INTEGRANTES:

DÁVILA FLORES MARVIN

DÍAZ CÁRDENAS CARMEN TATIANA

ESCOBAR AGUIRRE ELI

FIGUEROA LOYOLA LEONARDO

GÁLVEZ ALEGRÍA VÍCTOR MIGUEL

Downsizing

CONCEPTO

Para entender el concepto del proceso de Downsizing debemos comprender los

siguientes conceptos relacionados al término:

Resizing: que significa volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a

consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad

o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo

parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total,

la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible.

Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado

a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como

básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

El concepto de Downsizing tiene que ver con el re-dimensionamiento, a nivel estructural,

de una organización y debería llevar, de manera implícita, a una mejoría en los sistemas

de trabajo, al re diseño organizativo y al establecimiento adecuado de la plantilla de

personal para mantener la competitividad. En el sentido estricto del término, significa una

reducción de la plantilla de personal pero, en general, expresa una serie de estrategias

orientadas al Rightsizing (tamaño óptimo de la organización) y al Rightsizing (repensar a

la organización) teniendo como consecuencia a esto último el re enfoque de la

organización en actividades que si generan valor agregado.

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a

través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la

organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para

mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias

como el rightsizing  y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por

lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing

se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A

pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la

cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el

ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas

medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones

que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando

se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son

clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de

reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una

serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral

sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y

tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto

plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y

efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un

criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las

estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

 

APLICABILIDAD

Como es lógico suponer, que las funciones / procesos / departamentos involucrados en

un proceso de Downsizing son aquellos que, de una u otra forma, no generan valor para

la organización y alejan a esta de su razón de ser primordial o bien, representan una

carga presupuestaría y contribuyente directo al costo administrativo, que no directo, de la

misma.

Ahora bien, bajo qué condiciones, de manera óptima, se debería llevar a cabo un proceso

de Downsizing? Primeramente, se debe tener claro que funciones, procesos o

departamentos se estarán, bien sea tercerizando o, en su defecto, eliminación. Es así

mismo conveniente establecer con antelación un plan de administración del cambio así

como el set de herramientas para llevarla a cabo. Finalmente, se deberán establecer

claramente los tiempos de ejecución y estabilización así como un plan para mantener y

mejorar el desempeño en tanto se consolida el proceso.

SUGERENCIAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO:

Condiciones para un downsizing estratégico:

1. Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

2. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una

verificación de los objetivos de la empresa.

3. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

4. Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

5. Desarrollo de un plan de administración del cambio.

6. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del

downsizing que involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los

ciudadanos, en planes en el sector público).

7. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

8. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

9. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal,

de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el

downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante

cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el

proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que

benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al

reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y,

combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

TIPOS DE DOWNSIZING:

Reactivo:

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la

planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima

laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la

empresa. 

Proactivo:

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en

el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y

requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. 

EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en la

industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la

contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó

a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde

entonces.

El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con

bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una

mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también

diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el

trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de

personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más

representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del

Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos

de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha

permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que

se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados

comparativamente con los años ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos,

profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando

medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos

puestos gozaban de mayor estabilidad.

Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en

la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una

fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de

posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatización,

subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores

salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a

crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y

44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas

han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en

comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora

frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad

para acomodarse al entorno cambiante.

Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados

relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que

en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante

inferior al que estaban acostumbrados

¿POR QUÉ SE HACE DOWNSIZING?

Los factores que más influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son:

Intensificación de la competencia

Nuevas estrategias y tendencias empresariales

Fuerte desarrollo de la tecnología

Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno

Algunos de estos factores actúan a veces en forma interdependiente y confluyen de

manera simultánea.

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a

requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligación de hacer

fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el

mercado y muestran pérdidas en sus resultados.

Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de

utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la

competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta línea.

Principales causas para que una empresa opté por el downsizing son:

El factor competencia. La intensificación de la competencia internacional se inició en los

años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales por parte de las

compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalización

económica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy

sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A

diferencia de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que

permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora

la tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas compitan con los

estándares internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing

se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de puestos como una manera de aliviar

costos y competir en mejores condiciones.

El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre países, especialmente si

se comparan las economías industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de

esperar, que la inversión de los países más industrializados se continuará haciendo en

países de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos últimos es también

fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos, salarios

bajos y otros beneficios. Es así como la maquila de bienes “humildes” o de productos de

alta tecnología que requieren de trabajadores más calificados, está pasando de los países

más industrializados a los de menos desarrollo.

