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3. März 2017 Controlling von Innovationsprojekten Prof. Dr. Anna Rohlfing-Bastian Markus Nisch, M.Sc. Goethe-Universität Frankfurt Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Professur für Rechnungswesen, insb. Management Accounting Internationaler Controller Verein – Arbeitskreis Banken

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  • 3. März 2017

    Controlling von Innovationsprojekten

    Prof. Dr. Anna Rohlfing-BastianMarkus Nisch, M.Sc.

    Goethe-Universität FrankfurtFachbereich WirtschaftswissenschaftenProfessur für Rechnungswesen, insb. Management Accounting

    Internationaler Controller Verein – Arbeitskreis Banken

  • 3. März 2017

    Agenda

    1. Einführung

    2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren

    3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quo

    4. Auswahl von Innovationsprojekten

    5. Bewertung von Innovationsprojekten

    6. Projektdurchführung und -steuerung

    7. Beispieldiskussion anhand eines Innovationsprojektes

    Controlling von Innovationsprojekten 2

  • 3. März 2017

    1. Einführung

  • 3. März 2017

    Innovationsprojekte sichern den Unternehmenserfolg

    „Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung vom Handwerksbetrieb und der Fabrik zu solchen Konzernen wie dem U.S.-Steel illustrieren den gleichen Prozess einer industriellen Mutation – wenn ich diesen biologischen Ausdruck verwenden darf –, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert,

    unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht

    der Kapitalismus und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben.“ (Schumpeter 1942)

    • „Schöpferische Zerstörung - Creative Destruction“ (Schumpeter 1942)• Dynamische Entwicklung der Umwelt

    − Neue oder verbesserte Angebote einführen− Produktivität erhöhen − Geschäftsmodelle optimieren Kontinuierlicher Prozess

    Innovationsprojekte sind ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolgs

    Controlling von Innovationsprojekten 4

  • 3. März 2017

    Arten von Innovationen

    • Produkt-/Dienstleistungsinnovationen − Neuartige, bisher nicht angebotene Produkte oder Dienstleistungen− Ziele: Steigerung von Gewinn oder Marktanteil

    • Prozess-/Verfahrensinnovationen− Neue, verbesserte Kombination der Produktionsfaktoren im Prozess der

    Leistungserstellung− Ziele: Verringerung von Kosten, Verkürzung von Produktionszeiten, Erhöhung der

    Produktqualität, Effizienzsteigerung, Vermeidung von Umweltschäden• Organisationsinnovationen− Einführung neuer Organisationsmethoden, neuer Organisation am Arbeitsplatz und/oder

    der Beziehungen des Unternehmens mit anderen Unternehmen − Ziele: Senkung administrativer Kosten, Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit und/oder

    Aktivierung nicht genutzten Wissens• Sozialinnovationen− Ziele: Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

    Controlling von Innovationsprojekten 5

  • 3. März 2017

    • Produkt-/Dienstleistungsinnovationen

    • Prozess-/Verfahrensinnovationen−

    • Organisationsinnovationen−

    • Sozialinnovationen

    Arten von Innovationen

    Im üblichen Geschäftsbetrieb nicht besonders relevant, da Produktstruktur und Organisation relativ konstant sind evtl. ein Thema bei Übernahmen (UniCredit – HVB)

    bei Banken

    Ständige Veränderung im Bankwesen durch veränderte Gesetzgebung und Vorschriften, z. B. Dokumentation von Beratungsgesprächen, Eigenkapitalrichtlinien Arbeitsprozesse, Arbeitsweise und Aufgaben werden angepasst

    Leistungsbereitschaft/Motivation muss durch Anreize gesteigert werden (Gehalt, Bonus, Lob, Verantwortung, Beförderung, …) Anreizsetzung bei unbeobachtbarer Arbeitsleistung besonders relevant

    Online-Banking, das digitale Girokonto

    Controlling von Innovationsprojekten 6

  • 3. März 2017

    Phasen und Charakteristika von Innovationsprojekten

    • Phasen bei der Durchführung von Innovationsprojekten1. Vorbereitung2. Analyse und Konzept3. Entwicklung4. Konkretisierung und Realisierung5. Beurteilung und Evaluation

    • Typische Charakteristika von Innovationsprojekten:− Innovationen sind (immaterielle) Investitionen− Unsicherheit/Risiko− Komplexität und lange Dauer− Konfliktgehalt

    7Controlling von Innovationsprojekten

  • 3. März 2017

    Erfolgsfaktoren und Probleme von Innovationsprojekten

    8Controlling von Innovationsprojekten

    Erfolgsfaktoren Probleme• Wandlungsfähigkeit• Interdisziplinarität von Teams Organisation • Unrentable Individualentwicklungen

