capitulo iv analisis y discusion de los resultados
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CAPITULO IV
ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el siguiente capitulo se presentan los resultados de la investigación
producto de la aplicación de cinco instrumentos de recolección de datos, el
primero dirigido al Gerente de la Superintendencia de Equipos Modulares de
la Gerencia de Talleres Centrales de PDVSA, el segundo dirigido a los
trabajadores de la Gerencia de Talleres, el tercero a los clientes de la
Superintendencia de Equipos Modulares de la Gerencia de Talleres
Centrales, así como dos listas de cotejo realizadas con base a la información
suministrada por la empresa, con el propósito de Evaluar la gestión de la
calidad aplicada al proceso de mantenimiento de la Superintendencia de
Equipos Modulares de la Gerencia de Taller Central de PDVSA división
Occidente.
En primer lugar se analizan los datos de la entrevista la cual se presenta a
través de un análisis cualitativo de la información obtenida. Luego los
resultados arrojados por la encuestas realizadas a la población objeto de
estudio, cuya información recopilada se visualiza a través de tablas donde
se muestran las frecuencias absolutas (F.A) , calculadas para cada ítem,
posteriormente se procedió a la discusión de los mismos en función de los
objetivos de la investigación y el marco teórico desarrollado.
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1.1.- ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA SUPERINTENDENCIA DE EQUIPOS MODULARES.
En el presente segmento se dan a conocer los resultados arrojados
de la aplicación de la entrevista dirigida al Gerente de la Superintendencia
de Equipos Modulares de la Gerencia de Talleres Centrales de PDVSA.
Dicho análisis se realiza estrictamente de forma cualitativa, con el fin de
identificar la opinión más relevante ofrecida por el entrevistado en cada una
de las preguntas que conforman el cuestionario aplicado.
En este orden de ideas, la entrevista permitió Identificar que no existen
políticas y objetivos de calidad actualmente establecidos en la
Superintendencia de Equipos Modulares, debido a que éstas son tomadas de
la Gerencia de Talleres de PDVSA, a la cual pertenece la organización, al
mismo tiempo el entrevistado acotó que el compromiso de Talleres responde
a la política de calidad de PDVSA y se refleja en la misión de la
organización.
Esta situación involucra cierto grado de centralización en las
directrices que guían la instrumentación de la calidad en la organización, lo
que podría limitar su conocimiento por parte del recurso humano adscrito a la
organización, y por tanto, obstaculizar su aplicación efectiva.
En este marco, el gerente durante la realización de la entrevista,
manifestó que los trabajadores conocen medianamente la existencia de
dicha política de calidad, la cual es informada a través de trípticos, y en
cuanto al nivel de aplicación de la misma se calificó como moderada.
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En lo referente al establecimiento de objetivos de calidad dirigidos a la
gestión del proceso de mantenimiento, el entrevistado señaló que
actualmente no existen en forma directa, sino que se establecen metas de
cumplimiento en el Scorecard (Mando de Control Integral) utilizado como un
sistema de indicadores de gestión, las cuales son discutidas anualmente con
los trabajadores. Según el entrevistado esto se realiza a través de
discusiones de trabajo y correo electrónico interno. De esta manera, se
mantiene informado a los trabajadores acerca de las metas a cumplir.
En cuanto al nivel de conocimiento de las metas por parte de los
trabajadores, el gerente considera que es moderado, igualmente el nivel de
aplicación de las mismas, lo cataloga de moderado a alto, tomando en
cuenta que se producen ciertos desperdicios y retrabajo en el proceso de
mantenimiento.
Continuando con los planteamientos del entrevistado, éste indica que
existe un plan de mantenimiento anual, y el tipo de mantenimiento aplicado
actualmente en la Superintendencia es el Preventivo. También señala que
existe un ciclo de mantenimiento en la superintendencia de Equipos
Modulares, el cual es ejecutado a través de la aplicación de las siguientes
etapas: Planificación de mantenimiento, Asignación y control del
Presupuesto, Ejecución del Mantenimiento el cual incluye la inspección,
reparación y pruebas de aceptación en el caso que aplique; por último señala
la etapa de registro, las cuales se adecuan a los requerimientos
organizacionales.
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En torno, a las paradas de producción imprevistas afirma que si se
presentan, pero con una frecuencia baja, y entre las posibles causas de esta
situación atribuibles al mantenimiento se encuentran el espacio físico en el
taller y las prioridades con los clientes.
Por otro lado, en lo que se refiere a los accidentes en el área de
trabajo, manifestó que si se producen, pero muy pocos, ya que en su
mayoría se han formalizado procedimientos de seguridad que el trabajador
debe acatar al momento de ejecutar sus actividades.
En otro orden de ideas, el gerente indicó que la Superintendencia de
equipos modulares evalúa la satisfacción de los clientes, la misma se realiza
mediante formato enviado vía correo electrónico, una vez entregado y puesto
en servicio el equipo, posteriormente se toman en cuenta las sugerencias y
recomendaciones dadas por el cliente para los próximos servicios a ejecutar.
En este sentido el entrevistado considera que el nivel de satisfacción
de los clientes con respecto al proceso de mantenimiento ejecutado por la
Superintendencia es alto, lo cual se verá reiterado durante el análisis del
cuestionario aplicado a los mismos.
Con respecto a las actividades de mantenimiento desarrolladas por la
Superintendencia de Equipos Modulares, el gerente señala que no tienen
establecidos en el plan de mantenimiento anual estándares en relación a las
horas hombre utilizadas en el proceso de mantenimiento, pero rara vez se
producen horas/ hombres ociosas en el mismo.
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Es importante aclarar, que la respuesta ofrecida por el gerente, es
contradictoria, por cuanto no es posible tener parámetros para señalar hasta
qué punto se pueden estar presentando dichas horas ociosas.
En cuanto a los costos, el gerente acotó que la Superintendencia
objeto de estudio, tiene un presupuesto aprobado basado en el plan de
mantenimiento anual y se lleva un control de los costos de mantenimiento
mediante un seguimiento mensual de los gastos generados y cargados en el
sistema que utiliza PDVSA. Siguiendo con los costos de mantenimiento el
gerente manifiesta que éstos son moderados, ya que se busca
continuamente el estricto cumplimiento del presupuesto a fin de evitar
desviaciones.
En lo referente al indicador retrabajo se verificó, a través del
entrevistado, que casi nunca se produce el mismo en las instalaciones de la
empresa por una adecuada aplicación del proceso de mantenimiento;
asimismo, las actividades son controladas a través del análisis del
procedimiento de trabajo contra lo ejecutado verificando las desviaciones,
todo ello con el objeto de que no se produzca retrabajo en las tareas
ejecutadas.
En relación con la frecuencia de fallas, el gerente afirma que éstas se
producen en forma esporádica. También refiere que no se han establecido
en el plan anual de mantenimiento estándares relacionados con el tiempo
promedio para la reparación de los equipos, en función de esto, en algunas
ocasiones, se producen retrasos en el proceso de reparación.
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En este caso, también se evidencia cierto grado de contradicción en
las respuestas emitidas por el gerente al observarse que, no existiendo
estándares para medir el retraso en la reparación de los equipos, no es
posible determinar la frecuencia con que se produce el mismo.
Con respecto al tipo de controles de calidad aplicados, el gerente
menciona que en la Superintendencia son utilizados el control
presupuestario, y el Scorecard (Mando de control Integral), la frecuencia de
aplicación de los mismos es mensualmente y en relación a la efectividad de
estos tipos de controles, considera que se encuentran en un nivel moderado.
1.2. ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES DE LA SUPERINTENDENCIA DE EQUIPOS MODULARES. En este segmento se presenta el análisis del cuestionario simple
aplicado a los trabajadores de la Superintendencia de Equipos modulares
cuya finalidad fue identificar las principales etapas del proceso de
mantenimiento de la Superintendencia, de Equipos Modulares de la Gerencia
de Taller Central de PDVSA división Occidente, para determinar el nivel de
eficacia, eficiencia y la aplicación de los controles de calidad de dicho
proceso.
