juin 2014, IDC #FR338

Livre Blanc

La nouvelle place des directions achats dans le Retail : De la perception à la réalité

Sponsorisé par : PAY-BACK group

Karim Bahloul Yasmina Benjelloun juin 2014

INTRODUCTION

La perception de la fonction achats au sein de l'entreprise a évolué depuis quelques années. De moins en moins considérée comme une fonction support classique, sa place dans la stratégie et sa valeur est de plus en plus reconnue par l’entreprise et le management. Sa place est d'autant plus importante que le poids des achats est non négligeable, il peut représenter jusqu'à à 80% du chiffre d'affaires de certaines entreprises européennes. C'est pourquoi la performance des directions achats est cruciale pour les entreprises du secteur du Retail, une performance souvent associée à la marge et le potentiel d'économies réalisables. Dans un contexte économique toujours difficile, et face à une concurrence toujours plus rude, le département achats peut être alors considéré comme le pivot pour l'amélioration de la marge de l'entreprise. En outre, si les directions achats accordent toujours beaucoup d'importance aux problématiques de marge, l'amélioration des relations fournisseurs est désormais au cœur des préoccupations des distributeurs.

Ainsi, en parallèle de la transformation des directions achats, la relation fournisseurs évolue. Au-delà d'une simple relation focalisée sur les coûts, la qualité et les délais, elle semble s'orienter vers des dimensions plus qualitatives et plus sociétales grâce à des politiques de partenariat, de co-développement et d'innovation avec les fournisseurs. Cette évolution implique nécessairement une transformation du rôle même du directeur achats cantonné pendant longtemps à la réduction des coûts. Aujourd'hui, il peut permettre à l'entreprise de rechercher l'innovation et de nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs.

Face à des risques fournisseurs toujours plus nombreux (risques de rupture de la chaîne de production, risques financiers, risques de réputation…), ici aussi l'évolution du rôle du directeur achats prend tout son sens. Au delà de la gestion du volume et de la marge, le directeur achats ne doit-il pas se positionner comme un Risk Manager ?

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SOMMAIRE

P.

Introduction 1

Objectifs et Méthodologie 1

Objectifs 1

Méthodologie 1

Des directions achats en phase de transition 2

Le pilotage de la marge, une priorité forte 2

Au-delà de la marge, l'amélioration des relations fournisseurs au cœur de la transformation des directions achats 4

Redéfinir les moyens d’actions pour une relation fournisseurs plus performante 5

La nouvelle place des directions achats 7

Une part prégnante dans la stratégie globale de l'entreprise 7

Quels leviers pour améliorer la performance achat ? 8

Quand les acheteurs deviennent des risk managers 9

Les enjeux de la fonction achat 10

De la nécessité du partage des indicateurs de performance avec les fournisseurs 10

L'audit de la fonction achat: quantitatif ou qualitatif ? 11

Un risque sensible pour les entreprises du Retail : La Fraude 12

Conclusion 14

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LISTE DES GRAPHIQUES

P.

1 Echantillon de l'enquête 1

2 Les priorités associées à la marge 3

3 Les paliers de consolidation de la marge 4

4 Les principales préoccupations actuelles des Directions Achats 5

5 Les moyens d'optimisation de la relation fournisseurs ? 6

6 Contribution de la Direction Achat à la stratégie de l'entreprise 7

7 Quelles solutions logicielles pour l'atteinte des objectifs 8

8 Le Directeur Achats, un Risk Manager ? 10

9 Le partage des KPI avec les fournisseurs 11

10 Les risques de fraude et la mise en place de KPI 13

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Moins de 500 M€

26%

500 M€ à 1 Md€26%

1 à 1,5 Md€19%

1,5 à 2 Md€9%

2 à 3 Md€4%

3 à 4 Md€4%

Plus de 5 Md€13%

2000 à 350035%

3500 à 500019%

5000 salariés et

plus46%

Autres 39%

Vêtements et accessoires

11%

Alimentation26%

Marchandises générales

9%

Mobilier, meubles de maison et

équipements15%

OBJECTIFS ET METHODOLOGIE

Objectifs

Dans ce contexte, IDC, en collaboration avec PAY-BACK group a réalisé une étude de marché destinée à appréhender de façon détaillée les problématiques majeures qui accompagnent la transformation des directions achats européennes dans le secteur du Retail.

