2014

CAPITOLUL 6 REZISTENA FA DE SCHIMBARE

Oamenii se opun adesea schimbrii - n special dac le este impus din afar. Acest lucru nu este surprinzator i nici anormal. La nivel individual, pot exista destule motive - dezavantajele anticipate sau teama de necunoscut. In cazul grupurilor, schimbrile planificate pot perturba normele comportamentale existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. i la nivel de organizaie, structura (n special cea birocratic) sau cultura poate declana un mecanism puternic de opoziie fa de schimbare. Aceasta opoziie poate constitui o for major mpotriva schimbrii, dar poate fi depaita. 1. Surse de rezisten la schimbare

1.1 Rezistena la nivel de organizaie i de grup

Se poate spune c organizaiile se opun n mod inerent schimbrii, c, n esena lor, tind s-i reziste (Chia, 1999). Exist un temei pentru a face aceast afirmaie: ntreprinderea este o form decis de oameni pentru organizarea vieii lor sociale i economice. A organiza nu nseamn altceva dect a pune n ordine, a structura realitatea astfel ca aceasta s devin inteligibil i controlabil de ctre om, a stabiliza. n mod concret ntreprinderea i dezvolt structuri, sisteme, proceduri de lucru, modele de comportament care contribuie la realizarea acelui scop de stabilizare. Toate acestea trebuie s aib o anumit continuitate, pentru c altfel realitatea n-ar fi deloc inteligibil i controlabil. De aceea organizaia va tinde s-i conserve identitatea i s se opun forelor destabilizatoare din jur.

n continuarea acestei perspective, Androniceanu (2000) aduce i argumentul c ntreprinderile sunt mai eficace dac i ndeplinesc atribuiile rutiniere i se comport mediocru cnd trebuie s fac ceva pentru prima oar.

Prin urmare ne ateptm ca organizaia n sine s genereze fore de rezisten fa de schimbrile propuse i acestea s provin din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:

Structura organizatoric. Structura (ex.: repartizarea activitilor pe posturi, pe compartimente) i sistemele (ex.: de transmiterea informaiilor, de promovare, de premiere) existente pot s nu mai fie potrivite i sunt necesare intervenii pentru a le modifica. Proiectarea unor noi structuri organizatorice presupune adoptarea unor decizii, care n majoritatea cazurilor, au caracter dilematic. Cele mai importante privesc specializarea activitilor, definirea posturilor, amploarea controlului sau nlimea piramidei ierarhice. Pe de alt parte, structurile organizaionale reprezint un factor esenial al capacitii de schimbare a ntreprinderii. Unele companii pot fi caracterizate ca organizaii mecaniciste, care sunt rigide i genereaz rezisten. Altele sunt ntreprinderi organice, flexibile, bazate pe formarea unor echipe de proiect. Burns i Stalker au descris aceste dou tipuri, pe baza unor cercetri efectuate n companii tradiionale i de nalt tehnologie. Tendinele actuale de flexibilizare a structurilor au condus la: aplatizarea ierarhiilor, dezvoltarea structurilor matriciale, externalizarea unor activiti (structura trifoi, descris de Charles Handy), descentralizarea i crearea unor uniti autonome, formarea de reele de entiti.

Cultura organizaional. Schimbarea pune n discuie funcionarea de pn atunci a ntregii ntreprinderi sau numai a unei pri a ei, ceea ce nseamn i punerea sub semnul ntrebrii a premiselor de baz ale acestei funcionri, premise surprinse n conceptul de cultur organizaional (Schein).

Cultura organizaional se poate defini ca un sistem de premise de baz despre funcionarea organizaiei, de credine i valori dezvoltate n cadrul organizaiei i care sunt mprtite de membrii acesteia, ghidindu-le comportamentul. Ea se poate defini prin trei niveluri: cultura observabil, valorile, credinele.

Organizaiile dezvolt tipuri diferite de cultur organizatoric. Ch. Handy descrie patru tipuri (putere, rol, sarcin, persoan) iar succesul schimbrii n contextul unui anumit tip depinde de factori diferii.