    • Innovationsorientierung/-klima• Ressourcenverfügbarkeit

    Führung/Strategie

    • Mangelnder Beitrag zu übergeordneten Zielen• Festhalten an unrentablen Projekten• Spätes Aufgreifen von erfolgsversprechenden

    Neuerungen

    • Synergien• Erfahrung/Qualifikation von Mitarbeitern Fähigkeiten

    • Informationsasymmetrie und fehlender Austausch

    • Mangelnde Informationen über Erfolgsfaktoren• Fehlende Kompetenz der Mitarbeiter

    • Marktkenntnis• Kundenorientierung Markt

    • Unklare Definition und Kommunikation der Bedarfe

    • Unklare Zahlungsbereitschaft des Marktes für Innovation

    • Zieldefinition• Methodeneinsatz Management

    • Nicht abgestimmte Erfolgskriterien und –verfahren

    • Fehlende Priorisierung von Aufgaben• Keine Nutzung von Kennzahlen

    und Anreizsystemen

  • 3. März 2017

    2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren

  • 3. März 2017

    Voraussetzungen für Innovationsprojekte und Bezug zum Controlling

    • Strategische Ebene: Entstehung/Entwicklung von Innovationsprojekten− Schaffung innovationsfördernder Rahmenbedingungen (Innovationsklima)− Auswahl von Innovationsprojekten

    • Operative Ebene: Durchführung von Innovationsprojekten− Abstimmung der am Innovationsprozess beteiligten Einheiten/Personen− Informationsfluss− Planungs- und Steuerungsmethoden− Kontrolle des Fortschritts und der Ergebnisse

    • Aufgabe des Controlling− Allgemein: Controlling erfüllt eine Koordinationsfunktion in den

    Führungsteilsystemen „Planung“, „Kontrolle“, „Personalführung“, „Informationssystem“ und „Organisation“

    − Spezifisch: Controlling unterstützt bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten Entscheidungsunterstützung Entscheidungsbeeinflussung

    Controlling von Innovationsprojekten 10

  • 3. März 2017

    Ansatzpunkte des Innovationscontrolling

    • Ebenen− Strategisches Innovationscontrolling Effektivität− Operatives Innovationscontrolling Effizienz

    • Gegenstand: Innovationsprozess (Idee, Entwicklung, Markteinführung)

    Strategisches Innovationscontrolling Operatives Innovationscontrolling

    Innovations-strategie

    Markt-einführung

    Konzept-umsetzung

    Konzept-entwicklung

    Projekt-definition

    Ideen-generierung

    Zielsystem des Unternehmens

    Zielsystem des Innovationsmanagements

    Strategisches Innovationscontrolling(Effektivität)

    Operatives Innovationscontrolling(Effizienz)

    INNOVATIONSPROZESSVom Kunden(Kundenanforderungen)

    Zum Kunden(Kundenzufriedenheit)

    Idee Entwicklung Markteinführung

    Quelle: Gleich und Schimank (2015)

    Controlling von Innovationsprojekten 11

  • 3. März 2017

    House of Innovation – Konkretisierung der Aufgaben bezogen auf die Innovationstätigkeit (Prozessperspektive)

    12Controlling von Innovationsprojekten

    Innovations-projektebene

    Innovations-portfolioebene

    Innovations-systemebene

    Innovations-organisation

    Innovations-kultur-

    management

    Innovations-marketing

    Forschung & EntwicklungForschung & EntwicklungForschung & Entwicklung Marktentwicklung Laufende Verwertung

    Innovationsstrategie

    Innovations-portfoliosteuerung

    1

    Ideen-generierung

    2

    Konzept-entwicklung

    3

    5

    Ideenbewertung & -auswahl

    4

    6

    A B C

    7 8

    Strategisches Innovations-controlling

    Operatives Innovationscontrolling

    Abstimmung der Strategie, Organisation, Kultur und Marketing durch das Controlling

    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gleich und Schimank (2015)

  • 3. März 2017

    Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )

    PLANUNG

    STEUERUNG

    KONTROLLE

    Problem-analyse

    Alternativen-suche und

    -beurteilung

    Entscheidung

    Durchsetzung

    Realisation

    Kontrolle

    Zielabteilung

    Management-prozesse

    Entscheidungsphasenbezogene Informationen in Form von:

    Darstellung der Ist-Situation, Aufzeigen von Entscheidungs-und Handlungsbedarf

    Aufzeigen von Handlungsalternativen und ihren Auswirkungen

    Ableitung von Budget- und Zielvorgaben für die verantwortlich Ausführenden

    Verfolgung von Darstellung des Realisationsablaufes

    Darstellung von Soll-Ist-Abweichungen und Aufzeigen möglicher Ursachen

    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuh (Hrsg.) (2012), Stippelt (1999)