Les enjeux sont nombreux et beaucoup de questions se posent pour les entreprises et leurs directeurs achats sur le pilotage de la marge, l'amélioration des relations fournisseurs, la gestion des risques, les indicateurs clefs de performance, la fraude, et plus globalement, la contribution de la direction achats à la stratégie de l'entreprise.

Méthodologie

Les résultats présentés dans ce livre blanc sont issus d'une enquête menée par IDC au cours du mois de Mai 2014 auprès de 54 entreprises européennes de plus de 2 000 salariés basées en France, Angleterre, Allemagne, Russie, Pays-Bas présentes dans le secteur du Retail.

GRAPHIQUE 1

Echantillon de l'enquête

Source: IDC, 2014

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DES DIRECTIONS ACHATS EN PHASE DE TRANSITION

Le pilotage de la marge, une priorité forte

Aujourd'hui, le poids des achats est considérable, il peut représenter jusqu’à 80% du chiffre d'affaires des entreprises européennes. Historiquement, la performance des directions achats est basée sur la marge et le potentiel d'économies réalisables pour l'entreprise. Avec cet objectif de performance, le département achats peut être considéré comme le plus efficient pour préserver et améliorer la marge de l'entreprise dans un contexte de concurrence toujours plus forte. Aujourd'hui, les directions achats accordent une priorité forte aux problématiques de marge :

- Validation des conditions de marge négociées avec les fournisseurs pour vérifier qu’elles sont effectivement respectées au moment de la facturation,

- Disposition en interne pour chaque fournisseur d’une visibilité totale sur les volumes d’achats et les niveaux de marge associés,

- Pilotage de la marge en collaboration avec les directions opérationnelles afin d’orienter la stratégie de l’entreprise vers les produits à plus forte marge (graphique 2).

D'ailleurs l'enquête révèle que 41% des entreprises accordent une priorité très forte (note la plus élevée, soit 5) à ces trois éléments de marge.

Pour répondre à cette priorité forte que constitue la marge pour les directions achats, plus de 9 distributeurs européens sur 10 affirment avoir mis en place au moins un outil ou un processus de pilotage de la marge. Il s’agit aujourd’hui plus de processus de type audits et métriques internes ou de systèmes de workflow internes que de réels outils. Ils ont d'abord mis en place des processus ou outils permettant de valider que les conditions de marge négociées avec les fournisseurs sont effectivement respectées au moment de la facturation. Cependant, c'est dans le domaine du pilotage de la marge avec les directions opérationnelles qu'il y aura le plus de projets. Un quart des entreprises européennes envisagent en effet de mettre en place un outil dans ce domaine.

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8%

8%

8%

13%

8%

8%

79%

85%

85%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Piloter la marge en collaboration avec les Directions opérationnelles (Marketing et Commerciales) afin d'orienter la stratégie de l'entreprise vers les produits à plus forte marge

Disposer en interne, pour chaque fournisseur, d'une visibilité totale sur les volumes d'achat et les niveaux de marge associés

Valider que les conditions de marge négociées avec les fournisseurs sont effectivement respectées au moment de la

facturation

Note 1&2 3 Note 4&5

4,2

4,1

4,1

Moyennes

GRAPHIQUE 2

Les priorités associées à la marge

Sur une échelle de 1-5, où 1 non prioritaire et 5 très prioritaire, quel est le niveau de priorité associé aux éléments suivants ?

Source: IDC, 2014

Aujourd'hui la marge est mesurée à travers différents paliers de consolidation par les distributeurs européens. Les résultats de l'étude montrent qu'ils utilisent au moins trois paliers de consolidation de la marge en moyenne, avec en priorité la marge par rayon, la marge par magasin et la marge par produits (voir graphique 3). Les directions achats souhaitent clairement descendre en granularité en termes de paliers de consolidation de la marge. Près des trois quarts (73%) d'entre elles souhaitent ajouter au moins un nouveau palier. Parmi les nouveaux paliers de consolidation, nous retrouvons la marge filiale, la marge par gamme, la marge par rayon et la marge groupe. Cependant parmi toutes les directions achats qui souhaitent mettre en place de nouveaux paliers, la quasi-totalité est confrontée à des difficultés majeures pour faire aboutir cette démarche. C'est une démarche qu'elles souhaitent mettre en œuvre, mais elles ne savent pas comment faire face aux difficultés organisationnelles, au manque de processus internes, et à l’absence d’outils ou de données.