Politica organizaional. Atunci cnd schimbarea propus aduce atingere intereselor existente ale unor membrii sau aliane din cadrul organizaiei, poate fi activat politica organizaional orientat spre mpiedicarea iniiativelor. Gestionarea politicii organizaionale presupune identificarea grupurilor de interese n raport cu schimbarea propus, baza de putere a acestora, aplicarea unor strategii i tactici n vederea ntririi bazei de putere pro-schimbare (de pild prin aliane). Resursele limitate. Teoria dependenei de resurse (resource-based theory) susine c dobndirea i utilizarea resurselor reprezint elementul cheie pentru supravieuirea i prosperitatea firmei. n mod corespunztor, schimbarea organizaional este condiionat de accesul la resurse umane, tehnice, financiare, cunotine etc. i de capacitatea liderilor de a le utiliza. Lipsa fondurilor bneti, cunotine insuficiente, lideri lipsii de viziune sau de capacitatea de a mobiliza oamenii pot nsemna piedici majore, adesea insurmontabile. Acordurile existente. Organizaia este, n conformitate cu perspectiva lansat de Alchian i Demsetz (1972), un complex de acorduri i nelegeri ntre diferite persoane i entiti iar schimbarea organizaional le pune n cauz pe cele existente i impune restructurarea lor. Adesea modificarea acordurilor existente este destul de dificil; de exemplu contractele colective de munc impun pentru unele organizaii condiii constrngtoare pentru aciunea managementului. n afar de contractele oficiale, exist i contracte informale, de pild contractul psihologic dintre superior i subordonat.

La manifestrile individuale ale rezistenei fa de schimbare trebuie adugate i altele care izvorsc din activitatea oamenilor n grup. O prea mare coeziune a grupurilor poate conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Janis (1982) le-a numit gndire de grup, adic la tendine de pierdere a capacitii de evaluare critic. Membrii sunt victime ale ale conformismului, nu tolereaz ca vreunul dintre ei s sugereze c lucrurile din grup nu merg bine i nu accept idei i puncte de vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis, 1982). Ori schimbarea implic tocmai contestarea modului cum merg lucrurile n prezent n diferite pri sau n ntreaga organizaie.

1.2. Rezistena individului la schimbare

John Kotter i Leonard Schlesinger (1979) menioneaz cteva surse de rezisten ale individului la schimbare.

Interesul personal ngust. Este unul dintre motivele majore ale opoziiei la schimbrile organizaionale, din cauza tendinei natural omeneti de a pune interesele personale naintea celor ale organizaiei (sau chiar ale departamentului). Comportamentul politic care rezult frecvent din acest interes personal ngust se manifest de obicei destul de subtil, dei se poate materialize prin formarea unuia sau mai multor grupuri de presiune, al cror obiectiv este s vegheze ca schimbarea propus s nu aib loc sau s eueze. nelegerea eronat. Oamenii nu reuesc s neleag implicaiile schimbrii, n special atunci cnd acestea nu au fost comunicate n ntregime. Apare foarte frecvent cnd exist o lips de ncredere ntre angajai i conducere. Evaluarea diferit a situaiei. Evalurile diferite ale situaiei se refer la diferenele de percepie ntre angajai i conducere, adesea angajaii percepnd schimbarea ca ceva nefavorabil. O cauz este c superiorii consider c toat lumea vede avantajele schimbrii n acelai mod i c toat lumea dispune de aceleai informaii relevante. Tolerana sczut. Unii oameni au un grad de toleran sczut fa de schimbare, din cauza faptului c i pun la ndoial capacitatea de a dobndi aptitudinile i competenele noi. Aceast opoziie fa de schimbare este des ntlnit atunci cnd se introduc noi tehnologii. Deseori oamenii nu recunosc deschis frmntrile lor i ncearc s gseasc scuze ca s-i salveze aparenele. Rosabeth Moss Kanter, un alt mare specialist (autor al best-seller-ului "The Change Masters), citeaz aproximativ zece motive pentru care oamenii se opun schimbrii i ofer sugestii legate de modul n care managerii marilor companii pot nvinge aceast opoziie.