    Controlling von Innovationsprojekten 13

  • 3. März 2017

    Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )

    PLANUNG

    STEUERUNG

    KONTROLLE

    Problem-analyse

    Alternativen-suche und

    -beurteilung

    Entscheidung

    Durchsetzung

    Realisation

    Kontrolle

    Zielabteilung

    Management-prozesse

    Controlling als Managementunterstützung im Innovationsprozess

    Darstellung der Ist-Situation, Aufzeigen von Innovationsbedarf

    Sammlung, Bewertung und Auswahl von Innovationsideen

    Ableitung alternativer Produktkonzepte aus den Kundenanforderungen und Marktbedingungen

    Vorgabeinformationen in Form von Leistungs-, Kosten- und Zeitzielen

    Operative Kontrollinformationen

    Strategische Kontrollinformationen

    Bewertung der Fortführungs-/Abbruchalternativen

    Rücksteuerungsinformationen aus dem Marktzyklus

    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuh (Hrsg.) (2012), Stippelt (1999)

    Controlling von Innovationsprojekten 14

    Aufgaben des Managements im Innovationsprozess

    Ableitung der Innovationsziele

    Ableitung von Innovationsstrategien

    Auswahl der Innovationsideen über die Zuteilung des

    Innovationsbudgets

    Verabschiedung derProduktkonzepte

    Projektmanagement der einzelnen Innovationsprojekte

    Fortführungs- oder Abbruchentscheidungen bei

    Prämissenänderung

    Übergabe in Funktions- oder Spartenmanagement

  • 3. März 2017

    Grundsätzliche Aufgabe 2: Gestaltung Informationssystem und Koordination verschiedener organisatorischer Einheiten (Hierarchieperspektive)

    • Welche Akteure benötigen welche Informationen?• Welche Kennzahlen bilden die relevanten Informationen am besten ab? Auswahl der Kennzahlen Erhebung der Kennzahlen Analyse und Interpretation F&E

    Projekt-Programmausschuss

    Innovations-controlling

    LinienorganisationProjektleitung, Projektteams

    • Multiprojektmanagement• Schulungen und Coaching• Projektmanagement-Handling• Aufbereitung der Daten für

    IM-Programmausschuss

    • Projektarbeit• Aktive Information• Performance-Messung

    • Hochkarätig• Interdisziplinär• Vorstand und

    Bereichsleiterebene

    Quelle: Gleich und Schimank (2015), Schuh (Hrsg.) (2012)

    Controlling von Innovationsprojekten

    Entscheidungüber

    Innovations-strategie

    Verbessern vonInnovations-potenzialen

    Entscheidungüber Fortführung,

    Abbruch, Veränderung,

    eines Innovations-projekts

    Planung und Durchführung

    von Innovations-projekten

    Entscheidungs-fällung

    Durchsetzung

    Oper

    ative

    Au

    fgab

    enSt

    rate

    gisc

    he

    Aufg

    aben

    15

  • 3. März 2017

    3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quo

  • 3. März 2017

    Instrumente des Controlling für Innovationen

    • Instrumente des strategischen Controlling− Innovations-Balanced Scorecard− Stärken-Schwächen-Analysen und Portfolioanalysen− Benchmarking− Target Costing− Performancemessung und Anreizsysteme− Lebenszyklus-Kostenrechnung (Life-Cycle-Costing)

    • Instrumente des operativen Controlling− Investitions-, Kosten- und Deckungsbeitragsrechnungen− Budgetierung− Berichtswesen (Informationsbereitstellung, Frühwarnsysteme,

    Abweichungsanalysen, Prognosen)− Break-Even-Analysen− Produktionsprogrammplanung− Kennzahlen und Kennzahlensysteme

    • Datenbasis: Kosten- und Leistungsrechnung, Berichts- und Informationssystem des Unternehmens

    Controlling von Innovationsprojekten 17

  • 3. März 2017

    Umsetzung des Innovationscontrolling

    • Steuerung des Innovationsprozesses:− Machen wir das Richtige? (strategische Ebene)− Machen wir es richtig? (operative Ebene)

    • Einsatz von Controllinginstrumenten in den Phasen des Innovationsprozesses

    IdeenmanagementStrategische Projektauswahl

    (Multi-) Projekt Management

    Die richtigen Projekte Projekte richtig durchführen

    Innovations-Portfolio

    FinalRoadmap

    Launch

    Welche Marktsegmente?

    Welche Kundenlösungen?

