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Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de

estudio

Federico Alejandro Arango Vásquez

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización

Medellín, Colombia

2017

Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de

estudio

Federico Alejandro Arango Vásquez

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título

de:

Magister en Ingeniería Industrial

Director (a):

(Ph.D., Doctor en ingeniería) Miguel David Rojas López

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización

Medellín, Colombia

2017

A mi madre, quien con su esfuerzo logró

brindarme la oportunidad de acceder al

mundo del conocimiento y con su ejemplo me

permitió entender el valor de la

perseverancia, la fe y el optimismo para

alcanzar las metas propuestas.

Resumen y Abstract VII

Resumen

Lean es una filosofía que denota la búsqueda constante del valor en los procesos, donde

el cliente es quien define lo que necesita y, por ende, lo que este por fuera de estas

expectativas es catalogado como desperdicio. Surgió a partir de la industria automotriz y

se popularizo después de la crisis del petróleo en los años 70 donde se comenzó a

vislumbrar la supremacía de las compañías de vehículos japonesas sobre las

estadounidenses. En el presente, los servicios representan la mayor parte del producto

interno bruto en los países desarrollados y existen estudios de la aplicación de esta

filosofía al sector de servicios para mejorar su eficiencia, pero debido a la variabilidad en

estos y a las pocas investigaciones que sobre el tema, todavía existe terreno fértil para

aportar en este campo de investigación.

Se realizó una revisión de literatura sobre Lean Service para establecer el estado actual

y conocer los modelos de implementación llevados a cabo en diversos sectores de

servicios. Posteriormente, se realiza un estudio de caso mediante el diseño de un

modelo propuesto para un proceso de soporte comercial.

Se concluye que la implementación del modelo es posible para un proceso de soporte

comercial y trae mejoras en los indicadores del proceso intervenido.

Palabras clave: Lean Service, Lean Management, herramientas Lean,

implementación de modelo, administración de servicios

VIII Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio

Abstract

Lean is a philosophy that means the constant search for value in processes, where the

customer defines what they need and, therefore, what is outside these expectations is

classified as waste. It emerged from the automotive industry and became popular after

the oil crisis in the 1970s, where it began to glimpse the supremacy of Japanese vehicle

companies over the Americans. At present, services represent the bulk of the domestic

product in developed countries and there are studies of the application of this service

sector philosophy to improve its efficiency, but due to the variability in these and the few

researches on the subject There is still room for this field of research.

A literature review was performed on Lean Service to establish the current state and

know the implementation models carried out in various service sectors. Subsequently, a

case study is carried out in the design of a proposed model for a commercial support

process.

It is concluded that the implementation of the model is possible for a commercial support

process and brings better results in the indicators of the intervened process.

Keywords: Lean Service, Lean Management, Lean tools, model implementation,

service management

Contenido IX

Contenido

Pág.

Resumen ........................................................................................................................ VII

Lista de figuras ............................................................................................................... XI

Lista de tablas .............................................................................................................. XIII

Lista de Símbolos y abreviaturas ................................................................................ XV

Introducción .................................................................................................................. 17

1. Antecedentes del pensamiento lean ..................................................................... 20 1.1 Producción Artesanal ..................................................................................... 23 1.2 Producción en Masa ...................................................................................... 24 1.3 Lean Production (LP) ..................................................................................... 25 1.4 Lean en la actualidad ..................................................................................... 28

2. Fundamentos teóricos de Lean Management ...................................................... 31 2.1 Lean .............................................................................................................. 31 2.2 Los 5 principios del pensamiento Lean .......................................................... 34 2.3 Los 7 tipos de desperdicio ............................................................................. 37 2.4 Herramientas empleadas en Lean Production ............................................... 43

3. Conceptos y fundamentos de servicios ............................................................... 55 3.1 Importancia del sector servicios en la economía ............................................ 55 3.2 Definición de servicio ..................................................................................... 59 3.3 Características de los servicios ...................................................................... 59 3.4 Diferencia entre bienes y servicios................................................................. 61 3.5 Clasificación de los servicios ......................................................................... 64

4. Lean Service ........................................................................................................... 69 4.1 Revisión sistemática de literatura .................................................................. 69 4.2 Estado del tema en el ámbito académico....................................................... 71 4.3 Casos de estudio ........................................................................................... 78 4.4 Retos para la implementación de un sistema Lean Service ........................... 83 4.5 Factores de éxito ........................................................................................... 87 4.6 Beneficios en la implementación de un sistema Lean Service ....................... 89

5. Diseño del modelo para el proceso de soporte comercial .................................. 91 5.1 Modelos teóricos ............................................................................................ 91

5.1.1 Comunicación del modelo Lean .......................................................... 93

X Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio

5.1.2 Establecimiento de los principios Lean Service....................................93 5.1.3 Desperdicios Lean Service ..................................................................95 5.1.4 Diseño del modelo ...............................................................................96 5.1.5 Implementación del modelo .................................................................98

5.2 Caso de estudio ........................................................................................... 101 5.2.1 Proceso de administración logística de congeladores ........................ 102 5.2.2 Variables contextuales Alimentos congelados ABC ........................... 106 5.2.3 Indicadores de desempeño KPI ......................................................... 107 5.2.4 Retos del proceso .............................................................................. 108

5.3 Modelo Lean Service propuesto ................................................................... 110 5.3.1 Etapas de implementación del modelo Arango .................................. 113 5.3.2 Enfoque para la construcción del modelo Arango .............................. 115 5.3.3 Practicas técnicas y de soporte ......................................................... 119 5.3.4 Valoración de algunas herramientas implementadas ......................... 123

6. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 131 6.1 Conclusiones ................................................................................................ 131 6.2 Recomendaciones ........................................................................................ 133

A. Anexo: Resultados de búsqueda con base de datos Scopus ........................... 135

B. Anexo: Artículos no encontrados descartados de la revisión bibliográfica ..... 139

C. Anexo: Artículos encontrados mediante búsqueda exploratoria ...................... 141

D. Anexo: Clasificación de los artículos .................................................................. 143

Bibliografía ................................................................................................................... 149

Contenido XI

Lista de figuras

Pág.

Figura 1-1 Evolución histórica de la filosofía Lean .......................................................... 21

Figura 2-1 Relación entre valor, costo y desperdicio ...................................................... 32

Figura 2-2 Reglas para caracterizar los aspectos esenciales de los sistemas Lean ....... 35

Figura 2-3 5 Principios del pensamiento Lean ............................................................... 36

Figura 2-4 7 tipos de desperdicio ................................................................................... 40

Figura 2-5 Muda, mura, y muri ....................................................................................... 42

Figura 2-6 Visión integral de un sistema Lean ................................................................ 44

Figura 2-7 Casa Lean ..................................................................................................... 45

Figura 2-8 5s .................................................................................................................. 48

Figura 2-9 Ejemplo tarjeta kanban .................................................................................. 49

Figura 2-10 Flujo del Kanban entre procesos ................................................................. 49

Figura 2-11 Ejemplo de un VSM ..................................................................................... 50

Figura 3-1 Cambio de la participación de los sectores de la economía a medida que

aumenta el ingreso per cápita ........................................................................................ 58

Figura 3-2 Distinción de los productos según su grado de tangibilidad ........................... 64

Figura 3-3 Matriz de procesos de servicios (SPM) ......................................................... 68

Figura 4-1 Artículos publicados por año para la revisión de literatura en Lean Service .. 70

Figura 4-2. Numero de publicaciones periodo 1997-2014 revisando el tema Lean Service.

....................................................................................................................................... 73

Figura 4-3. Número de artículos por área ....................................................................... 75

Figura 4-4 Retos en la implementación de un sistema Lean Service .............................. 84

Figura 4-5 Reglas del liderazgo Lean ............................................................................. 86

Figura 5-1. Marco para la implementación de un modelo Lean Service basado en los

principios Lean Manufacturing. ....................................................................................... 94

Figura 5-2 Relación sinérgica entre las LTP y las LSP ................................................... 97

Figura 5-3 Etapas para la implementación práctica del modelo Lean Service ...............100

Figura 5-4 Mapa de procesos Administración logística de congeladores .......................103

Figura 5-5 Proceso logístico de entrega de congeladores .............................................104

Figura 5-6 Subprocesos claves del área de administración logística de congeladores ..105

Figura 5-7 Etapas referentes a la comunicación, entrenamiento y análisis del modelo

Arango ..........................................................................................................................112

Figura 5-8 Etapas referentes al ajuste, control, seguimiento y mejora continua del modelo

Arango ..........................................................................................................................113

Figura 5-9 Diagrama global de la implementación del modelo Lean Service propuesto 116

XII Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio

Figura 5-10 Representación sala de ventas .................................................................. 124

Figura 5-11 Plan de trabajo visual ................................................................................. 128

Figura 5-12 Desempeño histórico movilizaciones fallidas ............................................. 130

Contenido XIII

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1-1: Reducción en tiempo al cambiar de un sistema Artesanal a uno de

producción en masa. ...................................................................................................... 24

Tabla 1-2: Comparativo entre la planta de Fragmigham y Takaoka, 1986 (Sistema de

producción en Masa vs Lean Production. ....................................................................... 27

Tabla 2-1 Algunas definiciones de Lean. ........................................................................ 33

Tabla 2-2. Relación de porcentajes pagados por concepto de actividades con valor y sin

valor agregado en procesos con defectos y sin defectos para una empresa líder de

servicios danesa. ............................................................................................................ 39

Tabla 2-3. Herramientas relevantes del Lean manufacturing. ......................................... 46

Tabla 3-1 Participación del sector servicios en el PIB de las mayores economías. ........ 56

Tabla 3-2. Participación del sector servicios en el PIB de algunos países europeos. ..... 57

Tabla 3-3 Diferencias entre bienes y servicios................................................................ 62

Tabla 3-4. Clasificaciones de los servicios según distintos autores. ............................... 65

Tabla 4-1. Las 4 etapas de la evolución del Lean Service………………………………….74

Tabla 4-2. Herramientas utilizadas en Lean Service según las revisiones de literatura

validadas. ....................................................................................................................... 76

Tabla 4-3 Casos de estudio Lean Service. ..................................................................... 78

Tabla 4-4 Elementos considerados para la valoración de la cultura organizacional. ....... 87

Tabla 4-5 Beneficios de la implementación Lean Service. .............................................. 89

Tabla 5-1. Resumen de aportes por autor en los modelos teóricos revisados. ............... 92

Tabla 5-2. Actividades para la comunicación en la implementación de un sistema Lean

Service. .......................................................................................................................... 93

Tabla 5-3 Desperdicios en Lean Service. ....................................................................... 96

Tabla 5-4. Resumen de LTP y LSP. ............................................................................... 96

Tabla 5-5 Variables contextuales para el diseño del modelo Lean Service. .................... 98

Tabla 5-6 Diez actividades para la implementación de un modelo lean service. ............. 98

Tabla 5-7 Herramientas técnicas y de soporte para la implementación de un modelo lean

service. ..........................................................................................................................100

Tabla 5-8 Descripción de variables contextuales Alimentos congelados ABC. ..............106

Tabla 5-9 KPI del proceso de administración logística de congeladores........................107

Tabla 5-10 LTP para el modelo Lean Service propuesto para el proceso de logística de

congeladores. ................................................................................................................119

XIV Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio

Tabla 5-11 LSP para el modelo lean Service propuesto para el proceso de logística de

congeladores. ............................................................................................................... 120

Tabla 5-12 Cursograma analítico proceso inicial de generación de informes de

rentabilidad de congeladores. ....................................................................................... 124

Tabla 5-13 Cursograma analítico proceso inicial de generación de informes de

rentabilidad de congeladores. ....................................................................................... 126

Contenido XV

Lista de Símbolos y abreviaturas

Abreviaturas Abreviatura Término

LP Lean Production

LM Lean Manufacturing

VSM Value Stream Mapping

TPS Sistema de producción Toyota

COPQ Cost of poor quality ó costos de la mala calidad

JIT Just In Time

TPM Total Productive Maintenance

SQC Statistical Quality Control

SMED Single-Minute Exchange of Die

WIP Work in process

KPI Key Performance Indicators LTP Practicas técnicas Lean LSP Practicas de soporte Lean CFS Factor crítico de éxito

Introducción

La filosofía Lean nació a partir del desarrollo de mejoras incrementales que surgieron de

hitos históricos como la invención del sistema de parte intercambiables por Eli Whitney, la

administración científica del trabajo por Frederic Taylor, la cadena de ensamblaje de

Henry Ford, entre otros adelantos en el ámbito de la organización del trabajo. El paso por

diferentes modelos de producción como el artesanal en los inicios, seguido del sistema

de producción en masa, representó la base necesaria para la germinación de un nuevo

modelo adaptado a las necesidades de un país cuyas características particulares no

hacían posible la adopción de las técnicas ya existentes. Así, en Japón, específicamente,

en la Toyota Motor Company fue creada la filosofía Lean Production, que abarcaba

características tanto de la era artesanal como de la producción en masa. El termino Lean

Production fue dado a conocer por los autores Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos

(1990) en el libro “the machine that change the world” donde se presentó un

benckmarking de la productividad y calidad de las empresas productoras de vehículos a

motor de Europa, Estados Unidos y Japón, llegándose a la conclusión de que las mejores

plantas ensambladoras de Japón en el estudio realizado utilizaban menos en términos de

recursos comparadas con un sistema de producción masiva para obtener las mismas

salidas: La mitad del esfuerzo humano, la mitad del espacio de manufactura, la mitad de

la inversión en herramientas, menos de la mitad del inventario en la planta. No obstante,

se tenía un menor número de defectos y se producían una mayor variedad de bienes

(Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006). A partir de 1990, con la difusión de las técnicas

lean production, la adopción de este sistema creció en el gremio industrial, donde las

organizaciones occidentales debían acortar las brechas existentes frente a las orientales

cuya adopción fue temprana y contaban con la ventaja competitiva que entregaba el

modelo.

18 Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio

La implementación de modelos Lean Production actualmente está difundida en el sector

industrial, pero su adaptación a otros sectores de la economía como el de servicios se

encuentra en desarrollo. La adopción de los principios Lean en empresas manufactureras

trae consigo una serie de mejoras respecto a la eliminación de desperdicios y aumenta la

eficiencia en un entorno cada vez más competitivo. Sin embargo, la participación del

sector de servicios cada día ocupa una mayor porción de la economía mundial, lo cual

hace necesario revisar e implementar dichos principios en todos los procesos de la

compañía, no solo relegando esta filosofía al campo industrial, con el objetivo de generar

sostenibilidad a largo plazo que contribuya a hacer frente a las actuales presiones sobre

los recortes en presupuesto y continuas reducciones en costo (Lopez, González, & Zanz,

2015).

Las técnicas de Lean Production Contribuyen a la mejora en la eficiencia, velocidad de

respuesta y flexibilidad en la producción de las empresas industriales por medio de la

administración basada en procesos y la eliminación de desperdicios. Lean Management

permite que esas empresas ofrezcan diversidad de bienes al menor costo con altos

niveles de productividad, rapidez en entrega, niveles mínimos de stock y óptima calidad.

Las empresas de servicios pueden también beneficiarse de estas ventajas. Aunque este

acercamiento ha sido menos común en este tipo de organizaciones, es posible la

adaptación dadas las similitudes con la industria manufacturera en el sentido de la

necesidad de agregar valor a los procesos y a los clientes (Cuatrecasas Arbós, 2002).

Según el reporte de U.S. Boreau of labor Statistics (2008) citado por Wei (2009), en

Estados Unidos los trabajos de manufactura representaban solo el 10% del empleo a

enero de 2007, mientras los servicios representaban el 84%. El porcentaje del empleo en

servicios continuará creciendo y más aún mientras los empleos manufactureros se

trasladen al exterior. Cavaness & Mannochehri (1993) citados por Suárez y Barraza

(2012) resaltan también crecimiento en el sector de servicios durante las últimas 2

décadas, lo cual ha llevado a que muchas de las organizaciones de servicios estén

enfocadas en el mejoramiento de eficiencia y efectividad de las operaciones. Sin

embargo, a pesar del papel fundamental de los servicios en la economía de Estados

Unidos, la economía mundial y la sociedad, la productividad de este sector está por

Capítulo 1 19

debajo del manufacturero (Resta, Powell, Gaiardelli, & Dotti, 2015; Suárez-Barraza et al.,

2012). Según reportes de US Boreau of Labour Statistics (1990,1991,1992) citados por

Suárez-Barraza et al. (2012) entre 1981 y 1990, la tasa de crecimiento de productividad

en el sector de servicios fue de 0,1% al año comparado con un 3% en el sector de

manufactura. Este pequeño crecimiento continua hasta el día de hoy, pero debido a las

presiones externas para la reducción de costos, el incremento de la flexibilidad, el

mejoramiento de la calidad y la reducción de lead times (Tiempo desde que inicia el

proceso hasta que termina), las organizaciones de servicios han dirigido la atención hacia

el sector de la manufactura para aprender e implementar las técnicas y métodos (Suárez-

Barraza et al., 2012). Por lo anterior, a medida que el concepto Lean emigra de la

industria manufacturera, las organizaciones de servicios se adaptan e implementan estos

principios en el contexto de las operaciones de servicio (Resta et al., 2015; Suárez-

Barraza et al., 2012), No obstante existe una base muy pequeña de modelos que faciliten

y guíen el despliegue de la filosofía en este tipo de procesos (Piercy & Rich, 2009).

La finalidad de la investigación llevada a cabo es la propuesta de un modelo Lean

Service a través de la realización de una revisión bibliográfica que permitirá tomar como

base los conceptos y avances ya establecidos. Los objetivos planteados se presentan a

continuación:

Objetivo General

Diseño de un modelo de Lean Service para un proceso de soporte de una empresa

regional.

Objetivos Específicos

Revisión de la bibliografía de modelos propuestos sobre Lean Service.

Analizar el modelo Lean Service que mejor se ajuste a las características del

proceso donde se realizará el estudio de caso.

Diseñar un modelo piloto para el proceso de soporte.

Corregir y proponer el modelo definitivo.


1. Antecedentes del pensamiento lean

Los sectores manufactureros y las compañías alrededor del mundo están implementando

con éxito los principios Lean dentro de los procesos y estos se convirtieron en una parte

indispensable para la competitividad globalizada. Lean Manufacturing (LM) evolucionó de

la industria automotriz y conquistó casi todas las industrias más importantes del mundo

entre las cuales se encuentran compañías de seguros, hospitales, e incluso

organizaciones gubernamentales (Iuga & Kifor, 2013).

Lean Manufacturing (LM) es una práctica de producción que considera que todos los

recursos gastados para cualquier objetivo diferente a la generación de valor son

desperdicio y deberían ser eliminados. Desde la perspectiva del cliente el valor es

definido como el precio por el cual está dispuesto a pagar (Iuga & Kifor, 2013).

La Figura 1-1 resume todos los hitos que enmarcaron la evolución del concepto:

Capítulo 1 21

Figura 1-1 Evolución histórica de la filosofía Lean

Fuente: Elaboración propia a partir de (Iuga & Kifor, 2013; Lean enterprise institute, 2016; Lean

management institute of India, 2016; Liker, 2003; Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990;

Womack & Jones, 1996)

El concepto Lean no es nuevo. Originario de finales del siglo XIX e inicios del XX con los

desarrollos alcanzados en el sistema de producción de Henry Ford y otros productores. A

finales de los años 80 se tomó a Japón como un ejemplo de una nación en crecimiento.

Compañías como Toyota, Nissan, Sony y Honda comenzaron a ganar participación en el

mercado japonés, europeo y americano. El crecimiento y participación de mercado, llevó

al aumento del interés de empresas, consultores y académicos sobre el sistema de

producción que permitió a estas compañías adquirir ventaja competitiva (Iuga & Kifor,

2013). Estos sistemas fueron llamados Lean Production, término que apareció por

primera vez cuando fue mencionado por John F. Krafcik en su artículo “Triumph of the

Lean production System” publicado en la “Sloan Management Review” en 1988 acerca

del rompimiento de los esquemas pasados de la locación y producción en masa y su

correlación con los niveles de calidad y productividad (Stone, 2012). Se presentó un

comparativo sobre las empresas japonesas, estadounidenses y europeas, señalando que

existe una amplia variedad de rendimientos entre ellas y haciendo foco en que la cultura

organizacional hace parte fundamental de los resultados (Krafcik, 1988). No obstante, el

termino no alcanzó renombre hasta el año 1990 con la publicación del libro “The machine

that changed the world” por Womack, Jones & Roos (1990), donde se realiza un


benchmarking de la industria automotriz en Estados Unidos, Europa y Japón con el

objetivo de encontrar el porqué del éxito japonés.

La filosofía Lean Production no sería posible sin los aportes de los precursores, que

permitieron el desarrollo de la línea de producción como se conoce hoy en día. Eli

Whitney, inventor y fabricante estadounidense con el desarrollo y puesta en marcha del

concepto de partes intercambiables dio uno de los primeros pasos para el desarrollo de

la producción Lean. Según narran los libros de historia, el concepto de partes

intercambiables ya venía utilizándose cientos de años atrás en casos documentados

como el del arsenal de Venecia en 1450 (Lean enterprise institute, 2016; Lean

management institute of India, 2016) y desde incluso mucho antes en el tiempo del

emperador Qin Shi Huangdi (221 A.C.) quien dio la orden de manufacturar partes

estandarizadas para las ballestas de modo que pudieran ser fácilmente reemplazadas en

el campo de batalla. Sin embargo, Whitney mejoró el concepto en 1799 cuando firmó un

contrato con la armada norteamericana para la fabricación de 10.000 mosquetes para la

cuasi-guerra entre Estados Unidos y Francia. (Iuga & Kifor, 2013).

En los 1890s con el trabajo de los primeros ingenieros industriales, cuyo mayor

representante fue Frederick W. Taylor, nació el estudio de los procesos con el análisis de

los trabajadores y los métodos empleados por ellos. Los resultados de estas

investigaciones fueron el estudio de tiempos y la estandarización del trabajo, y se

plasmaron en la obra Administración científica publicada en 1911 (Iuga & Kifor, 2013).

Por el mismo tiempo que Frederick Taylor realizaba las investigaciones otra figura en el

desarrollo de LP entró en escena, Frank Gilbreth con el estudio de los movimientos y el

mapeo de procesos. Respecto a la primera contribución intentaba reducir la cantidad de

movimientos necesarios durante el proceso de producción y la segunda se enfocaba en

todos los procesos, incluyendo los que no agregaban valor, lo cual antecede a lo que hoy

se conoce como Value Stream Mapping (VSM), y que permite la identificación de todos

los desperdicios del proceso, el mejoramiento continuo y la estandarización. Taylor,

Frank Gilbreth y su esposa Lilian Gilbreth, quien contribuyó con la introducción

psicológica a este campo de análisis, fueron los precursores de la idea de la eliminación

de desperdicios que es uno de los pilares de LP (Iuga & Kifor, 2013).

Capítulo 1 23

1.1 Producción Artesanal

Según los autores Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos (1990) “ninguna idea surge del

vacío, sino de un conjunto de condiciones en las que no parecen funcionar ya las

antiguas”. Así en el libro “The Machine that changed the world”, se describe el proceso

mediante el cual se comenzó a vivir una transformación de la industria artesana, el auge

de la producción en masa y la posterior caída con la aparición de la producción ajustada.

En 1894 Evelyn Henry Ellis, un miembro del parlamento ingles decide comprar un carro.

Para esta época no existía variedad de empresas para escoger, por lo que visitó una de

las compañías parisina dedicada a la fabricación de maquinaria llamada Panhard y

Levassor y realizó el pedido. La característica principal de esta organización era la

existencia de personal artesano que construía las piezas a mano(Womack, J.P., Jones,

D.T. and Roos, 1990)(Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990)(Womack, J.P., Jones,

D.T. and Roos, 1990). Con la llegada de Ellis en 1885 a Inglaterra, se convirtió en la

primera persona que condujo un vehículo. Para esta época algunas firmas comenzaron a

fabricar autos, lo que represento la expansión de la era automovilística (Womack, J.P.,

Jones, D.T. and Roos, 1990).

La producción artesanal tiene las siguientes características: Fuerza laboral altamente

cualificada, una organización descentralizada aunque concentrada en una sola ciudad,

empleo de máquinas y herramientas multipropósito, volumen de producción reducido.

Menos de 1000 automóviles al año. Debido a las características de la producción

artesanal ninguna compañía podía ejercer un monopolio, por lo que para el año 1905 P &

L competía con cientos de compañías fabricantes de automóviles ubicadas alrededor de

Europa y Norteamérica, las cuales usaban también técnicas artesanas de producción. La

producción artesanal tenía problemas inherentes a la Calidad (variabilidad en las

especificaciones del automóvil), Al coste (No se tenían economías de escala) y

dificultades para desarrollar nuevas tecnologías debido a la falta de capital. Como

solución a los problemas anteriores surgieron las ideas de Ford con el modelo T en el

año 1908 (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990).


1.2 Producción en Masa

Con el modelo T producido inicialmente en el año 1908, Ford alcanzó 2 objetivos:

Facilidad en la fabricación y en la conducción. El primer aporte de Ford a la industria

automovilística fue la implementación de un sistema intercambiable de partes, que

permitió la estandarización de las piezas. Inicialmente cada trabajador hacia muchas de

las tareas necesarias para el montaje del vehículo y el tiempo promedio de ciclo era de

8,56 horas. Posteriormente, decidió que cada ensamblador debía realizar solo una tarea

(Se comienza a ver en él la influencia de Frederick Taylor con la especialización del

trabajo) (Lean enterprise institute, 2016) y desplazarse hacia el otro vehículo y así pasar

a través de toda la nave de montaje. Con lo anterior modificó el tiempo de ciclo por

trabajador de 8,56 horas a 2,3 minutos (En parte porque ya solo debían preocuparse por

una tarea y por la natural familiarización con la actividad). En 1913 en la planta de

Highland Park Ford hizo el segundo aporte con la introducción de la cadena de montaje

móvil, la cual colocaba el auto en frente del obrero y eliminaba así la necesidad del

desplazamiento. Esta innovación redujo el ciclo de 2,3 minutos a 1,9. Este

descubrimiento redujo simultáneamente la cantidad de esfuerzo humano necesario para

ensamblar un automóvil. Ver Tabla 1-1 (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990):

Tabla 1-1: Reducción en tiempo al cambiar de un sistema Artesanal a uno de

producción en masa. Fuente: (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990)

Minutos de Ensamble de:

Producción artesana otoño 1913

Producción en Masa Primavera 1914

% Porcentaje de la reducción

Motor 594 226 62

Magneto 20 5 75

Eje 150 26,5 83

Principales componentes del vehículo completo

750 93 88

La producción en masa tiene las siguientes características: Mano de obra fácilmente

reemplazable debido a la sencillez de las actividades realizadas, integración vertical, uso

de grandes herramientas diseñadas para un único fin y poca variedad de productos

manufacturados (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990).

Capítulo 1 25

Debido a la inviabilidad de adoptar las mismas prácticas del sistema de producción en

masa por falta de recursos económicos para la compra de grandes maquinarias, liquidez

insuficiente para mantener grandes cantidades de inventario y la naturaleza diferente del

mercado local, comenzó en Japón el desarrollo de la filosofía Lean Production (Liker,

2003).

1.3 Lean Production (LP)

El producto más importante de Toyota en la búsqueda de la excelencia es la filosofía de

fabricación llamada TPS (Sistema de producción Toyota), también conocida como Lean

Production (Liker, 2003).

La historia de Toyota inicia en Nagoya Japón donde Sakichi Toyoda, un artesano e

inventor hizo aportes tecnológicos en el siglo XIX. Las principales actividades

económicas en el Japón de aquel entonces eran la agricultura y la fabricación textil, por

lo que Sakichi aprovecho los conocimientos en carpintería obtenidos de su padre para

idear nuevas formas de mejorar los procesos de tejido mediante la invención de telares

mecánicos. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, firma madre del grupo

Toyota y que hace parte del conglomerado de Toyota. Sakichi con los telares logró

destacarse a nivel mundial gracias al mecanismo especial de detención cuando un hilo

se rompe, un invento que se convirtió en uno de los pilares del sistema de producción

Toyota llamado Jidoka (Automatización con un toque humano). Los telares “anti-error”

convirtieron al modelo Toyota en el más popular y, en 1929, su hijo Kiichiro, viajó a

Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente a Platt Bothers, el primer

fabricante de máquinas de hilar. La patente fue vendida a un precio de 100.000 libras

esterlinas y en 1930, se invirtió este capital en la fundación de la Toyota Motor

Corporation (Liker, 2003).

