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CAPITULO VII Empresas referentes mundiales en logística y sus mejores prácticas

TOYOTA10 Toyota inicio sus operaciones en 1,930 gracias a su fundador el japonés Toyoda. En Estados Unidos inició sus operaciones en el año de 1957. A pesar de muchos problemas económicos, Toyota goza de un éxito total; sus ganancias ascienden a los 5.5 millones de dólares, cuenta con alrededor de 215,000 trabajadores y 56 fabricas de producción y ensamblado alrededor del mundo.

Toyota Motor Corp. tiene los sistemas de producción más avanzados del mundo denominado “Tecnología de Gestión Integrada de la Producción”. Taichi Ohno fue quien inicio dicho sistema y gradualmente lo fue extendiendo dentro de los métodos originales de la empresa.

La idea primordial del sistema Toyota es conservar un flujo continuo de productos en las fábricas, esto permite la adaptación a los cambios en la demanda. Este sistema fue llamado “Just in time”, que permite la producción de solo los artículos necesarios en la cantidad y en el tiempo necesario.

El objetivo principal del desarrollo del sistema Just in time fue la reducción de costos, mejoramiento de rotación de capital y mayor productividad global. Sin embargo este tuvo como consecuencia la pérdida de empleo de muchos trabajadores innecesarios para la empresa.

Los objetivos de este sistema Just In Time (JIT) son:

Control Cuantitativo. Lo que permite una mayor adaptación, tanto en cantidad y variedad, a las fluctuaciones de la demanda.

Calidad Asegurada: Cada etapa del proceso proporcionaría al siguiente proceso unidades aceptables únicamente.

Respeto por la Dimensión Humana: Utiliza activa y participativamente los recursos humanos para la reducción de costos.

10 Muñoz Román, Pablo. (2007). “El estilo Toyota, la gestión Japonesa de la excelencia”, actualmente solo disponible en internet en archivo de formato PDF, http://web.mac.com/pablo_munoz/IA%2B/mcom_files/El%20estilo%20Toyota.pdf. [Consultado 29/10/09].

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Elementos de la Filosofía Just In Time de Toyota:

El Estilo Toyota de administración se ha transformado en una filosofía de vida para todos los que allí trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que también fundamentos para el desarrollo del ser íntegro. Son dos conceptos que rigen el Estilo Toyota, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz más grande del mundo, sino también en el desarrollo empresarial japonés: El Kanban y El Kaizen, que significa tarjeta y que tiene dos tipos de señales.

La primera señal funciona básicamente en la autorización para que departamento de ensamblaje acuda a su área de materiales y tome una unidad de cada cosa que necesite.

La segunda señal KAN BAN se encuentra dentro de cada recipiente o unidad y esto le da autorización de producción a la planta proveedora.

KAN BAN se enfoca en producción:

Poder iniciar cualquier operación en cualquier momento.

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo.

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WALLMART

Walmart fue fundada en una zona rural de Arkansas, Estados Unidos por Sam Moore Walton. En el año de 1945, abrió su primera tienda donde existían productos de gran variedad. El éxito de dicho almacén fue que esta siempre mantenía las góndolas del establecimiento surtidos variedad de productos, así como horarios de atención al público más largos a diferencia de sus competidores.

Siempre visionario y adelantándose tanto a su época como a sus competidores, en el año de 1966, Sam Walton abrió 20 tiendas mas, del mismo modo se dio a la tarea de asistir a uno de los IBM de los Estados Unidos, situada en New York, con la finalidad de encontrar y emplear al tipo más inteligente de la institución, capaz de realizar el manejo computarizado de las operaciones.

En los años 70´s construyó la primera sede de centro de distribución y la sede de sus oficinas generales, allí fue donde realizo el inventario total de las mercancías de las tiendas Walmart. Tenía claro que la clave del éxito era mantener los costos bajos y ganancias altas, a través del control de inventario, ordenando productos necesarios en la cantidad necesarios. Un muy poco inventario significaba para la empresa perdida de ventas, mientras por el otro lado, demasiado inventario significaba excesivo costo.

En los años 80’s, Kmart encabezaba el mercado con una mayor cantidad de tiendas y con ventas aproximadas a $26 millones de dólares, Wall Mart se mantenía en los $16 millones. Wall Mart continuó el enfoque en la apertura de más almacenes en áreas rurales y parecía inevitable la invasión de este en las áreas urbanas del país.

Kmart se enfoco en la inversión en marketing y mercadería, utilizando a estrellas de Hollywood para atraer el mercado. Al contrario Wal Mart que prefirió invertir en sistemas de computación para enlazar las cajas registradoras entre si con la dirección general. Invirtió en un transporte más moderno, centros de distribución lo que mejoro considerablemente el control en la cadena de suministros reduciendo así los costos, esto permitía que Wall Mart bajara los precios de sus productos lo cual atraía a mas clientes.

