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Unidad II2.3 Proceso de Mejora Continua.
La ruta delmejoramientocontinuo incluyea laestandarizaciónde los procesosque estándirigidos amantener lasaccionesexitosas, y delreconocimientoefectivo alpersonal que hizoposible los logrosconseguidos.
MEJORA
CONTINUA
El sentido del logro y
reconocimiento por lo
emprendido por los
trabajadores, es el punto
focal que se debe
considerar para una
verdadera motivación.
Debe considerarse una
manera de vivir que
abarca no sólo a todas las
actividades de una
empresa, sino a la vida
social, familiar y laboral
de cada miembro de una
organización.
Si se mejora la
calidad de las
personas, enton
ces habrá
calidad en los
productos.
Si se capacita a los
trabajadores, pueden
enlazar estos principios en
su trabajo y buscar de
manera progresiva y
continua el mejoramiento
en su actividad laboral.
CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Aunque se puedendar muchas definicionesde “calidad” y de“servicios de calidad”, elfactor clave para lograrun alto nivel de calidaden el servicio es igualaro sobrepasar lasexpectativas que elcliente tiene respecto alservicio. Los juiciossobre la alta o bajacalidad del serviciodependen de cómoperciben los clientes larealización del servicioen contraste con susexpectativas.
ELEMENTO
S DE LA
MEJORA
CONTINUA
Orientación
hacia el
cliente.
Las Organizaciones
dependen de sus
clientes y, por tanto,
deben comprender
sus necesidades
actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos
y esforzarse en
exceder sus
expectativas
Liderazgo
“Cómo los líderes desarrollan y
facilitan la consecución de la misión y
la visión, desarrollan los valores
necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantan todo ello en la
Organización, mediante las acciones
y los comportamientos adecuados,.
Participación
del personal
El personal, a
todos los
niveles, es la
esencia de una
Organización, y su
total compromiso
posibilita que sus
habilidades sean
usadas para el
beneficio de la
misma.
Planteamiento de
Gestión por
Procesos
Un resultado deseado se
alcanza más eficientemente
cuando las actividades y
los recursos relacionados
se gestionan como un
Proceso. Por esto, la
aplicación de los principios
de la Calidad Total y de
Gestión de la Calidad exige
adoptar en la Organización
una Gestión por Procesos.
Planes de
mejora continua
La mejora de los
servicios que
proporciona una
Organización debe
planificarse anualmente
basándose en las
necesidades, quejas y
expectativas
de los clientes.
Las decisiones que se tomen
deben estar basadas en los
datos obtenidos en estas
mediciones: lo que esperan los
clientes, la percepción que tienen
los clientes sobre el servicio, lo
que se logra en la satisfacción de
las expectativas de los clientes.
En el caso de la calidad del
servicio, nada puede sustituir al
hecho de conocer lo que está
sucediendo.
Una Organización y sus
proveedores son
interdependientes y una
relación mutuamente
beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para
crear valor útil para los
clientes de la
Organización.
Identificar, entender y
gestionar los procesos
interrelacionados como
un
sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia
de una Organización
en el logro
de sus objetivos.
Relaciones
mutuamente
beneficiosas con
los proveedores
Enfoque
basado en
hechos para la
toma de
decisión
Enfoque de
sistema para
la gestión
LA MEJORA
CONTINUA Y LA
PLANIFICACIÓN
DE
OBJETIVOS EN
LA
ORGANIZACIÓN.
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Actividades de mejora
continua escalonada o
progresiva realizadas por el
personal en procesos ya
existentes. El objetivo que se
persigue es mejorar los
resultados conseguidos en
los procesos repetitivos de la
Organización sin
Cuestionarse la
organización, la estructura,
los propios procesos, etc.
Que intervienen en la
consecución de los
resultados, en base a una
actividad constante de
aplicación de pequeños
pasos de mejora.
Proyectos de avance
significativo, que
conducen a la renovación
y mejora
de los procesos
existentes o a la
implementación de
nuevos procesos. El
objetivo que se persigue
es conseguir cambios
profundos que permitan
mejora la situación de la
Organización. Estos
objetivos se pueden
denominar Objetivos de
Innovación (también de
“cambio” o de “mejora”).
Se enfoca a la gente y
Estandarización
Adaptabilidad
Trabajo en Equipo
Orientado al Sistema
Atención a los Detalles
Información Abierta
Tecnología existente
KAIZEN
Aumento de la
productividad
KAIZEN
Reducción de costos de producción
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de
responsabilidad
Unidad II2.4 Hoshin Kanri
La fusión delasexperienciasjaponesas encuanto acontrolestadísticode la calidad.
Las ideas deIshikawa y elrefuerzo deJuran en elaño de 1960.
UnamaneraparticulardePlanificaren lasempresaslíderesdel Japón.
