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3. März 2017

Controlling von Innovationsprojekten

Prof. Dr. Anna Rohlfing-BastianMarkus Nisch, M.Sc.

Goethe-Universität FrankfurtFachbereich WirtschaftswissenschaftenProfessur für Rechnungswesen, insb. Management Accounting

Internationaler Controller Verein – Arbeitskreis Banken

3. März 2017

Agenda

1. Einführung

2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren

3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quo

4. Auswahl von Innovationsprojekten

5. Bewertung von Innovationsprojekten

6. Projektdurchführung und -steuerung

7. Beispieldiskussion anhand eines Innovationsprojektes

Controlling von Innovationsprojekten 2

3. März 2017

1. Einführung

3. März 2017

Innovationsprojekte sichern den Unternehmenserfolg

„Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung vom Handwerksbetrieb und der Fabrik zu solchen Konzernen wie dem U.S.-Steel illustrieren den gleichen Prozess einer industriellen Mutation – wenn ich diesen biologischen Ausdruck verwenden darf –, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert,

unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht

der Kapitalismus und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben.“ (Schumpeter 1942)

• „Schöpferische Zerstörung - Creative Destruction“ (Schumpeter 1942)• Dynamische Entwicklung der Umwelt

− Neue oder verbesserte Angebote einführen− Produktivität erhöhen − Geschäftsmodelle optimieren Kontinuierlicher Prozess

Innovationsprojekte sind ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolgs


3. März 2017

Arten von Innovationen

• Produkt-/Dienstleistungsinnovationen − Neuartige, bisher nicht angebotene Produkte oder Dienstleistungen− Ziele: Steigerung von Gewinn oder Marktanteil

• Prozess-/Verfahrensinnovationen− Neue, verbesserte Kombination der Produktionsfaktoren im Prozess der

Leistungserstellung− Ziele: Verringerung von Kosten, Verkürzung von Produktionszeiten, Erhöhung der

Produktqualität, Effizienzsteigerung, Vermeidung von Umweltschäden• Organisationsinnovationen− Einführung neuer Organisationsmethoden, neuer Organisation am Arbeitsplatz und/oder

der Beziehungen des Unternehmens mit anderen Unternehmen − Ziele: Senkung administrativer Kosten, Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit und/oder

Aktivierung nicht genutzten Wissens• Sozialinnovationen− Ziele: Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter


3. März 2017

• Produkt-/Dienstleistungsinnovationen

• Prozess-/Verfahrensinnovationen−

−

• Organisationsinnovationen−

−

• Sozialinnovationen

Arten von Innovationen

Im üblichen Geschäftsbetrieb nicht besonders relevant, da Produktstruktur und Organisation relativ konstant sind evtl. ein Thema bei Übernahmen (UniCredit – HVB)

bei Banken

Ständige Veränderung im Bankwesen durch veränderte Gesetzgebung und Vorschriften, z. B. Dokumentation von Beratungsgesprächen, Eigenkapitalrichtlinien Arbeitsprozesse, Arbeitsweise und Aufgaben werden angepasst

Leistungsbereitschaft/Motivation muss durch Anreize gesteigert werden (Gehalt, Bonus, Lob, Verantwortung, Beförderung, …) Anreizsetzung bei unbeobachtbarer Arbeitsleistung besonders relevant

Online-Banking, das digitale Girokonto


3. März 2017

Phasen und Charakteristika von Innovationsprojekten

• Phasen bei der Durchführung von Innovationsprojekten1. Vorbereitung2. Analyse und Konzept3. Entwicklung4. Konkretisierung und Realisierung5. Beurteilung und Evaluation

• Typische Charakteristika von Innovationsprojekten:− Innovationen sind (immaterielle) Investitionen− Unsicherheit/Risiko− Komplexität und lange Dauer− Konfliktgehalt

7Controlling von Innovationsprojekten

3. März 2017

Erfolgsfaktoren und Probleme von Innovationsprojekten


Erfolgsfaktoren Probleme• Wandlungsfähigkeit• Interdisziplinarität von Teams Organisation • Unrentable Individualentwicklungen

