YÖNETİM VE SİYASETDEĞERLENDİRMELERİ

Editörler:Cemal Öztürk

Asem Nauşabayeva Hekimoğlu Ayşe Nur Buyruk Akbaba

YÖ NETİM VE SİYASET DEĞERLENDİRMELERİCemal Öztürk - Asem Nauşabayeva Hekimoğlu - Ayşe Nur Buyruk Akbaba

B ilim sel Eserler No. ISBNBasım Sayısı

978 -605 -2149 -45-41461. Basım, Ekim 2018

© C opyrigh t 2 01 8 , NOBEL BİLİMSEL ESERLER SERTİFİKA NO.: 20779Bu baskının bütün h ak la rı N o b e l A k a d e m ik Y ayıncılık E ğitim D anışm an lık Tic. Ltd. Ş ti.ne a ittir. Yayınevinin yazılı iz n i o lmaksızın, k itabın tüm ünün veya b ir kısm ının e lektron ik , m ekan ik ya da fo to k o p i yo luy la basımı, yayım ı, çoğa ltım ı ve dağ ıtım ı yapılamaz. 'NOBEL B İLİM SEL ESERLER' B ir N o b e l A kad e m ik Yayıncılık markasıdır.

Genel Yayın Yöne tm en i : N evzat A rgun -na rgun@ nobe lyay in .com - Yayın K oord inatörü : G ülfem Dursun -gu lfem @ no be lya y in .com -

R edaksiyon : Süleym an Gezgin -su le ym a n@ n o be lya y in .co m - Sayfa Tasarım : Sem ra A vcı -se m ra@ n o be lya y in .co m - Kapak Tasarım : M e h ta p Yürüm ez -m eh tap @ n ob e lyay in .co m - Baskı ve C ilt : A ta la y M a tbaac ılık / S ertifika No.: 15689-

B üyük Sanayi 1 Cad. E lif Sok. N o .:7 /236 -237 Isk itle r / ANKARA

K ü tü p h a n e B ilgi K artı

Ö ztürk, C em al., N au şabayeva H ekim oğlu, A sem ., Buyruk A kb ab a, A yşe Nur.Y Ö N E T İM VE SİYASET DEĞER LEN DİRM ELER İ / C em al Ö ztürk - A sem N auşabayeva H ekim oğ lu - A yşe N u r B uyruk A kbaba 1. Basım. X + 4 06 s. 13 ,5x21 ,5 cm. Kaynakça var, d iz in yok.ISB N : 978 -6 05 -2 14 9 -4 5-41. Kam u Yöne tim i 2. S iya se t 3. Yönetim

G e n e l D a ğ ıtım

ATLAS A K A D E M İK B A S IM YAYIN D A Ğ IT IM TİC . LTD. ŞTİ.A dres: Bahçekapı m h. 2465 sk. Oto Sanayi S itesi N o:7 B odrum Kat Şaşm az-ANKARA - s ipa ris@ n ob e lyay in .co m - Telefon: + 9 0 312 278 50 77 - Faks: 0 312 278 21 65E-Satış: w w w .n o b e lk ita p .c o m - w w w .a tla s k ita p .c o m - Bilgi: e sa tis@ n o be lk ita p .co m - in fo@ a tla sk itap .com

D ağıtım ve Satış N oktaları: A lfa Basım Dağıtım , Ana Basım Dağıtım , A rasta , A rkadaş Kitabevi, Başarı D ağıtım , D & R mağazaları, D o s t D ağıtım , Güneş D ağıtım , K itapsan, Nezih K itabevleri, P re fix, Remzi K itabevleri, TveK Mağazaları

İÇİNDEKİLER

1. BÖLÜM: SİYASAL REJİM KAMU YÖNETİMİ İLİŞKİSİ VE TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE MERKEZİYETÇİLİĞİN SİYASAL NEDENLERİ.......................................1Ali Faruk MutlusuG İ R İ Ş ............................................................................................................................................................................................................. 1

I- S İY A S E T B İL İM İ V E K A M U Y Ö N E T İM İ .........................................................................................................................3

II- S İY A S A L R E J İM -Y Ö N E T İM Y A P IS I İL İŞ K İS İ .............................................................................................................5

III- T Ü R K İY E 'N İN S İY A S A L S İS T E M İN İN Y Ö N E T İM Y A P IS IN D A K İ M E R K E Z İY E T Ç İL İĞ E E T K İS İ 11

IV - S İY A S A L V E T O P L U M S A L G E L İŞ M E S Ü R E C İN D E M E R K E Z İY E T Ç İL İĞ İN -

B İR S O R U N O L A R A K O R T A Y A Ç IK IŞ I ..................................................................................................................... 2 0

V - T Ü R K K A M U Y Ö N E T İM İN D E M E R K E Z İY E T Ç İL İĞ İN S Ü R D Ü R Ü L M E S İN İN N E D E N L E R İ.......2 2

S O N U Ç ....................................................................................................................................................................................................2 5

K A Y N A K Ç A ..........................................................................................................................................................................................2 5

2. BÖLÜM: MOTİVASYON, VERİMLİLİK, RASYONELLİK VE ETKİLEŞİMLERİ...........29Cemal ÖztürkG İ R İ Ş ......................................................................................................................................................................................................... 2 9

1 . M O T İV A S Y O N .............................................................................................................................................................................3 0

2 . V E R İM L İL İK ..................................................................................................................................................................................3 3

3 . R A S Y O N E L L İK ...........................................................................................................................................................................3 5

4 .M O T İV A S Y O N , V E R İM L İL İK V E R A S Y O N E L L İK E T K İL E Ş İM L E R İ.......................................................... 4 2

S O N U Ç ....................................................................................................................................................................................................4 5

K A Y N A K Ç A ..........................................................................................................................................................................................4 6

3. BÖLÜM: STRATEJİK PLANLAMA VE ETKİN PAYDAŞ KATILIMI...............................51Muammer Yaylalı-Sevcan Kılıç AkıncıÖ Z E T ......................................................................................................................................................................................................... 5 1

G İ R İ Ş ......................................................................................................................................................................................................... 5 2

K A M U D A S T R A T E J İK P L A N L A M A ................................................................................................................................... 5 3

E T Ü S T R A T E J İK P L A N L A M A S Ü R E C İ............................................................................................................................ 5 5

K A T IL IM C IL IK V E P A Y D A Ş G Ö R Ü Ş L E R İ.........................................................................................................................5 8

S O N U Ç ....................................................................................................................................................................................................6 8

T A R T I Ş M A ............................................................................................................................................................................................7 0

K A Y N A K Ç A ..........................................................................................................................................................................................7 0

v

4. BÖLÜM: YÖNETİM FONKSİYONU OLARAK ÖRGÜTLENME,YÖNELTME VE BİRLİKTE DEĞERLENDİRİLMELERİ................................................. 73Cemal ÖztürkG İ R İ Ş ......................................................................................................................................................................................................... 7 3

1 . Y Ö N E T İM V E F O N K S İY O N L A R I.....................................................................................................................................7 4

2 . Ö R G Ü T L E N M E V E Ö R G Ü T ............................................................................................................................................... 7 5

3 . Y Ö N E L T M E ..................................................................................................................................................................................8 5

4 . Ö R G Ü T L E N M E V E Y Ö N E L T M E N İN B İR L İK T E D E Ğ E R L E N D İR İL M E L E R İ ....................................... 9 0

S O N U Ç ....................................................................................................................................................................................................9 1

K A Y N A K Ç A ..........................................................................................................................................................................................9 3

5. BÖLÜM: LİDERLİK BAKIŞ AÇISIYLA YÖNETİCİLERİNKRİZ ÇÖZME BECERİLERİ...................................................................................................95Selda ÖztürkÖ Z E T ......................................................................................................................................................................................................... 9 5

G İ R İ Ş ......................................................................................................................................................................................................... 9 6

1 . K R İZ V E K R İZ Y Ö N E T İM İ ...................................................................................................................................................9 7

2 . Y Ö N E T İM ................................................................................................................................................................................... 1 0 0

3 . Y Ö N E T İC İ V E L İD E R ........................................................................................................................................................... 1 0 1

4 . L İD E R L İK B A K IŞ A Ç IS I V E K R İZ Ç Ö Z M E ...........................................................................................................1 0 3

