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El CompromisoReflexiones para un Proyecto de Vida ylaboral comprometido

ContenidosArtículosEl compromiso 1

Engagement 1

El trabajo y sus requerimientos 5

Compromiso organizacional 5

Capítulo Liderazgo: 7

Liderazgo 7

Capítulo Madurez: 13

Entrevista de trabajo 13

ReferenciasFuentes y contribuyentes del artículo 19Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 20

Licencias de artículosLicencia 21

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El compromiso

EngagementEngagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que seidentifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización.Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuandotiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de los intereses de su organización.Existen conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral que no hay queconfundir con el engagement. La posibilidad de utilizar alguna otra expresión, como vinculación laboral, no estámuy aceptada (puede designar también a cualquier tipo de relación entre un trabajador y su empresa), y se sueleutilizar el término en su lengua original.

El "engagement" en las empresasA pesar de su popularidad en el ámbito empresarial y a nivel de las consultorías, la investigación académica sobreengagement es bastante escasa. Las firmas de consultoría más grandes como Development Dimensions International(DDI), Gallup [1], Hewitt Associates [2], Mercer, y Towers Perrin [3] definen el engagement basándose en lacombinación de conceptos de sobra conocidos como compromiso organizacional afectivo (p.e., la unión emocionalcon la organización), el compromiso de continuidad (p.e., el deseo de permanecer en la organización), la conductaextra-rol (p.e., la conducta voluntaria que facilita el funcionamiento efectivo de la organización), o la satisfacciónlaboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).Desafortunadamente la reivindicación de esas consultorías acerca de que el engagement mejora la rentabilidad de lascompañías no se puede verificar porque la información necesaria para hacerlo no está accesible de forma pública. Laúnica excepción al respecto es la de la Organización Gallup que, mostró en un estudio basado en aproximadamente8,000 unidades empresariales de 36 compañías, que aquellas unidades que tenían trabajadores que se encontraban enel cuartil más alto de engagement, tenían de un 1% a un 4% más de rentabilidad y, de promedio, entre 51.500 € y77.200 € más de ingresos o ventas que las unidades situadas en el cuartil más bajo de engagement. Esto se tradujo enuna diferencia de al menos 618,000 € al año por unidad empresarial (Harter, Schmidt y Hayes, 2002).Sin embargo, más que la experiencia de engagement, el cuestionario de Gallup (llamado Q12 [4]) mide losantecedentes de esa experiencia a través de los recursos laborales percibidos por el trabajador.

El "engagement" en el ámbito académicoKahn (1990) fue el primer académico que describió – lo que él llamó – engagement personal como el“…aprovechamiento de los miembros de la organización de sus propios roles de trabajo: en el engagement, laspersonas utilizan y se expresan a sí mismas física, cognitiva, emocional y mentalmente durante el desarrollo de susroles” (p.694). Basado en esta definición de engagement, con posterioridad se desarrolló una escala de 13 ítemsformada por tres dimensiones: engagement cognitivo, emocional y físico (May, Gilson y Harter, 2004).Una aproximación académica alternativa considera que el engagement es un estado psicológico de realización o la antítesis positiva del burnout [5] o síndrome de estar quemado en el trabajo (Schaufeli y Salanova, 2007). Se asume que contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexión energética y efectiva con su trabajo, en lugar de ver su trabajo como estresante y demandante lo perciben como retador. Para ellos, el trabajo es divertido y no una carga. En el engagement existe una sensación de realización en

Engagement 2

contraste al vacío de vida que deja en la gente el sentimiento de pérdida del burnout. Desde esta perspectiva elengagement se define como “… un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo que secaracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002, p.74). Elvigor se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse enel trabajo que se está realizando incluso cuando se presentan dificultades. La dedicación hace referencia a una altaimplicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo yreto por el trabajo. Por último, la absorción se produce cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo,cuando el tiempo le pasa rápidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se está haciendo,debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas. Estos tres aspectos se miden con el “UtrechtWork Engagement Scale [6]” (UWES; Schaufeli et al., 2002), cuestionario formado por 17 items que se encuentradisponible en 20 idiomas diferentes. Además existe una versión adaptada a estudiantes (Schaufeli, Martínez,Marques-Pinto, Salanova, y Bakker, 2002) y una versión reducida del mismo (formada por 9 items) (Schaufeli,Bakker y Salanova, 2006). La fiabilidad y validez del UWES se ha documentado en diversos estudios (para unarevisión vea Schaufeli y Salanova, 2007).

