BÖLÜM 1 : GİRİŞİMCİLİK

DÜNDEN BUGÜNE GİRİŞİMCİLİK VE 21.YÜZYILDA GİRİŞİMCİLİĞİN ÖNEMİ

1. Girişimciliğin Tanımı, Önemi, Nitelik ve İşlevleri

Bugüne kadar yapılan birçok tanım ile girişimciliğin açıklanmaya çalışılmasını, kavramın

önemine yapılan atıflar olarak kabul etmek gerekir. Hemen hemen tüm iktisat ekolleri,

girişimciliğin kapitalist ekonominin gelişmesine yaptığı katkıları kabul etmektedir. Ancak iktisat

teorisinde emek, sermaye ve doğal kaynaklar yanında dördüncü üretim faktörü olan

girişimcinin önemi, hiçbir iktisatçı tarafından Joseph A. Schumpeter gibi ağırlıkla vurgulanmış

değildir (Demirez, 2005).

Girişimcilik kavramı, gerek işletme gerekse iktisat bilimde uzunca bir süredir kullanılmaktadır.

Fransız iktisatçı J.B. Say’dan itibaren, girişimcilik dördüncü üretim faktörü olarak genel kabul

görmüştür. Konu, Schumpeter’in dinamik girişimcilik kavramıyla daha büyük bir önem

kazanmıştır. Schumpeter dinamik girişimciyi; yeni tedarik kaynakları, yeni satış piyasaları, yeni

ürünler, yeni süreçler ve yeni organizasyon şekillerini uygulayarak eskiyi yeni ile ikame eden,

kısaca sürekli bir yenilik (innovasyon) süreci içinde eskiyi terk edip daha etkin yeni yolları ve

yöntemleri devreye sokarak (yıkıcı yaratıcılık) yaşayan kişiler olarak tanımlamış ve bu kişilerin

ekonomik büyümenin en önemli aktörü olduğunu iddia etmiştir (Müftüoğlu ve Durukan,

2004).

Girişimci, ihtiyaçları karşılamak üzere iktisadi mal ve hizmet üretiminin gerçekleştirilebilmesi

için üretim faktörlerini bir araya getiren kişi olarak tanımlanabilir (Karalar, 2001: 13). Diğer bir

tanımda ise girişimciler; risk ve belirsizlik ortamında yeni iş imkanlarını üretebilmenin yanında

fırsatları ve kaynakları, kazancı artırmak ve büyüyebilmek için kullanabilen kişiler olarak ifade

edilmektedir (Bozgeyik, 2005).

Girişimcinin faaliyetlerindeki asıl hedef, kar elde etmektir. Yani girişimci, bir yandan risk altına

girmekte diğer taraftan üretim faktörlerini temin ederek işletmektedir. Bu nedenle girişimcide,

yöneticilik özelliklerinin de bulunması gerekir. Girişimciler birer manav, tamirci, perakendeci

olabilecekleri gibi büyük marketler, fabrikalar, holdingler kuran kişiler de olabilir (Durukan,

2005: 131). Burada dikkat edilmesi gereken nokta, “girişimcinin kim olduğu” konusudur. Bu

konuda yapılan çeşitli tanımların hepsinde ortak olan noktalar tespit edildiğinde, girişimcinin

temel unsurlarının “başkalarının baktığı ama göremediği fırsatları görüp, bunları birer iş fikrine

dönüştürebilmesi” ve “risk almaya yatkınlığı” olduğu sonucuna ulaşılır (Titiz, 1994: 3).

Diğer taraftan, girişimcilik ile para sahipliğinin birbirinden kesinlikle ayrılması gerekmektedir.

Çünkü girişim kavramı, paranın varlığından çok yeni ürün ve üretim tekniklerini, geniş bir

vizyonu veya değişen koşullara uyum yeteneğini çağrıştırır. Dolayısıyla, girişimcilik

yeteneklerine sahip fakat yeterli sermayesi olmayan kişiler potansiyel birer girişimci olarak

tanımlanmaktadır (Durukan, 2005: 132). Girişimcilikle karıştırılan kavramlardan biri, hukuki bir

kavram olan “işveren”dir. Yine benzer kavramlardan biri de “patron” dur. Patron, girişimci

olabileceği gibi sermaye sahipliği, işveren ya da yöneticilik kavramlarının yerine de

kullanılabilir. Bir diğer kavram olan “sermayedar”, aslında para sahipliği anlamına gelmez. Mal

ve hizmet üretimi için kullanılan üretim araçlarını ifade etmede kullanılan bir kavramdır.

Girişimcilik ise, tüm bunlardan farklı olarak devamlı risk almak suretiyle diğerlerinin

göremediği ya da cesaret edemediği iş fırsatlarını değerlendiren kişidir (Durukan, 2005: 132,

Titiz, 1994: 4, Müftüoğlu; 2004: 10-11).

