anhanguera educacional tecnologia em gestÃo de recursos humanos

ANHANGUERA EDUCACIONAL TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

VALÉRIA CRISTINA AGUILAR PRADELLA

REAPROVEITAMENTO E HABILITAÇÃO DE CAPACIDADES

BAURU 2009




Trabalho apresentado a Faculdade Anhanguera- Curso de Tecnologia em Gestão em Recursos Humanos, para obtenção de nota parcial, para a disciplina de Metodologia da Pesquisa Científica “TCC I”. Profa. Ms. Patrícia Baltazar Bodoni.

BAURU

2009




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora da Faculdade Anhanguera, para a obtenção do grau de Tecnologia em Gestão em RH.

A banca examinadora dos trabalhos de Conclusão de Curso de Graduação, em sessão pública realizada a ____ / ____ / _____, considerou a candidata:

( ) Aprovada ( ) Reprovada

BANCA EXAMINADORA

_____________________________

Prof. Ms.Leonel Capetti

_____________________________ Prof. Ms. Patricia Soares Baltazar Bodoni

_____________________________ Prof. Ms. Nilcéia De Vides Gonçales

BAURU 2009

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Professora Patrícia Soares Baltazar Bodoni pelo encorajamento,

motivação e confiança depositada.

A todos os Professores que me acompanham nos estudos e pesquisas, às

novas visões que permitiram enxergar.

Aos colegas de sala, que sempre, direta ou indiretamente nos auxiliam com

um gesto de compreensão, um apoio ou sugestão, sempre de extrema valia.

E, finalmente, à minha família, por considerarem minha ausência um empenho!

RESUMO

O presente trabalho foi cumprido com o intuito de observar com atenção que muitas vezes um adulto pode perder oportunidades de emprego ou promoções por desconhecer, não dominar a competência, habilidades básicas ou conhecimentos que supõem-se desenvolvidos no período entre a infância e a adolescência. Isso pode acarretar várias implicâncias na vida profissional de um indivíduo, podendo frustrá-lo de uma maneira generalizada. Uma empresa inteligente pode aplicar um Mapeamento de Competências visando o treinamento de capacidades de seus colaboradores, reaproveitando e habilitando-as, desenvolvendo o que antes não fora observado. Dessa maneira, conseqüentemente, a empresa reverte benefícios em um contexto organizacional refletido no aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços através da motivação e valorização da diversidade dos indivíduos no ambiente de trabalho, propiciando o equilíbrio entre e satisfação de aprender, se desenvolver e produzir.

Palavras-chave: Competências, Treinamento de Capacidades, Contexto Organizacional.

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO .............................................................................................. 6

1.1 PROBLEMA ....................................................................................................... 6

2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 7

2.1 HIPÓTESE .......................................................................................................... 7

2.2 VARIÁVEIS ........................................................................................................ 7

2.3 PORQUÊ ............................................................................................................ 8

3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 9

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 9

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 10

5 METODOLOGIA ............................................................................................... 15

6 CRONOGRAMA ............................................................................................... 16

7 PERSPECTIVA DE RESULTADOS ................................................................. 17

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 18

APÊNDICE A .................................................................................................... 20

APÊNDICE B .................................................................................................... 21

APÊNDICE C .................................................................................................... 22

APÊNDICE D .................................................................................................... 23

APÊNDICE E .................................................................................................... 24

APÊNDICE F .................................................................................................... 26

6

1 APRESENTAÇÃO 1.1 PROBLEMA

• Um adulto pode perder oportunidades de emprego ou promoções, muitas

vezes por não saber lidar com certas habilidades básicas ou

conhecimentos supostamente desenvolvidos e aprendidos entre a

infância e a adolescência?

• Quais implicâncias isso pode acarretar para sua vida profissional?

• Essas implicâncias podem ter uma magnitude ao ponto de levantar

barreiras e sentir-se incapaz e frustrá-lo de maneira generalizada?

• Como uma empresa pode ajudar um funcionário que apresente essas

dificuldades?

• Como ajudar adultos no meio organizacional de maneira que desenvolva

essas competências e obtenha sucesso em sua área, conseqüentemente

promovendo sua qualidade de vida no âmbito profissional, psicológico,

emocional e pessoal?

• Quais benefícios uma empresa que procure trabalhar essas dificuldades

de seus empregados poderá ter ao final de um treinamento,

reaproveitamento e habilitação de capacidades?

