comunicaciÓn interna - aec

Logroño, 22 y 23 de noviembre de 2005

COMUNICACIÓN INTERNA:

LA EXPERIENCIA DEL AYUNTAMIENTO

DE VITORIA-GASTEIZ


LAS PRIMERAS REFLEXIONES


La comunicación en las AA.PP“…la Administración …, se constituye en un microuniverso…

que va generando espacios estancos hasta llegar a la unidad mínima (el funcionario). Esta actitud ensimismada, casi autista, interviene en el plano institucional, en las vertientes externa e interna. Externamente: una Administración ignora a las demás y en ocasiones pierde perspectiva sobre la sociedad. Internamente: los departamentos, las direcciones, los servicios, las secciones y las unidades se obvian o apenas cooperan entre sí. La información utilizada no suele superar el aspecto operacional. Así, el aspecto táctico… y estratégico … permanecen inactivos”

Aranes Usandizaga, J.I., (1996)


El punto de partida

Cultura Organizacional: “Patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo ha aprendidoen la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein, 1992)

Componentes básicos:Creencias, Normas, Artefactos, Valores y Conductas


Funciones de una Cultura Organizacional fuerte

• Marca las diferencias entre las distintas organizaciones.

• Refleja el grado de identidad de las personas con su organización.

• Configura la unión del grupo mediante la lealtad y el compromiso.

• Proporciona estabilidad y minimiza el conflicto.• Actúa como un mecanismo de regulación y control

a través de la disposición de reglas de conducta.Robbins, 1996


Principios de la COMUNICACIÓN para el cambio de la Cultura Organizacional

• Asunción de un compromiso decidido de los órganos políticos y directivos

• Congruencia entre las acciones y los mensajes de la organización.

• Creación de espacios para la participación activa.• Transparencia en la gestión de la información.• Esfuerzo continuo para el mantenimiento del

sistema.


Descubriendo nuestra realidadAlgunos indicios de alerta:

Disfunciones en los flujos, contenidos y canales informativosAlta latencia de respuestaInformación reactiva y discontinuaVulnerabilidad al rumorIndiferencia recíproca EstanqueidadDispersión de los escenariosDeterioro de la imagen corporativa: “ Dpto. de Asuntos Internos”


La Comunicación Interna…“representa un recurso, un

activo que es necesario gestionar”

Puyal, 2001


Un Plan de Comunicación Interna para el Ayuntamiento de

Vitoria-Gasteiz


Diseño del Plan

1. Auditoria de Comunicación InternaDiagnóstico

2. Arquitectura del PlanObjetivosInstrumentos, programas y recursos

3. DesarrolloFasesCalendarioPresupuesto


Auditoria de la Comunicación InternaFinalidad: “Evaluación del estado de la

comunicación interna en la organización”

Componentes: Las hipótesisLas herramientasTratamiento de los datos obtenidos


Herramientas para el diagnósticoEntrevistas:

Grupo Nominal

Cuestionarios:Cuestionario de Auditoria de la Comunicación

“Communication Audit Questionnaire” (Downs, C. 1989)

Cuestionario Estilo de Comunicación Empleado-Jefe (Varona, 1995)


AUDITORIA INTERNA: ANTECEDENTES

Algunos datos y percepciones:

Alto crecimiento de la plantilla municipal en los últimos 25 años (2.600 trabajadores/as).Alta dispersión de los espacios de trabajo (140 edificios).Síndrome de “abandono corporativo”.


AUDITORIA INTERNA: PROCEDIMIENTO

Cuestionarios:Administración de los dos cuestionarios a

toda la plantilla de empleados/as.Técnica de Grupo Nominal:

DirectivosMandos intermediosTécnicosPersonal AdministrativoPersonal de Oficios y Auxiliar


AUDITORIA INTERNA: LOS RESULTADOS

Grupo Nominal:

• En opinión de todos los grupos, la información proporcionada por el Departamento de Función Pública resulta escasa, irregular, demorada, unidireccional, burocrática y deficientemente canalizada.

• A juicio de los diferentes grupos, la comunicación interna debería ser fundamentalmente, amplia, ágil, fluida, participativa, veraz, sistematizada, selectiva y multicanal.

• Los/as mandos, creen que deben responsabilizarse de aspectos como la difusión, dinamización, intermediación y gestión de la información.

• Los/as subordinados/as, creen que sus mandos deben fomentar valores, transmitir confianza, mostrar transparencia, facilitar medios, construir procesos y permanecer informados.


AUDITORIA INTERNA: LOS RESULTADOS

Cuestionarios:• En 7 de las 10 dimensiones que evalúa el Cuestionario de

Auditoria de la Comunicación, la puntuación obtenida es inferior a 4 puntos, sobre una escala de 7 puntos. Todas ellas están relacionadas con los procesos de gestión de la información.

• El Cuestionario de Estilo Empleado/a-Jefe/a indica un nivel general satisfactorio de habilidades comportamentales para la comunicación, tanto en la dirección empleado/a a jefe/a, como de jefe/a a empleado/a o, entre iguales.


