ista emocionalera doce $eces m-s producti$a Oen $alor";

/a teoría de la inteligencia emocional puede ser desestabiliadora para las personas ue an anclado su estrategia para el é=ito en la pu@ra inteligencia mental" Por e*emplo, una persona puede tener un dieen una escala de !9 de die puntos pero tener solamente un dos des@de el punto de $ista emocional . no saber cómo relacionarse bien conlos dem-s" Pueden compensar esta deficiencia recurriendo en e=cesoa su intelecto . tomando fuera prestada de su posición formal" Pero,con ello, suelen e=acerbar sus propias deficiencias ., en sus interac@ciones, también las deficiencias de los dem-s" /uego tratan de racio@naliar intelectualmente su conducta"

Tomar fuera prestada intensifica la debilidadde uno mismo, de los dem-s . de las relaciones"

6esarrollar una inteligencia emocional m-s fuerte es uno de losma.ores retos a los ue se enfrentan los padres . los líderes en todoslos ni$eles de las organiaciones"

! #T8/!'8#!( 8SP!7!TC(/ OL8S

/a cuarta inteligencia es la inteligencia espiritual RSEL. (l igualla !8, la F6 se est- estableciendo cada $e m-s en la in$estiga@



?0 8/ ;H I+!TD

ción científica . en el debate filosóficoNpsicológico" /a inteligencia es@ piritual es la m-s importante de todas las inteligencias porue se con @$ierte en la fuente de orientaci$n para las otras tres" /a inteligencia es@ piri tual representa nuestra $oluntad de sentido . de cone=ión con el

infinito"7icard Zolman, autor de Thin(ing :ith your soul, escribe sobrelo QespiritualR de esta manera:

Por espiritual entiendo la b)sueda antigua . perenne del ser umanode la cone=ión con algo ma.or . m-s fidedigno ue nuestro ego: con nues@tra propia alma, con los dem-s, con los mundos de la istoria . de la natu@ralea, con el aliento indi$isible del espíritu, con el misterio de estar $i$os"

/a inteligencia espiritual también nos a.uda a distinguir princi@ pios $erdaderos ue forman parte de nuestra conciencia . ue est-nsimboliados por la br)*ula" /a br)*ula es una e=celente met-fora fí @sica de los principios porue siempre seGala el norte" /a cla$e para

mantener una ele$ada autoridad moral es seguir continuamente unos principios de Q$erdadero norteR"

El espritu del hombre es la candela del e"or.P7D87+!DS 20, 2?

onsideremos la siguiente cita de los escritores 6ana Eoar e &an9arsall en <2 1onnecting :ith our spiritual intelligence2

( diferencia de la !9, ue los ordenadores poseen, . de la !8, uee=iste en los mamíferos superiores, la /8S es e=clusi$amente umana . esla m-s fundamental de las tres" 8st- relacionada con la necesidad ue tie@

ne la umanidad de sentido, una cuestión ue las personas tienen mu. presente" "̀"" /a L8S es lo ue usamos para desarrollar nuestro anelo .nuestra capacidad de sentido, $isión . $alor" #os permite soGar . esfor@arnos" Sub.ace a auello en lo ue creemos . en el papel ue desempe@Gan nuestras creencias . nuestros $alores en los actos ue lle$amos a ca@ bo" 8n esencia, es lo ue nos ace umanos"<<

/( S89#T!( % /( #(TC7(/8E( SCP87!D7 68 /( !#T8/!'8#!( 8SP!7!TC(/

Se an realiado numerosísimos estudios, obser$aciones e in$es@tigaciones en el campo de la inteligencia, sobre todo durante los )lti@mos $einte aGos" Ia. numerosos libros . todo un corpus bibliogr-fi@



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀""" ?<

co" ( $eces se usan distintas palabras para describir lo mismo" (lgu@nas personas pueden llamar inteligencia emocional a parte de lo ue.o llamo inteligencia espiritual . $ice$ersa" 7econoco plenamente es@ta dificultad sem-ntica" 6e nue$o insto al lector a ue no se detenga

en la definición de las palabras . a ue busue sin cesar el significadosub.acente"8l libro de IoBard 'ardner sobre la teoría de las inteligencias

m)ltiples, Fram.es ofmind, es un brillante tratado sobre el concepto de$arias inteligencias separadas pero imbricadas" También me a ser$i@do muco el traba*o de 7obert ooper . 6aniel 'oleman sobre la in@teligencia emocional" Ie escucado sus presentaciones en distintoslugares . sé ue sus enfoues son e=austi$os . se basan en la in$esti@gación, e inclu.en algunos de los elementos de los ue e ablado ba@ *o la inteligencia espiritual"

(lgunos libros separan la inteligencia $isual de la $erbal, la analí@tica, la artística, la lógica, la creati$a, la económica . otras" (preciosus contribuciones, pero de nue$o creo ue las podemos reunir todas

ba*o las cuatro -reas de cuerpo, mente, coraón . espíritu: las cuatrodimensiones de la $ida"

En momentos de gran belle#a, surgen emociones !ue puedenderretir hasta la m-s gruesa y m-s cnica de las pieles. /as

endorfinas fluyen. /a tensi$n se libera. Energas internas y e&ternas fluyen y se conectan. /a e&periencia no es s$lo suave y tran!uila,

sino !ue tambi9n contiene el poder y la creatividad de la naturale#a y del universo. 1rear y traba*ar conscientemente en estos momentos

de cone&i$n es e*ercitar lo !ue podramos llamar nuestramusculatura espiritual y nuestra inteligencia espiritual. ?<u9

entiendo por espiritual@ implemente me refiero a toda esa realidad

y dimensi$n !ue es m-s grande, m-s creativa, m-s afectuosa, m-s poderosa, m-s visionaria, m-s sabia, m-s misteriosa !ue la

materialista e&istencia cotidiana del ser humano. )o hay teologa ni sistema de creencias !ue se identifi!ue con este

significado de lo espiritual.

, Z!//!(9 +/DD9

#unca ol$idaré una e=periencia en IaBai con la %oung Presi@dent]s Drganiation" Cn peueGo grupo de presidentes de empresa sereunieron para desa.unar con algunas de las principales autoridadesdel campo de la gestión . el liderago, cada una de las cuales abía es@crito destacados best+sellers . eran mu. respetadas . citadas" 8n un fo@



?2 8/ ;H I+!TD

ro donde no se citaba a nadie . donde abía muco respeto mutuo,uno de los presidentes preguntó con $erdadera umildad: Q8n el fon@do, [no est-n todos ustedes diciendo lo mismo\R" (nte auella perso@na, reconocieron ue sí" ada una tenía su propia sem-ntica . sus

propias definiciones ., con frecuencia, tenían algunas ideas e=clusi$asno e=presadas por las dem-s aunue eran iguales desde el punto de$ista de los elementos m-s b-sicos" Iablaban m-s en función de prin@cipios sub.acentes ue de cuestiones pr-cticas"

/a $erdad es ue me e tenido ue esforar muco para e$itar .omismo el problema de la sem-ntica . lo ago tratando de buscar siem@ pre los significados sub.acentes" Pero realmente creo ue a. otra di@mensión de la inteligencia ue no se a tratado en profundidad en otroslugares" Se trata del papel de la inteligencia espiritual guiando . diri@giendo a las otras inteligencias" 8n este sentido, es superior a las otrasinteligencias"

ontaré una e=periencia ue puede a.udar a e=plicar ue la inte @ligencia espiritual es la m-s ele$ada de nuestras capacidades" 8sto.enormemente impresionado por el traba*o del difunto (nuar el Sadat, presidente de 8gipto, en sus esfueros por alcanar los (cuerdos dePa de amp 6a$id entre !srael . 8gipto con el e= presidente de 8sta@dos Cnidos Jimm. -rter . el e= primer ministro israelí 9enaem+egin"

Iace unos aGos, mientras me lle$aba de $isita en un carrito degolf por las instalaciones de amp 6a$id, el presidente de los 8stadosCnidos me seGaló el lugar e=acto donde se firmaron los acuerdos" Fueuna e=periencia mu. emoti$a para mí" Ie llegado a $er en Sadat a una persona ue era consciente del espacio ue a. entre estímulo . res @ puesta" 6esarrolló un enorme espacio cuando, siendo un ombre *o @$en, estu$o incomunicado en la celda 54 de la prisión central de 8l

airo" Sintamos como se refle*a la profundidad de esta comprensiónen las siguientes palabras:

1uien no puede cambiar la trama misma de sus pensamientos nunca podr- cambiar la realidad, . por lo tanto no ar- ning)n progreso"<>

(ntes de este cambio de postura en relación con !srael, Sadat seabía con$ertido en un presidente mu. popular . profundamentecomprometido con la causa -rabe" ia*ó por todo 8gipto dando dis@cursos políticos en los ue decía ue nunca estrecaría la mano de unisraelí mientras ocuparan un sólo centímetro de suelo -rabe, gritando:Q#unca #unca #uncaR" /a multitud le de$ol$ía el grito: Q#unca#unca #uncaR"



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀ ?>

uando la istoria del mundo . de sus instituciones, sociedades,comunidades, familias e indi$iduos se acabe escribiendo, el temadominante ser- la medida en ue las personas an $i$ido no se@

e)n su conciencia socialiada sino de acuerdo con su concienciadi$ina" Msta es la sabiduría innata e intuiti$a contenida en los principios o le.es naturales ue enseGan todas las grandes religio @nes . filosofías del mundo" #o ser-n la geopolítica, la economía,el gobierno, las guerras, la cultura social, el arte, la educación nilas iglesias" /a dimensión moral o espiritual Wasta ué punto las personas . las instituciones son fieles a los principios eternos .uni$ersales del +ien . del 9alW ser- la fuera gobernante supre@ma, omnímoda . sub.acente"

!n$itamos a la mu*er de Sadat, madame Jean Sadat, para uediera el discurso inaugural de nuestro Simposium !nternacional" Tu@

$e el pri$ilegio de almorar con ella" /e pregunté cómo abía sido $i@$ir con (nuar el Sadat, sobre todo en la época en ue abía empren@dido la auda iniciati$a de $isitar el parlamento de !srael, un paso ueculminó en los acuerdos de amp 6a$id"

9e di*o ue a ella le abía costado muco creer en auel cambiode postura, sobre todo después de lo ue Sadat abía dico . eco"( continuación reproduco lo ue me contó"

8ncar-ndose con él en las dependencias pri$adas del palacio, le preguntó: QTengo entendido ue piensas ir a !srael" [8s eso $erdad\R"

QSí"RQ[ómo es posible ue lo agas después de todo lo ue as di@

co\R

Q8staba eui$ocado . aora $o. a acer lo correcto"RQPerder-s el liderago . el apo.o del mundo -rabe"RQSupongo ue podría ocurrir, pero no creo ue pase"R ]QPerder-s la presidencia de tu país"RQ8so también podría pasar"RQPerder-s la $ida"R O%, como sabemos, murió en un atentado"7espondió: Q9i $ida est- predestinada" #o durar- ni un minuto

m-s ni un minuto menos de lo ue deba durarR"8lla le abraó . le di*o ue era la persona m-s grande ue abía

conocido"/uego le pregunté ué abía pasado cuando $ol$ió de !srael" 9e

di*o ue normalmente se tardan treinta minutos para acer el reco @rrido entre el aeropuerto . el palacio" (uel día, el recorrido duró tres



?4 8/ ;H I+!TD

oras" /as carreteras . las calles estaban atestadas con centenares demiles de personas ue $itoreaban con entusiasmo a Sadat apo.-ndo@le por lo ue estaba aciendo, las mismas personas ue *usto una se@mana antes abían aplaudido e=actamente la postura contraria" 8sta@

ba aciendo lo correcto . lo sabían" /a inteligencia espiritual es undon m-s ele$ado ue la inteligencia emocional" 7econocían ue no podemos pensar ni $i$ir independientemente en un mundo interde+ pendiente"

Sadat abía subordinado su ego . su !8 Osensibilidad social, em@ patia . aptitudes sociales a su L8S Oconciencia . los resultados reso@naron en todo el mundo" 8l liderago de su inteligencia espiritual ele@$ó sus otras inteligencias . se con$irtió en una persona con unaautoridad moral formidable"

8ste camino acia la autoridad moral, la realiación personal . lainfluencia beneficiosa no es un -mbito e=clusi$o de los grandes líde@res mundiales" 8l potencial para una autoridad moral sencilla, grande. tranuila se encuentra en el interior de cada uno de nosotros"

Desarro((o )e (as cuatro inte(i4enciasAca+aci)a)es

Puesto ue es e$idente ue estas cuatro dimensiones de la $ida es@t-n imbricadas, en el fondo no podemos traba*ar e=clusi$amente enuna de ellas sin tocar directamente o indirectamente las dem-s" 6esa@rrollar estas inteligencias . acer uso de ellas crear- en nuestro inte@rior una confiana tranuila, seguridad . fuera interior, la capacidadde ser al mismo tiempo $alientes . considerados, . autoridad moral personal" 8n mucos sentidos, nuestros esfueros por desarrollar es@tas inteligencias tendr-n un profundo impacto en nuestra capacidad para influir en los dem-s e inspirarles para ue encuentren su $o"

Para a.udar al lector a desarrollar a)n m-s sus cuatro inteligenciasinnatas, e preparado una guía de actuación al final del libro ue leofrecer- $arios métodos pr-cticos . bien fundamentados para desarro@llar cada una de estas inteligencias" Se titula Q(péndice <: 8l desarrollode las cuatro inteligenciasNcapacidades: una guía pr-ctica para la ac@ciónR . se puede consultar en la p-gina >A?" (unue el lector puede en@contrar ue parte de ello es puro sentido com)n, ar- bien en recordar ue sentido com)n . pr-ctica com)n no son lo mismo . le garantioue si concentra sus esfueros en esas -reas $er- ue su $ida empear-a tener una gran pa . muco poder"



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀""" ?5

>etr-s de cada vida noble est-n los principios !ue la han formado.<4

'8D7'8 I" /D7!987

También me e dado cuenta de ue partiendo de cuatro simplessupuestos podemos empear a lle$ar de inmediato una $ida m-s eui@librada, integrada . poderosa" Son simples, uno por cada parte denuestra naturalea, pero prometo al lector ue si los aplica con cons@tancia encontrar- un nue$o manantial de fuera . de integridad al ueacudir cuando m-s lo necesite"

<" Para el cuerpo2 supongamos ue emos sufrido un ataue alcoraónV . $i$amos en consecuencia"

2" Para la mente2 supongamos ue la $ida media de nuestra profesión es de dos aGosV . preparémonos en consecuencia"

>" Para el cora#$n2 supongamos ue los dem-s pueden oír lo uedecimos de ellosV . ablemos en consecuencia"4" Para el espritu2 supongamos ue cada tres meses nos encon

tramos cara a cara con nuestro readorV . $i$amos en consecuencia"

Pe(-cu(a. A. B. Combs Elementary

[8n ué momento de nuestra $ida empeamos a desarrollar la auto@ridad moral . la fuera interior ue flu.en de las cuatro inteligenciasumanas\ /o ilustraré mediante un cortometra*e ue el lector no se

debe perder" 8s la istoria de una mu*er, la directora de la (" +" ombs8lementar. Scool de 7aleig, arolina del #orte, una magnet school Ocentro p)blico para alumnos brillantes cu.a misión es producir líde@res para la sociedad" Puede ue apareca en su me*or momento, perosospeco ue abr- mucos m-s en el futuro"

Pero antes de ue el lector empiece a $er el filme, plantearé una pregunta: [cu-ndo es el me*or momento para aprender el soft:are uenos permite encontrar nuestra $o\ [1ué momento de nuestra $ida esel me*or para acer ue el re$estimiento cultural, este soft:are, esté to@talmente en armonía con nuestros dones de nacimiento\ reo ue to@dos estaremos de acuerdo en ue este momento es nuestra infancia,sobre todo los primeros aGos ue pasamos en el ogar" Pero, [. si los primeros aGos de $ida familiar de una persona fueran malos . apren@



?A 8/ ;H I+!TD

diera el soft:are del $ictimismo . la escase, . los c-nceres metast-si@cos de la competición, la ue*a, la disputa, la comparación . la crítica\8sta $ida familiar inicial, [podría tener lugar en la escuela\ [Podría unenseGante o un director de escuela con$ertirse en un padre putati$o

para, ui-, compensar la disfuncionalidad del ogar cuando los niGosson mu. peueGos e impresionables, inocentes e incorruptos\

/os datos cientficos W principalmente del campo de laneurociencia, !ue se ocupa de la biologa b-sica y el desarrollo de

nuestro cerebro W indican !ue los ni"os est-n «cableados paraconectar. Estamos cableados para conectar con los dem-s, con

significados morales y espirituales, con la apertura a lotrascendente. atisfacer estas necesidades b-sicas de cone&i$n es

esencial para la salud y el florecimiento del ser humano. !#FD798 68 /( D99!SS!D# D# I!/678# (T 7!SX P(7( /( #(!K#:

%9( O8ST(6DS C#!6DS, 6(79DCTI 986!(/ SIDD/,

!#ST!TCT8 FD7 (987!(# (/h8S

9e*or a)n, [. si pudiéramos establecer una asociación entre elogar . la escuela para ue entre las dos partes se pueda dar un re @fuero . un alineamiento continuo . en todo momento del niGo\[Puede el lector imaginar el resultado si el soft:are . el hard:are sealinearan durante los primeros aGos de la infancia\ [Puede imaginar la clase de personas ue ello produciría . los tipos de logros ue flui@rían de su car-cter . de sus capacidades\

6ada la ba*a calidad de su producción, el cortometra*e ue acon @se*o al lector ue $ea se parece m-s a un $ídeo casero ue a una pelí@cula profesional" Trata de una espléndida asociación entre una escue la

. las familias de sus alumnos debida principalmente al liderago de ladirectora, 9uriel Tomas Summers"/a seGora Summers tu$o una $isión de las posibilidades de intro@

ducir una educación del car-cter basada en principios en el currículode un centro de primaria X@5 Opara niGos de 5 a <0 aGos de edad . deacer participar en su preparación al personal de administración delcentro, al cuerpo docente . a las familias" 8ligió como currículo /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva. 8l lector $er- en la guía de ac@tuación O(péndice < ue se encuentra al final del libro ue /os 5 h-+bitos ofrece un poderoso marco de referencia para el desarrollo de lasinteligencias umanas, sobre todo la !8"

Francamente, esta película ace ue me sienta un poco $iolento .asta e dudado en darla a conocer porue abla de Qlos -bitos o@



D687B0&0 #C8ST7( DE "̀"" ??

$e.R" (sí ue cuando $isité la escuela les reafirmé ue estos -bitosson unos principios uni$ersales . eternos ue pertenecen a toda laumanidad . ue .o los e organiado en un marco de pensamientosecuencial . realiable" ité las siguientes palabras de T" S" 8liot: Q#o

debemos de*ar de e=plorar" % al final de nuestras e=ploraciones llega@remos al lugar del ue partimos, . lo conoceremos por $e primeraR"8l lector $er- en el $ídeo ue la escuela celebra una asamblea .

ue los niGos peueGos son los ue la dirigen . pronuncian los dis@cursos" #o $erlas familias delante, pero est-n aí: podr- oír unos be@ bés llorando ue indican su presencia" Se formó una $erdadera aso@ciación . los principios de responsabilidad, propósito, integridad,ganarNganar, tratar de comprender primero, sinergia . afilar la sierrase acabaron integrando en todo el currículo"

9ucas personas creen ue no e=iste una $erdadera cone=ión en@tre el rendimiento en los estudios . el car-cterV mucas también creenue no a. ninguna relación entre el aprendia*e de las materias . los principios" Pero todo el concepto ue a. detr-s de Q8ncontrar una$o propiaR e Q!nspirar a los dem-s para ue encuentren su $oR es unconcepto sinérgico" /o ue acaba liberando el potencial umano es laintegración de nuestras inteligencias . capacidades" Pregunté a la di@rectora ué impacto tenía en el rendimiento académico la introduc@ción en el currículo de la formación del car-cter basada en estos prin@cipios" 6i*o ue el impacto era mu. profundo" /e pregunté si teníaalg)n dato" 9e respondió: QSí" Iace diecioco meses, el sesenta . sie@te por ciento de nuestros alumnos rindieron al ni$el de su curso o por encima en las pruebas nacionalesV o. lo acen el no$enta . cuatro por cientoR" 7efle=ionemos sobre la importancia de lo ue di*o: las fa@milias, las instalaciones, el currículo b-sico, los materiales de apren@dia*e . los edificios no abían cambiadoV sólo abía cambiado una

$ariable: la introducción . la integración en las clases . en las $idas deauellos alumnos de unos principios del car-cter" 6iecioco meses8sto sí ue es superponer a los dones de nacimiento un soft:are

basado en principios . la libertad de elegir 1ué mara$illoso sería ueesto pudiera ocurrir en los ogares . en las escuelas de los niGos de to@do el mundo, las personas del futuro" 8s una respuesta al dilema plan@teado por el escritor . fundadorNpresidente emérito de isa !nterna@tional, 6ee Ioc: Q8l problema no radica en tener pensamientosnue$os e inno$adores, sino en desacerse de los $ie*osR"<A

Cnas palabras m-s antes de $er la película" 8l Qmuro mara$illosoRdel ue ablan . ue me pidieron ue les a.udara a dar a conocer apa@rece un tanto borroso . es difícil de distinguir, pero b-sicamente est-eco de 5A0 paneles de cer-mica, pintado cada uno por un niGo, ue



?; 8/ ;H I+!TD

se an combinado en un monta*e de bellos colores" 8n el centro se e=@ ponen las cuatro partes de nuestra naturalea tal como se manifiestanen las cuatro necesidades: $i$ir, amar, aprender, de*ar un legado" 8nesta película no a. nada preparado ni ensa.ado: todo es auténtico .

espont-neo, tal como sucedía, . esto. seguro de ue el lector podr-notarlo desde el principio" ( este centro asisten niGos de cincuenta .seis nacionalidades distintas" uando llegué a la escuela mucos deellos iban $estidos con tra*es típicos . lle$aban en la mano la banderade su país" #unca e $isto, ni por asomo, tanta di$ersidad en un mis@mo lugar como entonces"

8l centro (" +" ombs a recibido numerosos premios, inclu.en@do los siguientes:

U #ational +lue 7ibbon Scool of 8=cellence Oconcedido por el9inisterio de 8ducación de 8stados Cnidos"

U #ational 9agnet Scools of 8=cellence (Bard, tres aGos seguidos Oel ma.or premio ue otorga la #ational 9agnet Scools of

(merica" #ombrada una de las cinco me*ores magnet schoolsOde entre $arios miles de 8stados Cnidos por su rendimientoacadémico .a ue el ; ^ de sus alumnos rindieron al ni$el correspondiente a su curso o me*or"

U #ort arolina Scool of 8=cellence Opor su rendimiento académico"

U #ort arolina 'o$ernor]s 8ntrepreneurial (Bard Ootorgado alliderago . al $alor en el campo de la educación"

U 'anador del #ational Scools of aracter"U !n$itado a la 9odel Scools onference, 2004"U Finalista del 2<st entur. (Bard for 8ducational 8=cellence,

2004"

1ue el lector disfrute de la película"

P78'C#T(S % 78SPC8ST(S

P: [Somos b-sicamente un producto de la naturalea Onues@tros genes o de la cultura Ola educación . (as condiciones denuestro entorno\

7: /a pregunta misma se basa en una falsa dicotomía" Se basa enun falso paradigma o mapa de la naturalea umana: el determinis@mo" #o somos producto de la naturalea ni de la culturaV somos pro@ducto de la elección porue siempre e=iste un espacio entre estímulo



68SC+7!7 #C8ST7( DE ̀ ?

. respuesta" uando e*ercemos con sabiduría nuestro poder de elegir bas-ndonos en principios, este espacio se $a ampliando" Puede uelos niGos peueGos . los disminuidos psíuicos no tengan ese espacio, pero la inmensa ma.oría de los adultos sí lo tienen" 8l determinismo

est- mu. arraigado en la cultura actual . est- reforado por la aterra@dora sensación de ue si realmente podemos elegir, entonces tambiénsomos responsables de nuestra situación actual" Iasta ue una per@sona no pueda decir con franuea: Q%o so. uien so.R . Q8sto. don@de esto. porue así lo e elegidoR, no podr- decir con con$icción Q8li*ootra cosaR"

P. !os (-)eres, ¿nacen o se hacen Gen e( senti)o )e estar /or*a)os > con)iciona)os +or e( entornoH?

0. 6e nue$o, esta pregunta se basa en una falsa dicotomía, en elfalso paradigma del determinismo" ( causa del espacio entre estímulo. respuesta, la gente tiene el poder de elegirV en consecuencia, los lí@deres ni nacen ni se acen en el sentido de estar formados por el en@torno" Se acen a sí mismos mediante respuestas elegidas, . si eligen

bas-ndose en principios . desarrollan una disciplina cada $e ma.or,su libertad para elegir aumenta" 8n su libro Gee(s and gee#ers2 Ho:era, val7es, and defining moments shape leaders, Zarren '" +ennis .7obert J" Tomas argumentan ue los líderes no nacen: se acen" <? 8lconcepto b-sico es ue, a raí de una intensa e=periencia transforma@dora, eligen opciones ue les permiten con$ertirse en líderes" 8l doc@tor #oel Tic. también dice b-sicamente ue los líderes no nacen: seles enseGa" 6e nue$o, esto implica ue eligen la opci$n de ser enseGa@dos . de seguir las enseGanas" 8n los dos casos, lo ue en el fondo di@cen estos autores es ue los líderes no nacen ni se acen, sino ue seacen a sí mismos: el liderago es la consecuencia de las elecciones"

P. ¿Debeos )esarro((ar las cuatro ca+aci)a)es o inte(i4en*

cias?0. Sí, porue en realidad no podremos desarrollar ninguna de ellasasta un estado de madure sostenible si no traba*amos en las cuatro"8sto es lo ue significa integridad" Significa ue el con*unto de nuestra$ida se integra en torno a unos principios" ( fin de cuentas, nuestra ca@ pacidad de producir . de disfrutar es una función de nuestro car-cter,de nuestra integridad" Iace falta un esfuero constante para poder desarrollar la fibra muscular física, la fibra muscular emocionalNso@cial, la fibra muscular mental . la fibra muscular espiritual ale*-ndo@nos de nuestras comodidades . realiando e*ercicios ue rompen lasfibras OdolorV pero las fibras se reparan, se alargan . se refueran trasun período adecuado de rela*amiento . de descanso" éase The po:er Uffull engagement, de Jim /oer . Ton. ScBart"<;



;0 8/ ;a I+!TD

P. ¿Iué nos +ue)e )ecir )e( retiro?0. 7etirémonos de nuestro traba*o, pero nunca de pro.ectos sig@

nificati$os" Si ueremos ue nuestra $ida sea larga necesitamos eus@trés, es decir, una profunda sensación de sentido . de contribución a

pro.ectos . causas ue $alen la pena, sobre todo nuestra familia in@tergeneracional" Si ueremos morir pronto, retirémonos para *ugar algolf, para pescar, para estar sentados tragando pildoras . $er de $e encuando a nuestros nietos" [1ueremos pruebas de esto\ 8studiemos ellibro de Ians Sel.e, tress :ithout distress.



58P78S(7 #C8ST7( DE: !S!K#, 6!S!P/!#(,P(S!K# % D#!8#!(

Es m-s poderoso !uien tiene poder sobre s mismo.

/C!D (##8D SM#8(

Figura 5.1

uando estudiamos la $ida de todas las personas ue an alcan@ado el é=ito Wue an e*ercido la ma.or influencia en los dem-s, ue

an eco contribuciones importantes, ue simplemente an ecoue ocurrieran cosasW encontramos un patrón" 9ediante su luca in@terior . la perse$erancia en su esfuero an aumentado en gran medi@da sus cuatro inteligencias o capacidades umanas innatas" /as ma@nifestaciones m-s ele$adas de estas cuatro inteligencias son: para lamental, la visi$n0 para la física, la disciplina0 para la emocional, la pa+ si$n0 para la espiritual, la conciencia. 8stas manifestaciones tambiénrepresentan los medios principales para e&presar nuestra vo#.

Visi$n es $er con el o*o de la mente lo ue es posible en las perso@nas, en los pro.ectos, en las causas . en las empresas" /a $isión se produce cuando nuestra mente relaciona posibilidad . necesidad" o@



'2 8/ ;a I+!TD

Figura 5.2

mo di*o Zilliam +lae en una ocasión, Qlo ue aora se demuestra,otrora fue sólo imaginadoR" uando la gente no tiene $isión, cuandodescuida el desarrollo de la capacidad de la mente para crear, cae pre sade la tendencia umana al victimismo O$éase el camino inferior de lafigura 5"<"

"<uien !uiera gobernar a los dem-s deber-

primero ser due"o de s mismo. ]PI!/!P 9(SS!#'87

>isciplina es pagar el precio para traer esa $isión a la realidad" 8sabordar los ecos duros, pragm-ticos . brutales de la realidad . acer lo ue aga falta para ue ocurran las cosas" /a disciplina surge cuan@do la $isión se une al compromiso" /o contrario de la disciplina . elcompromiso ue inspira el sacrificio es la e&travagancia2 sacrificar loue m-s importa en la $ida por el placer o la emoción del momento"

3asi$n es el fuego, el deseo, la fuera de con$icción . el impulsoue sostiene la disciplina para alcanar la $isión" /a pasión surgecuando la necesidad umana se superpone al talento personal" uan@do uno no posee la pasión ue surge de allar . utiliar la propia $o para ser$ir a grandes propósitos, el $acío se llena de inseguridad . del$ano parloteo de mil $oces ue surge del espe*o social. 8n las relacio@nes . las organiaciones, la pasión inclu.e compasión"



8P78S(7 #C8ST7( DE `""" ;2

1onciencia es el sentido moral interior de lo ue es bueno . lo utes malo, el impulso acia el sentido . la aportación" 8s la fuera ueguía la $isión, la disciplina . la pasión" 9uestra un marcado contraste con la $ida dominada por el ego.

1ual!uier cosa !ue os debilite la ra#$n, !ue da"e la ternura devuestra conciencia, !ue oscure#ca vuestro sentido de >ios, !ue os

impida go#ar de lo espiritual, cual!uier cosa !ue agrande laautoridad del cuerpo sobre la mente, es un pecado, por inocente !ue

pueda parecer.

SCS(#( Z8S/8% O9(678 68 JDI# Z8S/8%

8stas cuatro palabras W$isión, disciplina, pasión . concienciaW en esencia encarnan mucas, mucas otras características usadas pa@

ra describir las cualidades ue asociamos con las personas cu.a in@fluencia es grande, sean conocidas por mucos o por pocos"



" ; ! "# $%B&'O

/a ma.oría de las diferencias en las palabras ue usamos paradescribir a las personas ue admiramos Wsea en casa, en la comuni@dad, en una empresa o en el gobiernoW son simplemente una cues@tión de sem-ntica" éanse en la figura 5"> mucas de estas cualidades

detalladas en la masa sumergida de los icebergs etiuetados con las palabras $isión, disciplina, pasión . conciencia"

/os me*ores lderes act7an en cuatro dimensiones2 visi$n,realidad, 9tica y cora*e. Wstas son las cuatro inteligencias, las

cuatro formas de percibir, los lengua*es para comunicar !ue sonnecesarios para lograr resultados importantes y sostenidos.

El lder visionario es ambicioso, innovador, planificador y, lom-s importante, est- en contacto con la profunda estructura de

la conciencia y el potencial creador del ser humano. >ebemos obtener el control de las pautas !ue gobiernan nuestra

mente2 nuestra visi$n del mundo, nuestras creencias sobre lo

!ue merecemos y sobre lo !ue es posible. Esta es la #ona del cambio, la fuer#a y la energa fundamentales, y el verdadero

significado del cora*e@P8T87 XD8ST8#+(C9, F!/DSDFD 68 /( '8ST!K#

!a visión, (a )isci+(ina > (a +asión 4obiernan e( un)o

ualuier persona ue a.a e*ercido una profunda influencia enotras personas, en instituciones o en la sociedad, cualuier padre uea.a tenido una influencia intergeneracional, uienuiera ue $erda@

deramente a.a eco un cambio para bien o para mal: todos an te@nido en com)n tres atributos: $isión, disciplina . pasión" %o diría ueestos tres atributos an gobernado el mundo desde el principio" 7e@ presentan el liderago efica"

onsideremos cómo an influido en algunos líderes destacadosde la istoria moderna:

George ashington tu$o la $isión de crear una nue$a nación, uni@da . libre de in*erencias e=tran*eras" Se disciplinó a sí mismo con elfin de reclutar ombres para el 8*ército 7e$olucionario e impedir uedesertaran" 8nfurecido por la discriminación contra los oficiales mi@litares coloniales, por las políticas territoriales de los brit-nicos . por los límites a la e=pansión estadounidense, Zasington sentía una pro@funda pasión por la causa de la libertad"



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀""" ;5

Florence )ightingale, fundadora de la moderna enfermería, dedicótoda su $ida como adulta a me*orar la calidad de la enfermería en losospitales militares" Su $isión . su pasión $encieron sus resistencias personales"

%ohandas X. Gandhi *ugó un papel decisi$o en el establecimien@to de la !ndia como estado independiente aunue nunca fue elegidoni designado para ocupar ning)n cargo" #o ocupaba una posiciónformal desde la ue conducir a la gente" /a autoridad moral de 'an@di creó unas normas sociales . culturales tan sólidas ue acabaronconformando la $oluntad política" Su $ida estaba gobernada por la$isión de una conciencia uni$ersal ue residía en el interior de las personas, de la comunidad internacional . asta de los propios in@gleses"

%argaret Thatcher fue la primera mu*er ue dirigió uno de losgrandes países industrialiados" Fue elegida tres $eces seguidas parael cargo de primera ministra del 7eino Cnido, el período de tiempom-s prolongado en este cargo de todo el siglo ==" Sus críticos no son pocos, pero le apasionaba impulsar la libre empresa en su país e ins@tar a la gente a ue asumiera la disciplina de la responsabilidad per@sonal . desarrollara su independencia" 9ientras lle$ó las riendas de la política brit-nica, a.udó a ue el 7eino Cnido saliera de la recesióneconómica"

Tener poder es como ser una dama0 sitienes !ue decirle a la gente !ue lo eres, es

!ue no lo eres.9(7'(78T TI(TI87

)elson %-ndela, e= presidente de Sud-fríca, se pasó casi $einti@siete aGos encarcelado por su luca contra el régimen del apartheid.9-ndela estaba m-s impulsado por su imaginación ue por sus re@cuerdos" Podía imaginar un mundo muco m-s all- de los confinesde sus recuerdos . de su e=periencia, ue incluía encarcelamientos,a*usticias, guerras tribales . desunión" 8n lo m-s profundo de su al@ma resonaba la creencia en el $alor de todos los ciudadanos sudafri@canos"

/a %adre Teresa de 1alcuta se dedicó plenamente, con toda liber@tad . sin reser$as al ser$icio de los pobres" /egó a su organiación el9antenimiento altamente disciplinado de los $otos de pobrea, pure@Ea . obediencia, un legado ue a crecido . se a reforado aun des@Pués de su muerte"



;A 8/ ; I+!TD

El fruto del silencio es la QDA1NY). El fruto de la oraci$n es la FE. El fruto de la fe

es el A%QD. El fruto del amor es el

EDVN1NQ. El fruto del servicio es la 3AZ.69(678 T878S( 68 (/CT(

8l lector recordar- ue e mencionado ue uienuiera ue $er@daderamente a.a eco un cambio en el mundo para bien o paramal posee tres atributos: $isión, disciplina . pasión" onsideremosaora otro líder ue poseía los tres, pero ue produ*o unos resultadosterriblemente diferentes" Adolf Hitler comunicó apasionadamente su$isión de una egemonía de mil aGos del Tercer 7eic . de una raaaria superior" 8rigió uno de los aparatos militares@industriales m-sdisciplinados ue a.a $isto el mundo" % dio muestras de una brillanteinteligencia emocional en su apasionada oratoria, inspirando en las

masas una entrega . un temor casi fan-ticos ue canalió acia elodio . la destrucción"Pero entre el liderago ue funciona . el liderago ue perdura

e=iste una diferencia enormeV sal$o el )ltimo, cada uno de los líderesantes mencionados estableció unas bases . ofreció unas contribucio@nes ue an perdurado"

En cuanto llegue al poder, mi primera yimportante tarea ser- ani!uilar a los *udos

(6D/F I!T/87

uando la conciencia gobierna la $isión, la disciplina . la pasión,el liderago perdura . cambia el mundo para bien" 8n otras palabras,la autoridad moral hace !ue la autoridad formal surta efecto. Si la con@ciencia no gobierna la $isión, la disciplina . la pasión, el liderago no perdura . tampoco perduran las instituciones creadas por él" 8n otras palabras, la autoridad formal no surte efecto sin la autoridad moral"

/as palabras Qpara bienR se refieren a algo ue Qele$aR . ue Qper@duraR" Iitler tenía $isión, disciplina . pasión pero estaba gobernado por el ego" /a falta de conciencia supuso su caída" /a $isión, la disci@ plina . la pasión de 'andi estaban gobernadas por su conciencia, uelas puso al ser$icio de la causa . de la gente" 6e nue$o destaco ue ca@recía de autoridad formal . sólo tenía autoridad moral, pero fue el pa@dre . fundador del segundo país m-s grande del mundo"



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀""" ;?

uando la $isión, la disciplina . la pasión est-n gobernadas por una autoridad formal sin conciencia ni autoridad moral, tambiéncambian el mundo, pero no para bien, sino para mal" 8n lugar de ele@$ar, destru.enV en lugar de perdurar, se acaban e=tinguiendo"

8=aminemos m-s detalladamente cada uno de estos cuatro atri @ butos: $isión, disciplina, pasión . conciencia"

Visión

isión es $er un estado futuro con el o*o de la mente" /a $isión esimaginación aplicada" Todas las cosas se crean dos $eces: primero,una creación mentalV segundo, una creación física" /a primera crea@ción, la $isión, es el principio del proceso de rein$entarse uno mismoo de ue una organiación se rein$ente a sí misma" 7epresenta de @seos, sueGos, esperanas, metas . planes" Pero estos sueGos o $isionesno son meras fantasías" Son realidad a)n no lle$ada a la esfera física,como el plano de una casa antes de ue se constru.a o las notas mu @sicales de una partitura ue esperan a ser tocadas"

/a ma.oría de nosotros no imaginamos ni realiamos nuestro propio potencial" Zilliam James di*o: Q/a ma.oría de la gente $i$e enun círculo mu. limitado de su ser potencial" Todos tenemos unas re@ser$as de energía . de genio a las ue podemos recurrir ue ni siuieraimaginamosR"

Todos tenemos un poder . una capacidad inconmensurables pararein$entar nuestra $ida" 8n el siguiente relato $eremos ue una mu*er desconsolada fue capa de crear una nue$a $isión de su $ida:

=o tena cuarenta y seis a"os de edad cuando a mi marido, Gordon, le

diagnosticaron un c-ncer. in dudarlo, me *ubil9 anticipadamente paraestar *unto a 9l. Aun!ue su muerte dieciocho meses despu9s estaba anun+ciada, la pena me consuma. /loraba por nuestros sue"os sin cumplir. =o s$lo tena cuarenta y ocho a"os y ninguna ra#$n para vivir.

/a gran pregunta !ue llenaba mi dolor era2 ?3or !u9 >ios se ha lle+vado a Gordon y no a m@ 1rea !ue Gordon tena muchas m-s cosas!ue ofrecer al mundo !ue yo. 1on mi cuerpo, mi mente y mi espritu to+talmente agotados, me sent motivada para hallar un nuevo sentido a mivida.

%e aferr9 a la idea de !ue todas las cosas se crean dos veces, prime+ro mentalmente y luego fsicamente. Tena !ue preguntarme cu-les eranmis aptitudes. n test de evaluaci$n me aclar$ cu-les eran mis aptitu+des m-s destacadas. 3ara crear una sensaci$n de e!uilibrio en mi vida,



;; 8/ ;H I+!TD

me centr9 en las cuatro partes de mi naturale#a. En el plano intelectual,me di cuenta de !ue me encantaba ense"ar0 desde el punto de vista espi+ritual . social, deseaba seguir apoyando la armona racial !ue nos ha+bamos esfor#ado por crear en nuestro matrimonio birracial0 desde el

punto de vista emocional, saba !ue tena !ue dar amor. 1uando mi ma+dre a7n viva sola acunar a los ni"os pe!ue"os gravemente enfermosdel hospital. <uera dar consuelo como haba hecho ella y continuar sulegado de amor incondicional.

Tena miedo de fracasar, pero me di*e a m misma !ue estara bien probar cosas diferentes, como !uien se prueba sombreros. i despu9s deun trimestre vea !ue no me gustaba ense"ar, no tena por !u9 volver. Empec9 siguiendo unos cursos de posgrado para poder ense"ar en launiversidad. /os estudios en s ya eran difciles, pero a7n lo eran m-scon cuarenta y ocho a"os de edadB Estaba tan acostumbrada a pasar documentos a mi secretaria para !ue los mecanografiara !ue tard9 casiun semestre en aprender a mecanografiarlos yo misma. Apagar el televi+ sor y devolver el descodificador de la televisi$n por cable fueron actos

!ue me e&igieron mucha fuer#a de voluntad. Acab9 los estudios de posgrado y empec9 a ense"ar en una universi+

dad con un alumnado tradicionalmente negro de /ittle Doc(, Ar(ansas. El rector me asign$ a la %artin /uther Xing 1ommission para me*orar las relaciones raciales. Acuno a beb9s vctimas del crac y del N>A co+nectados a respiradores artificiales por muy poco !ue sea el tiempo de vi+da !ue les pueda !uedar. 9 !ue les doy consuelo y eso me produce una sensaci$n de pa#+

Ahora mi vida est- bien. 3uedo sentir !ue Gordon me sonre. Antesde morir me deca una y otra ve# !ue !uera !ue mi vida estuviera llena derisas, de buenos recuerdos y de cosas buenas. ?1$mo poda malgastar mi vida con a!uella directri# en mi conciencia@ )o creo !ue hubiera po+

dido. Tengo la obligaci$n de vivir mi vida lo me*or !ue pueda por la gente!ue m-s !uiero, tanto si est-n a!u como si est-n en el m-s all-.

(lbert 8instein di*o: Q/a imaginación es m-s importante ue elconocimientoR" 8l recuerdo es pasado" 8s finito" /a $isión es futuro"8s infinita" /a $isión es m-s grande ue la istoria, m-s grande uenuestro baga*e, m-s grande ue las cicatrices emocionales del pasado"

uando alguien preguntó a 8instein ué pregunta le aría a 6iossi le pudiera acer una, respondió: Q[ómo empeó el uni$erso\ Por@ue todo lo ue $ino después es matem-ticaR" Sin embargo, tras pen@s-rselo un poco, cambió de opinión" 6i*o: Q8n lugar de eso pregunta@ría Q[Por ué fue creado el uni$erso\R, porue entonces conocería elsentido de mi propia $idaR"



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀""" ;

1ui- la $isión m-s importante de todas sea desarrollar un senti@do del .o, un sentido de nuestro propio destino, un sentido de nuestramisión . de nuestro papel singular en la $ida, un sentido de propósito. de significado" (l e$aluar nuestra propia $isión personal, pregunté@

monos primero: [apro$eca esta $isión mi $o, mi energía mi talentosingular\ [9e ofrece una sensación de Q$ocaciónR, de una causa dig@na de mi compromiso\ Dbtener este significado e=ige una profundarefle=ión personal, plantearse preguntas profundas e imaginar"

Sir /aurens $an der Post, creador, cineasta . escritor de fama mun@dial, di*o: QSin una $isión todos sufrimos de una insuficiencia de datos"9iramos la $ida con miopía, es decir, a tra$és de nuestra propia lente,de nuestro propio mundo" /a $isión nos permite trascender nuestraautobiografía, nuestro pasado, para alarnos por encima de nuestro re@cuerdo" 8sto es especialmente pr-ctico en las relaciones umanas .crea un espíritu magn-nimo acia los dem-sR"

uando ablamos de $isión, es importante no tener sólo en cuentala $isión de lo ue es posible Qaí fueraR, sino también la $isión de loue $emos en otras personas, de su potencial oculto" /a $isión se re@fiere a algo m-s ue simplemente acer cosas, realiar alguna tarea,lograr algoV se refiere a descubrir . ampliar nuestra $isión de los de@m-s afirm-ndolos, cre.endo en ellos, a.ud-ndoles a descubrir . a rea@liar el potencial ue a. en su interior: a.ud-ndoles a encontrar su propia $o"

8n mucas culturas orientales la gente se saluda colocando los braos en forma de in$ertida a la altura del peco . aciendo unare$erencia" on ello est-n diciendo: QSaludo la grandea ue a. entiR, o QSaludo la di$inidad ue a. en tu interiorR" onoco a una per@sona ue, cuando se encuentra con otra, dice de forma audible o bienen su coraón: QTe amo" [ómo te llamas\R" er a la gente a tra$és de

la lente de su potencial . de sus me*ores actos en lugar de $erla a tra@$és de la lente de su conducta o de su debilidad actual genera energía positi$a ue se e=tiende . abraa a los dem-s" 8sta acción afirmadoratambién es una de las cla$es para reconstruir relaciones rotas" Tam@ bién es la cla$e para tener é=ito como padres"

%e al#-is a m y yo os al#ar9 y *untosascenderemos.

P7D87+!D C1C87D

8=iste un gran poder en $er a las personas separadas de su con@ducta porue, al acerlo, afirmamos su $alor fundamental e incondi@



EJ ! "K $%B&'O

cional" uando $emos . reconocemos el potencial de los dem-s es co@mo si al-ramos ante ellos un espe*o ue refle*ara lo me*or de su inte@rior" 8sta $isión afirmadora no sólo los libera a ellos para ue se con@$iertan en lo me*or de sí mismos: también nos libera a nosotros de

reaccionar a la conducta no deseada" uando la gente se comportamu. por deba*o de su potencial, nuestra actitud . nuestras palabrasafirmadoras se con$ierten en Q8so no es propio de tiR"

7ecuerdo ue, ace aGos, mientras realiaba un $ia*e internacio@nal, me presentaron a un *o$en de unos <; aGos" Iabía pasado por al@gunos problemas gra$es durante su *u$entud, incluido el abuso de al@cool . de otras drogas" (unue estaba dando un nue$o rumbo a su$ida, mientras los dos con$ers-bamos en pri$ado pude $er ue se es@foraba por allar una sensación de dirección . ue dudaba de sí mis@mo" También pude $er ue era un *o$en mu. especial, lleno de gran@dea . de $erdadero potencial" !rradiaba de su semblante . de suespíritu" (ntes de despedirnos, le miré a la cara . le di*e ue creía uesería una persona de gran influencia en el mundo durante toda su $i@da . ue poseía unos dones . un potencial fuera de lo com)n"

asi $einte aGos después se a con$ertido en uno de los ombresm-s prometedores . capaces ue conoco" Tiene una familia mara$i@llosa . es un profesional de gran é=ito" Cn amigo mío con$ersó con élace poco" 6urante su con$ersación, el *o$en le contó espont-nea@mente la e=periencia ue e descrito antes" 6e ella di*o: Q#o sabe us@ted el impacto ue auellos momentos tu$ieron en mi $ida" (lguienme di*o ue .o tenía un potencial ue superaba en muco lo ue nun@ca abía imaginado" (uel pensamiento prendió en mi interior" % atenido la ma.or importancia del mundoR"

ulti$ar el -bito de afirmar a la gente, de darles a conocer confrecuencia . con sinceridad ue creemos en ellos Wsobre todo si son

adolescentes ue est-n pasando por su segunda crisis de identidadW es sumamente importante" 8s una in$ersión relati$amente peueGaue produce unos resultados incalculables e increíbles" 7ecordemosde nue$o el increíble efecto ue tiene el eco de ue alguien nos di@ga ue cree en nosotros Onuestro potencial cuando no creemos en no@sotros mismos Onuestra istoria"

Disci+(ina

/a disciplina es tan importante como la $isión aunue se encuen@tra en segundo lugar en la cadena" /a disciplina representa la segun@da creación" 8s la e*ecución, el acer ue ocurra algo, el sacrificio ue



LP060 #C8ST7(DE `"""<

supone

acer lo ueagafalta pararealiar esa$isión"/adisciplina es

fuerade

$oluntadencarnada"Peter 6rucer obser$ó enunaocasiónue el primer

deber de undirecti$o esdefinir larealidad" /adis@ciplinadefinelarealidad . l aaceptaVes la$oluntad desumergirse por completo enella enlugar de

negarla" 7econoce los ecos insensibles . brutales de las cosascomo son"

1uando la frescura de la ma"ana ha sido reempla#ada por la fatigadel medioda, cuando la musculatura de las piernas tiembla por latensi$n, el ascenso parece interminable y, de repente, nada acaba de

salir como !ueremos2 entonces es cuando no debemos dudar.[

6(' I(99(7SXJD/6

Sin $isión . sin una sensación de esperana, aceptar larealidad puede ser algo deprimente . desalentador" ( $eces sedefine la felicidad como la capacidad de subordinar lo ueueremos aora a lo ue uerremos m-s adelante" 6e estesacrificio personal, del proceso de subordinar los placeres de o.a un bien superior m-s distante trata, precisamente, la disciplina"

El lidera#go es la capacidad de trasladar la

visi$n a la realidad.Z(778# +8##!S

/a ma.oría de las personas euiparan la disciplina a laausencia de libertad" Q8l deber acaba con la espontaneidadR, Qenel deber no a. libertadR, Quiero acer lo ue uiera" 8so, . no eldeber, es libertadR"

8n realidad ocurre todo lo contrario" Sólo las personasdisciplinadas son realmente libres" /as indisciplinadas son escla$asde los cambios de umor, de los apetitos . las pasiones"

[Puede el lector tocar el piano\ %o no" #o poseo la libertad detocar el piano" 8n ning)n momento me e disciplinado para ello"

Ie preferido *ugar con mis amigos en lugar de practicar comouerían mis padres . mi profesor" #o creo ue nunca llegara aimaginarme tocando el piano" #unca tu$e la sensación de lo ue podría significar, una especie de libertad para crear un artemagnífico ue podría ser $alioso para mí mismo . para otrosdurante toda mi $ida"

[% ué decir de la libertad de perdonar, de pedir perdón\ [1uédecir de la libertad de amar de una manera incondicional, de ser faros .



E2 ! "M $%B&'O

no *ueces, de ser modelos en lugar de criticar\ Pensemos en la disci@ plina ue esto supone" /a disciplina surge de ser QdiscípulosR de una persona o de una causa"

8l gran educador Iorace 9ann di*o en una ocasión: Q8n $ano

ablan de la felicidad uienes nunca dominan sus impulsos en obe@diencia a un principio" 1uienes nunca an sacrificado un bien pre@sente por otro futuro o un bien personal por otro general sólo puedenablar de la felicidad como un ciego puede ablar del colorR"

7ecuerdo la luca interior a la ue me enfrenté, como profesor deuni$ersidad, cuando a los 50 aGos decidí abandonar el refugio seguro. las comodidades de enseGar en la uni$ersidad para poner en marcami propio negocio" 6e no aber sido por la $isión del bien ma.or ue podía acer, nunca abría tenido la disciplina necesaria para acer es@te sacrificio . emprender el abnegado proceso de fundar un nue$o ne@gocio, $ol$er a ipotecar la casa . meterme en grandes deudas" !nclu@so se me ocurrió un nue$o lema medio en broma: Q/a felicidad es una buena liuideR" Pagar las nóminas me costó sudores durante aGos" #unca abría podido superar este período tan difícil si no ubiera te@nido la $isión de lo ue era posible ni la disciplina necesaria para per@se$erar"

reo firmemente ue la disciplina es el rasgo com)n a todas las personas de é=ito" (dmiro el traba*o del e*ecuti$o de seguros (lbert 8" #" 'ra., ue dedicó toda su $ida a tratar de descubrir el com)n deno@minador del é=ito" (l final llegó a la simple pero profunda conclusiónde ue si bien el esfuero en el traba*o, la buena suerte . las relacio@nes umanas inteligentes son importantes, la persona de é=ito a Qde@sarrollado el -bito de acer las cosas ue uienes fracasan no gustande acerR"? % no es ue a uienes tienen é=ito les guste acerlas, perosu desagrado cede ante la fuera de su propósito"

/as personas ue carecen de disciplina . son incapaces de subor dinarse . sacrificarse, simplemente *uegan a traba*ar" 8n cierto sentido, cada día de traba*o es como un largo baile de m-scaras" Se pasanel día creando cortinas de umo, escribiendo correos electrónicosdonde detallan en ué est-n traba*ando, comunicando por teléfono el progreso de sus pro.ectos, entablando largas discusiones sobre la manera de acer las cosas" 8n general, la gente ue dedica su tiempo a preparar e=cusas es la ue carece de norte . de disciplina" /os contratiempos son ine$itablesV el sufrimiento es una opción" Siempre a. raones, nunca a. e=cusas" ]



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀""" >

+asión

/a pasión nace del coraón . se manifiesta en forma de optimis@mo, entusiasmo, cone=ión emocional, determinación" (limenta un

impulso implacable" 8l entusiasmo est- profundamente arraigado enla capacidad de elegir, no en las circunstancias" Para uien siente en@tusiasmo, la me*or manera de predecir el futuro es crearlo" 8n el fon@do, el entusiasmo se con$ierte en un imperati$o moral, aciendo uela persona forme parte de la solución en lugar de ser parte del proble@ma de sentirse desesperada e impotente"

(ristóteles di*o: Q6onde los talentos . las necesidades del mundose cruan, aí esta $uestra $ocaciónR" #osotros podríamos decir: Q(íest- nuestra pasión, nuestra $oR, lo ue llena de energía nuestra $ida. nos da impulso" 8s el combustible ue se encuentra en el coraón dela $isión . de la disciplina" Iace ue sigamos adelante cuando todo lodem-s nos dice ue abandonemos" uando un médico preguntó a un paciente cu-ntas oras traba*aba a la semana, el ombre respondió:Q#o lo sé" [u-ntas oras a la semana respiramos\R uando la $ida,el traba*o, el *uego . el amor giran en torno a lo mismo, sentimos pa@sión

/a cla$e para crear pasión en nuestra $ida es allar nuestro talen@to personal, nuestro papel . nuestro propósito en el mundo" 8s fun@damental ue nos conocamos a nosotros mismos antes de decidir cu-l es el traba*o ue ueremos acer"_ 8l principio filosófico griegoQonócete a ti mismo, contrólate a ti mismo, date a ti mismoR, es mu.acertado . est- e=uisitamente ordenado" #uestro talento, nuestra mi@sión o nuestro papel en la $ida en general se descubren en lugar de in@$entarse" 8l conocido creador, cineasta . escritor sir /aurens $an der Post escribió:

6ebemos mirar acia dentro para $ernos a nosotros mismos, mirar en este recipiente ue es nuestra almaV mirarlo . escucarlo" Iasta ueno a.amos escucado eso ue sueGa a tra$és de nosotros, en otras pala @

bras, asta ue no a.amos respondido a la llamada en la puerta ue sealla en la oscuridad, no podremos salir de este momento en el tiempo enel ue estamos prisioneros para $ol$er al ni$el donde el gran acto de lacreación sigue actuando"

_ 8l lector puede consultar, gratuitamente, un folleto electrónico . una grabaciónen formato 9P> sobre los principios fundamentales de for*arse una carrera, incluidostemas como Qómo obtener cualuier traba*o ue ueramosR, en BBB"Te;tIa@

bit"comNoffersY"



E ; ! "# $%B&'O

1uienes acen grandes contribuciones a la $ida son uienes, a)ntemerosos de la llamada a la puerta, responden a e((a ( cora*e es laesencia de la pasión ., como di*o una $e Iarold +" /ee, es Qla cuali@dad de toda $irtud ue act)a en su ma.or momento de pruebaR";

Cn error mu. com)n es pensar ue la abilidad de una persona essu talento" Sin embargo, las abilidades no son talentos" Por otro la@do, el talento e=ige abilidad" Cna persona puede tener abilidades .conocimientos en -reas donde no tiene talento" Si tiene un traba*oue e=ige su abilidad pero no su talento, su organiación no sacar- partido de su pasión ni de su $o" umplir- con las formalidades, pe@ro ello sólo ar- ue pareca necesitar una super$isión . una moti$a@ción e=ternas"

Si podemos contratar a personas cu.a pasión coincida con su tra@ ba*o, no necesitar-n super$isión" Se controlar-n ellas mismas me*or

ue nadie" Su ardor procede del interior, no del e=terior" Su moti$a@ción es interna, no e=terna" Pensemos en las $eces ue nos emos sen@tido apasionados ante un pro.ecto, algo tan atracti$o . absorbenteue difícilmente podíamos pensar en otra cosa" [Iacía falta ue al@guien nos controlara o super$isara\ Por supuesto ue noV el solo pen@samiento de ue alguien nos di*era cu-ndo . cómo acerlo nos ubie@ra parecido insultante"

uando podemos entregarnos a un traba*o ue combina una ne@cesidad con nuestro ta(ento . nuestra pasión, nuestro poder se libera"

8onciencia

Traba*ad para mantener viva J...K esa pe!ue"a llamadel fuego celestial, la conciencia.

'8D7'8 Z(SI!#'TD#

9uco se a dico desde el principio de este libro sobre la impor@tancia singular de la conciencia" 8=isten mucísimas pruebas de uela conciencia, este sentido moral, esta lu interior, es un fenómenouni$ersal" /a naturalea espiritual o moral de la persona también esindependiente de la religión . de cualuier enfoue religioso concre@to, así como de la cultura, la geografía, la nacionalidad o la raa" Perotodas las grandes tradiciones religiosas del mundo coinciden cuandose trata de ciertos principios o $alores b-sicos sub.acentes"



A 8/ ; I+!TD

ciencia $enera profundamente a las personas . $e su potencial deautocontrol" /a conciencia nos faculta" 7efle*a el $alor . la $alía de to@das las personas . afirma su capacidad . su libertad para elegir" 8n@tonces surge el autocontrol natural ue no est- impuesto ni desde

arriba ni desde el e=terior"8l ego se siente amenaado por el feedbac( negati$o . castiga almensa*ero" !nterpreta todos los datos en función de su super$i$encia"ensura información constantemente" #iega gran parte de la realidad"/a conciencia $alora la información e intenta distinguir la $erdad ue pueda contener" #o teme la información . puede interpretar lo ueocurre con precisión" #o tiene necesidad de censurar la información .est- abierta a concebir la realidad desde cualuier dirección"

8l ego es miope e interpreta la totalidad de la $ida en función desu agenda" /a conciencia act)a como un ecólogo social ue escuca .siente la totalidad del sistema . del entorno" /lena el cuerpo de lu, escapa de democratiar el ego para ue refle*e con m-s precisión elmundo entero"

9S !68(S SD+78 /( D#!8#!(

/a conciencia es sacrificio, es subordinar el propio .o o el propioego a un propósito, una causa o un principio superior" 8n el fondo, sa@crificio significa renunciar a algo bueno por algo me*or" Pero, en lamente de la persona ue se sacrifica, en realidad no a. sacrificio: só@lo a. sacrificio a o*os del obser$ador"

/os sacrificios pueden adoptar mucas formas cuando se mani@fiestan en las cuatro dimensiones de nuestra $ida: pueden ser sacrifi@cios físicos o económicos Oel cuerpoV pueden consistir en culti$ar una

mente abierta e inuisiti$a . eliminar los propios pre*uicios Ola men@teV pueden ser el mostrar a los dem-s un respeto . un amor mu. pro@fundos Oel coraónV pueden ser el subordinar la propia $oluntad auna $oluntad superior en aras de un bien ma.or Oel espíritu"

na nueva filosofa, una nueva manera de vivir, no seconceden a cambio de nada. e deben pagar caras y s$lo se

pueden lograr con mucha paciencia y gran esfuer#o." F!D6D7 6DSTD!8SX!

/a conciencia nos ense"a !ue los fines y los medios son insepara+bles, ue, en realidad, los fines pree=isten en los medios" !mmanuel



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀""" ?

!ant enseGaba ue los medios empleados para lograr los fines son tanimportantes como los fines mismos" 9auia$elo enseGaba lo contra@rio, ue los fines *ustifican los medios"

onsideremos las siete cosas ue, seg)n las enseGanas de 'an@

[i, nos acabar-n destru.endo" Si las estudiamos despacio . con aten@ción, $eremos ue cada una de ellas representa de una manera mu. poderosa un fin ue se alcana con unos medios carentes de princi@ pios o de $alor:

U 7iuea sin traba*oU Placer sin concienciaU onocimiento sin car-cter U omercio sin moralU iencia sin umanidadU (doración sin sacrificioU Política sin principios

[#o es interesante ue cada uno de estos fines admirables se pue@dan alcanar de forma inadecuada\ Pero si alcanamos un fin admi@rable empleando medios incorrectos, ese fin se acabar- con$irtiendoen pol$o en nuestras manos"

/Q %A)>A%NE)TQ 3ADA>Y\N1Q

. /a gente es il$gica, poco ra#onable y egoc9ntrica. ]mala de todos modos.. i haces el bien, la gente te atribuir- motivos egostas ocultos. Ha# el

bien de todos modos.I. i tienes 9&ito, obtendr-s falsos amigos y verdaderos enemigos. Ten 9&ito

de todos tnodos.^. El bien !ue hagas hoy ser- olvidado ma"ana. Ha# el bien de todos modos.O. /a honestidad y la fran!ue#a te vuelven vulnerable. 9 honesto y franco

de todos modos.[. A los hombres y mu*eres m-s grandes con las m-s grandes ideas pueden

dispararles los hombres y mu*eres m-s pe!ue"os con las mentes m-s pe!ue"as. Aspira a ser grande de todos modos.

?" /a gente favorece a los desvalidos pero sigue s$lo a los afortunados. /ucha por algunos desvalidos de todos modos.

8. /o !ue pases a"os construyendo puede destruirse de la noche a lama"ana. 1onstruye de todos modos.

. /a gente verdaderamente necesita ayuda pero puede atacarte si laayudas. Ayuda a la gente de todos modos.

_M. >a al mundo lo me*or !ue tienes y recibir-s una patada en los dientes. >aal mundo lo me*or !ue tienes de todos modos.

X8iT 9" X8LTI



E " ! "# $%B&'O

8n nuestros tratos comerciales sabemos ué personas son onra@das con nosotros . mantienen sus promesas . sus compromisos" Tam@ bién conocemos bien a uienes son arteros, falsos . desonestos" %aunue firmemos un contrato legal con alguien desonesto, [de $er@

dad confiamos en ue lo respete . mantenga su palabra\8s la conciencia la ue nos dice constantemente el $alor de los fi@nes . los medios . ue son inseparables" Pero es el ego el ue nos diceue el fin *ustifica los medios, ignorando ue un fin $alioso nunca se puede alcanar empleando medios indignos" 1ui- pareca posible, pero a. consecuencias no buscadas ue al principio no se $en . ueacaban destru.endo el fin" Por e*emplo, podemos gritar a nuestrosi*os diciéndoles ue ordenen sus abitaciones, . si nuestro fin es uelas abitaciones estén ordenadas, eso ser- lo ue conseguiremos" Pe@ro garantio al lector ue este medio no sólo $a a influir negati$a@mente en las relaciones, sino ue las abitaciones no estar-n ordena@das cuando nos ausentemos de casa unos cuantos días"

abidura significa !ue los me*ores fines se persiguen con los me*ores medios

F7(#MS ICTI8SD#

/a conciencia altera profundamente la visi$n, la disciplina y la pa+ si$n introduci9ndonos en el mundo de las relaciones. #os ace pasar deun estado independiente a un estado interdependiente" uando estosucede, todo cambia" #os damos cuenta de ue la $isión . los $aloresse deben compartir para ue la gente esté dispuesta a aceptar la disci@ plina institucionaliada de las estructuras . los sistemas ue encarnanesos $alores compartidos" 8sta $isión com)n crea disciplina . ordensin e=igirlos" /a conciencia suele proporcionar el por !u9, la $isiónidentifica el !u9 Olo ue tratamos de lograr, la disciplina representa elc$mo Ola manera de lograrlo . la pasión representa la fuera de lossentimientos ue a. detr-s del por ué, el ué . el cómo"

/a conciencia transforma la pasi$n en compasi$n. 'enera una preocupación sincera por los dem-s, una combinación de solidaridad. empatia donde el dolor de uno es compartido . recibido" /a compa@sión es la e=presión interdependiente de la pasión" Jo(nn " Jones, co@laboradora de Guideposts, relata una e=periencia en la ue un profe@sor de uni$ersidad le enseGó a $i$ir . a aprender ba*o la guía de suconciencia:



8P78S(7 #C8ST7( DE ̀"""

En el segundo mes !ue pas9 en la escuela de enfermera, nuestro pro+ fesor nos puso una prueba con varias preguntas. 1omo era una alumnamuy aplicada fui respondiendo a las preguntas con toda facilidad hasta!ue le N a 7ltima2 ?1u-l es el nombre de pila de la mu*er encargada de la

limpie#a del centro@eguro !ue se trataba de una broma. Haba visto a la mu*er de lalimpie#a varias veces. Era alta, de pelo oscuro y rondaba la cincuentena,vero ?c$mo iba yo a saber cu-l era su nombre@ Entregu9 el e&amen conla 7ltima pregunta en blanco.

Antes de !ue acabara la clase, un alumno pregunt$ si la 7ltima pre+ gunta iba a contar para la calificaci$n de la prueba. «3or supuesto, di+ *o el profesor. «En vuestra carrera conocer9is a muchas personas. Todas son importantes. %erecen toda vuestra atenci$n aun!ue todo lo !uehag-is sea sonrer y saludarles.

)unca he olvidado esa lecci$n. )i !ue a!uella mu*er se llamaba >o+rothy.n

1uando la gente se esfuer#a por vivir seg7n su conciencia, el resul+tado es integridad y serenidad. Zilliam J" I" +oetcer, pastor presbite@riano de origen alem-n . conferencianteNescritor sobre la moti$ación,di*o a principios del siglo ==: QPara conser$ar $uestro amor propio esme*or ue contrariéis a los dem-s aciendo lo ue sabéis ue est- bien ue complacerlos temporalmente aciendo lo ue sabéis ue es t-malR" ( su $e, el amor propio . la integridad producen en uienes los poseen la capacidad de ser al mismo tiempo amables . $alientes conlos dem-s: amables en el sentido de mostrar gran respeto . $ene@ración por ellos, por sus opiniones, sus sentimientos, sus e=periencias. con$iccionesV valientes en el sentido de e=presar sus propias con$ic@ciones sin amenaas personales" /a interacción entre distintas opi@

niones puede producir terceras alternati$as ue son me*ores ue loue cada persona a.a propuesto inicialmente" 8sto es $erdadera si @nergia, donde el todo es ma.or ue la suma de las partes"

/a gente ue no $i$e de acuerdo con su conciencia no sentir- es@ta integridad . esta serenidad interior" er-n ue su ego intenta con@trolar las relaciones" (unue puedan fingir o simular amabilidad .empatia de $e en cuando, usar-n unas formas sutiles de manipula@ción e incluso llegar-n a comportarse de una forma amable pero dic@tatorial"

/a $ictoria personal de la integridad es la base para las $ictoriasP)blicas de establecer una $isión, una disciplina . una pasión comu@nes" 8l liderago se con$ierte en una tarea interdependiente en lugar de con$ertirse en una interacción inmadura entre unos dirigentes



<00 8/ ; I+!TD

fuertes, independientes . 4oberna)os +or el e4o, > unos se4ui)oresobedientes . dependientes"

Pe(-cu(a. tone

Ia. un ombre en Cganda ue ilustra a la perfección el poder dede*ar ue la conciencia guíe con sabiduría nuestra $isión, nuestra dis@ciplina . nuestra pasión" Su nombre es Stone . fue un gran *ugador def)tbol" 8l sueGo de cualuier niGo de Cganda es llegar a ser un futbo@lista mu. bueno . acabar ficando por alg)n club europeo" % Stoneestaba en la mira de $arios clubes importantes cuando, durante un partido, un contrario le io una entrada ue le destroó la rodilla" Sucarrera profesional se acabó"

Stone pudo aber abrigado deseos de $engana" Pudo aberse de@leitado en la autocompasión o $i$ir a costa de su celebridad durantetoda la $ida" Pero no lo io" 8n lugar de ello, eligió su respuesta" Csósu imaginación O$isión . su conciencia para inspirar e influir a niGos. *ó$enes Qproblem-ticosR de Cganda ue, de lo contrario, se abrían perdido en la $ida por carecer de posibilidades de traba*o, de modelosue seguir . de esperana"

1uisiera in$itar al lector a ue $ea a Stone en acción" 6eseo uesienta su espíritu, su coraón . su $isión" Podemos $er la istoria deStone en un cortometra*e bre$e, impactante . premiado ue encontra@r- en BBB"franlinco$e.me="com" Sé ue disfrutar- de la e=periencia"

9ientras $e la película le recomiendo ue obser$e cómo superaStone el impulso cultural acia la $engana recurriendo a sus donesde nacimiento" 1ue obser$e cómo a pagado personalmente el precioen forma de sacrificio . de disciplina" % ue obser$e también ue, en

su implacable pasión, tendió la mano a los *ó$enes de su país para uetambién ellos pudieran aprender a gobernar su propia $ida gui-ndose por su conciencia, adem-s de tener la $isión de con$ertirse primeroen buenos futbolistas, de alcanar luego la independencia económica. de llegar a ser adultos, padres . ciudadanos responsables" 1ue ob@ser$e, por )ltimo, ue Stone comunicó la $alía . el potencial de estos *ó$enes con tal claridad ue éstos se sintieron inspirados para $erlo ensí mismos"

Puede ue al lector le interese saber ue un colega mío $isitó aStone en Cganda $arios aGos después de ue se rodara la película" 9e puso al corriente de la $ida ue lle$aba: Q9e impresionó enormemen @te su e!uilibrio de cuerpo, mente, coraón . espíritu" 8staba mu. ac@ti$o físicamente . no de*aba de enseGar f)tbol a sus ca$ales, seis



8P78S(7 #C8ST7( DE `""" <0<

euipos al día Su mente est- mu. alerta, siempre a la b)sueda denue$as formas de cumplir su misión de guiar a los *ó$enes acia nue@$os oriontes" 8s cristiano pero $i$e en un barrio musulm-n . su ca@sero también es musulm-n" Sus acti$idades cotidianas generan pa .armonía en su $ecindario" 6esde el punto de $ista social se interesa por cada niGo, padre o persona ue encuentra" Su car-cter . su pro@funda integridad me emocionaron mucísimo m-s ue lo ue se dicede él en la películaR"

Priera +arte. ncontrar una voz +ro+ia. resumen >un reto /ina(

(ora ue nos acercamos al final de esta sección dedicada a en@contrar nuestra $o, $ol$amos atr-s . conectemos de nue$o con nues@tros principales propósitos"

Sabemos ue e=iste una dolorosa distancia entre poseer un gran potencial . llegar a plasmarlo en una $ida de grandea . de contribu@ción, entre ser consciente de los enormes problemas . retos del traba@ *o . desarrollar la fuera interior . la autoridad moral para superar esos problemas . ser una fuera importante en su resolución"

uel$o a recomendar al lector esta sencilla manera de plantearsela e=istencia: ser una persona completa Ocuerpo, mente, coraón . es@ píritu, con cuatro necesidades b-sicas O$i$ir, aprender, amar, de*ar unlegado, cuatro inteligencias o capacidades Ofísica, mental, emocional. espiritual . sus manifestaciones m-s ele$adas Odisciplina, $isión, pasión . conciencia, ue en su con*unto representan las cuatro di@mensiones de la $o Onecesidad, talento, pasión . conciencia"

COM!ETA ' 4 NECESIDADES i + ,c&pAaDADE * AT"I-UTOS . /O

CUE"!O /ivir Inteli*encia 'sica1I$2

Disciplina Necesi)a)#()er* como satis+acer

necesidades$

MENTE Apren)er Inteli*encia mental1IM2

/ision Talento#,oncentraci-ndisci!linada$

CO"A03N Amar Inteli*encia emocional1IE2

!asi4n !asi4n #acer conardor$

ES!5"ITU De6ar un le*a)o Inteli*encia espiritual#/01$

Conciencia Conciencia#acer lo correcto$

abla 1



<02 8/ ;H I+!TD

uando respetamos, desarrollamos, integramos . euilibramosestas inteligencias . sus manifestaciones m-s ele$adas, la sinergia en@tre ellas alumbra nuestro fuego interior . encontramos nuestra $o"1ui- al lector le interese saber ue presenté por primera $e la idea

. el lengua*e del Qfuego interiorR en el libro 3rimero, lo primero 6 ueescribí *unto con 7oger . 7ebecca 9errill" (Gos después, el comité or@ganiador de los Juegos Dlímpicos de !n$ierno de 2002 de Salt /aeit. me llamó solicit-ndome autoriación para usar como tema cen@tral de los *uegos el lema Q(lumbremos el fuego interiorR" Sin dudar@lo, les di*e: QPor supuestoV para nosotros ser- un onorR" 9e sentímu. inspirado . emocionado al $er cómo usaban el tema Q(lumbre@mos el fuego interiorR para representar el magnífico potencial del es@ píritu umano" arias semanas después de los *uegos, 9itt 7omne., presidente del comité olímpico de Salt /ae it., me di*o ue, por loue él sabía, era la primera $e en la istoria de los *uegos olímpicosue los organiadores abían tenido é=ito en crear un tema duraderoue realmente ubiera QprendidoR en el coraón . en la mente de losatletas, los $oluntarios . los espectadores de todo el mundo"

8n el capítulo <, propuse ue la vo# O$éase la figura 5"4 se en@cuentra en la intersección entre el talento Onuestros dones . $irtudesnaturales, la pasi$n Olas cosas ue nos infunden $igor, ue nos apa@sionan, nos moti$an . nos inspiran de una manera natural, la necesi+dad Oinclu.endo lo ue necesita el mundo . la conciencia Oesa $oceci@ta interior ue nos dice ué est- bien . ue nos impulsa a acerlo"

Figura 5.4

_ +arcelona, Faidós, <?"



EXPRESAR NUESTRA VOZ [...] 103

También decía ue cuando nos dedicamos a un traba*o Oprofesional,en la comunidad, en la familia ue apro$eca nuestro talento . ali@menta nuestra pasi$n, ue surge de una gran necesidad en el mundo ala ue nuestra conciencia nos impulsa a responder, ue aí se encuen@tra nuestra $o, nuestra $ocación, la cla$e de nuestra alma"

1ui-s el lector a.a obser$ado la similitud entre estas cuatro di@mensiones de la $o . los cuatro atributos personales del liderago: $i@sión, disciplina, pasión . conciencia O$éase la figura 5"5" 6os de estostérminos, pasión . conciencia, son idénticos" /os otros dos, talento .necesidad, son paralelos a disciplina . a visi$n. 8n realidad, si trasla@d-ramos el círculo de la QconcienciaR Osombreado para indicar su pa@ pel central . preeminente de la figura 5"4 asta el centro, tendríamosel mismo modelo"

Figura 5.5

8stas cuatro dimensiones de la vo# se ilustran a la perfección en laistoria de 9uammad %unus" [ómo alló su $o\ 8n primer lugar fue consciente de una necesidad. /a $o de la conciencia le inspiró pa@ra ue pasara a la acción" Puesto ue su talento estaba a la altura dela necesidad, disciplin$ su talento para ofrecer una solución" 8l traba@Jo ue suponía la solución no sólo sacaba partido de su talento, sinoue también alimentaba su pasi$n. 6e la necesidad surgió la visi$n2 la$isión de multiplicar la capacidad de las personas . de las institucio@nes para paliar necesidades similares en todo el mundo, inspirando de

este modo a los dem-s para ue encuentren su $o"



<04 8/ ;H I+!TD

on el final de la primera parte, Q8ncontrar una $o propiaR, pre@sento al lector una promesa . un reto" 9i promesa: si el lector aplicaestas cuatro capacidades Wtalento Odisciplina, necesidad O$isión, pa@sión . concienciaW a cualuier rol de su $ida, podr- allar su $o en

ese rol" 9i sencillo reto: ue el lector tome dos o tres de los principa@les roles de su $ida . ue, para cada uno de ellos, se plantee las cuatro preguntas siguientes:

. [6e ué necesidad so. consciente Oen mi familia, en mi comunidad, en la organiación para la ue traba*o\

. [Poseo un $erdadero talento ue, si se disciplina . se aplica, puede paliar esa necesidad\

I. [/a oportunidad de paliar esa necesidad alimenta mi pasi$n@^. [9e inspira mi conciencia para ue me comprometa . pase a la

acción\

Si el lector puede responder afirmati$amente a las cuatro pregun@tas . establece el h-bito de desarrollar un plan de actuación para lue@go lle$arlo a la pr-ctica, le garantio ue empear- a encontrar su $er@dadera $o en la $ida: una $ida de profundo sentido, satisfacción .grandea"

Pasemos aora a la segunda parte, Q!nspirar a los dem-s para ueencuentren su $oR"


P. ste en/oque )e( (i)eraz4o +ersona(, ¿+o)r-a a>u)are areso(ver uno )e is +rob(eas )e sie+re. +er)er +eso > ante *

nere en /ora?0. Si usted es como la ma.oría de la gente, abr- tomado de $een cuando la resolución de ponerse en forma ., en la ma.or parte delos casos, esto suele suponer perder algo de peso" on frecuencia, po@nerse en forma no significa m-s ue cambiar la grasa por m)sculo, al@go ue en realidad puede acernos ganar peso porue el m)sculo pe@sa casi el doble ue la grasa" Sin embargo, nuestra tarea fundamentales ponernos en forma . llegar a estar físicamente sanos, fuertes . enforma" Msta es la $isión" [u-l es la disciplina\ #ormalmente suponeseguir un estricto régimen de e*ercicio, una alimentación adecuada,descansar . controlar el estrés" /a pasión representa la profundidaddel sentimiento, el compromiso emocional . el impulso" /a concien@cia proporciona el por ué, la raón, las causas por las ue $ale la pe@




na estar sano con el fin de poder $i$ir m-s, mantener adecuadamentea nuestra familia, a.udar a criar a nuestros nietos o, simplemente,sentirnos me*or" También $eremos ue si la moti$ación sólo es e=ter@na Wtener me*or aspecto, $anidad, un cambio de estación, un propó@

sito de aGo nue$o, etc"W, ésta casi siempre perder- su poder . de*ar-de mantenerse porue la causa no es digna de ese compromiso total"(ntes de acer una mala elección en relación con la comida, abitué@monos a decirnos interiormente: Q9i tentación es emocional . resis@tirme me a.udar- a perder peso . a fortalecer mi car-cter" (dem-s, noa. sabor ue supere la sensación de estar delgadoR"

8s mu. normal caer en el desaliento a causa del ciclo de marcar@se el ob*eti$o de perder peso . luego abandonarlo al cabo de unos díaso incluso unas oras" 9ucos se lamentan: Q#o so. disciplinadoR" 9ie=periencia es ue el ma.or problema no es la disciplinaV es ue a)nno emos pagado el precio de la $isión, ue a)n no estamos conecta@dos con nuestros $alores . nuestras moti$aciones m-s profundas

Oconciencia, con las cosas ue m-s nos importan" /o ilustraré con lae=periencia de un amigo"

Haba traba*ado mucho a lo largo de mi carrera. 1uando llegu9 a loscuarenta y cinco a"os de edad ya disfrutaba de mucho 9&ito. Tambi9n pesa+ba unos treinta (ilos de m-s por!ue coma compulsivamente en momentosde estr9s y el traba*o no me de*aba tiempo para hacer e*ercicio de una ma+nera regular. 1uando cumpli$ cinco a"os, mi hi*o /ogan me regal$ un libro sobre la vida sana. u madre le haba ayudado a escribir en el interior las si+ guientes palabras2 «3ap-, para mi cumplea"os de este a"o !uiero !ue est9s sano. <uiero !ue est9s mucho tiempo conmigo. ;uen golpe, s se"or. yB

Este ruego de mi hi*o cambi$ por completo mi manera de ver la formade vida !ue llevaba. El hecho de comer y de no hacer e*ercicio fsico con re+ gularidad ya no era una elecci$n e&clusivamente ma. >e repente comprend

!ue estaba creando un legado muy poco sano para mis hi*os. 1omo modeloles estaba ense"ando !ue el propio cuerpo careca de importancia, !ue el autocontrol careca de importancia, !ue lo 7nico por lo !ue vala la penaesfor#arse en esta vida era por el dinero y el prestigio. %e di cuenta de !uenii responsabilidad para con mis hi*os supona algo m-s !ue atender 7ni+camente a sus necesidades fsicas, econ$micas y emocionales. Tambi9n su+ pona ofrecerles un modelo sano en el !ue pudieran basar su vida. = no loestaba haciendo.

As !ue me compromet a ser una persona sana por mis hi*os. )o a per+der peso, sino a ser una persona sana. Wsta es la clave para m. %i compro+miso tena !ue ser con algo !ue tuviera verdadero valor para m. Antes yahaba probado muchas dietas y muchos programas de e*ercicio. )ormal+mente, todo iba bien hasta !ue volva a enfrentarme a una situaci$n de es+tr9s. El hecho de !ue perder peso fuera la motivaci$n !ue me inspiraba no



<0; 8/ ;_ I+!TD

bro de 7icard +olles hat color is your parachute@ para ue les a.u@de a comprender me*or este proceso"

P.¿Iué nos +ue)e )ecir )e a(canzar e( equi(ibrio en (a vi)a?0. Seg)n se desprende de m)ltiples estudios, uno de los principa@

les desafíos al ue se enfrenta la ma.oría de las personas es el euili@ brio en la $ida" /a gente tiende a centrarse tanto en el traba*o . enotras acti$idades apremiantes ue éstas acaban desplaando las rela@ciones . las acti$idades ue en el fondo aprecian m-s" (caban con$ir@tiéndose en adictas a la urgencia"

!lustraré una solución mediante la istoria de un ombre ue ca@.ó atrapado en esta $or-gine de urgencia" Dbsér$ese ue dedicó tiem@ po a pensar en lo ue m-s le importaba Oconciencia, $isión . pasión,. ue luego utilió estos criterios para decidir de una manera creati$acómo organiar su $ida para ue estu$iera en armonía con sus priori@dades Odisciplina . crear en su $ida el euilibrio ue deseaba" Dbsér@$ese también ue la solución surgió de la sinergia con su esposa" Ie

auí su $erdadera istoria contada con sus propias palabras:iempre he mantenido una amistad muy especial con mi madre. Hemos

superado *untos una serie de dificultades y esto ha creado una relaci$n ma+ravillosa. En una 9poca de mi vida, aun!ue amaba a mi madre y realmentedisfrutaba estando *unto a ella, me de*9 atrapar por mis compromisos con el traba*o, la comunidad y mi propia familia. Estaba tan ocupado !ue pasa+ban semanas antes de !ue pudiera hacer una r-pida llamada telef$nica pa+ra saber c$mo le iban las cosas. = cuando consegua encontrar un hueco pa+ra poder visitarla, apenas nos habamos sentado para hablar y ya tena !uemarcharme2 otra reuni$n a la !ue asistir, otro pla#o de entrega !ue cumplir. %i contacto con a!uella mu*er maravillosa estaba pr-cticamente en manosdel a#ar.

%i madre nunca me presion$ para !ue la visitara con m-s frecuencia,

pero a m no me gustaba a!uella situaci$n. aba !ue mi vida estaba fuerade control si no poda pasar un rato con mi madre con regularidad. As pues, mi esposa y yo nos devanamos los sesos tratando de hallar una solu+ci$n. Ella propuso encontrar un momento cada semana o cada dos !ue fue+ra conveniente para nuestra familia y para mi madre. 1uando miramos el calendario, vimos !ue mi mu*er tena ensayo con el coro cada mi9rcoles por la noche. = reserv9 esas noches para estar con mi madre.

Ahora mi madre sabe !ue cada una o dos semanas ir9 a verla una no+che concreta y a una hora concreta. )o tengo !ue marcharme al cabo dedie# minutos y las interrupciones son pocas. i !uiere hacer un poco de e*er+cicio salimos *untos a dar un paseo. En otras ocasiones me hace la cena. Aveces la llevo de compras al centro comercial, !ue est- m-s le*os de lo !ue seatreve a ir en su coche. Hagamos lo !ue hagamos, siempre hablamos2 sobrela familia, sobre temas de actualidad, sobre recuerdos.




1ada noche !ue "aso con mi madre es un oasis de "a# en mi atareadavida+ /e dir9 a mi es"osa !ue es una de las me$ores su%erencias !ue me hahecho nunca.

8sta bre$e . ermosa istoria no es m-s ue una ilustración de loue se puede acer cuando concentramos nuestro coraón . nuestramente en lo ue de $erdad importa . luego $i$imos con integridad paraacerlo" uando mi propio padre murió, decidí ue iba a mantener eincluso intensificar mi relación mu. especial con mi madre por elnue$o $acío en su $ida" 6ecidí ue, a pesar de tener un programa de$ia*es mu. denso . sin importar dónde me encontrara, la llamaría por teléfono cada día durante el resto de su $ida" (unue $i$íamos a unosocenta &ilómetros de distancia, también ice un esfuero especial

para $isitarla por lo menos cada dos semanas" i$ió die aGos m-s .apenas puedo e=presar la profundidad de mi gratitud por su $ida .

por los preciosos momentos ue pasamos *untos"(prendí ue cuando nos comunicamos con frecuencia con otra

persona llegamos a un nue$o ni$el de comprensión pleno de matices"8ncontré ue la llamada telefónica diaria no era tan diferente de nues@tros encuentros uincenalesV nos sentíamos tan cerca el uno del otro,tan abiertos . tan auténticos como cuando est-bamos *untos" 8ra co@mo una con$ersación continua" 8n el fondo no importaba muco ueabl-ramos por teléfono o cara a cara, algo ue me sorprendía poruesiempre abía pensado ue nada podía sustituir al contacto personal"8sto. seguro de ue en otro sentido eso es así" Puesto ue cada con@$ersación contiene el efecto acumulado de las con$ersaciones anterio@res, apenas a. ue ponerse al día de nada" 8n cambio, podemos com@

partir ideas . sentimientos profundos en lugar de simples e=periencias"/a comunicación íntima significa $er en el interior del otro"

omo el protagonista de la istoria anterior, también .o e goadode la enorme $enta*a de tener una esposa mu. comprensi$a, ue Be brinda todo su apo.o . posee la Qmentalidad de la abundanciaR" 9iesposa, Sandra, no $e la $ida como una porción de pastel donde soloa. una cantidad fi*a de tiempoV no pensaba ue el tiempo uePasaba con mi madre suponía dedicarle menos tiempo a ella" om@

prendía ue auellos momentos con mi madre en el fondo aumenta@ an

la profundidad de nuestra propia relación"uando mi madre falleció, pusimos en su l-pida un $erso del so

to ! de Sa&espeare: QPues recordar tu dulce amor es tal fortuna ( i

U UR U (nimo al lector a ue lea este soneto despacio . con deteni@ente" 1ue de*e ue su imaginación se llene con la riuea . elSlgnificado de cada frase:



<<0 8/ ;o I+!TD

uando ombres . Fortuna me abandonan,/loró en la soledad de mi destierro% al cielo sordo con mis ue*as canso% maldigo al mirar mi des$entura,

SoGando ser m-s rico de esperana,+ello como éste, como auél de amigos rodeado,6eseando el arte de uno, el poder de otro,!nsatisfeco con lo ue me uedaV( pesar de ue casi me desprecio,Pienso en ti . so. feli . mi alma entonces,omo al amanecer la alondra, se ala6e la tierra sombría . canta al cieloVPues recordar tu dulce amor es tal fortuna1ue no cambio mi estado con los re.es"

1ui- la familia sea la manera m-s ele$ada de dar euilibrio a la$ida" /a primera forma de crecimiento personal . la m-s e=igentetambién tiene lugar en la familia . proporciona la ma.or contribución

a la sociedad"omo di*o un sabio líder una $e, creo ue la tarea m-s importante

ue acemos en el mundo tiene lugar entre las paredes del propioogar" 6a$id D" 9cXa. enseGaba ue Qning)n otro é=ito puede com@ pensar el fracaso en el ogarR" <2 9is con$icciones sobre la importan@cia de la familia son tan fuertes . profundas ue ace $arios aGos melle$aron a escribir el libro The 5 habits ofhighly effective families.

/a paternidad es la responsabilidad de liderago m-s importantede la $ida . ofrece los ni$eles m-s ele$ados de dica . de felicidad" %cuando el $erdadero liderago Wes decir, la $isión, la disciplina, la pa@sión . la concienciaW no se manifiesta en la paternidad, proporcionala ma.or fuente de decepción . de dolor"

9e asombra $er ue unos peueGos a*ustes en la propia $ida ba@sados en la $isión, la disciplina, la pasión . la conciencia puedan tener tan enormes consecuencias" reo ue, en el futuro, todos nos sentire@mos asombrados . al mismo tiempo entristecidos al darnos cuenta deue unos cambios tan peueGos abrían podido dar lugar a unos re@sultados tan grandes"

reo ue la prueba me*or . m-s definiti$a del liderago es ue los padres inculuen un sentido de $isión . de posibilidad en la familia ue e*eran la disciplina . el sacrificio para lograr esa $isión . parasuperar las épocas difíciles con una profunda sensación de pasión,impulso . compromiso, todo ello dirigido por la conciencia" Si partede la $isión es $er ue esta cultura familiar se transmite de una gene@ración a la siguiente, ui- sólo por esto nuestra $ida ser- dicosa . se




$er- realiada aunue no logremos nada m-s" Pero si fracasamos enesto podemos encontrar ue el é=ito en otras cosas no lo llega a com@ pensar" on frecuencia pienso en las conmo$edoras palabras de Jon'reenleaf Zittier: Q6e todas las palabras tristes abladas o escritas,

las m-s tristes son estas: Podría aber sidoR<>

Pero alguien m-s en@seGó ue Qnunca es demasiado tarde para llegar a ser lo ue podría@mos aber sidoR"



S8'C#6( P(7T8

!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8#C8#T78# SC DE



A!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8 8#C8#T78#SC DE: 8/ 78TD 68/ /!687(E'D

En alg7n momento de la vida de todo el mundo se

apaga el fuego interior 3ero, entonces, un encuentro con otro ser humano lo

hace estallar en llamas Todos debemos estar agradecidos aesas personas !ue reavivan el espritu interior.