    StrategischeRoadmap

    Strategic Bucketing

    Scoring(Attractiveness, Risk)

    Business Case

    Strategische Roadmap

    FunktionalitätZeitplanBudgetTarget CostQualitätInter ProjectDependencies

    Quelle: Gleich und Schimank (2015)

    Controlling von Innovationsprojekten 18

  • 3. März 2017

    Umsetzung des Innovationscontrolling

    • Steuerung des Innovationsprozesses:− Machen wir das Richtige? (strategische Ebene)− Machen wir es richtig? (operative Ebene)

    • Einsatz von Controllinginstrumenten in den Phasen des Innovationsprozesses− Ausgangspunkt:

    a. Identifikation eines Defizits des Kundennutzens bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen

    b. Identifikation eines Effizienzdefizits in der aktuellen Prozessdefinition− Welche Innovations- und Wachstumspotenziale hat das Unternehmen? Sollte es

    sich auf die schon bedienten Anwendungsfelder konzentrieren oder neue Anwendungsfelder entwickeln?

    − Bewertung von Entwicklungsideen und Definition von Zielvorgaben und Ressourcenbedarf für einzelne Entwicklungsprojekte

    − Auswahl von Entwicklungsprojekten in Bezug auf ihren Beitrag zur Strategie− Umsetzung der Projekte in die operative Ebene Ressourcenallokation,

    Motivation der Mitarbeiter zur Durchführung der Projekte− Überprüfung der Ergebnisse und eventuelle Maßnahmen zur Gegensteuerung

    Controlling von Innovationsprojekten 19

  • 3. März 2017

    Anwendungshäufigkeit von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten

    0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

    Meilensteinplanung

    Analyse des Projektfortschritts

    Target Costing

    Produkt-Marktportfolios

    Kostentrendanalyse

    Technology Roadmap

    Meilensteintrendanalyse

    Systematische Marktforschung

    Bestimmung des Innovationsgrads

    Earned Value Methode

    Balanced Scorecard

    Top Performer Low Performer

    Beobachtung: Nutzung von Controllinginstrumenten zur Entscheidungsunterstützung (auch in empirischen Studien belegt), Nutzung zur Entscheidungsbeeinflussung unklar

    Operatives Innovations-controlling

    Strategisches Innovations-controlling

    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Janssen (2011)

    Controlling von Innovationsprojekten 20

  • 3. März 2017

    4. Auswahl von Innovationsprojekten

  • 3. März 2017

    Projektauswahl – Besonderheiten bei Innovationsprojekten

    “If a good idea were obviously good, someone else would already have done it.” (Graham, partner at Y Combinator, 2012)

    • Qualität eines Projektes nicht beobachtbar− Möglichkeit eines Typ-I-Fehlers: Ein gutes Projekt wird abgelehnt− Möglichkeit eines Typ-II-Fehlers: Ein schlechtes Projekt wird ausgewählt

    • Inhärente Unsicherheit− Binäre Unsicherheit: Funktioniert die Idee überhaupt (ja/nein)?− Kontinuierliche Unsicherheit: Welche Umsätze/Gewinne lassen sich erzeugen?

    • Unsichere Informationen− Projektspezifische Informationen basieren auf Schätzungen (bspw. Einsparpotential)− Marktspezifische Informationen basieren auf Annahmen (bspw. Marktentwicklung)

    • Zeitliche Verschiebung von Kosten und Erlösen− Kosten entstehen in der frühen Projektphase, Erlöse entstehen erst in der Zukunft− Diskontierung kann entscheidend sein

    Controlling von Innovationsprojekten 22

  • 3. März 2017

    Relevanz des Auswahlprozesses

    • Die Startups von staatlichen Venture Capital (VC) Fonds schneiden schlechter ab als die Startups von privaten VC Fonds (Brander et al., 2008; Luukkonen et al., 2013; Grilli and Murtinu, 2014; Alperovych et al., 2015; Bertoni and Tykvová, 2012)

    • Begründung: Auswahlprozess der privaten Fonds ist besser(Christofidis and Debande, 2001; Leleux and Surlemont, 2003)

    Strategisches Innovationscontrolling Operatives Innovationscontrolling

    Innovations-strategie

    Markt-einführung

    Konzept-umsetzung

    Konzept-entwicklung

    Projekt-definition

    Ideen-generierung

    Wie unterscheidet man gute von schlechten Projekten?