Resultados de la investigaciónEl engagement tal y como es medido por el UWES se relaciona positivamente con, aunque puede ser diferenciadode, constructos similares tales como la implicación laboral y el compromiso organizacional (Hallberg y Schaufeli,2006), la conducta intra-rol y extra-rol (Schaufeli, Taris y Bakker, 2006); la iniciativa personal (Salanova ySchaufeli, 2008); el patrón de conducta Tipo A (Hallberg Johansson, y Schaufeli, 2007) y la adicción al trabajo(Schaufeli, Taris y Van Rhenen, 2008). Además, los trabajadores engaged se caracterizan por bajos niveles deburnout (González-Romá, Schaufeli, Bakker, y Lloret, 2006), así como por bajos niveles de neuroticismo y altosniveles de extraversión extraversion (Langelaan, Bakker, Van Doornen y Schaufeli, 2006). Además, tambiéndisfrutan de una buena salud mental y física (Schaufeli, Taris y Van Rhenen, 2008).Por otro lado, se encontró que el engagement está asociado positivamente con recursos laborales como apoyo socialde los compañeros de trabajo y del superior inmediato, con la retroalimentación sobre el rendimiento, el coaching, elcontrol laboral, la variedad de tareas, las oportunidades para aprender y desarrollarse y las facilidades deentrenamiento (para una revisión vea Schaufeli y Salanova, 2007). En resumen: los trabajadores engaged trabajan enpuestos de trabajo retadores.Por último, el engagement se relaciona también con un mejor rendimiento. Por ejemplo, la percepción de los clientesen cuanto a la calidad de servicio ofrecida es mejor cuando entran en contacto con trabajadores engaged de hoteles yrestaurantes, en comparación con cuando los trabajadores no están engaged (Salanova, Agut y Peiró, 2005); cuantomás engaged se sienten los estudiantes universitarios, mejores son sus resultados académicos durante el añosiguiente (Salanova, Bresó y Schaufeli, 2005; Salanova, Schaufeli, Martínez y Bresó, en prensa); y cuanto mayoresson los niveles de engagement en auxiliares de vuelo, mejor es su servicio intra y extra-rol durante el mismo(Xanthopoulou, Bakker, Heuven,, Demerouti, y Schaufeli, 2008).

El futuroProximamente (durante 2009) se publicará el primer libro sobre engagement en el trabajo integramente en español,en el que se analizará gran parte de la investigación realizada en cuanto a su concepto, a las teorías explicativas delproceso, su medida y las propiedades psicométricas del cuestionario UWES. Además en el libro también sepresentarán diversas intervenciones individuales y organizacionales para incrementar el engagement en el trabajo, yse explicará el concepto en el marco de las organizaciones saludables (para más información vea Salanova ySchaufeli, 2009).

Engagement 3

Referencias• González-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A., y Lloret, S. (2006). «Burnout and engagement: Independent

factors or opposite poles?». Journal of Vocational Behaviour (68). 165-174.• Hallberg, U., y Schaufeli, W.B. (2006). «“Same same” but different: Can work engagement be discriminated from

job involvement and organizational commitment?». European Journal of Psychology (11). 119-127.• Harter, J.K., Schmidt, F.L. y Hayes, T.L. (2002). «Business-unit-level relationships between employee

satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis.». Journal of Applied Psychology(87). 268-279.

• Kahn, W. A. (1990). «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work». Academy ofManagement Journal (33). 692-724.

• Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen, L.J.P. y Schaufeli, W.B. (2006). «Burnout and work engagement: Doindividual differences make a difference?». Personality and Individual Differences (40). 521-532.

• May, D. R., Gilson, R. L., y Harter, L. M. (2004). «The psychological conditions of meaningfulness, safety andavailability and the engagement of the human spirit at work». Journal of Occupational and OrganizationalPsychology (77). 11-37.

• Salanova, M., Agut, S., y Peiró, J.M. (2005). «Linking organizational resources and work Engagement toemployee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate». Journal of AppliedPsychology (90). 1217-1227.

• Salanova, M., Bresó, E. & Schaufeli, W.B. (2005). «Hacia un modelo espiral de la autoeficacia en el estudio delburnout y Engagement». Ansiedad y Estrés (11). 215-231.

• Salanova, M., y Schaufeli, W.B. (2008). «A cross-national study of work engagement as a mediator between jobresources and proactive behavior: A cross-national study». International Journal of Human ResourcesManagement (19). 226-231.

• Salanova, M.; Schaufeli, W. (2009). El engagement de los empleados. Cuando el trabajo se convierte en pasión(Primera edición edición). Madrid: Alianza Editorial.

• Salanova, M., Schaufeli, W.B., Martínez, I. y Bresó, E. (en prensa). «How Obstacles and Facilitators PredictAcademic Performance: The Mediating Role of Study Burnout and Engagement». Anxiety, Stress & Coping..

• Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. y Salanova, M. (2006). «The measurement of work engagement with a shortquestionnaire: A cross-national study». Educational and Psychological Measurement (66). 701-716.

• Schaufeli, W.B., Martínez, I., Marques Pinto, A. Salanova, M. y Bakker, A.B. (2002). «Burnout and engagementin university students: A cross national study». ournal of Cross- Cultural Psychology (33). 464-481.

• Schaufeli, W.B., Taris, T.W., y Bakker, A. (2006). «Dr. Jekyll and Mr. Hide: On the differences between workengagement and workaholism (pp. 139-252)». Research companion to working time and work addiction. EdwardElgar: Northhampton, UK. ISBN 1-84542-408-5.

• Schaufeli, W.B., Taris, T.W., y Van Rhenen, W. (2008). «Workaholism, burnout and engagement: Three of a kindor three different kinds of employee well-being?». Applied Psychology: An International Review (57). 173-203.

• Schaufeli, W.B. y Salanova, M. (2007). «Work engagement: An emerging psychological concept and itsimplications for organizations (pp. 135-177)». Managing Social and Ethical Issues in Organizations. Greenwich,CT: Information Age Publishers. ISBN 1-59311-555-5.

• Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzélez-Romá, V., y Bakker, A. B. (2002). «The measurement of Engagementand burnout: A confirmative analytic approach». Journal of Happiness Studies (3). 71-92.

• Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Heuven, E., Demerouti, E. y Schaufeli, W.B. (2008). «Working in the sky: Adairy study among flight attendants». Journal of Occupational Health Psychology (13). 345-356.

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Referencias[1] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ The_Gallup_Organization[2] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Hewitt_Associates[3] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Towers_Perrin[4] http:/ / www. workforce. com/ section/ 09/ article/ 23/ 53/ 40. html[5] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Burnout_(psychology)[6] http:/ / www. schaufeli. com/

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El trabajo y sus requerimientos

Compromiso organizacional

DefiniciónPorter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso organizacional cómo la creencia en las metasy valores de la organización aceptándolas, teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de laorganización y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma. Para Díaz y Montalbán (2004) sería laidentificación psicológica de una persona con la organización en la que trabaja.Los primeros estudios sobre compromiso organizacional aparecen a partir de mediados de los 60 a raíz de losestudios de Lodhal y Kejner (1965) aunque será sobre todo en la década de los 70 cuando se popularice su estudio enel ámbito norteamericano y posteriormente en otros países occidentales.

Modelos explicativosEn la actualidad existe consenso respecto a que el compromiso organizacional es un constructo multidimensional, esdecir, que bajo la denominación de compromiso común existen diferentes tipos de compromiso independientes entresi, de manera que una persona puede desarrollar uno u otro tipo de compromiso.Uno de los modelos multidimensionales más populares ha sido el enunciado por Meyer y Allen (1991). Para estosautores, el compromiso se divide en tres componentes diferenciados:• Compromiso afectivo, es decir la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, adquirido comoconsecuencia de la satisfacción por parte de la Organización de las necesidades y expectativas que el trabajadorsiente.• Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo que la persona tiene porsu permanencia en la empresa y que perdería si abandona el trabajo.• Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíprocahacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).

Consecuentes y antecedentes del compromisoVarios han sido las variables consecuentes que se han relacionado con el compromiso.De todas ellas, sin embargo, ha sido las conductas de escape tales como la rotación y el absentismo las que se haobservado una mayor incidencia (Díaz, 2001; Matthieu y Zajac, 1990). Así se ha comprobado que los trabajadorescon un alto grado de compromiso (tanto afectivo, de continuidad como normativo) poseen mayor intención depermanecer en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.En cuanto a los antecedentes, varios son los que modulan el compromiso de las personas con su Organización. Agrandes rasgos podemos agruparlos en dos: características personales y factores situacionales.Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990).Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado:• Las características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente del compromiso (Lok y Crawford,2001). La pertenencia o estar insertos dentro de grupos de personas altamente comprometidas.• Las características de las Organización: tales como eficiencia organizacional y adaptabilidad.

Compromiso organizacional 6

• Experiencias laborales previas ocurridas durante la vida laboral del trabajador. Entre estas podemos citar lasconductas de supervisión de los jefes o la participación en la toma de decisiones.