• Innovationsorientierung/-klima• Ressourcenverfügbarkeit

Führung/Strategie

• Mangelnder Beitrag zu übergeordneten Zielen• Festhalten an unrentablen Projekten• Spätes Aufgreifen von erfolgsversprechenden

Neuerungen

• Synergien• Erfahrung/Qualifikation von Mitarbeitern Fähigkeiten

• Informationsasymmetrie und fehlender Austausch

• Mangelnde Informationen über Erfolgsfaktoren• Fehlende Kompetenz der Mitarbeiter

• Marktkenntnis• Kundenorientierung Markt

• Unklare Definition und Kommunikation der Bedarfe

• Unklare Zahlungsbereitschaft des Marktes für Innovation

• Zieldefinition• Methodeneinsatz Management

• Nicht abgestimmte Erfolgskriterien und –verfahren

• Fehlende Priorisierung von Aufgaben• Keine Nutzung von Kennzahlen

und Anreizsystemen

3. März 2017

2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren

3. März 2017

Voraussetzungen für Innovationsprojekte und Bezug zum Controlling

• Strategische Ebene: Entstehung/Entwicklung von Innovationsprojekten− Schaffung innovationsfördernder Rahmenbedingungen (Innovationsklima)− Auswahl von Innovationsprojekten

• Operative Ebene: Durchführung von Innovationsprojekten− Abstimmung der am Innovationsprozess beteiligten Einheiten/Personen− Informationsfluss− Planungs- und Steuerungsmethoden− Kontrolle des Fortschritts und der Ergebnisse

• Aufgabe des Controlling− Allgemein: Controlling erfüllt eine Koordinationsfunktion in den

Führungsteilsystemen „Planung“, „Kontrolle“, „Personalführung“, „Informationssystem“ und „Organisation“

− Spezifisch: Controlling unterstützt bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten Entscheidungsunterstützung Entscheidungsbeeinflussung


3. März 2017

Ansatzpunkte des Innovationscontrolling

• Ebenen− Strategisches Innovationscontrolling Effektivität− Operatives Innovationscontrolling Effizienz

• Gegenstand: Innovationsprozess (Idee, Entwicklung, Markteinführung)

Strategisches Innovationscontrolling Operatives Innovationscontrolling

Innovations-strategie

Markt-einführung

Konzept-umsetzung

Konzept-entwicklung

Projekt-definition

Ideen-generierung

Zielsystem des Unternehmens

Zielsystem des Innovationsmanagements

Strategisches Innovationscontrolling(Effektivität)

Operatives Innovationscontrolling(Effizienz)

INNOVATIONSPROZESSVom Kunden(Kundenanforderungen)

Zum Kunden(Kundenzufriedenheit)

Idee Entwicklung Markteinführung

Quelle: Gleich und Schimank (2015)


3. März 2017

House of Innovation – Konkretisierung der Aufgaben bezogen auf die Innovationstätigkeit (Prozessperspektive)


Innovations-projektebene

Innovations-portfolioebene

Innovations-systemebene

Innovations-organisation

Innovations-kultur-

management

Innovations-marketing

Forschung & EntwicklungForschung & EntwicklungForschung & Entwicklung Marktentwicklung Laufende Verwertung

Innovationsstrategie

Innovations-portfoliosteuerung

1

Ideen-generierung

2

Konzept-entwicklung

3

5

Ideenbewertung & -auswahl

4

6

A B C

7 8

Strategisches Innovations-controlling

Operatives Innovationscontrolling

Abstimmung der Strategie, Organisation, Kultur und Marketing durch das Controlling

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gleich und Schimank (2015)

3. März 2017

Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )

PLANUNG

STEUERUNG

KONTROLLE

Problem-analyse

Alternativen-suche und

-beurteilung

Entscheidung

Durchsetzung

Realisation

Kontrolle

Zielabteilung

Management-prozesse

Entscheidungsphasenbezogene Informationen in Form von:

Darstellung der Ist-Situation, Aufzeigen von Entscheidungs-und Handlungsbedarf

Aufzeigen von Handlungsalternativen und ihren Auswirkungen

Ableitung von Budget- und Zielvorgaben für die verantwortlich Ausführenden

Verfolgung von Darstellung des Realisationsablaufes

Darstellung von Soll-Ist-Abweichungen und Aufzeigen möglicher Ursachen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuh (Hrsg.) (2012), Stippelt (1999)