Les directions achats des distributeurs sont confrontées à des problèmes considérables de consolidation du chiffre d'affaires en amont. L'enquête montre que seulement la moitié d'entre elles harmonisent les méthodes de calcul de la marge à tous les niveaux de l’organisation en Europe, bien qu'elles soient plus nombreuses en France. Elles sont néanmoins conscientes de l'importance de cette harmonisation : près du quart des distributeurs européens envisagent en effet d'harmoniser les méthodes de calcul de la marge à tous les niveaux de l'organisation.

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Question : Quels sont actuellement les

paliers de consolidation de la marge ?

Les paliers actuels

Question : Quels nouveaux paliers de consolidation

de la marge souhaiteriez-vous mettre en place ?

Les nouveaux paliers que les Directions Achats souhaitent mettre en place

27%

3%

30%

22%

14%

24%

24%

5%

0% 20% 40%

Aucun

Autres

La marge par produits

La marge par gamme

La marge par rayon

La marge par magasin

La marge f iliale

La marge groupe

6%

57%

47%

64%

60%

53%

47%

0% 20% 40% 60% 80%

Autres

La marge par produits

La marge par gamme

La marge par rayon

La marge par magasin

La marge f iliale

La marge groupe

GRAPHIQUE 3

Les paliers de consolidation de la marge

Source: IDC, 2014

Au-delà de la marge, l'amélioration des relations fournisseurs au cœur de la transformation des directions achats

Si, à long terme, la contribution à la marge de l’entreprise reste une priorité forte, à court terme, la génération de marge n’est plus la priorité. C’est une meilleure gestion de la relation fournisseurs qui prend plus de place et qui constitue la principale préoccupation des directions achats. Les résultats de l'enquête montrent que pour près de 4 distributeurs européens sur 10, mieux gérer la relation fournisseurs est la première priorité de leur direction achats (graphique 4). Il semble que les directions achats européennes aient décidé d'aller au-delà d'une simple relation avec leurs fournisseurs pour s'orienter vers des dimensions plus qualitatives et plus sociétales grâce à des politiques de partenariat ou de co-développement. Après une meilleure gestion des relations fournisseurs, la principale préoccupation actuelle des départements achats est de développer l'innovation pour gagner en différenciation concurrentielle. Ainsi, de plus en plus de directions achats s'orientent vers des démarches créatrices de valeur en impliquant les fournisseurs en amont, et en captant l'innovation présente chez leurs fournisseurs. Les départements achats ne recherchent plus uniquement des fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l'entreprise en termes de coûts et de délais, mais recherchent également des réponses en termes de création de valeur et d'amélioration de la qualité des produits achetés.

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4%

6%

11%

19%

22%

39%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Autres

Augmenter l'approvisionnement en provenance de régions à moindre

coût

La gestion du risque fournisseur

Générer des marges plus élevées

Développer l'innovation pour gagner en dif férenciation concurrentielle

Une meilleure gestion des relations fournisseurs

Priorité 1

2%

14%

16%

18%

20%

30%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Autres

Augmenter l'approvisionnement en provenance de régions à moindre

coût

Une meilleure gestion des relations fournisseurs

La gestion du risque fournisseur

Développer l'innovation pour gagner en dif férenciation concurrentielle

Générer des marges plus élevées

Priorité 2

Le directeur achats devient en quelque sorte un directeur de la relation fournisseurs. Il a été considéré pendant longtemps comme un "cost killer", aujourd'hui c'est celui qui permet à l'entreprise de rechercher l'innovation et de nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs. Cette nouvelle orientation doit inciter la direction achats à mieux maîtriser la structure de coûts et approfondir la connaissance sur la stratégie, l'organisation et les processus de ses fournisseurs.

GRAPHIQUE 4

Les principales préoccupations actuelles des Directions Achats

Quelles sont les deux principales préoccupations actuelles de la Direction des Achats ?

Source: IDC, 2014

Redéfinir les moyens d’actions pour une relation fournisseurs plus performante

L'enquête révèle que les directions achats européennes ont d’abord mis en place des indicateurs traditionnels pour le suivi des fournisseurs. Le respect des délais de livraison est un indicateur qui fait l'objet d'un suivi permanent pour trois quarts des distributeurs interrogés, et le respect de la qualité de la commande fait l'objet d'un suivi permanent pour deux tiers d'entre eux. En ce qui concerne l'évaluation de la solidité financière des fournisseurs, elle est suivie de façon régulière pour 43% des départements achats, et de façon ponctuelle pour 37% d'entre eux. L'évaluation du niveau de satisfaction des fournisseurs, la politique / la créativité des opérations marketing et promotionnelles, et l'évaluation de leur potentiel d'innovation ne sont pas des indicateurs qui font l'objet d'un suivi régulier. Le fournisseur est crucial pour les directions achats, mais il semble qu'elles ne mettent pas tout en œuvre pour le mesurer. C’est une orientation qu’elles prennent, mais par manque d’outils et de maturité, elles sont encore démunies, et ne mettent pas encore en place de réels indicateurs.