S O N U Ç ................................................................................................................................................................................................1 0 4

K A Y N A K Ç A ...................................................................................................................................................................................... 1 0 5

6. BÖLÜM: KAMU POLİTİKALARININ YASAL OLANI VE YASAL OLMAYANI TANIMLAMA GÜCÜNÜN GÖÇ ÜZERİNDEN DEĞERLENDİRİLMESİ....................109Serdar Oluğ-Veysel EratG İ R İ Ş ..................................................................................................................................................................................................... 1 0 9

G ö ç P o li t ik a la r ın d a B e lir le y ic i A k t ö r v e O lg u la r ......................................................................................................1 1 C

D ü n y a d a v e T ü r k iy e 'd e Y a ş a n a n Y a sa l v e Y a s a D ışı G ö ç le r ..........................................................................1 1 3

G ö ç P o lit ik a la r ın ın Y a sa l v e Y a sa l O lm a y a n ı B e lir le m e G ü c ü .......................................................................1 1 7

S O N U Ç ................................................................................................................................................................................................1 2 2

K A Y N A K L A R .................................................................................................................................................................................. 1 2 4

7. BÖLÜM: VAN ULUPAMİR’DE YAŞAYAN KIRGIZLARDA KİMLİK VE AİDİYET .... 127Nurullah ÇetinG İ R İ Ş ..................................................................................................................................................................................................... 1 2 7

P a m ir 'd e n U lu p a m ir 'e G ö ç : .................................................................................................................................................1 2 9

U lu p a m ir 'd e Y a ş a y a n K ırg ız la rd a K im l ik v e A id iy e t : .............................................................................................1 3 5

S O N U Ç ................................................................................................................................................................................................1 4 1

K A Y N A K Ç A ...................................................................................................................................................................................... 1 4 3

vi

4. Bölüm

YÖNETİM FONKSİYONU OLARAK ÖRGÜTLENME, YÖNELTME VE

BİRLİKTE DEĞERLENDİRİLMELERİ

Cemal ÖztürkDr Öğr. Üyesi, Bitiis Eren Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, Kamu Yönetimi Bölümü

cozturk@beu.edu.tr, cemalozturk742@gmail.com, ORCD: 0000-0003-3607-1356

GİRİŞ

Bir kurum ya da örgütün hedefe ulaştırılması için yönetimin fonksiyonlarının layıkıyla yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu fonksiyonlar Örgütlenme, Planlama, Yöneltme, Eşgüdüm ve Denet­lemedir. Aynı zamanda yöneticinin de temel işlevlerini ortaya koyan bahse konu fonksiyonlar yönetimin başarısı, verimliliği, etkililiği ya da etkinliği için vazgeçilmez olgulardır. Aynı gayeye hizmet eden bu fonksiyonların kamu yönetimi ve işletme yönetimi açısından iyi bilinmesi olmazsa olmazdır.

Bu çalışmada önce yönetme ve fonksiyonları sonrasında da örgütlenme ve yöneltme fonksiyonlarına kavramsal açıdan bakılıp literatürden mevcut bilgiler verilecektir. Daha sonra “Örgütlenme” ile “Yöneltme” fonksiyonları içerik ve özellikler yönünden birbir- leriyle karşılıklı olarak değerlendirilip birbirlerini etkileyen yönler ortaya konmaya çalışılacaktır. Sonuç olarak bu iki fonksiyonun yönetmeye etkileri birlikte değerlendirilip sentezlerle de ortaya konacaktır.

73

74 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Yönetme ve fonksiyonları ile örgütlenme ve yöneltme fonksi­yonları kavramsal olarak kısa kısa açıklanmaktadır. Örgütlenmede kavramsal olarak bakıldıktan sonra genel ilkeler, kazanımlar ve temel olgular işlenmektedir. Temel olgulardan da yetki devri, hiye­rarşi ve merkezi yönetim-yerel yönetim olguları ele alınmaktadır. Yöneltmede ise kavram ve unsurları ele alınmaktadır. Unsurların­dan biri olan “Karar alma” olgusu, karar alma yaklaşımları ve karar alma süreçleriyle irdelenmektedir.

Yönetim fonksiyonlarının birbirleriyle ilgili ve ilintili olduğu gerçeğinden hareketle, bahse konu örgütleme ve yöneltme fonksi­yonlarının birbirlerine etkileri, etkileşimleri ve yönetimin başarısına etkileri ortaya konmaktadır.

1. YÖNETİM VE FONKSİYONLARI

Yönetimi çok farklı tanımlara tutmak mümkündür. Yönetim: İnsanların birlikte iş yapmasıyla meydana gelen süreç1; insanları bazı hedeflere yönlendiren işlemler süreci ; Hedefe varmak gaye­siyle bir araya gelen insanlarda işbirliği ve koordinasyon sağlayan3 ^çalışmalar bütünü ; Amaca ulaşmak gayesiyle kaynakların bir araya getirilerek yönetim fonksiyonlarının uygulandığı süreç4tir.

Yönetimde nihai hedef örgütün amacına ulaşmak için örgütsel faaliyetlerin yapılmasıdır. Örgüt amaçlarına yönetimle varabilir. Bir örgütte çalışanların ve örgütün başarısı hedeflere varmada etkin olmasıyla ortaya çıkar.5

Yönetimin bazı fonksiyonları vardır. Bu fonksiyonları Henry Fayol; Örgütlenme, Planlama, Yöneltme, Eşgüdüm ve Denetleme6 olarak tespit etmiştir. Fayol’a göre bu fonksiyonlar tamamen doğal olup bilimsel yönetime katkı sağlamaktadırlar.7 Yönetimin fonk-

1 Güney Salih, Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s.261.2 Ergun Turgay, Kamu Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 2004, s.43 Akat İlker, Budak Gönül ve Budak Gülay, İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2002, s.9.4 Topaloğlu Melih ve Koç Hakan, Büro Yönetimi Kavramlar ve İlkeler, Seçkin Yayınları,

Ankara, 2005, s.34.5 Topaloğlu Melih ve Koç Hakan, 3B, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayınları, Ankara,

2017, s.32; Genç N, Meslek Yüksekokulları için Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayın­ları, Ankara, 2007, s.18.

6 Aydın Ahmet Hamdi, Kamu Yönetimi ve Polis, Gazi Yayınları, Ankara, 2006, s.3; Eroğlu Erhan, İletişimci Liderlik, Literatürk Yayınları, Konya, 2011, s.129.

7 Aydın Ahmet Hamdi, Yönetim Bilimi, Seçkin Yayınları, 6.B, Ankara, 2015, s.125.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 75

siyonlarını klasik yönetim ve örgüt teorisyeni olan Luther Gullick ve Lyndall Urwick POSDCORB kısaltması ile ifade etmektedirler. Açılımı Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting ve Budgeting olan bu kısaltmadaki kelimelerin Türkçele- ri ise Planlama, Örgütlenme, Personel İşleri, Yönlendirme-Yönelt- me, Eşgüdüm, Raporlama (denetleme) ve Bütçelemedir .

2. ÖRGÜTLENME VE ÖRGÜT

2.1. Kavram, Türleri, Evreleri ve GelişimiÖrgütlenme ya da örgütleme, örgütü amaçlarına ulaştırmak

için gereken personel ve lojistik malzemenin bir sistemle bir araya getirilmesi ve kişiler ve birimler arasında yetki ve görev dağılım­larının yapılması olarak belirtilebilir9. Teşkilatlandırma amaçlara ulaşmak için gerekli unsurların (teknik, beşeri vb) sistemli olarak bir araya getirilmesiyle ilgili çalışmalar bütünüdür.10

Örgütlenme ya da örgütlemeyi informel (doğal/biçimsel olma­yan/resmi olmayan) ve formel (resmi, biçimsel) örgütlenme olarak ikiye ayırmak mümkündür11. Örgütlenme gerçekleştirilmek istenen amacının niteliği ve eldeki mevcut imkânlara (teknik, mali, kültürel vb) göre şekillenmektedir. Örgütlenmenin iki temel amacı; 1. Üst­lenilen fonksiyonların verimli ve etkin yürütülmesini sağlamak, 2. Yönetimin yargı ve yasama tarafından desteklenmesi için yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmesidir12.