Geri kalmış toplumların en önemli sorunlarından biri, girişimci niteliklerine sahip kişilerin az

olması ya da mevcudun yeterince desteklenememesidir. Bir ülkenin kalkınması ve gelişmesi;

hızla değişen koşullara uyum sağlayabilme yetisine sahip, ekonomik büyümeye katkı

sağlayabilecek girişimciler yetiştirebilmesine bağlıdır. Girişimcilerin değeri, kazandıkları büyük

miktarlardaki paralarla değil aksine oluşturdukları ekonomik değerlerle ölçülmektedir.

Kenneth Lawyer’e göre başarılı girişimcilerin ortak özellikleri şöyledir (Durukan, 2005: 132,

Titiz; 1994: 4, Müftüoğlu; 2004: 10-11;

Bozgeyik, 2005):

Kabul edilebilir riskleri göze alan kişidir, gereksiz risklere atılmaz zira o bir kumarbaz

değildir.

Kararlıdır, ne istediğini bilir.

Çok yönlüdür.

İş bitiricidir.

Kendine güvenir, eksiklerini görür.

Tavizsizdir, işlerin zamanında ve doğru yapılmasını ister.

Değişiklikleri benimseyebilen kimsedir.

Charles Handy’e göre, “büyük girişimciler; yanlışları, eksikleri ve dünyaya uygun olmayanları

görerek, düzeltmek, tamir etmek, boşlukları doldurmak ve yenilik meydana getirmek için

çalışmaktadırlar”. O halde, girişimci kimliğine sahip kimselerin bazı sorumluluk ve görevleri de

vardır. Bunları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Bozgeyik, 2005):

Bir iş düşüncesini hayata geçirerek üretim ve pazarlama yapmak,

Başkalarının göremediği fırsatlardan yararlanmak,

İleri teknoloji kullanarak yüksek kalitede ürünler üretmek,

Yeni tedarik kaynakları bulmak,

İstihdam artışına katkı sağlamak.

Küresel ekonomide geleneksel üretim faktörleri olan emek ve doğal kaynaklar giderek daha

büyük oranlarlarda ikincil duruma düşmektedir. Küresel bir nitelik kazandığı ve herkesçe elde

edilebilir hale geldiği için, artık para da dünya piyasasında tek bir ülkeye rekabet avantajı

sağlayacak bir üretim faktörü olmaktan çıkmıştır. Döviz kurları ancak kısa süreler için önem

taşımaktadır. Bütün bunlara karşın yönetim, üretimin belirleyici faktörü olma niteliğini

kazanmıştır. Dolayısıyla günümüz bilgi toplumunda yönetici ve buna paralel olarak da

girişimcilik merkeze oturmuştur (Durukan, 2005: 138).

21. yüzyılda yaşadığımız hızlı değişim sürecinden en çok etkilenen kavramların başında, hiç

şüphesiz yönetim ve liderlik gelmektedir (Akın, 2005). Bu süreçte girişimciliğin öneminin

artması ve nitel değişimlere uğraması nedeniyle, girişimcilikte liderlik fonksiyonunun da

giderek daha önemli bir hale geldiği görülmektedir (Şenkal, 2005). Ayrıca, bu değişim

ortamında büyüme ve dinamizm sağlayan en önemli unsurun da “strateji” olduğunu belirtmek

gerekmektedir. (Eren, 2002: 8).

Günümüze kadar, insanlık tarihi ekonomik ve sosyal olarak birçok aşamalardan geçmiştir. Bu

aşamalar; doğa ve avlanmaya dayalı ilkel toplumdan, yerleşik hayata geçilmesinin ardından

tarım toplumu, buhar gücünün sanayide kullanılması ile başlayan sanayi toplumu ve bilginin

bir kaynak olarak ön plana çıkması ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeleri izleyerek

günümüzdeki durumuna ulaşan bilgi çağı veya toplumudur (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2005).

Bilgi toplumunun tanımı hakkında henüz literatürde bir görüş birliği bulunmamakla birlikte,

bilgi toplumunun tanımı, sınırları ve özellikleri, sanayi toplumundan farklı olan yönleri ortaya

konulmak suretiyle belirtilmektedir. Bu bağlamda bilgi toplumu, kitle üretimi ve tüketimini,

standartlaşmayı, merkezileşmeyi ve kitleselleşmeyi savunan sanayi toplumu anlayışının

aksine; bireyselleşmeyi, kültürel yerelleşmeyi, ademi merkeziyetçiliği ve mistik eğilimleri

savunmaktadır (Tekin ve Çiçek, 2005).

