canais de distribuição e marketing - 11

Fundamentos Matemáticos da Computação I

119Canais de Marketing e Redes de Valor

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Bem-vindo à unidade 11. Antes de

começarmos vamos ver um breve introdução desta unidade.

O interesse pelos canais de marketing vem com o poasar do tempo crescendo de forma impressionante, à medida que ocorre um aumento na competição global, as intensas pressões de custos, as mudanças sócio-culturais ,e bem como as novas tecnologias, e em destaque especial a internet, acabaram se somando para alterar o panorama da distribuição de produtos e serviços. Desta forma, em resposta a esses acontecimentos, organizações e outras empresas espalhadas pelo mundo afora, já encaram o desenho e a administração dos canais de marketing como ferramenta estratégica de vital importância para atender e satisfazer às necessidades de seus consumidores e

competir com sucesso no novo milênio.

Vamos começar?

Boa aula!



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Ao estudar esta unidade de aprendizagem, você poderá:

● Estabelecer relação mercadológica compatível com as exigências do mercado

● Oferecer ao aluno condições de compreender estrategicamente como a logística interage diretamente

com o marketing (com foco no cliente)

No decorrer deste material você conhecerá diferentes temas. Confira abaixo:

● O papel, funções e fluxos do canal



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1-O Papel dos canais de Marketing

Atualmente, são vários os fatores que acabam influenciando nas estratégias de Marketing, dentre elas,

uma das mais importantes é o “Canal de Marketing”, onde suas estruturas estão voltadas para disponibilizar

ao cliente um produto de maneira mais confortável, sendo assim, fazendo com que este chegue ao local o

mais rápido possível com a ajuda da Logística, e consequentemente, unindo os esforços para proporcionar

muito mais, para a organização, do que somente levar seus produtos ao mercado. É fácil perceber que,

conhecer, adequar e selecionar os membros dos canais é sem dúvida um dos pontos mais importantes

neste processo, pois nestas escolhas há real necessidade de levar não somente o produto ao cliente, bem

como também a sua Marca, todo o seu histórico por trás da embalagem e ainda atingir o grau de satisfação

do cliente do melhor modo possível. A integração de todos os membros do canal é um ponto crucial, onde

toda a estrutura é baseada nesta composição, e o tempo para estruturar o Canal de Marketing é vital, pois

assim, afinal de contas o cliente sempre espera um produto na prateleira, não importando para ele como

o produto chegou lá e a estrutura por detrás de tudo isso.

O compromisso que acaba envolvendo a organização e seus distribuidores faz com que toda a atenção

seja redobrada na hora de escolher toda a estrutura, a quantidade de membros, as estratégias que são

traçadas para agilizar ainda mais a disponibilização, e ainda trabalhar com estruturas distintas para cada

tipo de produto ou local de atuação , bem como permitir que o conjunto de ações possa facilitar a execução.

Sendo assim, estabelecer claramente os objetivos de cada Canal, e as suas possíveis alternativas, os

custos para a organização e o preço para o cliente, influenciam diretamente nas suas estratégias, na

capacidade de reação para troca de estrutura, caso se faça necessário, e também na busca pela melhor

relação do Fabricante com o cliente, estes então, sempre presentes em toda e qualquer tipo de estrutura,

pois são os pontos de partida e chegada dos bens, criando um feedback e melhorando todo o conjunto de

ações anteriormente elaborados.

Para Novaes (2007), “um Canal de Marketing é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar

e posso para consumidores e usuários empresariais”. Ele afirma ainda que “um canal é constituído de

entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que pode ou nãoter todos os

mesmos incentivos para operar da maneira desejada”.



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2. Direitos e responsabilidades dos membros do canal

Os fabricantes devem determinar os direitos e as responsabilidades de todos os membros do canal. Cada

um dos membro deve ser tratado com respeito, equidade e ter também a oportunidade de ser lucrativo.