7

2 JUSTIFICATIVA

2.1 HIPÓTESE

Uma das maneiras de “reverter” esse processo é através de empresas

especializadas em recrutamento e seleção, além do próprio RH da empresa que

tenha em seu quadro um funcionário nessas circunstâncias, disponham de

ferramentas, técnicas e suporte pedagógico para ajudar, estimular e motivar essa

pessoa a superar suas dificuldades, suas barreiras, frustrações na aprendizagem e

medos, conseqüentemente e se dar a chance de aprender, re-aprender para seu

sucesso e da empresa que o emprega.

2.2 VARIÁVEIS

Devem-se levar em conta as variáveis dos adultos como estudantes:

• Pessoais, como idade, fase de desenvolvimento e estilo de vida;

• Situacionais, disponibilidade de tempo;

• Características, indivíduos são aprendizes ativos: aprendem a partir de

metas estabelecidas. São motivados por materiais/ conteúdos práticos,

aplicáveis ao seu trabalho ou situação de vida, centrados em problemas –

trazem consigo o desejo de crescer e de aprender.

Essa educação de adultos deve corresponder a um momento de chance “ao

aprender”, não substituindo a educação formal pela qual deveria ter passado já, mas sendo

um auxiliar em sua carreira e sucesso profissional, retirando barreiras, eliminando medos.

Deve apoiar na educação daqueles a quem ajuda no domínio dos

conhecimentos referentes às novas exigências do seu ambiente de trabalho. Deve

constituir um modo de desenvolvimento individual.

8

2.3 PORQUÊ

A aprendizagem é um processo de adaptação ao mundo.

Quanto maior a capacidade de aprender, mais fácil é a adaptação e,

conseqüentemente menor o risco de ser eliminado no processo de seleção

naturalmente social.

Conhecimento é o domínio da aprendizagem. O fim da aprendizagem é

desenvolver conhecimento e aplicá-lo.

O rápido desenvolvimento tecnológico que marca a atualidade cria a

necessidade da formação de cidadão mais qualificado não só para a participação no

processo produtivo.

Como mão-de-obra, mas também como consumidor dos bens que a

sociedade produz.

9

3 OBJETIVO GERAL

Identificar competências profissionais e desenvolver um trabalho de ensino-

aprendizagem à prática daquelas ausentes no contexto organizacional promovendo

a motivação interna.

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Habilitar a aquisição de saberes práticos da educação elementar, ou

qualquer outro para o qual o interesse esteja dirigido.

• Promover a aquisição de saberes que proporcionem a reflexão,

compreensão e intervenção na vida profissional, refletindo,

conseqüentemente em sua vida pessoal, comunitária e política.

• Identificar estratégias para desenvolver competências em curto prazo.

• Apontar e sugerir estratégias a fim de aumentar conhecimentos.

• Relacionar técnicas para a melhoria de atitudes e comportamentos.

• Modificar hábitos.

• Aprender a aprender.

10

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo Dejours (1994), a relação do homem X trabalho é uma relação de

sofrimento e doença em duas dimensões:

• a diacrônica, ou seja aquela onde o sofrimento é singular, herdado de sua

história psíquica, de seu passado, sua memória e sua personalidade;

• a sincrônica, aquela que gera o sofrimento atual, através do reencontro do

indivíduo com a situação de trabalho, histórico material, social e de suas

relações de trabalho.

Na luta contra o sofrimento, então, ele pode elaborar situações favoráveis ou

não quanto à produção da saúde (se negativo, as doenças psicossomáticas), ou

resultados (sendo negativo, queda, desperdício, defeitos).

Esse sofrimento não se resume ou restringe ao ambiente de trabalho, mas

interfere e o influencia na vida social e doméstica.

Ainda, segundo ele, ao analisar a relação do trabalhador com a organização

de trabalho inserido, deve-se ter em mente a compreensão da forma pela qual o

equilíbrio mental do indivíduo é ameaçado e quais as conseqüências para sua saúde

mental. Para promover esse equilíbrio faz-se necessário analisar os elementos que

envolvem as condições de trabalho, sendo eles as condições físicas, químicas e

biológicas.

Também, ele situa o trabalhador no contexto organizacional e procura

compreender o imaginário da pessoa, seu mundo interior com suas fantasias e seus

desejos, suas expectativas e a realidade produzida na situação organizacional.