Sam Walton presiono de forma fuerte el incremento de las ventas a través de tecnología de información, excelente servicio al cliente y descuentos constantes. La estrategia impuesta por Walton fue el de traer industria tecnológica en sus operaciones con lo que las hace más sencillas, mas rápido y más eficientemente, esto le permite tener una ventaja competitiva en servicio y costo sobre otras compañías.

Su sistema logístico donde forma una gran cadena con sus proveedores y se alimenta del comportamiento y consumo de sus clientes es otro evento que deja un paso atrás al resto de compañías y supermercados.

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Podemos decir que otra estrategia como menciono es la gran apertura de tiendas a todo lo largo de los Estados Unidos y posteriormente en todo el mundo. Walmart es la compañía más grande del mundo en cantidad de empleados generando actualmente más de 1.3 millones de plazas en todo el mundo.

Los modernos sistemas de distribución, inventario y escáner de Wal Mart permitieron que los estantes de las tiendas nunca estuviesen vacios y que no hubiera retrasos al comprobar precios.

Sistema Logístico de Walmart

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GENERAL MOTORS (GM)

Dada la reducción de compras por parte de los clientes de automóviles marca Cadillac por carros importados, General Motors inicio un proceso de mejora al servicio al cliente, con el que esperaba se incrementaran las ventas de los carros Cadillac considerablemente. General Motors realizo una investigación que demostró que la causa principal por la cual las ventas de automóviles habían bajado era por la poca disponibilidad de los autos Cadillac en las sucursales.

GM inició un proceso de producción y distribución en Florida, este iniciaba con el envió de aproximadamente 1,500 Cadillac al gran centro de distribución de Florida para que estos fueran enviados a diferentes sucursales localizadas en varios estados alrededor de Estados Unidos en menos de 24 horas. Se incremento considerablemente la producción del mismo ordenadamente lo que permitió una reducción de tiempo de embarque.

Al final de la realización de este nuevo proceso los autos Cadillac “a la medida” llegaban a las diferentes sucursales en aproximadamente 3 semanas, una gran mejorada comparada a las 8 o 12 semanas que tomaba antes. Este programa permitió que los inventarios de GM descendieran en un 50% en los concesionarios.

DELL COMPUTERS

Dell fue fundada por Michael Dell en 1984. La filosofía de Dell es ofrecer alta calidad y confianza al cliente desde sus inicios por medio de un trato directo con sus clientes, sin intermediarios, sin distribuidores y la personalización de cada uno de sus productos. La empresa produce computadores a precios competitivos, ha expandido su mercado a nivel global y se ha convertido en la vendedora más grande de Estados Unidos. El modelo directo de Dell es un eficiente sistema de distribución hecho a pedido de alta velocidad, bajos costos y caracterizado por su atención al cliente.

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Impacto en el Negocio Dell

Administración Planificación y estimación de ventas, Gestión con criterios comerciales convencionales, Presencia regional extensa y toma de decisiones a tiempo.

Competencia

La competencia no cuenta con un modelo exclusivo de negocio basado en la venta directa y producción bajo pedidos con stocks mínimos.

Proveedores

Integrar proveedores de componentes en la estrategia de fabricación. Los componentes deben ser elásticos para adaptarse a las variaciones de la

demanda Tecnología

Comunicación directa interactiva con el cliente A permitido que mas del 50% de la facturación sea a través de ONLINE Disminución del coste Programa creado en Web (incluye desde el seguimiento del pedido a la

fidelización del cliente) Clientes

Satisfacción total Servicio personalizado Alianzas estratégicas Elección de la configuración de sus productos y servicios.

Distribuidores

El conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.

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Cadena de Valores Dell

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CAPITULO VIII

Indicadores de la gestión logística en la red de suministro

Éstos son considerados indicadores de tipo cuantitativos, los cuales son usados para medir la gestión de la cadena de suministro, tomando en cuenta también el análisis de los procesos de recepción, inventarios, almacenamiento, despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de información que se dan entre socios de negocios.

Para lograr con éxito un proceso logístico o de producción, es necesaria la implementación de un sistema adecuado de indicadores, que permita medir las diferentes etapas que se presenten.

El desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución, a nivel internas (procesos) y externo (satisfacción del cliente final), son susceptibles a los vacios de la información dentro del sistemas de medición, ya que el desconocimiento de tal información, por parte de los empresarios, no permite identificar los problemas o cuellos de botella que representan obstáculos para lograr los objetivos.