ARQUITECTURA DEL PLANDeterminada por los resultados de la evaluación

atiende a las siguientes áreas:

Objetivos generales y específicosEscenarios y ámbitos de aplicaciónActores implicadosInstrumentos y programas de trabajo


Objetivos Generales (I)

A) Proporcionar desde el Dpto. de Función Pública, una imagen corporativa más positiva y equilibrada.

B) Crear y movilizar nuevos procesos de comunicación basados en la agilidad, la pertinencia y la eficacia.

C) Difundir en tiempo y forma los objetivos estratégicos y planes de actuación en materia de política de personal.


Objetivos Generales (II)D) Acentuar el compromiso y la responsabilidad

de los/as empleados/as municipales en relación a los objetivos de la organización.

E) Crear nuevos cauces de participación y de colaboración activa en la gestión de los recursos, toma de decisiones y definición de los objetivos estratégicos.

F) Incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización y los niveles de satisfacción colectiva de los/as empleados/as y funcionarios/as municipales.


Amplitud y escenarios del P.C.I.

• Máxima amplitud• Atención especial a colectivos que

trabajan en servicios periféricos• Dependencias físicas departamentales• Servicios Generales• Servicios Auxiliares


Actores implicados

Alcalde-Presidente de la CorporaciónJunta de Gobierno LocalDpto. de Función Pública:• Concejalía del Área• Dirección del Departamento

Direcciones de DepartamentosMandos Intermedios


Instrumentos y Programas (I)Instrumentos telemáticos:

oCorreo electrónicooServicio Mensajería a Móviles SMSoWeb del Empleado

Instrumentos impresos:oRevista del EmpleadooPrograma de Ideas de MejoraoTablones de Anuncios


Instrumentos y Programas (II)Instrumentos estratégico-grupales:

oReuniones informativas regularesoEquipos estacionalesoEquipos de Alto Rendimiento

Instrumentos relacionalesoConsultor/a del EmpleadooManual de Acogida oEntrevistas individuales


Fases de desarrollo del Plan

1. Elaboración del Proyecto-Marco2. Auditoria de la Comunicación Interna3. Diagnóstico de necesidades4. Selección de herramientas y programas

para la intervención5. Desarrollo de la intervención6. Evaluación correctora


Diagrama de desarrollo

Evaluación Pre-P.C.I. Ejecución Programas

Evaluación Post-P.C.I.(Anual y Continua)

DiagnósticoSituacional

Portal del Empleado

Revista del Empleado

S.M.S Formación de Mandos

AccionesCorrectoras

Diagnóstico de Necesidades

Diseño Proyecto-Marco


Algunas herramientas operativasPrograma “Ideas en Acción”

Revista del empleado “La Máquina del Café”

Web del empleado


“IDEAS EN ACCIÓN”

El programa incentiva de forma individual o colectiva, la producción de Ideas para la Mejora.

Es un programa dirigido a:Crear un espacio abierto a la participación creativa.Estimular la producción de conocimiento innovador y las prácticas de mejora continua.


Componentes y procesos

Técnico Gestor

Presupuesto

Protocolo secuencial de actuación

Evaluación de la Idea

Resolución de la Idea


EVALUACIÓN DE LA IDEA• A) Valor de la Idea, que se subdivide en dos elementos:

• A.1. Dificultad en la identificación del problema. Premia el esfuerzo de identificación del problema.

• B.1. Dificultad en la elaboración de la solución aportadaPremia el esfuerzo imaginativo en la producción de soluciones.

• B) Rendimiento de la Idea, Puede ser de dos tipos, ambos excluyentes entre sí:

• B.1. Rendimiento Económico. Las ideas son tasables en cifras. • B.2. Rendimiento funcional. Las ideas no tasables

económicamente, pero que producen algún tipo de beneficio social (seguridad, simplificación de procesos, calidad, etc.). Este apartado, se subdivide en torno a dos ejes:

B.2.1. Frecuencia del ProblemaB.2.2. Importancia del Problema


“LA MÁQUINA DEL CAFÉ”Revista dirigida a los/as empleados/as

municipales, cuyos contenidos básicos son:

Información sobre la gestión interna de los RR.HH.Información de la actividad municipalPublicación de colaboraciones individualesProtagonismo de los/as empleados/as municipales


“MINFOWEB”

Constituye un portal de servicios dirigidos a los/as empleados/as municipales, cuyo desarrollo contempla:• Información de consulta laboral• Información de actualidad interna• Descarga de documentación y formularios• Encuestas• Servicios interactivos (Nómina y Control Horario)• Foros de participación


Otras herramientas en desarrollo

Protocolo para el envío de comunicadosvía e-mailServicio de Mensajería a móviles SMSFormación en habilidades de comunicación estratégica para Mandos Intermedios


“El más terrible de todos los sentimientos, es el sentimiento de tener la esperanza muerta”

Federico García Lorca

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