Mientras se fundaba la compañía automovilística tuvo lugar la segunda guerra mundial,

Japón fue derrotado, pero al finalizar la guerra la economía se revitalizó y Toyota tuvo

poca dificultad de obtener pedidos. No obstante, en 1948 la alta inflación y la falta de

liquidez llevaron a la compañía a la bancarrota. La crisis llevo a la petición del retiro


voluntario de 1600 trabajadores, lo que generó huelgas y manifestaciones dentro de la

compañía. Para mitigar el impacto y como negociación con los sindicatos Kiichiro dejo la

presidencia aceptando la responsabilidad de lo sucedido (Liker, 2003).

Después de Kiichiro otro miembro de la familia dirigió la compañía. Eiji Toyoda, sobrino

de Sakichi (Liker, 2003). En 1950 Toyota comenzaba a desarrollar el negocio

automovilístico. El país se encontraba en crisis después de la segunda guerra mundial,

por lo que el mercado tenía una demanda restringida debido a la escasez de dinero. Las

características del mercado japonés en aquella época eran las siguientes: El mercado

doméstico pequeño, demanda de una amplia gama de vehículos, fortaleza sindical,

escasez de divisas para invertir en la industria y compañías del exterior intentando

ingresar al mercado japonés de vehículos a motor. Respecto a la última característica

existió una posición proteccionista por parte del gobierno, lo cual creo una atmosfera que

permitió el desarrollo y fortalecimiento de la industria automotriz dentro del país

(Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990).

Toyota ambicionaba igualar los niveles de eficiencia de Ford. Sin embargo la estructura

de la compañía, los recursos y el mercado eran diferentes a los de esta compañía. Ford

tenía un sistema diseñado para la producción en masa y contaba con recursos y liquidez

para soportar los elevados niveles de inventario. Taichi Onho fue el encargado de realizar

la implementación de un nuevo sistema de producción Toyota, ajustado a la realidad de

la empresa, consiguiendo simultáneamente alta calidad, bajo costo, lead times cortos y

flexibilidad (Liker, 2003).

A continuación, se mencionan algunos de los métodos implementados por Toyota (Liker,

2003; Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990):

Jidoka

Flujo pieza a pieza

Sistema Pull

Señal Kanban

Capítulo 1 27

Just in time (JIT)

Kaizen

Utilización de herramientas multipropósito.

Involucramiento de la mano de obra para la solución de problemas.

Enfoque en la generación de valor y la supresión del desperdicio (Muda en

japonés)

Creación de grupos de trabajo con un líder de equipo.

Creación del sistema Andón

Herramienta de los 5 porqués para la solución de problemas

Relaciones a largo plazo con los proveedores

En los años sesenta, el TPS fue una filosofía que todo tipo de negocio y proceso podía

aprender a usar. Toyota dio los primeros pasos en difundir Lean, formando a los

proveedores clave en esta filosofía. El poder del TPS era desconocido fuera de Toyota y

de los proveedores hasta la primera crisis de 1973, que condujo al mundo a una recesión

global. Sin embargo, la forma como Toyota sorteo esta crisis atrajo la atención del

gobierno japonés quien fomentó la realización seminarios de TPS. A principios de los

años 80 otras compañías japonesas aplicaban incipientemente el TPS, pero solo hasta el

año 1990 la comunidad mundial descubrió la producción Lean con el libro fruto del

trabajo de investigación del programa del MIT sobre la industria del automóvil, “The

machine that changed the world” (Liker, 2003; Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos,

1990).

Para entender mejor lo que significó el desarrollo de esta filosofía se presenta la Tabla

1-2.

Tabla 1-2: Comparativo entre la planta de Fragmigham y Takaoka, 1986 (Sistema de producción en Masa vs Lean Production. Fuente: (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990)

Descripción Fragmigham Takaoka

Horas de montaje bruto por auto

40,7 18


Horas de montaje ajustado por auto

31 16

Defectos de montaje por cada 100 autos

130 45

Existencia de piezas (Promedio)

2 semanas 2 horas

Las horas de montaje bruta fueron obtenidas de dividir las horas totales de trabajo por el

número de vehículos fabricados, teniendo en cuenta que los tamaños de los vehículos

diferían, el autor realiza un ajuste para tener en cuenta este tipo de variables. Se observa

que la productividad de la planta de Takaoka es de aproximadamente el doble que la de

Fragmigham, el número de defectos por cada 100 era de casi la tercera parte y el

inventario promedio era de solo una fracción. Lo anterior para el año 1986 mostraba las

brechas existentes entre la producción ajustada y la producción en masa (Womack, J.P.,

Jones, D.T. and Roos, 1990).

1.4 Lean en la actualidad

En el año 1996, los autores Daniel T. Jones y James P. Womack lanzan al mercado el

segundo libro, el best-seller “Lean Thinking”, ampliando el panorama inicial de la primera

obra “The Machine that changed the world”. En el nuevo libro, los autores definieron 5

principios para guiar las acciones de las compañías que quieren implementar sistemas

Lean y se da una visión amplia del concepto trayendo ejemplos de compañías de

servicio, ampliando el espectro de esta filosofía a otras industrias (Hines, Holweg, &

Rich, 2004) .

Lean continúa difundiéndose por todo el mundo. A pesar de los orígenes en la industria

automotriz japonesa, esta filosofía ha sido difundida en otras industrias y procesos como

la logística, el retail, la salud, Los servicios, la construcción y el gobierno. La meta es

mejorar el rendimiento organizacional en todos los niveles operativos tratando de eliminar

todo tipo de actividades innecesarias. El reto actual es la aplicación de los principios y

herramientas en cada compañía, teniendo presente que las diferencias culturales, en la

industria y la infraestructura hacen imposible que los mismos métodos aplicados en

Japón sean implementados con éxito en cualquier empresa. Por lo anterior se debe

Capítulo 1 29

buscar el camino para la mejora continua y ajustar los principios a las realidades de cada

empresa, industria o país (Iuga & Kifor, 2013).

Actualmente Toyota es el líder mundial en implementación Lean y se está convirtiendo en

el mayor fabricante del mundo en términos de ventas. El éxito continuo en las ultimas 2

décadas ha creado una gran demanda de conocimiento sobre el pensamiento Lean.

Mientras el pensamiento Lean continúa difundiéndose por todos los países alrededor del

mundo, los líderes en las empresas están también adaptando las herramientas y los

principios a cada una de las organizaciones (Lean enterprise institute, 2016; Lean

management institute of India, 2016)

Capítulo 2 31

2. Fundamentos teóricos de Lean Management

En este capítulo se realizará la introducción al concepto Lean. Se inicia el capítulo con

las definiciones del concepto, seguido de los 5 principios del Lean Thinking, los 7 tipos de

desperdicios y por último la recopilación de las herramientas más utilizadas en la

implementación de sistemas Lean.

2.1 Lean

El investigador del IMVP (“International Motor Vehicle Program”) John Krafcik acuñó el

término Lean Production. Durante el periodo comprendido entre los años 1985 y 1990 el

personal de esta investigación realizó un estudio de benchmarking, recolectando

información de las plantas ensambladoras de todo el mundo con el objetivo de entender

las diferencias en calidad y productividad entre las plantas japonesas, americanas y

europeas. El resultado de este estudio fue publicado en el libro “The Machine that

changed the world” (Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, 1990). El término Lean

Production es entonces resultado de este benchmarking y la palabra Lean fue sugerida

porque las mejores plantas ensambladoras de Japón en el estudio realizado utilizaban

menos en términos de recursos comparadas con un sistema de producción masiva para

obtener las mismas salidas: La mitad del esfuerzo humano, la mitad del espacio de

manufactura, la mitad de la inversión en herramientas, menos de la mitad del inventario

en la planta. No obstante, se tenía un menor número de defectos y se producían una

mayor variedad de productos manufacturados (Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006).

Lean es un concepto que puede ser visto e implementado en varios niveles. Es un

proceso de mejoramiento que puede impactar la salud, riqueza y competitividad de las

organizaciones. Es un proceso y un conjunto de herramientas, técnicas y metodologías


que traen consigo resultados exitosos en la asignación efectiva de recursos. El objetivo

no debe ser puramente contable, debido a que como filosofía debe permear en la cultura

de la organización. Cuando se implementa esta iniciativa teniendo como único factor de

interés la disminución del costo, la implementación tenderá al fracaso (Atkinson, 2004).

Chen (2006) citado por BEGAM et al. (2014) afirma que la meta del lean manufacturing

es hacer más con menos tiempo, espacio, esfuerzo humano mientras se le entrega al

cliente lo que quiere de una forma altamente económica. Un aspecto crucial del Lean

Thinking es el enfoque en el valor, sin embargo, en ocasiones el valor es visto como

equivalente a la reducción de costos. Según Womack & Jones (1996) citados por Hines

(2004) el valor es el primer principio del Lean Thinking cambiando la visión del

desperdicio solamente enfocado a los procesos internos de la empresa y haciendo

énfasis en la búsqueda constante del mejoramiento del valor percibido por el cliente

mediante la adición de nuevas características que no incrementen el costo o la remoción

de actividades que no agregan valor (Desperdicio o Muda en japonés). Lo anterior es

clave para el pensamiento Lean debido a que quien finalmente define el Muda es el

cliente. La Figura 2-1 muestra la relación entre el valor y el costo. Mientras más arriba de

la línea de equilibrio, más atractivo será para el cliente el bien o servicio. Estar sobre la

línea de equilibrio significa que el costo es exactamente igual a lo que el cliente está

dispuesto a pagar, por lo anterior se busca desplazamientos horizontales hacia la

Izquierda (Mejora en procesos internos) o desplazamientos verticales hacia arriba

mediante el desarrollo de valor para el cliente a través de oferta de nuevas

características para el bien / Servicio sin aumentar el costo.

Figura 2-1 Relación entre valor, costo y desperdicio

Capítulo 2 33

Fuente: (Hines et al., 2004)

Según Pettersen (2009) todavía falta consenso respecto al término Lean, lo que trae

dificultades en el campo teórico y práctico. Algunos autores definen el concepto desde

una perspectiva práctica (Un conjunto de herramientas) y otros como una filosofía. Hines

et al. (2004) y Ward (2007) citados por Pettersen (2009) argumentan que Lean no es más

de uno ni de otro sino la combinación de dos niveles: La dimensión operacional y la

estratégica. A partir de múltiples definiciones revisadas por Gupta et al. (2016) se puede

concluir que Lean es un enfoque multidimensional de gestión basado en la filosofía de

eliminación de residuos mediante la mejora continua. Por lo anterior Lean es una cultura,

una forma de pensar, una filosofía práctica y no solo una caja de herramientas para

mejorar la calidad. La Tabla 2-1 aborda definiciones del término Lean establecidas por

algunos autores:

Tabla 2-1 Algunas definiciones de Lean. Fuente: (Gupta et al., 2016)

Autores Definición

Womack et al. (1990)

Lean es un enfoque de producción que utiliza la mitad de las horas de esfuerzo humano en la fábrica, reduce a la mitad los defectos en el producto terminado, requiere un tercio de las horas de esfuerzo de ingeniería, la mitad del espacio de la fábrica para la misma producción, y la décima parte del inventario en proceso. Todo lo anterior comparado con un sistema de producción en masa.

NIST (2000)

Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar residuos a través de mejoras continuas y el flujo de producto al ritmo de la demanda del consumidor en constante búsqueda de la perfección.

Cooney (2002)

Lean tiene una visión amplia de la producción y distribución de la manufactura, desarrollando un concepto de producción que abarca toda la cadena de producción, desde el diseño y desarrollo del producto hasta la fabricación y distribución.

George (2003) Lean es acelerar la velocidad de cualquier proceso mediante la reducción de residuos en todas sus formas.

Hopp and Spearman (2004)

La producción de bienes y servicios si se lleva a cabo con los mínimos costos enfocados a garantizar la variabilidad de la demanda ("Buffering cost")

Shah and Ward (2007)

Un sistema socio-económico integrado en el cual el principal objetivo es la eliminación de los residuos mediante la concurrente reducción de la variabilidad en los proveedores, clientes y procesos internos.


Hallgren and Olhager (2009) Lean Manufacturing es un programa cuyo objetivo es el incremento de la eficiencia de las operaciones

Radnor (2010)

Una práctica administrativa basada en la filosofía de mejoramiento continuo de procesos mediante el incremento del valor para el cliente y la reducción de actividades sin valor agregado (Muda), la variación en el proceso (Mura) y la sobrecarga de trabajo ( Muri).

De la Tabla 2-1 se puede observar que existe diversidad de definiciones para el concepto

como autores abordando el tema, no obstante existen aspectos marcados y repetitivos

como: Disminución de desperdicios (Muda), aumento del valor y mejoramiento continuo

por lo cual es posible a partir de las fuentes consultadas brindar una definición al término

Lean como: Una filosofía de mejoramiento de procesos que irradia la cultura

organizacional y que propende el aumento de la efectividad y eficiencia de los procesos a

través de la reducción sistemática de los desperdicios y el aumento del valor percibido

por el cliente.

2.2 Los 5 principios del pensamiento Lean

Después de 6 años de la primera publicación del libro “The Machine that Changed the

World” se renovó el concepto de pensamiento lean con el libro “Lean Thinking” en el cual

se estableció 5 principios para la reducción del desperdicio y la construcción de una

organización Lean (Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006).

El viaje de Toyota a través de más de 50 años la convirtió en la compañía automotriz

más rentable y cuyo éxito ha sido atribuido a la implementación del sistema de

producción (TPS). Según Fujimoto (1999) citado por Staats, Brunner, & Upton (2011)

dicho sistema no fue un rompimiento puntual en el pensamiento productivo, sino más

bien una serie de mejoras que lo fueron constituyendo. Los dos trabajos iniciales en los

principios lean fueron el libro de Onho (1988) “Toyota production System: Beyond Large-

Scale production y el libro de Womack & Jones (1996) Lean Thinking. Onho, fue el

principal autor del TPS y especificó 2 criterios básicos que caracterizan al Lean

Capítulo 2 35

Production: el Just In Time (JIT) y el Jidoka (Autonomation en inglés) (Staats et al.,

2011).

Según Hopp & Spearman (2004) citados por Staats et al. (2011) el libro de Onho fue

claro respecto a la filosofía básica pero corto en detalles. Mientras que el de Womack &

Jones (1996) tenía ejemplos, pero no relacionó definiciones claras de los conceptos

básicos, quizás distorsionando las intenciones de Onho. Para resolver la discrepancia

entre estos 2 autores Spear & Bowen (1999) en el artículo “The DNA of the Toyota

Production System” establecieron 4 reglas para caracterizar los aspectos esenciales de

los sistemas Lean que se pueden observar en la Figura 2-2:

Figura 2-2 Reglas para caracterizar los aspectos esenciales de los sistemas Lean

Fuente: Elaboración propia a partir de: (Staats et al., 2011)

Con las cuatro reglas anteriores Spear & Bowen (1999) buscan resumir los aspectos

cruciales de los sistemas Lean teniendo en cuenta las definiciones ya realizadas por

Onho (1988) y por Womack & Jones (1996).

El libro “Lean Thinking” surgió del trabajo realizado por el programa de investigación

IMVP de la universidad MIT. Womack & Jones (1996) establecieron los principios Lean

Regla 1: todo el trabajo debe estar altamente especificado en el contenido, secuencia, tiempo y resultados.

Regla 2: Todas las conexiones entre el cliente y el proveedor deben ser directas, y debe haber vías claras para enviar solicitudes y recibir respuestas.

Regla 3: la vía para todo producto terminado y servicio deben ser simples y directas (arquitectura de productos simples)

Regla 4: todas las mejoras deben realizarse de acuerdo con el método científico sobre la guía de un mentor (Sensei en japonés) en el nivel más bajo de la

organización.


en 5 categorías: Valor, Flujo de valor, flujo, pull y perfección. En la Figura 2-3 se pueden

observar los 5 principios descritos anteriormente:

Figura 2-3 5 Principios del pensamiento Lean

Fuente: Elaboración propia a partir de: (Womack & Jones, 1996)

Según los autores Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park (2006) los 5 principios del

pensamiento Lean son los mismos que los principios iniciales de la producción artesanal

antes de que la producción en masa entrara en furor. Se puede decir que lean production

es una filosofía de producción, que trata de combinar los principios de la producción

artesanal con la producción en masa. Estos atributos de la producción artesanal se

perdieron con la entrada de la producción en masa, donde existían residuos invisibles,

incluyendo el desperdicio de no utilizar la capacidad intelectual de los trabajadores

(Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006).

El primer principio de la filosofía Lean es el valor, el cual debe ser definido por el

consumidor y cobra importancia cuando se expresa en términos de un bien o servicio.

(Engelund, Breum, & Friis, 2009; Womack & Jones, 1996).

El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar

un producto manufacturado/Servicio por las tres tareas de gestión críticas de cualquier

empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia con la concepción, a

continuación el diseño y el consiguiente lanzamiento hacia producción, la tarea de

gestión de la información que abarca desde la recepción del pedido y la programación

1. Especificar el valor

2. Identificar el flujo de

valor

3. Garantizar el flujo

4. Pull (Atracción)

5. Perfección

Capítulo 2 37

detallada para su entrega, y la tarea de transformación física que consta de los pasos

necesarios para transformar la materia prima en un bien que finalmente termina en

manos del consumidor (Womack & Jones, 1996).

El análisis del flujo del valor permitirá mostrar 3 tipos de actividades: 1) las que generan

valor y son vitales para el proceso, 2) las que no generar valor, pero son necesarios dada

la tecnología actual, como es el caso de las inspecciones (muda tipo I) y 3) las

actividades que no agregan valor y pueden ser eliminadas (muda tipo II) (Womack &

Jones, 1996).

Después de haber definido el valor y graficado el flujo de valor (eliminando el Muda tipo

II) se reorganizan todas las etapas del proceso en la secuencia óptima y se garantiza el

flujo ininterrumpido eliminando cuellos de botella y líneas de espera. Este flujo debe ser

continuo, acercándose al procesamiento por unidad. Se debe dejar que el cliente sea

quien atraiga el producto de acuerdo a sus necesidades en lugar de empujar los

productos (push) hacia él (Womack & Jones, 1996).

Por último, A medida que los cuatro principios anteriores empiezan a ser aplicados, los

miembros de la organización se dan cuenta de que no hay límite para la reducción de

esfuerzos, tiempo, espacio, costo y defectos mientras se ofrece al consumidor un

producto terminado de mayor calidad. Al hacer que el valor fluya rápidamente se dejará

al descubierto la Muda y mientras se haga el Pull se podrán observar los obstáculos del

flujo, que luego deberán ser eliminados (Engelund et al., 2009; Womack & Jones, 1996).

2.3 Los 7 tipos de desperdicio

El desperdicio o el residuo de un proceso es todo aquello que incrementa el costo sin

agregar valor para el consumidor. En el libro “The Machine That Changed The World” se

documentó cómo los residuos del proceso pueden incrementar el uso de recursos. El

problema con el desperdicio es que no se tiene una dimensión visible del tamaño debido


a que no es registrado o medido como un todo en el sistema contable de la compañía

(Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006).

Juran (1951) citado por Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park (2006) , uno de los expertos en

el control de la calidad invitados a Japón en el año 1954, fue quizás el primero en tratar

los diferentes tipos de desperdicio. Desde entonces, la identificación y la reducción de

este se ha convertido en una de las principales actividades de la administración de la

calidad. Juran (1951) llamó al desperdicio “el oro en la mina” o “Costos de calidad” y

luego Juran (1989) los llamó “costos de la mala calidad” (COPQ por sus siglas en ingles).

Las definiciones establecidas por el autor para estos costos fueron:

1951. Costos de calidad- Los costos que desaparecerían si no se produjeran defectos.

1989. Costos de mala calidad (COPQ)- Es la suma de todos los costos que

desaparecerían si no hubiera problemas de calidad.

Un ejemplo de 1999 donde los procesos claves de la compañía fueron analizados con el

objeto de identificar oportunidad en desperdicios para implementación de mejoras,

mostró que anualmente se pagaban salarios por una suma de 25 millones de dólares y

de los cuales se tenían unos porcentajes considerables con relación a actividades sin

valor agregado. Ver Tabla 2-2 (Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006):

Capítulo 2 39

Tabla 2-2. Relación de porcentajes pagados por concepto de actividades con valor y sin

valor agregado en procesos con defectos y sin defectos para una empresa líder de

servicios danesa. Fuente: (Dahlgaard & Mi Dahlgaard-Park, 2006)

Concepto Actividades con valor

agregado Actividades sin valor agregado

Procesos libres de fallas

6.5 millones (25%). Costos necesarios con valor agregado

7.5 millones (30%) Costos de actividades sin valor agregado en procesos libres de fallas

Producción y corrección de fallas

7.2 millones (29%) costos de rectificación de fallas

3.9 millones (16%) costos de producción y manejo de fallas

Se observa de la Tabla 2-2 que el 75% del total de los salarios fue usado en desperdicio

de distintos tipos, el desperdicio relacionado con la producción y corrección de las fallas

fue del 45% de los salarios anuales y el total de desperdicio en el total de las actividades

sin valor agregado fue del 46%.

Se requiere un esfuerzo constante en la reducción de costos para mantener los

beneficios continuos en la fabricación. La principal manera de reducir los costos es

producir de manera oportuna sólo los productos que se han vendido y eliminar todos los

desechos en la fabricación. Uno de los objetivos del LP es localizar los residuos y

eliminarlos. En todos los casos, el desperdicio nunca mejora el valor solo aumenta el

costo (Handbook, 2016).

Según Taichi Onho, el desperdicio es todo lo que no agrega valor para el producto o no

contribuye para su transformación, siendo el principal objetivo de eliminación para la

filosofía lean. Womack & Jones (1996) citado por Andrea & Botero (2010) enfatizan en la

necesidad de establecer el valor para facilitar la identificación de los desperdicios y

argumentan que este debe ser definido desde el cliente hacia el proceso productivo y no

desde el proceso hacia el cliente, error en el cual incurren algunas compañías. En la

Figura 2-4 se enumeran los 7 tipos de desperdicio:


Figura 2-4 7 tipos de desperdicio

Fuente: Elaboración propia a partir de: (Andrea & Botero, 2010; Bhasin & Burcher, 2006;

Handbook, 2016; Hicks, 2007; Kollberg & Dahlgaard, 2006)

Sobreproducción: Se da cuando se produce más de lo que se demanda. Para Taichi

Onho este era el desperdicio más importante debido a que puede generar los otros tipos

de desperdicio (Andrea & Botero, 2010).

Esperas: dentro de las organizaciones el tiempo es equivalente a dinero, por lo que

todas las esperas debido a interrupciones, cambios de disposición de producción, mala

distribución en planta o secuencia de trabajo deben ser eliminas (Handbook, 2016).

Transporte: movimiento innecesario de materiales, así como trabajo en proceso (WIP)

transportado desde una operación hacia la otra (Hicks, 2007).

Procesamiento: El procesamiento excesivo o procesamiento deficiente de materia. Por

ejemplo, dedicar más tiempo de una actividad como pulir una superficie es considerado

como desperdicio al igual que tardar menos tiempo y dejar la superficie por debajo de las

especificaciones (Handbook, 2016).

Sobreproducción Esperas Transporte Procesamiento

Inventario Movimiento Defectos

Capítulo 2 41

Inventario: Todo el inventario que no es necesario para cumplir las órdenes de los

clientes, incluyendo materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados. Todo el

inventario requiere un trabajo adicional y espacio (Hicks, 2007).

Movimiento: Hace referencia a pasos adicionales realizados por los empleados y el

equipo para adecuarse a un layout ineficiente, defectos, reprocesos, sobre producción o

exceso de inventario (Handbook, 2016).

Defectos: Reparación de un producto cuando no satisface las especificaciones del

cliente. En esta categoría se encuentran los defectos de producción que deben

reprocesarse o eliminarse (Andrea & Botero, 2010).

En el Libro “The toyota way: fourteen management principles from the world´s greatest

manufacturer” Liker (2003) propone un octavo tipo de desperdicio:

Creatividad o potencial de los empleados no utilizada: Lean busca involucrar a todos

los empleados desde la base de la pirámide hasta la cúspide. Por lo anterior se considera

un desperdicio no aprovechar el talento y las ideas del personal de la compañía (Andrea

& Botero, 2010).

Habiendo conocido los 7 tipos de desperdicios y para ofrecer una mayor claridad en el

concepto de desperdicio, es necesario ampliar el panorama mediante la explicación de 3

conceptos fundamentales sobre el tema: Muda, Mura y Muri. La Figura 2-5 esquematiza

las 3 Ms:


Figura 2-5 Muda, mura, y muri

Fuente: Elaboración propia a partir de: (Lean Manufacturing tools, 2016)

Mura es un desperdicio de irregularidad o inconsistencia en el proceso. Crea muchos de

los 7 desperdicios debido a que la demanda no suavizada exige al máximo o supera la

capacidad de los procesos, lo que contribuye a la creación de inventarios y otros residuos

como defectos por falta de minuciosidad de los operarios a causa de la fatiga (Lean

Manufacturing tools, 2016).

Muri hace referencia a la causa de la sobrecarga, lo cual significa la exposición

innecesaria de los empleados a situaciones de estrés por exceso de trabajo. Este es

causado por Mura y una serie de otros fallos en el sistema como falta de entrenamiento,

definición ambigua de trabajo y herramientas erróneas (Lean Manufacturing tools, 2016).

LM debe abordar la eliminación de Muda, pero además Muri y Mura. Mediante los

principios del JIT como Heijunka, Kanban y otras técnicas se logra garantizar la suavidad

en el flujo de proceso, y mediante otras herramientas Lean como 5s y TPM se eliminan

otras causas de sobrecarga (Lean Manufacturing tools, 2016).

Desperdicios del proceso

Muda

MuriMura

Capítulo 2 43

La vía normal para la eliminación del Muda es primero concentrar los esfuerzos en el

Mura para garantizar un flujo regular y predecible dentro de los procesos, paso seguido

se podrá observar Muri dentro del sistema. Después de haber eliminado el Muri y Mura la

mayor parte del Muda habrá sido eliminada (Lean Manufacturing tools, 2016).

2.4 Herramientas empleadas en Lean Production

Desde inicios del siglo XXI muchas organizaciones han estado intentando volverse Lean.

Lo anterior ha traído el desarrollo e identificación de muchas herramientas y

metodologías de LM, y actualmente se siguen proponiendo nuevas. LM se ha convertido

en un sistema integrado compuesto de elementos altamente interrelacionados y una

amplia variedad de prácticas administrativas que incluyen 5S, JIT, sistemas de calidad,

equipos de trabajo, Cellular Manufacturing, TPM, Kanban, entre otras. Según Green &

Dick (2001) citados Bhamu & Sangwan (2014) hay una vasta cantidad de diferentes

herramientas cuyo propósito es eliminar desperdicios. Sin embargo, las herramientas y

técnicas del LM tienen diferentes nombres, algunas incluso se traslapan con otras y

frecuentemente su modo de aplicación difiere desde el punto de vista de un autor a otro.

Muchas de las herramientas son utilizadas de forma conjunta para alcanzar resultados

óptimos.

Actualmente el desarrollo de LM involucra varios cambios en la cultura organizacional y

muchos de estos se relacionan con el factor humano. Lander & Liker (2007) citados por

(Begam, Swamynathan, & Sekkizhar, 2014) discutieron acerca de los beneficios que

traían consigo los sistemas Lean, los cuales mejoran la calidad, los costos y el tiempo

entrega. Al mismo tiempo dichos autores estudiaron un tema que genera confusión en el

ámbito académico definiendo lean como un conjunto de herramientas que se

implementaba para alcanzar mejoras en procesos. Pettersen (2003) citado por Begam et

al. (2014) tenía un punto de vista distinto, en los artículos hace una revisión de literatura

del concepto y concluye que entre los autores significa más que un conjunto de

herramientas debido a que existe un enfoque filosófico respecto al tema. Por lo tanto, se

puede afirmar que Lean es una filosofía, pero esta soportada a su vez por un conjunto de


herramientas que permiten la detección de actividades que no agregan valor y la

eliminación de desperdicios, haciendo que el sistema fluya suavemente y se mueva al

ritmo de la demanda del cliente.