El uso y aplicación de los indicadores, de los programas de productividad y del mejoramiento contínuo en los procesos de logística, es un fundamento clave para la generación de ventajas competitivas sostenibles, lo cual impulsa el buen posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.

Su objetivo primordial es evaluar la eficiencia y eficacia en la gestión de la logística dentro de una organización, de igual manera, estudia la mejor forma de utilización de la tecnología y del manejo de la información, esto, con el fin de lograr un control de forma permanente sobre las operaciones, dar seguimiento al cumplimiento de las metas y de los objetivos, y de igual manera obtener la retroalimentación necesaria que facilite el mejoramiento, en general, de la cadena de suministros.

Esquema de implementación

Se deben desarrollar indicadores solamente para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir, 2. Conceptualizar cada paso del proceso, 3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir, 4. Recolectar información inherente al proceso, 5. Cuantificar y medir las variables,

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6. Establecer el indicador a controlar, 7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna, 8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente , 9. Mejorar continuamente el indicador.

Principales indicadores11

Indicadores logísticos más utilizados

Tabla 2. Abastecimiento

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO Calidad de los Pedidos Generados

Cantidad y porcentaje de pedidos de compras realizadas sin atraso, o sin necesidad de información extra.

Disminución de los problemas ocasionados por la generación errónea de pedidos.

Entregas perfectamente recibidas

Cantidad y porcentaje de pedidos que no cumplen con las especificaciones de calidad y servicio definidas, con el desglose de cada proveedor

Costo de recibir pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio.

Nivel de cumplimiento de Proveedores

Es el cálculo del nivel de efectividad en las entregas de las mercancías de los proveedores en las bodegas de los productos terminados.

Determina el nivel de efectividad de los proveedores, y los que afectan el nivel de recepción adecuada de mercancía, así como su disponibilidad para despachar a sus clientes.

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación

11 Mora G., Luis Aníbal, (2004), “indicadores de gestión logísticos”, http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm [consultada el 6/10/2009]

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Tabla 3. Inventarios

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO Índice de Rotación de Mercancías

Establece el número de veces que el capital que ha sido invertido se recupera a través de las ventas.

Se debe mantener un alto índice de rotación de inventarios, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas frecuentes, con tamaños muy pequeños.

Índice de duración de Mercancías

Indica la cantidad de veces que dura el inventario que se tiene.

Si este indicador es alto muestra excesivos recursos empleados en inventarios, que pueden no tener una realización inmediata y que corren el riesgo de ser perdido o convertirse en productos obsoletos.

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las diferencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico

Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución.

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación

Tabla 4. Transporte

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Se utiliza para medir el costo unitario de transportar una unidad, respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Se establece para poder decidir entre contratar el transporte de mercancías por parte de terceros, o asumir la distribución directa del mismo.

Nivel de Utilización de los Camiones

Mide la capacidad real de los camiones, respecto a su capacidad instalada en volumen y peso

Da a conocer el nivel de utilización real de los camiones, y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación

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Tabla 5. Almacenamiento

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO

Costo de Almacenamiento por Unidad

Establecido por la relación entre el costo del almacenamiento y la cantidad de unidades que se almacenan en un período determinado

Sirve para comparar el costo de las unidades almacenadas y así determinar la conveniencia de subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por Unidad Despachada

Es el porcentaje del manejo por unidad sobre los gastos de operación del centro de distribución

Sirve para establecer el costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Sirve para determinar la efectividad de despacho de mercancías a los clientes, enviados en un período determinado.

Determina el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y se utiliza a la vez para establecer el nivel de mercancía agotada en bodega.

Costo por Metro Cuadrado

Se utiliza para conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega

Costea el valor por unidad de metro cuadrado, para poder negociar valores de arrendamiento y comparar con bodegas similares.

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación

Tabla 6. Servicio al cliente

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO Nivel de entregas a clientes cumplimiento

Estima el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes

Controla los errores que ocurren en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes

Calidad de la Facturación

Cantidad y estimación de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.

Genera retrasos en los cobros, y da imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente baja de ventas.

Causales de Notas Crédito

Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.

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Pendientes por Facturar

Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación

Tabla 7. Financieros

INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR Costos Logísticos

Está dirigido para controlar los gastos logísticos de la empresa y estimar el nivel de contribución en su rentabilidad.

Los costos logísticos representan un porcentaje de las ventas totales, ganancias totales y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente.

Márgenes de Contribución

Estimar el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa

Costo por cada 100 pesos despachados

De cada 100 dólares que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.

Fuente: Elaborado por el grupo de investigación