Örgütlenmeyi Dikey Örgütlenme, Görevsel Örgütlenme, Dikey ve Kurmay Örgütlenme ve Komite Tipi Örgütlenme olarak

13türlere ayırmak mümkündür ve tüm örgütlerde yürütme, destek ve danışma birimleri bulunmaktadır14 ve bulunmalıdır.

8 Şahin Yusuf, Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 7.B, Ekin Yayınları, Bursa, 2017, s.67; Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.33; Aydın Ahmet Hamdi, Yönetim Bilimi, Seçkin Ya­yınları, 4.B, Ankara, 2011, s.33.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.3.

9 Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.50.10 Şahin Yusuf, 2017, s.173-174.11 Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.50.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.9.12 Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, 3B, Erkam Yayınları, İstanbul, 1997, s.51.13 Ergun Turgay ve Polatoğlu Aykut, Kamu Yönetimine Giriş, TODAİE Yayınları, Ankara,

1988, s.117-119; Tortop Nuri-İsbir E- Aykaç B-Yayman H-Özer M.A, Yönetim Bilimi, 7B, Nobel Yayınları, Ankara, 2007, s.75-78.

14 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.54; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.54.

76 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Örgütleme sürecinin evreleri şunlardır 15; 1. Yapılacak işin belirlenip gruplara ayrılması, 2. İşi yapacakların belirlenip atanması, 3. Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi.

Örgütlendirme/örgütleme bir faaliyettir örgüt ise bu faaliyet sonucunda ortaya çıkan yapıdır. Örgütlendirmede esas olarak üç tür faaliyet vardır; birincisi amaçlara uygun personelin temini, ikincisi insan gücünün çalışacağı maddi araçların temini ve üçüncü olarak da insan gücünün birbirleriyle ve bu tahsis edilen maddi araçlarla ilişkilerinin belirlenmesidir.

Artık ürünü kontrol etmek için bir grup tarafından devlet ortaya çıkarılınca buna bağlı olarak kamu yönetimi ve bürokrasi de ortaya çıkmakta ve iktidarın merkezi bir biçimde örgütlenmesi ile gelişmektedir. Formel örgüt yapısı ile ilgili olarak klasik, neo-kla- sik, modern ve post modern teorileri belirtmek gerekir. 19.yy.daki endüstriyel ve siyasi örgütlerin temel yapılarına dair gözlemlerden oluşan klasik örgüt teorisi çalışmalarına örnek olarak Weberi çalış­malarını vermek mümkündür. Bunlar örgütü bürokrasi ile tanımlar­lar, bürokrasi devlet yönetimi, resmi görevliler topluluğu, rasyonel örgütlenme, yönetsel otokrasi, örgütsel verimlilik, modern toplum ve modern örgüt anlamlarında kullanılmıştır. Weber bürokrasiyi atanmış görevlilerden meydana gelen rasyonel bir yönetsel yapı ola­rak tanımlar ve bürokrasiyi her örgütsel yapılanmanın bir ögesi ola­rak belirtir. İnformel örgütlenme ise, formel kurallarla değil onların arkasında gelişen sosyal ilişkilerle ilgilidir. Örgütün doğasında olan baskıları, sıkıntıları hafifletir ve esas temeli meslek alt kültürüdür16.

2.2. Örgütlenmenin Kazanımları17Örgütlendirmenin kazanımları şu şekilde sıralanabilir :

a) İşler ayrıntılı olarak tanımlanmıştır,b) Örgütün ana bölümleri oluşturulmuştur,c) İşlerin teknik veya beşeri özellikleri çıkarılmıştır,d) Personelin sahip olması gereken nitelikler belirlenmiştir,e) İşler olabildiğince parçalara ayrılmış, bölünmüştür,

15 Eroğlu Erhan, s.132-133.16 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.51; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.51.17 İnan Özalp ve diğerleri, s.110; Şahin Yusuf, 2015, s.199.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 77

f) Hiyerarşik yapı oluşturulmuştur,g) Bölümler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin nasıl olacağı

belirlenmiştir,h) Karar almada takip edilecek iletişim kanalı ve izlenecek yol

ortaya konmuştur,ı) Gerekli fiziksel donanım hazırlanmıştır vei) Personel temin edilmiş ve onların fiziki yerleşim sorunu

çözülmüştür.

2.3. Örgütlendirmede Kısımlara AyırmaÖrgütün amaçlarına göre faaliyetleri belirlenir ve bu faali­

yetleri de bir takım gruplara bölünür. Bu faaliyetleri yapacak olan personel de ilgili gruba bölünür. Daha sonra da maddi kaynaklar bu gruplara bölünür. Bu faaliyette maddi kaynaklar ve personel grup­ları tamamen örtüşmelidir, bir şubedeki idari işleri bir grubun, adli işleri diğer grubun, destek hizmetlerini başka grubun yapması gibi.

Kısımlara ayırma şunlara göre yapılabilmektedir:* Her bir işlev için kısım kurulması olarak “işleve göre”,* Değişik ürün üretimleri için değişik kısımlar kurmak olarak

“ürüne göre”,* Aynı yerdeki işler için bir kısım yapmak şeklinde “yere göre”,* Farklı cinsiyetlere dair ayrı kısım kurma şeklinde “cinsiyete

göre”,* Çalışma saatlerinin gece gündüz ya da vardiyalı oluşuna dair

ayrı ayrı kısımlar kurma şeklinde “zamana göre” .

Bunun yanında işlevsel ve ürüne dayalı kısım kurmanın bir­likte yürütüldüğü kısım kurma şekline matris örgüt tasarımı da denmektedir.18 Yöneticiler kısımlandırmayı faaliyetlere göre bu türlerden birini ya da birkaçını kullanarak yapabilirler.

2.4. Örgütlenmedeki Genel ilkelerÖrgütlenmedeki Genel İlkeler; sınırları normlarla ortaya

konan19 yetki ve sorumluluk dengesi, yükseldikçe yetki-sorumlu- lukların artması, kimin kime karşı sorumlu olduğunun hiyerarşi

18 Şahin Yusuf, 2017, s.179-183.19 Gözübüyük A. Şeref, Türkiye’nin Yönetim Yapısı, 7.B, Turhan Yayınları, Ankara, 2001, s.56.

78 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

içinde ortaya konması ve işin temel sayılarak işe göre insan seçimi20olarak belirtilebilir .

Başka bir bakış açısıyla örgütlenme ya da örgütlendirmenin ilkeleri şunlardır21:

a. Örgütlerin insanlardan bağımsız olarak kurulması ve işin gerekliliklerine uygun insan istihdam edilmesi anlamında22 Örgütün Rasyonelliği/Nesnelliği İlkesi,

b. Görev tanımlamalarının herkesin başvurmadan önce bilece­ği şekilde açık olarak tanımlanması anlamında23 Görevlerin Açık Olarak Belirlenmesi İlkesi,

c. Her çalışanın kimden emir alacağını bilmesi ve işbölümü­nün gereği olarak ortaya çıkan her işlevsel birimin emir verebileceği durumda etkili ve çatışmayı önleyici bir denet­leme ve iletişim mekanizmasının kurulmuş olması anlamın- da24 Komuta Birliği İlkesi,

d. Her insanın denetleme alanının sınırlarının olduğu, denetle­me alanı arttıkça denetlenen insanlar üzerindeki hâkimiyetin kaybolacağı anlamına gelen25 ve yapılan işin niteliği, denet­leyenin niteliği, denetlenenin niteliği, yerleşme düzeni ve içinde bulunulan çevre koşullarının dar ya da geniş tutul­masını etkileyen etkenler26 olduğu anlamında Denetim Alanının Sınırlılığı İlkesi,”

e. Bir örgütte bir kişinin sürekli aynı işi yapması ve örgütün işlerinden küçük bir parçasını sürekli olarak yapması­nın kişinin o işte uzmanlaşmasını beraberinde getirmesi anlamında Uzmanlaşma ya da İşbölümü İlkesi. Bu durum para ve zaman tasarrufu sağlar. Bunun yanında bir takım sorunlar da vardır, aynı işi bir makine gibi yapıp duran bir

20 Fişek Kurthan, Yönetim, AÜ SBF Yayın no: 387, Ankara, 1975, s.224-228.21 Şahin Yusuf, Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 6.B, Ekin Yayınları, Bursa, 2015,

s.184-198.22 Mıhçıoğlu Cemal, Yönetim Bilimine Giriş, Ankara: AÜ SBF ve Basın Yayın Yüksekokulu