BibliografíaAllen, N.J. y Meyer, J.P. (1993). Organizational commitment: evidence of career stage effects? Journal of BusinessResearch, 26: 49-61.Díaz Bretones, F. (2001). Rotación y ausentismo. En D. Dei y A. Rodríguez (eds.), Psicosociología de lasOrganizaciones. Buenos Aires: Editorial Docencia, pp. 449-462.Díaz Bretones, F. y Montalbán Peregrín, M. (2004). El individuo como unidad de análisis: la influencia de losvalores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral En A. Rodríguez (coord.), Psicología de lasOrganizaciones. Barcelona: Editorial UOC. pp.125-166.Harrison, J.K. y Hubbard, R. (1998) Antecedents to organizational commitment among Mexican employees of aU.S. firm in Mexico. Journal of Social Psychology, 138(5): 609- 623.Lodhal y Kejner (1965). The definition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology, 49:24-33.Lok, P. y Crawford, I. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction.Journal of Managerial Psychology, 16, 594-613.Mathieu, J. E. y Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences oforganizational commitment. Psychological Bulletin, 180, 171-194Meyer, J. P. y Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. HumanResource Management Review, 1, 61-89.Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T. y Boulain, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.

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Capítulo Liderazgo:

LiderazgoEl liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado,haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. También se entiende como lacapacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficazy eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción deun partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lodefine como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso decomunicación, al logro de una o varias metas"El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizacionesy perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, através de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse ysubordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir yconsiderar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo deliderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".[1]

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantasdefiniciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgogerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Estadefinición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir ymotivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad depersuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sinembargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia quehistóricamente se le había otorgado y que también hay otros factores (habilidades directivas) que son másdeterminantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.[2]

Categorías y tipos de líder• Líder autocrático• Líder democrático• Líder laissez faire

• Líder paternalista• Líder carismático• Liderazgo lateralEl Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y lacapacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.En primer término, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y

Liderazgo 8

permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo delgerente serían irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del equipo detrabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades delgrupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder sobre los demás y es quiendecide que se debe hacer.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conductade los colaboradores, de diferentes maneras .El cuarto es la combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores y principios.

Tipos de liderazgoLa opinión de expertos en Desarrollo Organizacional,[¿quién?] existen pocos tipos de liderazgo.[cita requerida]

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas(individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o hanadquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar

entusiasmo a sus seguidores.• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un

grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que

adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es elque adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerarlíder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por silo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar característicasespeciales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder nodirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a susdescubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderesinspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas quedurante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primeraposición en algún mercado.Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importanteque las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa dereforzar el liderazgo de sus directivos.Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve acabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y esfácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocaspalabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Liderazgo 9

Tipos de liderazgo según Cyril LevickiEl tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:[3]

• Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos anteuna situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo adetenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen muchadificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.

• Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personasaltamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y nose sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una grandependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira lainteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente alos de inteligencia superior.

• Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacerdemasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismosposeen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentessituaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

• Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficacesante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muycómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

• General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararsepara la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa.Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienennecesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran lasbatallas.

• Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muyantiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen unademanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos desu papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

• Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellascorporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizacionescuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el máseficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidorespara que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrolladorDe acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,

dirige, motiva y controla al subalterno.• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No

delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta susideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomardecisiones.

Liderazgo 10

• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que unjardinero cuida y potencia su jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo,critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y característicasClasificaciones más frecuentes:Según la formalidad en su elección• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.• Liderazgo informal: emergente en el grupo.Según la relación entre el líder y sus seguidores• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse

reponsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de losdemás.

• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacióndel grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no sonconocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opinionesde sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver unproblema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

• Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado haciasu objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente elentusiasmo del grupo.

• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregandorecompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. Enningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupogozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados• Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder

proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las

actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepanciascon lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar yconvencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio yser capaz de asumir riesgos personales.

• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder conmucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mentese puede liderar a los demás.

• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o tambiénse puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivosen común con la organización.

• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se

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obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir unbalance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estosconocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de uncomportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas yrequeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es partede la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario,cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesariodescubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificacionesUna clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo deforma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de unamanera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves parael trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderesinformales', como un tema relevante de la sociología de la organización.El liderazgo también puede clasificarse así:• liderazgo individual (ejemplo a seguir)• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)• liderazgo institucionalCuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así,este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficienciaadministrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; unbuen líder es aquel que tien la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso

Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave alliderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble oparecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas aseguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entredirección y liderazgo.Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a sí mismo2. Apreciar a los constituyentes3. Afirmar valores compartidos4. Desarrollar capacidad5. Servir un propósito6. Sostener la esperanzaLas Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo

Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge", introduce cuatro estrategiasfundamentales para líderes que buscan efectividad:1. Atención mediante visión - Un líder debe captar la atención de los colaboradores mediante una visión clara ysimple.2. Sentido mediante comunicación - Un líder debe crear significado sobre su vison mediante una comunicación claray concisa.

Liderazgo 12

3. Confianza mediante posicionamiento - Un líder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante elposicionamiento estratégico de sus acciones.4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un líder debe primero conocerse a sí mismo.