3. März 2017

Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )

PLANUNG

STEUERUNG

KONTROLLE

Problem-analyse

Alternativen-suche und

-beurteilung

Entscheidung

Durchsetzung

Realisation

Kontrolle

Zielabteilung

Management-prozesse

Controlling als Managementunterstützung im Innovationsprozess

Darstellung der Ist-Situation, Aufzeigen von Innovationsbedarf

Sammlung, Bewertung und Auswahl von Innovationsideen

Ableitung alternativer Produktkonzepte aus den Kundenanforderungen und Marktbedingungen

Vorgabeinformationen in Form von Leistungs-, Kosten- und Zeitzielen

Operative Kontrollinformationen

Strategische Kontrollinformationen

Bewertung der Fortführungs-/Abbruchalternativen

Rücksteuerungsinformationen aus dem Marktzyklus

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuh (Hrsg.) (2012), Stippelt (1999)


Aufgaben des Managements im Innovationsprozess

Ableitung der Innovationsziele

Ableitung von Innovationsstrategien

Auswahl der Innovationsideen über die Zuteilung des

Innovationsbudgets

Verabschiedung derProduktkonzepte

Projektmanagement der einzelnen Innovationsprojekte

Fortführungs- oder Abbruchentscheidungen bei

Prämissenänderung

Übergabe in Funktions- oder Spartenmanagement

3. März 2017

Grundsätzliche Aufgabe 2: Gestaltung Informationssystem und Koordination verschiedener organisatorischer Einheiten (Hierarchieperspektive)

• Welche Akteure benötigen welche Informationen?• Welche Kennzahlen bilden die relevanten Informationen am besten ab? Auswahl der Kennzahlen Erhebung der Kennzahlen Analyse und Interpretation F&E

Projekt-Programmausschuss

Innovations-controlling

LinienorganisationProjektleitung, Projektteams

• Multiprojektmanagement• Schulungen und Coaching• Projektmanagement-Handling• Aufbereitung der Daten für

IM-Programmausschuss

• Projektarbeit• Aktive Information• Performance-Messung

• Hochkarätig• Interdisziplinär• Vorstand und

Bereichsleiterebene

Quelle: Gleich und Schimank (2015), Schuh (Hrsg.) (2012)


Entscheidungüber


Verbessern vonInnovations-potenzialen

Entscheidungüber Fortführung,

Abbruch, Veränderung,

eines Innovations-projekts

Planung und Durchführung

von Innovations-projekten

Entscheidungs-fällung

Durchsetzung

Oper

ative

Au

fgab

enSt

rate

gisc

he

Aufg

aben

15

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3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quo

3. März 2017

Instrumente des Controlling für Innovationen

• Instrumente des strategischen Controlling− Innovations-Balanced Scorecard− Stärken-Schwächen-Analysen und Portfolioanalysen− Benchmarking− Target Costing− Performancemessung und Anreizsysteme− Lebenszyklus-Kostenrechnung (Life-Cycle-Costing)

• Instrumente des operativen Controlling− Investitions-, Kosten- und Deckungsbeitragsrechnungen− Budgetierung− Berichtswesen (Informationsbereitstellung, Frühwarnsysteme,

Abweichungsanalysen, Prognosen)− Break-Even-Analysen− Produktionsprogrammplanung− Kennzahlen und Kennzahlensysteme

• Datenbasis: Kosten- und Leistungsrechnung, Berichts- und Informationssystem des Unternehmens


3. März 2017

Umsetzung des Innovationscontrolling

• Steuerung des Innovationsprozesses:− Machen wir das Richtige? (strategische Ebene)− Machen wir es richtig? (operative Ebene)

• Einsatz von Controllinginstrumenten in den Phasen des Innovationsprozesses

IdeenmanagementStrategische Projektauswahl

(Multi-) Projekt Management

Die richtigen Projekte Projekte richtig durchführen

Innovations-Portfolio

FinalRoadmap

Launch

Welche Marktsegmente?