La majorité des directions achats sont conscientes de l'importance de la mise en place d'outils de gestion de la relation fournisseurs. Pour 9 distributeurs européens sur 10, le suivi et la vérification des achats (rapprochement comptable, identification des incidents de paiement), la gestion des informations et conditions fournisseurs et le suivi des achats sont des éléments pour lesquels il est

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45%

51%

58%

59%

71%

72%

78%

21%

22%

13%

19%

13%

8%

13%

0% 25% 50% 75% 100%

Une politique de co-développement et de co-innovation

Utilisation d’une plateforme collaborative

Le support des fournisseurs en diff iculté

Le développement durable

Mise en place de coopérations commerciales / promotionnelles

Audit, benchmark régulier

L’augmentation des échanges et rencontres

Déjà en place En projet

important de mettre en place des outils de gestion. Une part importante d'entre eux considère qu'il est également important de mettre en place des outils de gestion pour la consolidation des achats, le calcul des marges avant et des marges arrière. Les directions achats sont clairement conscientes de l'enjeu que représente la relation fournisseurs, mais une grande majorité d’entre elles (87%) affirment rencontrer des difficultés dans cette relation. C'est d'abord la définition des indicateurs de performance de la relation fournisseurs qui pose problème (pour 38% des directions achats), le suivi des processus de facturation avec le niveau de marge associé (36%) et le suivi des opérations commerciales prévues avec chaque fournisseur (34%).

Une meilleure gestion de la relation fournisseurs exige des départements achats de redéfinir leurs moyens d'action pour assurer l'attractivité de l'entreprise auprès des fournisseurs qui lui permettent de maintenir sa compétitivité. Afin d'aboutir à une relation fournisseur plus performante, la direction achats doit activer des leviers de motivation et mettre en place une relation de confiance durable.

Aujourd'hui, pour optimiser leurs relations fournisseurs, les directions achats ont d’abord mis en place des initiatives assez classiques. L’augmentation des échanges et rencontres pour près de 8 distributeurs européens sur 10, la mise en place de coopérations commerciales / promotionnelles et des audits / benchmarks réguliers pour plus de 7 distributeurs européens sur 10 (graphique 5). Mais au-delà de ces actions traditionnelles, les départements achats mènent de plus en plus des actions orientées services avec des démarches plus innovantes. Ainsi, la relation fournisseurs n’est plus uniquement basée sur de la négociation, de nombreux projets émergent dans de nouveaux domaines: l'utilisation de plateformes collaboratives, des politiques de co-développement et de co-innovation, le développement durable, et le support des fournisseurs en difficulté. Les fournisseurs ne peuvent plus être considérés comme de simples sous-traitants, mais plutôt comme de véritables partenaires.

GRAPHIQUE 5

Les moyens d'optimisation de la relation fournisseurs ?

Quels moyens utilisez-vous ou allez-vous utiliser pour optimiser vos relations fournisseurs ?

Source: IDC, 2014

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Oui, totalement65%

Oui, mais partiellement

28%

Non, pas vraiment

7%

Reconnaissance de la valeur de la Direction Achats en interne

11%

16%

32%

37%

47%

53%

0% 20% 40% 60%

Autres

Développer de nouveaux indicateurs de performance

Renforcer votre communication

Positionner la Direction Achat au Comité de Direction de l'entreprise

Renforcer les liens entre les équipes achats et les équipes commerciales ou marketing

Aligner la stratégie Achat sur la stratégie de l'entreprise

Les actions à mener pour améliorer la perception de la Direction Achat

Question : Pensez-vous que la valeur de la Direction

Achats, c'est-à-dire la contribution de la Direction Achat à la

performance et à la stratégie de l'entreprise, est reconnue en

interne par votre entreprise ?Question : Quelles actions pourriez-vous mener pour améliorer la perception

que l'entreprise a de la Direction Achat et sa contribution à la stratégie de

l'entreprise ?