Referencias[1] Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y auténtico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken,

2010, ISBN 978-987-02-3828-7)[2] Ana Polo. « Olvídate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo (http:/ / anapolo. wordpress. com/ 2009/ 03/ 2008/

olvidate-del-carisma-las-verdaderas-claves-del-liderazgo)».[3] LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career

• Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986.• Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente

la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51• Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora" (México,

Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01)

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Capítulo Madurez:

Entrevista de trabajoDe las distintas herramientas utilizadas en el proceso de selección, la entrevista de trabajo aparece como la másempleada (Muchinsky, 1986; Levy-Leboyer, 1990), muy por encima, con diferencia, del resto (referencias, tests,centros de evaluación, datos biográficos, grafología).La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de empleo o de cambio detrabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, envío, de la carta de presentación yseguimiento de currículo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa. Es elmomento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión deconvencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del personal. Se selecciona, como eslógico, a los mejores, y los mejores para las empresas de éxito son aquellos que a más de saber, saben ser y hacer. Enlas empresas pequeñas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la selección de personal, buscangente, únicamente, que sepan hacer, por lo que, puede influir la química personal entre el entrevistador y elentrevistado, hasta se puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las empresas grandeso en las consultorías de personal, el entrevistador suele ser un experto en recursos humanos, en donde, soloconseguiremos el puesto si somos el candidato idóneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberíamostransmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra valía personal.Las características definidoras de la entrevista de selección son que: a) se realiza a partir de un análisis de puestos, b)es uniforme para todos los candidatos, c) los entrevistadores poseen un alto grado de formación específica y d) ladecisión de contratación se realiza después de haber desarrollado todas las entrevistas (Campion, Palmer y Campion,1997).

Objetivos

Entrevistador• Averiguar si el entrevistado es adecuado o idóneo para el puesto.• Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto.• Predecir el rendimiento en el mismo, y cuales son sus expectativas.

Entrevistado• Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de trabajo.• Transmitir su competencia laboral para el puesto.• Probar que está realmente interesado.• Causar una impresión positiva en el entrevistador.

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Tipos de entrevista• Individual: estándar o formalizada, informal, de choque o tensión. También puede ser para verificar alguna cosa

en concreto de las que figuran en el curriculum; por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla inglés.Si se trata de un puesto importante puede haber, lógicamente, varias entrevistas individuales.

• Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un psicólogo deempresa.

• Para ambas: puede ser directiva, no directiva o mixta (la más común).

Ventajas e inconvenientesLa buena utilización de la entrevista confiere a esta grandes ventajas tales como la posibilidad de indagar enaspectos no medibles ni observables por otras técnicas, o conocer personalmente al candidato. Posee, además, unagran flexibilidad en cuanto al tiempo que se puede dedicar y al número de personas que se pueden entrevistar pordía, así como la gran cantidad de información que se puede recoger (Hough y Osdwald, 2000).Pero presenta también diversos inconvenientes, sobre todo los relativos al alto coste que supone el tiempo necesariopara su preparación, realización y análisis de la información (al igual que la mayoría de las técnicas cualitativas, perosobre todo a la falta de preparación y formación en su utilización debido a su aparente facilidad, de manera quemuchos empresarios o directivos se sienten capacitados para “preguntar” a los candidatos. La realidad, sin embargo,es que la técnica de entrevista es difícil y compleja, requiriéndose una gran capacitación y experiencia en su manejo(Bretones y Rodríguez, 2008).Junto con estos inconvenientes, debemos señalar, además, su bajo nivel de generalización con respecto a otraspruebas de recogida de información (Hunter y Hunter, 1984, Harris, 1989) sobre el comportamiento futuro de loscandidatos (más baja que las pruebas profesionales, tests cognitivos, centros de evaluación o las referencias, porejemplo). De hecho, en los distintos estudios psicométricos realizados en su aplicación en los procesos de selecciónde personal, se muestran coeficientes de fiabilidad y validez moderados.Una de las estrategias para superar tales carencias en cuanto a su validez sería formular las preguntas a modo deincidentes críticos ocurridos al candidato en otras experiencias anteriores (“cuéntenos una experiencia concretasobre cómo resolvió un problema con un empleado”, por ejemplo), bajo el supuesto de que las conductas pasadaspueden predecir conductas futuras.