Welche Kundenlösungen?

StrategischeRoadmap

Strategic Bucketing

Scoring(Attractiveness, Risk)

Business Case

Strategische Roadmap

FunktionalitätZeitplanBudgetTarget CostQualitätInter ProjectDependencies

Quelle: Gleich und Schimank (2015)


3. März 2017

Umsetzung des Innovationscontrolling

• Steuerung des Innovationsprozesses:− Machen wir das Richtige? (strategische Ebene)− Machen wir es richtig? (operative Ebene)

• Einsatz von Controllinginstrumenten in den Phasen des Innovationsprozesses− Ausgangspunkt:

a. Identifikation eines Defizits des Kundennutzens bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen

b. Identifikation eines Effizienzdefizits in der aktuellen Prozessdefinition− Welche Innovations- und Wachstumspotenziale hat das Unternehmen? Sollte es

sich auf die schon bedienten Anwendungsfelder konzentrieren oder neue Anwendungsfelder entwickeln?

− Bewertung von Entwicklungsideen und Definition von Zielvorgaben und Ressourcenbedarf für einzelne Entwicklungsprojekte

− Auswahl von Entwicklungsprojekten in Bezug auf ihren Beitrag zur Strategie− Umsetzung der Projekte in die operative Ebene Ressourcenallokation,

Motivation der Mitarbeiter zur Durchführung der Projekte− Überprüfung der Ergebnisse und eventuelle Maßnahmen zur Gegensteuerung


3. März 2017

Anwendungshäufigkeit von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Meilensteinplanung

Analyse des Projektfortschritts

Target Costing

Produkt-Marktportfolios

Kostentrendanalyse

Technology Roadmap

Meilensteintrendanalyse

Systematische Marktforschung

Bestimmung des Innovationsgrads

Earned Value Methode

Balanced Scorecard

Top Performer Low Performer

Beobachtung: Nutzung von Controllinginstrumenten zur Entscheidungsunterstützung (auch in empirischen Studien belegt), Nutzung zur Entscheidungsbeeinflussung unklar

Operatives Innovations-controlling

Strategisches Innovations-controlling

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Janssen (2011)


3. März 2017

4. Auswahl von Innovationsprojekten

3. März 2017

Projektauswahl – Besonderheiten bei Innovationsprojekten

“If a good idea were obviously good, someone else would already have done it.” (Graham, partner at Y Combinator, 2012)

• Qualität eines Projektes nicht beobachtbar− Möglichkeit eines Typ-I-Fehlers: Ein gutes Projekt wird abgelehnt− Möglichkeit eines Typ-II-Fehlers: Ein schlechtes Projekt wird ausgewählt

• Inhärente Unsicherheit− Binäre Unsicherheit: Funktioniert die Idee überhaupt (ja/nein)?− Kontinuierliche Unsicherheit: Welche Umsätze/Gewinne lassen sich erzeugen?

• Unsichere Informationen− Projektspezifische Informationen basieren auf Schätzungen (bspw. Einsparpotential)− Marktspezifische Informationen basieren auf Annahmen (bspw. Marktentwicklung)

• Zeitliche Verschiebung von Kosten und Erlösen− Kosten entstehen in der frühen Projektphase, Erlöse entstehen erst in der Zukunft− Diskontierung kann entscheidend sein


3. März 2017

Relevanz des Auswahlprozesses

• Die Startups von staatlichen Venture Capital (VC) Fonds schneiden schlechter ab als die Startups von privaten VC Fonds (Brander et al., 2008; Luukkonen et al., 2013; Grilli and Murtinu, 2014; Alperovych et al., 2015; Bertoni and Tykvová, 2012)

• Begründung: Auswahlprozess der privaten Fonds ist besser(Christofidis and Debande, 2001; Leleux and Surlemont, 2003)



Markt-einführung

Konzept-umsetzung

Konzept-entwicklung

Projekt-definition

Ideen-generierung

Wie unterscheidet man gute von schlechten Projekten?