Los datos son presentados en torno a la relación entre la variable, sus
dimensiones e indicadores.
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VARIABLE: Gestión de Calidad del Proceso de Mantenimiento
DIMENSIÓN: Política de Calidad
INDICADOR: Establecimiento de política de calidad.
TABLA 1 Establecimiento de una política de calidad aplicada al proceso de
mantenimiento. ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 DE ACUERDO 1 INDECISO 2 EN DESACUERDO 3 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En este orden de ideas, la tabla 1, muestra los datos aportados por
los entrevistados en torno a la existencia de una política de calidad aplicada
al proceso de mantenimiento.
Al respecto, se observa que tres (3) de los sujetos encuestados
señalaron estar en desacuerdo con la existencia de dicho tipo de política en
la Superintendencia, lo cual contradice lo señalado por dos (2) sujetos que
indicaron estar totalmente de acuerdo con su existencia, en tanto uno (1) se
mostró de acuerdo y uno (1) indeciso.
Esta tendencia reitera lo expuesto por el gerente, para quien no existe
una política de calidad estrictamente definida para la Superintendencia objeto
de este estudio, sino en términos generales para PDVSA.
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INDICADOR: Nivel de conocimiento de la política de calidad por parte de los
trabajadores
TABLA 2
Información a los trabajadores sobre el contenido de la política de calidad aplicada al proceso de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 1 INDECISO 1 EN DESACUERDO 5 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Así mismo, se puede observar en la tabla 2 que, cinco (5) de los
encuestados se encuentran en desacuerdo cuando se les preguntó si han
recibido información sobre el contenido de la política de calidad aplicada al
proceso de mantenimiento, (1) dice estar totalmente de acuerdo, (1) de
acuerdo y uno (1) indeciso .
Estos datos expuestos en las tablas 1 y 2, reflejan una falta de
claridad entre los encuestados acerca de las políticas de calidad que deben
ser aplicadas al proceso de mantenimiento, de acuerdo a las directrices
provenientes de la Gerencia de Talleres de PDVSA, tal como se desprende
de las indicaciones de la gerencia .
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TABLA 2.1 Políticas de Calidad
ALTERNATIVAS F.A La unidad de modulares tiene como política en mantener un stock de equipos en su mayoría GG de gas, sub conjunto, repuestos, etc; para facilitar una respuesta inmediata en plantas de gas y así evitar una producción diferida.
1
Optimizar la disponibilidad de los equipos (repuestos) mediante una adecuada planificación y control de las reparaciones y preservación de estos equipos.
1
TOTAL 2 FUENTE: BRICEÑO (2001)
No obstante, los dos entrevistados que manifestaron conocer las
políticas de calidad, señalaron que las mismas se orientan a mantener un
“stock” de equipos en su mayoría Generadores de Gas, subconjunto,
repuestos, entre otros, para facilitar una respuesta inmediata en plantas de
gas y así evitar una producción.
También se menciona como política de calidad, la optimización de la
disponibilidad de los equipos (repuestos) mediante una adecuada
planificación y control de las reparaciones y preservación de estos equipos.
A este nivel se evidencia de la misma forma, el desconocimiento del
recurso humano acerca de la política de calidad general de PDVSA, así
como también refleja su desinformación con respecto a la no definición de
dicho tipo de directrices concretamente en la Superintendencia de Equipos
Modulares.
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INDICADOR: Nivel de aplicación de la política
TABLA 3 Efectividad de la Política de calidad establecida en la Superintendecia
de Equipos modulares ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 2 CASI SIEMPRE 1 ALGUNAS VECES 1 CASI NUNCA 3 NUNCA 0 NO CONTESTO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En esta tabla se puede apreciar que tres (3) de los sujetos
encuestados consideran que casi nunca es aplicada efectivamente la
política de calidad, dos (2) expresaron que siempre se aplica, uno (1) casi
siempre, uno (1) manifiesta que algunas veces y otro no emitió respuesta, lo
cual reitera el bajo nivel de claridad en esta materia.
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INDICADOR: Tipos de objetivos de calidad
TABLA 4 En la Superintendencia de Equipos Modulares, se han establecido
objetivos de calidad para el proceso de mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 DE ACUERDO 2 INDECISO 1 EN DESACUERDO 3 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Los resultados obtenidos permiten constatar que dos (2) de los sujetos
objeto de estudio se encuentran totalmente de acuerdo con el Ítem referido,
dos (2) indican estar de acuerdo conque la Superintendencia ha
establecidos objetivos de calidad para el proceso de mantenimiento, mientras
que uno (1) manifestó sentirse indeciso y tres (3) indican estar en
desacuerdo.
Los datos expuestos en la Tabla 4, mantienen la tendencia antes
reseñada con relación a la falta de claridad en la aplicación de la gestión de
calidad en la Superintendecia estudiada, al no visualizarse entre los
encuestados un consenso acerca de los lineamientos (políticas y objetivos)
que deben guiar su aplicación.
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INDICADOR: Nivel de conocimiento de los objetivos de calidad
TABLA 5 Información a los trabajadores sobre el contenido de los objetivos de
calidad del proceso de mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 3 INDECISO 1 EN DESACUERDO 4 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En línea con los resultados antes reflejados, en la tabla 5 puede
observarse que, la mitad de los encuestados, es decir, cuatro (4) personas
están en desacuerdo y tres (3) se encuentran de acuerdo al precisar que se
les ha informado sobre el contenido de los objetivos de calidad del proceso
de mantenimiento, así mismo uno (1) de los trabajadores indicó estar
indeciso.
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TABLA 5.1 Objetivos de calidad
ALTERNATIVAS F.A Repuesta inmediata 1 Mantener modulares disponibles 1 Asesoría modular 1 Preservar los equipos 2 Calidad en los equipos 1 Tener los inventarios de repuestos actualizados
1
Suplir los modulares en plan de reemplazo
1
Custodia y preservación de equipos
1
Colocación de todas las reparaciones
1
Disponibilidad de los equipos 1 El despacho preciso 1 TOTAL 12*
FUENTE: BRICEÑO (2001) (Nota: esta valor refleja el cálculo de la frecuencia absoluta para un ítem
de múltiples alternativas, donde es posible seleccionar más de una opción)
De acuerdo a los resultados que se obtuvieron en la tabla anterior se
sugirió a los trabajadores que mencionaran por lo menos tres objetivos de
calidad sobre los cuales han recibido información, obteniéndose que entre
los principales fines se encuentran: la respuesta inmediata a los
requerimientos del cliente, mantener modulares disponibles, asesoría
modular, preservar los equipos, calidad en los equipos, asegurar la calidad
en los equipos, tener los inventarios de respuestas actualizados, suplir los
modulares en plan de reemplazo, la custodia y preservación de los equipos,
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colocación de todas las reparaciones, lograr un total disponibilidad de los
equipos, así como realizar un despacho preciso de los equipos sometidos a
mantenimiento.
Esto refleja la falta de claridad que presentan los trabajadores acerca
de cuales deben ser los objetivos de calidad que deben ser logrados en la
Superintendencia estudiada.
INDICADOR: Nivel de aplicación de los objetivos
TABLA 6 Considera que los objetivos de calidad establecidos en la
Superintendencia de Equipos Modulares han sido conseguido ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 3 INDECISO 1 EN DESACUERDO 3 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
De la población encuestada, tres (3) afirman estar totalmente de
acuerdo con que se han conseguido los objetivos de calidad establecidos por
la superintendencia de Equipos Modulares, uno (1) expreso estar de
acuerdo, tres (3) señalan estar en desacuerdo y uno (1) expreso sentirse
indeciso.
