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Calidad enempresas

TICBartomeu Fluxà Cabrer

Responsable del Sistema de Gestión de Brújula w Presidente de Abaex

l avance y la incorporación de las nuevastecnologías en el día a día del mundoempresarial ha provocado que las Tecnologías

de la Información y la Comunicación (TIC) cobrencada vez más peso: Las TIC ofrecen un soporteimportante a las organizaciones para el desarrollo dela estrategia empresarial, la ejecución de los procesosde la organización y el soporte a la toma dedecisiones. Los departamentos TIC han pasado de sermeros proveedores y mantenedores de software y deequipamiento informático a ser proveedores deservicios TIC que se alinean con la estrategia y conlos objetivos de negocio de la organización paragarantizar su evolución y su crecimiento. Lasorganizaciones que prestan servicios TIC a susclientes no están al margen de estos cambios y hanseguido la misma senda, dándose cuenta que precisanaportar cada vez más valor a los servicios y a losproductos que ofrecen. Al mismo tiempo se han idoconsolidando algunos modelos y estándares deCalidad más específicos y enfocados a procesos yservicios TIC. Estándares como la 27001, de Sistemasde Gestión de Seguridad de la Información, la 20000-1de Gestión de Servicios TI o modelos como el Spice(ISO 15504) o CMMi, se han introducido endepartamentos TIC de grandes empresas y hanempezado a abrirse hueco en la pequeña y medianaempresa, siendo adoptados y tenidos cada vez más encuenta en el momento de plantear proyectos de mejoraen el ámbito TIC.

Al tener los modelos y estándares TIC un impactogrande en el momento de su implantación, tantoeconómico como en la cultura interna del departamentoo de la organización que presta los servicios TIC, laselección de los modelos o normas a aplicar y la formaen la que se debe llevar a cabo el proyecto deimplantación son puntos clave que deben tenerse encuenta para garantizar una implantación exitosa y notraumática.

Este artículo pretende ayudar a las organizaciones y alos departamentos que prestan servicios TIC aclarificar el camino hacia la mejora continuaidentificando modelos y estándares aplicables yplanteando además acciones y factores a considerarantes de empezar y durante todo el camino hacia laexcelencia.

Modelos y estándaresEstos últimos años se ha puesto a disposición del mercadoun amplio abanico de modelos y estándares queproporcionan buenas prácticas en el ámbito TIC. El propiomercado se ha ido posicionando poco a poco, primandoentre todos estos estándares un subconjunto de modelos ynormas que se detallan en este apartado. Si bien no estántodos los que podrían estar, se reseñan a continuación losmás significativos.

Modelos y estándares generalesActualmente podemos encontrar un conjunto demodelos y estándares que pueden ser aplicados entodas las organizaciones sea cual sea el servicio o elproducto que ofrezcan. Los más reconocidosactualmente son:vISO 9001. Norma auditable de carácter general y con

un número elevado de empresas certificadas enEspaña. Específica los requisitos para un Sistema deGestión de la Calidad siendo válida para cualquierproducto o servicio. Aplicada adecuadamente, puedeayudar a organizaciones o áreas TIC pequeñas o sinexperiencia a dar los primeros pasos hacia la gestión,aunque a medida que vayan madurando deberán teneren cuenta modelos y estándares TIC para dotar alsistema de gestión de buenas prácticas más concretasque puedan aportar más valor. Está disponible lanorma ISO/IEC 9000-3, que deriva de la ISO 9001 yprovee las especificaciones de cómo aplicarla aldesarrollo, la implementación y el mantenimiento delsoftware, facilitando la interpretación de susrequisitos.

vISO 14001. Norma auditable que especifica losrequisitos necesarios para establecer, implantar,mantener y mejorar un sistema de gestión ambiental.Si bien esta norma no se solía contemplar en áreas oen organizaciones que ofrecen servicios TIC,empieza a tenerse en consideración ya que la gestióndel impacto ambiental de las organizaciones es cadavez más valorado por los clientes, por el propiopersonal de la organización y por la sociedad. Porotra parte, puede ayudar a controlar y a gestionar,entre otros aspectos, el impacto ambiental de loscentros de datos o de los equipos informáticos asícomo asegurar un tratamiento adecuado de losresiduos que se generan.