3. März 2017

Beurteilung von F&E-Projekten – quantitative und qualitative Verfahren

Verfahren zur Beurteilung von F&E Projekten

EindimensionaleVerfahren

MehrdimensionaleVerfahren

Qualitative Verfahren:nicht bekannt

Quantitative Verfahren:Investitionsrechnung

Kostenvergleichs-/ GewinnvergleichsrechnungBreak-Even-AnalyseAmortisationsrechnungProjektindizes (z.B. ROI)

Statistisch-kalkulatorische Verfahren

KapitalwertmethodeInterne Zinsfußmethode

Dynamisch-finanzmath. Verfahren

Kosten-Nutzen-AnalyseMultiattributive NutzentheorieScoring-Verfahren

Semi-quantitativeVerfahren

Checklisten

ProjektprofilePortfolioanalyse

Qualitative Verfahren

Quelle: Schuh, Arnoscht, Schiffer (2012)


3. März 2017

Risiko-Attraktivität-Matrix zur Kategorisierung von Projekten

• Auswahl von Innovationsprojekten: Bewertung der Projekte im Hinblick auf Attraktivität und Risiko vor dem Hintergrund des Ressourcenbedarfs


„So what?“-Projekte „Heiße Projekte“

„Dead ducks“ „Vabanque-Projekte“

Attraktivität

Risiko

niedr

igho

chniedrig hoch

Quelle: Zitiert nach Steinle/Bruch (2002)

3. März 2017

Traditionelle und weitere relevante Kriterien

• Traditionelle Kriterien (basierend auf Tyebjee & Bruno, 1981; Tyebjee & Bruno, 1984; MacMillan et al., 1985)− Marktgröße und –wachstum/Marktattraktivität− Produkteigenschaften/Differenzierung− Erwartete Rendite/Cash-Out Potential− Erwartetes Risiko des Projektes

• Weitere relevante Kriterien (Díaz de León & Guild, 2003; Gorman & Sahlman, 1989; Muzyka et al., 1996; Shepherd, 1999; Silva, 2004; Smart, 1999; Zopounidis, 1994)

− Management Fähigkeiten− (Aus-)Bildung und beruflicher Werdegang− Leadership/Widerstandsfähigkeit Eigenschaften des Teams, kein Bezug zum konkreten Projekt “Better invest in a grade A team with a grade B idea

than in a grade B team with a grade A idea.”

Das richtige Projekt auswählen und mit den notwendigen Ressourcen durchführen


3. März 2017

Übersicht relevanter Kriterien für Auswahl und Probleme bei IT-Projekten

• Potential des Produktes oder der DienstleistungEinzigartigkeit, Patentierbarkeit, Entwicklungsstadium…

• MarktcharakteristikenMarktvolumen, Marktwachstum, Wettbewerbsvorteil…

• Finanzielle Faktoren Investitionskosten, Risikoniveau, Exit-Strategie…

• Erfahrungen des Gründers/TeamsTrack record, technische und administrative Qualifikationen,

Marktkenntnis…

• Persönlichkeit des Gründers/TeamsFührungserfahrung, Engagement, Kooperationsfähigkeit…

Sehr unsichere

Daten

Sehr technisch

Weiche Informationen,

schwer zu beurteilen

Quelle: Afful-Dadzie und Afful-Dadzie (2016)


3. März 2017

Einfluss auf die Prognosefähigkeit des Auswahlprozesses

• Beurteilungen der Experten für die Wahrscheinlichkeit einer Markteinführung hängt von der Industrie ab (Scott, Shu and Lubynsky, 2016)− F&E-intensive Sektoren (bspw. Life Sciences) Gute Vorhersagekraft− F&E-schwache Sektoren (bspw. Consumer Web) Vorhersagekraft nicht

beobachtbar

• Erfahrung im Beurteilen von Startups hat einen positiven Einfluss auf die Entscheidungsfindung (Shepherd, Zacharakis and Baron, 2003)

Projektbeurteilungen und Projektauswahl sind keine ‘one-size-fits-all’-Prozesse Schwächen und Relevanz einzelner Kriterien berücksichtigen Kriterien bewusst auswählen und Auswahlprozess kontinuierlich optimieren


3. März 2017

5. Bewertung von Innovationsprojekten

3. März 2017

Traditionelle Kennzahlen in der Bewertung und Problematik bei Startups

• Traditionelle Kennzahlen in der Bewertung− Operating Cash-Flow− EBITDA− EBIT− Net profit

Wert-Relevanz dieser Kennzahlen steigt mit dem Alter des Unternehmens (Black, 2003)

• Waldron and Hubbard (1991) ließen 31 Experten ein Unternehmen bewerten basierend auf identischen Daten Bewertung von $6 Mio. bis $17,5 Mio.