Hoshin Kanri
Objetivo Consiste Resultados
Es comunicara todosdentro de laempresa laspolíticas dela compañía.
En una serie desistemas, formularios yreglas que impulsan alos trabajadores aanalizar situaciones,crear planes demejoramiento, llevar acabo controles deeficiencia y tomar lasmedidas necesarias.
Como beneficioprincipal el quetodos enfocansus esfuerzoshacia losaspectos clavespara alcanzar eléxito.
Hoshin Kanri
Metodología que puede ser traducida de diversas maneras:
“Administración de políticas”
“Planeación Hoshin”
“Despliegue de políticas”
Hoshin en japonés significa metal
brillante; brújula o simplemente señalar
una dirección; mientras que Kanri significa
administración o control.
HOSHINKANRI.
La dirección Hoshin es una herramienta
que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la
empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rápidamente
ante cambios en el entorno.
HOSHIN
KANRI
Esta disciplina parte de la idea que en
toda empresa se enfrentan fuerzas que
se orientan en diferentes direcciones,
surgiendo entonces el desafío de
reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad(TQM).
HOSHIN KANRI
OBJETIVOS
1.- Integrar a todo elpersonal de unaorganización hacia losobjetivos claveutilizando mediosindirectos en vez depresión directa,creando un sentimientode necesidad yconvencimiento.
3.- Integrar todasla tareas, ya seanrutinarias o demejora, en funciónde los objetivos clavede la empresacoordinando todos losesfuerzos y
recursos.
2.- Realineareficazmentelos objetivosy actividadesen función delos cambiosde entorno.
Es deseable que en los niveles más
altos de la organización se dedique
más tiempo a la innovación y
creación y menos tiempo a las tareas
rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación
se invierte.
HOSHIN KANRI
Fuertemente a la alta dirección
Involucra
Sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
Y
ELEMENTOS DEL HOSHIN
KANRI
El Hoshin
Kanri se
asienta sobre
pilares básicos
que le
permiten
organizar y
dirigir la
totalidad de
actividades de
la empresa:
1. Enfoque basado en el CicloDeming PHVA.
2. Orientado a sistemas quedeben ser mejorados parael logro de los objetivosestratégicos. Integrar lacalidad total en laadministración (TQM).
3. Participación de todos losniveles y departamentospara el desarrollo ydespliegue de los objetivosanuales y medios paraconseguirlo.
HOSHIN
KANRI
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes ymetas en cascada en toda la organizaciónbasada en modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivoscríticos. Todos aquellos que no lo seantendrán categoría de rutina y no seconsiderarán como urgentes.
7. Incorporar los indicadores financierosrelacionándolos directamente con losresultados de los indicadores deprocesos.
HOSHIN
KANRI
8. Valorar y reflejar la contribución delas personas al cumplimiento deobjetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debebasarse en el conocimiento del negocioy complementarse con herramientas decontrol de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema deindicadores que nos permita valorartanto el nivel de consecución deobjetivos y medios como la efectividadde los mismos.
HOSHIN
KANRI
11. Implantar un método de revisión delsistema que permita la implementación deacciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo demás alto nivel de la empresa revisar, una vezal año, de manera total el proceso y susresultados con la intención de generar unamatriz FODA, herramienta que servirá parala planeación estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema deinformación basado en un conjunto dedocumentos y herramientas. El objetivo esimplementar la efectividad del plan ymejorar sus resultados.
VENTAJAS DE HOSHIN
KANRI
• Define y crea unsistema de planeaciónestratégica basadoen la relaciónnecesidades contralas expectativas delos grupos de interés.
• Hace que todas las
partes de la
organización trabajen
de manera conjunta
buscando un fin
común, de esta
manera se consigue el
alineamiento de la
organización.
• Utilizando como
herramienta el principio
de Pareto la
organización puede
determinar los
objetivos, la dirección
focaliza los esfuerzos en
lo que es realmente
importante, dejando en
segundo plano lo
rutinario.
• Hoshin Kanri
implica a toda
la organización
generando un
compromiso en
ellos para la
consecución de
los objetivos.
En el Hoshin Kanri la dirección
comparte los objetivos estratégicos
con todos sus colaboradores
implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que
supone que cada persona de la
organización participa
(responsablemente) del alcance de
los objetivos
CONCLUSIÓN… Si su empresa necesita orientar la organización
hacia objetivos compartidos, Hoshin lo haceposible incrementando la comunicación,participación e interacción de los distintos niveles
operativos.Con la intención de que la mejora continua seintegre con el trabajo diario y el Plan Estratégico,Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave,designando responsables y verificando losresultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelentemétodo de administración para coordinar accionesde mejora continua, pero donde realmente se havalidado su funcionamiento es en procesos demejora que conducen a beneficios tangibles parael cliente, empleado y sociedad.