Les préoccupations des directions achats sont révélatrices de leur nouvelle place qui contribue fortement à la performance de l'entreprise. La direction achats n'est plus une structure dont le seul rôle est de générer de la marge, elle occupe une place à part entière dans la stratégie globale de l'entreprise.

LA NOUVELLE PLACE DES DIRECTIONS ACHATS

Une part prégnante dans la stratégie globale de l'entreprise

Les achats sont de moins en moins considérés comme une fonction support classique, et la performance des achats est nécessairement liée à la stratégie globale de l'entreprise. Pour près des deux tiers des directions achats européennes, leur valeur est aujourd'hui largement reconnue par l’entreprise et le management. Concernant celles qui considèrent que la valeur de la direction achats n'est pas complètement reconnue en interne, elles estiment qu'il y'a deux grands axes qui permettraient d'améliorer la perception de la direction achats : tout d'abord aligner la stratégie achats sur la stratégie de l'entreprise ; ensuite, renforcer les liens entre les équipes achats et les équipes commerciales ou marketing. En définitive, les résultats de l'étude montrent que les actions à mener pour améliorer la perception de la direction achats s'orientent prioritairement vers des actions opérationnelles (alignement sur la stratégie de l'entreprise, et renforcement des liens avec les équipes commerciales et marketing), plus que vers des actions de visibilité (positionner la direction achats au comité de direction de l'entreprise ou renforcer la communication).

GRAPHIQUE 6

Contribution de la Direction Achats à la stratégie de l'entreprise

Source: IDC, 2014

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20%

19%

24%

13%

21%

16%

21%

14%

7%

0% 25% 50% 75% 100%

Cloud computing

Big data

E-procurement

E-sourcing

Les outils collaboratifs

Le Risk Management

Dématérialisation de documents

Mesure de la performance achats

Les outils d'analyse et suivi des marges et transactions achats

Oui Non mais en projet

Quels leviers pour améliorer la performance achat ?

L'étude montre que les directions achats pensent que c’est d'abord par l’attention accordée aux acheteurs que l’on pourrait améliorer la performance de leur structure. En effet, pour 70% d’entre elles l’amélioration de la performance de la direction achats en interne passe par la structure de la rémunération variable des acheteurs ou la formation. Par ailleurs, elles estiment que la mise en place d'outils de suivi des transactions achats et le développement des fonctions supports aux achats sont également importants pour améliorer la performance de la direction achats.

Pour l’atteinte de leurs objectifs, les directions achats utilisent en majorité des outils assez traditionnels. Plus de 2 directions achats européennes sur 3 utilisent des outils d'analyse et de suivi des marges et transactions achats, des solutions de mesure de la performance achats et des solutions de dématérialisation de documents. Cependant, pour que l'analyse des marges soit efficace, les entreprises ont besoin de contrôle continu des transactions sur lesquelles reposent les outils analytiques. C'est dans le domaine de l'e-procurement que les directions achats mèneront le plus de projets, un tiers d'entre elles sont déjà équipées et près d'un quart ont pour projet d'y investir. Avec 21% de distributeurs européens qui envisagent d'investir dans les solutions de dématérialisation, c'est dans ce domaine que les directions achats seront le mieux équipées d'ici deux ans. Mais des projets se développent autour d'outils plus innovants comme les outils collaboratifs, le Cloud et le Big data.

GRAPHIQUE 7

Quelles solutions logicielles pour l'atteinte des objectifs

Pour atteindre vos objectifs, quelles solutions logicielles utilisez-vous en priorité ?

Source: IDC, 2014

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Quand les acheteurs deviennent des risk managers

Les risques fournisseurs sont toujours très nombreux et évoluent en fonction de l'activité des entreprises : cela va des risques de rupture de la chaîne de production, des risques financiers, aux risques de réputation et d'image. Dans un contexte de crise toujours très présent, les directions achats continuent à porter une attention particulière à la gestion du risque fournisseur, un risque non négligeable qui peut parfois entraîner l'arrêt de l'activité. Les distributeurs ont complètement intégré le facteur crise dans leur stratégie, et la gestion du risque fournisseur restera un axe central avec l'objectif de marge. Ainsi, au-delà de la gestion du volume et de la marge, près de la moitié des directeurs achats européens se perçoivent aujourd'hui comme des risk managers.