En la Figura 2-6 propuesta por Arlbjørn & Freytag (2014) se observa el concepto Lean de

manera integral mediante la división de este en 3 niveles comprendidos por la filosofía:

“Reducir desperdicios y desarrollar valor para el cliente”, Los 5 principios vistos

anteriormente: 1. especificar el Valor, 2. Identificar el Flujo de valor, 3. Garantizar el Flujo,

4. Pull, 5. Perfección, y por último la implementación de las herramientas ajustadas a las

necesidades y características de la organización.

Figura 2-6 Visión integral de un sistema Lean

Fuente: (Arlbjørn & Freytag, 2014)

Por su parte Liker (2003) ilustra las herramientas Lean más comunes en la forma de la

casa como se muestra en la Figura 2-7.

Capítulo 2 45

Figura 2-7 Casa Lean

Fuente: Elaboración propia a partir de (Liker, 2003)

Según Liker (2003) citado por Begam et al. (2014) El objetivo de LP se fija en el techo y

consiste en alcanzar la mejor calidad, menores costes, menor tiempo de entrega, la más

alta seguridad y alta moral. El pilar izquierdo encierra Just-In-Time principio según el cual

consta de planificación de la producción y de nivelación (Heijunka), herramientas como el

tiempo Takt Time, flujo continuo, sistema Pull, Cambio rápido (SMED) y la logística

integral se encuentran dentro de él. El pilar derecho está compuesto por Jidoka, lo que

impide que una pieza defectuosa pase a la siguiente estación de trabajo (Herramientas

como el Poka Yoke son utilizadas dentro de este pilar), así como insiste en separar a las

personas de las máquinas. La gente está en el centro del concepto de la casa lean

debido a que las personas detectan los desperdicios y resuelven los problemas que

conducen a la continua mejora de los procesos. Además, es importante tener en cuenta

la característica de una organización de trabajo lean debido a que las responsabilidades


están descentralizadas a los equipos multifuncionales. La base de la casa debe darles

estabilidad a las columnas y se compone de las herramientas como 5S, trabajo

estandarizado, gestión visual y la producción nivelada (Begam et al., 2014; Liker, 2003).

Como se ha expuesto anteriormente, los sistemas Lean se componen de una filosofía,

unos principios y unas herramientas, sin embargo, las ultimas tienen gran variabilidad en

la literatura respecto a los nombres, formas de uso e importancia para la implementación.

Por lo anterior se realizó la búsqueda de varios artículos y revisiones de literatura para

validar las herramientas del LP y su relevancia (frecuencia en la aparición en los

artículos). En la Tabla 2-3 se presentan las herramientas organizadas de mayor a menor

en relevancia según la citación respecto a los artículos validados.

Tabla 2-3. Herramientas relevantes del Lean manufacturing. Fuente: elaboración propia a partir de: (Arlbjørn & Freytag, 2014; Begam et al., 2014; Betancurth, 2013; J. Bhamu, Sangwan, & Singh Sangwan, 2014; Bhasin & Burcher, 2006; Mayatra, Chauhan, & Trivedi, 2013; Pettersen, 2009)

Herramienta

(Begam et al., 2014)

(Bhasin & Burcher, 2006)

(Arlbjørn & Freytag, 2014)

(J. Bhamu et al., 2014)

(Betancurth, 2013)

(Mayatra et al., 2013)

(Pettersen, 2009)

5S x x x x x x x

Kaizen (mejoramiento continuo) x x x x x x x

Kanban (pull system) x x x x x x x

Value Stream Mapping (VSM) x x x x x x x

Single Minute Exchange of Die (SMED)

x x x x x x

TPM x x x x x x

Cellular Manufacturing x x x x x x

Flujo continuo (Lotes pequeños) x x x x x

Heijunka (Programación nivelada) x x x x x

Sistema Andon x x x x

Just In Time (JIT) x x x x

Poka Yoke (a prueba de errores) x x x x

Estandarización del trabajo x x x x

Visual Factory x x x x

Capítulo 2 47

Jidoka (Autonomation) x x x

Relación con los proveedores x x x

Equipos multifuncionales x x x

Hoshin Kanri (Despliegue de políticas)

x x

KPI (indicadores claves de desempeño)

x x

Eficiencia general de los equipos (OEE)

x x

Análisis de causas raíces (5 porqués)

x x x

Takt Time x x

Statistical process control (SPC) x x

Análisis de cuellos de botella x x

PDCA (Plan, do, check, act) x

Definición del valor y los 7 desperdicios

x

Pull producction x

simulación x

Se observan apariciones en por lo menos 4 artículos para 14 de las 29, no obstante las

de mayor frecuencia en aparición dentro de los artículos fueron 5s, Kaizen, Kanban, VSM

(Frecuencia de aparición de 7 de 7), seguido de SMED, Celular Manufacturing y TPM

(Frecuencia de 6 de 7). A continuación, se realizará la definición las herramientas más

relevantes del LP:

5S: Es una disciplina de cinco pasos que incluye métodos para crear y mantener un lugar

de trabajo organizado, limpio y de alto rendimiento (Handbook, 2016). El nombre viene

de las 5 letras iniciales de las palabras en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y

Shitsuke. Hace posible al mismo tiempo el incremento en productividad, mejoramiento de

la calidad y seguridad, y a su vez introduce los principios básicos del Visual

Management. Muchas empresas, de hecho, se dan cuenta de trabajo en proceso (WIP),

espacios mal organizados, recorridos innecesarios de los trabajadores y posibles fuentes

de defectos durante o después de haber aplicado 5S (Chiarini, 2006).


5s estandariza la administración diaria del lugar de trabajo y debido a esto es un método

necesario cuando se realizan esfuerzos en el despliegue del mejoramiento continuo. El

uso de los demás métodos no podría darse a cabo sin la aplicación de este. En la Figura

2-8 se presenta un recuento de las 5s:

Figura 2-8 5s

Fuente: Elaboración propia a partir de (Chiarini, 2006)

Kaizen (mejoramiento continuo): La literatura administrativa acredita a kaizen y a la

participación de la fuerza de trabajo en el proceso de mejora como el elemento clave del

éxito en la manufactura japonesa, sin embargo, ha habido pocos intentos de explicar el

concepto. kaizen es la palabra japonesa para mejora, ejemplificado por la movilización de

la fuerza de trabajo, siendo el principal canal para que los empleados contribuyan al

desarrollo de la compañía (Paul Brunet & New, 2003).

Kanban: La sobreproducción es el desperdicio con mayor impacto negativo sobre los

procesos. Para abolir este desperdicio mientras se mantiene el Takt Time, Kanban

(tarjeta en japonés) es el método más adecuado. Esta metodología define a través de

una tarjeta la cantidad y tipo de producto que necesitan ser fabricados por un proceso

(Chiarini, 2006):

Kanban permite la comunicación entre procesos contiguos y básicamente es una orden

de trabajo para movimiento y producción de bienes y materiales que permite a su vez el

almacenamiento de la información de manera fácil. En el caso de 2 procesos

• Escoger y separar

Seiri

•Poner en orden

Seiton•Limpiar

Seiso

•Estandarizar

Seiketsu•Mantener

Shitsuke

Capítulo 2 49

consecutivos separados por el WIP, este sistema daría comienzo al principio del proceso

siempre y cuando la celda siguiente lo solicite mediante esta tarjeta. En la Figura 2-9 se

puede observar un ejemplo de una tarjeta Kanban (Chiarini, 2006):

Figura 2-9 Ejemplo tarjeta kanban

Fuente: (Chiarini, 2006)

La tarjeta anterior tiene información del proveedor, lugar donde debe abastecerse, parte

o producto, código de barras, tamaño y capacidad del contenedor y número de la tarjeta.

El mecanismo de flujo de esta herramienta se puede ejemplificar en la Figura 2-10:

Figura 2-10 Flujo del Kanban entre procesos

Fuente: (Toyota Motor Corporation, 1995)


En la Figura 2-10 se observan los 2 tipos de tarjetas kanban, la de recuperación y la de

producción. Cuando el operario del proceso ubicado en el punto 1 de la derecha acaba

de terminar el contenedor, extrae la tarjeta del mismo y lo lleva al lugar producción,

donde se activa el proceso para llenar el contenedor nuevamente y reabastecer al

proceso inicial.

Value Stream Mapping (VSM): Es una técnica utilizada para el diagnóstico,

implementación y mantenimiento del sistema Lean. La función principal es identificar

oportunidades para el mejoramiento y la eliminación de desperdicios. Los objetivos del

VSM son: observar el flujo de material en tiempo real desde el consumidor final hasta la

materia prima y visualizar pérdidas en el proceso, lo anterior mediante el uso de símbolos

para representar el proceso de forma gráfica. VSM tiene tres pasos principales: (1) la

construcción del mapa del estado actual, (2) construcción del mapa del estado futuro y

(3) El desarrollo del plan de acción (Forno, Pereira, Forcellini, & Kipper, 2014). En la

Figura 2-11 se muestra un ejemplo de un VSM:

Figura 2-11 Ejemplo de un VSM

Fuente: (Forno et al., 2014)

VSM es una herramienta para entender el estado del proceso actual e identificar

oportunidades para realizar mejoras. Es útil para el direccionamiento de mejoras basadas

en un plan realizado de forma detallada y cuidadosa. La implementación del VSM permite

a la compañía reforzar varias etapas que conducen a la excelencia operacional, al

Capítulo 2 51

mejoramiento continuo y a la eliminación de actividades que no generan valor (Forno et

al., 2014).

Single Minute Exchange of Die (SMED): Es un sistema para reducir el tiempo que toma

el ajuste del equipo para producir una nueva referencia. La esencia de SMED es

convertir la mayor cantidad de pasos necesarios para el ajuste de la maquina en pasos

“externos” (Realizados mientras el equipo está en funcionamiento), y simplificar los pasos

restantes. La implementación del SMED es crucial en el esfuerzo de reducir el WIP,

debido que en caso de tiempos altos de ajuste entre referencias de acuerdo al concepto

de lotes económicos, se necesitaría la producción de grandes lotes posterior al cambio

de la matriz, yendo en contravía del principio lean de flujo continuo (Chiarini, 2006).

TPM: La maquinaria es fundamental en cualquier ambiente de manufactura y la

confiabilidad es uno de los puntos clave para un sistema lean. Mientras los niveles de

inventario se reducen, el tiempo de actividad de las maquinas se vuelve cada vez más

importante debido a que las reservas para atender cualquier eventualidad en el

funcionamiento del equipo o fallas en la maquinaria no son suficientes para mantener la

productividad de la línea de producción. Hay 3 aspectos fundamentales en un programa

TPM: El mantenimiento preventivo, el mantenimiento correctivo y el mantenimiento de

prevención: El mantenimiento preventivo se enfoca en la prevención de fallas y está

relacionado con el tiempo de actividad de la maquinaria, el manteniendo correctivo se

enfoca en el mejoramiento del equipo reparado y el mantenimiento de prevención por su

parte está relacionado con el mantenimiento autónomo que cada operario debe realizar a

la máquina (Feld, 2000).

OEE (Overall Equipment Effectiveness): Es una herramienta para medir las pérdidas

de productividad en un proceso de manufactura. 3 categorías son medidas:

Disponibilidad (Paradas), Rendimiento (Tiempo de ciclo) y calidad (Defectos). Esta

herramienta brinda un punto de referencia para el proceso en la eliminación de


desperdicio. Un OEE del 100% significa una producción perfecta sin defectos, al mayor

ritmo posible y sin paradas (Vorne Industries Inc., 2011).

Cellular Manufacturing: Es un método para la racionalización del layout, ayudando a la

reducción de varios tipos de desperdicio mediante el cambio del sistema productivo hacia

el sistema Pull. Una célula es lo opuesto a la tradicional área de proceso donde se tienen

varias máquinas y procesos similares. Normalmente los productos viajan cientos de

metros dentro del proceso, gastando tiempo y causando una alta cantidad de WIP entre

las áreas. En una célula, las máquinas y los equipos de trabajo son desplazados para

evitar el movimiento y transporte de productos (Chiarini, 2006).

Flujo continuo (Lotes pequeños): Fabricación en la cual el trabajo en proceso fluye

suavemente a través de la producción con inventarios de producto en proceso mínimos o

inexistentes entre los pasos del proceso. Esta técnica busca eliminar formas de

desperdicio como: Inventario, tiempo de espera y transporte (Vorne Industries Inc., 2011).

Heijunka (programación nivelada): Es una forma de producción programada que

fabrica a propósito pequeños lotes de una mezcla de productos dentro del mismo

proceso. Esta técnica ayuda a la reducción de tiempos de ciclo debido a que el producto

es fabricado más frecuentemente, lo que a su vez disminuye el inventario necesario

(Vorne Industries Inc., 2011).

Sistema Andón: Es un sistema de retroalimentación visual para la planta que indica el

estado de la producción, alerta cuando se necesita asistencia y empodera a los operarios

para detener el proceso. Actúa como una herramienta de comunicación en tiempo real

que dirige la atención cuando un problema ocurre (Vorne Industries Inc., 2011).

Poka Yoke (a prueba de errores): El ser humano siempre cometerá errores y estos a su

vez causaran una serie de defectos dentro de la línea de producción. Poka-yoke fue

Capítulo 2 53

diseñado para buscar la calidad en la fuente y realizar la retroalimentación de los

defectos lo más cerca de la causa raíz como sea posible. Esta herramienta se lleva a

cabo mediante el uso de dispositivos que están diseñados para encontrar errores, son

ubicados en el proceso y permiten asegurar que sea más fácil para el operario ejecutar la

tarea de forma correcta que incorrecta. Los dispositivos pueden ser físicos, mecánicos o

electrónicos (Feld, 2000).

Visual Factory: Indicadores visuales, pantallas y controles usados en las plantas de

manufactura para mejorar la comunicación. Es útil para dar una imagen rápida y clara del

estado del proceso de manufactura, incluso entendible para personas externas que

visiten la planta (Vorne Industries Inc., 2011).

El área del visual control abarca conceptos de administración de la línea, la habilidad de

caminar por la planta y saber el estado de la operación, saber que puede estar

comportándose anormalmente, cuál es el material en proceso y cuál es el siguiente en

cola. También incluye el concepto de señalización, lo cual significa que todo es

señalizado, marcado, documentado y reportado, de tal forma que cualquiera que camine

por la planta pueda entender el flujo del proceso (Feld, 2000).

Hoshin Kanri (Despliegue de políticas): El principal objetivo es la alineación de las

metas de la compañía (estrategia) con los planes de la administración media (táctica) y el

trabajo realizado por los empleados (operaciones) para asegurar que todos estén

dirigiéndose hacia la misma dirección. Hoshin kanri también conocido como despliegue

de políticas, es un método para asegurar que las metas estratégicas de la compañía

conduzcan el progreso y la acción de todos los niveles dentro de la empresa, eliminando

así los desperdicios relacionados con direccionamientos inconsistentes y pobre

comunicación (Vorne Industries Inc, 2011).


KPI (indicadores claves de desempeño): Métricas utilizadas para monitorear y

fomentar el progreso hacia las metas establecidas por la organización. La promoción del

uso de los KPI puede cambiar el comportamiento de la organización, por lo cual es

fundamental el establecimiento de estos con base a las metas estratégicas de la

empresa. Los beneficios de los indicadores no solo radican en el mejoramiento del

control del proceso, sino también en la filosofía de trabajo creada alrededor de estos

(Chiarini, 2006; Vorne Industries Inc., 2011)

Análisis de caudas raíces (5 porqués): En el análisis de un problema, el equipo puede

utilizar diagramas de flujo para listar la mayor cantidad de causas posibles del

desperdicio paso previo a la proposición de soluciones. Sin embargo, la herramienta de

los 5 porqués es uno de los métodos más usados cuando se analizan causas de

desperdicios. Los pasos para el uso de los 5 porqués son (Chiarini, 2006):

Describir el problema de manera precisa

El equipo escoge una causa para el problema y escribe la explicación bajo la

descripción del problema.

Si la explicación no identifica la causa raíz este proceso es repetido las veces que

sea necesario hasta llegar a esta.

Esta herramienta es usada junto con el diagrama de causa efecto o de espina de

pescado.

Takt Time: La palabra Takt viene de la palabra alemana para ritmo o latido Taktzeit. Takt

time es la base para el diseño de una célula de trabajo y representa la tasa de consumo

del mercado. Todo en la célula de trabajo debe basarse en esta métrica ya que para

reducir los desperdicios y el WIP estas deben de trabajar a esta frecuencia. La fórmula

para el cálculo del Takt Time es la siguiente: Takt time = tiempo disponible diariamente /

Demanda diaria de productos (Chiarini, 2006; Feld, 2000).

Capítulo 3 55

3. Conceptos y fundamentos de servicios

El presente capitulo tiene como objetivo llevar a cabo la contextualización del lector en

algunos de los aspectos claves y conceptos de servicios, los cuales brindan un

preámbulo para el tema principal de la tesis y justifican la importancia del mejoramiento

de los procesos inmersos dentro del sector servicios mediante el uso y aplicación de las

metodologías Lean. Se presentará en primer lugar un panorama general del sector

servicios en la economía mundial, seguido de la definición del concepto servicios, las

principales características, las diferencias entre los servicios y los productos, finalizando

con la clasificación de los servicios.

3.1 Importancia del sector servicios en la economía

Grönroos (1990) citado por (Reynoso, 1999) afirma que la mayoría de los países en el

mundo occidental han ingresado en la sociedad de servicios o también conocida como

economía de servicios. Los servicios se están convirtiendo en un recurso crítico de

generación de riqueza. Los porcentajes del PIB y la generación de empleo relacionados

con este sector están en constante crecimiento. Según Fortes (2010) citado por Dos,

Leite, & Vieira (2015), la economía de servicios representa el 58% del PIB mundial y a

comienzos de este milenio representó el 79% del empleo total de los Estados Unidos.

De acuerdo con Cerioli (2009) citado por Dos, Leite, & Vieira (2015) el sector servicios

demostró su relevancia como actividad económica desde la antigua Grecia, cuando los

jóvenes recibían educación. Seguidamente, otras actividades fueron desarrolladas, como

el transporte de especias y textiles a través de la ruta de la seda durante la edad media.

Desde ese entonces, el sector servicios se desarrolló ampliamente hasta la llegada de la

primera revolución industrial, cuando perdió importancia para luego recobrarla en el siglo


XX. A partir de este siglo este sector se ha mantenido en constante crecimiento, ganando

importancia en países desarrollados y subdesarrollados. Hoy en día el sector servicios

cuenta con la mayor participación del PIB y hace uno de los mayores aportes a la

creación de empleos y riqueza de las naciones. Algunos factores como la urbanización,

cambios demográficos, cambios socioeconómicos y tecnológicos han contribuido a que

dicho sector alcance este nivel de relevancia. La Tabla 3-1 muestra el porcentaje de

participación en el PIB de las mayores economías en el año 2005, de donde se puede

observar que en todas el PIB aportado por el sector servicios está por encima del 40%,

siendo las de mayor porcentaje Estados Unidos y Francia con el 78,7% y el 76,4%

respectivamente, y la más baja china con el 40% (teniendo presente su alta participación

manufacturera) (Dos, Leite, & Vieira, 2015).

Tabla 3-1 Participación del sector servicios en el PIB de las mayores economías. Fuente: (Dos et al., 2015)

Los servicios conforman la mayor parte de la economía actual en Europa y en los países

desarrollados. Los cambios en la composición en la economía en algunas naciones

europeas han sido significativos en las ultimas 3 décadas. En la Tabla 3-2 se puede

observar los cambios en la participación del sector servicios en el PIB para algunos

países europeos desde el año 1960 hasta el 2008, donde se puede observar que en

todos los casos esta ha venido en ascenso (C. H. Lovelock, Vandermerwe, Lewis, &

Fernie, 2016).

Capítulo 3 57

Tabla 3-2. Participación del sector servicios en el PIB de algunos países europeos. Fuente:(C. H. Lovelock et al., 2016)

Estos cambios reflejan una combinación entre el crecimiento económico y la caída en la

participación en el PIB de actividades como la agricultura, la minería y ciertos tipos de

manufactura. Algunos cambios en la manufactura pueden ser explicados por la ganancia

en productividad obtenida a través de la automatización, lo cual resulta en menos

trabajadores y menores costos. Adicional a lo anterior la relajación de las barreras en los

mercados internacionales ha incrementado la competencia, lo cual trae cambios

significativos en la actividad económica de Europa y del mundo (C. H. Lovelock et al.,

2016).

Dicho comportamiento en ascenso no es exclusivo de los países desarrollados, de

acuerdo con la información del banco mundial (1998) citado por Reynoso (1999) la

contribución promedio del sector servicios al PIB en los países de Latinoamérica y el

Caribe ha crecido del 50,7% en 1980 a 56,2% en 1996. Más de la mitad de las

economías de estas naciones está basada en las actividades de servicio.

Alrededor de Europa, los servicios aportan el mayor crecimiento en empleos. Como

países desarrollados, la participación relativa de empleo entre la agricultura, la industria y

los servicios ha cambiado significativamente. Las estadísticas del banco mundial

muestran como el sector servicios representa más de la mitad del PIB y emplea más de

la mitad de la población en América latina y las naciones del caribe, aun teniendo

presente que gran parte del empleo de estas economías se da de manera informal y por


lo tanto la información no es capturada por las estadísticas oficiales. La Figura 3-1

muestra la evolución de la participación del sector servicios a medida que aumenta el

ingreso per cápita (C. H. Lovelock et al., 2016).

Figura 3-1 Cambio de la participación de los sectores de la economía a medida que aumenta el ingreso per cápita

Fuente: (C. H. Lovelock et al., 2016)

La Figura 3-1 permite deducir que la participación del sector servicios en el PIB de una

nación está relacionada con su nivel de desarrollo. Analizando el papel de los servicios

en la economía, pueden ser identificadas diferentes etapas. Según e los autores

Fitzsimmos & Fitzsimmons (1994) citados por Reynoso (1999) existen 3 etapas

principales en la sociedad: la Preindustrial, la industrial y la Post-industrial. La etapa

preindustrial se relaciona con la subsistencia del hombre contra la naturaleza, seguida de

la etapa industrial la cual define los estándares de vida por la cantidad de bienes

producidos, y la etapa Post-industrial cuya principal preocupación es la calidad de vida,

medida como la disponibilidad de servicios como la salud, la educación y la recreación.

Dentro de este marco, un elemento clave para la transformación de la sociedad industrial

en una post-industrial es el desarrollo de los servicios.

Capítulo 3 59

3.2 Definición de servicio

Los servicios son actividades económicas que crean valor y entregan un beneficio al

consumidor en un tiempo y lugar específico con el objetivo de traer un cambio deseado.

Un servicio es un acto ofrecido desde una parte hacia la otra. Aunque el proceso puede

estar atado a un producto físico, el rendimiento es intangible y normalmente no resulta en

propiedad de alguno de los factores de producción (Lovelock, Vandermerwe, Lewis, &

Fernie, 2016). Según Richter & Souren (2008) citados por Damrath (2012) un servicio es

un conjunto de beneficios perecederos entregados por un periodo de tiempo y generados

por un proveedor en conjunto con los aliados externos e internos, efectuando distintas

funciones técnicas y actividades realizadas por individuos según las necesidades del

consumidor.

3.3 Características de los servicios

En el siglo XVIII Adam Smith (1776) declaró que los bienes tienen un valor

intercambiable y sus derechos de propiedad pueden ser establecidos y negociados. El

sistema de cuentas nacionales (SNU por sus siglas en inglés) (1993) definió los bienes

como objetos físicos para los cuales existe una demanda y sobre los cuales los derechos

de propiedad pueden ser establecidos y transferidos de una institución a otra mediante

transacciones en el mercado. Hill (1999) citado por Parry, Newne, & Huang (2011) resaltó

que las principales características de los productos físicos como entidad son la existencia

independientemente del propietario y que preservan la identidad a través del tiempo. A

partir de lo anterior se pueden establecer algunos atributos de los bienes (Parry et al.,

2011):

Objetos físicos para los cuales existe una demanda.

Su atributo físico es preservado en el tiempo.

Los derechos de propiedad pueden ser establecidos e intercambiados.

Existen independientemente del propietario.

Pueden ser negociados en los mercados.

Los académicos han conceptualizado una variedad de características que distinguen a

los servicios de los productos físicos. En una revisión de literatura realizada en el periodo


de 1975 a 1983 por los autores Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985) citados por C.

Lovelock & Gummesson (2004) se encontró que las características más nombradas

fueron la intangibilidad, la heterogeneidad o no estandarización, la inseparabilidad de la

producción y el consumo, y la perecibilidad o incapacidad de almacenamiento. A

continuación, se realiza la descripción de cada una de estas:

Intangibilidad: Los servicios no pueden ser dispuestos para que el consumidor los

observe, toque o pese antes de decidir si los compra, aunque puede ser posible realizar

algunas evaluaciones basadas en las experiencias previas, la voz a voz, la ubicación o la

atención del personal comercial. Los servicios no son palpables, mientras que un

producto es un bien material, un servicio es un acto, realización o esfuerzo (Damrath,

2012; Lopez et al., 2015). La intangibilidad es la diferencia principal entre los bienes y

servicios. Bateson (1979) citado por C. Lovelock & Gummesson (2004) la describió como

la diferencia crítica de la cual surgen las demás.

Heterogeneidad: Es la imposibilidad del proveedor de asegurar la consistencia debido a

factores relacionados con los diferentes productores, personas o clientes que participan

en la entrega del servicio durante un periodo de tiempo (Damrath, 2012). Según Edgett &

Parkinson (1993) citados por Moeller (2010) la heterogeneidad de los servicios radica en

la dificultad de la estandarización.

Inseparabilidad: El atributo de inseparabilidad fue introducido por Say (1836), quien

aseveraba que la producción del servicio y el consumo ocurrían simultáneamente. Berry

(1980) citado por (Moeller, 2010) afirmó que la producción simultánea y el consumo

significa que el proveedor del servicio está a menudo presente cuando el servicio toma

lugar.

Perecibilidad: El economista clásico Adam Smith (1776) fue el primero en usar este

término en el contexto de servicios, enfocándose en la perecibilidad de la salida

entregada por el servicio. Según Kurtz & Clow (1998) citados por C. Lovelock &

Capítulo 3 61

Gummesson (2004) desde un enfoque del productor, el servicio no puede ser

almacenado.

3.4 Diferencia entre bienes y servicios

Antes de comenzar con la diferenciación entre los bienes y servicios es importante

aclarar las definiciones de la OECD de productos y bienes, debido a que puede existir un

uso equivocado de la palabra productos para dirigirse solo a un objeto físico. Para este

organismo se entiende como productos los “bienes y servicios” resultantes de la

producción, por otra parte, la palabra “bienes” se refiere objetos físicos para los cuales

existe una demanda y pueden ser intercambiados (OECD, 2002, 2005a, 2005b).

Los productos son salidas de cualquier tipo de industria que entregan beneficios a los

consumidores que los compran. Los bienes pueden ser descritos como objetos físicos o

dispositivos, mientras los servicios son acciones (C. H. Lovelock et al., 2016). Los bienes

son entidades que cuentan con un valor económico sobre el cual los derechos de

propiedad pueden establecerse, adicionalmente pueden ser intercambiables y por lo

tanto son transables en el mercado. Los bienes son entidades independientes separadas

de los productores y propietarios, la producción y comercio de bienes son actividades

que pueden ser organizadas de formas aislada y llevadas a cabo en diferentes lugares y

tiempos. Los bienes pueden ser consumidos o usados tiempo después de que han sido

producidos en una ubicación remota al lugar de fabricación. Esta separación de la

distribución y uso no es factible para los servicios (Hill, 1999). En sus comienzos las

investigaciones diferenciaron los bienes de los servicios enfocándose solo en las 4

características relacionadas con la intangibilidad, Heterogeneidad, Perecibilidad y

simultaneidad entre la producción y consumo, sin embargo actualmente la distinción

entre estos 2 tipos de producto se hace desde un espectro más amplio (C. H. Lovelock et

al., 2016).