(/+87T SIZ8!TE87

uando era *o$en, $i$í una e=periencia con un líder ue marcó profundamente el resto de mi $ida" Iabía decidido de*ar mi forma @ción . dedicarme al $oluntariado durante un largo período" /legó lain$itación de trasladarme a !nglaterra ., sólo cuatro meses . mediodespués de llegar, el presidente de la organiación se me acercó . medi*o: QTengo una nue$a misión para ti" 1uiero ue $ia*es por el país .formes a los líderes localesR" 9e uedé estupefacto" [1uién era yo paraformar a líderes ue me doblaban o triplicaban la edad\ (l perca@tarse de mis dudas, se limitó a mirarme a los o*os . decirme: Qonfíomuco en ti" Puedes acerlo" Te proporcionaré materiales ue te a.u@dar-n a prepararte para formar a esos líderes . ue te facilitar-n el in@tercambio mutuo de los me*ores métodos de actuaciónR"

Su confiana, su capacidad de $er en mí m-s de lo ue .o mismo$eía, su buena disposición para confiarme una responsabilidad ueme e=igiría apro$ecar al m-=imo mi potencial liberó algo en mi in @terior" (cepté la tarea . di lo me*or de mí mismo" 8=plotó mis recur@sos físicos, mentales, emocionales . espirituales" recí . $i crecer aotros" !dentifiué pautas en los principios b-sicos del liderago" uan@

do llegué a casa, abía empeado a descubrir el traba*o al ue ueríadedicarme el resto de mi $ida: liberar el potencial umano" 8ncontrémi Q$oR . el líder fue la persona ue me inspiró para encontrarla"

on el tiempo me di cuenta de ue no fui el )nico al ue trató deeste modo" Su afirmación de los dem-s, su capacidad para unirnos enuna $isión del traba*o ue nos inspiraba . moti$aba, su costumbre deProporcionarnos recursos ue nos capacitaran . facultaran para ac@tuar como auténticos líderes con responsabilidad . sentido de la ad@ministración se con$irtió en norma de toda la organiación" 8mpea@mos a liderar . a ser$ir a los dem-s del mismo modo . los resultadosobtenidos fueron notables"



<<A 8/ ;H I+!TD

6esde entonces, me e dado cuenta de ue los principios rectoresde su liderago son comunes al gran liderago en cualuier organia@ción, con independencia del ni$el o el cargo oficial ue ocupe la per@sona" 9i e=periencia de formación, consultoría . liderago en empre@

sas, uni$ersidades . organiaciones religiosas . de $oluntariado W.,sobre todo, en mi propia familiaW me a enseGado ue la influenciadel liderago se rige por unos principios" uando se $i$e con arreglo aesos principios, se incrementa la influencia . la autoridad moral deuno ., con frecuencia, se le confiere incluso una ma.or autoridad for@mal" /as par-bolas bíblicas de las die minas . los talentos nos de@muestran ue, cuanto m-s se utilian . se amplían los dones o talen@tos ue uno a recibido, m-s dones . talentos se reciben" Pero si seignoran o se entierran, sin e=plotarlos ni utiliarlos, los propios talen@tos o dones ue uno a recibido se pierden . acaba recibiéndolos otro"6e manera ue no sólo se acaban perdiendo los talentos, sino tambiénla influencia . las oportunidades"

De/inición )e( (i)eraz4o

8=pres-ndolo de forma sencilla, en su ni$el m-s elemental . pr-c@tico, el lidera#go consiste en transmitir a las personas su vala de un mo+do tan claro !ue 9stas acaben vi9ndola en s mismas. Piense en esta de@finición" [(caso no es ésta la esencia de la clase de liderago ueinflu.e . perdura realmente\ Transmitir la $alía . el potencial de las personas de una manera tan clara, con$incente . coerente ue real @mente éstas lleguen a $erlos en su interior pondr- en marca el pro@ceso de ver, hacer . transformarse.

8l liderago consiste en transmitir a las personassu $alía de un modo tan claro ue éstas acaben$iéndola en sí mismas"

9enuda manera de pensar . definir el insustituible papel de losabuelosl 8l papel m-s esencial de los abuelos es transmitir, de cuantasmaneras sea posible, la $alía . el potencial de sus i*os, nietos . bis @nietos de un modo tan claro ue éstos se lo crean realmente . act)encon arreglo a esa creencia" Si este espíritu inundara nuestra cultura .sociedad, tendría unas consecuencias magníficas e infinitas, difícilesde concebir, en la ci$iliación del mundo"



& : 6 P & 0 0 ! O 6 6 8 9 S P ( 7 ( 1 C 8 8 # C 8 # T 7 8 # S C D E 1 1 N

Pasemos aora a e=plorar a fondo el ue tal $e sea W*unto conlas relacionesW el medio m-s abitual . continuo de transmitir a lacrente su $alía . potencial: la organi#aci$n.

68F!#!!K# 68 /( D7'(#!E(!K#

(l pasar aora a la segunda parte del octa$o -bito WQ!nspirar alos dem-s para ue encuentren su $oRW, entramos en el -mbito delliderago" Cna $e m-s, no se trata de liderago en tanto ue cargooficial, sino el liderago en tanto ue elección de un modo de tratar a las personas ue les transmita su $alía . potencial de tal maneraue lleguen a $erlo en sí mismas" entr-ndonos en este tipo de lide@rago en la organi#aci$n, me gustaría destacar cuatro puntos senci@llos:

. 8n el ni$el m-s elemental, una organiación no es ni m-s ni

menos ue una relaci$n con un ob*etivo Rsu vo#L 8se ob*eti$oest- encaminado a satisfacer las necesidades de una o m-s per sonas o interesados" /a organiación m-s sencilla serían dos personas ue comparten un ob*eti$o, como sucede en una sencilla asociación empresarial o un matrimonio"

. asi todas las personas pertenecen a alg)n tipo de organiación"

I. Gran parte del traba*o del mundo se realia en organiaciones. se canalia a tra$és de ellas"

^. 8l ma.or reto dentro de las organiaciones, incluidas las familias, es crearlas . dirigirlas de un modo ue permita a cada uno percibir en su interior su $alía . potencial innatos para alcan

ar la grandea . aportar sus talentos )nicos . su pasión Wenotras palabras: su $o propiaW para alcanar el ob*eti$o . las prioridades m-s importantes de un modo organiado con arreglo a unos principios" Podríamos denominar esto el reto del lidera#go.

8n resumen, una organiación est- constituida por indi$iduos uemantienen una relaci$n . comparten un ob*etivo. Por lo tanto, es posi@ ble $er de ué manera afecta esta aplicación organiati$a a cada unode nosotros"



11" 8/ ;H I+!TD

¿)inistración >Ao (i)eraz4o?

8n los )ltimos aGos se an publicado, en sentido literal, cientos delibros . miles de artículos sobre la cuestión del lideragoV una cir@

cunstancia re$eladora de la $ital importancia ue re$iste el tema" 8l li@derago es, realmente, el arte de posibilitar. 8l ob*eti$o de la escuelaes educar a los niGos, pero con un liderago deficiente se obtiene unaeducación deficiente" 8l ob*eti$o de la medicina es a.udar a la gente acurarse, pero con un liderago deficiente se obtiene una medicina de@ficiente" Podríamos aportar inacabables e*emplos para demostrar ueel liderago constitu.e la m-s ele$ada de las artes, simplemente por@ue posibilita ue funcionen las dem-s artes . profesiones" 8sto es es@ pecialmente cierto en el caso de la familia"

9e e pasado la $ida estudiando, enseGando . escribiendo tantosobre el liderago como sobre la administración" 6e eco, como par@te de la preparación necesaria para redactar este libro, emprendí unrepaso de la bibliografía sobre teorías del liderago en el siglo ==" /oe incluido al final de la obra como Q(péndice 2: 7epaso bibliogr-fi@co a las teorías del lideragoR O$éase la p-g" ><"

omo parte de este repaso, e recopilado afirmaciones de autores punteros ue describen las diferencias entre liderago . administra@ción" !nclu.o auí una peueGa muestra OTabla 2, aunue la lista

#i)eraz*o A)ministracin(Los lderes son !ersonas quehacen las cosas correctas.*

(Los administradores son !ersonasque hacen las cosas bien.*

RR06 0668

(0l lidera9go tiene que ver conen+rentarse al cambio.*

(La administraci-n tiene que vercon en+rentarse a la com!le:idad.*

(0l lidera9go transmite unasensaci-n cin;tica< un sentidodel movimiento =...>*

La administraci-n tiene que vercon ?mane:ar? cosas< mantener elcontrol@ tiene que ver con laorgani9aci-n el control.*

ABC0Y"B60R

(=...> Los lderes se !reocu!an !or (Los administradores se !reocu!an elsentido que tienen las cosas !or c-mo se hacen las cosas * !ara lagente.*

RE L068A

(Los lderes son los arquitectos Los administradores son losconstructores.*

B6 ER8B8

(0l lidera9go se centra encrear una visi-n comGn =...>*

La administraci-n es el diseHo deltraba:o =...>< tiene que ver con elcontrol =...>*

I0BRI0 00RY

abla 2



!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8 8#C8#T78# SC DE <<

completa puede encontrarse al final del libro, en el (péndice > OQ(fir@maciones representati$as sobre liderago . administraciónR, $éase la

p-g" 40<"8ste repaso a la literatura me a reafirmado en la creencia de ue

tanto la administración como el liderago resultan fundamentalesVue cualuiera de las dos abilidades resulta insuficiente sin la otra"8n algunos momentos de mi $ida e caído en la trampa de acer une=cesi$o incapié en el liderago . descuidar la importancia de la ad@ministración" 8sto. seguro de ue esto se debe a ue para mí es mu.e$idente ue mucas organiaciones, familias incluidas, son ob*eto deuna e=cesi$a administración, cuando lo ue necesitan desesperada@mente es algo m-s de liderago" 8ste deseuilibrio a constituido unaimportante moti$ación en mi $ida profesional . me a conducido acentrarme en los principios del liderago" #o obstante, me an recor@dado con muca intensidad el papel fundamental ue desempeGa laadministración"

(prendí Ocon muco dolor ue no puedes QliderarR cosas" 6e eco,no resultó $erdaderamente pro$ecoso asta ue cedí la administra@ción de mi empresa a mi i*o, Stepen, . a un euipo de personas con puntos fuertes ue compensaban mis debilidades" #o puedes liderar e=istencias, ni flu*os de ca*a, ni costes" Tienes ue administrarlos" [Por ué\ Porue las cosas no tienen capacidad ni libertad de elegirV sólo latienen las personas" 6e manera ue se lidera Ose faculta a personasV lascosas se administran y se controlan. (uí tenemos una lista del tipo decosas ue necesitan ser administradas O$éase la figura A"<:

7U9 COSAS NECESITAN SE" ADMINIST"ADAS 1CONT"O#ADAS2:

COSAS SIN #I-E"TAD DE E#E;I"

Dinero 0structuras Recursos +sicos

,ostes istemas 8nstalaciones

8n+ormaci-n "rocesos 8nstrumentos

iem!o 0Jistencias

A/ECES<<<

Las (!ersonas* o!tan !or ser administradas ba:o su !ro!iolidera9go #muchos !ro+esionales otros +abricantes$.

Figura K.1



<20 8/ ; I+!TD

8ste repaso de la bibliografía también me a recordado la profun@da influencia ue an tenido en mí mucos de esos grandes sabios . profesores durante todos estos aGos" ( ellos debo mi reconocimiento"9is e=periencias . la docencia impartida también me lle$an a con@

cluir ue la cla$e para entender el comportamiento organiati$o no esestudiar el comportamiento organiati$o en sí" % es ue, una $e sean entendido los elementos fundamentales de la naturalea umana,se tiene la lla$e para abrir el potencial ue e=iste en el interior de las personas . las organiaciones" Precisamente por esta raón el para@digma de la persona completa Wsimboliado por cuerpo, mente, co@raón . espírituW resulta sumamente pertinente para entender las or@ganiaciones, adem-s de a los indi$iduos" 8n un sentido mu. estricto,no e=iste tal comportamiento organiati$o" hnicamente a. compor@tamiento individual colecti$iado en organiaciones"

Q[% ué\R, tal $e se pregunte el lector" [1ué tiene ue $er toda es@ta teoría con los retos a los ue me enfrento un día sí . otro también\

[Por ué es tan necesario comprender las organiaciones para com@ prender me*or . resol$er mis problemas\/a sencilla, casi ob$ia, respuesta, es ue mantienen una estreca

interrelación" Todos $i$imos . traba*amos en una organiación u otra,inclu.endo auí a la familia" #ecesitamos conte&to para comprender@nos a nosotros mismos"

omo se a mencionado antes, todas las organiaciones, inclusolas me*ores, est-n totalmente repletas de problemas" Ie traba*ado conmiles" !ncluso las organiaciones ue m-s admiro pasan apuros astacierto punto" % lo interesante es ue mucos problemas son casi losmismos" 8s cierto ue a. personalidades . circunstancias )nicas re@lacionadas con los problemas, pero cuando se reducen a lo esencial,en lo m-s profundo, mucos problemas tienen raíces comunes" Peter

6rucer lo e=presó con estas palabras:

Por supuesto, e=isten diferencias en la administración de las distintasorganiacionesV después de todo, las misiones definen la estrategia . la es@trategia define la estructura" Pero, sorprendentemente, las diferenciase=istentes entre administrar una cadena de comercios minoristas . unadiócesis católica son menores de lo ue ad$ierten los e*ecuti$os minoris@tas . los obispos" /as diferencias estriban, principalmente, en la aplica@ción . no tanto en los principios" Por e*emplo, los e*ecuti$os de todas esasorganiaciones pasan casi la misma cantidad de tiempo ocup-ndose de

problemas de la gente . los problemas de la gente casi siempre son losmismos"

%a se esté administrando una empresa de programas inform-ticos,un ospital, un banco o una organiación escultista, las diferencias sólo



&:6P&00 !O6 D%6 P0 I7 :87:'0: 67 VOZ 121

son aplicables a apro=imadamente un <0 ^ del traba*o" 8ste <0 ^ $ienedeterminado por la misión específica de la organiación, su cultura espe@cífica, su istoria específica . su $ocabulario específico" 8l resto es pr-c@ticamente intercambiable"<

9i ob*eti$o en la segunda parte de este libro, Q!nspirar a los de@m-s para ue encuentren su $oR, es a.udar al lector a descubrir có@mo, traba*ando . esfor-ndose por resol$er sus problemas . retos per@sonales, es posible incrementar enormemente su influencia . lainfluencia de su organiación, .a sea en un euipo, departamento, di@$isión o en toda la organiación, familia incluida"

8mpecemos e=aminando primero la naturalea dual de los pro@ blemas a los ue nos enfrentamos" (ntes de acerlo, in$ito al lector aue se prepare mentalmente para encontrar la energía ue e=ige abar@car plenamente nuestros comple*os desafíos organiati$os" %o lo agocon dos citas" /a primera es, una $e m-s, la obser$ación de (lbert8instein: Q/os problemas significati$os ue afrontamos no pueden so@

lucionarse en el mismo ni$el de pensamiento en el ue est-bamoscuando los creamosR" Csted a recibido un nue$o paradigma de la na@turalea umana, el paradigma de la persona completa: cuerpo, men@te, coraón . espíritu" Iabr- ad$ertido ue supone una enorme dife@rencia con respecto al paradigma de control de la QcosaR, propio de laera industrial en ue $i$imos" #ecesitar- esta $isión de Qla personacompletaR para comprender . resol$er los problemas a los ue se en@frenta en su organiación"

/a segunda cita es de Dli$er Zendell Iolmes, ue di*o: Q9e im@ porta un bledo la simplicidad en el lado cercano de la comple*idadV pero daría mi brao dereco por la simplicidad en el lado le*ano de lacomple*idadR" /o ue significa es ue los desafíos importantes no

pueden resol$erse con programas del mes peueGos . simplistas amodo de remedios r-pidos, ni con fórmulas . eslóganes ue infundan-nimo a nuestra psiue" 6ebemos ganamos la comprensión de la na+turale#a . la raí de los problemas a los ue nos enfrentamos en las or@ganiaciones ., de igual modo, ganarnos el conocimiento de los prin+cipios ue gobiernan las soluciones incorporando a nuestro car-cter el nue$o con*unto de actitudes . abilidades ue representan" 8stoe=igir- realiar un $erdadero esfuero, pero prometo al lector ue, siPerse$era, conseguir- una combinación profundamente sencilla . cla@ra de D#D!9!8#TD, (T!TC6 . I(+!/!6(6 Wlos tres elemen@tos del I+!TDW, ue le situar- a la altura de los nue$os retos delnue$o mundo" Iabr- desarrollado el octa$o -bito ue libera el po@tencial umano"



<22 8/ ;H I+!TD

8a,bios 4(oba(es > s-s,icos

(ora ue pasamos a buscar un conocimiento m-s profundo del

reto organiati$o, in$ito al lector a considerar siete cambios sísmicosue caracterian la nue$a era del traba*ador del conocimiento" 8nellos se encuentra el conte=to del actual mundo laboral . de los desa@fíos personales.

U /a globali#aci$n de los mercados . las tecnologas2 /as nue$astecnologías est-n con$irtiendo mucos mercados locales, regionales . nacionales en mercados globales sin fronteras"

U /a aparici$n de la conectividad universal2 8n el libro Volando en

pedacitos2 c$mo se transforma la estrategia de negocios en la nue

va economa de la informaci$n, 8$ans . Zurster afirman: Q/oscanales de comunicación integrados, limitados . de marca ueunen a las personas o las empresas se an uedado obsoletos

casi de la noce a la maGana" %, con ellos, las propias estructuras empresariales ue crearon o e=plotaron esos canales tam bién se an uedado obsoletas" 8n definiti$a, el pegamento uetradicionalmente a mantenido unidas todas nuestras acti$idades económicas se est- derritiendo r-pidamente al calor de laconecti$idad uni$ersal" % esto separar- el flu*o de informacióndel flu*o de cosas por primera $e en la istoriaR "2

U /a democrati#aci$n de la informaci$n y de las e&pectativas2 #adiecontrola !nternet, circunstancia ue supone un cambio radicalde proporciones globales" Por primera $e en la istoria, la $o pura del espíritu umano se o.e en millones de con$ersacionesinéditas, libre de las trabas ue suponen las fronteras" /a infor mación a tiempo real impulsa las e=pectati$as . la $oluntad so

cial . éstas, a su $e, impulsan en )ltima instancia la $oluntad política ue afecta a todas las personas"

U En crecimiento e&ponencial de la competencia2 !nternet . las tecnologías $ía satélite con$ierten en un posible competidor a cualuiera ue esté conectado" /as organiaciones deben desarrollar constantemente me*ores métodos para poder competir con precios m-s ba*os en mano de obra, precios m-s ba*os en materiales, una inno$ación m-s r-pida, ma.or eficacia . ma.or calidad" /as fueras de la libre empresa . la competencia est-n aumentando la calidad, reduciendo los costes e imprimiendo unama.or $elocidad . fle=ibilidad para realiar el traba*o por el uenos a contratado el cliente" #adie puede permitirse acer sim

plemente una comparación de pr-cticas empresariales Rbench+



!#SP!7(7 ( /DS D%6 P0 I7 :87:'0: 67 DE <2>

mar(ingL con los competidores, ni siuiera de una supuesta gran@deaV a. ue medirse a Qni$el mundialR"

El despla#amiento de la creaci$n de ri!ue#a desde el capital finan+ciero hasta el capital social e intelectual2 8l mo$imiento de crea@

ción de riuea se a desplaado desde el dinero asta las per@sonasV desde el capital financiero asta el concepto sumario decapital umano Otanto intelectual como social, ue inclu.e to@das las dimensiones" 9-s de dos tercios del $alor aGadido a los productos actuales procede de traba*o $inculado con el conoci @mientoV ace $einte aGos era menos de un tercio" /ibreintervenci$n2 /as personas cada $e est-n m-s informadas .,m-s ue nunca, son conscientes de las posibilidades . alter@nati$as" 8l mercado laboral se est- con$irtiendo en un mercadode agentes libres . las personas cada $e son m-s conscientes delas opciones" /os traba*adores del conocimiento resistir-n losesfueros de la dirección para catalogarlos . pondr-n cada $e

m-s empeGo en etiuetarse ellos mismos"Turbulencias permanentes2 i$imos en un entorno constante@mente re$uelto . cambiante" uando a. turbulencias, todas .cada una de las personas deben poseer algo en el interior ueguíe sus decisiones" 6eben comprender de forma independienteel ob*eti$o . los principios rectores del euipo o la organia@ción" Si intenta dirigirlos, ni siuiera le oir-n" Sencillamente, elruido, el fragor, la inmediate . la urgencia de todos los desafíosdin-micos a los ue se enfrentan ser-n demasiado grandes"

Pe(-cu(a. &ermanent whitewater

Iemos desarrollado un bre$e . atracti$o $ídeo ue describe lascondiciones turbulentas . la comple*idad ue estamos $i$iendo en laactualidad" 8n él se establece una comparación entre el pasado . elPresente . se seGalan tres constantes en las ue podemos confiar alabordar los retos presentados en este capítulo"

!n$ito al lector a $er la película conectando con BBB"[email protected]="com" . seleccionando 3ermanent :hite:ater.

Prob(eas cróeos > a4u)os

8=isten dos tipos de problemas tanto en el cuerpo físico como enen las Drganiaciones: los crónicos . los agudos" 1r$nico significasub.a@



<24 8/ ;2 I+!TD

cente, causal, continuado" Agudo significa doloroso, sintom-tico, de@ bilitante" /as organiaciones, al igual ue las personas, pueden tener problemas crónicos ue toda$ía no sean agudos" 8l tratamiento deesos problemas agudos puede ocultar la enfermedad crónica sub.a@

cente"Iace $arios aGos, $i$í una e=periencia fascinante ue ilustra estacuestión" Cn amigo mío era *efe de cirugía de un ospital de 6etroit .estaba especialiado en medicina cardio$ascular" /e pedí ue me per@mitiera pasar un día obser$ando a los ciru*anos practicar operacio@nes, . la e=periencia me de*ó absolutamente alucinado" 6urante unaoperación en particular practicada por mi amigo, tu$o ue sustituir tres $asos" uando terminó, le pregunté: Q[Por ué as tenido ue sustituir los $asos\ [Por ué no los limpiaste simplemente\R

Ml, empleando un lengua*e para profanos en la materia, me e=pli@có: Q8n las primeras fases sí es posible acerlo, pero con el tiempo se$a acumulando placa asta ue acaba formando parte de la propia paredR"

8ntonces .o le pregunté: Q(ora ue as corregido estos tres pun@tos, [el ombre .a est- limpio\R" ( lo ue mi amigo replicó: QStepen,es algo crónico" /o tiene en todo el cuerpoR" % guió mi mano enguan@tada para ue tocara los $asos" 8ra posible sentir la uebradia acu@mulación de colesterol" QPero, fí*ate Wdi*o mi amigoW, este ombreace e*ercicioV a desarrollado algo de circulación suplementaria ue proporciona o=ígeno a los m)sculos, pero este suplemento no basta para esos tres $asos obstruidos" Toda$ía podría sufrir un infarto o unaapople*ía si se formara un co-gulo sanguíneo" Padece una importanteafección cardiaca cr$nica.R

#o todas las enfermedades crónicas poseen síntomas agudos" (n@tes de ue aparecan los primeros síntomas agudos, enfermedades co@mo el c-ncer pueden e=tenderse asta ue .a es demasiado tarde"_Sólo porue no se $ean los síntomas en la superficie no significa uelos problemas sub.acentes no estén aí" 8n ocasiones, las personassufren infartos cuando someten al cuerpo a una tensión repentina,como la ue conlle$a retirar con una pala la nie$e acumulada tras la primera tormenta in$ernal de la temporada" #o se dan cuenta de ue padecen una enfermedad cardiaca asta ue las condiciones de ten@sión sacan a relucir los síntomas agudos"

/o mismo sucede en las organiaciones" 8s posible padecer gra$es problemas crónicos en una organiación ue no muestra ning)n indicio

_ Para oír un bre$e documento de audio en 9P> sobre los principios de la medí]ciGa pre$enti$a, $éase BBB"Te;tIabit"comNoffersY"



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importante, porue algunas organiaciones no compiten en un merca@do duro . global, sino ue lo acen en un -mbito local o en un mercado protegido" Pueden tener é=ito desde el punto de $ista económicoV mucoé=ito, en ocasiones" Pero, como sabe el lector, el é=ito es algo relati$o"

/os problemas de la competencia pueden ser peoresV así ue [por uécambiar\

Pre)icción )e cuatro +rob(eas crónicos > sus s-ntoas a4u)os

/a fuera de un paradigma preciso radica en su capacidad de e=@ plicar . predecir" Por lo tanto, si este paradigma de la persona com@ pleta ue pretende e=plicar la naturalea umana es preciso, debería proporcionarle una e=traordinaria capacidad de e=plicar, predecir .diagnosticar los problemas m-s gra$es de su $ida . su organiación" #o sólo debería a.udarle a reconocer los síntomas agudos m-s ob$iosue presentan los problemas, sino también a identificar sus QraícesRsub.acentes . crónicas" Sólo entonces ser- capa de utiliar este pa@radigma para empear a solucionar sus problemas, ampliando su in@fluencia asta crear una organiación o un euipo de alto rendimien@to . dignos de toda confiana, una organiación ue sea capa decentrarse sistem-ticamente en sus m-=imas prioridades . e*ecutarlas.

8sta raón e=plica ue en todo el libro apareca el mismo esue@ma O$éase la figura A"2" Simplemente $o. aGadiendo nue$as palabras

Figura K.2



<2A ! "# $%B&'O

o frases para refle*ar una nue$a aplicación de los cuatro -mbitos ele@gidos: cuerpo, mente, coraón . espíritu" 8n este caso, el lector podr-$er ue el paradigma de la persona completa le proporciona una ca@ pacidad en desarrollo para identificar tanto los problemas crónicos

como los agudos ue surgen siempre cuando una organiación nocuida la mente, el cuerpo, el coraón . el espíritu de su personal" 3ong-moslo a prueba en un marco organiati$o" Puede aplicarse la

misma idea a un euipo, una familia, una comunidad o a cualuier ti@ po de relación" Trate de identificar de forma específica el problema encada caso antes de proseguir la lectura"

En primer lugar, empecemos en el centro del esuema con el esp+ritu. Si el espíritu, o la conciencia, se descuida sistem-ticamente entoda una organiación, [ué problema surgir-\ Piénselo" [1ué sucedeen las relaciones cuando las personas son tratadas o act)an de formacontraria a su conciencia\ [(caso no se producir- una e$idente pér@dida de confiana\ n ba*o nivel de confian#a es el primer problemacrónico al ue se enfrentan todas las organiaciones" [u-les serían

sus manifestaciones m-s agudas\ 8n las organiaciones con ba*a con@fiana ue operan en unas condiciones de mercado duras abundansíntomas agudos . dolorosos como murmuraciones, lucas internas,$ictimismo, actitudes defensi$as, retención de información . comuni@cación a la defensi$a . protectora"_

En segundo lugar, [ué problemas crónicos aparecen cuando nose cuida lo suficiente la mente o la $isión de una organiación\ (usen@cia de visi$n o valores compartidos. 8n estas condiciones, [ué com@ portamiento sintom-tico cabe esperar\ Se $e de ué manera la genteact)a con propósitos ocultos, se implica en tramas políticas . empleacriterios dispares al tomar decisiones" Se obser$a una cultura ambi@gua . caótica"

En tercer lugar, [ué problemas surgen en una organiación cuan@do se descuida de forma generaliada el cuerpo polít ico Oestructuradel esueleto, sistemas, procesos\ 8n otras palabras, [ué afeccióncabe esperar cuando, tras las prioridades de la organiación, no e=isteun apo.o para su e*ecución ni un apo.o del sistema\ Sencillamente,no se generar- alineamiento ni disciplina en las estructuras, sistemas, procesos . cultura de la organiación" uando los directores poseen paradigmas de la naturalea umana imprecisos e incompletos, dise @Gan sistemas Wde comunicación, contratación, selección, colocación,

_ Para comprobar cómo medir e=actamente los tremendos costes económicos os

problemas como un ba*o ni$el de confiana en SC organiación, $éase Q(péndice 4: 8la(to precio de la desconfianaR"



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contabilidad, gratificación . remuneración, promoción, formación .desarrollo . sistemas de informaciónW ue no consiguen sacar a re@lucir todo el potencial de las personas" #i los indi$iduos, euipos, de@ partamentos, ni toda la organiación estar-n alineados con una mi @

sión esencial, un con*unto de $alores . una estrategia" 8sto crear-importantes desalineaciones con respecto al mercado . los clientes . pro$eedores e=ternos a la organiación"

Todas las organi#aciones est-n perfectamentealineadas para conseguir los resultados !ue

consiguen.(7TIC7 Z" JD#8S

8sta desalineación se manifestar- de mil maneras . contribuir- asuscitar una confiana incluso menor, adem-s de un comportamientom-s politiado . ri$alidades interdepartamentales" /as reglas ocupa@

r-n el lugar del *uicio umano porue, a medida ue la situación se $aescapando de las manos, los directores sienten la necesidad de poseer un ma.or control" /a burocracia, las *eraruías, las reglas . las nor@mas se con$ertir-n en algo parecido a una pr$tesis de la confiana"ualuier sugerencia de las personas o desarrollo de liderago se con@siderar- blando, QdelicadoR, poco realista, un despilfarro . mu. cos@toso" /as personas, como las cosas, se con$ertir-n en un gasto, no enuna in$ersión" ada $e resultar- m-s e$idente la necesidad de unama.or administración . un ma.or control, lo ue generar- una situa@ción codependiente de Q8spere instruccionesR en la gran ma.oría delas personas, como .a emos comentado anteriormente" 8sto ser$ir-de prueba adicional para demostrar a los supuestos líderes oficialesue no suceder- nada asta ue apliuen e=ternamente la política del palo . la anaoria, moti$en, controlen e, incluso, descarguen el puGode ierro cuando sea necesario, pues la pasi$idad *ustifica la moti$a@ción e=terna . el control *ustifica una ma.or pasi$idad" 8s una profe@cía ue acarrea en sí misma su propio cumplimiento" (dministrar Ocontrolar a las personas nunca las inspira para alcanar sus m-s ele@$adas cotas de traba*o . contribuciones en torno a su auténtica $o oPasión" Son algo $oluntario"

En cuarto lugar, [ué sucede cuando se descuida el cora#$n@ [1uésucede cuando no a. pasión, no e=iste cone=ión emocional con losob*eti$os o el traba*o, no a. un entusiasmo interno ue sur*a libre@mente, ni un compromiso en el interior de la organiación\ /a conse@cuencia es una importante imposibilidad de facuitamiento en las per@



<2; 8/ ;H I+!TD

sonas" Toda la cultura cae presa del miedo" [1ué síntomas agudos ca@ be esperar\ Tómese un tiempo . trate de predecirlos" (bundar- el plu@riempleo, personas ue sueGan despiertas, aburrimiento, e$asión, ira,miedo, apatía . obediencia maliciosa"

[e la capacidad de e=plicación . predicción ue posee este mo@delo o paradigma\ Si se descuida el cuerpo, la mente, el coraón o elespíritu, surgen cuatro problemas crónicos en una organiación W ba*aconfian#a, visi$n y valores no compartidos, desalineaci$n e imposibi+lidad de facultamiento W, adem-s de todos sus síntomas agudos O$éasela figura A">"

Figura K.3

/a consecuencia colecti$a de estos problemas crómeos . sus sín@tomas es el agudo dolor del fracaso en el mercado, un flu*o de tesore@ría negati$o, una mala calidad, unos costes inflados, infle=ibilidad,lentitud . mucas acusaciones: una cultura de la culpabilidad en lu@gar de una cultura de la responsabilidad"

Si piensa de nue$o en la película %a& ' %a&, ser- capa de iden@tificar cada uno de estos cuatro problemas crónicos"



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( +ara)i4a en (a +ráctica

Permítame ue ilustre la capacidad e=plicati$a de este paradigma"7ecuerdo la primera $isita ue me icieron en una ocasión los al@

tos e*ecuti$os de una gran organiaciónV les pedí ue me enunciaransu misión" on $acilaciones, lograron e=presarla" 8n esencia, afirma@ron: Q#uestro ob*eti$o es incrementarlos acti$os de los propietariosR"/es pregunté si abían pegado en la pared esa frase para inspirar asus empleados . clientes" Todos sonrieron . di*eron: Q+ueno, no, te@nemos otro enunciado colgado en la pared, pero no es lo ue perse@guimos realmenteR"

(unue solamente estaba conociendo su industria . empresa, de@claré: Q[1uieren saber cómo es su cultura corporati$a\ 8st-n di$ididos"Si su industria est- sindicaliada, est-n plagados de conflictos laborales"Se ponen a dar $ueltas alrededor de las cosas, a comprobarlas, a aplicar la política del palo . la anaoria con sus empleados para ue agan sutraba*o" Ia. una enorme cantidad de energía negati$a dedicada a con@

flictos interpersonales, ri$alidades interdepartamentales, propósitos ocul@tos . tramas políticasR"

9u. sorprendidos por mis facultades adi$inatorias, me pregunta@ron: Q[ómo puede saber tanto\ [ómo puede describirnos con tantae=actitud\R

/es di*e: Q#o tengo ue saber mucas cosas de su industria o deustedes" Todo lo ue tengo ue saber est- relacionado con la natura @lea umana" Su $erdadero ob*eti$o )nicamente se centra en una delas cuatro partes de nuestra naturalea Wel cuerpo OeconómicoW .en un solo interesado: los propietarios" 6escuidan por completo lasotras tres partes Omente, coraón . espíritu . los dem-s interesados"8s imposible acer algo así sin sufrir nefastas consecuenciasR" % seguícon las predicciones: Quando se disuel$a esta reunión, la mitad deustedes se pondr- a ablar de la otra mitad" #o a. confiana" /a du@ plicidad resulta e$identeR" /es sorprendió lamentablemente la e=acti @tud de mis obser$aciones, . eso ue se les consideraba una organia@ción Qcon é=itoR" /a $erdad es ue no se puede tener é=ito con losaccionistas si no se tiene é=ito primero en el mercado, . no se puedetener é=ito en el mercado asta ue no se tiene é=ito en el lugar de tra@ ba*o"

Q+ueno, [ué podemos acer para cambiar\R, preguntaron"/es di*e: QTienen ue ponerse a traba*ar en serio con las cuatro

Partes" !mplicar las mentes de todos para ue las personas sigan laCsina partitura" i$ir con arreglo a los principios uni$ersales del *ue@go limpio, la onestidad, la integridad . la $erdad, para desarrollar



<>0 8/ ;] I+!TD

unos cimientos de confiana donde construir esa partitura com)n"Ctilicen los criterios plasmados en su $isión . sus $alores para guiar todas las decisiones estratégicas, estructurales . operati$as" 6ebencrear condiciones de confiana tanto personal como organiati$a an@

tes de conseguir un $erdadero facultamiento o liberación del poten@cial umanoR" !ncluso sugerí ue podrían empear desarrollando elenunciado de una misión para su propio euipo e*ecuti$o"

9e preguntaron cu-nto tiempo se tardaría en conseguirlo"/es pregunté: Q[u-nto les duele\R"( lo ue ellos contestaron: Q#o mucoR"Proseguí: Q8ntonces, puede suceder ue no sean capaces de con@

seguirlo" #o duele lo suficiente, las circunstancias no obligan lo sufi@ciente, no a. suficiente umildadR" /es sugerí ue se ol$idaran de to@do el pro.ecto"

8llos di*eron: QSí, pero emos oído cosas buenas sobre lo ue a su@cedido en otros sitios donde usted a traba*ado" También presentimosue, como el mercado est- cambiando . la competencia se $ol$er- en@carniada, es posible ue a.a algunas lucas reales en perspecti$a" Se@guramente necesitemos la a.uda" 1ueremos introducir cambiosR"

/es seGalé ue si, realmente, eran sinceros . traba*aban *untos de$erdad, podrían introducir esos cambiosV pero, posiblemente, pasa@rían dos, tres aGos o, incluso, m-s tiempo"

Cno de ellos apuntó: Q#o sabe lo r-pidos . encientes ue somosR"7efiriéndose a la idea de redactar un enunciado ue recogiera los de@talles de su misión, prosiguió: Q#os apretaremos las cla$i*as este finde semanaR" 8n otras palabras, estaba pensando ue podrían irse fue@ra para montar una especie de taller de la $isión empresarial . produ@cir un enunciado con nue$as frases grandilocuentes ue resultaranm-s atracti$as para la gente"

6e forma gradual, esos e*ecuti$os se dieron cuenta de ue el pen@samiento a corto plao . las técnicas f-ciles . r-pidas *am-s tendríanlos resultados a largo plao ue deseaban" Poco a poco, fueron com@ prendiendo las cuestiones crónicas sub.acentes, empeando por símismos, . desarrollaron un gran respeto por las cuatro partes de lanaturalea umana" on el tiempo, se percataron de ue el lideragoera una responsabilidad de todos . ue cada persona necesitaba adop@tar un enfoue de adentro acia afuera"

/a organiación se fortaleció desde las raíces" Fueron necesariosentre tres . cuatro aGos" (l final, llegaron a poseer tal fortalea, talesni$eles de facultamiento . confiana ue fueron capaces de enfren@tarse a la nue$a . pu*ante competencia ue estaba emergiendo, altiempo ue mantenían en el mercado sus patrones de actuación satis@



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factorios" 9ucos de los e*ecuti$os de ma.or rango asumieron cargosde directores generales fuera de la empresa, pero la cultura de la or@ganiación . los par-metros de referencia estaban tan arraigados uela empresa continuó creciendo . obteniendo beneficios"

!a res+uesta )e (a era in)ustria(

[u-l sería la respuesta de la era industrial para los cuatro pro@ blemas crónicos\

Si el ni$el de confian#a es ba*o . no a. autoridad moral, el *efe seencuentra en el centroV el líder es uien m-s sabe . toma todas las de@cisiones: Q8s como .o digo o nadaR"

8n cuanto a la falta de $isión . $alores compartidos, las reglas ocu@ par-n el lugar de la $isión . la misión" Q#o se preocupe por nada ueno sea su traba*o" /imítese a acer lo ue le digan, siga las reglas . de@ *e para mí lo de pensar"R

?>esalineaci$n@ Sólo a. ue imprimir una ma.or eficacia: a lasm-uinas, a las políticas, a las personas, a todo" /a eficiencia es lofundamental"

?Nmposibilidad de facultamiento@ Ia. ue mantener el control. #ose puede confiar en las personas" /a )nica manera de conseguir mu@co de las personas es emplear la política del palo . la anaoria: a.



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/os cuatro roles del liderago no son m-s ue cuatro cualidades deliderago personal W$isión, disciplina, pasión . concienciaW, !ueadoptan una forma acentuada en una organiación O$éase la figura A"?:

Figura K.7

U %odelar Oconciencia: dar buen e*emplo"U Encontrar caminos O$isión: determinar con*untamente el rumbo"U Alineamiento Odisciplina: construir . administrar sistemas para

no des$iarse del rumbo"



<>4 ! ' $%B&'O

U Facultamiento Opasión: concentrar el talento en los resultados,no en los métodos, . retirarse . proporcionar a.uda cuando selo soliciten"

1uienes ocupen cargos oficiales de autoridad en una organiación pueden considerar ue, aunue suponen un reto, estos cuatro rolesconstitu.en un modo natural de lle$ar a cabo su administración" Pero$erlos solamente como roles para e*ecuti$os de rango superior perpe@tuaría la actitud codependiente imperante seg)n la cual Qel *efe se en@carga de pensar . tomar las decisiones importantesR" 8stos cuatro ro@les son $-lidos para todo el mundo, con independencia del cargo"Sencillamente, constitu.en la $ía para aumentar su influencia . la in@fluencia de su euipo u organiación"

9is colegas de Franlino$e. . .o lle$amos enseGando los cuatroroles del liderago desde <5, aunue mucos otros e=pertos en elcampo del liderago an logrado por su cuenta modelos basados enlos mismos principios" Por e*emplo, en el perspica libro /idera#go ba+ sado en resultados2 c$mo los lderes fortalecen la empresa e incrementanlos beneficios O<, los autores 6a$e Clric OCni$ersidad de 9ici@gan, Jac Eenger . #orm SmallBood, tras $arios aGos de in$estiga@ción, obser$ación . consultas, desarrollaron un modelo de lideragocon cuatro recuadros ue resulta casi idéntico al modelo de los cuatro

7UE =ACEN #OS #5DE"ES CON 9>ITO:

Figura K.'



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roles" /a principal diferencia radica en las palabras ue utilian, pero puede $erse ue, en esencia, el significado es el mismo"

Se encuentra otra $alidación de este modelo de liderago en un es@tudio de cinco aGos de duración, publicado recientemente, ue fue di@

rigido por #itin #oria, Zilliam Jo.ce . +ruce 7obertson O$éaseQZat reall. BorsR, Harvard ;usiness Devie:, *ulio de 200>" 8n loue denominan pro.ecto 8$ergreen, Qe=aminaron m-s de 200 pr-cti@cas de administración mu. arraigadas durante el período de die aGosen ue estu$ieron traba*ando para <A0 empresasR" 8sta in$estigaciónles permitió distinguir las pr-cticas de administración ue realmentetenían resultados superiores" Su fascinante conclusión es ue, sin e=@cepciones, las empresas ue superaban a sus iguales en el sector des+tacaban en cuatro pr-cticas de administraci$n primarias2

<" strate4ia. concebir . mantener una estrategia claramente establecida . centrada"

2" ecución. desarrollar . mantener una impecable e*ecución delas operaciones"

>" 8u(tura. desarrollar . mantener una cultura orientada acialos resultados"

4" structura. construir . mantener una organiación r-pida, fle=ible . uniforme"

Figura K

8l pro.ecto 8$ergreen llegó a la conclusión de ue estas empresasambién adoptaban dos de cuatro pr-cticas secundarias2 talento, inno@$ación, liderago . fusiones . aduisiciones" Pero pensemos en las



<>A @ 8/ ;H I+!TD

cuatro primeras pr-cticas de administración primarias ue identifica@ron" [(caso estas pr-cticas ue permiten a las empresas superar deforma espectacular a sus competidores no son, en esencia, otro modode describir los cuatro roles del liderago\ Cna $e m-s, palabras dis@

tintas para idénticos principios sub.acentes"

!a i+ortancia )e (a secuencia. una met(fora de"ortiva

8stos cuatro roles también son mu. interdependientes" 8n ciertosentido, son consecutivos0 aunue, en otro sentido, son simult-neos. %ambos sentidos son correctos" Son consecuti$os porue la confiabili@dad debe infundir confiana antes de pasar a otros roles ue liberen el potencial umano" Son simult-neos en el sentido de ue, una $e sea establecido la cultura basada en este liderago, debe prestarse unaconstante atención a los cuatro procesos, los cuatro roles"

9e gustaría ilustrar la importancia de la secuencia en estos cua@tro roles estableciendo una comparación con el deporte profesional"8n este -mbito, al igual ue sucede en el mundo empresarial, e=isteuna fero competencia" uando un *ugador sale a un campo de en@trenamiento en ba*a forma Wsin fuera muscular . resistencia car@dio$ascularW, sencillamente es incapa de desarrollar las habilida+des ue se esperan de él" % si no puede desarrollarlas, es imposibleue se con$ierta en un miembro 7til de un euipo . forme parte deun sistema ganador"

8n otras palabras el desarrollo muscular precede al desarrollo delas abilidades . el desarrollo de las abilidades precede al desarrollodel euipo . del sistema" 8l cuerpo es un sistema natural . est- go@ bernado por le.es naturales" /a met-fora deporti$a constitu.e una

imagen mu. adecuada . con muca fuera, ue podemos relacionar con el -mbito m-s amplio de aumentar la capacidad . encontrar una$o propia" 8l desarrollo personal precede el establecimiento de rela@ciones de confiana . las relaciones de confiana son un reuisito pre$io absoluto para desarrollar una organiación caracteriada por el traba*o en euipo, la cooperación . la contribución a la comunidadm-s amplia"

Por e*emplo, pongamos ue una persona es incapa asta de cum@ plir las promesas ue se a eco a sí misma: su $ida es $oluble, untanto e=céntrica . depende del umor ue tenga" [8=iste alg)n modode entablar relaciones de confiana, saludables, con los dem-s\ /arespuesta resulta ob$ia" % si ubiera falta de confiana en sus relacio@nes con los dem-s, [contaría con una base para una familia o una or@



!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8 8#C8#T78# SC DE <>?

ganiación de euipo ue realiara aportaciones importantes\ Cna$e m-s, la respuesta resulta ob$ia: no"

!gual ue un niGo no puede correr antes ue andar, ni andar antesue gatearV igual ue no se puede acer c-lculo sin comprender el -l@

gebra . no se puede acer -lgebra sin comprender las matem-ticas b-sicas, algunas cosas forosamente $ienen antes ue otras" Cna $eue se entienda la importancia de esta secuencia, se $er- por ué,aunue las dos sean interdependientes, resulta fundamental pagar primero las consecuencias de esforarse por encontrar una $o propiaen un nivel personal antes de intentar siuiera desarrollar las abilida@des ue permiten entablar relaciones con una ele$ada dosis de con@fiana . solucionar problemas de forma creati$a" 8l esfuero sinérgi@co ue suponen las relaciones con ele$ada dosis de confiana secon$ierte, entonces, en los cimientos para crear un euipo u organi@ación de personas ue colaboranV euipos ue $an a la par en cuantoa ob*eti$os . $alores, . est-n dispuestos a desempeGar su papel eneste conte=to" Finalmente, los indi$iduos, euipos . organiaciones

son capaces de ampliar su influencia sir$iendo . satisfaciendo las ne@cesidades de uienes son responsables" Poner el servicio por encima deuno mismo confiere sentido a los tres ni$eles . nos conduce a la era dela sabidura, la uinta era de la ci$iliación"

Tal $e el me*or modo de ilustrar la enorme importancia . fuerade esta secuencia sería compartir la e=periencia ue suelo transmitir al p)blico ue asiste a mis sesiones de formación" !n$ito a un ombrecon aspecto mu. raerte . saludable a salir al estrado . realiar $eintefle=iones con la espalda recta" Si realmente es fuerte . tiene pr-ctica,lo ace con bastante facilidad" Pero mu. pocos puedenV mucos de losue parecen fuertes . saludables no pasan de cinco o seis"

Ctiliando esta analogía física, me atre$o a afirmar ue, asta ue

no se pueda acer $einte fle=iones emocionales a ni$el personal, no setiene ni capacidad ni libertad para acer las treinta fle=iones emocio@nales necesarias para satisfacer los retos . demandas de las relacio@nes" % asta ue no puedan acer las cincuenta fle=iones en un ni$eltanto personal como relacional, es imposible formar un euipo . en @gendrar una cultura organiati$a con confiana . resultados ele$ados"

( continuación, teniendo esta secuencia en mente, pasamos deldesarrollo del car-cter implicado en la b)sueda de una $o propia aldesarrollo de habilidades . al desarrollo de e!uipos y sistemas necesa@rios para inspirar a los dem-s para ue encuentren su $o propia enlas organiaciones.



<>; 8/ ; I+!TD

n/oque > eecución. un resuen +ara e( resto )e( (ibro

omo muestra el nue$o esuema ampliado de las p-ginas <40 .<4<, los cuatro roles también representan el camino superior ue

permite Qinspirar a los dem-s para ue encuentren su $oR . lograr la grandea organiacional, mientras ue los cuatro problemas orga@niati$os crónicos representan el camino inferior para impedir uelos dem-s encuentren su $o, lo ue tiene como resultado el encorse@tamiento . la mediocridad"

8l proceso de inspirar a los dem-s para ue encuentren su $o pue@de sintetiarse en dos palabras: 8#FD1C8 . 8J8C!K#" 8l enfo!ueencarna los roles de modelar . encontrar caminosV la e*ecuci$n, los rolesde alineamiento . facultamiento" 8n el resto del libro, el lector apren@der- a con$ertir en I+!TD el eco de inspirar a los dem-s para ueencuentren una $o propia desarrollando la (T!TC6, la I(+!/!6(6. el D#D!9!8#TD de los siguientes principios:

E)FQ<E2 modelar y encontrar caminos

1 !a voz )e (a in/(uencia Ser un modelo implica encontrar primero una $o propia OPrimera parte para optar, después, por la (T!TC6 de iniciati$aV ser lo ue denomino un «pe!ue"o tim$n o tomar la iniciati$a para ampliar la propia influencia cada $e ue se presenta la oportunidad Gca+-tu(o NH

2 !a voz )e (a con/iabi(i)a) %odelar car-cter . competenciasienta las bases de la confiana en todas las relaciones . organiaciones" 8s imposible ue a.a confiana sin confiabilidad"8l D#D!9!8#TD de este principio . de los principios sub

.acentes a los roles de b)sueda de caminos, alineamiento .facultamiento abren las puertas a la influencia Gca+-tu(o "H>" !a voz . (a ra+i)ez )e (a con/ianza %odelar también implica` desarrollar sólidas I(+!/!6(68S para las relaciones ue infundan confiana Gca+-tu(o EH > cobinar voces, idear soluciones ue constitu.an una tercera alternati$a para superar losretos . diferencias con los dem-s Gca+-tu(o 1JH

4" 7na voz Encontrar caminos implica crear con los dem-s una$isión com)n de las m-=imas prioridades . de los $alores por medio de los cuales se logran dicas prioridades Gca+-tu(o 1 HQ



!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8 8#C8#T78# SC DE <>

ME11NY)2 alineamiento y facultamiento

5 !a voz )e (a eecución Alinear ob*eti$os . capacitar sistemas para lograr resultados Gca+-tu(o 12H

!a voz )e( /acu(taiento /iberar la pasión . el talento, des pe*ar el camino ., después, retirarse Gca+-tu(o 13H 8l faculta+miento es la cla$e de un euipo . constitu.e el fruto culminante de los cuatro roles del liderago"

8a+-tu(o 1;. Q8l ;a -bito . el punto -lgidoR mostrar- cómo el en@foue esboado en este libro fomenta tres dimensiones de grande#a2 personal, organiacional . de liderago" 8l lector aprender- cómo secombinan . pueden traducirse en cuatro disciplinas de e*ecuci$n, ue posibilitan la obtención de unos resultados espectaculares por partede la organiación en la era del traba*ador del conocimiento"

8a+-tu(o 15. QCtiliar nuestras $oces con sabiduría para ser$ir a los dem-sR ata todos los cabos mostrando cómo el octa$o -bitoOQ8ncontrar una $o propia e inspirar a los dem-s para ue en@cuentren la su.aR nos conducir- asta la siguiente era de la $oumana: la era de la sabiduría" Cna $e m-s, esta parte final [email protected] con un apartado de QPreguntas . respuestasR, las preguntasue suelen plantearse con ma.or frecuencia . ue e ido tratandodurante mis aGos de traba*o con las cuestiones ue contempla estelibro"


P. ¿8óo )e/inir-a e( (i)eraz4o?0. Cna $e m-s, el liderago consiste en transmitir a las personas

su $alía . potencial de un modo tan claro ue lleguen a $erlas en sícismas" Fí*ese en las palabras vala . potencial. /as personas debenalbergar un sentimiento intrínseco de vala Wes decir, poseen $alor in@trínsecoW, totalmente independiente de la comparación con los de@m-s, . sentir ue son merecedores de amor incondicional, con inde@ pendencia de su comportamiento o su rendimiento" 8ntonces, cuandoSe consigue transmitir ese potencial . se crean oportunidades para de@sarrollarlo . utiliarlo, se est- constru.endo sobre una base sólida,transmitir el potencial de las personas . proporcionarles un senti@miento de $alía e&trnseca es una base errónea, . nunca se optimiar-Su Potencial"



<40



1;2 ! "# $%B&'O

P. $o> en )-a se +ub(ican uchos (ibros sobre (i)eraz4oR ¿quéas+ectos )e( ateria( que +ro+one resu(tan ver)a)eraente <ni*cos > (e con/ieren a>or va(or?

0. [1ué tiene de )nico este material sobre el liderago ue le con@

fiere un auténtico $alor\ %o diría ue cinco aspectos" 8n primer lu@gar, el desarrollo secuencial. #o conoco ning)n libro ue se centre enla absoluta necesidad de desarrollo personal e integración antes deconstruir la confiana en el ni$el de las relaciones . éste insiste enue ambos aspectos son necesarios antes de construir organiacionesefecti$as . duraderas, incluido familias" 8n segundo lugar, adopta unenfo!ue !ue engloba la persona completa. #o tengo conocimiento dening)n material publicado ue trate las cuatro inteligencias, resal@tando especialmente la inteligencia espiritual o conciencia, a la orade guiar las otras tres" 8n tercer lugar, se basa totalmente en unos principios ue son intemporales, uni$ersales . manifiestos, a diferen@cia de los $alores ue poseen todas las personas u organiaciones, pe@ro ue pueden no estar basados en principios" omo usted sabe, los$alores controlan nuestro comportamiento, pero los principios con@trolan las consecuencias de nuestro comportamiento" uando unorecoge una punta del palo también recoge la otra" 8n cuarto lugar, elmaterial enseGa ue el liderago por mediación del proceso de desa@rrollo basado en principios puede con$ertirse en una elecci$n Oauto@ridad moral en lugar de ser )nicamente un cargo Oautoridad formal. ue la cla$e de la nue$a era del traba*ador del conocimiento es pen@sar en términos de liberación, no de controlV en términos de trans@formación, no simplemente de transacción" 8n otras palabras, se ad@ministran las cosas, pero se lidera a las personas" 8n uinto . )ltimolugar, el enfoue de la persona completa resulta QmanifiestoR parauna organiación, por lo ue se refiere a los cuatro roles del lidera#go_+

modelar, encontrar caminos, alineamiento . facultamiento" Se tratade un paradigma con una capacidad e=plicati$a sorprendentemente potente, ue puede emplearse para diagnosticar casi cualuier pro@ blema o desafío . para identificar los pasos ue m-s influ.en en suresolución"

P. ¿( (i)eraz4o +ue)e ensearse?0. #o, pero sí puede aprenderse" Cna $e m-s, la cla$e est- en el

e*ercicio del espacio entre el estímulo Oes decir, la formación . la res@ puesta Oes decir, el aprendia*e, . si las personas e*ercen su libertadde elección para aprender el conocimiento, las abilidades . los ras@gos característicos asociados con el liderago O$isión, disciplina, Pa]sión . conciencia, aprender-n a ser unos líderes ue los dem-s se@guir-n de buen grado" 8n un sentido mu. real, ambos son seguidores



!#SP!7(7 ( /DS 689S P(7( 1C8 8#C8#T78# SC DE <4>

de principios" 8n )ltima instancia, un buen euipo de dirección es uneuipo complementario donde los puntos fuertes de las personas secon$ierten en producti$os . sus debilidades resultan irrele$antes gra@cias a los puntos fuertes de los dem-s"



8#FD1C8: 9D68/(7 %

8#D#T7(7 (9!#DS



1;" ! "# $%B&'O

miento" (sí, las personas llegan a saber por sí mismas lo respetadasapreciadas . $aloradas ue son" [Por ué\ Porue se buscan sus opi,nionesV se respetan sus aportacionesV se $alora su e=periencia )nica8st-n $erdaderamente implicadas en el proceso de e=ploración" Son

participantesV no se limitan a escucar el enunciado de la misión . el plan estratégico" (.udan a desarrollarlos" /es pertenecen" 8n el casode ue el enunciado de la misión . el plan estratégico se ubieran de@sarrollado con antelación, se identifican con ellos, .a sea porue anrealiado una elección consciente antes de subir a bordo o por la ad @miración ue profesan por el líder ue sir$e de modelo"

8n ocasiones, la identificaci$n mental . emocional supone unafuera m-s poderosa ue la implicación" 8sto se $e con los seguidoresde un 'andi, un 9artin /uter Xing o un #elson 9-ndela" Tal $e el propio lector a.a admirado tanto a alguien ue apo.a su $isión sinreser$as, aunue no estu$iera implicado en la creación de dica $i@sión" 8sto es la identificación" Se trata de una fuera psicológica mu. poderosa, en ocasiones m-s poderosa ue la propia participación" Seda especialmente el caso con la $isión . la planificación estratégica,m-s ue con los $alores" /os $isionarios . estrategas brillantes suelenser )nicos en su género, algo ue suele reconocer la cultura misma, pero una $e m-s, sólo si e=iste confiana . confiabilidad personal" 8n)ltima instancia, sin embargo, la identificación se basa en alg)n tipode implicaci$n, directa o indirecta"

9odelar no es el esfuero de un )nico indi$iduoV es el esfuero deun e!uipo. uando se tiene un euipo de personas ue se apo.an enlos puntos fuertes de cada uno . se organia de tal manera ue las de bilidades indi$iduales resultan irrele$antes, se tiene una $erdaderafuera en una organiación" 6e modo ue cuando el lector piense enmodelar, debe pensar en un indi$iduo y un e!uipo complementario. 8l

espíritu de un euipo complementario radica en ue uno est- aí para desempeGar un papel )nico ue compensa las debilidades de losdem-s" #o se est- aí para identificar sus debilidades . centrarse enellas, ni para criticarlos a sus espaldas" Se est- para compensar susdebilidades al tiempo ue ellos compensan las nuestras" #adie tienesólo puntos fuertes . mu. pocas personas pueden destacar en todoslos roles" 8l respeto mutuo se con$ierte en imperati$o moral"

!a actitu) )e in/(uencia

8l -bito de responder al deseo interno de marcar la diferencia, deimportar, de ampliar nuestra influencia para llegar a las personas y



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <4

alisas ue m-s $aloramos empiea con una disposición o 8'&'7D,una elección, la elección de utiliar la vo# de la influencia.

uando enseGo los principios ue contiene este libro, me gustaabrirme a preguntas, .a sea en pri$ado o en p)blico, durante todo eldía" !ne$itablemente, alguien le$antar- la mano . dir- algo parecido aesto: Q6octor o$e., estos principios son magníficos . me los creoVcómo me gustaría $i$irlos Pero no tiene ni idea de lo ue es traba*ar en una organiación como la mía" Si tu$iera un *efe como el mío,comprendería ue no a. manera de conseguir lo ue nos est- con@tando" [1ué ago\R Puedes $er lo ue est-n pensando" Sólo contem@ plan dos posibilidades" Q9i *efe es un imbécil . no $a a cambiar" D memarco Oalgo ue no puedo permitirme o lo ago lo me*or ue pue@do . $i$o con elloR"

uando enseGo de ué manera se aplican estos principios al ma@trimonio . la familia, a. mu*eres ue se me acercan ., b-sicamente,me dicen lo mismo de sus maridos . maridos ue me dicen lo mismode sus mu*eres: QSi conociera a mi marido sabría a lo ue me refiero"8sto *am-s funcionar-R" Cna $e m-s, dos posibilidades: o marcarseo aguantarlo el m-=imo tiempo posible"

1ué f-cil resulta a las personas pensar . sentir: QSo. una $íctimaVlo e intentado todoV no puedo acer nada m-sV esto. atascadaR" Sesienten tristes . frustradas, pero no $en m-s opciones"

8l $ictimismo arruina su futuro"

9i respuesta a sus preguntas suele sorprenderles un poco" Para

e pear, $eo, porue abren los o*os como platos, ue algunos inclusose sienten ofendidos" /es digo lo siguiente:Qada $e ue piensa ue el problema est- ah afuera, ese mismo

pensamiento es el problemaR"Q[(caso est- insinuando ue es mi problema\R, replican algunos"Q/o ue esto. intentando decir es ue cada $e ue en$uel$e las

labilidades de otra persona con su $ida emocional, est- regalando sulibertad emocional a esa persona . d-ndole permiso para seguir arrui@andole la $ida"R Su pasado toma como reén a su futuro"Db$iamente, se trata de un problema de relación, pero asta ue

las Personas no encuentren una $o propia, no a. modo de poseerla adure, la seguridad interior o la fuera de car-cter necesarias para aplicar la solución basada en principios con el *efe QimbécilR"

Tam@



<50 ! "# $%B&'O

bien podría suceder ue pose.eran la fuera interior pero a)n noubieran desarrollado las abilidades ue resultan de la paciencia .de la pr-ctica constante"

/a interacción continua durante la formación suele tener un efec@

to mu. aleccionador para ellos pero, finalmente, llegamos al punto enue reconocen ue no son una $íctima . ue pueden elegir su res@ puesta al comportamiento de la otra persona" (sí ue la sociedad fa@ brica . refuera la actitud de $ictimismo . culpabilidad" Pero usted ..o tenemos la capacidad de utiliar nuestras dotes innatas para con@$ertirnos en la fuera creati$a de nuestras propias $idas . decantarnos por un enfoue ue aumente nuestra influencia en una organiación"Podemos con$ertirnos en el líder de nuestro propio *efe"

!a /i(oso/-a 4rie4a )e (a in/(uencia

/a filosofía griega de la influencia denominada ethos, pathos y lo+ gos constitu.e una e=celente síntesis del proceso de ampliar la propiainfluencia O$éase la figura ?"2"

8l ethos se refiere, fundamentalmente, a la naturalea ética, la cre@dibilidad personal, la cantidad de confiana ue suscita en los dem-sla integridad . competencia de cada uno" uando las personas abi@tualmente cumplen lo ue an prometido . lo ue se espera de ellasde un modo basado en principios, poseen ethos. SE.

F 8 L B B F / D 0 L 8 6 F L C 0 6 , 8

ET=OS ? Eodelo de contabilidad Conianza

"A5T=OS M "rocurar !rimero com!render

#O;OS M N des!u;s< ser com!rendido

Figura 7.2



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <5<

8l pathos es el lado emp-tico, el sentimiento" Significa ue en@tiendes cómo se siente una persona, ué necesidades tiene, de uéforma $e las cosas . ué es lo ue est- tratando de comunicar, . la per@sona lo siente"

8l logos representa, b-sicamente, la lógica" 8st- relacionado conel poder . la persuasión de la propia presentación, el propio pensa@miento".

/a secuencia, por supuesto, tiene $ital importancia" Pasar al logosantes de ue las personas se sientan comprendidas es in)tilV tratar decrear entendimiento cuando no a. fe en el propio car-cter resultaigual de in)til"

8n una ocasión impartí docencia en el 'rupo de einte, un gru@ po de $einte profesionales de los seguros ue se re)ne cada tres me @ses en un foro de formación para intercambiar ideas" 6urante dosaGos, fui su persona de referencia" Cn mes de enero, en la reunión,todos murmuraban . se ue*aban sobre el pésimo programa de for@mación . desarrollo de la empresa" % la gota ue colmó el $aso se produ*o antes de #a$idad, durante la gran ceremonia internacionalde premios ue se celebró en IaBai, donde se dedicó parte del tiem@ po a la formación" 6ica formación no contemplaba el intercambioni el aprendia*e mutuo" 8n el me*or de los casos, constituía un es@ pect-culo de l-ser costoso e impresionante" Se ue*aban de ue eraalgo típico de la formación ue recibían . ue, b-sicamente, resulta @ ba efímero e in)til"

/es pregunté por ué no lo cambiaban" % contestaron: Q+ueno,esa no es nuestra funciónV no nos encargamos de esoR" /es di*e ueestaban eludiendo responsabilidades . ue podían cambiar el pro@

grama de formación si se empeGaban de $erdad en acerlo" Se en@contraban entre los agentes de seguros de ma.or categoría de todala empresa . poseían una enorme credibilidad o ethos. Podían car@lar con cualuier miembro de la compaGía ue uisieran" /es pro@ puse ue icieran una presentación a los encargados de tomar deci @siones . ue se aseguraran de empear describiendo el punto de$ista de éstos RpathosL igual de bien o me*or ue el su.o propioV de@ bían incluir todas sus preocupaciones potenciales sobre la introduc @ción de cambios en el programa de formación . en las celebracionesanuales tan bien organiadas" 8l ob*eti$o sería describir esas preo@cupaciones asta ue los e*ecuti$os se sintieran tan bien compren@didos ue se abrieran al logos, o lógica, de las recomendaciones pro@Puestas por los agentes"



152 ! "# $%B&'O

6e modo ue en$iaron dos representantes a entre$istarse no sólocon el presidente . el director general, sino también con el responsa@ ble de formación . desarrollo" Se tomaron todo el tiempo necesario para describir el enfoue de la empresa . las raones ue lo *ustifica @

ban, adem-s de los force*eos económicos, políticos . culturales ueimplica introducir un cambio" Prosiguieron con la descripción astaue resultó ob$io ue los responsables de tomar la decisión se sentíancomprendidos 8n cuanto se sintieron comprendidos, se mostraronmu. abiertos a la influencia Ola cla$e de la influencia siempre es ser influido primeroV o lo ue es lo mismo: mostrarse abierto primero . buscar el entendimiento" Preguntaron literalmente ué recomenda @ciones acían esos dos agentes . éstos no sólo se las dieron, sino uetambién les proporcionaron un plan de acción ue contemplaba todaslas realidades económicas, políticas . culturales ue abían descritoanteriormente"

/os responsables de tomar la decisión se uedaron pasmados"(unue les abían recomendado empear con el diseGo de un pro@

grama piloto, enseguida lo con$irtieron en un plan a escala empresa@rial"

Tres meses después, en la siguiente reunión, me contaron lo ueabía sucedido" % .o les di*e: Q(ora, [de ué uieren encargarse\[Ia. alguna otra cosa est)pida ue suceda en la empresa . ue lesgustaría ue cambiara\R 8n el sentido literal de la e=presión, este'rupo de einte se uedó de piedra al $er asta ué punto se abíanfacultado, cómo abía merecido la pena su $alor . empatia" 6e*aronde protestar, ue*arse . murmurar . empearon a asumir cada $em-s responsabilidad" Sin de*ar de arar sus peueGas parcelas, inspec@cionaban campos ma.ores . obser$aban las cosas en un conte=to m-samplio" eían a los responsables de las decisiones como seres uma@

nos ue lucaban igual ue lo acían ellos, ue necesitaban modelosen lugar de críticas, ue necesitaban lu en lugar de *uicios"8sta anécdota ilustra claramente el enfoue de dentro acia fuera

. su fuera" 7ecuerde ue siempre ue uno piense ue el problema est-aí afuera, ese mismo pensamiento es el problema"

8s de esperar ue el lector .a esté en disposición de $er claramen @te cómo, e*erciendo la iniciati$a . la empatia, constru.endo ethos,centr-ndose . traba*ando en lo ue se encuentra dentro de su -mbitode influencia, puede con$ertirse en cataliador del cambio en cual@uier situación" Cna $e m-s, al acerlo, se con$ertir- en el líder de su *efe, en el sentido literal de la e=presiónV dico de otro modo: aunueel *efe posea la autoridad formal, usted poseerla autoridad moral .la capacidad de influir"



/( DE 68 /( !#F/C8#!( 153

7n +equeo tión

omprendo ue +ucminster Fuller, el sorprendente impulsor deun cambio de paradigma, escogiera el siguiente epitafio para su tum@

ba: QSólo un peueGo timón Jtrim+tabK. Cn trim+tab en un barco o una$ión es un timón peueGo ue permite el giro del timón grande, ue,a su $e, determina la dirección de toda la na$e O$éase la figura ?">"8se 'rupo de einte era un peueGo timón" También 'andi lo fue"

UN T " I M @ T A - 1 ! E 8 U E O T I M 3 N 2

Figura 7.3

reo ue e=isten numerosos timones peueGos en potencia en to @das las organiaciones Wempresas, gobierno, escuelas, organiacio@nes comunitarias, organiaciones no lucrati$asW, con capacidad pa @ra liderar . ampliar su influencia, con independencia del cargo ueocupen" Pueden mo$erse . mo$er a su euipo o departamento de talmodo ue afecte de forma positi$a a toda la organiación" 8l Qpeue@Go timónR líder obra tomando la iniciativa dentro de su propio círcu@lo de influencia O$éase la figura ?"4, por mu. peueGo ue sea"

Figura 7.4



<54 8/ ; I+!TD

Para ilustrar la idea, obser$e el esuema Ofigura ?"4 formado por dos círculosV el m-s amplio es el círculo de preocupación Olas cosasue le preocupan e interesan . el m-s peueGo, el círculo de influen@cia Olas cosas sobre las ue tiene control o influencia" También indi@

ca ue el traba*o de una persona ueda, en gran medida, fuera delcírculo de influencia propio"

8n el capítulo primero, empecé citando algunos datos absoluta@mente sorprendentes obtenidos en un estudio lle$ado a cabo por Ia@rris !nteracti$e ue utiliaba nuestro cuestionario =1 Oociente de8*ecución" omo las implicaciones de esta in$estigación arro*an tan@ta lu, me referiré a m-s resultados en el resto del libro" on respectoal tema de la influencia, al lector tal $e le interese saber ue )nica@mente el >< ^ de los encuestados en el cuestionario =1 afirmaba uese centraba en las cosas sobre las ue podía influir de manera directa,. no en auellas sobre las ue no tenía influencia" /os líderes ueacen las $eces de QpeueGos timonesR Wcon independencia del car@

goW aplican $isión, disciplina, pasión . conciencia al borde e=terior de su círculo de influencia, lo ue propicia su ampliación" 8n mucoscasos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder decisoriooficial"

Tomar la iniciati$a constitu.e un modo de autofacuitamiento" #ing)n líder oficial le a facultadoV la estructura organiati$a no le afacultadoV la descripción de su traba*o no le a facultado" Csted se fa@culta a sí mismo en función del tema, el problema o el desafío ue setenga a mano" Csted e*erce el ni$el apropiado de iniciati$a o autofa@cultamiento"

/a pregunta cla$e siempre es: [1ué es lo me*or

ue puedo acer en estas circunstancias\

6iete nive(es )e iniciativa o auto/acu(taiento

8n el siguiente esuema O$éase la figura ?"5, se obser$a un conti+nuum de siete ni$eles de iniciati$a: desde el Q8spere instruccionesR,en el ni$el inferior, pasando por el QPregunteR, QIaga una recomen@daciónR . el QTengo la intención deR, asta el QI-galo e informe de in@mediatoR, QI-galo e informe periódicamenteR ., finalmente, el simpleQI-galoR, ue se encuentra *usto en el centro de la capacidad de con@trol e influencia"



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <55

Figura 7.5

Cno escoge el ni$el de iniciati$a ue utiliar- en función de lo ale@ *ada ue se encuentre la tarea, .a sea dentro o fuera, del círculo de in@fluencia" 8sto reuiere sensibilidad . criterio situacional, pero, poco a poco, su círculo de influencia se ir- ampliando"

/a elección del ni$el de iniciati$a amplía nuestra definición deQ$oR, para ue podamos encontrarla en cualuiera de las circuns@tancias posibles" Puede darse en un traba*o con el ue no disfruta@mos en absoluto" (plicando un ni$el de iniciati$a, podemos cambiar la naturalea de ese traba*o o podemos influir en otras personas uese encuentran en nuestro círculo de influencia, pero fuera del tra@ ba*o"

8n el puesto de traba*o ue ocupamos, podemos esforarnos por

conseguir la grandea" Podríamos comparar nuestras pr-cticas em@ presariales Rbenchmar(ingL a escala mundial, en lugar de a ni$el na@cionalNregionalNlocal" Cn abogado podría ser m-s un pacificador" Cneducador podría ser m-s un pastor comprensi$o, un entrenador . unmentor" Cn médico podría centrarse m-s en la educación . la pre$en@ción, adem-s de tratar a la persona completa en lugar de limitarse aPartes del cuerpo, tecnología . uímica" Cn padre podría esforarsePor lograr un ;0 4 de interacciones positi$as, con sólo un 20 ^ de es@carmientos, medidas correcti$as . disciplinarias" 8l $endedor podríaescucar m-s las necesidades . adaptarse a ellas con integridad" 8lresponsable de mar(eting podría garantiar la integridad del mer+chandising . la publicidad" 8l e*ecuti$o de una empresa debería tener cuidado con cumplir un poco lo muco ue promete" 8n definiti$a:



15 ! "o $%B&'O

siempre . en todas partes podemos enseGar principios ., en ocasiones, puede ser necesario utiliar palabras"

8P/D789DS (6( C#D de los ni$eles de iniciati$a"

<" 8SP878 !#ST7C!D#8S @

8sto implicaría una preocupación ue, ob$iamente, no sólo seencuentra fuera de su círculo de influencia, sino también de su tra@ ba*o" 8n este ni$el, uno se limita a esperar" #o uiere ponerse aacer el traba*o de otros" #o uiere proponer recomendaciones so @ bre cosas ue se encuentran mu. le*os de su círculo de influencia"/as personas no confiarían en sus recomendaciones por $arios mo@ti$os" /as considerarían totalmente inapropiadas ., tal $e, llegarana considerarle fuera de lugar" 6e eco, la actuación en -mbitosmu. ale*ados de su círculo de influencia llegaría a pro$ocar la re@ducción de dico círculo"

%, [ué ace\ SonríeV como la Dración de la serenidad ue se uti@lia en (lcoólicos (nónimos:

>ios, conc9deme serenidad para aceptar las cosas !ue no puedo cambiar,valor para cambiar a!uellas !ue puedo y sabidura para reconocer la diferencia.

%a no desperdicia sus energías en algo en lo ue no puede acer nada" (ora bien, si tiene influencia en alguien ue sí puede acer al@go, todo cambia" 8ntonces, est- en disposición de incrementar los ni@

$eles de iniciati$a . autofacultamiento"Pero no resulta f-cil sonreír . no acer nada sobre el tema por elmomento" 9ucas personas se obsesionan con cosas ue no puedencambiar en el momento presente" !ntercambian istorias de lucascon sus compaGeros de traba*o . manipulan el cora*e de cada uno conrespecto a las cosas ue no pueden cambiar" Pero eso, simplemente,debilita su capacidad de ue pasen cosas relacionadas con los temas . preocupaciones sobre los ue s pueden acer algo" Cna $e m-s, su pasado toma como reén a su futuro"

8ntonces, caen en la trampa de la codependencia, una circuns@tancia ue genera lo ue, una $e m-s, denomino los cinco c-nceresemocionales metast-sicos: criticar, ue*arse, comparar, competir . en@frentarse" /as personas ue no tienen bien euilibrados sus actos in@



15" ! "a $%B&'O

fluencia" omo se alla fuera del círculo de influencia, no puede acer mucoV pero como afecta a su traba*o, la ma.oría de las personas con@siderarían legítimo, por lo menos, preguntar" Si la pregunta es inteli@gente . surge como resultado de un concienudo an-lisis . una cuida@

dosa refle=ión, podría resultar mu. impresionante . tal $e amplíe sucírculo de influencia"

>" I('( C#( 78D98#6(!K#

[6ónde situaría QIaga una recomendaciónR\ Justo en el borde e=@terior de su círculo de influenciaV ni siuiera est- en su traba*o" 8st- proponiendo una recomendación ue se encuentra fuera de su traba@ *o . en el borde e=terior de su círculo de influencia"

Cn ermoso e*emplo del tercer ni$el de iniciati$a . autofaculta@miento se encuentra en la doctrina militar del ompleted Staff Zor"/os cinco pasos b-sicos de dica doctrina son:

<" (nalice el problema"2" Proponga una alternati$a . recomiende soluciones">" 6esarrolle los pasos recomendados para poner en pr-ctica la

solución"4" !ncorpore una conciencia de todas las realidades Opolítica, so

cial, competencias económicas, etc"5" Iaga una recomendación ue sólo reuiera aprobación me

diante una sola firma"

8sta estrategia e=ige ue el e*ecuti$o eficiente espere a ue llegueel me*or traba*o" Primero, solicita a la gente ue refle=ione cuidado@

samente sobre problemas . cuestiones" 8ntonces, cuando a.an re@fle=ionado aciéndolo lo me*or ue saben, est-n listos para proponer una recomendación final" 8l e*ecuti$o sólo contempla esa recomen@dación final"

uando se utilia el sistema ompleted Staff Zor, la direcciónsuperior no rescata a las personas con respuestas r-pidas . sencillas,aunue éstas las reclamen" Si el e*ecuti$o no espera a ue se aga eltraba*o, est- engaGando a las personas al robarles crecimiento, mien@tras ue éstas, a su $e, le engaGan a él . a la empresa rob-ndolestiempo" (dem-s, no se puede responsabiliar a las personas de los re@sultados si se les proporciona los métodos"



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <5

R 1uando estuve en icilia, le di*e a un general !ue se mostraba untanto reacio a atacar !ue confiaba plenamente en 9l. 3ara

demostr-rselo, me march9 a casa.

i nunca dices a las personas lo !ue tienen !ue hacer, te sorprender-n con su ingenio.]'8#87(/ '8D7'8 S" P(TTD#

8l lector se percatar- del tiempo . esfuero ue aorra esta estra@tegia al e*ecuti$o . de la ma.or cantidad de iniciati$a ue e=ige por parte del empleado" /a e $isto funcionar estupendamente en mucí@simas situaciones" (dem-s, amplía de forma inmediata el círculo deinfluencia"_

4" QT8#'D /( !#T8#!K# 68R

QTengo la intención deR implica, de eco, una pica m-s de ini@ciati$a ue proponer una recomendación . constitu.e una prolonga@ción de este )ltimo ni$el" (prendí por primera $e este principiomientras na$egaba por las islas IaBai en el anta Fe, un subma@rino nuclear con un coste multimillonario, durante unas maniobrasue simulaban un conflicto bélico" 1ué espect-culo m-s magníficoera estar en el puente de mando con el comandante, el capit-n 6a$id9aruet, mientras salíamos del puerto de /aaina . $er ese enormetubo negro de unos no$enta metros de longitud Ocasi la longitud de uncampo de f)tbol americano, ue se undía unos treinta metros, sur@cando el agua"

9ientras carl-bamos, se acercó un oficial . di*o: Qapit-n, tengola intención de descender unos $einte metrosR" 8l capit-n preguntó:Q[1ué sondeo `profundidad asta el fondo marino tenemos\RV a loue él respondió: QCnos doscientos ocentaR" Q[1ué dice el sonar `eldispositi$o electrónico ue detecta barcos, buues, submarinos .otros ob*etos\R 8l oficial contestó: Q#ada, )nicamente pecesR" % elcapit-n le di*o: Qoncédanos $einte minutos m-s . lle$e su intencióna la pr-cticaR"

6urante todo el día, miembros de la tripulación se acercaban alcaPit-n . le decían: QTengo la intención de acer estoR o QTengo la in@

_ Para recibir una copia gratuita de un artículo completo sobre el ompleted StaffZor &, $éase BBB"Te;tIabit"comNoffersY"



<A0 8/ ;_ I+!TD

tención de acer auelloR" ( $eces, el capit-n acía preguntas . des@ pués decía: Q9u. bienR" Dtras $eces, no acía preguntas . se limitabaa contestar: Q9u. bienR" 8l capit-n sólo reser$aba su confirmación personal para las decisiones ue eran la punta del iceberg" /a gran

masa del iceberg Wel 5 ^ de decisiones restanteW se realiaba sinning)n tipo de implicación o confirmación por parte del capit-n"

Pregunté al capit-n por su estilo de liderago" (firmó ue ueríafacultar a su gente lo m-=imo posible dentro de los límites del con@te=to na$al" Pensaba ue, si les e=igía ue reconocieran no sólo el pro@ blema, sino también la solución, empearían a considerarse a sí mis @mos como un eslabón de $ital importancia en la cadena de mando"9aduró la cultura asta el punto de ue los oficiales . marineros de@claraban sus propias intenciones con respecto a la autoridad del capi@t-n para tomar decisiones"

QTengo la intención deR es cualitati$amente distinto a Qrecomien@doR" /a persona a realiado m-s esfuero analítico, asta el punto deestar totalmente preparada para e*ecutar la acción en cuanto reciba laaprobación" #o sólo a reconocido el problema, sino también la solu@ción . est- dispuesta a ponerla en pr-ctica"

8sos marineros albergaban en su interior un $erdadero sentimien@to de $alor aGadido, algo ue, como me indicaron, no abían sentidocon ning)n otro capit-n cuando se abían mo$ido )nicamente en los par-metros del Q8spere instruccionesR" Msta es la raón ue e=plicaue el QTengo la intención deR se encuentre en el borde e=terior delcírculo de confiana . del traba*o" Cn facultamiento coerente redu@ce de forma significati$a las fugas de personal o, lo ue es lo mismo,la marca de los altos cargos a otros traba*os me*or remunerados"

(lgunos meses después de mi e=periencia en el submarino, me i@o muca ilusión recibir una carta del capit-n 9aruet donde me in@

formaba de ue abían concedido al anta Fe el trofeo (rleig+ure al submarino, buue o escuadrón de a$iación con ma.ores me@ *oras del Pacífico" Tal es el fruto del facultamiento por efecto de un peueGo timón

5" I'(/D 8 !#FD798 68 !#986!(TD

QI-galo e informe de inmediatoR se encontraría en el borde e=te@rior del círculo de influencia, pero dentro del traba*o" /o comunica deforma inmediata porue las dem-s personas necesitan saberlo" 8sto permite ue $erifiuen ue todo se a eco de forma correcta . pHsibilita la introducción de las oportunas correcciones si es necesario@



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <A<

También proporciona la información ue necesitan los dem-s antesde tomar decisiones consecuentes . de emprender acciones de segui@miento"

A" I'(/D 8 !#FD798 P87!K6!(98#T8

8ste ni$el de iniciati$a contempla las acciones ue podrían formar parte de una autoe$aluación normal en una $isita de e$aluación de re@sultados o en un informe oficial, para ue otras personas puedan co@municar . utiliar la información" uando se informa periódicamen@te, uno se encuentra claramente dentro de la descripción de su traba*o. dentro de su círculo de influencia"

?" I'(/D

uando algo se localia *usto en el centro de su círculo de influen@cia . en el n)cleo de la descripción de su traba*o, a. ue acerlo" 8nocasiones, en algunas culturas, es m-s f-cil obtener el perdón ue el permiso, de modo ue si uno est- con$encido de ue tiene raón . deue la acción no se encuentra ale*ada del círculo de influencia, tal $elo me*or sea QacerloR"

/a idea de asumir responsabilidad . acerlo, acer ue suceda, en@cierra un gran poder" 8ste ni$el m-s ele$ado de iniciati$a me recuerdauna istoria $erdadera conocida como QCn mensa*e para 'arcíaR"

uando estalló la guerra entre 8spaGa . 8stados Cnidos a finales desiglo, el presidente estadounidense necesitaba acer llegar un mensa*e a

un re$olucionario cubano llamado 'arcía" Se escondía en alguna parte dela isla de uba, fuera del alcance del correo o el telégrafo" #adie sabía có@mo llegar asta él" Pero un oficial sugirió ue, si abía alguien ue pudie@ra acerlo, ése era un oficial llamado 7oBan"

uando 9cXinle. entregó la carta a 7oBan en Zasington 6" , eloficial no le preguntó: Q[6ónde est-\ [ómo llego asta aí\ [1ué uiereue aga cuando llegue\ [ómo regreso\R" Se limitó a coger el mensa*e eimaginar cómo llegaría asta 'arcía" Tomó un tren asta #ue$a %or .un barco asta Jamaica" 7ompió el bloueo espaGol para llegar a uba en

barco de $ela" ( continuación, $inieron desenfrenados $ia*es en carroma@to, caminatas . cabalgadas por la sel$a cubana" #ue$e días de $ia*e des@Pués, 7oBan entregó el mensa*e a 'arcía a las nue$e de la maGana" /amisma tarde, a las cinco, emprendió su $ia*e de regreso a 8stados Cnidos"



<A2 8/ ;H I+!TD

Para ue se comprenda me*or, el autor 8lbert Iubbard escribió:

8sto. con el ombre ue ace su traba*o tanto cuando el Q*efeR no es@t- como cuando est- en casa, `""" el ombre ue, cuando se le da una carta

para 'arcía, entrega la misi$a con rapide, sin acer preguntas est)pi das. sin ninguna intención de tirarla a la alcantarilla m-s cercana ni deacer otra cosa ue no sea entregarla" `""" /a ci$iliación constitu.e unalarga . angustiada b)sueda de tales indi$iduos" ualuier cosa ue soli @cite un ombre de esta naturalea ser- concedidaV este tipo de ombres estan poco com)n ue ning)n empresario puede permitirse de*arlo escapar"/o uieren en todas las ciudades, pueblos . aldeas, en todas las oficinas,tiendas, almacenes . f-bricas" 8l mundo los pide a gritos: necesitan, . lonecesitan desesperadamente, al ombre ue puede lle$ar QCn mensa*e

para 'arcíaR"_

( es+-ritu )e (os S+equeos tionesT

8l lector $er- ue, con independencia de la cuestión, el problemao la preocupación ue tenga entre manos, puede facultarse tomandola iniciati$a de alg)n modo" Sea sensible, sea sensato, tenga cuidadocon el momento ue elige, pero aga algo con la situación" 8$ite ue@ *arse, criticar o mostrarse negati$oV esté en guardia para no eludir laresponsabilidad . culparlos a QellosR de los fallos" i$imos en una cul@tura de la culpa: m-s del ?0 ^ de los encuestados en el cuestionario=1 contestó ue las personas de su organiación solían culpar a otroscuando las cosas iban mal" Por lo tanto, asumir la responsabilidad su@ pondr- nadar a contracorriente"

Tomar la iniciati$a e=ige alg)n tipo de visi$n, alg)n ni$el por al@canar, alguna me*ora ue lograr" 8=ige disciplina al acerlo" 8=ige

poner en ello todo el coraón . la pasi$n . acerlo de un modo regido por la conciencia o los principios para alcanar un fin ue mereca la pena"

Tom Peters describe la actitud . el espíritu de los QpeueGos timo@nesR con estos términos:

( los ganadores, . no lo digo en broma, les gustan los traba*os basu@ra" [Por ué\ Porue esos traba*os permiten montones de espacio" ( na@die le importa #adie est- mirando 8st- solo 8s el re. 8s posible en@suciarse las manos, cometer errores, asumir riesgos, conseguir milagros@

_ Para obtener una copia gratuita . p)blica del te=to completo de QCn mensa*e para 'arcíaR, $éase BBB"Te;tIabit"comNoffersY"



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <A>

8l lamento m-s frecuente de uienes Qcarecen de poderR Junempo:eredKes ue no tienen QespacioR para acer nada ue esté bien" (lgo a lo uesiempre contesto: Tonterías

/o fundamental: Saboree la QpeueGaR misión o Qtarea rutinariaR

ue nadie uiere +hS1C8/( 8s una oportunidad ue propicia el auto@facultamiento, .a sea diseGando de nue$o un molde o planificando unaescapada de fin de semana para un cliente" `""" Puede con$ertirlo en algoglorioso, . guau2

8n una ocasión, estu$e traba*ando como au=iliar administrati$odel rector de una uni$ersidad" 8n mucos sentidos, era dictatorial, con@trolador, siempre daba por sentado ue sabía ué era lo me*or . toma@ ba todas las decisiones importantes" Por otra parte, era un $isionario,una persona brillante . con talentoV pero trataba a todos como recade@ros: Qa.a a buscar esto, $a.a a buscar auelloR, como si no tu$ieranopinión" Poco a poco, estos ombres . mu*eres con muca formación. moti$ación fueron desencant-ndose . acabaron impidiendo el facul@

tamiento" Se pasaban el día en los pasillos ue*-ndose del rector"Q#o puedo creer lo ue io"""RQSabes, de*a ue te cuente la )ltima"""RQ% crees ue eso est- mal" 6eberías de $er lo ue io cuando en@

tró en nuestro departamento"""RQ7ealmente, nunca abía oído algo así"RQPues sí, nunca e estado en un puesto de traba*o donde me sien@

ta tan coibido . encorsetado por esas reglas est)pidas . esa burocra@cia" 9e esto. uedando empantanado"R

Se pasaban oras consol-ndose"%, luego, estaba +en" Sencillamente, adoptó otro enfoue: fue di@

recto al tercer ni$el de autofacultamiento e iniciati$a" (unue a éltambién le trataba como a un recadero, decidió empear por el ni$elQIaga una recomendaciónR"

6ecidió ser el me*or recadero" 8sto le reportó credibilidad, ethos./uego se anticipaba a las necesidades del rector . a las raones ue abíadetr-s de sus peticiones al recadero: Qeamos, [para ué uiere esta in@formación el rector\ 8st- preparando una reunión de la *unta directi$a .uiere ue recopile datos sobre cu-ntos ser$icios de seguridad de cam@Pus uni$ersitarios lle$an armas, porue est- recibiendo críticas por nues@tra postura" reo ue le a.udaré a preparar la reuniónR"

omplemente a su *efe, no le critiue"



1; U ! "K $%B&'O

+en llegó a una reunión pre$ia, presentó los datos ue le abía p e"dido como recadero ., a continuación, dio el segundo paso en el an-@lisis . las recomendaciones" 8l rector se $ol$ió acia mí, estupefacto"/uego, se $ol$ió acia +en . le di*o: Q1uiero ue $enga a la reunión de

la *unta directi$a . proponga la recomendación" Su an-lisis es bri@llanteV a pre$isto e=actamente lo ue se necesitaR"8l resto de los miembros del personal abía apo.ado la conspira@

ción silenciosa del Q8spere instruccionesR" Pero +en no lo io" Iabíae*ercido liderago identific-ndose con el rector, determinando ué eralo ue éste realmente uería . necesitaba" +en empeó con un cargo bastante ba*o, pero enseguida pasó a realiar presentaciones regula@res ante la *unta directi$a"

8stu$e traba*ando cuatro aGos en ese puesto" (l final de los cuatroaGos, +en era la segunda persona m-s influ.ente del campus aunueno abía ascendido desde las categorías académicas" 8l rector no acíaning)n mo$imiento importante sin su bendición" uando +en se *u@ biló, se le concedió un premio de reconocimiento especial" [Por ué\Porue constitu.ó un modelo de confiabilidad, lealtad acia la uni@$ersidad . disposición para lo ue fuera necesario"

reo ue +en entendió la inutilidad de desear ue algo sea dife@rente" [e en esta istoria cómo el liderago puede con$ertirse en unaelección\ [e cómo usted también puede con$ertirse en el líder de su *efe, como io +en\

uando afirmamos ue el liderago es una elec@ción, significa b-sicamente ue es posible escoger el ni$el de iniciati$a ue se uiera lle$ar a la pr-c@tica como respuesta a la pregunta: [1ué es lo me@

*or ue puedo acer en estas circunstancias\

(nte estos siete ni$eles de iniciati$a, siempre se deber- tomar unadecisión ue depende de la conciencia de cada uno" Se reuiere crite@rio . sabiduría para saber ué ni$el de iniciati$a aplicar: !u9 debe a@cerse, c$mo debe acerse, cu-ndo debe acerse ., ui- lo m-s impoi]tante, por !u9 debe acerse" /a pregunta Q[Por ué\R suele e=plotar lainteligencia espiritual al llegar al sistema de $alores, la fuente de la mo@ti$ación" /a pregunta Q[1ué acer\R suele e=plotar la inteligencia in@telectual al pensar de forma analítica, estratégica . conceptual" / aS

preguntas Q[u-ndo acerlo\R . Q[ómo acerlo\R suelen e=plotarlainteligencia emocional al percibir el entorno, captar las normas l



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <A5

les políticas ue est-n en funcionamiento e identificar los propiosuntos fuertes . debilidades" /a inteligencia en el acer también en@tra en *uego al lle$ar a cabo sus intenciones . poner en pr-ctica t-cti@camente el QcómoR"

uando se utilia la iniciati$a sabiamente en todos . cada uno delos siete ni$eles, el lector descubrir- ue su círculo de influencia seamplía cada $e m-s asta englobar el traba*o en su totalidad" #o de@ *a de ser curioso W. esto sucede casi siempreW ue, a medida ue se$a ampliando el círculo de influencia, también lo ace el círculo de preocupación"

Cn líder ue act)a como QpeueGo timónR es constante Wcomoun faro, no como una $eletaW, una fuente de lu constante . digna deconfiana, no alguien ue gira con cualuier $iento social"

i se da al mundo lo me*or !ue uno tiene, es posible ] salir herido. 3ero, de todos modos, hay !ue dar lo me*or_ de

uno mismo. MADRE TERESA DE CALCUTA /

(l ir adoptando este enfoue de dentro acia fuera ue permiteapro$ecar la iniciati$a, las personas ue ocupen cargos de responsa@ bilidad ir-n depositando cada $e m-s confiana en su car-cter .competencia" (umentar- la confiana" asi resulta ine$itable ueuieran construir cada $e ma.ores ni$eles de iniciati$a . faculta@miento en su traba*o" Se acabar- con$irtiendo en el líder de su *efe""",. éste, de forma natural, acabar- formando parte de un euipo com@ plementario en tanto ue líder ser$idor"

Pe(-cu(a. Mauritius

!n$ito al lector a $er la película %auritius, ue encontrar- en laBeb: BBB"franlinco$e.me="com" #o sólo las organiaciones . los in@di$iduos pueden ser peueGos timonesV la película ilustra cómo unPaís o una sociedad al completo puede actuar como un peueGo ti@ntón para conseguir un é=ito . una cultura propios, a pesar de pro@tundas diferencias étnicas, raciales, culturales . de otro tipo" 8n rea@ldad, si a generado una fuera cultural tan notable no es a pesar deesas diferencias, sino gracias a ellas"

/as declaraciones ue se muestran al principio de la película secHrresponden con el momento de su producción" 6esde entonces, an



1 ! "# $%B&'O

cambiado bastante algunas condiciones en 9auricio, donde cada $ee=isten m-s bolsas de conflictos sociales" Sin embargo, la $erdaderaraón de la istoria no es ue 9auricio sea una sociedad perfecta, si@no ue, sean cuales sean los cambios a los ue nos enfrentemos W.a

sea en tanto ue indi$iduos, familias, organiaciones o, incluso, na@cionesW, podemos traba*ar dentro de nuestro círculo de influencia .abrirnos paso de forma creati$a, como QpeueGos timonesR, a tra$ésde esos cambios"


P. 'o)o eso suena u> bien, +ero uste) no conoce a i e/es un obseso )e( contro( > (as +ersonas co+etentes que (e ro*)ean su+onen una aenaza +ara é( i situación es u> )istinta

0. Sí, cada situación es )nica . distinta en alg)n sentido" Pero por otra parte, en el fondo, los desafíos . los problemas son siempre mu. parecidos" /a cla$e no est- en la circunstanciaV est- en el espacio entreel estímulo . la respuesta, o lo ue es lo mismo: en la circunstancia .en su respuesta ante ésta" Mse es el -mbito de la libertad de elección" Siutilia esa libertad con sabiduría . fundamenta sus elecciones en prin@cipios, no solamente ampliar- el tamaGo de su libertad de elección, si@no ue también desarrollar- una fuente interna de seguridad personal para ue su $ida no $a.a en función de las debilidades de los dem-s"6e*ar- de uitarse facultamiento a sí mismo . de facultar las debilida@des de los dem-s para seguir arruin-ndose la $ida" Tal $e aga un an-@lisis de costes . beneficios . decida acer algo distinto o ir a otra par@te" D tal $e, sencillamente, decida confiar en los aspectos pr-cticos delmercado . abrirse, como si de un QpeueGo timónR se tratara, un

círculo de influencia m-s amplio asta resultar indispensable a su *efe., con el tiempo, llegar a con$ertirse incluso en el líder de éste" 6ebeutiliar las cuatro inteligencias para ser creati$o ., adem-s, una inspi@ración" También se reuiere traba*ar dentro del círculo de influencia,aunue fuera del traba*o, . poner en pr-ctica un gran ni$el de iniciati@$a . $oluntariado para comprender las necesidades no satisfecas . los problemas no resueltos . poder aplicar el ni$el adecuado de iniciati$a@También se reuiere realiar su traba*o a la perfección para merecer laconfiana de los dem-s, sondear otros campos al tiempo ue culti$a bien el propio" 7ecuerde: primero, ethos OcredibilidadV segundo, p'thos OempatiaV . tercero, logos Ológica"

P. De o)o rea(ista, ¿cóo +ue)e una +ersona convertirse eT(-)er )e su e/e?



/( DE 68 /( !#F/C8#!( <A?