    Controlling von Innovationsprojekten 23

  • 3. März 2017

    Beurteilung von F&E-Projekten – quantitative und qualitative Verfahren

    Verfahren zur Beurteilung von F&E Projekten

    EindimensionaleVerfahren

    MehrdimensionaleVerfahren

    Qualitative Verfahren:nicht bekannt

    Quantitative Verfahren:Investitionsrechnung

    Kostenvergleichs-/ GewinnvergleichsrechnungBreak-Even-AnalyseAmortisationsrechnungProjektindizes (z.B. ROI)

    Statistisch-kalkulatorische Verfahren

    KapitalwertmethodeInterne Zinsfußmethode

    Dynamisch-finanzmath. Verfahren

    Kosten-Nutzen-AnalyseMultiattributive NutzentheorieScoring-Verfahren

    Semi-quantitativeVerfahren

    Checklisten

    ProjektprofilePortfolioanalyse

    Qualitative Verfahren

    Quelle: Schuh, Arnoscht, Schiffer (2012)

    Controlling von Innovationsprojekten 24

  • 3. März 2017

    Risiko-Attraktivität-Matrix zur Kategorisierung von Projekten

    • Auswahl von Innovationsprojekten: Bewertung der Projekte im Hinblick auf Attraktivität und Risiko vor dem Hintergrund des Ressourcenbedarfs

    25Controlling von Innovationsprojekten

    „So what?“-Projekte „Heiße Projekte“

    „Dead ducks“ „Vabanque-Projekte“

    Attraktivität

    Risiko

    niedr

    igho

    chniedrig hoch

    Quelle: Zitiert nach Steinle/Bruch (2002)

  • 3. März 2017

    Traditionelle und weitere relevante Kriterien

    • Traditionelle Kriterien (basierend auf Tyebjee & Bruno, 1981; Tyebjee & Bruno, 1984; MacMillan et al., 1985)− Marktgröße und –wachstum/Marktattraktivität− Produkteigenschaften/Differenzierung− Erwartete Rendite/Cash-Out Potential− Erwartetes Risiko des Projektes

    • Weitere relevante Kriterien (Díaz de León & Guild, 2003; Gorman & Sahlman, 1989; Muzyka et al., 1996; Shepherd, 1999; Silva, 2004; Smart, 1999; Zopounidis, 1994)

    − Management Fähigkeiten− (Aus-)Bildung und beruflicher Werdegang− Leadership/Widerstandsfähigkeit Eigenschaften des Teams, kein Bezug zum konkreten Projekt “Better invest in a grade A team with a grade B idea

    than in a grade B team with a grade A idea.”

    Das richtige Projekt auswählen und mit den notwendigen Ressourcen durchführen

    Controlling von Innovationsprojekten 26

  • 3. März 2017

    Übersicht relevanter Kriterien für Auswahl und Probleme bei IT-Projekten

    • Potential des Produktes oder der DienstleistungEinzigartigkeit, Patentierbarkeit, Entwicklungsstadium…

    • MarktcharakteristikenMarktvolumen, Marktwachstum, Wettbewerbsvorteil…

    • Finanzielle Faktoren Investitionskosten, Risikoniveau, Exit-Strategie…

    • Erfahrungen des Gründers/TeamsTrack record, technische und administrative Qualifikationen,

    Marktkenntnis…

    • Persönlichkeit des Gründers/TeamsFührungserfahrung, Engagement, Kooperationsfähigkeit…

    Sehr unsichere

    Daten

    Sehr technisch

    Weiche Informationen,

    schwer zu beurteilen

    Quelle: Afful-Dadzie und Afful-Dadzie (2016)

    Controlling von Innovationsprojekten 27

  • 3. März 2017

    Einfluss auf die Prognosefähigkeit des Auswahlprozesses

    • Beurteilungen der Experten für die Wahrscheinlichkeit einer Markteinführung hängt von der Industrie ab (Scott, Shu and Lubynsky, 2016)− F&E-intensive Sektoren (bspw. Life Sciences) Gute Vorhersagekraft− F&E-schwache Sektoren (bspw. Consumer Web) Vorhersagekraft nicht

    beobachtbar

    • Erfahrung im Beurteilen von Startups hat einen positiven Einfluss auf die Entscheidungsfindung (Shepherd, Zacharakis and Baron, 2003)

    Projektbeurteilungen und Projektauswahl sind keine ‘one-size-fits-all’-Prozesse Schwächen und Relevanz einzelner Kriterien berücksichtigen Kriterien bewusst auswählen und Auswahlprozess kontinuierlich optimieren

    Controlling von Innovationsprojekten 28

  • 3. März 2017

    5. Bewertung von Innovationsprojekten

  • 3. März 2017

    Traditionelle Kennzahlen in der Bewertung und Problematik bei Startups

    • Traditionelle Kennzahlen in der Bewertung− Operating Cash-Flow− EBITDA− EBIT− Net profit

    Wert-Relevanz dieser Kennzahlen steigt mit dem Alter des Unternehmens (Black, 2003)

    • Waldron and Hubbard (1991) ließen 31 Experten ein Unternehmen bewerten basierend auf identischen Daten Bewertung von $6 Mio. bis $17,5 Mio.

