canais de distribuição e marketing - 13

Canais de Distribuição e Marketing

137Conflito, Cooperação e Concorrência

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Olá bem -vindos a unidade 13

Nesta aula vamos falar sobre

Canais de Distribuição, Conflitos, Cooperação

Preparados ?

Boa Aula !



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● Oferecer ao aluno condições de compreender estrategicamente como a logística interage diretamente

com o marketing (com foco no cliente)

● Realizar e compreender estratégias corporativas

● Estabelecer relação mercadológica compatível com as exigências do mercado

● Tomar decisões de distribuição eficientes e com foco no mercado, facilitando a consolidação de uma

estratégia corporativa.

● Canais de Distribuição, Conflitos, Cooperação

Esta aula irá explorar o caso de conflitos típicos existentes entre os vários canais de distribuição. No caso da

grande maioria dos produtos os canais indiretos possuem muita importância pela maior proximidade com

o fornecedor e pela prestação de serviços, tanto na instalação quanto na manutenção de equipamentos

que, devido as grandes distâncias do Brasil, se tornam praticamente quase impossível de serem feitos

em escala nacional por uma só empresa. Todavia, a pressão competitiva e a necessidade de redução

de preços, eliminando intermediários, tem pressionado o sistema formando eventuais conflitos. Veremos

então as causas e consequências destas possíveis faltas de cooperação.



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Origens dos Conflitos e Consequências em Canais de Distribuição

Pelas definições de canais de distribuição e seus papéis era de se esperar um trabalho com maior integração

entre fabricante e revendedores para o alcance dos melhores resultados por meio do desempenho superior

dos fluxos de marketing que existem em uma rede de canais de distribuição. Todavia, a observação da

prática e diversos trabalhos acadêmicos têm apresentado a existência de conflitos desde os naturais até

os conflitos manifestados que acabam reduzindo a eficiência do sistema.

Muitas das vezes o conflito ultrapassa o que poderia ser considerado como natural pela própria natureza

dessa relação de interdependência entre um fornecedor e distribuidor, e sendo na verdade a relação entre

um fabricante e seu respectivo revendedor. As partes nestes casos não estão totalmente satisfeitas com

os seus relacionamentos.

O conflito natural acontece pela disputa de margens de membros em posições a jusante e montante e que

assim disputam renda gerada pelo sistema. Os conflitos ditos “adicionais” existem quando as organizações

passam a desconfiar uma da outra (Fabricante e Revendedores) no intuito de não cooperação para obtenção

dos resultados positivos para ambos os envolvidos, a disputa por consumidores, entre outros aspectos.

Observamos quanto o grau do conflito que se destaca três tipos:

● O conflito latente, ou seja, aquele que não é percebido pela organização, todavia ele existe por uma

questão natural.

● Conflito percebido, que é o momento onde a organização se da conta que existem disputas, porém

vê isso de forma natural, ou seja, faz parte dos negócios.

● Conflito sentido, o qual ocorre quando essa percepção passa a estimular em um nível afetivo

as discordâncias, fazendo com que os participantes das organizações do canal experimentem

sentimentos negativos, como por exemplo tensão, raiva, frustração, hostilidade, dentre outros

sentimentos da mesma natureza.

E por último a organização por experimentar o conflito manifestado, quando as partes passam a agir de

forma negativa uma com a outra.



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As empresas são fundamentalmente interdependentes das

demais ligadas ao mesmo canal. Todos os membros necessitam

uns dos outros. Esta interdependência é um fato nos canais de

distribuição e desta forma são importantes para produzir valor

para o cliente, gerando uma rede de entrega de valor.

Quando o conflito mudo para um nível percebido e depois sentido e manifestado pode gerar consequências

danosas para o negócio.

Em sua maioria os conflitos tem origem nas diferenças em:

(a) Metas dos membros do canal - as metas das organizações que estão participando da mesma

rede de valor são em diversos pontos opostas. De forma óbvia os fabricantes querem maiores

margens e por isso maiores preços são cobrados ao distribuidor, menores estoques e por isso

canais estocados. Em contra partida, o distribuidor não quer investir em estoques, quer pagar o

menor preço possível ao fabricante para poder obter maior margem.

(b) Percepções da realidade – Sob os aspectos relacionados aos atributos dos produtos ou

serviços, definição dos segmentos de mercado e concorrência. Por ter foco diferente de atuação

as organizações em diferentes etapas e que não conseguem visualizar toda a realidade, não

entendendo assim o porque das solicitações da outra parte;

(c) Conflitos de Domínio – São os conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos de

serviços, responsabilidades em promoção, dentre outras atividades.

(d) Incongruência de Papéis- Um papel pode ser colocado como um conjunto de prescrições que

irão definir como deveria ser o comportamento de determinado canal de marketing ou fabricante.

Sendo assim, quando esse papel é alterado por uma das partes cria-se uma situação de conflito.

Desta forma, esses níveis de conflito além de serem naturais, chamados muitas vezes de funcionais,

terminam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de

concordância, melhorando também o desempenho da rede de distribuição como um todo. Um nível zero

de conflito pode ainda indicar uma certa passividade entre os membros do canal, por conta da falta de

estímulo em discutir uma relação de pouco ganho e pouca importância, onde então as partes se acomodam.

Esse aspecto mostra o lado positivo do conflito.



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O ponto adicional a ser comentado sobre a origem dos conflitos é a existência de canais múltiplos. Segundo

Novaes (2007) para o fornecedor estes canais podem até ser interessantes pois irão representar uma

oportunidade melhor de penetrar em determinado mercado. Se desta forma ele usar canais indiretos

e canais diretos ao mesmo tempo, ele irá permitir que a organização compare o desempenho destes

que ela pode controlar mais de perto, com os terceirizados e que desta maneira possa ter acesso direto

ao mercado, procurando as informações dos consumidores finais e estando mais apto a perceber as

oportunidades e ameaças do mercado.