Basımevi, Ankara, 1990, s.35-36.23 Cemal Mıhçıoğlu, s.36.24 Eren Erol, Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta Yayınları, İs­

tanbul, 2003, s.211; Özalp İnan ve diğerleri, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir Anadolu Ünv Yayın No:1457, Eskişehir, 2004, s.110

25 Eren Erol, s.208.26 Mıhçıoğlu Cemal, s.37.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 79

kişinin işe yabancılaşması söz konusudur. Buna çözüm ola­rak, çalışanın önceden standart hâle getirilmiş işler arasında dolaştırılması anlamındaki “iş dolaşımı”, çalışanın işinin daha fazla takdir hakkı ile birlikte daha fazla faaliyetle genişletilmesi olan “iş zenginleştirme” ve işin daha fazla takdir hakkı verilmeden daha fazla faaliyeti içerecek tarzda değiştirilmesi olan “iş genişletme” sunulmaktadır.

f. Çok olduğunda hem iletişim sorunu hem de denetim alanı sorununu beraberinde getirecek olan kademe sayısının olabil-

27diğince sınırlı sayıda tutulması anlamında Basitlik İlkesi,g. Astlar üstlere göre tecrübesiz olduğundan hata yapma

ihtimalleri de daha fazla olacağından istisnai işlerin üst yöneticilere rutin işlerin ise alt kademelere bırakılması anla- mında28 İstisnai İşler İlkesi,

h. Üst yöneticinin genel olarak temel kararları alması, bu kararların uygulanmasının gözetim ve denetiminden sorum­lu olması ve uygulanmasını altlara bırakması anlamında Yetki Devri İlkesi.

i. Sorumlulukla orantılı olarak her türlü yetkinin verilmesi anlamında Yetki ile Sorumluluğun Orantılı Olması İlkesi,

j. Kurmayların sadece danışman olmaları anlamına gelen Komuta/Kurmay İlkesi,

k. Örgütün bazı kademeleri, kısımları ya da araçları gerek­siz hâle gelmiş veya amaçtan uzaklaşmış olabilir bunların tespiti ve gereğinin yapılması anlamında Örgüt Yapısının Gözden Geçirilmesi İlkesi.

2.4.1. Yetki devri

Yöneticilerin yetkilerinden bir kısmını sınırlarını ortaya koya­rak ve istediğinde geri alabilecek şekilde yardımcılarından birilerine

29devretmesine “yetki devri” denir . Bir örgütte üst yöneticilerden aynı seviyedeki ya da alttaki yöneticilere ya da üst kademelerden

Mıhçıoğlu Cemal, s.39-40.28 Eren Erol, s.214.29 Gözübüyük A. Şeref, s.56.

80 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

30alt kademelere yapılan yetki aktarımı, yetkili kılmadır. Yetki devri yapılmış olması devredenin sorumluluğunu ortadan kaldırmazken, yetki devri üst yöneticinin asıl işlere daha fazla zaman ayırmasını amaçlar. Yetki devri sorumluluğun devredilmesi ve denetimin sağ­lanması koşuluyla yetkinin verilmesi hâlinde daha anlamlı olacaktır. Bu devir yönetimin aksamadan işlemesine, sorunların çözülmesine ve kararların daha sağlıklı alınmasına yararlı olacaktır.31

Uygulamada bazı yöneticiler yetki devri konusunda şu neden­lerden dolayı çekingen davranmaktadırlar32:

* Yöneticilerin sorumluluk korkusu (astlar hata yaparsa diye),

* Yöneticilerin üşengeç oluşu (yetki devredip gerekliliklerini asta anlatmaya),

* Astların isteksiz oluşu,

* Yöneticilerin astların onların yerlerini almalarından korkma­ları (işi öğrenirse onu yerinden eder korkusu),

* Yöneticilerin başkalarına güvenmemesi, önceki yöneticiler gibi yapma (kendisine yetki devri yapılmadığından o da baş­kasına yapmaz).

Yetki devri yapılarak astların yönetsel beceriler kazanması için, onların yetişmesi için fırsat tanınmış da olur.33 Yetki devri yaparken şunlara dikkat etmek gerekir: Amaçların belirlenmesi, yetki devredileceklerin iyi seçilmesi, yeterli yetki devretme ve denetim yolu oluşturulması.

Yetki devrinin yararları34:

* Karar alma ve uygulama hızlanır,

* Çalışanların eğitilmesi ve geliştirilmesi sağlanır,

* Astların Motivasyonu ve güveni artar,

* Yöneticiler istisnai işlere daha fazla zaman ayırabilir.

Topaloğlu Melih ve Koç Hakan, 2017, s.61.Özalp İnan, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir: AÖF Yay, Eskişehir, 1997, s.278.Mıhçıoğlu Cemal, s.41-42.Efil İsmail, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayınları, İstanbul, 1999, s.255.Özalp İnan ve diğerleri, s.143.

30

31

32

33

34

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 81

Yetki

Denetim Sorumluluk

Şekil: Yetki Devri ÜçgeniJb-YEDES

KA-Karar Almanın Hızlanması Çalışanların Eğitilmesi

Motivasyonun Artması İstisnai İşlere Daha Fazla Zaman Ayırma

Şekil: Yetki Devrinin Faydaları Çarpanı-KAÇEMİ

2.4.2. HiyerarşiKurumda ya da örgütte görev yaparken astların kime karşı

sorumlu olduklarını ya da amirlerin kime emir vereceklerini veya çalışanların kimle aynı seviyede olduklarını ortaya koyan ilişkiler ağı hiyerarşi olarak adlandırılmaktadır. Bu ilişkide emir verme yet­kisine haiz olana “amir”, emir alma konumundakine “ast”, konum olarak diğerinden üst kademede olana “üst” denmektedir. Her üst amir değildir ama her amir aynı zamanda bir üsttür. Astlar üstlere saygısızlık yapmamak durumundadır ama onlardan emir almazlar ya da üst olmak astlara emir verme yetkisini beraberinde getirmez.36

35 Özalp 2004, s.142; Şahin Yusuf, 2015, s.194.36 Öztürk Cemal, Ulusal ve Uluslararası Polis Yönetimi, Ekin Yayınları, Bursa, 2018, s.14.; Şahin

Yusuf, Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 7.B, Ekin Yayınları, Bursa, 2017, s.174-179.

82 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Hiyerarşi yetki ve sorumluluk derecesine göre görevlilerin aşağı­dan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya kademe kademe sıralanmasıdır (memur, amir, şube müdürü, müdürü, daire başkanı, genel müdür ....

37gibi). Bu yapı formel ve informel örgütlerde de aynıdır. Örgütteki her kademedeki çalışan emri altında çalıştığı kişiye karşı sorumludur. Çalışanların görevlerini resmi yollardan yapmaları beklenir. Esas olan karar verme ya da başka bir işlem ya da eylemde hiyerarşik sırayı bozmamaktır. Çalışanın kendi başına değil üst makamların denetimi altında karar vermesi ya da görevini yapması beklenir, ancak istisnai durumlarda kendi başlarına hareket edebilirler.38

Hat: Bir hiyerarşik yapıdaki alttan üste ya da üstten alta doğru birbirine bağlı birimler ya da kişileri gösteren şemadır. Bu yapı içeri­sinde her üst altındaki bağlıların amiri iken her ast hat düzeni olarak bağlı olduğu üstündekilerden emir almak durumundadır. X bürodaki memur için o büronun amiri kadar, büro amirinin bağlı olduğu şube müdürü ve o şube müdürünün bağlı olduğu il müdürü ya da genel müdür yardımcısı, ilgili genel müdür, genel müdürün bağlı olduğu bakan yardımcısı/müsteşar ve bakan yardımcısının/müsteşarın bağlı olduğu bakan, nihayetinde yürütmenin başı olarak, sisteme göre cumhurbaşkanı ya da başbakan amir durumundadır. Hat yetkisinin de nihayetinde sınırları vardır; mevzuatın gösterdiği sınırlar, örgüt kül­türü, kurmaylara duyulan ihtiyacın artması ve örgütün ana amaçları bunlardan bazılarıdır.39

2.4.3. Denetim Alanı, Komuta, KurmayDenetim Alanı: Bir amirin emir vermekle yetkili olduğu çalı­

şanlar ile denetlemek durumunda olduğu diğer faaliyet, araçlar ve bölümler o amir açısından denetleme alanını oluşturur.