    • Santera Systems (US telecommunication firm) wurde gleichzeitig mit 4,42 $/Anteil (Austin Ventures) und mit 0,46 $/Anteil (Sequoia Capital) bewertet (Wall Street Journal, 2003)

    Controlling von Innovationsprojekten 30

  • 3. März 2017

    Bewertungsmethoden – Traditionelle Methoden

    • Net asset method Marktbewertung von Bilanzpositionen schwierig oder nicht mögliche

    (bspw. Humankapital, Patente, (potentielle) Kundenbasis)

    • Trading multiples Vergleichbare Unternehmen oftmals nicht gelistet Basisgrößen (Umsatz, Gewinn, Cash-Flow) meist negativ

    • Transaction multiples Übernahme vergleichbarer Unternehmen selten Genaue Informationen zur Bewertung selten veröffentlicht Basisgrößen (Umsatz, Gewinn, Cash-Flow) meist negativ

    • Discounted Cash-Flow (DCF) Modelle Cash-Flow-Schätzungen sehr unsicher (Hockey-Stick-Planung) Abzinsungsfaktor aufgrund des unklaren Risikos schwer zu bestimmen

    Nicht anwendbar

    bzw.

    sehr ungenau

    Quelle: Schwetzler (2005)

    Controlling von Innovationsprojekten 31

  • 3. März 2017

    Bewertungsmethoden – VC-spezifische Methoden

    • Diskontieren des Wertes zum Desinvestitionszeitpunkt (exit valuation)− Venture Capital Method− Chicago Method

    • Vergleich mit typischen (bereits finanzierten) Startups− Scorecard Method− Nicht-finanzielle Multiples (Kundenzahl, Seitenaufrufe, Zitationen)

    • Sonstige− Berkus Method − Risk Factor Summation Method− Cayenne Calculator: https://www.caycon.com/valuation.php

    Controlling von Innovationsprojekten 32

    https://www.caycon.com/valuation.php

  • 3. März 2017

    Venture Capital Method

    • Vorgehen− Bestimmung der Abzinsungsrate unter Berücksichtigung des Risikos des Investments− Bestimmung des Multiples (basierend auf aktuellen/historischen Werten)− Bestimmung der Basisgröße (Gewinn oder Cash-Flow) zum Desinvestitionszeitpunkt− Berechnung des Wertes zum Desinvestitionszeitpunkt− Diskontieren des Wertes zum Gegenwartswert

    • Kritik− Betrachtung eines einzelnen Zeitpunktes/einer einzelnen Periode− Vorgehen basiert ausschließlich auf dem Erfolgsszenario First Chicago Method: Verschiedene Szenarien und Eintrittswahrscheinlichkeiten

    − Risikobeurteilung zur Bestimmung der Abzinsungsrate ist sehr subjektiv− Gewinn oder Cash-Flow zum Desinvestitionszeitpunkt eine subjektive Schätzgröße

    𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝐹𝐹𝑃𝑃

    (1 + 𝑖𝑖)𝑡𝑡=

    𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝑀𝑀(1 + 𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝐵𝐵𝑀𝑀𝑀𝑀𝐵𝐵)𝑡𝑡

    =𝐸𝐸𝐵𝐵𝐸𝐸𝐸𝐸𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀0 × 𝐸𝐸𝐵𝐵𝐸𝐸𝐸𝐸𝑡𝑡

    (1 + 𝑖𝑖𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟−𝑓𝑓𝑟𝑟𝑓𝑓𝑓𝑓 + β × 𝑖𝑖𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟−𝑝𝑝𝑟𝑟𝑓𝑓𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑝𝑝 )𝑡𝑡

    Controlling von Innovationsprojekten

    Quelle: Sahlman and Scherlis (1987)

    33

  • 3. März 2017

    Scorecard Method

    • Vorgehen− Bestimmung der Kriterien und der Gewichte− Bestimmung des Benchmarks/Standards für jedes Kriterium (100%-Level)− Bestimmung der Durchschnittsbewertung eines vergleichbaren Startups− Beurteilung des Startups im Vergleich zum Benchmark für jedes Kriterium− Berechnung der Bewertung

    • Beispiel Kriterium Gewicht Beurteilung FaktorGründerteam 30% 125% 0,375

    Marktchancen 25% 150% 0,375

    Produkt/Technologie 15% 100% 0,150

    Wettbewerb 10% 75% 0,075

    Marketing/(Vertriebs)Partner 10% 80% 0,080

    Sonstiges (bspw. Finanzierungsbedarf, Auslandsmärkte, sonstige Partner) 10% 100% 0,100