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EE

vPMBOK. La Guía del PMBOK® es un estándarreconocido internacionalmente desarrollado por elProject Management Institute (PMI). Refleja unacolección de procesos y áreas de conocimientoaceptadas como mejores prácticas dentro de la gestiónde proyectos. Es aplicable a cualquier tipo de proyectoy a cualquier sector. Un departamento o unaorganización TIC que lleve a cabo proyectos puedetener en cuenta esta guía para la definición de susprocesos de gestión seleccionando y aplicando lasbuenas prácticas que encuentre necesarias. Cabedestacar que una organización no puede certificarsesegún esta guía aunque sí se emiten certificaciones apersonas. En el caso de que la organización aplique las buenasprácticas de esta guía, la implantación de las prácticasde gestión de proyectos que especifica la 15504:5 oCMMi puede verse facilitada al tener puntos encomún.En referencia a la gestión de proyectos, ha surgidorecientemente la ISO 21500: Guidance on Projectmanagement, que complementa al PMBOK y quetiene como objetivo establecer las mejores prácticas enel ámbito de la gestión de proyectos. Podemos encontrartambién la ISO 10006 para la gestión de la Calidad enproyectos basada en el esquema PDCA, aunque sugrado de difusión es bajo comparado con otrosestándares que se reseñan en este artículo.

Si bien todos estos modelos yestándares definen prácticas yrequisitos que se pueden aplicar encualquier tipo de organización o dedepartamento, su enfoque ocasionaque puedan aportar valor a undepartamento TI sólo en una partedel camino hacia la mejora, en elmomento que ayudan a definir yvertebrar una estructura y unaspautas generales de trabajar. Amedio plazo se puede hacernecesario para la organización darun paso más, aplicando a susprocesos los requisitos y/o lasbuenas prácticas de modelos yestándares específicos TIC. Bienaplicados, pueden complementar ymejorar los procesos, servicios oproductos definidos inicialmente.

Modelos y estándares TICModelos y estándares de gestión de procesos y serviciosTICvITIL (Information Technology Infrastructure

Library). En referencia a la Gestión Servicio, uno delos modelos más conocidos es ITIL. El modelo estácompuesto por un conjunto de conceptos y prácticaspara la gestión de servicios de tecnologías de lainformación, el desarrollo de dichas tecnologías y lasoperaciones relacionadas con la misma en general. Elmodelo ofrece descripciones detalladas deprocedimientos de gestión enfocados a ayudar a lasorganizaciones a lograr Calidad y eficiencia en lasoperaciones de TI. Estos procedimientos sonindependientes del proveedor y han sido desarrolladospara servir como guía que abarque todainfraestructura, desarrollo y operaciones de TI. Hasido aceptado como estándar de facto en bastantespaíses europeos y se está estableciendo enNorteamérica y algunas zonas de Asia. Al igual quecon el PMBOK, una organización no puedecertificarse en ITIL. Las únicas certificaciones que seofrecen son para personas, recibiendo un certificadopor parte de las organizaciones que desarrollan elmodelo.

vISO/IEC 20000-1. Norma reconocidainternacionalmente en gestión de servicios de TI. Está

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enfocada a promover un enfoque de procesosgestionados de TI y a alinear los servicios de TI con lasnecesidades del negocio y de los clientes a partir delesquema PDCA (Plan, Do, Check, Act). Secomplementa con la norma ISO/IEC 20000-2, querepresenta el conjunto de mejores prácticas adoptadas yaceptadas por la industria en este ámbito. Si bien elcontenido de la 20000-1 se solapa con ITIL, ITIL no esmedible y puede ser implantado de muchas maneras,mientras que con la ISO/IEC 20000-1 las organizacionesdeben ser auditadas y medidas frente a un conjuntoestablecido de requisitos pudiendo obtener unacertificación.

vISO/IEC 27001. Norma auditable que especifica losrequisitos necesarios para establecer, implantar,mantener y mejorar un Sistema de Gestión de laSeguridad de la Información (SGSI) según el esquemaPDCA. Esta norma nos ayuda a demostrar interna yexternamente que se gestiona la seguridad de lossistemas de información de la organización. Secomplementa con la norma ISO/IEC 27002, que reflejael conjunto de controles de seguridad que se puedenaplicar en la organización.