2. Strategii pentru depirea rezistenei individuale fa de schimbare

2.1 Reacie echilibrat fa de rezisten

S adugm cteva consideraii despre rezistena oamenilor fa de schimbare. Ca i organizaia ca entitate, oamenii care o compun au o tendin conservatoare inerent: ei se opun schimbrii la locul de munc, deoarece aceasta le pune n cauz multe dintre obinuinele i rutinele care le fac viaa mai comod. Sunt ataai de activitile familiare, de rolurile sociale sau cele legate de munc cu care s-au obinuit, de modul de lucru pe care l stpnesc. Din aceste motive i din altele asemntoare ei tind s refuze schimbarea n mod natural, chiar dac aceasta ar putea fi benefic pentru ei (Hirschfield, 2001). Totui convervatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare s triasc mpreun cu schimbare, aceasta nsoete procesul evoluiei sale naturale, a evoluiei sociale i profesionale.

Rezistena fa de schimbare trebuie privit cu echilibru. Scepticismul fa de o iniiativ de schimbare nu nseamn automat o reacie negativ, ci poate reflecta refuzul individului de a accepta proiectele fr s reflecteze asupra lor. Mai mult chiar, scepticul poate contribui, prin problemele pe care le ridic i prin ntrebrile puse, la o evaluarea mai bun a proiectelor i programelor de schimbare sau la modificarea propunerilor geite. Astfel o anumit manifestare a rezistenei poate s capete o valoare la fel de important ca i entuziasmul altor persoane. Att entuziasmul, vital susinerii schimbrii, ct i scepticismul sunt reacii utile pentru asigurarea eficacitii i eficienei schimbrii.

Reacia echilibrat a agentului de schimbare fa de rezisten se bazeaz pe unele principii cum ar fi:

facilitarea exprimrii deschise a rezistenei, ceea ce presupune un climat adecvat de comunicare

anticiparea i ncurajarea conflictului, astfel nct oamenii implicai n schimbare s-i poat exprima i apra interesele proprii ca i sentimentele ambivalente fa de situaia de schimbare.

deculpabilizarea rezistenei, pornind de la ideea c ngrijoarea fa de schimbarea ordinii existente constituie, dac nu se manifest n exces, este o reacie firesc.

studierea manifestrilor de rezisten pentru a nelege motivele care se afl la baza lor i pentru a evalua elementele obiective i pertinente pe care le conin.

asigurarea de timp suficient i de rbdare pentru rezolvarea conflictelor i pentru ca oamenii s se obinuiasc cu schimbarea, s se pregteasc pentru a putea surmonta obstacolele viitoare.

includerea rezistenei n proiect de ori cte ori acest lucru pare s fie productiv. Astfel dac o persoan pune n eviden anumite riscuri ale proiectului, atitudinea corect este de a dezvolta sisteme de supraveghere a derapajelor posibile. 2.2 Strategii de abordare a schimbrii

Multi manageri subestimeaz nu doar multitudinea de reactii ale oamenilor in fata schimbarilor organizaionale, dar i caile prin care pot influenta pozitiv anumite categorii de indivizi i grupuri in timpul unui astfel de proces.

Schlesinger (1979) trece in revista abordari posibile pentru depirea rezistenei i ofera cateva indicii despre situatiile in care s-ar potrivi.

Instruirea i comunicarea

Una dintre modalitile cele mai obiuite de depaire a opoziiei fa de schimbare este informarea i instruirea oamenilor, nainte ca schimbarea s aib loc. Comunicarea ideilor i ajut pe oameni s neleag necesitatea i logica schimbrii. Procesul de instruire poate implica discuii individuale, expuneri, note interne (memo-uri) i rapoarte. Un program de instruire i comunicare poate fi ideal, atunci cand opoziia are la baz o informare sau o analiz inadecvat sau inexact, ori lips de cunotine, ndeosebi dac iniiatorii schimbrii au nevoie de ajutorul celor care se opun pentru a putea implementa schimbarea. Dar unii manageri nu in cont de faptul c un program de acest fel necesit raporturi bune ntre iniiatori i opozani i c este posibil ca acetia din urm s nu cread ceea ce li se spune. Este nevoie, de asemenea, de timp i efort, n special dac sunt implicai muli oameni.

Participarea i implicarea

Daca iniiatorii i implica pe potenialii oponeni n anumite aspecte ale proiectrii i implementrii schimbrii, ei vor putea preveni astfel opoziia fa de schimbare. In cadrul unui efort de schimbare participativ, iniiatorii vor asculta opinia celor care vor fi afectai i vor folosi sfaturile lor.