3 Decisões De Gerenciamento Do Canal

Após a organização escolher uma alternativa de canal existente, cada intermediário deverá selecionado,

treinado, motivado e avaliado. Os arranjos de canais devem ser modificados com o passar do tempo,

adaptando-se as novas condições que o mercado venha a exigir, levando claro em consideração a

possibilidade de troca de um dos membros caso este não obtenha resultados favoráveis. Sendo assim,

como tudo em gestão, nada é eterno, bem como deve ser flexível, ou seja adaptável constantemente.



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3.1 Seleção dos membros do canal

As organizações devem selecionar cuidadosamente os membros de cada um de seus canais. Afinal,

para os consumidores os canais são as próprias organizações. Imagine agora a impressão negativa

que os consumidores teriam por exemplo do McDonald’s, da Shell Oil, ou mesmo da Mercedes-benz se

apenas um ou mesmo mais de seus pontos-de-venda ou concessionários parecessem para os clientes

constantemente sujos, ineficientes ou desagradáveis.

Assim, para deixar de forma mais fácil a seleção de

membros do canal, os fabricantes devem determinar

as características do intermediário ideal. Os fabricantes

devem avaliar o tempo de experiência no negócio,

outras linhas vendidas, o histórico de crescimento e

de lucro, a capacidade de cooperação ,bem como a

reputação no mercado.

Se os intermediários forem representantes, as organizações devem analisar as características de seus

produtos, juntamente com a sua capacidade de vendas. Sendo assim, se forem lojas de departamentos

que desejam executar uma distribuição exclusiva, o produtor precisa avaliar os locais e as regiões em

que elas atuam, seu possível potencial de crescimento futuro e o tipo de cliente que possui ou que

deseja alcançar.

3.2 Treinamento dos membros do canal

Todas as organizações devem planejar e implementar programas de treinamento cuidadosos para seus

intermediários. Por exemplo, em toda a cadeia de restaurantes Culver eles exigem que seus franqueados

trabalhem 60 horas em um dos cincos restaurantes próprios da cadeia e ainda mais 12 horas por dia,

durante seis dias na semana, por quatro meses, na sede da Culver para que assim possam conhecer todos

os aspectos logísticos e financeiros das operações. Já a Microsoft exige que todos os seus engenheiros

de atendimento terceirizados completem um conjunto de cursos e realizem exames de certificação.

Os engenheiros aprovados são tratados formalmente

como profissionais certificados pela Microsoft (Microsoft

Certified Professionals) e ainda podem fazer uso dessa

designação para promover seu próprio negócio. Em

vez de exames, outras organizações fazem uso de

levantamentos entre consumidores.



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3.3 Motivação dos membros do canal

A organização deve também identificar as suas necessidades e a partir disto, construir um posicionamento

de canal de maneira que sua oferta de canal seja talhada sob medida para ofertar um valor superior a

esses intermediários. Inicialmente estimulando os membros do canal a obter alto desempenho e entender

suas necessidades e desejos, fornecer programa de treinamento, realizar constantes pesquisas de

mercado e outros, para que desta forma possa melhorar o desempenho dos intermediários, considerando-

os parceiros no esforço conjunto para satisfazer o cliente final.

Todavia, a habilidade dos fabricantes para administrar os distribuidores irá variar bastante, como esses

tipos de poder para conseguir cooperação:

● 1) poder coercitivo – Neste tipo de poder o fabricante ameaça reduzir os investimentos ou mesmo a

encerrar o relacionamento se todos os intermediários não cooperarem. Esse método pode ser muito

eficaz se os intermediários forem altamente dependentes do fabricante.

● Entretanto, o exercício do poder coercitivo produz ressentimento e pode desta forma levá-los a

organizar um poder contrário.