Komuta: Bir amirin emrinde olanlara emir verme ve karşılığın­da itaat bekleme durumudur.

Kurmay: Yöneticinin işlerle ilgili olarak danıştığı kadrodur ki danışman, müşavirlik ve merkez valileri gibi kadrolar aynı anlam­dadır. Yani kurmaylar amir olamazlar sadece danışman oldukların-

37 Öztürk Cemal ve Öztürk Selda, “Lider Yönetici Önünde Engel Olarak Terörizm ve Afet Yönetimi”, Sosyo-ekonomik Stratejiler II, (Editör:Gürkan Hasit, Hakkı Çiftçi, Mehmet Emin Merter), IJOPEC Publication, Londra, 2017, s.54.

38 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.113-114; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.96.39 Şahin Yusuf, 2017, s.174-179.; Öztürk Cemal, s.14.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 83

dan nihayetinde görüşleri amirlerince kabul edilirse etkinliklerinden bahsedilebilirken görüşleri kabul görmezse etkinlikleri yoktur, bu bağlamda emir verme durumlarından da bahsedilemez.

2.5. Merkezi Yönetim ve Yerel YönetimÖrgütlenmede faaliyetlerin yerine getirilmesinde birlik ve

homojenliği sağlayan merkezi yönetim ve farklılıkların/çeşitlilik­lerin yönetime katılımını sağlayan yerinden yönetim olmak üzere iki önemli yönetim biçimi vardır40, belirleyici olan karar verme mekanizmasının bir merkezde veya birden fazla merkezde toplan- masıdır41.

Merkezileşmiş örgütlerde hâkim olan merkeziyetçilik (centra- lization) anlayışında güç ve kontrol sistematik olarak tepe yöneti­minde tutulurken adem-i merkeziyetçiliğin (decentralization) hâkim olduğu adem-i merkeziyetçi/yerelci örgütlerde güç ve kontrol

42sistematik olarak aşağıya doğru aktarılır. Merkeziyetçilik genel olarak kamu hizmetlerine yön veren kararların merkezi yönetim ve onların idaresindeki organlar tarafından yerine getirilmesi iken yerelcilik, yerel veya bölgesel nitelikte olan hizmetlerin o bölgeler­de oluşturulmuş olan özerk birimlerce yerine getirilmesi ya da bu birimlere devredilmesidir43. Aşırı merkeziyetçiliğin etkin olduğu Türkiye örneğindeki gibi yerlerde yerelleşmeye geçiş kısa sürelerde pek mümkün olmasa da demokrasinin ve politik ve sosyal kültürün gelişip topluma tam yerleştiği yerlerde çoğu hizmetlerin, güvenlik hizmetleri de dâhil yerelleşmesi mümkün görülmektedir.44

Merkezi Yönetimin Yumuşatılması Yolları: Merkezden yöne­tim, bazı yetkilerinin alt birimlerine devredilmesi olan “Yetki Genişliği İlkesi”yle ve yetki devri ilkesiyle yumuşatılabilir.

Merkezi Yönetim İkiye Ayrılır: Merkezden yönetimi, siyasi otoritenin merkezdeki iktidarda toplanmasını, yasama ve yürüt­me organının tek olmasını ifade eden “Siyasi Yönden Merkezden

40 Örnek Acar, Kamu Yönetimi, Meram Yayınları, İstanbul, 1994, s.73.41 Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.54.42 Tortop Nuri, Mahalli İdareler, Yargı Yayınları, Ankara, 1994, s.5; Yusuf Şahin, 2017, s.192.43 Aktalay Alptekin, Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı Çerçevesinde Merkezden Yönetim ve

Yerinden Yönetim Arasındaki Denetim İlişkisi, 9 Eylül Ünv SBE, Kamu Yönetimi ABD, İzmir, 2010, s.120.

44 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.71.

84 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Yönetim” ve kamu otoritesinin merkezileştirilmesini gerektiren “İdari Yönden Merkezden Yönetim” olarak ikiye ayırmak müm- kündür45.

Merkezi Yönetimin faydaları46: 1. Merkezi yönetimi güçlendi­rir, idari yönden birlik ve bütünlüğü sağlar, 2. Hizmetler tek elden yürütülünce bazı hizmetler daha ucuza yapılabilir, 3. Kamu hizmet­ler ülkenin her yerine yayılır ve eşit ve tarafsız bir şekilde sunulur. 4. Bazı kamu hizmetleri devredilemez, diplomasi, güvenlik, adalet vb.

Merkezi Yönetimin sakıncaları47: 1. Hizmetler mahalli ihti­yaçlara uygun olmayabilir ve hizmetler gecikebilir. 2. Kaynak ve zaman israfına sebep olur, bürokrasi, kırtasiyecilik artar. 3. Kamu görevlilerine inisiyatif tanımayan bu sistemde görevliler bilgi ve tecrübe olarak zayıflar ve isteksiz olur. 4. Merkezi idare bunlarla uğraşırken daha önemli ve ulusal seviyedeki işlerle ilgilenmesine en azından yeterince ilgilenmesine engel olur. 5. Yerinden yönetim kadar demokratik değildir, zira halkın kamu görevlileriyle yakınlaş­masını ve hizmetlere katılmasını engeller.

Yerinden Yönetim kamu hizmetlerinin yerel yönetimlerce yapılması, karar verme yetkisinin alt kademelere yayılmasıdır.48

Türleri:* Siyasi gücün merkezle yerel yönetim arasında paylaşıldığı

“Siyasi Yerinden Yönetim”,* Yerel nitelikteki kamu hizmetlerinin merkezi idarenin hiye­

rarşik yapısı dışındaki kamu tüzel kişiliklerince yürütülmesi olan “İdari Yerinden Yönetim” olmak üzere iki türlü olabil- mektedir49. İdari Yerinden Yönetim de Hizmet ve coğrafi yerinden yönetim olmak üzere iki türlü olabilmektedir50.

45 Eryılmaz Bilal, 1997, s.53; Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, Erkam Yayınları, İstanbul, 2006, s.53.

46 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.14.; Versan V., Kamu Yönetimi, İİTİA Yayınları, İstanbul, 1978, s.72; Giritli İsmet, Kamu Yönetimi Teşkilatı ve Personeli, Filiz Yayınları, İstanbul, 1983, s.28- 29; Eryılmaz Bilal, 1997, s.54; Gözübüyük A. Şeref, s.83; Eryılmaz Bilal, 2006, s.53.

47 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.14.; Versan V., s.73; Giritli İsmet, s.29-31; Eryılmaz Bilal, s.55.; Gözübüyük A. Şeref, s.83; Eryılmaz Bilal, 1997, s.54; Eryılmaz Bilal, 2006, s.54.

48 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.15; Örnek Acar, s.73.49 Eryılmaz Bilal, 1997, s.61 vd; Eryılmaz Bilal, 2006, s.63-64.50 Eryılmaz Bilal, 2006, s.64.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 85

Yerinden yönetimlerin kurulması, görev ve yetkileri de devlet tarafından belirlenmektedir. Devlet ile yerinden yönetim birimleri arasında şu farklar vardır:

* İlke olarak devletin görevi anayasa yerel yönetimlerinki ise anayasa altındaki diğer mevzuatla belirlenir,

* Devlet ulusal düzeyde yerel yönetimler ise bölgesel bazdaki hizmetleri yerine getirir,

* Devletin mutlak yetkileri yerel yönetimlerde yoktur51. Nite­kim yerel yönetim birimleri Vesayet Denetimi (idari denetim, idari vesayet, idari vesayet denetimi, idari vesayet yetkisi52) ile merkezi yönetimin denetimindedir53.

Modern bir toplumda siyasi rejim olarak totaliter bir rejim var ise kamu yönetimi katı merkeziyetçi ve sıkı yasal düzenlemelere ve ideolojik denetime tabi iken siyasi rejim demokratik olduğunda, yerel yönetimlere önem veren, halkın katılım ve denetimine açık, ussal-yasal nitelikte ve hizmet örgütü tarzında yapılanmış olur.