El hábito de describir los servicios como productos intangibles es un invento de los

economistas. La diferencia entre bienes y servicios ha sido tradicionalmente interpretada


por los economistas como la equivalencia o distinción entre los productos tangibles y los

intangibles. En la literatura económica hay declaraciones respecto a la noción de que los

bienes son materiales y tangibles, mientras que los servicios son intangibles e

inmateriales. Las distintas tendencias entre las industrias de bienes y servicios, como el

menor crecimiento en la productividad en los servicios, puede ser atribuible en parte a la

naturaleza de la salida de un proceso de servicio en la cual este es producido y

entregado bajo restricciones no aplicadas a las industrias manufactureras (Hill, 1999).

Según Sellitto, Borchardt, & Pereira (2003) citados por Damrath (2012) en la producción

de servicios hay pocos pasos repetibles. En general, los procesos involucrados en la

producción de servicios son menos estructurados, más complicados y menos predecibles

que la mayoría de los procesos industriales basados en tecnología de punta. El cliente en

algunas ocasiones forma parte del proceso y existe interacción con el personal de la

empresa. En la manufactura el cliente normalmente no ve como es fabricado del bien,

mientras que en los servicios es muy común que puedan observar el proceso y es

posible que participe en él.

La producción de servicios busca lo mismo que la producción industrial, implementar

procesos que agreguen valor con los recursos apropiados. Aunque el resultado no es un

bien material, los servicios entregan un producto intangible que el consumidor puede

disfrutar (Cuatrecasas Arbós, 2002). La Tabla 3-3 resume las diferencias principales

entre bienes y servicios:

Tabla 3-3 Diferencias entre bienes y servicios. Fuente: Elaboración propia a partir de (Cuatrecasas Arbós, 2002; C. H. Lovelock et al., 2016)

Distinción de los bienes Descripción

Los consumidores no obtienen pertenencia sobre los servicios

La prestación de un servicio no brinda una pertenencia permanente de ningún elemento tangible.

Actos intangibles A pesar de que un servicio puede incluir elementos tangibles, es en sí mismo un elemento intangible.

Interacción del consumidor con el

En algunas ocasiones el consumidor participa activamente del proceso de servicio.

Capítulo 3 63

proceso

Personas como parte del producto

En servicios de alta interacción los clientes no solo interactúan con el personal de servicio sino también con los demás consumidores. La calidad del servicio parte de la atención del personal, pero adicionalmente la interacción con los demás clientes resulta crucial para la satisfacción del cliente.

Mayor variabilidad en las salidas y entradas

La presencia de personal y clientes en el sistema dificulta la estandarización y control de la variabilidad en el proceso.

Mayor dificultad para evaluar

Los bienes se evalúan a partir de sus propiedades físicas y características que determinan si un cliente los compra o no, como color, estilo, forma, precio, dureza, olor, entre otras Por otra parte, los servicios se evalúan mediante propiedades de experiencia las cuales pueden ser validadas después de la compra o durante el consumo.

Ausencia de inventarios Los servicios son un acto, por lo tanto, son perecederos y no pueden ser almacenados para un posterior consumo.

Importancia del factor tiempo

La mayoría de los servicios se prestan con la presencia física del cliente en tiempo real. Existen límites de cuánto tiempo está dispuesto a esperar un cliente por lo que el servicio debe ser entregado rápidamente.

Diferentes canales de distribución

Además de canales físicos para su distribución, por ser de carácter intangible es frecuente el uso de canales electrónicos.

Es importante resaltar que respecto a la intangibilidad como característica existe un

esquema que permite catalogar los servicios y hacer distinciones entre ellos de acuerdo

al grado de tangibilidad. La Figura 3-2 presenta diferentes productos de acuerdo a su

grado de tangibilidad o intangibilidad dominante.


Figura 3-2 Distinción de los productos según su grado de tangibilidad

Fuente: (C. H. Lovelock et al., 2016)

Se puede observar que la comida rápida es el punto intermedio entre los bienes y

servicios. A medida que se producen desplazamientos hacia derecha se tienen servicios

con mayor carácter intangible como los vuelos aéreos, la enseñanza y la gestión de

inversiones, mientras que al lado izquierdo de la Figura 3-2 se pueden observar

productos físicos como la sal, los automóviles o incluso servicios compuestos como la

renta de un vehículo que tiene un bien tangible dispuesto para la prestación del servicio.

3.5 Clasificación de los servicios

En el pasado se realizaron intentos por clasificar los bienes en diferentes categorías. Una

de las más famosas fue la clasificación realizada por Copeland (1923), dividiéndolos en

categorías de conveniencia, compras y bienes especiales. La anterior contribución

permitió que los administradores obtuvieran una mejor comprensión de las necesidades y

comportamiento del consumidor (C. H. Lovelock, 1983). Schemer (1986) citado por

Martin, David, & Winnie (2006) argumenta que por años el sector manufacturero unificó la

aceptación de la terminología para describir procesos de producción. El uso de estos

tipos de procesos ha ayudado a eliminar el mito de que los problemas en las actividades

Capítulo 3 65

productivas son únicos. Lo anterior ha facilitado la difusión de ideas y técnicas para el

desarrollo y comprensión de los problemas y decisiones estratégicas en dicho sector.

Por otra parte, la visión tradicional en los servicios ha estado fragmentada. Como afirmó

C. H. Lovelock, (1983) “la industria de servicio está dominada por una orientación hacia

las operaciones que insiste en que cada industria es diferente”. Un enfoque en la

tipología de servicios que trascienda las angostas fronteras industriales puede llevar a la

generación de ideas importantes y al entendimiento de los métodos y técnicas de

administración que ajusten apropiadamente a cada tipo de servicio.

La diversidad de sectores en el ámbito de servicios hace difícil la realización de

generalizaciones. Por lo tanto, existen investigaciones enfocadas en el desarrollo de

esquemas de clasificación. Por ejemplo, Judd (1964) citado por Verma (2000) clasificó

los servicios de acuerdo a 3 categorías: Bienes rentados, bienes propios y servicios sin

bienes. De forma similar otros autores han categorizado los servicios de distintas

maneras. La Tabla 3-4 presenta algunas clasificaciones realizadas por distintos autores:

Tabla 3-4. Clasificaciones de los servicios según distintos autores. Fuente: (Verma, 2000)

Autor Grupos y categorías

Judd (1984)

Servicios de bienes rentados

Servicios de bienes propios

Servicios sin bienes

Rathmal (1974)

Tipo de vendedor

Tipo de comprador

Motivos de compra

Práctica de compra

grado de regulación

Shostack (1977) Proporción de bienes físicos e intangibles

Sasser, Olsen & Woyckoff (1978) Contenidos en cada paquete de servicio-producto terminado

Hill (1977)

Servicios que afectan a personas Vs Servicios que afectan bienes

Efecto permanente vs temporal del servicio

Efectos físicos vs mentales del servicio


Chase (1978, 1981) Grado del contacto del cliente

Kotler (1980)

Servicios basados en personas vs basados en equipos

Grado de presencia del cliente en el servicio

Público - Privado vs Rentable - no rentable

Lovelock (1983)

Desarrolló 5 matrices 2 X 2 para clasificar los servicios:

Naturaleza del acto de servicio

Relación entre el proveedor de servicio y la personalización del cliente

Demanda y suministro

Entrega de servicio

Mesha (1990) Grado de contacto con el cliente. Definición del contacto del cliente incluyendo un contacto activo o pasivo.

Wemmerlov (1990)

2 matrices basadas en procesos "rígidos" o "fluidos" y el grado de contacto con el cliente.

Chase & Hayes (1991) Se basan en la etapa competitiva

Slivestro, Fitgerald, Johnston & Voss (1992)

2 matrices basadas en procesos "rígidos" o "fluidos" y el grado de contacto con el cliente.

Kellog & Nie (1995)

2 matrices de clasificación basadas en la estructura del proceso y el paquete de servicio.

Roth, Chase & Voss (1997)

2 clasificaciones en matriz basada en la práctica de servicio y el índice de rendimiento

Debido a la cantidad de autores y clasificaciones distintas para los servicios, se

presentarán algunas de las ideas para establecer un panorama general que permita

identificar las corrientes y formas de análisis respecto a este tema:

Schmenner (1986) propuso la matriz de proceso de servicio (SPM) basado en 3

características del sistema: Intensidad en la mano de obra, contacto con el cliente y

personalización del servicio. La intensidad en la mano de obra es definida como la tasa

del costo de la mano de obra, el valor de la planta y equipos de la compañía. Un negocio

con alta tasa de intensidad en mano de obra involucra una planta pequeña y un tiempo

trabajo, esfuerzo, y costo considerable con relación a los empleados. Una empresa con

una baja intensidad en mano de obra, por otro lado, es caracterizada por un nivel

relativamente bajo de la mano de obra con relación a la planta y a los equipos. Las

características de un negocio de servicios son divididas en dos elementos que miden el

grado de interacción del cliente con el proceso: (1) El grado en el cual el cliente

Capítulo 3 67

interactúa con el proceso de servicio y (2) El grado en el cual el proceso de servicio es

personalizado por el cliente. Los servicios con alto nivel de interacción son aquellos en

los cuales el consumidor interviene activamente en el proceso y en ocasiones demanda

alguna solicitud particular para adicionar o suprimir aspectos del proceso. Sin embargo,

una alta visibilidad o duración del contacto no son suficientes para indicar un alto grado

de interacción (Schmenner, 1986).

Otros autores como Rechard Chase, David Maister y Chistopher Lovelock han generado

aportes en el campo de la clasificación de los servicios. Para Chase el contacto se refiere

a la duración del cliente en la prestación del servicio. Maister y Lovelock usaron 2

medidas: el grado de contacto del cliente y el grado de personalización a través de una

matriz 2 X 2 que distingue a los servicios entre service Factory, job shop, mass service y

profesional service (Schmenner, 1986).

Según Schmenner (1986) la mejor clasificación para los servicios es mediante el uso del

grado de intensidad de la mano de obra, el grado de interacción del servicio con el cliente

y la personalización del servicio por parte del cliente. La Figura 3-3 muestra la matriz de

servicio propuesta por este autor:


Figura 3-3 Matriz de procesos de servicios (SPM)

Fuente: adaptado a partir de (Schmenner, 1986)

Capítulo 4 69

4. Lean Service

En el presente capítulo se realiza una revisión bibliográfica sobre el tema Lean Service y

partiendo de esta, se subdivide en los siguientes grupos para profundizar sobre cada una

de las esferas de investigación identificadas: (1) estado del tema en el ámbito académico,

(2) casos de estudio, (3) retos para la implementación, (4) factores de éxito y (5)

beneficios de la implementación de un sistema Lean en el sector servicios. La agrupación

de modelos teóricos identificada mediante la revisión de literatura se abordará en el

capítulo 5 junto con el modelo propuesto.

4.1 Revisión sistemática de literatura

Con el objetivo de identificar los aportes realizados por los autores a nivel mundial sobre

el tema central de la tesis: Lean Service, se realizó una revisión sistemática de literatura

a través de Scopus, la cual es calificada como la mayor base de datos de citas y

resúmenes de literatura revisada por pares: revistas científicas, libros y actas de

congresos. Con publicaciones en diversos campos del conocimiento, entre ellos

ingeniería y ciencias sociales cuenta con más de 22.748 revistas científicas, casi 162.000

libros, 6,5 millones de documentos de eventos expuestos en 17.000 conferencias en el

mundo y 28 millones de patentes (Elsevier, 2017). Adicionalmente, se realizó una

búsqueda exploratoria complementaria mediante google académico donde se escogieron

otros artículos que se consideraron relevantes, pero no fueron encontrados mediante la

ecuación de búsqueda.

La ecuación de búsqueda implementada para la presente revisión es la siguiente:

TITLE-ABS-KEY ("lean service" AND ("review" OR "challenges" OR "benefits" OR "tools"

OR "management" OR “competitiveness”))

70 Competitividad en procesos de servicios: Lean Service caso de estudio Título de la tesis o trabajo de investigación

La búsqueda arrojó un total de 48 artículos, los cuales se observan el Anexo A. De estos

documentos fue posible la descarga de 37, los otros 11 no fueron procesados por el

buscador Scopus ni fueron localizados en búsquedas generales desde internet. Por la

anterior restricción los artículos listados en el el Anexo B se descartan de la revisión de

literatura.

Para complementar la revisión bibliográfica se realiza una búsqueda exploratoria a través

de google académico con el objetivo de identificar artículos que a pesar de no haber sido

extraídos por la ecuación de búsqueda podrían ser de utilidad para el desarrollo del

estado del arte. Ver Anexo C.

Contando los documentos de la búsqueda exploratoria, se tienen un total de 53 artículos

referentes al tema Lean Service para ser analizados. Es importante mencionar que 45 de

los 53 artículos (85%) fueron escritos en años comprendidos desde el 2010 al 2016, con

un máximo en el año 2011 de 10 artículos, lo que denota novedad en el tema y

crecimiento del interés de la comunidad académica. La Figura 4-1 muestra la distribución

de los artículos por año para la revisión bibliográfica:

Figura 4-1 Artículos publicados por año para la revisión de literatura en Lean Service

Fuente: Elaboración propia

Mediante la lectura de los abstract se clasificaron los artículos en 7 grupos según su

contenido: 5 artículos en el grupo estado del tema, 7 en modelos teóricos, 12 en casos

de estudio, 3 en retos para la implementación, 3 en factores de éxito en la

Capítulo 4 71

implementación, 2 en beneficios de la implementación y 21 en artículos descartados

debido a que el contenido no se ajusta a las necesidades puntuales de la tesis. La

relación de los artículos resultantes de la clasificación se presenta en el Anexo D.

El resto del capítulo 4 se enfocará en la extracción de los principales aportes por artículo

en cada uno de los grupos identificados, a excepción de los modelos teóricos que se

abordaran en el capítulo 5.

4.2 Estado del tema en el ámbito académico

El sector servicios en Estados Unidos representa el 80% del PIB. A pesar de la

importancia económica dentro de la economía, la productividad ha sido menor que su

contraparte el sector manufacturero. Entre 1981 y 1990, la tasa de crecimiento de

productividad para el sector servicios fue de 0,1% al año, comparado con el 3% en el

sector manufacturero. Este comportamiento continuó hasta el presente, pero debido a las

presiones externas para la reducción de costos, incremento de la flexibilidad, mejora de

la calidad y reducción de lead times, las organizaciones de servicios tomaron como

modelo al sector manufacturero para la adaptación de herramientas y métodos que

permitan acoplarse a eficiencias propias de una organización lean (Suárez-Barraza et al.,

2012).

La globalización y el incremento en la competencia forzaron a las compañías de todos los

sectores a reconsiderar las operaciones y estrategias. Sin embargo, el sector

manufacturero fue expuesto a estos cambios antes que los demás. Las compañías

industriales reaccionaron a estos desafíos mediante cambios en los métodos de

producción y administración, entre los cuales está la filosofía Lean, que se enfoca en la

eliminación de desperdicios y la mejora de la efectividad y la eficiencia en las

operaciones mientras simultáneamente se encarga de buscar la satisfacción de las

necesidades del consumidor. Los beneficios de esta filosofía han aumentado la

popularidad tanto en la práctica como en la literatura académica. El 50% de las empresas

manufactureras americanas se esfuerzan por alcanzar niveles lean en las plantas de


producción. Los proveedores de servicios, por el contrario, a pesar de participar con más

del 50% del PIB de las economías desarrolladas, no han respondido igual al efecto de la

globalización y la competencia. Adicionalmente las características únicas de los servicios

como la intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, perecibilidad, la mano de obra

intensiva y la presencia de los clientes en el proceso de producción han retrasado la

difusión de las practicas Lean en las industrias de servicios (Gupta et al., 2016) . Sin

embargo, el alto nivel de competencia ha conducido a los autores a investigar la

aplicabilidad de estas prácticas en la industria de servicios.(Hadid & Afshin Mansouri,

2014).

Artículos seminales Lean Service

Levitt (1972) fue el primer autor en estudiar la transferencia de principios

organizacionales de las líneas de producción hacia servicios. Los estudios se basaban en

el hecho de que el sector servicio beneficia de las técnicas aplicadas en la manufactura.

Levitt escribió el articulo seminal en la revista de Harvard titulado “production line

approach to service” proponiendo que la mejora en el diseño y la administración de los

servicios puede tomar herramientas prestadas de las operaciones de manufactura y usó

a la empresa Mc Donald’s como ejemplo de cómo los métodos de fabricación pueden ser

implementados en los servicios (Dos et al., 2015; Seddon, Donovan, & Zokaei, 2011).

El siguiente artículo seminal sobre la industrialización de los servicios fue el de Chase

(1978) donde se propuso la separación de las actividades en Front office y back office.

En esencia el argumento se basaba en que las operaciones del back office al no tener

contacto con el consumidor, tenían mayor potencial para operar en una eficiencia

máxima. Chase afirmaba que los sistemas de servicio con alto contacto con el cliente

eran difíciles de controlar y racionalizar (Seddon et al., 2011).

Después de la publicación del libro “The machine that change the world” de los autores

Womack, Jones & Roos (1990) y su posterior continuación, el libro “Lean Thinking” de

Womack & Jones (1996) donde se abrieron las puertas a la implementación de la filosofía

Capítulo 4 73

Lean a otros sectores diferentes al industrial, surgió el primer artículo donde se

mencionaba la palabra Lean Service. Bowen &Youndahl (1998) fueron los primeros

autores en llevar a cabo estudios sobre la transferencia de las técnicas de Lean

Production al sector servicios, aportando casos de estudio y mostrando los resultados de

lo que luego se convertiría en Lean Service. Estos autores son considerados los padres

del Lean Service. En su artículo seminal “Lean Service: in defense of a production-line

approach” apareció por primera vez el termino y desde ahí ha ganado reconocimiento por

ser el primer acercamiento de la filosofía lean orientada a servicios (Dos et al., 2015).

Número de artículos publicados por año y área

En la literatura existen artículos de Lean Manufacturing pero pocos en comparación

abordan Lean Service. El artículo de Gupta et al. (2016) investiga desde varios frentes el

tema Lean Service: Evolución en el tiempo, clasificación con base al contenido, sectores

y áreas que lo han implementado y herramientas aplicadas. La Figura 4-2 muestra el

número de artículos publicados anualmente durante el periodo 1997-2014:

Figura 4-2. Numero de publicaciones periodo 1997-2014 revisando el tema Lean Service.

Fuente:(Gupta et al., 2016)

Se puede observar que la investigación realizada por Gupta et al. (2016) guarda similitud

respecto a la Figura 4-1 donde se presenta el número de artículos por año en el tema

lean service para revisión sistemática de literatura llevada a cabo en esta tesis. El año

2011 represento un máximo respecto al número de investigaciones abordando el tema,

sin embargo el significado propio de las Figura 4-2 y Figura 4-1 se puede describir como

que a partir del año 2004 ha existido un flujo ininterrumpido de publicaciones sobre el


tema, de lo que se puede deducir que es un área de investigación muy joven pero que

está creciendo en importancia tanto para el ámbito académico como para el práctico.

Gupta et al. (2016) realiza una clasificación por periodo de tiempo que muestra como el

enfoque investigativo ha ido cambiando con el pasar de los años desde el nacimiento del

tema Lean Service. La Tabla 4-1 presenta 4 eras de evolución del concepto: La Pre-Era,

Toma de conciencia, Exploración y Era de implementación (Periodo que abarca hasta el

2014 debido a que este fue el año del artículo, se extendiende hasta el presente 2017)

Tabla 4-1. Las 4 etapas de la evolución del Lean Service. Fuente: elaboración propia a partir de (Gupta et al., 2016)

Etapa Periodo Características

Pre-Era Antes de 1998 Se comienza a plantear la transferencia de los modelos de

manufactura a todas las organizaciones en el sector

servicio. Desde 1970 comienza el debate de si los bienes y

servicios pueden ser tratados como iguales.

Toma de

Conciencia

1998-2003 Se proponen modelos “espejo” de Lean en la industria de

servicios. Los padres del Lean Service Bowen & Youngdahl

(1998) citan ejemplos de Taco bell, SW Airlines y shouldice

Hospital. Sin embargo, los casos no corresponden a una

aplicación consciente del modelo Lean Service sino al

estudio de casos con características similares.

Exploración 2004-2008 Esta era está enmarcada en la exploración de la

aplicabilidad real de lean en los procesos de servicios.

Era de

implementación

2009- 2014 Durante esta fase comienzan a surgir estudios empíricos.

Muchos autores utilizan casos de estudio para contribuir en

el campo.

El número de artículos publicados por año es un indicador del interés de la comunidad

académica en el tema de investigación, pero adicional a este, el ámbito de aplicación por

área da cuenta de la adopción de las practicas Lean Service en distintos sectores. Los

autores Hadid & Afshin Mansouri (2014) en el artículo “The lean-performance relationship

in services: a theoretical model” muestran una representación del número de

publicaciones por área de un análisis de 214 artículos. La Figura 4-3 presenta los

hallazgos encontrados por estos autores:

Capítulo 4 75

Figura 4-3. Número de artículos por área

Fuente: (Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

Se observa que las áreas con mayor cantidad de artículos científicos en el tema Lean

Service son la salud, las operaciones de oficina, el sector público y la logística. Es

importante hacer la aclaración que esta distribución no es absoluta y que a partir de otras

investigaciones podría surgir nuevas agrupaciones como en el caso de la investigación

de Gupta et al. (2016) donde el sector salud permanece en primer lugar, pero en el

segundo se tiene al área de las tecnologías de información.

Herramientas del Lean Service según las revisiones de literatura revisadas

Para el análisis de las herramientas implementadas en Lean Service se construyó una

tabla a partir de las revisiones bibliográficas de Dos et al. (2015); Gupta et al. (2016);

Hadid & Afshin Mansouri (2014) en la cual se cuantificó el número de veces que cada

herramienta fue mencionada en los artículos de cada revisión. Así para la herramienta

Value Stream Map en el artículo de Dos et al. (2015) fue citada en 9 artículos, para Gupta


et al. (2016) en 18 y para Hadid & Afshin Mansouri (2014) en 45. Se puede observar que

el total de artículos de cada una de las revisiones difiere en cantidad por lo que se creó

una columna adicional con el porcentaje de participación en cada revisión para tener un

valor comparativo adimensional que permita extraer conclusiones sobre el uso de las

herramientas. En la última columna se presenta el promedio de participación, obtenido de

realizar la operación de promedio aritmético de los porcentajes de participación. La Tabla

4-2 se presentan las herramientas citadas en las revisiones de literatura validadas:

Tabla 4-2. Herramientas utilizadas en Lean Service según las revisiones de literatura validadas. Fuente: Elaboración propia a partir de (Dos et al., 2015; Gupta et al., 2016; Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

Herramienta (Dos et

al., 2015) (Gupta et al.,

2016)

(Hadid & Afshin

Mansouri, 2014)

Promedio de participación %

Value Stream Map 8 9% 18 19% 45 14% 14%

Estandarización 6 7% 15 16% 29 9% 11%

Visual Management 3 3% 9 9% 18 6% 6%

5s 6 7% 3 3% 26 8% 6%

Resolución de problemas 4 4% 9 9% 12 4% 6%

Entrenamiento 4 4% 2 2% 28 9% 5%

Heijunka 6 7% 2 2% 19 6% 5%

Mejora continua 3 3% 6 6% 12 4% 4%

Just In Time 6 7% 2 2% 11 4% 4%

Flujo de producción 2 2% 5 5% 10 3% 4%

Poka Yoke 2 2% 4 4% 12 4% 3%

Reducción de desperdicios 3 3% 6 6% 0 0% 3%

Pull System 3 3% 1 1% 15 5% 3%

Mejora en el Lay Out 5 5% 1 1% 8 3% 3%

Automatización 3 3% 0 0% 16 5% 3%

Takt Time 3 3% 1 1% 12 4% 3%

Simplificación y análisis de procesos 0 0% 3 3% 8 3% 2%

Multitarea 5 5% 0 0% 0 0% 2%

Reducción en tiempo de ajuste 4 4% 1 1% 0 0% 2%

Kanban 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Despliegue de políticas 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Capítulo 4 77

Mantenimiento preventivo 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Cero defectos 3 3% 0 0% 0 0% 1%

Empowerment 0 0% 1 1% 7 2% 1%

reducción del inventario 2 2% 1 1% 0 0% 1%

Enfoque en el valor 0 0% 3 3% 0 0% 1%

Orientación a la cadena de valor 2 2% 0 0% 0 0% 1%

Mapa de consumo 2 2% 0 0% 0 0% 1%

Gemba 0 0% 2 2% 0 0% 1%

Relación con proveedores 0 0% 1 1% 0 0% 0%

Total de apariciones de las herramientas 91 100% 96 100% 312 100% 100%

Las herramientas con un mayor índice de participación en los artículos relacionados con

las revisiones de literatura son en orden de relevancia: Value Stream Map, la

estandarización, Visual Management, 5s, técnicas de resolución de problemas,

entrenamiento, Heijunka, mejora continua y Just In Time. Para el ejercicio anterior se

intentó homologar grupos según la terminología más común debido a que existían

diferentes nombres para la misma herramienta.

Retos en la literatura para la implementación de un sistema Lean Service

Globalmente muchas compañías han adoptado la cultura Lean y esta se está

expandiendo a las industrias de servicio. Durante los años 1990 los intentos iniciales se

realizaron en esta industria, encontrando dificultades para la implementación. El reto

principal en la aplicación Lean en la industria de servicios es la falta de conciencia acerca

de los beneficios en la implementación de este sistema (Gupta et al., 2016).

Adicionalmente, a pesar del incremento en el interés en el tema Lean Service entre los

académicos y compañías de servicios, la literatura reciente presenta vacíos en la

adopción de modelos ajustables para establecer el concepto y probar su impacto en el

desempeño organizacional (Hadid & Afshin Mansouri, 2014).

Lean Service no tiene un modelo único de prácticas o estándares. De hecho, es una

mezcla de herramientas y prácticas que deben ser aplicadas de acuerdo a la situación a


mejorar. A pesar de la falta de estándares y metodologías para su uso en servicios, las

practicas provenientes de la manufactura pueden ser aplicadas en los servicios

generando beneficios económicos y mejoras en el comportamiento de los trabajadores

(Dos et al., 2015).

Es importante cubrir casos adicionales en este campo de la investigación que incluyan la

implementación de modelos Lean en la industria de servicios desde una perspectiva

organizacional y holística. La mayoría de las investigaciones en las aplicaciones de Lean

se enfocan en soluciones de un departamento o proceso, pero aun no existen estudios

sobre la aplicación de Lean en toda la empresa (Gupta et al., 2016).

4.3 Casos de estudio

Para el presente apartado se realizó la lectura de 12 artículos que hacían mención a

casos de estudio referentes a la filosofía Lean Service. Las ideas más relevantes fueron

registradas en la Tabla 4-3:

Tabla 4-3 Casos de estudio Lean Service. Fuente: Elaboración propia

Autores Resumen Herramientas

(Bowen & Youngdahl, 1998)

Los autores parten de la idea de los artículos seminales de Levitt (1972,1976) donde se aboga por la transferencia de las metodologías industriales hacia el sector de servicios, inicialmente proponiendo la adopción de las técnicas de la producción en masa las cuales se encontraban en auge en la época de la publicación. Posteriormente, resaltan la caída de los principios de producción en masa cuando comienza a existir una mayor presión por los clientes y una mayor oferta del mercado, que crea la necesidad de cambiar de paradigmas y encontrar metodologías como el Lean Manufacturing que ofrezcan una mayor variedad de productos de forma eficiente. Se realiza el análisis de 3 casos de estudio de las compañías Taco Bell, SouthWest Airlines y shoudice hotel, donde los autores afirman que el éxito se basa en la adopción de comportamientos lean en el entorno de servicios (aún no existía el concepto Lean Service). Finalmente, el autor propone formalmente la transferencia de los conceptos Lean Manufacturing a los servicios mediante una ilustración.