    Summe 100% 1,155

    Controlling von Innovationsprojekten 34

  • 3. März 2017

    Probleme bei Verhandlungen zwischen Gründern und Investoren

    • Informationsasymmetrie stark ausgeprägt, da der Gründer mehr Informationen über das Projekt, den Markt und die Wettbewerber besitzt

    • Komplexe Interessenlage bei Verhandlungen− Gründer möchte die Bewertung maximieren− Investor möchte die Bewertung minimieren (um seinen späteren Ertrag zu

    maximieren)• Einschränkungen

    − Gründer muss noch einen Anreiz haben, das Projekt zum Erfolg zu führen− Investor muss noch einen Anreiz haben, sich im Projekt zu engagieren

    Sehr konfliktreiche Lage bei Verhandlungen

    Controlling von Innovationsprojekten 35

  • 3. März 2017

    6. Projektdurchführung und -steuerung

  • 3. März 2017

    Operatives Innovationscontrolling: Projektmanagement

    • Implementierung und Durchführung von Innovationsprojekten: Projektmanagement

    • Voraussetzungen für innovationsorientiertes Projektmanagement1. Projektmanager und -teams müssen für den Projektplan verantwortlich gemacht

    werden und alle nötigen Vollmachten erhalten2. Projektbudget muss in Gesamtheit bewilligt werden (auch wenn es nur nach

    Erreichen bestimmter Meilensteine sukzessive freigegeben wird)3. Erstellung von Statusberichten zu bestimmten Meilensteinen, in dem die

    Annahmen überprüft und das Projekt evtl. neu bewertet wird

    Verwendung passender Kennzahlen zur Prozessüberwachung/-steuerung

    Controlling von Innovationsprojekten 37

  • 3. März 2017

    Kausalitätsproblematik bei der Performancemessung

    • Output bei Innovationsprojekten sehr unsicher

    Geringer Output bedeutet nicht gleichzeitig niedriges Leistungsniveau (Input-Performance) Verwendung verschiedener Kennzahlen um Innovationsprozess zu steuern

    Inputs

    Szenario 1:Best Case

    Szenario 2:Base Case

    Szenario 3:Worst Case

    Output-Niveau

    Idee, Arbeitseinsatz, Umwelteinflüsse

    Controlling von Innovationsprojekten 38

  • 3. März 2017

    Kausalitätsproblematik bei der Performancemessung

    • Output bei Innovationsprojekten sehr unsicher

    Geringer Output bedeutet nicht gleichzeitig niedriges Leistungsniveau (Input-Performance) Verwendung verschiedener Kennzahlen um Innovationsprozess zu steuern

    Inputs

    Szenario 1:Best Case

    Szenario 2:Base Case

    Szenario 3:Worst Case

    Output-Niveau

    Idee, Arbeitseinsatz, Umwelteinflüsse

    Inputs

    Idee funktioniert nichtIdee funktioniert

    Szenario 1:Best Case

    Szenario 2:Base Case

    Szenario 3:Worst Case

    Output-Niveau

    Idee, Arbeitseinsatz, Umwelteinflüsse

    Controlling von Innovationsprojekten 39

  • 3. März 2017

    Ableitung verschiedener Kennzahlen anhand des Input-Process-Output-Outcome-Modell (Brown/Svenson 1998)

    Phasen der Wertschöpfung

    Quantitative Kennzahlen

    Qualitative Kennzahlen

    Relative Kennzahlen

    Inputs Processing System Outputs Receiving System Outcomes

    Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital, Informationen

    Forschungs- und Entwicklungstätigkeit

    Neue Produkte, Patente, Wissen, neue Verfahren

    Marketing, Produktion, Vertrieb

    Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Gewinnsteigerung

    • Personalkosten• Anzahl Ideen• …

    • Durchlaufzeit• Termintreue• …

    • Neuprodukte• Anzahl Patente• …

    • Umsatzwachstum• Gewinn• …

    • Erfahrung der Mitarbeiter

    • Ideenqualität• …

    • Produktqualität• Prozessfortschritt• …

    • Synergieeffekte• Grundlagen-

    erkenntnisse• …

    • Kunden-zufriedenheit

    • Produkt-verbesserung

    • …

    • Anzahl neuer Produkte pro EUR Aufwand• Anzahl neuer Produkte pro Mitarbeiter

    • Gewinn aus neuen Produkten im Verhältnis zum investierten Kapital• Anteil Gewinn aus neuen Produkten am Gesamtgewinn

    Quelle: Zitiert nach Möller/Jannsen (2009)