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DIMENSIÓN: Etapas del Proceso de Mantenimiento
INDICADOR: Ciclo del Proceso de Mantenimiento
TABLA 7 Se ha establecido un Plan en la superintendencia que indique el ciclo
del proceso de mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 2 INDECISO 2 EN DESACUERDO 3 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Los datos de la tabla 7 revelan que tres (3) de los encuestados se
encuentran en desacuerdo con que se ha establecido un Plan en la
superintendencia que indique el ciclo del proceso de mantenimiento que ellos
deben seguir, entre tanto, dos (2) expresaron estar indecisos, dos (2) indican
estar de acuerdo y uno (1) considera estar totalmente de acuerdo.
Puede observarse en este caso la inexistencia de mecanismos dentro
de la superintendencia estudiada que permitan mantener informados a los
trabajadores sobre cuales son las actividades de mantenimiento
programadas y su ciclo.
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TABLA 8
Se le ha informado sobre los tipos de mantenimiento aplicados en la superintendencia de equipos modulares
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 2 DE ACUERDO 4 INDECISO 1 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Al evaluar si los trabajadores han recibido información sobre los tipos
de mantenimiento aplicados en la Superintendencia de Equipos Modulares,
se pudo conocer que dos (2) sujetos consideran estar totalmente de acuerdo,
cuatro (4) afirman estar de acuerdo, uno (1) manifestó estar indeciso y uno
(1) indicó estar en desacuerdo.
En este caso, la tendencia refleja que en su mayoría los trabajadores
poseen suficiente información acerca de las modalidades de mantenimiento
aplicadas a los equipos modulares.
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TABLA 8.1 Tipo de mantenimiento aplicado actualmente en la Superintendencia de
equipos modulares ALTERNATIVAS F.A
CORRECTIVO 1 PREVENTIVO 2 AMBOS 5 OTRO 1 TOTAL 9
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Sin embargo, al obtener información en cuanto al tipo de
mantenimiento que actualmente se aplica en la Superintendencia de equipos
Modulares, se pudo conocer que cinco (5) de los sujetos encuestados afirma
que participa en la aplicación tanto de mantenimiento preventivo como
correctivo, dos (2) señalaron el preventivo, frente a lo cual, uno (1)
considera que el mantenimiento aplicado es el correctivo, en tanto, uno (1)
de los sujetos entrevistados indicó que existe otro, especificando que el
mismo es el mantenimiento de repuestos.
De esta manera, se observa que al no existir unanimidad en las
respuestas de los sujetos entrevistados, es posible concluir que no se ha
informado con claridad al recurso humano sobre el tipo de actividades de
mantenimiento pautadas en la Superintendencia.
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TABLA 9 Información sobre las etapas
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 4 INDECISO 3 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 NO CONTESTO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En relación con la información recibida sobre las etapas que integran
el ciclo del proceso de mantenimiento, cuatro (4) de los sujetos respondieron
estar de acuerdo con haber recibido información al respecto, tres (3) se
mostraron indecisos y uno (1) no contestó este ítem, por lo que sobre este
tema puede asumirse que la Superintendencia estudiada no ha promovido
programas de inducción que permitan dar a conocer a los trabajadores cada
una de las fases que configuran el ciclo de mantenimiento, siendo esto un
factor inhibidor para alcanzar la calidad.
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TABLA 9 .1 Etapas según el tipo de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A PREVENTIVO ETAPAS Elaboración anual del programa de reemplazo y reparaciones
1
Mantener los modulares disponibles en caso de falla en la planta
1
TOTAL 2 CORRECTIVO ETAPAS Inspección 1 Reparación de equipo 1 Disponibilidad 1 Coordinación y ejecución del presupuesto originado a modulares, disminuyendo los costos de producción
1
TOTAL 4 FUENTE: BRICEÑO (2001)
Al abordar lo concerniente a las etapas según el tipo de
mantenimiento aplicado, se evidencia en la tabla 9.1, la cual coteja la
información suministrada por los trabajadores, que a este nivel tampoco
existe claridad en el establecimiento de una secuencia lógica que deben
seguir las fases del ciclo de mantenimiento.
En efecto se observan respuestas que no reseñan etapas
interrelacionadas sino fines o actividades que son realizadas durante la
ejecución tanto del mantenimiento preventivo como correctivo.
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DIMENSIÓN: Nivel de eficacia del proceso de mantenimiento
INDICADOR: Paradas de producción Imprevistas
TABLA 10
Paradas de producción Imprevistas ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 DE ACUERDO 5 INDECISO 0 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Al abordar lo concerniente a la dimensión “eficacia del proceso de
mantenimiento”, se puede verificar en la tabla 10, la opinión de los sujetos
con respecto a la generación en las plantas, de paradas imprevistas en la
producción.
Al respecto se observa que cinco (5) sujetos se mostraron de acuerdo
con la existencia de dichas paradas, dos (2) señalaron estar de acuerdo,
mientras solo un (1) manifestó estar en desacuerdo.
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TABLA 11 Frecuencia de las Paradas ALTERNATIVAS F.A
MUY ALTA 0 ALTA 2 MODERADA 1 BAJA 2 MUY BAJA 3 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Se observa en la tabla 11, la información relacionada con la frecuencia
de las paradas de producción. Al respecto se puede confirmar que para tres
(3) de los sujetos encuestados dicha frecuencia es muy baja, para dos (2) de
ellos es baja, frente a lo cual dos (2) indicaron que la frecuencia es alta y uno
(1) que la misma es moderada.
A este respecto, debe acotarse que aunque la mayoría de los
encuestados reseñó que las paradas imprevistas no son muy frecuentes, dos
(2) de los sujetos, manifestaron lo contrario por lo que se hace necesario
seguir profundizando sobre este tema, evaluando si dichas paradas están
relacionadas con el proceso de mantenimiento.
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TABLA 12 Paradas por fallas del Mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 5 INDECISO 2 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
De esta manera, al preguntar a los trabajadores, si las paradas en la
producción se generan como consecuencia de alguna falla en el proceso de
mantenimiento, cinco (5) señalaron estar de acuerdo, dos (2) indecisos y sólo
uno (1) en desacuerdo, por lo que es posible concluir preliminarmente que el
proceso productivo de la empresa pudiera estarse viendo afectado por las
debilidades del mantenimiento aplicado a los equipos modulares.
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TABLA 12.1 Causas de las Paradas
ALTERNATIVAS F.A PREVENTIVO CAUSAS DE LAS PARADAS Vibración 1 Supervisión 1 Calidad del servicio 1 Control de calidad 1 Baja presión de aceite 1 Actualización de inventarios 1 Falta de personal ejecutor del trabajo 1 Inspección de equipos disponibles (reparados)
1
No atienden las recomendaciones del fabricante
3
TOTAL 11 CORRECTIVO CAUSAS DE LAS PARADAS Supervisión 1 Calidad del servicio 1 Control de calidad 2 Chequear nivel de aceite 1 Chequear fuga 1 Chequear alineación 1 Falta de personal ejecutor del trabajo 1 No atienden las recomendaciones del fabricante
2
TOTAL 10 FUENTE: BRICEÑO (2001)
En la tabla 12.1, se muestran las principales causas formuladas por
los trabajadores en torno a las debilidades del proceso de mantenimiento al
generar paradas imprevistas en la producción. Resalta tanto en el caso del
mantenimiento preventivo como en el correctivo la falta de atención a las
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recomendaciones del fabricante. No obstante se revelan como causas
relevantes de las fallas la falta de supervisión, de controles de calidad, falta
de actualización de los inventarios, falta de personal, debilidades en las
inspecciones, entre otros factores que inducen a señalar que no existe una
adecuada gestión de calidad en el proceso de mantenimiento aplicado en la
Superintendecia.