Dejours (1994) tem como hipótese de que a organização do trabalho exerce

sobre o indivíduo uma ação específica e seu impacto é o aparelho psíquico, tendo

em certas ocasiões, um sofrimento emergente que pode ser atribuído ao choque

entre uma história individual portadora de projetos, expectativas, desejos e

esperanças e uma organização de trabalho que os ignora. Isso pode ser gerado,

esse sofrimento, porque o indivíduo para fazer modificações em seu trabalho, deve

adequá-lo às suas necessidades fisiológicas e aos seus desejos psicológicos, do

contrário, ocorre o bloqueio da relação homem-trabalho.

11

Porém, ele afirma que o sofrimento mental pode, em certas condições, tornar-

se um instrumento de exploração e rendimento. Para tanto, se faz necessário que as

empresas, quando em face à funcionários que apresentem problemas de dificuldade

de aprendizagem de uma nova função por falta de desenvolvimento de

competências, ou seu aprimoramento, deve evitar programas de qualidade, como se

fossem boicotes à produtividade e ao compromisso com a organização, pois esses

tentam padronizar os comportamentos e as formas de sentir e pensar de seus

funcionários, e destruindo seus esquemas defensivos.

Muitas pessoas somente salvam seu equilíbrio psíquico e obtêm satisfação

afetiva por meio do trabalho, de modo que o trabalho e a sublimação aparecem

como operadores da saúde mental.

Deve-se buscar identificar dentro do universo adulto alguns saberes fundamentais

a serem considerados no trabalho, e ter como elemento norteador a reflexão sobre

formas de se criar vínculos apropriados com o adulto. Vínculos que o respeitem e levem

em consideração toda sua experiência de vida, curiosidade e interesses.

No momento em que o indivíduo busca o trabalho desafiador, ou se submete

a ele (sofrimento) e o supera (gerando prazer), passa a adquirir reconhecimento e

identidade (sua sublimação), dando-se sentido à sua existência. Ocorrendo isso, o

desafio mental e a elaboração recondicionam a saúde mental e o trabalho, gerando

produção criativa. Esse é o fator essencial e fundamental na resolução do conflito

entre organização e mente e sofrimento humano.

Dejours (1994) diz que deve haver um elo entre qualidade, segurança, saúde

e prazer no trabalho, sendo elementos indissociáveis. Há aspectos relevantes do

processo de ensino e aprendizagem do adulto. Indivíduos adultos têm necessidades

e perspectivas próprias. Obviamente a abordagem e as técnicas utilizadas devem se

harmonizar a essa dinâmica tão particular dessa fase.

Deve-se levar em conta que as estruturas políticas e os processos

organizacionais devem mudar para poder propiciar essa adaptação e capacitação de

competências do indivíduo com o propósito de atingir seus objetivos de satisfação

dentro da organização, gerando motivação e responsabilidade individual, causando

benefícios para a empresa.

De acordo com Charles O’ Reilly e Jeffrey Pfeffer (2001), que são grandes

especialistas em comportamento organizacional, enfatizam em seu livro Talentos

Ocultos, que são empresas extraordinárias aquelas que se destacam por

12

procurarem em sua gerência, envolver tanto os recursos emocionais como os

intelectuais do seu pessoal, em conseqüência, libertando o valor oculto de sua força

de trabalho, pois todo ser humano quer se sentir valorizado como pessoa, não

somente como um agente de recursos financeiros e econômicos para a empresa.

Todos querem e precisam ser respeitados pelo que são, não isolados como agentes

fazedores, enquanto desenvolvem bem suas funções.

Assim, se faz necessário a construção de empresas inteligentes, onde em

suas organizações se possibilite que as pessoas comuns apresentem um

desempenho excepcional. Essas empresas devem concentrar-se em aproveitar o

melhor de todos os funcionários. Portanto, devem prestar especial atenção naqueles

que apresentem queda no rendimento, produtividade e desmotivação, pois podem

estar diretamente relacionados às questões das capacidades, competências e

habilidades não desenvolvidas.

Cabe à empresa inteligente, então, apoiar e trabalhar, desenvolver e

aprimorar esse funcionário que já está inserido na organização, conhecendo suas

metas, filosofia e missão. Está preparado para atingir os objetivos da empresa,

porém lhe falta algo.