Multi manageri au o prere destul de categoric - uneori pozitiv, altori negativ - n ceea ce privete participarea. Respectiv, unii manageri sunt de prere c trebuie s existe ntodeauna participare n timpul eforturilor de schimbare, n timp ce alii au convingerea c aceasta reprezint aproape ntodeauna o greeal. Ambele atitudini pot crea probleme unui manager, deoarece nici una nu este foarte realist.Cnd iniatorii schimbrii consider c nu dein toate informaiile necesare pentru proiectarea i implementarea schimbrii sau cnd au nevoie de acordul i angajarea deplin a celorlali, implicarea acestora este justificat. Cercetri ample au demonstrat c, n general, participarea duce la angajare i nu la o simpla consimire. n unele cazuri este nevoie de aceast angajare pentru ca schimbarea s se finalizeze cu success. Totui, procesul participrii are i neajunsuri. Nu numai c poate duce la o soluie nesatisfactoare dac procesul nu este condus cu grij, dar poate, de asemenea, consuma enorm de mult timp. Cnd schimbarea trebuie realizat imediat, implicarea celorlali s-ar putea s necesite prea mult timp.

Facilitarea i sprijinul

Un alt mod prin care mangerii pot preveni o opoziie potenial fa de schimbare este de a acorda tot sprijinul necesar. Acest proces poate include instruirea pentru dobndirea unor noi competene, acordarea de zile libere personalului dup o perioad mai dificil sau, pur i simplu, dialogurile cu oamenii, pentru a-i face s simt c managerii sunt alturi de ei. Facilitarea i sprijinul sunt foarte utile atunci cnd la baza opoziei fa de schimbare se afl teama i ingrijorarea. Managerii "de mod veche", mai duri, ignor adesea acest tip de opoziie, ca i eficacitatea modalitailor de facilitare pentru inlturarea ei. Principalul neajuns al acestei strategii este c poate consuma foarte mult timp i poate fi foarte costisitoare, cu riscul, cteodat, s nu fie eficient. Atunci cnd nu dispunem de timp, bani i rbdare, folosirea metodelor de facilitare nu este o soluie foarte practic.

Negocierea i acordul

Un alt mod de a aborda opoziia fa de schimbare este de a oferi stimulente oponenilor activi sau poteniali. De exemplu, conducerea poate propune sindicatului o creere a salariilor n schimbul modificrii unor reguli de lucru. Negocierea este adecvat ndeosebi cnd exist cineva care are n mod evident de pierdut prin introducerea schimbrii iar capacitatea de opoziie a persoanei respective este semnificativ. Acordurile negociate pot reprezenta un mod relativ uor de a evita o opoziie important, dei, ca i n alte cazuri, pot deveni costisitoare. De ndat ce agentul face cunoscut c va negocia pentru a evita o opoziie, acesta deschide calea unui posibil antaj.

Manipularea i cooptarea

n anumite situaii, managerii opteaz pentru ncercri dissimulate de a-i infIuena pe ceilali. Manipularea n acest context implic, n mod normal, folosirea foarte selectiv a informaiilor i structurarea deliberat a evenimentelor.

O form comun de manipulare este cooptarea. A coopta un individ nseamn, de obicei, a-i acorda un rol pe care i-l dorete n proiectarea i implementarea schimbrii. Cooptarea unui grup implic acordarea unuia dintre conductorii si, sau unei persoane respectate de grup, un rol cheie n proiectarea i implementarea unei schimbri. Aceasta nu este totui o form de participare, pentru ca iniiatorii nu utilizeaz sfaturile celor cooptai, ci le solicit doar sprijinul. n anumite circumstane, cooptarea poate fi o modalitate relativ ieftin i simpl de a ctiga sprijinul unui individ sau al unui grup (modalitate mai ieftin, de exemplu, dect negocierea i mai rapid dect participarea). Cu toate acestea, cooptarea are i ea neajunsurile ei. Dac oamenii simt c sunt nelai pentru a nu opune rezisten, c nu sunt tratai n mod egal sau c sunt minii, ei pot avea reacii extrem de negative. Muli manageri au descoperit c, folosind cooptarea n ncercarea de a da unor subordonai sentimentul c particip creeaz mai mult opoziie dect dac nu ar fi ntreprins nimic. In plus, cooptarea poate crea un tip diferit de probleme, dac persoanele n cauz i folosesc abilitatea pentru a infIuena proiectarea i implementarea schimbrilor ntr-o direcie care nu este n interesul organizaiei.