No se habla de herramientas específicas por ser un caso seminal, pero se pueden identificar algunas por las características mencionadas en el artículo como: Organización de Lay Out, Empoderamiento, Establecimiento de valor para el cliente.

Capítulo 4 79

(Cuatrecasas Arbós, 2002)

El autor reconoce el impacto que la filosofía Lean ha traído para la manufactura, pero afirma que la implementación en ambientes de servicios ha sido reducida. Propone una serie de pasos a tener en cuenta para el cambio desde un sistema tradicional a uno Lean. Destaca que la variabilidad en procesos de servicios es uno de los factores diferenciadores respecto a la manufactura que dificulta la implementación de esta filosofía. Analiza un caso de estudio del sector de telecomunicaciones y encuentra que el sistema tradicional tiene desperdicios basados en la rigidez de las funciones (Empleados especializados que solo hacen una tarea) y desbalanceo de cargas de trabajo, que trae pérdidas de tiempo en el proceso aumentando el lead time. Se implementa el modelo Lean principalmente capacitando personal de las tres empresas involucradas en el proceso para la realización de varias tareas y calculando el Takt Time para cada actividad con el fin de encontrar el nivel óptimo de estaciones de trabajo para garantizar un flujo suave con base a la demanda. Se pasa de un tiempo de ciclo de 1428 minutos a 928 minutos implementando las técnicas Lean. Finalmente, el autor propone un modelo para el análisis de la variabilidad del proceso dentro del establecimiento del flujo óptimo de la operación.

Empleados multi tarea, Takt Time, diagrama de procesos

(Swank, 2003)

La autora y vicepresidente de la firma Jefferson Pilot Financial expone mediante un artículo cómo la compañía después de varias adquisiciones que incrementaron la complejidad del negocio, decide emprender una transformación que le permitiese diferenciarse en un mercado competitivo. Para alcanzar este propósito la empresa decide adoptar la filosofía Lean para el mejoramiento de los procesos, obteniendo reducciones en el costo de la mano de obra en un 26% y una disminución de los errores en un 40%. Con el equipo de expertos Lean se implementa una nueva línea de negocio bajo los preceptos de esta filosofía, y tomado prácticas como el flujo continuo (ubicación cercana de procesos relacionados), estandarización de procesos, Eliminación de retrabajos, utilización del Takt Time, el balanceo de cargas, la división de las tareas según la complejidad, la utilización de tableros de control visuales y el establecimiento de los KPI de acuerdo a la perspectiva del cliente, se logra establecer una nueva forma de trabajo con mejores resultados.

Flujo continuo, Cellular layout, eliminación de desperdicios, Takt Time, Heijunka, Visual Management, KPI, definición de valor para el cliente.


(Piercy & Rich, 2009)

El autor hace énfasis en la creciente competencia y presión por la disminución de costos y mejoramiento de la calidad en la atención en las empresas prestadoras de servicios a entidades bancarias bajo la figura de call centers, y afirma que las herramientas lean implementadas dentro de un contexto puro de servicios pueden servir para alcanzar estas necesidades. Tomando tres casos de estudio del sector financiero, se observó que las herramientas tienen aplicabilidad en el área, obteniendo mejoras en el tiempo promedio para resolver una solicitud. El autor resalta la importancia del VSM y la definición de valor desde la perspectiva del cliente en el mejoramiento del proceso. Adicionalmente se identifica la necesidad de capacitación de los empleados para tener un mayor rango de acción en la resolución de problemas debido a que los sistemas actuales basados en departamentos rígidos no permitían la finalización de un caso desde la atención del primero operador, y este debía transferirlo a otro agente con las competencias requeridas, aumentando el tiempo de permanencia del cliente en el sistema y yendo en detrimento de la calidad en el servicio y los costos asociados a la atención del servicio.

Eliminación de desperdicios, equipos multifuncionales, mejoramiento continuo, Pull, Takt Time.

(Bortolotti, Romano, & Nicoletti, 2010)

Proponen un marco para la implementación del modelo lean en compañías de servicios. Se aborda el tema de la automatización desde la perspectiva del servicio, argumentando la diferencia con el ámbito manufacturero donde el uso de esta herramienta es evitado dentro de Lean Manufacturing y afirmando la importancia para mejorar la eficiencia del flujo del proceso. Los autores realizan un caso de estudio de 3 entidades bancarias detectando problemas como: altos tiempos de espera, falta de estandarización y falta de comunicación, y concluyen que la automatización es útil para el mejoramiento del proceso, pero está debe ser desarrollada después del mapeo, estructuración y eliminación de actividades que no agregan valor para el cliente.

VSM, automatización

(Portioli-Staudacher, 2010)

El artículo realiza el estudio de 3 empresas logísticas y 7 del sector financiero para indagar sobre implementación de metodologías Lean Service. Los procesos analizados dentro de las compañías son catalogados como back office, los cuales guardan una mayor similitud con la manufactura debido a al alto volumen de transacciones y baja variabilidad. El autor evalúa el grado de implementación de las herramientas lean como la eliminación de desperdicio, equipos multifuncionales, flujo de información, Takt Time, entre otras, encontrando que, para las compañías logísticas, en las cuales se encuentra un producto físico asociado a la prestación del servicio, hay un mayor avance en la implementación de las herramientas Lean respecto a las compañías de servicios financieros.

Eliminación de desperdicios, equipos multifuncionales, mejoramiento continuo, Pull, Takt Time.

(Staats et al., 2011)

El artículo evalúa la aplicabilidad de Lean Production en el contexto de servicio, específicamente en trabajos de conocimiento, mediante el análisis de caso de una compañía india de servicios de Software. Los altos niveles de incertidumbre en las tareas, la baja repetitividad de las actividades, el cambio de parámetros por el cliente durante la producción y la invisibilidad de los procesos son factores que hacen diferente la aplicación de las técnicas Lean en este tipo de compañías. A través de la implementación de las técnicas

Estandarización, 5s, Visual Management, VSM, Flujo de una sola pieza, Heijunka

Capítulo 4 81

Lean se logró la mejora en la identificación y resolución de problemas. Finalmente, los autores hacen uso de las 4 reglas definidas por Spear & Bowen (1999) para caracterizar un sistema Lean y clasifican las herramientas utilizadas por la empresa estudiada dentro de cada grupo.

(Vlachos & Bogdanovic, 2013)

El articulo realiza un estudio mediante encuestas realizadas a 19 hoteles pequeños o medianos de la unión europea tomadas de una muestra de 1500 para detectar la aplicabilidad de las herramientas Lean. Los autores se basan en los 5 principios lean para la realización de las preguntas y proponen 7 herramientas de mapeo para la identificación de desperdicios: Mapeo de actividades de proceso, Matriz de respuesta de la cadena de suministro, Embudo de variedad de producción, Mapeo de filtro de calidad, mapeo de la amplificación de la demanda, análisis de puntos de decisión y estructura física. Hay 2 contribuciones realizadas por el artículo: las herramientas Lean propuestas para la mejora del rendimiento de los hoteles y las nuevas ideas de cómo Lean Thinking puede ser aplicado en el sector servicios, específicamente en el mapeo de los procesos para revelar el tiempo del proceso, correspondiente a valor agregado y a desperdicio.

VSM, 7 tipos de desperdicio, 5 principios.

(Cheng, Bamford, Papalexi, & Dehe, 2015)

Caso de estudio desarrollado en el National Health Service del Reino unido. Los autores resaltan la importancia de la filosofía lean para el mejoramiento de los procesos del sector Salud y realizan el análisis de un proceso de accesibilidad donde los SPA (single Access point) tienen problemas principalmente debido a la mala asignación de pacientes. Después del análisis del proceso a través de diagramas de flujo y gráficos de control para entender la variación, se encuentra la causa raíz desde el diligenciamiento del formato de remisión realizado por los médicos generales, el cual tiene problemas de tamaño por la extensión y de forma por repetitividad de la información. Se soluciona implementando el diligenciamiento del formato mediante un sistema telefónico para recuperar la información directamente desde el cliente. El caso muestra como la implementación de técnicas Lean facilita la detección y análisis de la causa raíz.

Diagrama de flujo, grafico de control.

(Resta et al., 2015)

El artículo estudia dos casos sobre empresas basadas en sistemas producto terminado-servicio. Se analiza la empresa Alfa, líder en tecnología y servicios en la industria del petróleo, y la empresa Toyota Motor Italia. Los autores sostienen que existe escasez en conocimiento relacionado con empresas de estas características donde existe un sistema de producto terminado y servicio para la entrega de valor hacia el cliente. Se realiza un análisis comparativo de la compatibilidad de las características organizacionales de cada compañía con respecto al lean service y al Lean Production. Sin embargo, no se realizan aportes sobre la implementación o despliegue de un modelo para el ajuste del lean service dentro de la organización.

No menciona herramientas.

(Manfredsson, 2016)

Se realiza el análisis de un caso de estudio para 2 medianas empresas europeas del sector textil para evaluar el impacto de la implementación de métodos Lean Service en los procesos administrativos y gerenciales. Se parte de la base de los 5 principios del Lean Thinking y se desarrolla una propuesta enfocada a la asignación de tareas para la mejora de la eficacia

5 principios Lean, Visual Management


del proceso (comprensión, claridad y ejecución de tareas asignadas). El artículo no toma un espectro amplio de las herramientas del Lean Service y hace aportes principalmente en el ámbito de la gestión visual para el control de tareas delegadas, logrando efectos en 4 áreas de la organización: El trabajo colaborativo, el desempeño del equipo, la comunicación, difusión de la información y el nivel de estrés. Se obtuvieron resultados positivos en 4 de las áreas impactadas, y uno negativo para una de las empresas, donde el nivel de estrés aumento, sin embargo, para la otra empresa no se presentó el mismo efecto, por lo que el autor atribuye el factor humano como diferenciador de cada uno de los grupos analizados dentro de las organizaciones observadas.

(Zhao, Rasovska, & Rose, 2016)

El articulo presenta un análisis de caso de la compañía Huron CNC tooling Machine, específicamente en el departamento de servicios que incluye un call center, el centro de repuestos y el centro de entrenamiento. Los autores toman como base los 7 tipos de beneficios propuestos por Bicheno & Holweg (2009): Retraso, Duplicación, movimiento innecesario, poca claridad en la comunicación, inventario incorrecto y oportunidad perdida para retener o ganar clientes. A partir de los desperdicios se realiza un emparejamiento con las herramientas Lean y procesos de la compañía para identificar cómo el modelo puede ayudar a mejorar la eficiencia de la operación. El artículo presenta una tabla donde se relacionan los tipos de desperdicios del proceso con ejemplos reales, las posibles causas de aparición y la frecuencia. Los autores solo llegan hasta la fase descriptiva de la identificación de los desperdicios y mencionan las herramientas a usar, pero no definen cómo implementarlo, ni los beneficios logrados por su aplicación.

VSM, 5s, Jidoka, Flujo continuo, Poka Yoke, análisis de causa raíz, Heijunka, Kaizen, KPI, Trabajo estandarizado.

Dentro de los casos de estudios se observa la repetitiva en la aparición de algunas

herramientas para el desarrollo o estudio del modelo, lo cual da indicios de la relevancia

en el campo de investigación. A continuación, se presentan las herramientas más

mencionadas en los artículos:

VSM

5 principios Lean Thinking

7 desperdicios

Visual Management y KPI

Empleados multi tarea

Pull y Takt Time

Cellular Layout

Flujo continuo

Capítulo 4 83

De los artículos analizados en Tabla 4-3 se observa que el tema Lean Service está aún

en una etapa temprana dentro de la construcción del conocimiento. El artículo inicial

sobre esta filosofía dentro del ámbito de los servicios fue desarrollado en el año 1998

donde se realizó el primer aporte por parte de los autores Bowen & Youngdahl quienes

introdujeron el concepto Lean Service y propiciaron el interés en esta área de estudio.

Sin embargo, los artículos subsiguientes no tienen características definidas dentro del

estudio de Lean Service, abarcando cada uno una perspectiva particular y restringida

desde el ámbito de acción (Hospitales, call centers, hoteles, Sistemas integrados de

producto terminado - servicio, entre otros). La mayoría de artículos tratan temas

descriptivos y propositivos de herramientas Lean en el contexto de servicios, pero no

existe claridad en la forma de su implementación. Otro grupo de artículos, sí identifica las

herramientas utilizadas y concluye sobre los beneficios, pero en casos como el artículo

de Manfredsson (2016) la proposición del modelo se reduce a la aplicación de una o dos

herramientas, lo cual no es suficiente para concluir sobre el impacto de la filosofía Lean

dentro un proceso de servicios. Se evidencia la ausencia de conocimiento sobre la

aplicación integral de la filosofía Lean Service dentro de la organización debido a que los

artículos validados toman como referencia procesos específicos de la compañía, sin

abarcar proyectos que involucren a la empresa de manera global. Adicional a lo anterior,

no se evidenciaron artículos que estudiaran la implementación de un espectro amplio de

herramientas y comunicación de la filosofía, enfocándose en solo en pequeñas porciones

del conjunto global de la filosofía Lean Service.

4.4 Retos para la implementación de un sistema Lean Service

Los retos en la implementación de un sistema Lean Service se pueden agrupar en 5

categorías. La Figura 4-4 representa los factores encontrados en la revisión de literatura

validada:


Figura 4-4 Retos en la implementación de un sistema Lean Service

Fuente: Elaboración propia a partir de (Asnan, Nordin, & Othman, 2015; Dombrowski & Mielke,

2014; Gliatis, Minis, & Lavasa, 2013)

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es uno de los retos durante la implementación Lean en un

sistema de servicios. Por lo anterior, la administración del cambio es necesaria para

direccionar la resistencia, brindar soporte y desarrollar el conocimiento requerido para

implementar el nuevo modelo. La resistencia de la administración y los empleados ocurre

debido a que existe escepticismo en los beneficios y valides de la filosofía (Asnan et al.,

2015).

Enfoque en las herramientas y pequeños proyectos

Aunque Lean ha sido implementada en el sector servicios por años, las mejoras han

terminado rápidamente y finalizan debido al hecho de que solo se implementaron en

pequeños proyectos. Para garantizar un mejoramiento sostenible, Lean Management

debe ser implementado en toda la organización para producir un mayor impacto,

cambiando la forma de administrar y la manera como los empleados realizan el trabajo.

Adicionalmente, las compañías de servicio han experimentado problemas y retos como el

excesivo enfoque en el uso de las herramientas Lean pero poca comprensión del impacto

Resistencia al cambio

Enfoque en las herramientas y pequeños proyectos

Tipo de liderazgo

Falta de compromiso de la administración

Variabilidad inherente a la presencia del cliente en el sistema

Capítulo 4 85

de la filosofía en la cultura organizacional. La fijación en solo el aspecto técnico de la

filosofía, dejando de lado el ámbito social, no asegura un éxito real de la implementación

Lean (Asnan et al., 2015).

Tipo de liderazgo

El liderazgo Lean podría ser la pieza faltante entre las herramientas del modelo y una

organización sostenible que mejora continuamente. Las empresas se han enfocado en

las partes visibles del Lean Production. Aunque la optimización de los procesos puede

darse mediante herramientas como Kanban, 5s, SMED, entre otras, después de algunos

años los programas Lean no cumplen las expectativas. El enfoque común puede

explicarse mediante el modelo 4P (por sus siglas en ingles), el cual consiste en 4 niveles

que son necesarios para una implementación sostenible. Los niveles son: Filosofía de

pensamiento a largo plazo, eliminación de desperdicios, gente y aliados (respeto y

crecimiento mutuo) y resolución de problemas (Mejoramiento continuo y aprendizaje). Sin

embargo, la mayoría de empresas solo se enfocan en el proceso, eliminando

desperdicios, mientras que las otras 3P son olvidadas en el camino. El mejoramiento

diario debe convertirse en un comportamiento natural de los empleados y ser motivado

por un deseo personal de desarrollo y no por ventajas monetarias. El prerrequisito básico

es el involucramiento del liderazgo, donde los líderes brinden soporte a la cultura de

mejoramiento mediante el ejemplo propio. Los líderes deben garantizar el espacio a los

empleados para experimentar con los procesos con el fin de fomentar el desarrollo de las

propias ideas (Dombrowski & Mielke, 2014). El modelo gestión de liderazgo Lean se

fundamenta en 5 reglas que se presentan en la Figura 4-5:


Figura 4-5 Reglas del liderazgo Lean

Fuente: Elaboración propia a partir de (Dombrowski & Mielke, 2014)

Falta de compromiso de la administración

Según Asnan et al., (2015) Los altos directivos deben comprometerse para lograr la

inclusión de todos los empleados en la creación de una organización Lean.

Adicionalmente los administradores deben promover el Lean Thinking con el objetivo de

crear una cultura en la cual se mejore continuamente a través del tiempo.

Variabilidad inherente a la presencia del cliente en el sistema

Las fallas representan un recurso importante de variabilidad en las operaciones de

servicio y la mayor parte de los retos en el rendimiento. Como consecuencia la

administración efectiva de fallas es un prerrequisito para alcanzar lean service. Una parte

de las practicas Lean se enfocan en la reducción de la variabilidad, sin embargo, en los

servicios la variabilidad es inherente al proceso debido a la presencia del cliente en el

sistema (Gliatis et al., 2013).

Cultura de mejoramiento

•Busqueda de la perfección.

•Las fallas son posibles de mejorar

Auto desarrollo

•los lideres son modelos a seguir.

•nuevas habilidades de liderazgo

Calificación

•Desarrollo a largo plazo de los empleados.

•Aprendizaje continuo

GEMBA

•Administración en piso de planta

•Decisiones tomadas desde el conocimiento de primera mano

Hoshin kanri

•Enfoque en el cliente

•Metas alineadas en todos los niveles.

Capítulo 4 87

4.5 Factores de éxito

Desde los años 1980 un numero relevante de estudios ha sido desarrollado para

examinar el papel de la cultura en el éxito organizacional, y han entregado evidencia de

relación entre esta y el desempeño. Los estudios se han enfocado en el ajuste de la

cultura y las prácticas para alcanzar un rendimiento superior. Para la implementación

Lean, las herramientas y los elementos de la cultura interactúan recursivamente

(Bortolotti, Boscari, & Danese, 2015).

Según Detert et al. (2000) citado por Bortolotti, Boscari, & Danese (2015) la cultura

organizacional está definida como una combinación de artefactos, valores, creencias y

asunciones subyacentes que los miembros de la organización comparten acerca de una

conducta apropiada. Los elementos considerados para la valoración de la cultura

organizacional dentro del estudio de los autores se presentan en la Tabla 4-4:

Tabla 4-4 Elementos considerados para la valoración de la cultura organizacional. Fuente: Elaboración propia a partir de (Bortolotti et al., 2015)

Dimensión Definición

Distancia de poder El grado en el cual los miembros de una organización o sociedad consideran que el poder esta estratificado y concentrado en los niveles jerárquicos más altos de la organización.

Colectivismo institucional El grado en el cual las practicas organizacionales incentivan y recompensan la acción colectiva

Colectivismo de grupo El grado en el cual los individuos en una organización expresan agradecimiento, lealtad, y cohesión con la empresa.

Orientación hacia el futuro Grado en el que los individuos dentro de la organización se comprometen con la orientación futura como la planeación y la inversión en el futuro.

Orientación al desempeño Grado en el cual una organización incentiva el mejoramiento del rendimiento y la excelencia.

Igualdad de género Grado en el cual la organización minimiza la diferencia entre los géneros.

Asertividad Grado en el que la organización busca llegar a un consenso para la toma de decisiones. La baja asertividad busca consenso para la toma de decisiones, la alta asertividad parte de la iniciativa propia del líder.

Evasión de incertidumbre La existencia de mecanismos para evitar la incertidumbre, estableciendo normas o estándares para el marco de actuación.

Orientación humana Grado en el cual las organizaciones incentivan a los individuos para ser justos, altruistas, amigables, generosos, entre otras.


Los resultados de la investigación de Bortolotti, Boscari, & Danese (2015) revelan que un

perfil especifico de cultura organizacional caracteriza las plantas Lean exitosas. En

particular, cuando se compara con plantas no exitosas, las características comunes son:

alto colectivismo institucional, alta orientación al futuro, alta orientación humana y bajo

nivel de asertividad. Adicionalmente las plantas exitosas usan extensivamente prácticas

“suaves” Lean (practicas referentes a las personas y las relaciones como la resolución de

problemas en grupos y el entrenamiento para la realización de múltiples tareas), mientras

que no hay una diferencia notable en términos de prácticas “duras” (Uso de herramientas

lean).

Por otra parte Lisiecka & Burka (2016) concluyen que los factores de éxito de una

implementación efectiva de Lean Service son: el compromiso de la administración en el

proceso de mejoramiento, la actitud del personal para reducir el desperdicio en los

procesos, la necesidad de disminuir costos, el trabajo en equipo y la creciente conciencia

para invertir en las competencias de los empleados, mientras que para Kobus & Westner

(2015) las categorías que incluyen los factores de éxito están divididas en: Mentalidad y

comportamiento, Organización y habilidades, Facilitación de procesos y administración

del desempeño.

Se observa que para los artículos investigados mediante la revisión bibliográfica existen

unos factores de éxito repetitivos referentes a la cultura, actitudes, mentalidad y

comportamiento que van dirigidos hacia las características de los individuos de la

organización y los líderes. Si bien, es necesaria la implementación de las herramientas

técnicas para el éxito de la adopción de la filosofía, las prácticas suaves que moldean la

forma de actuar de la organización y la cultura organizacional son las que hacen la

diferencia en el resultado final del éxito o fracaso de la implementación Lean.

Capítulo 4 89

4.6 Beneficios en la implementación de un sistema Lean Service

A pesar de la existencia de detractores respecto a la implementación Lean en el contexto

de servicios (Arfmann & Barbe, 2014) , la mayoría de los artículos validados dentro de la

revisión bibliográfica presentan mejoras dentro de las organizaciones objeto de estudio

en diversos sectores. Laganga (2011) por ejemplo realizó un estudio en el sector

hospitalario donde 1726 citas médicas del año inmediatamente anterior fueron analizadas

y con la adopción del modelo Lean se logró un incremento del 27% en la capacidad del

servicio para la atención de nuevos pacientes y se redujo el 12% en las citas no tomadas

(indicador que afecta la capacidad de atención dentro del sector hospitalario). Según

Graban (2008) citado por Laganga (2011) existen casos documentados de proyectos

Lean exitosos desde 1990 para mejorar el cuidado de los pacientes mediante la

reducción de errores, tiempos de espera y costos mientras se mejora la interacción

dentro de los departamentos y la satisfacción de los empleados.

Desde un punto de vista global para el sector servicios los autores Hadid & Afshin

Mansouri (2014) resumieron los beneficios reportados por los artículos estudiados en la

revisión de literatura realizada en el artículo “The lean-performance relationship in

services: a theoretical model”. En la Tabla 4-5 se presentan los beneficios de la

implementación Lean Service según los autores:

Tabla 4-5 Beneficios de la implementación Lean Service. Fuente: (Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

No Beneficio

1 Liberación de tiempo del personal

2 Identificación y eliminación de desperdicio.

3 Mejoramiento en la capacidad.

4 Mejoramiento en la percepción del cliente respecto al bien o servicio.

5 Mejoramiento en la satisfacción del cliente.

6 Mejoramiento en la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

7 Mejoramiento en la comprensión del proceso por parte de los empleados.

8 Mejoramiento en la eficiencia operacional.

9 Flexibilidad en los procesos


10 Mayor productividad

11 Organización de áreas de trabajo

12 Reducción de costos

13 Reducción de inventario

14 Reducción de tiempo de ciclo

15 Reducción de reprocesos

16 Disminución en rotación de personal y ausentismo

17 Reducción en errores humanos

18 Reducción de trabajo e proceso

19 Ahorro de espacio

20 Mayor rentabilidad

Capítulo 5 91

5. Diseño del modelo para el proceso de soporte comercial

En el presente capítulo se realizará el diseño del modelo para un proceso de soporte

comercial basado en las ideas encontradas mediante la revisión sistemática de literatura

llevada a cabo en el capítulo 4 y en la primera parte este capítulo donde se abordaran los

artículos que hacen referencia a la aplicación de modelos Lean Service. Por lo anterior,

en primera instancia se tomarán como base las ideas encontradas en los 6 artículos que

hacen referencia a modelos teóricos, para luego explicar de forma general el proceso

estudiado y posteriormente proponer el modelo Lean Service para dicho proceso. Si bien

el alcance del trabajo de investigación va hasta el diseño y no hasta la implementación,

como punto final se presentará la aplicación de algunas herramientas lean que se han

adelantado dentro del área para visualizar el impacto que pudiera tener en el

mejoramiento del proceso la adopción de este modelo. Es importante aclarar que las

herramientas presentadas fueron implementadas de forma aislada y no reemplazan el

carácter holístico del modelo propuesto.

5.1 Modelos teóricos

En este apartado del capítulo se presentarán las ideas referentes a implementación de

un sistema Lean Service desde el punto de vista teórico. De la revisión de literatura, 6

artículos fueron catalogados dentro de esta categoría debido al aporte que realizan para

guiar la implementación práctica mediante la proposición, análisis y estructuración de

métodos que facilitan la adecuación de un sistema Lean Service en una organización. A

continuación, se presenta la Tabla 5-1 con el resumen de los aportes de cada autor, para

seguidamente entrar a analizar cada una de las ideas encontradas:


Tabla 5-1. Resumen de aportes por autor en los modelos teóricos revisados. Fuente: elaboración propia a partir de (Atkinson, 2004; Hadid, Mansouri, & Gallear, 2016; Lopez et al., 2015; Qu, Ma, & Zhang, 2011; Schuh & Stüer, 2013; Wei, 2009)

Autor Aporte

(Atkinson, 2004)

Hace énfasis en la importancia de la filosofía Lean para el contexto actual, promulgando el papel de difusión organizacional como clave para el éxito de la implementación de un modelo Lean Service y haciendo claridad sobre el papel transformador y participativo del modelo dentro de la empresa más que una herramienta para el mejoramiento de los costos. Hace hincapié en el papel del personal base para la implementación y en el uso de las herramientas como el VSM para identificar continuamente oportunidades de mejora. Finalmente, propone 3 actividades necesarias para la introducción de un sistema lean en la organización.

(Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

Proponen un modelo de Lean Service visto como el complemento de 2 factores sinérgicos: las practicas técnicas (LTP) y las prácticas de soporte (LSP). Adicionalmente propone 6 variables contextuales que deberían ser tenidas en cuenta en la implementación de un sistema lean service.

(Lopez et al., 2015)

El autor realiza una propuesta de modelo Lean Service a partir de una investigación donde se abarca el ciclo conceptual y el práctico. Estudia la aplicabilidad de los 5 principios lean al ámbito de servicios y propone nuevas formas de desperdicios para el estudio del modelo, adaptándola a las características del servicio IHIP: Intangibilidad, Heterogeneidad, Inseparabilidad y perecibilidad. Posteriormente propone un modelo de 6 etapas para guiar el ciclo práctico y explica brevemente el uso de cada una de las herramientas propuestas para el modelo. Al final, un caso práctico es propuesto, pero se queda corto en detalles sobre la aplicabilidad del modelo.

(Schuh & Stüer, 2013)

Proponen un marco para la implementación de un sistema Lean Service con 5 fases. Una mirada de cerca a los pasos propuestos por los autores puede identificar una relación directa entre cada fase y los principios lean propuestos por Womack & Jones (1996). Sin embargo, los autores complementan, describiendo los aspectos a tener en cuenta dentro de cada fase de implementación.

(Wei, 2009) Según el autor, la mayor parte de las economías en países desarrollados está cambiando de la manufactura hacia los servicios, por lo cual resalta la urgencia de la transición Lean hacia este sector económico realizando un estudio donde investiga algunas teorías de administración de servicio para identificar factores diferenciadores de la manufactura como las características de intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, perecibilidad y el contacto del cliente con el servicio. A partir de este marco propone 10 principios basados en la realización de 150 casos de estudio realizados por estudiantes de EMBA sobre procesos reales. Con estos principios el autor pretende apoyar a los pragmáticos en la implementación y asentamiento de las teorías sobre lean service al sector real

(Qu et al., 2011)

Afirman que los 7 tipos de desperdicios aplicados en la manufactura pueden utilizarse en los servicios, sin embargo, reconocen que pueden existir variedades más especializadas y proponen 5 tipos de desperdicio en Lean Service. Posteriormente proponen 4 aspectos a tener en cuenta en el diseño de procesos Lean.