• Santera Systems (US telecommunication firm) wurde gleichzeitig mit 4,42 $/Anteil (Austin Ventures) und mit 0,46 $/Anteil (Sequoia Capital) bewertet (Wall Street Journal, 2003)


3. März 2017

Bewertungsmethoden – Traditionelle Methoden

• Net asset method Marktbewertung von Bilanzpositionen schwierig oder nicht mögliche

(bspw. Humankapital, Patente, (potentielle) Kundenbasis)

• Trading multiples Vergleichbare Unternehmen oftmals nicht gelistet Basisgrößen (Umsatz, Gewinn, Cash-Flow) meist negativ

• Transaction multiples Übernahme vergleichbarer Unternehmen selten Genaue Informationen zur Bewertung selten veröffentlicht Basisgrößen (Umsatz, Gewinn, Cash-Flow) meist negativ

• Discounted Cash-Flow (DCF) Modelle Cash-Flow-Schätzungen sehr unsicher (Hockey-Stick-Planung) Abzinsungsfaktor aufgrund des unklaren Risikos schwer zu bestimmen

Nicht anwendbar

bzw.

sehr ungenau

Quelle: Schwetzler (2005)


3. März 2017

Bewertungsmethoden – VC-spezifische Methoden

• Diskontieren des Wertes zum Desinvestitionszeitpunkt (exit valuation)− Venture Capital Method− Chicago Method

• Vergleich mit typischen (bereits finanzierten) Startups− Scorecard Method− Nicht-finanzielle Multiples (Kundenzahl, Seitenaufrufe, Zitationen)

• Sonstige− Berkus Method − Risk Factor Summation Method− Cayenne Calculator: https://www.caycon.com/valuation.php


https://www.caycon.com/valuation.php

3. März 2017

Venture Capital Method

• Vorgehen− Bestimmung der Abzinsungsrate unter Berücksichtigung des Risikos des Investments− Bestimmung des Multiples (basierend auf aktuellen/historischen Werten)− Bestimmung der Basisgröße (Gewinn oder Cash-Flow) zum Desinvestitionszeitpunkt− Berechnung des Wertes zum Desinvestitionszeitpunkt− Diskontieren des Wertes zum Gegenwartswert

• Kritik− Betrachtung eines einzelnen Zeitpunktes/einer einzelnen Periode− Vorgehen basiert ausschließlich auf dem Erfolgsszenario First Chicago Method: Verschiedene Szenarien und Eintrittswahrscheinlichkeiten

− Risikobeurteilung zur Bestimmung der Abzinsungsrate ist sehr subjektiv− Gewinn oder Cash-Flow zum Desinvestitionszeitpunkt eine subjektive Schätzgröße

𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝐹𝐹𝑃𝑃

(1 + 𝑖𝑖)𝑡𝑡=

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝑀𝑀(1 + 𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵)𝑡𝑡

=𝐸𝐸𝐵𝐵𝐸𝐸𝐸𝐸𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀0 × 𝐸𝐸𝐵𝐵𝐸𝐸𝐸𝐸𝑡𝑡

(1 + 𝑖𝑖𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟−𝑓𝑓𝑟𝑟𝑓𝑓𝑓𝑓 + β × 𝑖𝑖𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟−𝑝𝑝𝑟𝑟𝑓𝑓𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑝𝑝 )𝑡𝑡


Quelle: Sahlman and Scherlis (1987)

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3. März 2017

Scorecard Method

• Vorgehen− Bestimmung der Kriterien und der Gewichte− Bestimmung des Benchmarks/Standards für jedes Kriterium (100%-Level)− Bestimmung der Durchschnittsbewertung eines vergleichbaren Startups− Beurteilung des Startups im Vergleich zum Benchmark für jedes Kriterium− Berechnung der Bewertung