INDICADOR: Accidentalidad TABLA 13
Accidentes por fallas en el proceso mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 3 INDECISO 2 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 2 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
El estudio realizado permitió además verificar que, tal como se
evidencia en la tabla 13, tres (3) de los trabajadores encuestados manifiestan
estar de acuerdo con que en las Plantas que conforman el conjunto de
clientes de la Superintendencia de Equipos Modulares, se han presentado
accidentes relacionados con fallas en el proceso de mantenimiento.
Sobre este mismo tema, dos (2) de los encuestados indicaron estar
indecisos, dos (2) totalmente en desacuerdo y uno (1) en desacuerdo.
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TABLA 13.1 Causas de los accidentes
ALTERNATIVAS F.A PREVENTIVO CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Inexperiencia 1 Exceso de confianza 1 Desconocimiento de los riesgos 1 No aplicar los procedimientos correctos según fabricantes
1
No acatan las normas y procedimientos de seguridad e Ingeniería
1
TOTAL 5 CORRECTIVO CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Inexperiencia 1 Exceso de confianza 1 Desconocimiento de los riesgos 1 No aplicar los procedimientos correctos según fabricantes
1
No acatan las normas y procedimientos de seguridad e ingeniería
1
TOTAL 5 FUENTE: BRICEÑO (2001)
Existe cierto consenso entre los encuestados acerca de las causas de
los accidentes relacionadas con el proceso de mantenimiento. Se observa,
de esta forma, como factores auspiciadores de los accidentes, la
inexperiencia, la falta de confianza, el desconocimiento de los riesgos, la
ausencia de aplicación de los procedimientos sugeridos por el fabricante y
así como la falta de adopción de las normas de seguridad e ingeniería.
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INDICADOR: Nivel de Satisfacción de los clientes
TABLA 14 Satisfacción de los clientes
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 2 DE ACUERDO 6 INDECISO 0 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Continuando con el análisis de los resultados, al preguntar a los
encuestados, si consideraban que los clientes se sienten satisfechos con el
servicio de mantenimiento, seis (6) sujetos se mostraron de acuerdo,
mientras dos (2) de ellos manifestaron estar totalmente de acuerdo, lo que a
su vez refuerza lo señalado por la gerencia y por los propios clientes, como
se observará en el próximo segmento.
TABLA 14.1 Satisfacción según el tipo de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A CORRECTIVO 0 PREVENTIVO 3 AMBOS 5 OTRO 1 TOTAL 9
FUENTE: BRICEÑO (2001)
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Así mismo, la tabla 14.1 indica que para la mayoría de los sujetos, es
decir, cinco (5) de ellos, los clientes se encuentran satisfechos tanto con el
mantenimiento preventivo como el correctivo, mientras un grupo de tres (3)
encuestados sugirió que los clientes sólo se encuentran satisfechos con este
último tipo de mantenimiento.
Debe agregarse que uno de los encuestados optó por la opción
“otros”, explicando que los clientes también se encuentran satisfechos con la
asesoría técnica ofrecida por la superintendencia.
DIMENSIÓN: Nivel de eficiencia de las actividades de mantenimiento
INDICADOR: Horas/Hombre utilizadas en el mantenimiento
TABLA 15 Establecimiento de Horas/Hombre utilizadas en el mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 1 INDECISO 5 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Analizando los datos correspondientes a la eficiencia del proceso de
mantenimiento, en la tabla 15 se muestra que al preguntar a los trabajadores
si se han establecido estándares en la superintendencia que formalicen la
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cantidad de horas/hombre que debe ser utilizadas en el proceso de
mantenimiento, cinco (5) de los sujetos se mostraron indecisos, uno (1) de
acuerdo, uno (1) en desacuerdo y uno (1) totalmente en desacuerdo, factor
este que puede ratificarse al compararse con lo señalado por el gerente, con
relación a la ausencia de dicho tipo de estándares, con lo cual puede
catalogarse como una relevante debilidad que debe ser atendida a corto
plazo.
TABLA 15.1
Tipos de estándares ALTERNATIVAS
TIPOS DE ESTANDARES F.A
Entrega de equipo 1 8.000 Hrs de trabajo (generadores)
1
TOTAL 2 FUENTE: BRICEÑO (2001)
No obstante, al preguntar a los entrevistados que indicaran los tipos
de estándares, el trabajador que reseñó tener conocimientos de los mismos
señaló como indicadores de la relación horas/hombre en el proceso de
mantenimiento: la entrega del equipo, y las 8.000 horas de trabajo en el caso
de los generadores. Este último estándar se refiere al tiempo de uso
promedio que debe tener el equipo mencionado.
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TABLA 16 Cumplimiento de las horas por parte del trabajador
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 6 INDECISO 2 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Haciendo énfasis en la eficiencia del proceso de mantenimiento, en la
tabla 16, se observa que al pulsar la opinión de los encuestados sobre si los
empleados cumplen con las horas establecidas para el proceso de
mantenimiento, seis (6) indicaron estar de acuerdo y dos (2) indecisos.
Obviamente debe indicarse, que al no estar formalizados los
estándares sobre las horas de trabajo, es poco probable que pueda tenerse
parámetros para señalar el grado de congruencia de estas respuestas
emitidas por los encuestados con la realidad.
INDICADOR: Costos del mantenimiento
TABLA 17 Información sobre los costos de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 3 INDECISO 4 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
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En la tabla 17, se verifica el nivel de información de los encuestados
en cuanto a los costos generados por el proceso de mantenimiento.
En este orden de ideas, al buscar su opinión sobre el tema, cuatro (4)
de los sujetos se mostraron indecisos sobre si han recibido este tipo de
información, tres (3) de acuerdo y uno (1) totalmente de acuerdo.
TABLA 18
Costos ajustados al presupuesto ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 2 INDECISO 0 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 NO CONTESTO 4 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) En la misma temática relacionada con los costos de mantenimiento,
dos (2) sujetos manifestaron estar de acuerdo con que los mismos están
ajustados al presupuesto, mientras uno (1) señaló estar de acuerdo y uno (1)
en desacuerdo.
La mitad de los sujetos encuestados no respondieron este ítem al no
tener información real sobre los costos del proceso de mantenimiento.
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INDICADOR: Retrabajo
TABLA 19 Retrabajo producido por fallas en el mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 6 INDECISO 0 EN DESACUERDO 2 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Una importante debilidad en la gestión del proceso de mantenimiento
es observada en la tabla 19, donde puede observarse la opinión de los
encuestados sobre si se produce retrabajo en las plantas como
consecuencia de fallas en las actividades de la Superintendencia de Equipos
Modulares.
Se evidencia que seis (6) encuestados están de acuerdo con que
existe una relación positiva entre retrabajo y fallas en el mantenimiento,
frente a esta postura, dos (2) encuestados se mostraron en desacuerdo.
117
TABLA 19.1 Causas del Retrabajo por tipo de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A PREVENTIVO CAUSAS DEL RETRABAJO Calidad 1 Control de calidad 2 Falla en el Transporte 1 Falta de personal 1 Preservación y/o iniciar nuevos proceso por reparación e inventario
1
TOTAL 6 CORRECTIVO CAUSAS DEL RETRABAJO Calidad 1 Control de calidad 2 Falta de personal 1 Mayor seguridad para el equipo (generador) 1 TOTAL 5
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Al verificar las causas del retrabajo, resalta la falta de controles de
calidad tanto en el mantenimiento preventivo como en el correctivo, situación
ésta que se ve reforzada por la faltas de transporte en el mantenimiento
preventivo, falta de personal entre otros aspectos.
La falta de controles podría estar relacionada además con la ausencia
de estándares, tal como se evidenció en las tablas antes reseñadas,
situación esta que limitaría la posibilidad de evaluar el desempeño de la
Superintendencia estudiada.