Plus haut dans ce livre blanc (graphique 6), nous avions vu que près des 2/3 des responsables achats estimaient que la valeur de la direction achats, c'est-à-dire la contribution de la Direction Achats à la performance et à la stratégie, était totalement reconnue en interne par l’entreprise, alors que moins de la moitié d'entre eux se positionnent comme des risk managers. Ce constat, des directeurs achats qui se considèrent comme fortement reconnus pour la valeur qu’ils créent pour l’entreprise, n’est pas vraiment aligné avec le fait qu’ils ne se perçoivent pas complètement comme des risk managers.

La gestion du risque fournisseur est un objectif toujours très partagé dans le secteur des achats. Deux familles de directeurs achats semblent donc se distinguer, ceux qui ne se perçoivent pas comme des risk managers, qui se limitent à l’aspect quantitatif de leurs objectifs, et ceux qui au contraire se perçoivent comme des risk managers et qui ont pour objectif de gérer le risque fournisseur avec une dimension plus large. Ils se considèrent comme des collaborateurs de la performance de l’entreprise, avec pour préoccupation de créer des relations étroites avec leurs fournisseurs pour mieux anticiper le risque. L’étude révèle que cette tendance est surtout présente dans les grandes enseignes. En effet près de 60% des responsables / directeurs achats qui se perçoivent comme des risk managers travaillent au sein d'enseignes de plus de 5000 salariés. Dans ce nouveau rôle de risk manager, il s'agit d’abord pour les directeurs achats de nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs.

En effet, c'est en nouant des relations plus étroites et transparentes avec les fournisseurs, qu'ils peuvent mieux anticiper les risques, que ce soit en termes de délais, de qualité ou de sécurité. Cependant, pour plus de 8 directeurs achats sur 10, gérer le risque fournisseur, c'est aussi renforcer la contribution, orienter l'entreprise vers des achats responsables, et sécuriser la marge.

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Question : En tant que responsable / directeur achats, vous

percevez-vous comme un risk manager ?

Oui 48%

Non52%

69%

85%

85%

88%

96%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rechercher et détecter l'innovation chez les fournisseurs

Sécuriser la marge

Orienter l'entreprise vers des achats responsables

Renforcer la contribution

Nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs

Question : Avez-vous pour rôle de …?

GRAPHIQUE 8

Le Directeur Achats, un Risk Manager ?

Source: IDC, 2014

Avec sa part prégnante dans la stratégie de l'entreprise, et le rôle qu'elle joue dans la gestion des risques, la nouvelle place de la direction achats la confronte à des enjeux majeurs pour la performance et la contribution à la marge de l'entreprise.

LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS

De la nécessité du partage des indicateurs de performance avec les fournisseurs

Les entreprises du secteur du Retail ont globalement progressé dans le pilotage des indicateurs de performance des fournisseurs en termes de mesure et parfois même en termes de mise en place d'actions tangibles. Mais pour plus d'efficacité, encore faut-il que ces indicateurs de performance (qui permettent de mesurer le progrès vers l'atteinte d'un objectif organisationnel prédéfini) soient partagés avec les entités concernées, les fournisseurs. En effet, le partage des KPI (Key Performance Indicators) est nécessaire pour construire une relation de confiance transparente entre les directions achats et leurs fournisseurs. Cette relation de confiance est indispensable pour le distributeur qui souhaite pérenniser la performance de ses fournisseurs stratégiques. Ainsi, au-delà de l'alignement de ses fournisseurs sur les objectifs de la direction achats, le partage des indicateurs de performance propre à chaque partenaire devient un enjeu majeur.

Aujourd'hui, moins d’une entreprise sur deux partage ses indicateurs de performance avec ses fournisseurs en Europe, mais l'étude révèle qu'elles sont plus nombreuses en France. C’est une

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Oui46%

Non mais en projet19%

Non et pas de projet35%

Le partage des KPI avec les fournisseurs

différence notable entre la France et le reste de l’Europe dans le secteur du Retail. Si aujourd’hui nous assistons à une relation plus aboutie entre les directions achats et leurs fournisseurs, nous ne sommes pas encore dans une optique collaborative avancée.

Les indicateurs de performance partagés sont plus quantitatifs (délais de livraison, évolution du chiffre d'affaires, marges, prix, taux de services, volumes, taux de disponibilités…) que qualitatifs. En effet, lorsque l’on a interrogé les directions achats sur les indicateurs de performance partagés ou qu’elles envisagent de partager avec leurs fournisseurs, seules quelques unes ont mentionné la qualité des produits ou les points d’amélioration.