De los aportes resumidos en la Tabla 5-1 se definen 5 grupos según la contribución de

los artículos revisados: comunicación del modelo Lean, establecimiento de los principios

Capítulo 5 93

Lean Service, desperdicios Lean Service, Diseño del modelo, implementación del

modelo.

5.1.1 Comunicación del modelo Lean

El autor Atkinson (2004) autor sugiere 3 actividades para la comunicación durante la

implementación de un sistema Lean Service las cuales se presentan en la Tabla 5-2:

Tabla 5-2. Actividades para la comunicación en la implementación de un sistema Lean Service. Fuente: elaboración propia a partir de (Atkinson, 2004)

Actividad Descripción

Vender y comunicar la filosofía lean

Se debe orientar la atención a los resultados y beneficios más que en uso de las herramientas.

Compromiso de la alta dirección

La alta dirección debe participar desde el comienzo en la implementación del sistema para obtener un mejor impacto sobre las demás capas de la empresa.

Diseño de proyectos Enfocarse en un proyecto específico y con un tiempo corto de terminación tiene mejores resultados que abarcar un proyecto estratégico y complejo de la empresa. El involucramiento de los empleados de base es fundamental para la implementación debido a que en este grupo se cuenta con más del 80% de las soluciones.

5.1.2 Establecimiento de los principios Lean Service

Según Lopez et al. (2015) lean service puede considerar los 5 principios fundamentales

de Lean Manufacturing (Valor, Definición del flujo, Garantizar el flujo, Pull y perfección)

debido a que estos son abiertos y no fueron creados únicamente para ambientes

industriales.

Con relación a los principios Lean Schuh & Stüer (2013) proponen 5 fases para la

implementación de un modelo Lean Service que se observan en la Figura 5-1:


Figura 5-1. Marco para la implementación de un modelo Lean Service basado en los principios Lean Manufacturing.

Fuente: (Schuh & Stüer, 2013)

La explicación de cada una de las fases propuestas se encuentra a continuación. Se

observa la relación directa de cada una de las actividades propuestas con uno de los

principios Lean propuestos por womack & Jones (1996):

Definición de beneficios estratégicos: El valor agregado del cliente puede solo ser

generado cuando el proveedor de servicio es capaz de manejar sus procesos principales

con una alta productividad. Por lo tanto, se deben identificar los procesos claves y

encontrar las prioridades de las metas del cliente (Schuh & Stüer, 2013).

Crear el VSM: La interacción entre el cliente y el proveedor de servicio mejora

significativamente toda la productividad de los procesos claves. Por lo tanto, se debe

describir la definición ideal de estos procesos, incluyendo la contribución a la creación de

valor hacia el cliente. De lo anterior se podrá identificar opciones para agregar valor y

eliminar desperdicios comparando el proceso ideal con el actual (Schuh & Stüer, 2013).

Estructura de la ejecución del servicio: Después de enfocarse en la entrega del

servicio mediante el VSM, la ejecución del servicio debe ser estructurada mediante la

Capítulo 5 95

configuración del proceso y el establecimiento de los indicadores para la medición (KPIs)

(Schuh & Stüer, 2013).

Sincronización simple: Para asegurar el mínimo desperdicio a través de la disposición

innecesaria de recursos, es necesario el establecimiento de mecanismos Pull y la

definición del tiempo Takt para la nivelación de la demanda con los procesos.

Perfección: Se logra mediante la selección y seguimiento de los KPI claves para medir

el impacto de las acciones de mejora y la satisfacción del cliente.

5.1.3 Desperdicios Lean Service

Acorde a la situación de mercado y las necesidades de los consumidores, Lean Service

puede ser diseñado para eliminar desperdicios en el proceso de servicio con el objetivo

de reducir costos y entregar un servicio de calidad. El fundamento principal de Lean

Service es satisfacer la demanda de los consumidores y por lo tanto la compañía debe

hacer cambios para responder rápidamente a estas necesidades. Después de una serie

de operaciones orientadas a la capacidad, calidad y recuperación del servicio, la

empresa puede alcanzar varios objetivos como: retener a los clientes, disminuir los

costos, tener una alta eficiencia y una alta satisfacción (Qu et al., 2011).

Lean Service hace énfasis en el rol activo del cliente, integrándolo a la creación del

servicio y haciéndolo parte del proceso productivo. La presencia del cliente en el proceso

es el elemento diferenciador de los servicios respecto a los ambientes manufactureros.

La determinación de desperdicios en los servicios es compleja debido al carácter

intangible de las operaciones. Lopez et al. (2015) propone algunos desperdicios nuevos

con base en las características propias de los servicios, los cuales se observan en la

Tabla 5-3:


Tabla 5-3 Desperdicios en Lean Service. Fuente: Elaboración propia a partir de (Lopez et al., 2015)

Desperdicio Descripción

Sobreproceso Realización de más trabajo del necesario para satisfacer la demanda del cliente.

Retraso Empleados o clientes esperando información del proceso.

Transporte o movimiento innecesario

Movimiento innecesario de personas u objetos en el proceso.

Sobrecalidad, duplicación Actividades o procesos que no agregan valor para el cliente. No responden a las necesidades del cliente o agregan más valor del que el cliente está dispuesto a pagar.

Variación Excesiva, Falta de estandarización

Falta de estandarización en los procesos, procedimientos y formatos.

Falla en la demanda, falta de enfoque en el cliente

Cualquier aspecto del servicio que falla en la satisfacción de las necesidades del cliente, lo cual resulta en una oportunidad perdida.

Subutilización de recursos

Desperdicio de recursos, especialmente en el potencial humano como habilidades y conocimiento.

Resistencia al cambio por parte de los administradores

Una actitud cerrada de los directivos que desincentiva el involucramiento de los empleados al mejoramiento continúo de los procesos.

5.1.4 Diseño del modelo

Según Hadid & Afshin Mansouri (2014) Lean Service es un sistema socio-técnico que se

divide en 2 grupos distintos, las practicas referentes al ámbito humano como la

educación, el entrenamiento, el empoderamiento y los empleados multifuncionales, y las

practicas técnicas. Los autores determinan varias LTP y LSP, las cuales se resumen la

Tabla 5-4:

Tabla 5-4. Resumen de LTP y LSP. Fuente: elaboración propia a partir de (Hadid et al., 2016)

Practicas técnicas (LTP) Prácticas de soporte (LSP)

5S Sistemas apropiados de remuneración

Automatización Involucramiento del cliente

Administración del cambio Sistema de comunicación efectiva

Mejoramiento continuo Empoderamiento

Cambio del Layout Establecimiento de relaciones de largo plazo con proveedores

Just in time Ambiente que promueva el cambio

Kanban Empleados multifuncionales

Poka yoke Trabajo en equipo

Hoshin kanri Liderazgo

Heijunka Apoyo del jefe

Círculos de calidad

Análisis de causa raíz

Auto inspección

Flujo de una sola pieza

Capítulo 5 97

Antes de la implementación del modelo, la definición de las prácticas de soporte y las

técnicas a utilizar puede brindar un panorama integral del modelo Lean Service. Dado

que Lean Service se divide en estos 2 grupos, el desempeño del sistema no solo

responderá a las prácticas técnicas sino también al aspecto humano del proceso (Hadid

et al., 2016).

Existe un efecto sinérgico entre las LTP y las LSP. Por ejemplo, con el empleo del VSM

se puede identificar las actividades sin valor agregado y cuellos de botella. Sin embargo,

si el empleado no tiene el entrenamiento correcto no podrá eliminar las actividades

identificadas. Por otro lado, si no se usa la herramienta para la detección de estas

actividades, podría tenerse un empleado con entrenamiento, pero solo ejecutaría las

mismas actividades (con y sin valor) correctamente. La Figura 5-2 presenta la interacción

entre las LTP y las LSP (Hadid et al., 2016):

Figura 5-2 Relación sinérgica entre las LTP y las LSP

Fuente: (Hadid et al., 2016)

Estandarización

Takt time

Total preventive maintenance

VSM

Visual Management


Adicionalmente Hadid et al. (2016) propone 6 variables contextuales que deben ser

tenidas en cuenta para el diseño de un modelo Lean Service. La Tabla 5-5 presenta las

variables contextuales propuestas por los autores:

Tabla 5-5 Variables contextuales para el diseño del modelo Lean Service. Fuente: Elaboración propia a partir de (Hadid et al., 2016)

Variable Descripción

Tamaño El tamaño de las compañías juega un papel importante en la implementación Lean. Una compañía grande tiene por lo general una estructura compleja que tendrá un efecto negativo en la flexibilidad del trabajo.

Edad Las compañías más viejas cuentan con más recursos y experiencia. Sin embargo, la edad puede jugar en contra de la implementación Lean debido a que los trabajadores pueden tener mayor resistencia al cambio.

Internacionalización Es importante controlar el efecto de la internacionalización y diversificación para aislar el efecto de las prácticas Lean en el rendimiento del sistema.

Tipo de proceso La heterogeneidad dificulta a los investigadores el tratamiento de los procesos. Se debe clasificar el proceso de servicio en según sus características.

Estrategia de negocio La clasificación más común es la de Porter (1980) quien divide a las compañías en 3 categorías: Liderazgo en costo, diferenciadoras y enfocadas

Costos y sistemas de administración

Se enfatiza en la información con la cual se cuenta dentro de la organización para la toma de decisiones para eliminar los desperdicios basados en información oportuna.

5.1.5 Implementación del modelo

Para la implementación del modelo, dos artículos de los seis consultados, entregan ideas

relevantes que guían el proceso práctico de aplicación a nivel organizacional. Wei (2009)

propone 10 actividades para la adopción de un modelo lean service los cuales se

presentan en la Tabla 5-6:

Tabla 5-6 Diez actividades para la implementación de un modelo lean service. Elaboración propia a partir de (Wei, 2009)

Principio Descripción

VSM Comprender el proceso global y luego documentarlo con herramientas visuales.

Identificar los desperdicios y preguntar los 5 porqués

Identificar los 7 tipos de desperdicio y buscar soluciones para mejorar el sistema actual.

Ser proactivo a través de las 5s Desarrollar un sistema sostenible para organizar el lugar de trabajo con el objetivo de que las herramientas e información estén

Capítulo 5 99

disponibles para usarse.

Adecuar mecanismos de detección de errores Diseñar herramientas y mecanismos para prevenir que los errores avancen al siguiente paso.

Administrar reprocesos Actividades como inspecciones, re trabajos, aprobaciones, entre otras, deben ser evaluadas y reducidas al mínimo.

Habilitar el flujo de una pieza Tratar en lo posible de realizar solo una actividad a la vez.

Estandarizar La estandarización del trabajo es la base para el mejoramiento continuo.

Controlar los cuellos de botella Administrar la capacidad de los cuellos de botella para permitir un flujo suave en el proceso.

Complejidad del segmento Asegurar que la complejidad en el diseño y entrega del servicio sea justificada. Adicionalmente es importante clasificar las necesidades de los clientes y el proceso de entrega en diferentes categorías.

Promover la transparencia La visibilidad y transparencia ayudan a las personas a comunicar e identificar problemas. Se deben alinear los valores internos con los externos.

Se observa que las actividades definidos por Wei (2009) no solo poseen un enfoque

teórico y filosófico como en el caso de los 5 principios lean propuestos por Womack &

Jones (1996), sino también técnico, mencionando herramientas como el VSM, 5s, la

estandarización, los 5 porqués, entre otros.

Por otra parte el autor Lopez et al. (2015) establece un modelo práctico para la

implementación de un sistema Lean Service dividido en 6 etapas que comprenden la

comunicación y análisis del modelo adaptado a la situación particular, la formación de los

empleados, la aplicación de las herramientas, el seguimiento de los resultados, la etapa

de retroalimentación y el ciclo de mejoramiento continuo para el sostenimiento. En la

Figura 5-3 se presenta el modelo propuesto:


Figura 5-3 Etapas para la implementación práctica del modelo Lean Service

Fuente: (Lopez et al., 2015)

Se puede observar que a partir de la etapa 3 se comienzan a integrar las herramientas

técnicas y de soporte Lean para el sostenimiento del proceso. Ver Tabla 5-7:

Tabla 5-7 Herramientas técnicas y de soporte para la implementación de un modelo lean service. Fuente: elaboración propia a partir de (Lopez et al., 2015)

Herramienta Aplicabilidad

VSM Permite localizar los puntos críticos del proceso de servicio para mejorar el desempeño.

5s Mejora la calidad percibida por los clientes.

Estandarización Consiste en definir los mejores métodos y secuencias para optimizar el proceso y minimizar el desperdicio mediante la reducción de la variación.

Visual Management Considerando que el proceso de servicio no es físicamente observable, esta herramienta sirve para desarrollar estándares de trabajo y un ambiente visual que guie las actividades del proceso.

Jidoka Implica alertas en el sistema cuando un error es detectado y detiene la entrega del servicio.

Pull system y Kanban Adapta el sistema a la demanda del cliente. Permite que el cliente active el proceso a través de una solicitud. Los métodos kanban han sido redefinidos mediante la implementación de herramientas tecnológicas.

KPI Pueden ser divididos en operacionales (Para cuantificar las características del servicio), clientes (para evidenciar el impacto operacional en el cliente) y comerciales (Muestran el impacto de la actividad de

Capítulo 5 101

servicio en el desempeño del negocio).

Heijunka La transferencia de este concepto al entorno de servicios puede llevarse a cabo teniendo en cuenta que estos pueden ser agrupados en familias. Por lo anterior el concepto de takt time debe ser implementado y adaptado a la naturaleza de cada grupo de servicio.

Cambio organizacional Involucra el compromiso de la administración y la comunicación efectiva de las estrategias. El objetivo es la motivación de los empleados hacia el mejoramiento de procesos

Dojo y círculos de calidad Es un método de entrenamiento que consiste en la transferencia de conocimientos entre miembros del proceso para incentivar la multitarea.

Compartir conocimientos Bases de datos donde se comparten herramientas, demostraciones, simulaciones, check list, diagramas de flujo, entre otros para guiar la toma de decisiones.

Sistema de sugerencias Incentiva el desarrollo del empleado, incrementando la conciencia y resolución de problemas.

Uso de tecnologías para la integración del cliente

Las plataformas tecnológicas pueden usarse para integrar al cliente con el proceso de servicio.

Hoshin kanri Permite la alineación de las metas organizacionales con la administración de nivel medio y el personal base de la compañía.

Kaizen Metodología lean basada en equipos de trabajo para el mejoramiento de procesos. Los métodos buscan identificar mejoras, eliminar desperdicios, definir sugerencias e implementar las ideas.

Six sigma Es aplicado para describir y medir el rendimiento de los procesos

5.2 Caso de estudio

La elección del proceso en el caso de estudio se llevó a cabo en una compañía

colombiana de alimentos congelados. Es real y responde a la necesidad del

mejoramiento del proceso de servicio al área comercial de administración logística de

congeladores. Por políticas de confidencialidad de la compañía, las cuales implican

responsabilidad legal por la difusión de conocimiento de la empresa sin autorización, los

permisos para utilizar el nombre en el presente estudio no fueron otorgados, motivo por

el cual se sustituyó el nombre real por “Alimentos congelados ABC”.


La compañía Alimentos congelados ABC es la líder en el mercado regional Antioqueño

en la venta de alimentos congelados de fabricación industrial. La mayor concentración de

clientes para la distribución del producto terminado se tiene en el área metropolitana,

pero además atiende zonas lejanas como Urabá y el Chocó a través de agentes

comerciales encargados de la comercialización y distribución. El proceso de soporte

comercial estudiado para el trabajo de investigación es el de administración logística de

congeladores, proceso necesario para el cierre de la venta debido a las características

propias del producto terminado que requiere almacenamiento en temperaturas de al

menos -18°C para conservarse en buen estado y mantener las características de

producto.físicas Dicho proceso se compone de varios subprocesos administrativos entre

los que se encuentra la rentabilización, el control y la custodia de los congeladores. A

pesar de ser un proceso pequeño dentro de la estructura organizacional, la carga

administrativa es alta y el número de actividades necesarias para garantizar el control de

los congeladores es elevado, lo cual aumenta las probabilidades de aparición de errores

humanos, reprocesos y desperdicios. Por lo anterior, se considera que para el proceso

estudiado es viable apoyar la gestión a través de un modelo Lean Service que evalué las

actividades sin valor agregado, elimine la Muda y optimice las actividades para garantizar

un flujo más suave y confiable, entregando al cliente un congelador en óptimas

condiciones para el inicio de la venta de alimentos congelados, en un tiempo razonable y

al mismo tiempo minimizando los riesgos para la organización mediante seguimientos a

las ventas y la custodia de la documentación soporte firmada por los clientes.

5.2.1 Proceso de administración logística de congeladores

El proceso estudiado tiene como objetivo administrar los congeladores de la compañía,

los cuales al ser de su propiedad, representan la mayor participación en la cuenta

contable de activos, por lo anterior, la correcta administración es necesaria para cubrir el

riesgo de pérdidas de este recurso, teniendo en cuenta que hay aproximadamente

20.000 congeladores donde el 90% se encuentran ubicados en clientes (principalmente

tiendas) por todo el departamento de Antioquia y el 10% restante está dentro de las

bodegas de la empresa y es utilizado como stock para abastecer las solicitudes de

entregas a clientes nuevos, cambios por daño o solicitud del cliente y retiros. Para una

mejor comprensión del proceso de administración logística de congeladores se realizó un

mapa de procesos con el objetivo de identificar los actores dentro y alrededor del

Capítulo 5 103

proceso, entradas, subprocesos, salidas y objetivos principales del dueño del proceso.

Ver Figura 5-4:

Figura 5-4 Mapa de procesos Administración logística de congeladores


PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE

Realiza la solicitud al comercial y

activa el flujo del proceso para la

entrega, retiro o cambio de los

congeladores Área Comercial

Área Comercial

Solicitud de movilizaciones de

congeladores a través de sistema Cliente Externo

Jefatura logística de

administración logística de

congeladores

Área de mantenimiento

Entrega congeladores disponibles y

en óptimas condiciones para ser

movilizados

Área de tecnologías de la

información

Plataforma para gestión de

movilizaciones de congeladores en

buen funcionamiento

Trazabilidad y registro de

movilizaciones en bases de

datos corporativas


información

Plataforma con la información que

vincula las ventas y los congeladores

asignados a clientes en buen

Informes de rentabilización

por regional, por zona de

ventas y por cliente



congeladores

Área comercial

Solicitudes de retiro, gestión

en el incremento de ventas o

cambio de tipo de

congelador para Área comercial



congeladores

Área de mantenimiento

Congeladores organizadores en

bodega para permitir la realización

del inventario mensual.


información

Bases de datos en correcto

funcionamiento para obtener el

listado de congeladores en bodega



congeladores

Vendedores

Recolección inicial de

documentación exigida por la

compañía



congeladores


información

Clientes creados en las bases de

datos. Área comercial

Dueño del proceso Objetivos

Coordinador de


congeladores

Planificar las actividades del área

cumpliendo el presupuesto

establecido

Controlar los congeladores de la

empresa garantizando la trazabilidad

en el sistema.

Gestionar el cumplimiento de los

indicadores de servicio de la

operación logística de congeladores

Garantiza la rentabilidad de los

congeladores asignados en la calle

Garantizar la custodia de la

documentación soporte de las

entregas de congeladores en el

archivo

Solicitud de informes y análisis para

el diagnostico y toma de decisiones

Inventario de congeladores realizado

Ajustes y correcciones de

congeladores en sistema

acorde a la ubicación real

Proveedor de transporte Documentación firmada por el

cliente autorizado

Auditoria a documentación

almacenada en archivo.



congeladores

Documentación física

almacenada en archivo.

Congelador en punto de

venta de cliente listo para

abastecerse de helado.

Documentación de soporte

de entrega firmada por el

cliente autorizado

*Nivel de rentabilidad de congelador

*Tiempo de atención a la solicitud de movilización.

*% de movilizaciones exitosas

*Costo de atención logístico.

*Ajuste de la documentación

*Porcentaje de bodegas

*ajuste de congeladores en calle

Indicadores

TÍTULO: Mapa de procesos Administración logística de congeladoresPROCESO: Administración logística de congeladores

ADMINSTRACIÓN LOGÍSTICA DE CONGELADORES-MAPA DE PROCESOS

Cliente Externo

Presta e servicio de transporte a

través de vehículos donde se

movilizan los congeladores.

Proveedor de transporteCONTROL LOGÍSTICO DE

CONGELADORES

RENTABILIZACIÓN DE CONGELADORES

CUSTODIA DE DOCUMENTOS

CUSTODIA DE CONGELADORES EN BODEGA


Se observa que la mayor cantidad de actores y funcionamiento se desarrolla en el subproceso de control logístico de congeladores, motivo por el cual se presenta en la Figura 5-5 el diagrama de flujo que representa las actividades para la entrega del congelador.

Figura 5-5 Proceso logístico de entrega de congeladores


Capítulo 5 105

A continuación se detallarán las actividades dentro de cada subproceso. Ver Figura 5-6:

Figura 5-6 Subprocesos claves del área de administración logística de congeladores


Rentabilización: Este subproceso se encarga de garantizar que los congeladores

asignados en los clientes estén en niveles aceptables de venta de acuerdo al costo del

congelador. Es común dentro del negocio de alimentos congelados que los clientes que

adquieren congeladores los usen para fines diferentes a la venta de de los productos de

la empresa, por lo que este subproceso es fundamental dentro de la administración

logística de congeladores debido a que garantiza la correcta utilización de los activos de

la compañía, aporta al seguimiento de la venta y evita las perdidas y robos mediante la

generación de alertas a la fuerza de ventas para el retiro de congeladores que no

cumplen con los niveles financieros esperados por la empresa. El subproceso de

rentabilización se lleva a cabo a través de informes y comités que se realizan

periódicamente y se entregan área comercial para la toma de decisiones de retiro o

cambio del congelador.

Control: Alimentos congelados ABC cuenta un total de 20.000 congeladores de los

cuales 18.000 están asignados a clientes y 2.000 se encuentran en bodegas. Por la

cantidad de congeladores, la compañía cuenta un sistema informático para el control de

Rentabilización

• Informes periodicos de la venta por congelador y vendedor.

• Comités mensuales para realizar seguimiento a los KPI

Control

• Proceso logístico de movilización de congeladores.

• Creación de congeladores nuevos.

• Disposición final de congeladores obsoletos.

Custodia

• Archivo de la documentación soporte.

• Inventarios periodicos en bodegas y en calle.


las movilizaciones e información de los congeladores asignados al cliente que funciona

como un kanban electrónico iniciado por el vendedor, que anuncia la necesidad del

cliente para la ejecución del cambio, retiro o entrega del congelador. De lo anterior se

desprende la actividad logística mediante el alistamiento de los equipos y el transporte a

través de camiones para la movilización oportuna al cliente. Dentro de este subproceso

se encuentra también actividades como la recepción y creación de congeladores nuevos

y la disposición final cuando estos alcanzaron su vida útil.

Custodia: La custodia comprende 2 tipos de actividades: El almacenamiento de la

documentación soporte firmada por los clientes como constancia de la entrega o retiro

del congelador, y la realización de inventarios periódicos en bodegas y en calle para

detectar desviaciones de los congeladores registrados en la base de datos de la

compañía.

Para dar una mayor profundidad a la comprensión del tipo de proceso, se realizará la

descripción de la empresa según las variables contextuales propuestas por Hadid et al.

(2016) y se analizará el tipo de proceso según la clasificación de Schmenner (1986).

5.2.2 Variables contextuales Alimentos congelados ABC

La Tabla 5-8 presenta la categorización de la empresa según las variables contextuales

definidas por Hadid & Afshin Mansouri (2014):

Tabla 5-8 Descripción de variables contextuales Alimentos congelados ABC. Fuente: Elaboración propia a partir de (Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

Variable Descripción

Tamaño Alimentos congelados ABC es una empresa mediana con aproximadamente 1000 empleados. El tamaño permite que la compañía sea flexible a cambios en el ambiente externo y adapte nuevos modelos de atención.

Edad La compañía nació en 1960, por lo que cuenta con 57 años de experiencia en el mercado. A pesar de tener empleados con más de 15 años dentro de la empresa, hasta el nivel

Capítulo 5 107

medio se compone principalmente de empleados entre los 28 y 35 años. Se puede tener cierta resistencia por parte de los directivos para la implementación de un modelo de escala total, pero para el desarrollo a nivel de proceso hay facilidades debido al personal versátil y orientación hacia la innovación incentivado por la alta dirección.

Internacionalización La empresa es regional, por lo cual el desarrollo del modelo tiene una mayor facilidad de despliegue y no se ve trastornado por las fronteras interculturales de la administración y los equipos de trabajo.

Tipo de proceso Según la matriz de Schmenner (1986), el proceso se ubica dentro del cuadrante service factory debido al bajo grado de intensidad de la mano de obra y al bajo grado de interacción y personalización de los clientes.

Estrategia de negocio La compañía tiene una estrategia diferenciadora según la clasificación de Porter (1980). Tiene como objetivo mantenerse a la vanguardia en la oferta de un producto innovador, soportado por altos estándares de atención al cliente dentro de los procesos soporte.

Costos y sistemas de administración Se cuenta con buenas herramientas de información para el monitoreo de la venta, sin embargo, el control de los costos referente a los procesos de soporte no está diseñado para facilitar la toma de decisiones debido al poco detalle de la información, por lo que se tiene que utilizar controles paralelos en herramientas como Microsoft Excel.

5.2.3 Indicadores de desempeño KPI

El proceso de administración logística de congeladores cuenta con varios KPI que miden

el desempeño del área. La Tabla 5-9 muestra los principales indicadores por subproceso

analizado:

Tabla 5-9 KPI del proceso de administración logística de congeladores. Fuente Elaboración propia

Tipo de indicador Nombre Forma de calculo Meta

Rentabilización Nivel de congelador Congeladores buenos (ventas superiores o iguales a 20.000 $ / pie cúbico) y congeladores malos (menos de 20.000 $ / pie cúbico). El cálculo se realiza con el

60% en congeladores buenos por zona de venta


número de congeladores en el nivel / el total de congeladores de la zona

Control Tiempo de atención a la movilización

Tiempo promedio para atender una movilización

2 días hábiles para local, 8 días para foráneo

Movilizaciones Exitosas

Numero de movilizaciones realizadas con éxito / total de movilizaciones

90% de movilizaciones exitosas

Costo logístico de atención

Costo de la operación logística / Presupuesto mensual asignado

100% o menos

Custodia Ajuste de la documentación

Numero de documentos contados / número de congeladores asignados

Mínimo 95%

Porcentaje de bodegas Número total de congeladores en bodega / Número total de congeladores

Máximo 6%

Ajuste de congeladores en Calle

Congeladores con verificación correcta / congeladores asignados en calle

99%

De la Tabla 5-9 se observa que la mayor parte de los KPI se orientan hacia el control

interno del proceso. Es necesario que después del análisis del valor hacia el cliente, se

realice una revisión de los indicadores para garantizar que los 3 ámbitos descritos por

Lopez et. al. (2015) se incluyan dentro de los indicadores claves del proceso: indicadores

de Cliente, Comerciales y de operación.

5.2.4 Retos del proceso

Los retos del proceso se evaluarán respecto a la teoría encontrada en la literatura, la cual

evidencia que los principales obstáculos para la implementación de un modelo Lean

Service son: la resistencia al cambio, el enfoque en las herramientas y pequeños

proyectos, el tipo de liderazgo, la falta de compromiso de la administración y la

variabilidad inherente a la presencia del cliente en el sistema (Asnan et al., 2015;

Dombrowski & Mielke, 2014; Gliatis et al., 2013).