De acordo com a Professora MS. Maria Carlota Boabaid de Carvalho(2008),

deve-se prevalecer a serenidade da alma e do espírito e a fidelidade de sentimentos

acima dos interesses capitalistas, que são básicos em nossa vida cotidiana, pois tudo

que almejamos faz parte do mundo de ambição, vaidade, luxo, dinheiro, conforto e

poder. O retorno afetivo, intelectual, o reconhecimento profissional e consciência da

preocupação de se desenvolver uma pessoa, mais que um profissional diariamente

produzindo são extremamente relevantes para as relações diárias de trabalho, pois

formam uma base consistente que fortalecem os alicerces psicológicos que dão base

à matéria prima de que todo ser humano necessita para viver. Em conseqüência, o

desempenho e a satisfação aumentam e, a produção também.

Pessoas mais abertas e disponíveis para o novo, para conhecimentos diversos, pessoas não resistentes, sem amarras, com a energia positiva, com o coração e a mente abertos para receber o diverso. (CARVALHO, M.C.B. de, in Emoções no Ambiente Organizacional, 2008).

Trabalhar a questão do reaproveitamento e habilitação de capacidades de

adultos é um assunto um tanto quanto novo na literatura da Gestão de Recursos

13

Humanos, porém com a visão do universo coorporativo é possível encontrar

empresas buscando a capacitação de seus empregados e colaboradores com o

objetivo de implementar, melhorar e utilizar as competências internas da

organização utilizando um Mapa de Competências (apêndice1), observando que é

um processo contínuo na estratégia organizacional (apêndice2).

Observa-se que para aplicação dessa metodologia, entretanto, encontram-se

várias sugestões de como desenvolvê-la e aplicá-la (apêndice3, apêndice4 e

apêndice5), sempre no intuito de se ter uma visão sistêmica da organização. Patrícia Bispo (2004), jornalista da RH.com.br (http://www.rh.com.br) em um

de seus vários artigos sobre Gestão por Competências, diz que ao adotar um

programa nessas bases, significa que a Gestão de RH dessa empresa está sendo

vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Entre os benefícios trazidos por essa

prática encontram-se maior produtividade, ambiente participativo e motivado,

comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em

resultados, aumento de competitividade e, diferencial de mercado.

Desenvolvendo essa prática, há uma empresa que atua no segmento de varejo

de móveis e eletrodomésticos em Santa Catarina que está aplicando um programa de

Gestão por Competências porque buscam a excelência na gestão de pessoas, saindo,

assim da subjetividade, encontrando uma visão mais objetiva e mensurável, podendo

acompanhar as necessidades e o desenvolvimento de seus colaboradores. Esse

programa tem por objetivo determinar quais as competências que a organização

necessita e identificar as já existentes, tornando-as mensuráveis; identificando os

talentos, a empresa posiciona-os em cargos compatíveis com as exigências segundo a

organização, trabalhando a real potencialidade de cada profissional.

Para desenvolver esse programa, anteriormente foi traçado um inventário

comportamental, baseado na missão, valores e visão da empresa, e foi solicitado aos

colaboradores que transferissem para o papel comportamentos e habilidades que

considerassem eficazes para o bom desempenho de seu setor, além de quais

comportamentos não desejariam em seu setor. Dessa maneira, filtraram informações e

geraram um quadro de habilidades relacionadas às competências na empresa, assim

podendo extrair dela própria o funcionário mais apropriado para determinada função.

É um programa que utiliza da aplicação de ferramentas como dinâmicas,

jogos, utilização da avaliação de 360º e cruzamento de dados, a partir daí adotam

treinamentos específicos e focalizados nas deficiências para revelar os talentos.

14

A primeira aplicação desse programa trabalhou 450 funcionários, sendo que

350 eram funcionários diretos e 100 terceirizados.

Isso mostra que uma empresa tem que ter entre seus objetivos o saber trabalhar,

adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,

habilidades e experiências que agreguem valor à organização e ao indivíduo.

Uma boa ferramenta para auxiliar e otimizar o desempenho dos trabalhadores

de uma empresa é o Mapeamento por Competências, porém muitas organizações

não o adotam por desconhecerem a metodologia de aplicação correta desse

recurso, mesmo porque a organização, também tem que estar disposta a rever sua

própria cultura.

Bispo (2005), em outro artigo (apêndice6), explica que o Inventário

Comportamental para Mapeamento das Competências envolve de forma

participativa os colaboradores de cada função escolhidos por amostragem e, todos

são submetidos a uma coleta de indicadores através de “Gosto/ Não Gosto/ O Ideal

Seria”, de maneira que, então as competências organizacionais passam a ser

visualizadas naturalmente focando a realidade empresarial.