GRAPHIQUE 9

Le partage des KPI avec les fournisseurs

Partagez-vous avec vos fournisseurs les indicateurs de performances propres à chaque partenaire (KPI achats et fournisseurs, roadmap, balanced scorecard, …) ?

Source: IDC, 2014

L'audit de la fonction achat : quantitatif ou qualitatif ?

Dans la fonction achats, presque tout est quantifiable. Les principaux indicateurs quantitatifs de suivi de la performance achats mis en place sont assez traditionnels. Le prix d'achat reste le premier indicateur quantitatif de suivi de la performance et il est suivi par plus de 9 directions achats sur 10. La volumétrie et les gains sur achats (gains liés au changement de prix du marché dans le temps) sont aussi des indicateurs largement suivis (par plus de 80% des directions achats). Mais les projets les plus nombreux se feront autour du taux de couverture des achats qui sera mis en place par 17% des distributeurs, et le ROI de la fonction achats par 12% des distributeurs.

Certains indicateurs plus qualitatifs sont encore peu suivis. Pourtant la satisfaction des fournisseurs, la satisfaction des clients internes et l'innovation apportée par les acheteurs peuvent être des indicateurs très intéressants pour mesurer la performance et la création de valeur des directions achats.

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Si les directions achats mettent en place et partagent des indicateurs clefs de performance pour améliorer la relation fournisseurs, le contrôle interne, lui, dispose d'un lot d'indicateurs pour son propre rôle d'audit. Au-delà du contrôle de la conformité réglementaire et de la production d'états financiers, le contrôle interne peut aussi aider les directions achats à atteindre leurs objectifs métiers. Aujourd'hui, l'audit de la fonction achats réalisé en interne (direction financière / contrôle de gestion) ne se limite plus à l'étude des conditions de marge, du prix, du nombre de factures traitées ou au nombre de litiges fournisseurs. En effet, l'étude révèle que le premier élément sur lequel se base l'audit de la fonction achats en Europe n’est pas quantitatif. C’est d’abord la qualité du service délivré qui prime (elle est suivie par plus de 80% des distributeurs européens interrogés). L’étude de la bonne exécution des conditions de marge n’intervient qu’en seconde position auditée par 73% des entreprises, suivie de la bonne exécution des campagnes commerciales (67%), des gains liés au changement de prix (63%), des litiges fournisseurs recensés (62%), et enfin, du nombre de factures traitées (56%).

Face aux montants de plus en plus importants que gère la fonction achats et sa part croissante dans le chiffre d'affaires des distributeurs, le rôle du contrôle interne devient crucial pour la maîtrise des risques associés et la pérennité de l'entreprise. D'ailleurs, l'enquête révèle un renforcement important des contrôles internes et des contraintes externes. En effet, près des 2/3 des distributeurs constatent le renforcement des contrôles internes, 62% constatent le renforcement des contraintes externes légales ou réglementaires, et 59% le renforcement des exigences en matière d'indicateurs de performance. Et globalement, 94% des directions achats constatent le renforcement d’au moins un contrôle ou une contrainte. Dans tous les cas, la fonction achats et le contrôle interne doivent travailler ensemble pour une meilleure évaluation des fournisseurs, une meilleure définition de l'étude de la bonne exécution des conditions de marge, ou encore, un meilleur traitement des litiges fournisseurs.

Le contrôle interne est aussi l'outil clef dans le cadre d'une démarche de lutte contre la fraude. En effet le contrôle interne a pour rôle de contrôler les autorisations de signature, ou de promouvoir la formation et la sensibilisation des acheteurs à la fraude.

Un risque sensible pour les entreprises du Retail : La Fraude

Les résultats de l'étude montrent que plus de la moitié des distributeurs européens affirment être soumis à des risques de fraude ; en réalité, ils sont encore plus nombreux, car il n'est pas toujours évident pour une entreprise d'admettre qu'elle est soumise à des risques de fraude. Près des 2/3 des directions achats qui affirment être soumises à des risques de fraude doivent avoir affaire à de la fraude interne aussi bien qu'à de la fraude externe, le tiers restant étant essentiellement soumis à de la fraude externe. Les origines de la fraude sont multiples : pour plus de la moitié des entreprises concernées par la fraude, cela provient d'un fournisseur fantôme, pour 48% d'entre elles il s'agit de la création d'un fournisseur fictif, pour 37% c'est la contrefaçon qui est en jeu, et enfin pour 30% c'est la surfacturation ou la fraude au stock qui pose problème.