118
INDICADOR: Frecuencia de Fallas
TABLA 20
Fallas en el proceso de Mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 6 INDECISO 1 EN DESACUERDO 1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Según se observa en la tabla 20, sobre la base de las indicaciones
formuladas hasta ahora por los mismos encuestados acerca de las
debilidades del proceso de mantenimiento, seis ( 6) de estos se mostraron de
acuerdo con la existencia de fallas en dicho proceso, uno (1) se mostró
indeciso y uno (1) en desacuerdo, lo que reafirmaría la aseveración anterior.
TABLA 20.1
Frecuencia de las Fallas por tipo de Mantenimiento FRECUENCIA TIPO DE MANTENIMIENTO
ALTA MODERADA BAJA NO
CONTESTO
TOTAL
PREVENTIVO 0 3 3 0 6 CORRECTIVO 0 2 2 2 6
FUENTE: BRICEÑO (2001
Evaluando la frecuencia de las fallas según el tipo de mantenimiento,
en la tabla 20.1, se observa que en ambos casos los encuestados
manifiestan que la misma tiende a ser de moderada a baja, tanto en el caso
de mantenimiento preventivo como correctivo.
119
INDICADOR: Tiempo promedio para reparación
TABLA 21 Estándares sobre tiempo promedio de reparación
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 3 INDECISO 2 EN DESACUERDO 3 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Con relación al indicador “Tiempo promedio de reparación”, se verificó
según la opinión de los entrevistados si en la Superintendencia de Equipos
Modulares se habían establecido estándares sobre este factor. Al respecto,
tres (3) sujetos se mostraron dé acuerdo con la existencia de éstos
estándares, tres (3) señalaron estar en desacuerdo y dos (2) indecisos.
TABLA 22 Tipos de estándares
ALTERNATIVAS ESTANDARES DE TIEMPO
F.A
Horas de operación 1 Realización de overhauls 1 Modificaciones 1 Cuando es limpieza 1 Cuando es Preservación 1 Cuando es Inventario 1 TOTAL 6
FUENTE: BRICEÑO (2001)
120
De acuerdo al anterior ítem, se pudo verificar durante la realización del
estudio, que se han establecido estándares de tiempo con relación a las
horas de operación, realización de overhauls (reparaciones mayores),
modificaciones en los equipos, así mismo, estándares al aplicar
procedimientos de limpieza, preservación e inventario. No obstante, ninguno
de los encuestados ejemplificó en forma concreta, los tipos de estándares
manejados.
TABLA 23 Retrasos en el tiempo de reparación
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 7 INDECISO 0 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 NO CONTESTO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Sin embargo, el uso de los estándares no ha propiciado la disminución
de los retrasos en el proceso de mantenimiento, según se visualiza en la
tabla 23, donde siete (7) de los ocho (8) sujetos entrevistados afirmó que
está de acuerdo con la presencia de este tipo de problemas en las labores
realizadas por la Superintendencia de equipos modulares, aunque tal como
lo indicó el gerente, no existen indicadores para medirlos.
121
DIMENSIÓN: Nivel de aplicación de los controles de calidad
INDICADOR: Tipos de controles de calidad aplicados
TABLA 24
Aplicación de controles de calidad ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 4 INDECISO 3 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 NO CONTESTO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En lo concerniente a la aplicación de los controles de calidad en la
Superintendencia estudiada, la tabla 24, muestra que cuatro (4) de los
sujetos se mostraron de acuerdo con su aplicación efectiva, tres (3) afirmaron
estar indecisos y uno (1) no contestó el ítem.
TABLA 24.1
Tipos de controles ALTERNATIVAS
TIPOS DE CONTROLES F.A
Transporte 1 Preservación 1 Supervisión 2 Inspección 1 Sistema de P.D.V.S.A. (SAP) 1 Utilización de herramientas de computación y/o sistemas
1
Seguimiento de las actividades 2 TOTAL 9
FUENTE: BRICEÑO (2001)
122
Con relación al tipo de controles utilizados, en la tabla 24.1, se pudo
constatar que los mismos se centran a la inspección del sistema de
transporte utilizado, la preservación de los equipos, la supervisión de las
actividades, la inspección del trabajo, la aplicación del sistema SAP, la
utilización de herramientas de automatización de los procesos y el
seguimiento de las actividades ejecutadas.
INDICADOR: Nivel de efectividad de los controles
TABLA 25 Efectividad de los controles
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 1 DE ACUERDO 1 INDECISO 1 EN DESACUERDO 4 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 NO CONTESTO 1 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Finalizando esta segunda parte, del análisis de resultados, en la
tabla 25, se muestra el nivel de efectividad de los controles de calidad
aplicados en la superintendecia.
Al respecto se observa que al preguntar a los trabajadores si dichos
controles eran efectivos, cuatro (4) de ellos, se mostraron en desacuerdo,
uno (1) se mostró de acuerdo, uno (1) indeciso y uno (1) no contestó el ítem.
123
Comparando estos resultados con lo indicado por el gerente de la
Superintendencia de Equipos Modulares de PDVSA, es posible visualizar la
necesidad de establecer nuevos controles en el proceso de mantenimiento.
1.3. ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES DE LA SUPERINTENDENCIA DE EQUIPOS MODULARES.
Finalmente, se presenta de manera individual cada uno de los itemes
del cuestionario realizado a la población de clientes de la Superintendencia,
el cual permitió identificar la apreciación que tienen los clientes sobre las
principales etapas del proceso de mantenimiento, determinar el nivel de
eficacia, eficiencia y la aplicación de los controles de calidad aplicados en la
Superintendencia de Equipos Modulares de la Gerencia de Taller Central de
PDVSA división Occidente.
124
VARIABLE: Gestión de Calidad del Proceso de Mantenimiento
DIMENSIÓN: Etapas del Proceso de Mantenimiento
INDICADOR: Ciclo de Mantenimiento
TABLA 26 Solicitud del proceso de mantenimiento ofrecido por la
superintendencia de Equipos Modulares ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 4 CASI SIEMPRE 4 A VECES 0 CASI NUNCA 0 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Los datos reflejados en la tabla 26, muestran que cuatro (4) de las
personas encuestadas siempre solicitan en su unidad el proceso de
mantenimiento ofrecido por la Superintendencia de Equipos Modulares y los
otros cuatro (4) señalaron que casi siempre su Unidad solicita dicho proceso,
lo cual indica que el proceso de mantenimiento es altamente utilizado por los
clientes
125
TABLA 26.1 Tipos de Mantenimiento solicitados actualmente a la Superintendencia
de Equipos Modulares ALTERNATIVAS F.A
CORRECTIVO 0 PREVENTIVO 8 AMBOS 0 OTRO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) En relación a los resultados obtenidos en el ítem anterior se pudo
conocer que actualmente el tipo de mantenimiento que los clientes solicitan
a la Superintendencia de equipos modulares es preventivo, ya que el total
de la población encuestada (8 personas) así lo expresaron.
DIMENSIÓN: Nivel de eficacia del proceso de mantenimiento
INDICADOR: Paradas de producción Imprevistas
TABLA 27
Se producen paradas de producción imprevistas por fallas en el proceso de Mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 0 A VECES 5 CASI NUNCA 3 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Tomando en consideración los resultados obtenidos, se pudo conocer
que la mayoría de los encuestados, es decir, cinco (5) personas
126
manifestaron que a veces se producen paradas de producción imprevistas
por las fallas en el proceso de mantenimiento de la Superintendencia de
Equipos Modulares, mientras que tres (3) de ellos afirman que casi nunca se
producen paradas de producción imprevistas. Como se observa, las
tendencias mayoritarias desfavorecen a la superintendencia de equipos
modulares, en virtud de que la mayoría de los clientes señalan que algunas
veces se producen paradas.