Através dos indicadores para cada função, sendo determinados pelo

questionamento feito aos colaboradores, chega-se ao nível de competências da

função possibilitado pelo processo de avaliação.

Tendo em mãos esses resultados, o RH de toda empresa que aplicar essa

metodologia, tem condições de desenvolver treinamentos específicos para cada

profissional em sua função específica e área, não ignorando suas capacidades e

competências, sendo um treinamento mais eficiente e mais rápido, pois se

identificam primeiramente, as necessidades do trabalhador. Conseqüentemente, a

organização passa a ser mais competitiva no mercado, uma vez que capacita seus

colaboradores, mantendo a alta qualidade de seu produto.

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5 METODOLOGIA

Pesquisa sobre como as competências não desenvolvidas anteriores à fase

adulta interferem na vida e sucesso profissional de muitas pessoas, frustrando-os,

inibindo-os e castrando-os de novas visões e tentativas. Serão feitas pesquisas

bibliográficas sobre os problemas mais freqüentes, como também, com psicólogos e

pessoal responsável de RH em empresas para saber como desenvolvem essas

pessoas e o que poderia ser feito para melhorar, promover e aprimorar a inserção

tanto na vida profissional como na social desses indivíduos.

Além de acesso a documentos da internet, resumo e construção do texto.

Trabalhar quais são as habilidades e competências essenciais e necessárias

para esse desenvolvimento (se técnica, humana, conceitual ou social).

16

6 CRONOGRAMA

CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA PESQUISA

Título da Pesquisa: REAPROVEITAMENTO E HABILITAÇÃO DE CAPACIDADES Pesquisador responsável: Valéria Crisitina Aguilar Pradella

ATIVIDADES

MÊS/ANO JUL 2009

AGO2009

SET 2009

OUT 2009

NOV 2009

DEZ 2009

Pesquisa Bibliográfica x x Entrevista com Psicólogos x Coleta de dados x x x x Redação x x x x x Conclusão x x Avaliação do Projeto x x x Apresentação x Relatório(s) CEP x x x x x x Publicação x

17

7 PERSPECTIVA DE RESULTADOS

Não se espera que, sendo desenvolvido esse trabalho, encontre-se resposta

para todas as perguntas e questões feitas, mas que, pelo menos, consiga-se

encontrar um caminho para percorrer junto aos RH’s e ajudar as pessoas que

apresentam esse quadro, pois é de conhecimento a desistência de muitos adultos

em relação a treinamentos e cursos por se sentirem incapacitados de fazê-los.

18

REFERÊNCIAS

AGUIAR, M. A. F. Psicologia Aplicada à Administração: Uma Abordagem Multidisplinar. São Paulo: Saraiva, 2005. BISPO, Patrícia. Desmistificando o Mapeamento das Competências. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/4080/desmistificando-o-mapeamento-das-competencias.html>. Acesso em: 02 de jun. de 2009. BISPO, Patrícia. Gestão por Competências na Prática. 2004. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/3722/gestao-por-competencias-na-pratica.html>. Acesso em 02 de jun. de 2009. BISPO, Patrícia. O Valor das Competências na Gestão de Pessoas. 2008. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/4972/o-valor-das-competencias-na-gestao-de-pessoas.html>. Acesso em: 02 de jun. de 2009. BRANDO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por Competências Métodos e Técnicas para Mapeamento de Competências. Disponível em: <http://ieprev.com.br/UserFiles/File/RSP56_2.pdf#page=57>. Acesso em: 03 de jun. de 2009. CARVALHO, M.C.B. de, in Emoções no Ambiente Organizacional, 2008. DEJOURS, Christopher. Psicodinâmica do Trabalho. São Paulo: Atlas, 1994. Disponível em: <http://artigocientifico.tebas.kinghost.net/uploads/artc_1147972512_55.doc>. Acesso em 02 de jun. de 2009. JOSÉ, E.A. e COELHO, M.T. Problemas de Aprendizagem – Série Educação. Ática, 2004. MACHADO, Roberto. Mapa de Competências em Planilha. Disponível em: <http://www.doceshop.com.br/blog/index.php/mapa-competencias-planilha-excel-download-gratis>. Acesso em 03 de jun. de 2009.