Modelos y estándares de desarrollo del softwareEn referencia a los modelos y estándares para la mejora yevaluación de los procesos de desarrollo ymantenimiento del software actualmente los másconocidos e implantados son, por una parte, el modeloCMMi y por otra, la ISO/IEC 15504.vISO/IEC 15504 (SPICE, Software Process

Improvement Capability Determination), es unmodelo para la mejora y evaluación de los procesos.Proporciona en su parte 5 un modelo de evaluaciónpara los procesos de ciclo de vida del softwaredefinidos en el estándar ISO/IEC 12207 que definelos procesos del ciclo de vida del desarrollo delsoftware. Si bien el modelo de certificación no estácerrado por la ISO, podemos encontrar variosesquemas de certificación por niveles de madurezpara organizaciones de desarrollo de software: elPathfinder, conforme con las normas ISO/IEC15504 e ISO/IEC 12207:1995 desarrollado porPathfinder Alliance y el esquema de certificación deAenor, conforme con las normas ISO/IEC 15504 eISO/IEC 12207:2008. Los procesos asociados a cadanivel de madurez difieren en ambos esquemas,siendo el esquema de Aenor más similar al deCMMI. También difieren los costes de implantación

y acreditación por la diferencia entre los niveles deambos esquemas, siendo la dificultad y coste deimplantación inferior si se aplica el esquema deAenor.

vCMMi. Integración de modelos de madurez decapacidades o Capability maturity modelintegration (CMMI) es un modelo propiedad del SEI(Software Engineering Institute) para la mejora yevaluación de procesos para el desarrollo,mantenimiento y operación de sistemas de software.Al igual que la 15504, CMMi es evaluable por nivelesde madurez, pudiendo obtener una valoración denivel. Como tal no existe certificación sino undocumento llamado “Appraisal Disclosure Statement”redactado por el auditor, que debe estar acreditadopor el SEI.

En caso de decidir apostar por un modelo u otro, cabereseñar que actualmente CMMi tiene más peso y másgrado de implantación a nivel internacional, aunquecon costes de implantación más elevados que la 15504,que si bien va ganando terreno poco a poco, se velastrada por la falta de un esquema de certificaciónoficial. Por otro lado se deberá también tener en cuenta

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el mercado de la organización: si la organización estáenfocada a países del continente americano podrá sermás valorado el disponer de un nivel de madurezsegún CMMi al ser el modelo más reconocido en dichocontinente.

ImplantaciónSegún el estándar o modelo a aplicar, para el buen éxitoen el proyecto de implantación de la mejora serecomienda tener en cuenta una serie de actividades yacciones, que se detallan a continuación.

Determinación del modelo, ámbito yalcance de la mejoraComo se ha podido observar, el abanico de estándares ymodelos es amplio y la elección de cuáles aplicar ycuándo debe tratarse como una decisión estratégica. Laimplantación de los estándares especificados en elapartado anterior puede tener un grado de dificultadelevado y puede requerir un esfuerzo considerable segúnsea el punto de partida y el nivel de madurez del área o dela organización a mejorar. Por ello se debe determinar enuna primera instancia, qué área o qué servicio se deseamejorar y por otra el modelo o la norma que se deseaaplicar. Es importante también tener en cuenta laestrategia de la organización en el momento de abordar unproyecto de implantación para contrastar que el ámbito amejorar esté alineado con las necesidades de laorganización.