21. yüzyıl bilgi çağına geçiş, toplumların kültürlerini değiştirdiği gibi yönetim ve liderlik stillerini

de değiştirmektedir. Bilgi çağında insan, sosyal ve ekonomik yapının merkezindedir. Bilgiyi

üreten, kullanan ve yöneten insandır. Girişimci piyasadaki talep boşluklarını gören kimsedir.

Bunun için bilgi toplumu girişimcisinin bilgiye ve bilgiyi yönetebilme kapasitesine ihtiyacı vardır

(Yeniçeri, 2002: 57). Jim Collins, bilgi toplumundaki girişimci liderlik ile ilgili eserinde, “5. seviye

liderlik” adını verdiği yeni bir kavram geliştirmekte ve artık günümüzde tuttuğunu koparan,

gözü pek, atak, cesur, girişimci liderlik tipinin gözden düştüğünü; sessiz, sakin, alçak gönüllü,

kendini çok fazla ön plana çıkarmayan liderlerin daha fazla tercih edildiğini belirtmektedir (Gül,

2005). Rowan Gibson ise, Jim Collins’in aksine bilgi toplumu girişimci liderlerinin güçlü ve zayıf

tarafları ile birlikte çevresel tehdit ve fırsatların da farkında olan diğer bir ifadeyle SWOT analizi

yapabilen, rakipleri izleyen, kaşif ruhlu ve maceraperest kişiler olacağını ileri sürmektedir.

Gibson, geleceği kaos ve belirsizlikten oluşan bir dünya olarak görmekte, Jennifer James ise bu

tür bir geleceği anlamanın gittikçe daha zorlaştığını ifade etmektedir (Gibson, 1997: 3-9).

Belirsizliklerle dolu ve anlaşılması iyiden iyiye zorlaşan, gelecek endişesi taşıyan bilgi

toplumunun girişimci liderlerinin, iç ve dış parametreler arasındaki ilişkiyi iyi bir şekilde analiz

edip en fazla kazanç ve en az zararla değişimi kendi lehlerine çevirebilmeleri gereklidir. Buna

örnek olarak, Samsung firmasının ürünlerinin eskiyen imajını değiştirmek için yenilikçiliğe ve

tasarıma odaklanmak istemesi ve Yönetim Kurulu Başkanı Kun-Hee Lee’nin zor bir kararla karşı

karşıya kalması gösterilebilir. Firmada bu zor karar verildikten sonra, ilk önce kitlesel

perakendecilerin raflarından tüm ürünler geri çekilmiş ve bu ürünler daha üst gelir düzeyine

sahip kitlelere satış yapmayı hedefleyen mağazalara konulmuştur. Samsung bu sayede

kendisi için doğru olan müşteri kesimine ulaşmış ve gelirlerini önemli ölçüde artırmıştır. Firma,

2003 yılı satış hasılatını 36.9 milyar dolar olarak açıklamıştır (Süzer, 2005).

Jennifer James, bilgi toplumunda girişimcilik yapacak liderlerinin sahip olması gereken

özellikleri aşağıdaki şekilde sıralamıştır (Gül, 2005):

Dünyaya Yeni Bir Gözle Bakma: Tecrübe, bilgi ve kültür düzeylerinin gerçekleri görmekten

alıkoymalarını engellemek için, çevreye ve kendilerine karşı sorgulayıcı bir gözle bakarlar.

Mit ve Sembolleri Kullanma: Çevresel unsurları, kültür ve iletişimi etkin bir biçimde kullanarak

yeni fikirlerin gelişmesi için gerekli ortamı hazırlarlar.

Geleceği Tanıma: Geleceği tanıma çerçevesinde, günümüzdeki gelişmelerin itici kuvvetlerinin

etkilerini izlemek zorundadırlar.

Daha Hızlı Yanıt Verme: Çevresel değişikliklere hızla uyum sağlayabilecek çevikliğe ve müşteri

talebine hızla tepki verecek esnekliğe sahiptirler.

Kaynakları Rasyonel Kullanma: İşletmelerinin kıt kaynaklarını daha rasyonel kullanarak atıl

kapasite ve kaynak israfı gibi sorunların üstesinden gelirler.

Çeşitlilikten Yararlanma: Farklı kültürel, sosyal, dinsel ve zihinsel çeşitlilikten yararlanırlar.

Buraya kadar olan açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi, girişimci lideri başarıya taşıyacak

özellikleri; başarıya duyulan ihtiyaç, azimle çalışmak, hatalardan ders almak, vizyon sahibi

olmak, öncü olmak ve liderliğe istek duymak, sorumluluk sahibi olmak ve güçlü bir kişilik olarak

özetlemek mümkündür (Peker, 2000: 59-61). Girişimcilerde bulunması gereken niteliklerin

yanında, Türkiye’de girişimciliğin yeterince gelişmesini engelleyen bir takım unsurlar da

bulunmaktadır. Bu unsurlar, aşağıda yer almaktadır.