Algunos suponen que la competencia planteada por países de bajos salarios es un

“dumping social”, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes,

lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir más eficientemente.

Hay sectores en países industrializados que, para enfrentar esta situación, solicitan

subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de

los trabajadores o más despidos masivos y desempleo.

Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del comercio de las naciones y

que la tendencia dará probablemente paso al “teorema de compensación de factor-

precio”. En la práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene mano de

obra calificada, podría comerciar con otro que posee características contrarias. El país

descrito se especializará en industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados

e importará los bienes “más humildes” del país en que abundan los trabajadores no

calificados.

Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias

empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, éstas han

sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el

mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido,

sin duda, una causa de primer orden.

Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en relación con el tamaño de las

empresas, apunta a que ésta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las

grandes compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores más pequeños,

reduciendo su tamaño y organizándose en unidades de negocios más pequeñas.

Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratégicas y las fusiones de

empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus

operaciones y eliminan funciones paralelas, además que complementan sus fortalezas y

potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los últimos años en

muchos países.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentración como la

tendencia que más ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los años

ochenta se popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de

diversificación, orientada a incrementar ventas, participación en el mercado y

competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compañías en sectores no

relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificación

corporativa es una de las formas más comunes de expansión de negocios, en que

empresas grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas distintas de negocios.

Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así, por ejemplo, una

empresa que comercializa muebles decide integrar “hacia atrás” , es decir, instala su

propia planta de producción, pasando de ser una empresa exclusivamente

comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera

la integración “hacia delante”, como cuando, por ejemplo, una fábrica de ropa decide

instalar su propia cadena de ventas al detalle.

En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difícil para muchas

empresas sostener la diversificación. Debido a ello, una gran cantidad de compañías ha

variado hacia la estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse en lo

que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado

todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y

cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente amenazado. La

competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera

muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus

recursos escasos y su energía en diferentes propósitos.

Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias no gozan de la

popularidad de las décadas anteriores, su uso siempre está determinado por las ventajas

que presente a una empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de

competitividad que logre.

El factor tecnológico. Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el

rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento económico traía

como consecuencia un incremento del empleo. Paradójicamente estamos presenciando

en los países más industrializados un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin

aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo

Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo constituye el factor

tecnológico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente

por el enorme desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos años. La

automatización, la robótica, los sistemas de diseño y producción conocidos como CAD-

CAM, que están revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado

radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo.

Deficiente gestión gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala

que la errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión gerencial

ante los cambios y el proceso de globalización económica, ha determinado que muchas

de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las

empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para

enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir

a prácticas como el downsizing y compiten con éxito nacional e internacionalmente.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

Las ventajas del downsizing tienen relación directa con cinco aspectos claves para la

organización.

Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de recursos es una de

las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente

competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total

del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la

empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro

puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.

Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se

derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los

procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de

los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la

organización la hace más expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en

la productividad y en nuevos desafíos.

Permite un proceso de toma de decisiones más rápido. Toda vez que la toma de

decisiones es un proceso inherente a la función directiva, la organización debe buscar la

forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos

compleja. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite a la

dirección tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.

Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es

estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las

operaciones.

Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su proceso de crecimiento o

consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la

rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a

nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios,

etc

Otras

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras. 

3. No hay dependencia de una sola computadora

4. Portabilidad

5. Interoperabilidad entre distintos sistemas

6. Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o

actualización como en mantenimiento de plataformas informáticas

7. Optimización en la utilización del hardware y software existente y alta

disponibilidad de la información

8. Incremento en la productividad

9. Flexibilidad

10. Reducción de espacio físico.

DESVENTAJAS

1. Problemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente

proyectada y planificada;

2. Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus

recursos informáticos, los que les exige mayores competencias en ésta área;

3. Gran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones;

4. Incremento de costos de adiestramiento y actualización.

LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING

La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de

importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus

productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico

en una empresa es la reducción de su personal.

El empleo de nueve tecnología es cada vez mayor, muchos bancos, industrias,

universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte

inversión que implica y porque la mano de obra sigue siendo más barata en muchos

países.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea

sobrevivir, necesariamente debe optar por la automatización, concluye un reportaje

especial sobre la materia de la revista Newsweek. La robótica está cada día

perfeccionándose más, lo que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se

caracterizan por requerir bajas destrezas personales.

Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el

uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos.

General Motors, orientada por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas

altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que

ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situación está cambiando y los robots

cada vez son más confiables. La misma General Motors compró 4 000 nuevos robots en

1994, incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.

La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de

acuerdo a las cifras de la Federación Internacional de Robótica. Por cada 10 000

trabajadores hay 30 robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón,

representando un aumento del 300% entre 1985 y 1995.

Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas

Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual están las fusiones,

adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas. Muchas veces el resultado de la

aplicación de estas estrategias es el despido significativo de personal, especialmente

cuando se trata de fusiones.

La fusión de empresas implica que dos compañías deciden unirse para enfrentar

conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia, por lo que recurren a la

fusión como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una

situación que es o puede eventualmente tornarse muy difícil, para complementar

fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compañías de la

competencia.

Las adquisiciones de empresas son también cada vez más frecuentes . Es común que las

grandes corporaciones adquieran compañías consolidadas en un país o región para

penetrar dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnología, capital,

conocimiento, prácticas y estrategias distintas que, conjugadas con las fortalezas de las

empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el

cual compiten.

Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeación estratégica la

posibilidad del ingreso de un fuerte competidor internacional, visualizando sus

posibilidades reales para enfrentar una potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o

lo han efectuado tarde, siendo fácil presa de las ofertas de compañías internacionales

más poderosas, dado que la opción de competir es poco viable. Prepararse

estratégicamente para enfrentar una eventual competencia externa poderosa es siempre

ventajoso, debido a que otorga un mejor poder de negociación.

La tecnología y la globalización se consideran entre las principales causas que provocan

las alianzas estratégicas en el mundo actual. La cooperación en investigación ha crecido

considerablemente en los países industrializados.

En un alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten

los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común, lo que hace posible que tengan acceso a

muchos más recursos de los que puede poseer una sola empresa. Este proceso puede

ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos , reducir costos,

incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y

alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un régimen de competencia.

Las fusiones tienden a ser una causa más común de desplazamientos de personal, dado

que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos

duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicación de personal, pero

también es frecuente el despido de una parte significativa de éste.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

Eliminación de áreas no críticas

También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no

directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir

significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios

simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores.

Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen

desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de

administración, de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque

el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas

constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se

puede agravar cuando la institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la

apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o

amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden

producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar

sustancialmente los servicios que se prestan.

Cierre de instalaciones

La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos

aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los

productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa política

creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus

productos.

Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los

productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles.

Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que

presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de

plantas en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la

comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este

caso, a la empresa le es más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al

costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fábricas en muchos países.

Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece

alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos

laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado

industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de

este tipo de cierres en otros países.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito

de reducir rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado.

Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados

deseados.

Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y

puede dañar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay

alternativa para la gerencia, la planeación cuidadosa de la forma en que se aplicará este

enfoque es de la mayor importancia.

En los últimos años, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores

resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y

en quienes permanecen en la organización. La experiencia de una gran de una gran

cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prácticas de gran valor, entre

las que se cuentan:

Administración del cambio

En los últimos años se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos,

estrategias y acciones eficaces para la administración del cambio.

Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseño y un proceso de

implementación adecuados. El cambio es un proceso difícil que puede hacerse más

complejo con una errónea conducción del mismo.

La administración del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transición,

las estrategias , el diseño de los sistemas de capacitación , la manera de atenuar la

resistencia, el enfoque sobre los valores y la política de incentivos.

Duración del downsizing

Cuando el downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces

la duración de éste estará determinada por el logro de dicho propósito.

Es difícil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves

antes de un año, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el

despido del personal. Cuando la empresa tiene como política el colaborar con sus

empleados desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar su

reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar períodos

mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que

requieren de erogaciones importantes.

Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar

meses, lo que atrasa los frutos del mismo.

La política de despidos masivos

Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar para la mayoría del

personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares

muy difíciles. El desplazamiento de personal que está en la mitad superior de su carrera,

con edad superior a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el

proceso de reubicación.

La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto

en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo más difícil el

proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado

con la empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a disminuir

estas dificultades, sino también porque los empleados que permanecen en la empresa

evalúan la actitud de la misma y, en algunos casos, también lo hacen los clientes.

Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicación de su personal.

Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su

incorporación a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que

absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a

los legales, etc.

Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que

éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los

psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han

vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido

por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a

compañeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a

esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes”

durante el período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay

que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático y atenuar sus

consecuencias.

El downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los empleados para

sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayoría

de los trabajadores “sobrevivientes”, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The

New York Times, señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas,

disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus

trabajos.

El downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso para la

organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas características y su

efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del

programa de doctorado de la Universidad de Toronto determinó altas tasas de rotación o

abandono de la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia

a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los

profesionales y ejecutivos.

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

¿Qué alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones

el downsizing es inevitable para las empresa . Una fusión de dos empresas puede dejar al

descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin

posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una

empresa decide eliminar algunas líneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en

otra con mayor productividad en otro país, o contratar partes de un producto afuera para

concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing

puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos.

Muchas empresas están descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor

productividad, algo que no es novedoso en la teoría y práctica organizacional. El Dr. David

Lewin, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de California en Los

Ángeles –UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los

trabajadores. Señala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los

trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos sí es

posible. Si las cosas mejoran, los beneficios también lo harán. De esta forma, para

muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo.

Entre las prácticas más comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing

están las siguientes:

Restringir las horas extraordinarias

Reentrenar y reubicar al personal

Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial

Reasignar y repartir el trabajo

Convertir a parte del personal en consultores de la empresa

Disminuir la semana laboral

Reducción del salario o beneficios

ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

El downsizing es el enfoque que más fuertes críticas ha desatado, especialmente

por los efectos psicológicos, sociales y económicos que tiene para grandes masas

de empleados de todos los niveles.

Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran preocupación

por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se están dando.

La segunda tendencia sostiene que el fenómeno –si bien es atípico- sus

consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a nivel macro

económico el fenómeno es controlable, reconoce que, por sus características,

acarrea situaciones sociales muy difíciles, aun para quienes encuentran un nuevo

empleo mejor remunerado.

Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las últimas dos

décadas han postulado que el desarrollo de las organizaciones se debe basar

esencialmente en su personal., estos enfoques han sido seguidos por muchas

empresas en Estados Unidos, América Latina y otras regiones, las cuales han

definido a su fuerza laboral como el factor más importante. Las políticas de las

corporaciones japonesas han influido –especialmente a partir del inicio de los años

ochenta- para demostrar que en la práctica se puede lograr un alto nivel de

competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad entre empresa

y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como lo hemos analizado,

provocan un debilitamiento de esa relación, creando la mayoría de las veces un

clima de temor e incertidumbre.

Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un lujo que

muchas empresas no se podrán dar, especialmente por la fuerte competencia de

costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie sabe aún los efectos que

tendrá para las empresas, en el largo plazo, el liquidar la alta inversión en capital

humano.

El downsizing: un resultado de la falta de visión. De los numerosos puntos de

vista críticos al downsizing, el más sólido y que con más fuerza está influyendo en

el mundo empresarial es el que han planteado los profesores Gary Hamel y C.K.

Parlad. En su libro “Compitiendo para el Futuro” presentan una alternativa distinta.

Si bien los autores no descalifican al downsizing, o a la reestructuración y

reingeniería, piensan que éstas son una consecuencia de la falta de visión de las

empresas para replantear sus estrategias fundamentales.

“Por décadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM, Westinghouse,

Volkswagen y otras importantes empresas fueron, más que lentos, simples

extrapolaciones más o menos lineales del pasado”. Agregan Hamel y Prahalad que

cuando las compañías se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de

visión o de una estrategia que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: “la

mayoría de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de

reestructuración. El objetivo es sacar la grada a la corporación, se deshacen de negocios

de poca rentabilidad y suben la productividad. Los ejecutivos que no tienen el estómago

para la cirugía en la sala de emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de

GM, pronto de encuentran ellos mismos sin trabajo”.

Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnología como causantes

de este fenómeno, indicando que es producto más bien del adormecimiento de los niveles

gerenciales. Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de

personal no han estado entre las más admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la lista

anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de reputación empresarial,

sino más bien se caracterizan por “estar en la galería principal de empresas débilmente o

mal administradas”.

PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

No hay criterio uniforme sobre la intensificación o decrecimiento de este enfoque

en los próximos años. Los más optimistas piensan que las grandes corporaciones

tienen poco espacio para continuar con esta tendencia, ya que han reducido

radicalmente el número de su fuerza laboral.