Como punto de partida para empresas pequeñas o conpoca experiencia en la gestión se puede empezar con lanorma ISO 9001 que define el esqueleto del sistema degestión., reforzando gradualmente el sistema conbuenas prácticas de los modelos y normas TICmencionadas anteriormente según se vaya necesitando.Las empresas certificadas con la ISO 9001 puedentener más fácil la adopción de los estándares TIC altener ya un sistema de gestión sobre el quevertebrarlos. Organizaciones o áreas con experiencia enla gestión pueden plantearse iniciar la mejoraabordando directamente el modelo o estándar TIC,aunque se recomienda tener siempre como base elesquema PDCA.

Se debe también tener en cuenta que, si bien las normasauditables no permiten establecer niveles (se disponga del

certificado o no), si se opta por un modelo como Spice oCMMi la organización deberá determinar el nivel demadurez a alcanzar.

Finalmente, si bien estos últimos años han surgidoiniciativas que subvencionan la implantación ycertificación de estándares o modelos TIC, debesopesarse bien la decisión de participar en ellas. Se debetener en cuenta si la certificación está alineada con lasnecesidades de la organización además del coste demantenimiento del sistema una vez superada la auditoríade certificación. Algunas organizaciones han tenido queabandonar la certificación al año siguiente de la auditoríainicial al darse cuenta del impacto y del esfuerzoposterior requerido, no dimensionado adecuadamentecuando se tomó la decisión de participar en este tipo deiniciativas.

Una vez decidido el estándar o modelo a aplicar en laorganización, el siguiente paso es el determinar el alcancede la mejora: la organización deberá decidir que área/s y/oservicios entran en el alcance del proyecto deimplantación.

Diagnóstico inicialEs una práctica recomendable la realización de undiagnóstico, una evaluación o una auditoría inicial paracontrastar el estado de la organización con el modelo onorma que se desea implantar en ella. Su resultadoofrece una visión general de cómo se encuentra laorganización respecto al estándar a implantar y conviertepercepciones en puntos fuertes, áreas de mejora,observaciones o no conformidades. Facilita además laestimación del esfuerzo necesario para conseguir laimplantación del modelo en el momento que ayuda afijar el punto de partida, que puede estar más avanzado oatrasado de lo que la organización pensaba al plantearsela mejora.

Planificación y seguimiento del proyectoUno de los aspectos principales de un proyecto deimplantación es su planificación y su seguimiento. Unavez determinado el alcance de la mejora y conocido elmodelo o norma sobre el que trabajar, se debedeterminar el esfuerzo necesario que se requiereinternamente, los recursos necesarios así como laplanificación temporal del proyecto. Se recomiendainvolucrar a la Dirección así como a los integrantes delproyecto y contar con el soporte de un experto en lanorma o modelo a implantar.

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Se deben establecer ademásseguimientos periódicos conel equipo del proyecto pararevisar su avance y ajustar laplanificación en caso de sernecesario. Se recomiendaademás realizar reuniones deseguimiento a alto nivel conla Dirección para informardel estado de la implantacióny de las incidencias oproblemas que puedan surgir.

FormaciónUno de los problemas que seencuentran algunasorganizaciones en unproyecto de implantación deestándares TIC es eldesconocimiento de sualcance y de su impacto en la forma de trabajar.Dependiendo de la madurez de la organización y de lacapacitación de las personas que la integran, losmodelos y estándares pueden tener un nivel decomplejidad elevado en el momento de la implantación.Por ello se recomienda formación específica a laspersonas más involucradas en el proyecto con elobjetivo de fijar las bases y el marco de conocimientosde la norma o modelo a certificar.

Se pueden considerar tres niveles de formación:vA nivel de dirección, con un enfoque estratégico para

que se comprenda el impacto que puede tener elestándar en la organización.

vA nivel del equipo encargado de la implantación delestándar. En este caso debe ser completa y en detallepara que se comprendan y conozcan los cambios que sedeben realizar para conseguir el objetivo.

vA nivel del personal que presta los servicios TIC, quedebe comprender el por qué de los cambios que serealizarán en la organización y el alcance delproyecto.