• Beispiel Kriterium Gewicht Beurteilung FaktorGründerteam 30% 125% 0,375

Marktchancen 25% 150% 0,375

Produkt/Technologie 15% 100% 0,150

Wettbewerb 10% 75% 0,075

Marketing/(Vertriebs)Partner 10% 80% 0,080

Sonstiges (bspw. Finanzierungsbedarf, Auslandsmärkte, sonstige Partner) 10% 100% 0,100

Summe 100% 1,155


3. März 2017

Probleme bei Verhandlungen zwischen Gründern und Investoren

• Informationsasymmetrie stark ausgeprägt, da der Gründer mehr Informationen über das Projekt, den Markt und die Wettbewerber besitzt

• Komplexe Interessenlage bei Verhandlungen− Gründer möchte die Bewertung maximieren− Investor möchte die Bewertung minimieren (um seinen späteren Ertrag zu

maximieren)• Einschränkungen

− Gründer muss noch einen Anreiz haben, das Projekt zum Erfolg zu führen− Investor muss noch einen Anreiz haben, sich im Projekt zu engagieren

Sehr konfliktreiche Lage bei Verhandlungen


3. März 2017

6. Projektdurchführung und -steuerung

3. März 2017

Operatives Innovationscontrolling: Projektmanagement

• Implementierung und Durchführung von Innovationsprojekten: Projektmanagement

• Voraussetzungen für innovationsorientiertes Projektmanagement1. Projektmanager und -teams müssen für den Projektplan verantwortlich gemacht

werden und alle nötigen Vollmachten erhalten2. Projektbudget muss in Gesamtheit bewilligt werden (auch wenn es nur nach

Erreichen bestimmter Meilensteine sukzessive freigegeben wird)3. Erstellung von Statusberichten zu bestimmten Meilensteinen, in dem die

Annahmen überprüft und das Projekt evtl. neu bewertet wird

Verwendung passender Kennzahlen zur Prozessüberwachung/-steuerung


3. März 2017

Kausalitätsproblematik bei der Performancemessung

• Output bei Innovationsprojekten sehr unsicher

Geringer Output bedeutet nicht gleichzeitig niedriges Leistungsniveau (Input-Performance) Verwendung verschiedener Kennzahlen um Innovationsprozess zu steuern

Inputs

Szenario 1:Best Case

Szenario 2:Base Case

Szenario 3:Worst Case

Output-Niveau

Idee, Arbeitseinsatz, Umwelteinflüsse


3. März 2017

Kausalitätsproblematik bei der Performancemessung

• Output bei Innovationsprojekten sehr unsicher

Geringer Output bedeutet nicht gleichzeitig niedriges Leistungsniveau (Input-Performance) Verwendung verschiedener Kennzahlen um Innovationsprozess zu steuern

Inputs




Output-Niveau


Inputs

Idee funktioniert nichtIdee funktioniert




Output-Niveau



3. März 2017

Ableitung verschiedener Kennzahlen anhand des Input-Process-Output-Outcome-Modell (Brown/Svenson 1998)

Phasen der Wertschöpfung

Quantitative Kennzahlen

Qualitative Kennzahlen

Relative Kennzahlen

Inputs Processing System Outputs Receiving System Outcomes

Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital, Informationen

Forschungs- und Entwicklungstätigkeit

Neue Produkte, Patente, Wissen, neue Verfahren

Marketing, Produktion, Vertrieb

Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Gewinnsteigerung

• Personalkosten• Anzahl Ideen• …

• Durchlaufzeit• Termintreue• …

• Neuprodukte• Anzahl Patente• …

• Umsatzwachstum• Gewinn• …

• Erfahrung der Mitarbeiter

• Ideenqualität• …

• Produktqualität• Prozessfortschritt• …

• Synergieeffekte• Grundlagen-

erkenntnisse• …

• Kunden-zufriedenheit

• Produkt-verbesserung

• …

• Anzahl neuer Produkte pro EUR Aufwand• Anzahl neuer Produkte pro Mitarbeiter

• Gewinn aus neuen Produkten im Verhältnis zum investierten Kapital• Anteil Gewinn aus neuen Produkten am Gesamtgewinn