Capítulo 5 109

Resistencia al cambio: A pesar de ser un proceso pequeño, lo cual permite una mayor

flexibilidad para la adopción del modelo, es necesario administrar el cambio durante la

implementación y puesta en marcha debido a que se modificarán patrones de

comportamiento, interacción y responsabilidades de los integrantes. Los cambios en el

sistema no son meramente técnicos sino también de cultura. (Hadid et al., 2016) para lo

cual el acompañamiento, comunicación al inicio del proyecto y la “venta de la

implementación” a través de los beneficios será un factor de éxito en la adopción del

modelo (Atkinson, 2004).

Enfoque en las herramientas y pequeños proyectos: El proceso de administración

logística de congeladores es un ambiente propicio para la introducción de la filosofía

Lean a la compañía Alimentos congelados ABC. Al ser un proceso pequeño, los cambios

van a ser tangibles y los lapsos para la obtención de resultados van a ser cortos. Lo

anterior permitirá que la compañía y los empleados que en ella laboran observen las

ventajas de la implementación del modelo y en el futuro este se extienda a través de

distintas áreas. Adicionalmente, es fundamental acompañar el desarrollo del modelo con

la adopción de herramientas de soporte que interactúen sinérgicamente con las técnicas

(Hadid et al., 2016). El trabajo en el ámbito humano es fundamental para el éxito del

modelo debido a que los rasgos culturales del proceso son claves en el éxito y

sostenibilidad a largo plazo (Bortolotti, Boscari, & Danese, 2015).

La falta de compromiso de la administración: El proceso cuenta con apoyo pleno de

la dirección para la experimentación y mejoramiento de la forma de hacer las cosas. Los

rasgos culturales de la compañía como orientación hacia el futuro, sentido colectivo,

sentido humano y orientación hacia el cliente, hacen de Alimentos congelados ABC un

ambiente propicio para la adopción de un modelo con estas características (Bortolotti,

Boscari, & Danese, 2015). Es importante que la dirección apoye al proceso en la

adopción del modelo debido a que, al ser un proceso de soporte, los resultados

dependerán de la interacción con las demás áreas, principalmente con el área comercial

quien es el cliente interno más representativo.


Variabilidad inherente a la presencia del cliente en el sistema: Al ser un proceso

catalogado como Service Factory debido a la baja intensidad en la mano de obra y baja

interacción y personalización por parte del cliente (Schmenner, 1986), la variabilidad en

el sistema debido a la presencia del cliente es baja, lo que hace factible la

implementación del modelo (Cuatrecasas Arbós, 2002). Sin embargo, factores como la

interacción con otros procesos como el de mantenimiento de congeladores (Quien alista

los congeladores) y el área comercial (quien los solicita), hace que existan picos en la

operación debido al aumento de la demanda por variaciones en ventas o por niveles

bajos de inventario para atender las solicitudes, las cuales se represan y generan trabajo

futuro acumulado. Es necesario establecer mecanismos de control para mantener en lo

posible homogeneidad en la operación y así evitar desperdicios a causa del desbalance

en la demanda, lo cual genera sobre carga de trabajo en algunos periodos de tiempo.

5.3 Modelo Lean Service propuesto

Como se mencionó anteriormente en el capítulo, el proceso de Administración logística

de congeladores posee características que lo hacen propicio para la implementación de

un modelo Lean Service. A continuación se presentan las características principales del

proceso:

Existencia de alta carga administrativa y actividades con muda tipo 2: Para

la realización de las actividades la compañía solicita el diligenciamiento de una

alta cantidad de formatos, registros en bases de datos, verificaciones, controles,

documentación, entre otras. Haciendo del proceso un blanco evidente para la

identificación de actividades sin valor agregado y mejoramiento del flujo de

actividades.

Ausencia en la aplicación de herramientas de ingeniería para el

mejoramiento del proceso: El proceso ha funcionado a partir de bases prácticas

y ha sido mejorado con relación a la experiencia. Sin embargo, existen

oportunidades desde el mejoramiento de procesos y la aplicación de sistemas de

mejora como el Lean.

Capítulo 5 111

Proceso Service Factory: Debido a la baja intensidad en la mano de obra y baja

interacción y personalización por parte del cliente, es catalogado como un

proceso Service Factory. Lo anterior, significa que la variabilidad debida a la

presencia del cliente en el sistema sea baja y facilite la implementación de un

modelo Lean Service.

Con base a la revisión de literatura y al marco teórico se propondrá un modelo Lean

Service que se adapte a las necesidades del proceso de administración logística de

congeladores. El modelo podrá ser implementado en cualquier proceso de servicios, sin

embargo, existe una mayor afinidad con compañías que dentro de su estructura tengan

un área para el control de activos como por ejemplo, las comercializadoras de gaseosas

que necesitan neveras para apoyar la operación comercial. Adicionalmente, el modelo

puede ser homologable hasta cierto punto para un proceso logístico de entrega de

productos a clientes tienda a tienda, debido a que, por las características de la operación,

uno de los únicos factores cambiantes es el congelador, que sería análogo a la entrega

de un producto.

La Figura 5-7 y Figura 5-8 presentan el modelo Lean Service denominado Modelo

Arango, el cual consta de 7 fases para la adopción completa de la filosofía lean dentro

del entorno de servicios. La primera parte representada en la Figura 5-7 corresponde a

las fases de comunicación, entrenamiento y análisis del modelo dentro de la

organización, la segunda parte representada en la Figura 5-8 corresponde a las fases

referentes al ajuste del modelo analizado al proceso, la implementación de herramientas

Lean de control, seguimiento de KPI y mejora continua dentro del proceso:


Figura 5-7 Etapas referentes a la comunicación, entrenamiento y análisis del modelo

Arango


3 actividades para la

comunicación según

Atkinson (2004).

Entrenamiento en técnicas

leanAnálisis del VSM

Vender y comunicar la

filosofía

Value Stream map, técnicas de

resolución de problemas y

análisis de causa raíz, cambio

del Layout, estandarización,

visual management, just in time

(Heijunka, takt time, pull),flujo

de una sola pieza, jidoka (poka

yoke, automatización), hoshin

kanri, 5s, mejora continua.

Estado actual de los 5

principios lean

Compromiso de la alta

dirección

Entrenamiento en Practicas de

soporte leanDefinir el valor para el cliente

Diseño de pequeños

proyectos con logros a corto

plazo

Trabajo en equipo,

empowerment, relaciones con

proveedores, administración de

cambio organizacional, Sistema

de comunicación efectiva,

involucramiento con el cliente,

Sistemas de remuneración

apropiados para el modelo

Establecer el flujo actual y

eliminar desperdicios

Formación de los integrantes

del proceso en varias tareas

para promover la multitarea

Reestructurar el flujo y

garantizar que no existan

interrupciones

Implementar un mecanismo

pull que active la demanda

Búsqueda continua de la

perfección

Identificación de los

desperdicios lean

Ajuste de practicas hacia el

cumplimiento de las metas

organizacionales: Hoshin

kanri

Capítulo 5 113

Figura 5-8 Etapas referentes al ajuste, control, seguimiento y mejora continua del modelo Arango


5.3.1 Etapas de implementación del modelo Arango

Para la implementación del modelo se definieron 7 etapas que permitirán el despliegue

de la estrategia de forma sistemática, abarcando en cada fase necesidades distintas para

la correcta adopción de la nueva forma de trabajar con base a la filosofía Lean. A

continuación, se presentará una breve explicación de cada etapa:

Comunicación: En esta fase de implementación se busca introducir el modelo a los

directivos y empleados. Para lo anterior se utilizarán las ideas de Atkinson (2004)

respecto a la venta del proyecto a través de la enunciación de los beneficios, el apoyo de

Ajuste del modelo Control del proceso Seguimiento Mejoramiento continuo

Reestructuración del proceso con base a los

aspectos mejorados en la fase de análisis. Estandarización Monitoreo de KPI .

Kaizen y círculos de

calidad

Mejoras con base en diagnostico: VSM y

técnicas de resolución de problemas y

análisis de causa raíz.

Visual management

Proyectos de mejora.

Monitoreo al cambio en

las actividades del

proceso

Cambio de Layout evitando movimientos y

transportes innecesarios.

Just in time: Pull, Heijunka,

takt time

5s

Jidoka: Automatización y

establecimiento de poka

yoke


la alta dirección y el establecimiento de proyectos pequeños de los cuales se obtengan

resultados a corto plazo para mejorar la credibilidad de la compañía en el modelo

iniciado.

Entrenamiento: En esta fase se introducirán las herramientas técnicas y de soporte

(humanas) para garantizar el éxito del modelo. Las capacitaciones en las técnicas

incluirán a líderes como empleados. Para el caso del proceso de administración logística

de congeladores, tanto los jefes del proceso como los auxiliares involucrados y los

transportadores deben asistir a los entrenamientos debido a que entre el conjunto de los

asistentes se definirán las siguientes etapas del modelo.

Análisis del modelo: Se realiza el análisis actual de la estructura del proceso mediante

el VSM y la valoración de cada uno de los principios Lean. De esta fase se realiza

identificación de los desperdicios y pasos innecesarios del proceso, y se proponen

cambios para la adopción del modelo teniendo presente los indicadores claves de la

organización desplegados mediante la herramienta Hoshin Kanri. Es importante aclarar

que pueden surgir cambios en los KPI debido a que las métricas utilizadas para la

medición del proceso pueden no ajustarse o ser incompletas respecto a la definición de

valor por parte del cliente identificada con el análisis del primer principio Lean.

Ajuste del modelo: Con base a lo encontrado en la fase del análisis, se realizan

cambios en la estructura del proceso y se utilizan técnicas de análisis de causa raíz para

evitar que los factores encontrados como fuente de desperdicio vuelvan a aparecer. Es

fundamental cambiar la disposición del layout para disminuir las perdidas por

movimientos y transportes innecesarios. Adicionalmente la adopción de las practicas 5s

se comenzará en esta etapa debido a que estas representan una actividad necesaria

para la transición de un sistema tradicional a uno lean (Chiarini, 2006).

Control del proceso: habiendo identificado el valor para el cliente y conociendo los

aspectos a mejorar para maximizar la entrega de valor, se debe proceder con la adopción

Capítulo 5 115

de las herramientas que facilitaran el control, visualización y nivelación del proceso, con

el menor número de errores humanos. Las Herramientas usadas en esta fase son: La

estandarización (Creación de formatos, procedimientos y políticas para mantener al

proceso con base a las mejores prácticas identificadas), Visual Management (Tableros

de control con los principales KPI que permitan establecer fácilmente el estado del

proceso), Just In Time (Herramientas como Heijunka para la nivelación del trabajo, Pull

para la activación del proceso con base a la demanda y Takt Time para establecer el

ritmo del proceso) y Jidoka (para disminuir los errores humanos mediante la

automatización y el establecimiento de poka yoke que evite que un error pase al

siguiente paso del proceso).

Seguimiento: Etapa donde se revisarán los avances en los KPI después de la

implementación del modelo y los proyectos de mejora establecidos. Esta etapa es crucial

para el mejoramiento continuo debido a que provee información respecto a las métricas

claves del proceso definidas para orientar el resultado hacia la satisfacción del cliente y la

sostenibilidad del proceso.

Mejoramiento continuo: Con base a los KPI analizados en la etapa previa se valida en

el equipo de administración logística de congeladores los factores a continuar, a mejorar

o cambiar para continuar con el proceso de mejora.

5.3.2 Enfoque para la construcción del modelo Arango

Se partió de la propuesta de los autores Arlbjørn & Freytag (2014), quienes argumentan

que un modelo Lean integral se basa en una estructura piramidal donde se cubren los 3

niveles necesarios para garantizar de forma holística la estructura. En la Figura 2-6 se

presentó una pirámide donde la cúspide contiene la filosofía Lean: “Reducir los

desperdicios del proceso e incrementar el valor para el cliente”, seguidamente se deben

garantizar los 5 principios: (1) Especificación de valor, (2) Diagramar el flujo del proceso

según los pasos que lo componen y eliminar los innecesarios, (3) garantizar que el nuevo

flujo corregido fluya sin interrupciones, (4) Establecer mecanismos Pull para que la


demanda desde el cliente active el proceso y (5) buscar la perfección continuamente, y

por último, la empresa debe adentrarse en la adopción y utilización de las herramientas

técnicas de la filosofía Lean. La Figura 5-9 presenta la forma global como se adoptará el

modelo Lean Service propuesto:

Figura 5-9 Diagrama global de la implementación del modelo Lean Service propuesto

Fuente: Elaboración propia a partir de (Arlbjørn & Freytag, 2014; Hadid et al., 2016)

La adopción del modelo llevará el sentido de aplicación desde la cúspide hacia la base.

Para conseguir el nivel de difusión y entendimiento de la filosofía se aplicarán las 3

actividades para la comunicación durante la implementación de un sistema lean service

según la propuesta de Atkinson (2004), que fueron explicadas en la Tabla 5-2 y se

enuncian nuevamente a continuación:

Vender y comunicar la filosofía Lean: La acogida del modelo dentro del ambiente

organizacional se debe llevar a cabo según Atkinson (2004), mediante la comunicación

de los beneficios que ofrece el sistema más que la información de las herramientas.

Filosofía

"Eliminar desperdicios e incrementar valor para el

cliente"

Establecimieto de los 5 principios lean: Definir el valor, realizar el diagrama del

flujo de valor del proceso y eliminar pasos innecesarios, garantizar el flujo,

definir mecanismos pull y buscar continuamente la perfección

Implementación de herramientas lean de soporte (LSP) y Herramientas Tecnicas (LTP)

Capítulo 5 117

Dentro de la compañía Alimentos congelados ABC, se deben informar los beneficios

potenciales y esperados con la implementación de un nuevo modelo.

Compromiso de la alta dirección: Es necesario para el éxito del modelo que la alta

dirección se involucre desde el comienzo dentro de las actividades de la difusión y

adicionalmente participe y monitoree los avances. Lo anterior, tendrá un mejor impacto

en la adopción sobre las demás capas de la organización.

Diseño de proyectos: Atkinson (2004) hace referencia al establecimiento de proyectos

alcanzables, con beneficios tangibles en plazos cortos. Por lo anterior, se cree que el

proceso de administración logística de congeladores se adapta a estas características.

Adicionalmente, el autor hace mención de la importancia en el involucramiento del

personal base como eje central del funcionamiento del sistema.

En el segundo nivel del modelo se abordaron los pensamientos de Womack & Jones

(1996) y Schuh & Stüer (2013) referentes a los 5 principios Lean. En este paso todavía el

modelo se encuentra dentro de una etapa analítica, donde se definirá el valor según la

perspectiva del cliente, se realizará el diagrama de valor según los pasos establecidos en

el momento actual para posteriormente eliminar las actividades innecesarias. Para lo

anterior se propone la identificación de los desperdicios relacionados por el autor Lopez

et al. (2015):

Sobreproceso: Realización de más trabajo del necesario para satisfacer la

demanda del cliente.

Retraso: Espera de información por parte de empleados o clientes

Transporte o movimiento innecesario de personas u objetos.

Sobrecalidad o duplicación: Actividades que no agregan valor para el cliente o

agregan más de lo que el cliente está dispuesto a pagar

Variación excesiva: Falta de estandarización en el proceso.


Falla en la demanda, falta de enfoque en el cliente: Aspectos en la demanda

que resultan en una oportunidad perdida. Por ejemplo, un proceso rígido que

involucra altos tiempos de atención para la entrega de un congelador a un cliente

nuevo quien finalmente decide irse con la competencia o no vender el producto.

Subutilización de recursos: Desperdicios de recursos físicos o potencial

humano.

Resistencia al cambio por parte de los administradores: Actitud cerrada por

parte de los directivos que desincentiven el involucramiento de los empleados en

el mejoramiento continúo del proceso.

Una vez eliminados los desperdicios se procederá a definir el flujo mejorado y se debe

garantizar la estabilidad del proceso mediante la reestructuración de las actividades para

la disminución y administración de los cuellos de botella. El paso siguiente será la

definición de un mecanismo Pull para la sincronización con base a la demanda del

cliente. Para este paso es importante resaltar que el proceso de administración logística

de congeladores ya cuenta con una herramienta tecnológica para gestión del flujo de

trabajo (Va desde la solicitud en el sistema por parte del vendedor para la entrega del

congelador, hasta la asignación del equipo por parte del proceso de administración

logística de congeladores y cierre de la movilización), lo único que faltaría de ajuste es la

concientización en la pronta liberación en el sistema de las solicitudes de movilización en

cada etapa para que no haya represamiento de información y la creación de cultura en el

área comercial de realizar solicitudes solo cuando sea necesario para no saturar el

sistema con movimientos redundantes o innecesarios. Por último, la búsqueda de la

perfección se debe realizar mediante la definición de los KPI correctos, según la

definición del valor por el cliente y las mediciones operacionales que se requieran para el

control interno de la compañía (Schuh & Stüer, 2013).

Como fase final en el diseño del modelo, se debe elegir la mezcla de herramientas de

soporte y técnicas para el mantenimiento del modelo. Según la literatura, uno de los

factores de éxito en la implementación y sostenibilidad del modelo es la utilización de

prácticas “suaves” Lean (practicas referentes a las personas y las relaciones como la

resolución de problemas en grupos y el entrenamiento para la realización de múltiples

Capítulo 5 119

tareas) (Bortolotti et al., 2015; Hadid et al., 2016). Para ampliar el espectro en el uso de

las herramientas, el siguiente numeral evaluará del conjunto disponible, las que se

adecuan según la funcionalidad al modelo de Administración logística de congeladores.

5.3.3 Practicas técnicas y de soporte

Para la elección de la mezcla de herramientas Lean del Modelo Arango para el proceso

de administración logística de congeladores se analizaron las fuentes de información de

la revisión de literatura realizada en la presente investigación, las cuales se listan a

continuación:

Herramientas mencionadas en las revisiones de literatura validadas en los artículos de los autores Dos et al (2015), Gupta et al (2016), Hadid & Afshin Mansouri (2014).

Herramientas mencionadas en los casos de estudio.

División de las herramientas en LTP y LSP por (Hadid et al., 2016).

Principios para la implementación de un modelo Lean Service propuestos por Wei

(2009).

Herramientas mencionadas por Lopez et al. (2015) en el modelo propuesto dentro

del artículo.

La Tabla 5-10 y Tabla 5-11 resumen el conjunto de herramientas del cual se definió la

base de la pirámide del modelo. Las herramientas tanto de soporte como técnicas fueron

elegidas con base en la importancia, la repetitividad en las distintas fuentes mencionadas

anteriormente y la aplicabilidad al proceso de administración logística de congeladores.

Debido a la importancia del ámbito humano y las practicas suaves dentro de los factores

de éxito en la implementación del modelo (Bortolotti et al., 2015), se mantuvo el enfoque

propuesto por Hadid et al. (2016) respecto a la segregación de las prácticas en soporte

(LSP) y en técnicas (LTP) para no descuidar el factor humano en el desarrollo del

modelo.

Tabla 5-10 LTP para el modelo Lean Service propuesto para el proceso de logística de congeladores. Fuente: Elaboración propia

Grupo LTP

Diagnostico Value Stream map


Técnicas de resolución de problemas y análisis de causa raíz

Ajuste del proceso Cambio del Layout, Cellular Manufacturing

Control del proceso

Estandarización

Visual Management

Just in time (Heijunka, takt time, pull)

Flujo de una sola pieza

Automatización

Jidoka (Poka Yoke, Automatización)

Estrategia Hoshin Kanri

Sostenimiento 5s

Mejora continua (Kaizen, círculos de calidad)

Tabla 5-11 LSP para el modelo lean Service propuesto para el proceso de logística de congeladores. Fuente: Elaboración propia

Grupo LSP

Incremento de las capacidades humanas

Entrenamiento

Empleados multifuncionales

Modelos culturales de trabajo

Administración del cambio organizacional

Trabajo en equipo

Empowerment

Sistema de comunicación efectiva

Orientación hacia el cliente Involucramiento del cliente

Relación con proveedores Establecimiento de relaciones de largo plazo con proveedores

Remuneración Sistemas apropiados de remuneración

Para las Herramientas técnicas (LTP) se definieron 5 grupos de acuerdo al tipo de

aplicación en la organización:

Diagnóstico: Herramientas utilizadas en las fases iniciales o de análisis de

problemas, donde se busca entender el proceso y tomar decisiones de cambio

para la mejora en la productividad. Dentro de este grupo se encuentran el VSM y

Las Técnicas de resolución de problemas y análisis de causa raíz.

Capítulo 5 121

Ajuste del proceso: En este grupo se definió el cambio de layout para la

disposición del proceso de forma correcta y así evitar pérdidas en productividad

debido a desperdicios por movimientos y transportes innecesarios.

Control de proceso: Las herramientas de este grupo tienen la finalidad de

estabilizar el proceso y garantizar el flujo continuo de forma ininterrumpida, con el

menor número de errores y proveyendo información clara sobre el estatus del

proceso. Con la estandarización se busca definir y estabilizar las mejores

prácticas dentro del proceso, con el Visual Management se establecerán

controles visuales y los KPI para diagnosticar fácilmente el estado del proceso,

con el Just in time dentro del cual se encuentran herramientas como Heijunka,

Takt Time, Pull se garantizará la nivelación de la producción con base a la

demanda del cliente, definiendo mecanismos para la activación del proceso (en el

caso del proceso de administración logística de congeladores ya existe el

mecanismo Pull) y estableciendo el Takt Time necesario para que los integrantes

del proceso atiendan los requerimientos al ritmo de la demanda. Por último, el

Jidoka y la automatización del proceso actuarán de forma conjunta para la

disminución de los errores y la mejora en la productividad en actividades que

requieren alta repetitividad.

Estrategia: Para la alineación de las metas del proceso con los indicadores

claves de compañía, se utilizará la herramienta Hoshin Kanri.

Sostenibilidad: Para la sostenibilidad del modelo se utilizarán las herramientas

de 5s (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Y Shitsuke), las cuales mantendrán al

alcance y en orden las áreas, herramientas e información necesaria para el

trabajo. Las prácticas de mejora continua (Kaizen y círculos de calidad) serán

utilizadas para la identificación de mejoras incrementales dentro del proceso.

En las LSP fueron establecidos 5 grupos según el tipo de objetivo de cada herramienta:

Incremento de las capacidades humanas: Se encuentran dentro de esta

agrupación el entrenamiento de los empleados en la utilización de las

herramientas del modelo y la formación en distintas actividades del proceso para

tener empleados multi tarea que puedan ayudar en picos de demanda que se

vean reflejados en cuellos de botella del proceso.


Modelos culturales de trabajo: Esta agrupación más que herramientas, tiene

formas de trabajo que permiten que el modelo implementado sea sostenible. La

administración del cambio busca suavizar el efecto de la entrada del modelo Lean

service en la percepción de los trabajadores y generar una actitud positiva frente

a la adopción, el trabajo en equipo es una premisa fundamental para que el

modelo funcione correctamente de forma colaborativa, el Empowerment consiste

en darle a los equipos e integrantes del proceso, la libertad de tomar decisiones

para facilitar el flujo de la operación, y por último el sistema de comunicación

efectiva es la clave para la eliminación de barreras entre los distintos niveles

jerárquicos, debido a que con una buena comunicación entre los miembros de la

organización se agilizan los procesos y por ende aumenta la productividad.

Orientación hacia el cliente: Como se ha observado a través de la construcción

de la presente investigación, el involucramiento del cliente en el diseño del

proceso es fundamental en todo sistema Lean debido a que como filosofía se

busca el incremento en el valor percibido por este, pero para lograrlo es necesario

conocerlo y establecer las acciones que generan impacto en la percepción del

servicio entregado. Se pueden generar mecanismos electrónicos para recabar

información del cliente o realizar encuestas en terreno para la obtención de la

información para la toma de decisiones en la reestructuración del proceso con

base en el valor hacia el cliente.

Relación con los proveedores: En el sistema Lean las relaciones con los

proveedores son parte del modelo productivo, propendiendo las relaciones a largo

plazo que generen involucramiento y confianza por ambas partes. Para el proceso

de administración logística de congeladores, donde el transporte de los

congeladores es una actividad tercerizada, esta herramienta resulta fundamental

para garantizar la calidad en la entrega del servicio.

Remuneración: Un sistema de remuneración apropiado incentiva la búsqueda

continua de los objetivos establecidos, por lo anterior se debe evaluar si el

sistema actual, trabajará conjuntamente con el nuevo modelo o si es necesario

realizar ajuste. Un ejemplo de lo anterior, se encuentra en el pago por

movilización de activo al proveedor tercero. Si se le paga igual teniendo una

movilización fallida o una movilización exitosa, el esfuerzo implicado podría variar

debido a que no se está incentivando el pago de acuerdo a resultados sino de

acuerdo al día de trabajo.

Capítulo 5 123

5.3.4 Valoración de algunas herramientas implementadas

Como punto final de la investigación se presentará la adopción de algunas herramientas

implementadas durante la realización de la tesis con el objeto de validar el posible

impacto que tendrá la adopción e implementación del modelo Lean Service propuesto en

el punto anterior. Se aclara que la implementación individual de las herramientas no

sustituye la forma holística de la adopción de modelo, debido a que la interrelación de

factores técnicos, humanos y administrativos es la que garantiza la sostenibilidad de la

filosofía dentro de la organización en el largo plazo.

A continuación, se presentarán 5 mejoras realizadas al proceso de administración

logística de congeladores y se resumirá el impacto que tuvieron dentro de la gestión del

proceso:

Impresión automatizada de informes de rentabilidad de congeladores semanal:

Como se explicó anteriormente, el proceso de administración logística de congeladores

se compone de 3 subprocesos dentro de los cuales se encuentra el de rentabilización.

Para este subproceso es necesaria la construcción de informes a nivel de vendedor para

que cada uno tenga la información de la zona y gestione las ventas para el logro de los

indicadores exigidos por la compañía. Para la impresión del informe inicialmente se

disponía de la información en un archivo plano descargado desde la base de datos y a

partir de este se procedía a imprimirlo generando tablas dinámicas en Excel y realizando

un filtro por cada vendedor. Esta tarea tardaba aproximadamente 79 minutos debido a

que el proceso se debía realizar 100 veces (el número de vendedores de la compañía es

50 y el número de filtros por impresión es 2), adicionalmente se generaban errores en la

impresión debido a las continuas interrupciones que se tenían durante la ejecución de

esta tarea. Al finalizar, el proceso se debían grapar las hojas por vendedor y dejarlas

encima de cada puesto, no obstante, debido a que el orden en el cual estaban impresas

las hojas, no coincidía con el orden de los puestos, existían demoras en la búsqueda de

cada lugar de trabajo en la sala de ventas. La Figura 5-10 presenta el plano de la sala de

ventas para facilitar la explicación de la mejora implementada:


Figura 5-10 Representación sala de ventas


Cada una de las caras dentro de la Figura 5-10 representa el puesto de un vendedor.

Debido a la rotación de vendedores y a que los puestos no están marcados, la búsqueda

de cada lugar en donde dejar el informe se hacía larga y requería de aproximadamente

25 minutos para la finalización de la entrega del informe. Adicionalmente, si alguna

persona nueva ingresaba al proceso de administración logística de congeladores, el

tiempo de aprendizaje y familiarización con la sala de ventas para la entrega de estos

informes era de aproximadamente 2 meses. En la Tabla 5-12 se presenta un cursograma

analítico donde se evidencia el flujo de actividades con el método inicial:

Tabla 5-12 Cursograma analítico proceso inicial de generación de informes de rentabilidad de congeladores. Fuente: Elaboración propia

Ubicación: Oficina de ventas Resumen

Actividad: Impresión de informe semanal de rentabilidad de congeladores

Actividad Actual Propuesto Ahorros

Fecha: 6/03/2017 Operación 5

Operador: Auxiliar del proceso Transporte 2

Marque el método y tipo apropiado: Método: Actual Propuesto Tipo: Hombre Material Máquina

Demora 1

Inspección

Almacenaje

Tiempo 79 min

Analista: Federico Arango Distancia 30 m

Costo

Comentarios: La toma de tiempos se realizó sin tener en cuenta las interrupciones, por lo cual los tiempos

obtenidos pueden ser inferiores a los reales.