INDICADOR: Accidentalidad
TABLA 28 Se producen accidentes en las instalaciones por fallas en el
proceso de Mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 0 A VECES 3 CASI NUNCA 5 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
La tabla 28 muestra que más de la mitad de los sujetos encuestados,
es decir, cinco (5) personas, consideran que casi nunca se producen
accidentes en las instalaciones por causa de las fallas en el proceso de
mantenimiento brindado por parte de la Superintendencia de Equipos
Modulares; los tres (3) encuestados restantes expresaron que a veces se
producen accidentes en las instalaciones por fallas en el proceso de
mantenimiento. A pesar que los resultados favorecen a la Superintendencia,
127
no debe obviarse que una parte significativa de los clientes consideran que a
veces se producen accidentes en las instalaciones por fallas en el proceso
afectando su percepción sobre el valor del servicio prestado por la
Superintendencia.
INDICADOR: Nivel de Satisfacción de los clientes
TABLA 29 Satisfacción de los clientes ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 8 INDECISO 0 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
A través de este Ítem se pudo conocer que la totalidad de los clientes
se encuentran satisfechos con el proceso de mantenimiento ofrecido por la
Superintendencia de Equipos Modulares, afirmación que se evidencia
cuando responden que se encuentran de acuerdo con el proceso.
TABLA 29.1
Tipos de mantenimiento donde se encuentran más satisfechos. ALTERNATIVAS F.A
CORRECTIVO 0 PREVENTIVO 8 AMBOS 0 OTRO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
128
Bajo el mismo indicador relacionado con el nivel de satisfacción de los
clientes y después de conocer que se encuentran satisfechos con el proceso
de mantenimiento ofrecido por la Superintendencia de Equipos Modulares,
se le solicitó a los sujetos encuestados que señalaran el tipo de
mantenimiento con el que se sienten más satisfechos, encontrándose que la
totalidad de ellos coincidieron que se encuentran más satisfechos con el
mantenimiento preventivo, el cual a su vez es el que más solicitan.
DIMENSIÓN: Nivel de eficiencia de las actividades de mantenimiento
INDICADOR: Horas/Hombre utilizadas en el mantenimiento
TABLA 30
Estándares sobre las horas que deben ser utilizadas para realizar las Actividades de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 0 A VECES 0 CASI NUNCA 4 NUNCA 4 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Cuatro de los sujetos encuestados indicaron en sus repuestas que
casi nunca se establecen estándares sobre las horas que deben ser
utilizadas para realizar las actividades de mantenimiento y otros cuatro
señalaron que nunca se establecen, lo cual indica que no existen parámetros
que permitan evaluar las Horas/Hombre utilizadas en el mantenimiento.
129
TABLA 31 Cumplimiento de las horas asignadas para la realización de las
actividades de mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 3 CASI SIEMPRE 5 A VECES 0 CASI NUNCA 0 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Con relación a este Ítem se pudo conocer que cinco (5) de los
encuestados considera que casi siempre los trabajadores de la
Superintendencia cumplen con las horas asignadas y tres (3) de ellos
expresaron que siempre cumplen con las horas que tiene asignadas para
realizar las actividades de mantenimiento, esto significa que los clientes se
encuentran satisfechos con el cumplimiento de las horas por parte de los
trabajadores.
De esta manera, los resultados de las tablas 30 y 31 reflejan cierto
nivel de contradicción, ya que al no estar establecidos parámetros para
determinar las horas de trabajo de los trabajadores, es difícil calificar su
cumplimiento.
130
INDICADOR: Retrabajo
TABLA 32 Se produce retrabajo por fallas en el proceso de mantenimiento
ofrecido por la Superintendencia de Equipos Modulares ALTERNATIVAS F.A
SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 0 A VECES 4 CASI NUNCA 4 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Los datos representados en la Tabla 32 indican que las opiniones de
los clientes se encuentran divididas ya que para cuatro (4) de los clientes
encuestados a veces se produce retrabajo por fallas en el proceso de
mantenimiento, mientras los otros cuatro (4) restantes expresó que casi
nunca se produce retrabajo por tal situación.
No obstante, se debe concluir en forma preliminar que al existir un
grupo de clientes que han confrontado problemas de retrabajo como
consecuencia de las debilidades del proceso de mantenimiento, que el
mismo debe ser mejorado significativamente.
131
INDICADOR: Frecuencia de fallas
TABLA 33 Fallas del proceso de mantenimiento
ALTERNATIVAS F.A SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 1 A VECES 4 CASI NUNCA 3 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En la tabla 33 se refleja la opinión de los encuestados sobre las fallas
en el proceso de mantenimiento, donde cuatro (4) de ellos manifestaron que
a veces se producen fallas , tres (3) dijeron que casi nunca y uno (1) señalo
que casi siempre se producen fallas en el proceso de mantenimiento
ofrecido por la Superintendencia de Equipos Modulares. Dichas tendencias
desfavorecen la percepción de calidad del proceso de mantenimiento de la
Gerencia de talleres.
TABLA 33.1
Frecuencia con la que se producen fallas FRECUENCIA TIPO DE MANTENIMIENTO
ALTA MODERADA BAJA TOTAL
PREVENTIVO 0 0 1 1 CORRECTIVO 0 0 0 0
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En base a este Ítem se pudo conocer que la percepción sobre la
frecuencia con la cual se producen las fallas es baja y se presentan en el
132
mantenimiento preventivo, el cual es el tipo de mantenimiento preferido
según lo señalado por los clientes en items anteriores, los resultados
permiten afirmar que ésos se encuentran satisfechos en lo que se refiere a la
frecuencia de las fallas, debido a que la catalogan baja.
INDICADOR: Tiempo promedio de reparación
TABLA 34 Establecimiento de estándares sobre el tiempo promedio que se debe
utilizar para las actividades de reparación lo equipos. ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 0 INDECISO 2 EN DESACUERDO 6 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
Al analizar los datos arrojados por la tabla 34 en lo que se refiere al
item al establecimiento de estándares sobre el tiempo promedio que debe
utilizarse para las actividades de reparación de los equipos pudo conocerse
que seis (6) de los sujetos encuestados se encuentran en desacuerdo con
la proposición y dos (2) de ellos expresaron estar indecisos con lo que
plantea este ítem. Se puede notar que la unidad a la cual ellos pertenecen
no establece estándares sobre el tiempo promedio que se debe emplear
para las actividades de reparación de los equipos.
133
INDICADOR: Tiempo promedio de reparación
TABLA 35 Retrasos en el tiempo de reparación de los equipos
ALTERNATIVAS F.A SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE 0 A VECES 8 CASI NUNCA 0 NUNCA 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En esta ocasión se obtuvo que la totalidad de los encuestados
expreso que algunas veces se producen retrasos en el tiempo de reparación
de los equipos, tendencia que evidencia la necesidad de establecer medidas
correctivas que le permitan a la Superintendencia entregar a tiempo los
equipos reparados a sus clientes, de acuerdo a un efectivo plan de
mantenimiento.
DIMENSIÓN: Nivel de aplicación de los controles de calidad
INDICADOR: Tipos de controles de calidad
TABLA 36 Aplicación continua de controles de calidad en el proceso de
mantenimiento ALTERNATIVAS F.A
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 4 INDECISO 4 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001)
134
La tabla 36 muestra los resultados aportados por los sujetos objeto de
estudio, de los cuales cuatro (4) de ellos afirman estar de acuerdo con que
la Superintendencia de Equipos Modulares aplica continuamente controles
de calidad en el proceso de mantenimiento y otros cuatro (4) expresan
sentirse indecisos al respecto.