Si plus de la moitié des entreprises européennes confirment être confrontées à des risques de fraude, seulement 37% des distributeurs mènent des actions correctives en mettant en place des KPI pour le suivi de la fraude. Quand nous nous penchons sur les solutions ou processus de KPI mis en place pour le suivi de la fraude, nous constatons qu'il s'agit essentiellement de processus classiques d'audit interne et qu’il manque un certain nombre d’outils. Or la fraude est un sujet complexe dès lors qu'il existe différents types de fournisseurs, et différents types de transactions achats chez les distributeurs. Il est donc nécessaire de bien identifier les origines possibles de la fraude pour chaque direction achats afin d'adapter les contrôles à effectuer et les outils à mettre en place. La fraude est un phénomène qui se développe dans le Retail partout en Europe. Pour y faire face, la mise en place de

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Aucun49%

Fraude externe17%

Fraude interne2%

Les deux32%

Les types de Fraude

Oui37%

Non mais en projet19%

Non et pas de projet44%

La mise en place de KPI pour le suivi de la fraude

Question : Votre service Achat, est-il soumis à des risques de… ? Question : Votre entreprise a-t-elle mis en place des KPI pour

le suivi de la fraude ?

solutions métiers de prévention, de surveillance et de détection de la fraude devient cruciale. Certains outils d'analyse de données permettent également l'identification d'anomalies dans le système de contrôle interne et dans les enregistrements comptables.

GRAPHIQUE 10

Les risques de fraude et la mise en place de KPI

Source: IDC, 2014

Certaines organisations décident de mettre en place des Centres de Services Partagés (CSP) pour mutualiser les moyens et standardiser les processus administratifs et financiers de leur groupe et mieux maîtriser les coûts liés à leur fonction finance. L'enquête montre que 30% des distributeurs européens ont déjà mis en place un CSP, et que 10% ont pour projet d'en mettre en place. On pourrait penser que les CSP ne se sont pas encore beaucoup développés en raison des inquiétudes des entreprises quant au risque de fraude. Mais l’étude révèle que l’évolution de la mise en place d'un CSP ne dépend pas du risque de fraude supplémentaire qu’il entrainerait. En effet, près d’un tiers des distributeurs qui ont mis en place ou qui ont pour projet de mettre en place un CSP pensent qu’il constitue pourtant un risque de fraude supplémentaire. On retrouve la même proportion au sein des entreprises qui n’ont pas de projet de mise en place de CSP.

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CONCLUSION

En Europe, dans un contexte de trouble économique pour de nombreux pays, nous assistons à un changement de ce qui est attendu de la fonction achats, de la façon dont elle est structurée, et de ses compétences. De nouvelles orientations et de nouvelles priorités métiers émergent pour les directions achats du secteur du Retail. Les directions achats doivent s'adapter aux évolutions du marché sur lequel elles opèrent, en saisissant les opportunités et sans oublier d'en maîtriser les risques. Dans la nouvelle place qu'occupe la direction achats dans l'organisation, nouer des relations étroites avec ses fournisseurs devient stratégique pour les distributeurs. Conscientes de l'importance de la relation fournisseurs pour maîtriser les risques et générer de l'innovation, la gestion de la relation fournisseurs est devenue la principale préoccupation des directions achats à court terme.

Mais pour améliorer la performance globale de la direction achats, encore faut-il être capable de la mesurer avec les KPI (Key Performance Indicators) appropriés et disposer des bons outils d'analyse. La direction achats n'aura toute sa place dans la stratégie globale de l'entreprise que si elle fait l'effort de revoir ses processus traditionnels et de mettre en place des solutions métiers innovantes.

La fonction achats est aussi l'une des plus exposées aux risques de fraude dans l'entreprise. Face aux multiples zones de risques, le rôle du contrôle interne devient crucial pour les maîtriser et préserver la pérennité de l'entreprise. Au-delà du renforcement des contrôles internes pour limiter les risques de fraude, l'entreprise doit approfondir sa connaissance des mécanismes de fraude et identifier ses propres zones de faiblesse pour anticiper les risques. Dans ce cadre la mise en place d'indicateurs adaptés est indispensable pour anticiper et détecter la fraude dans le processus achats.

Dans tous les cas, une direction achats plus performante implique nécessairement de penser de façon collaborative, aussi bien avec les acteurs externes à l'entreprise (les fournisseurs) que les acteurs internes (Audit, Finance, Marketing, Commerce…).

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