19

O’REILLY III, Charles; PFEFFER, Jeffrey. Talentos Ocultos: como as melhores empresas obtêm resultados extraordinários com pessoas comuns. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SILVA, Luis Fernando. in O Adulto e a Aprendizagem: Desafios de Gente Grande. CNA, 2008. p. 89 (Entornos e Contornos, v1 – Práticas Investigativas de Gestão, Formação e Ensino de Língua Estrangeira)

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APÊNDICE A

MAPA DE COMPETÊNCIAS

http://www.doceshop.com.br/blog/index.php/mapa-competencias-planilha-excel-download-gratis/

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APÊNDICE B

Figura 1: Sugere a Construção do sistema de indicadores para um ciclo de políticas públicas

A Figura 1 apresenta as principais etapas ou fases desse processo, trata-se

de um processo contínuo, tendo como etapa inicial a formulação da estratégia da

organização, onde são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos

estratégicos. Na seqüência, são definidos os indicadores de desempenho e as

metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.

22

APÊNDICE C

Descrevendo competências deve-se evitar:

a) construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos

que dificultem a compreensão das pessoas;

b) ambigüidades, tendo como exemplo, “implementa modelos de gestão bem

sucedidos em outras organizações”. Não é preciso, nesse caso, se o indivíduo

deve ser capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos

de gestão que foram bem-sucedidos em outras organizações”, ou,

“implementar em outras organizações, modelos de gestão bem-sucedidos”.

Essa leitura é ambígua e dá margem a dupla interpretação;

c) irrelevâncias e obviedades, como, “coordena reuniões que são

marcadas”. Bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d) duplicidades, como, “soluciona problemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, “pensa o inédito, dando a sugestão de idéias que

resolvam divergências”. Seria melhor simplesmente dizer: “sugere idéias

para solucionar problemas”;

f) a utilização de verbos que não expressam uma ação concreta, que não

representam comportamentos que possam ser observados no trabalho,

como, saber, apreciar, acreditar e pensar, etc.

Para uma boa descrição de competências, sugere-se:

a) a utilização de verbos que expressam uma ação concreta, que

representam comportamentos observáveis no trabalho, como, analisar,

organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular;

b) descrições de pessoas-chave da organização, com o propósito de

identificar possíveis inconsistências e inadequações;

c) a realização das competências descritas de maneira clara e objetiva,

visando garantir que todos os funcionários compreendam o

comportamento descrito.

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APÊNDICE D

Comportamento (Verbo + Objeto da ação)

Critério Condição

Realiza análises financeiras com exatidão utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos

Atende aos cidadãos (usuários do serviço público)

com presteza e cordialidade

levando em consideração as suas expectativas e necessidades

Figura 2: Exemplificação de condições e critérios associados a competências.

24

APÊNDICE E

Modelo 1: Escala de Osgood - Considerando os atuais objetivos da

organização em que você trabalha, assinale um número de UM a SEIS, na escala à

direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada uma

das competências relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais próximo do

número UM você se posicionar, menor o grau de importância da competência, e

quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de

importância.

Competências Escala – Graus de Importância Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor.

Nem um pouco importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente importante

Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.

Nem um pouco importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente importante

Modelo 2: Escala tipo Likert - Por favor, considerando os atuais objetivos

da organização em que você trabalha, assinale um

número de UM a CINCO, nos parênteses à direita dos itens, utilizando a escala

abaixo para indicar o quão importante você considera as competências a seguir

relacionadas. Escala: 1 – Nada importante; 2 – Pouco importante; 3 – Medianamente

importante; 4 – Muito importante; 5 – Totalmente importante.

Competências Graus de Importância

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor.

( )


( )

25

Modelo 3: Escala Comparativa - Por favor, ordene as competências

relacionadas a seguir, de UM a QUATRO, colocando, em primeiro lugar, a

competência mais importante e, em último, a menos importante para a consecução

dos objetivos organizacionais.

Competências Ordem de importância

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor.

( )

Implementa ações de comunicação interna para estimular o desenvolvimento profissional

( )


( )

Colabora com os colegas de trabalho, visando atingir os objetivos da equipe em clima de harmonia.

( )

26

APÊNDICE F

Patrícia Bispo Jornalista Atualmente: Jornalista da RH.com.br (http://www.rh.com.br/) 25/04/2005

Desmistificando o mapeamento das competências

Cada vez mais as empresas buscam mapear as competências para otimizar o

desempenho dos colaboradores e, conseqüentemente, se manterem competitivas

no mercado de trabalho. No entanto, o problema é que algumas organizações ainda

não adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser

aplicado corretamente. Na prática, o mapeamento das competências não é um

"bicho de sete cabeças" como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por

qualquer empresa, desde que a organização tenha vontade para aceitar mudanças e

esteja disposta a rever a sua própria cultura.