Sonuç

Girişimci, etkin bir rekabet ortamında risk üstlenebilen, ekonomik değerler yaratabilen ve

yarattığı ekonomik değerlerin sonucunda işletmesini de kar edebilir duruma getirebilen kişidir.

Girişimcilik kavramı ise, hızla küreselleşen dünyamızda bilgi toplumuna girerken çok önem

kazanan, fakat aynı zamanda da popülerleşen bir kavramdır. Bu kavram son yıllarda ülkemiz

için de geçerlidir. Zira bilgi toplumunda insanın fiziki gücünün ekonomik değeri hızla azalırken,

fikri emeğin ekonomik değeri daha büyük bir hızla artmaya başlamıştır. Girişimcilik ise yönetim

ve araştırma-geliştirme faaliyetleri ile birlikte fikri emeğin en önemli boyutunu

oluşturmaktadır.

Bilgi toplumunda ekonomik arenanın dominant unsuru olacağı tahmin edilen girişimciyi,

sanayi toplumunun sermayedar, kapitalist, patron ve işadamından ayırmak gerekmektedir. Bu

ayrımdan yola çıkarak, girişimcilik kavramına yeni bir içerik kazandırılmalı; özellikle insan

unsurunun, risk üstlenme ve piyasalaşma boyutları ile ekonomik değer yaratma niteliği ön

plana çıkarılmalıdır. Diğer taraftan, girişimcilik sosyal ve kültürel bir olgudur. Bu nedenle farklı

sosyo-kültürel özelliklere sahip toplumlarda farklı girişimcilik nitelikleri önem kazanmaktadır.

Belirli bir toplumda girişimciliğin geliştirilmesine ilişkin politika ve stratejilerin

oluşturulmasında; eğitim, danışmanlık ve bilgilendirme programlarının geliştirilmesinde ve

yürütülmesinde, kısaca girişimcilikle ilgili teşvik tedbirlerinin alınmasında toplumsal niteliklerle

sosyo-kültürel yerel özelliklerin de dikkate alınması gerekir. Diğer bir ifadeyle, başarılı bir

uygulama için girişimciliğin evrensel nitelikleri yanında yerel nitelikleri de belirlenip ortaya

konmalıdır.

Yrd. Doç. Dr. Tülin DURUKAN, Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü

BÖLÜM 2: TEKNO GİRİŞİMCİLK

TEKNO GİRİŞİMLERİN BAŞARI ÖYKÜLERİ

APPLE

Amerika Birleşik Devletleri’nin en çok bilinen bilgisayar firması olan Apple ilk kurulduğu

zamanlar bir elma çeşidinin adı olan “Macintosh” ismiyle anılıyordu.Daha sonra Steve Jobs

İncil’de yer alan Adem ile Havva’daki elmayı kullanmaya başladı.

Zehirli Elma

Isırılmış elma figürünün bugünkü anlamda ilk bilgisayarların üretiminde görev alan ve zehire

batırdığı elmayı ısırarak intihar eden Alan Turing’e ithafen kullanıldığı da söylenmektedir.

Ingiltere’nin savaş dönemlerinde yaptığı katkılar hiçe sayılıp dışlanan Turing bir gün evinde ölü

bulunmuştur. Masa başında intihar eden Turing’in elinde ısırılmış bir elma bulunmuştur.Bilim

insanları bu büyük dâhinin değerini bildi ve onu asla unutmadı.

Apple’ın Kuruluşu

Steve Jobs ve arkadaşı Steve Wozniak’ın teknolojiye olan ilgileri, 1972 yılında Hawlett-Packard

şirketinde yarım günlük işe girmelerini sağlamıştı. Bu dönemde ev yapımı bilgisayarlar

üzerinde çalışmaya başlayan ikili, ticari açıdan da birbirini tamamlamaktaydı.

Hem Jobs, hem Wozniak, ilerleyen yıllarda yaptıkları açıklamalarda, Apple’ın kuruluşuna giden

yolu birbirlerini iyi tamamlayan bir ikili olmalarına bağlıyorlar. Onlara göre Wozniak’ın

bilgisayar konusundaki bilgisi ve olağanüstü yeteneği, Jobs’un bilgisayarlara olan ilgisi ve

pazarlama yeteneği ile birleşerek Apple’ın kurulmasını sağladı.

1976 yılında, Apple’ın üçüncü kurucusu olan Ron Wayne’ı da aralarına alarak, Apple şirketini,

Jobs’un aile evindeki garajda kurdular. İlk bilgisayarları ise, Steve Wozniak’ın çabalarıyla

sağladıkları sermayeyi kullanarak kurdukları, MOS 6502 işlemciye sahip Apple I oldu.

Gece gündüz bir garajda çalışarak ortaya çıkardıkları 200 adet Apple I bilgisayarı satan ekip,

sonraki bilgisayarları üzerinde çalışmaya başladılar ve ortaya, daha başarılı olan Apple II çıktı.