AIte forme de manipulare prezint i ele neajunsuri, cteodat ntr-un grad ridicat. Majoritatea oamenilor reacioneaz negativ atunci cnd au senzaia c sunt manipulai i/sau minii. Mai mult, dac managerul are o reputaie de "manipulator", acest lucru i va submina i abilitatea n folosirea metodelor necesare, cum ar fi instruirea i comunicarea sau participarea i implicarea. Dus la extrem, aceast situaie i poate ruina cariera.

i toti, manipularea este adesea ncununat de succes - mai ales atunci cnd toate celelalte tactici nu sunt practicabile sau au euat. Neavnd alt alternativ i nici timp suficient pentru a instrui, implica sau facilita, lipsii de putere sau de alte resurse necesare pentru a negocia, constrnge sau coopta, managerii apeleaz la manipularea canalelor informaionale, cu scopul de a-i face pe oameni s cread n iminena unei crize evitabile doar prin introducerea schimbrii.

Constrngerea explicit i implicit In sfrit, pentru a nfrnge opoziia, managerii folosesc adesea metode coercitive. Astfel, ei i oblig pe oameni s accepte o schimbare prin ameninare explicit sau implicit (pierderea slujbei, a posibilitilor de promovare etc.) sau pur i simplu prin concedierea sau transferarea lor. Ca i n cazul manipulrii, folosirea constrngerii este un proces riscant, deoarece oamenii au resentimente puternice fa de schimbrile forate. Dar n situaii n care viteza este esenial iar schimbrile nu pot fi populare, indiferent de modul n care sunt introduse, constrngerea este probabil singura opiune viabil pentru manager.

Schimbrile organizaionale ncununate de succes sunt ntodeauna caracterizate de aplicarea ctorva dintre aceste abordri, adesea n diferite combinaii. Oricare ar fi ns acestea, n cazul schimbarilor reuite sunt prezente dou caracteristici: folosirea metodelor n funcie de avantajele i limitrile lor i evaluarea realist a situaiei.

Eroarea cea mai frecvent pe care o fac managerii este folosirea unei singure modaliti de abordare sau a unui set limitat de abordri, indiferent de situaie. Un numr suprinztor de mare de manageri se confrunt cu aceast problem. Aceast stare de lucruri l include pe managerul extrem de sever, care apeleaz adesea la constrngere, pe managerul preocupat de personalul su, care ncearc, n mod constant, s-i implice pe oameni i s-I sprijine, pe eful cinic care ntodeauna i manipuleaz i coopteaz pe ceilali, pe managerul intelectual care se bazeaz aproape exclusiv pe instruire i comunicare sau pe managerul tip avocat care incearc mereu s negocieze.

O a doua eroare frecvent, pe care o fac managerii este abordarea schimbrii ntr-un mod dezorganizat i dezarticulat, care nu face parte dintr-o strategie clar, elaborat cu grij.

3. Capacitatea individual de schimbare

Capacitatea de schimbare a individului este condiionat de o serie de factori cheie, cum ar fi motivaia, experiena i cunotinele, capacitatea cognitiv, tolerana fa de schimbare, stil de gndire. Ne vom ocupa n continuare de acest ultim aspect.

Conceptul de stil de gndire este diferit de capacitatea de a judeca sau de inteligen, artnd mai degrab care sunt preferinele individuale pentru anumite feluri de a reaciona la situaii de schimbare. Astfel, unii oameni se acomodeaz uor cu schimbarea, au o toleran mai mare pentru schimbare, n timp ce alii sunt reticeni fa de ceea ce le modific anumite obinuine de lucru, de trai etc. Din acest motiv, indivizi la fel de capabili pot oferi soluii la probleme i reacii diferite la schimbare.

Adaptori i inovatori

1