Se antes, mapear competências parecida uma tarefa difícil de ser cumprida,

hoje a área de Recursos Humanos encontra à sua disposição ferramentas que

facilitam consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo

utilizado no mercado é o Inventário Comportamental para Mapeamento das

Competências - uma metodologia que viabiliza a implantação da gestão por

competências de forma rápida e eficaz. Segundo Rogerio Leme, criador da

metodologia e diretor da AncoraRh Informática, essa ferramenta permite que as

empresas tenham uma considerável economia na etapa "burocrática" da

implantação do processo. Essa economia, oferecida pela metodologia, pode ser

transferida para a etapa de resultados do processo que corresponde ao treinamento

e ao desenvolvimento dos colaboradores de forma muito mais rápida do que ocorre

nos processos tradicionais.

A necessidade de criar o Inventário Comportamental para Mapeamento das

Competências, surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que

existiam três grandes "tabus" no mercado. O primeiro era que as organizações, na

27

maioria, acreditavam que implantar a gestão por competências exigia um custo

elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a

situação, muitos profissionais pensavam que a gestão por competências era um

processo que só deveria ser aplicado por companhias de grande porte. "Além disso,

em minhas visitas constatei também as empresas imaginavam que somente era

possível implantar o processo com o auxílio de uma consultoria externa. Associado a

tudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao

mensurarem o nível de competências necessárias para cada função", relembra Leme.

Antes de começar a elaborar o Inventário Comportamental para Mapeamento

das Competências, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas.

Além de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogerio Leme

executou vários testes com os princípios utilizados pelo inventário comportamental,

colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a

especialistas da área. "Todo esse meu trabalho objetivou atender às necessidades

dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das

consultorias", afirma o diretor da AncoraRh Informática.

Quando questionado sobre o diferencial da sua metodologia oferece quando

comparada com as já existentes no mercado, Rogerio Leme ressalta que o

Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências é a única

ferramenta comprovada matematicamente que se encontra disponível em literatura.

Por outro lado, o mapeamento é extremamente simples, não subjetivo e pode ser

aplicado pela própria empresa ou com o auxílio de consultoria que passa a executar

o papel de orientador. Outro detalhe marcante é que a metodologia traz uma linha

onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com os

indicadores de competências.

A prática - O Inventário Comportamental para Mapeamento das

Competências funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada

função são escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de

indicadores que é chamada "Gosto/Não Gosto/O Ideal Seria". Da consolidação

desses, por sua vez, são identificados os indicadores de competências que a

empresa precisa e, conseqüentemente, as competências organizacionais são

visualizadas de forma natural e com foco na realidade da companhia.

A partir desse ponto, são determinados quais desses indicadores serão

necessários para cada função, chegando ao nível de competências da função. Vale

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salientar que a transformação desses indicadores, realizada através de

questionamentos feitos aos colaboradores, possibilita um processo de avaliação

com foco em competências. "Um resumo do Inventário Comportamental para

Mapeamento das Competências foi registrado no livro 'Ferramentas de Avaliação de

Performance com Foco em Competências', de Maria Odete Rabaglio. Em breve,

todos os detalhes dessa metodologia estarão disponíveis em meu livro que será

lançado nos próximos meses, 'Aplicação Prática de Gestão de Pessoas com foco

em Competências', bem como através dos treinamentos que venho ministrando

sobre a metodologia", comenta Rogerio Leme.

As vantagens da metodologia - Sobre as vantagens que o inventário

comportamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que

através desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado

de forma mais rápida e em menos tempo. Já as consultorias que utilizarem essa

metodologia podem oferecer um novo serviço, tornando-se mais competitivas no que

se refere aos preços e principalmente em relação à qualidade de produtos.

"O profissional de RH terá a oportunidade de realizar treinamento e

desenvolvimento sob medida, com foco em competências. Isso significa que não

haverá perda de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador terá maior

eficiência em sua função, sendo capaz de executá-la melhor, o que também significa

empregabilidade", finaliza o diretor da AncoraRh Informática.

anhanguera educacional tecnologia em gestÃo de recursos humanos

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