Bu başarılarını daha üst seviyeye taşımayı ve ofislerde IBM’e rakip olmayı hedefleyen ekip,

Apple III’ü geliştirdi.

Büyük hedeflerle Apple III’ü piyasaya süren ekip, beklenmeyen bir sorunla karşılaştı. Bir

tasarım hatasından dolayı, aşırı ısınma sorunu yaşayan ve hasar gören yüzlerce Apple III geri

çağırıldı. Ancak bu talihsizlik bile Apple’ın başarısına engel olamadı ve 12 Aralık 1980 tarihinde

Apple şirketi halka arz edilerek rekor bir sermayeye kavuştu.

Bir anda kendini dev bir şirketin başında bulan Steve Jobs ilk hatalı kararlarından birini vererek,

şirketin ticari yeterliliğe sahip bir yöneticiye ihtiyacı olduğuna karar verdi. Bunun üzerinde John

Sculley, 1983 yılında Apple’ın başına geçti.

Apple içinde tam bir yeniden yapılanma başlatan Jobs, ilk çevrimiçi Apple Store’un açılmasını

sağladı.Apple, müzik çalar piyasasına 2001 yılının son çeyreğinde iPod ile girdi.Bununla birlikte

gelen iTunes yazılımı aynı zamanda iPod’un en popüler müzik çalar olmasını sağladı.Çevrimiçi

müzik mağazası olan iTunes Store ise Nisan 2003’de hizmete girdi.

Jobs’un işi devralmasıyla birlikte estetiği ön planda tutan yazılım ve donanım ürünlerinin yanı

sıra, internet yatırımları yapan Apple, tüm bu girişimlerinin karşılığını fazlasıyla alarak tarihinin

en başarılı dönemine girdi.Tüketici elektroniği şirketi olma yolunda ilk adımını atan Apple,

2007 yılında bu yoldaki asıl adımını attı. Apple’ın telefon geliştirdiği söylentileriyle başlayan bu

girişim, 2007 yılında iPhone’un piyasaya sürülmesiyle sonuçlandı.

iPhone’un Apple açısından bir diğer başarısı da App Store oldu ve daha açıldığı hafta içersinde

10 milyon iPhone uygulaması App Store üzerinden indirildi.

IBM (International Business Machines Corporation)

International Business Machines Corporation ya da IBM, Merkezi Armonk, New York, ABD’de

olan, dünyanın en büyük bilişim teknolojisi şirketidir. 1911 Yılında Kurulmuştur.

410.000’i aşkın çalışanı ile 170’den fazla ülkede faaliyet göstermektedir.Faaliyet gösterdiği

alanlar arasında bilgisayar ve donanım üretimi, yazılım, servis hizmetleri, sunucu servisleri ve

AR-GE bulunmaktadır. Dünyada her yıl en fazla yeni patent alan şirket durumundadır.

Herman Hollerith delikli kart teknolojisinin mucidi , Bilgisayarın atası,İskoç matematikçi

Babbage’ın hayal gücünden doğar. Harvard Hesap Müzesinde sergilenne makine hiç bir zaman

çalışmadı! İkinci aşamada Amerikalı istatikçi Herman Hollerith’ı görürüz. Sayım görevlisiyken

1880 yılında delikli kart teknolojisini icat eder. Gelecek vaat eden bir icat! 1911’de aralarında

İTR(international Time Recording) ve IBM’in (İnternational Business Machines Company)de

bulunduğu kasap terazisi, zaman kaydedici, tabulatris ve delikli kartlar imalatında uzmanlaşmış

üç şirket Computing Tabulating Recording Company (CTR) adı altında birleşir. Yönetim kurulu

üyeleri arasında, HErman Hollerith da vardır.

Thomas J. Watson, IBM’in “THİNK” sloganının yaratıcısı 1914 yılında genel müdürlük görevine

Thomas J. Watson’un gelişiyle,işletmenin kaderi değişir. Watson’un ilkesi “think” yani “düşün”

dür.

1920’de şirket bülteni yazıcılı hesap makinesinin üretildiğini duyurur. Bu yeni makine, çağdaş

bilgi işleme yönteminin başlangıç noktasıdır. Beyaz bir taşla işaretlenmesi gereken bir tarih :

14 Şubat 1924’te CTR,IBM, yani İnternational Business Machines Corporation (Uluslararası İş

Makineleri Şirketi) adını alır. Bu yeni sim şirketin şirketin kaydettiği evrimin göstergesidir.

Ayrıca Fransa’nın her zaman muhafazakar bir ülke olmadığını da kanıtlar. 15 Temmuz 1914’te

İTR merkezini paris’e taşır ve IBM_Fransa olur.