Capítulo 5 125

Descripción de la Actividad Símbolo Tiempo Distancia

Observaciones

D

1. Descargar archivo actualizado de ventas desde la base de datos

x 10 min

2. Copiar y pegar información en archivo plantilla con tablas dinámicas

x 2 min

3. Realizar 2 filtros por cada código de vendedor para obtener la información de la zona de ventas.

x 0,3 min/ vendedor (Total 15 minutos)

Tiempo por vendedor. La actividad se debe hacer 50 veces iterativamente.

4. Imprimir informe x 0,2 min/ vendedor (Total 10 minutos)

Se debe organizar el área de impresión en cada iteración por vendedor

5. Recoger informe en la impresora x 2 minutos

10 m La impresora no está dentro de la oficina

6. Grapar cada informe x 0,2 minutos/ vendedor(10 min)

Operación por vendedor. Se realiza 50 veces.

7. Buscar puesto del vendedor x 0,5 minutos/ vendedor (25 minutos)

Las impresiones no salen en orden de puesto, por lo que para cada vendedor se debe buscar el documento. Operación por 50 vendedores

8. Entregar informe x 0,1 min/ vendedor (Total 5 minutos)

20 m Se coloca informe sobre el puesto del vendedor

Como solución planteada después de una reunión realizada para detectar actividades

que no generaban valor, pero implicaban tiempo de proceso, se realizaron las siguientes

mejoras:

Se realizó un plano de la sala de ventas con los nombres de los vendedores en

cada ubicación para facilitar el proceso de la búsqueda y entrega.

Posteriormente se programó una macro en Excel para la impresión de los

informes de forma automática, sin errores y en el mismo orden de entrega, lo cual


eliminaría las búsquedas por cada entrega y agilizaría el proceso operativo en la

aplicación de filtros e impresión.

La Tabla 5-13 presenta el cursograma analítico con el método propuesto:

Tabla 5-13 Cursograma analítico proceso inicial de generación de informes de rentabilidad de congeladores. Fuente: Elaboración propia

Ubicación: Oficina de ventas Resumen

Actividad: Impresión de informe semanal de rentabilidad de congeladores

Actividad Actual Propuesto Ahorros

Fecha: 10/04/2017 Operación 5 4 1

Operador: Auxiliar del proceso Transporte 2 2 0

Marque el método y tipo apropiado: Método: Actual Propuesto Tipo: Hombre Material Máquina

Demora 1 1 0

Inspección

Almacenaje

Tiempo 79 min 31 min 48

Analista: Federico Arango Distancia 30 m 30 m 0

Costo

Comentarios:

Descripción de la Actividad Símbolo Tiempo Distancia Observaciones

D

1. Descargar archivo actualizado de ventas desde la base de datos

x 10 min

2. Copiar y pegar información en archivo plantilla con tablas dinámicas

x 2 min

3. Ejecutar macro para impresión de informes.

x 2 min Salen los 50 informes de forma simultánea y en orden de entrega.

4. Recoger informe en la impresora x 2 minutos 10 m La impresora no está dentro de la oficina

5. Grapar cada informe x 0,2 minutos/ vendedor(10 min)

Operación por vendedor. Se realiza 50 veces.

6. Entregar informe x 0,1 min/ vendedor (Total 5 minutos)

20 m El informe sale en el orden de entrega. Por lo cual no hay necesidad de buscar el documento.

Con las mejoras realizadas se logró disminuir el tiempo de ejecución de esta actividad de

79 a 31 minutos y al mismo tiempo eliminar los errores humanos que se daban debido a

la impresión manual. Adicionalmente, se observa que las operaciones disminuyeron de 5

Capítulo 5 127

a 4 debido al proceso automatizado, el cual elimina la necesidad de que el auxiliar este

realizando actividades sin valor agregado como la realización de filtros y la impresión por

documento.

Plan de trabajo semanal: Para la organización de las tareas a realizar durante la

semana y la programación de eventos no se contaba con una herramienta que permitiera

realizar la trazabilidad a las actividades, por lo cual ocurrían olvidos de tareas

importantes o se descartaban tareas por omisión a causa de la falta de seguimiento.

Similar al caso de estudio mencionado por Manfredsson (2016), se podían asignar tareas

al azar sin conocer la carga de trabajo del empleado ni dejar establecido el responsable

de la finalización de la tarea. Lo anterior traía desmotivación debido a la sensación de la

no terminación de la labor y falta de compromiso y seguimiento debido a que no existía

un lugar donde se fijaran las tareas y el día de realización. Para solucionar el anterior

problema se acudió a los principios del Visual Management y mediante un archivo

compartido en la nube se estableció un plan de trabajo individual donde semanalmente el

coordinador del proceso delega las tareas. A medida que los colaboradores van

avanzando, pintan las tareas realizadas de color verde o no realizadas de color rojo. Con

esta herramienta se tiene control visual en tiempo real del avance en las actividades

propuestas y permite realizar la trazabilidad hasta la finalización. En caso de que una

tarea no haya sido finalizada por disponibilidad de tiempo se marca en rojo y se

programa para la otra semana con previa justificación de la no realización La Figura 5-11

presenta el diagrama del plan de trabajo utilizado:


Figura 5-11 Plan de trabajo visual

.


A pesar de que no se tiene un valor cuantificado para comparar la situación actual y la

anterior, las mejoras que trajo consigo la herramienta de control visual fueron dirigidas

hacia la visibilidad del proceso, la disminución de olvidos para actividades importantes y

el seguimiento en la realización de las tareas propuestas. Adicionalmente el equipo de

trabajo puede conocer que están haciendo los demás compañeros y así apoyar en caso

de ser necesario por sobre carga de trabajo.

Organización de archivo de documentación: El archivo con la documentación de los

clientes con congelador asignado estaba organizado por orden de vendedor y dentro de

Capítulo 5 129

este por orden de cliente de menor a mayor. Se detectaron oportunidades debido a que

cada que existía una restructuración (por lo menos 1 al mes se cambiaba un vendedor de

zona), se debía realizar un proceso extenso entre los vendedores involucrados, donde se

hacían actas y se debía dejar por escrito el estado de cada zona respecto a la

documentación. Adicionalmente, para la búsqueda de los documentos era necesario

conocer el vendedor para luego ir a buscar dentro de las carpetas dicha documentación.

En caso de haber actualizado la documentación y no haber cambiado los rótulos en el

momento de una restructuración, se perdía tiempo en la búsqueda de documentos

debido a que estos no se encontraban en el lugar señalizado. Debido a lo anterior,

después del análisis de causas, se realizó la organización del archivo por orden de

cliente de menor a mayor sin importar el vendedor y se ejecutó una campaña de 5s para

la depuración del archivo. Con la nueva forma de trabajo se redujo el tiempo de

búsqueda de documentos de 10 minutos a 1 minuto, y adicionalmente se eliminó la tarea

administrativa de la realización de actas (ambas actividades catalogadas como muda del

proceso).

Impresión de planilla de movilización: Antes de salir a ruta, los vehículos de transporte

deben recibir un listado con las movilizaciones del día. En un inicio esta planilla era

construida e impresa de forma manual, pero ocurrían errores debido a que se omitía

documentación de soporte o se dejaban de filtrar en el archivo movilizaciones

correspondientes a la ruta. Después de analizar las causas para los errores, los cuales

implicaban el incumplimiento en la entrega o retiro de un congelador a un cliente, se llegó

a la conclusión de que la mayor parte de las fallas se debía a errores humanos. Por lo

anterior, se diseñó un formato automático a prueba de errores, el cual se diligenciaba a

través de macros en Excel y al final mostraba un mensaje con la cantidad de documentos

que debía tener el transportador para la ruta. Antes de salir con la planilla el encargado

de transporte valida que el número de documentos coincida con la información

relacionada con el sistema y procede a irse. Esta herramienta catalogada como un

Jidoka, eliminó los errores ocasionados por descuidos en la liquidación y entrega de las

rutas, y adicionalmente redujo el tiempo de 5 a 1 minuto para el diligenciamiento de la

planilla.


Medición de movilizaciones fallidas: La optimización de los gastos es una actividad

fundamental para el éxito y sostenibilidad de una organización. El rubro de administración

logística de congeladores dedicado a los gastos de movilizaciones es una de las cuentas

más importantes de la empresa, por lo que la correcta aplicación del gasto tiene un

impacto directo sobre las finanzas corporativas. En un comienzo las movilizaciones de

congeladores eran realizadas con reprocesos de hasta 5 visitas para la finalización. Lo

anterior se debía a la falta de cultura y seguimiento de los indicadores a la fuerza de

ventas para garantizar que cada vendedor estuviera haciendo gestión a las

movilizaciones solicitadas y adquiriera un papel de responsable en la realización de esta

tarea. Debido a la ardua competencia y cumplimientos en venta ajustados, la compañía

se vio en la obligación de mejorar la rentabilidad del negocio mediante la búsqueda de

reducciones en gastos. Para la anterior se definió un indicador de movilizaciones fallidas

y se comenzó a medir en comités para asegurar el mejoramiento hasta niveles

aceptables (por lo menos del 7% en movilizaciones fallidas). La Figura 5-12 muestra el

desempeño del indicador desde el momento en que comenzó el seguimiento:

Figura 5-12 Desempeño histórico movilizaciones fallidas


Se observa como mediante la definición de los KPI y el seguimiento constante, se logra

dirigir un proceso hacia niveles deseados. Se comenzó con un nivel de movilizaciones

fallidas del 20% y se estabilizó el indicador en menos del 5%, representando ahorros en

gastos de transporte y disminución de reprocesos debido a trabajo no realizado.

6. Conclusiones y recomendaciones

6.1 Conclusiones

Actualmente la participación del sector servicios dentro del PIB en países

desarrollados representa una porción superior que la del sector industrial. No

obstante, la productividad de los procesos de servicios continúa estando por

debajo que en la manufactura. Por lo anterior es importante que herramientas

como la filosofia lean sean transferidas del entorno productivo al de servicios para

responder a las necesidades de la economia actual.

La implementación de un modelo Lean debe garantizar un enfoque sistémico que

contemple los tres niveles fundamentales: la Filosofía, los 5 principios y la

adopción de herramientas que se ajusten a las necesidades y características del

proceso.

Las características únicas de los servicios como la intangibilidad, heterogeneidad,

inseparabilidad, perecibilidad, la mano de obra intensiva y la presencia de los

clientes en el proceso de producción, hacen de los procesos de servicios

diferentes a los productivos. Por lo anterior, Lean Service no tiene un modelo

único de prácticas o estándares. De hecho, es una mezcla de herramientas y

prácticas que deben ser aplicadas de acuerdo a la situación a mejorar(Dos et al.,

2015)(Dos et al., 2015)(Dos et al., 2015).

De la revisión de literatura realizada se pudo observar el creciente interés en el

tema, donde a partir del año 2004 se ha tenido un flujo ininterrumpido de

132 Competitividad en procesos de servicios: lean service caso de estudio

publicaciones. A pesar de lo anterior, el tema Lean Service todavía se encuentra

en una etapa temprana de desarrollo catalogada como era de implementación, a

partir de la cual comienzan a surgir estudios empíricos que aportan al campo del

conocimiento. Se evidenció una carencia de artículos referentes a la

implementación de modelos Lean Service desde un punto de vista holístico. los

aportes al campo de investigación todavía se relacionan en su mayoría con casos

puntuales de procesos pequeños dentro de la organización y la utilización de un

grupo restringido de herramientas.

El éxito y sostenibilidad en la implementación de un sistema lean tiene correlación

positiva con la cultura organizacional y la adopción de prácticas “suaves” Lean

dentro del modelo. Existe un efecto sinérgico entre las LTP y las LSP, por lo que

es fundamental no descuidar el fortalecimiento del factor humano durante la

implementación del modelo.

El proceso de administración logística de congeladores es catalogado como

Service Factory según la clasificación de Schmenner (1986) debido a la baja

intensidad de la mano de obra, participación e interacción con el cliente en el

proceso de servicio. De acuerdo a estas características fue diseñado un modelo

de 7 pasos que contempla desde la comunicación y entrenamiento, hasta el

mejoramiento continuo.

Las herramientas implementadas en el proceso de administración logística de

congeladores demostraron tener un impacto significativo en la productividad y

calidad del servicio. A pesar de que la adopción individual de las herramientas no

reemplaza el modelo integral propuesto, a través de estas se puede medir de

forma indirecta el impacto positivo que tendrá la implementación total del modelo

propuesto.

Conclusiones 133

6.2 Recomendaciones

La carencia de modelos teóricos que guíen la implementación de la filosofía Lean

en el contexto de servicios, hace necesaria la investigación en este aspecto de la

literatura. Es necesario realizar investigaciones que abarquen este ámbito

académico para mejorar la integración entre la literatura y la aplicación práctica a

nivel organizacional.

La presente investigación abarcó desde la revisión de literatura hasta el diseño y

propuesta de un modelo aplicable al proceso de soporte comercial estudiado. No

obstante, es necesario que en trabajos futuros se cubra la validación del modelo

para responder cuantitativamente acerca del impacto en la productividad para el

proceso después de su adopción.

A. Anexo: Resultados de búsqueda con base de datos Scopus

# Titulo Autor Año

1 Lean in service industries: A literature review

Vignesh, V., Suresh, M., Aramvalarthan, S.

2016

2 Textile management enabled by lean thinking: a case study of textile SMEs Manfredsson, P. 2016

3 Is Lean Service promising? A socio-technical perspective

Hadid, W., Mansouri, S.A., Gallear, D. 2016

4

Lean perspectives and knowledge management application in service department of cnc machine tool manufacturer

Zhao, P., Rasovska, I., Rose, B., Calliaud, E. 2016

5 Lean service implementation success factors in polish district heating companies Lisiecka, K., Burka, I. 2016

6 Lean services: a systematic review Gupta, S., Sharma, M., Sunder M, V. 2016

7

Integrating Lean perspectives and Knowledge Management in Services: application to the service department of a CNC manufacturer

Zhao, P., Rasovska, I., Rose, B. 2016

8 Information organizations and the Lean approach to service delivery Cervone, H.F. 2015

9 Lean philosophy and its applications in the service industry: A review of the current knowledge Leite, H.R., Vieira, G.E. 2015

10 Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service Activities

Andrés-López, E., González-Requena, I., Sanz-Lobera, A. 2015

11 Demystifying the benefits and risks of Lean service innovation: a banking case study Gong, Y., Janssen, M. 2015

12 ASP, the art and science of practice: Three challenges for a lean enterprise in turbulent times

Brown, K.A., Schmitt, T.G., Schonberger, R.J. 2015

13 Proceedings of SPIE - The International Society for Optical Engineering Sin autor 2015

14 Procedia Engineering Sin autor 2015

15 Lean Management of IT organizations: Implementation success factors and theoretical foundation Kobus, J., Westner, M. 2015

16 The lean-performance relationship in services: A theoretical model Hadid, W., Mansouri, S.A. 2014

136 Título de la tesis o trabajo de investigación

17 Lean services: An approach for supply chains based on the gaps model of service quality

Susano, R., Jaca, C., Puga-Leal, R. 2014

18 Framework for lean management in industrial services Schuh, G., Stüer, P. 2013

19

Introducing lean service to the blended learning educational environment structure for food and beverage preparation

Luo, S.J., Chao, D.P., Lee, S.T., Hsieh, L.Y. 2013

20 Using data mining technique to perform the performance assessment of lean service

Ming-Te, L., Kuo-Chung, M.A., Pan, W.-T. 2013

21 Assessing the impact of failures in service operations using experimental design with simulation

Gliatis, V., Minis, I., Lavasa, K.M. 2013

22 Lean first, then automate: A framework for process improvement in pure service companies. A case study Bortolotti, T., Romano, P. 2012

23 Lean service: A literature analysis and classification

Suárez-Barraza, M.F., Smith, T., Dahlgaard-Park, S.M. 2012

24 Lean service enablement for person-to-machine communications Johnston, A., Skog, R. 2011

25 A service approach to course development Watt, C., Ely, P., Chapman, D 2011

26 Study on construction supply chain cost management based on lean thinking Chen, Y., Xu, Z.-G. 2011

27 Waste analysis of Lean Service

Authors of Document Qu, L., Ma, M., Zhang, G. 2011

28

An integrated framework for effective service and repair in the automotive domain: An application of association mining and case-based-reasoning

Chougule, R., Rajpathak, D., Bandyopadhyay, P. 2011

29 Lean service operations: Reflections and new directions for capacity expansion in outpatient clinics Laganga, L.R. 2011

30 SP, the art and science of practice: Taking the measure of lean: Efficiency and effectiveness, Part I Schonberger, R.J. 2011

31

Lean first, then automate: An integrated model for process improvement in pure service-providing companies

Bortolotti, T., Romano, P., Nicoletti, B. 2010

32 Lean implementation in service companies Portioli-Staudacher, A. 2010

33 A novel RFID application for realizing lean services based on customer chain operations reference model So, S.C.K. 2010

34 The application of lean concept combines demand channel and supply channel in service industry

Hsieh, Y.-H., Chen, H.-C., Chang, W.-L. 2010

35 Clinical transformation: The key to green nephrology Connor, A., Mortimer, F., Tomson, C. 2010

36 Lean healthcare: Rhetoric, ritual and resistance Waring, J.J., Bishop, S. 2010

37 A simplified lean method to capture customer voice Teehan, R., Tucker, W. 2010

38 Lean Service Voehl, F., Elshennawy, A. 2010

39

The people, the process or the technology?: Using the ACE framework to make tradeoffs in service delivery improvement

Ramanathan, J., Ramnath, R., Glassgow, R. 2009

40 Theories and principles of designing lean service process Wei, J.C. 2009

41 High quality and low cost: The lean service centre Piercy, N., Rich, N. 2009

42 Agile deployment: Lean service management and deployment strategies for the SaaS enterprise Benefield, R. 2009

43 Lean service system in all-service operation environment Shan, J. 2009

44 Effective toolbox for lean service implementation Song, W., Tan, K.H., Baranek, A. 2009

45 Global industrialisation of information-intensive services: A reference architecture for electronic business media Schroth, C. 2008

46 Evaluation of a hearing screener

Parving, A., Sørup Sørensen, M., Christensen, B., Davis, A. 2008

47 The internet of services: Global industrialization of information intensive services Schroth, C. 2007

48

Lean potential of network-enabled remote service outsourcing: Spatio-temporal decoupling and resource flexibility Durán, A. 2004

B. Anexo: Artículos no encontrados descartados de la revisión bibliográfica

# Titulo Autor Año

1 ASP, the art and science of practice: Three challenges for a lean enterprise in turbulent times

Brown, K.A., Schmitt, T.G., Schonberger, R.J. 2015

2

Proceedings of SPIE - The International Society for Optical Engineering Sin autor 2015

3 Procedia Engineering Sin autor 2015

4 A service approach to course development Watt, C., Ely, P., Chapman, D 2011

5 Lean Service Voehl, F., Elshennawy, A. 2010

6

The people, the process or the technology?: Using the ACE framework to make tradeoffs in service delivery improvement

Ramanathan, J., Ramnath, R., Glassgow, R. 2009

7

Lean service system in all-service operation environment Shan, J. 2009

8 Effective toolbox for lean service implementation Song, W., Tan, K.H., Baranek, A. 2009

9

Global industrialisation of information-intensive services: A reference architecture for electronic business media Schroth, C. 2008

10 Evaluation of a hearing screener

Parving, A., Sørup Sørensen, M., Christensen, B., Davis, A. 2008

11

Lean potential of network-enabled remote service outsourcing: Spatio-temporal decoupling and resource flexibility Durán, A. 2004

C. Anexo: Artículos encontrados mediante búsqueda exploratoria

# Titulo Autor Año

1

Towards a framework for lean operations in product-oriented product service systems

Resta, Barbara Powell, Daryl Gaiardelli, Paolo Dotti, Stefano 2015

2 Improving access to health services – challenges in Lean application

Cheng, Siu Yee Bamford, David Papalexi, Marina Dehe, Benjamin 2015

3

Successful lean implementation: Organizational culture and soft lean practices

Bortolotti, Thomas Boscari, Stefania Danese, Pamela 2015

4

The Value of Lean in the Service Sector : A Critique of Theory & Practice

Arfmann, David Barbe, G Topolansky 2014

5 Lean Leadership – 15 Rules for a sustainable Lean Implementation

Dombrowski, U.

Mielke, T.

2014

6 Lean thinking in the European hotel industry

Vlachos, Ilias Bogdanovic, Aleksandra 2013

7

Readiness for change and job satisfaction in a case of lean management application — A comparative study

Lipińska-Grobelny, Agnieszka Papieska, Ewelina 2012

8 Rethinking Lean Service

Seddon, John Donovan, Brendan O Zokaei, Keivan 2011

9

Service Value Stream Management (SVSM): Developing Lean Thinking in the Service Industry

Bonaccorsi, Andrea Carmignani, Gionata Zammori, Francesco 2011

10

Lean principles, learning, and knowledge work: Evidence from a software services provider

Staats, Bradley R. Brunner, David James Upton, David M. 2011

11 Managing Change on Lean Implementation in Service Sector

Asnan, Rabiha Nordin, Norani Othman, Siti Norezam 2011

12 Implementing lean into a servicing environment

Ritchie, Ross Angelis, Jannis 2010

13 Creating and Implementing Lean Strategies Atkinson, Philip 2004

14 The Lean Service Machine Swank, Cynthia Karen 2003

142 Competitividad en procesos de servicios: lean service caso de estudio

15

Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles: Methodology and evaluation of variability of performance Cuatrecasas Arbós, Lluís 2002

16 “Lean” service : in defense of a production-line approach

Bowen, David E Youngdahl, William E 1998

D. Anexo: Clasificación de los artículos

Artículos del grupo estado del tema

# Titulo Autor Año

1

Lean in service industries: A literature review

Vignesh, V., Suresh, M., Aramvalarthan, S.

2016

6 Lean services: a systematic review

Gupta, S., Sharma, M., Sunder M, V. 2016

9

Lean philosophy and its applications in the service industry: A review of the current knowledge

Leite, H.R., Vieira, G.E. 2015

26 Lean service: A literature analysis and classification

Suárez-Barraza, M.F., Smith, T., Dahlgaard-Park, S.M. 2012

34 Rethinking Lean Service

Seddon, John Donovan, Brendan O Zokaei, Keivan 2011

Artículos pertenecientes al grupo modelos teóricos

# Titulo Autor Año

10

Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service Activities

Andrés-López, E., González-Requena, I., Sanz-Lobera, A. 2015

16 The lean-performance relationship in services: A theoretical model Hadid, W., Mansouri, S.A. 2014

20 Framework for lean management in industrial services Schuh, G., Stüer, P. 2013

30 Waste analysis of Lean Service Authors of Document 2011


Qu, L., Ma, M., Zhang, G.

35

Service Value Stream Management (SVSM): Developing Lean Thinking in the Service Industry

Bonaccorsi, Andrea Carmignani, Gionata Zammori, Francesco 2011

46 Theories and principles of designing lean service process Wei, J.C. 2009

50 Creating and Implementing Lean Strategies Atkinson, Philip 2004

Artículos pertenecientes al grupo casos de estudio

# Titulo Autor Año

2 Textile management enabled by lean thinking: a case study of textile SMEs Manfredsson, P. 2016

7

Integrating Lean perspectives and Knowledge Management in Services: application to the service department of a CNC manufacturer

Zhao, P., Rasovska, I., Rose, B. 2016

13

Towards a framework for lean operations in product-oriented product service systems

Resta, Barbara Powell, Daryl Gaiardelli, Paolo Dotti, Stefano 2015

14 Improving access to health services – challenges in Lean application

Cheng, Siu Yee Bamford, David Papalexi, Marina Dehe, Benjamin 2015

24 Lean thinking in the European hotel industry

Vlachos, Ilias Bogdanovic, Aleksandra 2013

25

Lean first, then automate: A framework for process improvement in pure service companies. A case study

Bortolotti, T., Romano, P. 2012

36

Lean principles, learning, and knowledge work: Evidence from a software services provider

Staats, Bradley R. Brunner, David James Upton, David M. 2011

39 Lean implementation in service companies

Portioli-Staudacher, A. 2010

47 High quality and low cost: The lean service centre

Piercy, N., Rich, N. 2009

51 The Lean Service Machine Swank, Cynthia Karen 2003

52

Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles: Methodology and evaluation of variability of performance

Cuatrecasas Arbós, Lluís 2002

53 “Lean” service : in defense of a production-line approach

Bowen, David E Youngdahl, William E 1998

Artículos pertenecientes al grupo retos en la implementación

# Titulo Autor Año

19 Lean Leadership – 15 Rules for a sustainable Lean Implementation

Dombrowski, U. Mielke, T. 2014

23 Assessing the impact of failures in service operations using experimental design with simulation

Gliatis, V., Minis, I., Lavasa, K.M. 2013

37 Managing Change on Lean Implementation in Service Sector

Asnan, Rabiha Nordin, Norani Othman, Siti Norezam 2011

Artículos pertenecientes al grupo Factores de éxito

# Titulo Autor Año

5

Lean service implementation success factors in polish district heating companies

Lisiecka, K., Burka, I. 2016

12

Lean Management of IT organizations: Implementation success factors and theoretical foundation

Kobus, J., Westner, M. 2015

15

Successful lean implementation: Organizational culture and soft lean practices

Bortolotti, Thomas Boscari, Stefania Danese, Pamela 2015

Artículos pertenecientes al grupo beneficios en la implementación de Lean Service.

# Titulo Autor Año

18 The Value of Lean in the Service Sector : A Critique of Theory & Practice

Arfmann, David Barbe, G Topolansky 2014

32 Lean service operations: Reflections and new directions for capacity expansion in outpatient clinics Laganga, L.R. 2011

Artículos descartados de la revisión de literatura por tema no acorde a la tesis

# Titulo Autor Año

3 Is lean service promising? A socio-technical perspective

Hadid, W., Mansouri, S.A., Gallear, D. 2016


4

Lean perspectives and knowledge management application in service department of cnc machine tool manufacturer

Zhao, P., Rasovska, I., Rose, B., Calliaud, E. 2016

8 Information organizations and the Lean approach to service delivery Cervone, H.F. 2015

11

Demystifying the benefits and risks of Lean service innovation: a banking case study

Gong, Y., Janssen, M. 2015

17

Lean services: An approach for supply chains based on the gaps model of service quality

Susano, R., Jaca, C., Puga-Leal, R. 2014

21

Introducing lean service to the blended learning educational environment structure for food and beverage preparation

Luo, S.J., Chao, D.P., Lee, S.T., Hsieh, L.Y. 2013

22

Using data mining technique to perform the performance assessment of lean service

Ming-Te, L., Kuo-Chung, M.A., Pan, W.-T. 2013

27

Readiness for change and job satisfaction in a case of lean management application — A comparative study

Lipińska-Grobelny, Agnieszka Papieska, Ewelina 2012

28 Lean service enablement for person-to-machine communications

Johnston, A., Skog, R. 2011

29 Study on construction supply chain cost management based on lean thinking

Chen, Y., Xu, Z.-G. 2011

31

An integrated framework for effective service and repair in the automotive domain: An application of association mining and case-based-reasoning

Chougule, R., Rajpathak, D., Bandyopadhyay, P. 2011

33

SP, the art and science of practice: Taking the measure of lean: Efficiency and effectiveness, Part I

Schonberger, R.J. 2011

38

Lean first, then automate: An integrated model for process improvement in pure service-providing companies

Bortolotti, T., Romano, P., Nicoletti, B. 2010

40

A novel RFID application for realizing lean services based on customer chain operations reference model So, S.C.K. 2010

41

The application of lean concept combines demand channel and supply channel in service industry

Hsieh, Y.-H., Chen, H.-C., Chang, W.-L. 2010

42 Clinical transformation: The key to green nephrology

Connor, A., Mortimer, F., Tomson, C. 2010

43 Lean healthcare: Rhetoric, ritual and resistance

Waring, J.J., Bishop, S. 2010

44 A simplified lean method to capture customer voice

Teehan, R., Tucker, W. 2010

45 Implementing lean into a servicing environment

Ritchie, Ross Angelis, Jannis 2010

48

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competitividad en procesos de servicios: lean service … · tabla 5-13 cursograma analítico...

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