TABLA 36.7. Tres tipos de controles de calidad aplicados por la Superintendencia
ALTERNATIVAS F.A INSPECCIÓN 1 PLANIFICACIÓN 1 PRUEBA FINAL 1 SEGUIMIENTO/ REPARACIÓN 1 RESPUESTA 1 REVISIÓN 1 SEGUIMIENTO 3 SUPERVISIÓN 1 TIEMPO DE RESPUESTA 1 VERIFICACIÓN 1 TOTAL 12
FUENTE: BRICEÑO (2001)
En línea con los resultados anteriores se les solicitó a los clientes
encuestados que seleccionaron la alternativa de acuerdo, que mencionaran
tres tipos de controles de calidad aplicados por la Superintendencia,
obteniéndose que el tipo de control relacionado con el seguimiento fue el que
obtuvo mayores opciones de respuesta, (tres) por parte de los clientes,
seguido de los controles de inspección, la planificación, la prueba final, el
seguimiento y reparación, la respuesta, la revisión, la supervisión, el
135
tiempo de respuesta, la verificación los cuales fueron seleccionados en una
sola oportunidad.
TABLA 37
Efectividad de los controles de calidad aplicados en la superintendecia de Equipos Modulares
ALTERNATIVAS F.A TOTALMENTE DE ACUERDO 0 DE ACUERDO 5 INDECISO 3 EN DESACUERDO 0 TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 TOTAL 8
FUENTE: BRICEÑO (2001) Al analizar la tabla 37 pudo constatarse que cinco de los clientes
encuestados consideran estar de acuerdo con la efectividad de los controles
de calidad aplicados por la Superintendencia de equipos modulares,
entretanto tres de ellos manifestaron sentirse indecisos ante tal
planteamiento, esto significa que existe la percepción de que los controles de
calidad aplicados son efectivos.
1.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS LISTAS DE COTEJO APLICADAS AL PROCESO DE MANTENIMIENTO En este último segmento, se abordan los datos referidos a la
aplicación de las listas de cotejo al nivel de las actividades programadas en
el área de mantenimiento por parte de la Superintendencia de equipos
136
Modulares, así como también en el ámbito de los costos programados y
reales de dichas actividades. Se debe recordar que este análisis se aplicará
concretamente a la información existente para el año 1999, ya que sobre el
mismo se cuenta con suficiente información, a diferencia de la data referida a
fechas más recientes, las cuales no se encuentran aún oportunamente
sistematizadas.
Bajo esta perspectiva, tal como se observa en la tabla 38, las
actividades de mantenimiento realmente realizadas por la Superintendencia
de Equipos Modulares, se diferencian significativamente de las actividades
programadas.
Debe aclararse en principio que la Superintendencia cumplió en un
100% con las actividades planificadas de mantenimiento en equipos como
turbinas industriales.
Sin embargo la brecha existente entre lo programado y lo realizado
también denota la presencia de reiteradas paradas imprevistas en la
producción como consecuencia de fallas en los equipos modulares, que
deberían ser evitadas por las actividades de mantenimiento.
Como caso más sobresaliente pueden mencionarse el de los
compresores y accesorios en los distritos Maracaibo, Lagunillas y Servicios
Operacionales.
137
TABLA No. 38 INDICADOR: ACTIVIDADES PROGRAMADAS (AP) VS. ACTIVIDADES EJECUTADAS (AE)
NOTA: El SÍMBOLO “%” SIGNIFICA Tasa de Variación. N° DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS (AP) VS. ACTIVIDADES EJECUTADAS (AE) POR DISTRITO
MARACAIBO LAGUNILLAS SERVICIOS OPERACIONALES COORDINACIÓN OPERACIONAL TOTALES
TIPO DE EQUIPOS AP AE % AP AE % AP AE % AP AE % AP AE %
GENERADORES
4
4
100%
17
28
64,7%
1
1
100%
1
1
100%
23 34 147%
TURBINAS
INDUSTRIALES
2
2
100%
2 2 100%
TURBINAS DE POTENCIA
2
3
50%
2 3 50%
COMPRESORES
1
1
100%
2
24
1200%
3 25 833%
ACCESORIOS
6
7
16,6%
16
4
25%
22
19
86,36%
44 30 68%
FUENTE: BRICEÑO (2001)
138
Así mismo, en la Tabla 39, se puede observar la relación entre los costos
programados para el proceso mantenimiento con los cotos reales generados
por el mismo, con el fin de apoyar el análisis del nivel de eficiencia del
mismo.
Se constató al respecto que, en su mayoría los costos programados
son superiores a los realmente ejecutados, lo cual refuerza la información
suministrada en la tabla 38, donde se visualizó que se realizaron más
actividades de mantenimiento que las programadas, lo que en teoría podría
producir un incremento sustancial de los costos.
Podría inferirse de esta conclusión que los costos fueron estimados en
una forma poco realista, sin considerar el desempeño real de la organización,
lo cual explicaría la contradicción antes expuesta.
139
TABLA No. 39
INDICADOR: COSTOS DE MANTENIMIENTO POR DISTRITO Y EQUIPOS EN MMBs.
GENERADORES TURBINAS INDUSTRIALES
TURBINAS DE POTENCIA COMPRESORES ACCESORIOS
TOTALES
DISTRITO COSTO PROGRA MADO EN MMBs.
COSTO REAL
EN MM Bs.
%
COSTO PROGRA
MADO EN
MMBs.
COSTO REAL
EN MM Bs.
%
COSTO PROGRAMADO EN
MMBs.
COSTO REAL EN
MM Bs.
%
COSTO PROGRAMADO EN MMBs.
COSTO REAL
EN MM Bs.
%
COSTO PROGRAMADO EN
MMBs.
COSTO REAL
EN MM Bs.
%
COSTO PROGRA MADO EN
MMBs.
COSTO REAL
EN MM Bs.
%
MARACAIBO 2503 2541 - 1.5 33 28 15,15
% 127 117 7,87 2663 2686 -
0,86%
LAGUNILLAS 8167 7793 4.5 900 830 7.7 135 127 5,9% 418 323 22,7 9620 9073 5,68%
SERVICIOS OPERACIONALES 420 374 10,9 623 440 429 2,5 1514 1426
5,81%
COORDINACION OPERACIONAL 681 501 26,4 681 501
26,4%
FUENTE: BRICEÑO (2001)
140
2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS:
Los resultados antes analizados conducen a la identificación de las
ideas referidas a la evaluación de la gestión de calidad del proceso de
mantenimiento ejecutado por la Superintendencia de Equipos Modulares de
la Gerencia de Talleres Centrales de PDVSA División Occidente.
La discusión de los resultados es realizada tomando como base la
relación entre los objetivos de la investigación, los resultados obtenidos
durante la aplicación de los instrumentos, y su respectiva confrontación con
la fundamentación teórica del estudio.
Bajo esta perspectiva, con relación al objetivo dirigido a identificar las
políticas y objetivos de calidad actualmente establecidos por la
Superintendecia de Equipos Modulares, se conoció que no existen dicho tipo
de directrices concretamente en esa unidad, sino que la misma orienta sus
operaciones con base a las políticas y fines de la Gerencia de Talleres, las
cuales se apoyan en la filosofía de calidad de PDVSA.
Se conoció que tales políticas y objetivos de calidad son aplicables al
caso de la Superintendencia estudiada, no obstante se verificó que en su
mayoría los trabajadores no tienen una clara información acerca de dichos
lineamientos que deberían orientar sus actividades productivas.
Desde ese punto de vista, se dificulta la posibilidad de mantener
adecuados estándares de calidad en cualquier organización si el recurso
141
humano no está en sintonía con los fundamentos que le dan sentido a su
aplicación.
Tal situación además obstaculiza la asimilación de una efectiva
gestión de la calidad dentro de la organización, debilitando en gran medida la
viabilidad en la aplicación de procesos concretos de planificación, control y
mejora de la calidad, siendo esto además una responsabilidad de alta
gerencia de la empresa, quien debe auspiciar y liderizar la comunicación y
transmisión de información sobre los lineamientos de calidad a ser
adoptados a todos los miembros de la misma.