Analistas estadounidenses coinciden en que este enfoque se extenderá en los

próximos años con fuerza en Europa continental e incluso en Japón, siendo sus

consecuencias más graves que en Estados Unidos, esto no ha ocurrido y no hay

signos que muestren con claridad que las empresas de esos países usen el

downsizing masivamente como arma competitiva. Las altas tasas de desempleo de

los países europeos constituyen un buen presagio de la gravedad que podría tener

un enfoque como éste, el que ha sido aplicado de manera más bien excepcional.

Otro aspecto a considerar es que los despidos masivos son vistos con mucho

mayor reticencia que en Estados Unidos.

El caso de Japón es diferente, ya que la política de “empleo de por vida” que

sostienen las grandes corporaciones en un pacto social con el Gobierno sufriría un

trastorno que va mucho más allá de lo económico y gerencial. Por otra parte, Japón

ya sufrió el embate de la crisis del petróleo, recurso que debe importar, y no tuvo

que sacrificar su política de empleo permanente.

La decisión de privatizar ciertos servicios públicos, cerrar instituciones, eliminar

duplicaciones, fusionar y reestructurar instituciones, son las formas más comunes

que ha tomado el downsizing. Las causas de este fenómeno más que de tipo

competitivo o de estrategias gerenciales, son producto de la influencia de políticas

de reducción drástica de gastos, las cuales están siendo aplicadas en casi todos los

países, derivadas de una nueva concepción de visualizar la función del Estado y

como una forma de hacer frente a los servicios de la deuda interna y externa.

También el factor tecnológico ha sido importante, especialmente en sectores que

por su naturaleza requieren de fuerte inyección de capital para mantenerse

tecnológicamente al día y tener un buen nivel competitivo. Las privatizaciones en

sectores como energía y telecomunicaciones han sido de las más frecuentes. En

otras instituciones el factor tecnológico ha sido la causa de la reducción de personal

por la modernización de los servicios.

CONCLUSIONES

La globalización y la integración de los países han afectado a las organizaciones, por lo

que han surgido como propuestas estas herramientas en la administración como

alternativa para hacer frente a los nuevos retos, como lo es un mercado más exigente y

perfeccionista. No todas las prácticas sirven para todas las organizaciones, y por ello se

debe ser prudente al elegir una o varias herramientas que ayuden efectivamente en la

adaptación más viable en relación con el medio ambiente cambiante.

La magnitud del downsizing o el porcentaje de trabajadores afectados en cada decisión

varía significativamente en función del tamaño de las empresas, el sector de actividad al

que pertenecen y el motivo y modalidad elegida. Así, cuando las empresas pequeñas, las

de sector terciario, las que están inmersas en una situación de crisis y las que eligen la

opción de despidos deciden reducir su plantilla, lo hacen significativamente con mayor

intensidad.

En general, el análisis de la muestra de anuncios de recortes de plantilla deja entrever dos

comportamientos diferentes dentro de las estrategias de downsizing: por un lado, las

empresas del sector industrial que deciden recortar sus plantillas como forma de

enfrentarse a sus problemas competitivos y financieros y que lo hacen preferentemente

mediante despidos masivos que incluyen a un porcentaje importante de la plantilla; por

otro lado, las empresas del sector financiero, que pretenden mayoritariamente mejorar su

eficiencia y rejuvenecer las plantillas, optando por programas de jubilaciones anticipadas

que suponen una reducción más suave y gradual de sus empleados.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining

organizations" New York: Oxford University Press, 1995

UNA TRIADA PELIGROSA: DOWNSIZING, REINGENIERÍA Y OUTSOURCING

www.centrogeo.org.mx/curriculum/.../ pdf /una_triada_peligrosa. pdf

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www.ebc.mx/docs/mba/Comportamiento_Organizacional.pdf

DOWNSIZING Y RITGHTSIZING

www.pearsoneducacion.net/franklin/.../archivos/DownUpRightsizing.doc

Tecnología y negocios » Downsizing desde arriba en las empresas TIC

www.volkanrivera.com/esp/?p=627

Downsizing , ¿sabes qué es? | Blog Cars&Cars

www.blog.carsycars.com/...tecnologia/downsizing-¿sabes-que-es

Downsizing”. Aplanamiento organizacional

www.ucla.edu.ve/dac/seminarios/Perez. ppt

ADMINISTRACION EMPRESARIAL- DOWNSIZING

www.administracionempresarial- downsizing .blogspot.com

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VENTAJAS DEL DOWNSIZING

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OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

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ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

CONCLUSIONES

ATTE : ELI ESCOBAR AGUIRRE