Também se percebe que um outro motivo da existência de canais múltiplos é o estímulo dado pela

competição entre os componentes ao mesmo tempo em que se reduz a dependência e como consequência

o poder de um canal em específico.

E finalmente, o motivo mais forte para se fazer uso dos canais de distribuição múltiplos é poder dar ao

cliente mais opções de compra. Isto de realmente não representa problema,pois o recurso do cliente

simplesmente ira migrar para aquele canal que atende melhor as necessidades dele, sendo assim uma

maneira de poder atender melhor os segmentos de mercado. Entretanto pode haver problemas advindos da

existência de canais múltiplos. inicialmente isso pode permitir que diferentes membros do canal disputem o

mesmo consumidor. Em verdade, isso pode ser causado por uma estratégia de distribuição intensiva com

áreas geográficas que não foram definidas.

Se simplesmente o recurso do cliente migra para outro tipo de canal pode-se então dizer que o conflito era

natural, todavia o que ocorre aqui é a disputa pelo mesmo consumidor que pode levar a uma possível guerra

de preços, perda de margem e principalmente de imagem perante o consumidor, já que na percepção dele,

os canais de distribuição representam a mesma organização e estranha o fato de esta mesma empresa

oferecer preços diferentes.

Uma das grandes razões porque os conflitos proliferam é devido

ao fato de, no seu relacionamento, terem experimentado altos

níveis de tensão e frustração. Desta forma, os participantes dessa

relação acham muito difícil deixar as diferenças para traz e seguir

em frente. Cada conduta negativa de um lado acaba acentuando

uma conduta negativa do outro. Atualmente muitas pesquisas

mostram com bastante eficiência que o aumento dos conflitos nos

canais de distribuição é uma ameaça para os membros dos canais.



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Formas de Minimização dos ConflitosExistem alguns pontos importantes para minimizar os conflitos:

● Comunicando-se de forma mais frequente e efetivamente;

● Estabelecendo canais para expressar as insatisfações;

● Realizando uma revisão crítica das ações passadas;

● Criando e implementando divisão equilibrada dos recursos do sistema;

● Desenvolver uma distribuição de forma mais equilibrada de poder em seus relacionamentos;

● Desenvolver padrões de atuação para assim serem seguidos em eventuais futuros conflitos.

● Estabelecendo um comitê permanente para poder avaliar os conflitos existentes nos canais;

● Utilizando mecanismos de arbitragem quando se fizer necessário.

Sendo assim, para conter os conflitos, deve-se então tentar mantê-los na zona funcional, gerando normas

de condutas para os canais, administrando as disputas antes delas se tornarem hostis e fazendo uso

da conduta de parceria para resolver os conflitos depois que eles se manifestaram. Se cada lado der

informação, isso já irá facilitar a comunicação. Confiança e cooperação irão ajudar a conter o provável

conflito. È importante observar que um canal com uma forte e equilibrada estrutura de normas de

relacionamento é particularmente eficiente na prevenção de conflitos. É aplicado assim neste caso, como

aumentar a troca de informações entre as partes, postura de colaboração comunicando-se de modo mais

frequente e efetivamente, estabelecendo canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão crítica

das ações passadas, desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos.

Entre as ações recomendadas a uma organização para reduzir níveis de conflitos e aumentar a coor-denação no canal estão:

● Elaboração de um manual de procedimentos para as suas revendas

● Elaboração de um sistema de classificação de revendas em três categorias

● Benefícios sistemáticos a estas revendas conforme sua classificação

● Premiação de acordo com sua classificação

● Construção de contratos deixando claro as responsabilidades e as condições

● Gerando um Sistema de Informação melhorando assim a troca de informações entre a revenda e a

organização e os vendedores próprios

● Inserir um nível de gerência de vendas para administrar as revendas e atender contas diretas

● Criação de um manual de procedimentos para este nível médio

● Criação de uma área de suporte a vendas que seja responsável por gerenciar todas as relações com

as revendas

● Divisão territorial para área de atuação das revendas

● Maior suporte técnico às revendas, com integração do departamento técnico ao comercial

● Eventos de integração entre as revendas para desta forma estimular troca de informações entre elas

e assim reduzir diferenças de percepção.



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Leitura Complementar ● http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo06.htm

Bibliografia ● KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

● NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação

e avaliação. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

● TELLES, STREHLAU, Renato, Vivian Yara. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias,

gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.

● *BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:

Saraiva, 2009.

● BOWERSOX, CLOSS, Donald J, David J.. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia

de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

● CHOPRA, MEINDL, Sunil, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento

e operação. São Paulo: Pearson

Foi visto nesta aula que os principais conflitos, se dão com maior frequência na questão das vendas diretas

e falta de coordenação entre canais, gerando concorrência entre eles. Estes são oriundos de falta de

políticas de marketing claras, a não definição de aspectos como divisão territorial, por consumidor ou linha

de produto na distribuição e preços que devem ser usados.

Os conflitos acabam gerando uma situação de não-cooperação muito ruim para as partes, vistos

os potenciais ganhos de trabalho conjunto. Foi abordado também que é necessário rever a forma de

coordenação da relação da organização com suas revendas, pois a atual apresenta muitos custos de

transação, considerando as especificidades de ativos envolvidos e os riscos presentes.

Nesse sentido, foi concluído que existe uma grande oportunidade de integração desses canais coordenando-

os e ainda principalmente gerando uma relação de confiança e colaboração, mas que isto viria após uma

reestruturação do sistema encontrado na organização, por meio das sugestões colocadas no item de

implicâncias gerenciais.