Sobre este tema explica Rosander (1992) que la dirección de una
empresa debe ofrecer el liderazgo necesario a fin de garantizar que los
esfuerzos de la organización se vean guiados por la calidad y la mejora del
sistema productivo.
Paralelamente Harrington (1992), agrega que cualquier proceso
orientado a la calidad, es decir bien definido y bien administrado tiene un
responsable que determina, establece y controla las actividades a ser
realizadas.
Por tanto, en la Superintendencia estudiada se observa una falta de
compromiso de la gerencia con la adopción de una verdadera filosofía de
calidad, por lo que se hace evidente la necesidad de que la misma asuma el
reto de introducir esquemas de mejoramiento continuo en la organización.
En otro orden de ideas, con relación al objetivo orientado a identificar
las principales etapas del proceso de mantenimiento llevado a cabo por la
142
Superintendencia de Equipos Modulares, se evidenció que existe un plan
anual en el cual se reseña el ciclo de actividades a cumplir de acuerdo al
tipo de mantenimiento (Preventivo y Correctivo) a ser aplicado.
En términos generales las etapas del mantenimiento son en primer
término su planificación, el establecimiento del presupuesto, la ejecución del
mantenimiento en la cual se incluyen la inspección, reparación y pruebas. La
siguiente etapa es el registro y seguimiento.
Sin embargo, el estudio condujo a verificar que el ciclo de
mantenimiento no es conocido por los trabajadores adscritos a la
Superintendencia de Equipos Modulares, lo cual refuerza lo anteriormente
reseñado con respecto a las políticas y objetivos de calidad y obstaculiza el
logro de cualquier avance en esta materia.
La situación expuesta genera una condición en la cual no existen
pautas claras de las secuencias que deben tener las tareas a ser ejecutadas,
lo que induce al retrabajo y por ende a la aparición de inconformidades con
los requerimientos de los clientes.
Estas circunstancias se contraponen con lo expuesto por Harrington
(1992), quien expone que cualquier mejoramiento en los procesos de una
empresa debe apoyarse por un lado en la existencia de procedimientos
documentados, obligaciones de trabajo, alcances, interacciones y
responsabilidades bien definidas y reconocidas por los miembros de la
organización.
143
De esta manera, se hace fundamental que la gerencia de la
Superintendencia de Equipos Modulares, asuma una postura de gestión
como la establecida por Deming (citado por Walton, 1992), autor que indica
que es fundamental instruir la capacitación, ya que a menudo los
trabajadores no pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice como
hacerlo.
Continuando con la discusión de resultados, al abordar la información
referida al objetivo dirigido a determinar el nivel de eficacia del proceso de
mantenimiento, se pudo conocer, que las debilidades de gestión ya
expresadas se han traducido en la aparición de problemas tales como
paradas de producción imprevistas, y accidentalidad, como producto de fallas
en las actividades de mantenimiento.
Tales fallas se relacionan con la poca consideración de aspectos
claves como la no utilización de las especificaciones del fabricante al
manipular los equipos, falta de inspección, debilidad en los controles de
calidad aplicados, deficiente supervisión, así como problemas relacionados
con la falta de suficiente personal capacitado para ejecutar efectivamente sus
labores, según lo expresó el propio recurso humano entrevistado.
Se evidenció en el estudio, que las fallas producidas por la ineficacia
del proceso de mantenimiento se han expresado en una relevante diferencia
entre las actividades programadas de mantenimiento y las realmente
realizadas, lo cual es consecuencia de las reiteradas remociones de equipos
defectuosos.
144
Por tanto, al comparar esta situación con los enfoques de calidad
planteados por autores como Crosby (citado por Carpezio y Morehouse,
1993), quien explica que el patrón de ejecución de calidad es cero defectos,
puede indicarse que en el caso de la organización objeto de estudio, se hace
necesaria promover una filosofía de gestión que supere aquella en la cual se
acepta que los defectos son inevitables.
Sin embargo, debe agregarse sobre este punto, que a pesar de los
problemas ya identificados, los clientes se mostraron satisfechos con el
servicio suministrado por la Superintendencia lo que además debe ser
catalogado como una oportunidad para el departamento, que debe ser
aprovechada para iniciar los cambios que sean requeridos para corregir las
fallas existentes.
Al discutir los resultados referidos al objetivo dirigido a determinar el
nivel de eficiencia de las actividades de mantenimiento desarrolladas por la
Superintendencia de Equipos Modulares, se puede señalar que en este caso
se repite una situación similar a la ya indicada en lo referido al nivel de
eficacia.
Se conoció con respecto a esta temática que, no se han establecido
en forma clara estándares para la medición y control de recursos como el
tiempo expresados en las horas/hombre utilizadas por los trabajadores para
ejecutar sus labores, y el tiempo promedio de reparación, por lo que es difícil
evaluar la eficiencia del mantenimiento. .
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Bajo esta perspectiva, este factor se perfila como otra gran debilidad
que debe ser superada para alcanzar una efectiva gestión de calidad en la
Superintendencia objeto de esta investigación, por cuanto los estándares son
medidas estadísticas que permiten cuantificar en forma oportuna el logro de
las metas y objetivos, señalar parámetros para la supervisión de las
actividades, identificar brechas cuantitativas entre lo estrictamente esperado
y lo logrado, para de esta forma establecer los correctivos necesarios.
A nivel del indicador “costos de mantenimiento”, se pudo corroborar
que aunque la gerencia mantiene un seguimiento mensual de los mismos,
los trabajadores adscritos a la Superintendencia mostraron un bajo nivel de
información al respecto.
También se pudo determinar que en gran medida, existen diferencias
significativas entre los costos programados del mantenimiento y los costos
reales, lo cual aunque aparentemente refleja una situación de superávit y por
tanto positiva, también podría estar denotando cierto margen de debilidad en
la estimación de dicho factor, sobre todo si se considera que las actividades
de mantenimiento realizadas fueron superiores a las planeadas, lo que en
teoría debería expresarse en el desempeño financiero de la organización.
De esta manera, se hace oportuna la necesidad de que la gerencia
de la Superintendencia de Equipos Modulares realice una exhaustiva
evaluación del manejo actual de los recursos con los cuales despliega la
organización sus actividades productivas, lo cual debería traducirse en
acciones orientadas a auspiciar el cumplimiento de sus metas, bajo estrictos
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parámetros de eficiencia, definida esta por Koontz y Weihrich (1990) como el
logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
Finalmente, con respecto al objetivo dirigido a determinar el nivel de
aplicación de controles de calidad en la Superintendencia de Equipos
Modulares de PDVSA, el estudio permitió corroborar que los mismos se
apoyan en el uso del Scorecard (Mando de Control Integral), y el control
presupuestario, cuyo manejo es mensual, aun cuando se pudo determinar
que su efectividad es moderada.
Por otra parte, el recurso humano adscrito a la organización no posee
un conocimiento homogéneo y generalizado de dichos controles, lo que
impide su aplicación sistemática.
Esta condición evita que se alcance la verdadera utilidad de los
controles de calidad, la cual según Ishikawa (citado por Rosander, 1992), se
centra en su potencial para establecer un consenso sobre lo que son los
defectos y los errores cometidos en el trabajo, exponer los defectos ocultos y
latentes y comprometerse a superarlos.
En líneas generales, y haciendo una reseña al último objetivo de la
investigación, el cual se orientó a establecer el nivel de calidad en el proceso
de mantenimiento de Equipos Modulares, los resultados expuestos reseñan
una situación de no existencia de calidad en la gestión del mismo, siendo
indispensable que la directiva de la Superintendencia estudiada, promueva
un cambio en su modalidad administrativa, orientando sus esfuerzos no sólo
al establecimiento de lineamientos orientados al aseguramiento de la calidad,
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sino también la transmisión de tales lineamientos a cada uno de los
miembros del recurso humano, con el fin de hacer plena la satisfacción de
sus clientes.