7: on$iértase en una lu, no en un *ue" on$iértase en un mode@lo, no en un crítico" Póngase a traba*ar dentro del propio círculo de in@fluencia para ue se desarrolle . e=panda su autoridad moral . tengacredibilidad" Tome la iniciati$a con $alentía para conseguir ue suce@

dan cosas buenas" 9uestre empatia con el mundo de su *efe, sus preo@cupaciones, ob*eti$os . modo de pensar" 9uestre empatia, también,con la cultura . el mercado, . luego, tome esas iniciati$as" 7ecuerde,una $e m-s, ue est- totalmente proibido ablar mal de nada" Sea paciente . perse$erante, . su influencia se ampliar-" /os aspectos pr-c@ticos de los resultados con$ertir-n al cínico" 8sto es el liderago: re@cuerde ue es una elección, no un cargo"

P. 6ue(e )ecir que es ás /áci( obtener e( +er)ón que e( +er*iso, +ero a veces, si uno toa a(4o )e iniciativa basán)ose enesa i)ea, recibe severas re+rien)as o, inc(uso, (e )es+i)en

0. Si contin)a in$irtiendo en el desarrollo personal . profesional. en la capacidad de producir soluciones a los problemas, siempre dis@ pondr- de una fuente de seguridad económica" Su seguridad no surgedel traba*o o del auspicio de los dem-sV surge de su capacidad de sa@tisfacer necesidades . solucionar problemas" ontin)e in$irtiendo enesas capacidades . tendr- infinitas oportunidades" (dem-s, esco*a laslucas con cautela: no tome iniciati$as ue se encuentren mu. le*osde su círculo de influencia" 8n lugar de acer eso, debe traba*ar fueradel traba*o, pero dentro del círculo de influencia" 6espués, tome ini@ciati$as . proponga recomendaciones ue sur*an como resultado deun an-lisis mu. meditado e, ine$itablemente, $er- cómo $a aumen@tando cada $e m-s su círculo de influencia"



;/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6: 9D68/(7 (7T87 % D9P8T8#!(

Nndiscutiblemente, la mayor cualidad para el lidera#go

es la integridad. in ella, es imposible ning7n 9&ito aut9n+tico, ya sea en una cuadrilla de traba*adores, en un campode f7tbol, en un e*9rcito o en una oficina.

6Z!'IT 6(!6 8!S8#IDZ87

Iace alg)n tiempo me pidieron ue prestara mis ser$icios de con@sultoría a un banco ue estaba teniendo problemas con la moral delos empleados" Q#o sé ue es lo ue fallaR, se lamentó el *o$en presi@dente" +rillante . carism-tico, abía ascendido desde las categoríasm-s ba*as sólo para $er cómo su institución se tambaleaba" /a pro@ducti$idad . los beneficios abían caído . culpaba a los empleados:Q#o importa los incenti$os ue conceda WafirmóW, no se uitan deencima ese pesimismoR"



1NJ ! "# $%B&'O

Tenía raón" 8l ambiente parecía enrarecido por la sospeca . lafalta de confiana" 6urante dos meses, estu$e organiando talleres, pero nada funcionaba" 8staba totalmente perple*o"

Q[ómo puede alguien confiar con lo ue est- sucediendo auí\R,

era la cantinela abitual de los empleados" Pero nadie me decía dedónde procedía la desconfiana"

Finalmente, en con$ersaciones m-s informales, salió a relucir la$erdad" 8l *efe, ue estaba casado, mantenía relaciones con una em@ pleada . todo el mundo lo sabía"

(ora estaba claro ue los malos resultados de la empresa se de@ bían a esta conducta" Pero ese ombre se estaba aciendo el ma.or daGo a sí mismo" Sólo pensaba en su propia satisfacción . acía casoomiso a las consecuencias a largo plao" (dem-s, abía traicionadouna confiana sagrada con su esposa"

8n definiti$a: su fallo era de car-cter.

8l 0 4 de todos los fallos de liderago son fallos de car-cter"

!gual ue la confiana es la cla$e de todas las organiaciones, tam@ bién es el pegamento ue las mantiene unidas" 8s el cemento ue unelos ladrillos" (simismo, e aprendido ue la confian#a es el fruto de laconfiabilidad tanto de las personas como de las organi#aciones. /a con@fiana emana de tres fuentes: la personal, la institucional . la ue sur@ge de una persona ue opta de forma consciente por d-rsela a otra, unacto ue me ace sentir la creencia de ue puedo aportar $alor" T) medas confiana . .o la de$uel$o" 1onfiar . confian#a son un $erbo % un

sustanti$o" uando conflu.en ambos se da algo recíproco . comparti@do entre las personas" Msa es la esencia de cómo una persona se con@$ierte en líder de su *efe" 9erece la confiana al darla" 1onfiar, el $er@ bo, $iene de la confiabil idad potencial de la persona ue recibe laconfiana . de la confiabilidad manifiesta de la persona ue entregala confiana" 8l cuarto rol WfacultamientoW encarna el acer de laconfian#a un $erbo: confiar.

Iemos encuestado a m-s de 54"000 personas pidiéndoles ueidentificaran las cualidades fundamentales de un líderV la integridadfue, con muco, la respuesta m-s abitual O$éase la figura ;"2"

Io. en día, en mucos -mbitos, est- pasado de moda ablar entérminos de car-cter" Se a euiparado con algo delicado, íntimo ocon la religión" (lgunos se preguntan si nuestros $alores interiores si@



/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6 <?<

guen teniendo importancia" 6espués de todo, [acaso nuestro famosoe*ecuti$o del banco no a triunfado de modo manifiesto, a pesar desus transgresiones\

$i*ura 8<G

8sta pregunta demuestra un dilema de la $ida moderna" 9ucosan llegado a creer ue lo )nico necesario para triunfar es talento,energía . personalidad" Pero la istoria nos a enseGado ue, a largo plao, uiénes somos es m-s importante ue uien parecemos ser"

9ientras repasaba la literatura sobre el é=ito . el liderago remon@t-ndome al nacimiento de 8stados Cnidos, como preparación pre$ia a

la redacción de /os siete h-bitos, descubrí ue, durante los primerosciento cincuenta aGos, la atención se centraba casi en e=clusi$a en laimportancia del car-cter . los principios" (l entrar en la era industrial. después de la Segunda 'uerra 9undial, la atención empeó a des@ plaarse acia la personalidad, las técnicas . las tecnologías, lo ue de@nominaríamos la Qética de la personalidadR"

8sta tendencia es continuada, pero percibo la emergencia de unatendencia contraria a medida ue la gente $a e=perimentando los fru@tos de una cultura organiati$a sin $alores" ada $e m-s organia@ciones est-n reconociendo la necesidad de la confiabilidad, el car-cter . el suscitar confiana en la cultura" ada $e m-s personas est-n$iendo la necesidad de e=aminar a fondo sus almas, percibir de uémanera ellos, ellos mismos, contribu.en a la creación de los proble@



<?2 8/ ;a I+!TD

as . calcular e=actamente ué pueden acer para contribuir a la so@lución . atender las necesidades umanas"

El car-cter, a largo pla#o, es el factor decisivo en lavida de individuos y naciones por igual.]

TI8D6D78 7DDS88/T

[1ué fue del presidente de banco ue mantenía relaciones íntimascon una empleada\ uando le confié ue estaba al corriente de su re@lación . el efecto ue estaba causando en sus empleados, empeó a pasarse los dedos por el cabello" Q#o sé por dónde empearR, di*o"

Q[Se a terminado\R, pregunté"9e miró directamente a los o*os: QSí, desde luegoR"QPues, entonces, empiece por decírselo a su esposaR, respondí"Se lo contó . ésta le perdonó" 6espués, con$ocó una reunión con

los empleados . abordó el problema de su moral" QIe descubierto lacausa del problema Wdi*oW" So. .o" /es esto. pidiendo ue me denotra oportunidad"R

Se necesitó tiempo, pero, finalmente, la moral de los empleados Wuna sensación de apertura, optimismo . confianaW me*oró" Sinembargo, al final, el e*ecuti$o se abía eco un fa$or a sí mismo" 8s@taba encontrando su propio camino acia el car-cter"

8on/iabi(i)a) +ersona(

6onde e=iste confiana duradera, e=iste confiabilidad" Siempre esasíV es un principio" !gual ue la confiana emana de la confiabilidad,

la confiabilidad emana del car-cter . la competencia. uando se desa@rrolla tanto una confiabilidad como un car-cter fuertes, el fruto es lasabiduría . el criterio, los cimientos de todo logro . confiana grandes. duraderos" 8l siguiente esuema O$éase la figura ;"> a.uda a iden@tificar los principales factores ue tienen ue $er con la producción deconfiana"

8mpecemos con los tres aspectos del car-cter personal: integridad,madure . mentalidad de abundancia"

Nntegridad significa estar integrado con los principios . le.es natu@rales ue, en )ltima instancia, gobiernan las consecuencias de nues@tro comportamiento" /a onestidad es el principio de decir la $erdad"/a integridad es cumplir las promesas ue uno se a eco a sí mis@mo o a eco a los dem-s"



/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6 <?>

Figura '.3

n hombre no puede actuar de forma correcta en un-mbito de la vida mientras se dedica a actuar de forma ,],incorrecta en cual!uier otro -mbito. /a vida es un todoindivisible.

9(I(T9( '(#6I!

/a madure# se desarrolla cuando una persona asume las conse@cuencias de la integridad . de ganar la $ictoria personal a uno mismo,una circunstancia ue permite ser $aliente . amable al mismo tiempo"

8n otras palabras: una persona de estas características puede tratar cuestiones difíciles con compasión" /a combinación de cora*e . ama@ bilidad es tanto la fuente de donde brota la integridad como la conse@cuencia de ésta"

%entalidad de abundancia significa ue, en lugar de $er la $ida co@mo una competición con un solo ganador, se $e como un cuerno de laabundancia repleto de oportunidades, recursos . riuea cada $e [email protected]" Cno no se compara con los dem-s . siente $erdadera alegríaPor sus é=itos" /as personas con mentalidad de escase son resultadode una identidad basada en la comparación . se sienten amenaadasPor el é=ito de los dem-s" (unue fin*an . digan otra cosa, saben uetes consume" /os poseedores de una mentalidad de abundancia $en aSus competidores como unos de los profesores m-s $alorados e im@

portantes" 8sos mismos atributos Wintegridad, madure . mentali@



<?4 8/ ;a I+!TD

dad de abundanciaW describen a la perfección a un euipo comple@mentario"

eamos aora la $ertiente de competencia ue posee la confiabili@dad personal"/a competencia t9cnica es la abilidad . el conocimiento necesa@

rios para realiar una determinada tarea"8l conocimiento conceptual es ser capa de contemplar el panora@

ma general, $er cómo se relacionan las partes unas con otras" 8s ser capa de pensar de forma estratégica . sistem-tica, no sólo t-ctica"

/a interdependencia es ser consciente de la realidad de ue todoslos aspectos de la $ida est-n relacionados, sobre todo las organiacio@nes . los euipos complementarios ue est-n tratando de ganar . man@tener la lealtad de clientes, socios, pro$eedores . propietarios" Cna $em-s, un pensamiento independiente en una realidad interdependientese aseme*aría a *ugar al tenis con un euipo de golf o pensar ideas ana@lógicas en un mundo digital"

uando mi .erno 9att estaba siendo entre$istado para matricu@larse en una facultad de medicina, le preguntaron a uién preferiría:a un ciru*ano onesto ue fuera incompetente o a un ciru*ano com@ petente ue no fuera onesto" 8stu$o refle=ionando . dio una res@ puesta mu. buena: Q6epende de la cuestión" Si necesitara la cirugía,me decantaría por el competente" Si la cuestión fuera someterme a ci@rugía o no, optaría por el onestoR"

Por supuesto, tanto la competencia como el car-cter son necesa@rios, pero también resultan insuficientes cuando $an por separado" 8lgeneral #orman I" ScBaropf lo e=presó en estos términos:

Ie conocido a mucos líderes en el e*ército ue eran mu., mu. com@ petentes" Pero no tenían car-cter" Por todo lo ue acían bien en el e*ér @cito, buscaban recompensas en forma de ascensos, en forma de premios. condecoraciones, en forma de a$anar a costa de otra persona, en for@ma de otro papel ue les concediera otro título, `""" un camino seguroacia la cima" Sabe, eran gente competente, pero les faltaba car-cter"También e conocido a mucos líderes ue poseían un car-cter fant-sti@co, pero carecían de competencia" #o estaban dispuestos a pagar el pr e]ció del liderago, ni a dar el paso siguiente porue era lo ue acía falta

para ser un buen líder" Para ser un líder en el siglo ==i `""" se e=ige tantocar-cter como competencia">

8l lector descubrir- claramente, si no le resulta ob$io .a, por uees imposible acer progresos significati$os en las relaciones con otra s



/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6 <?5

personas si la propia $ida es un desastre o si uno es, fundamental@mente, poco de fiar" Por eso, a fin de cuentas, para me*orar cualuier relación se debe empear siempre por uno mismoV se debe me*orar uno mismo"

o)e(ar es vivir con arre4(o a (os siete hábitos )e (a 4entea(taente e/ectiva

/os siete -bitos de la gente altamente efecti$a encarnan la esen@cia de con$ertirse en una persona euilibrada, integrada . fuerte, .crear un euipo complementario basado en el respeto mutuo" Son los principios del car-cter personal" 7esulta imposible tratar los -bitosauí de un modo ue causen $erdadero impactoV se e=perimentan me@ *or en el libro" on todo, se inclu.e seguidamente un resumen de losmismos:

3rimer h-bito2 ea proactivo ,

Ser proacti$o es algo m-s ue tomar la iniciati$a" 8s reconocer ue somos responsables de nuestras elecciones . ue tenemos la li bertad de elegir bas-ndonos en principios . $alores, . no en estadosde -nimo o condiciones" /as personas proacti$as constitu.en motoresdel cambio . optan por no ser $íctimas, por ser reacti$as . no culpar a los dem-s"

egundo h-bito2 Empiece con un fin en mente

/os indi$iduos, las familias, los euipos . las organiaciones for@

*an su propio futuro creando primero una $isión mental de cualuier Pro.ecto, grande o peueGo, personal o interpersonal" #o se limitan a$i$ir al día sin un propósito claro en mente" Se identifican . compro@meten con los principios, relaciones . ob*eti$os ue m-s importanciatienen para ellos"

tercer h-bito2 Estable#ca primero lo primero

8stablecer primero lo primero significa organiar . lle$ar a cabolas prioridades m-s importantes" Sea cual sea la circunstancia,implica $i$ir con arreglo a los principios ue m-s $alora . serimpulsado por ellos, no por asuntos urgentes . las fueras ue lerodean"



<?A 8/ ; I+!TD

1uarto h-bito2 3ensar en ganarPganar

Pensar en ganarNganar constitu.e un estado mental . de coraóndonde se busca el beneficio . el respeto mutuos en todas las interac@

ciones" !mplica pensar en términos de abundancia . oportunidad, enlugar de escase . competencia ad$ersa" #o es pensar de forma egoís@ta OganarNperder o como un m-rtir OperderNganarV es pensar en tér@minos de QnosotrosR . no de Q.oR"

<uinto h-bito2 3rocure primero comprender, y despu9s sercomprendido

uando escucamos con la intención de comprender a los dem-s,. no con la intención de responder, iniciamos la construcción de unacomunicación . una relación auténticas" 8ntonces, las oportunidadesde ablar con franuea . ser comprendido surgen con ma.or natu@

ralidad . facilidad" Procurar comprender e=ige consideraciónV procu@rar ser comprendido e=ige $alor" /a efecti$idad radica en el euilibrioo la combinación de ambos"

,e&to h-bito2 /a sinergia c.

/a sinergia es la tercera alternati$a: ni mi manera, ni tu manera,sino una tercera manera ue sea me*or de lo ue propondríamos in@di$idualmente cualuiera de nosotros" 8s el fruto de respetar, $alorar e, incluso, celebrar las diferencias mutuas" !mplica solucionar proble@mas, apro$ecar oportunidades . resol$er las diferencias" 8s el tipo decooperación creati$a del < k < >,<<, <<<o m-s""" /a sinergia tam@ bién constitu.e la cla$e de cualuier euipo o relación efecti$a" Cn

euipo sinérgico es un euipo complementario, donde el euipo se or@gania para ue los puntos fuertes de unos compensen las debilidadesde otros" 6e este modo se optimian los puntos fuertes, se a$ana conellos . se consigue ue las debilidades resulten irrele$antes"

9ptimo h-bito2 Afile la sierra

(filar la sierra tiene ue $er con la constante reno$ación de cadauno de nosotros en los cuatro -mbitos b-sicos de la $ida: físico, so@cialNemocional, mental . espiritual" 8s el -bito ue incrementa nues@tra capacidad de $i$ir con arreglo a los otros -bitos de la efecti$idad@



/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6 <??

/os tres primeros -bitos pueden sintetiarse en una e=presiónsencilla de cuatro palabras: Hacer y mantener promesas. /a capa@cidad de acer una promesa es proacti$idad Oprimer -bito" 8l con@tenido de la promesa es el segundo -bito . mantener las promesas esel tercer -bito"

Sólo el 5? ^ de los traba*adores encuestados coincide enafirmar ue sus organiaciones acen sistem-ticamentelo ue dicen ue $an a acer"

/os tres -bitos de los euipos complementarios siguientes pue@den resumirse en una frase bre$e: Nmpli!ue a la gente en el problema ybus!uen *untos la soluci$n. 8sto e=ige respeto mutuo Ocuarto -bito,comprensión mutua Ouinto -bito . cooperación creati$a Ose=to -@

bito" 8l séptimo -bito OQ(file la sierraR es aumentar la competenciaen los cuatro -mbitos de la $ida: cuerpo, mente, coraón . espíritu"Significa reno$ar la integridad personal . la seguridad de cada unoO-bitos primero, segundo . tercero . reno$ar el espíritu . el car-cter del euipo complementario"

eamos seguidamente una tabla ue describe los principios . pa@radigmas de cada uno de los siete -bitos:



/( DE 68 /( D#F!(+!/!6(6 <?

Ian )tiles en el traba*o si reciben el apo.o de las estructuras . lossistemas" Pero como, en mucos casos, las culturas con un ba*o ni$elde confiana . unas estructuras . sistemas desalineados no an pres@

8ntado su apo.o, mucos an llegado a la conclusión de ue los

siete -bitos no funcionan realmente en el traba*o. 8ste modelo de loscuatro roles crea un conte=to de apo.o compatible para los siete-bitos, para ue sea posible $i$ir realmente con arreglo a ellos,tanto en el traba*o como en casa" 6e eco, emos descubierto ueésta es la manera de ue la gente aprenda de $erdad los siete -bitos,no como un e*ercicio intelectual, sino como un e*ercicioe=periencial" Solamente cuando la gente aplica los siete -bitos Wesdecir, cuando los $i$e realmenteW, llega a conocerlos de $erdad" 8lconte=to de los cuatro roles crear- una $ida totalmente nue$a paralos siete -bitos . éstos se percibir-n como estratégicamente $itales para una organiación . no como un agradable . secundario programa de formación" /os cuatro roles integran los siete -bitos"

7ecuerdo ue una $e estu$e impartiendo formación a un grupomu. numeroso de altos e*ecuti$os de los sectores p)blico . pri$ado en8gipto" Pensaron ue mi ob*eti$o era $enderles los siete -bitos" 9icomentario inicial fue: QPiensan ue e $enido auí para $enderles lossiete -bitos" /es digo ue no compren los siete -bitos, .a ue sólolos $er-n como un programa de formación para otros traba*adores decategorías inferiores" #o modificar-n de forma esencial su estilo de li@derago ni rein$entar-n las estructuras, sistemas . procesos ue re@fueran los principios de los siete -bitos" Cnos cambios de esas ca@racterísticas e=igen un nue$o paradigma de liderago" Eso es lo uee $enido a enseGarles" Si se uiere ser líder del mundo -rabe . estar al corriente del nue$o mercado económico global, se necesita un con@te=to m-s amplio para los siete -bitos . ue preste m-s apo.o" 8n@

tonces se uedar-n totalmente estupefactos de los resultados ue pueden conseguirR" (l parecer, les intrigué" 6urante la pausa, toma @ron los teléfonos mó$iles . el p)blico se multiplicó por dos en sesio@nes posteriores"

!os +ara)i4as )e (os siete hábitos

ada uno de los siete -bitos no sólo representa un principio, si@nH también un paradigma, una manera de pensar O$éase de nue$o latabla >"

uando consideramos de un modo m-s profundo ue los -bitosPrimero, segundo . tercero est-n representados en la e=presión de



<?; 8/ ;H I+!TD

Princi+ios que encarnan (os siete hábitos

Dbser$e con atención cada uno de estos principios" omo se mencionado anteriormente, ad$ertir- tres cosas: primero, son univer

sales Osignifica ue trascienden las culturas . se encuentran encarn a dosen las principales religiones del mundo . en las filosofías durade rasVsegundo, son intemporales Ono cambian nuncaV . tercero, sonmanifiestos. [ómo sabemos cu-ndo algo es manifiesto\ omo se aindicado anteriormente, tratando de dar raones en su contra" Senci@llamente, es imposible" 8n el caso de los principios sub.acentes a lossiete -bitos, es indiscutible la importancia de la responsabilidad o lainiciati$a, de tener un fin en mente, de la integridad, del respeto mutuo,de la comprensión mutua, de la cooperación creati$a o de la im@ portancia de la constante reno$ación" /os siete -bitos son principios decar-cter ue for*an !ui9n es y !u9 es uno. Proporcionan una base decredibilidad, autoridad moral . abilidad para la influencia en una or@ganiación, inclu.endo la familia, la comunidad . la sociedadV se en@cuentran en el n)cleo mismo del primero de los cuatro roles del lide@rago: modelar" Por lo tanto, estos cuatro roles del liderago son lo !uehace uno como líder para inspirar a otros para ue encuentren su $oO$éase la figura ;"4"

Figura '.4

9ucas organiaciones an formado a sus empleados en los siete-bitos" 9ucas de estas personas consideran ue los siete -bitos re@



<;0 8/ Q]I+!TD

cuatro palabras Qacer . mantener promesasR, llegamos a compren@der el paradigma ue acompaGa a cada -bito" 8l primer -bito OQSea proacti$oR constitu.e un paradigma de autodeterminación . no dedeterminación genética, social, psíuica o ambiental: puedo acer

una promesa . $o. a acerla" 8s la capacidad de elecci$n. 8l segundo-bito OQ8mpiece con un fin en menteR es el paradigma de ue todaslas cosas se crean dos $eces, siempre a. una primera creación men@tal ., luego, una físicaV es el contenido de la promesa: puedo conside@rar tanto la esencia de la promesa como lo ue uiero alcanar conella" 8s la capacidad de enfo!ue. 8l tercer -bito es el paradigma de prioridad, acci$n . e*ecuci$n2 tengo la capacidad . la responsabilidadde lle$ar a la pr-ctica esa promesa"

8n cuanto a los -bitos cuarto, uinto . se=to OQPensar en ganarNganarR, QProcure primero comprender, . después ser comprendidoR .Q/a sinergiaR son los paradigmas de la abundancia al tratar a otras personas Wabundancia de respeto, de comprensión mutua Oeuilibrar la consideraci$n . el cora*eL W . de valorar las diferencias. 8s el uid deun euipo complementario"

8l séptimo -bito es el paradigma de la me*ora continua de la per sona completa. Significa educación, aprendia*e . nue$o compromisoVlo ue los *aponeses denominan «(ai#en. Por eso en el esuema cir cular ue aparece en todo el libro se utilia una fleca ue no com pleta el círculo, sino ue crea una espiral ascendente" 6ica espiral re presenta la me*ora constante en cada uno de los cuatro -mbitos deelección" ,

!a herraienta +ara o)e(ar.e( sistea )e +(ani/icación +ersona(

omo ser$ir de modelo siempre $iene primero . se manifiesta principalmente en los otros tres roles, la primera tarea es organiarse,crear un 8#FD1C8 en su $ida" Ia. ue decidir, sencillamente, uétiene m-s importancia para usted" [u-les son sus $alores m-s pre@ciados\ [1ué $isión de la $ida tiene\ [1ué tal es su traba*o en casa co@mo padre, madre, abuelo, abuela, tía, tío, ermana, ermano, primo,i*o o i*a\ [1ué tipo de ser$icio le gustaría prestar a su comunidad,su iglesia, sus $ecinos o a cualuier otra persona ue lo necesite@[1ué importancia tiene su salud\ [ómo $a a mantenerla . me*orar@la\ (lgunos dicen ue la salud es riuea . ue, sin ella, ninguna otrariuea tiene importancia" [1ué pasa con su mente, su crecimiento .desarrollo\ [Iasta ué punto son importantes para usted\ [% el tr a]



! VOZ D ! 8O:&B&!&DD 1"1

ba*o\ [u-les son sus auténticos talentos\ [6ónde radica su pasión\i 6ónde se localian las ma.ores necesidades de su organiación . delmercado\ [8n función de ué pro.ectos e iniciati$as su conciencia leinspira a actuar\ [ómo puede introducir un $erdadero cambio en su

traba*o\ [u-l ser- su legado\/a erramienta de enfoue del primer rol es el sistema de planifi+caci$n personal. Se empiea escribiendo, .a sea en la agenda electró@nica o en la de papel, lo ue m-s importa ., luego, se incorporan esas prioridades rectoras al sistema de planificación, para euilibrar deforma efecti$a la necesidad de estructura . disciplina con la necesidadde espontaneidad" 8n definiti$a: enfoue . e*ecución"

!ncluso m-s poderosa ue la $isualiación, la escritura tiende puentes entre la mente consciente . la inconsciente" /a escritura esuna acti$idad psico@neuromuscular ., en el sentido literal de la e=pre@sión, se graba en el cerebro" Para poner a prueba estas afirmaciones,antes de acostarse, escriba tres cosas ue uiera acer o pensar pri@mero al día siguiente . $ea ué sucede"

Sólo un tercio de los encuestados en el cues@tionario =1 dispone de un sistema de plani@ficación personal"

8=isten mucas maneras distintas de desarrollar . mantener unsistema de planificación personal" /a cla$e es ue el método funcione para mantener al indi$iduo centrado en sus m-=imas prioridades" (l@gunas personas, entre las ue me inclu.o, consideran ue este tipo deestructura proporciona libertad, mientras ue otras la encuentran

agobiante" Cna erramienta potente de planificación . organiaciónincorpora los tres criterios siguientes: est- integrada en su $idaNestilode $idaV es port-til, para ue siempre resulte accesibleV es personali#a+da, para ue se adapte a sus necesidades de forma precisa"_

Ia. un proceso sencillo ue permite e$aluar si las cosas en las ueusted se centra est-n claramente alineadas con lo ue m-s importan@<a tiene para usted" onsidere la pir-mide de producti$idad ue apa@rece en la p-gina siguiente:

Puede descargar una $ersión gratuita, con sesenta )-as )e +rueba, )e uno )e (oscipales programas de producti$idad, el PlanPlus para icroso/t Out(ooW o P(anP(us

Para ZindoBs, en BBB"Te;tIabit"comNorfersY" ,



<;2 8/ ;H I+!TD

$i*ura 8<H

8n la base, debemos identificar primero nuestra misi$n . los prin+cipios rectores, los $alores morales e ideales" 8l$is Presle. decía: Q/os$alores son como las uellas dactilares, nadie las tiene iguales, pero sede*an en todo lo ue se aceR" omo emos comentado anteriormen@te, estos $alores deben estar anclados en principios para ue su $idamantenga un n)cleo inmutable . una fuente interior de seguridad,orientación, sabiduría . fuera" Tal $e la cla$e para conseguirlo searedactar un enunciado de la misión personal ue describa los ele@mentos a los ue concede ma.or importancia, inclu.endo su $isión .

$alores" Tener delante este enunciado de la misión permite establecer prioridades en su $ida" Cna $e se me acercó una mu*er ue me di*o:QPresencié el proceso del fallecimiento de mi padre" 8st-bamos mu.unidos . resultó mu. emoti$o" 7ecuerdo ue, en su libro de los siete-bitos, escribió ue una de las maneras m-s eficaces de practicar elsegundo -bito, 8mpiece con un fin en mente, es redactar cuatroelogios ue le gustaría ue pronunciaran en su propio funeral: el pri@mer orador es un ser ueridoV el segundo, un amigoV el tercero es uncompaGero de traba*o . el cuarto, una persona con uien colaboró enla iglesia o la comunidad" Por primera $e, al contemplar cómo rni padre se iba de este mundo . al preparar su funeral, me tomé en seriola redacción de un enunciado de la misión personal donde pudieraaclarar, en un sentido profundo, lo ue m-s me importaR"



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Si el lector necesita algo de a.uda para ponerse manos a la obracon la misión personal, emos desarrollado un método complemen@tario ue permite formular el enunciado de la misión personal . uee acompaGa en este proceso paso a paso"_

( continuación, es importante identificar los roles m-s importan@tes Opor e*emplo, miembro de la familia, $oluntario en la iglesiaNco@munidad, amigo, madreNpadre, líder de euipo . marcarse ob*etivossemanales ue estén alineados con auellos $alores . se asocien a losroles identificados" /a erramienta de planificación personal le a.u@dar- a marcarse ob*eti$os ue se puedan conseguir, de los ue uno pueda responsabiliarse . ue a su $e se puedan descomponer en ob@ *eti$os m-s peueGos" Su ni$el de compromiso con ellos guardar- unacorrelación directa con el grado de relación ue tengan con sus $alo@res" Cna clara conciencia de sus roles . ob*eti$os le permite euilibrar su $ida"

8l tercer ni$el de la pir-mide es la planificaci$n semanal. 6uranteese rato de planificación, tiene la oportunidad de refle=ionar sobre sus

$alores, escoger los Qgrandes puntalesR . planificar esos primero alempear a programar la semana" 8sto le conduce a una planificaci$ndiaria, donde se elaboran listas de tareas ue resulten realistas, se es@tablecen prioridades entre las tareas . se re$isan las citas programa@das para ese día"

8l libro ue escribí *unto con 7ebecca . 7oger 9errill, titulado 3rimero, lo primero, entra de lleno en estos enunciados de misiones personales . sistemas de planificación, para uien esté interesado enel tema"

Si sólo realia una planificación diaria, ue no entre en el conte=@to m-s amplio de los $alores . ob*eti$os para cada uno de sus roles enla $ida . ue tampoco entre en la planificación semanal, se pasar- el

tiempo lucando por apagar incendios . gestionar crisis" /a urgenciadefinir- la importancia . se con$ertir- en algo adicti$o" Se pasar- suestresada $ida metido de lleno en cosas insustanciales"

Pe(-cu(a. Bi% roc(s

8n el libro 3rimero, lo primero present-bamos una met-fora per@recta de lo ue es conseguir el euilibro en la $ida . lograr esas cosasm-s importan" 6urante uno de los seminarios, grabamos en $ídeo

Puede accederse al método de formulación de la misión personal de forma gra@$ita en BBB"Te;tIabit"comNoffersY"



<;4 8/ ;H I(+!TD

una demostración de esta met-fora, en directo . sin ensa.o pre$io" Setitula ;ig roc(s ., a su manera, transmite cómo podemos utiliar nues@tros tres dones de nacimiento Welección, principios . las cuatro inte@ligencias umanasW para introducir cambios positi$os en nuestras $i@

das" (ora es momento de $er la película en BBB"franlinco$e.me="com"6e este e*ercicio se pueden aprender mucas lecciones" /a m-s

importante es mu. sencilla: 3onga los grandes puntales en primer lu+ gar. Si primero llena el cuenco o la $ida con gui*arros ., después, su@fre una crisis importante con uno de sus i*os, un re$és económico ode salud o tiene una oportunidad creati$a nue$a e importante, [uéace\ Todo eso son los grandes puntales . no ueda sitio para ellos ensu $ida" Siempre a. ue pensar ue los grandes puntales $an prime@ro" 6etermine lo m-s importante en su $ida . tome las decisiones enfunción de esos criterios mu. importantes" /os grandes puntales son,sencillamente, las cosas ue m-s le importan en su $ida" /o principales ue lo primero siga siendo lo primero" /os tres dones de nacimien@to supernaturales le otorgan la capacidad de tomar este tipo de deci@siones . con$ertirse de $erdad en la fuera creati$a de su propia $ida"on un encendido QsíR entre las m-=imas prioridades, resulta f-cil de@cir QnoR a cosas ue son urgentes, pero no importantesV con una son@risa, de buena gana . sin sentimiento de culpabilidad: Q#oR"


P. Parece (ó4ica (a necesi)a) )e tener +ersonas en (as quecon/iar en (a or4anización +ara que e=ista con/ianza, +ero )!u* hacer si se tienen c(ientes que abusan )e e+(ea)os )i4nos )e

con/ianza > (os tratan a(?0. 8car a los clientes onoco una organiación enormementedestacada ue, cuando resulta e$idente para todo el mundo, llega a es@cribir cartas a los clientes ue se empeGan en seguir tratando mal alos empleados" !ncluso llegaron a decir a los clientes ue no estabandispuestos a tratar con ellos" ( pesar de todo, la respuesta me*or . dema.or altura es buscar alguna solución ue constitu.a una tercera al@ternati$a, con una buena comunicaciónV por supuesto, siempre escu@cando primero"



/( DE % /( 7(P!68E 68 /( D#F!(#E(

Es mayor halago recibir confian#a !ue recibir amor.

'8D7'8 9(6D#(/6

uando tratamos de ampliar nuestra influencia e inspirar a otros para !ue encuentren su vo# Orecuerde ue inspirar significa insuflar $ida a alguien, nos estamos mo$iendo en el mundo de las relacio@nes" /a construcción de unas relaciones sólidas no sólo e=ige ue elcar-cter posea unos cimientos de seguridad interna, abundancia .autoridad moral personal, como se a e=presado en la primera partede este libro, sino ue también implica e=igirnos el m-=imo es@fuero en el desarrollo de nue$as I(+!/!6(68S interpersonales de$ital importancia, ue nos podr-n a la altura de los desafíos a losue nos enfrentaremos *unto con otras personas" /os dos capítulossiguientes sobre el modelado se centran en el desarrollo de estasabilidades"



<;A 8/ ;] I+!TD ]

asi todo el traba*o del mundo se realia por mediación de rela@ciones con personas . en organiaciones" Pero, [cómo es la comuni@cación cuando no e=iste confiana\ 8s imposible" 8s como caminar por un campo de minas" [% ué sucede si su comunicación es clara .

precisa ., sin embargo, no e=iste confiana\ Siempre estar- buscandosentidos . propósitos ocultos" /a falta de confiana es la definiciónmisma de una mala relación" 8n palabras de mi i*o Stepen: Q/a po@ca confiana es el gran impuesto ocultoR" 6e eco, el importe de eseimpuesto oculto es superior a la combinación de todos los impuestos. los intereses, ocultos . no ocultos

!a ra+i)ez )e (a con/ianza

+ien, [cómo es la comunicación cuando e=iste un ele$ado ni$el deconfiana\ 8s f-cil, no cuesta ning)n esfuero, es instant-nea" [1uésucede cuando e=iste un ele$ado ni$el de confiana . usted cometeerrores\ (penas importaV la gente le conoce" Q#o se preocupe, lo en@tiendo"R QDl$ídelo" %a sé lo ue uiere decir" /e conoco"R #ingunatecnología ue se a.a in$entado nunca puede acer eso" 1ui-s, encierto sentido, esto e=plica ue el coraón sea m-s importante ue elcerebro" (lguien puede estar clínicamente muerto, pero si el coraónsigue latiendo, se sigue $i$iendoV cuando muere el coraón, uno semuere"

omo dice mi i*o Stepen: Q#o a. nada m-s $elo ue la rapi@de de la confianaR" 8s m-s r-pido ue cualuier cosa ue se le ocu@rra" 8s m-s r-pido ue !nternet, .a ue cuando la confiana est- pre@sente, se ol$idan . perdonan los errores" /a confiana es la unión dela $ida" 8s el pegamento ue mantiene unidas las organiaciones, las

culturas . las relaciones" 7esulta irónico ue sur*a del ritmo ue seadopta al ir lento" on las personas, r-pido es lento . lento es r-pido"

Iace$ariosaGos,$isité aunamigoueacabab

a determinar unimportante pro.ectoempresarial"onocí

a bien su traba*o . le felicité por el enorme impacto positi$o ueestaba teniendo en la $ida de miles de personas" /e pregunté uéabía aprendido . él me contestó: QSabes, Stepen, esto. seguro deue recordaré este pro.ecto de dos aGos como una de las m-simportantes contribuciones de mi $idaR@6espués, io una pausa,sonrió le$emente ., con un profundo sentimiento, prosiguió: QPerolo ue realmente e aprendido es ue, sin una relación de unidad .cercanía con mi esposa, no significa nadaR@



LA VOZY LA

RAPIDEZ DE

LACONFIA

NZA187

QPor supuestoR,repliué" (l percibir miinterés,hab(ó[email protected] tió lasiguientee=periencia:

1uando me pidieron por primerave# !ueasumier a el lidera# go deeste proyect

o, meentusia sm$ laoportunidad !ue supon a. %imu*er ymishi*osme

apoyaban, de modo !ue me met de lleno en 9l sin reservas. ent el gran peso de la responsabilidad y la sensaci$n de albergar un ob*etivome proporcionaba impulso y energa. >urante el segundo a"o del proyecto, traba*9 da y noche en el sentido literal de la palabra. /a im+ portancia del traba*o me consuma. enta !ue estaba haciendo bien al seguir implicado en la vida de los ni"os, partidos de b9isbol y recitales

de baile incluidos. ola cenar todas las noches con la familia. 3ensaba!ue me las arreglaba bastante bien. /os 7ltimos seis meses fueron losm-s intensos y fue durante este perodo cuando me percat9 de lohabitual !ue resultaba !ue mi esposa se sintiera defraudada,normalmente por las cosas m-s pe!ue"as Rpor lo menos, a m me lo parecaL. 1ada ve# me molestaba m-s su falta de comprensi$n y apoyohacia el traba*o !ue estaba reali#ando, sobre todo en un momento tancrtico. /a comunicaci$n se volvi$ m-s tensa, incluso por temasmenores. 1uando, finalmente, el proyecto se termin$, ni si!uiera !uisoasistir a la cena de celebraci$n. Acab$ yendo, pero estuvo claro !ueno se divirti$. aba !ue tenamos !ue hablar, hablar de verdad. Esoes lo !ue hicimos y se abrieron las compuertas.

Empe#$ a contarme c$mo se haba sentido estando «sola todo

este tiempo. Nncluso cuando yo estaba en casa, senta !ue estaba en otra parte. 1omo nuestra costumbre de mantener citas semanales seconvirti$ en algo mucho menos frecuente y como todas las noches sola !uedarme levantado hasta mucho despu9s de !ue ella se hubieraacostado no habl-bamos ni nos cont-bamos cosas como solamoshacer y ella se fue sintiendo cada ve# m-s aislada, menos valorada ydesconectada. Apenas contaba nada. Estar firmemente centrado casi7nicamente en el traba*o y otros compromisos se convirti$ en unrecordatorio constante de d$nde no estaban centrados mis pensamientos y sentimientos. %e record$ !ue haba llegado a olvidar su cumplea"os hasta !ue ya haba transcurrido m-s de medio da. = lo!ue result$ tan decepcionante no fue el hecho de olvidarlo, sino !uerepresentaba un smbolo de c$mo se haba entido durante todo el a"o.

1uando le pregunt9 por !u9 no se haba abierto y haba e&presados 3reocupaciones antes, me di*o !ue no haba !uerido disgustarme ydistraerme del proyecto. /a mir9 a los o*os y vi un dolor y una soledad 3rofundos. %e sent fatal. %e asombraba y avergon#aba el no habermeni enterado. u fran!ue#a con respecto a la soledad !ue senta me ayu+



/( DE % /( 7(P!68E 68 /( D#F!(#E( < ;

pertenencia y energa !ue me estimula la creatividad, y el dinamismo pa+ra contribuir y hacer 9l traba*o lo me*or posible.

Finalmente, estoy aprendiendo !ue las relaciones s$lidas e&igen unverdadero esfuer#o y sacrificio. E&igen poner el bienestar, el crecimiento y

a felicidad de otra persona por delante de uno mismo. =, s, merece la pe+naB 3or!ue un esfuer#o de esta naturale#a constituye la puerta de la propia felicidad. ?<u9 haramos sin el tir$n de esas relaciones !ue nos ayudan a salir de nosotros mismos y ponernos a la altura de nuestro potencial@

utori)a) ora( > ra+i)ez )e (a con/ianza "

/a e=periencia $i$ida por mi amigo ilustra de forma e=traordina@ria la realidad de ue las relaciones est-n gobernadas por le.es natu@rales" /a confiana duradera en una relación no se puede fingir . rara$e se produce como resultado de un )nico esfuero espectacular" 8sel fruto de acciones regulares, inspiradas por la conciencia . el cora @ón" 8n /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva presenté una me@t-fora de la confiana ue denominé la Qcuenta bancaria emocionalR"8s como una cuenta bancaria financiera donde se ingresan . se reti@ran fondos, sólo ue en este caso, se trata de depósitos . reintegrosemocionales en las relaciones, ue las constru.en o las destru.en" o@mo sucede con cualuier met-fora, si se lle$a demasiado le*os, tienesus limitacionesV pero, por lo general, constitu.e una manera sólida .sencilla de e=presar la calidad de una relación"

8n la tabla de la p-gina siguiente aparece una lista de die depó@sitos . reintegros cla$e ue podemos acer con los dem-s . ue, conarreglo a mi e=periencia, afectan profundamente al ni$el de confian@a en las relaciones" También detalla los sacrificios necesarios . los

principios ue encarna cada depósito"8s importante admitir ue la raón ue e=plica ue los die depósi@tos infunden confiana radica en ue encarnan principios fundamenta@les para las relaciones umanas" (l estudiar cada uno de los depósitos,[cu-les diría ue son los elementos comunes\ 9e atre$o a sugerir ueun denominador com)n de los depósitos es la iniciativa, ue est- cons@tituida por fuera de $oluntad . determinación" 8l lector ad$ertir- uetodos los depósitos uedan dentro de sus posibilidades de realiación"cada uno de ellos se encuentra en su propia capacidad de influir" omose fundamentan en principios, suscitan autoridad moral oconfiana"$era, por lo tanto, ue es imposible realiar esos depósitos,lle$ar a la Pr-ctica ese $alor, esa iniciati$a, esa determinación, sin lacapacidad de nacer las Q$einte fle=iones emocionalesR a ni$el personal"



<0 8/ ;H I(+!TD

AUTO"IDAD MO"A# & "A!IDE DE #A CON$IANADE!SITOS "EINTE;"OS SAC"I$ICIO NECESA"IO !"INCI!IOS INTE"IO"IADOS

"rocurar !rimero entender Procurar primero ser entendido 8m!aciencia< ego<!rioridades !ro!ias

,om!rensi-n mutua

Eantener las !romesas Romper promesas 0stados de Onimo<

sentimientos< emociones<tiem!o

8ntegridad&e:ecuci-n

onestidad< +ranque9a Manipulación sutil 0go< arrogancia< control )isi-n&valores<integridad&e:ecuci-n<com!rensi-n mutua

Detalles< atenciones No tener detalles, no prodigar atenciones

Cno mismo< tiem!o<!erce!ciones< estereoti!os<!re:uicios

)isi-n&valores<integridad&e:ecuci-n

"ensar en ganar&ganar ono ha trato

Pensar en ganar/perder o perder/ganar

(Ianar signi+ica ?derrotar?*<com!etitividad

Res!eto&bene+icio mutuo

,lari+icar las eJ!ectativas No cumplir las expectativas ,omunicaci-n estilo(adulaci-n*

Res!eto&bene+icio mutuo<com!rensi-n mutua<coo!eraci-n creativa<renovaci-n

Lealtad a los ausentes eslealtad, duplicidad lgo de ace!taci-n social<consuelo

)isi-n&vaores<integridad&e:ecuci-n

Discul!as !rgullo, vanidad, arrogancia 0go< arrogancia< orgullo<tiem!o

)isi-n&valores< i ntegrida d&e:ecuci -n

Recibir in+ormaci-n transmitir mensa:es de (Yo*

No recibir in"ormación ytransmitir mensa#es de $%&'

0go< arrogancia< orgullo<comunicaci-n reactiva

,om!rensi-n mutua

"erd-n uardar rencor Brgullo< estar centrado enuno mismo )isi-n&valores<integridad&e:ecuci-n

abla 4

[u-l es la segunda característica com)n de los depósitos\ 9eatre$o a proponer ue es la ausencia de egoísmo . la presencia dehumildad. 8s la buena disposición para subordinarse a otra persona, principio o causa ma.or" 8s darse cuenta de ue la $ida no sólo es .o. lo míoV empleando las palabras del filósofo 9artin +uber, es Q.o .t)R, sentir una profunda re$erencia por la $alía . el potencial de cada persona"

/a autoridad moral, la confiana . la $inculación afecti$a pueden

e$aporarse con el tiempo si no se realian continuos depósitos, sobretodo con las personas ue traba*an . $i$en todo el tiempo con noso@tros" Sucede así porue sus e=pectati$as son muco ma.ores" ( me@nudo, con las personas ue lle$amos aGos sin $er, es posible reanudar la relación donde la abíamos de*ado" Se restablece de forma inme@diata la confiana, la $inculación afecti$a . el amor, porue, sencilla@mente, las e=pectati$as no contemplan depósitos constantes"

(utoridad moral: 8l e*ercicio de la libre elección basadoen sólidos principios, lo ue casi siempre implica alg)ntipo de sacrificio"



LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA 191

Cna tercera característica com)n es ue, como casi todo lo uemerece la pena en la $ida, e=ige un sacrificio Orecuerde: una buena de@finición de sacrificio es renunciar a algo Wincluso a algo buenoW por algo me*or"

Si el lector .a est- familiariado con la cuenta bancaria emocio@nal, le in$ito a considerarla aora con nue$os o*os . abrirse a nue$oselementos adicionales ue le permitir-n encontrar su $o e inspirar alos dem-s para ue encuentren la su.a" Iabr- obser$ado ue cada de@ pósito representa una opción para utiliar sus dones de nacimiento enun esfuero encaminado a sacrificar un -bito personal inefica .sustituirlo por una acción ue infunda autoridad moral en las rela@ciones con los dem-s"

%@ J )ing7n sistema puede dominar por mucho tiempo las lealtades

de los hombres y las mu*eres si no espera de ellos ciertas medidas dedisciplina y, particularmente, de autodisciplina. 3uede tener un

alto coste en comodidad. 3uede e&igir un verdadero sacrificio. 3ero esta realidad muy e&igente es la esencia de donde emana el car-cter, la fuer#a y la noble#a. /a permisividad nunca genera

grande#a. /a integridad, la lealtad y la fuer#a son virtudes conunos m7sculos !ue se desarrollan con las luchas internas !ue

acompa"an a la pr-ctica de la autodisciplina, con losre!uerimientos de una verdad !ue habla de forma sublime._

'D76D# +" I!#X/8%

Procurar +riero enten)er

[Por ué 3rocurar primero entender debería ser el primer depósito\Por una sencilla raón: no se sabe lo ue significa un depósito paraotra persona asta ue no se la comprende desde su marco refe@

rencial" /o ue para usted puede ser un depósito de alto ni$el puedeser un depósito de ba*o ni$el para otra persona o, incluso, un reinte@gro" /o ue puede ser una promesa importante para usted, puede ca@recer de importancia para otra persona" Su manera de e=presar onestidad, franuea, amabilidad . cortesía puede percibirse de for@

ma completamente distinta cuando otros lo $en a tra$és de sus parti@lares filtros culturales o personales" (unue los principios sub.a@

centes a cada depósito son $-lidos para todas las situaciones, e=igenornprender a los dem-s desde su marco referencial para saber cómo

aplicar la pr-ctica de forma específica"



<2 8/ ;H I+!TD

Tras aber aprendido la idea de realiar depósitos en la cuenta bancaria emocional, una mu*er decidió ponerla a prueba" 8sto es loue me contó sobre la e=periencia:

>ecid !ue iba a me*orar la relaci$n con mi marido haciendo algoespecial para 9l. %e imagin9 !ue tener a los ni"os vestidos con ropa lim+ pia cuando llegara a casa y hacer la colada m-s r-pido le hara real+mente feli#.

Tras dos semanas de ser la %u*er uperlavadora sin recibir ningunarespuesta por su parte W y !uiero decir «ninguna0 me parece !ue ni si+!uiera se enteraba de nada W, empec9 a sentirme un poco harta. «)o va+le la pena, pens9. Entonces, de repente, cuando se fue a acostar una no+che entre s-banas limpias sin percatarse de ello, se me encendi$ labombilla. «Qh, >ios, le importa un r-bano !ue Zac tenga la cara limpiao lleve unos va!ueros limpios. Eso es lo !ue me hace feli# a mí" eguro!ue le gustara m-s !ue le rascara la espalda o !ue organi#ara una cita para la noche del viernes. %e hubiera dado de tortasB Ah estaba yo,mat-ndome por la colada y haciendo todos esos dep$sitos !ue no signi+ ficaban nada para 9l.

Aprend una verdad muy sencilla de un modo muy laborioso2 un de+ p$sito debe significar algo para la otra persona.

Ie $i$ido innumerables e=periencias propias con la poderosa ca@ pacidad de intentar comprender a otro" #unca ol$idaré cuando une*ecuti$o de alto ni$el, mu. prestigioso, me in$itó a aportar mi an-li@sis . recomendaciones sobre la elección de un nue$o rector uni$ersi@tario" Fue una de las e=periencias comunicati$as m-s profundas uee $i$ido nunca" Salió de su despaco para entrar en la sala ue abíaafuera, donde .o le estaba esperando" Tras saludarme, me io pasar

gentilmente a su despaco . me sentó *usto a su lado, enfrente de lamesa, donde podía ablar mirando directamente a los o*os, sin nin@guna estructura física entre nosotros" +-sicamente, me di*o: QSte@ pen, mucísimas gracias por $enir" 8sto. deseoso de comprender loue uieras ue comprendaR"

9e abía estado preparando para esta $isita durante un considera@ ble período de tiempo . abía desarrollado un esboo de mi presenta@ción" /e entregué una copia . lo fue e=aminando lentamente, punto por punto" #o me interrumpió, e=cepto para acerme algunas preguntas detipo aclaratorio" 9e estu$o escucando de un modo tan atento . com@ pleto ue, cuando conclu.ó la presentación de treinta minutos, me sen@tí totalmente comprendido" #o io absolutamente ning)n comenta@rio, ni de aprobación, ni de discrepancia, ni de transigencia, sino



! VOZ X ! 0P&DZ D ! 8O:&:Z 1E3

al final, se limitó a le$antarse" 9e miró a los o*os ., estrec-ndome lamano, manifestó cu-nto me apreciaba . admiraba" 8so fue todo" 9econmo$ió profundamente su franuea, su umildad, su gentilea . suescuca atenta . me sentí abrumado por un sentimiento de gratitud .

lealtad" omo sentí ue me comprendían tan bien . supe ue mi apor@tación abía sido escucada . respetada de $erdad, estaba totalmente preparado para apo.ar cualuier decisión ue se tomara"

(unue abía estado con este caballero mucas otras $eces antes,esa e=periencia de comunicación cara a cara, de persona a persona leconfirió tal autoridad moral ante mis o*os ue no e necesitado nun@ca otra $isita o e=periencia con él para reno$arla o restablecerla" 9eresulta sorprendente, incluso en el momento en ue esto. escribiendoesto, sentir el impacto de una con$ersación tan $aliosa"

$acer +roesas > antener(as

#ada destru.e m-s r-pido la confiana ue acer una promesa .no mantenerla" ( la in$ersa, nada constru.e . fortalece m-s la con@fiana ue cumplir una promesa ue se a eco"

Iacer una promesa es f-cil" Suele satisfacer r-pidamente a los de@m-s, sobre todo cuando est-n estresados o inuietos por algo . nece@sitan ue nos ocupemos de ello" uando est-n contentos con la pro@mesa, uno les gusta" % a nosotros nos gusta gustar"

#os creemos con m-s facilidad lo ue deseamos con ma.or fer$or"Todo tipo de gente resulta estafada al embarcarse en tratos . acuerdos porue desean algo con tanto af-n ue se creen cualuier e=plicación,istoria o promesa para conseguirlo" #o uieren $er la informaciónnegati$a . persisten en su creencia"

Pero mantener las promesas es difícil" Suele implicar un procesode sacrificio doloroso, sobre todo cuando se acaban las agradables ga@nas de cumplir la promesa, cuando se impone la cruda realidad ocambian las circunstancias"

9e e entrenado para no utiliar nunca OQ#unca digas: 6e esteagua, no beberéR la palabra promesa a menos ue esté totalmentePreparado para pagar el precio ue conlle$e cumplirla, sobre todo conttns i*os" on frecuencia, me an suplicado: QPromételoR ., luego, seSlenten en pa sabiendo ue no les fallaré, casi como si tu$ieran lo ue1uieren ahora. Pero, mucas $eces, me e sentido mu. tentado de de@lr : Q/o prometoR sólo para satisfacerlos r-pidamente . mantener laPa en ese momento" Q/o intentaréR, QMse es mi ob*eti$oR o Q8speroPoder acerloR no satisfacenV sólo satisface Q/o prometoR"



<4 ! "a $%B&'O

8n alguna ue otra ocasión, cuando cambiaban circunstanciasue no podía controlar, pedía a mis i*os ue me comprendieran . mee=oneraran de la promesa" 8n mucos casos, me comprendieron . loicieron" Sin embargo, mis i*os peueGos, mucas $eces, no lo en@

tendían" (unue decan ue sí . me liberaban de la promesa en el pla@no intelectual, no llegaban a acerlo en el plano emocional" 6e mane@ra ue .o la mantenía a menos ue fuera mu. imprudente acerlo" 8ntales casos, tenía ue $i$ir temporalmente con la disminución de laconfiana . tratar de reconstruirla poco a poco de formas distintas"

$onesti)a) e inte4ri)a)

8l entrenador de baloncesto 7ic Pitino, una le.enda en su cam@ po, captó el principio de la onestidad de una manera sencilla . pro @funda: Q/a mentira ace ue un problema forme parte del futuroV la$erdad ace ue un problema forme parte del pasadoR" 2

7ecuerdo ue una $e estu$e traba*ando con un contratista deobras ue se mostró increíblemente abierto . franco ante los desafíosa los ue se enfrentaba, incluso ante los errores ue abía cometidoen nuestro pro.ecto" (sumió la responsabilidad de los errores . pre @sentó un informe contable tan completo . coerente, inclu.endo ade@m-s todas las opciones ue podíamos considerar en las distintas fasesde la construcción, ue confié en ese ombre de forma absoluta e ins@tinti$a, . me fié de su palabra a partir de entonces" Supe ue, llegadoel caso, pondría nuestros intereses por delante de los su.os" Su buenadisposición para poner su integridad . nuestra relación por encima desu orgullo . su deseo natural de ocultar los errores . e$itar la $er@gena creó un $ínculo de confiana poco com)n entre nosotros" 8sa

confiana le reportó un gran n)mero de negocios" También e e=peri@mentado $arias $eces lo contrario, con el mismo tipo de desafíos delmundo de la construcción"

)ing7n hombre puede poner mucho tiempouna cara para s mismo y otra para la

multitud sin !ue, finalmente, se !uede perple*o por cu-l ser- la verdadera6

#(TI(#!8/ I(ZTID7#8

Dtra $e ue estu$e traba*ando en una uni$ersidad, tu$e el pri$ile@gio de ser el anfitrión de un destacado psicólogo ue, tiempo atr-s,




abía presidido una asociación psicológica nacional" ( este ombre sele consideraba el padre de la Qterapia integralR, un método de trata@miento psicológico basado en la idea de ue la pa mental, la felicidad. el euilibrio $erdaderos dependen de $i$ir una $ida de integridad

con la conciencia" reía ue la conciencia e=plota el sentido uni$ersalde lo ue est- bien . lo ue est- mal, com)n a todas las culturas, reli@giones . sociedades ue an perdurado a lo largo del tiempo"

Cna tarde, entre conferencia . conferencia, le lle$é a las montaGas para ue contemplara las impresionantes $istas" (pro$ecé auellaoportunidad para preguntarle cómo abía llegado a creer en la tera@ pia integral"

% contestó: QFue algo mu. personal" %o era maniaco@depresi$o .casi toda mi $ida abía sido una serie de altiba*os" on el tiempo, alorientar a la gente, me empecé a sentir estresado . mu. $ulnerable .caí en una depresión, casi asta el punto de uerer uitarme la $ida"Tenía la suficiente conciencia de lo ue estaba sucediendo, por mieducación profesional . mi traba*o, como para saber ue era peligro@so" /legado a este punto, me interné en una institución para impedir ue me uitara la $ida" Transcurridos uno o dos meses, salí . $ol$í altraba*o" 8ntonces, apro=imadamente un aGo después, $ol$í a caer enla misma situación, ingresé en un ospital por $oluntad propia ., deforma gradual, fui retomando la in$estigación . la escritura"

8n un momento dado, cuando presidía la asociación, me puse tanenfermo, estaba tan deprimido, ue era incapa de asistir a las reu@niones . seguir e*erciendo mi cargo" 8ntonces me pregunté a mí mis@mo: [8s posible ue esté desarrollando un marco eui$ocado en mi$ida . en mi profesión\ 8n lo m-s profundo de mi ser, sabía ue du@rante mucos aGos abía $i$ido en una mentira" 8=istía una parte os@cura de mi $ida ue no abía confesadoR"

uando empeamos a conducir . él empeó a contarme esas co@sas, me puse m-s serio . sentí ue me estaba dando una lección deumildad" También me asustaba un poco lo ue pudiera decir" Prosi@guió: Q6ecidí acer un cambio importante" 6e*é a mi amante . se loconfesé a mi esposa" %, por primera $e en mucos aGos, me sentí enPa, un tipo de pa distinto a lo ue abía $i$ido cuando salí de las de@ presiones . $ol$í al traba*o producti$o" 8ra una pa mental interior,una especie de onestidad con uno mismo, una especie de unidad conuno mismo, una integridad"

Fue entonces cuando empecé a e=plorar la teoría seg)n la cualui- mucos de mis problemas eran consecuencia de acer casoD!ttiso a la conciencia natural, negarla, no respetarla . pro$ocar unaPérdida de integridad personal" (sí ue empecé a traba*ar con esa



<A 8/ ;H I+!TD

idea" /a in$estigué e impliué a otros médicos, ue empearon a tra@ ba*ar con sus pacientes tomando ese paradigma como punto de parti@da" /os datos me con$encieron de ue estaba en lo cierto" % así es có@mo me metí en la terapia integralR"

/a franuea de ese ombre . la ondura de su con$icción me im@ presionaron sobremanera, igual ue a cientos de estudiantes al día si@guiente, en un foro uni$ersitario, donde, para mi sorpresa, relató lamisma istoria" 8l modelado . la franuea eran elementos funda@mentales de su enfoue terapéutico" También me impresiona cómo notenía la menor duda de ue la integridad personal resulta fundamen@tal no sólo para todas nuestras relaciones, sino también para nuestrasalud psicológica . nuestra capacidad de ser efecti$os en las acti$ida@des por las ue emos optado en la $ida"

Deta((es > atenciones

on las personas, las peueGas cosas son las importantes" 8n unaocasión, un estudiante se me acercó al final del semestre ., tras elogiar la clase, me di*o b-sicamente: Q6octor o$e., usted es un e=perto enrelaciones umanas, pero ni siuiera sabe cómo me llamoR"

Tenía raón" 9e sentí apesadumbrado, incómodo . recibí un cas@tigo con toda la raón" Tengo ue superar mi tendencia a sumergirmeen la conceptualiación intelectual, la orientación laboral . la eficien@cia todo el tiempo" 9ire, asta ue las relaciones no son fuertes . nose comparten los ob*eti$os, esa eficiencia resulta inefica, sobre todocon las personas inseguras, Que necesitan muco mantenimientoR" #o sucede lo mismo con las cosasV éstas no tienen sentimientos" Perolas personas sí, incluso los denominados QfamososR, los V&P6 /as

atenciones . los detalles constantes proporcionan enormes beneficios"8s la esfera de la !8"Por otra parte, las personas calan las técnicas QamablesR . super@

ficiales, . saben cu-ndo est-n siendo manipuladas" /os detalles autén@ticos, las atenciones . el respeto brotan de un importante depósito deL8S en el car-cter e, incluso, aorran la necesidad de sutileas socia@les . atenciones de tipo ceremonial"

on frecuencia, cuando ablo con niGos en casa o en el colegio,les digo ue si aprenden . utilian cuatro e=presiones Oue, en total,sólo suman oco palabras de forma sincera . consecuente, puedenconseguir lo ue uieran en la ma.oría de los casos"

Cna e=presión: QPor fa$orR"Cna palabra: Q'raciasR"



/( DE % /( 7(P!68E 68 /( D#F!(#E(

<?

Cn $erbo: QTe uieroR"Cna pregunta: Q[ómo puedo a.udar\R"

/os adultos son niGos grandes"

Pensar en 4anarA4anar o no ha> trato

Pensar en ganarNperder es el supuesto en ue se fundamentancasi todas las negociaciones . la resolución de problemas" Surgede una sociedad con mentalidad de escase, ue afirma uecu-nto m-s gane o consiga el otro, menos uedar- para mí" 8lob*eti$o es conseguir lo ue usted uiere, algo ue,normalmente, implica calcular el modo de manipular al otro osacarle $enta*a para lograr ue ceda el m-=imo posible"

9ucos tratan de urdir diferencias con otros, inclusomiembros de la familia, de la misma manera" (mbos bandos seenfrentan asta ue uno de ellos cede o se opta por unasolución intermedia"

7ecuerdo cuando ice una presentación donde enseGaba laidea de ue la cla$e para acabar con esta mentalidad deganarNperder radica en estar decidido, tanto desde el punto de$ista emocional como mental, a abogar por ue el otro bandoQganeR tanto como el tu.o" Se reuiere cora*e, abundanterefle=ión . una gran creati$idad para no optar por algo uesuponga una transigencia para ambos bandos" 8nseGé ue otracla$e era empear con la opción de Qno a. tratoR" 6e eco,asta ue el Qno a. tratoR no se a.a con$ertido en una opción$iable en su mente, es decir, asta ue usted no esté totalmente preparado para escoger el Qno a. tratoR, para desentenderse, para estar de acuerdo o discrepar agradablemente a menos ueambos bandos sientan realmente ue supone una $ictoria paraellos, acabar- manipulando ., a menudo, presionando ointimidando a otros para ue acompaGen su $ictoria" Sinembargo, cuando el Qno a. tratoR es una opción realmente$iable, uno puede decir con onestidad al otro: Q( menos ue seauna $erdadera $ictoria para ti . lo sientas de un modo profundo .sincero, . a menos ue sea una $erdadera $ictoria para í . losienta de un modo profundo . sincero, pong-monos de acuerdoaora mismo . optemos por el no a. tratoR" 8se proceso

resulta tan liberador, aporta tanta libertad . e=ige unacombinación tan enorrne de umildad . amabilidad con fuera .$alor ue, cuando se a negociado de $erdad, ambos bandos setransformanV se crea una lnculación afecti$a tan intensa ue,después, siempre se tendr-n leal@ad mutua en ausencia del otro"



<; 8/ ;H I+!TD

Tras la presentación, un ombre ue se abía sentado en la pri@mera fila se me acercó . me agradeció una idea tan oportuna" 8ra re@ presentante de 6isne.@8pcot . me di*o ue tenía intención de ponerlaen pr-ctica al día siguiente, en una situación relacionada con la re@

presentación de un determinado país en el parue tem-tico 8pcotentén 9e e=plicó ue las personas ue estaban dispuestas a aportar gran parte de los fondos uerían un pabellón ue 6isne. considerabasin e=cesi$o interés general" 8staban recibiendo presiones para uecedieran ., de este modo, se consiguiera poner en marca a tiempo lafinanciación . la construcción" Sin embargo, aora $eía una nue$a posibilidad"

Tiempo después, me contó ue, de un modo respetuoso, abía di@co a la fuente de financiación: Q7ealmente ueremos decantarnos por un acuerdo . una relación con usted ue nos permitan ganarNga@nar" 8s indudable ue necesitamos los fondos ue nos est- ofreciendoVsin embargo, teniendo en cuenta las diferencias fundamentales ue

nos separan, emos llegado a la conclusión de ue, si nuestro acuer@do . pro.ecto con*unto no $a a suponer una gran $ictoria para ambos,sería preferible un no a. tratoR" 8n cuanto la fuente de financia@ción captó la sinceridad, la franuea . la onestidad en la e=presión,ellos mismos de*aron de manipular . presionar" 7etrocedieron, sereagruparon ., entonces, se inició una auténtica comunicación astaue se alcanó un acuerdo ue permitiera ganarNganar, $erdadera@mente sinérgico"

8l lector abr- ad$ertido .a ue la fuera del depósito QPensar enganarNganar o no a. tratoR radica en la buena disposición inicial asacrificarse, de*ar en suspenso los propios intereses el tiempo sufi@ciente como para comprender lo ue m-s desea la otra persona . por ué" 6e este modo, es posible ponerse a traba*ar *untos para allar

una solución nue$a . creati$a ue contemple los intereses de ambos.

8(ari/icar (as e=+ectativas

1larificar las e&pectativas es, en realidad, una combinación de to@dos los depósitos mencionados, por la cantidad de comprensión mu@tua . respeto necesarios para impulsar ese tipo de comunicación, so@ bre todo cuando se trata de clarificar las e=pectati$as sobre roles .ob*etivos. Si se analian las causas sub.acentes ue son responsablesde todas las interrupciones en la comunicación o de culturas rotas oenfermas, se descubre ue proceden de e=pectati$as ambiguas o nocumplidas con respecto a roles . ob*etivos2 en otras palabras, uién de@



/( DE % /( 7(P!68E 68 /( D#F!(#E( <

be desempeGar ese rol . cu-les son los ob*eti$os de esos roles ue tie @nen m-=ima prioridad"

7ecuerdo ue una $e tenía ue construir un euipo con los m-saltos e*ecuti$os de una gran asociación de restaurantes" 8staba tan

claro ue abía prioridades . ob*eti$os en conflicto ue fue imposibleob$iar o tolerar la situación sin ue ello tu$iera terribles consecuen@cias para toda la organiación" 9e limité a tomar dos grandes pia@rras . escribí en la parte superior de cada una: Qómo $e 9!S roles .ob*eti$osR . Qómo $e SCS roles . ob*eti$osR" #o e=presaron ning)n *uicio, acuerdo o desacuerdo asta ue se rellenaron las dos piarrasa gusto de uien las estaba rellenado" 8n cuanto todo el mundo pudo$er con sus propios o*os ue esas diferencias aparentemente irrecon@ciliables eran resultado de e=pectati$as distintas sobre roles . ob*eti@$os, la umildad . el respeto se impusieron de nue$o" Fueron capacesde iniciar una $erdadera comunicación clarificando las e=pectati$as"

Yuar)ar (ea(ta) a (os ausentes

Guardar lealtad a los ausentes constitu.e uno de los depósitos m-sdifíciles de todos" 8s una de las m-s altas pruebas tanto para el car-c@ter como para la $inculación afecti$a ue se da en una relaciónV sobretodo cuando todo el mundo parece sumarse a las críticas . los atauesdirigidos a alguien ue no est- presente" Csted, de forma desinteresa@damente *ustificada, puede decir lo ue piensa afirmando: Q%o lo $eode forma distintaR, o Q9i e=periencia a sido distintaR, o QTal $e ten@ga raónV ablémoslo con ella o con élR" Iaciendo esto, transmite almomento ue la integridad es lealtad, no sólo con los ausentes, sinotambién con los presentes" Tanto si lo reconocen como si no, todas las

personas presentes le admirar-n . respetar-n en su fuero interno" Sa @ br-n ue su nombre tiene gran $alor para usted cuando ellos no est-n"Por otra parte, cuando la lealtad es un $alor m-s preciado ue la inte@gridad, si usted cede, secunda . también se suma a las críticas, todoslos presentes sabr-n, de igual modo, ue en condiciones de presión .estrés, usted arlo mismo con ellos"

7ecuerdo cuando dirigí una reunión de una gran organiacióndonde los líderes oficiales estaban tratando distintas cuestiones dePersonal" Parecían estar totalmente de acuerdo sobre las debilidadesde un indi$iduo en concreto" !ncluso empearon a contar cistes .anécdotas di$ertidas sobre este indi$iduo de un modo ue *am-subieran eco si él ubiera estado delante" 9-s tarde, ese mismodía, uno de los e*ecuti$os se me acercó . me di*o ue, por primera $e,



2PP 8/ ;H I+!TD

podía fiarse de mis manifestaciones de aprecio . afecto acia él" Q[% por ué\R, le pregunté" % él contestó: QPorue cuando est-bamos acu@cillando a esa persona en la reunión anterior, na$egó a contraco@rriente . mostró una preocupación, una inuietud . una atención

auténticas acia los dem-sR" /e pregunté por ué le abía impresio@nado . él me di*o: QPorue .o tengo unos puntos débiles parecidos,sólo ue los su.os son peores" #adie lo sabe, ni siuiera usted" (sí uecada $e ue a e=presado el aprecio . la estima ue siente por mí, edico para mis adentros: Pero es ue no lo entiende" Io. e sentidoue sí" Ie sentido ue se comportaría conmigo de forma sincera . le@al incluso en mi ausencia . ue puedo confiar en usted . creerme susamables manifestacionesR"

/a cla$e para llegar a mucos suele ser llegar a unoV es cómo con@sideras . ablas de una persona en ausencia o presencia de esa perso@na lo ue transmite a mucos cómo considerarías . ablarías de ellosen su presencia o ausencia"

Pe)ir )iscu(+as

(prender a decir Q8staba eui$ocadoV lo sientoR o QSe me subió elego a la cabea, reaccioné de forma e=agerada, te ignoré ., por un mo@mento, puse la lealtad por encima de la integridadR ., después, $i$ir con arreglo a eso constitu.e una de las disculpas m-s contundentesue pueden pedirse" Ie $isto relaciones rotas durante aGos . ue sean sal$ado en un período de tiempo relati$amente corto gracias a la profundidad . sinceridad de una disculpa de esta naturalea" Si di*oalgo al calor del momento . realmente no lo pensaba, e=pliue cómose de*ó lle$ar por el orgullo . lo ue uería decir en realidad" Si lo di@

*o al calor del momento . sí lo pensaba, la naturalea de la disculpa lee=igir- ue cambie realmente sus sentimientos, para arrepentirse en pri$ado asta ue pueda afirmar con sinceridad: Q/o sientoV me eui@$oué en mis palabras . mis actos, . esto. esfor-ndome por corregir ambosR"

7ecuerdo ue una $e mantu$e un desagradable enfrentamientocon un indi$iduo por una cuestión fundamental" 6esde entonces, lossentimientos afectaron a la sinceridad de nuestra comunicación, aun@ue a primera $ista pareciera cortés . agradable" 8ntonces, un día, seme acercó . me di*o ue se sentía triste por la tensión ue abía ennuestra relación . uería recuperar su antigua unidad . armonía" 9edi*o ue era una de las cosas ue m-s le costaban: mirar en lo m-sondo de su coraón . buscar dónde se abía eui$ocado" 1uería dis@



w


culparse de $erdad" Su disculpa fue tan umilde . sincera, sin ning)ntipo de auto*ustificación, ue me impulsó a mirar en lo m-s ondo demi propio coraón . asumir mi parte de responsabilidad" ol$imos aestar unidos"

Cna antigua colega me contó en una ocasión una e=periencia ue$i$ió cuando traba*aba con un euipo de e*ecuti$os de alto ni$el du@rante un retiro de una semana" Cna maGana, el presidente empeó aanimar al grupo para ue intentaran de $erdad escucar . compren@der a los dem-s en las discusiones antes de a$anar sus propios argu@mentos" (ntes de pasar a la reunión, les contó una conmo$edora e= @ periencia personal ue ilustra este punto"

7eproduco a continuación su bre$e relato Olos nombres se ancambiado, como se a eco en mucas de las anécdotas incluidas eneste libro de lo ue sucedió después, auella misma tarde:

En medio de nuestras conversaciones, un e*ecutivo bastante odiosoempe#$ a decir algo sobre un enfo!ue empresarial con el !ue estaba te+niendo problemas. El grupo se le ech$ encima verbalmente. 3ara ser sin+cera, me hubiera gustado hacer lo mismo, pero saba !ue no era el lugar m-s indicado. Entonces, o a \ac(, el presidente, ri9ndose a carca*adas, *usto delante del tipo. >e hecho, se estaba riendo de 9l delante de todo el grupo. 3or supuesto, el grupo se subi$ al carro.

%e !ued9 estupefacta. $lo unas horas antes, el presidente nos habacontado esta conmovedora e&periencia sobre el valor de esperar tu tur+no, tratando de comprender las acciones de la otra persona. = ahora es+taba haciendo precisamente lo contrario. %e resultaba imposible rega+"arle delante de todo el grupo0 as !ue me limit9 a lan#arle una mirada fero#. %e entendi$ perfectamente. «Ha sido repugnante. i no hace na+da para rectificar ahora mismo, me voyB >e verdad. Estaba tan enfa+dada !ue estaba dispuesta a de*ar plantado a todo el grupo. Haban re+cuperado el antiguo comportamiento combativo y la din-mica de grupo perniciosa.

%e devolvi$ la mirada. %e ergu en el asiento y segu mir-ndole fu+nosa2 «e la devuelvo, amigoB. e encogi$ en el asiento y yo segu mi+r-ndole fi*amente. Esto se prolong$ durante unos cinco minutos, duran+te los cuales los miembros de su e!uipo siguieron crucificando al pobrenombre. Entonces, de repente, el presidente detuvo la reuni$n y di*o2 «3a+remos. He hecho algo !ue est- mal. >avid, !uiero pedirle perd$n.

«3erd$n, ?por !u9@, >avid estaba un tanto desconcertado. 3or lo<ue saba, todo era normal.

«Ha sido algo inapropiado. )o deb rerme. )o escuchamos nada,solo nos abalan#amos sobre usted. ?%e perdona@



202 8/ ;H I+!TD

3ens9 !ue >avid, vicepresidente primero, dira algo como2 «)o hay problema, no se preocupe. 3ero su respuesta fue sorprendente2 «\ac(,l? perdono. Gracias. ?Te das cuenta de cu-nto cora*e se necesita para perdonar de forma activa en lugar de intentar olvidar algo !ue ha

sucedido@ %e sent9. %e embargaba la emoci$n por el comportamiento de \ac(. )o tena !ue disculparse. )o tena !ue pedir perd$n delante de todo ti grupo. >irige una divisi$n de ochenta mil personas. )o est- obligado ahacer nada !ue no !uiera. Tras la reuni$n, me acer!u9 a 9l y, con la emo+ci$n a7n en la vo#, le di*e2 «Gracias por hacer eso. = 9l contest$2 «Eralo correcto. Gracias por lan#arme esa mirada furiosa. )o volvimos ahablar del incidente nunca m-s. 3ero ambos sabemos !ue, ese da, al+can#amos la cima de nosotros mismos.

Dar > recibir in/oración

/os estudiantes con uienes mantengo $ínculos m-s estrecosdesde mis aGos de profesor son los ue recibieron de mí informaciónm-s sólida" Q8res me*or ue eso" #o te $o. a de*ar escaparV no a. e=@cusas, puedes cargar con las consecuencias"R 9ucos me an conta@do ue mantenerlos en el curso de la responsabilidad Wacerles ue$i$an con todas las consecuencias de sus accionesW fue un momentodefinitorio, ue cambió su $ida, aunue resultó duro para ambos enauel entonces"

>ar información negativa es una de las comunicaciones m-s difí@ciles ue e=isten" Pero también es una de las m-s necesarias" 9ucí@sima gente tiene lagunas ue no llega a combatir porue nadie sabecómo darles información" ( la gente le da muco miedo romper una

relación o comprometer su futuro por QenfrentarseR a su *efe"/a ipocresía de la denigrante situación ue se relata en la isto@ria de Jac resultó tan e$idente para el ofensor ue no era cuestión deue se uedara como una debilidad: era una cuestión de ego" 8l $alor . la integridad de la mu*er ue dio una respuesta pudieron m-s ue elestatus . el cargo" Por eso funcionó" 8n ocasiones, no puede m-s . nHfunciona, lo ue puede reuerir ue nos diri*amos a la persona en pri@$ado . nos reconciliemos con ella" /a me*or manera de dar informa]ción en una circunstancia pri$ada es describirse a usted mismo, no ala persona" 6escriba sus sentimientos, sus preocupaciones o sus p r ]cepciones sobre lo ue estu$iera sucediendo en lugar de acusar, *ugar . etiuetar a la persona" 8ste enfoue suele propiciar ue la otra p er sona se muestre abierta a la información sobre su debilidad sin sen]

tirse tan amenaada desde un punto de $ista personal"



! VOZ X ! 0P&DZ D ! 8O:&:Z 2 J3

/as personas ue ostentan la autoridad deben legitimar el retroce@der . dar información" uando se recibe información, es necesario a@ blar de ello de un modo e=plícito . e=presar gratitud, por muco ueduela" Si no lo ace de forma e=plícita, se desarrollar- una norma se@

g)n la cual, b-sicamente, dar información negati$a . retroceder [email protected] un tipo de deslealtad e insubordinación" uando se legitima elQretrocederR, cuando se con$ierte, incluso, en norma social, tambiénse libera a la persona con autoridad formal para ue ésta también pue @da QretrocederR sin temor a erir sentimientos, romper una relación oa ue se tome como Qla )ltima palabraR"

Todos necesitamos recibir información, en particular sobre nues@tros puntos débiles, esas onas m-s delicadas de debilidad ue defen@demos" Por eso resulta tan $ital nuestro crecimiento personal, poruelos puntos débiles no son tan delicados" 8l sentimiento de $alía de ca @da uno es intrínseco . no surge de ninguna debilidad particular, co@nocida o desconocida"

7ecuerdo ue una $e mantu$e un conflicto con uno de mis $ecinos por lo difícil ue le resultaba $i$ir tan cerca de nuestra numerosa, rui@dosa ., a $eces, poco respetuosa familia, a lo ue debía aGadirse un pe@rro ue ladraba . luces deslumbrantes a primera ora de la maGana . bien entrada la noce" Fui a $erle ., b-sicamente, le di*e ue uería uefuéramos buenos $ecinos . $aloraba ue me diera información sobrecómo podríamos me*orar la situación" #o se atre$ió a ablar, así ue ledi un empu*oncito describiendo lo ue debía de ser $i$ir en la puerta deal lado" 8ntonces se abrió . de*ó ue brotaran los sentimientos, las ue@ *as . las preocupaciones ue tenían él . su esposa" Pero cuanto m-s es @cucaba .o, m-s parecía casi abrumado por el eco de ue le pidieraesa información, respet-ndola . tratando de implicar a mi familia en unesfuero para me*orar" También reconoció ue abía reaccionado de

forma e=agerada ante mucas cosas . ue abía sacado todo de uicio,ue mucas cosas ue estaba comentando formaban parte de la ca@cara, la comple*idad . la confusión ine$itables ue generaban las idas. $enidas de una familia numerosa" (l despedirnos, me di*o ue se sen@tía mu. agradecido por la $isita . también mu. ali$iado"

+er)onar

/a ira es un -cido !ue puede da"ar m-s el recipiente !ue lacontiene !ue cual!uier cosa sobre la !ue se vierta.

9(I(T9( '(#6I!