1930’lu yıllar boyunca, şirket faaliyetlerini Avrupa,Uzakdoğu ve latin Amerika’da yaygınlaştırır.

İlk elektirikli yazı makinesi 1935’te, ilk elektromekanik hesap makinesi ( Beş Ton

Ağırlığındadır!) 1948’de, İlk Bilgisayar ise 1952’de ortaya çıkar.

Bu sonuncunun ismi IBM 701 olup saniyede iki bin iki yüz çarpım işlemi yapabilmektedir. Bu

devrimin merkezinde, toplama,çarpma, stoklama ve kıyaslama işlemlerinin elektronik olarak

yapılmasını sağlayacak şekilde elektrik sinyallerinin değiştirilmesine imkan tanıyan elektronik

tüp vardır. Elektronik tüp olmadan transistor devre kullanılan ilk IBM ürünü 1957’de piyasaya

sürülen 608 olmuştur.

Paralel şekilde proglamlama dillerinin çıkması da yazımı kolaylaştırmıştır. Bilgi işlem alanında

büyük bir sıçrama – asla sonuncu sıçrama değil- yapılmıştır.

Big Blue’yla elde edilen işletmedeki kostümlerin mavi olması nedeniyle IBM’e verilen lakap -o

kadar büyüktür ki, Amerikan hükümeti antitröst yasası adına 1952’de İBM’e karşı saldırıya

geçer.

1956’da Tom Watson Jr. babasının yerini alarak grubu yönetmeye başlar. Devir uluslararası

olma dönemidir. O tarihte grup ABD dışında sekiz ülkede faaliyet göstermektedir.

Sonu gelmeyen bir icatlar zincirinin ilk halkası gerçek zamanlı verilerin işlenmesi 1958’de

üretilen Sage (Semi-Automatic Ground Environment) adlı bilgisayarla gerçekleşir. Ağırlığı Yüz

on üç tondur!

1950’li yıllardan itibaren IBM adını uzayın fethi projesine yazdırır. Programcılar milyonlarca

talimat yazmak zorundadır. 1964 yılında IBM 360’la grup aynı yazılım ve çevre brimlerini

kullanan dünyadaki ilk büyük bilgisayar ailesini oluşturur.

Uyumluluk büyülü kelimeye dönüşür. Entegre devreler transistorlari müzeye gönderir.

1981’de bilgi işlem dünyasında çalkantı vardır. Apple’dan sonra IBM kişile bilgisayar PC’yi

çıkarır.

İkisi 1986’da, İkisi 1987’de olmak üzere dört nobel fizik ödülü, dünya çapında dörtyüzbinden

fazla çalışanı bulunan bir grubun araştrmacılarını taçlandırmıştır.

IBM 3090 ile 1986’da çipler ortaya çıkar. Yine de kriz görünüşte güçlü , özde çürük devin

kapısını çalar. O devirde rekabetin adı Apple,Compaq,Microsoft ve İntel’dir. Ve Kral tahtını

kaybeder. 1993’te idareyi ele alan Louis Gerstner’in baskısıyla grupta bir iç devrim başlatılır.

ve yazılımlara daha fazla önem verilmeye başlar.

1996’da ABD’de art arda dördüncü kez, IBM kendisine ait patent alma rekorunu (1867) kırar.

“Küçük bir gezegen için çözümler!” Aynı yıl IBM yeni e-ticaret kavramını ortaya atar. İnternet

çağına giriş Ogilvy&Mather tarafından yönetilen dünya çapında bir iletişim kampanyasıyla

başlar.

Bir arobaz(@) olarak takdim dilen kırmızı “e” IMB’in ismine yapıştırılmıştır. 1998’de Big Blue

makine çağından, soyut çağa geçince ” e-ticaret” “e-kültür” olur.

Interbrand’ın “2010 yılı Dünya’nın en değerli markaları” listesinde 2. sırada yer almaktadır.

2010 Faaliyet Raporu’na göre IBM’in dünya çapındaki geliri 99,870 milyar USD, net karı ise

14,833 milyar USD’dir. Forbes dergisinin Dünya’nın en büyük yazılım şirketleri listesine göre

IBM, Microsoft’un da önünde yer alarak dünyanın en büyük yazılım şirketi olarak ilan edilmiştir

IBM Watson

Amerika’da yayınlanan Jeopardy yarışmasını arka arkaya 74 kez kazanan Ken Jennings ile

yarışmadan 3,3 milyon dolar kazanarak bir rekora imza atan Brad Rutter IBM’in “Watson”

isimli bilgisayarına karşı yarıştı.14 Şubat’ta gerçekleşen yarışmanın ilk gününde Watson

sorulan 30 sorudan 25’ine doğru cevap vererek 35.734 dolar kazandı. Yarışmanın son günü,

Watson diğer yarışmacıları geride bırakıp 77.147 dolar ile yarışmayı bitirirken, Jennings 24.000

dolar, Rutter ise 21.600 dolar ile tamamlayabildiler.