Quelle: Zitiert nach Möller/Jannsen (2009)


3. März 2017

• Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen Innovationsphasen

• Weitere Beispiele für Innovationskennzahlen− Innovationsintensität = Entwicklungskosten/Nettoumsatz− „Kreative Performance“ = eingereichte Erfindungsmeldungen/Qualitätsindex− Projektdauer oder geplanter Zeitpunkt zur Markteinführung− Gate-First-Pass-Yield-Rate: Anteil der bei Gate Reviews erfolgreich bewerteten

Review-Punkte

Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen Innovationsphasen

Qualitative Kenngrößen• Interne Peer Reviews• F&E Audits• Checklisten• Nutzwertanalyse

Quantitative Kennzahlen• Anzahl Patente/Lizenzen• Umsatz durch Neuprodukte• Termin- & Kostenabweichungen• Earned Value

Grundlagen-forschung

Angewandte Forschung

Vorentwicklung Serien-entwicklung

Quelle: Gräf und Langmann (2011)


3. März 2017

Projektsteuerung umfasst auch die Steuerung der Abbruch-/Weiterführungsentscheidung

• Im Projektverlauf werden neue Informationen bekannt und unsichere Einflüsse genauer bestimmbar

• Auswahlentscheidung wiederholt sich bei verschiedenen Meilensteinen Abbruchmöglichkeit einplanen und durchführen

• Zusätzliche Investitionen müssen genehmigt oder freigegeben werden



Markt-einführung

Konzept-umsetzung

Konzept-entwicklung

Projekt-definition

Ideen-generierung

Vergangene Investitionen sind versunkene Kosten!X


3. März 2017

7. Beispieldiskussion anhand eines Innovationsprojektes

3. März 2017

Ihre Beispiele für ein Innovationsprojekt

…


3. März 2017

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Controlling von InnovationsprojektenAgenda1. EinführungInnovationsprojekte sichern den UnternehmenserfolgArten von InnovationenArten von InnovationenPhasen und Charakteristika von InnovationsprojektenErfolgsfaktoren und Probleme von Innovationsprojekten2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren��Voraussetzungen für Innovationsprojekte und Bezug zum ControllingAnsatzpunkte des InnovationscontrollingHouse of Innovation – Konkretisierung der Aufgaben bezogen auf die Innovationstätigkeit (Prozessperspektive)Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )Grundsätzliche Aufgabe 2: Gestaltung Informationssystem und Koordination verschiedener organisatorischer Einheiten (Hierarchieperspektive)3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quoInstrumente des Controlling für InnovationenUmsetzung des InnovationscontrollingUmsetzung des InnovationscontrollingAnwendungshäufigkeit von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten4. Auswahl von InnovationsprojektenProjektauswahl – Besonderheiten bei InnovationsprojektenRelevanz des AuswahlprozessesBeurteilung von F&E-Projekten – quantitative und qualitative VerfahrenRisiko-Attraktivität-Matrix zur Kategorisierung von ProjektenTraditionelle und weitere relevante KriterienÜbersicht relevanter Kriterien für Auswahl und Probleme bei IT-ProjektenEinfluss auf die Prognosefähigkeit des Auswahlprozesses5. Bewertung von InnovationsprojektenTraditionelle Kennzahlen in der Bewertung und Problematik bei StartupsBewertungsmethoden – Traditionelle MethodenBewertungsmethoden – VC-spezifische MethodenVenture Capital Method Scorecard MethodProbleme bei Verhandlungen zwischen Gründern und Investoren6. Projektdurchführung und -steuerungOperatives Innovationscontrolling: ProjektmanagementKausalitätsproblematik bei der PerformancemessungKausalitätsproblematik bei der PerformancemessungAbleitung verschiedener Kennzahlen anhand des �Input-Process-Output-Outcome-Modell (Brown/Svenson 1998)Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen InnovationsphasenProjektsteuerung umfasst auch die Steuerung der �Abbruch-/Weiterführungsentscheidung7. Beispieldiskussion anhand eines InnovationsprojektesIhre Beispiele für ein InnovationsprojektVielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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