204 8/ ; I+!TD

8l auténtico perd$n implica perdonar, de*arlo estar . pasar a otracosa" Cna $e, cuando estaba de $ia*e de negocios, recibí una llama@da de uno de mis directores, ue uería dimitir porue estaba sien@do ob*eto de críticas por parte de su inmediato superior" /e pedí u e

aplaara una decisión tan precipitada asta ue pudiéramos reunir@nos" 9e di*o: Q#o te llamo para consultarteV te llamo para informar@te" 6imitoR" 9e di cuenta de ue no le abía escucado, lo ue icede inmediato" 8ntonces, abrió una ca*a de Pandora repleta de e=pe@riencias, ue*as . sentimientos, inclu.endo algunos m-s fuertes desu esposa" 9ientras escucaba de $erdad, se disipó la energía nega@ti$a de su e=presión ., él solo, accedió a $isitarme en cuanto regre@sara"

uando regresé, lle$ó a su esposa a mi oficinaV a primera $ista, am@ bos parecían agradables" Pero en cuanto nos pusimos a ablar de lascuestiones importantes, la auténtica ira . el resentimiento manaron a borbotones" ontinué escucando asta ue se sintieron comprendi@dos ., entonces, ablaron con muca franuea" 6espués, les enseGé elespacio entre el estímulo . la respuesta . cómo el ma.or daGo no est-en lo ue la gente nos ace sino en cómo reaccionamos ante lo ue nosacen" 8n un principio, pensaron ue estaba manipul-ndolos paraconseguir ue se uedara" 6e modo ue seguí escucando asta uefueron e=presadas . comprendidas otras cuestiones, inclu.endo cómoesos temas de traba*o abían afectado a su propio matrimonio . su $i@da familiar" 7ealmente, fue como ir pelando una cebolla asta llegar ala blanda .ema central"

Para entonces, .a se mostraban sumamente abiertos . educables,de modo ue $ol$í a acer incapié en la libertad de elección . en ueconsideraran pedir perdón a su superior por el resentimiento . la iraue albergaba el director acia él" Su respuesta fue: QPero, [ué uie@

res decir\ Ias tergi$ersado todo" )osotros no debemos pedirle per@dónV es 9l uien debe pedirnos perdónR"Se estu$o liberando m-s energía negati$a asta ue se mostraron

sumamente abiertos a la idea de ue nadie puede erirnos sin nuestroconsentimiento . ue la respuesta ue elegimos constitu.e la cla$e de@terminante de nuestra $ida, ue somos un producto de nuestras deci@siones, no de nuestras circunstancias" Se mostraron mu. umildes .accedieron a pensarlo" 9-s tarde, él me llamó por teléfono . di*o u e

abía captado la sabiduría del principio ue abíamos estado comen@tando . lo aceptaba, ue abía ido a pedir perdón a su *efe, ue éste seuedó literalmente abrumado por esta manifestación . ue, a su $e,él también le abía pedido perdón . esto abía restablecido la reía]ción" 9i amigo me di*o ue él . su esposa abían llegado a tal punto




[e aceptación del espacio entre el estímulo . la respuesta . la libertadde elección ue, aunue ubiera recaado su sincera petición de per@dón, estaba decidido a uedarse . a acer los m-=imos esfueros pa@ra 1ue las cosas fueran un é=ito"

El perd$n rompe la cadena de causalidad, por!ue!uien te «perdona, por amor, asume la consecuencia

de lo !ue t7 has hecho. 3or consiguiente, el perd$n siempre implica un sacrificio.^

6(' I(99(7SXJD/6

#o es la mordedura de la serpiente $enenosa lo ue causa el daGom-s gra$e, sino perseguir a esa serpiente ue lle$a el $eneno asta elcoraón" omo todos cometemos errores, todos necesitamos perdo@nar . ser perdonados" 8s me*or centrarse en nuestros propios errores

. pedir perdón ue centrarse en los errores de los dem-s, esperar aue pidan perdón ellos primero o concedérselo a regaGadientes cuan@do lo acen" 8s me*or tener el espíritu de uien rea: QD, 6ios mío,a.)dame a perdonar a uienes cometen pecados distintos a los míosR"8n esta misma línea, " S" /eBis afirmó:

uando llegan mis oraciones de la noce . trato de recordar los pe@cados del día, nue$e de cada die $eces el m-s ob$io es alg)n pecado con@tra la caridadV me e enfurruGado o e dico algo con brusuedad o des@ precio o e desairado o e $ociferado a alguien" % la e=cusa ue se meocurre inmediatamente es ue la pro$ocación resultaba repentina o ines@ perada" 9e pilló despre$enido . no tu$e tiempo para recobrar el dominiode mí mismo" `""" Sin duda, lo ue ace un ombre cuando le pillan des@

pre$enido es la me*or prueba del tipo de ombre ue es" Sin duda, la $er@dad es lo ue asoma antes de ue el ombre tenga tiempo de ponerse undisfra" Si a. ratas en el sótano, a. m-s posibilidades de $erlas si se en@tra de forma inesperada" Pero lo inesperado no crea las ratasV sólo impi@de ue se escondan" 6el mismo modo, lo inesperado de la pro$ocación nome con$ierte en un ombre con mal genio: sólo me demuestra el mal ge@nio ue tengo" `""" (ora ese sótano ueda fuera del alcance de mi $o@luntad consciente" `""" #o puedo darme, mediante un esfuero moral di@recto, m-s moti$os" Tras los primeros pasos `""" nos damos cuenta de uetodo lo ue es realmente necesario acer en nuestras almas sólo lo puedeacer 6ios"5



20A 8/ ; I+!TD

7nas <(tias +a(abras sobre (a con/ianza

'ran parte de mi interés en este capítulo sobre la construcción dela confiana se a centrado en cosas ue podemos acer de un modo

consciente para construir relaciones de confiana con los dem-s, eninfundir confian#a, el sustanti$o"Pero cabe recordar ue confiar es un $erbo" 8mpecé la segunda

parte de este libro contando cómo, en los primeros aGos de mi $idaadulta, alguien $io un potencial en mi interior ue superaba con cre@ces lo ue .o $eía en mí mismo" 8sa persona estaba $iendo m-s all-de la superficie, m-s all- de lo ob$io . e$idente" 9iró mi coraón, miso*os . mi espíritu . $io, en bruto . sin desarrollar, las semillas de lagrandea ue albergamos todos . cada uno de nosotros"

Por eso me confi$ una carga . una responsabilidad ue iban mu@co m-s all- de mi e=periencia . capacidad $isibles" 9e dio su con@fiana, sin indicios ni pruebas" Sencillamente, creía ue me pondría ala altura del desafío . lo esperaba, de modo ue me trató en conse@

cuencia" Fue un acto de fe" Pero ese acto de fe afirmó asta tal puntomi $alía . potencial ue me sentí inspirado para $erlo .o mismo en miinterior" Su fe en mí aumentó mi propia fe . $isión de mí mismo" (s@ piraba a las inclinaciones m-s ele$adas . nobles ue latían en mi in@terior" #o era perfecto, pero cómo crecí Para mí también se con$ir@tió en una filosofía de $ida" (firmar a las personas" (firmar a tusi*os" reer en ellos, no en lo ue $es, sino en auello ue no $es: su potencial"

iertas . profundas son las palabras del poeta 'oete, ue afirmó:QTrata a un ombre tal como es . seguir- siendo lo ue es" Trata a unombre como puede . debe ser, . se con$ertir- en lo ue puede . de@ be serR"

/a confian#a, el sustanti$o, se con$ierte en confiar,el $erbo, cuando transmites a los dem-s su $alía . potencial de un modo tan claro ue se sienten ins @ pirados para $erlo ellos mismos en su interior"

/a confiana no sólo es fruto de la confiabilidad, sino también laraí de la moti$ación" 8s la forma m-s ele$ada de moti$ación" Amor,el sustanti$o, también se con$ierte en amar, $erbo" 8s algo ue aces,amas o sir$es a otrosV confías en otrosV $es su $alía . potencial . P r H] porcionas oportunidades, alimento . aliento" Si no se mantienen fi e]les a esta confiana, se deteriorar- . no se sentir-n inspirados para $er



/( DE % /( 7(P!68E 68 /( D#F!(#E( 2 0?

su propia $alía . potencial" #o tendr-n capacidad de transmitir su $a@lía . potencial a otras personas" Para ellos, confiar no ser- un $erbo" pe eco, a una persona ue no sea digna de confiana le resultar-mu. difícil confiar en nadie o creer en nadie de un modo sostenible"

Permítame ilustrar, con una anécdota ue cuento a menudo, cómoel amor, igual ue la confian#a, puede con$ertirse en $erbo" 6uranteun seminario, mientras estaba ablando, se me acercó un ombre .me di*o: QStepen, me gusta lo ue dice" Pero las situaciones difierenentre sí" Por e*emplo, mi matrimonioV me preocupa realmente" ( miesposa . a mí .a no nos unen los antiguos sentimientos" Supongo ue.a no la amo, . ue ella .a no me ama a mí" [1ué puedo acer\R"

W[%a no sienten nada el uno por el otro\ Wle pregunté" W(sí es" % tenemos tres i*os, ue realmente nos preocupan" [Cs @

ted ué sugiere\ Wmela Wle contesté" WPero le digo ue ese sentimiento .a no e=iste entre nosotros" Wmela" W#o me entiende" 8l amor a desaparecido" WPues -mela" Si el sentimiento a desaparecido, ésa es una bue

na raón para amarla" WPero, [cómo amar cuando uno no ama\ W Amar, uerido amigo, es un $erbo" 8l amor Wel sentimientoW

es fruto de amar, el $erbo" 6e modo ue -mela" Sír$ala" Sacrifi)ese por ella" 8sc)cela" omparta sus sentimientos" (precíela" (pó.ela"[8st- dispuesto a acerlo\

8n la gran literatura de todas las sociedades progresistas, se ablade amar, del $erbo" /as personas reacti$as ablan del sentimiento"8llas se mue$en por sentimientos" Ioll.Bood, por lo general, nos con@$ence de ue no somos responsables, de ue el amor es un sentimien@

to" Pero los guiones de Ioll.Bood no describen la realidad" Si nues@tros sentimientos controlan nuestras acciones, ello se debe a ueemos renunciado a nuestra responsabilidad . ue permitimos uelos sentimientos nos gobiernen"/as personas proactivas acen incapié en el $erbo amar. (mar esalgo ue se ace: los sacrificios ue se acen, la entrega de uno mis@mo, como una madre ue pone un recién nacido en el mundo" Paraestudiar el amor, a. ue estudiar a uienes se sacrifican por los de@m-s, incluso por personas ue los ieren o no les aman" Si es padre,obser$e el amor ue profesa a los i*os por los ue se a sacrificado,el amor es un $alor actualiado por medio de acciones amatorias" /asPersonas proacti$as subordinan los sentimientos a los $alores" 8lel sentimiento, puede recuperarse"



20; 8/ ;H I+!TD

[u-l es el me*or sitio para infundir confiana, transmitir la $alía. el potencial de las personas\ Sin lugar a dudas: la familia" Si la fa@milia es disfuncional, [cu-l es el segundo me*or sitio\ /a escuela" 8l profesor se con$ierte en una especie de padre sustituto ue $uel$e a

iniciar el proceso de confiana"7ecuerde ue atesora la capacidad de entregar su confiana aotros" 1ui-s se e=pondr- al riesgo de $erse desilusionado . deber-mostrarse prudente a la ora de e*ercer esta capacidad" Pero cuandolo aga, estar- dando un regalo . una oportunidad inestimable a otras personas" 8l ma.or riesgo es el riesgo de $i$ir una $ida sin riesgos"

Pe(-cu(a. +eacher

8n este punto me gustaría ue el lector $iera otra película, la $er@dadera istoria de Ielen Xeller . su profesora, (nne Sulli$an" IelenXeller era ciega . sorda" (nne Sulli$an también era legalmente ciega. $i$ió una infancia llena de desatenciones . maltratos, pero lo supe@ró encontrando sentido en a.udar a una estudiante, Ielen Xeller"

/a $ida . aportaciones de Ielen Xeller resultan inspiradoras, sor@ prendentes e interminables" Ia influido de forma directa o indirectaen decenas de millones de personas" Pero la cla$e para comprenderlase encontraba en su profesora: (nne Sulli$an" uando $ea esta pelí@cula, estudíela ba*o el prisma de los dos caminos: el camino superior,ue conduce a la grandea, . el camino inferior, ue conduce a la me@diocridad" (nalice cómo, gracias a sus elecciones, Ielen Xeller se con@$irtió en una persona euilibrada, integrada . fuerte tras $i$ir en laoscuridad desde ue nació" (nalice cómo las relaciones de confianaentre (nne . Ielen se fueron formando tras constantes depósitosV

analice la r-pida . sutil comunicación ue se pudo establecer Wla pa@ciencia, la perse$erancia, la comprensiónW . la $inculación afecti$aue acabó cre-ndose"

8n definiti$a, se trata de la ermosa istoria de dos personas mag@níficas ue encontraron sus $oces . dedicaron su $ida a inspirar a los

dem-s para ue encontraran las su.as, Qinsuflando $idaR a innume@rables personas de todo el mundo"


P. ¿8óo eorar (a actitu)? :o ha> na)a ás canceroso eTuna or4anización que (as actitu)es ne4ativas ¿8óo abor)a eso




7: Permítame ue intente dar una respuesta en tres ni$eles" 3rimero, en un ni$el personal, a. ue ser un e*emplo de persona

con actitud positi$a, ue e$ita los c-nceres metast-sicos de las ue*as,las críticas, las comparaciones, la competición . la disputa" 8n serio

le digo ue no a. nada m-s poderoso ue estar *unto a una personaue sea una lu, no un *ueV ue sea un modelo, no un crítico"egundo, a. ue dedicar un poco de tiempo personal e indi$i@

dualiado a construir una relación con la persona ue parece mante@ner una actitud a$inagrada o negati$a" /as actitudes negati$as [email protected], en realidad, un síntoma de cosas m-s profundas ue est-nsucediendo" /a gente necesita sentirse comprendida" Procurar com@ prender a otra persona resulta tan terapéutico, tan curati$o . tan afir@mante ue, a menudo, acabas traba*ando en las raíces en lugar de li@mitarte sólo a criticar la falta de frutos"

Tercero, en ocasiones a. otras fueras en *uego, m-s poderosasue tu e*emplo o tu relación con una persona" Dtras $eces, basta consonreír . no obsesionarse" 8sto impide ue el c-ncer negati$o se con@$ierta en met-stasis" 7ecuerde ue, cuando constru.e su $ida emo@cional tomando como base las debilidades de los dem-s, inclu.endosus actitudes negati$as, est- impidiendo su propio facultamiento . est-concediendo a sus actitudes negati$as la capacidad de continuar formando met-stasis e=pandiendo las células cancerosas por toda lacultura" #o puede cambiarlo todoV no puede cambiar a las personasVsólo puede cambiarse a sí mismo" Sin embargo, e descubierto ue,en ocasiones, si las personas pueden desarrollar una abilidad o com@ petencia ue se encuentre alineada con un talento o don esencial ue posean, me*ora notablemente su actitud acia sí mismos, acia losdem-s . acia la $ida" Por e*emplo, pongamos ue trata de enseGar a *ugar al tenis a alguien" [Sería me*or ablar con esa persona sobre su

actitud si pareciera un poco ba*a de moral o desilusionada . negati$a\[D $aldría m-s proporcionarle m-s conocimiento sobre golpes . $o@leas\ D, sencillamente, [sería me*or salir a la pista, tomar la $ía de laabilidad . permitir ue practicara las abilidades asta ue, literal@mente, deseara un ma.or conocimiento\ er-, entonces, cómo su ac@titud se $uel$e m-s positi$a de un modo natural, cuando llega a dis@frutar del *uego" Mstas son las tres $ías para introducir me*oras: elconocimiento, la abilidad . la actitud" /a ma.oría de la gente se cen@tr a en las $ías de la actitud . el conocimiento" 9e atre$o a afirmar uela cla$e de esas dos $ías radica en la abilidad: la gente se siente me@JDr consigo misma . con la $ida cuando son buenos aciendo algo"

P. ¿8uá( es e( eor conseo que ha )a)o nunca con res+ectoa (a otivación?



21 J ! "# $%B&'O

7: 6iría, en primer lugar, ue ser un e*emplo . un modelo, paraafirmar después la $alía . el potencial de los dem-s de un modo tanclaro ue lleguen a $erlo ellos mismos en su interiorV no sólo mediante palabras, sino mediante sistemas de refuero e incenti$os alineados"

8s preciso darse cuenta de ue tanto las moti$aciones intrínsecascomo las e=trínsecas resultan importantes" 8l fuego interior de las personas se aseme*a a una cerillaV en un principio, el modo de encen@der la llama es por fricción ., después, se encienden otras cerillas por el calor" #o so. un fan-tico de dar mucos discursos de mentalia@ción, aunue sí creo en el entusiasmo" 9e gusta lo ue nos enseGaXen +lancard sobre pillar a las personas aciendo las cosas bien" #e@cesitan sentirse $aloradas . apreciadas, pero también necesitan sentir ue el traba*o en ue andan metidas es digno de su compromiso . desus esfueros m-s intensos"

P. n e( mundo )e &nternet, )on)e se +ue)e esca+ar )e (osencuentros cara a cara, ¿cóo o+tiizar (as nuevas tecno(o4-as

sin ((e4ar a )es+ersona(izar e( (u4ar )e trabao, antenien)o (asa>ores e/iciencias que a+ortan estas nuevas tecno(o4-as?0. ( mi *uicio, la alta tecnología funciona a largo plao sólo con

muco tacto" uando se tiene una relación, se puede pensar con efi@ciencia . operar con eficiencia" /a tecnología permite ser eficiente, pe@ro no puede sustituir a la relación" 7ecuerde ue, con las personas, r-@ pido es lento . lento es r-pido" /a tecnología, al igual ue el cuerpo, es buen criado, pero mal seGor"



<0D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787((/T87#(T!(

/os lderes no evitan, reprimen ni niegan el conflicto,

sino !ue lo ven como una oportunidad. ]Z(778# +8## !S

8sto. con$encido de ue uno de los problemas m-s difíciles . uem-s retos plantea en la $ida, .a sea en casa, en el traba*o o en otras partes, es cómo se soluciona el conflicto, cómo se solucionan las dife@rencias umanas" Piense en sus propios retos, [acaso no es $erdad\[1ué sucede cuando uno posee el car-cter . la I(+!/!6(6 para re@sol$er diferencias empleando la sinergia, es decir: encontrar solucio@nes preferibles a cualuiera de las propuestas\ /a capacidad . aptitud para producir ese tipo de soluciones sinérgicas, ese tipo de coopera@ción creati$a, se constru.e sobre una base de autoridad moral en un

ni$el personal . confian#a en las relaciones"

Figura 1P.1



2<2 8/ ; I+!TD

8n una ocasión, oí al nieto de 'andi, (run 'andi, contar estaimpresionante anécdota sobre su abuelo" Todos los asistentes recibi@mos una lección de umildad . nos sentimos electriados"

7esulta irónico ue, de no ser por el racismo . los pre*uicios, a lo me@ *or no ubiéramos tenido un 'andi" Podría aber sido simplemente otroabogado de é=ito ue abría amasado una gran fortuna" Pero, por los pre@

*uicios e=istentes en Sud-frica, fue ob*eto de umillaciones la misma se@mana de su llegada" /e e=pulsaron de un tren por el color de su piel . es @to supuso una umillación tan grande para él ue se uedó sentado todala noce en el andén de la estación pensando ué podría acer para uese impusiera la *usticia" Su primera respuesta fue la ira" 8staba tan enfa@dado ue deseaba la *usticia del Qo*o por o*oR" 6eseaba responder con $io@lencia a las personas ue lo abían umillado" Pero se detu$o . pensó:Q#o est- bienR" 8so no le iba a fa$orecer" Tal $e ubiera conseguido sen@tirse bien en ese momento, pero no le iba a reportar ning)n bien"

/a segunda respuesta fue regresar a la !ndia . $i$ir entre su gente condignidad" También lo descartó diciendo: Q#o puedes uir de los proble@mas" Tienes ue uedarte . enfrentarte a ellosR" % entonces fue cuando sele ocurrió la tercera respuesta: la respuesta de las acciones no $iolentas"6esde ese momento, desarrolló la filosofía de la no $iolencia . la practicóen su $ida, adem-s de en su b)sueda de la *usticia en Sud-frica" (cabóued-ndose $eintidós aGos en ese país para liderar después el mo$imien@to en la !ndia"2

/a tercera alternati$a no implica acer las cosas a mi manera, nia tu manera, sino a nuestra manera. #o es una transigencia a mediocamino entre mi manera . tu maneraV es me*or ue una transigencia"Cna tercera alternati$a es lo ue los budistas denominan Qel caminodel medioR, una posición media, superior, ue es me*or ue cualuie@

ra de las otras dos, como la punta de un tri-ngulo"/a tercera alternati$a es una opción preferible a cualuiera de las propuestas" 8s resultado de un puro esfuero creati$o" Surge de las $ul@nerabilidades coincidentes ue presentan dos o m-s personas, de sufranuea, su buena disposición a escucar de $erdad, su deseo de b)s@ueda" Sencillamente, no sabes dónde $a a terminar" Sólo sabes ue $aa terminar me*or de lo ue est- aora" 1ui- cambie el contenido, el es@ píritu o el moti$o, incluso dos o tres de estos elementos ., siempre, unode ellos como mínimo"

!gual ue con 'andi, la tercera alternati$a suele empe#ar en el in@terior de uno mismo" Pero, con frecuencia, se reuiere la fuera de lacircunstancia, como alguna persona ue se enfrente a usted antes deue empiece a producirse realmente en su interior" [Ia obser$ado en



8OB&:0 VO86. B7680 7: '080 !'0:'&V 2 1 3

Ja cita del nieto de 'andi la interacción entre su luca personal in@terna . sus relaciones interpersonales\ 'andi tu$o ue realiar unconsiderable traba*o personal antes de poder enfrentarse a los desafíosde las relaciones.

6ó(o se necesita uno. actitu) +ara (a b<sque)a)e una tercera a(ternativa

!gual ue acer $einte fle=iones es una analogía física o met-foradel é=ito personal, me gusta utiliar la met-fora del pulso en mis se@siones de formación para ilustrar tanto la actitud como el con*unto deabilidades necesarias para buscar . alcanar una auténtica terceraalternati$a" Solicito al p)blico ue mande a un Q$oluntarioR ue seamu. fuerte . supere el metro ocenta de estatura para subir . ecar unos pulsos conmigo delante de toda la sala" 9ientras con$encen a la persona . ésta se acerca, le empieo a decir con arrogancia ue se pre @ pare para perder" (lardeo de mi destrea, mi abilidad, mi fuera . mini$el de cinturón negro" uando, finalmente, llega, le pido ue repitadelante de mí: QSo. un perdedorR, algo con lo ue mucos colaboran"6igo a ese monstruo de persona ue no importa el tamaGo, sino latécnica . ue .o la tengo, pero él no" (dopto un tono c-ustico . cor@tante" Tal como pretendo, la simpatía del p)blico se pone de parte demi contrincante"

#os situamos en posición de ecar un pulso con los pies derecosfrente a frente . nos tomamos de la mano en el centro" 8ntonces, pre@gunto a la mesa de uienes an escogido Q$oluntarioR a mi contrin@cante si estarían dispuestos a financiar el concurso" 8n otras palabras,si consigue ba*arme la mano al mismo ni$el ue nuestros codos, le pa @

gan un dólar . si lo consigo .o, me lo pagan a mí" Siempre acceden"8ntonces pido a alguien ue esté cerca ue se ocupe del tiempo" Ia deseGalar cu-ndo se empiea, darnos un minuto apro=imadamente pa@ra force*ear . contar el n)mero de $eces ue consigue anotar o ue loconsigo .o ., finalmente, recoger el dinero de la mesa del $oluntario para financiar el concurso Oun dólar por cada punto" 8ntonces .o measeguro de ue el grupo ue financia tiene los bolsillos lo bastante lle @nos como para respaldar la competición" Siempre los tienen"

8l encargado del tiempo nos da la seGal de inicio" !nmediatamen@te me pongo a co*ear . él consigue anotar" %, por lo general, se uedarnu. sorprendido . desconcertado por mi falta de resistencia" Se pre@gunta ué est- sucediendo" (sí ue recuperamos la posición inicial .le de*o ue consiga otro punto" % ui-s otroV . otro" Todo el tiempo



214 8/ ;_ I+!TD

espera resistencia" #ormalmente, empiea a sentirse un poco culpa@ ble, como si no estu$iera siendo *usto"

%, después, me limito a decirle: QSabe ue lo ue realmente aríaue se sintiera bien sería ue los dos gan-ramos el m-=imo posibleR" Se

siente intrigado, pero como le e atacado de este modo, no sabe si pue@de confiar en mí" Tal $e no sean m-s ue buenas palabras, [. si mi $er@dadero plan fuera reírme de él o manipularle de alg)n modo en benefi@cio propio\ Pero mientras contin)o de*-ndole ganar sin oponer resistencia, su conciencia suele con$ertirse en mi abogada . se muestraabierto a la sugerencia de ue si ambos ganamos, ambos ganaremosm-s" (unue a regaGadientes, con $acilación . alguna resistencia, sueleestar dispuesto a de*arme ganar un punto al final"

8ntonces $ol$emos a la posición central . .o le de*o ganar sin nin@guna resistencia" %, unos pocos segundos después, empiea a ir de ac- para all- sin oponer resistencia" 6e $e en cuando, algunos $oluntariossiguen perple*os . se preguntan ué sucede" Siguen resistiéndose, pero

al final, los puntos se suceden con fluide, con facilidad . sin esfuero para cada uno de los dos" /o siguiente ue digo es: Q[(ora por ué nonos $ol$emos realmente eficientes\R" 8mpeamos a mo$er las muGecasde un lado a otro, lo ue resulta muco m-s r-pido ue mo$er el braoentero" 6espués, usamos ambos braos . multiplicamos por dos el re@sultado" Finalmente, le digo: Q(ora $ol$amos a su mesa . ag-moslodelante de ellos para ue puedan contar los dólares ue nos debenR" Pa@ra entonces, .a se o.e el clamor de la gente, ue capta el mensa*e"

Sólo un tercio de los encuestados en el cuestionario=1 est-n de acuerdo en ue traba*an en un entorno propicio para ganarNganar"

Seguidamente, e=plico al p)blico ue pensar en ganarNganar, la ac+titud de buscar una tercera alternati$a, es la idea o principio del res@ peto . el beneficio mutuos" 8n el pulso, aunue fingía ser m-s fuerte,me*or . m-s agresi$o para suscitar una actitud de ganarNperder en micontrincante, acababa introduciendo una intenci$n . actitud de ga@narNganar en el pulso"

8ntonces, enseguida empeaba a buscar su propio interés, su $ic@toria, sin oponer resistencia" uando .a le abía dado una lección deumildad o se sentía lo suficientemente abierto o culpable, se $ol$íarecepti$o ante la idea de ue ambos podíamos ganar m-s si cooper-@ bamos"



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 2<5

Seguidamente nos $ol$íamos creati$os mo$iendo las muGecas conmuca rapide ., después, uniendo las otras dos manos . mo$iéndo@las también" 8l resultado final fue realmente sinérgico, donde ambosganamos muco" 8n cuanto a la mesa ue tenía ue pagar el dinero

del premio, también ganaron muco""" aprendia*e" Por supuesto, noaceptamos el dineroV pero la anécdota constitu.e un e*emplo sólido,di$ertido . físico de buscar . producir una tercera alternati$a"

[Puede $er el lector cómo tu$e ue aportar la fuera . seguridadinteriores ue proporciona la capacidad de las Q$einte fle=ionesR enun ni$el personal para respaldar mis esfueros encaminados a infun@dir confiana . buscar una tercera alternati$a\ omo abía creado enla mente de la otra persona un profundo sentido competiti$o de ga@narNperder Wasta el punto de ue se decía para sus adentros: Q#oa. manera, este fantoce ba*ito . cal$o me $a a aplastarRW, tu$e ueresistir con paciencia la fero . comprensible respuesta de mi con @trincante frente a mi fingida arrogancia . los ataues personales del principio"

9uca gente cree ue las dos personas deben pensar en ganarNga@nar . no es así: sólo una tiene ue acerlo" 9uca gente también creeue la otra persona debe cooperar, pero la cooperación creati$a uegenera terceras alternati$as no llega asta después, cuando se sinergi@a" Cno debe limitarse a preparar primero al otro practicando la em@ patia o la escuca profunda, buscando su interés . comport-ndose enconsecuencia asta ue la otra persona sienta confiana"

8n una ocasión, lo ice en el programa de Qprah, aunue tu$e ueesforarme muco para con$encer al productor del programa de ueme permitiera acerlo" 8l problema era ue tenía ue ser algo espon@t-neo . nadie sabría el resultado, Dpra menos ue nadie" 8ntre la pérdida de control . la realidad de ue cada programa tenía ue salir

bien parado de los índices de audiencia, el productor se sentía mu.$ulnerable . escéptico" Pero no de*é de tranuiliarle ., al final, Dprase decidió"

9ientras est-bamos en directo, la ataué . critiué de igual modo,le mencioné sus debilidades . mi fuera, . ue iba a salir derrotada.7ealmente, implicó toda su energía . se decidió a dar lo me*or de sí9isma" (sí ue enseguida me ganó el primer pulso . me mantu$o aí"/e di*e: QDpra, [por ué no ganamos los dos\R" ( lo ue ella respon@dió: Q#i ablarR" %o le pregunté: Q[Por ué no\R" % ella di*o: Q9e criéen la calleV ante cualuiera ue me abla de esa manera no me rindoni de bromaR" Q+ueno, est- bien, Dpra" Te $o. a de*ar ganar otra$e"R % repitió: Q#i ablarR" #o abía confiana" %o le di*e: Q9ira, loue $amos a acer es situarnos en el centro poco a pocoV entonces,



2<A 8/ ;H I+!TD

$ol$emos a tu lado . ganas otro dólar""" So. consciente de cu-nto lonecesitasR" /e di$irtió el comentario ., al final, como sucedió con ella,casi todo el mundo aprende la lección"

omo afirma la e=presión de 8=tremo Driente: QCna imagen $ale

m-s ue mil palabrasR" reo ue una e=periencia $ale m-s ue milim-genes" /a imagen ue se io el p)blico de ese concurso de pulsos$ale realmente m-s ue mil palabras" Tal $e usted, como lector, pue@de $isualiarla en su propia mente ., si desea poner a prueba su fuer@a, no tiene m-s ue comprobarla con uno de sus i*os, su esposa ouno de sus socios"

er-, la ma.oría de la gente no pasa por el duro traba*o de QPen@sar en ganarNganarR . QProcurar primero entenderR para llegar a latercera alternati$a" 6e eco, este esfuero reuiere una $ictoria pri@$adaV reuiere un é=ito considerable en el ni$el personal antes de lle@gar al punto en ue la seguridad de uno se encuentre en el interior desí mismo . no en las opiniones de los dem-s sobre uno mismo o sobresi ace lo correcto" /a fuera radica en su capacidad de ser $ulnera@

ble, porue, en el fondo, su integridad con respecto a su sistema de $a@lores basados en principios lo ace in$ulnerable . seguro" Puede per@mitirse mostrarse fle=ible . abierto a la influencia" Puede permitirse buscar, sin saber dónde acabar-, . sabiendo sólo ue ser- me*or ueel punto de partida ue toma usted . la otra persona"

$abi(i)a)es +ara (a b<sque)a )e una tercera a(ternativa

#o cabe la menor duda de ue la comunicación constitu.e la abi@lidad m-s importante en la $ida" +-sicamente, e=isten cuatro modosde comunicación: leer, escribir, ablar . escucar" % la ma.oría de la

gente se pasa dos tercios o tres cuartos de las oras en ue est- des@ pierta aciendo esas cuatro cosas" 6e esos cuatro modos de comuni@cación, el ue representa entre el 40 . el 50 ^ del tiempo dedicado ala comunicación es escuchar, sobre el ue emos recibido menosadiestramiento" /a ma.oría de nosotros nos emos estado preparan@do durante mucos aGos para leer, escribir . ablar" Pero no m-s del5 ^ a recibido tan siuiera dos semanas de formación sobre cómoescucar"

Sólo al <? ^ de los traba*adores encuestados le pa@rece ue la comunicación en sus organiaciones es$erdaderamente abierta, franca . respetuosa"



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 2L?

9uca gente cree ue sabe escucar porue lo est- aciendo continuamente" Pero, en realidad, est-n escucando desde dentro de su propio marco referencial" 6e los cinco ni$eles de escuca ue puedenobser$arse en el continuo de la escuca reproducido a continuación

ignorar, escuca fingida, escuca selecti$a, escuca atenta . escuca emp-ticaW, sólo el superior, la escuca emp-tica, se realia desde dentro del marco referencial de la otra persona" 8scucar de $er dad significa trascender su propia autobiografía, salir fuera de su propio marco de referencia, de su sistema de $alores, de su propia istoria . tendencias de *uicio . sumergirse profundamente en el marcoreferencial o punto de $ista de otras personas" 8sto se denomina Qescuca emp-ticaR" 8s una abilidad sumamente poco com)n" (unuees muco m-s ue una abilidadV muco m-s"

Figura 1P.2

Para poner de relie$e la e=traordinaria importancia de las abili@dades comunicati$as, me gustaría ue el lector pusiera en pr-cticauna e=periencia" Si lo prefiere, puede seguir le.endo ., sencillamente,intelectualiarla, pero le garantio ue se uedar- bastante le*os delimpacto emocional . el aprendia*e ue obtendría si la e=perimenta@ra" /e -nimo encarecidamente a participar" Tal $e a.a realiado al@guna e=periencia parecida en mis otros libros, pero las im-genes deaora son distintas" Pasar de nue$o por el proceso reforar- su cono@cimiento . su moti$ación para actuar sobre ello"

7eclute a otra persona para ue realice el e=perimento con usted"Primero, usted y s$lo usted, mire durante un segundo )nicamente la^ura <0">, de la p-gina 2<" 6espués, sin mirarla Oes importante noecarle una miradita furti$a, permita ue la otra persona mire la fi@



2<; 8/ ;H I+!TD

gura <0"4, de la p-gina 22<" Finalmente, ambos deben obser$ar la figu@ra <0";, de la p-gina 2>?" (ora pueden seguir"

obre la escucha -fra%mento

Cuando te "ido !ue escuches y te pones a darme conse*os, no est-shaciendo lo !ue te he pedido. 1uando te pido !ue me escuches y te pones a decirme por !u9 no debera sentirme de ese modo, est-s

hiriendo mis sentimientos. 1uando te pido !ue escuches y te parece!ue debes hacer algo para solucionar mi problema, me has fallado,

por e&tra"o !ue pare#ca.EscuchaB $lo peda !ue escucharas0 no !ue hablaras o hicieras, s$lo orme... 3uedo valerme por m mismo, no estoy indefenso.1uando haces algo por m !ue puedo y necesito hacer yo mismo,incrementas mi temor y mi sensaci$n de ineptitud. 3ero cuando

aceptas como cierto !ue me siento como me siento, por muyirracional !ue resulte, puedo de*ar de intentar convencerte y pasar

a la cuesti$n de comprender !u9 se esconde detr-s de esa sensaci$nirracional. =, cuando eso est- claro, las respuestas resultan obvias y no necesito conse*os.

7(/PI 7DC'ITD# O6DTD7 8# 986!!#(

[1ué $en los dos en la imagen final\[8s la imagen de una *o$en o la de un sa=ofonista\[u-l de los dos tiene raón\Iable con la otra persona para comprender lo ue $e" 8scuce

atentamente . trate de $er lo ue ella est- $iendo" 8ntonces, una $eue a.a comprendido su punto de $ista, e=plíuele el su.o" (.)delea $er lo ue usted est- $iendo"

[1ué e=plica la diferencia de percepciones\ 8ce un $istao a las primeras im-genes ue obser$aron por separado" [1ué sucedería sisupiera ue la primera imagen ue ella $io era la ue estaba en otra p-gina\ [/e parecería m-s lógico por ué $eía la segunda imagen co@mo un sa=ofonista\ Por supuesto ue sí"

uando ago este peueGo e=perimento con el p)blico, enseGo ala mitad de la sala la imagen de la *o$en durante un segundo, lo uesupone un condicionamientoV enseGo a la otra mitad la imagen del sa@=ofonista, lo ue también supone un condicionamiento" uandomuestro la tercera imagen compuesta a toda la sala, la mitad $e una *o$en . la otra mitad $e a un sa=ofonista, con relati$amente pocas e= @cepciones" 8st-n obser$ando e=actamente la misma imagen, pero condos interpretaciones totalmente distintas"



Figura 1P.3

/o siguiente en estas sesiones de formación supone una e=perien@cia de aprendia*e mu. poderosa: ambos grupos de personas est-n mi@rando el mismo ob*eto, pero $en cosas distintas" (sí ue les pido ueablen con su $ecino, ue lo $e de forma distinta, . le escucen real@mente asta ue comprendan su perspecti$a" Tan pronto como $en elotro modo de mirar la imagen, se ponen a gritar: ( /a sala se llenaenseguida de e=clamaciones triunfantes" Para algunos, sin embargo, elaprendia*e reuiere tiempo" Ie $isto a personas ue se ponen a dis@cutir sobre lo ue representa realmente la imagen" /es inuieta tantoue alguien no pueda $er lo ue para ellos resulta tan ob$io ue se dis@

gustan" Se ponen a la defensi$a, porue la su.a es la )nica manera demirar la imagen" Por otra parte, e $isto a personas ue e=presabanrealmente mutua simpatía, se daban -nimos . se sentían mu. compla@cidas cuando la otra persona $eía el segundo aspecto de la imagen"

El pensamiento creativo implica salirse de las pautas establecidas para mirar las cosas de forma

distinta.86Z(76 68 +D#D O6DTD7 8# 986!!#(, (CTD7 68

E/ 3E)A%NE)TQ /ATEDA/2 %A)A/ >E 1DEATNVN>A>6

6 +arcelona, Paidós, <;"

COM!INAR VOCES" !USCAR UNA TERCERA ALTERNATIVA 19




enfoue sesgado e impulsado emocionalmente, resulta sencillamenteimposible influir en la otra persona con ninguna clase de integridad"

(ora, agra$emos este problema de in$ersión emocional con el poder ue confiere el cargo" !magine ué sucedería si los líderes ue

ocupan altos cargos decidieran unilateralmente cómo enfrentarse aun reto importante ue afectara a la organiación . luego anunciaranesas instrucciones a la compaGía en general" /os altos cargos e=ponende forma sosegada cómo los cambios determinar-n nue$os planes es@tructurales . compensatorios, cómo la organiación traba*ar- de for@ma con*unta . la naturalea misma de su traba*o" 8l p)blico, silen@cioso, percibe la torpe forma de tratarles . se opone al anuncio" Segesta la conspiración codependiente del Q8spere instruccionesRV seniega e ignora el desacuerdo" Puede imaginarse el caos"

uando uno toma la fuera del poder ue confiere el cargo, perocarece de autoridad moral, est- constru.endo debilidad en su interior,en los dem-s . en la relación" 8st- creando codependencia"

Figura 1P.4

( bastón )e (a +a(abra in)io

Tras impartir formación a los *efes indios ue dirigen las nacionesnaias de 8stados Cnidos . anad-, me entregaron un ermoso pre@



222 8/ ;H I+!TD

senté: un bastón de la palabra de intrincada talla, de un metro . me@dio de longitud, ue lle$aba grabado el nombre Qguila cal$aR" 8l bas@tón de la palabra a formado parte integrante del gobierno de los na@ti$os norteamericanos durante siglos" 6e eco, algunos de los padres

fundadores de la rep)blica norteamericana O+en*amín Franlin en particular fueron educados en las ideas ue sustentan el bastón de la palabra por los *efes indios de la onfederación irouesa" onstitu.euna de las erramientas de comunicación m-s poderosas ue e $is@to, porue, aunue es algo físico . tangible, encarna un concepto su@mamente sinérgico" 8ste bastón de la palabra representa de ué ma@nera la gente con diferencias puede llegar a entenderse mediante elrespeto mutuo, lo ue posibilita después la resolución de sus diferen@cias . problemas de un modo sinérgico o, como mínimo, medianteuna solución intermedia"

/a teoría ue lo sustenta es la siguiente" ada $e ue la gente sere)ne, el bastón de la palabra est- presente" hnicamente se permite a@ blar a la persona ue tiene el bastón" 9ientras lo tenga, sólo abla uno,asta ue esté con$encido de ue le comprenden" /os dem-s tienen proibido acer obser$aciones, discutir, estar de acuerdo o discrepar"/o )nico ue pueden acer es tratar de comprender a la persona ueabla ., después, articular esa comprensión" 1ui-s necesiten ue re@ pita sus obser$aciones para asegurarse de ue se siente comprendidao, sencillamente, la persona .a siente ue la comprenden"

8n cuanto uno siente ue le comprenden, tiene la obligación de pasar el bastón de la palabra al siguiente . esforarse por conseguir ue se sienta comprendido" uando plantea sus obser$aciones, se de@ be escucar, repetir . mostrar empatia asta ue se sienta realmentecomprendido" 6e este modo, todas las partes implicadas asumen laresponsabilidad del cien por cien de la comunicación, tanto ablando

como escucando" 8n cuanto una de las partes se siente comprendi@da, suele ocurrir algo sorprendente" Se disipa la energía negati$a, de@saparece la disensión, crece el respeto mutuo . la gente se $uel$e crea@ti$a" Surgen nue$as ideas . aparecen terceras alternati$as"

7ecuerde: comprender no significa estar de acuerdo. Sólo significaser capa de $er con los o*os, coraón, mente . espíritu de la otra per@sona" Cna de las necesidades m-s profundas del alma umana es ser comprendida" Cna $e ue esa necesidad est- cubierta, el centro d e

atención personal puede pasar a la resolución de problemas interde@ pendientes" Pero si esa necesidad tan intensa de comprensión no estacubierta, se desencadenan lucas de egos . surgen cuestiones de te@rritorio" /a comunicación a la defensi$a . protectora est- a la ordendel día" 8n ocasiones, pueden estallar discusiones, incluso $iolencia@



D9+

! #(7 D

8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 22>

/a necesidad umana de sentirse comprendido se aseme*a a la

necesidad de aire ue tienen los pulmones" Si aspirara de repentetodo el aire de la abitación donde se encuentra, [asta ué puntose encontraría moti$ado para conseguir aire\ [8staría interesado enmantener una discusión o en resol$er alguna diferencia entre usted .cualuier otra persona\ Por supuesto ue no" Sólo uerría una cosa.Sólo se mostraría abierto a otras cosas después de aber conseguido aire" Sentirse comprendido es el eui$alente del entornode confiana"

8ste mismo proceso ue estamos comentando puede desarrollar@se en la mente de las personas sin bastón de la palabra, aunue no proporciona la misma disciplina tangible ue transmitir claramente la

responsabilidad de ablar con cora*e . escucar con empatia después"8=iste un enorme centro de atención e interés personal cuando unosostiene un bastón físico" Pero no es necesario un bastón propiamen@te dico, podría utiliar un l-pi, una cucara o un troo de tia, cual@uier elemento tangible ue, físicamente, aga responsable al orador de pasarlo sólo cuando se sienta comprendido, no antes"

[#o a asistido nunca a una reunión donde se percibía la acciónde los propósitos ocultos\ Piense en las posibilidades ue tendría in@corporar la idea del bastón de la palabra a una reunión de esas carac@terísticas" Si utiliar el bastón o un l-pi parece inadecuado, e=preseentonces el concepto o idea b-sicos sub.acentes" Sencillamente, digalo ue piensa al principio de la reunión antes de ue las personas seimpliuen emocionalmente en los temas m-s candentes ., aunue us@

ted no presida la reunión, diga algo como: QIo. $amos a ablar demucas cosas importantes ue suscitan encendidos sentimientos enla gente" Para a.udarnos en la comunicación, [por ué no acordamosue nadie puede e=presar su punto de $ista si no repite el punto de$ista de la persona anterior asta ue esta )ltima se dé por satisfe@ca\R Oaunue esta afirmación no introduce el bastón de la palabra fí@sico, sí introduce la esencia de la idea, porue nadie puede e=presar su opinión asta ue la otra persona esté en condiciones de decir Q9esiento comprendidaR"

8s posible ue mucos no se decidan a apo.ar este proceso por@gue parece un poco pedestre, incluso infantil e inefica, pero le ga@rantio ue es *usto lo contrario" 7euiere tanto autocontrol e insuflatanta madure a la comunicación ue, aunue pueda parecer ineficaen un principio, resulta sumamente efecti$oV es decir, consigue los re@sultados deseados en cuanto a decisiones sinérgicas . relaciones si@nergicas, $inculación afecti$a . confiana"



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 225

/a e=periencia me dice ue, si las personas tratan realmente decomPrenderse unas a otras, en la ma.or parte de los casos, aunueno en todos, llegar-n a ponerse de acuerdo" [Por ué\ Porue m-s[el 0 4 de todos los problemas de comunicación se deben a dife@

rencias .a sea de sem-ntica o de percepciones" Cna $e m-s, la se@m-ntica se refiere a la manera de definir las palabras o los términos"/a percepción se refiere a cómo se interpretan los datos" ada $eue las personas se escucan con auténtica empatia, o lo ue es lomismo: dentro del marco referencial del otro, se disipan los proble@mas tanto sem-nticos como de percepción, igual ue sucede con ele*ercicio del sa=ofonista . la mu*er" 8sto se debe a ue est-n escu@c-ndose desde dentro del marco referencial del otro" 8st-n perci@ biendo cómo el otro define las palabras . los términos, o cómo elotro interpreta los significados . los datos" 8so les sit)a en la misma partitura, usando el mismo lengua*e, una circunstancia ue despuésles permite tratar de forma adecuada la resolución de problemas en

el otro <0 ^ de los auténticos desacuerdos" 8l espíritu de esta com@ prensión mutua es tan afirmati$o, tan saludable, establece unos $íncu@los afecti$os tan fuertes, ue cuando la gente se pone a discutir susdiferencias, lo ace de manera agradable ., por lo general, son capa@ces de solucionarlas, .a sea gracias a la sinergia o a alg)n tipo de so@lución intermedia"

8l silencio también constitu.e una de las cla$es de la comunica@ción con terceros ue establece el bastón de la palabra indio" 6ebe@mos estar callados, incluso en silencio, para empear a sentir empatiacon los dem-s de un modo profundo" Sobre el poder de este silencio,7obert 'reenleaf comentó: Q#o debemos temer un poco de silencio"

(lgunos lo consideran algo incómodo u opresi$o" Sin embargo, unaapro=imación tranuila al di-logo incluiría la buena acogida de un poco de silencio" Pregunt-rselo a uno mismo suele resultar demole@dor, pero en ocasiones, es importante acerlo" (l e=presar lo ue ten@go en mente, [realmente me*oraré el silencio\R"

on un tono m-s desenfadado, permítame ue comparta con ellector una anécdota ue oí ace poco . ue muestra las consecuenciasde una persona ue no comprende ni practica el concepto del bastón dela palabra indio"

Cn gran*ero entró en la oficina de su abogado con la intención dePresentar una demanda de di$orcio contra su esposa" 8l abogado le



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preguntó: Q[Puedo a.udarle\R, a lo ue el gran*ero contestó: QSí, uie@ro conseguir uno de esos di$orciosR" 8l abogado di*o: Q+ien, [tiene al@g)n moti$o\R . el gran*ero contestó: QSí, tengo un sitio donde $i$o, .unos cinco ilómetros cuadrados de tierraR" 8l abogado di*o: Q#o, no

me entiende" [Tiene alg)n reproce\R . el gran*ero respondió: #o, notengo coce, pero tengo un tractorR" % el abogado di*o: Q#o, no me es@t- entendiendo" 9e refiero a si tiene alguna ue*aR" % el gran*ero con@testó a eso: QSí, tengo una re*a" 6elante aparco el tractorR" 8l aboga@do, sin de*ar de intentarlo, preguntó: Q#o seGor, lo ue uiero decir es:[a a poner una demanda\R" 8l gran*ero contestó: QSí, seGor" Tengo bufanda, me la pongo los domingos de in$ierno para ir a la iglesiaR" 8labogado, irritado . frustrado, preguntó: Q( $er, seGor, [su mu*er lemaltrata o algo así\R" 8l gran*ero replicó: Q#o seGor" %o siempre mele$anto m-s tardeR" Finalmente, el abogado espetó: Q6e acuerdo, per@mita ue lo e=prese de esta manera" [PD7 1CM 1C!878 8/ 6!D7@!D\R . el gran*ero contesta: Q+ueno, porue nunca puedo mantener una con$ersación coerente con ellaR"

!os )os +asos en (a b<sque)a )e una tercera a(ternativa

Fundamentalmente, la b)sueda de una tercera alternati$a O$éasela figura <0"5 se lle$a a cabo en dos pasos" 6e eco, el proceso mis@mo de b)sueda en estos dos pasos proporciona . contribu.e a susci@tar la confiana Oautoridad moral ue propicia la b)sueda:




8s importante tener presente ue estos dos pasos no siempre sonconsecuti$os" ( $eces, se empiea por el primero ., otras, por el se@gundo" 8n ocasiones, ui- se empiece de forma natural a interactuar . a intentar escucar $erdaderamente a otra persona ue defiende un

punto de $ista . una solución totalmente distintos" 8n ese caso, podría pedir al otro ue escucara como lo a eco uno mismo ., después,se podría $er si el otro uiere buscar una tercera alternati$a" Dtras $e@ces, uno se encuentra saltando de un paso a otro" ada situación esdistintaV . cada relación, mu. particular" /o fundamental es ue se re@uiere buen criterio, conciencia, autocontrol . presencia para poner en marca esos pasos"

=+eriencias en (a b<sque)a )e (a tercera a(ternativa

on los aGos, algunas de las e=periencias profesionales ue m-sretos me an planteado . ue, a pesar de todo, m-s satisfacción mean procurado se an producido al e*ercer de tercero facilitador ueacompaGa a personas mu. implicadas emocionalmente en una fuerteoposición mutua Wcasi roando la irracionalidadW en la consecuciónde los dos pasos ue permiten buscar . allar una tercera alternati$asinérgica" Se les puede $er literalmente pasando, no sin dificultades, por los modos de comunicación reproducidos en este continuum O$éa@se la figura <0"A:

Figura 1P.K

Tu$e una de mis primeras e=periencias cuando nuestra empresanecesitó grabar una e=periencia auténtica, de la $ida real, ue ense@Gara sinergia para un producto ue est-bamos creando" Para ello de@cidí recurrir a uno de mis seminarios en directo" 9e decanté por untema ue suscitara muca tensión Wel medio ambienteW e in$ité ados personas del p)blico a subir al estrado: una mu*er ue era una fir@me con$encida . apasionada ecologista Ouna auténtica Q$erdeR . un



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firme, con$encido . apasionado ombre de negocios, ue utiliaba losrecursos naturales con fines económicos en su empresa" #o se dieronla mano en ning)n momento Oasta los bo=eadores profesionales setocan los guantes" 8lla llegó, incluso, a atacarle de camino al estrado,

diciendo: QSon los de su calaGa uienes an arruinado nuestro aire,nuestra agua . el futuro de nuestros i*osR" 8ntonces, él le miró losapatos . di*o: Q+onitos apatos" [Son de piel\R" 8lla ba*ó la $ista, $ol@$ió a mirarle . respondió: Q[1ué tiene ue $er\R" Ml replicó: Q9e esta@ ba preguntando ué animal abía matadoR" 8lla respondió: Q%o nomato animalesR" ( lo ue él replicó: Q(, [ace ue otros los maten por usted\R" Mse fue el principio de la comunicación"

uarenta . cinco minutos después, tras recorrer los dos pasos,ambos estaban abogando por políticas de desarrollo sostenible en losni$eles corporati$o . gubernamental" 8l p)blico estaba totalmenteasombrado"

Siempre ue se enseGa el primer paso W[8staría usted dispuestoa buscar una solución preferible a cualuiera de las soluciones ue losdos an puesto sobre la mesa\W, la gente dice indefectiblemente, co@mo icieron esas dos personas: Q#o sé cu-l seríaR o Q9e e pasadoaGos tratando este asunto . tengo la firme con$icción de ue"""R

6e manera ue reconoces: Q8s $erdad, nadie sabe cu-l seríaV a.ue crearla *untos" /a cuestión es: [estaría dispuesto a buscar una so@lución\R

Suelen responder: «)o transigiréR"% uno responde: QPor supuesto ue no" /a sinergia no implica

transigir" 6ebe ser una solución me*or0 usted debe saberla, el otro de@ be saberla . ambos deben saber ue la saben" Sin transigirR"

QPues no sé adonde nos $a a lle$ar esto"RQSe a$ana asta el paso siguiente" Pero nadie puede e=presar su

punto de $ista asta ue repita el punto de $ista de la otra persona .esta )ltima se dé por satisfeca"R (ora la prueba es 9sa. Para perso@nas ue an defendido asta la saciedad una postura, escucar de $er@dad a otra persona supone un tremendo desafío, porue a menos uela escucen . repitan su punto de $ista asta ue se dé por satisfeca,no se les permite e=presar el su.o" 8s el billete de entrada"

8n una ocasión, ice esto en un conte=to uni$ersitario recurrien@do al tema del aborto . sacando al estrado a una persona partidaria dela $ida . otra partidaria de la libertad de elección" (mbos se sentíancomprometidos moralmente con sus respecti$as posiciones" /es acom@ paGé mientras recorrían los dos pasos frente a cuatrocientas personas,



8OB&:0 VO86. B7680 7: '080 !'0:'&V 22E

entre las ue se encontraba una clase completa de m-ster en dirección. administración de empresas, adem-s de numerosos profesores uni @$ersitarios . otros in$itados" Cna $e m-s, tras cuarenta minutos re @

corriendo los dos pasos lentamente, ambos empearon a ablar de pre$ención, adopción . educación" Iabía cambiado toda la naturale @a de la discusión" 8l p)blico estaba fascinadoV los o*os de los dos par@ticipantes se llenaron de l-grimas"

/es pregunté por ué les resultaba tan emoti$o" #o era en absolu@to por el tema" 8ra, sencillamente, porue se a$ergonaban del modotan categórico en ue abían *ugado, condenado, estereotipado e, in@cluso, sataniado a todos los ue defendían opiniones distintas sobreel tema" (l escucar de forma auténtica . profunda llegaron a darsecuenta: Q8s una buena persona" 9e gustaV la respeto" #o esto. deacuerdo con sus opiniones, pero esto. dispuesto a escucarV esto.abierto a elloR" Dbser$ar cómo se abren las mentes, se ablandan loscoraones . las posturas se meclan asta formar una tercera alterna@ti$a superior . sinérgica constitu.e una e=periencia emocionante"

8stos dos pasos no siempre funcionan, simplemente porue lagente no siempre los aplica" 8n cierta ocasión, estu$e en Zasingtoncon la %oung President s Drganiation impartiendo formación con estematerial e in$ité al presidente de la #ational 8ducation (ssociationO#8( estadounidense . a la persona ue encabeaba el mo$imientoa fa$or del sistema de $ales en la educación RvouchersL en alifornia asubir . dar los dos pasos" ( regaGadientes, pasaron el primero, afir@mando los dos ue no sabían ué iban a encontrarse en la b)sueda .ue no transigirían"

uando llegó el segundo paso, el ue consiste en repetir asta uela otra persona se dé por satisfeca, lo intentaron ., después, se rindie@ron" 8staban mu. a la defensi$a ., luego, incluso llegaron a mostrarseostiles, profiriendo insultos mutuos, incluidos los ue describen a losProgenitores de cada uno" 8l p)blico los descartó en el sentido literalde la palabra" 8ran sus in$itados . los descartaron porue no ser$íanPara el ob*eti$o de la conferencia" 6espués, el p)blico se llenó de si@nergia" 8ran padres preocupados de $erdad, conscientes de ue era untema mu. comple*o, de ue no se puede generaliar en e=ceso . ue es #ecesario una comprensión m-s profunda" 8l p)blico se $ol$ió m-s .fti-s creati$o con respecto a cómo afianar el sistema educati$o, [email protected] asta ué punto podía entrar el mercado en la educación enlertos -mbitos . ué acer en auellos -mbitos donde esto sería mu.

difícil e, incluso, contraproducente"



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Ie repetido la e=periencia mucas $eces, con temas empresariales"Pregunto a mis clientes: Q[1ué tema parece di$idir su cultura, ese delue casi no pueden ablar\R" Por lo general, se muestran $acilantes, pe@ro, al final, consiguen e=presarlo" /es pregunto: Q+ien, [podríamos uti@

liarlo como e*emplo para producir sinergia, una tercera alternati$a\R"(costumbran a decir: QD, es demasiado delicado, demasiado difícil" #o sé cómo podría acerloR" /es e=plico el proceso . los dos pasos" %,a continuación, les tranuilio diciendo ue, si en el grupo e=iste sin@ceridad . autoridad moral suficientes, lo ue e=ige sinceridad . un $er@dadero esfuero en la pr-ctica de los dos puntos, les supondría una delas e=periencias m-s intensas ue puede $i$ir su organiación, no sóloal resol$er el problema, sino también, . esto es m-s importante, al de@sarrollar un sistema inmunológico dentro de la cultura, ue les permi@tir- repetir el proceso con cualuier cuestión ue se presente"

8n una ocasión estu$e con un grupo de profesionales sanitarioscompuesto por miembros de conse*os de administración, e*ecuti$os,administradores . mucos de los médicos" 8l tema ue se debatía Wuno ue lle$aba mucos meses suscitando peleasW era el uso demédicos e=ternos" 8l director médico era el porta$o de uno de los bandosV el director general, del otro" 6elante de unas cien personas,los fui lle$ando por los dos pasos poco a poco" Produ*eron una terce@ra alternati$a ue les entusiasmó totalmente a los dos, no sólo poruela preferían al acuerdo ue tenían por entonces o a cualuier pro@ puesta ue se abía eco asta el momento, sino porue resultó mu.saludable para su relación . generó $inculación afecti$a"

8stu$e traba*ando con un grupo de personas del mundo de los se@guros en una de sus grandes conferencias internacionales en anc)n"9e pidieron ue ablara de la transformación cultural mediante el li@derago centrado en principios" Tras percibir el estado de -nimo delos grupos Wlo artificial ue resultaba su comunicación sobre temasimportantes, lo polariada ue se encontraba la oficina central de losdirectores generales ue traba*aban sobre el terreno . éstos, a su $eYde los agentes productoresW, opté por guardar en la bolsa el discursoue abía preparado" 8n lugar de eso, decidí a.udarles a captar lagra$edad de este malestar cultural . las consecuencias ue estaba te@niendo en su empresa . en sus clientes"

6e modo ue ice una pregunta: Q[6e uién es el cliente\R . P e ados personas de cada uno de los tres grupos Woficina central, dire c




tores generales . agentes productoresW ue salieran delante de todoslos asistentes" Por turnos, cada uno fue e=poniendo por ué el clienteera de ellos. /os agentes aseguraron ue ellos lo abían encontrado,abían entablado la relación con él . le abían $endido alg)n produc@

to" /os directores generales consideraron con desdén este raona@miento . afirmaron: «)osotros somos los ue debemos prestar ser$i@cio a esa persona durante largo tiempo" Cstedes pueden marcarse, pero nosotros no" #osotros debemos uedarnos . representar nues @tros productos . el cumplimiento de nuestras promesasR" /os e*ecuti@$os miraron con desdén a ambos grupos: QCstedes no se enteran denada" [1uién a desarrollado los productos\ [1uién los a eco rea@lidad\ [1uién a creado todo el sistema institucionaliado para uenuestra empresa funcione\R" 6espués de eso, a todo el mundo le re@sultó e$idente lo enferma ue estaba la cultura Wel cliente no era dening7n grupo, sino ue se pertenecía a sí mismoW . ue, a menos uese pusieran en acción todos *untos, no serían capaces de conseguir

clientes . mantenerlos" /a e=periencia les dio una lección de umil@dad . contribu.ó a ue se mostraran mu. abiertos ante la posibilidadde recorrer los dos pasos necesarios para generar una tercera alterna@ti$a sinérgica"

8n una ocasión, recibí una llamada telefónica del presidente deuna empresa para pedirme si podía a.udarle a resol$er un pleito mu.costoso . e=cesi$amente largo con un cliente importante" 8l clienteabía demandado a la empresa por incumplimiento de su interpreta@ción de unos criterios acordados pre$iamente" onocía bien a este]presidente" Iabía recibido formación con el material ue utilio, perono confiaba en su capacidad de aplicarlo" /e di*e ue no me nece@

sitaba, ue podía acerlo solo" 6e modo ue $ol$í a recordarle el ma@terial por teléfono . le pedí ue le.era el material ue le abía dado enanteriores ocasiones" Se mostraba mu. $acilante . temerosoV sin em@ bargo, tras reafirmarle con determinación, accedió a acerlo solo"

Telefoneó al presidente de la empresa demandante . le propusoue se reunieran para comer" 8l otro presidente respondió: Q#o a.necesidad de ello" 6e*emos ue el proceso legal siga su cursoR, pen@sando probablemente ue el presidente ue le abía telefoneado pre@tendía llegar a un acuerdo, alcanar una solución intermedia o, sim@ plemente, adularlo" Dptó por aferrarse a sus t-cticas implacables .declinó la in$itación para comer"

6e manera ue mi amigo le contó lo ue estaba intentando acer . Por ué" /e e=plicó los dos pasos . también le comentó ue, aunue



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no iba a de*ar ue asistiera su propio abogado, él, el otro presidente, podía lle$ar a su abogado . no decir nada si éste le aconse*aba ue nolo iciera" 6e este modo, e$itaría el peligro de comprometerse ante eltribunal" Cna $e m-s, le di*o: Q[1ué puede perder, una o dos oras\

%a a costado a nuestras empresas decenas de miles de dólares . el proceso no a eco m-s ue empearR" on arreglo a esto, el presi@dente accedió a reunirse . lle$ar a su abogado"

on los tres en la sala . dos piarras, mi amigo di*o: Q8n primer lugar, uiero $er si entiendo su postura en esta demandaR . la repi@tió del modo m-s completo . detallado ue fue capa" Transcurri@dos unos cuantos minutos, di*o: Q[ree ue lo e comprendido deforma correcta\ [Ia sido correcto . *usto lo ue e dico\R 8l otro presidente di*o: QSí, sal$o en dos puntosR" Su abogado le interrum@ pió . le aconse*ó ue no di*era nada" Sin embargo, el presidente, al percibir ue se abía mo$ido fica de $erdad . ue abía auténticasinceridad en ese esfuero, b-sicamente mandó callar a su abogado. e=puso esos dos puntos" 9i amigo los anotó en la piarra . $ol$ióa preguntar: Q[Siente ue le esto. comprendiendo\ [Ia. algo m-sue uiere ue comprenda\ [Se a omitido algo\R" 8l otro presi@dente di*o: Q#o, siento ue lo entiendeR" %, entonces, mi amigo di@ *o: Q[Podría escucarme a mí como .o e procurado escucarle austed\ [Sería *usto\R"

+-sicamente, lo ue sucedió fue ue el primer punto Wes decir, buscar una tercera alternati$aW surgió al tratar de comprenderse mu@tuamente" Salió a lu la moti$ación para resol$er el problema" % nosólo llegaron a un acuerdo ue satisfio profundamente a ambos, si@no ue también prosiguieron su relación" /a luca ue uedaba por librar era idear cómo iban a transmitir su deseo de mantener la rela@ción de negocios a dos culturas ue se abían unido en torno a su lu@

ca . oposición mutua"/o principal es ue la gente puede acerlo solaV no necesita unatercera persona como facilitador" Se reuiere capacidad para ser un participante ., al mismo tiempo, un obser$ador o tercera persona ueact)e como facilitador" 8sto e=ige muca disciplina mental . emocio@nal, pero si tiene fe en los principios . el $alor interno . la integridadsuficientes, puede acerlo"

8n ocasiones, la naturalea de la tercera alternati$a puede dar laimpresión de ser una transigencia, una solución donde una o ambas partes ceden un poco" Pero no es forosamente así" Pudiera ser ue lacla$e no a.a sido el tema en absoluto: lo ue re$istió ma.or impor@tancia fue la calidad de la relación, la profundidad de la comprensióno la alteración de la moti$ación" 7ecuerdo ue, en una ocasión, un co@



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 2>>

lega compartió conmigo la istoria de su padre . su madre" Sir$e pa@ra ilustrar a la perfección este punto:

%i padre haba sido un magnfico dentista durante treinta a"os has+

ta !ue le diagnosticaron amiloidosis, una e&tra"a enfermedad parecidaal c-ncer. /os m9dicos le dieron seis meses de vida. 3or los efectos de laenfermedad, tuvo !ue abandonar la pr-ctica de su profesi$n. >e mane+ra !ue ese hombre !ue siempre haba sido sumamente activo se pasabatodo el da sentado, sin nada !ue hacer salvo pensar en su enfermedad mortal.

>ecidi$ !ue !uera evadirse de la situaci$n montando un inverna+dero en el patio trasero, donde podra cultivar sus plantas favoritas. )o sera un elegante invernadero de cristal como los !ue se ven detr-s de lasmansiones victorianas. era uno de esos invernaderos por pie#as !uelos monta uno mismo, con un pl-stico ondulado para el te*ado y latera+les de pl-stico negro. %i madre no !uera esa monstruosidad en el patio.

>i*o !ue se morira si los vecinos lo vean. El tema del invernadero lleg$a un punto en !ue no eran capaces de hablarse de forma civili#ada. 1reo!ue la cuesti$n se convirti$ en el escenario de toda la ira desviada !uealbergaban por la enfermedad.

n da mi madre me di*o !ue estaba pensando en intentar compren+der realmente el punto de vista de mi padre. <uera resolver la situaci$n para !ue los dos pudieran ser felices. Ella saba !ue no !uera un inver+nadero en el patio. 3refera poner dondiegos de da en sus parterres pe+rennes antes !ue en el invernadero. 3ero tambi9n saba !ue deseaba !uemi padre se sintiera feli# y productivo. >ecidi$ retroceder y de*arle hacer. >ecidi$ !ue la felicidad de mi padre significaba m-s para ella !ue el pa+tio o los vecinos.

Al final, ese invernadero mantuvo activo a mi padre mucho m-s

tiempo !ue el esperado por los m9dicos. Vivi$ dos a"os y medio m-s. 3or la noche, cuando la !uimioterapia no le de*aba dormir, sala al in+vernadero para ver c$mo iban sus plantas. 3or la ma"ana, regar esas plantas le daba una ra#$n para levantarse. u invernadero le daba tra+ba*o !ue hacer, algo en lo !ue concentrarse mientras su cuerpo se des+moronaba. Decuerdo a mi madre comentando !ue apoyar el deseo de mi 3adre de construir un invernadero fue una de las cosas m-s sensatas

haba hecho nunca.

8n un principio, el in$ernadero fue una QpérdidaR para la madrede mi colega asta ue subordinó sus deseos iniciales a otro deseo su@Perior: la felicidad . el bienestar de su marido" 8sto enseGa ue, cuan@do comprendes a alguien, redefines lo ue es ganarNganar" #o obstan@



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te, si inicialmente no ubiera sentido el suficiente respeto para uerer comprender ué era importante para su marido, no abría eco elcambio"

uriosamente, la sinergia ue se produ*o no fue una soluci$n de

tercera alternati$a, sino una actitud de tercera alternati$a" /a primeraalternati$a era no tener el in$ernadero" /a segunda alternati$a era de@ *arle de mala gana ue pusiera el in$ernadero" /a tercera alternati$aera comprenderle realmente, buscar con alegría . cariGo la felicidadue proporciona a la madre la satisfacción del padre por tener el in@$ernadero" (sí suele funcionar la sinergia" Cn obser$ador e=terior po@dría decir ue fue una transigencia, pero si pudiéramos ablar conesa mu*er, seguro ue ella misma negaría aber transigido" Se sintiórealiada en la felicidad . bienestar de su marido" 8sta sinergia de ac@titud constitu.e una magnífica e=presión de amor maduro"

9ucas transacciones entre personas acaban en transigencias, ga@narNperder o perderNganar" Sin embargo, las soluciones ue constitu @.en una tercera alternati$a W.a sea en esencia, en espíritu o, simple@mente, al alcanar un respeto . comprensión mutuos sin llegar aning)n acuerdoW son e*emplos de transformación" 8s decir, las per @sonas an cambiado, se an $uelto m-s abiertas de mente . coraón,an aprendido . escucado, $en las cosas de maneras nue$as: se antransformado" 8l siguiente esuema ilustra la diferencia entre las so@luciones de transacción . las soluciones de transformación O$éase lafigura <0"?:

Figura 1P.7

8sto. con$encido de ue la ma.or parte de las disputas podríane$itarse . resol$erse mediante comunicación sinérgica de tercera al@



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 2>5

ternati$a" /as demandas . Qla le.R deberían utiliarse como tribunalde )ltimo recurso, no como el primero" Cna cultura litigiosa no resul@ta saludable para la sociedad, destru.e la confiana, proporciona unmodelado terrible ., en el me*or de los casos, desemboca en transi@

gencias" 8spero poder colaborar alg)n día con el abogado principalde una gran empresa . un *ue general, practicantes ambos de estasideas con resultados sorprendentes, . escribir un libro para abogados. para uienes forman . contratan abogados, adem-s de para uienesdeseen resol$er unos problemas aparentemente insolubles sin recurrir a los ser$icios de abogados" 8l título sería: ;enditos sean los pacifica+dores . lle$aría el subtítulo: inergia en la prevenci$n y resoluci$n deconflictos.

8onstruir un equi+o co+(eentario e)iante (a counicación)e tercera a(ternativa

Cna $e abierto el modelado, la comunicación de tercera alterna@ti$a también es absolutamente necesaria en los esfueros por cons@truir los euipos complementarios ue emos comentado" 6e todoslos lugares donde debería desarrollarse este tipo de modelado, desta@ca el euipo e*ecuti$o" omo los líderes formales poseen autoridad formal, ellos, por encima de todo, necesitan manifestar la autoridadmoral inerente a este tipo de comunicación" Cna segunda raón esue los e*ecuti$os son mu. $isibles, est-n formando constantementeeuipos complementarios entre departamentos, dentro de los depar@tamentos . por toda la organiación"

#o obstante, este tipo de comunicación de tercera alternati$a uegenera euipos complementarios puede iniciarse en cualuier ni$el"

/os resultados pragm-ticos de los ni$eles inferiores con$ertir-n a loscínicos de los ni$eles superiores de la organiación, una circunstanciaue ilustra, una $e m-s, ue el liderago, no sólo por parte de un in@di$iduo, sino también por parte de un euipo entero, es una opción,no un cargo"

[Por dónde empear\ 8mpiece por desarrollar una comunicaciónabierta entre todos los miembros del euipo, en el departamento . en@tre euipos . departamentos interdependientes" (l ir practicando lasabilidades de la comunicación de tercera alternati$a, la gente ir- co@nociéndose . gust-ndose de forma gradual . se $ol$er- m-s abierta,auténtica . real" Se desarrollar- un respeto mutuoV la gente procurar-reconocer cada $e m-s los puntos fuertes de los dem-s . se esfora@r- acti$amente para compensar las debilidades de éstos, con $istas a



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que 676 +untos fuertes resulten producti$os" 8sta situación 4enera ar*on-a, coo en un grupo musical o un euipo deporti$o"

uando miramos a tra$és del prisma de lasdebilidades de cada uno, acemos ue los puntos fuertes de los dem-s resulten irrele@$antes . sus debilidades, m-s e$identes"

Pe(-cu(a. treet haw/ers

Iace $arios aGos, una empresa sudafricana inauguró una nue$atienda de ropa al por menor en una parte antigua de la ciudad" 8l díade apertura de la tienda, los $endedores de fruta . $erdura, conocidos popularmente como Q$endedores ambulantesR, $ol$ieron a inundar ese céntrico emplaamiento" Solían ocupar esos terrenos antes de uese constru.era la tienda . abían estado $endiendo allí durante aGos"6esde el punto de $ista psicológico, se sentían propietarios del lugar"Se colocaron *usto enfrente de la tienda el mismo día de la inaugura@ción . montaron sus puestos de frutas . $erduras" /o de*aron todoeco un desastre ., para la gente, resultaba un poco difícil asta en@trar en la tienda"

[1ué aría usted si se congregaran en la ona $endedores de fru@ta, ensuciaran la acera . blouearan parcialmente su entrada el mis@mo día en ue inaugura una nue$a tienda\ [1ué podría acer\

Tiene dos posibilidades" Puede intentar controlar a los $endedoresambulantes como si fueran QcosasR: llamar a la policía, obligarles a

marcarse, acer $aler su posición como propietario legal del inmue@ ble" D puede tratarles como personas: puede sinergiar . proponer una solución me*or para ambas partes"

8l encargado de la tienda podría aber llamado a la policía paraecar a los $endedores" 8n lugar de acerlo, prefirió buscar una terce@ra alternati$a" Primero, escucó sus ob*eti$os . necesidades ., des@ pués, abló de las necesidades de la tienda" (ctuando en colaboración,este euipo de lo m-s e=traGo, formado por encargados de tienda .$endedores ambulantes, desarrolló un plan sinérgico ue funcionó para ambos"

Iicimos una película con esta e=periencia entre la nue$a tiendaminorista . los $endedores ambulantes de frutas . $erduras" Se titulatreet ha:(ers . le in$ito a ue la $ea aora" /a encontrar- conectan@



D9+!#(7 D8S: +CS(7 C#( T8787( (/T87#(T!( 2>?

?o con BBB"franlinco$e.me="com" Podr- obser$ar en ella el tipo desoluciones sinérgicas ue desarrollan las personas a uienes se a fa@cultado"

Figura 1P.'

/a película permite $er cómo la cla$e de la solución creati$a fuelograr primero una comprensión mutua" También ad$ertir- el benefi@

cio serendípico ue reporta esta creati$idad" erendipia significa Qac@cidente afortunadoR" Sucedió algo ue, en un principio, nadie abía pre$isto . surgió de la confiana . la relación: b-sicamente, los $en@dedores ambulantes se con$irtieron en el ser$icio de seguridad de latienda" /a gente de la calle conoce a los ladrones . éstos lo saben" o@rno el urto de e=istencias constitu.e un importante problema en Su@d-frica, esto supuso un enorme beneficio" /iteralmente, es posible $er cómo $a constru.éndose la confiana . la comunicación" /a confian@a se con$ierte en QconfiarR, el $erbo, al confiar en un grupo de per@sonas ., después, esas personas se mantienen fieles a esa confiana .corresponden" 8sto siempre crea una $inculación afecti$a" Tambiéncrea un sistema inmunológico con capacidad para resol$er temas oProblemas ue puedan surgir en el futuro"



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P. ¿Iué i+ortancia tienen (os cic(os vita(es )e (as or4aniza*ciones? ¿=iste una tercera a(ternativa a su )eca)encia > uerte

/ina(?0. 9e atre$o a afirmar ue e=isten cuatro QTri-ngulos de las +er@

mudasR ue pro$ocan decadencia, desastre . muerte" 8l primero se daen la fase de idea, cuando una buena idea resulta sencillamente aplas@tada por la energía negati$a, la desconfiana de uno mismo . el mie@do" 8l segundo se localia en la fase de producción, cuando la granidea no se e*ecuta de forma correcta" (uí se produce el fallo de la [email protected] parte de las organiaciones, m-s del 0 ^ en dos aGos" a dema@siado treco del dico al eco, de la gran idea a su realiación" 8l ter+cero se produce en la fase de administración" Se a institucionaliadola producción de escala, para reproducir o multiplicar la empresa, co@mo e=pansionarse . crear otro buen restaurante, pero el productor ointenta acerlo todo solo, o bien intenta clonarse" /os sistemas for@males no se establecen nunca para mantener las cosas ba*o control,sobre todo el flu*o de ca*a" 8l cuarto se produce en la fase de cambio,cuando la organiación precisa rein$entarse a sí misma para adaptar@se a las cambiantes condiciones del mercado o a nue$as oportunida@des, pero se ueda tan empantanada en su propia $ida, reglas . regu@laciones burocr-ticas ue .a no puede satisfacer las necesidades delos clientes a uien se dirige ni anticiparse a ellas"

/os buenos euipos de administración deberían estar formados por personas con cualidades ue se a*ustaran a las necesidades de lascuatro fases" % algo m-s importante a)n: el euipo debe tener un es @ píritu de respeto mutuo para ue se reconocan . utilicen los puntosfuertes de cada uno . las debilidades resulten irrele$antes gracias a los

puntos fuertes de los dem-s" Se necesita un capitalista Ola persona conla idea, un productor, un administrador . un lder constructor de e!ui+ pos, ue contribu.a a crear la norma de respeto mutuo . ue monteun euipo complementario con capacidad para rein$entarse a sí mis@mo e introducirse en nue$os ciclos $itales"

P. ¿Iué hacer cuan)o se está invo(ucra)o en /usiones > a)*quisiciones > se intenta unir a +ersonas )e e+resas > cu(turas)istintas? ¿=iste a(4<n botón á4ico )e (a tercera a(ternativaque +ue)a +u(sarse +ara conse4uir (a inter)e+en)encia en unae+resa 4(oba(?

0. /a raón ue e=plica por ué no salen bien mucas fusiones .aduisiciones es ue se est- forando el proceso" 8s como pro$ocar lafusión de dos (6# distintos" [Ia $isto alguna $e una familia me@




ciada\ [Iasta ué punto resulta difícil ue funcione de forma satis@factoria\ Se reuiere tiempo, perse$erancia, paciencia . comunica@ción con el bastón de la palabra indio para conseguir soluciones ueconstitu.an terceras alternati$as" 8ntre tanto, $er- cómo se manifies@

tan los cinco c-nceres metast-sicos Oenfrentarse, comparar, competir,criticar . ue*arse" 7ecuerde ue, con las personas . las culturas, r-@ pido es lento . lento es r-pido" on las cosas no sucede lo mismo: r-@ pido es r-pido" Pero, con las personas, la eficiencia o $elocidad resul@ta inefica" %o mismo e aprendido esto a base de cometer errores, pero e apuntalado de un modo mu. sólido lo ue esto. compartien@do aora mismo con usted: debe e=istir una comunicación abierta,mutua . respetuosa del $alor ue tienen los diferentes enfoues si seuiere producir una cultura ue constitu.a una tercera alternati$a"on frecuencia, esto reuiere un nue$o liderago formal" 8n una oca@sión, estu$e traba*ando con una gran empresa en anad-, ue poseíauna cultura mu. madura, a la ue se abía facultado" omo los líderes

de la sede central en 8stados Cnidos estaban implantando operacio@nes en todo tipo de países, uisieron establecer unas políticas princi@ pales" Pero esas políticas presuponían culturas muco menos desa@rrolladas . maduras ue la canadiense" /a dirección canadiense me pidió a.uda para mantener su relati$a independencia . facultamiento. no $erse en$uelta en roles . políticas orientadas acia culturas in@maduras . los eslabones m-s débiles de la cadena de $alores" 8stu$eencantado de a.udar" 8n cuanto los e*ecuti$os estadounidenses se die@ron cuenta de ue no eran interdependientes con respecto a anad-,ue podían utiliar anad- como modelo de lo ue era posible, ue lacultura madura de los canadienses resultaba m-s producti$a con menos personal . m-s rentable con un ma.or facultamiento, menos buro@cracia . menos papeleo, empearon a seGalar el funcionamiento ca@

nadiense como organiación modelo ue las culturas menos desarro@lladas podrían imitar"

/a cla$e es no forar la interdependencia de un modo artificial:tiene ue surgir de forma natural a medida ue las personas $an co@nociéndose, $an comprendiéndose . $a estableciéndose una mutuaconfiana" 8ntonces pueden $ol$erse creati$as" Iasta ue no sucedaesto, la gente $e la interdependencia como dependencia"



<<C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K#, C#DS (/D78S %C#( 8ST7(T8'!( D9P(7T!6DS

n da Alicia lleg$ a una bifurcaci$n en la carretera y

vio un gato de 1heshire en un -rbol. W ?<u9 camino debo tomar@ W pregunt$.u respuesta fue una pregunta2

W ?>$nde !uieres ir@ W )o lo s9 W respondi$ Alicia. W Entonces W di*o el gato W, no importa.

/8Z!S (77D//, A/N 1NA E) E/ 3AS >E /A %AD AVN/ /A

Figura 11.1

7ecuerde ue la aduisición del octa$o -bito constitu.e un proce@so secuencial de dentro acia fuera" omo cualuier -bito, es unacombinación de (T!TC6, I(+!/!6(6 . D#D!9!8#TD" %a emoscomentado la (T!TC6 de tomar la iniciativa como un «pe!ue"o ti+m$n. %a emos comentado las I(+!/!6(68S para infundir con+



242 ! "# $%B&'O

fian#a . buscar terceras alternativas. /os cuatro roles del liderago re@ presentan un liderago . una influencia ue constitu.en una terceraalternativa. /e proporcionan D#D!9!8#TD de los principios delliderago transformacional"

Cna $e m-s, esta influencia se inicia con el modelado de confiabi@lidad, para ue la gente confíe en usted" Pero, como .a sabe, necesitanalgo m-s ue su confiabilidad" /as buenas intenciones no compensanel mal criterio" /as personas necesitan un modelo para $er cómo pue@den traba*ar . liderar de un modo diferente, diferente de lo ue est-nacostumbradas, diferente de la cultura ue posee la organiación don@de traba*an, diferente de las tradiciones transaccionales . controlado@ras de la era industrial" Su modelado m-s importante ser- mostrar alos dem-s cómo una persona ue a encontrado su $o propia act)adentro de los otros tres roles principales de un líder: e&ploraci$n, ali+neamiento . Nacuitamiento.

Para a.udarle a modelar estos tres roles, iniciaré los capítulos so@ bre los tres roles del liderago restantes identificando, en primer lu@gar, el mito . la realidad ue rodea a cada rol ., en segundo lugar, des@cribiendo tres alternati$as opuestas para abordar cada rol" /a cla$e decualuier reto radica en buscar siempre una alternati$a superior: latercera alternati$a"

8n este capítulo nos enfrentamos al reto de liderago ue suponeunir personas con distintos puntos fuertes . distintas formas de $er elmundo para formar una sola $o, un gran ob*eti$o" 8s el rol de en+contrar caminos hacia una visi$n, unos valores y unas prioridades es+trat9gicas compartidos. 8mpecemos e=aminando primero el mito . larealidad de la b)sueda de caminos, así como las alternati$as"

EitosQ Los enunciados de la misi-n las !rioridadesestrat;gicas son desarrollados !or quienes mOs saben< las!ersonas con maor (ntiguo paradigma)

Figura 11.2

RealidadQ Los enunciados de la misi-n las !rioridadesestrat;gicas que son desarrollados de!risa corriendo !or las!ersonas con maor rango< que luego los anuncian< acabanolvidados. in im!licaci-n o una gran identi+icaci-n< no habrO



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# ̀ """ 2 4>

ha primera alternativa al rol del liderago Q8ncontrar caminosR se@ría anunciar la $isión, los $alores . la estrategia a su euipo u organi@ación sin $erdadera implicación por parte de éstos"

/a segunda alternativa sería obtener una implicación desmedida .

uedarse estancado en la par-lisis debido a un e=ceso de an-lisis . co @mitésV numerosas acti$idades fuera del lugar de traba*o e intermina@ bles discusiones, traba*ando casi sobre el supuesto de ue no necesitae*ecutar una estrategia o facultar"

/a tercera alternativa sería no sólo implicar bastante a la gente enel proceso de desarrollo de la $isión, la misión . la estrategia, sino re@conocer también ue, si constru.e una sólida cultura de confiana .muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificación eui@$ale a la capacidad de implicación"

Permítame ilustrar esta tercera alternati$a"Siempre e admirado los constantes . absolutamente e=traordi@

narios ni$eles de ser$icio ue e recibido al alo*arme en los oteles7it@arlton" on los aGos, al ir conociendo me*or a Iorst Scule,antiguo presidente . director general de la cadena otelera durantemucos aGos, e comprendido cómo se a ido creando su e=celentecultura" +a*o la dirección de Scule, la 7it@arlton Iotel ompan.fue galardonada con dos 9alcom +aldrige #ational 1ualit. (Bardsen la categoría de ser$icios, un eco sin precedentes"

8ntre$isté en una ocasión a Iorst con moti$o de una columna ueestaba escribiendo para una agencia de prensa internacional" /e pre@gunté: Q[ómo definiría el liderago\RV . ésta fue su respuesta:

/idera#go es crear un entorno donde las personas !uieran formar parte de la organi#aci$n y no s$lo traba*ar para la organi#aci$n. El lide+ra#go crea un entorno !ue incita a la gente a «!uerer hacer y no a «te+

ner !ue hacer. Es un imperativo empresarial crear ese entorno. >ebo proporcionar un ob*etivo, no s$lo un traba*o y una funci$n. 1omo em + presario, estoy obligado a crear un entorno donde las personas sientan!ue forman parte de algo, se sientan reali#adas y tengan un ob*etivo. Es si ob*etivo W valor en sus vidas W lo !ue impulsa a las personas a dar realmente cosas desde el punto de vista intelectual. Entonces consigues]lo m-&imo de ellas y ellas est-n dando lo m-&imo a la persona. 1ual+!uier otra cosa es irresponsable para la organi#aci$n y re!uiere m-s tra+tamiento por parte del individuo.

1uando ves a las personas s$lo como gente !ue cumple una funci$n,las est-s tratando como si fueran cosas, como la silla donde est-s senta+do. )o creo !ue nosotros, como seres humanos, podamos asumir el de+recho a hacerlo. )adie !uiere ser s$lo algo !ue est- de pie en un rinc$n.



244 8/ ;H I+!TD

>escubrimos !ue la mayor satisfacci$n para un empleado es sentirse parte de algo y sentir !ue han depositado confian#a en 9l para !ue tornedecisiones y contribuya.

Todo el mundo es un traba*ador del conocimiento en su -mbito es+

pecfico y, sin duda alguna, el friegaplatos tiene mayor conocimiento so+bre la situaci$n de la va*illa !ue yo. 3or lo tanto, ese friegaplatos puedecontribuir a me*orar el entorno, las condiciones laborales, la productivi+dad, a !ue no se rompan platos, etc. 3ueden aportar enormemente su co+nocimiento en su -mbito.

Tuve a un *oven de )airobi !ue se incorpor$ al hotel como friegapla+tos hace unos diecis9is a"os. )o hablaba bien ingl9s, pero era un *ovenmuy traba*ador. Transcurrida una temporada, le ofrecieron un puesto enel servicio de habitaciones0 despu9s acabo siendo *efe del servicio de ha+bitaciones0 despu9s, encargado de vestbulo0 despu9s, camarero0 luego lehicieron ayudante del director de vestbulo y, ahora, es el responsable decomida y bebida. Es el n7mero dos del hotel y empe#$ de friegaplatos.

1uando tena diecis9is a"os, mi madre me llev$ al hotel con mi pe+!ue"a maleta para empe#ar el aprendi#a*e. Estaba lleno de invitados im+ portantes y pens9 !ue todo el mundo estaba muy por encima de m. 3e +ro entabl9 una estrecha relaci$n con un magnfico *efe de camareros de setenta a"os, con el !ue traba*9 de aprendi#. 1uando entraba en la habi+taci$n, sabas !ue estaba presente, era e&celente y la gente le admiraba.iempre buscaba la grande#a en su aspecto, lo !ue deca y c$mo hacalas cosas. 1on este maítre vi !ue si haces las cosas de un modo e&cep+cional, eres igual de importante !ue ellos. %e di cuenta de !ue poda ser igual de importante si, lo !ue hago, lo hago bien, con independencia delo !ue sea. >e hecho, esta idea se ha convertido en el lema de Dit#+1arl+ton2 «omos se"oras y caballeros sirviendo a se"oras y caballeros.

6urante los )ltimos $eintidós aGos emos realiado una encuestaa unos cinco millones de personas, para tratar de comprender las ca@racterísticas . competencias de los líderes . administradores efecti@$os" Cno de los descubrimientos m-s sorprendentes de este amplísi@mo estudio fue ue, por lo general, los administradores reciben una puntuación ele$ada en ética laboral Omodelado, pero ba*a en capaci@dad de proporcionar un enfoue . una dirección clara Oencontrar ca@minos" 8n consecuencia, la gente no tiene claras las prioridades prin@cipales, ni se responsabilia de ellas, . organiaciones enteras noconsiguen e*ecutar" /a descone=ión puede e=presarse en estos térmi@nos: las personas traba*an m-s ue nunca, pero como les falta clari@dad . $isión, no llegan mu. le*os" 8n esencia, se est-n apretando unasoga al cuello""" con todas sus fueras"



7:2 VOZ. : B7682 D 7:2 !S!K# ̀""" 245

9ientras ue el modelado infunde confiana, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. 8n cuanto la gente se pone de acuerdo sobreué es m-s importante para la organiación, comparten los criterios uedeterminar-n las decisiones posteriores" 8sta comunicación clarifica@

dora proporciona un enfo!ue. 'enera ordenV genera estabilidad . tam@ bién posibilita la agilidad, algo ue e=ploraremos m-s adelante, en elrol de facuitamiento"

/a esencia misma del lidera#go es !ue se debe tener visi$n0 no se puede tocar una trompeta indecisa.

TI8D6D78 9" I8S+C7'I, 78TD7 68 /( C#!87S!6(6 68

#DT78 6(98

/a visi$n a escala personal se traduce en e&ploraci$n o b7s!uedade caminos en un entorno organiati$o" 9ientras ue, indi$idualmen@

te, uno identifica lo ue $e como algo significati$o, aora su reto . roles crear una $isión compartida de lo importante, de lo primordial"onsidere por un momento las siguientes preguntas ue podría plan@tearse sobre sus empleados:

<" [omprenden claramente los ob*eti$os de la organiación\2" [8st-n comprometidos\

(.udar a la gente a comprender los ob*eti$os importantes . com@ prometerse con ellos reuiere implicarla en la toma de decisiones" 8ncolaboración, se determina el destino de la organiación O$isión . mi@sión" 6e este modo, todos los miembros de la misma ser-n propieta@rios del camino ue conduce al destino O$alores . plan estratégico"

(l determinar *untos ué es lo m-s importante para una organia@ción o euipo, es necesario asumir las realidades a las ue se est-n en@frentando" Cna $e se comprenden, se traba*a asta ue se logra plas@mar una $isión . un sistema de $alores compartidos en alguna clasede enunciado de la misión . plan estratégico" Iablando de la necesi@dad de tener primero un sólido conocimiento de las realidades funda@cionales, el autor la.ton 9" ristensen escribió:

Todas las empresas de todos los sectores traba*an sometidas a la ac@ción de distintas fueras Wlas le.es de la naturalea organiati$aW ueobran profundamente para determinar lo ue puede acer la empresa .lo ue no" /os directores ue se enfrentan a tecnologías perturbadoras fa@llan a sus empresas cuando esas fueras les $encen"



24K ! "# $%B&'O

Por analogía, los ombres de épocas pasadas ue intentaban $olar at-ndose con correas alas de plumas a los braos . batiéndolas con todassus fueras al saltar desde lugares ele$ados, fracasaban irremediable@mente" ( pesar de sus sueGos . esfueros, estaban lucando contra unas

fueras de la naturalea mu. poderosas" #adie puede ser lo bastante fuerte como para $encer en esta luca"olar sólo fue posible cuando la gente llegó a comprender las le.es natu@rales pertinentes . los principios ue definían el funcionamiento del mun@do: la le. de la gra$edad, el principio de +ernoulli . los conceptos de pro@ pulsión, arrastre . resistencia" uando, finalmente, se diseGaron sistemasde $uelo ue reconocían o apro$ecaban el poder de estas le.es . princi@ pios, en lugar de combatirlos, fueron capaces de $olar a alturas . distan@cias ue anteriormente resultaban inimaginables"2

6ebe lidiar con cuatro realidades W realidades del mercado, com+ petencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados . valores W antes de comprender totalmente . estar preparado para e*ecutar el rolde e=ploración:

U 0ea(i)a)es )e( erca)o [ómo perciben el mercado las per sonas de su organiación o euipo\ [u-l es el conte=to político, económico . tecnológico m-s amplio\ [u-les son las fuer as competiti$as\ [u-les son las tendencias . característicasdel sector\ [abe la posibilidad de ue tecnologías perturbadoras . modelos empresariales perturbadores de*aran obsoleto todo el sector o las tradiciones b-sicas\

U 8o+etencias esencia(es [u-les son sus puntos fuertes )nicos\ 9e impresiona muco la perspecti$a ue adopta Jim ollinsal abordar la e=ploración" 8n su libro Good to great, presentatres círculos ue se superponen . representan los principales

puntos fuertes" /o denomina Qel concepto del erioR">

8stoscírculos identifican tres preguntas: [8n ué es usted realmente bueno, ui-s incluso el me*or del mundo\ 8n segundo lugar,[ué le apasiona profundamente\ %, en tercer lugar, [ué es loue paga la gente\ 8n otras palabras: [cu-les son las necesidades . deseos umanos ue, al satisfacerlos, impulsan su motor económico\ 8l ne=o entre estos tres círculos ue se superponenrepresenta los cimientos de su propuesta de $alía"

Si aGadiéramos una pregunta m-s: [1ué le aconse*a su con@ciencia\, obtendríamos un enfoue de la persona completaRcuerpo2 motor económicoV mente2 ser me*or en algoV cora#$n_+ pasión . espritu2 conciencia" /a superposición de las tres o@nas es donde encontrar- su $o O$éase la figura <<">" omo se



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# `""" 247

a comentado anteriormente, este enfoue es aplicable a un in@di$iduo ue busca una $o propia, así como a una organiaciónue busca lo mismo"Deseos > necesi)a)es )e (os interesa)os Piense en todos los

interesados ., primero, en los m-s importantes: los clientes a losue se dirige" [1ué uieren . necesitan realmente\ [u-les sonsus cuestiones, problemas . preocupaciones\ [1ué uieren .necesitan los clientes de ellos@ [u-l es la realidad del mercadoen el sector donde operan\ [1ué posibles tecnologías o modelosempresariales podrían perturbarles o de*arles obsoletos\ % los propietarios, los ue an aportado el capital . pagado los im @ puestos, [cu-les son sus deseos . necesidades\ % los asociados,los empleados, sus colaboradores, [cu-les son sus deseos . ne@cesidades\ [% todos los pro$eedores, distribuidores . $endedo@res, la cadena de abastecimiento\ [% la comunidad . el entornonatural\

Figura 11.3

Va(ores [u-les son los $alores de todas estas personas\ [u-@les son sus propios $alores\ [u-l es el ob*eti$o principal de laorganiación\ [u-l es la estrategia principal para cumplirlo\[u-l es el traba*o para el ue les est-n contratando\ [u-lesson los $alores ue deben ser$ir de directrices\ [6e ué modose priorian en distintos conte=tos en momentos de estrés . pre@sión\ /a ma.oría de la gente ni siuiera a decidido nunca lo



24' 8/ ;a I+!TD

ue m-s le importa" #o se an desarrollado criterios ue infor@men . determinen todas las dem-s decisiones . aora estamostratando de acerlo para un grupo, euipo o una organiaciónal completo" Piense en lo comple*o . lo interdependiente ue es,

la cantidad de retos ue esto plantea realmente"

8stos son los tipos de preguntas . cuestiones ue deben aberseaclarado antes de enfocar" Por eso se reuiere tanto car-cter, compe@tencia, $isión, disciplina . pasión regida por la conciencia"

/a e=ploración constitu.e la empresa m-s dura de todas, poruese est- enfrentando a m)ltiples personalidades, prioridades, percep@ciones de la realidad, ni$eles de confiana . egos di$ersos" 8ste eco pone de relie$e por ué el modelado es el rol rector m-s importante .fundamental" Si las personas no pueden confiar en la persona .Noeuipo ue inicia el proceso de e=ploración, no abr- identificación .la implicación ser- mu. disfuncional"

Se necesitó el car-cter modelo . la competencia de un 'eorge Za@sington para integrar . armoniar las diferencias de un Tomas Jef@ferson, un Jon (dams, un +en*amín Franlin, un (le=ander Iamil@ton . otros padres fundadores de la rep)blica estadounidense astaue, finalmente, se redactó la 6eclaración de !ndependencia . laonstitución de 8stados Cnidos, con sus primeras 6ie 8nmiendas,conocidas como ;ill ofDights O6eclaración de 6erecos" 7ealiar es@te esfuero de e=ploración constitu.ó la tarea m-s dura de todas lasnecesarias para fundar los 8stados Cnidos de (mérica" Pero auellosdocumentos $isionarios ue guiaron el camino an permitido a 8s@tados Cnidos sobre$i$ir a los traumas importantes de su $ida nacio@nal: la guerra ci$il, las guerras mundiales, la guerra de ietnam, elZatergate, los esc-ndalos presidenciales . las elecciones presiden@

ciales" %, si ablamos de facultamiento, el cuatro . medio por cientode la población mundial produce casi un tercio de los bienes mun@diales

8onse4uir una visión > unos va(ores co+arti)os

/a gente utilia con frecuencia la analogía de leer la misma p-gi@na o la misma partitura para describir la consecución de una $isión .unos $alores compartidos. 8s una analogía e=celente porue sugiereue e=iste acuerdo sobre lo m-s importante para la $isión, los $alores. la propuesta de $alor estratégico de la organiaciónV . la m)sica,cuando se toca o se canta a la $e, est- en armonía"



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# ̀ """ 2 4

QompartirR es una palabra interesante" uando comparto algocon usted, le do. lo ue tengo" Si se identifica conmigo, cree en lo ue$o. a acer . confía en mí, podría compartir sencillamente mi $isióncon usted" % usted podría apo.ar esa $isión incluso m-s ue si la

ubiera desarrollado usted mismo, porue, de eco, da m-s créditoa mi e=periencia ue a la su.a propia" Por otra parte, si se siente com@ petente . deseoso de implicarse . .o me limito a compartir o anun@ciarle mi plan como nuestro plan, no abr- compromiso emocional" #o ser- compartido" Sentir- ue la misión . la propuesta de $alor sele an impuesto" #o estamos tocando la misma partitura"

8n resumen: el enunciado de la misión . el plan estratégico sonuna cosa, pero el proceso de conseguir ue todos touen la misma partitura es otra cosa distinta, de igual importancia" 8s una tarea im@ portante" 8l esfuero de liderago ue supone modelar se manifiestarealmente en el rol de encontrar caminos" 6e lo contrario, la gente notoca la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas

estratégicos ., después, todo sale mal" 8n tal caso, lo )nico ue sal$ar-la situación ser- el instinto de super$i$encia ue alberga la gente en suinterior" Si la competencia también se encuentra desorganiada tal$e sobre$i$a" Pero si sus principales competidores se unen entre ellosde forma sinérgica, sobre todo si son de talla mundial, est- acabado"

Pe(-cu(a. 0oal1

Si a obser$ado a alguno de sus i*os o nietos *ugando al f)tbolOalias Qpelota@im-nR una maGana de s-bado o domingo, se reir- mu@co con este estupendo cortometra*e . le parecer- ue $uel$e a las lí@neas de banda" Dbser$e las seme*anas con los retos a los ue se en@

frenta en el traba*o al intentar ue todo el mundo se centre en elmismo ob*eti$o importante" 8ntre en BBB"franlinco$e.me="com .seleccione GoalB del men)" 6isfrutar- de $erdad

!as herraientas )e encontrar cainos Gen/oqueH.e( enuncia)o )e (a isión > e( +(an estraté4ico

/a e=ploración es para una organiación o euipo lo ue el mode@lado para el indi$iduo" 8s decidir ué enfocar como organiación, e

euipo o familia" Cno se plantea el mismo tipo de preguntas sobre $a@lores . ob*eti$os, sólo ue aora el grupo lo ace de forma colecti$a

con respecto a su misión específica" 9ediante un proceso interacti$o,



250 8/ ;H I+!TD

se desarrolla por escrito un enunciado de la misión . un plan estraté@gico Opropuesta de $alor . ob*eti$os" 8l enunciado de la misión debe@ría contemplar su rumbo en la $ida, su visi$n . sus valores.