Preparación de la entrevista• El entrevistado ha de llevar el CV, documentos acreditativos y referencias, con una presentación uniforme,

ordenada y atractiva.• Ha de procurar obtener la máxima información sobre la empresa y el puesto al que se presenta.• Ha de prever qué preguntas pueden hacerle en función de sus puntos fuertes y débiles.• Ha de tener claros sus objetivos profesionales.• Ha de tener confianza en sí mismo y mostrar capacidad para afrontar desafíos.• Ha de acudir solo.• Ha de ser puntual; al llegar debería anunciarse a quien corresponda y aprovechar el tiempo para relajarse (control

de respiración) y para repasar qué contestaría ante determinadas preguntas.• Ha de cuidar su aspecto personal, en función del puesto solicitado, evitando características llamativas.• No ha de fumar ni masticar chicle a lo largo de la entrevista.• Ha de mantener una postura adecuada y cortés, al margen de la postura que mantenga el entrevistador.• Ha de utilizar un lenguaje correcto: no muy redicho, pero sin caer en la vulgaridad ni lo ordinario (hay que evitar

el uso de muletillas).

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Fases de la entrevista de selecciónEn el proceso de la entrevista de selección podemos señalar tres fases: inicial, desarrollo y cierre (Díaz y Rodríguez,2003).Fase inicial

La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase es incrementar la empatía(“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistarAsí, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometidode manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad delentrevistado.Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le pedirá permiso paragrabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de que durante el proceso iremos tomando algunasnotas.Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin embargo, conentrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque seutilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales.Fase de desarrollo

Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo, en la que será elcandidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas primeras preguntas se referirán adatos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y susrespuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum(formación y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o queconsideremos de interés).Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de manera que vamospaulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntasversarán sobre aspectos tales como su historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de losestudios con trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado(características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.).Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares, expectativas del puestode trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. Sinembargo, no existen nunca dos procesos de entrevista idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizardistintas estrategias para conseguir su objetivo.Fase de cierre

La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista de manera noabrupta.En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobreel proceso o el puesto en particular.Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar laentrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado.Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y débiles, a favor yen contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto. Hemos de ser conscientes de tener encuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto,no realizando inferencias y atribuciones sobre otras características.

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La técnica de “Reformulación positiva” en la entrevista de trabajoLa habilidad de reformular positivamente es un recurso comunicativo muy útil para el candidato a la hora de afrontarsus puntos débiles en una entrevista de selección de personal. La situación de entrevista es para el candidato unaocasión de evaluación que dará lugar a la toma de decisiones sobre su destino. Por consiguiente, el comportamientoadecuado, desde el punto de vista del aspirante, ha de ser el de venta de sí mismo ante el empleador, argumentando,transmitiendo, informando persuasivamente de sus bazas o puntos fuertes para ese puesto y/o también reformulandosus inconvenientes, carencias o puntos débiles.

Definición de Reformulación Positiva• Argumentar transformado lo negativo en positivo• Ver el problema o inconveniente desde otro punto de vista más favorable• Convertir un punto débil en una ventaja• Saber presentar un aparente defecto o carencia como una virtud

Bases psicológicas de la reformulaciónLa reformulación positiva tiene sus bases en el fenómeno de la percepción de la realidad y en el poder del lenguajepara representar y conceptualizar dicha realidad. El mundo exterior y lo que le pasa a la persona es percibido y, porconsiguiente, es interpretado y dotado de significado a través del lenguaje por el individuo. Se puede decir, pues,que toda percepción es también una interpretación. Incluso ir más allá y afirmar, con cierta exageración, que larealidad no es como es, sino como se percibe. Numerosos refranes populares y algunas citas literarias hacenreferencia a este fenómeno:• “Todo es según el color del cristal con que se mira”• “Y es que en el mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es según el color del cristal con que se mira”

("Las dos linternas" de Ramón de Campoamor, 1817-1901)• “Cada cual cuenta la feria según le va en ella”

Botella agua

La botella medio llena o medio vacía es un buen ejemplo. Para lapersona optimista la botella estará medio llena; en cambio para elpesimista la misma botella está medio vacía. El objeto real es idéntico,en ambos casos la botella es exactamente la misma, el líquidocontenido no varía, pero, sin embargo la interpretación, y consiguientepresentación verbal, es muy diferente.

Son muchos los ámbitos en los que un mismo hecho-concepto llega atener diferentes interpretaciones o enfoques en función de quién hagasu presentación. El fenómeno de la reformulación está presente, porejemplo, en las distintas lecturas que se pueden hacer de las cifrasestadísticas o en las divergentes presentaciones de los resultadoselectorales que hacen los partidos políticos tras unos plebiscitos. Otromuy común es el campo de las relaciones sociales cotidianas en las quecon frecuencia se generan conflictos debido a la interpretación delcomportamiento de unos y otros:• Yo puedo considerar que actúo de una manera cauta ante un

determinado asunto, sin embargo para ti eso es una conductacobarde.

• Él se considera una persona simpática, pero en cambio ella le vecomo un seductor.