Si bien la formación al personal de la organización puederealizarse una vez empezada la implantación, en algunassituaciones según el grado de conocimiento de la direccióno del equipo encargado de la implantación, puede serconveniente realizar las acciones formativas antes deldiagnóstico.

Checkpoints de seguimiento y soporteespecializadoSe debe tener en cuenta que a lo largo de la implantacióndel modelo se puede contar con soporte de terceraspartes con conocimiento avanzado. Se recomiendaplanificar y realizar periódicamente acciones deseguimiento con un consultor especializado en elestándar para garantizar que las mejoras o ajustes que seestán realizando en los procesos se adaptanadecuadamente al modelo de referencia. El no realizaresta acción puede ocasionar que las mejoras no seenfoquen adecuadamente, teniendo que hacercorrecciones una vez se detectan no conformidades opuntos débiles en las fases finales del proyecto.

Si bien el soporte de un experto externo puede serdesestimado en algunas organizaciones más maduras alconsiderarse un coste adicional y no necesario, el nodisponer de un punto de vista externo y con experiencia alo largo del proyecto de implantación puede ocasionar quese pasen por alto requisitos o prácticas que impliquencorrecciones posteriormente, implicando un coste extra.Estas correcciones pueden llegar a tener un coste similaral coste del experto.

Auditorías y evaluacionesEs práctica obligatoria la realización de una auditoríainterna previa a la de la certificación. Tiene como objetivoayudar a la organización a contrastar el estado de su

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sistema con elestándar dereferencia que seha implantado ypreparar laorganización parala auditoría decertificación.

Los proyectos deimplantaciónpueden tenerduración superior aun año. Serecomienda enestos casosplanificarauditorías oevaluaciones periódicas para poder rectificar o ajustarprocesos a tiempo antes de la fase final de certificación.Una vez se certifica la empresa, ésta deberá seguirrealizando auditorías anualmente como requisito de lanorma de referencia.

HerramientasSi bien para la implantación de modelos y normas sedeben crear, ajustar y mejorar procesos, estos propiosajustes y mejoras hacen necesario dotar a laorganización de herramientas para facilitar la gestión,la ejecución, la trazabilidad y el seguimiento de dichosprocesos. La necesidad de herramientas puedeincrementarse considerablemente según el tamaño de laorganización, el volumen de servicios que ofrece y elmodelo o norma a implantar. A modo de ejemplo yteniendo en cuenta los modelos y estándaresmencionados, las necesidades suelen ir enfocadasprincipalmente a herramientas de gestión de proyectos,de gestión de servicios, de ticketing o de peticiones deservicio, gestores documentales, herramientas degestión del conocimiento, Business Intelligence,entornos de desarrollo o herramientas de análisis ymodelado.

La implantación puede verse facilitada de formaconsiderable si las herramientas de las que dispone laorganización permiten gestionar y trazaradecuadamente todos los artefactos, entregables,documentos, … que se generan en los procesos. El no

disponer de estas herramientas puede dificultar laimplantación en el momento que se deberán gestionar ycumplimentar registros de forma más manualdificultando su actualización, la trazabilidad y elseguimiento. En este caso la organización puede optarpor herramientas de software libre aunque con máslimitaciones, por la compra de software disponible enel mercado o por desarrollar internamente lasherramientas necesarias para adaptarlas a susnecesidades.

Debe tenerse en cuenta en el presupuesto del proyectola posibilidad de tener que dotar recursos económicospara la compra de herramientas o para la adaptación delas existentes. Sin estas herramientas, el cumplimientode los requisitos y el mantenimiento y seguimiento delas buenas prácticas puede dificultarseconsiderablemente.