3. YÖNELTME

3.1. KavramLiteratürdeki bazı yöneltme tanımlarına bakalım. Yöneltme:

Yürütme veya emir komuta54; Örgütün imkânlarının örgütün amaç­ları doğrultusunda sevk ve idare edilmesi; İnsanların bir amacı ger­çekleştirmek için örgütlenmesi, hazırlanması ve yönetilmesi sana- tı55; Emretmek, komuta etmek, karar verip uygulama56; Örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye dair kararlar alma, bu kararları uygu­lama, başka bir deyişle örgütün çalışanlarının zihinsel ve bedensel potansiyellerini örgüt amaçlarına katkı sağlar hâle getirme ya da karar alma ve bu kararları uygulatma57; Emir kumanda etme, karar verme, yönlendirme; Örgütün amaçlarına uygun olarak kaynakları

51 Tortop Nuri-İsbir E- Aykaç B-Yayman H-Özer M.A, 2007, s.100.52 Aktalay Alptekin, s.121.53 Gözübüyük A. Şeref, s.222.54 Eroğlu Erhan, s.133.55 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.75; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.60.56 Özer Mehmet Akif, Hasan Yaylı, Murat Akçakaya ve Nazlı Y. Batmaz, Kamu Yönetimi

Klasik, Adalet Yayınları, Ankara, 2015, s.6.57 Şahin Yusuf, 2017, s.236.

86 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

sevk ve idare etme, bir amaç için insanların örgütlendirilmesi, hazır­lanması ve yönetilmesidir. 58

Önce otoriteyi açıklayalım, otorite ve iktidar kavramlarının Latincesi, “auctoritas” ve “potestas”tır. Auctoritas halkın güvenini kazanan yöneticiler için potestas ise sadece kurallara göre yöneltme hakkına sahip olanlar için kullanılır, otorite ve iktidar arasındaki fark ta burada yatmaktadır. Meşruiyet, iktidarın rızaya dayanması anlamındadır ve iktidar ile birey arasındaki ilişkinin dayandığı pren­sipleri göstermektedir59.

Bu açıklamalardan sonra yönetmeye gelelim. Yöneltme insan­lara iş yaptırabilme gücü anlamına gelen ve otorite olarak belirtilen meşru güç ve yetkiye dayanır ve emir kumanda etme, karar verme ve yönlendirme gibi anlamlarda da kullanılır. Yöneltme yürütme veya emir komuta terimleriyle de ifade edilebilmektedir.60 Çoğu durumda karar alma tek başına yöneticinin altından kalkabileceği bir şey gibi düşünülmediğinden yöneticiler karar vermede kendile­rine yardımcı olacak bazı kurullar oluşturmaktadır61.

3 .2 . Y ö n e l t m e n i n a n a u n s u r l a r ı

Genel olarak yöneltmenin ana unsurları62:

* Karar alma,* Haber verme,* Örgütlendirme* Harekete geçirme.* Yükseltme

Bazı bilim adamları bu unsurları karar verme, haber verme, örgütlendirme ve faaliyete geçirme dört unsur63 şeklinde de belirt­mektedirler. Beş unsur var diyenler 4 ana unsurdaki “harekete geçirme” içinde değerlendirilmekte olan denetlemeler sonrasındaki teşvik ve motivasyon araçlarını kullanmayı yükseltme unsuru adı

58 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.18.59 Türköne Mümtaz’er, Siyaset, Etkileşim Yayınları, İstanbul, 2011, s.55.60 Eroğlu Erhan, s.133.61 Şahin Yusuf, 2017, s.236.62 Şahin Yusuf, 2015, s.236-237.63 Tortop Nuri-İsbir E- Aykaç B-Yayman H-Özer M.A, s.129.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.24.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 87

altında incelerken, 4 ana unsur var diyenler yükseltme unsurunu “harekete geçirme” unsuru içinde ele almaktadırlar.

3.2.1. Karar AlmaKarar, alternatifler arasından yapılan seçim iken karar verme,

sorunları tespit ettikten sonra ona çözüm bulma sürecidir ki yöneti­ciler problemin çözümü için bir takım alternatifler belirler ve sonra bunlardan birisini seçerler64. Karar verme daha ziyade kısa süreli işlerde devrededir65, kaldı ki günlük işler temel politikalara paralel olmalıdır. Yöneticiler karar alırken çok sayıda değişkeni ve politi­kaları göz önüne alarak karar alırlar.66 Karar her çalışanca alınabilir ama yöneticiler sürekli karar almak durumundadır, hangisi alırsa alsın kararı zamanında almak önemlidir.

Kararın yerine getirilmesinde örgütlendirme de işe yaramaya­bilir, böyle bir durumda yöneticinin çalışanları diri tutacak teşvik kararlarını alması, takdir veya teşekkür gibi motivasyon araçlarını kullanması67 ya da çalışanlar üzerinde caydırıcı kararlar etkili ola­caksa cezalandırma kararları alması gerekebilir. Belki de bazılarının ücretlerini düşürmeli ya da bazılarını işten çıkarmalıdır.

Karar Alma Yaklaşımları: 3 tür karar alma yaklaşımı vardır.1. Rasyonel Karar Alma Modeli: Yöneticilerin karar alırken,

tüm alternatifleri biliyor olduğu, karar alacağı durum hak­kında tam bir bilgiye sahip olduğu, duygularından tamamen arınmış olarak karar verdiği ve her zaman örgütün yararı için en uygun olan seçeneği seçtiği varsayılır68. Buna mut­lak rasyonellik denmektedir. Ama gerçekler böyle değildir. Karar verirken yöneticiler her zaman açıklık ya da belirlilik koşullarına sahip değildir, açıklık ya da belirlilik ise her türlü bilgiye erişilebileceği koşulları ifade etmekte iken belirsizlik bütün alternatiflerin elde olmadığı ya da bunların

64 Şahin Yusuf, 2015, s.277.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.25.65 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.81; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.69.; Aydın Ahmet Hamdi,

2006, s.5566 Şahin Yusuf, 2017, s.236.; Kılıç Akıncı Sevcan ve Akıncı M.M. (2016), Substitutes for Lea-

dership Model Revisited: An Analysis of Construct Validity of Original Scales Developed by Kerr and Jermier, Journal of Global Strategic Management, Vol.10, No.2, ss. 85-94, s.90

67 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.77; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.71; Şahin Yusuf, 2015, s.237.68 Onaran Oğuz, Örgütlerde Karar Verme, Ankara Üniversitesi SBF Yayınları, Sevinç Matba­

ası, Ankara, 1975, s.62 vd. Şahin Yusuf, 2017, s.278.

88 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

tam sağlıklı değerlendirilemediği şartları ifade etmektedir. Risk te eldeki konu hakkında temel noktalar bilinse de bilinmeyen kısımların olduğu durumu belirtmektedir. Karar vericilerin rasyonel kararlar verebilmeleri için doğru ve güvenilir enformasyona sahip olması ve bilişimden azami yararlanması gerekir69. Günümüzde enformasyonun artan stratejik önemi bilgisayar tabanlı enformasyon sistemlerinin karar almada yoğun olarak kullanılmasını beraberinde getir-

70miştir .2. Davranışçı Karar Alma Modeli: Bu model sınırlı rasyo­

nelliğe dayanmaktadır. Yönetici karar alacağı konuya dair bir bilgiye sahiptir ama bu mutlak değil, biraz doğru biraz eksiktir. Bunun yanında yönetici duyuları, alışkanlıkla­rı, deneyimleri ve değerlerince de sınırlanmaktadır. Bu durumda olan yönetici tatmin edici alternatifi, sorunu ilk bakışta çözeceği ve buna dair koşulları sağladığı düşünülen seçeneği seçer.71 Bağlantısız ve küçük değişmelerle karar

72verme modeli bu modelle birlikte ele alınabilir . Bu model değişen şartların zorunlu kıldığı küçük ayarlamalarla birlik-

73te karar alınmasını ifade etmektedir.3. İrrasyonel Karar Alma Modeli: Alınan kararın rasyonel,

akılcı bir temelden yoksun olduğu varsayımını kabul eder. Gerçek hayatta böyle kararlar alınması çok görülmez çünkü bir yönetici hem sistematik olarak irrasyonel karar alamaz hem de böyle bir yöneticinin yönetici olarak kalması pek mümkün olmaz74.