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• Yo puedo pensar que estoy reaccionando con entusiasmo y alegría, sin embargo, para ti no deja de ser unaactuación descontrolada propio de alguien que se conduce “ a tontas y a locas”.

Cómo poner en juego la reformulación positiva en la entrevista (por parte del candidato)La entrevista de trabajo es una situación comunicativa muy adecuada para que el candidato aproveche estàparticularidad de la psicología humana y ponga en juego la técnica de la reformulación positiva a la hora de presentarsus puntos débiles. Para ello ha de seguir un procedimiento como el que se describe a continuación:1. Inventario personal: tras realizar un análisis de la candidatura a un puesto concreto, la persona debe obtener un

balance de puntos fuertes y de puntos débiles para dicho puesto.2. Prepararse antes: los argumentos para reformular los puntos débiles deben ser preparados con anterioridad a la

entrevista.3. Poner palabras a los argumentos hallados, intentando construir un discurso persuasivo que cuide el contenido y la

forma, el qué y el cómo (la adecuación tanto de las palabras seleccionadas, como del lenguaje no verbal). Se trataen este punto de contribuir al objetivo del candidato en la entrevista, que principalmente es causar una impresiónpositiva al entrevistador/empleador, mostrándole que se es adecuado para el puesto.

Algunos ejemplos de reformulación positiva:

(Entrevistador) “Pareceque no tiene muchaexperiencia para estepuesto”

(Candidato) “Si, es cierto, hasta ahora no he tenido ocasión de ser contratado pues acabo de finalizar mis estudios deXXX. Pero esto, precisamente, hace que tenga unas enormes ganas de empezar en mi primer trabajo, al que abordarécon una gran motivación y entrega, pues para mi va a suponer todo un reto y una oportunidad que pienso aprovechar.Además, me ayuda el tener frescos los conocimientos adquiridos durante mi formación, prestos para aplicarlos. Encierto sentido, no haber trabajado antes en otras empresas/organizaciones me permite ahora adaptarme más fácilmentea este puesto y a esta empresa...”

(Entrevistador) “Le veomuy nervioso”

(Candidato) “Entiendo que me diga eso. Realmente cuando un asunto me importa mucho, no puedo evitar sentir ciertaansiedad por lograrlo. Además, soy una persona bastante transparente en mis sentimientos, y cuando estoy cerca delograr algo que realmente deseo y para lo cual me considero capacitado, no puedo evitar sentirme inquieto”

(Entrevistador) “Tieneusted ya una ciertaedad...”

(Candidato) “Todo este tiempo me ha permitido adquirir madurez y experiencia, lo que me va a ayudar a abordar estetrabajo con responsabilidad. El puesto que ofrecen es verdaderamente muy importante, tanto como para no ponerlo enmanos de cualquiera, y yo ofrezco la garantía de ser precisamente una persona responsable y madura. Además, el tenerla edad que tengo me hace valorar más juiciosamente un puesto de trabajo, para esforzarme en mantenerlo”

ReferenciasBretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal y acogida. En M. A Mañas y A.Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. pp. 101-134.Campion, M.A., Palmer, D.K. y Campion, J.E. (1997): A review of structure in the selection interview. PersonnelPsychology, 50, 655-702.Díaz, F. y Rodríguez, A. (2003). Selección y formación de personal. Granada: Editorial de la Universidad deGranada.Harris, M.M. (1989): Reconsidering the employment interview. A review of recent literature and suggestion forfuture research. Personnel Psychology, 42, 691-726.Hough, L.M. y Oswald, F.L. (2000): Personnel selection. Looking toward the future – remembering the past. AnnualReview of Psychology, 51, 631-664.Hunter, J.E. y Hunter, R.F. (1984): Validity and utility of alternate predictors of job performance. PsychologicalBulletin, 96, 72-98.Levy-Leboyer, C. (1990): Selection and assessment in Europe. En H.C. Triandis, M.D. Dunnette y L.M. HoughHandbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto CA: Consulting Psychologists Press.

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Muchinsky, P.M. (1986): Personnel selection methods. En C. L. Cooper y I.T. Roberston: International Review ofIndustrial and Organizational Psychology. Chichester: John Wiley.INEM (Instituto Nacional de Empleo) (2000): Búsqueda Activa de Empleo: TALLER DE ENTREVISTA. Guíatécnica OPEA (Orientación Profesional para el Empleo)

Véase también• Entrevista periodística• Entrevista de televisión• Entrevista clínica

Enlaces externos• Entrevista psicológica de empleo [1]

• Cómo desenvolverse en una entrevista de trabajo [2]

• Consejos para enfrentar una entrevista de Trabajo [3]

• Consejos para superar el proceso de selección de personal [4]