8l plan estratégico representa una nítida descripción de c$mo pro@

porcionar- $alor a sus clientes . a los interesadosV es su propuesta de$alor" 8s su enfo!ue0 la Q$oR de la organiación" (l idear el plan es@tratégico, usted necesita saber uiénes son los clientes e interesados,uiénes uiere ue sean, el $alioso ser$icio o producto ue les est-ofreciendo . su plan, con plaos marcados, para lograr determinadosob*eti$os en la captación . el mantenimiento de los clientes" Para unafamilia, un plan estratégico es, simplemente, el plan de acción paralle$ar a la pr-ctica la $isión . los $alores en la $ida cotidiana"

acu(taiento )e (os enuncia)os )e (a isión

/a e=periencia me dice ue el facultamiento de los enunciados dela misión compartida suele producirse casi siempre cuando a.: Opri@mera condición la suficiente gente Osegunda condición informada plenamente, ue interact)a con libertad . sinergia Otercera condición,en un entorno con un ele$ado ni$el de confiana Ocuarta condición"6e eco, casi todos los enunciados de la misión desarrollados en es@tas circunstancias contendr-n las mismas ideas . principios b-sicos"Tal $e $aríen las palabras, pero todas suelen contemplar las cuatrodimensiones . necesidades de la $ida: física, mental, emocional . espi@ritual"

/a fuera de la e=traordinaria cultura de ser$icio ue posee 7it@arlton radica en su $isión fundacional de las personas, tanto de símismos como de sus clientes: QSomos seGoras . caballeros sir$iendo

a seGoras . caballerosR" /o esencial del liderago de Iorst Scule essu $isión de la dignidad . la necesidad de ue el sentido pro$enga dela persona completa" /éalo de nue$o . refle=ione sobre sus palabrasO$éase la p-g" 24>"

7ecuerde: sólo uienes sean capaces de apro$ecar al m-=imo lasnecesidades . moti$aciones de las cuatro partes de su naturalea en@contrar-n una $o propia . ofrecer-n sus aportaciones m-s ele$adas"Para el cuerpo, la necesidad . moti$ación es la supervivencia Oprospe@ridad económicaV para la mente, el crecimiento . el desarrollo0 para elcoraón, el amor . las relaciones0 para el espíritu, el sentido, la integri+dad . la contribuci$n.

/a organiación tiene las mismas cuatro necesidades:



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# ̀ """ 25 <

<" upervivencia2 salud económica OC87PD<" 1recimiento y desarrollo2 crecimiento económico, crecimiento en

n)mero de clientes, inno$ación de nue$os productos . ser$icios,competencia profesional e institucional creciente O98#T8

2" Delaciones2 sinergia sólida, redes e=ternas . de socios sólidas,traba*o en euipo, confiana, afecto, $aloración de las diferencias OD7(EK#

>" entido, integridad . contribuci$n2 ser$ir e impulsar a todos losinteresados: clientes, pro$eedores, empleados . sus familias,comunidades . sociedad en generalV en definiti$a: influir en elmundo O8SPL7!TC

/a cla$e para liberar el poder de los traba*adores es lo ue deno@mino encargar. onsiste en aclarar la misión, la $isión . los $alores dela organiación de un modo ue superponga las cuatro necesidadesde los indi$iduos con las cuatro necesidades de la organiación" 6ebeencargarse la realiación de cada tarea desempeGada por todos losmiembros de la organiación de tal modo ue satisfaga de forma e= @ plícita las cuatro necesidades tanto de la persona como de la organi @ación" Cn enunciado de una misión uni$ersal implícita sería algo así:Q9e*orar el bienestar económico y la calidad de $ida de todos los in@teresadosR" 8l enunciado de la misión de su organiación, departa@mento, euipo o familia no sólo encarnar- el espíritu del enunciadode la misión uni$ersal sino ue también representar- su modo e&clu+ sivo de acerloV su talento, capacidad . acomodo )nicosV en definiti@$a: su $o"

6in ar4en, no ha> isión

Siempre me a impulsado un sentido de la misión . un rumbo enla $ida" Pero asta ue no pasé mucos aGos creando mi propia em@ presa no aprendí la realidad a la fuera: sin margen, no a. misión"8n otras palabras, si no diriges la empresa de modo ue genere cons@tantes beneficios a lo largo de los aGos, acabas perdiendo la oportuni@dad de cumplir tu misión"

Por otra parte, mucas empresas est-n tan centradas en el margen. en cumplir los resultados trimestrales ue pierden de $ista la propia8lisión ue les incitó a introducirse en el negocio por primera $e"Pierden de $ista a su gente . sus familias, adem-s de las comunidadesdonde operan" Se ol$idan de la interdependencia ue e=iste entre to+dos los interesados" Pierden el sentido de la misión . la contribución"



252 8/ ;H I+!TD

/os problemas generados por este )ltimo enfoue an moti$ado gran parte de mi traba*o profesional con organiaciones durante los )lti@mos cuarenta aGos" 6e los enfoues a. misiónNno a. margen . a.margenNno a. misión se desprenden importantes consecuencias ne@

gati$as O$éase la figura <<"4" #inguno de los dos enfoues es sosteni@ ble, sobre todo en la economía global de o. en día" /a cla$e es ir a por los dosV la cla$e es el euilibrio"

Figura 11.4

ecución )e( +(an estraté4ico

Cn plan estratégico empiea, por supuesto, con el cliente" 8n un

sentido mu. real, s$lo e&isten dos roles en las organi#aciones2 clientes y proveedores. Todo el mundo funciona de forma simult-nea en ambosroles, .a sea dentro o fuera de la organiación" Todo el mundo signifi@ca todos los interesados en la cadena de abastecimiento ue acen po@sible el producto final de su organiación: uienes aportan fondos,uienes aportan ideas . mano de obra, uienes aportan el material,esas familias ue respaldan a los empleados . la comunidad, . el en@torno ue posibilita toda la cadena de abastecimiento . la alimenta"

/a esencia de un buen negocio, por lo tanto, reside en la calidad dela relaci$n entre cliente . pro$eedor" Csted, el pro$eedor, est- $en@diendo algo m-s ue bienes . ser$icios a sus mu. di$ersos clientes" 8nrealidad, les est- $endiendo soluciones a sus problemas Oempleos uecontratan en forma de sus bienes . ser$icios" Ser capa de solucionar



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realmenteesos problemas deunmodoue$a.am-sall- deunamera palmaditasuperficiale=igecomprender de

unmodo profundo lasnecesidades deesosdistintosinteresados"Ia.ue

pagar ese precio parasaber ué eslo m-simportante paraesagente .

poder planificar estratégicamente de un modo ue tenga sentido"/os $alores se con$ierten en prioridades en este tipo de proceso planificados .a ue los $alores basados en principios nocambian" /os clientes cambian . la estrategia debe adaptarse enconsecuencia, pero si sus $alores est-n $inculados a principiosinmutables, dispondr- de un cla$o central al ue agarrarse para

sufrir los ine$itables cambios"/a prueba de fuego de un enunciado de la misión . un planestratégico bueno es ser capa de acercarse a cualuier personaen cualuier ni$el de la organiación . facultarles para describir cómo contribu.e al plan estratégico lo ue est-n aciendo .cómo se encuentra en armonía con los $alores rectores"Ctiliando la met-fora de la br)*ula, todos saben dónde est- elnorte . cómo su papel es mo$er a la organiación en la direcciónadecuada"

uando un enunciado de la misión . un plan estratégico sonalgo compartido profundamente, .a sea por identificación oimplicación, se a ganado media batalla, porue se a producidola creación mental, espiritual . emocional" ( continuación, $iene

la creación física" Se trata de e*ecutar la estrategia2 Qacer uesucedaR, acer, producir, alinear, facultar" 8sto significa uenecesita determinar la estructura, conseguir la gente adecuadaen los puestos adecuados con erramientas . un apo.oadecuados y, después, retirarse . proporcionar a.uda cuando sela pidan"

ada suborganiación, comité, comisión, di$isión,departamento, pro.ecto . euipo debería pasar por un procesosimilar de dos creaciones: la mental ., luego, la físicaV el pro.ecto ., luego, la construcciónV la escritura de la m)sica .,luego, la interpretación" Todas las cosas se crean dos $eces" /ae=ploración es la primera creación" Sienta las bases del planestratégico para acer cosas físicasNconcretasNreales"

También descubrir- ue, si este proceso se lle$a a cabo deforma correcta . e=iste una profunda cone=ión emocional con él por la identificación . la implicación ue lo a precedido, ser-capa de impulsar enormes reducciones de costes en toda laorganiación cuando sea necesario" !gual ue un indi$iduo seconsume aciendo cosas ue son urgentes, pero no importantes,lo mismo sucede a una organiación" /a cultura desarrolla una$ida propia" Por eso siempre es necesario utiliar el ob*eti$ogeneral, los $alores . el plan estratégico para enfocar . dirigir cual!uier otra decisi$n ue tome" También le proporcionar-conciencia . $alor para e$itar . mantenerse al margen de Qpasa@



254 8/ ;H I+!TD

tiemposR en la empresa ue no son fundamentales para su ob*eti$o principal"

Cno de los ma.ores retos a los ue se enfrentan los líderes de lasempresas es traba*ar en cascada . T7(S/(6(7 la $isión corporati$a

desde "000 metros asta comportamientos $isuales susceptibles de plasmarse en acciones de los traba*adores de primera línea para lo@grar los ob*eti$os de $ital importancia" (unue a.an estado implica@dos en el proceso de desarrollo del enunciado de la $isión . el plan es@tratégico, ba*arlo asta Qel lugar cla$eR no es f-cil" Piense en la ma.or producti$idad ue conseguiríamos si tu$iéramos a las personas ade@cuadas traba*ando en las cosas adecuadas en los momentos adecua@dosV los pocos pro.ectos . ob*eti$os $itales ue, en )ltima instancia,re$isten ma.or importancia"

Pero éste no suele ser el problema" on demasiada frecuencia, nues@tros planes estratégicos son grandilocuentes . $agos, . los líderes noconsiguen traducir la estrategia a los pocos ob*eti$os cruciales ue de@ ben cumplirse a corto plao" D se da otra situación igual de problem-@tica: las estrategias se traducen a oco, once o, incluso, uince nue$osob*eti$os cruciales, unas prioridades e=cesi$amente numerosas como para poder centrarse en ellas" uando uno tiene demasiadas priorida@des principales, acaba, de eco, no teniendo ninguna" 8n cuanto a losob*eti$os estratégicos, es importante ue sean pocos, ue reciban prio@ridad, ue puedan medirse . se encuentren dentro de un marcador e&i+ gente, para ue todo el mundo sepa e=actamente cu-les son . cómo seest-n alcanando" 9-s adelante se aportar-n nue$os elementos uea.udar-n a ue el euipo . la organiación se centren en esos pocosQob*eti$os e=tremadamente importantesRV adem-s, en posteriores capí@tulos se abordar- la importancia de un marcador e=igente"

Para crear un entorno de enfoue . traba*o en euipo de arribaaba*o, los empleados deben conocer las m-=imas prioridades, impli@carse en ellas, traducirlas a acciones específicas, tener disciplina paramantener el rumbo, confiar unos en otros . colaborar de forma efec@ti$a" /amentablemente, mucas personas no saben en ué concentrar su tiempo . energía porue las m-=imas prioridades no se an identi@ficado o comunicado con claridad, ni se an medido en un marcador e=igente" Si se a eco . los traba*adores no lo sienten como su.o,no est-n de acuerdo con la estrategia, se les da prioridades contradic@torias o son incapaces de $er el $ínculo entre sus tareas . la $isión cor@ porati$a, peligra su capacidad de e*ecutar esa $isión" 8ntonces, el tra@ ba*o en euipo se $e amenaado por el ba*o ni$el de confiana, las



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# `""" 255

murmuraciones, los sistemas . procesos defectuosos o por demasia@das barreras ue impiden la acción"

/as organiaciones ue tienen capacidad de crear un sentido com@ partido de la misi$n para ue cada persona conoca . se apasione por

los grandes PD7 1CM . 1C!M#, adem-s de una estrategia visual OelK9D . el C#6D, donde los departamentos, euipos e indi$iduosestén concentrados sistem-ticamente en sus ob*eti$os . la gente seresponsabilice de las pocas prioridades m-=imas de la organiación,logran encontrar una $o propia . construir una cultura sólida, cen@trada en principios O$éase la figura <<"5" (í radica el filón principaldel rol de encontrar caminos"

Figura 11.5


P. 'en4o cuatro 4eneraciones )e trabaa)ores ¿8óo se unea (as +ersonas en una visión > unos va(ores co+arti)os cuan)oson tan )i/erentes?

0. Cn modelo centrado en principios es el )nico ue s resulta $-@lido" %a se trate de $eteranos, personas nacidas en el baby boom de ladécada de <A0, la generación o la generación % Wtodos ellos pro@ceden de sistemas de $alores distintos . $en la $ida a tra$és de pris@mas distintosW, a. una cosa ue los une a todos: principios intem@ porales . uni$ersales ue pueden constituir la base para desarrollar una $isión . un sistema de $alores comunes"



25A 8/ ;H I+!TD

Sé ue esto. aciendo ue suene muco m-s f-cil de lo ue es enrealidad" #o obstante, si se muestra respeto por cada generación detraba*adores . se les implica en una comunicación sinérgica, esto.con$encido de ue puede lograrse una tercera alternati$a" 7ecuerde

una $e m-s el principio: impliue a las personas en el problema . busuen *untos las soluciones" uando se consigue, la gente se $incu@la emocionalmente a la solución" uando comprenden realmente elcalado del problema . $an m-s all- de considerarlo sólo a tra$és del prisma de su propia generación, todos pasan a formar parte de unaecología social"

P. 8ontinuaente intenta )istin4uir entre +rinci+ios > va(o*res - e resu(ta con/usoR me +arecen (o iso

0. /a raón b-sica ue lo e=plica es ue, en realidad, los $aloresme*or desarrollados son principios o le.es naturales" 6e eco, si im@ plica a un n)mero suficiente de personas en el desarrollo de un enun@ciado de los $alores . est-n informadas, traba*an en un ambiente conun ele$ado ni$el de confiana . se comunican unas con otras de for@ma franca . sinérgica, descubrir- ue los $alores compartidos ue sa@len a relucir son, fundamentalmente, $alores basados en principios"También descubrir- ue cualuier grupo ue desarrolle de este modoun sistema de $alores, ser- el mismo, aunue tal $e las palabras seandistintas" /as pr-cticas culturales pueden $ariar en función del lugar del mundo donde se encuentre, pero mi e=periencia en todo el mundome a enseGado ue, con independencia del tipo de organiación odel ni$el dentro de la organiación, cuando se desarrollan de este mo@do enunciados de los $alores, éstos contemplan fundamentalmente lascuatro partes de la naturalea Wcuerpo, mente, coraón . espírituW .las cuatro necesidades: $i$ir, amar, aprender . de*ar un legado" 8stoataGe tanto a los indi$iduos como a las organiaciones" Pero si los $a@

lores se desarrollan . se anuncian unilateralmente, es posible ue noestén basados en principios" 6espués de todo, asta los criminales tie@nen $alores"

P. ¿s necesario re)actar enuncia)os )e (a isión o rea(izarsesiones )e +(ani/icación estraté4ica /uera )e( (u4ar )e trabao?

0. 6epende" Si el producto de una e=periencia e=terna a la em@ presa se integra para acerlo e=tensible a toda una organiación, pue@de ser mu. pro$ecoso" Pero si se obtiene un enunciado de la misión. un plan estratégico ., sencillamente, se anuncian, no funcionar-" /acla$e es ue debe e=istir cone=ión emocionalV de lo contrario, los cri@terios desarrollados no se emplear-n para alinear estructuras, siste@mas, procesos . culturas" /os anunciados de la misión ue se elabo@ran deprisa . corriendo . se anuncian acaban por ol$idarseV no son



C#( DE: 8# +CS( 68 C#( !S!K# ̀ """ 2 5?

m-s ue enunciados de relaciones p)blicas" Mste suele ser el caso delos productos e=ternos a la empresa"

7ecuerde, si se desea lograr la cone=ión emocional, el proceso esigual de importante . poderoso ue el producto en sí" Cna $e m-s, se@

r- precisa una combinación de implicación e identificaciónV dico enotras palabras, la confiana en la $isión de otras personas es [email protected] ue la ue otorgan a la su.a propiaV por lo tanto, se identificancon ella"

Sigue siendo necesario ue se desarrolle un proceso de comunica@ción, feedbac(, apertura . participación para conseguir esta cone=iónemocional" Ie $isto mucas $eces tecnología ue se utiliaba de formamagnífica para producir una iteración tras otra" Cn comité de dos otres personas realiaba el pulido inicial de la producción de un ombrede pa*a" %, luego, de un modo gradual, gracias al feedbac( Wtanto com@ partiendo como escucandoW, fue me*orando cada $e m-s . refle*óde un modo m-s profundo los m)ltiples intereses distintos asta uese produ*o una auténtica cone=ión cultural"



<2/( DE % /( 6!S!P/!#( 68 8J8C!K#:(/!#8(9!8#TD 68 D+J8T!DS % S!ST89(SP(7( /D'7(7 78SC/T(6DS

)ing7n caballo llega a ning7n sitio hasta !ue no se le pone el arn9s. )ing7n vapor o gas conduce nada hasta !ue no se

controla. )ing7n )i-gara se convierte en lu# y energa hasta !ue

no pasa por un t7nel. )inguna vida se hace grande hasta !ue no tiene un ob+

*etivo, dedicaci$n, disciplina.

I8#7% 8987SD# FDS6!X

/a primera alternativa para el rol de liderago de alineamiento se@ría creer ue modelar personalmente a un indi$iduo es suficiente pa@ra mantener una organiación por el camino del crecimiento sano"

/a segunda alternativa sería creer ue comunicando continua@mente la $isión . la estrategia ue se a desarrollado cuidadosa e in@

Figura 12.1



2K2 8/ ;H I+!TD

e !uede +omentar recom!ensar la inde!endencia es!erar que la gente actGe con coo!eraci-n einterde!endencia. (ntiguo paradigma)

0s como intentar :ugar al tenis con un !alo de gol+ o como teneruna mentalidad anal-gica en un mundo digital. Las estructuras los sistemas organi9acionales que +omentan recom!ensan lainde!endencia la com!etici-n !roducen una culturainde!endiente. a que regar lo que se quiere ver crecer@cuando se +omenta se recom!ensa la coo!eraci-n lainterde!endencia< se obtiene un com!ortamiento interde!endiente.(Nuevo paradigma)

Figura 12.2

tencionadamente uno sería capa de conseguir los ob*eti$os ue se a propuesto como organiación" /a estructura . los sistemas tienen unaimportancia secundaria"

/a tercera alternativa sería: < utiliar tanto la autoridad moral co@mo la formal para crear sistemas ue formalicen o institucionalicen laestrategia . los principios ue encarnan la $isión . los $alores com@ partidos, 2 crear ob*eti$os en cascada en toda la organiación ue es@tén alineados con la $isión, los $alores . las prioridades estratégicascompartidos, . > adaptarse . alinearse al continuo feedbac( ue se re@cibe del mercado . de la organiación sobre cómo se est-n cubriendolas necesidades . cómo se est-n transmitiendo los $alores Oue es unode los sistemas" Si usted dice ue $alora la cooperación, recompen@sar- la cooperación, no la competición" Si usted dice ue $alora a to+dos los grupos de interés o personas cla$e, recoger- abitualmente in@formación de todos ellos . la utiliar- para realinearse" 7egar- lo ueuiere $er crecer"

Cna $ida . un liderago centrados en los principios de modeladocrean e inspiran confiana" 8l proceso de e=ploración o de b)suedade caminos crea una $isión . un orden com)n sin tener ue e=igirlos"Pero aora $iene la pregunta crucial: [ómo e*ecutar los $alores a la$e ue la estrategia de forma coerente sin confiar en la presenciacontinua de un líder formal para mantener a todo el mundo en la di@rección correcta\ /a respuesta es el alineamiento: designar y e*ecuta@

sistemas y estructuras !ue refuercen los $alores fundamentales . laS



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m-s altas prioridades estratégicas de la organiación Oseleccionadasdurante el proceso de b)sueda de caminos"

Piense en las estructuras, sistemas . procesos actuales de su orga@niación" [apacitan a la gente para e*ecutar las principales priorida@

des o m-s bien crean obst-culos\ [Son coerentes con los $alores ue propugna la organiación\ 8s responsabilidad del líder eliminar losobst-culos, no crearlos" (un así el proceso de alineamiento reuiereun profundo . umilde e=amen de uno mismo . de mucos sistemas. estructuras QsagradosR de la organiación"

8on/iabi(i)a) or4anizaciona(

omo emos mencionado antes, la organiación es la segundafuente principal de confiana" uando gente onrada traba*a en es@tructuras . sistemas ue no est-n alineados con los $alores ue pro@ pugna la organiación, los sistemas desonestos dominar-n todo el

tiempo" Simplemente no abr- confiana" ( tra$és de la tradición . dela e=pectati$a cultural, estos sistemas . procesos arraigan de tal formaen la organiación ue son muco m-s difíciles de cambiar ue elcomportamiento indi$idual"

/os datos ue re$elan los cuestionarios =1 confirman uea. una gra$e Qbreca de confianaR en las organiacio@nes" Sólo el 4; 4 de los entre$istados afirma ue sus orga@niaciones est-n generalmente a la altura de los $alores dela organiación"

Por e*emplo, casi todas las organiaciones propugnan la impor@tancia del traba*o en euipo . de la cooperación, pero tienen sistemas profundamente arraigados ue recompensan la competición interna"( menudo cuento mi e=periencia con una empresa ue no tenía espí@ritu de cooperación" 8l presidente no entendía por ué su gente nouería cooperar" /os abía enseGado, capacitado . mentaliado paraello" Pero seguía sin aber cooperación"

9ientras est-bamos ablando, alcé casualmente la $ista por enci@ma del escritorio del presidente . $i una cortina ue abía uedadoaccidentalmente abierta" /a cortina ocultaba una carrera de caballoscticia" (lineados a la iuierda estaban todos los caballos" Iabía unaroto o$alada con el rostro de cada uno de los administradores ante ca@



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da caballo" ( la dereca abía colgado un póster de las +ermudas enel ue se $eía a una rom-ntica pare*a paseando de la mano en una [email protected] de arena blanca"

onsideremos la desalineación ue se da en este caso" Qenga" a@

mos a traba*ar todos *untos" amos a cooperar" onseguiréis m-s" /oaréis me*or" Seréis m-s felices" 6isfrutaréis m-s"R /uego, le$antemosla cortina""" Q[u-l de $osotros ganar- el $ia*e a las +ermudas\R

8l presidente me $ol$ió a preguntar: Q[Por ué no uieren coope@rar\R

/os sistemas in$alidan la retórica cada día ue pasa"Cno de los grandes descubrimientos de 8dBards 6eming fue ue

apro=imadamente un 0 ^ de todos los problemas organiacionales sonsistémicos" /os problemas surgen a causa de los sistemas o de las es@tructuras" #o a. lo ue él denominó Qcausas especialesR o causas per@sonales" Sin embargo, a fin de cuentas, como las personas son las pro@gramadoras . los sistemas son los programas, las personas son lasresponsables en )ltima instancia de esos sistemas" /os sistemas . las es@tructuras son cosas" Son programas" #o tienen libertad para elegir" (síue el liderago toda$ía pertenece a las personas" /as personas diseGanlos sistemas, . todas las organiaciones obtienen los resultados para losue est-n diseGadas . alineadas"

9uca gente onrada es incompetente a la ora de diseGar siste@mas organiacionales" %, de la misma manera, algunas personas com@ petentes son desonestas . falsas" Pero la confiabilidad organiacio@nal reuiere tanto el car-cter organiacional como la competenciaorganiacional" 8n pocas palabras, el alineamiento es la confiabilidad institucionali#ada. 8sto uiere decir ue los mismos principios ue lagente inclu.e en su sistema de $alores son la base para diseGar las es@tructuras, los sistemas . los procesos" !ncluso aunue cambien el am@

biente, las condiciones del mercado . las personas, los principios nocambian" 8sto lo ilustra mu. bien el lengua*e de los aruitectos: la for+ma est- supeditada a la funci$n. 8n otras palabras, la estructura est-supeditada al propósito" 8l alineamiento est- supeditado a la e=plora@ción, a encontrar caminos" /a disciplina se manifiesta tanto en el -m@ bito personal como en el organiacional" 8n el conte=to de una orga@niación, la disciplina se llama alineamiento porue se est-n creandoo alineando las propias estructuras, sistemas, procesos . cultura paraue se pueda realiar la $isión com)n"

uidado con la toma de decisiones sinérgica .con la e*ecución salida de la cistera"



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Si el sistema de $alores se centra en el largo plao a la $e ue en elcorto plao, entonces el sistema de información debería centrarse tantoen el largo como en el corto plao" Si el sistema de $alores consideraue la cooperación . la sinergia son los $alores supremos, entonces el

sistema de compensaciones debería recompensar la cooperación . lasinergia" 8sto no significa ue el esfuero . el traba*o indi$idual no de@ ban ser reconocidos . recompensados" Por e*emplo, el tamaGo del pastel de la compensación podría basarse en la cooperación . la si @nergia, pero cada pedao concreto de ese pastel estaría basado en elesfuero indi$idual dentro del euipo complementario, culti$ando asítanto la interdependencia como la independencia"

9ucas organiaciones caen en la trampa de recompensar sólo elesfuero indi$idual a e=pensas del esfuero cooperati$o" Poco m-sue una facada, el $alor de la cooperación no se inclu.e en el siste@ma de reconocimiento . recompensa" omo todo el mundo traba*acon su propia agenda, la gente contin)a con sistemas de compensa@

ciones ue recompensan el esfuero indi$idual" !ncluso aunue ser$ir al cliente de forma óptima reuiera traba*o de euipo, ese traba*o deeuipo no tendr- lugar, . el resultado ser- fracasar en el mercado" #oes ue la gente no uiera cooperar, es ue el sistema recompensa el es@fuero indi$idual o la competición interna" 6e nue$o recuerde ue lossistemas in$alidan la retórica o las buenas intenciones Qa la ora de la$erdadR"

S¿caso no contrató a to)a esta 4ente +ara que /ueran4ana)ores?T

9e encontré con otro sistema típicamente desalineado al ablar

con un grupo de unos ococientos indi$iduos en su con$ención anual"8n su sistema, sólo treinta de ellos abían recibido recompensas Wtreinta de ococientosW" 9e $ol$í acia el presidente . le di*e:

W[(caso no contrató a toda esta gente para ue fueran ganadores\ WSí" W[ontrató a alg)n perdedor\ W#o" W8sta tarde tiene usted setecientos setenta perdedores" W+ueno, es ue no ganaron la competición" WSon perdedores" W[Por ué\ WPor la manera en ue usted piensa" 8s ganarNperder" W[1ué otra cosa se puede acer\



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WIacerlos a todos ganadores" [6e dónde sacó la idea de ue tie@ne ue acer competiciones\ [#o tiene suficiente competencia en elmercado\

W+ueno, así es la $ida"

W[6e $erdad\ [ómo $a su relación con su mu*er\ [1uién $a ga @nando\

W(lgunos días gana ella, otros días gano .o"%o le di*e:

W[8s ése el tipo de e*emplo ue uiere dar a sus i*os +ara su fu@turo\ enga .a"

Ml me di*o: W[ómo puedo acer las compensaciones\%o le di*e:

W8stableca un acuerdo de traba*o indi$idual con cada uno de losmiembros de cada euipo" Si obtienen los resultados deseados, ganan"

Cn aGo después me $ol$ieron a in$itar después de muco traba*o

de e=ploración . de alineamiento" Iabía unas mil personas en la reu@nión anual" % de esas mil, adi$ine cu-ntas abían ganado" Dcocien@tas" /as doscientas ue no abían ganado lo abían elegido" Iabía si@do elección su.a" #o abía ninguna comparación" [% ué produ*eronesas ococientas personas\ Produ*eron tanto traba*o como los treintadel aGo anterior por persona. /a cultura entera abía cambiado" /acultura entera abía pasado de una mentalidad de escase a una men@talidad de abundancia" Iabía ococientas personas donde estaban lastreinta del aGo anterior"

[Por ué\amos a contestar a esta pregunta comparando esta istoria con

la anterior, la de las +ermudas" 8n $e de pensar: Q[u-l de nosotros$a a ir a las +ermudas\R, pensaban: Q1uiero ue t) $a.as a las +er@

mudas con tu pare*a" 1uiero ue $a.amos todos" 8sto. traba*ando pa@ra $osotrosR" !magínese cómo podría re$olucionar una organiacióninternamente competiti$a esa forma de pensar

8n ambos casos los presidentes eran ombres de fiar" Tenían ca@r-cter e incluso una mentalidad de abundanciaV sólo ue no tenían lamentalidad o la capacidad para crear sistemas de compensación ali@neadosV no tenían sistemas de información completos" 8s como pilo@tar un a$ión con sólo una de las esferas del panel de control en fun@cionamiento: un desastre Pero entendieron el concepto enseguida"Cna $e m-s, su problema no era el car-cter, sino la competencia@ #unca abían aprendido esa abilidad . estaban atrapados en un sis @tema tradicional, ipócrita . de mentalidad de escase ue siguiósiendo ipócrita asta ue ellos aduirieron esas nue$as abilidades"



/( DE % /( 6!S!P/!#( 68 8J8C!K# 2A ?

( a(ineaiento requiere una vi4i(ancia constante

8l traba*o de alineamiento nunca se acaba" 7euiere un esfuero

. una adaptación constante sencillamente porue uno tiene ue tra@ ba*ar con mucas realidades cambiantes" /os sistemas, las estructu@ras . los procesos deben ser fle=ibles para poder adaptarse a esas rea@lidades cambiantes" (un así también deben basarse en unos principiosinmutables" on esta combinación de fle&ibilidad inmutable se creauna organiación ue es a la $e estable . -gil"

/os principios representan el poo m-s profundo" 8ste poo de principios m-s profundo pro$ee a todos los otros poos m-s superficiales . a las estructuras b-sicas de fa@cultamiento, calidad, ma.or producción por menos, sos@tenibilidad, escalamiento . agilidad"

Cna forma de me*orar la capacidad de una organiación para rea@liar los constantes . necesarios cambios de alineamiento es, una $em-s, comparar las me*ores pr-cticas empresariales en funciones simi@lares dentro de la propia organiación con las de las industrias o pro@fesiones de todo el mundo" 8sto ace ue la gente se impliue paraaduirir la conciencia . las definiciones de talla mundial, en $e demirar sólo al pasado o e=trapolar tendencias pasa*eras .a sea en su propia industria o con sus competidores del momento" +usue losmétodos de las organiaciones ue tengan la reputación de ser las ueobtienen me*ores resultados Wlo cual no significa ue sean perfectas,

ni ue $a.an a seguir siendo las me*oresW, pero busue constante@mente a los me*ores del momento . aprenda de ellos"/a obser$ación, el sentido com)n . una buena in$estigación an

demostrado ue las organiaciones ue tienen é=ito no son productode actos aislados ni de rasgos indi$iduales de los líderes formales" /asorganiaciones con é=ito son producto del car-cter organiacional" #odependen de la personalidad" 6ependen de la cultura . del sistema"OIablaremos sobre la cultura con m-s profundidad cuando ablemosdel rol de facuitamiento"

'eneral 8lectric es un e*emplo de empresa ue io la transiciónde la era industrial a la era del traba*ador del conocimiento con mu@cas de sus di$isiones_" 8l ob*eti$o principal de Jac Zelc, presiden@te de '8 durante mucos aGos, . del doctor #oel Tic., ue traba*abacomo director de enseGana en administración de empresas, era ue



2A; 8/ ;H I+!TD

el desarrollo del liderago arraigase en los genes de la 'eneral 8lectric. en el aprendia*e de sus líderes:

/a idea del seGor Zelc, ue no estaba mu. e=tendida en el mundo

de los negocios de la época, era ue el liderago no es patrimonio e=clu@si$o del presidente o presidenta dentro de su euipo e*ecuti$o, sino uetiene ue institucionaliarse en toda la empresa" Cna economía globalia@dora significaba ue el mundo de los negocios caracteriado desde acíamuco tiempo por la estabilidad, la autocracia . los procesos rígidos ten@dría ue acerse m-s susceptible al cambio, lo ue reueriría el desarro@llo de líderes -biles . adaptables en todas las *eraruías de la empresa"8so a su $e significaba ue abía ue constituir la capacidad de enseGar a los ombres . mu*eres no sólo cómo enfrentarse a los cambios, sino có@mo crearlos"2

!a autori)a) ora( instituciona(iza)a

/as organiaciones e instituciones alineadas ue se basan de $er@dad en sus principios tienen una autoridad moral institucionali#ada. /aautoridad moral institucionaliada es la capacidad institucional para producir constantemente calidad . relaciones de confiana con los di @ferentes grupos de interés . personas cla$e . para centrarse continua@mente en la eficiencia, la rapide, la fle=ibilidad . la deporti$idad en elmercado" (lgunos indi$iduos pueden estropearlo de $e en cuando, pe@ro la institución trata con ellos de la forma adecuada . sigue adelante"

emos autoridad moral institucionaliada todo el tiempo en paí@ses ue tienen constituciones mantenidas culturalmente, escritas ono" Puede ue los líderes indi$iduales no act)en siempre en conso@nancia con las constituciones, pero estos países son capaces de apo@

.arse en los puntos fuertes de los líderes indi$iduales . confiar en elresto del gobierno esencialmente para ue aga ue los puntos débi @les de esos líderes sean irrele$antes" Mste no sería el caso de las dicta@duras ni de las *ó$enes democracias recién creadas ue toda$ía est-nllenas de corrupción codependiente . arraigada culturalmente"

8s cierto ue un líder corrupto, dictatorial o ególatra puede acer muco daGo durante un período de tiempo incluso cuando a. mu @ca autoridad moral institucionaliada" Pero normalmente la organi@ación o la institución se recupera" 8l poder est- fundamentalmenteen el sistema, no en los dirigentes electos o en los burócratas designa@dos" 8l sistema es m-s fuerte ue la debilidad indi$idual de los ue participan en él" Por eso la 9arriott orporation enseGa ue el mal e st- en los peueGos detalles, pero ue el 9&ito est- en los sistemas.



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Iace poco $isité a J" Z" Q+illR 9arriott, presidente de 9arriott !n@ternational, la cadena de oteles m-s grande del mundo" +ill, . su pa@dre antes ue él, a creado una de las me*ores organiaciones delmundo, . lo a eco en parte creando un sistema de comunicaci$n

ue saca a relucir el talento de su gente"Q/a ma.or lección ue e aprendido a lo largo de los aGos es uea. ue escucar a tu genteR, me di*o" Q9e e dado cuenta de ue situs directores generales re)nen a su gente, recogen sus ideas . escu@can sus opiniones, . luego te sientas con esos directores . escucassu opinión, tomas unas decisiones muco me*ores"R

6escubrió el $alor de esa lección mu. temprano, me di*o 9arriott,a tra$és de un encuentro con uno de los líderes m-s renombrados delmundo, el presidente 6Bigt 6a$id 8isenoBer"

Q%o estaba terminando mis estudios uni$ersitarios, abía estadoseis meses en la marina . abía regresado a casa por #a$idad desde la8scuela del uerpo de SuplentesR, recordó" Q8l secretario de (gricul@tura de 8stados Cnidos, 8ra Taft +enson, fue a nuestra gran*a con elgeneral 8isenoBer" 8isenoBer era el presidente . .o era alfére dela marina"R

QIacía un frío de mil demonios fuera Wdi*o 9arriottW, pero mi padre abía dispuesto unas dianas para disparar" 8ntonces le pregun@tó al presidente 8isenoBer: [1uiere salir a disparar o prefiere ue@darse *unto al fuego\R

QMl se $ol$ió acia mí . me preguntó: [1ué piensa usted, alfé@re\R

!ncluso aora, mientras me contaba la istoria, 9arriott parecíaatónito"

Q9e di*e: laro, así es como lo a conseguido todo cuando trata@ ba con 6e 'aulle, urcill, 9arsall, 7oose$elt, Stalin, 9ontgomer.,

+radle. . PattonV aciendo esa pregunta m-gica: [1ué cree usted\RQ(sí ue le di*e: SeGor presidente, ace muco frío fuera, uéde@se dentro *unto al fuego"R

Iasta este día, dice 9arriott, esa lección le a acompaGado en to@do momento"

QFue un instante decisi$o para mí Wme di*oW" 7ecuerdo aber pensado después: Si alguna $e monto un negocio, aré esa misma pregunta" % si la ago, seguro ue obtendré una información mu. $a@liosa"R

Msa es la raón por la cual +ill 9arriott a estructurado su cade@na de oteles de la forma en ue lo a eco, creando una cultura uefomenta la comunicación tanto acia arriba como acia aba*o en la *eraruía" Sabe ue sólo preguntando: Q[1ué piensa usted\R puede



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con$ertir incluso a traba*adores considerados QmanualesR en traba*a@dores Qdel conocimientoR escuc-ndoles . respetando su e=periencia. su sabiduría"

/o resumió diciendo: Q9i i*o Jon traba*aba en #ue$a %or con

una di$isión de la empresa ue abíamos aduirido" Cn día, estandoen la cocina, se dirigió a una de las personas de allí . le di*o: Tenemoseste problema fuera, [ué cree ue deberíamos acer\R

Q/os o*os se le llenaron de l-grimas al traba*ador cuando respondió:/le$o en esta antigua empresa $einte aGos . nunca nadie me abía pedido mi opinión para nada"R

!a herraienta )e( a(ineaiento. (os sisteas )e feedbac/

Tres de los roles de liderago . sus erramientas se basan en una pregunta fundamental: [1ué es m-s importante\ 8l tercer rol, el ali@

neamiento, se basa en la pregunta: [8stamos siguiendo nuestro ob*e@ti$o\ [8stamos en el buen camino para conseguir lo ue es m-s im@ portante\

/o cierto es, como emos dico antes, ue todos nos salimos delcamino la ma.or parte del tiempo, todos nosotros: cada indi$iduo, fa@milia, organiación o $uelo internacional a 7oma" Sólo darnos cuen@ta de esto es un gran paso" Pero, para mucos de nosotros, la sensa@ción de no estar en el buen camino $a acompaGada de des-nimo .desesperación" #o debería ni tendría ue ser tan deprimente" Saber ue nos emos apartado del camino es en realidad una in$itación pa@ra realinearnos con el $erdadero norte Olos principios . $ol$er a com@ prometernos con nuestro destino"

7ecuerde, nuestro $ia*e como indi$iduo, euipo u organiación es

como un $uelo en a$ión" (ntes de ue el a$ión despegue, los pilotosdiseGan un plan de $uelo" Saben e=actamente adonde $an" Pero du@rante el transcurso del $uelo el $iento, la llu$ia, las turbulencias, eltr-fico aéreo, los errores umanos . otros factores act)an sobre ela$ión" /os pilotos des$ían ligeramente el a$ión acia otras direccionesde forma ue la ma.or parte del tiempo éste no est- ni siuiera en laruta pre$ista" Pero, a no ser ue ocurra algo mu. gra$e, el a$ión llega@r- igualmente a su destino"

[ómo ocurre esto\ 6urante el $uelo, los pilotos reciben un feed+bac( constante" 7eciben información de los instrumentos ue analianla atmósfera, de las torres de control, de otros a$iones""" a $eces astade las estrellas" %, bas-ndose en ese feedbac(, acen peueGas modifi@caciones de forma ue, de $e en cuando, $uel$en al plan original"



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8l $uelo de un a$ión es, creo .o, la met-fora ideal para representar estos cuatro roles" 9odelar, e=plorar para encontrar caminos . facul@tar nos permite determinar lo m-s importante para nuestras familias,nuestras organiaciones, nuestros traba*os . para nosotros mismos"

Mstos son nuestros planes de $uelo" 8l feedbac( constante ue, como pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nues@tro progreso . realinearnos con los criterios de guía originales" 8stosroles . erramientas unidos nos a.udan a llegar al destino ue emos pre$isto"

8onse4uir un equi(ibrio entre obtener resu(ta)os > )esarro((arca+aci)a)

/a cla$e del principio del alineamiento es empear siempre conlos resultados" [1ué clase de resultados se est-n obteniendo en el mer@cado\ [8st-n nuestros accionistas contentos con los beneficios de suin$ersión\ [% nuestros empleados\ [8st-n contentos con los benefi@cios de su in$ersión mental, física, espiritual . emocional\ [% los pro@$eedores\ [% la comunidad\ [Sentimos alg)n tipo de responsabilidadsocial acia los niGos, acia los colegios, acia las calles, acia el aire. el agua, acia el conte=to en el ue nuestros empleados traba*an .tienen a sus familias\ [% ué a. de todos estos resultados para losgrupos de interés\ [1ué a. de los clientes\ [ómo $a todo\ [u-lesson los resultados\ [ómo uedan comparados con los par-metros delos est-ndares mundiales\ Tenemos ue estudiar . e=aminar todos losresultados ue obtienen los grupos de interés . luego e=aminar la dis@tancia ue a. entre tales resultados . nuestra estrategia"

/a efecti$idad es el euilibrio entre la producci$n OP de los resul+

tados deseados . la capacidad de producci$n OP de los resultados de+ seados.6 8n otras palabras, son los ue$os de oro ue uiere la gente. la gallina ue los pone" 8s lo ue denominamos el Qeuilibrio PNPR"/a esencia de la efecti$idad es conseguir los resultados deseados deforma ue se puedan conseguir a)n m-s resultados en el futuro"

8n los )ltimos die aGos se an desarrollado diferentes enfouesPara medir el euilibrio PNP" ( menudo e enseGado la importanciadel feedbac( de trescientos sesenta grados: los primeros no$enta gra@dos representan la contabilidad financiera . los doscientos setentagrados restantes consisten en información recogida científicamente

_ Para m-s información sobre cómo euilibrar la obtención de resultados con lacr eación de capacidad, $éase el (péndice ;"



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sobre las percepciones de todos los grupos de interés cla$e de la orga@niación . la fuera de sus sentimientos sobre esas percepciones"

Ia. mucos nombres para este tipo de feedbac(. Cno de los mo$i@mientos recientes m-s importantes lo llama la Tabla de resultados

e!uilibrada. ( $eces me e referido a este enfoue como la contabili@dad de doble línea final" /a contabilidad tradicional siempre se a ba@sado en una )nica línea final Olos ue$os de oro" /a contabilidad dedoble línea final también demuestra respeto por la QgallinaR, cuantifi@cando la salud de la QgallinaR al tener en cuenta la calidad de las rela@ciones de la organiación con todos los grupos de interés: los clientes,los pro$eedores, los socios . sus familias, el gobierno, la comunidad,etc" !magínese el poder de tener un resumen de dos p-ginas de la sa@lud actual . futura de su organiación: una p-gina dedicada a la con@tabilidad financiera Olos frutos actuales de los esfueros pasados . laotra con un indicador de sus relaciones con los grupos de interés, ue producir-n todos sus futuros resultados"

/o importante es conseguir lo ue nosotros llamamos una Tabla deresultados, una tabla de resultados e=igente" /a gente ue est- impli@cada, ue ser- e$aluada, necesita participar en el establecimiento deuna tabla de resultados e=igente ue refle*e los criterios ue se an es@tablecido para la misión, los $alores . la estrategia de una organiación para poder permanecer continuamente alineados con el proceso . ser responsables" #ecesitan conectar emocionalmente con él . poseerlo"8sto tambi9n ocurre con indi$iduos, euipos, departamentos o cual@uier persona ue tiene la responsabilidad de realiar una tarea o de@sarrollar un pro.ecto" Todo el mundo debería participar en la creaciónde la tabla de resultados . luego ser responsable ante ella" 8n el capí@tulo <4 encontrar- algunas sugerencias pr-cticas de aplicación paracrear una tabla de resultados e=igente"

asi nadie mide el progreso por sus ob*eti$os m-s importantes"Sólo un <0 ̂ de los encuestados con el cuestionario =1 dice tener una tabla de resultados clara, precisa . $isible ue proporcionaun $erdadero feedbac(. /a inteligencia accionable para la toma dedecisiones de primer nivel es lo ue impera"

Permítame ilustrar la importancia de esta idea del sistema bac( por medio de la tabla de resultados compartiendo con usted unae=periencia de una organiación ue se enfrentó directamente a estas

preguntas pensadas para establecer un diagnóstico"



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%o tenía ue ablar ante una asociación nacional de editores . re@dactores periodísticos en una gran conferencia" Para prepararme lacarla recogí información de las auditorías culturales realiadas en $a@rias organiaciones periodísticas" !ndicaban los ni$eles de confiana,

la coincidencia entre el ob*eti$o . los $alores, la desalineación sistémi@ca . la consecuente imposibilidad de facultamiento en la industria"(ntes de presentar la información decidí proponer un enfoue dis@

tinto: caminé por el gran auditorio con un micrófono preguntando:Q[u-l es el papel principal de la prensa en la sociedad\ [u-l es suob*eti$o principal\R"

uando fui ofreciendo el micrófono, uno tras otro, ablaron sindudarlo del papel rotundamente $ital ue desempeGan las organia@ciones periodísticas en nuestra sociedad" reían ue el an-lisis m-s profundo de la prensa escrita mantiene al gobierno onesto . a losfuncionarios p)blicos responsables . $isibles al p)blico" /a opiniónue todos e=presaban se centraba en ser$ir al país . a nuestras comu@nidades conser$ando nuestros $alores principales: la libertad, ue elgobierno sea responsable ante la gente, la conser$ación del control .el euilibrio ue propugna la onstitución, a.udar a informar a lagente para preser$ar los ideales de nuestra rep)blica democr-tica . elsistema de libre empresa"

8ntonces cambié mis preguntas por: Q[ree usted realmente enesos ob*eti$os\ [/os siente dentro de su coraón\R" % $ol$í a pasear@me por la sala pidiendo a la gente ue me contestara" /a respuesta fueun-nime: QSíR" /a siguiente pregunta era m-s difícil: Q[ómo sabe@mos si una persona cree de $erdad en unos $alores concretos\R" ( par@tir de las diferentes respuestas ue surgieron, me formé la idea de ueuna de las pruebas sería comprobar si esa persona $i$e seg)n sus $a@lores" Sugerí ue la integridad acia los $alores indica la auténtica

creencia" Todos me dieron la raón"8ntonces llegué a la pregunta cla$e: Q[u-ntas de sus empresas periodísticas tienen alguna función dentro de sus propias organia@ciones ue sea similar a la función ue ustedes desempeGan para sucomunidad . para el país\R 8staban desconcertados con mi pregunta,así ue la reformulé: Q[u-ntos de ustedes tienen una función dentrode su organiación .No de su cultura para mantener a la gente ones@ta, responsable . alineada con sus ideales . $alores principales\R" Só@lo alrededor de un 5 ^ de los presentes le$antó la mano" 8ntoncescompartí con ellos la información ue abía recogido de sus auditorí@as culturales" /es mostré los grandes ni$eles de desconfiana, de con@$icto interpersonal, de ri$alidades interdepartamentales, de desali@neación . profunda imposibilidad de facultamiento de la gente"



2?4 8/ ; I+!TD

8ntonces procedí a compartir con ellos la idea de los cuatro rolesVde empear por ellos mismos, de empear el proceso de implicar alos dem-s en la clarificación de los ob*eti$os, de establecer sistemasde información, apo.o . recompensa para crear un ambiente de fa@

cultamiento óptimo" 9ucos de esos redactores . editores salieronde la conferencia con un paradigma de liderago totalmente diferen@te" Fue una e=periencia mu. interesante . re$eladora para todos no@sotros"

/a importancia de este tipo de feedbac( no se da sólo en una orga@niación, sino en los indi$iduos dentro de esa organiación"

8n una ocasión impartí un programa de formación a los generalesue dirigían las fueras -reas de un país con una istoria llena de difi@cultades . conflictos" 8staba ablando de la importancia de obtener feedbac( de los grupos de interés cla$e de la organiación . noté ue losgenerales asentían con la cabea" 9e $ol$í acia el general al mando .le di*e: Q[Significa esto ue .a utilian un sistema parecido de feedbac( . an-lisis\R"

ontestó: QMsa es la forma en ue entrenamos a esta gente" Son pilotos de primera, no gestores titulados" Todos reciben un informeanual de las percepciones de las personas con las ue traba*an, . de lafuera de esas percepciones" /o utilian como base para su desarrollo personal . profesional, . nadie recibe un ascenso si no tiene buenasnotas, incluidas las ue les dan sus subordinadosR"

/e di*e: Q#o tiene ni idea de lo difícil ue es introducir ese con@cepto en mucas de las organiaciones de mi país" [1ué impide uese con$ierta en un concurso de popularidad\R"

9ir-ndome con desprecio, replicó: QStepen, la super$i$encia de

nuestro país depende de esta gente . ellos lo saben" [6e $erdad creesue nos permitiríamos participar en concursos de popularidad\ 6eeco, a $eces son los m-s impopulares los ue obtienen me*ores no@tas, porue traba*an bienR"

(linear las estructuras . los sistemas con los $alores . la estrategiaes uno de los retos m-s difíciles del liderago . la administración, sen@cillamente porue las estructuras . los sistemas representan el pasa@do: la tradición, las e=pectati$as . las presunciones" 9uca gente otiene su seguridad gracias a lo pre$isibles e inciertos ue son ese tipde estructuras . sistemas" Son $erdaderas Q$acas sagradasR . nHs

puede acer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser ue a.acambio profundo . una cone=ión emocional con los criterios de ploración estratégicos"



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/a siguiente tabla compara las estructuras . sistemas del modelode control de la antigua era industrial con el modelo de liberaciónNfa@cultamiento de la nue$a era del traba*ador del conocimiento O$éase latabla 5" (unue es )til $er el contraste entre los dos, el mundo real

los situaría m-s en un continuum ue en una dis.unti$a" omo míni@mo, ui-s estas listas de comparaciones muestran los e=tremos decada continuum . pueden ser$ir para resaltar la enorme influencia dealinear culturas, estructuras . sistemas con los criterios de e=plora@ción para encontrar caminos"

0E MODE#O DE CONT"O# DE #AANTI;UA E"A INDUST"IA#

MODE#O DE #I-E"ACIN% $ACU#TAMIENTODE #A NUE/A E"A DE# T"A-AKADO" DE#CONOCIMIENTO

dera9go Cn cargo #autoridad +ormal$ Cna elecci-n #autoridad moral$

dministraci-n ,ontrolar las cosas a la gente ,ontrotar las cosas< liberar #+acultar$ ala gente

0structura erOrquica< burocrOtica alagSeHa< sin corta!isas< +leJible

Eotivaci-n 0Jterna< incentivos amena9as 8nternaQ !ersona com!leta

0valuaci-n del traba:o 0Jterna< (t;cnica del bocadillo* utoevaluac i-n con el "eedbac* de 3KPT

8n+ormaci-n "rinci!almente in+ormes+inancieros a corto !la9o

abla de resultados equilibrada #alargo corto !la9o$

,omunicaci-n "rinci!almente de arriba aba:o biertaQ hacia arriba & haca aba:o &hacia los lados

,ultura 6ormas&costumbres socialesdel lugar de traba:o

)alores basados en los !rinci!ios normas econ-micas del mercado

"resu!uesto "rinci!almente de arriba aba:o bierto< +leJible< sin;rgico

,a!acitaci-n desarrollo ecundaria< orientada a lashabilidades< !rescindible

Eantenimiento< estrategia<!ersonas< valores

"ersonas Iasto en !;rdidas ganancias< unvalor de +achada

Cna inversi-n con gran in+luencia

)o9 Ieneralmente sin im!ortancia!ara la maora

0strat;gica !ara todos< com!lementara<de equi!o1

abla 5

Pe(-cu(a. Berl2n 3all

8l muro de +erlín estu$o en pie alrededor de cuarenta aGos: unasdos generaciones" !magínese ué profunda se io la di$isión en lamente . el coraón de la gente" 1ué gran separación 1ué gran con@traste uando en <; se derrumbó físicamente, no necesariamentese derrumbó en el coraón . en la mente de la ma.oría de las perso@nas" 8ra como una $aca sagrada, como los antiguos sistemas . es@tructuras de la era industrial" ( la tradición le cuesta morir" #unca ol@$idaré un tra.ecto en ta=i acia el +erlín 8ste sin el muro de +erlín .oír al conductor ue*arse de la sensación de inseguridad ue tenía al



2?A ! "# $%B&'O

adaptarse a un mercado m-s libre . a una sociedad m-s democr-tica"Prefería la seguridad . la estabilidad ue representaban el antiguo ré@gimen . el muro" 9e conmocionó profundamente oírle ablar así" 9 e

di*o ue la ma.oría de la gente de su generación se sentía así, . Ce

eran críticos con la nue$a generación, ue prefería ma.or libertad a laseguridad"9ientras $e la película, piense en lo difícil ue en realidad le re@

sulta a la gente desarrollar una nue$a actitud, un nue$o paradigma,una forma de pensar nue$a . diferenteV reuiere abilidades nue$as .erramientas nue$as" Piense también en lo in)til ue sería enseGar ala gente nue$as abilidades . nue$as erramientas con la antiguamentalidad" Sería como llenar odres $ie*os con $ino nue$o" onéctesecon BBB"franlinco$e.me="com . seleccione ;erln all.

Seguidamente e=pondremos el )ltimo rol de liderago ue culmi@na los otros tres: el facuitamiento"


P. ¿Iué +asa si uno está )entro )e una or4anización con sis*teas que están tan centra)os en e( corto +(azo, (a co+etitivi*)a) interna > (os sisteas )e c(asi/icación /orza)os > (os n<e*ros que ha +ro)uci)o una cu(tura que se autoa(ienta? ¿Iué se+ue)e hacer en esa situación?

0. Si esa organiación est- ligada a las fueras de competiti$ídaddel mercado, puede usted utiliar su libertad de elección . con$ertir@se en un QpeueGo timónR de un círculo ma.or de influencia" Si no est-ligada a las fueras de competiti$idad del mercado, puede utiliar lafilosofía griega W ethos, pathos y logos W asta ue los dem-s se den

cuenta de ue conseguir-n me*or sus ob*eti$os aceptando sus reco@mendaciones" D, si a tenido ue sacrificar su desarrollo personal . profesional de forma continuada asta el punto de ue su seguridadreside en su poder para dar con soluciones a los problemas . cubrir las necesidades umanas, tendr- infinitas oportunidades para acer otras cosas" 8n ese caso puede acer e=actamente lo siguiente: elegir irse a otro sitio . acer esas otras cosas"

P. ¿8uá( es (a activi)a) esencia( )e cua(quier equi+o )e (i)eraz4o o )e a)inistración, a)eás )e +oner en archa e( +roceKso +ara encontrar cainos?

0. %o diría ue es reclutar, seleccionar . colocar a la gente" Porusar el lengua*e de Jim ollins, asegurarse de ue se tiene a lagente adecuada en los asientos adecuados en el autob)s adecuado.%o inclu@



/( DE % /( 6!S!P/!#( 68 8J8C!K# 2 ??

so diría ue reclutar, seleccionar . colocar son m-s importantes uecapacitar . desarrollar" 8l problema es ue la ma.oría de las organi@aciones en una economía ue cambia con tanta rapide necesita a lagente con tanta prisa . los problemas son tan urgentes ue entran encrisis de contratación" 7ecuerde ue lo ue se desea con m-s ardor eslo ue se cree con m-s facilidad" /uego a lo largo del camino a menu@do se encontrar- con $erdaderos desastres" 8n $e de ello, deberíacontratar estratégicamente de forma ue a.a pensado cuidadosa@mente en los criterios . los a.a comunicado, pagando a cambio el precio de estudiar con profundidad la tra.ectoria de $arias personas"Ia. ue pagar el precio de establecer una $erdadera relación con los posibles candidatos asta el punto de ue éstos sean auténticos .transparentes . tengan tiempo para decidir si su propia $isión, $alores. $o est-n alineados con los criterios estratégicos de su futuro traba@

*o" 6espués de esto, la cla$e est- en la e*ecución"P. 6e4<n su e=+eriencia, ¿cuá( es (a eor +re4unta que se (e+ue)e hacer a (a 4ente a (a hora )e contratar(a?

0. Seg)n mi e=periencia la me*or pregunta es decir: Q8mpeando por sus primeros recuerdos, [ué es lo ue m-s le gustaba acer .acía bien\R /uego se puede continuar con la escuela primaria, la es@cuela secundaria, el instituto, la uni$ersidad . los anteriores traba*os,asta ue empiece a $er un $erdadero patrón del talento . puntosfuertes de esa persona: dónde est- su $erdadera $o" También descu@ brir- patrones de dependencia, independencia o interdependencia, .$er- el patrón de cómo traba*a con cosas, personas o simplementeideas" También debe estar dispuesto a compartir los criterios ue adesarrollado sobre las funciones ue usted espera ue la persona de@

sempeGe"P. ¿Iué suce)e cuan)o (a co)e+en)encia G(a +asivi)a) > (acon/ori)a)H se ve reco+ensa)a?

0. Sólo se $er- recompensada temporalmente: el mercado la eca@r- aba*oV no puede triunfar a largo plao porue una persona pasi$a .codependiente no ser$ir- bien a los clientes con creati$idad, ingenio .Pre$isión" ( largo plao, si se tiene transparencia en el mercado . un buen feedbac( de éste, ni la gente ni las culturas codependientes pue@den sobre$i$ir" /as culturas personales, ue facultan, -giles e inno$a@doras son las ue necesita la economía global de o. en día, sobre to@do si su competencia es global, . no local"

P. ¿Iué +ue)e )ecire )e( +roceso )e /orar un equi+o?0. Formar un euipo es fundamental, sobre todo a la ora de de@

sarrollar euipos complementarios en los ue los puntos fuertes de lasPersonas se tornan producti$os . sus puntos débiles resultan irrele@



27' 8/ ;H I+!TD

$antes gracias a los puntos fuertes de otras personasV en los ue l a

fuera unificada es la $isión . sistema de $alores compartidos" Pero le

ad$ierto ue se necesitan mucos sistemas . estructuras alineados pa ra fomentar la formación de euipos" Si le dice a una flor QreceR, pe"

ro riega otra, la primera no crecer-" Si dice Qamos a traba*ar cornoun euipoR pero luego piensa independiente . autoritariamente . to@ma mucas decisiones unilaterales . arbitrarias, no formar- un eui@ po" /a formación de un euipo es una acti$idad enormemente impor@tante . deseable si est- apo.ada por principios de formación deeuipos dentro de las estructuras, los sistemas . los procesos de la or@ganiaciónV de lo contrario, se con$ertir- en una frase ueca, en algosecundario, . no formar- parte de los ob*eti$os principales"

P. ¿8óo se +ue)e conse4uir una cu(tura uni/ica)a > cohe*siona)a cuan)o se tienen tantas visiones > obetivos )i/erentes enuna or4anización?

0. Ia. ue pro$ocar dificultades" 9ientras la gente esté satisfeca

. contenta, no ar- muco" #o a. ue esperar a ue el mercado pro@$oue las dificultades, así ue a. ue pro$ocarlas de otro modo" Cnatabla de resultados euilibrada lo ace posible, sobre todo si la gentees responsable ante ella . si las recompensas est-n basadas en ella"



<>/( DE F(C/T(T!(:T7(#S9!T!7 P(S!K# % T(/8#TD

/a me*or forma de inspirar a la gente a !ue traba*e me*or

es convencerla con todo lo !ue haces y con tu actituddiaria de !ue les est-s apoyando con todo tu cora#$n.I(7D/6 s" '8#88#, antiguo director de !TT

Figura 13.1

/a primera alternativa para el rol de liderago de facultamiento esintentar obtener resultados controlando a la gente"

/a segunda alternativa sería de*arlos libres, abandonarlos" 8n otras palabras, predicar el facultamiento cuando, de eco, se est- abdi@cando . eludiendo la responsabilidad"

/a tercera alternativa es a la $e m-s dura . m-s amableV es auto@nomía dirigida a tra$és de acuerdos de ganarNganar basados en los ob@ *eti$os en cascada a la $ista . en responsabiliarse de los resultados"

(ntes e mencionado ue, en mi opinión, la ma.oría de las orga@niaciones, incluidos nuestros ogares, tienen e=ceso de control . fal@



2'P 8/ ;H I+!TD

(8ncentivos amena9as* Ula teora del !alo la 9anahoriaUes la me:or +orma de motivaci-n. (ntiguo paradigma)

motivaci-n de (incentivos amena9as* res!onde a laQologa animal. La gente tiene el !oder de elegir< !uedecom!rar el es+uer9o de alguien< !ero no su cora9-n i mente.e !ueden com!rar sus manos< !ero no su es!ritu. +vo

paradigma)

Figura 13.2

ta de dirección" omo las fricciones en las relaciones con nuestros i@ *os son un doloroso recordatorio de esta realidad, igual ue la rebe @lión ue a menudo les sigue, . como la familia es un escenario tanuni$ersal, $o. a empear el an-lisis del rol de facultamiento con laistoria real de un amigo . colega mío ue, apo.ado por su mu*er, seesforaba por superar los problemas ue tenía con sus i*os:

n da me di cuenta de !ue mi mu*er estaba muy preocupada. As !ue le pregunt92 «?<u9 te pasa@ «Estoy tan desanimada W contest$ W" /as ma"anas con los ni"os antes de ir al colegio son horribles. iento!ue si no les di*era lo !ue tienen !ue hacer a cada momento no harannada. )o iran al colegio. )o se vestiran. )o se levantaran de la camaB )o s9 !u9 hacer.R

As !ue a la ma"ana siguiente decid observar. %i mu*er empe#$ so+bre las seis y cuarto de la ma"ana, entraba en cada una de las habita+ciones de los ni"os, tocaba a cada uno suavemente y le deca2 «1arino,es hora de levantarte. >espierta. Volvi$ unas dos o tres veces hasta !ueestuvieron todos levantados. /uego abri$ el agua de la ducha para ! ue

se ba"ara la m-s remolona. >urante los siguientes die# minutos mi u+ *er volvi$ al ba"o varas veces, golpeaba tres veces la mampara ydeca+«Es hora de salir. «=a voyB, contestaba mi hi*a a la defensiva. )ue tra hi*a termin$ por fin de ducharse, se sec$, se fue a suhabitaci$n, acurruc$ hecha una bola en el suelo y se envolvi$ en latoalla para e trar en calor.

>ie# minutos despu9s2 «1ari"o, tienes !ue vestirte. Venga.

«)o tengo nada !ue ponermeB«3onte esto.



/( 0DE F(4C/T(T!0( @ 2;<

«Esa ropa no me gusta. Es muy feaB«?<u9 !uieres ponerte@«/os va!ueros... pero est-n sucios.

Esta situaci$n emocional continu$ hasta las [.^O, cuando ba*aronmis tres hi*os. %i mu*er sigui$ empu*ando a los ni"os de una cosa aotra, advirti9ndoles !ue el autob7s escolar llegara en cual!uier momen+to. Finalmente salieron por la puerta, despu9s de un abra#o y un beso, yrnavn- estaba agotada. =o estaba agotado s$lo de haberla observado esama"ana.

3ens92 «)o me e&tra"a !ue sea desgraciada. /os ni"os no saben !ue son capaces de hacer cual!uier cosa solos por!ue nosotros siempre se loestamos recordando todo. /os golpecitos en la mampara de la ducha seconvirtieron en un smbolo de c$mo ambos habamos fomentado sin!uerer su irresponsabilidad.

As !ue reuna mi familia una tarde y suger un nuevo enfo!ue. «Heobservado !ue estamos teniendo algunos problemillas por las ma"a+

nas. Todos se rieron reconociendo !ue saban a lo !ue me refera. >i*e2«?A !ui9n le gusta c$mo van las cosas@ )adie levant$ la mano. As !uedi*e2 «<uiero deciros algo en lo !ue !uiero !ue pens9is seriamente. etrata de lo siguiente2 ten9is el poder de elegir. 3od9is ser responsables.

Entonces hice una serie de preguntas. 3regunt92 «?<ui9n de vosotros sabe poner solo el despertador y luego levantarse solo cada ma"[email protected] me miraron como diciendo2 «3ap-, ?!u9 est-s haciendo@. >i*e2«)o, en serio, ?!ui9n de vosotros sabe hacer eso@. Todos levantaron lamano. «?<ui9n de vosotros tiene suficiente conciencia del tiempo como para recordar cu-nto rato puede estar en la ducha y luego cerrar el grifo solo@ Todos levantaron la mano. «?<ui9n de vosotros puede ir a suhabitaci$n, elegir la ropa y vestirse solo@ Empe#aba a ser divertido por+!ue todos pensaban2 «=o puedo hacerlo. «i no ten9is la ropa !ue !ue+reis ?!ui9n de vosotros es capa# de comprobar la noche anterior de !u9ropa dispone y, si la !ue !uiere est- sucia, poner una lavadora y una se+cadora@ «=o puedo hacerlo. «?<ui9n de vosotros puede hacerse la ca+ma y limpiar su habitaci$n sin !ue se lo pidan o se lo recuerden@ Todos

levantaron la mano. «?<ui9n de vosotros puede estar en elcomedor a las [.^O para desayunar en familia@ Todos levantaron lamano. Depasamos todas y cada una de las actividades cotidianas. En cadacaso todos admitan2 «Tengo el poder y la capacidad para hacer

esto. entonces di*e2 «Vale. /o !ue vamos a hacer es escribir todo esto.Vamosa crear y a acordar un plan para nuestras ma"anas.

Escribieron todas las cosas !ue !ueran hacer y montaron un pro+

Grama./a hi*a con la !ue est-bamos teniendo m-s problemas era la !uem-s emocionada. Elabor$ un horario programando hasta el 7lti+



2'2 8/ ;a I+!TD

mo minuto. )osotros nos convertimos en su fuente de ayuda para , "ascosas. Haba unas pocas reglas. >ecidimos c$mo y cu-ndo seranresponsables y cu-les seran las consecuencias. /as consecuencias posi+tivas eran !ue todos estaran m-s contentos por las ma"anas, sobre to+

do mam-. = todos sabemos !ue una mam- feli# significa una familia feli#B /a consecuencia negativa de no levantarse a tiempo y cumplir con sus responsabilidades solos era !ue tendran !ue irse a la cama mediahora antes durante unos cuantos das. Esto pareca *usto, ya !ue la fal+ta de sue"o normalmente hace !ue sea m-s difcil levantarse. %is treshi*os firmaron el acuerdo, se comieron un helado y se fueron a la cama. As !ue pensamos2 «;ueno, a ver lo !ue pasa.

A la ma"ana siguiente, a las seis de la ma"ana, mi mu*er y yo est-+bamos en la cama. Qmos !ue sonaba un despertador y el interruptor dela lu# en una de las habitaciones de nuestros hi*os. Antes de !ue nos di9+ramos cuenta la hi*a con la !ue tenamos m-s problemas corri$ a la du+cha, abri$ el grifo y se meti$ dentro. %i mu*er y yo nos sonremos at$ni+

tos. Tenamos muchas esperan#as de !ue funcionase con ella, pero?!uince minutos antes@ Al cabo de !uince o veinte minutos haba hechotodo lo !ue normalmente le llevaba una hora y media, y a7n tuvo tiem+ po de tocar el piano un rato. Tuvimos una ma"ana espl9ndida. /os otrosni"os hicieron lo mismo.

>espu9s de !ue los ni"os se hubieran ido, mi mu*er di*o2 «Esto es el paraso. 3ero la verdadera prueba es2 ?seguir- as@ 3uedo ver !ue est-nmuy emocionados por!ue es la primera ma"ana, pero ?continuar-@.

3ues bien, ya ha pasado casi un a"o. Aun!ue no siempre hemos te+nido el entusiasmo de la primera ma"ana, con s$lo alguna e&cepci$nocasional Rseguida por la obligaci$n de acostarse m-s temprano duran+te unos dasL, todos se han levantado y lo han hecho todo solos. Tam+bi9n nos ha servido reunimos cada pocos meses para evaluar lo !ue es+

tamos haciendo y renovar nuestro compromiso. Ha sido maravilloso ver a los ni"os crecer en su sentido de «3uedo

hacerlo. oy capa# de hacerlo. oy responsable. Nntentamos no recor+darles las cosas. Ha sido una lecci$n muy importante y ha cambiado por completo la vida de nuestra familia por las ma"anas.

Se puede obser$ar ue los padres al principio estaban intentadtraba*ar desde la mentalidad de ue eran los ni"os los ue tenían u

cambiar, pero poco a poco llegaron a darse cuenta de ue eran ellolos ue tenían ue cambiar" Pensaban ue los niGos necesitan ue

les recuerden las cosas" 1ue debían comprobar, controlar . $igilar"1ui-s usted a.a traba*ado alguna $e para alguien así" 8s la tipo

forma de pensar administraciónNcontrol"



/( DE F(C/T(T!( 2;>

Pero luego los padres refle=ionaron sobre la $alía . el potencial desus i*os, sobre todo sobre su potencial" Sabían ue los niGos eran e=@traordinariamente capaces, . les uerían incondicionalmente, peroabían caído en la típica trampa de $er a sus i*os a tra$és de la ópti@

ca del mal comportamiento" Tampoco abían comunicado toda$ía asus i*os claramente su potencial" /o icieron plante-ndoles unassencillas preguntas sobre si creían Wsi tenían en menteW ue podíanacer las tareas b-sicas de le$antarse, acer sus tareas . prepararse para ir al colegio" omo los niGos se identificaban tanto emocional@mente con los padres, la comunicación resultó" Se aduirieron . secumplieron compromisosV se liberó el potencialV se tomó la responsa@ bilidadV el desarrollo tu$o lugarV la confiana mutua aumentó, . latranuilidad . la pa en el ogar triunfaron" 8s un ermoso . podero@so e*emplo de facultamiento"

(unue esto es sólo un peueGo problema familiar, la ma.oría dela gente puede identificarse con él" ( $eces en las organiaciones, igual

ue en las familias, las personas creen en el potencial de los dem-s pe@ro no en su $alía, así ue no son pacientes, persistentes ni sufridas . noson capaces de depositar confiana ni de sacrificarse" Para ellas no $a@le la penaV se con$ierte en un an-lisis de coste@beneficio . ui-s in@conscientemente conclu.en ue el coste es demasiado grande" 6e e@co, a no ser ue la gente tenga conciencia de su propia $alía, no ser-capa de comunicar de forma consistente la $alía de los dem-s"

8l comportamiento en ue se puede confiar basado en los princi@ pios de modelado inspira confiana sin Qablar de elloR" Encontrar ca+minos mediante la e=ploración crea orden sin e=igirlo" 8l alineamientonutre tanto la $isión com)n como el facultamiento" 8l facultamiento es

el fruto de los otros tres" 8s el resultado natural de la confiabilidad per@sonal . organiacional, ue permite a las personas identificar . liberar su potencial umano" 8n otras palabras, el facultamiento implica au@tocontrol, autogestión . autoorganiación" Si se da esta descripcióncon*unta de la misión, no sólo en una e=ploración organiacional sinoen el -mbito del euipo, el pro.ecto, la tarea o el traba*o, donde las ne@cesidades b-sicas de las personas coinciden con las de la organiación,esto desemboca en pasión, energía . dinamismo, es decir, en la $o"

/a pasión es el fuego, el entusiasmo . el -nimo ue siente un indi@duo cuando est- aciendo algo ue le encanta a la $e ue consigue

ob*eti$os encomiables, algo ue satisface sus necesidades m-s pro@fundas" 7ecuerde ue la palabra entusiasmo significa etimológica@

mente Q6ios en tiR" 8l facultamiento es e=actamente lo mismo,sólo



2'4 8/ ;H I+!TD

ue seda en elconte=to

organiacionalde losempleadosaciendo untraba*oue lesencanta, .acién

dolo deformauesatisfaga susne@cesidades m-s profundas a la$e uelasnecesid

adesesenciales de

la organiación" Sus $oces se meclan"8n el libro Ahora, descubra sus fortale#as, 9arcus +ucingam .

6onald D" lifton reproducen este descubrimiento cla$e de la organi@ación 'allup: Q/as grandes organiaciones no sólo deben adaptarse

al eco de ue cada empleado es diferente, sino ue deben apro$e@carse de esas diferenciasR"< /os autores también informan sobre losresultados de la in$estigación de 'allup acerca de la pregunta ue seio a <;"000 empleados ue traba*aban en ?"> unidades de traba*oen treinta . seis empresas diferentes:

8n el traba*o, [tiene usted oportunidad de acer lo ue me*or se le datodos los días\ omparamos las respuestas a tal cuestión con los resulta@dos ue obtenía esa unidad . descubrimos lo siguiente: cuando los em@ pleados contestaban afirmati$amente a esta pregunta abía un 50 4 m-sde probabilidades de ue traba*asen en una unidad de traba*o con pocareno$ación de personalV un >; 4 m-s de probabilidades de ue traba*asenen unidades de traba*o m-s producti$as, . un 44 ^ m-s de probabilida@

des de ue traba*asen en unidades de traba*o con buena puntuación encuanto a la satisfacción de los clientes" % con el tiempo las unidades detraba*o ue aumentaron el n)mero de empleados ue contestaban ue síe=perimentaron un aumento de la producti$idad de la empresa, de la leal@tad del cliente . de la permanencia de los empleados"2

Piense sin ir m-s le*os en su $ida personal" [1ué tipo de acti$idadle gusta\ [1ué tipo de super$isión\ [u-l es su ma.or pasión\ [1ué pasaría si tu$iera un traba*o ue le apasionara . un traba*o en el uesus *efes se con$irtieran en sus ser$idoresV en el ue e=istieran paraa.udarle personal o sistem-ticamente a acer su traba*o\ [1ué pasa@ría si las estructuras . los sistemas le apo.asen . le a.udasen . estu@$iesen orientadas a fomentar, identificar . liberar su potencial\ [1ué

pasaría si constantemente le estu$ieran felicitando . recompensando., a)n m-s importante, si sintiera la satisfacción intrínseca de contri@ buir de forma significati$a a una causa ue le pareciera digna de uncompromiso tan sincero\

acu(tar a( trabaa)or )e( conociiento

i$imos en la era del traba*ador del conocimiento, en la ue el ca@

pital intelectual es supremo" 8l coste de producción acostumbraba



/( DE F(C/T(T!( 2 ; 5

ser un ;0 ^ de material . un 20 ^ de conocimientoV aora a pasadoa ser un >0 ^ . un ?0 ^ respecti$amente" > Stuart rainer en su obraThe management century, escribe: Q/a era de la información da prefe@rencia al traba*o intelectual" Ia. una conciencia cada $e ma.or de

ue reclutar, mantener . culti$ar a gente con talento es crucial para lacompetiti$idadR "4

Peter 6rucer, en su obra %anaging for the future2 The Ms and beyond, escribe: Q6e aora en adelante, la cla$e est- en el conoci@miento" 8l mundo reuiere cada $e menos mano de obra, menos ma@terial . menos energía, . reuiere cada $e m-s conocimientoR"5

8l liderago es el tema candente de o. día" /a nue$a economíaest- basada en el traba*o del conocimiento, . el traba*o del conoci@miento es otra forma de designar a las personas" 7ecuerde ue el ;0 4del $alor aGadido a los productos . ser$icios o. en día pro$iene deltraba*o del conocimiento" 8s la economía del traba*ador del conoci@mientoV la creación de riuea a pasado del dinero . las cosas a las personas"

#uestra ma.or in$ersión financiera es el traba*ador del conoci @miento" Piense solamente en lo ue a in$ertido su empresa en traba@ *adores del conocimiento en cuanto a salarios, beneficios, posibles ac@ciones . lo ue se gastó en reclutarlos . capacitarlos" 8sto a menudose traduce en cientos de miles de dólares al aGo por persona

8l traba*o del conocimiento de calidad es tan $alioso ue liberar su potencial ofrece a las organiaciones una oportunidad e=traordi@naria para crear $alor" 8l traba*o del conocimiento apuntala todas lasotras in$ersiones ue la organiación .a a realiado" 6e eco, lostraba*adores del conocimiento son el enlace acia todas las otras in @$ersiones de la organiación" Proporcionan enfoue, creati$idad .apo.o al utiliar esas in$ersiones para conseguir me*or los ob*eti$os

de la organiación" 8l capital intelectual . el social son cla$es paraapuntalar . optimiar todas las otras in$ersiones"(sí pues, es $ital ue el facultamiento de las personas Oalinear las

$oces sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento . la e=@Ploración" 6e lo contrario, las organiaciones ablar-n . proclamar-nel facultamiento pero ser-n incapaces de lle$arlo a cabo" #o tendr-nuna $isión com)n, ni disciplina ni, desde luego, pasión"

8l facultamiento no es nada nue$o" 6e eco, en la década de <0se puso mu. de moda . dio lugar a un mo$imiento en el campo de la

admininistración" Pero, francamente, el mo$imiento delfacultamiento

acreado muco cinismo . muca ira, tanto entre los administrado@res como entre las bases de los traba*adores" [Por ué\ Porue, de nue@

$o facultar a la gente es el fruto de los otros tres roles, no la raí"



2'K 8/ ;H I+!TD

8ncuestamos a >"500 administradores . profesionales en organi@aciones ue eran clientes nuestros . les preguntamos: [1ué impideue a.a facultamiento\ Oéase la figura <>">" Fí*ese en cómo susrespuestas infra$aloran la importancia de la confiabilidad tanto per@

sonal como organiacional Ocar-cter . competencia:

Figura 13.3

(ora ue a profundiado m-s en este paradigma de lideragode los cuatro roles de la persona completa, puede darse cuenta de por ué la gente se frustra cuando se realian esfueros de facultamientosin aber eco antes los traba*os fundamentales de modelado, b)s@ueda de caminos . alineamiento"

( )i(ea )e( a)inistra)or. ¿renuncio a( contro(?

7ecuerdo ue ace unos aGos entre$isté al presidente de una em@ presa ue acababa de recibir el prestigioso premio nacional de calidad9alcom +aldrige" /e pregunté: Q[u-l fue el reto m-s difícil al ue se en@frentó como presidente para aduirir este ni$el de calidad en su organi@ación\R" asi sin dudarlo, sonrió . contestó: Q7enunciar al controlR"

8l facultamiento siempre ser- un mero tópico ue induca al ci@nismo si no est- basado en un sólido traba*o de modelado, b)sueda

4P KP 'P 1PP



/( DE F(C/T(T!(

2 ;?

de caminos . alineamiento" /os cuatro roles del liderago acabancon el dilema del administrador de estar atrapado entre el control .el miedo a perder el control. uando realmente se establecen lascondiciones para el facultamiento, el control no se pierde:sencillamente se transforma en autocontrol.