75Karar Alma Süreçleri/Aşamaları şunlardır :* Mevcut durumu tanımlama,

69 Emhan Abdurrahim, Karar Verme Süreci Ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanılma­sı, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN: 1304-0278, 6(21), 2007, s.223.

70 Leblebici Doğan Nadi, Çağdaş Kamu Yönetiminde Enformasyon Teknolojisinin Yeri ve Enformasyon Sistemleri, Hacettepe Ünv SBE, Kamu Yönetimi ABD Doktora Tezi, Anka­ra, 1996, s.180.

71 Şahin Yusuf, 2015, s.279.72 Onaran Oğuz, s.71.73 Heywood Andrew, Siyaset (Çev) B. Berat Özipek ve diğerleri, Liberte Yayınları, Ankara,

2006, s.566.74 Şahin Yusuf, 2017, s.279-280.75 Şahin Yusuf, 2015, s.280-281.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.26 .

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 89

* Bilgi ve belgeleri toplama,* Yürütücü ve teknik ilgili makamların görüşlerini alma,* Alternatifleri belirleme, bu alternatifleri değerlendirme, bun­

lardan en uygun olanı seçme,* Alternatifin uygulamaya konması ve sonuçları değerlendirme.

Örgütlerdeki sorunlar örgütün büyümesiyle ilgili de olabilir onun çevresel koşullara uyumuyla alakalı da olabilir. Alternatifler ilk başta aklımıza gelebileceği gibi sonradan da gelebilir, beyin fırtınası da bu yöntemlerden biridir. Beyin fırtınasında da aslında ilk akla gelenler söz konusudur. Beyin fırtınasına katılan kişiler akıllarına gelenleri söyler­ler, sonra da bazı ilkeler doğrultusunda bu ortaya konanlardan seçimler yapılır ve çözümler demeti belirlenir. Bu süreçte yenilik gerçekten çok büyük önem taşır ve yöneticinin fark yaratmasını sağlayabilir. Yenilik (innovation), sorunlara çözüm alternatifleri belirlerken alışılmamış, yaratıcı çözüm alternatifleri bulabilmektir.76

3.2.2. Yöneltmenin Diğer Ana UnsurlarıHaber verme: Haber iletilmesi gereken her şeyi kapsamalı,

tam olmalıdır. Orantılı olmalı, istenen görevle zaman ve diğer ola­naklar arasında bir orantılılık olmalıdır. Kararı yerine getirecekler için anlaşılır ve açık olmalı. Sözlü, yazılı, tutanak, broşür ve benzeri değişik şekillerde olabilir. Haber verme alınan kararların uygulayı-

77cılara bildirilmesidir , yöneticiler aldıkları kararları uygulayacak olan astlarına tam ve zamanında bildirmelidir.

Kararın ulaştırıldığı birim çalışanları kararı uygulamaya geçi­rebilecek nitelikte değillerse yeni birim kurularak ya da eski birim gözden geçirilerek yeni bir örgütlenmeye gidilebilir.78

Örgütlenme, karar sonrasında uygun personelin seçimi, yetiştirilmesi, görevlendirilmesi kısaca görevi yapabilecek hâle

79getirilmesidir, ilgili personeli yetenekleri ve bilgilerine göre görev­lendirmek, eğitmek suretiyle görevi yapabilecek duruma getirmektir.

76 Şahin Yusuf, 2015, s.280-281.77 Şahin Yusuf, , s.236.; Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.25.78 Şahin Yusuf, 2017, s.236.79 Aydın Ahmet Hamdi, 2015, s.77; Aydın Ahmet Hamdi, 2011, s.71.

90 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Harekete Geçirme: Görevlinin göreviyle alakalı olarak sürekli canlı, ilgili ve hareketli tutulmasıdır.

Yükseltme: Yapılan değerlendirme sonucunda personelin ken­disinden bekleneni yapmış olması hâlinde, daha üst ve önemli bir göreve getirilmesi, takdir-teşekkür verilmesi ya da sosyal, parasal bazı olanaklar sağlanmasıdır.80

3.3. Etkili Yöneltme KoşullarıEtkili ve sonuç elde edici bir yöneltme için yerine getirilmesi

gereken koşullar şunlardır81:* Takım ruhunun gerçekleştirilmesi,* Çalışanları iyi tanımak,* Görev sorumluluğu olmayanları örgütten uzaklaştırmak,* Örgüt ile çalışan arasındaki ilişkileri yakından tanımak,* Yöneticinin çevresine iyi örnek olması,* iş göreni sürekli denetlemek,* Danışmalı bir sisteme sahip olmak,* Yöneticinin ayrıntılarda boğulmaması,* iyi bir ödüllendirme-cezalandırma sistemi kurulması.

4. ÖRGÜTLENME VE YÖNELTMENİN BİRLİKTE DEĞERLENDİRİLMELERİ

Örgütlenme hedefe ulaşmak gayesiyle eldeki unsurların sis­temli şekilde bir araya getirilmesi iken yöneltme sevk ve idare, karar alma ve uygulama olarak görülmektedir.

Örgütlendirmenin ilkelerinden bazıları; Örgütün Rasyonelli­ği/Nesnelliği ilkesi, Görevlerin Açık Olarak Belirlenmesi ilkesi, Denetim Alanının Sınırlılığı ilkesi, Uzmanlaşma ya da işbölümü ilkesi, Yetki Devri ilkesi ve Yetki ile Sorumluluğun Orantılı Olması ilkesidir. Örgütlendirmenin bazı kazanımları: işlerin ayrıntılı olarak tanımlanması, örgütün ana bölümlerinin oluşturulması, işlerin tek­nik veya beşeri özelliklerinin çıkarılması, personelin sahip olması

80 Aydın Ahmet Hamdi, 2006, s.29.81 Eroğlu Erhan, s.134-135

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 91

gereken niteliklerin belirlenmesi, hiyerarşik yapının oluşturulması, bölümlerle çalışanlar arasındaki ilişkilerin belirlenmiş olması, karar almada takip edilecek iletişim kanalı ve izlenecek yolların ortaya konması, personelin temin edilmesi ve fiziksel yapının ortaya kon­masıdır. Örgütlendirmedeki temel olgulardan yetki devri, hiyerarşi ile merkezi yönetim ve yerel yönetim olguları kararı kimin vereceği ve nasıl uygulayacağı ile yakından ilişkili ve daha çok karar verme ve uygulamayı kolaylaştırıcı olarak durmaktadır.

Yöneltme daha ziyade sevk ve idare etme, karar alma/ver­meyle ilgilidir ve temel unsuru da budur. Rasyonel/nesnel karar alma karar alma yöntemlerinden biridir, diğeri ise davranışçı/sınırlı rasyonel karar almadır. Bu iki tür de bilimsel olarak karşımızda durmaktadır. Diğer yandan durumu ortaya koymadan alternatifler arasından seçimi yapıp onu uygulamaya kadar bir takım aşamaları da bulunmaktadır.

Burada açıkça bahsettiğimiz alanlarda örgütlenme ve yönelt­me işlevleri ve unsurlarındaki yakınlıklar ve hedefler birbirlerini destekler niteliktedir. Birindeki başarı diğerinin işlerini kolaylaştır­makta ve ondaki başarıya da katkı sağlamaktadır.

SONUÇ

Örgütlenme, Planlama, Yöneltme, Eşgüdüm ve Denetleme Yönetimin Fonksiyonlarındandır. Bu fonksiyonlar yönetim işi yapan kişi olarak yöneticinin de yerine getirdiği işlevlerdir. Bu işlev ya da fonksiyonlar yönetimin başarısı için mihenk taşlarıdır. Yönetimi başarı, verimlilik, etkililik ya da etkinliğe ulaştırmada bu fonksiyonları olmazsa olmaz olgulardır. Kamu ya da işletme yönetimi olsun bu olgular temel olgulardandır. Bu çalışmada temel amaç bahse konu fonksiyonlardan örgütlenme ve yöneltme çeşitli yönleriyle ortaya koymaktır. Bahse konu iki fonksiyonun birlikte ele alınması ise ikinci olarak irdelenmektedir.