• 83 preguntas para la entrevista de trabajo [5]

• Recomendaciones para tener éxito en las entrevistas de trabajo [6]

Referencias[1] http:/ / psicologialaboral. wordpress. com/ 2008/ 01/ 06/ entrevista-psicologica-de-empleo/[2] http:/ / www. ingenieriaquimica. org/ como-desenvolverse-entrevista-trabajo[3] http:/ / www. universite. cl/ entrevista_de_trabajo. html[4] http:/ / www. untrabajo. es[5] http:/ / www. blog. untrabajo. es/ 83-preguntas-en-una-entrevista-de-trabajo/[6] http:/ / www. entrevista. info/

Fuentes y contribuyentes del artículo 19

Fuentes y contribuyentes del artículoEngagement  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=49619095  Contribuyentes: 333, Anual, Deliban, Fdiazb, Sabbut, Schaufeli, Ángel Luis Alfaro

Compromiso organizacional  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=47564198  Contribuyentes: Anual, Dangelin5, Ezarate, Fdiazb, Folkvanger, Niko.villano, 1 ediciones anónimas

Liderazgo  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=50554249  Contribuyentes: Abece, Académicos, Acrux, Airunp, Alberto0806, Aleposta, Algarrobo, Alvaro qc, Amadís,Andreasmperu, Angel GN, Antón Francho, Armando-Martin, Astarothv2, Astrixtop, Açipni-Lovrij, Baiji, Banfield, Bifus, BlackBeast, Calsbert, Camilo, Carlosblh, Carpediem1991, Carrousel,Cheveri, Cipión, CoanTeen, Cobalttempest, Conferencias de motivación en el mundo, Conferencista, Correogsk, Cuspide1234, DJ Nietzsche, Damifb, Dark Bane, David0811, Delphidius,Diegusjaimes, Dr.Jongh, Eamezaga, Ecemaml, Eduardosalg, Elias abel, Elsenyor, Ensada, Erick91, Ernesto Yturralde, Ezarate, Fadesga, FedericoMP, Ferdim, Filipo, Flextron, Folkvanger,Foundling, Gandalf wizard11, Globalphilosophy, Glutamato009, Greek, Guillez56, Gusgus, Gustronico, HUB, Humberto, Ibercide, Javierito92, Jigalle, John saenz, Jomra, JonnyBSchool, Jorgec2010, JorgeFco.Rodríguez, Juan Quisqueyano, Julian Colina, Julie, Jurock, Kilowatts, Kintaro, Kved, Leonpolanco, Leugim1972, Lizcat, Loco de atar, Lopezcalderon, Lord Athur, Losani,Mafores, Magister Mathematicae, Maluisse, Mansoncc, Manwë, Maripolli, Maripolli3, Matdrodes, Maugemv, Maxcervantes, McMalamute, Milthonalavi, Montehermoso-spain, MotherForker,Muro de Aguas, Mushii, Máximo de Montemar, NADY 2, Nanovapor9, Netito777, Neurocapital Humano, Nicop, Nihilo, Nixón, Nona Martín i Falcó, Oscar ., Palissy, Petronas, PoLuX124, Pocoa poco, Raul Mortera, Rectox15, Retama, Richy, Sabbut, Santiperez, Setincho, Shamhain, Snakefang, Snakeyes, Srbanana, Super braulio, Tamararivera, Tano4595, Tavoramo, Tinchog87,Tirithel, Tomatejc, Trialfa, Triku, Tuliopa, UAwiki, Udgvirtual, VIARPE, VanKleinen, Wikiléptico, Wilman110, Xexito, Xqno, Yakoo, Zytagaby, Ángel Luis Alfaro, 557 ediciones anónimas

Entrevista de trabajo  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=50377445  Contribuyentes: Abece, Ale flashero, Alejandrocaro35, Alexvale, Alvaro qc, Antur, Anual, Arcibel,Ariellucarelli, Arsuaga33, Baiji, BlackBeast, Cobalttempest, Desperes1, Diegusjaimes, Eligna, Fadesga, Fasio212, Fdiazb, Fedeast, Folkvanger, Fscodelaro, Gaius iulius caesar, Gigabig, HUB,Humberto, Jesusalconada, Jkbw, Juan zhinincobo, Magister Mathematicae, Mausepul, Montgomery, PoLuX124, Rafsoga, Rintintin71, Roberpl, Romanovich, RoyFocker, Rαge, SaeedVilla,Santiperez, Tatvs, Tirithel, Torbellino, Zyder, 65 ediciones anónimas

Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 20

Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentesArchivo:Botella agua.JPG  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Botella_agua.JPG  Licencia: Creative Commons Attribution-Share Alike  Contribuyentes: Jesusalconada

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