Factores críticos de éxitovSoporte de la Dirección. Las características de un

proyecto de implantación de Calidad requiere deliderazgo claro así como de dotación presupuestariapara garantizar el éxito del proyecto. Por ello esimprescindible el soporte de la Dirección comoimpulsor del cambio.

vComprensión y conocimiento del modelo o normaque se va a implantar. Si bien el mercado empuja a lasorganizaciones a certificarse según una norma o un

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modelo, se debe conocer bien la norma en cuestión, suutilidad, así como el impacto que puede tener en laorganización.

vAsignación de un coordinador del proyecto conresponsabilidades claras y poder de decisión que seencargue de gestionar el proyecto de implantación. Elcoordinador a lo largo del proyecto deberá gestionar yrealizar cambios en la organización por lo que esimportante que tenga autonomía y soporte de laDirección.

vPlantear una estimación del esfuerzo y un calendariorealista. El proyecto de implantación puede versecondicionado por plazos marcados por terceros(subvenciones, administraciones públicas, clientes,…).El fijar plazos temporales demasiado ambiciosos puedeprovocar cambios traumáticos al tener que implantarmejoras y ajustes en poco tiempo pudiendo llevar alfracaso del proyecto.

vSeguimiento del proyecto. Los proyectos deimplantación habitualmente pueden tener un calendariode implantación largo. Se hace necesario monitorizarperiódicamente el avance del proyecto para poder actuaren caso de problemas y para garantizar el éxito delproyecto.

vComunicación e implantación de los cambios tantointerna como externamente. Cambios en la forma detrabajar requieren que sean comunicados tantointernamente, para hacerlos efectivos, comoexternamente, al poder afectar al nivel de servicio que sepresta a los clientes.

vRitmo de los cambios. Un proceso de implantaciónpuede ocasionar muchos cambios en la forma detrabajar de la organización, lo que implica que sedeben gestionar adecuadamente. Muchos cambioscomunicados y ejecutados al mismo tiempo puedenocasionar una pérdida de eficacia al no dar tiempo aconsolidar las mejoras pudiéndose llegar a unainterpretación perversa del PDCA pasando del “Plan,Do Check, Act” al “Please Don’t Change Again”. Notener en cuenta este aspecto puede acentuar laresistencia interna al cambio al ajustarsecontinuamente los mismos procesos en un plazo detiempo pequeño.

vImplicación activa, concienciación y motivación detodos los participantes en el proyecto. Implicar yconcienciar a las personas de la organización en unproyecto de mejora puede ayudar a reducir laresistencia al cambio al ser las propias personas las quelo generan. Las mejoras introducidas serán mejoracogidas si salen del propio personal que si surgen

únicamente de Dirección o del coordinador delproyecto.

vSimplicidad. Si bien puede sonar contradictorio por lacomplejidad de los modelos TIC, se debe intentardentro de lo posible que los procesos y procedimientosque se definan sean sencillos y fácilmente entendiblespor todo el personal que debe ejecutarlos. Plantear lasinstrucciones de forma extensa y compleja dificulta sucomprensión y como consecuencia provoca que losque deben ejecutarlas no las tengan tan en mente. Eldisponer de herramientas informáticas que soportenlos flujos de trabajo puede contribuir favorablemente asimplificar la forma de trabajar.

ConclusionesEn este artículo hemos podido ver una relación demodelos y estándares que puede aplicar una organizaciónque presta servicios TIC para mejorar internamenteaunque, como se ha podido comprobar, el camino hacia lamejora continua no es único: existen variascombinaciones de rutas y no todas tienen por qué llevar almismo destino. Hemos visto aspectos que deben tenerseen consideración cuando se arranca y se sigue elproyecto: la selección adecuada de las metas, elplanteamiento del camino, la identificación de lainfraestructura necesaria y las habilidades en sortear losobstáculos que vayan surgiendo ayudarán a conseguir elobjetivo. Finalmente se debe recordar que el camino de lamejora continua no acaba nunca. Una vez se haya llegadoal objetivo surgirán nuevos retos que llevarán a laorganización a avanzar por nuevos caminos hacia lamejora continua. q

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