8l autocontrol no se da cuando simplemente se abandona ala gente en nombre del QfacultamientoRV se da cuando a. unob*eti$o com)n en mente, con pautas pactadas . unasestructuras . sistemas ue sir$en de apo.o, . cuando cada unade las personas est- establecida como una persona completa enun traba*o completo" Se proporciona capacitación . aprendia*e alos ue carecen de la competencia reuerida para poder obtener

ma.or libertad" Cna tra.ectoria de traba*o coerente $a ganandocada $e m-s confiana . fle=ibilidad en los métodos" /a gentese ace responsable de los resultados . tiene la libertad, dentro deunas pautas, para conseguir esos resultados de forma ue incidaen su e=cepcional talento"

%o lo llamo autonoma dirigida. 8l rol del administrador pasade controlador a posibilitador: describiendo la misión con lasdem-s personas, eliminando las barreras . con$irtiéndose en unafuente de a.uda . apo.o" 8s un gran cambio"

uando ablamos del líder QpeueGo timónR, ue estaba llenode $isión, disciplina, pasión . conciencia, est-bamos ablando delauto@facultamiento" (ora, en un conte=to m-s amplio, estamosestudiando cómo crear una filosofía de facultamiento oficial,

institucionaliada . formaliada" /o ideal es ue a.afacultamiento tanto personal como organiacional para ue las personas no tengan ue nadar contracorriente frente a las fuerasde la organiación ue impiden el facultamiento"

!a herraienta )e( /acu(taiento. e( +roceso )e acuer)os)e 4anarA4anar

Piense en el con*unto del proceso de ganarNganar como dos$oluntarios ue traba*an *untos, uno representa a la organiación. el otro representa a los grupos de interés, en cuanto euipo o

como indi$iduos" 9a= 6e Pree, ue escribió el magnífico libro /eadership is an ar t, describe el espíritu de los $oluntarios uetraba*an *untos:

/as me*ores personas ue traba*an para las organiaciones son $o@luntarios" (unue seguramente podrían encontrar buenos traba*os en$a@ sitios diferentes, eligen traba*ar en un lugar por raones menostan@



2'' 8/ ;] I+!TD

gibles ue el sueldo o el cargo" /os $oluntarios no necesitan contratos, ne@cesitan pactos" `""" /as relaciones pactadas inducen a la libertad, en $ede a la par-lisis" Cna relación pactada se basa en compromisos comparti @dos con ideas, temas, $alores, ob*eti$os . procesos de administración" Pa@

labras como amor, calide . uímica personal son mu. pertinentes" /asrelaciones pactadas `""" satisfacen profundas necesidades . permiten ueel traba*o tenga un sentido . ue realice a las personas" A

Cn acuerdo de ganarNganar no es una descripción formal del tra@ ba*o, ni tampoco es un contrato legal" 8s un contrato abierto psicoló@gico . social ue define e=plícitamente las e=pectati$as" Se escribe pri@mero en los coraones . las mentes de las personas, . luego se pasa a papel Qa l-piR, en $e de con tinta, para ue pueda Qborrarse f-cil@menteR cuando ambos crean ue es apropiado . sensato acerlo" Se puede discutir . negociar a $oluntad, seg)n las circunstancias cam@ biantes" Tanto si la gente utilia la e=presión Qacuerdos de ganarNga@narR como si no, la idea es ue a. un entendimiento . un compro@

miso com)n con las m-s altas prioridades mutuas"/os acuerdos de ganarNganar permiten un ni$el muco m-s altode fle=ibilidad, adaptabilidad . creati$idad ue las descripciones deltraba*o, ue se centran principalmente en los pasos . los métodos"on el acuerdo de ganarNganar se tienen en cuenta la situación, la ma@dure, el car-cter . la competencia de los miembros del grupo . de loslíderes formales, así como también las otras condiciones ambientales,como la presencia de estructuras, sistemas . procesos alineados"

Cna $e ue se a desarrollado un acuerdo de ganarNganar, la res@ puesta a la pregunta Q[u-l es miNnuestra prioridad principal\R est-mu. clara" Se e=ponen las responsabilidades" Se articulan las e=pec@tati$as" Se establece la responsabilidad respecto a esas e=pectati$as enforma de un marcador integral" /a gente es libre de acer lo ue ne@cesite para conseguir los ob*eti$os dentro del conte=to de las pautas"Se las arreglan solos" Dbtienen el poder" 8n el capítulo <4, Q8l octa$o-bito . el punto -lgidoR, diremos mucas m-s cosas sobre cómo fo@mentar una responsabilidad fuerte . posibilitadora del euipo"

( /acu(taiento )e 4anarA4anar. e( +aso )e (a era in)ustria( a (aera )e( trabaa)or )e( conociiento

[1ué pasaría si ol$id-semos todo lo ue emos aprendido sobre la persona completa\ [1ué pasaría si perdiéramos de $ista el fuego uea. dentro de esos indi$iduos . organiaciones cuando encuentran su



/( DE F(C/T(T!( 2 ;

$o e inspiran a los dem-s a encontrar la su.a, . siguiésemos traba@ *ando a tra$és de nuestros QlentesR . tradiciones de la era industrial\[Se da cuenta de lo f-cil ue sería aplicar el acuerdo de ganarNganar dentro del estilo cl-sico de un administrador controlador\ er- ue

todos los esfueros no darían el fruto del facultamiento"/a base para ue el facultamiento dé resultado est- en el compro@miso de traba*ar con los miembros del euipo con el Qacuerdo de ga@narNganarR" 8n una organiación, ganarNganar significa ue a. unacoincidencia e=plícita de las cuatro necesidades de la organiaciónOsalud económica, crecimiento . desarrollo, relaciones sinérgicas conlos grupos de interés . sentidoNaportación . con las cuatro necesida@des del indi$iduo Ofísica: económicaV mental: crecimiento . desarrolloVsocialNemocional: relacionesV . espiritual: sentido . aportación"

Si alguien $iola el espíritu del acuerdo . sigue aciéndolo a pesar de los sinceros esfueros para arreglar la breca, entonces puede uelos indi$iduos no acepten ning7n trato. 8so significa ue no se puedetratar con ellos" #o a. acuerdo" Se acuerda estar en agradable desa@cuerdo" /a gente se $a" #o se acen contratos" Puede ue se otorguennue$as tareas"

/as fueras armadas aplican un enfoue mu. interesante a la fal@ta de trato" Se llama la doctrina del recao obstinado" (prendí ladoctrina del recao obstinado cuando estu$e en contacto con oficia@les de la marina" Significa ue cuando uno sabe ue algo est- mal .ue conlle$aría gra$es consecuencias para el con*unto de la misión .de los $alores de la organiación, debería ecarse atr-s respetuosa@mente, sin importar ué posición o rango ocupe" 6ebería decirlo . de@clararse en contra de una decisión ue est- firmemente con$encido deue es completamente eui$ocada" 8sto es b-sicamente $i$ir seg)nnuestra conciencia: permitir ue nuestra $o o lu interior guíe nues@

tras acciones en $e de ceder ante el influ*o de la presión de los com@ paGeros"8s importante ue la gente ue tiene altos cargos apruebe oficial@

mente la doctrina del recao obstinado" (sí se legitima el dereco aecarse atr-s, a llamar las cosas por su nombre, lo ue est- mal . loue es una estupide"

1 /acu(taiento > (a eva(uación )e( trabao

[1uién debería e$aluar el progreso . los resultados de una persona8sa misma persona" /a e$aluación del traba*o tradicional es cl-@

mente una lacra de las pr-cticas de administración de nuestra épo@



20 8/ ;H I+!TD

ca" omo emos dico antes, esto se da cuando el *efe pr-cticamenteinterroga al empleado . utilia la Qtécnica del bocadilloR Wdice unascuantas palabras amables, luego cla$a el cucillo . lo retuerce unascuantas $eces OQ-reas de me*oraR, . finalmente le da unas palmaditas

en el ombro para despedirleW" uando se tiene una cultura de granconfiana, sistemas )tiles . personas en el mismo plano, las personasest-n en mucas me*ores condiciones para e$aluarse a sí mismas, so@ bre todo si tienen información de feedbac de >A0H de las diferentesfuentes ue las rodean" +uena prueba de ello es la información uerefle*a el perfil de los siete -bitos O$éase la figura <>"4, ue afectaa alrededor de medio millón de personas ue est-n implicadas en elfeedbac de >A0H"

Se puede $er en casi todos los casos ue la autoe$aluación es m-sdifícil ue la e$aluación de cualuier otra persona" /os *efes son losue saben menos: son los ue se encuentran m-s le*os" /a gente code@ pendiente les dice lo ue uieren oír, . se $an uedando aislados . ale@ *ados de lo ue est- ocurriendo en realidad" /os subordinados son lossiguientes ue m-s saben, . luego los compaGeros" omo en las par-@ bolas bíblicas de las die minas . los talentos ue emos mencionadoantes, al comieno del capítulo A, el empleado se e$al)a a sí mismo .el *efe reduce o aumenta la a.uda"

$i*ura ?3<4



/( DE F(C/T(T!( 2<

8staríamos mu. desalineados si pens-semos ue, tras todo estefacultamiento . tras aberle dado tanta importancia al poder de lagente para elegir a la ora de alcanar los ob*eti$os prioritarios, po @dríamos de repente colocar a un supuesto *efe para ue sea el gran *ue . e$aluador"

8l denominado gran *efe debería con$ertirse en el umilde . ser@$idor líder ue Qtraba*a codo con codoR, aciendo preguntas tales co@mo las siguientes O$éase la figura <>"5"

Primera: «?1$mo va@ 8l traba*ador sabe cómo $an las cosas mu@co me*or ue ning)n *efe, sobre todo si se an establecido sistemasde feedbac(, incluido el feedbac( del *efe . de todos los otros grupos deinterés ue se $en afectados por el traba*o de esa persona" (sí ue la pregunta Q[ómo $a\R la contesta la propia persona seg)n los térmi @nos de la tabla de resultados euilibrada ue se a.a acordado . la de@m-s información de >A0H de los grupos de interés"

/a segunda pregunta es: «?<u9 est- aprendiendo@. Cna persona

puede demostrar tanto aprendia*e como ignorancia, pero lo impor @tante es ue sea responsable"

#5DE" SE"/IDO"

(Responsabilidad mutua)

O 7Cmo va: #abla de resultados< in+ormaci-n$ L

7u est apren)ien)o: L 7Cules son sus

o(6etivos: O 7En u pue)o aPu)arle: 0

7u tal le estoP aPu)an)o:

Figura 13.5

/a tercera pregunta es: «?1u-les son sus ob*etivos@ o «?<u9 est-atentando conseguir@ !dentifica la cone=ión entre la $isión . la reali@dad" 8sto lle$a naturalmente a la cuarta pregunta: «?En !u9 puedotyudarle@, ue claramente comunica ue: Q%o te a.udo" Te permitoacer cosas, te sir$oR" 8l líder ser$idor puede ue incluso llegue a e=a@minar su propia e=periencia o conciencia para $er si necesita ser re$i@sada" /a cla$e de este intercambio es la auténtica comunicación di@recta, el bastón de la palabra indio del ue emos ablado antes"



22 8/ ;H I+!TD

#adade *uegos" #ada

de politiueo" #adadecomunicación protecto ra nidefensi$a" #adade peloteo" #adadedecir alosdem-s

lo nCe uieren oír" /a pregunta de Q[1ué tal le esto. a.udando\Rcomunica una responsabilidad mutua, respetuosa . abierta"

( $eces enfrentarse a la realidad es difícil, sobre todo cuando a$ue oírla en boca de los dem-s" Pero despreciamos e insultamos a la

gente cuando la tratamos como si no fueran indi$iduos responsables. capaces de tomar decisiones" Si, por ser agradables . amables, em@ peamos a proteger a los dem-s, iniciamos el proceso de codepen@dencia . la conspiración silenciosa ue finalmente da como resultadoel ni$el m-s ba*o de iniciati$a: Q8spera instruccionesR"

uando el espíritu del líder ser$idor cala profundamente en uneuipo, o entre un administrador o euipo . un socio, entonces flo@rece de $erdad la tercera forma de confian#a mencionada en el capí@tulo " 8s la confiana ue una persona o euipo elige consciente@mente depositar en otro: un acto ue lle$a a sentir ue el otro puedeaportar $alor" 8l otro le otorga su confiana . usted se la de$uel$e"1onfian#a es un sustanti$o pero también implica un $erbo, confiar.

omo es tanto una acción como un sustanti$o, es algo compartido .recíproco entre las personas" Msta es la esencia de cómo una personase con$ierte en líder de su *efe" Dbtienen confiana deposit-ndola" /aacción de confiar pro$iene del potencial de confiabilidad de la perso@na ue recibe la confiana . de la clara confiabilidad de la personaue deposita la confiana" 8l cuarto rol Wel facultamientoW inclu.eacer de la confian#a una acción"

( caso )e (os conseres Gconvertir a trabaa)ores anua(esen trabaa)ores )e( conociientoH

/o ue sigue es una istoria real de una persona completa en untraba*o completo" !lustra lo ue puede pasar en un traba*o ue, aun@

ue mu. digno, tiene por naturalea menor categoría, reuiere menosaptitudes . est- peor pagado: ser conser*e" /a idea es ue si se puedetener a una persona completa en un traba*o completo ue consiste en$aciar papeleras, barrer . fregar, limpiar las paredes . las instalacio@nes, etc", se puede tener en cualuier traba*o"

Cn instructor de desarrollo de la administración estaba enseGando a un grupo de super$isores de primer ni$el a enriuecer un traba@ *o para ue moti$ase intrínsecamente a los empleados" Cno de los en@cargados ue super$isaba a los conser*es se opuso con bastante fueraa la teoría" /e parecía demasiado idealista . mu. poco relaciona]



!2 VOZ 287!'2'&V2 2E3

con el tipo de traba*o ue ace un conser*e, al menos los conser*es ue9l super$isaba" Todos los dem-s super$isores estu$ieron de acuerdo enue abía un problema con los conser*es" oincidían con el super$i@sor en ue la ma.oría de sus conser*es no tenían educación . ue es@

taban de paso, . ue sólo se encontraban allí porue no abían con@seguido un traba*o me*or" +-sicamente, su )nico deseo era ficar alllegar . al irse" (lgunos incluso eran alcoólicos"

omo el instructor sabía ue el encargado de mantenimiento erasincero en su creencia de ue la teoría de la moti$ación . del faculta@miento no le ser$ía para nada a la ora de traba*ar con los conser*es,de*ó a un lado la lección ue abía preparado . empeó a tratar el problema de los conser*es directamente"

Puso tres palabras en la piarra: planificar, acer . e$aluar, los tres principales elementos del enriuecimiento del traba*o" /uego pidió alencargado de mantenimiento . a los dem-s encargados ue enumera@sen los deberes . acti$idades de mantenimiento asociados con estastres palabras" (lgunos aspectos de la QplanificaciónR del traba*o eran:fi*ar orarios para el mantenimiento, elegir . comprar ceras . abri@llantadores, . determinar ué conser*e cubriría cada una de las -reasde la planta" 6urante la discusión, el encargado de mantenimiento di@ *o ue estaba a punto de comprar $arias m-uinas para pulir . fregar el suelo" Todas estas acti$idades de planificación las realiaba el en@cargado de mantenimiento"

8l epígrafe QacerR englobaba las acti$idades abituales de los con@ser*es: barrer, fregar, encerar . recoger la basura . los desperdicios" /a parte referente a la Qe$aluaciónR del traba*o incluía acti$idades comolos controles rutinarios diarios de la limpiea de la planta por parte delencargado de mantenimientoV la e$aluación de la efecti$idad de los di@ferentes *abones, ceras . abrillantadores, ue abía ue probarV plan@

tear formas de me*orarV . asegurarse de ue se cumplían los orariosde limpiea" (dem-s, el encargado de mantenimiento también se poníaen contacto con los $endedores para determinar el tipo de m-uinasue podía comprar"

uando se ubieron enumerado las distintas acti$idades, el ins@tructor preguntó: Q[u-les de estas acti$idades podrían realiar losconser*es\ Por e*emplo, [por ué es usted, seGor encargado, el ue de@termina ué *abones a. ue comprar\ [Por ué no de*a ue decidansus conser*es\ [% ué le parece acer ue el $endedor les aga la de@mostración de la nue$a m-uina a los conser*es para ue ellos deci@dan cu-l es la me*or\ [1ué tal si de*ase a los conser*es determinar lasPartes del traba*o ue les gustaría acer\R" O8n realidad, el lengua*eno fue tan claro . directo, pero todo el grupo de encargados se impli@



24 8/ ;H I+!TD

có en la discusión sobre ué otras -reas de la planificación . la e$a@luación podrían cederse a los conser*es"

6urante los siguientes cinco meses, se discutió el caso de los con@ser*es, aunue fuera bre$emente, en cada una de las sesiones del ins@

tructor" 9ientras tanto, el super$isor de mantenimiento estaba cap@tando la mente . el coraón de los conser*es al darles regularmentem-s responsabilidad sobre la planificación, la actuación . la e$alua@ción de su traba*o" Probaban m-uinas nue$as . acían las reco@mendaciones finales para la compra" 8=perimentaban con diferentesceras para determinar cu-l daba me*ores resultados en condicionesnormales" 8mpearon a e=aminar el orario de limpiea para deter@minar cu-nta atención merecía cada -rea" Por e*emplo, un -rea uese abía ido fregando a diario se empeó a fregar sólo cuando era ne@cesario después de una inspección $isual" /os conser*es desarrollaronsus propios criterios para determinar la limpiea de las plantas . em@ pearon a e*ercer presión sobre los compaGeros ue no cumplían lasnormas"

Poco a poco, estos conser*es se icieron cargo de las tres tareas deforma ue se apro$ecaba lo me*or de ellos mismos: su cuerpo, su co@raón, su mente . su espíritu" 8l efecto global, para sorpresa de la [email protected]ía, fue ue la calidad aumentó, la reno$ación de la plantilla . los problemas de disciplina disminu.eron $isiblemente, se desarrollaronnormas sociales sobre la iniciati$a, la cooperación, la diligencia . lacalidad, . la satisfacción en el traba*o aumentó significati$amente" 8nresumen, tenían un grupo de conser*es con gran interés en su traba*o,. todo porue sus super$isores permitieron o facultaron a la personacompleta para realiar el traba*o completo" Tenían una autonomía di@rigida" /os conser*es .a no necesitaban super$isión o gestión poruese super$isaban . se gestionaban solos siguiendo los criterios ueabían contribuido a desarrollar"

% lo ue ui-s es m-s importante: otros encargados empearona pensar en cómo aplicar los mismos principios a sus propias -reas,sobre todo desde ue empearon a $er con sus propios o*os los re@sultados del traba*o del encargado de mantenimiento con sus con@ser*es"

S87!!D % S8#T!6D

Si aplicamos esta idea de Qplanificar, acer, e$aluarR a nuestromodelo de liderago de la persona completa, uedaría como sigueO$éase la figura I.[L2



/( DE F(C/T(T!( 25

Figura 13.K

8l cuarto elemento, Qser$irR, figura en el centro para resaltar lanecesidad de sentido . aportación ue tiene el espíritu" 8s e$identeue los conser*es del e*emplo anterior empearon a e=perimentar uesu traba*o tenía sentido" 6esarrollaron un gran orgullo profesional .empeó a subir el ni$el de calidad en toda la planta" 8ncontraron su$o" Fí*ese aora en la fleca de la parte e=terior del diagrama" Mstaindica ue se trata de un ciclo, de un proceso" Cna $e ue se aeco el traba*o de e$aluación, se desarrollan nue$os planes ue in@corporan aprendia*es recientesV se e*ecutan esos planes, . el ciclo deme*ora se repite"

Puede ue usted se pregunte: QSi se faculta tanto a la gente, [paraué se necesitan entonces los super$isores\R" /a respuesta es sencilla:a. ue establecer las condiciones de facultamiento . luego uedarseal margen, despe*ar su camino . con$ertirse en una fuente de a.udacuando se reuiera" 8n esto consiste el liderago ser$idor" 6espués detodo, el traba*o del super$isor no consiste en a$i$ar el ego de uno, si@no en conseguir ue el traba*o se aga"

Sólo el 45 4 de los encuestados con elcuestionario =1 afirma ue su aportaciónal traba*o es reconocida . apreciada"

!E"SONA COM!#ETA EN UN T"A-AKO COM!#ETOQ CONSE"KES



2A ! "U$%B&'O

:uevo re+aso a (a e(ección

8l caso de los conser*es es un buen recordatorio de ue la genteace elecciones en su traba*o seg)n cómo se respeten . traten las cua@

tro -reas de su naturalea" omo se puede $er en la columna de la i@uierda de la figura siguiente, cada elección responde a una moti$a@ción m-s profunda ue $a desde la ira, el miedo . la recompensa aldeber, el amor . el sentido O$éase la figura <>"?:

8l deber, el amor . el sentido son las fuentes m-s importantes demoti$ación umana . siempre producir-n unos resultados ma.ores .

m-s duraderos" 8l liderago recurre a los m-s ele$ados impulsosumanos" Tratar a las personas como si fueran cosas degrada a los se@res umanos a sus instintos m-s ba*os" 8s la lacra de la administra@ción en la era moderna"

8sta istoria también demuestra algo e=tremadamente importan@te: es la idea y el estilo de lidera#go del administrador, . no la naturaleadel traba*o ni la era económica, lo ue define si una persona es untraba*ador del conocimiento o no" Si no se la percibe como un traba@ *ador del conocimiento, esto es, si a un conser*e no se le considera ele=perto local en traba*o de conser*e, entonces ser- un traba*ador ma@nual . no un traba*ador del conocimiento"



/( DE F(C/T(T!( 2 ?

Pe(-cu(a. +he nature ofleadershi"4

8l siguiente cortometra*e ue recomiendo es mu. similar al men@cionado al principio del libro" /e permitir- refle=ionar acerca de los

principios sub.acentes en este esuema de liderago, . le incenti$ar-a profundiar . actuar sobre ellos" /a naturalea es a la $e el telón defondo . el profesor" reo ue le inspirar-, como me a inspirado a mí"Cna $e m-s, encontrar- esta película *unto a las restantes en la p-gi@na BBB"franlinco$e.me="com"

amos a pasar aora a unirlo todo demostrando cómo los cuatroroles del liderago sir$en de marco para el enfoue . la e*ecución"


P. $ab(a uste) )e un trabao co+(eentario Pero >o esto>so(o > no ten4o e+(ea)os ni in/ores )irectos )e na)ie > ten4oque )ese+ear to)os (os +a+e(esR ¿cóo +ue)o )esarro((ar unequi+o co+(eentario +ara co+ensar is +untos )ébi(es?

0. Iasta ue no tenga a otras personas en las ue delegar, de for@ma ue sus puntos fuertes se agan producti$os . sus puntos débilesse agan irrele$antes, tendr- ue conseguir por lo menos un ni$el mí@nimo de competencia en sus puntos débiles o recurrir a conse*eros oasesores e=ternos para compensarlos"

P. ¿8óo se +ue)e /acu(tar a (os e+(ea)os en un abienteque está a(taente re4u(a)o, con (a constante intrusión )e nue*vos an)atos, +o(-ticas > re4u(aciones?

0. %o me dirigiría a mis empleados plante-ndoles la siguiente pre@

gunta: [1ué sugerís $osotrosV cu-l es $uestra opinión\ /o digo com@ pletamente en serio, .o se lo pondría en bande*a" /a gente es increí@ blemente creati$a . fle=ible, . no importa lo opresi$o ue pueda ser un ambiente mu. regulado: si el traba*o tiene sentido, siempre se pueden encontrar -reas de oportunidad creati$a en las ue la gente pueda e*ercer su propio criterio" ( la ora de establecer los acuerdos,las regulaciones deben indicarse claramente como pautas, incluso co@mo normas ue a. ue seguir"

i$í en !nglaterra un tiempo . una $e $i a los traba*adores del fe@rrocarril disgustados por el ambiente e=tremadamente regulador" 6e@

_ /a magnífica fotografía de esta película es obra de 6eBitt Jones . 7oger 9errill, V . est- sacada del libro The nature of leadership.



2; 8/ ;H I+!TD

cidieron: Qale, $amos a seguir las reglas a ra*atablaR, . literalmentetoda !nglaterra uedó paraliada" #ing)n tren llegaba puntual" Dca@sionaron un caos absoluto, simplemente porue seguían las normas al pie de la letra" /a )nica forma en ue abían podido arregl-rselas an@

tes abía sido con su creati$idad, iniciati$a . abundancia de recursos"Cna $e ue esto se io e$idente, los administradores empearon a$alorar m-s el criterio umano ue las normas, . todo empeó a fun@cionar de nue$o"

Se podría establecer un programa piloto o e=perimental ue pro@du*era me*ores resultados con costes m-s ba*os . sin $iolar ningunade las normas $ertebrales" 8l riesgo es menor . el potencial ue seaprende es grande" % se podría empear a discriminar con m-s cuida@do entre las normas ue son $ertebrales . las ue son periféricas o pu@ros artefactos culturales"

Cna $e traba*é con la industria de energía nuclear, altamente re@gulada" 8l ni$el de cooperación . comunicación, incluso entre com@ petidores, era impresionante porue todos sabían ue si tenían otroincidente como el de Tree 9ile !sland, acabaría con la industria en@tera" ompartían por propia iniciati$a todos los incidentes o situacio@nes ue abían producido alg)n elemento de riesgo o de fallo en la se@guridad" /as regulaciones administrati$as del gobierno no tenían por dónde empear para intentar ponerse al ni$el de lo ue estas compe@titi$as empresas acían por su cuenta"

P. ¿8óo se +ue)e /oentar (a res+onsabi(i)a) en (a /ora)e 4anarA4anar? ¿:o tien)e e( es+-ritu )e 4anarA4anar a ab(an*)arse con res+ecto a (as res+onsabi(i)a)es?

0. 6e ninguna manera" /a cla$e es establecer la responsabilidadcon respecto a los resultados deseados ue se an acordado mutua@mente" Para ello a. ue emplear una tabla de resultados euilibrada,

con las consecuencias lógicas . naturales ue siguen a la responsabi@lidad" Sin dica tabla . sin unos resultados . consecuencias acorda@dos, ganarNperder se con$ertir- en perderNganar ., con el tiempo, en perderNperder"

P. ¿8óo se +ue)e tratar con e( e+(ea)o incon/orista, e(que +arece que se resiste a to)as (as )ecisiones > que (o hace to*)o a su anera?

0. 'ran parte del progreso significati$o se da gracias a los inconfor@mistas" Siempre debería aber un lugar para la gente ue piensa deforma diferente . ue es original . creati$a en sus procesos mentales"Ia. ue aprender a apreciar los puntos fuertes e=clusi$os de cada persona, pero si su inconformismo llega al punto de ue se ace per@nicioso, negati$o . crítico, entonces .o recomendaría establecer un



/( DE F(C/T(T!( 2

sistema de feedbac( ue transmita a la persona esa información" 1uese empape de las candidas percepciones de los dem-s . de los senti@mientos ue rodean a esas percepciones asta ue decida lo ue real@mente uiere acer" Si el inconformista es uno de esos ue se apartan

de las reglas porue realmente disfruta $iolando las normas sociales,. si no aporta nada de $alor con contribuciones creati$as e inno$ado@ras, entonces abría ue con$ertirle en un traba*ador e=terno" Ia.muca gente ue es independiente Wno es interdependiente, perotampoco se des$ía de las normasW ue puede desempeGar un papelmu. importante en traba*os orientados a la independencia" /a cla$ees crear una cultura ue inclu.a la di$ersidad en un conte=to de $alo@res . ob*eti$os comunes" omo di*o 8mile 6ureim: Quando lascostumbres son suficientes, las le.es son innecesariasV cuando las cos@tumbres son insuficientes, las le.es no se pueden acer cumplirR"

P. Xo +ersona(ente necesito tener e( contro( > to)a esta i)ea)e (iberar(o me asusta un +oco, aunque reconozco que tiene sen*

ti)o ¿Pue)o cabiar?0. 6esde luego" #o es usted un animal" (unue le influ.an, ustedno es un producto de la naturalea . de la educación" 8s un productode sus elecciones, pero tendría ue empear a cambiar a ni$el perso@nal utiliando los tres atributos e=clusi$os de los seres umanos: el poder de elegir, los principios . sus cuatro inteligencias o capacidades"on paciencia . persistencia, superar- esa necesidad de control ., amedida ue $a.a ganando seguridad con las personas m-s cercanasen su ogar . en el traba*o, llegar- a sentir ue obtiene m-s producti@$idad . m-s tranuilidad si enseGa los principios con el precepto a la$e ue con el e*emplo, así como si de*a ue los dem-s se gobiernensolos" Finalmente, aprender- a institucionaliar este tipo de autoridadmoral en los sistemas, estructuras . procesos"



<48/ ;1 I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D

/a diferencia entre lo !ue hacemos y lo !ue somos ca+ paces de hacer resolvera la mayora de los problemas del

mundo.9(I(T9( '(#6I!

8l octa$o -bito WQ8ncontrar una $o propia e inspirar a los de@m-s para ue encuentren la su.aRW es una idea a la ue le a llegadoel momento" 8sta e=presión procede de la famosa frase de íctor Iu@go citada anteriormente: Q#o a. nada m-s poderoso ue una idea ala ue le a llegado su tiempoR" 8l moti$o por el ue el octa$o -bitoes una idea de tal índole es ue encarna la concepción de la personacompleta: la concepción ue otorga a uienes la poseen la cla$e paradestapar el ilimitado potencial de la economía del traba*ador del co@nocimiento" omo se $e en la parte inferior de la figura <4"<, la eco@nomía del traba*ador manual de la era industrial estaba basada en el



8/ ;a I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D >0

brecas . cómo el modelo del traba*ador del conocimientoNpersonacompleta, ue encarna el octa$o -bito, puede resol$erlos"

1 8(ari)a). el modelo del traba*ador manual de la era industrialconsiste simplemente en enunciar cu-les son la misión, la $isión, los$alores . los ob*eti$os prioritarios" omo emos dico, éstos son amenudo el resultado de ue los *efes obtengan la declaración de ob*eti$os . metas en talleres e=ternos . luego se diri*an a los traba*adores para anunciarles en un lengua*e sua$iado las decisiones estratégicasue deben guiar todas las decisiones de la organiación" on el tiem po, estas declaraciones de ob*eti$os se con$ierten en declaraciones derelaciones p)blicas, porue no a. una $erdadera implicación ., por tanto, no a. $erdadera identificación, ue es la esencia de la era deltraba*ador del conocimiento" 7ecuerde ue la identificación es laautoridad moral personal ue nace de la implicación con la personaue se admira, no necesariamente de la implicación en las decisionesestratégicas"

2 8o+roiso. el modelo de la era industrial para obtener com promiso es $enderlo: comunicarlo constante . frecuentemente, e=plicarlo . acer ue tenga sentido" ender, $ender, $ender Pero las in$estigaciones demuestran ue sólo uno de cada cinco traba*adorestiene un compromiso apasionado con los ob*eti$os prioritarios de sueuipo . organiación" 8l modelo del octa$o -bito de la era del tra ba*ador del conocimiento se basa en colocar a una persona completaen un traba*o completo: cuerpo, mente, coraón . espíritu" Se trata de

pagar a la persona un sueldo *usto, tratarla con amabilidad . respeto,utiliar su mente de forma creati$a para ue realice un traba*o ue

abla K



3P4 ! "# $%B&'O

paradigma de la persona di$idida o fragmentada" 8n el mundo de o.en día, ese camino inferior conduce, en el me*or de los casos, a la me@diocridad" Significa literalmente ponerle una camisa de fuera al po@tencial umano" 8n las organiaciones imbuidas en la mentalidad de

la era industrial, las personas ue ocupan altos cargos siguen toman@do todas las decisiones importantes . el resto QempuGan destornilla@doresR" 1ué gran desperdicio 1ué gran pérdida

7ecuerde de nue$o la afirmación del escritor Jon 'ardner: Q/ama.oría de las organiaciones aue*adas de problemas an desarro@llado una ceguera funcional a sus propios defectos" #o sufren porueno puedan resol$er sus problemas sino porue no pueden verlos. 8s@to es e&actamente lo ue a sucedido"

8l octa$o -bito proporciona la actitud . el con*unto de abilida@des necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas" 8s el tipo de liderago ue transmite a las personas su $alía. su potencial tan claramente ue éstas llegan a $erlos en ellas mis@mas" Para conseguir esto, debemos escucar a la gente" 6ebemos im@ plicarla . reafirmarla constantemente con nuestras palabras . con loscuatro roles del liderago"

( continuación e=ponemos un bre$e resumen de las funciones decada rol" Fí*ese en cómo cada uno de ellos reafirma directa o indirec@tamente la $alía de la gente como personas completas . fomenta la li@ beración de su potencial"

Primero, modelado Oindi$idual, de euipo" 8l modelado inspiraconfiana sin esperarla" uando la gente $i$e seg)n los principios ueencarna el octa$o -bito, la confiana, la sustancia de la $ida, floreceVla confiana nace sólo de la confiabilidad" 8n resumen, el modelado produce autoridad moral personal.

Segundo, encontrar caminos. /a. e=ploración o b)sueda de cami@

nos crea orden sin e=igirlo" 8so significa ue cuando la gente identifi@ca . se implica en las decisiones estratégicas, conecta emocionalmen@teV tanto la administración como la moti$ación act)an de afuera aciaadentro" /a e=ploración produce autoridad moral con visi$n de futuro.

Tercero, alineamiento. (linear estructuras, sistemas . procesos esuna forma de culti$ar el cuerpo político . el espíritu de confiana, la$isión . el facultamiento" 8l alineamiento produce autoridad moral institucionali#ada.

uarto, facultamiento. 8l facultamiento es el fruto de los otros tresroles Wmodelado, e=ploración . alineamientoW" /ibera el potencialumano sin moti$ación e=terna" 8l facultamiento produce autoridad moral cultural.



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D 3P5

Figura 14.2

7ecuerde ue el modelado m-s importante lo realia el líder cuan@do modela los otros tres roles. 8n otras palabras, la e=ploración consisteen modelar el cora*e para determinar la forma de proceder . lahumildad . el respeto mutuo a fin de implicar a los dem-s a la ora dedecidir lo ue es m-s importante" 8l alineamiento consiste en modelar la $oluntad de establecer estructuras, sistemas . procesos ue sean con@gruentes con las decisiones estratégicas sobre Qlo ue es m-s impor@tanteR para ue la organiación se mantenga siempre enfocada acia

sus ob*eti$os prioritarios" 8l facultamiento consiste en modelar una profunda creencia en la capacidad de la gente para elegir . en las cua@tro partes de su naturalea mediante el proceso denominado encargar.

n/oque > eecución

Pienso ue todo lo ue emos e=plicado se puede resumir b-sica@mente en dos palabras: enfoue . e*ecución" 8n estas dos palabras en@contramos realmente Qla simplicidad en el lado opuesto de la comple@ *idadR" Cna $e m-s, el enfo!ue trata de lo ue es m-s importante, . lae*ecuci$n trata de ue eso suceda" 8l popular libro de gestión de 7amaran . /arr. +ossid., titulado E&ecution2 The discipline of getting

things done, a influido muco en mis refle=iones sobre estas dos pa@labras"

# O S C U A T " O " O # E S D E # # I D E " A 0 ; O



3PK 8/ ;H I+!TD

/os dos primeros roles de liderago W modelar . encontrar cami+nos W se pueden resumir en una palabra: enfo!ue. /os otros dos rolesde liderago W alinear . facultar W se pueden resumir en una palabra:e*ecuci$n. [ómo es eso\ Piénselo bien" 8=plorar para encontrar ca@

minos es b-sicamente un traba*o estratégicoV se trata de decidir cu-@les son los ob*eti$os prioritarios: ué $alores $an a ser$ir de pautas pa@ra conseguir . mantener esos ob*eti$os" Pero esto reuiere tanto unacomprensión como un compromiso de la cultura acia esos ob*eti$os"8se compromiso est- basado en la confiana, la confiabilidad . la si@nergia: la esencia del modelado" Sólo cuando a. $erdadera confiabi@lidad personal e interpersonal se desarrollar- la confiana . la siner@gia de euipo ser- efecti$a" 8ste modelado personalNinterpersonalimplica respeto mutuo, comprensión mutua . cooperación creati$aO-bitos cuarto, uinto . se=to a la ora de producir una serie clara .comprometida de ob*eti$os de alta prioridad Osegundo -bito: Q8m@ piece con un fin en menteR" 8sta confiabil idad personalNinterperso@nal se basa a su $e en ue la gente $i$a seg)n sus $alores . ob*eti$os:

en otras palabras, enfoue personal . e*ecución" Mste es el tercer -@ bito: Q8stableca primero lo primeroR" /a e=presión Qprimero lo pri@meroR es otra forma de describir el enfoue . la e*ecución"

El lidera#go sin disciplina de e*ecuci$n es incompleto e inefica#.in la capacidad de e*ecuci$n, todos los otros atributos del

lidera#go resultan vacuos.

)inguna empresa puede cumplir sus compromisos ni adaptarsebien a los cambios si todos los lderes no practican la disciplina dee*ecuci$n en todos los -mbitos. /a e*ecuci$n tiene !ue ser parte de laestrategia de una sopresesa en sus ob*etivos. Es el enlace !ue falta

entre la aspirac ion y los resultado

/os otros dos roles de liderago, alineamiento y facuitamiento, re@ presentan la e*ecuci$n. 8sto significa crear estructuras, sistemas . procesos alineamientoL ue posibiliten de forma e=presa a los indi$i@duos . euipos trasladar los ma.ores ob*eti$os estratégicos a la $istao las prioridades b-sicas de la organiación Oencontrar caminos a sutraba*o diario . a sus ob*eti$os de euipo" 8n resumen, se faculta a lagente para ue aga su traba*o"

8l enfoue . la e*ecución est-n conectados de forma inseparable@8n otras palabras, asta ue no se tenga a la gente en el mismo plano,



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D 3P7

ésta no e*ecutar- de forma sistem-tica" Si se utilia el modelo de tran@sacción de mando . control propio de la era industrial para obtener elenfoue, no podr- utiliar el modelo de transformación de faculta@miento ue adopta la era del traba*ador del conocimiento para obtener

la e*ecuciónV sencillamente porue sin implicación .No identificación noobtendr- compromiso emocional con el enfoue" /a e*ecución simple@mente no tendr- lugar" 6e la misma manera, si utilia el modelo de im@ plicación . facultamiento del traba*ador del conocimiento para obtener un enfoue com)n, pero luego utilia el modelo de mando . control dela era industrial para la e*ecución, no ser- capa de mantener el enfo@ue porue la gente percibir- la falta de sinceridad . de integridad"

Por otro lado, si utilia el modelo del traba*ador del conocimientotanto en el enfoue Omodelado, b)sueda de caminos como en la e*e@cución Oalineamiento, facultamiento, producir- integridad . onra@de en la cultura de la organiación" Msta no sólo encontrar- su $o si@no ue también la utiliar- para ser$ir a la perfección a sus propósitos

. a los grupos de interés"

!as brechas )e eecución @

(l principio del libro e=puse la siguiente m-=ima: QSaber . no a@cer, en realidad es no saberR" 8s una gran $erdad" /os principios ueengloba el octa$o -bito son de poco $alor asta ue, con la pr-ctica. la e*ecuci$n, se con$ierten en un h-bito.

%o so. tu m-s fiel compaGero" So. tu ma.or apo.o o tu carga m-s pesa@da" Te empu*aré acia delante o te arrastraré al fracaso" 8sto. total@

mente a tus órdenes" /a mitad de las cosas ue aces podrías pas-rme@las a mí, . .o las aría r-pida . correctamente" Se me puede mane*ar con facilidad: sólo tienes ue ser firme conmigo" 8nséGame e=acta@mente cómo uieres ue aga una cosa, . al cabo de unas pocas leccio@nes lo aré autom-ticamente" So. el ser$idor de todos los triunfadores., desgraciadamente, de todos los fracasados también" on los ue eranfracasados, e producido fracasos" #o so. una m-uina, aunue traba*ocon toda la precisión de una m-uina unida a la inteligencia de un ser umano" Puedes usarme para obtener beneficios o para arruinarte, amí me da igual" Tómame, enséGame . sé firme conmigo . pondré elmundo a tus pies" Sé blando conmigo . te destruiré" ¿Iuién so>? Xoso> e( hábito

( #K#!9D



3P' 8/ ;H I+!TD

/a e*ecución es el gran tema ue a)n no se a abordado en la [email protected]ía de las organiaciones actuales" Cna cosa es tener clara la estra@tegia . otra mu. distinta es implementar . realiar la estrategia, e*e@cutar" 6e eco, la ma.oría de los líderes estarían de acuerdo en ue

estarían me*or con una estrategia modesta . una e*ecución espléndi@da, ue con una espléndida estrategia . una mala e*ecución" /os uee*ecutan siempre son los ue tienen la sartén por el mango" omo di@ *o /ouis " 'erstner, Jr": QTodas las grandes empresas del mundo ga+nan en e*ecuci$n a sus competidores, día sí día no, en el mercado, ensus plantas de manufacturación, en su logística, en sus in$entarios"""en casi todo lo ue acen" 7aramente las grandes empresas poseenuna patente ue las aisle de la constante batalla cuerpo a cuerpo de lacompeticiónR"2

8n la e*ecución influ.en mucos elementos, pero nuestro cues@tionario =1 demuestra ue a. seis conductores esenciales de la e*e@cución en una organiación: claridad, compromiso, trasposici$n, po+

sibilitaci$n, sinergia . responsabilidad. Dcurre, por tanto, ue lainterrupción de la e*ecución normalmente se da como consecuenciade fallos en uno o m-s de estos seis conductores" /os llamamos lasbrechas de e*ecuci$n2

U laridad: la gente no sabe claramente cu-les son los ob*eti$os o prioridades de su euipo o de su organiación"

U ompromiso: la gente no se implica con los ob*eti$os"U Trasposición: la gente no sabe lo ue necesita indi$idualmente

para a.udar al euipo o a la organiación a conseguir sus ob*eti$os"

U Posibilitación: la gente no tiene la estructura adecuada, los sistemas o la libertad para acer bien su traba*o"

U Sinergia: la gente no se lle$a bien o no traba*a bien en grupo"U 7esponsabilidad: la gente normalmente no considera a los de

m-s responsables"

/a mayor parte de lo !ue llamamosadministraci$n consiste en hacerle difcil a la

gente su traba*o.P8T87 67CX87

8l siguiente cuadro OTabla A muestra las seis brecasNconductoresde la e*ecución . ofrece una e=plicación mu. simplificada de cómo la

actitud controladora de la era industrial literalmente pro$oca estas



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D ><5

de planificación estratégica ue le a.udar- a prioriar sus ob*eti$os al pasarlos por las pantallas económica, estratégica . de los grupos de in@terés" 8n otras palabras, le a.udar- a e$aluar cu-l de todos los ob*eti$os potenciales le proporcionar- ma.or apo.o a los beneficios económicos,

estratégicos . de los grupos de interés" /a pantalla de la importancia leser- de gran utilidad a la ora de determinar sus principales ob*eti$os"8s lo ue se denomina e&ploraci$n al filo de la acción"

Figura 14.4

!a +anta((a )e (os 4ru+os )e interés [u-les son las cosas m-simportantes ue debería acer para satisfacer las necesidades de to@dos los grupos de interés\ lientes, empleados, pro$eedores, in$erso@

res . dem-s tienen interés en lograr los ob*eti$os" Piense en cómo losob*eti$os potenciales:

U (umentan la lealtad del cliente"U 8ncienden la pasión . la energía de su gente"U Tienen un impacto fa$orable en los pro$eedoresN$endedores, so

cios e in$ersores"

!a +anta((a estraté4ica Piense en cómo afectan los ob*eti$os po@tenciales a la estrategia de la organiación, incluido si el ob*eti$o:

U (po.a directamente el propósito o la misión de la organiación"

U (puntala las competencias esenciales"



31P 8/ ;H I+!TD

aporte algo de $alor . lo aga siguiendo unos principios" #o es sólouna cuestión de lo ue emos llamado la filosofía moti$acional de Qel palo . la anaoriaR, en la ue simplemente se moti$a a los traba*a@dores con m-s dinero" 6e eco, las in$estigaciones an demostrado

ue cuando se adopta el modelo del traba*ador del conocimiento, lostraba*adores sit)an el sueldo en el cuarto lugar de sus prioridades,después de la confiana, el respeto . el orgullo" [Por ué\ Poruecuando la gente siente una satisfacción intrínseca en su traba*o, losfactores e=trínsecos o e=ternos son menos importantes" Pero cuandono a. satisfacciones intrínsecas en el traba*o, el dinero se con$ierteen lo m-s importante" [Por ué\ Pues porue con dinero se puedencomprar satisfacciones fuera del traba*o" 8l octa$o -bito de la per@sona completa libera las moti$aciones internas.

(mbas brecas de e*ecución, claridad . compromiso, son adem-sla fuente principal de los problemas de gestión del tiempo" 8llo se de@ be a una sencilla raón: la forma en ue la gente define sus ob*eti$os

prioritarios, *unto a la misión . los $alores, gobernar- todas las dem-sdecisiones" Por lo tanto, cuando a. una falta de claridad . de com@ promiso, sólo a. confusión sobre lo ue es realmente importante" 8lresultado final es ue la urgencia ser- la ue defina lo importante" /o popular, apremiante, pró=imo . agradable Wen otras palabras, lo uees urgenteW ser- lo importante" 8l resultado final es ue todo el mun@do leer- los posos del café, a$eriguar- en ué dirección soplan los$ientos de la política . arla pelota a la *eraruía" /uego la confu@sión $a ba*ando por toda la organiación e ir- aumentando a medidaue se e=tienda" (sí ue, asta ue la gente no desarrolle claridad .compromiso con la misión, la $isión . los $alores de la organiación,el tiempo ue se dediue a capacitar a los administradores no tendr-ning)n impacto sostenido, sal$o en la $ida personal del indi$iduo" o@

mo di*o una $e arles Iummel:

/a tarea importante pocas $eces se a de realiar o., ni siuiera estasemana" `""" Pero la tarea urgente reuiere una acción instant-nea" `""" /aatracción moment-nea de esas tareas parece irresistible e importante, .de$ora nuestra energía" Pero con la perspecti$a del tiempo, su falsa pree@minencia se des$anece, . con una sensación de pérdida recordamos la ta@rea $ital ue emos de*ado a un lado" #os damos cuenta de ue nos emoscon$ertido en escla$os de la tiranía de la urgencia" >

3 'ras+osición. el modelo de la era industrial son las descrip@ciones del traba*o" 8n la era del traba*ador del conocimiento, se a.u@da a alinear el traba*o de las personas con sus $oces Otalentos . pasio@



EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO %L&IDO 311

nes, . su traba*o tiene una $isión de los ob*eti$os prioritarios del eui@ po . de la organiación"

; Posibi(itación. 8n mucos sentidos, la posibilitación es la breca de e*ecución m-s difícil de solucionar, porue reuiere ue el administrador elimine todas las barreras de disfunción estructural, sisté@micas . otros obst-culos culturales de los ue emos ablado a lolargo de todo el libro" 8stos sistemas . estructuras posibilitadores oimposibilitadores Wreclutamiento, selección, capacitación . desarrollo, recompensa, comunicación, información, compensación, etc"W son e=actamente el lugar en el ue muca gente obtiene su sensaciónde seguridad . pre$isibilidad de su $ida laboral" Si no a. una implicación auténtica con los $alores . con las prioridades a la $ista, no seconsigue suficiente cone=ión emocional, confiana . moti$ación inter na para alinear las estructuras . sistemas profundamente arraigados"

8n la era industrial, las personas son un gasto . las cosas, como elmaterial . la tecnología, son una in$ersión" Piénselo bien i Personas,

gastoV cosas, in$ersión 8sto es lo esencial del sistema de información"8s algo mu. gra$e" on el modelo del octa$o -bito en la era del tra@ ba*ador del conocimiento, la gente puede implicarse en establecer unmarcador mu. e=igente, con muca fuera $isual . en tiempo real so@ bre los resultados . la capacidad ue refle*e lo bien ue est-n alinea@dos los sistemas . las estructuras, para posibilitar ue se consigan losob*eti$os cla$e"

5" 6iner4ia. la era industrial tiene un modelo de transigencia enel me*or de los casos, . de ganarNperder o perderNganar en el peor" /asinergia en la era del traba*ador del conocimiento permite ue secreen terceras alternati$as" 8s un tipo de comunicación del octa$o-bito en la ue las $oces de las personas se identifican . alinean conla $o de la organiación para ue las $oces de los diferentes euiposo departamentos combinen"

A" 0es+onsabi(i)a). las pr-cticas de la era industrial basadas enla técnica moti$acional de Qel palo . la anaoriaR . la e$aluación deltraba*o de la Qtécnica del bocadilloR son sustituidas por la responsa bilidad mutua . un intercambio abierto de información sobre los ob *eti$os prioritarios ue todo el mundo entiende" 8s casi como ir a unestadio de f)tbol o a una canca de baloncesto: el marcador muestrala información para ue todos los espectadores sepan e=actamente loue est- pasando"



><2 8/ ;H I+!TD

( +unto á(4i)o

amos a unir todo esto" (l principio del libro, e presentado laidea de ue todo el mundo elige entre dos caminos en la $ida: uno de

ellos es el mu. transitado camino acia la mediocridad, el otro es elcamino acia la grandea" Iemos analiado cómo el camino acia lamediocridad pone una camisa de fuera al potencial umano . cómoel camino acia la grandea libera . realia el potencial umano" 8locta$o -bito es el camino acia la grandea, . la grandea reside enQ8ncontrar una $o propia e inspirar a los dem-s para ue encuen@tren la su.aR"

Juntos emos analiado lo ue se podría llamar tres tipos de gran@dea: grandea personal, grandea de lidera#go . grandea organi#a+cional.6

/a grandea personal la encontramos cuando descubrimos nues@tros tres dones de nacimiento: elección, principios . las cuatro inteli@gencias umanas" uando desarrollamos estos dones e inteligencias,culti$amos un magnífico car-cter lleno de $isión, disciplina . pasiónguiadas por la conciencia, ue es a la $e animosa . amable" 8ste tipode car-cter est- lle$ado a aportar contribuciones significati$as ue nosólo sir$en a la raa umana sino ue también alcanan . se centranen Qel )nicoR" ( este tipo de car-cter lo denominaría grandea prima+ria, mientras ue la grandea secundaria incluiría elementos tales co@mo el talento, la reputación, el prestigio, la riuea . el reconoci@miento"

/a grande#a de lidera#go la consigue la gente ue, sin tener encuenta su posición, elige inspirar a los dem-s a encontrar su $o" 8s@to se consigue $i$iendo los cuatro roles del liderago"

/a grande#a organi#acional se consigue cuando la organiación se

enfrenta al desafío final de trasladar sus roles del liderago . su tra@ ba*o Oincluidos la misión, la $isión . los $alores a los principios o con@ductores de e*ecución en una organiación Wclaridad, compromiso,trasposición, sinergia, posibilitación . responsabilidadW" 8stos con@ductores son los principios uni$ersales, intemporales . e$identes delas organiaciones"

8l siguiente diagrama resume la relación entre grandea personal,grandea de liderago . grandea organiacional" /as organiacio@

_ Para obtener m-s información sobre cómo conseguir un rendimiento superior .mantenerlo a tra$és del desarrollo de las tres formas de grandea, $éase el (péndice ;"



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D ><>

nes ue se gobiernan . se disciplinan con las tres grandeas alcananlo ue se podría llamar el punto -lgido. 8l punto -lgido es el ne=o enel ue los tres círculos coinciden" (í es donde se encuentra la ma.or e=presión de poder . potencial" 8s el instante decisi$o en un partidode tenis, o cuando el palo de golf conecta con la peueGa bola blanca"8s tan estimulante 8l golpe resuena" Sencillamente, se sabe ue sea acertado" Sin m-s esfuero del abitual, la cone=ión con el centrolibera una e=plosión de poder . la bola es lanada $ertiginosamentemuco m-s le*os . m-s r-pido de lo abitual" 8s otra forma de refe@rirse al poder ue se libera cuando uno Qencuentra su $oR como in@di$iduo, como euipo . como organiación"

Figura 14.3

!as cuatro )isci+(inas )e eecución G; DH

Ia. cuatro disciplinas ue, si se practican de manera sistem-tica, pueden cerrar las brecas de e*ecución . me*orar ampliamente la ca@ pacidad de los euipos . la organiación para enfocar . e*ecutar sus principales prioridades" /as denominamos las cuatro disciplinas de e*e+cuci$n. Por supuesto, a. decenas de factores ue influ.en en la e*ecu@ción" Sin embargo, nuestra in$estigación apunta ue estas cuatro dis@ciplinas representan el 20 4 de las acti$idades ue producen el ;0 4 de

los resultados, .a ue se refieren a e*ecutar sistem-ticamente con e=ce@



314 8/ ;H I+!TD

lente calidad las principales prioridades" omprobar- ue estas cuatrodisciplinas se corresponden . surgen de las tres -reas de grandea" Sonel punto -lgido O$éase 4 68 en el centro del diagrama, el punto de con@tacto de la liberación de poder, el con*unto de pr-cticas de paso a paso,

en*uiciables, Qal pie del caGónR . enfocadas ue permitir-n a un eui@ po . a una organiación conseguir resultados de forma sistem-tica"

( continuación ofrecemos un resumen de estas cuatro disciplinas

6!S!P/!#( <: 8#T7(7S8 8# /D 8T789(6(98#T8 !9PD7T(#T8

Ia. un principio cla$e ue mucos no consiguen entender sobreel enfoue en una organiación: !a 4ente está natura(ente +re*)is+uesta a centrarse en só(o una cosa ca)a vez Go unas +ocas ene( eor )e (os casosH con e=ce(ente ca(i)a)

Suponga ue tiene un ;0 4 de probabilidades de conseguir un ob@ *eti$o en concreto con e=celente calidad" (Gada un segundo ob*eti$o aese primeroV los estudios demuestran ue sus probabilidades de con@seguir ambos ob*eti$os ba*an asta el A4 4. Siga aGadiendo ob*eti$os. las probabilidades de conseguirlos caer-n en picado" Si traba*a concinco ob*eti$os a la $e, por e*emplo, sólo tendr- un >> 4 de probabi@lidades de obtener e=celentes resultados en todos ellos"

8s $ital, por tanto, centrarse de forma diligente . profunda en só@lo unos pocos ob*eti$os cruciales"

(lgunos ob*eti$os son claramente m-s importantes ue otros" 6e@ bemos aprender a distinguir entre lo ue es Qmeramente importanteR .lo ue es Qe=tremadamente importanteR" Cn Qob*eti$o e=tremadamen@te importanteR conlle$a gra$es consecuencias" Fracasar a la ora de

conseguir esos ob*eti$os de*a a los otros logros como relati$amente in@transcendentes"Piense en un controlador aéreo" 8n cualuier momento puede a@

ber cientos de a$iones en el aire, . todos ellos son importantes""" so @ bre todo si estamos en uno de ellos Pero el controlador no se puedecentrar en todos ellos a la $e" Su traba*o es conseguir ue aterricenuno a uno, . acerlo a la perfección" Todas las organiaciones est-nen una situación similar" Pocas pueden permitirse el lu*o de Qdi$idir laatenciónRV algunos ob*eti$os simplemente deben lograrse enseguida"

(sí pues, [cómo sabemos ué ob*eti$os son Qe=tremadamente im@ portantesR . nos pueden a.udar a e*ecutar me*or nuestro plan estraté @gico\ ( $eces aparecen de forma clara . e$idente" Dtras $eces se necesi@ta un an-lisis" /a pantalla de la importancia es una $aliosa erramienta



>LA 8/ ;a I+!TD

U (umenta la fuera de mercado"U (umenta la $enta*a competiti$a"

Preg)ntese: [u-l es la cosa m-s trascendental ue podemos acer +ara lograr ue nuestra estrategia a$ance\

!a +anta((a econóica Cn ob*eti$o e=tremadamente importantedebe contribuir a la economía global de la organiación de forma di@recta o indirecta" Preg)ntese: de todos sus ob*eti$os potenciales, [cu-@les le comportarían el beneficio económico m-s significati$o\ Pienseen lo siguiente:

U (umento de beneficios"U 7educción de costes"U 9e*ora de la liuide"U 7entabilidad"

!ncluso en una organiación sin beneficios, la economía siguesiendo crucial, .a ue toda organiación debe tener liuide para so@ bre$i$ir"

Pasar los ob*eti$os por las pantallas estratégica, económica . delos grupos de interés coloca un claro Qpor uéR detr-s del QuéR de ca@da ob*eti$o"

( mi *uicio, un plan estratégico ser- $ago . demasiado ele$ado sino est- estructurado en torno a dos o tres principales prioridades uQob*eti$os e=tremadamente importantesR OD8!" Todos los grupos deinterés de todos los ni$eles deberían implicarse en la determinación

de estos ob*eti$os cruciales para obtener un ma.or ni$el de compro@miso . para entender los moti$os ue a. detr-s de cada uno"

Para conseguir resultados con un alto grado de calidad, a. ueconcentrarse en unos pocos ob*eti$os e=tremadamente importantes .de*ar a un lado los meramente importantes" 6ado ue los seres uma@nos est-n preparados para acer a la perfección sólo una cosa a la $eOo al menos sólo unas pocas, debemos aprender a reducir los ob*eti@$os" /a realidad es ue demasiados de nosotros intentamos acer de@masiadas cosas" omo el controlador aéreo, debemos aprender a ate@rriar un a$ión cada $eV a acer menos cosas a la perfección en $ede acer mucas de forma mediocre"

Para practicar esta disciplina a. ue aclarar los dos o tres princi@ pales ob*eti$os Qe=tremadamente importantesR de nuestro euipo .



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D ><?

traba*arlos para que se a(ineen con (as +rinci+a(es +riori)a)es de laorganiación"

Pe(-cu(a. 5t6s not$ust im"ortant, it6s widly itn"ortant1

Para ilustrar la necesidad sub.acente de concentración en unosQpocos ob*eti$os $italesR, le in$ito a $er el cortometra*e titulado Nt_snot *ust important, it_s :idly importantB 8sta película est- basada enentre$istas reales ue tu$imos con clientes nuestros, no con actores"!lustra la desalineación . la falta de claridad en los ob*eti$os ue do@mina la ma.oría de las organiaciones" 8s cómica pero también mu.re$eladora de los problemas de enfoue . e*ecución a los ue se en@frenta la ma.oría de las organiaciones" Seleccione este título en laBeb recomendada anteriormente, póngase cómodo . compruebe sireconoce un poco de la organiación para la ue usted traba*a"

6!S!P/!#( 2: 78(7 C# 9(7(6D7 8!'8#T8

Cn marcador le permite apuntalar un principio b-sico: (a 4ente ue4a )e /ora )i/erente cuan)o ha> +untuación

[Ia obser$ado en alguna ocasión alg)n *uego calle*ero Wbalon@cesto, oce., f)tbolW cuando los *ugadores no lle$an una puntua@ción\ /os *ugadores tienden a acer lo ue les da la gana, el *uego seinterrumpe para acer algunas bromas . no a. muca concentración"Pero cuando empiean a puntuar, las cosas cambian" Ia. una nue$aintensidad" Se acen corrillos para discutir la estrategia de *uego" Seimpro$isan *ugadas" /os *ugadores se adaptan r-pidamente a cada

nue$o cambio" % la $elocidad . el ritmo crean una tensión dram-tica"/o mismo pasa en el traba*o" Sin claras medidas para conseguir elé=ito, la gente nunca est- segura de cu-l es el ob*eti$o en realidad" Sinmedición, el mismo ob*eti$o se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes" omo resultado, los miembros del euipo sesalen del camino aciendo cosas ue puede ue sean urgentes peroue son menos importantes" Traba*an con un ritmo inseguro" /a mo@ti$ación flauea"

Por ello es fundamental ue tenga un marcador e=igente, $isible .accesible para sus planes estratégicos . sus ob*eti$os cruciales" /a [email protected]ía de los grupos de traba*o no dispone de medidas claras de é=ito,ni tampoco tienen forma de $er cómo est-n siguiendo las prioridadescla$e"



><; 8/ ;a I+!TD

Seg)n los datos re$elados por nuestro cuestionario =1, sólo unode cada tres traba*adores puede recurrir a medidas claras . precisas para calibrar su progreso o su é=ito en los ob*eti$os cla$e" % sólo tresde cada die creen ue las recompensas o las consecuencias est-n re@

lacionadas con el rendimiento del traba*o en función de ob*eti$osmensurables" 8$identemente, pocos traba*adores tienen el sistema de feedbac( ue necesitan para e*ecutar con precisión"

Piense en el enorme poder de moti$ación del marcador" 8s un ine@ludible refle*o de la realidad. 8l é=ito de la estrategia depende de él"/os planes deben adaptarse a él" /a planificación del tiempo debeadaptarse a él" Si no se puede $er la puntuación, las estrategias . los planes son simples abstracciones" Ia. ue elaborar un marcador e=i@gente . actualiarlo constantemente" 8sto es combinar la e&ploraci$n. el alineamiento al filo de la acción"

¿8óo crear un arca)or e=i4ente?

( tra$és de la implicación . la sinergia Rmodelar los siete -bitos,identifiue las medidas cla$e de los ob*eti$os de su organiación o de sueuipo . lle$e a cabo una representación $isual de ellas" 8l marcador de@ bería de*ar tres cosas claras: ?desde d$nde@, ?hacia d$nde@, ?para cu-ndo@

<" 8numere sus principales prioridades o sus Qob*eti$os e=tremadamente importantesR, los ue su euipo simplemente debeconseguir"

2" ree un marcador para cada uno de estos elementos:

U 8l resultado actual Odónde estamos aora"U 8l resultado ob*eti$o Odónde tenemos ue estar"U /a feca límite Opara cu-ndo"

8l marcador puede tener forma de gr-fico de barras, de lí@neas, circular o de gr-fico de 'antt" D puede tener el aspectode un termómetro o de un $elocímetro o de una escala" Csteddecide, pero ue sea $isible, din-mico . accesible" 7ecuerdetambién ue, como el fin pree=iste en los medios, sería buenoincluir medidas en el marcador ue tengan ue $er con los $a@lores centrados en principios"

>" uelgue el marcador . pida a la gente ue lo re$ise cada día,cada semana o lo ue sea m-s adecuado" 7e)nanse para ablar de él, discutirlo . resol$er los asuntos a medida ue $a.an sur giendo"



8/ ;H I+!TD % 8/ PC#TD /'!6D ><

Todos los miembros del euipo tendrían ue poder $er elmarcador . obser$ar cómo cambia a cada momento, día a díao semana a semana" 6eberían someterlo a discusión constan@temente" #o deberían de*ar de pensar en él" 8l marcador e=i@gente tiene el mismo efecto ue lle$ar la puntuación en un *ue@go calle*ero" 6e repente, el ritmo cambia" /a gente traba*a m-sdeprisa, las con$ersaciones cambian, la gente se adapta r-pi@damente a nue$os elementos" % se llega al ob*eti$o con m-s precisión . rapide"

Figura 14.5

6!S!P/!#( >: D#87T!7 /DS 8/8(6DS D+J8T!DS 8# (!D#8S 8SP8LF!(S

Cna cosa es plantear un nue$o ob*eti$o o estrategia" % otra mu.distinta es con$ertir ese ob*eti$o en acción, desglosarlo en nue$oscomportamientos . acti$idades en todos los ni$eles, incluida la pri@mera línea de acción" Ia. una gran diferencia entre la estrategia de@clarada . la estrategia real" /a estrategia declarada es lo ue se comu@nicaV la estrategia real es lo ue la gente ace todos los días" Paraconseguir los ob*eti$os ue nunca se an conseguido, a. ue empe@

ar a acer cosas ue no se an eco nunca" Sólo porue los líderes



>20 8/ ;o I+!TD

sepan cu-les son los ob*eti$os no significa ue la gente ue est- en pri@mera línea, donde realmente tiene lugar la acción, sepa ué acer" /osob*eti$os nunca se conseguir-n asta ue todos los miembros deleuipo no sepan e=actamente lo ue se supone !ue tienen !ue hacer con ellos" ( fin de cuentas, los traba*adores de la primera línea de ac@ción producen lo primordial" Son los traba*adores del conocimientocreati$o" 8l liderago, recuerde, es una elección, no un cargoV se pue@de distribuir por todas partes, en todos los ni$eles de la organiación"7ecuerde también ue no puede acer a la gente responsable de losresultados si usted super$isa sus métodos" sted es entonces el res@ ponsable de los resultados . las reglas sustitu.en al criterio umano,a la creati$idad . a la responsabilidad"

Para practicar esta disciplina, su euipo debe ser creati$o, debeidentificar los nuevos . me*ores comportamientos ue se necesitan pa@ra alcanar sus ob*eti$os . luego trasponerlos a las tareas diarias . se@

manales en todos los ni$eles de la organiación" 8sto es facultamientoal filo de la acción"

6!S!P/!#( 4: I(87S8 9CTC(98#T8 78SPD#S(+/8 TD6D 8/ T!89PD

8n los euipos m-s efecti$os la gente se re)ne con frecuencia Wmensual, semanal o incluso diariamenteW para rendir cuentas desus compromisos, e=aminar el marcador, resol$er los asuntos . deci@dir cómo apo.arse los unos a los otros" Si todos los miembros de uneuipo no se acen mutuamente responsables W todo el tiempo W, el proceso abr- concluido antes de empear" 8l alcalde 7udolp 'iu@liani, ampliamente reconocido por su labor en el renacimiento de

#ue$a %or, mantenía Qreuniones matutinasR con sus subordinados"/a idea era rendir cuentas del progreso de los ob*eti$os cla$e cada día"7eunirse menos de una $e por semana permite ue el euipo se sal@ga del camino . pierda el enfoue"

Cn euipo ue se faculte a sí mismo, por tanto, se centrar- . se$ol$er- a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas" 8ste tipode reuniones no son como las típicas reuniones de traba*o, en las uela gente abla de todos los temas abidos . por aber . est- impa@ciente por salir de la reunión para $ol$er al traba*o $erdadero" 8l ob@ *eti$o de una sesión efecti$a para rendir cuentas es acer ue los ob@ *eti$os cla$e a$ancen"

Ia. tres pr-cticas cla$e ue son características de las sesionesefecti$as para rendir cuentas:



EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO%L&IDO

321

U !nformar seg)n la gra$edadU 8ncontrar terceras alternati$asU 6espe*ar el camino

&n/orar se4<n (a 4rave)a) 8n la sala de urgencias de un os@ pital, suele aber un gran cartel ue dice algo parecido a esto: /DSP(!8#T8S S87# (T8#6!6DS S8'h# SC '7(86(6, #D PD7 D768# 68 //8'(6(" 8l personal médico lle$a a cabo una selecciónen la cual los eridos se clasifican . se atienden seg)n la gra$edad desu estado" Mse es el moti$o por el ue si usted llega con un brao rototenga ue esperar mientras los médicos traba*an con un paciente ue padece una lesión cerebral, aunue usted a.a llegado primero"

( la ora de informar seg)n la gra$edad, todo el mundo informar-pidamente sobre los pocos asuntos $itales . de*a los temas menosimportantes para otra ocasión" Se centran en los resultados cla$e, enlos problemas gra$es . en los asuntos de alto ni$el" 8sto no significaue sólo se discutan asuntos QurgentesR" Significa ue sólo se discu@ten asuntos QimportantesR, aunue algunos de ellos no sean Qurgen@tesR" 8n la tabla siguiente se comparan las típicas reuniones de traba*ocon las sesiones efecti$as para rendir cuentas:

08B60 0F0,8) "R R06D8R ,C06 /"8, R0C68B60 D0 RB#86FBRER 0I[6 L IR)0DD$8n+ormes rO!idos sobre los !ocos asuntos vitales. ("rocesi-n* alrededor

de la sala en la que la gente se siente!resionada a hablar mientras todos los demOsse van.

Re!asar el marcador. No se mide el !rogreso.

eguimiento. 6o ha seguimiento.

Rendir cuentas unos a otros. -lo el administrador hace res!onsables alos demOs.

La gente in+orma abiertamente de susdi+icultades +racasos.

La gente oculta sus di+icultades +racasos.

e celebran los ;Jitos. e centran s-lo en un !rob+ema.

abla 7

ncontrar terceras a(ternativas /as sesiones efecti$as para ren@dir cuentas se centran con muca intensidad en la forma de conseguir los ob*eti$os cla$e" 8l principio ue rige auí es ue un nue$o ob*eti@$o ue nunca emos conseguido reuiere acer cosas ue no emoseco nunca" 8so significa ue estamos constantemente buscando elnue$o . me*or comportamiento ue nos lle$ar- asta el ob*eti$o" Msaes la raón por la ue debemos encontrar Qterceras alternati$asR: for@mas de actuar me*ores ue la su.a . la mía, pero ue son producto de



322 ! SK $%B&'O

nuestro me*or pensamiento" 7ecuerde de nue$o ue producimos si@nergia aciendo onor a la di$ersidad o las diferenciasV esto es, las di@ferencias indi$iduales en el conte=to de unidad en la misión, $alores,$isión . D8!"

aracterístico de tales sesiones es el brainstorming, pues se dedicamuco tiempo al di-logo creati$o" /a tabla ; compara las típicas reu@niones de traba*o con las sesiones efecti$as para rendir cuentas:

08B60 0F0,8) "R. R06D8R ,C06 /"8, R0C68B60 D0 RB#06,B6RR 0R,0R L0R68)8

oluci-n de !roblemas en;rgica sin;rgica. odo es hablar< no ha acci-n.

e crean ideas nuevas me:ores#1 \ 1W3< 1P< lBB o mOs$

6o ha tiem!o ni ambiente !roclive al diOlogacreativo@ ha un consenso un com!romiso+or9ados.

abidura del gru!o. 0l (genio solitario*.

abla '

Des+ear e( caino 8n gran medida, el liderago efecti$o con@siste en despe*ar el camino de obst-culos . en alinear los ob*eti$os .los sistemas para ue los dem-s puedan alcanar sus ob*eti$os" 8n unauténtico proceso de Qacuerdo de ganarNganarR, el administrador secompromete a despe*ar el camino, a acer cosas ue sólo él o ella pue@de acer, a posibilitar al traba*ador conseguir sus ob*eti$os" Por su@ puesto, no es sólo el administrador el ue despe*a el camino de losdem-s" Mse es el traba*o de todos"

(sí pues, en una sesión efecti$a para rendir cuentas, oir- a la gen@te preguntar: Q[ómo puedo despe*arte el camino\R o QTengo proble@mas con este asunto . necesito a.udaR o Q[1ué podemos acer paraa.udarte a conseguir acer eso\R" 8sta tabla compara la típica reu@

nión de traba*o con una sesión efecti$a para rendir cuentas:

08B60 0F0,8) "R R06D8R /"8, R0C68B60 D0 RB,C06 #D0"0R 0L ,E86B$Lo que a m me cuesta medio minuto !uedeahorrarle horas de traba:o al otro.

tascarse a causa de obstOculos que no!uede su!erar solo.

0stamos :untos en esto. 0stO solo.

dmitir que necesita auda !edirla. ener miedo de admitir que necesit- auda.

Tabla 8sto

es alineamiento al filo de la acción"



EL 8# $%!ITO Y EL PUNTO ÁLGIDO 323

&nstituciona(izar (a eecución

omo usted puede obser$ar, las cuatro disciplinas representanuna metodología para tomar algo ue normalmente se considera un

factor $ariable practicado por unos pocos traba*adores de élite We*e@cución sistem-ticaW . con$ertirlo en algo ue se puede predecir, en@seGar . reproducir" Iemos aprendido a tra$és de la in$estigación . lae=periencia ue cuando estas cuatro disciplinas las ponen en pr-cticaeuipos, unidades u organiaciones, demuestran muca ma.or capa@cidad para e*ecutar las principales prioridades una . otra $e"_ /a e*e@cución entonces se institucionalia . no es cuestión de suerte o deinfluencia de unos pocos líderes cla$e" (dem-s, la cla$e para institu@cionaliar una cultura de e*ecución es medirla abitualmente"

( 8ociente )e ecución G=IH

/as organiaciones necesitan una nue$a forma de e=presar . me@dir su capacidad colecti$a para Qenfocar . e*ecutarR" 8s lo ue llama@mos =1, Qociente de 8*ecuciónR" !gual ue un ! destapa carenciasen la inteligencia, el cuestionario =1 mide la Qbreca de e*ecuciónR: la breca ue e=iste entre establecer un ob*eti$o . conseguirlo" /a pun@tuación del cuestionario =1 es el me*or indicador de la capacidad deuna organiación para e*ecutar sus ob*eti$os m-s importantes" %a noa. ue esperar a ue los indicadores a posteriori nos digan si lo e@mos conseguido o no" on sólo formular a nuestros empleados $einti@siete preguntas cuidadosamente elaboradas para cu.a respuesta senecesitan apro=imadamente unos uince minutos, podemos conseguir ese buen indicador"<

[Se imagina lo ue supondría acer un cuestionario =1 desde las bases acia arriba cada tres o seis meses, ue proporcionase un refle*ofiel del ni$el de enfoue . e*ecución de la organiación\ Se podríaacer de manera formal e informal" 6e eco, cuanto m-s madure lacultura, menos diferencia abr- entre la recogida de información for@mal . informal" /uego, bas-ndose en el cuestionario, se daría un ím@

_ Para obtener m-s información sobre cómo institucionaliar las cuatro discipli@nas de e*ecución en su euipo o en su organiación, $éase el (péndice 5: Q!mplementar las cuatro disciplinas de e*ecuciónR"

t Para obtener un resumen m-s detallado del estudio interacti$o de Iarris de2>"000 traba*adores, gestores . e*ecuti$os ue contestaron al cuestionario del =1, $éaseel (péndice A: Q7esultados del =1R"



>24 8/ ;H I+!TD

petu cultural con fuertes raíces para alinear los ob*eti$os entre los di@ferentes departamentos . di$isiones de manera ue las principales prioridades estratégicas estu$ieran constantemente enfocadas . e*e@cutadas" 8sto nos lle$aría de la era del traba*ador del conocimiento a

la era de la sabiduría"_

/legados a este punto, probablemente usted esté empeando adarse cuenta de ue el octa$o -bito WQ8ncontrar una $o propia einspirar a los dem-s para ue encuentren la su.aRW es otra forma dedecir: QCtilice el modelo de facultamiento del traba*ador del conoci@miento, de la persona completa" (pliue los siete -bitos Ograndea personal, los cuatro roles del liderago Ograndea de liderago . losseis principios o conductores de la e*ecución Ograndea organiacio@nal a ese modeloR"

Seguidamente nos dirigiremos acia la c)spide del octa$o -bito:QCtiliar nuestras $oces con sabiduría para ser$ir a los dem-sR"

P78'C#T(S % 78SPC8ST(S "

P. ¿8uá( es (a )i/erencia entre (o que tra)iciona(ente uste)ensea coo (os cinco e(eentos )e un acuer)o )e 4anarA4anar> (as cuatro )isci+(inas )e eecución?

0. 8n cuanto a los principios b-sicos, no a. ninguna diferencia"/a diferencia est- en la sem-ntica Oen cómo se utilian . se definen las palabras . en el conte=to global en el ue se sit)an las cuatro disci@ plinas" o. a e=plicarlo me*or" /os cinco elementos de un acuerdo deganarNganar son:

<" 7esultados deseados2" Pautas>" 7ecursos4" 7esponsabilidad5" onsecuencias

_ Si desea obtener un cuestionario =1 con car-cter gratuito a fin de e$aluar per@sonalmente la capacidad de los individuos de sus e!uipos y organi#aci$n para enfocar y

e*ecutar las principales prioridades, dirí*ase a la p-gina BBB"Te;tIabit"comNoffersY@7ecibir- instrucciones sobre cómo elaborar el cuestionario" 6espués de rellenarlo, se le proporcionar- un informe del =1 ue resumir- su e$aluación . la comparar- con unamedia de la puntuación de los mucos miles de encuestados" También se le proporcio@nar- m-s información sobre cómo puntuar a su euipo u organiación"



8/ ;H I+!TD X ! P7:'O %!Y&DO 3 2 5

/os resultados deseados . las pautas est-n pr-cticamente encarna@dos en las dos primeras disciplinas de e*ecución Westablecer D8! Oob@ *eti$os e=tremadamente importantes . un marcador e=igenteW" o@mo .a emos dico, el fin . los medios son inseparablesV por tanto,

conseguir los resultados deseados . obtener los D8! $an ligados cuan@do se basan en los principios"8l tercer elemento de un acuerdo de ganarNganar, recursos, est-

implícitamente relacionado con la tercera disciplina de e*ecución:con$ertir los ele$ados ob*eti$os en acciones específicas" 8l cuarto .uinto elementos de un acuerdo de traba*o de ganarNganar W respon+ sabilidad . consecuencias W est-n e=plícitamente relacionados con lacuarta disciplina: acerse mutuamente responsables todo el tiempo"omo las consecuencias son el resultado natural de otorgar responsa@ bilidad, también est-n implícitamente incluidas"

/a gran $enta*a de las cuatro disciplinas sobre la e*ecución . el fa@cultamiento al euipo es ue nacen de un estudio basado en una in@

$estigación sobre las brecas de e*ecución, en el conte=to ma.or decómo el modelo de la era industrial produce esas brecas . cómo laera del traba*ador del conocimiento las cierra"



<5CT!/!E(7 #C8ST7(S D8S D# S(+!6C7L( P(7(S87!7 ( /DS 689S

=a no soy un *oven lleno de energa y vitalidad.

1onsagro todo mi tiempo a la meditaci$n y la ora+ci$n. Tal ve# disfrutara sentado en una mecedora,tragando pastillas, escuchando m7sica suave y con+templando los astros del universo. 3ero esa actividad no ofrece ning7n reto y no aporta nada. <uiero estar en pie haciendo cosas. <uiero empe#ar cada da condecisi$n y con una meta. <uiero emplear cada horaen !ue est9 despierto para dar -nimos, para bendecir a los !ue soportan cargas pesadas, para dar fe y testi+monio. Es la presencia de gente maravillosa la !ueestimula la adrenalina. Es el amor !ue hay en suso*os lo !ue me da energa. l

'D76D# +" I!#X/8%, 2 aGos

>orma y so"aba !ue la vida no era m-s !ue alegra. %e despert9 y vi !ue la vida no era m-s !ue servir.erv y vi !ue servir era la alegra.

7(+!#67(#(TI T('D78

1reo !ue hacer un servicio 7til es la obligaci$ndiaria de la humanidad y !ue s$lo en el fuego purifi+cador del sacrificio se consume la escoria del egos+mo y se libera la grande#a del ser humano.

JDI# 6" 7DX8F8//87, Jr"

8l impulso interior para < encontrar la propia $o e 2 inspirar alos dem-s a encontrar la su.a est- alimentado por un gran . ambicio@so propósito: satisfacer las necesidades umanas" También es la me@ *or forma de conseguir las dos cosas: sin tender la mano para cubrir las necesidades umanas, no e=pandimos ni desarrollamos nuestra li@ bertad de escoger como podríamos" recemos m-s personalmentecuando nos damos a los dem-s" #uestras relaciones me*oran . se es@trecan cuando intentamos ser$ir *untos a nuestra familia, a otra fa@milia, una organiación, una comunidad o a cualuier otra necesidadumana"



32' 8/ ;H I+!TD

Al principio, cuando era estudiante, !uera la libertad s$lo param, las libertades transitorias de poder salir por la noche, leer lo !ueme viniera en gana e ir adonde !uisiera. %-s tarde, cuando era un

*oven !ue viva en \ohannesburgo, ansiaba las libertades b-sicas yhonorables de desarrollar mi potencial, ganarme la vida, casarme ytener una familia2 la libertad de !ue no se me impidiera tener unavida legtima. 3ero luego poco a poco vi !ue no s$lo yo no era libre,

sino !ue mis hermanos y hermanas tampoco lo eran J...K fueentonces cuando las ansias por mi propia libertad se convirtieron

en las mayores ansias de libertad para mi gente. Fue esedeseo de libertad para !ue mi gente pudiera vivir su vida

con dignidad y amor propio el !ue dirigi$ mi vida, el !uetransform$ a un *oven asustado en uno osado, el !ue llev$ a un

abogado !ue respetaba la ley a convertirse en un delincuente, el !uehi#o de un marido amante de su familia un hombre sin hogar. J...K

)o soy m-s virtuoso ni m-s sacrificado !ue cual!uier otra persona,

pero descubr !ue ni si!uiera poda disfrutar de las pocas ylimitadas libertades !ue se me concedieron tras percatarme de !ue

mi gente no era libre.i

#8/SD# 9#68/(

/as organiaciones est-n ecas para satisfacer las necesidadesumanas" #o a. ninguna otra raón para su e=istencia" 7obert 'reen@leaf escribió un ermoso ensa.o, QTe institution as ser$antR, en elue aplicaba el concepto de asistente a una organiación"

8l ser$icio es el aluiler ue pagamos por $i$ir en este mundo"4

#(TI(# 8/6D# T(##87

U Zillis Iarmon, el cofundador de la Zorld +usiness (cadem., e=@ presó su con$icción sobre la institución de los negocios en estos tér@minos:

8l mundo de los negocios se a con$ertido en la institución m-s po @derosa del planeta" /a institución dominante de cualuier sociedad tieneue tomar la responsabilidad global de ésta" Pero el mundo de los nego@cios no a tenido esta tradición" Mste es un nue$o rol, no bien entendidoni aceptado" +as-ndose en el concepto de capitalismo . libertad de em@

presa, desde el principio se dio la presunción de ue las acciones de la s



CT!/!E(7 #C8ST7(S D8S D# S(+!6C7L( ̀ """ >2

mucas unidades de empresas indi$iduales, respondiendo a las fuerasdel mercado . guiadas por la Qmano in$isibleR de (dam Smit, de algunamanera producirían los resultados deseados" Pero en la )ltima década delsiglo ==, se a eco e$idente ue la Qmano in$isibleR est- flaueando"

6ependía de ambiciosos significados . $alores ue .a no e=isten" (sí ueel mundo de los negocios tiene ue adoptar una tradición ue nunca atenido en toda la istoria del capitalismo: compartir la responsabilidaddel todo" ada una de las decisiones ue se toman, cada una de las accio@nes ue se realian, deben ser obser$adas a la lu de esa responsabilidad"

!a era )e (a sabi)ur-a

reo ue este milenio ser- la era de la sabiduría" /o ser- por lafuera de las circunstancias ue den a la gente una lección de umil @dad, o bien por la fuera de la concienciaV o ui- por ambas"

7ecuerde las cinco eras de la $o de la ci$iliación" /a tecnología

de la era del caador@recolector estaba representada por el arco . laflecaV en la era de la agricultura, por las erramientas agrícolasV en laera industrial, por la f-bricaV en la era de la información . del traba@ *ador del conocimiento, por el ser umano, . en la era de la sabiduría, por una br)*ula, ue simbolia el poder de elegir nuestra orientación. propósito . obedecer las le.es o principios naturales Oel norte mag@nético ue nunca cambian . ue son uni$ersales, intemporales . e$i@dentes"

7ecuerde ue, con cada cambio de la infraestructura, al final sereducía alrededor de un 0 ^ de la plantilla" reo ue esto est- ocu@rriendo aora ue estamos pasando de la era industrial a la era de lainformación . del traba*ador del conocimiento" /a gente est- per@diendo su traba*o o bien se est- transformando gradualmente por lasnue$as e=igencias de sus nue$os traba*os" Personalmente creo ue un20 ^ de los traba*adores actuales se est- uedando anuilosado, . uea menos ue se reorienten . se rein$enten a sí mismos, en pocos aGosotro 20 ^ se uedar- anuilosado"

8sta era de la información se est- transformando tan r-pidamenteen la era del traba*ador del conocimiento ue necesitar- una in$ersióncontinua en nuestra educación . capacitación para mantenernos aldía" 'ran parte de esto lo realiar- la escuela de la $ida, pero la genteue $ea lo ue est- pasando . sea disciplinada continuar- sistem-tica@mente con su educación asta ue aduiera la nue$a actitud . las nue@$as abilidades necesarias para anticipar . adaptarse a las realidadesde la nue$a era" on suerte, esto mutar- gradualmente para con$ertir@



33P 8/ ;H I(+!TD

se en la era de la sabiduría, cuando la información . el saber estén im@ pregnados de metas . principios"

¿Dón)e está (a sabi)ur-a?

Sabemos ue la información no es la sabiduría" También sabemosue el saber no es la sabiduría"

Iace mucos aGos, cuando .o era profesor de uni$ersidad . esta@ ba aciendo el doctorado, fui a $er a un amigo ue también era mi tu@tor de tesis" /e di*e: Q9e gustaría escribir un traba*o sobre el tema dela moti$ación . el liderago: un documento filosófico en $e de un es@tudio empíricoR"

+-sicamente me contestó: QStepen, ni siuiera sabes lo suficien@te para acer las preguntas adecuadasR" 8n otras palabras, mi saber estaba en un ni$el, pero tendría ue estar muco m-s all- de ese ni$el

si uería abordar el tipo de cuestiones ue uería tratar" 8sto fue mu.traum-tico emocionalmente para mí porue tenía puesto el coraón .la mente en un enfoue filosófico en $e del científico ue finalmenteacabé por tomar" reía ue la combinación de la educación filosóficainformal ue abía recibido en el instituto . en la facultad de empre@sariales sería suficiente" #o me di cuenta asta $arios aGos después dela raón ue tenía mi tutor" Fue una gran lección de umildad"

8sa lección de umildad fue el origen de mucas de las cosas ueaprendí . comprendí durante los aGos siguientes" Finalmente apren@demos ue cuanto m-s sabemos, m-s sabemos !ue no sabemos. on@sidérelo de la siguiente forma O$éase la figura <5"<" 6ibu*amos uncírculo, ue representa su saber" Su ignorancia est- en la parte e=te@rior del círculo"

Figura 15.1



>><

Figura 15.2

( medida ue nuestro saber aumenta, [ué pasa con nuestra ig@norancia\ 8$identemente también aumenta, o por lo menos la con@

ciencia de nuestra ignorancia aumenta O$éase la figura <5"2" (sí pues,cuanto m-s se sabe, m-s se da uno cuenta de ue no sabe" [1ué pasa@ría si intentase alcanar ob*eti$os ue estu$ieran m-s all- de su saber,las all- de su ona segura\ 8sto crearía auténtica umildad . deseoie pedir a.uda a los dem-sV a un compaGero o a un euipo" Traba*ar con é=ito con los dem-s ace ue el saber . las capacidades de unosean producti$as . reuiere la creación de un euipo complementarioie gente ue posea el saber . las capacidades ue sir$an de compen@sación para acer irrele$antes la ignorancia . los puntos débiles indi@$iduales" (sí es como debería ser"

8sta conciencia debería aumentar nuestro compromiso con unaprendia*e tutelado constante, sobre todo en temas tan cruciales co@<0 el desarrollo personal, las relaciones . el liderago" reo ue cuan@

do la información . el saber est-n ligados a ob*eti$os . principios dig@nos, se tiene sabiduría"

en cierto sentido, el saber disminuye a medida!ue aumenta la sabidura, ya !ue los detallesdesaparecen en favor de los principios. /os

detalles del saber, !ue son importantes, se ir-ntomando ad oc en cada circunstancia de la vida,

pero el h-bito de la utili#aci$n activa de los principios bien entendidos es la posesi$n

definitiva de sabidura.(/F786 #D7TI ZI!T8I8(6



>>2 8/ ;H I+!TD

Dtra forma de decirlo sería ue la sabiduría es la i*a de la inte@gridad, .a ue est- integrada por los principios" % la integridad es lai*a de la umildad . el cora*e" 6e eco, se podría decir ue laumildad es la madre de todas las $irtudes porue reconoce ue a.

le.es o principios naturales ue rigen el uni$erso" 8llas son las uemandan" #osotros no" 8l orgullo nos enseGa ue somos nosotros losue mandamos" /a umildad nos enseGa a entender . $i$ir seg)nunos principios, porue ellos son los ue en )ltima instancia rigen lasconsecuencias de nuestros actos" Si la umildad es la madre, el cora*ees el padre de la sabiduría" omo realmente $i$imos seg)n esos principios cuando son contrarios a las costumbres, las normas . los$alores sociales, acerlo reuiere muco cora*e"

El cora*e no es la ausencia de miedo, sino decidir !ue hay otra cosa !ue es m-s importante !ue el miedo.

(987KS8 7869DD#

8l siguiente cuadro muestra gr-ficamente a las tres generacionesVfí*ese también en las oposiciones entre cada generación O$éase la figu@ra <5">"

er- ue la integridad tiene dos i*as: la sabiduría . la mentali@dad de abundancia" /a sabiduría la obtiene la gente ue educa . obe@dece a su conciencia" /a mentalidad de abundancia se culti$a poruela integridad nutre la seguridad interior" uando una persona no de@ pende de los *uicios . comparaciones e=teriores para tener un sentidode dignidad personal, se alegra de $erdad por el é=ito de los dem-s"Sin embargo, los ue tienen una identidad basada en la comparaciónno pueden alegrarse del é=ito de los dem-s porue funcionan con

una deficiencia emocional" /a sabiduría . la mentalidad de abun@dancia producen el tipo de paradigmas de los ue se a ablado eneste libro: paradigmas ue lle$an a las personas a creer en la gente, areafirmar su $alía . su potencial . a pensar en términos de liberaciónen $e de en términos de control" 8sta combinación de sabiduría . dementalidad de abundancia respeta el poder . la capacidad de la gen@te para elegir" 8sta combinación también respeta el eco de ue lamoti$ación es interna ., por tanto, la gente ue tiene dica combina@ción no intenta administrar, controlar ni moti$ar a los dem-s" 8stetipo de líderes inspira en $e de e=igir" ontrola las cosas . dirige Ofa@culta a la gente" #o piensa en las opciones cero, sino en terceras al@ternati$as Wme*ores términos mediosW" 8st-n llenos de gratitud, re@$erencia . respeto acia todas las personas" en la $ida como un ba)l



CT!/!E(7 #C8ST7(S D8S D# S(+!6C7L( `""" 333

de recursosV especialmente recursos umanos de oportunidad . de desa@rrollo constante"

Figura 15.3

!a autori)a) ora( > e( (i)eraz4o servi)or

#o as eco lo suficiente, nunca as eco lo suficiente mientras toda@$ía sea posible ue puedas contribuir con algo de $alor"A

6(' I(99(7SXJD/6

/a sabiduría es el uso beneficioso del saberV la sabiduría es la in@formación . el saber impregnados de las metas . los principios m-saltos" /a sabiduría nos enseGa a respetar a todas las personas, a cele@ brar sus diferencias, a guiarnos por una sola ética: servir por encimade uno mismo. /a autoridad moral es la grande#a primaria Ofortaleade car-cterV la autoridad formal es la grande#a secundaria Ocargo, ri@uea, talento, reputación, popularidad"

/o interesante de la autoridad moral es la parado*a ue represen@ta" 8l diccionario abla sobre la autoridad en términos de mando,control, poder, influ*o, regla, supremacía, dominación, dominio, fuer@a, poderío" Pero el antónimo es cortesía, ser$idumbre, debilidad, $a@



334 8/ ;H I+!TD

Al repasar la vida !ue llevo, una cosa !ue hago de ve# encuando, lo !ue m-s me asombra es c$mo a!uello !ue en ciertomomento me pareca importante y atractivo, ahora me resulta

casi f7til y absurdo. 3or e*emplo, el 9&ito en todos sus diversosropa*es0 ser conocido y elogiado0 aparentes placeres como hacer dinero o seducir mu*eres, o via*ar, ir de a!u para all- por el mundo, de am_ba aba*o por 9l como atan-s, e&plicando y

viviendo todo lo !ue la permanente Vanity Fair ofrece. %irando, ahora, hacia atr-s, todos esos e*ercicios para el

contento de uno mismo se aseme*an a una pura fantasa, una su*eci$n a lo terrenal tal como la entenda 3ascal.5

9(/D/9 9C''87!6'8

salla*e" /a autoridad moral es la influencia aduirida a tra$és de prin@cipios de $asalla*e" 8l dominio moral se consigue a tra$és de la ser$i@dumbre, el ser$icio . la contribución" 8l poder . la supremacía moralnacen de la umildad, donde el m-s grande es el ser$idor de todos" /aautoridad moral o la grandea primaria se consigue con el sacrificio"7obert X" 'reenleaf, el fundador del moderno mo$imiento del lide@rago ser$idor, lo e=presó de esta manera:

Cn nue$o principio moral est- emergiendoV sostiene ue la )nicaautoridad ue merece lealtad es la ue garantia de forma libre . e=presala dirección de un líder en respuesta . en proporción a la condición e$i@dente de ser$idor del líder" /os ue eligen seguir este principio no acepta@r-n tranuilamente la autoridad de las instituciones e=istentes, sino ueresponder-n libremente sólo ante indi$iduos ue an sido elegidos líde@

res porue an demostrado ser unos ser$idores fiables" Si este principio pre$alece en el futuro, las )nicas instituciones $erdaderamente $iables se@r-n las ue est-n predominantemente dirigidas por ser$idores";

'eneralmente, seg)n mi e=periencia, los m-s altos dirigentes delas organiaciones $erdaderamente grandes son líderes ser$idores"Son los m-s umildes, los m-s re$erentes, los m-s abiertos, los m-sdispuestos a aprender, los m-s respetuosos . los m-s generosos" omo.a emos comentado en este capítulo, Jim ollins, uno de los autoresde la influ.ente obra ;uilt to last . autor de la m-s reciente Good to great, dirigió un pro.ecto de in$estigación de cinco aGos sobre la pre@gunta: Q[1ué catapulta una organiación para pasar de ser meramente buena a realmente grande\R" Su profunda conclusión debería cam@



CT!/!E(7 #C8ST7(S D8S D# S(+!6C7L( ̀ """ 335

biar la forma ue tenemos de pensar en el liderago" Ie auí cómodescribe el Qliderago de ni$el 5R:

/os e*ecuti$os con m-s poder de transformación tienen una mecla

paradó*ica de umildad personal . de $oluntad profesional" Son tímidos. feroces" Prudentes . osados" Son poco comunes""" e imparables `""" las buenas grandes transformaciones no se dan sin líderes de ni$el cinco almando, simplemente no se dan"

Figura 15.41P

uando la gente ue tiene la autoridad formal o la posición de po@

der Ograndea secundaria reusa utiliar esa autoridad . poder e=@cepto como )ltimo recurso, su autoridad moral aumenta porue esob$io ue a subordinado su ego . su posición de poder a fa$or de laraón, la persuasión, la amabilidad, la empatia ., en suma, la confia@ bilidad" 8n el libro /eading beyond the :alls, Jim ollins aplica su principio al conte=to m-s amplio de una organiación:

Primero, los e*ecuti$os deben definir el interior . el e=terior de la or @ganiación bas-ndose en los principales $alores . metas, no en los límitestradicionales" Segundo, los e*ecuti$os deben crear mecanismos de cone@=ión . compromiso basados en la libertad de elección, en $e de apo.arseen sistemas de coerción . control" Tercero, los e*ecuti$os deben aceptar eleco de ue el e*ercicio del $erdadero liderago es in$ersamente pro@

porcional al e*ercicio del poder" uarto, los e*ecuti$os deben asumir la



>>A 8/ ;H I+!TD

realidad de ue los muros de la tradición se est-n $iniendo aba*o . de ueesta tendencia se ir- acelerando"<<

Ia. momentos de gran caos, confusión . super$i$encia en los

ue la mano dura de la autoridad formal debe usarse para de$ol$er las cosas a su sitio, a un nue$o ni$el de orden . estabilidad o a unanue$a $isión" Sin embargo, en la ma.oría de los casos, cuando lagente utilia su autoridad formal demasiado pronto, su autoridadmoral disminu.e" Cna $e m-s, recuerde ue cuando utilia la fuer@a de su cargo, crea debilidad en tres sitios: en usted mismo, porueno est- desarrollando la autoridad moralV en los dem-s, porue seacen codependientes con su uso de la autoridad formal, . en la ca@lidad de las relaciones, porue no se desarrolla auténtica franuea. confiana"

/a forma m-s segura de revelar el car-cter

de una persona no es en la adversidad sinod-ndole poder.(+7(I(9 /!#D/#

#ormalmente se encontrar- con ue los ue tienen una gran auto@ridad moral finalmente reciben autoridad formal, como 9-ndela, el padre de la nue$a Sud-frica" Pero no siempre, como en el caso de'andi, el padre de la nue$a !ndia"

También se encontrar-, casi siempre, con ue los ue tienen auto@ridad formal . la utilian bas-ndose en unos principios $er-n su in@fluencia aumentada de forma e=ponencial, como 'eorge Zasington,el padre de los 8stados Cnidos de (mérica"

[Por ué la autoridad moral aumenta de forma e=ponencial laefecti$idad de la autoridad formal . del poder\ /a gente dependien@te es mu. sensible al m-s mínimo mati de diferencia entre prepo@tencia . uso de paciencia, amabilidad, delicadea, empatia . sua$e persuasión" 8sta fortalea de car-cter acti$a la conciencia de los de@m-s . crea una identificación emocional con el líder . la causa o los principios ue éste o ésta defiende" 8ntonces, cuando también seutilia la autoridad formal o el poder ue otorga la posición, la gen@te obedece por los moti$os correctos, por un auténtico compromisoen $e de por miedo" Msta es otra forma de la tercera alternati$a"



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$i*ura ?H<H

Msta es la $erdadera cla$e de la criana de los i*os, probablementela ma.or responsabilidad Qde $oR ue confiere la edad: combinar unalto ni$el de calidad, unos altos $alores . una disciplina coerentecon amor incondicional, gran empatia . muca di$ersión" 6e aí uela ma.or prueba de paternidad W. la cla$e para construir una cultu@ra familiar sana . educati$aW sea cómo tratamos a los ue nos ponenm-s a prueba"

(dem-s, en una época de grandes dificultades económicas, la ten@dencia natural es $ol$er al modelo de mando . control de la era in@dustrial, porue la gente teme por su seguridad económica" (sí sesiente m-s segura" /a gente también tiene tendencia a acerse m-s

dependiente . a responder al estilo de mando . control" Pero es preci@samente en esta época cuando el modelo del traba*ador del conoci@miento tiene su ma.or efecto . poder, .a ue es en estos momentos di@fíciles cuando debemos producir m-s por menos"

/a capacidad de producir m-s por menos se basa en liberar el potencial umano en toda la organiación, en $e de caer de nue$oen la trampa tradicional de acer ue sean los de arriba los ue to @men todas las decisiones importantes . ue el resto empuGe los des@tornilladores" 8ste modelo no funciona en estos tiempos nue$os .difíciles"

8n suma, con una mala economía, podríamos $ol$er a la teoríamoti$acional del palo . la anaoria porue funciona" Pero, aunue permita la super$i$encia, no optimiar- los resultados"



33' 8/ ;H I+!TD

Fí*ese en el contraste entre el liderago como posición autori)a)formal . el liderago como elección Oautoridad moral:

#IDE"A;O COMO<

!OSICIN 1autori)a) ormal2 E#ECCIN 1autori)a) moral20l !oder indica lo que estO bien. Lo que estO bien da !oder.