Böylece Watson insan dilini anlayarak, günlük dilde kullanılan sözdiziminin anlamını çözen ilk

bilgisayar olarak kayıtlara geçti. Daha önce yine IBM’in “Deep Blue” adlı bilgisayarı dünya

satranç şampiyonu Gary Kasparov’u yenmişti.

DELL

Tam adı Michael Saul Dell olan ABD’li iş adamı, 23 Şubat 1965 yılında Houston, Teksas’ta

dünyaya geldi.

Dell ailesi ABD’ye göç etmeleriyle birlikte Almanca/Yiddish vadi anlamına gelen Tal soyadlarını

Dell ile değiştirdiler. Michael Dell küçük yaşlardan itibaren iş hayatına meraklı oldu. İlkokulu

Houston, Teksas’ta okudu, ilk hesap makinesini henüz yedi yaşındayken edindi. Gençlik

yıllarından itibaren part-time işlerden biriktirdiği paralarını değerli madenler satın alarak

borsada değerlendirmenin yoluna gitti. 15 yaşındayken Apple II marka ilk bilgisayarını satın

aldı, alır almaz da nasıl çalıştığını anlayabilmek için parçalara ayırdı. Lise yıllarında, yazları

telefon satışı yöntemiyle Houston Post aboneliği sattı. Bu satışlar sırasında çok önemli bir şey

fark etti. İnsanlar en çok hayatlarında veya yaşadığı yerlerde kalıcı bir değişiklik yaptıklarında

abonelik satın alıyordu. Bunun üzerine evlilik ilanları ve ev kredileri bilgilerini kullanarak satış

yapmayı denedi ve Michael Dell o sene ekonomi veya tarih öğretmeninin yıllık gelirinden daha

fazla para kazanmayı başardı.

Michael Dell, Teksas Üniversitesi’nin henüz birinci sınıfındayken, üniversite yurdundaki 2713

no’lu odasında gayri resmi olarak yedek parçalarla kişisel bilgisayar geliştirme işine girişti. Bir

süre sonra ise Teksas eyaletinden ihalelere giriş lisansı alarak henüz bir dükkânı bile yokken

ihaleler kazanmaya başladı.Ocak 1984’te klasik toptancı satış ağından vazgeçip direk satış

yaparak rekabetçi fiyatlara ulaşılabileceğini fark eden Dell, aynı yılın mayıs ayında ‘Dell

Computer Corporation’ olarak değiştireceği şirketini kurdu. Şirketin sermayesi 1000 dolardı ve

şirket birkaç satış elemanı ve Dell’in tabiriyle birkaç ‘üretim elemanı’ndan oluşuyordu. Dell’in

üretim elemanı dediği aslında bir masanın etrafında toplanmış ellerinde tornavidalar olan

gençlerden başka bir şey değildi.

Dell 1992 yılında henüz 27 yaşındayken Fortune dergisinin en büyük 500 şirketi listesindeki en

genç CEO unvanını elde etti. Şirket internet üzerinden aracısız satışlarına 1996 yılında başladı.

Kısa süre sonra da internet üzerinden yapılan satışların günlük 1.000.000 USD ciroya ulaştığı

bildirildi. 2001 yılının ilk yarısında ise şirket Pazar payını yüzde12,8’e yükselterek, o güne

kadarki en büyük bilgisayar üreticisi konumundaki Compaq’ı geride bıraktı ve birinciliğe

yükseldi.

1998 yılında Michael Saul Dell, adının baş harflerinden esinlenerek, şahsi birikimlerini

değerlendirmek amacıyla MSD Capital LP’yi kurdu. Şirket, finansal alanda 80 çalışanıyla New

York, Santa Monica ve Londra’daki ofislerinde faaliyet gösteriyor. Michael Dell 2012 yılında

15,9 milyar dolarlık servetiyle 2012 Forbes Milyarderler listesinde 41. sırada yer aldı. Forbes’in

servetinin sadece 3,5 milyar dolarlık kısmı halen yüzde 12’sini tuttuğu Dell Inc.’ten

kaynaklanıyor. Geri kalan yaklaşık 12 milyar dolarlık kısmı ise MSD Capital bünyesinde değişik

şirketlere ve finansal enstrümanlara yapılmış yatırımlar olarak değerlendiriliyor.