    Controlling von Innovationsprojekten 40

  • 3. März 2017

    • Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen Innovationsphasen

    • Weitere Beispiele für Innovationskennzahlen− Innovationsintensität = Entwicklungskosten/Nettoumsatz− „Kreative Performance“ = eingereichte Erfindungsmeldungen/Qualitätsindex− Projektdauer oder geplanter Zeitpunkt zur Markteinführung− Gate-First-Pass-Yield-Rate: Anteil der bei Gate Reviews erfolgreich bewerteten

    Review-Punkte

    Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen Innovationsphasen

    Qualitative Kenngrößen• Interne Peer Reviews• F&E Audits• Checklisten• Nutzwertanalyse

    Quantitative Kennzahlen• Anzahl Patente/Lizenzen• Umsatz durch Neuprodukte• Termin- & Kostenabweichungen• Earned Value

    Grundlagen-forschung

    Angewandte Forschung

    Vorentwicklung Serien-entwicklung

    Quelle: Gräf und Langmann (2011)

    Controlling von Innovationsprojekten 41

  • 3. März 2017

    Projektsteuerung umfasst auch die Steuerung der Abbruch-/Weiterführungsentscheidung

    • Im Projektverlauf werden neue Informationen bekannt und unsichere Einflüsse genauer bestimmbar

    • Auswahlentscheidung wiederholt sich bei verschiedenen Meilensteinen Abbruchmöglichkeit einplanen und durchführen

    • Zusätzliche Investitionen müssen genehmigt oder freigegeben werden

    Strategisches Innovationscontrolling Operatives Innovationscontrolling

    Innovations-strategie

    Markt-einführung

    Konzept-umsetzung

    Konzept-entwicklung

    Projekt-definition

    Ideen-generierung

    Vergangene Investitionen sind versunkene Kosten!X

    Controlling von Innovationsprojekten 42

  • 3. März 2017

    7. Beispieldiskussion anhand eines Innovationsprojektes

  • 3. März 2017

    Ihre Beispiele für ein Innovationsprojekt

    Controlling von Innovationsprojekten 44

  • 3. März 2017

    Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

    Controlling von InnovationsprojektenAgenda1. EinführungInnovationsprojekte sichern den UnternehmenserfolgArten von InnovationenArten von InnovationenPhasen und Charakteristika von InnovationsprojektenErfolgsfaktoren und Probleme von Innovationsprojekten2. Aufgaben des Controlling bei Innovationsprojekten und Erfolgsfaktoren��Voraussetzungen für Innovationsprojekte und Bezug zum ControllingAnsatzpunkte des InnovationscontrollingHouse of Innovation – Konkretisierung der Aufgaben bezogen auf die Innovationstätigkeit (Prozessperspektive)Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )Grundsätzliche Aufgabe 1: Übergreifende Koordination der Führungsteilsysteme (Planung, Steuerung und Kontrolle )Grundsätzliche Aufgabe 2: Gestaltung Informationssystem und Koordination verschiedener organisatorischer Einheiten (Hierarchieperspektive)3. Anwendung von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten – Status quoInstrumente des Controlling für InnovationenUmsetzung des InnovationscontrollingUmsetzung des InnovationscontrollingAnwendungshäufigkeit von Controllinginstrumenten bei Innovationsprojekten4. Auswahl von InnovationsprojektenProjektauswahl – Besonderheiten bei InnovationsprojektenRelevanz des AuswahlprozessesBeurteilung von F&E-Projekten – quantitative und qualitative VerfahrenRisiko-Attraktivität-Matrix zur Kategorisierung von ProjektenTraditionelle und weitere relevante KriterienÜbersicht relevanter Kriterien für Auswahl und Probleme bei IT-ProjektenEinfluss auf die Prognosefähigkeit des Auswahlprozesses5. Bewertung von InnovationsprojektenTraditionelle Kennzahlen in der Bewertung und Problematik bei StartupsBewertungsmethoden – Traditionelle MethodenBewertungsmethoden – VC-spezifische MethodenVenture Capital Method Scorecard MethodProbleme bei Verhandlungen zwischen Gründern und Investoren6. Projektdurchführung und -steuerungOperatives Innovationscontrolling: ProjektmanagementKausalitätsproblematik bei der PerformancemessungKausalitätsproblematik bei der PerformancemessungAbleitung verschiedener Kennzahlen anhand des �Input-Process-Output-Outcome-Modell (Brown/Svenson 1998)Verwendung qualitativer und quantitativer Messgrößen in verschiedenen InnovationsphasenProjektsteuerung umfasst auch die Steuerung der �Abbruch-/Weiterführungsentscheidung7. Beispieldiskussion anhand eines InnovationsprojektesIhre Beispiele für ein InnovationsprojektVielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!