La lealtad estO !or encima de laintegridad.

La integridad es la lealtad.

Llevarse bien< seguir la corriente. Recha9o obstinado.

Lo (malo* es que te !illen. Lo (malo* es hacerlo mal.

Los de arriba no lo ace!tan. Et4os, pat4os, logos3

Los de arriba no lo viven. ; un modelo< no un crtico.

La imagen lo es todo. (er en ve9 de !arecer.*

(6adie me lo haba dicho.* "regunta< recomienda.

e hecho lo que me has dicho noha +uncionado. Y ahora qu;Z

(]uiero hacer...*

-lo ha tanto. a su+iciente de sobra.

abla 1P

amos a analiar e*emplos pr-cticos de la manera en ue las co @munidades . los indi$iduos Walgunos sin autoridad formal, algunoscon sólo autoridad moral . algunos tanto con autoridad moral comoformal, entre ellos un gran líder militar . otros líderes mundiales . *e@

fes de 8stadoW e*ercitan sus sabias Q$ocesR para satisfacer las necesi@dades umanas"

anteniiento )e( or)en )e (a couni)a)

8n todo 8stados Cnidos . en otros lugares del mundo, mucas co @munidades an reducido el crimen asta un A0 4 gracias a la socie@dad ci$il: la tercera alternati$a" /a primera alternati$a es ue la poli@cía refuerce la le." /a segunda alternati$a es reducir las e=igencias encuanto al comportamiento . $i$ir con el Qdebilitamiento del car-cter moral de la sociedadR" /a tercera alternati$a es utiliar la autoridadmoral para facultar a los ciudadanos Ola sociedad ci$il a fin de ue to@



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men parte acti$a en la pre$ención del crimen . a la ora de buscar . *ugar a los criminales" [1uién proporciona este tipo de liderago\ 8lagente de policía ue traba*a en la calle"

Si estos agentes no fueran Qcon$incentemente buenas personasR

Ocomo describe el seriff +aca del condado de /os ngeles sus m-s al@tos criterios de selección, [por ué deberían los $ecinos, padres, ma@dres, profesores . otros ciudadanos comunes asociarse con la policíaen la prevenci$n del crimen . en la identificación de los criminales\[ómo se $an a introducir las normas . costumbres sociales en losguetos . los pro.ectos para conseguir una tolerancia cero ante la $io@lación de la le. Oinclu.endo la imprudencia a la ora de cruar la callesi la gente no conecta emocionalmente en su coraón con los policíasde a pie\ 7ecuerde la magnífica descripción del gran sociólogo 8mile6ureim: Quando las costumbres son suficientes, las le.es son inne@cesariasV cuando las costumbres son insuficientes, las le.es no se pue@den acer cumplirR"

Cn colega mío ue imparte clases en los cuerpos de seguridad del

8stado a tiempo completo con frecuencia pregunta a los asistentes,ue principalmente son líderes formales Ocomisarios, capitanes, te@nientes: Q[1uiénes son los $erdaderos líderes en el mantenimientodel orden de la comunidad\R" 7esulta e$idente ue los auténticos líde@res son los agentes de policía ue est-n en la calle" 8llos son los uetienen ue implicarse . construir relaciones de confiana con las fa@milias para pre$enir los delitos . Qtocan el silbatoR Wa menudo po@niéndose en gra$e riesgoW en barrios llenos de bandas calle*eras, ca@mellos . drogadictos . frecuentes e=plosiones de $iolencia" 8n esassituaciones la autoridad formal no funciona: de eco, sería contra@ producente . aría ue las culturas se polariasen a)n m-s" Sólo laautoridad moral produce las normas de pre$ención . de identifica@ción del crimen" omo en la par-bola del pastor, deben conocer a laso$e*as . ser igualmente conocidos Oauténtica comunicación" /os pas@tores se preocupan tanto ue est-n dispuestos a sacrificar su $ida por la de las o$e*as" Por esta raón caminan delante . las o$e*as les siguen"/os pastores contratados dicen ue se preocupan pero sólo est-n aí por Qlo ue sacan de esoR Osu sueldo . abandonan a las o$e*as cuan@do aparece el QloboR" 6e aí ue permanecan detr-s de los rebaGos .apliuen la técnica de Qel palo . la anaoriaR"

/os líderes formales son en realidad administradores o, me*or di@co, líderes ser$idores" Pueden a.udar utiliando el D9ST(T u otro programa inform-tico para identificar los problemas potenciales a finde ue los auténticos líderes Wlos policías ue est-n en la calleW pue@dan cortarlos de raí"



34P 8/ ;o I+!TD

1ué gran concepto es éste 1ué gran lección para los ue creenue es el cargo el ue confiere el liderago 8ste nue$o modelo consi@dera a los agentes de policía, con autoridad moral, los auténticos líde@res . al resto de los Qde arribaR, administradores de sistemas alinea@

dos, líderes ser$idores de los ue est-n aba*o" [8s esto realmente uncambio de paradigma, teniendo en cuenta ue se trata de un campotan tradicional, *er-ruico . altamente autoritario, de mando . con@trol\

uando uno lo piensa bien, este e*emplo del mantenimiento de laseguridad ciudadana es e=actamente eso, es un e*emplo de lo ue es$-lido . $erdadero en todos los campos del comportamiento umano:la gente ue est- al pie del caGón tiene ue e*ercer influencia sobre susclientes o sobre uien sea" 8llos son los ue tienen ue e*ercer el $er@dadero liderago estableciendo relaciones de confiana . resol$iendolos problemas con creati$idad"

/a misi$n principal de la polica es 3DEVE)ND el crimen y los disturbios. El p7blico es la polica y la polica es el p7blico, y atnbos comparten la misma responsabilidad

sobre la seguridad de la comunidad.

S!7 7D+87T P88/, FC#6(6D7 6f" /( PD/!L( 9D687#(

[oshua !a\rence 8haber(ain

/os anales de la istoria militar no tienen una istoria m-s e*em@ plar de un ombre con autoridad moral ue la del éroe de la 'uerra

i$il Josua /aBrence amberlain, comandante de la 20a

compaGíade $oluntarios de 9aine del e*ército de la Cnión" amberlain, profe@sor de uni$ersidad en el +oBdoin ollege, obtu$o una e=cendenciatemporal para acudir al reclamo de (braam /incoln en busca de $o@luntarios ue ingresaran en las fueras de la Cnión" Iombre de grancar-cter . con$icción moral, su carta al gobernador de 9aine fueaceptada . amberlain se alistó" (unue sabía poco del oficio mili@tar, ascendió mu. r-pidamente"

amberlain es probablemente m-s conocido por su $alentía . li@derago en /ittle 7ound Top, en la batalla de 'ett.sburg" Sus órdeneseran asegurar el e=tremo occidental del terreno de la Cnión . e$itar ue las fueras confederadas ue atacaban les flanueasen" Ml . sustropas defendieron la ona asta ue, finalmente, se uedaron sin mu@



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nición" #o ueriendo rendirse, ordenó al regimiento ue Qpreparaselas ba.onetasR" 8n palabras del propio amberlain:

8n ese momento de crisis, ordené el ataue con ba.oneta" Sólo una palabra bastó" Se e=tendió como la pól$ora a lo largo de las filas, de om @ bre a ombre, . se con$irtió en un clamor, con lo cual las tropas se aba@lanaron sobre el enemigo, ue se allaba a menos de treinta metros dedistancia" 8l efecto fue sorprendente: mucos de los enemigos ue esta@

ban en primera línea de fuego tiraron las armas . se rindieron" Cn oGcialme disparó a la cabea con una mano mientras me tendía su espada conla otra" 9anteniéndonos firmes por nuestra dereca . a$anando por nuestra iuierda, formamos una amplia Qrueda R ante la cual la segundalínea del enemigo se rompió . retrocedió, lucando de -rbol en -rbol,mucos ca.endo prisioneros, asta ue arrasamos el $alle . despe*amosel frente de casi toda nuestra brigada" <>

9ucos afirman ue fue esa $ictoria de auténtico cora*e en /ittle7ound Top la ue permitió ganar la batalla de 'ett.sburg . la 'uerrai$il" amberlain tu$o el onor de recibir las armas de la primeraunidad de los confederados ue se rindió en (ppomatto=" uando laguerra acabó abía ascendido a teniente general . recibió la medallade onor del ongreso por su actuación en /ittle 7ound Top"

(Gos después, en agradecimiento por todo lo ue abía eco, susamigos . antiguos compaGeros de armas le icieron un regalo: unmagnífico semental gris moteado de blanco" on su característicaumildad . modestia, aceptó gentilmente el regalo pero di*o: Q#ing)nsacrificio o ser$icio mío reuiere ning)n otro premio ue el ue otor@ga la conciencia a todo ombre ue cumple con su deberR"<4

( +resi)ente ]i Dae*[un4

Tu$e el onor de ser profesor del e= presidente Xim de orea delSur . de algunos de sus conse*eros en la asa (ul en Se)l, orea"" Iacia el final de la clase el presidente Xim me preguntó: Q6octor o@$e., [cree realmente en las cosas ue enseGa\R" Su pregunta mecogió

por sorpresa . me puse serio" Tras una corta pausa contesté: QSíR" 8n@tonces me preguntó: Q[ómo lo sabe\R, . .o contesté: Q!ntento $i$ir seg)n estas enseGanas" Sé ue no siempre lo consigo . ue fallo mu@co, pero siempre $uel$o a ellas" reo en ellas, $i$o inspirado por ellas. siempre $uel$o a ellasR"

Ml respondió: Q8so no me bastaR" %o le di*e: QSer- me*or ue le es@cuceR" 9e preguntó: Q[8st- usted dispuesto a morir por ellas\R . .o



342 8/ ; I+!TD

le di*e: Qreo ue est- usted intentando decirme algoR" Estaba inten@tando decirme algo" 9e abló de sus mucos aGos de destierro, dee=ilio, de c-rcel . de $arios intentos de asesinato, entre ellos uno en elue le abían metido en un saco lleno de piedras, lanado al mar de

ina . luego fue rescatado por un elicóptero de la L(" 9e abló dela presión a la ue le abían sometido para ue cooperase con la *un@ta militar del norte" !ncluso le abían ofrecido la presidencia, pero laabía recaado, porue sabía ue acabaría siendo una mera mario@neta de la dictadura" /e amenaaron con matarle si no se unía a ellos"8ntonces él di*o: QPues matadme, porue si me mat-is sólo moriréuna $e, pero si colaboro con $osotros, moriré cien $eces al día du@rante el resto de mi $idaR"

Ahora lo s9. Todo hombre da su vida por lo !uecree. Toda mu*er da su vida por lo !ue cree. A vecesla gente cree en muy poco o en nada, as !ue da su

vida por muy poco o por nada...O

JC(#( 68 (7D

9e contó la istoria de fidelidad . apo.o de su familia durante suslargos . tortuosos suplicios . de su fe como cristiano con$erso . de su profunda fe en la gente . en el mara$illoso poder de la democracia"9e comunicó su creencia en el $alor . el potencial de todas las perso@nas . en el dereco a la libre e=presión" 9e dio un libro mu. personalcon las cartas ue escribió a sus seres ueridos desde la c-rcel uecontenía sus creencias, con$icciones . compromisos m-s íntimos"

!a autori)a) ora( coo un ecosisteaCna $e traba*é con un presidente de una nación del Tercer 9un@

do llena de corrupción, $iolencia, rebeliones . guerras ue abían du@rado aGos . aGos" 8l nue$o presidente era una persona de gran cora@ *e" on gran arro*o defendió la importancia del imperio de la le. . dela constitución . fue mu. $aliente en su insistencia para negociar conlos terroristas . con las organiaciones terroristas" ada $e la genteconfiaba m-s en él . se estaba aciendo mu. popular" /e pregunté uélegado uería de*ar para ue su traba*o continuase . se institucionali@ase" 9ientras abl-bamos fue comprendiendo ue la autoridad mo@ral no era suficiente" eía la gran necesidad de una autoridad moralcon visi$n de futuro . una autoridad moral institucionali#ada para ue



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su gente identificase su $isión de pa con el imperio de la le. . de la prosperidad a tra$és de una comunicación de terceras alternati$as osinérgica, . para ue los principios sub.acentes arraigasen en las es@tructuras . sistemas del gobierno" 8ntonces se podría desarrollar gra@

dualmente una sociedad ci$il con su propia autoridad moral cultural,en la ue las normas . costumbres de la sociedad sir$iesen de apo.oal imperio de la le., fomentasen la pre$ención . el mantenimiento delorden en la comunidad . colmaran las necesidades de bienestar . edu@cación del pueblo" Se daba cuenta de cómo el modelo b-sico ue [email protected] en el octa$o -bito de encontrar nuestra $o e inspirar a los de@m-s para ue encuentren la su.a ilustra estas cuatro formas deautoridad moral"

/a autoridad moral cultural siempre se desarrolla mu. despacio,como a ocurrido en todas partes del mundo, incluido 8stados Cni@dos" #o obstante, es )til constatar ué ecosistema conforman los cua@tro tipos de autoridad moralV cómo se interrelacionan todos . son in@terdependientes entre sí, como un ecosistema físico" /a esencia de la

sabiduría es $er la cone=ión entre todas las cosas"

Pe(-cu(a. 0andhi

9e gustaría ue aora $iera una mara$illosa escena de la películaGandhi. 8n esa escena obser$ar- a una persona llena de debilidad .orgullo, pero también a una persona ue utilió sus dones naturales para desarrollar umildad, cora*e, integridad, disciplina . $isión" e@r- a una persona ue subordinó todas sus inteligencias a su concien@cia, su inteligencia espiritual" er- a una persona ue tu$o ue ganar una $ictoria en la relación con su mu*er antes de desarrollar la liber@

tad, el poder . la autoridad moral para lle$ar a un gran grupo de in@dios llenos de ira acia una tercera alternati$a, asta el punto de ueestaban dispuestos a sacrificar su $ida por la causa ue defendían *un@tos" er- a una persona cu.a $ida e*emplifica el poder de la secuenciade la sabiduría de los antiguos griegos: Qonócete a ti mismo, domí@nate, entrégateR"

(unue imperfecto, 'andi es un magnífico e*emplo de una per@sona ue desarrolló una enorme autoridad moral a tra$és de la $isión,la disciplina . la pasión gobernadas por la conciencia, . el mundo acambiado gracias a él" /a !ndia, la segunda nación m-s grande delmundo, con alrededor de mil millones de abitantes, es una demo@cracia independiente gracias a él" [#o es realmente increíble ue élnunca fuera elegido . ue no tu$iera autoridad formal\ Ml mismo de@



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una $ictoria personal sacrificando lo ue uiere por un propósito m-sele$ado e importante, por lo ue est- bien\

8nfouemos el dilema desde el -mbito de las relaciones" [#o creeusted ue las relaciones est-n basadas en la confian#a@ [#o cree tam@

bién ue la mayora de los individuos piensan m-s en primera persona2mis deseos, mis necesidades, mis derecos\ [1ué dictaminaría la sa+bidura2 no nos dirigiría a centrarnos en principios ue fundamentenla confiana . a sacrificar el Q.oR por el QnosotrosR\

eamos aora dos dilemas en el -mbito organiacional" [#o esacaso normal ue los *efes !uieran m-s por menos, es decir, m-s pro@ducti$idad con menos coste, . ue los empleados !uieran m-s de lo !ueles beneficia por menos tiempo y esfuer#o@ [(caso no es un fenómenocom)n\ [1ué dictaminaría la sabidura@ [1ué sucede con lo ue edenominado encargar, esto es, desarrollar acuerdos de actuación deganarNganar con terceras alternati$as sacrificando el control o la ab@dicación en fa$or del facultamiento, para ue así los *efes . los em@ pleados estén en el mismo plano de liberar el potencial umano . pro @ducir m-s por menos\

eamos otro dilema mu. abitual del -mbito organiacionalV piense bien en esto: [acaso los negocios no se guan por las reglas econ$micasdel mercado@ Pero piense también en esto: [acaso las organi#acionesno se guan por las reglas culturales del lugar de traba*o@ 8n otras palabras, a. dos grupos diferentes de normas en funcionamiento: laseconómicas . las culturales" [1ué dictaminaría la sabidura@ [1ué pa@saría si se pudiera introducir el mercado en la cultura del lugar de tra@ ba*o para ue cada persona . euipo, utiliando los criterios basadosen los principios, tu$iera acceso a la información de >A0H .No de la ta@ bla de resultados euilibrada\ [(caso esta información, combinadacon las compensaciones tanto e=trínsecas como intrínsecas, no crea@

ría un incenti$o natural para ue los empleados se centrasen comple@tamente en satisfacer las necesidades umanas del mercado . las ne @cesidades de todos los grupos de interés\

Se podría incluso aplicar esta forma sabia de pensar a la propia so@ciedad al tratar con su dilema fundamental" 8n pocas palabras: [noestaría usted de acuerdo en ue la sociedad funciona a partir de sus va+lores sociales predominantes@ Pero, [no estaría también de acuerdo enue la sociedad tiene !ue vivir con las consecuencias del funcionamien+to sin m-cula de los principios y leyes naturales@ [1ué pasaría si pu@diera alinear los $alores, costumbres . le.es sociales con los princi@ pios sacrificando el interés indi$idual por el bienestar general\

[Se da cuenta de cómo la sabidura resuel$e todos estos tipos dedilemas en el conte=to ma.or de la satisfacción de las necesidades



>4A 8/ ;H I+!TD

umanas\ [Se da cuenta también de por ué el sacrificio es algo tanimperati$o\ 8l sacrificio significa renunciar a algo bueno en fa$or dealgo me*or, así ue en realidad, cuando tenemos la firme $isión de sa@tisfacer una necesidad en concreto, no podemos llamarlo sacrificio

aunue un obser$ador e=terno lo considerase así" 8ste tipo de sacrifi@cio sincero es la esencia de la autoridad moral"

!a so(ución )e +rob(eas a través )e un o)e(obasa)o en +rinci+ios

(l principio del libro e dico ue si el paradigma de la personacompleta de la naturalea umana es preciso, debería proporcionar@nos una inusitada capacidad para e=plicar, predecir . diagnosticar losma.ores problemas de nuestra organiación" 9e reafirmo en lo uee dico" reo de $erdad ue el sencillo modelo de la persona com@ pleta . el simple proceso de desarrollo representan la simplicidad en ele=tremo opuesto a la comple*idad"

( lo largo de los aGos e pedido a cientos de miles de personas detodo el mundo ue identificasen su ma.or desafío personal, el ue noles de*a dormir por las noces" /uego les pedía ue identificasen suma.or problema profesional u organi#acional. Ie auí un resumen delas respuestas m-s comunes Ofí*ese en la similitud con los problemas. desafíos mencionados al principio del libro:

abla 11



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Cna $e m-s, confío en ue usted pueda tomar cualuiera de estosdesafíos personales u organiacionales ., en el marco de los principiosde este libro encarnados en los tres modelos de grandea, sepa cómoempear a solucionar el problema" Simplemente tome cualuier pro@

blema al ue se enfrente . piense en lo ue podría acer con visi$n,disciplina, pasi$n, conciencia . los siete h-bitos en el -mbito personalVcon el modelado, e&ploraci$n, alineamiento . facuitamiento como líder,. con claridad, compromiso, trasposici$n, sinergia, posibilitaci$n . res+ ponsabilidad en el conte=to de la misi$n, la visi$n . los valores de unaorganiación" omo en el caso de la relación ecológica entre las cua@tro dimensiones de la autoridad moral, descubrir- una gran ecología. secuencia entre los modelos de grandea . sus diferentes elementosa la ora de solucionar sus problemas" Dbser$e de nue$o el modelo deenfoue . e*ecución basados en principios ue se ofrece a continua@ción Ofigura <5"A"

También puede resultarle interesante comprobar la utilidad del

concepto de líder de este libro $ol$iendo a %a& ' %a& . pensando co@mo un QpeueGo timónR" 8l (péndice ? WQDtra $e, %a& ' %a&+ W muestra cómo 9a= . el seGor Iarold pueden utiliar los lentes de so@lución de problemas de los cuatro roles del liderago para transfor@mar la forma ue tienen de traba*ar . superar sus ma.ores desafíos"

Figura 15.K



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pecial en la $ida en el ue metafóricamente le tocan el ombro . leofrecen una oportunidad para acer algo mu. especial, )nico para él. ue se adec)a a sus aptitudes" 1ué gran tragedia si ese momento lecoge sin la preparación o la titulación reuerida para el traba*o ue

constituiría su me*or momentoR"

8onc(usión

8ste libro tenía como principal ob*eti$o enseGar un paradigma b-@sico: ue las personas son personas completas Wcuerpo, mente, cora@ón . espírituW" uando una persona emprende el proceso secuenciaBdel octavo h-bito de encontrar su propia $o, eligiendo e=pandir su in@fluencia e inspirando a los dem-s para ue encuentren su $o, aumen@ta su libertad . su poder de elección para resol$er sus ma.ores difi@cultades . satisfacer las necesidades umanasV aprende ue el lidera#go puede finalmente convertirse en una elecci$n, en $e de ser uncargo, de forma ue el liderago Wel arte de posibilitarW se [email protected] ampliamente por las organiaciones . la sociedad ., por tanto,mientras ue gestionamos o controlamos las cosas, dirigimos Ofacul@tamos a las personas"

on respecto al paradigma de las personas, emos aprendido uetodos los seres umanos son mu. $aliosos por sí mismos, ue est-ndotados de un enorme, casi infinito potencial . capacidad" Iemosaprendido ue el camino para aumentar esa capacidad es magnificar nuestros dones . talentos" 8ntonces, como una flor ue florece en pri@ma$era, se nos otorgan o se nos abren m-s dones . talentos, . nues@tras cuatro capacidades o inteligencias se liberan para lle$ar una $idaeuilibrada, integrada . poderosa" También ocurre lo contrario" Si

descuidamos nuestros dones . talentos, éstos, como un m)sculo ueno se utilia, se atrofiar-n . se ecar-n a perder"También emos aprendido ue la cultura en la ue $i$imos . tra@

ba*amos a diseGado para nosotros un soft:are de mediocridad, o, enotras palabras, para no apro$ecar todo nuestro potencial" ualuier cosa ue no llegue a ser una persona completa es una cosa, . las cosastienen ue ser controladas o administradas" 8ste soft:are de mando .control de la era industrial a lle$ado a la cultura del lugar de traba*oa pensar ue la ma.or fuente de riuea reside en el capital . en elmaterial o mauinaria" También emos aprendido ue tenemos inte@grado el poder de reescribir ese soft:are, . ue ese poder nos inspira para dirigir Ofacultar a la gente, ue tiene poder de elección, . paracontrolar las cosas, ue no tienen ese poder"



35P 8/ ;H I+!TD

8l paradigma del proceso de desarrollo contesta al QcómoR . alQcu-ndoR . nos enseGa a conuistarnos primero a nosotros mismossubordinando lo ue ueremos ahora a lo ue ueremos despu9s. 8l proceso es cada $e m-s emocionante porue es cada $e m-s pode @

roso al e=pandir nuestras elecciones . capacidades" Si seguimos los principios Osimboliados por una br)*ula ue siempre apuntan alnorte, desarrollamos gradualmente la autoridad moralV las personasconfían en nosotros ., si realmente las respetamos, $emos su $alía . su potencial . las implicamos, podemos llegar a compartir una $isión co @m)n" Si, a tra$és de nuestra autoridad moral Ograndea primaria, ga@namos la autoridad formal, o el cargo Ograndea secundaria, *untos podremos institucionaliar esos principios para ue el cuerpo . el es @ píri tu se alimenten constantemente, lo cual nos lle$ar- a grados in @creíbles de libertad . poder para e=pandir . profundiar en nuestroser$icio" 8n suma, el tipo de liderago ue crea seguidores sólo surgecuando ponemos el ser$icio por encima de nosotros mismos"

/as organiaciones, tanto las pri$adas como las p)blicas, apren@den ue sólo se pueden mantener si satisfacen las necesidades uma@nas" 6e nue$o, el ser$icio por encima de uno mismo" Mse es el $erda@dero (6# del é=ito" #o se trata de Qlo ue puedo sacar de estoR sinode Q[ué puedo aportar\R"

;us!u9 a mi >ios, y a mi >ios no encontr9. ;us!u9 mi alma y mi alma se me escapaba.

;us!u9 a mi hermano para servirle en su necesidad y los encontr9 a los tres2 a mi >ios, a mi alma y a ti.

(#K#!9D

7nas <(tias +a(abras

( usted como lector, le aseguro su $alía . su potencial" 8spero sin@ceramente aberle comunicado los principios de este libro con la cla@ridad suficiente para ue no sólo a.a llegado a $er la $alía . el po @tencial ue a. dentro de usted, sino para ue encuentre su $o . lle$euna $ida de grandea inspirando a mucas otras personas, organia@ciones o comunidades para ue encuentren la su.a"

!ncluso aunue $i$a en unas circunstancias orribles, es precisa@mente en esas circunstancias en las ue encontrarla necesidad deelegir su propia respuesta" 8s entonces cuando Qla $ida nos llamaR pa@ra ser$ir a auellos ue nos rodean de cu.as necesidades somos cons@



352 8/ ;H I+!TD

coraón hasta el e=treo del ideal del alma . /ora e( eor )e loscaracteres"

9i abuelo, Stepen /" 7icards, fue uno de mis m-s influ.entesmentores" 9i amor . respeto . admiración por él es infinito" Su $idaestaba totalmente dedicada a ser$ir a los dem-s" /os ue le conocíanle consideraban una de las personas m-s sabias ue abían conocido"onclu.o con gratitud por el lema $ital ue compartió conmigo:

/a $ida es una misión . no una carrera, . el propósito de toda nues@tra educación . nuestro saber es ue podamos representarle a Ml . ser$ir a esa misión de la $ida en Su nombre . acia Sus propósitos"


P. ¿Por qué es e( sacri/icio tan i+ortante +ara (a autori)a)ora(?

0. 8l sacrificio significa en realidad renunciar a algo bueno por al@go me*or" !ncluso se podría considerar una ele$ación del ni$el" uan@do una persona tiene una $isión ue $a m-s all- de ella misma, ue secentra en una causa o pro.ecto importante al cual esa persona est-conectada emocionalmente, entonces el $erdadero camino m-s f-ciles poner el ser$icio por encima de uno mismo" Para esa persona ellono representa un sacrificio" Para un obser$ador e=terno parecería unsacrificio porue se est- negando un bien actual" /a felicidad es esen@cialmente una consecuencia de subordinar lo ue ueremos aora alo ue uerremos al final" 8n $e de ser el camino m-s difícil, el sa@

crificio es el camino m-s f-cil para alguien ue est- profunda, espiri@tual . emocionalmente conectado a una causa o a una $ocación o alser$icio de otra persona" 8l ser$icio por encima de uno mismo es laética de todas las grandes religiones . de todas las filosofías . psicolo@gías ue an perdurado" (lbert ScBeiter di*o: Q#o sé cu-l ser- $ues@tro destino, pero una cosa sí sé: los )nicos ue ser-n realmente felicesser-n auellos ue a.an buscado . descubierto cómo ser$irR"

P. ( tó+ico )e o)a era antes (a 4estión )e ca(i)a) tota(G'IHR (ue4o /ue e( /acu(taiento, > ho> en )-a es (a innovación¿8uá( será e( )e aana?

0. Sugiero ue sea la sabiduría" Si no se tienen principios en elcentro del coraón . del alma de una persona . en las relaciones . ! a

cultura de una organiación, no se puede establecer una $erdadera



CT!/!E(7 #C8ST7(S D8S D# S(+!6C7L( ̀ """ >5>

confiana" % sin $erdadera confiana no puede aber facultamiento"uando las normas toman el lugar del criterio umano, no se puedeculti$ar un clima de inno$ación . creati$idadV en $e de ello se fo@mentar- la cultura del peloteo" Sin un alto grado de confiana . unas

estructuras . sistemas alineados basados en un paradigma de abun@dancia, no se puede obtener una gestión de calidad total OT19" #e@cesariamente la era de la sabiduría, en mi opinión, seguir- a la era dela información, en la ue la esencia del liderago ser- ser un líder ser@$idor"

P. e 4usta e( conce+to )e una or4anización basa)a en +rin*ci+ios ¿s +osib(e tras(a)ar(o a una couni)a)?

0. Por supuesto" Si puede reunir a un n)mero suficiente de perso@nas comprensi$as ue sean los líderes naturales . formales en la edu@cación, los negocios, el gobierno . otras profesiones, e incluso a per@sonas sin autoridad formal ue tengan muca autoridad moral . ungran interés, . consigue ue se in$olucren en el proceso de enseGar lossiete -bitos . los cuatro roles a organiaciones . familias en toda lacomunidad, es increíble los mucos beneficios ue se pueden conse@guir" Iemos eco esto en mucas, mucísimas comunidades de to@do el mundo"



/(S 8!#T8 P78'C#T(S 9S F78C8#T8S

P(. e resu(ta casi i+osib(e cabiar )e hábitos ¿s eso ra*zonab(e? ¿6o> e( <nico?

0. #o est- usted solo" Permítame e=plicarle por ué"1ui- recuerde Wo a.a $isto recientemente en un $ídeo o alguna

películaW las im-genes ue muestran el $ia*e a la luna del (pollo <<"/os ue lo presenciamos est-bamos completamente paraliados" asino d-bamos crédito a nuestros o*os cuando $imos a unos ombres ca@minando sobre la luna"

[( ué cree usted ue se dedicaron m-s esfueros . energías en el$ia*e al espacio\ [( recorrer cuatrocientos mil ilómetros asta la lu@na\ [( $ol$er a la Tierra\ [( girar alrededor de la luna\ [( separar .acoplar los módulos lunares . de mandos\ [( despegar de la luna\ #o, a ninguna de estas cosas" #i siuiera a todas ellas *untas" Fue a

despegar de la Tierra" Se gastó muca m-s energía en los primeros pocos minutos del despegue de la Tierra Wen los primeros pocos iló@metros de $ia*eW de la ue se gastó en cuatrocientos mil ilómetrosdurante $arios días"

/a fuera de gra$edad en esos primeros pocos ilómetros eraenorme" Se necesitó un ímpetu interno ma.or ue la fuera de gra$e@dad . la resistencia de la atmósfera para poner la na$e finalmente enórbita" Pero una $e ue lo consiguieron, casi no se necesitó ninguna

]energía para acer el resto de las cosas" 6e eco, cuando se pregun@tó a uno de los astronautas cu-nta energía se gastó cuando el módulolunar se separó del módulo de mandos para ba*ar a inspeccionar la lu@na, contestó: Q9enos de la ue necesita el aliento de un bebéR"

8ste $ia*e lunar proporciona una impactante met-fora para des@cribir lo ue se necesita para romper con los antiguos -bitos . crear unos nue$os" /a fuera de la gra$edad de la Tierra se podría comparar a los -bitos profundamente arraigados, a las tendencias programa@das por la genética, el ambiente, los padres . otras figuras significan@tes" 8l peso de la atmósfera de la Tierra podría compararse a las cul@turas sociales . organiacionales m-s amplias de las ue formamos



>5A 8/ ;H I+!TD

parte" Son éstas dos fueras mu. poderosas . debe usted tener una $o@luntad interna m-s fuerte ue estas dos fueras para ue el despeguetenga lugar"

Pero una $e ue sucede, se asombrar- de la libertad ue le da"

6urante el despegue, los astronautas tienen mu. poca libertad o po@derV todo lo ue pueden acer es seguir con el programa" Pero encuanto se liberan de la fuera de gra$edad de la Tierra . de la atmós@fera ue la rodea, e=perimentan una increíble oleada de libertad" %tienen mucas, mucísimas opciones . alternati$as"

Si simplemente inicia el camino de encontrar su $o e inspirar alos dem-s para ue encuentren la su.a . no se aparta de él, desarro@llar- el poder de este nue$o -bito de crecer . cambiar en este mundode o. lleno de desafíos, comple*idad . oportunidades"

P2. Por un (a)o esto> mu. eociona)o > u> intri4a)o +orsus enseanzas Pero, +or otro (a)o, e +re4unto si rea(ente+ue)o hacer(o

0. 8so es mu. onesto por su parte, pero le sugiero ue se agados preguntas antes de intentar abordar la pregunta de la competen@cia" /a primera es: ?>ebera acerlo\ Msta es una pregunta de $alor" /asegunda es: ?<uiero acerlo\ Msta es una pregunta de moti$ación .trata de su $o . su pasión e=clusi$as" Si puede contestar ue sí a lasdos preguntas, entonces plantéese la pregunta: [Puedo acerlo\ Mstaes una pregunta de competencia . trata de conseguir la capacitación. la educación adecuadas" #o confunda las tres preguntas" #o intentecontestar una pregunta de $alor con una respuesta de capacitación,una pregunta de moti$ación con una respuesta de $alor o una pre@gunta de competencia con una respuesta de moti$ación" Piense clara. cuidadosamente en las tres preguntas: [Puedo acerlo\ [1uiero a@cerlo\ [6ebería acerlo\ 9anténgalas separadas para poder identifi@

car el me*or punto de partida"P3. ¿Por qué e( (i)eraz4o es un tea tan can)ente ho> en )-a?0. /a nue$a economía est- basada principalmente en el traba*o

del conocimiento" 8so significa ue la riuea a emigrado del dine@ro . las cosas a la gente, el capital tanto intelectual como social" 6eeco, nuestra ma.or in$ersión financiera recae en los traba*adoresdel conocimiento" 8l traba*o del conocimiento a pasado del poten@cial de contribución aritmético al potencial de contribución e=ponen@cial . geométrico, . este tipo de capital intelectual . social es la cla$e para apuntalar u optimiar todas las otras in$ersiones" 8s m-s, el es@tilo de gestión del control . los sistemas de Qlas personas como gastoRde la era industrial se est-n uedando cada $e m-s obsoletos .No dis@funcionales a causa de las fueras competiti$as del mercado" También



LAS VEINTE PRE&UNTASHÍ AS FRECUENTES 357

a. cada $e m-s conciencia de ue la dimensión umana, especial@mente el ni$el de confiana, es la raí de todos los problemas" /a par@te m-s mane*able es la m-s difícil de mane*ar, . todo el mundo est-empeando a saberlo" Msa es la raón por la ue el liderago es la ma@

.or de las artesV es el arte de posibilitar.P;. 'o)o esto me resu(ta u> i)ea(ista > ora(ista 'a( cooestán (as cosas, no sé si a(4o )e esto es +osib(e

0. /a pregunta m-s profunda ue se tiene ue acer es: [Ia. es@ pacio entre el estímulo . la respuesta\ 8n otras palabras: [Tenemos$erdadera . realmente el poder de elegir, sean cuales sean las circuns@tancias\ Si puede contestar con sinceridad ue sí a esta pregunta, sedar- cuenta de ue el idealismo es realismo" /as mara$illas electróni@cas de o. en día no se pueden Q$erR, pero aun así se puede confiar enellas . se sabe ue son reales" (ntes de ue se descubrieran o in$enta@ran, no eran QrealesR, eran sólo meros constructos ideales" uando di@ce ue estas cosas son demasiado moralistas, est- ablando del bien .el mal" 8n el fondo de su coraón, usted sabe ue a. una diferenciaentre el bien . el mal . ue, si elige el bien, se producen consecuenciasdiferentes a las ue se producirían si eligiese el mal" Por eso estasideas son idealistas . moralistas, cosas ambas ue son mu. realistas"

P5. 7ste) )ice que (a autori)a) ora( cu(tura( es (a /oraás avanza)a )e autori)a) ora( ¿Iué quiere )ecir con eso?

0. Tome, por e*emplo, la 6eclaración de !ndependencia de 8sta@dos Cnidos" /os sentimientos ue a. en ese documento representanuna autoridad con $isión de futuro" /a onstitución intentó institu+cionali#ar los $alores de ue Qtodos los ombres son iguales al nacerR. de ue Qest-n dotados por su reador de unos derecos inalienablesentre los cuales est-n la $ida, la libertad . la b)sueda de la felicidadR"

/a onstitución estaba alineada con la $isión . con el sistema de

$alores de la 6eclaración de !ndependencia" /a 6eclaración decía Qto@dosR los ombres, pero las mu*eres no tu$ieron dereco al $oto duran@te décadasV mucos de los fundadores tenían escla$os, pero la procla@mación de la emancipación no tu$o lugar asta ocenta aGos después,. toda$ía o. a. profundos focos de pre*uicios raciales" /a autoridadmoral cultural siempre se desarrolla m-s despacio ue la autoridad mo@ral institucionaliada o con $isión de futuro" Pero, en )ltima instan@cia, es la cla$e para desarrollar una sociedad armoniosa" /a cla$e noest- en el gobierno, ue representa la fuera o la le., ni en los indi$i@duos pri$ados o en las organiaciones empresariales pri$adas, ue re@ presentan la libertad" 8st- dentro de los indi$iduos . los grupos ueadoptan significados . $alores comunes ue est-n realmente conecta@dos a sus coraones . mentes" 8ste ni$el de $oluntariado crea una so@



35' 8/ ;H I+!TD

ciedad civil, ue es la me*or tercera alternati$a entre la le. . la liber@tad" Msta es la asunción sub.acente detr-s del pensamiento . los es@critos de (dam Smit, autor de /a ri!ue#a de las naciones. 9uco an@tes de escribir este cl-sico escribió una obra titulada Teora de los

sentimientos morales. 8ste libro, ue fue la base de sus obras poste@riores, incluida /a ri!ue#a de las naciones, se basaba en la idea de ue

la $irtud . la buena $oluntad intencionadas eran la base tanto del sis@tema económico de la libertad de empresa como del sistema políticode una democracia representati$a" 6emostraba ue si la $irtud indi$i@dual se deterioraba, ni el mercado libre ni la democracia podrían so@ bre$i$ir"

P. 7ste) )ice que uno )e (os +rob(eas /un)aenta(es esque estaos uti(izan)o e( o)e(o in)ustria( en (a era )e( traba* a)or )e( conociiento, +ero ¿acaso no soos to)av-a una na *ción in)ustria(iza)a? ireos )on)e ireos ha> in)ustria

0. 8so es cierto, pero la naturalea del traba*o de valor a"adido enesas industrias lo realian cada $e m-s traba*adores del conocimien@to, en $e de traba*adores manuales" (sí pues, no estamos ablandode acabar con la industria" 8stamos ablando de utiliar un paradig@ma de liderago diferente dentro de esas industrias" 6e eco, este paradigma podría retroceder para instaurarse en la era agraria ogran*era" Fuera de las ciudades a. gran*as por todas partes" (portanun $alor aGadido a tra$és de los puntos fuertes de la era industrial .de la era de la información" 8stamos ablando m-s bien de un esue@ma mental ue de un ambiente físico"

PN. ¿8óo crean co)e+en)encia (as cu(turas autoritarias?0. Piénselo bien" Si a. un líder autoritario ue lo controla todo,

[ué acen los subordinados\ Dbedecen de la forma m-s pasi$a posi@ bleV esperan a ue se les diga lo ue an de acer . acen lo ue se les

a dico" 8l comportamiento confirma la percepción de ue el líder autoritario sigue mandando . controlando, lo cual, a su $e, *ustificala pasi$idad de los subordinados" 8n otras palabras, se con$ierte enuna profecía ue conlle$a su propio cumplimiento" Todo esto impideel facuitamiento de las capacidades e inteligencia de las personas" /asinfrautilia" /as con$ierte en cosas ue pueden ser administradas ocontroladas" 8l ciclo de codependencia alimenta una cultura politiada de peloteo en la ue el bien est- definido por la conformidad o por la lealtad . en la ue el mal est- en ue te pillen"

8sta din-mica también produce un acuerdo disfuncional en el CM *la gente dice ue sí cuando en realidad uiere decir ue no" 8limina econflicto saludable . genera resentimiento, ira, obediencia maliciosafalta de confiana, ba*a calidad . un traba*o pobre" 8ste tipo de sentí@



LAS VEINTE PRE&UNTAS M%S FRECUENTES 359

mientos sin e=presar nunca llega a morir del todoV son enterrados $i@$os . salen a la lu de formas a)n peores"

8l líder autoritario toma entonces la responsabilidad de los resul@tados . se centra en la eficienciaV esto es, métodos, procesos . pasos

de forma ue las reglas empiean a sustituir al criterio umano" Todoesto refuera el concepto de liderago como posición, no como elec@ciónV se con$ierte en parte del (6# cultural" Poco a poco se $a a@ciendo e$idente la $erdad de la afirmación de lord (cton de ue Qel poder corrompe . el poder absoluto corrompe absolutamenteR" Todoel mundo se sir$e entonces sólo a sí mismo . subordina su integridada complacer al *efe"

8l problema es ue, en la nue$a economía, las culturas codepen@dientes institucionaliadas )nicamente pueden sobre$i$ir a tra$és dela ignorancia del mercado, los subsidios artificiales . el terror, o conuna pesada tradición ue se mantiene sólo porue la competiti$idades también codependiente"

Todo este círculo puede romperlo una persona ue $ea el lideragocomo una elección, ue empiece a con$ertirse en un QpeueGo timónRde un círculo de influencia ma.or . ue se apo.e en la pragm-tica deun mercado competiti$o para romper el círculo $icioso" 8ste lideragorepresenta la autoridad moral, ue nace de elegir $i$ir seg)n unos principios . ue casi siempre implica alguna forma de sacrificio" Peroen una economía de mercado libre, se situar- en primer lugar sencilla@mente porue es pragm-ticoV funciona, produce m-s por menos"

P". ¿8óo encaa to)o esto en una a(a econo-a o, )i4a*os, en una buena econo-a +ero con una in)ustria en )ec(ive?

0. 8nca*a muco m-s, simplemente porue el ma.or recurso es lacapacidad creati$a de la gente ue piensa en terceras alternati$as enmomentos difíciles" Sin embargo, la tendencia natural es ue la gente

$uel$a al modelo industrial transaccional de mando . control, ue nose puede mantener a largo plao" 8n una situación de crisis a corto plao, en la ue la cultura tiene un propósito com)n de super$i$encia,el modelo autoritario podría le$antar la empresa" omo di*o una $e8isenoBer: Q#o se le abla de democracia al ombre ue est- en lastrincerasR" Pero, al final, necesitar- ue todo el mundo se impliue afondo para ue los cambios significati$os sean sostenibles" 8sto re@uiere un liderago de confiana . autoridad moral"

PE. ¿8óo encaan (os siete hábitos en los cuatro roles del lidera#%o7 $eos inverti)o 4ran canti)a) )e tie+o > )inero en e(a+ren)izae )e (os siete hábitos

0. 7ecuerde ue los siete -bitos est-n basados en unos princi@ pios" /os siete -bitos son principios de car-cter en forma de !ui9n y



>A0 8/ ;a I+!TD

!u9 es uno0 los cuatro roles son lo !ue hace uno para e*ercer influencia de liderago en una organiación" uando pone los siete -bitoen el conte=to de los cuatro roles, representan el rol de modelado" 8 s

to ace ue los ? -bitos sean estratégicos porue son el modelado

ue realia mientras est- poniendo en pr-ctica los otros tres roles" /os principios sub.acentes en los siete -bitos son como un profundo po@o o acuífero ue pro$ee de agua a todos los otros poos subterr-neoscomo la gestión de calidad total OT19, el facultamiento a los eui@ pos, la inno$ación, etc"

PFO. !os escán)a(os cor+orativos a enu)o hacen a to)o e(ne4ocio Scu(+ab(e +or asociaciónT sto co(oca en e( +unto )eira e( tea )e( carácter ¿8óo se )esarro((a e( carácter +erso*na( > cu(tura(?R ¿cóo se +ue)e evitar este ti+o )e +rob(eas?

0. Tu$e la oportunidad de traba*ar acerca de lo ue aconteció trasla cat-strofe de Tree 9ile !sland, los disturbios de 7odne. Xing . elcaso de 8==on alde . b-sicamente me encontré con ue todos estosdesastres eran agudas manifestaciones de un fenómeno cultural mu. profundo, la punta del iceberg de la gente ue ace las cosas mal, cie@rra, destru.e las cosas, ace caso omiso de lo malo, luego la pillan .los medios lo difunden todo"

reo ue es una $aliosa lección para todas las organiaciones"(nalice lo ue es m-s importante para usted: su $isión . su sistema de$alores" uel$a a e=aminar todos sus procedimientos . pr-cticas, es@tructuras . sistemas, para $er si tienen institucionaliados esas $isio@nes . $alores" 8l feedbac( debería refle*ar la opinión sincera de losconse*eros, pro$eedores, clientes . la cadena de $alor entera" #o pue@de de*arse con$encer de ue no e=isten los problemas en los ue se ametido" (l final, las consecuencias se pagan" /a lealtad no debe ser un$alor m-s ele$ado ue la integridadV de eco la integridad es la leal@

tad" 1uiere ue su médico le diga la $erdad aunue no uiera oírla"1uiere ue el médico sea fiel a su profesión siendo sincero con usted"(sí pues, también con su organiación, considérese un profesional [email protected] ma.or lealtad es acia los principios morales . profesionales, noacia su institución" Msta es la forma m-s clara de ser leal a su insti@tución"

/a me*or forma ue conoco de desarrollar car-cter en una orga@niación no es ponerlo en una especie de o*a de notas en la ue las personas se *uguen las unas a las otras, sino responsabiliar a la gen@te de los resultados, medidos con una tabla de resultados euilibrada,ue reuieran un ma.or ni$el de desarrollo del car-cter" 6e esta for@ma no estar- *ugando el car-cter de alguien, sino ue sólo le estar-dando la responsabilidad ue reuiere el desarrollo del car-cter"



/(S 8!#T8 P78'C#T(S 9S F78C8#T8S >A<

P11. ¿8óo se +ue)e antener una cu(tura +ositiva en (a que> con/ianza )es+ués )e una re)ucción )e +(anti((a?0. [Sabe usted por ué las culturas se deterioran después de una

reducción de plantilla\ Porue no se siguen los principios, las perso@

nas no est-n implicadas, no est-n informadas . no saben uién $a aser el siguiente" #o entienden los criterios ue guían las decisionesue se $an a tomarV puede ue no estén mu. enterados en términoseconómicos de la industria, la economía . la empresa" Personalmentee $isto a mucas organiaciones pasar momentos mu. difíciles uereuerían decisiones mu. difíciles pero ue las tomaban de una for@ma asombrosamente basada en los principios" on una comunicacióntransparente . abierta, con una implicación . una participación sin@cera . elocuente, adiriéndose a un con*unto de $alores fi*os basadosen los principios . .endo un paso m-s all-, la gente ue se $eía nega@ti$amente afectada . sus familias sabían ue la organiación abíaido m-s all- sólo por ellos, . la buena $oluntad de la comunidad au@mentó"

P12. enu)o teneos cursi((os )e )esarro((o )e( (i)eraz4o,sesiones /uera )e( trabao, sesiones es+ecia(es, 4ente )e /ueraque viene a (a or4anización a a>u)arnos 6on u> <ti(es, nos ins*+iran > nos (evantan (a ora(, +ero en +ocos )-as to)o vue(ve a (anora(i)a) ¿Iué recoien)a uste)?

0. Saber . no acer es no saber" Cno puede inspirarse . en$alen@tonarse temporalmente con unos conocimientos . unas abilidadesnue$os e importantes pero, si no los aplica, en realidad no los sabe" Silas estructuras . los sistemas del ambiente no le incenti$an para uelos apliue, no los aplicar- . no los sabr-. (l final, este tipo de e=pe@riencias son contraproducentes . alimentan el cinismo en una cultu@ra" /os esfueros por cambiar . todas las nue$as palabras cla$e de la

gestión pueden llegar a ser como una nube de algodón, ue sabe biendurante un segundo . luego se e$apora" /a cla$e es coger el material,enseGarlo, debatirlo e intentar institucionaliarlo introduciendo los principios fundamentales en los procesos diarios de cómo se ace eltraba*o diario . de cómo se recompensa a la gente" 8ntonces calar-"%a no ser- algo secundarioV formar- parte del bloue principal"

P13. ¿X si e( en/oque si+(eente no /unciona?0. Si la gente no lo aplica, no funcionar-" #o a. ninguna fórmu@

la m-gica" 7euiere muco compromiso, paciencia . persistencia, so@ bre todo al acer cambios o transiciones de una actitud . con*unto deabilidades a otra actitud . con*unto de abilidades diferentes" /aserramientas asociadas ser-n de muca a.uda pero, en )ltima ins@tancia, la gente debe comprometerse a traba*ar"



32 8/ ;H I+!TD

P1;. ¿8uá( es (a eor /ora )e iniciar estos cabios, asu*ien)o que >a (os ha>a hecho )entro )e - iso?

0. Si estu$iera conduciendo un coce con el pie en el freno, [cu-lsería la forma m-s r-pida de a$anar: apret-ndolo o liberando el fre@

no\ 8$identemente, liberando el freno" 6e forma similar, con las cul@turas de las organiaciones, a. fueras conductoras . fueras de con@tención" /as fueras conductoras normalmente son las realidadeslógicas . económicas, ue serían el eui$alente a pisar el pedal delacelerador" /as fueras de contención son normalmente culturales .emocionales . representan el freno" ( tra$és de las terceras alternati@$as . de la comunicación sinérgica, las fueras de contención se con@$ierten en fueras conductoras" #o sólo ar- a$ances significati$os,sino ue éstos estar-n apo.ados culturalmente gracias a esta implica@ción . compromiso" /a teoría del campo de fuera de Xir /eBin est-implícita en esta respuesta"

P15. ¿s to)o este ateria( nuevo? !(evo o>en)o estas i)eas)es)e que era oven !as veo en to)as +artes )e nuestra historia

0. 8so es cierto" 6e eco, para completar su obser$ación, le diréue es a causa de una constitución basada en principios . a causa delmercado libre por lo ue $emos la liberación del potencial umano en8stados Cnidos, donde el 4,5 ^ de la población mundial produce casiun tercio de los bienes del mundo" /a e$idencia del poder de estos pa@radigmas . principios conlle$a unos resultados espectaculares" 7e@cuerde, los principios son uni$ersales e intemporales" /os principiosm-s significati$os son los ue me*or aprenden o, me*or dico, se ga+nan los gran*eros, simplemente porue est-n cerca de la naturalea .de las le.es o principios naturales" Saben ue no se pueden amonto@nar en una gran*a como la gente intenta acer en instituciones social@mente organiadas como las escuelas" 8l atletismo competiti$o de pri@

mer ni$el es otra met-fora e=celente porue, una $e m-s, no a.masificación" Ia. ue pagar un precio para participar"8l sentido com)n no es la pr-ctica com)n" Por eso a. una nece@

sidad de reno$ación . de $ol$er a comprometerse . a restaurar la éti@ca del car-cter . del liderago basado en principios"

P1. ¿stá este ateria( basa)o en (a investi4ación?0. Si se refiere a estudios empíricos de doble $alidación, noV es de@

cir, con la e=cepción de nuestros estudios científicos sobre las brecasde e*ecución" Si se refiere a un an-lisis istórico, a una re$isión de la bibliografía . a la utiliación de una amplia in$estigación sobre la ac@ción, sí"

P1N. ¿Iué or4anizaciones son o)e(os )e este ti+o )e i)eas?0. 8ncontrar- modelos en todos los campos del empeGo umano@



/(S8!#T8P78'

C#T(S9SF78C8#T8S>A>

8st-n por todas partes:organiacionescomo la(" +"ombsScool. elsubmar ino anta Fe, lasencontr

ar- all-donde$a.a"/a pre@guntadelmillónes:[u-nto poder tienenlostraba*a

dores\[u-ntoenfocan.e*ecutan las principales prioridades dela

organiación\ /as empresas ue analió Jim ollins en su libroGood to great son organiaciones poderosas con líderesumildes . feromente decididos ue facultan muco a sussubordinados" 8l facultamiento, e$identemente, no es la solucióna todo" /a ma.oría de las organiaciones de primer orden se andirigido o se est-n dirigiendo acia un cuadro de informes

integral" (linear las operaciones con la estrategia, con elmercado, reuiere muco criterio" 9ucas organiaciones ueantes tu$ieron é=ito est-n aora en decli$e" Se necesita una$igilancia constante a la ora de atraer . desarrollar a las me*ores personas, de establecer la ética del liderago en el (6# cultural,así como gran cantidad de autoridad moral personal, con $isiónde futuro e institucional para seguir manteniendo el caminoacia la grandea"

P1". ¿s éste un ateria( básicaente re(i4ioso?0. /os principios tienen por definición una base moral .

espiritual, pero no son e=clusi$os de ninguna religión en concreto"%o los e enseGado por todo el mundo en el conte=to de distintasreligiones, . e citado sus distintos te=tos sagrados" /os

principios son auténticamente uni$ersales e intemporales" (ntesme sorprendía, pero actualmente .a no, al $er lo ue pasa cuandoconsigues implicar a la gente de cualuier lugar del mundo encualuier -mbito de la organiación en el desarrollo de susistema de $alores" uando el espíritu de una $erdadera apertura. sinergia est- presente, . cuando la gente est- realmenteinformada, todos los $alores seleccionados son esencialmentelos mismos" Se utilian palabras diferentes, surgen pr-cticasdiferentes ue refle*an esos $alores, pero el sentido sub.acentesiempre aborda las cuatro dimensiones de las ue emos abladoa lo largo de esta obra: la físicaNeconómica, la social o de lasrelaciones, la mental o del desarrollo del talento, . la espiritual,ue tiene ue $er tanto con el sentido como con la integridad" Siuiere tener una e=periencia interesante, estudie las declaracionesde misión de unas cuantas organiaciones ue a.an eco esasdeclaraciones a tra$és de la implicación . la identificación, a lolargo del tiempo" Ctiliar-n palabras diferentes, pero descubrir-ue b-sicamente est-n diciendo lo mismo, aunue puede ue noestén $i$iendo seg)n esos principios"

P1E. sto> )esania)o e i+aciente ¿s quizá)easia)o tar)e +ara cabiar?

0. 'ran pregunta" 6e eco, creo ue el problemafundamental ue tiene la gente ue duda de la $alide de estasideas no son las



3; ! "U $%B&'O

ideas" asi todo el mundo las encuentra raonables" 8l problema esue dudan de ellos mismos" /o )nico ue puedo decir es: empiece poco a poco ., en las peueGas cosas, -gase promesas . c)mplalas" 6e*eue su conciencia le guíe sobre ué promesas debe acer" Cna $e

ue las a.a eco, por peueGas ue sean, c)mplalas" Poco a pocosu sentido del onor ser- ma.or ue sus cambios de umor" uando$a.a aduiriendo cada $e m-s sensación de autocontrol, autodomi@nio, seguridad . competencia, ser- capa de acerse promesas ma.o@res . cumplirlas, adentrarse en nue$os campos, abandonar su ona se@gura . tomar m-s iniciati$as" 7ecuerde la istoria del -rbol de bamb)cino" Ia. una especie de bamb) cino ue, cuando uno lo planta, no$e ue creca durante aGos" Sólo un peueGo brote, eso es todo" Cnolo abona, lo riega, lo culti$a . lo cuida . ace todo lo ue puede paraue creca, pero no $e nada" 8n el uinto aGo, esta especie de bamb)cino crece asta $einticinco metros" 8n su etapa inicial, todo el cre@cimiento se produce ba*o tierra, en la raí" /uego, una $e ue tienelas raíces bien colocadas, todo el crecimiento sale por encima de latierra . se ace $isible, demostrando a los cínicos todo el crecimientoue a tenido lugar durante todo el tiempo" 6el mismo modo, el ni$el personal del desarrollo del car-cter siempre precede al establecimien@to de confiana en las relaciones interpersonales, ue precede a la crea@ción de una cultura en una organiación ue realmente e*ecuta sus principales prioridades" #unca es demasiado tarde" /a $ida es una mi@sión, no una carrera"

P2J. ¿8óo se sabe que sus enseanzas /uncionan?0. 8n realidad sólo se sabe traba*ando en ello" Saber . no acer es

en realidad no saber" Dtra forma de comprobarlo es obteniendo los re@sultados pragm-ticos ue pro$ienen de las personas a las ue ser$i@mos Wlos clientes, propietarios, empleados o ciudadanosW . obte@

niendo buena información sobre nuestro euipo . nuestra propiacultura" (l fin . al cabo, tengo m-s fe en el discernimiento a tra$és dela conciencia, combinado con la observaci$n . la medici$n, ue en laobser$ación . la medición sin discernimiento" reo ue la ma.oría delas personas saben en su fuero interno mucas cosas ue deberían es@tar aciendo . mucas cosas ue no deberían estar aciendo" Si sen@cillamente act)an sobre ese saber, sus otras preguntas ser-n intras@cendentes" (l final, esas preguntas también obtendr-n una respuesta,no sólo aprendiendo las respuestas sino gan-ndose las respuestas"



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8/ 68S(77D//D 68 /(S C(T7D!#T8/!'8#!(SN(P(!6(68S: C#( 'CL( P7T!(P(7( /( (!K#

( )esarro((o )e (a inte(i4encia /-sica @ &

8mpecemos por el cuerpo, por la inteligencia física O!F, .a ue elcuerpo es el instrumento de la mente, el coraón . el espíritu" Si so@mos capaces de subordinar el cuerpo al espíritu Wes decir, de subor@dinar nuestros apetitos . pasiones a nuestra concienciaW seremosdueGos de nosotros mismos" /as personas ue $i$en a merced de susapetitos . pasiones, . no seg)n su conciencia, no son capaces de en@tregarse" Su espacio entre el estímulo . la respuesta se reduceV pierdensu libertad personal, al tiempo ue creen estarla e*erciendo plena@mente" 8l cuerpo es un buen sir$iente pero un mal amo"

/a cl-sica e=presión griega para designar el autodominio de la $i@da WQonócete a ti mismo, domínate, entrégateRW ofrece una se@cuencia magnífica" ( mi entender, disponemos de tres $ías funda@mentales para desarrollar nuestra inteligencia física" 8n primer lugar,una nutrici$n sabia0 en segundo lugar, e*ercicio e!uilibrado y consis+tente0 . en tercero, descanso adecuado, rela*ación, gestión del estrés .mentalidad de pre$ención"

/as investigaciones demuestran hoy en da

!ue la incapacidad de organi#arseeficientemente produce enve*ecimiento prematuro, p9rdida de la claridad mental e

incluso el blo!ueo de nuestra inteligenciainnata. Tambi9n lo inverso es cierto2 a mayor coherencia interna, mayor eficiencia en todoslos sistemas fisiol$gicos y mayor creatividad,

adaptabilidad y fle&ibilidad.

6D I!/678 % +7C8 7%87



>A; 8/ ;a I+!TD

DESA""O##O DE #OS T"ES !"INCI!A#ESC OM !O NE NT ES DE # A I N T E # I ; E N C I A $ 5 S I C A

Cna nutrici-n sabia

0:ercicio equilibrado consistente

Descanso adecuado< rela:aci-n< gesti-n delestr;s mentalidad de !revenci-n

Figura 1.1

8n la ma.or parte del mundo ci$iliado se an entendido . acep@tado ampliamente estas tres $ías" Se trata, en efecto, de una cuestión

de sentido com)n" Pero sentido com)n no es lo mismo ue pr-cticacom)n" 9u. poca gente las pone en pr-ctica"8n su celebrado libro, The po:er offull engagement, Jim /oer .

Ton. ScBart resaltan ue la cla$e del alto rendimiento . la reno$a@ción personal est- en la gestión de la energía, no del tiempo" #atural@mente, respetan la gestión del tiempo, pero e=plican ue el principalcriterio ue debemos aplicar a la gestión de nuestro tiempo es el uedefine cómo gestionamos nuestra energía" Tras estudiar la naturalea. las le.es naturales ue gobiernan a toda la umanidad, destacan laimportancia de respetar el ciclo ue oscila entre acti$idadNrendimien@to . descansoNreno$ación" (plican el método de la persona completa:cuerpo, mente, coraón . espíritu" (mbos autores destacan asimismola importancia de los -bitos, ue llaman rituales, para aumentar

nuestra energía . capacidad de rendimiento"

C #( #CT7!!K# S(+!(

asi todos sabemos lo ue debemos comer o de*ar de comer" /acla$e est- en el euilibrio" #o tengo reparo alguno en reconocer ueno so. un e=perto en nutrición, pero como casi todo el mundo, e si@do educado para saber ue nuestros cuerpos . sistemas, incluido elsistema inmunológico, se $uel$en m-s fuertes cuantos m-s cereales,$erduras, frutas . proteínas ba*as en grasas comamos" uando come@mos carne O. es me*or no e=cederse, nos con$iene elegir carne con poca grasa" Por otro lado, las in$estigaciones re$elan cada $e m-s



(PM#6!8 <>A

$enta*a

s delconsumoregular de pescado" Ia.mucostiposdecomidaOcomogran partede lacomidar-pida,lascomidas procesadas .dulces,altas engrasas

saturadas . ena)car,uecon$iene probar sólomu. de$e encuandoo,sencilla

mente,nunca"Pero,una $em-s,recuerde: lacla$eest- eneleuilibrio . en

la moderación" (prenda a no ser indulgente consigo mismo . ano ponerse morado de comida" (prenda, en otras palabras, acaptar el momento en el ue debe de*ar de comer Ocuando est-satisfeco . siente ue dentro de poco estar- un poco demasiadolleno" Por )ltimo, beba muca agua Oentre seis . die $asosdiarios" 6e esa forma, se optimian las funciones del cuerpo . se

contribu.e decisivamente al esfuero Wdieta . e*ercicio regularW por mantener la forma física . un peso saludable"También e llegado a creer en la eficacia . la sabiduría de los

a.unos ocasionales, en perderse una o dos comidas para uedescanse . se purgue todo el sistema digesti$o" Pero mi propiae=periencia me enseGa ue el ma.or beneficio no es tanto físicocomo mental . espiritual" asi todas las principales religionesenseGan ue el a.uno es un instrumento para desarrollar ma.oresni$eles de autodominio . autocontrol, así como una concienciam-s profunda de lo dependientes ue somos"

reo firmemente ue cuando logramos controlar correctamente nuestros apetitos, me*oramos nuestra capacidad para controlar nuestra pasiones . purificar nuestros deseos" 8sto

le procurar- un $erdadero sentimiento de umildad . ma.or perspecti$a sobre las cosas realmente importantes de la $ida"

También e conocido las consecuencias negati$as de comer demasiado, de las dietas e=tremas . de la ingesta irrefle=i$a decomida basura"

9i ma.or tentación me sobre$iene en la carretera, cuando alfinal del día llego agotado al otel . pido ue me sir$an en miabitación" 8n mis momentos de escasa lucide .autoindulgencia, me do. cuenta de ue mi mente, mi espíritu eincluso la calidad de mi sueGo se $en alterados" 8l míticoentrenador ince /ombardi solía decir: Q8l cansancio noscon$ierte a todos en cobardesR" #o a. duda de ue esto es ciertoen mi caso, porue cuando esto. mu. cansado tengo tendencia acaer en la autoindulgencia . eso afecta efecti$amente a mi mente. espíritu durante un día o dos" uando subordinamos elcuerpo a la mente . al espíritu, es enorme el flu*o de pa .confiana ue liberan la disciplina . el autodominio" 6e eco,cuando noto dolores de ambre ue no est-n directamenterelacionados con el ambre de $erdad sino ue responden, m-s bien, a la interrupción de una adicción al a)car, me digo:Q#ada sabe me*or ue estar delgadoR" También me



37P ! "M $%B&'O

imagino cómo estos Qdolores de ambreR engullen las reser$as de gra@sa" uando subordinamos el gusto a la nutrición reeducamos nuestras papilas gustati$as para dar $o a los miles de millones de células ue piden a gritos una correcta alimentación"

Pero en realidad, todo esto es de orden personal . cada cual debedecidir lo ue entiende por nutrición sabia" Sí creo, en cambio, uecasi cualuiera puede e=perimentar las enormes $enta*as de ganar su batalla pri$ada con el cuerpo" 8sta $ictoria también repercute ennuestra capacidad para producir $ictorias p)blicas en nuestras rela@ciones con otras personas . reorientarnos acia una $ida de ser$icio .contribución"

8J87!!D 81C!/!+7(6D % D#S!ST8#T8

Iacer e*ercicio con regularidad Wcardio$ascular, fuera . fle=ibi@lidadW me*ora radicalmente tanto nuestra calidad de $ida como nues@tra esperana de $ida" #uestra sociedad a adoptado estilos de $idacada $e m-s sedentarios e inacti$os" Pero a. mucísimas manerasde acer e*ercicio de forma regular" 8mpiece poco a poco, lo impor@tante es ue pueda resistir" Iaga algo a diario o por lo menos entretres . cinco $eces por semana" 8li*a una acti$idad ue le di$ierta . seadapte a sus necesidades . condiciones m-s propias" onsulte con sumédico" aríe el tipo de e*ercicios, lo ue le permitir- fortalecer di@$ersas partes de su cuerpo . e$itar- ue se aburra o se arte de una)nica acti$idad" ( muca gente le encanta caminar, lo m-s $igorosa@mente posible" ( otros les gusta correr, nadar, traba*ar en el *ardín o ir en bicicleta" 9uca gente apro$eca los euipos de gimnasios diseGa@dos para un entrenamiento aeróbicoNcardio$as$ular como cintas ro@

dantes, bicicletas est-ticas, m-uinas de subir escaleras, simuladoresde remos, etc"/e$antar pesas, como otros e*ercicios de fuera, tiene mucos

efectos positi$os para personas de todas las edades: se me*ora la fuer@a, la postura . la energía, se ralentia . se detiene el deterioro de losuesos . se aumenta la capacidad corporal de uemar calorías"

Personalmente, no tengo suficientes palabras para e=presar losefectos positi$os ue tiene para mí el e*ercicio euilibrado . consis@tente" 8n mi opinión, la principal recompensa es de orden mental .espiritual, m-s ue físico, aunue me impresionan los estudios ueilustran los efectos físicos positi$os del e*ercicio regular" 8l e*ercicioaeróbico, en el ue se emplean los grandes m)sculos de la pierna pa@ra fortalecer el coraón . los sistemas circulatorios, lo ue a su $e



(PM#6!8 < >?<

nos permite procesar o=ígeno con m-=ima eficiencia, siempre a sidola base de mi programa de e*ercicios"

9i e*ercicio aeróbico preferido siempre a sido correr, pero di$er@sas acti$idades deporti$as an de*ado a mis rodillas fuera de comba @

te, por lo ue aora tengo ue recurrir a la bicicleta est-tica" Pero mee dado cuenta de ue mientras pedaleo con la bicicleta también pue@do dedicarme a otras acti$idades" Puedo ablar con personas por te@léfono . lle$ar negocios, aunue sea *adeando como un >ar( Vader frenético" Puedo mirar programas educati$os o de entretenimiento por tele$isión" Puedo mantener interesantes con$ersaciones con mimu*er, i*os o amigos ue estén aciendo e*ercicio al mismo tiempoue .o" #os animamos unos a otros o intercambiamos nuestras me*o@res ideas sobre lo ue funciona o no"

También e llegado a creer firmemente en la importancia de lose*ercicios de tonificación muscular . fle=ibilidad" 7ecuerdo a un en@trenador ue me obser$aba acer e*ercicios depress banca. /o ue medi*o, fundamentalmente, es ue llegara lo m-s le*os posible . entonces

iciera un )ltimo le$antamiento" /e pregunté por ué . me respondióue los ma.ores a$ances se consiguen mu. al final del e*ercicio, cuan@do la fibra muscular est- al límite de sus fueras . se rompe Odolor,tras lo cual se recompone . se refuera en apenas cuarenta . ocoMoras" Para mí, fue una e=periencia instructi$a . fascinante, porueapenas me cansaba . sentía dolor uería parar" Pero el entrenador se paró a mi lado . me di*o: Quando no puedas m-s te su*etaré la ba@irraR" 8s una gran met-fora, ue también sir$e para describir las otrastres dimensiones de la $ida" uando llegamos al límite de nuestrasfueras, aumenta nuestra capacidad" 8merson lo a e=presado así:Quando nos empeGamos en seguir aciendo algo, se $uel$e m-s f-@ *cil, no porue la naturalea de la cosa a.a cambiado sino porue me@ *ora nuestra capacidad para acerlaR"

9i compromiso particular consiste en e*ercitarme aeróbicamenteentre cinco . seis días por semanaV acer e*ercicios de tonificaciónmuscular tres días por semana . alguna clase de stretching o de .oga para la fle=ibilidad seis días por semana" También Pilates me a.udó afortalecer mis m)sculos internos" ada persona debe estudiar su pro@!pia situación . decidir lo ue le pareca m-s acertado" Pero una $em-s, esto. con$encido de ue el e*ercicio me*ora nuestro propio sen@tido del autocontrol . el autodominio, lo ue enriuece nuestra $idade forma global . amplía $erdaderamente el margen entre el estímulo. la respuesta"

uando pasaba semestres enteros dando clases en la uni$ersidad,solía animar a los estudiantes para ue desarrollaran sus propios ob*e@



372 8/ ;H I+!TD

ti$os particulares, auellos concretos ue uisieran cumplir durante elsemestre correspondiente" /a inmensa ma.oría de los alumnos incluíala alimentación correcta . el e*ercicio físico regular entre sus ob*eti$os8sto es lo ue .o llamaría un Qacuerdo ganarNganarR con los estudian@

tes, . una $e lo asumían, eran plenamente responsables" También de@ bían compartir todo lo ue fueran entendiendo o aprendiendo a raíde estas e=periencias . autoe$aluarse, teniendo en cuenta los ob*eti$osasumidos" 8sta e$aluación se con$irtió en una parte importante de lanota de la asignatura, de modo ue tenían moti$ación tanto internacomo e=terna" (lgunos estudiantes no uerían asumir esta faceta físi@ca" #o abía incon$eniente" Tendrían ue establecer . responder por otros ob*eti$os ue les pareciera ue debían alcanar"

#o creería los resultados ue consiguieron los estudiantes ue lo@graron $encer su adicción al a#7car o a la comida basura . acer e*er@cicio al menos treinta minutos tres días por semana" ulti$ar estos-bitos . romper con los antiguos fue algo tan increíble e impactante

ue afectó todas sus relaciones" Se notó en su energía, en su agudeaintelectual, en sus estudios . en su sentido de autodominio" (l finaldel semestre, los alumnos ue no abían seleccionado metas físicasescucaban el relato de los ue abían elegido . cumplido sus ob*eti@$os de domino físico . lamentaban no aber eco lo mismo"

P-rese un momento a pensarlo" ualuier persona tiene una se@mana de <A; oras" Pero si afila la sierra físicamente, digamos ueaciendo e*ercicio euilibrado . consistente, aunue no sea m-s uedurante dos o tres de estas <A; oras, e=perimentar- el efecto positi@$o de estas dos o tres oras sobre las restantes <AA, inclu.endo la pro@fundidad . calidad de su sueGo, . empear- a notar el tremendo efec@to . el poder ue entra en su $ida gracias a esta clase de autodominio"

8l poder de la mente sobre el cuerpo"

68S(#SD (68C(6D,78/(J(!K#,'8ST!K# 68/ 8ST7MS % 98#T(/!6(6 68 P788#!K#

/a obra del gran pionero . líder de la in$estigación sobre el estrés,el doctor Ians Sel.e, re$ela ue a. dos clases de estrés: el distr9s . eleustr9s. 8l distrés se produce cuando odiamos nuestro traba*o, la pre@sión de la $ida parece multiplicarse . nos sentimos $íctimas" 8l eus@trés es el producto de la tensión positi$a entre el punto en el ue nosencontramos . el ue ueremos alcanar Oalg)n ob*eti$o, pro.ecto ocausa importante ue realmente nos mue$e . mo$ilia nuestros ta@

lentos . pasionesV en dos palabras: nuestra $o" 8l doctor Se.le a de@



(PM#6!8 < >?>

mostrado, con sus interesantes in$estigaciones empíricas, ue el eus@trés refuera el sistema inmunológico . aumenta la longe$idad, así co@mo la capacidad para disfrutar de la $ida" 7esumiendo, no debería@mos e$itar el estrés, siempre . cuando se trate del tipo adecuado de

estrés, el eustrés: nos fortalecer- . apuntalar- nuestras capacidades"omo es natural, abr- ue compensarlo . matiarlo con descansoadecuado . rela*ación, lo ue se conoce como Qgestión del estrésR, o,m-s precisamente, Qgestión del eustrésR" Se.le e=plica ue las mu*e@res $i$en apro=imadamente unos siete aGos m-s ue los ombres por raones psicológicasNespirituales . no fisiológicas" Q8l traba*o de unamu*er nunca termina"R

8n círculos médicos se acepta ma.oritariamente ue los estilos de$ida por los ue opta la gente son los causantes de dos enfermedadesde cada tres" 8stas opciones tienen ue $er con la alimentación, el ta@ baco, la falta de descanso . de rela*ación, el intento de uemar la $ela por los dos e=tremos . una larga serie de abusos infligidos al cuerpo"9ucos médicos acacan di$ersas enfermedades a factores genéticos pero, como emos seGalado antes, siempre e=iste un espacio entre elestímulo . la respuesta . cuando la gente toma conciencia de él . desu propia capacidad para tomar decisiones bas-ndose en determina@dos principios, no necesariamente desarrolla las enfermedades de su predisposición genética" !ncluso la ma.oría de casos de c-ncer es cu@rable si se detectan en la primera o segunda etapa, antes de ue se$uel$an agresi$os"

/a medicina moderna occidental se centra m-s en el tratamientoue en la pre$ención . suele seguir la pauta de una de estas dos cate@gorías: la uímica o la cirugía" 9e gustaría ue ese paradigma médi@co se iciera m-s amplio, m-s profundo . complementario, con tera@ pias alternati$as de eficiencia empíricamente demostrable"

9e parece mu. importante someterse a re$isiones médicas fre@cuentes, al menos anuales, para ue puedan tomarse decisiones acer@tadas sobre las tendencias o síntomas de enfermedad" %o mismo ten@go un médico de tratamiento . otro de pre$ención, . tengo mucísimorespeto por ambos" Ie aprendido ue el principio m-s fundamentales ue debemos asumir la responsabilidad de nuestra propia salud"6ebemos preguntar cosas, implicarnos, estudiar, pedir segundas opi@niones . buscar terapias alternati$as en lugar de limitarnos a arro*ar toda la responsabilidad de nuestra salud o bienestar sobre otra perso@na o profesión"



374 M/ ;]I+!TD

68SC!6(7 8/ 68S(77D//D % /( S(/C6 68/ C87PD

Piense simplemente en lo ue pasa con las otras tres dimensionescuando se descuida el cuerpo" #o se trata sólo de la posibilidad de per@

der nuestra buena salud sino también de la posibilidad de perder men+talmente nuestra concentración, nuestra creati$idad, nuestra resisten@cia, nuestra fuera, nuestro cora*e, nuestra capacidad de aprender,nuestra retenti$a" Por el contrario, cuando acemos e*ercicio, descan@samos . comemos como es debido, conser$amos toda nuestra concen@tración . fuera mentales, así como nuestra sed de aprendia*e"

n hombre !ue cede a la tentaci$n al cabo de cincominutos simplemente no sabe lo !ue hubiera pasat

una hora despu9s. 3or eso la gente mala, en cierto sentido, sabe muy poco sobre la maldad. Al estar siempre cediendo, ha vivido una vida protegida.

c" s" /8Z!S

[1ué ocurre con nuestra inteligencia emocional, con nuestro co@raón, cuando descuidamos nuestro cuerpo, cuando nos sometemos anuestros apetitos . pasiones\ /a paciencia, el amor, la comprensión,la empatia, la capacidad de escucar . la compasión también uedansubordinadosV se con$ierten en palabras uecas, sin sustancia ni san@gre ue las impulse"

9i propia e=periencia me enseGa ue cuando me fi*o . no cumploun compromiso o una promesa en lo tocante a la dieta o el e*ercicio fí@sico Oo cualuier otra cosa, me $uel$o claramente menos sensible con

las necesidades . sentimientos a*enos" 9e siento m-s alterado . enfa@dado conmigo mismo . noto como pierdo integridad" Sólo cuando$uel$o sobre mis pasos, recupero la moti$ación, me decido . logromantener mis promesas puedo llegar a ol$idarme de mí mismo . em@ patiar auténticamente con otras personas"

[1ué le ocurre a nuestro espritu, a nuestra pa mental\ (fecta anuestro deseo de a.udar, de colaborar, a nuestra capacidad de sacrifi@cio, de ponernos al ser$icio de un bien superiorV nuestra conciencia seopaca . cede pr-cticamente a cualuier tentación" ualuier pérdidade integridad personal ace ue esté m-s pendiente de mí mismo,m-s egoísta" #o obstante, constato ue cuando me decido a $i$ir se@g)n principios . seg)n mi conciencia, recupero mi $oluntad de ser )til . contribuir de formas significati$as"



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8l autodominio . el desarrollo físico son fundamentales" Tambiénson algo mu. concreto, sobre lo ue podemos actuar de forma inme@diata" 8n este punto, tenemos acceso directoV podemos controlarlo" (medida ue $amos dominando los apetitos del cuerpo . fortaleciendo

su inteligencia, $emos cómo crece el espacio entre el estímulo . la res@ puesta, con las $enta*as indirectas ue eso conlle$a en términos men @tales, emocionales . espirituales"

Ie obser$ado ue la ma.oría de la gente reconoce ue pierde elrumbo de $e en cuando" Pero si atienden sinceramente al feedbac( desu cuerpo, mente, coraón . espíritu e introducen los cambios nece@sarios, pueden recuperar el rumbo" /a ma.oría de los a$iones $uelacasi todo el tiempo fuera de su ruta pre$ista, pero el piloto recibe unconstante feedbac( a tra$és de ciertos instrumentos ue le a.udan a$ol$er a su ruta aérea, con lo ue casi todos los $uelos llegan a su des @tino de acuerdo con lo pre$isto en su plan de $uelo"

Si una persona escuca a su conciencia, ésta la orientar- en estastres direcciones" % cuanto m-s le obedeca, m-s fuerte ser-, de modoue podr- progresar cada $e m-s acia la entrega de sí mismo" o@miendo inteligentemente, aciendo e*ercicio, descansando . rela*-n@donos, profundiamos nuestras capacidades . fortalecemos el sistemainmunológico de nuestro cuerpo . su capacidad de reconstituirseV . loue es m-s importante, liberamos las otras tres inteligencias presen@tes en nuestra mente, nuestro coraón . nuestro espíritu"

( )esarro((o )e (a inte(i4encia enta( G&H

Propongo tres $ías para desarrollar la !9 o capacidad mental: en primer lugar, el estudio y la educaci$n sistem-ticos y disciplinados, ue

inclu.e el estudio de lo ue ueda fuera del perímetro de nuestro pro@ pio campoV segundo, cultivar la autoconciencia, para ue sea posiblee=plicitar los supuestos . pensar Qrompiendo los esuemasR . fuera dela ona de comodidadV en tercer lugar, aprender ense"ando y haciendocosas.

8/ 8STC6!D % /( 86C(!K# D#T!#CDS, S!ST89T!DS % 6!S!P/!#(6DS

/as personas ue se an comprometido a aprender, crecer . me*o@rar de forma constante son las ue desarrollan capacidades de cam@ bio, adaptación . fle=ibilidad ante las realidades cambiantes de la $i@da . dotes producti$as en cualuier -mbito de la misma" #uestra



>?A 8/ ;H I+!TD

DESA""O##O DE #OS T"ES !"INCI!A#ESCOM!ONENTES DE #A INTE#I;ENCIA MENTA#

0studio educaci-n continuos< sistemOticos disci!linados

Cultivar la autoconciencia #0J!licar su!uestos$

!render mediante la enseHan9a la !rOctica

Figura 1.2

)nica seguridad económica real radica en nuestra capacidad para res@

ponder a las necesidades umanas" uanto peores sean las condicio @nes, m-s e$identes ser-n las necesidades" #uestra seguridad no de@ pende de nuestras organiaciones o traba*osV una simple inno$acióntecnológica podría con$ertirlos en irrele$antes" Pero si tenemos men@tes fuertes, acti$as, atentas, ue crecen . aprenden, seremos capacesde acertar plenamente" Iace .a muco tiempo ue se a de*ado decreer ue el coeficiente intelectual es una facultad inamo$ible" uan@to m-s se e*ercite la mente, m-s fuerte ser-V cuanto m-s se atienda ala conciencia, m-s sensata ser-"

Tengo la firme con$icción de ue deberíamos ale*ar la tele$isiónde nuestras $idas . $ol$er a la lectura O. leer ampliamente, en profun@didad, fuera de nuestras onas de comodidad . de nuestro -mbito profesional" 8ntre otras re$istas, me gusta leer, por e*emplo, cienti+

fic American, The Economist, 3sychology Today, Harvard ;usiness De+vie:, Fortune . ;usiness ee(. 9i esposa siempre me anima a leer m-s ficción, biografías . autobiografías, ue constitu.en el -mbito desus principales intereses" reo ue es un conse*o sensato" También re@cibo mucos libros ue buscan promoción . e aprendido a leer con@ceptualmente estudiando el índice . asimilando el estilo del autor paradescubrir dónde se e=presan o resumen las ideas centrales" 6e estaforma, logro captar la esencia de mucos libros m-s o menos en undía"

Dtro estilo de aprendia*e mu. interesante . )til consiste en di$i@dir las presentaciones ue escucamos o los libros ue leemos en cua@tro secciones: en primer lugar, la intenci$n0 en segundo, la idea princi+ pal0 en tercero, la validaci$n Oes decir, las pruebas aportadasV . en



(PM#6!8 < >??

cuarto, la aplicaci$n Oes decir, e*emplos e istorias" Ie constatadoue e*ercitar nuestra mente para pensar de esta forma al escucar oleer procura una comprensión . un entendimiento asombrosamente buenos . precisos del material en cuestión Oasta el punto de ue uno

mismo casi podría repetir la presentación ue acaba de escucar co@mo si lle$ara muco tiempo dedic-ndose a desarrollar esos conoci@mientos"

/o fundamental es ue cada persona decida por sí misma la me@ *or manera de tener una educación continua" 8n la era del traba*ador del conocimiento, ésta es una cuestión totalmente crucial" Todo elmundo debe preguntarse atentamente a ué dedica su tiempo .cu-nto tiempo dedica a cada cosa" /o siguiente es aduirir mucadisciplina mental" 7inde enormemente" /a ma.oría de la gente adu@ce ue est- tan ocupada ue no tiene suficiente tiempo para leer o in@cluso estar con sus i*os" Sin embargo, a. sobradas pruebas de uela gente pasa cerca de la mitad de su tiempo dedicada a cosas sin im@

portancia, por urgentes ue sean" Pero cuanto m-s disciplina de@muestre una persona para concentrarse en las cosas $erdaderamenteimportantesV cuanto ma.or sea el sentimiento de QsíR ue alienta ensu coraón, m-s f-cil le ser- decir QnoR a las mucas distraccionesue ine$itablemente la asaltan, sin perder la sonrisa, la afabilidad .la *o$ialidad"

C/T!(7 /( (CTDD#!8#!( O8P/!!T(7 /DS SCPC8STDS

/a autoconciencia supone las cuatro inteligencias . es un don e=@clusi$o del ombre" 8n esencia, es otra palabra para designar el espa@cio entre el estímulo . la respuesta, el espacio ue nos permite marcar

una pausa . elegir una opción o tomar una decisión"ulti$ar la autoconciencia intentando entender o e=plicitar nues@tros supuestos, teorías . paradigmas implícitos es sin lugar a dudasuna de las acti$idades m-s ele$adas ue tenemos a nuestro alcance"Siempre nos basamos en ciertos supuestos, ue son de naturaleamu. implcita Ono somos conscientes de estar dando por supuestasciertas cosas, de modo ue podemos dar grandes saltos cualitati$ose&plicit-ndolos. Podemos aprender a pensar rompiendo los esuemas"

Permítaseme mencionar, a modo de e*emplo, una e=periencia" Setrata del llamado e*ercicio de los nue$e puntos" (unue .a a.a parti@cipado anteriormente en este e*ercicio, le animo a repetirlo para ueobser$e la importancia ue tiene e=plicitar supuestos . pensar rom@ piendo esuemas"



37' 8/ ; I+!TD

Tome los nue$e puntos de la ilustración . sin le$antar su l-pi del papel, dibu*e cuatro líneas rectas . conectadas entre sí ue pasen por los nue$e puntos O$éase figura (l">"

Figura 1.3

[Tiene problemas\ Si es así, $uel$a a intentarlo, pero esta $e,

piense rompiendo los esuemas" Probablemente a.a dado por su@ puesto ue sus rectas debían permanecer dentro del cuadrado Ode aí$iene la e=presión Qpensar rompiendo los esuemasR" Fí*ese en lo ueest- aciendo en este preciso instante" 8st- pensando sobre su propio pensamiento" #ing)n animal puede acerlo" Por esa misma raón,ning)n animal puede rein$entarse a sí mismo" Csted puede . .o tam@ bién" [Por ué\ Porue podemos e=aminar nuestras premisas" (ora,inténtelo de nue$o"

Dbser$emos lo ue ocurre si piensa rompiendo los esuemas" ea@dibu*e la primera línea asta salirse del cuadrado O$éase la figura

(l"4"6espués, la segunda, la tercera . la cuarta O$éase la figura (l "5"

Figura 1.4



Figura 1.5



(PM#6!8 < >?

6e acuerdo" /e daré otro e*ercicio" 6ibu*e una línea recta ue pa@se por los nue$e puntos" (ora obser$e lo ue est- pensando" [1ué eslo ue est- dando por supuesto\ Cna línea recta ue pase por los nue@$e puntos" #o puede cambiar la disposición de los puntos" Tiene ue

pasar por los nue$e puntos" [1ué est- dando por supuesto\8l anco de la recta O$éase la figura ( <"A en la p-gina >;<"/a autoconciencia implica las cuatro inteligencias . es un don e=@

clusi$amente umano" 8n el fondo, no es m-s ue otra palabra paradesignar el espacio e=istente entre el estímulo . la respuesta, el espa@cio ue permite acer una pausa . elegir o tomar una decisión"

Permítame proponer $arios métodos mu. )tiles para culti$ar laautoconciencia" 9i i*a olleen debe aber escrito .a unos setentadiarios a partir de sus propias refle=iones . e=clusi$amente para símisma" 8scribir diarios la a con$ertido en una obser$adora de su propia andadura en la $ida . le a permitido tomar decisiones bas-n@dose en sus obser$aciones" Ia podido desarrollar la capacidad derein$entarse a sí misma pr-cticamente en un abrir . cerrar de o*os,simplemente porue tiene una autoconciencia mu. fuerte . profunda"También la e $isto tomar decisiones importantes siguiendo las indi@caciones de su conciencia o de su inteligencia espiritual, subordinan@do tanto a la inteligencia mental como a la emocional, . descubrien@do al final ue las tres se abían armoniado"

8l e*ercicio de poner por escrito nuestras ideas es agotador, pero poderoso . clarificador" Cn error del ue se aprende se con$ierte enun é=ito" 8n este sentido, puede decirse ue no a. fracasos definiti@$osV tan sólo e=periencias instructi$as de las ue a. ue acer buenuso en la $ida"

Dtra forma efica de desarrollar la conciencia del .o . de los de@m-s . de e=plicitar supuestos es sondear la reacción de otras perso@

nas" Todos tenemos puntos ciegos" (lgunos resultan literalmente pa@raliantes para nuestra efecti$idad" Pero si culti$amos el -bito, .asea formal o informalmente, de sondear la reacción de otras personas Wpersonas ue nos resultan cercanas, con las ue $i$imos . traba*a@mosW aceleraremos nuestro crecimiento . nuestro desarrollo" (lgoasí ocurre con las personas ue se dedican a analiar los mercados .toman como referencia a sus competidores de primer ni$el mundial,en lugar de acerlo con sus competidores locales o regionales" 8stonos suele proporcionar información sobre puntos ciegos ue tambiénlo son para terceras personas"

9ucas personas, entre las ue me inclu.o, $en en la oración sin@cera, la oración refle=i$a una forma de intuir la dirección de la con@ciencia . de percibir la $ida como una misión, una oportunidad para



>;0 8/ ;a I+!TD

guiar . contribuir" /a oración también puede infundir fueras . cora*e para tomar distancia, reconocer errores ante terceros, perdonar comprometerse ., finalmente, recuperar el rumbo"

(P78#687 986!(#T8 /( 8#S8(#E( % /( P7T!(

uel$a al capítulo >" 8n resumen, pr-cticamente todo el mundoreconoce ue la me*or forma de aprender es enseGar a otros . ue elaprendia*e se interioria cuando se lo $i$e" Saber . no acer es, enrealidad, no saber" (prender . no acer no es aprender" 8n otras pala@ bras, entender algo . no aplicarlo es tanto como no entenderlo" Sóloen el acer, en la puesta en pr-ctica, se interiorian el saber . el en@tendimiento"

68SC!6(7 8/ 68S(77D//D 98#T(/ : ] V8l mundo en el ue $i$imos se caracteria tanto por la comple*idad

como por la $elocidad digital" /os mercados . la tecnología se globali@an" Cn nue$o tipo de terrorismo Wun terrorismo de efectos poten@cialmente de$astadores a escala mundialW infunde miedo en casi cual@uier coraón" omunidades enteras $i$en inmersas en la confusión .el $értigo de $alores" /as familias nunca abían estado tan estresadas" #uestra erramienta para encarar estos desafíos es la mente, el poder de pensamiento" Si se lo descuida, el propio cuerpo sufrir-" omo es@cribió alguien, Qsi la educación le parece cara, pruebe con la ignoran@ciaR" 8l imperati$o moral de la $ida es: crece o muere" /a $ida mediade mucas profesiones sólo dura unos pocos aGos" Si transferimos la

responsabilidad de nuestro desarrollo mental a la organiación en laue traba*amos, nos $ol$emos paulatinamente codependientes . pode@mos uedar profesionalmente desfasados" 8sto reduce nuestra capaci@dad de ganar dineroV puede acernos perder nuestros traba*os" #ues@tro cuerpo se deteriora r-pidamenteV nos morimos antes"

[1ué impacto tiene sobre el coraón, sobre las relaciones, el ecode descuidar la mente . su constante desarrollo\ #os $an dominandola ignorancia, los pre*uicios . nos de*amos lle$ar por los estereotipos. las etiuetas" 8sto puede conducir a un pensamiento mu. pro$in@ciano o incluso al narcisismo . la paranoia" Toda nuestra $isión delmundo se $uel$e miope, estreca . egocéntrica"

[1ué consecuencias tiene ue soportar el espritu cuando de*amosde aprender\ /a conciencia se insensibilia, pierde facultades . ueda



(PM#6!8 < 3'1

finalmente reducida al silencio, porue lo ue nos dice constante@mente es ue sigamos aprendiendo . creciendo" Perdemos la $isión dela $ida . la luca por encontrar nuestra $oV ambas son fuentes pri@migenias de nuestra pasión por la $ida" /a literatura sapiencial nos parece aburrida . poco sugerente, incluso insignificante"

( )esarro((o )e (a inte(i4encia eociona( G&H

uriosamente, si e=amina con atención la bibliografía sobre inte@ligencia emocional, notar- ue ésta plantea, en primer lugar, la tras@cendental importancia de la !8 en la efecti$idad de largo plao, . ensegundo lugar, ue la !8 se puede desarrollar" Pero curiosamente, dicemu. poco sobre c$mo se puede desarrollar"

#OS CINCO !"INCI!A#ES COM!ONENTESDE #A IN TE #I ;E NC IA EMOCIONA#

utoconciencia

Eotivaci-n !ersonal

utodisci!lina

0m!atia

abilidades sociales

Figura 1.7



3'2 8/ ; I+!TD

/os cinco componentes primordiales com)nmente aceptados de lainteligencia emocional son la autoconciencia, es decir, la capacidad derefle=ionar sobre la propia $ida, creer en el autoconocimiento, usar eseconocimiento para me*orarse . $encer o compensar la debilidadV se @

gundo, la motivaci$n personal, ue trata de lo ue realmente entusias@ma a la gente Ola $isión, los $alores, los ob*eti$os, las esperanas . las pasiones ue configuran sus prioridadesV tercero, la autodisciplina, ocapacidad de encaminarse acia el cumplimiento del pro.ecto . $alores personalesV cuarto, la empatia, es decir, la capacidad de $er cómo los de@m-s $en . sienten las cosasV . uinto, las habilidades sociales y comuni+cacionales, ue se refieren a la forma ue tienen las personas de resol@$er sus diferencias, solucionar problemas, generar soluciones creati$ase interactuar óptimamente para promo$er sus pro.ectos comunes"

8sto. profundamente con$encido de ue los siete -bitos de la gen@te altamente efecti$a ofrecen el me*or camino, el m-s sistem-tico, paradesarrollar estas cinco dimensiones de la !8" omo mencioné en el ca @

pítulo ;, no puedo tratar auí adecuadamente el tema de los -bitos deuna forma ue realmente impacteV es me*or e=perimentarlos directa@mente en el libro" Pero ba*o estas líneas encontrar- una tabla con el principio sub.acente o esencia de cada uno de los siete -bitos" Tam@ bién puede re$isar nue$amente el bre$e resumen de los siete -bitos enel capítulo ;"

Figura 1.'