● 2) poder de recompensa – Ocorre quando o fabricante oferece aos intermediários um benefício

adicional, caso eles façam determinadas ações ou funções específicas. Este poder normalmente

gera melhores resultados do que o poder coercitivo, porém pode ser superestimado. Alguns dos

intermediários irão se submeter à vontade do fabricante não por acreditar que se trata da melhor

estratégia, mas sim devido ao benefício externo. Sendo assim, podem vir a esperar uma recompensa

sempre que o fabricante assim o desejar por determinado comportamento.

● 3) poder legitimado – É quando o fabricante exige um determinado comportamento que seja

garantido por contrato. Contudo que os intermediários considerem o fabricante um líder legítimo,

somente assim esse tipo de poder funcionará.

● 4) poder de especialista – Sua ocorrência é no ato do fabricante deter um conhecimento especial

que seja valorizado pelos intermediários. Desta forma, uma vez que tal conhecimento seja passado

a eles, entretanto, essa base de poder tende a se enfraquecer. O fabricante deve desenvolver novas

especialidades de forma contínua para que os intermediários queiram assim continuar cooperando.



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● 5) poder de referência – Este modo é oriundo do fato do fabricante ser tão respeitado que os

intermediários se sentem orgulhosos por estar associados a ele. Empresas como por exemplo: IBM,

Caterpillar e Hewlett-Packard apresentam elevado poder de referência.

É fato que, o poder coercitivo e o de recompensa

permitem uma observação mais objetiva, já os poderes

de referência, de especialista e legitimado são por sua

vez mais subjetivos e assim dependem da habilidade

e da disposição das partes em reconhecê-los ou não.

Atualmente, os fabricantes enxergam como um grande desafio conseguir a cooperação dos

intermediários, para isso fazem uso de táticas de motivação positivas, como margens de lucro mais

elevadas, condições especiais, prêmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposição,

bem como de concursos de vendas. Como os fabricantes acabam aplicando sanções, ameaças de

reduzir margens, aumentar o tempo de entrega ou mesmo encerrar o relacionamento.

3.4 Avaliação dos membros do canal

Também é notório que os fabricantes necessitem avaliar de forma periódica o desempenho dos

intermediários no que tange a padrões como quotas de vendas, níveis médios de estoque, tempo

de entrega ao cliente, tratamento dado a produtos danificados ou perdidos, bem como cooperação

nos programas promocionais e de treinamento. O fabricante pode ainda descobrir que está pagando

muito caro a certos intermediários em relação ao que eles fazem de fato. Por exemplo, um certo

fabricante que estava remunerando um distribuidor por manter estoques, mas acabou descobrindo

que na verdade eles estavam sendo mantidos em um armazém público.

Desta forma, os fabricantes necessitam estabelecer acordos pelo os quais paguem quantias específicas

pelo desempenho de cada um dos membro do canal por cada serviço contratado. Consequentemente,

os distribuidores que obtiverem um fraco desempenho devem ser aconselhados, retreinados, até mesmo

motivados ou em último caso dispensados.



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Leitura Complementar:

http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia-e-marketing/aproximando-se-dos-ditadores-de-

tendencias?quicktabs_2=1

Bibliografia: ● KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

● NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação

e avaliação. 3. ed. Rio de Janeiro:Campus, 2007.

● TELLES, STREHLAU, Renato, Vivian Yara. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias,

gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006

Bibliografia Recomendada

Nesta aula vimos que a escolha de um canal de distribuição, é um aspecto fundamental na elaboração de

uma adequada estratégia de Marketing Mix.

Os canais terão que ser coerentes com o posicionamento pretendido por uma determinada empresa ou

organização. Esta correta articulação, revela-se decisiva para o êxito de uma estratégia ou plano de plano

de marketing.

A seleção ou mesmo a avaliação de um determinado canal de distribuição, deverá sempre passar pela

análise de um conjunto de critérios. De modo que venha obter uma métrica comparativa, e que ainda os

critérios deverão ser ponderados em função da sua importância para o negócio ou organização.