Yönetimin fonksiyonlardan olarak örgütlendirme ve yöneltme­yi birlikte değerlendirildiğinde, birbirlerini etkileyip, birbirlerinin başarısını artırma potansiyeline sahip olabilirler. Bu çalışmada da

92 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

amaç bu iki fonksiyonun etkileşimlerini ve başarıya ulaşmada, eğer varsa birbirlerine olumlu katkı yapacakları yönleri ortaya koymak­tır. Bu amaca dönük olarak yukarıdaki bilgiler ve sentezler ışığında şu sonuçlara varılmıştır.

Bu iki fonksiyonu birlikte değerlendirdiğimizde, örgütlenme­nin amaç, ilke, kazanım ve temel olguları açılarından örtüşmeleri, olumlu etkilenmeleri ve yönetimi başarıya götürme alanlarını gör­mek mümkündür. Amaç yönünden; görevin etkin ve verimli yürü­tülmesi amacına ulaşmak için karar vermek ve uygulamak, sevk ve idare etmek kaçınılmazdır. ilkeler yönünden; Yöneltmede karar alıp uygularken, rasyonellik/nesnellik, görevlerin Açık Olarak Belirlen­miş olması, denetim Alanının Sınırlandırılmış olması, Uzmanlaş­ma veya işbölümünün yapılmış olması, Yetki Devrinin yapılması ve Yetki ile Sorumluluğun orantılı olduğu bir çalışma ortamının kurulmuş olması yönetici için son derece işleri kolaylaştırmaktadır. Karar alırken ve nihayetinde uygularken hangi görevi kime verece­ğini bilmesini, uygun kişi yönünde karar alması ve denetlemesinin kolaylaşmasını beraberinde getirmektedir. Kazanımlar yönünden: işlerin ayrıntılı olarak tanımlanması, örgütün ana bölümlerinin oluşturulması, işlerin teknik veya beşeri özelliklerinin çıkarılması, personelin sahip olması gereken niteliklerin belirlenmesi, hiyerarşik yapının oluşturulması, bölümlerle çalışanlar arasındaki ilişkilerin belirlenmiş olması, karar almada takip edilecek iletişim kanalı ve izlenecek yolların ortaya konması, personelin temin edilmesi ve fiziksel yapının ortaya konması yönetici açısından karar verip uygu­lamayı nasıl da kolaylaştırmaktadır. Yönetici karar alırken örgütsel yapıda kime ne görev vereceğini ve nasıl vereceğini artık biliyordur. Bu durum yöneticinin yöneltme fonksiyonunu yerine getirirken karar almasını ve uygulamasını kolaylaştırmaktadır. Temel Olgular Yönünden: yetki devri, hiyerarşi ile merkezi yönetim ve yerel yöne­tim olguları yöneltme fonksiyonunda karar alıp uygulama ve sevk etmeye dair kolaylaştırıcıdır ve hatta yükün dağılım ve paylaşılma­sıyla yakın ilintilidirler. Bu olgular yöneltmeyi daha kolay uygulanır hâle getirmektedir.

Y ö n e t i m F o n k s i y o n u O l a r a k Ö r g ü t l e n m e , Y ö n e l t m e 93

KAYNAKÇA

Akat, ilker, Budak, Gönül ve Budak, Gülay. işletme Yönetimi, Barış Yayınları, izmir, 2002.

Aktalay, Alptekin. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı Çerçevesinde Merkezden Yönetim ve Yerinden Yönetim Arasındaki Denetim ilişkisi, 9 Eylül Ünv SBE, Kamu Yönetimi ABD, izmir, 2010.

Aydın, Ahmet Hamdi. Kamu Yönetimi ve Polis, Gazi Yayınları, Ankara, 2006.Aydın, Ahmet Hamdi. Yönetim Bilimi, 4.B, Seçkin Yayınları, Ankara, 2011.Aydın, Ahmet Hamdi. Yönetim Bilimi, 6.B, Seçkin Yayınları, Ankara, 2015.Efil, ismail. işletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayınları,

istanbul, 1999.Emhan, Abdurrahim. Karar Verme Süreci Ve Bu Süreçte Bilişim

Sistemlerinin Kullanılması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN: 1304-0278, 6(21), 2007.

Eren Erol, Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta Yayınları, istanbul, 2003.

Ergun Turgay, Kamu Yönetimi, TODAiE Yayınları, Ankara, 2004.Ergun Turgay ve Polatoğlu Aykut, Kamu Yönetimine Giriş, TODAiE

Yayınları, Ankara, 1988.Eroğlu Erhan, iletişimci Liderlik, Literatürk Yayınları, Konya, 2011.Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, 3B, Erkam Yayınları, istanbul, 1997.Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, Erkam Yayınları, istanbul, 2006.Fişek Kurthan, Yönetim, AÜ SBF Yayın no: 387, Ankara, 1975.Genç Nurullah, Meslek Yüksekokulları için Yönetim ve Organizasyon,

Seçkin Yayınları, Ankara, 2007.Giritli, ismet, Kamu Yönetimi Teşkilatı ve Personeli, Filiz Yayınları,

istanbul, 1983.Gözübüyük A. Şeref, Türkiye’nin Yönetim Yapısı, 7.B, Turhan Yayınları,

Ankara, 2001.Güney Salih, Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayınları,

Ankara, 2000.Heywood Andrew, Siyaset (Çev) B. Berat Özipek ve diğerleri, Liberte

Yayınları, Ankara, 2006.inan Özalp ve diğerleri, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir Anadolu Ünv

Yayın No:1457, Eskişehir, 2004.

94 Y ö n e t i m v e S i y a s e t D e ğ e r l e n d i r m e l e r i

Kılıç Akıncı Sevcan ve Akıncı Mehmet Mutlu, “Substitutes for Leaders- hip Model Revisited: An Analysis of Construct Validity of Original Scales Developed by Kerr and Jermier”, Journal of Global Strategic Management, C.10, N.2, ss. 85-94, 2016.

Leblebici Doğan Nadi, Çağdaş Kamu Yönetiminde Enformasyon Teknolojisinin Yeri ve Enformasyon Sistemleri, Hacettepe Ünv SBE, Kamu Yönetimi ABD Doktora Tezi, Ankara, 1996.

Mıhçıoğlu Cemal, Yönetim Bilimine Giriş, Ankara: AÜ SBF ve Basın Yayın Yüksekokulu Basımevi, Ankara, 1990.

Onaran Oğuz, Örgütlerde Karar Verme, Ankara Üniversitesi SBF Yayınları, Sevinç Matbaası, Ankara, 1975.

Örnek Acar, Kamu Yönetimi, Meram Yayınları, istanbul, 1994.Özalp inan ve diğerleri, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir Anadolu Ünv

Yayın No:1457, Eskişehir, 2004.Özalp inan, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir: AÖF Yay, Eskişehir, 1997.Özer Mehmet Akif, Hasan Yaylı, Murat Akçakaya ve Nazlı Y. Batmaz,

Kamu Yönetimi Klasik, Adalet Yayınları, Ankara, 2015.Öztürk Cemal, Ulusal ve Uluslararası Polis Yönetimi, Ekin Yayınları,

Bursa, 2018.Öztürk Cemal ve Öztürk Selda, “Lider Yönetici Önünde Engel Olarak

Terörizm ve Afet Yönetimi”, Sosyo-ekonomik Stratejiler II, (Editör: Gürkan Hasit, Hakkı Çiftçi, Mehmet Emin Merter), IJOPEC Publication, Londra, 2017, ss.51-59, s.54.

Şahin Yusuf, Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 6.B, Ekin Yayınları, Bursa, 2015.

Şahin Yusuf, Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 7.B, Ekin Yayınları, Bursa, 2017.

Topaloğlu Melih ve Koç Hakan, Büro Yönetimi Kavramlar ve ilkeler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2005.

Topaloğlu Melih ve Koç Hakan, 3B, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayınları, Ankara, 2017.

Tortop Nuri, Mahalli idareler, Yargı Yayınları, Ankara, 1994.Tortop Nuri-isbir E- Aykaç B-Yayman H-Özer M.A, Yönetim Bilimi, 7B,

Nobel Yayınları, Ankara, 2007.Turgay Ergun, Kamu Yönetimi, TODAiE Yayınları, Ankara, 2004.Türköne Mümtaz’er, Siyaset, Etkileşim Yayınları, istanbul, 2011.Versan Vakur, Kamu Yönetimi, iiTiA Yayınları, istanbul, 1978.