P^:D&8 1 3'3

! D600O!!O D !6 87'0O D&:6&O:6 D ! !8

( T7(MS 68 !O6 6&' $%B&'O6

onsideremos cómo se relacionan los cinco elementos de la inte@!ligencia emocional con estos siete -bitos:

Figura 1.

(CTDD#!8#!( : :

Cna conciencia del .o, de nuestra libertad . poder de elección, esel n)cleo del primer -bito: Sea proacti$o: dico de otro modo, ustedes consciente del espacio entre el estímulo . la respuesta, es conscientede su erencia genética, biológica, de su educación . de las fuerasambientales de su entorno" ontrariamente a los animales, sabe to@mar decisiones sensatas sobre estas cuestiones" Siente ue es o puedellegar a ser la fuera creati$a de su propia $ida" Msa es su decisión m-s fundamental.



3'4 8/ ;H I+!TD

9DT!(!K# P87SD#(/

/a motivaci$n personal es la base de estas decisiones" 8sto signifi@ca: usted es uien decide sus principales prioridades, metas . $aloresV

de este asunto trata, en esencia, el segundo -bito " 8mpiece con n r.fin en mente " 8sta decisión de dirigir su propia $ida es su principal decisión"

(CTD6!S!P/!#(

/a autodisciplina es otra forma de e=presar 8stableca primero lo primero Otercer -bito . (file la sierra Oséptimo -bito " 8n otras pa@labras, una $e decididas sus prioridades, pasa a $i$ir seg)n ellasV setrata del -bito de la integridad, del autodominio, de acer lo ue sea propuestoV de $i$ir seg)n sus $alores" 8ntonces, renué$ese cons@

tantemente a sí mismo" /as estrategias de e*ecución . las decisionest-cticas son sus decisiones secundarias.

89P(TL(

/a empata es la primera mitad del uinto -bito: Procure prime @ro comprender, . después ser comprendido " Se trata de aprender atrascender su propia autobiografía . llegar a las mentes . coraonesde otras personas" Se trata de aduirir gran sensibilidad social . con@ciencia de la situación antes de intentar ue los dem-s lo entiendan auno, de influir sobre ellos, de decidir o *ugar"

I(+!/!6(68S 68 D9C#!(!K# SD!(/

/a combinación de los -bitos cuarto, uinto . se=to constitu.elas habilidades de comunicaci$n social. Piensa en términos de benefi@cio mutuo . de respeto mutuo Ocuarto -bito: Piense en ganarNganar ,se esfuera en pos del entendimiento mutuo Ouinto -bito: Procure primero comprender, . después ser comprendido a fin de propiciar una cooperación creati$a Ose=to -bito: /a sinergia"

Tengo ue reconocer otra $e ue e establecido las cone=ionesentre los siete -bitos . el desarrollo de estas cinco dimensiones de lainteligencia emocional de forma mu. somera" Si tiene $erdadero inte@rés en desarrollar una ma.or !8, le recomiendo ue estudie . se es@



(PM#6!8 < >;5

fuerce sinceramente por aplicar los principios ue componen /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva. % lo ago sin el menor deseo de publicitar mi propia obra, sino m-s bien con$encido del poder de los principios uni$ersales, eternos . e$identes ue contieneV principios de

los ue no puedo apropiarme, .a ue pertenecen a toda la umanidad. est-n presentes en cada nación, sociedad, religión o comunidad uea.a salido adelante . prosperado"

68SC!6(7 /( !#T8/!'8#!( 89D!D#(/

/os autores 6oc ildre . +ruce r.er describen el impacto uetiene el eco de no escucar la $o inteligente del coraón sobre elcuerpo" Q8l rendimiento de la inteligencia disminu.e cuando a.frustración, ansiedad o confusión interior" Seme*antes estados emo@cionales pro$ocan incoerencias en el funcionamiento rítmico . eléc@trico del coraón, . minan la eficiencia neurológica" 8s uno de los mo@ti$os por los ue gente inteligente comete estupideces" uando usteda con$ertido la coerencia interna en una de sus prioridades diarias,gana tiempo . energíaR" También e=plican ue Qdebilitamos nuestrosistema inmunológico cuando actuamos en contra de nuestros $aloresm-s profundos o de nuestra conciencia, ue en cambio gana fuerascuando sentimos . e=presamos amor o atención" /a organiaciónIeart9at a demostrado científicamente esta relación tanto en el plano de la inmunidad personal O[nunca se a enfermado después deuna gran pelea o al enterarse de ue se abía cancelado el pro.ectocla$e en el ue lle$aba meses traba*ando\ como en el plano organi@acional, ue describen como un $irus emocional ue mina el espíri@tu, la $italidad . la moral organiacionalR">

Si descuidamos el desarrollo de nuestra inteligencia emocional por carecer de la autodisciplina necesaria para conseguir las $ictorias pri$adas ue conducen a las $ictorias p)blicas, $i$iremos traumas emo@cionales, estrés . emociones negati$as . perturbadoras como la ira, laen$idia, la codicia, los celos . la culpa irracional" uando una relaciónfundamental se tensa, se rompe o se $iolenta, el cuerpo se resiente . elsistema inmunológico se debilita" Se padecen dolores de cabea . en@fermedades psicosom-ticas de mucas clases" /as mentes caen a me@nudo en la depresión, se descentran, se distraen . pierden la capaci@dad de pensar abstracta, atenta, analítica . creati$amente" También elespritu se deprime . se desanima" 9ucas personas se sienten de @samparadas, sin esperana, $ictimian . en algunos casos llegan a une=tremo tal de desesperación ue piensan en el suicidio" 8so es lo ue



3" 8/ ;H I+!TD

ace tan importante te*er constantes relaciones con otras +ersonas >con nosotros isos

( )esarro((o )e (a inte(i4encia es+iritua( GF6H

El fin de la educaci$n es un hombre hecho yderecho, tanto en competencia como en conciencia. 3ues generar una competencia sin impartir una

orientaci$n adecuada para el uso de esacompetencia constituye una educaci$n deficiente. 3or lo dem-s, sin la presencia de la conciencia, la

competencia terminar- desintegr-ndose.JDI# S/D(# 6!X8%

Propongo tres fórmulas para desarrollar la inteligencia espiritual:en primer lugar, la integridad Oser fiel a los principales $alores, con$ic@ciones . conciencia . tener una cone=ión con lo !nfinitoV segundo, sentido Otener un sentido de lo ue se puede aportar a personas . cau@sasV ., tercero, vo#, alineando nuestro traba*o con nuestros talentos odones, . nuestra $ocación"

Figura 1.1P

! #T8'7!6(6: I(87 % 9(#T8#87 P7D98S(S

/a me*or manera de desarrollar la integridad es empear poco a po@co, aciendo promesas . respet-ndolas" I-gase una promesa ue a otra

gente pueda parecerle peueGa e insignificante pero ue a usted le



(PM#6!8 < >;?

e=i*a un $erdadero esfuero respetar: acer e*ercicio die minutos, nocomer tal postre, $er una ora menos de tele$isión al día . leer un ca@ pítulo de tal libro, e=presar su agradecimiento a alguna persona por carta, e=presar su agradecimiento en persona, rear a diario, pedir

perdón o leer literatura espiritual die minutos al día"/a cuestión es ue cuando promete algo . lo mantiene aumenta su

capacidad de acer . mantener promesas ma.ores" Siga por ese ca@mino . en poco tiempo su sentido del onor ser- m-s fuerte ue susestados de -nimo" 6esarrollar- integridad personal Weso significaue est- integradoW, lo ue ser- para usted una gran fuente de poder"8s $erdaderamente como encender un modesto fuego asta ue secon$ierta en una gran oguera"

! #T8'7!6(6: 86C(7 SC D#!8#!( % D+86887/(

1ui- la forma m-s con$incente de desarrollar la inteligencia es@ piritual es educar su conciencia . obedecerla" 9adame de Stael lo e=@ presó de la siguiente manera: Q/a $o de la conciencia es tan delicadaue resulta f-cil aogarla, pero es también tan clara ue resulta impo@sible confundirlaR" uando se empiea a estudiar la literatura sapien@cial de nuestra tradición o las $idas de personas ue an inspirado .ele$ado nuestra $ida, aparece la $o de la conciencia para orientarla .dirigirla" 8s una $o serena, sua$e" % ocurre literalmente lo ue cuen@ta " S" /eBis: Quanto m-s sigues el dictado de tu conciencia, m-s te pideR" #o sólo nos pide cosas sino ue también amplía nuestras capa@cidades, inteligencias . contribuciones" #uestros talentos se duplicancuando usamos inteligentemente los talentos ue emos recibido"

8 #D#T7(7 8/ S8#T!6D % /( P7DP!( DE

8ste tema es, por supuesto, la idea central de este libro . se arti@cula con todo lo dem-s" Pero una forma sencilla de encontrar la pro@ pia $o, como se a dico con anterioridad, consiste simplemente en preguntar ué me e=ige mi actual situación $italV ué debería acer te@niendo en cuenta mis responsabilidades, preocupaciones . guías ac@tualesV cu-l sería aora el acto m-s inteligente" uando $i$imos real @mente atentos a las respuestas de nuestra conciencia, el espacio seamplía . la conciencia se $uel$e m-s audible"



3'' ! "# $%B&'O

%i ob*etivo en la vida es unir %i pasatiempo y mi vocaci$n1omo mis o*os se hacen uno en la vista.

$lo donde el amor y la necesidad son una misma cosa=, el traba*o es un *uego de apuestas mortales, N % acciones realmente se hacen 3or el cielo y el futuro.

7D+87T F7DST

Dtra forma mu. destacada de encontrar su sentido de la $o o $o@cación se da cuando est- seleccionando una carrera, traba*o o causa ala ue dedicarse" 7ecuerde las preguntas fundamentales ue repre@sentan las cuatro inteligencias: cuerpo, mente, coraón . espíritu"[1ué me gusta de $erdad de lo ue sé acer bien\ [6ebería acerlo\[Puedo ganarme la $ida con eso\ [Puedo aprender a acerlo me*or\[8sto. dispuesto a pagar el precio del aprendia*e\ Jim ollins, en suconclu.ente libro Good to great, anima a las personas, así como a lasorganiaciones, a preguntarse lo siguiente: [8n ué acti$idad puedoser el me*or del mundo\ onoco al menos una de las respuestas co@rrectas ue $ale para todos auellos ue somos padres" Si nos lo pro@ ponemos, podemos ser los me*ores del mundo criando a nuestros pro @ pios i*os" #adie se preocupa por ellos como nosotros"

>entro de cien a"os, no importar- !u9 clase de coche hayaconducido, en !u9 tipo de casa haya vivido, cuanto dinero hayatenido en mi cuenta bancaria ni el aspecto de la ropa !ue haya

llevado. 3ero el mundo ser- un poco me*or si fui importante en lavida de un ni"o.

(#K#!9D

68SC!6(7 , !'#D7(7 D !D/8#T(7 #C8ST7( !#T8/!'8#!( 8SP!7!TC(/

[1ué le pasa al cuerpo cuando nuestra conciencia . nuestra inte @gridad sufren alguna $iolencia\ Suele notarse en la cara de las perso@nas, en sus o*os" ( menudo, descuidan sus cuerpos" Suele ser genteapagada, cuando no totalmente e=austa" Sus mentes est-n a menudollenas de racionaliaciones, ue $ienen a ser mentiras racionales ueuno mismo se cuenta" Se sienten culpables, una emoción mu. saluda@



(PM#6!8 < >;

ble en casos de genuina $iolación de la integridad . la conciencia" #otienen pa" Tienen problemas de *uicio" /a Cni$ersidad de aliforniade +erele. resumía algunas de sus in$estigaciones con la e=presión:QIacer las cosas bien es estar bienR"

[1ué le pasa al coraón\ 8stas mismas personas pierden el con@trol sobre sus emociones, su capacidad para entender a los dem-s,empatiar con otros" Su capacidad de sentir compasión o amor por otros se reduce significati$amente"

1uando un hombre se vuelve m-s bueno, entiende cada ve#con mayor claridad la maldad !ue a7n lleva dentro. 1uando unhombre se vuelve m-s malo, cada ve# entiende menos su propio

mal. n hombre moderadamente malo sabe !ue no es muybueno0 un hombre aut9nticamente malo se cree bueno. En

realidad, es una cuesti$n de sentido com7n. sted comprende su sue"o cuando est- despierto, no mientras duerme. 3uede

detectar errores aritm9ticos mientras su mente traba*acorrectamente0 pero no puede verlos mientras los est-cometiendo. /a gente buena sabe lo !ue son el mal y la maldad0

la gente mala no sabe ni una cosa ni otra.c" s" /8Z!S



(PM#6!8 2

78P(SD +!+/!D'7F!D ( /(S T8D7L(S68/ /!687(E'D

( lo largo del siglo == surgieron cinco grandes teorías del lidera@go" Son las teorías del rasgo, conductista, de la influencia del poder,situacional e integrati$a" /as teorías del liderago Qdel 'ran Iom@ breR, ue asta <0 dominaban todos los debates, originaron las teo@rías de liderago del rasgo" iertos teóricos reaccionaron pri$ilegian@do los factores situacionales . ambientales" Por )ltimo, aparecieronteorías de integración centradas en personas . situaciones, el psicoa@n-lisis, el rol, el cambio, los ob*eti$os . las contingencias" 6e <?0 enadelante, las teorías de liderago se desarrollaron en torno a alguna deestas teorías fundamentales"

'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a

Teora Autores representativos Desumen

Teorías del 'ranIombre

Teorías del rasgo

6oBd O<>A

/" /" +arnard O<2AV+ingamO<2?VXilbourne O<>5VXirpatric . /oceO<<VXos.!rleO<20V Page O<>5VTead O<2

Iistoria e instituciones sociales marca@das por el liderago de grandes ombres. mu*eres Opor e*emplo, 9oisés, 9ao@ma, Juana de (rco, Zasington, 'an@di, urcill, etc"" 6oBd O<>A soste@nía ue Qno e=iste nada parecido a unliderago de las masas" /os indi$iduosde cualuier sociedad ostentan grados

di$ersos de inteligencia, energía, fueramoral . sea cual sea el rumbo ue, ba*odeterminadas influencias, tomen las ma@sas, siempre est-n lideradas por una mi@noría superiorR"

8l líder presenta rasgos . característicassuperiores ue lo diferencian de sus se@guidores" /as in$estigaciones de las teo@rías del rasgo planteaban estos dos inte@rrogantes: [1ué rasgos distinguen a loslíderes de las dem-s personas\ [1ué al@cance tienen estas diferencias\



>2 8/ ;H I+!TD

Teorías del liderago: bibliografía Ocontinuación


Teorías situacionales +ogardus O<<;V 8l liderago depende de las e=igenciasIerse. . +lancard ue plantea una situación: los factoresO<?2V Iocing situacionales . no la erencia de la per@O<24V Person O<2;V sona son lo ue determina ué personaI" Spencer termine imponiéndose como líder" /a

aparición de un gran líder depende delmomento, el lugar . las circunstancias"

Teoríasde situación

personal

Teorías psicoanalíticas

+arnard O<>;V +assO<A0V J" F" +roBnO<>AV ase O<>>V" (" 'ibb O<4?,<54V Jenins O<4?V/apiere O<>;V9urp. O<4<VZestburg O<><"

8risonO<A4VFran O<>V Freud O<<>,<22V Fromm O<4<VI" /e$ison O<?0VZolman O<?<"

/as teorías de la situación personal sonuna combinación de la teoría del lide@rago del 'ran Iombre, la teoría delrasgo . la teoría situacional" Sus in$esti@gaciones concluían ue el estudio del li@derago debía incluir aspectos afecti$os,intelectuales . de acción, así como lascircunstancias particulares en las ueopera el indi$iduo" 8stas circunstanciaseran: O< rasgos personales, O2 naturale@a del grupo . de sus miembros . O>acontecimientos a los ue debe enfren@tarse el grupo"

/as funciones del líder como figura pa@terna: una fuente de amor . temor, comoencarnación del super.oV el desaogoemocional de las frustraciones . agresio@nes destructi$as de los seguidores"

Teoríasumanísticas

(rg.ris O<5?, <A2,<A4V+lae.

9outonO<A4, <A5VIerse. . +lancardO<A, <?2V /iertO<A<, <A?V 9asloBO<A5V 9c'regorO<A, <AA"

/as teorías umanísticas tratan del de@sarrollo del indi$iduo en organiaciones

efecti$as . unidas" /os defensores de es@te enfoue teórico sostienen ue los se @res umanos son, por naturalea, seresmoti$ados, . las organiaciones, por na@turalea, estructuradas . controladas"8n su opinión, la función del lideragoes modificar las restricciones organia@cionales . pro$eer libertad a los indi$i@duos, a fin de ue realicen plenamentesu potencial . contribu.an a la organi@ación"

Teoría del roldel líder

Iomans O<50V Xan /as características del indi$iduo . las. 1uinn O<?0V Xerr e=igencias de la situación interact)an,. Jermier O<?;V de tal modo ue uno o unos pocos indi@



(PM#6!8 2 >>



3ath+Goal TheoryOTeoríade la consecuciónde ob*eti$os

Teoríade la contingencia

/iderago cogniti$o:el 'ran Iombre delsiglo ==

9intberg O<?>VDsborn.Iunt O<?5

9" '" 8$ans O<?0V'eorgopoulos,9aone. . JonesO<5?, Iouse O<?<VIouse . 6esslerO<?4

FiedlerO<A?,Fiedler, emers .9aarO<?A

I" 'ardnerO<5V J"ollins O200<

$iduos pueden erigirse en líderes" /osgrupos se estructuran en función de lasinteracciones de los miembros del gru@

po . éste pasa a organiarse de acuerdocon los diferentes roles . posiciones" 8lliderago corresponde a uno de esos ro@les . se supone ue la persona ue ocu@

pa esa posición debe comportarse deforma distinta a los dem-s miembrosdel grupo" /os líderes se comportan enfunción de cómo perciban su rol . de loue esperen de ellos los dem-s" 9int@

berg definió los siguiente roles de lide@rago: líder figurati$o, líder de enlace,super$isor, difusor, porta$o, emprende@dor, moderador de conflictos, asignador de recursos, . negociador"

/os líderes refueran el cambio entresus seguidores mostr-ndoles los com@

portamientos Olos caminosL ue puedenser )tiles para alcanar sus ob*eti$os"/os líderes también clarifican las metasde los seguidores . les animan a conse@guir buenos resultados" 8l c$mo los lí@deres consigan cumplir estos ob*eti$osdepende de factores situacionales"

/a efecti$idad de un líder Qorientado ala tareaR u Qorientado a las relacionesRdepende de la situación" /os programasde entrenamiento de líderes inspiradosen esta teoría a.udan a un líder a identi@ficar su orientación . a adaptarse me*or al car-cter fa$orable o desfa$orable dela situación"

/os líderes son personas ue e*ercenuna notable influencia, con sus palabrasoN. su e*emplo, sobre las conductas,ideas .No sentimientos de un importanten)mero de congéneres" omprender la



naturalea de lasmentes umanas,la del líder comolas de susseguidores, permiteentender lanaturalea del lide@rago" /ain$estigación deollins con@



3E; 8/ ;H I+!TD

'eor-as )e( (i)eraz4o. bib(io4ra/-a Ocontinuación


Teorías . modelos de procesos interacti$os:modelo decone=iones m)ltiples,modelo de ni$elesm)ltiples, relación de

pare*as $erticales,

teorías delintercambio, teoríasconductistas . teoríasde la comunicación

Poder@influencia:liderago

participati$o,racional@deducti$o

6a$is . /utansO<?VFiedler./eisterO<??VFul .ZendlerO<;2V'raenO<?AV'reenO<?5V %ui O<?<"

oc.FrencO<4;VJ" 'ardnerO<0V/eBin, /ippitt .ZiteO<>Vroom. %etton O<?4"

clu.e ue la diferencia entre las organi@aciones ue consiguen grandes resulta@dos de largo pla#o . las ue no consiste enue las grandes organiaciones est-n li@deradas por lo ue llama líderes de ni$el5, ue presentan una paradó*ica combi@nación de umildad . firme resolución"

8l liderago es un proceso interacti$o"8ntre los e*emplos se an incluido teo@rías sobre el modelo de iniciación de lí@deres, la relación entre la inteligencia deun líder . sus logros o los de su grupo, larelación del líder con cada uno de los in@di$iduos Wen $e de con todo el grupoW . la interacción social como forma de in@tercambio . contingencias del compor@tamiento"

8l enfoue Qpoder@influenciaR del lide@rago abarca el liderago participati$o"/a in$estigación Qpoder@influenciaR e=a@mina la cantidad de poder ue detenta .e*erce el líder" 8ste enfoue presuponeasimismo un tipo de causalidad unidirec@cional" 8l liderago participati$o trata delreparto de poder . el facultamiento de losseguidores" room . %etton propusieronuna teoría prescripti$a del liderago par@tiendo de la premisa de ue los líderes di@rigen . los subordinados son seguidores

pasi$os" #o obstante, cuando los subor@dinados acreditan ma.or saber, su rol de@

bería ser m-s participati$o" 'ardner opi@na ue Qel liderago es el proceso de

persuasión o e*emplaridad por el ue unindi$iduo Oo euipo líder induce a un

grupo a cumplir los ob*eti$os dictados por el líder o bien compartidos por el lí @der . sus seguidores o seguidorasR" 'ard@ner seGala ue el liderago es un rol uealguien debe asumir . ue, por consi@guiente, los líderes desempeGan un papelintegral en el sistema ue presiden"



(PM#6!8 2 3E5



(tribución, procesamiento deinformación .sistemas abiertos

!ntegrati$o:transformacional,

basado en $alores

/ideragocarism-tico

+.ron . Xelle.O<?;VXat.XanO<AAV /ord O<?A,<;5V /ord, +inning,7us . TomasO<?;, 9itcell,/arsen . 'reenO<??V #eBell .Simón O<?2V I" 9"Zeiss O<??

+assV +ennis O<;4,

<2, <>V +urnsO<?;V 6oBntonO<?>VFairolmO<<VD]Toole O<5V6ePreeO<2V Tic.. 6e$annaV 7enesc

onger . XanunguO<;?V Iouse O<??VXetsseriesO<;;VJ" 9a=Bell O<V9eindl O<0VSamir, Iouse .(rturO<>VZeberO<4?"

8l liderago es una construcción social"Seg)n 9itcell . otros, Qlas cualidadesue los obser$adores . miembros delgrupo atribu.en al liderago son sesga@das . dependen de sus realidades socia@les indi$idualesR" (dem-s, las $ariablesindi$iduales, procesuales, estructurales. ambientales constitu.en fenómenosinterdependientes en las teorías del lide@rago" 8s decir, resulta difícil establecer relaciones de causa@efecto entre estas$ariables"

Para +urns, el liderago transformacio@

nal es un proceso en el ue Qlos líderes .sus seguidores se ele$an unos a otros a@cia cotas cada $e ma.ores de moralidad. moti$aciónR" Se considera ue los se@guidores trascienden su interés indi$i@dual por el bien del grupo, toman encuenta ob*eti$os de largo plao . desa@rrollan una conciencia de las cosas im@

portantes" Seg)n +ennis, los líderes efec@ti$os se desempeGan bien en las tresfunciones: alinear, crear . facultar" /os lí@deres transforman las organiaciones ali@neando recursos umanos . de otro tipo,crean una cultura organiacional ue fo@menta la libre e=presión de ideas, . fa@cultan a otros para ue contribu.an a laorganiación" +ennis es conocido por ladistinción ue establece entre adminis@tración . lideragoV su concepción puederesumirse con sus propias palabras: Q/oslíderes son personas ue acen las cosascorrectasV los administradores son perso@nas ue acen las cosas bienR"

8l liderago carism-tico presupone, por otro lado, ue los subordinados perci@

ban cualidades e=traordinarias en sus lí@deres" /a influencia de unNa líder no se

basa en la autoridad o en la tradición si@no en las percepciones de sus seguido@res" 8ntre las e=plicaciones del lidera@

go carism-tico figuran la atribución, las



3E 8/ ;H I+!TD



/iderago basadoen la competencia

/ideragoaspiracional. $isionario

/ideragode gestión .estratégico

+ennis O<>V+o.atiisV ameronV1uinn

+urnsV Xoues .PosnerO<5VPetersVZatermanO<0V7icards . 8ngleO<;A

6rucerO<VJacobs . JauesO<0V Jaues .lement O<<VXotter O<;,<V+ucingam .offmanO<V+ucingam . liftonO200<"

obser$aciones ob*eti$as, la teoría del au@toconcepto, el psicoan-lisis . Qel conta@gio socialR"

/as competencias críticas ue tienden amarcar las diferencias entre las perso@nas de rendimiento e=traordinario Oloslíderes . las personas de rendimientomedio se pueden enseGar . culti$ar"

Seg)n Xoues . Posner, los líderes en@cienden pasiones en sus subordinados .funcionan como una br)*ula destinada aorientar a sus seguidores" 6efinen el lide@rago como Qel arte de mo$iliar a otros

para ue deseen lucar por aspiracionescomunesR" 8l énfasis recae en el deseodel seguidor de contribuir . en la abili@dad del líder para moti$ar la acción delos dem-s" /os líderes responden ante losclientes, crean la $isión, estimulan a losempleados . salen adelante en situacio@nes caóticas . frenéticas" 8l lideragoconsiste en articular $isiones, personifi@car $alores . crear el entorno en el uelas cosas pueden lle$arse a cabo"

8l liderago reuiere integrar los $íncu@los con los socios e=ternos e internos"6rucer pone de relie$e tres componen@tes de esa integración: finanas, rendi@miento . personal" 8n su opinión, los lí@deres son responsables del rendimientode sus organiaciones . de la comuni@dad en su con*unto" /os líderes desem@

peGan ciertos roles . poseen caracterís@ticas especiales" Para Xotter, los líderescomunican una $isión . un rumbo, ali@nean a la gente, moti$an, inspiran . esti@mulan a los seguidores" (dem-s, los lí@deres son agentes de cambio . facultana su gente" 8l liderago es el proceso por

el cual se fi*a un ob*eti$o Oun rumbo co@erente para el esfuero colecti$o . sesuscita un esfuero sincero con el fin dealcanar tal ob*eti$o" Por consiguiente,



(PM#6!8 2 >?



/iderago basadoen los resultados

8l líder comomaestro

8l liderago comoarte interpretati$o

Clric, Eenger .SmallBoodO<V

#oria, Jo.ce .7obertson O200>

6ePree O<2VIc.O<;

6ePree O<2,9intbergO<;V

aill O<;

un liderago de gestión efecti$o genera@r- un traba*o de gestión efecti$o" 8stosautores abogan por un liderago $aria@

ble en función del momento . el lugar,del indi$iduo . de las circunstancias"

Clric . sus colaboradores proponen untipo de liderago ue Qdescriba los di$er@sos resultados ue cosecen los líderesR .relaciona estos resultados con el car-cter"/os líderes est-n dotados de car-cter mo@ral, integridad . energía, adem-s de saber técnico . pensamiento estratégico" Por otra parte, los líderes demuestran com@

portamientos efecti$os ue propician elé=ito de la organiación" (dem-s, puestoue los resultados del liderago son cuan@tificables, también se pueden aprender .enseGar" 8n lo ue llaman el 8$ergreenPro*ect, #oria . otros analian m-s de200 e=periencias de administración du@rante un período de die aGos para deter@minar ué método arro*a me*ores resul@tados" /as cuatro pr-cticas primarias sonestrategia, e*ecución, cultura . estructu@ra" /as compaGías con me*ores resulta@dos también presentan estas cuatro pr-c@ticas secundarias: talento, inno$ación,liderago . fusiones . aduisiciones"

/os líderes son maestros" /os maestrosestablecen Qel punto de $ista enseGableR"8l liderago consiste en moti$ar a terce@ros enseGando istorias" Tic. euiparael liderago efecti$o con la enseGanaefecti$a"

8l liderago procede de modo encubier@to, .a ue los líderes no e*ecutan de for@

ma $isible acciones de liderago Ocomo por e*emplo, moti$ar, entrenar, etc" sinoacciones discretas ue abarcan todas lascosas ue le corresponde acer a un lí@der" Cna met-fora abitual del lideragocomo arte interpretati$o son los directo@res de oruesta . los con*untos de *a"



>; 8/ ;H I+!TD



/iderago cultural. olístico Fairolm O<4V 8l liderago es la abilidad de a$enturar@Senge O<0V se fuera de la cultura para iniciar proce@Scein O<2V sos de cambio e$oluti$os ue resultanZeatle. O<2 m-s adaptados" 8l liderago es la capaci@

dad de implicar a los interesados, suscitar adesiones . facultamiento a otros"8l enfoue olístico de Zeatle. postula

V " " : " ," ue el liderago es conte=tual . sistem-@" " , " : tico" /os líderes te*en relaciones sinérgi@

cas entre indi$iduos, organiaciones . elentorno" /os líderes promue$en organi@

""@",, , aciones de aprendia*e basadas en laobser$ancia de las cinco disciplinas" Pa@ra Senge, los líderes desempeGan tres ro@les: diseGar, guiar . enseGar"

/ideragoQal ser$icioR

'reenleafO<AVSpears.FricO<2

8l liderago Qal ser$icioR postula ue loslíderes lideran antes ue nada para ser@$ir a los dem-s: empleados, clientes . co@munidad" 8ntre las características delliderago al ser$icio figuran escucar,empatiar, curar, concienciar, persuadir,conceptualiar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de losdem-s . construir la comunidad"

/ideragoespiritual

6ePree O<;V 8l liderago e=ige e*ercer una influencia8tioni O<>V sobre las almas de la gente pero no con@Fairolm O<?V trolar su acti$idad" Fairolm cree ue el'reenleaf O<??V liderago implica conectar con otrasIaBle. O<>V personas" (dem-s, Qpuesto ue los líde@Xeifer O<2V res se comprometen a $elar por la per@J" 9a=BellV aill sona en su con*unto, es preciso ue susO<; pr-cticas inclu.an el cuidado espiritual"

`""" /os líderes del nue$o siglo debendedicarse acti$amente a acer estas co@ne=iones por sí mismos, . después a.u@dar a sus seguidores a acer lo propioR"/a influencia de un líder pro$iene de suconocimiento de la cultura organiati@$a, costumbres, $alores . tradiciones"



(PM#6!8 >

(F!79(!D#8S 78P78S8#T(T!(S 6OB0/!687(E'D % (69!#!ST7(!K#

Autores y referencias Afirmaciones2 Administraci$n $ersus /idera#go

_arren Ber,is

+ennis, Z" '" O<4, Q/eadingcange: Te leader as te cief

transformation officerR, enJ" 7enesc Ocomp", /eadership in

a ne: era2 Visionary approaches to

the biggest crisis ofour time, SanFrancisco, #eB /eaders Press,

p-gs" <02@<<0"

+ennis, Z" '", An invented fe2 Q/os líderes son personas ue acen las cosas co@ Deflections on leadership and change, rrectasV los administradores son personas ue acen7eading, 9(, (ddison@Zesle., <>" las cosas bien"R

8n arter@Scott, , QTedifferences betBeen managementand leadersipR, %anage, <0k,<4"

Q/os líderes conuistan el conte=to Wel ambiente$ol-til, turbulento, ambiguo ue a $eces parececonspirar en nuestra contra . ue sin duda termi@nar- arrincon-ndonos si no acemos algo para im@

pedirloW mientras ue los administradores se en@

tregan a él" 8l administrador administraV el líder inno$a" 8l administrador es una copiaV el líder, eloriginal" 8l administrador traba*a sobre los siste@mas . la estructuraV el líder sobre la gente" 8l ad@ministrador se basa en el controlV el líder inspiraconfiana" 8l administrador tiene una $isión decorto plaoV el líder tiene una perspecti$a de largo

plao" 8l administrador inuiere por el c$mo . elcu-ndo0 el líder pregunta acerca del !u9 . del por

!u9. 8l administrador tiene los pies sobre la tierraVel líder mira acia el orionte" 8l administrador imitaV el líder genera" 8l administrador acepta el statu !uo0 el líder lo desafía" 8l administrador es elcl-sico buen soldadoV el líder es él mismo" /os ad@ministradores acen las cosas como es debidoV los

líderes acen lo ue es debido"R

Q/a administración est- para ue la gente aga loue a. ue acer" 8l liderago, para ue la gente!uiera acer lo ue a. ue acer" /os administra@dores empu*an, los líderes tiran" /os administrado@res dan órdenes" /os líderes comunican"R



(PM#6!8 > 4P3


Harvard ;usiness Devie:, 1ENN,55 O5, p-gs" A?@?;"

[ohn ]otterXotter, J", QZat (ea)ers rea((>doR, Harvard ;usiness Devie:,<0,A;,<0>k"

[aes Burns+urns, J" 9", /eadership, #ue$a%or, Iarper and 7oB, <?;"

Q/os líderes . los administradores tienen concep@ciones diferentes" /os administradores tienden a$er el traba*o como un proceso instrumental ueimplica a cierta combinación de personas e ideasinteractuando para establecer una estrategia . to@mar decisiones"`""" donde los administradores act)an para limitar las posibilidades de elección, los líderes traba*anen la dirección opuesta, para desarrollar nue$osenfoues de problemas antiguos . abrir temas pa@ra plantear nue$as opciones" `""" /os líderes creane=citación en el traba*o"R

Q/a administración consiste en lidiar con la com@ ple*idad" Sus pr-cticas . procesos responden engran parte a uno de los fenómenos m-s caracterís@ticos del siglo ==: la aparición de las grandes orga@

niaciones" Sin una buena administración, las em@ presas comple*as tienden a $ol$erse caóticas astae=tremos ue amenaan su propia e=istencia" /a

buena administración trae consigo cierto orden .consistencia en dimensiones fundamentales comola calidad . la rentabilidad de los productos" R8<liderago, por contra, consiste en lidiar con loscambios" Parte de la importancia ue a aduiridoen los )ltimos aGos se debe a ue el mundo de losnegocios se a $uelto m-s competiti$o . $ol-til" /aaceleración de los a$ances tecnológicos, el aumen@to de la competencia internacional, la desregula@ción de los mercados, la sobreproducción de in@dustrias necesitadas de empleo intenso de capital,un c-rtel petrolero inestable, los especuladores de

los bonos basura . los cambios demogr-ficos de lafuera del traba*o figuran entre los mucos facto@res de este cambio" 8l resultado neto es ue acer o. lo mismo ue se acía a.er o acerlo un 5 ^me*or .a no es una fórmula e=itosa" Sobre$i$ir .competir efecti$amente en este entorno reuiereaplicar cada $e m-s cambios de primer orden" %los cambios siempre reuieren ma.or liderago"R

Transaccional Oadministración versus Transforma@ti$o Oliderago"/iderago transaccional: este tipo de liderago seda cuando una persona toma la iniciati$a de con@tactar con otras con el propósito de efectuar un in@tercambio de cosas de un determinado $alor"

/iderago transformati$o: este tipo de liderago se



4P4 8/ ;H I+!TD


Peter DrucWer8n 'alagan, P" (", 3eter >ruc(er2Training ' >evelopment, <;, 52,

p-gs" 22@2?"

0ichar) Paséa(e8n Jonson, 9" QTaing te lid off leadersipR, %anagement Devie:,<A, p-gs" 5@A<"

Yeor4e _eathersb>Zeatersb., '" +", Q/eadersip$ersus 9anagementR,

%anagement Devie:, <, ;;, 5k"

[ohn ariotti9ariotti, J" O<;" Q/eadersipmattersR, Nndustry ee(, 24?, ?0k"

da cuando una o m-s personas se relacionan conlas dem-s de tal forma ue los líderes . los segui@dores se ele$an mutuamente acia ni$eles m-s al @tos de moti$ación . moralidad" Sus ob*eti$os, ueacaso estu$ieran en un principios separados, aun@ue relacionados, como en el liderago transaccio@nal, terminan fundiéndose"

QPoner a prueba a un líder, no consiste en medir lo

ue a sido capa de acer" Se mide por lo ue ocu@rre cuando él o ella de*a la escena" /a prueba es lasucesión" Si la empresa se colapsa cuando estosmara$illosos líderes carism-ticos se $an, no esta@mos ablando de liderago" 8stamos ablando Wli@sa . llanamenteW de engaGo" R`""" Siempre einsistido en ue el liderago es responsabilidadVes acerse cargoV es acer `""" R`""" es absurdoseparar la administración del liderago, como esabsurdo separar la administración de loempresarial" Forman parte del mismo traba*o"6esde luego, son diferentes, pero no m-s ue lamano iuierda respecto a la dereca, o la narirespecto a la bocaV pertenecen al mismo cuerpo"R

Q/a administración consiste en el e*ercicio de laautoridad . la influencia con el fin de alcanar ni@$eles de efecti$idad acordes a ni$eles pre$iamentedemostrados" `""" 8l liderago consiste en acer ue ocurran cosas ue de otro modo no ocurrirían`""" . siempre supondr- traba*ar al límite de loaceptable"R

Q/a administración implica asignar recursos esca@sos a un ob*eti$o de la organiación, establecer

prioridades, planificar el traba*o . conseguir resul @tados" ()n m-s importante es el control" 8l ob*eti@$o del liderago, en cambio, es crear una $isión co@m)n" /o cual significa moti$ar a la gente para uecontribu.a a la $isión . alinee su interés personal

con el de la organiación" Significa con$encer, nomandar"R

Q(l personal bien administrado le puede faltar latendencia a brindar el tipo de esfuero ue reuiereel é=ito, aunue tengan buenos líderes" /os grandeslíderes sacan réditos e=traordinarios de la gente nor@mal" /os grandes administradores simplemente con@siguen resultados bien planeados ., en ocasiones,



(PM#6!8 > 4P5


0osabeth oss ]anterXanter, 7"9" QTe neBmanagerial BorR,

Harvard ;usiness Devie:, ;5k"

'o PetersPeters, T", Thriving on 1haos,

#ue$a %or, (lfred (" Xnopf,<4"

bien e*ecutados, pero rara $e consiguen los é=itosrotundos ue se alcanan gracias a la pasión . elcompromiso entusiasta inspirados en el $erdaderoliderago" /os líderes son aruitectos" /os adminis@tradores, constructores" (mbos son necesarios, perosin el aruitecto no a. nada especial ue construir"R

Q/os $ie*os cimientos de la autoridad de la admi@nistración se est-n erosionando al tiempo ue apa@recen nue$as erramientas de liderago" /os admi@

nistradores, ue debían su poder a la *eraruía .estaban acostumbrados a un -mbito limitado decontrol personal, est-n aprendiendo a cambiar sus

perspecti$as . ampliar oriontes" 8l nue$o traba*ode administración consiste en mirar m-s all- de un-mbito delimitado de responsabilidades paracaptar oportunidades . formar euipos de traba*ocon personas pro$enientes de cualuier sector re@lacionado" Tal cosa implica comunicación . cola@

boración entre funciones, departamentos . compa@Gías ue tengan acti$idades o recursos en com)n"6e modo ue el rango, la titulación . el estatutooficia constituir-n factores menos importantes decara al é=ito en el marco del nue$o traba*o de ad@ministración ue disponer del conocimiento, las

abilidades . la sensibilidad para mo$iliar a lagente . moti$arla a traba*ar lo me*or ue pueda"R

Peters se inspira en las concepciones del liderago. de la administración de +ennis, Xoues . Posner,anteriormente descritas" Peters cree ue Qdesarro@llar una $isión ., lo ue es m-s importante: $i$irla$igorosamente, son elementos esenciales del lide@rago" `""" /a $isión ocupa un lugar igualmenteonorable en el mundo del super$isor o del admi@nistrador medioR"



40A ! "U $B&'O

8ste pro.ecto me a eco recordar ue a menudo aprendemosme*or $iendo contrastes" ( continuación encontrar- un resumen delas diferencias entre el liderago . la administración"

#i)eraz*o ' W A)ministracin"ersonas 3 5 ,osas

0s!ontaneidad< inventiva 3 ^ 0structura

Liberaci-n< +acultamiento 3 ^ ,ontrol

0+ectividad 3 ^ 0+iciencia

"rogramador 3 ^ "rograma

8nversi-n 2 ^ Iasto

"rinci!ios 2 ^ ;cnicas

rans+ormaci-n 3 ^ ransacci-n

!o)er basado en !rinci!ios 3 ^ Ctilidad

Discernimiento 3 ^ Eedici-n

acer lo correcto 3 5 acer las cosas correctamente

Direcci-n 3 6 Ra!ide9

< Lnea de mOJimos 3 ^ Lnea de mnimos8ntenciones 3 6 E;todos

"rinci!ios N ^ "rOcticas

obre los sistemas 2 N 0n los sistemas

(0stO la escalera a!oada 2 X ubir rO!idamente la escalera

sobre la !ared correctaZ*

Figura 3.1



(PM#6!8 4

8/ (/TD P78!D 68 /( 68SD#F!(#E(

8l autor, colega . consultor 9aan Xalsa a ideado una de lasme*ores lecciones de umildad para conseguir ue un euipo de e*e@cuti$os desee dar un cambio profundo" Si usted uiere darle una lec@ción de umildad a su gente para ue emprenda . sostenga cambios,necesitar- ue la fuera de las circunstancias pese sobre sus espaldas"Puede recurrir a una serie de preguntas para crear esa fuera de las cir@cunstancias ue prepare las mentes de esas personas para el cambio"

8l proceso reuiere plantear dos tipos de preguntas ue conducenal meollo del problema: < preguntas concretas Ocómo, ué, dónde,cu-l, uién . cu-ndo""" e=actamente ue proporcionan datos necesa@rios sobre una situación, aunue sean periféricos, . 2 preguntas deimpacto ue apuntan al n)cleo del asunto" Cna de las preguntas m-sfuertes de este tipo es: % entonces Q[ué pasa\R"

/a siguiente con$ersación ipotética entre usted . un compaGerode profesión, manager o e*ecuti$o es un e*emplo de cómo debe usarseesta erramienta de diagnóstico para descubrir el alto precio de ladesconfiana Opodría emplear el mismo procedimiento con personasde cualuier ni$el con acceso a la información necesaria"

8o(e4a. Q#uestra gente simplemente no se tiene confiana mutuaR"

8n este punto, usted podría aGadir algunas preguntas como: Q[1uétipo específico de gente no se tiene confiana\ [u-ndo se manifiestala falta de confiana de unos en otros\ [1ué le ace pensar ue el ni$elde confiana es ba*o\R" (l final, si uiere descubrir el impacto ue tie@ne el ba*o ni$el de confiana en la organiación deber- recurrir a una pregunta de impacto"

7ste). [% ué pasar- si la gente no se tiene confiana\8o(e4a. 1ue nadie compartir- información"



40; 8/ ;H I+!TD

6e nue$o, puede acer otras preguntas concretas, como: Q[1ué ti@ po específico de gente no comparte o no compartir- esa información\[1ué información est- de*ando de compartir\ [ómo sabe ue no es@t- compartiendo información\R #o obstante, en alg)n momento ue@

rr- ba*ar un peldaGo m-s acia el impacto . preguntar-:

7ste). [% ué pasa cuando la gente no comparte la información\8o(e4a. /os pro.ectos . acti$idades no est-n alineados con los ob*eti@$os comerciales de la empresa"

Cna $e m-s, podría ecar mano de preguntas concretas como:Q[on ué ob*eti$os de*an de alinearse e=actamente\ [on ué [email protected] . acti$idades en particular\ [1ué le ace pensar ue no est-nalineados\R % después, otra pregunta de impacto:

7ste). [% cuando la gente no est- alineada con los ob*eti$os de la em@ presa, ué ocurre\ 8o(e4a. Sube el coste del desarrollo de nue$os productos"

Su colega acaba de darle un dato ue de eco puede medir por@ue tiene ue $er con el ba*o ni$el de confiana Oel aumento del costedel desarrollo de nue$os productos" uando $ea o escuce una per@cepción medible, formule las cinco preguntas de oro:

<" [ómo lo mide\2" [1ué es aora\>" [1ué le gustaría ue fuera\4" [u-l es el $alor de la diferencia\5" [% en un período determinado Oel período m-s adecuado para

la acti$idad\

Por lo tanto, cuando su colega dice ue Qest- subiendo el coste deldesarrollo de nue$os productosR, usted puede plantear estas cinco preguntas"

7ste). [ómo mide el coste del desarrollo de nue$os productos\8o(e4a. 8n dólares gastados por nue$o producto lanado"7ste). [( cu-nto asciende esa suma aora mismo\ 8o(e4a. (500"000 dólares" 7ste). [1ué otra suma preferiría\8o(e4a. reemos ue debería apro=imarse a los >50"000 dólares"7ste). (sí ue a. una diferencia de <50"000 dólares" [u-ntos nue@$os productos est-n produciendo por aGo\ 8o(e4a. einte"



(PM#6!8 4 40

(ora usted ace el c-lculo con su colega o euipo"

7ste). Son <50"000 dólares por nue$o producto multiplicados por $einte nue$os productos""" /o cual se apro=ima a los tres millones

anuales" [/e parece correcto\8o(e4a. Si acaso, es poco"7ste). 6e modo ue, suponiendo ue los costes no me*oren ni empe@

oren, [estamos ablando de un problema de unos nue$e millonesde dólares en los pró=imos tres aGos\

8o(e4a. 8so parece"

'racias a las preguntas de impacto, a descubierto ue sólo unadimensión de Qba*a confianaR podría estar cost-ndole de eco a laempresa unos nue$e millones de dólares en los pró=imos tres aGos"6ebería traba*ar m-s para comprobar esa cifra, pero al menos tieneante los o*os algo medible . por tanto algo concreto en lo ue concen@

trarse" uando sus colegas $ean el problema en términos de costes, desumas de dólares, se dar-n cuenta de la necesidad de dar un cambio"Dbser$e ue sus preguntas son una mecla de preguntas concretas

. preguntas de impacto asta ue el proceso interrogati$o conduce alas dos personas asta el $erdadero n)cleo del problema" 8ntonces seusan preguntas necesarias" 6urante todo el proceso, la otra persona oel euipo es la fuera inteligente" Csted sólo act)a como una fueraorientati$a, como mentor" 8n efecto, aporta a sus colegas un saber noamenaante, la fuera principal" Mste es un con*unto de preguntas su@mamente potente . penetrante, ue permite a la gente llegar ob*eti$a@mente asta los costes personales . organiacionales relacionados conlos retos organiacionales ue tanto le preocupan a usted"

/o m-s importante es ue este proceso no sólo establecer- una

cultura de la apertura dentro de su euipo . de su organiación sinoue también fortalecer- los $ínculos de confiana entre ustedes"

Si desea m-s información, $isite BBB"franlinco$e."comNletsge@trealY"



(PM#6!8 5

!9P/898#T(7 /(S C(T7D 6!S!P/!#(S68 8J8C!K#

/as cuatro disciplinas de e*ecución suponen una sesión de traba*ode entre uno . tres días para cualuiera dentro de una organiación"8stas sesiones de traba*o pueden lle$arse a cabo con euipos de e*e@cuti$os s9nior, euipos operati$os, gestores o colaboradores indi$i@duales" /as imparten consultores de Franlino$e. o bien clientescertificados . abilitados para liderar estas discusiones" 6urante estassesiones de traba*o, se guía a los participantes en un proceso ue con@siste en clarificar sus principales ob*eti$os, crear par-metros . siste@mas de puntuación para e$aluar estos ob*eti$os, crear nue$as acti$i@dades . conductas para cada uno de ellos, aprender un método deresponsabiliación destinado a mantener el compromiso con esos ob@ *eti$os" (sistimos a organiaciones en su esfuero por implementar una estrategia . difundir r-pidamente Qen cascadaR los ob*eti$os den@tro de la organiación, lo ue propicia un ma.or entendimiento de .compromiso con los ob*eti$os cla$e . estrategias" (.udamos a organi@aciones de todo tipo . dimensiones a implementar su metodología,inclu.endo a organiaciones del Fortune MM. Para ma.or informa@ción sobre las cuatro disciplinas de e*ecución, por fa$or llame al <@;;;@;A;@<??A o al <@;0<@;<?@<??A o bien $isite nuestro sitio Beb enBBB"franlinco$e."comY"



AP'NDICE (

RESULTADOS DEL X)

8l cuestionario =1 e$al)a la capacidad de una organiación parae*ecutar sus ob*eti$os cla$e" (sí como un test de coeficiente intelectual permite des$elar diferencias de inteligencia, una e$aluación =1 midela Qbreca de e*ecuciónR, la breca entre fi*arse un ob*eti$o . el ecode cumplirlo" 8l término Q=1R es una abre$iación de «e&ecution !uo+tien `coeficiente de e*ecución"

Tras interrogar a cerca de dos millones . medio de personas acer@ca de la efecti$idad de sus gestores, . en asociación con Iarris !nte@racti$e Olos creadores del Harris 3oliL, Franlino$e. a desarrollado

un método para calibrar la capacidad de e*ecución"/os resultados del estudio =1 son cocantes . perturbadoresV en

efecto, a., como re$elan los siguientes resultados, una gran brecade e*ecución:

Asunto dee*ecuci$n

3orcenta*edeacuerdo

/L#8( 68 9!7( D7'(#!E(!D#(/: [8st-n todos lostraba*adores centrados en los ob*eti$os de la organiación\ 22 4

(/!6(6 68 /DS D+J8T!DS 68/ 81C!PD: [6isponenlos euipos de ob*eti$os claros . cuantificables\ 4P/(#!F!(!K# 68/ 81C!PD: [Planean con*untamentelos euipos cómo cumplir sus ob*eti$os\ <A ̂D9C#!(!K# 68/ 81C!PD: [Ia. entendimientomutuo . di-logo creati$o entre los euipos de traba*o\ <? ̂D#F!(#E( 68/ 81C!PD: [Funcionan los euipos detraba*o en un entorno laboral sano de QganarNganarR\ <5 ̂F(C/T(7 (/ 81C!PD: [6isponen los euipos de losrecursos necesarios . de libertad para acer su traba*o\ <5 ̂78SPD#S(+!/!E(!K# 68/ 81C!PD: [Se responsabilianlos miembros de los euipos unos a otros por loscompromisos contraídos\ <0 ̂



4<4 8/ ;a I+!TD

Asunto dee*ecuci$n

3orcenta*edeacuerdo

986!6(S 68/ 81C!PD@(/!6(6: [Se adoptan fiel .abiertamente las medidas e=itosas\D+J8T!DS /(+D7(/8S !#6!!6C(/8S: [Tiene la genteob*eti$os claros, e$aluables . con fecas límite\D9P7D9!SD !#6!!6C(/: [8st-n moti$ados lostraba*adores\ [Se sienten $alorados\ P/(#!F!(!K#!#6!!6C(/: [Programa la gente sistem-ticamente sus prioridades\ !#!!(T!( !#6!!6C(/: [Se asumeniniciati$as indi$iduales . responsabilidades por losresultados\ 6!78!K# D7'(#!E(!D#(/: [8ntiendetodo el mundo con precisión la estrategia . los ob*eti$os\

D/(+D7(!K# 68#T7D 68 /( D7'(#!E(!K#:[olaboran armoniosamente los euipos de funcionesdi$ersas\D#F!(+!/!6(6 68 /( D7'(#!E(!K#: [7espeta laorganiación sus propios $alores . compromisos\ 98JD7(68/ 78#6!9!8#TD 68 /( D7'(#!E(!K#: [8=istealg)n enfoue consistente . sistem-tico\ D9P7D9!SD!#6!!6C(/: [8st- la gente comprometida con la direcciónde la organiación\

(PD%D 68 /( D7'(#!E(!K#: [Prestan las altas esferasun apo.o acti$o a los ob*eti$os de los euipos de traba*o\

P7!D7!6(6 68/ 81C!PD: [8st- mi grupo eficamentecentrado en sus ob*eti$os prioritarios\ (S!'#(!K# 68T!89PD !#6!!6C(/: [u-nto tiempo dedica realmentenuestro personal a los ob*eti$os cla$e\

<0^

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22^

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20

^

<>^>^

en alto gradoo mu. alto

grado45_

dice QaltoRo Qmu.altoR

@ <4^

A0^

abla 14



(PM#6!8 A 4<5

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e ranW(in8ove>

1onclusionesclave

1-lculo

Sólo una tercera parte afirma tener una idea clara de los ob*eti$os ue persiguen sus empresas"

Sólo uno de cada seis est- eficamen@te centrado en los ob*eti$os m-s im@ portantes"

[omunican los líderes sus ob*eti@$os m-s importantes\

[Tienen los traba*adores en su Qlí@nea de miraR la cone=ión entre sus propias tareas . los ob*eti$os de laempresa\ (pro=imadamente, unode cada die opina ue sí"

[8st- la gente plenamente moti$a@da . comprometida con los ob*eti@$os de la empresa\ Cno de cadadie, apro=imadamente, respondeue sí"

Sólo uno de cada tres a definidoclaramente ob*eti$os de traba*o"

/os traba*adores pasan < ora decada 4 dedicados a tareas urgentes pero irrele$antes"

6e cada cinco oras, los traba*ado@res pierden una por culpa de las in@trigas políticas . la burocracia"

Cn >? ^ seleccionó la opción Q8n@tiendo con claridad las raones dela orientación estratégica de mi or@ganiaciónR"

Cn <4 ^ seleccionó la opción QSe@guimos eficamente centrados ennuestros principales ob*eti$osR"

Cn 44 4 dice ue sus organiacio@nes an comunicado sus ob*eti$os

m-s importantes"8l 22 4 declara ue tiene clara@mente en Qlínea de miraR la cone@=ión entre sus propios ob*eti$os .los de la empresa"

Cn ^ seleccionó la opción Q9u.moti$ado . comprometidoR"

8l >> ^ declara tener ob*eti$os detraba*o Qpor escritoR"

/os encuestados estiman ue dedi@can el 2> ^ de su tiempo a acti$i@dades ue tienen escasa rele$anciadesde la perspecti$a de los ob*eti@$os cla$e pero reuieren atencióninmediata"

/os encuestados estiman ue dedi@can el <? 4 de su tiempo a acti$ida@des contraproducentes como tratar



4<A 8/ ;H I+!TD

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e ranW(in8ove> Rcontinuaci$nL

1onclusionesclave

1-lculo

Sólo la mitad de los traba*adoressiente ue su puesto le permiteaportar a la altura de sus posibili@dades"

Sólo la mitad siente ue puedane=presarse abiertamente en el tra@ ba*o"

Cna tercera parte siente ue traba*aen un ambiente de QganarNganarR"

(pro=imadamente una cuarta par@te se re)ne al menos una $e almes con sus managers para con@trolar la e$olución de sus ob*eti$osde traba*o"

9enos de una tercera parte afirmaser responsable de sus presupuestos"

8=cesi$o $olumen de traba*o, faltade recursos . prioridades poco cla@ras son los tres principales escollosde la e*ecución"

con di$ersos sectores de la burocra@cia interna, lucas internas, intri@gas, etc"

8l 4; ̂ se muestra de acuerdo con laafirmación siguiente: /a mayora delas personas de mi organi#*aci$n tienemucho m-s talento, inteligencia y cre+atividad de lo !ue re!uiere o inclusoles permite desplegar su actual traba*o.

8l 52 ^ se muestra de acuerdo conesta afirmación: %e siento segurocuando e&preso abiertamente misopiniones sin temor a represalias.

8l >> ̂ est- de acuerdo en ue Q$i@$imos seg)n el principio de uemi é=ito es tu é=itoR"

(sí dice el 2A 4.

8l >< ^ est- de acuerdo o mu. deacuerdo con la siguiente afirma@ción: )os consideramos responsa+bles de mantenernos dentro del lmi+te de los presupuestos.

A la pregunta de cu-les son los tresma.ores escollos de la e*ecución,un >< ^ seleccionó Qe=cesi$o $olu@men de traba*oR, un >0 ^ seleccio@nó Qfalta de recursosR . un 2? 4seleccionó Qprioridades laborales poco claras o cambiantesR"



(PM#6!8 A ;1N

Puntos )estaca)os )e( estu)io =I )e VranW(in8ove> Rcontinuaci$nL

1onclusiones clave 1-lculo

(pro=imadamente > de cada 5 nose fían de ue la *eraruía respetesus compromisos con los traba*a@dores"

/os euipos traba*an en comparti@mentos estancosV a. mu. pocacooperación interfuncional"

Cn 4> ^ dice ue la *eraruía Qres@ peta sistem-ticamente los compro@misos contraídos con sus emplea@dosR"

8n cuanto a la pregunta acerca deotros grupos de la organiación, un2; ^ suscribe la afirmación siguien@te: )os ayudamos activamente unosa otros a cumplir con nuestros res+ pectivos ob*etivos.

Sólo un tercio, apro=imadamente, 8l >5 ^ se muestra de acuerdo conafirma tener medidas claras de é=i@ 4 la siguiente afirmación: /as medi

to para sus ob*eti$os" das son claras.

abla 15

Si le interesa e=perimentar la prueba =1 de Franlino$e. parae$aluar personalmente su capacidad individual, de e!uipo o de organi+ #aci$n para tratar y e*ecutar prioridades de primer orden, $isite la direc@ción BBB"Te;tIabit"comNoffersY" #o tiene m-s ue seguir las ins@trucciones ue reciba on+line. Se le autoriar- a acer el test sin costealguno" Cna $e ue a.a terminado la e$aluación, se le facilitar- uninforme =1 con un resumen de su $aloración, ue se compara con el

promedio de los resultados de mucos miles de organiaciones e$a @luadas" Se le facilitar- m-s información sobre cómo e$aluar al con@ *unto de su euipo u organiación"



(PM#6!8 ?

DT7( 8E %A 9 %A

6emostremos aora lo pr-ctico ue resulta el concepto de lide@rago de este libro, $ol$iendo a %a& ' %a& . pensando como un Qpe@ueGo timónR" Es posible !ue llegados a este punto usted !uiera volver a ver la pelcula para e=perimentarla a tra$és del lente resuel$e@pro@ blemas de los cuatro roles del liderago"

[1ué puede, de forma realista, acer 9a=\Su *efe, el seGor Iarold, es un mani-tico del control" Tiene men@

talidad de escase, tiembla ante su *efe, . no tiene ni la m-s remotaidea de cómo cambiar las cosas fuera del modelo de control autorita@rio, las reglas . la técnica de moti$ación del palo . la anaoria pro @ pios de la era industrial"

9a= est- deprimido, frustrado . pierde poder" Cna posibilidad esseguir siendo codependiente0 ésta sería la primera alternati$a" Puedelucar, incluso organiar la resistencia, o bien e$adirse OdimitirV susegunda alternati$a" También puede tomar la iniciati$a -bilmente,dentro de su círculo de influenciaV ésta es la tercera alternati$a"

Cn posible método para lle$ar a cabo la tercera alternati$a seríaemplear el método QpeueGo timónR, ethos+pathos+logos , con el seGor Iarold Orecomendar@cuarto ni$el de iniciati$a" 7ecordar- ue, en la

película, 9a= sólo empleaba el logos Ológica en su recomendación .lo acía en el peor momento posible, cuando el seGor Iarold acababade recibir un tirón de ore*as de su *efe" 8n resumen, 9a= estaba mu.le*os de su círculo de influencia, de modo ue, a su $e, recibía un ti@rón de ore*as del seGor Iarold, pese a aber Qsal$adoR creati$a . pro@acti$amente un cliente" 8sto supuso una $erdadera depresión para9a= . una aceleración del ciclo reacti$o codependiente"

Su círculo de influencia abía uedado reducido O$éase la figura(?"< en la p-gina siguiente"

8ntonces, [cómo podía 9a= poner en pr-ctica el ethos+pathos+lo+ gos@ Ethos supone acer su traba*o alegre . proacti$amente, adem-s



42P 8/ ;H I+!TD

Figura 7.1

de estupendamente bien, . a.udar a otros de todas las formas posi@ bles" Ia. ue reconocer ue est- atado de pies . manos por -speras

normas de trato al cliente pero puede ser lo m-s positi$o . creati$o delmundo con tal de acer negocios" Por supuesto, nada de ablar maldel seGor Iarold" /o ue puede acer es simplemente actuar lo me*or ue pueda dadas las circunstancias . ser $isto como una fuente dea.uda para los dem-sV tanto dentro de su círculo de influencia como fuera del traba*o" 8n $e de criticar, se complementa"

6e modo ue puede pedir otra $isita al seGor Iarold ., esta $e,escucar, escucar de $erdad, . de*arse influir por lo ue a $enido aentender" 8s posible, por e*emplo, ue el seGor Iarold ubiera ue@dado escaldado por culpa de alg)n QfrancotiradorR creati$o e ine=@ perto, cu.as promesas e=ageradas, de difícil cumplimiento, ubieranterminado pro$ocando acciones legales contra la compaGíaV un líotremendo en el ue el seGor Iarold se abría lle$ado todos los palos"

Para e$itar ue a.a m-s QfrancotiradoresR . ue se sigan cometien@do estupideces, a establecido nue$as reglas infle=ibles, marca de cer @ca a todo el mundo e impide el facultamiento de toda la cultura"

Pero cuando el seGor Iarold siente ue lo entienden, gran partede su energía defensi$a, negati$a, se disipa" #o se puede combatir aalguien ue est- aciendo un esfuero sincero por comprender" 8suna cuestión de pathos o alineamiento emocional" 6espués de res@ ponder delicadamente a las ob*eciones . preocupaciones del seGor Iarold, 9a= podría usar el logos . proponer, pongamos por caso, un programa piloto e=perimental en el ue entrara una )nica personaO9a= por tres meses, con la posibilidad de emprender nue$as inicia@ti$as creati$as para captar nue$os clientes e incrementar las $entas alos clientes actuales" 8l seGor Iarold se siente comprendido . confía



(PM#6!8 ? 42<

m-s en 9a=" 'racias a la actitud cooperati$a, a la diligencia iethosL .a la empatia RpathosL de 9a=, el seGor Iarold se muestra bien dis@ puesto a sacar adelante la idea piloto RlogosL, ue comporta mu. po@cas des$enta*as . mucas $enta*as potenciales"

!maginemos ue en tres meses 9a= aumenta sus $entas en un25 4. uel$e a $er al seGor Iarold . le propone seguir con el progra@ma piloto, incorporando a tres nue$os $endedores de su ma.or con@fiana" 8l seGor Iarold le da el $isto bueno" /os $endedores nue$ostambién incrementan su producción en un 25 4. 8ntonces, los cua@tro regresan proponiendo un programa de capacitación con duroscriterios de certificación para pre$enir la acción de e$entuales Qfran@cotiradoresR" 8l seGor Iarold aprueba, emocionado por las impor@tantes $entas recientes" Su *efe le felicita diciéndole: Q8sto sí ue afuncionado, [no es así\R" 8l seGor Iarold responde $alientemente:Q/e diré lo ue est- funcionando"""R

8n resumen, a lo largo de este proceso de ethos+pathos+logos Ore@comendación@cuarto ni$el de iniciati$a, 9a= se a con$ertido en el lí@der de su *efe . en una gran fuente de influencia en toda la empresa"

8ste guión era abiertamente ficticio . el problema del seGor Ia@rold podría aber sido completamente distinto" 8n tal caso, la reac@ción de 9a= abría tomado en cuenta esa diferencia para aumentar su producción e influencia de otra forma"

/a cuestión es ue 9a= encon$ró su $o en el traba*o gracias a la$isión, la disciplina . al gobierno Je la conciencia sobre la pasión"

También e aprendido ue la ma.oría de Q*efes malosR suele for@mar parte de culturas codependientes . modela su conducta de acuer@do con sus modelos" (lguien ue sea la fuera creati$a de su propia $i@da puede romper ese ciclo"

Preguntémonos aora lo ue el seGor Iarold Wun seGor Iarold

iluminadoW ubiera podido acer con un 9a= deprimido" /a prime@ra alternati$a ubiera consistido simplemente en Qmantenerse en sulíneaR, es decir seguir, presionando, adulando, amenaando, celebran@do reuniones, felicitando a 9a= cuando iciera algo bien" 8n resu@men: aplic-ndole la técnica del palo . la anaoria Oel modelo de laera industrial"

/a segunda alternati$a sería rendirse, tirar la toalla, capitular . de@ *ar permisi$amente ue 9a= siguiese mane*ando las cosas a su aire"Pero esto podría tener consecuencias indeseadas" 8l *efe del seGor Iarold podría despedirlo o regaGarlo por no inter$enir . por la debi@lidad . permisi$idad de su liderago" Por otro lado, esta estrategia po@dría alentar a los QfrancotiradoresR a acer, de forma m-s unilateral, promesas menos realistas con tal de ue les Qcuadren los n)merosR"



422 8/ ;H I+!TD

/a tercera alternati$a sería reconocer plenamente el error ue co@metió al castigar e=cesi$amente a 9a= por su forma creati$a de sal$ar la relación con un clienteV . disculparse sinceramente por ello" Pero9a=, ue a)n es codependiente, podría desconfiar de esta actitud

Qsua$eR . seguir Qaciéndole la pelotaR" 8l seGor Iarold debería con@tar francamente por lo ue a estado pasando . decir con total since@ridad . sin escatimar detalles: Q9ira, 9a=, descargué mis propiasfrustraciones sobre ti" Iiciste un gran traba*o caminando la segundamilla con ese cliente" Pero .o me sentía tan presionado a producir m-s por menos . tan ansioso por otros francotiradores, cu.asidioteces podían meterme en m-s líos, ue no se me ocurría nada me@ *or ue controlar de cerca ue se cumplieran las reglas" Pero, 9a=,contigo me eui$oué" 8n auel momento no tenía ninguna soluciónme*or" Pero aora e tenido tiempo para pararme a pensar . real@mente me gustaría e=plorar tu propuesta" Sólo uisiera ue seamoscapaces de acer algo ue no signifiue abrir otra ca*a de Pandora"[9e a.udarías a entender me*or cómo $es las cosas\R

/a profundidad de la sinceridad . de la autenticidad mostradas por el seGor Iarold puede animar a 9a= a ser m-s auténtico" /a $er@dadera comunicación Woriontal . no $erticalW entre dos seresumanos ue lucan con un mismo problema puede conducir a latercera alternati$a sinérgica ue emos descrito anteriormente,cuando e=amin-bamos la pregunta: [1ué puede, de forma realista,acer 9a=\

8n ambos casos, obser$e el proceso secuencial, el enfoue de den@tro acia fuera . la fundamentación de la persona completa" Dbser@$e la transición de una relación personal a una relaci$n de auténticaconfiana ., finalmente, a un acuerdo organiacional Oprograma pi@loto, ue crece a medida ue aumentan la confiana . la confiabi@lidad"

Msta es, $erdaderamente, una solución del tipo tercera alternati$aue nadie ubiera imaginado al principio" 8s el resultado de la comu@nicación creati$a . ser$ir- para afianar la relación" También crear-un Qsistema inmunológicoR ue puede ser$ir para mane*ar otros pro@ blemas complicados en el futuro"

6e nue$o so. plenamente consciente de ue e creado estos esce@narios . ue los acontecimientos podrían seguir un curso completa@mente opuesto" Pero no pretendo auí enseGar pr-cticas Wué a@cerW sino m-s bien principios, principios uni$ersalmente aplicablesue pueden abarcar mucas pr-cticas diferentes" 9e limito a usar %a& ' %a& como ilustración de posibles pr-cticas basadas en princi@ pios ue podrían funcionar"



(PM#6!8 ? 42>

(ora tomemos distancia . teoricemos" Primero, fi*émonos en9a=" 8n el proceso ue con$ierte a 9a= en el líder del seGor Iarold,fí*ese en los cuatro roles ue a adoptado" /os cuatro ubieran for@mado parte de cualuier escenario ue saliese bien" 8n primer lugar,

modelar. 9a= a modelado una iniciati$a proacti$a . un ethos e=ito@so" Ia modelado empatia por medio del pathos . cora*e por medio dellogos. omo ambos an interactuado genuinamente, se a producidola comunicación sinérgica, acompaGada de una tercera alternati$a,muco me*or ue el método istórico del seGor Iarold, basado en ga@narNperder, mandar@.@controlar, e infinitamente me*or ue la actitudde 9a= de no acer nada, aislarse . limitarse a Qacer la pelotaR"

/a esencia de modelar, .a sea a escala indi$idual o de grupo, tam@ bién se encuentra en /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva.

8l segundo rol W encontrar caminos W representaba el programa piloto ganarNganar . a puesto a 9a= . al seGor Iarold en la misma lí@nea de asegurar m-s negocios mediante el ser$icio al cliente creati$oQde la segunda millaR dentro del marco normati$o de los $alores deonestidad . buen *uicio" 9odelar la franuea . la auténtica comu@nicación a traído consigo la confiana necesaria para encontrar ca@minos" 6e esta forma, en este programa piloto, la $o de 9a= se a so@lapado con la $o de la organiación"

8l tercer rol W alineamiento W se concreta cuando el seGor Iaroldaprueba formalmente el acuerdo del programa piloto e=ploratorio, al principio con 9a=, después con los otros tres, . finalmente con todaslos efecti$os de $entas" (linear significa montar la estructura, los sis@temas . los procesos necesarios para cumplir los ob*eti$os de la e=@ ploración desde la obser$ancia de las normas aprobadas" 6e esta for@ma, se fa$orecen . potencian las $oces solapadas"

/os tres roles Wmodelar, encontrar caminos . alineamientoW an

propiciado la aparición del facultamiento, de modo ue, desde el prin@cipio, 9a= . otros an podido aplicar su propio *uicio . creati$idad .acer todo lo necesario para conser$ar clientes antiguos . conseguir nue$os, dentro de los límites marcados por las normas establecidas"6e esta forma, las reglas an de*ado de sustituir al *uicio" Simple@mente, usted no puede responsabiliar a la gente de sus resultados sisuper$isa sus métodos . se muestra rígido con el cumplimiento de lasreglas" 8l facultamiento a permitido ue se formara una autonomadirigida . ue se e=presara . respetara la $o de cada persona"

(ora ecemos una o*eada a la reacción sabia e ilustrada del se@Gor Iarold" Ia e*ercido los mismos cuatro roles del liderago, usan@do la tercera alternati$a, tanto para mantener el control como para ce@der permisi$amente"



424 8/ ;H I+!TD

Todo empiea a arreglarse con el modelado" 8l seGor Iarold reco@noce sinceramente su error e inicia una comunicación sinérgica" uan@do cua*a la confiana . se con$ierte en algo Qm-s realR, se crea la solu@ción de la e&ploraci$n Oprograma piloto limitado" 8l seGor Iarold a

sumado a su autoridad formal una autoridad moral m-s a$anada alformaliar o institucionaliar el programa piloto unipersonal" 8stealineamiento lo a legitimado en la cultura . permitido ue 9a= seaautónomo . use su creati$idad . fle=ibilidad para crear nue$os nego@cios" 8n dos palabras, el rol de facultamiento"

/as cosas $an progresando Ose modela un euipo complementa@rio, otras personas se a$enturan por esta senda e&ploraci$nL, forma@das en estructuras de alineamiento, sistemas . procesos ue final@mente permiten facultar a todos los ue an seguido esos criterios"



(PM#6!8 ; ,

8/ 9MTD6D F7(#X/!#D8%

0en)iiento sosteni)o > su+erior

Msta es la faceta m-s dura de los negocios . en general de cual@uier organiación" 8st- claro ue casi cualuiera puede conseguir buenos resultados por un rato" Pero el $erdadero desafío pasa por crear una cultura de la organiación ue pueda ofrecer resultadosconstantes a lo largo de los aGos"

/o increíble es ue pocas organiaciones son capaces de conse@guirlos" Dbser$e las siguientes estadísticas, pro$enientes de grandes publicaciones de negocios:

U 1recimiento rentable2 sólo <<< de <";54 empresas O<> 4L fueroncapaces de generar un crecimiento sostenido, rentable, por un período de die aGos"

U >e lo bueno a lo me*or2 sólo <2A de <"4>5 empresas O ^ lograron un rendimiento superior al promedio de los mercados bur s-tiles durante una década o m-s" (dem-s, sólo << empresas de<"4>5 Omenos del < ^ respondían a los criterios de rendimiento sostenido . superior del estudio"

U >estrucci$n creativa2 apenas <A0 de las <"00; empresas O<A ^estudiadas durante un período de m-s de treinta aGos consiguió

siuiera seguir e=istiendo"U 3untos de estancamiento2 sólo un 5 ^ del Fortune OM consiguióseguir creciendo con é=ito"

/o ue define a una gran organiación es ue produce resultadossuperiores al tiempo ue constru.e la capacidad de seguir aciéndoloindefinidamente" Sin embargo, la ma.or parte de las empresas . desus líderes no lo consiguen" /as causas de su fracaso se encuentran ensu método"



42A 8/ ;] I+!TD

!a /ábu(a )e so+o

Cn buen día, un gran*ero pobre descubre ue su gallina a puesto undeslumbrante ue$o dorado" (l principio, sospeca ue se trata de una

trampa" Pero tras pens-rselo un poco, decide lle$arse el ue$o para e=a@minarlo"8l gran*ero no puede creer su suerte" 8l ue$o es de oro macio (l

día siguiente, cuando la gallina pone otro ue$o, no puede contener su e=@citación" ada maGana salta de la cama . corre a toda prisa acia el galli@nero . se encuentra con un nue$o ue$o dorado" (l poco tiempo .a es e=@traordinariamente rico"

Pero con la riuea, llegan la codicia . la impaciencia" !ncapa de es@ perar día a día los ue$os de oro, el gran*ero mata a la gallina para acer@se de una $e con todos los ue$os" Pero cuando abre la gallina descubreue est- completamente $acía" #o a. ue$os de oro" #i forma de $ol$er a conseguirlos" 8l gran*ero a destruido el ob*eto ue los fabricaba"

8sta f-bula contiene un principio cla$e del rendimiento organia@

cional" 8l rendimiento sostenido . superior es el resultado de dos fac@tores: lo ue se produce Olos ue$os de oro . la capacidad producti$aOla gallina"

Si las organiaciones se centran e=clusi$amente en producir ue$osde oro Oconseguir resultados o. . se desentienden de la gallinaOconstruir capacidad para maGana no tardar-n en uedarse sin el ac@ti$o ue le procuran los ue$os de oro" Por otro lado, si las organia@ciones se preocupan e=clusi$amente por la gallina sin fi*arse ob*eti$osen términos de ue$os de oro, no tardar-n en uedarse sin sustento para alimentar a la gallina" /a cla$e est- en el euilibrio"

1ui- su organiación sea como ésta:

(nte la presión de conseguir resultados, eliminamos todos los límites"

6efinimos un plan para reunir a las tropas e impulsar a todo el mundo acumplir el ob*eti$o urgente" Cna $e puede tratarse de un ob*eti$o de $en@tas" 8n la siguiente crisis el ob*eti$o puede ser un recorte de gastos" 8notra ocasión, otro asunto" Siempre $amos a remolue, a$anando a trom@ picones de un Qob*eti$o decisi$oR o Qiniciati$a urgenteR al siguiente" 8l problema es ue pareciera ue siempre in$ertimos demasiado poco en las personas, procesos o euipos ue necesitamos para me*orar de $erdadnuestro negocio" omo consecuencia de ello, nunca conseguimos entrar en un ritmo de rendimiento constante"

D ui-, su organiación sea así:

!n$ertimos muco en personas . cultura durante largos aGos" #ues@tra teoría era ue la gente m-s $aliosa . talentosa, con los me*ores siste@



P^:D&8 " 427

mas . tecnología, generaría autom-ticamente ma.or rendimiento" 8ra une=celente lugar de traba*o, pero llegaron tiempos difíciles" #os dimoscuenta de ue en realidad no teníamos una sólida capacidad de e*ecuciónante una situación de intensa competiti$idad . un conte=to económico

ostil" Tu$imos ue recortar todas las in$ersiones a las ue la gente seabía acostumbrado durante la época dorada" /a gente est- desilusiona@da, nuestra moral est- por los suelos . gran parte de nuestras personasm-s $aliosas se est- .endo"

Franlino$e. aprendió esta lección por la $ía dura porue tam@ bién nosotros emos conocido las oscilaciones de este péndulo de ren@dimiento@capacidad de rendimiento" (sí ue aora .a emos Qapren@didoR la lección, por lo ue nuestro enfoue no se basa simplementeen una con$icción teórica"

8n Franlino$e. planteamos el ob*eti$o de un rendimiento sos@tenido . superior desde ambos lados de la ecuación" (.udamos a lasorganiaciones a concentrarse en determinados resultados . conse@guirlos" También les a.udamos a desarrollar ma.or capacidad Olíderes. colaboradores indi$iduales, capaces de me*orar sustancialmente suni$el de rendimiento"

8n estas dos -reas Olograr resultados . desarrollar capacidadFranlino$e. traba*a con clientes en tres di$ersos Qtraba*os ue a.ue acerR" 7epresentan las tres secciones centrales de la grandeaue encarna el octa$o -bito: grande#a organi#acional, grande#a de li+dera#go . grande#a personal.

'rabao 1 ecución > +riori)a)es c(ave (.udamos a los clientes a lograr dcter@

U minados resultados Wcomo aumentar las $entas, implementar di$ersas iniciati$as ome*orar la calidadW, me*orando el grado de compromiso con W. la claridad deW

las principales prioridades . desarrollando procesos de e*ecución en torno a estas prioridades" (sí se constru.e la grande#a organi#acional.

Desarro((ar ca+aci)a)

. 'rabao 2 Desarro((o )e( (i)eraz4o > )e (a a)inistración (.udamos a los clientesa desarrollar una capacidad duradera de liderago basada en la personalidad, la crea@ción de euipos . la destrea para conseguir resultados con grandea" (sí se constru.e V

la grande#a de lidera#go.

U 'rabao 3 /ectivi)a) in)ivi)ua( (.udamos a los clientes a aumentar el saber, lasabilidades . el rendimiento personal de su fuera de traba*o, lo ue trae consigome*ores resultados indi$iduales . de euipo" (sí se constru.e la grande#a personal.



42' 8/ ;H I+!TD

Figura '.1

!magine por un momento cómo aría para montar un euipo de@ porti$o de campeonato" Si in$ierte en la calidad . la preparación delos atletas, su euipo me*orar- Oa me*ores *ugadores, me*or euipo"Pero, por mu. buenos *ugadores ue tenga, el euipo sólo gana si pue@den traba*ar *untos en pos de determinados ob*eti$os . Qe*ecutar el *uegoR una . otra $e con grandea"

/o ue usted uiere son buenos *ugadores . buena e*ecución" Cneuipo ue pueda rendir de manera constante temporada a tempora@

da, un euipo ganador" /a esencia del método Franlino$e. es: tra@ducir capacidades organiacionales en resultados concretos una . otra$e, asta generar una organiación ganadora"



45' 8/ ;H I+!TD

deGnición, <e*emplo de la, 20@24encontrar su, v9ase 8ncontrar una

$o propia inteligencia espiritual,>;A,I8[, >;?@

>;;!nternet ., 20 v9ase tambi9n!nspirar a los dem-s

para ue encuentren su $o

Zasington, 'eorge, >A, ;4, 4, 24;,>>A, II5

Zeinberger, 6a$id, 20Zelc, Jac, 2A?@2A;Zesle., Susana, ;>hat color is your parachute@ O+o@

lles, <0;QZat reall. BorsR O#oria, Jo.ce .

7obertson, <>5hen fe cali out to us OXlingberg,

>5<

Ziteead, (lfred #ort, >><Zittier, Jon 'reenleaf, <<<Zilco=, 8lla Zeeler, A2 Zilliamson,9arianne, 5A@5? Zinfre., Dpra,2<5@2<A Zolman, 7icard, ?0

Zurster, Tomas S", <22BBB"franlinco$e."comNletsgetre@alY, 40

BBB"Te;tIabit"comNcallengeY,50

BBB"Te;tIabit"comNoffersY,42n, 50, >n, <24n, <5n, <A2n,<;<B,>24n

%oung President]s Drganiation, ?<@?2, 22 %unus, 9uammad, 20@

24, <0>, >44

Eenger, Jac, <>4, I^Eoar, 6ana, ?0



SD+78 F7(#X/!#D8%

De/inición )e (a isión

Promo$emos la grandea en personas . organiaciones en cual@uier parte"

Princi+ios /un)aciona(es$"

reemos ue:

<" !as +ersonas son intrínsecamente capaces, aspiran a la grandea . tienen el poder de decidir"

2" !os +rinci+ios son eternos . uni$ersales, . son el fundamentode una efecti$idad duradera"

>" 8l (i)eraz4o es una opción, construida desde adentro, sobrelos cimientos de la personalidad" /os grandes líderes liberan eltalento . la pasión colecti$os de las personas . los encauanacia la meta correcta"

4" !os hábitos )e e/ectivi)a) pro$ienen e=clusi$amente del usocomprometido de procesos . erramientas integrados"

5" ( ren)iiento sosteni)o > su+erior reuiere PNP +alance;,

un método para conseguir resultados . desarrollar capacidad"

Va(ores

star co+roeti)o con (os +rinci+ios #os apasiona nues@tro tema . nos esforamos por ser los modelos de los principios. pr-cticas ue enseGamos"8o+roiso a (ar4o +(azo con e( c(iente Somos intransigen@tes con el cumplimiento de las promesas ue acemos a nues@tros clientes" #uestro é=ito depende totalmente de su é=ito"



;J ! "# $%B&'O

0es+eto a (a +ersona en su conunto #os $aloramos unos a otros. tratamos a tods las personas con las ue traba*amos como a $erda@deros socios"

8reciiento rentab(e onsideramos la rentabilidad . el creci@

miento como el alma de nuestra organiaciónV nos dan la libertad decumplir nuestra misión . nuestra $isión"

Franlino$e. O#%S8:F es el líder mundial en entrenamientoefecti$o . creación de erramientas de producti$idad . de ser$icios deasesoría para organiaciones, euipos e indi$iduos" 8ntre nuestrosclientes figura el 0 ^ del Fortune MM, m-s del ?5 ^ del Fortune OMM,miles de peueGas . medianas empresas, así como numerosas entida@des gubernamentales" Tanto organiaciones como indi$iduos accedena los productos . ser$icios de Franlino$e. a tra$és del entrena@miento empresarial, facilitadores del cliente autoriados, entrena@miento personaliado, talleres abiertos, cat-logos, m-s de <40 puntos

de $enta al p)blico . el sitio BBB"franlinco$e."comY"Franlino$e. cuenta con 2"000 socios ue le brindan ser$icios profesionales, productos . materiales en 2; idiomas, treinta . nue$eoficinas en no$enta . cinco países"

P7D'7(9(S % S87!!DS

U &< urvey and >ebrief Opara a.udar a los líderes a e$aluar el Qcoeficiente de e*ecuciónR de su organiación"

U The 5 Habits ofHighly Effective 3eople :or(shop.U The ^ >isciplines ofE&ecution:or(session.U FQ12 Achievingyour Highest 3riorities :or(shop.

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SD+78 8/ (CTD7

6te+hen 0 8ove> es una autoridad internacionalmente respeta@da en materia de liderago, e=perto en la familia, profesor, consultor de organiaciones . escritor" Ia dedicado su $ida a enseGar una for@ma de $ida . de liderago basada en principios para construir tantofamilias como organiaciones" Tiene un 9"+"(" de la Cni$ersidad deIar$ard . un doctorado por la +rigam %oung Cni$ersit., donde fue profesor de conducta organiacional . dirección de empresas" Tam@ bién a e*ercido las funciones de director de relaciones uni$ersitarias. asistente del presidente"

8l doctor o$e. es el autor de $arios libros de é=ito, entre ellos elbest+seller internacional /os 5 h-bitos de la gente altamente efectiva,nombrado Q/ibro de negocios m-s influ.ente del siglo ==R . uno de losdie libros de gestión m-s influ.entes de todos los tiempos" Ia $endi@do m-s de <5 millones de e*emplares en treinta . oco idiomas en to@do el mundo" Dtros best+sellers son: 3rimero lo primero, El lidera#go cen+trado en principios . /os 5 h-bitos de las familias altamente efectivas,ue ele$an el n)mero de libros $endidos a m-s de 20 millones"

omo padre de nue$e i*os . abuelo de cuarenta . tres nietos, arecibido el galardón a la Paternidad de la )ational Fatherhood Nnitiati+ve, premio ue, seg)n dice, es el ue m-s $alora de cuantos le an sidootorgados" Dtros premios concedidos al doctor o$e. son el Thomas

%ore 1ollege %edallion por sus ser$icios constantes a la umanidad,onferenciante del aGo, en <, el Premio Si al ombre internacio@nal de pa de <;, el Premio al empresario internacional del aGo <4. el Premio de grandea al empresario nacional del aGo por su lidera @go empresarial" 8l Time lo inclu.ó en su lista de los 25 norteamerica@nos m-s influ.entes . a recibido siete doctorados honoris causa.

8l doctor o$e. es cofundador . $icepresidente de la Franlino@$e. ompan., empresa líder en ser$icios profesionales, con oficinas en<2> países" Mstas comparten su $isión, su disciplina . su pasión por moti$ar, me*orar . pro$eer erramientas destinadas al cambio . al cre@cimiento de indi$iduos . organiaciones de todo el mundo"



El reto )el 8R SN(ito

UNOQ Lea el ca!tuloDOSQ 0nseHe el ca!tulo !or lo menos a dos !ersonas< a sean com!aHeros de traba:o<+amiliares< amigos< etc.T"ESQ aga un es+uer9o sincero coordinado !or vivir los !rinci!ios que se incluen en elca!tulo durante un mes.CUAT"OQ 8n+orme a un colega de con+ian9a< a un +amiliar o a un amigo de losresultados las cosas que haa a!rendido mientras intentaba vivir con+orme a lasideas del ca!tulo.

1 & 0l dolor

2 & 0l !roblema

3 & La soluci-n

4 & Descubra su vo9Q dones de nacimiento no descubiertos

5 & 0J!rese su vo9Q visi-n< disci!lina< !asi-n conciencia

K & 8ns!irar a los demOs !ara que encuentren su vo9Q el reto del lidera9go

71 a vo9 de la in+luenciaQ ser (un !equeHo tim-n*

' & La vo9 de la con+iabilidadQ modelar carOcter com!etencia

& La vo9 la ra!ide9 de la con+ian9a

1P & ,ombinar vocesQ buscar una tercera alternativa.

11 & Cna vo9Q en busca de una visi-n< una estrategia unos valores com!artidos

12 & La vo9 la disci!lina de e:ecuci-nQ alineamiento de ob:etivos sistemas !ara logra rresultados

13 & La vo9 +acultativaQ transmitir !asi-n talento

14& 0l 'e hObito el !unto Olgido

15& Ctii9ar nuestras voces con sabidura !ara servir a los demOs

Ul& 0l desarrollo de las 4 inteligencias&ca!acidadesQ una gua !rOctica !ara la acci-n

el 8vo habito

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