1989’da Susan Lynn Lieberman ile evlenen ve dört çocuğu ile Austin, Teksas’ta yaşayan

Michael Dell, 1999’da kurduğu Michael ve Susan Dell Vakfı vasıtasıyla sahip olduğu servetini

toplum yararına birçok faaliyet için de kullanıyor. Vakıf Teksas Üniversitesi’nde birçok tıp

merkezi ve bilgisayar merkezi yaptırırken 2010 yılı itibarıyla ABD, Hindistan ve Güney

Afrika’daki çocuklar için yapılan yardımlar 650 milyon doları geçmiş bulunuyor. Halen Teksas

üniversitesi dâhilinde olacak ve 2016’da öğrenci alacak Dell Tıp Fakültesi’nin kuruluş

çalışmalarını yürüten vakıf bugün itibarıyla 450 milyon doların üstünde bir menkul ve

gayrimenkul malvarlığına sahip durumda bulunuyor.

FACEBOOK

4 Şubat 2004 tarihinde Harvard Üniversitesi 2006 sınıfı öğrencisi Mark Zuckerberg tarafından

kurulan facebook, öncelikle Harvard öğrencileri için kurulmuştu. Daha sonra Boston

civarındaki okulları da içine kapsayan facebook, iki ay içerisindeki Ivy Ligi okullarının tamamını

kapsadı.

İlk sene içerisinde de; Amerika Birleşik Devletleri´ndeki tüm okullar facebook´da mevcuttu.

Üyeler önceleri sadece söz konusu okulun e-posta adresiyle (.edu, .ac.uk, vb.) üye olabiliyordu.

Daha sonrasında da ağ içine liseler ve bazı büyük şirketler de katıldı. 11 Eylül 2006 tarihinde

ise facebook tüm e-mail adreslerine, bazı yaş sınırlandırmalarıyla açıldı. Kullanıcılar diledikleri

ağlara; liseleri, çalışma yerleri ya da yaşadığı yerler itibarıyla katılım gösterebilmektedirler.

Temmuz 2007 itibarıyla, 34 milyon kullanıcısıyla dünyanın en büyük üniversite tabanlı

kullanıcılarına sahip oldu.

Alexa istatistiklerine göre facebook 20 Ekim 2007 itibarıyla; Dünya´nın en fazla ziyaret edilen

7´inci sitesidir. Bunun yanı sıra; Kanada, Güney Afrika ve Norveç´in en fazla ziyaret edilen sitesi;

İngiltere ve İsveç´in 2. en fazla ziyaret edilen sitesi, Mısır ve Panama´nın 3., ABD, Avustralya ve

Türkiye´nin de 5. en fazla ziyaret edilen sitesidir. Aynı zamanda Türkçe, Facebook´da İngilizce

dışında en çok kullanılan dildir.

Facebook ismini “paper facebooks”´dan alır. Bu form A.B.D. üniversitelerinde okulların

öğrencilerine, öğretmenlere ve çalışanlara doldurduğu onları tanıtan bir formdur. Şu anda 400

milyondan fazla kullanıcısı bulunmaktadır.

Site kullanıcılara ücretsizdir ve gelirini banner reklamlarından ve sponsor gruplarından

almaktadır (Nisan 2006´da gelirlerin haftalık 1.5 milyon dolar olduğu öne sürülmüştür).

Kullanıcılar profilleri fotoğrafları, ilgi alanları, gizli ya da açık mesajları ve arkadaş grupları

sergilemektedir. Profillerin gösterimi sadece arkadaşlara görünecek şekilde veya belli ağların

dışındakilere açık olmayacak şekilde sınırlandırılabilir. TechCrunch´a göre; A.B.D.´deki

üniversitelerdeki öğrencilerin %85´inin facebook´da bir hesabı bulunmakta ve bunların %60´ı

her gün bağlanmaktadır. %85 her hafta, %93 her ay bağlananlar arasındadır. Facebook sözcüsü

Chris Hughes ise kullanıcıların her gün ortalama 19 dakika facebook´da vakit geçirdiğini

söylemektedir.

13 Mart 2009 itibarıyla facebook´un yeni arayüzü tüm hesaplarda kullanılmaya başlamıştır.

Ancak bu arayüz, kullanıcılar arasında ikilik yaratmıştır. Bazı kullanıcılar bu arayüzü çok başarılı

bulurken, bazı kullanıcılar protesto etmektedir. Facebook yöneticileri ise bu yeni arayüz için

ısrar etmektedirler.

Teknik açıdan ise facebook, web otoriteleri tarafından en başarılı Web 2.0 uygulamalarından

biri olarak gösterilmektedir.

2006 yılında, MySpace´in News Corporation´a satılmasıyla facebook´un da satılacağı

söylentileri çıkmıştır. Zuckerberg ise facebook´u satmak istemediğini belirtmiş ve söylentileri

yalanlamıştır.

İlk teklifin Viacom tarafından 975 milyon dolar olduğu öne sürülürken; Eylül 2006´da Yahoo 1

milyar dolar teklifte bulunmuştur. Ekim ayında ise; Google YouTube´u satın aldıktan sonra,

facebook için 2,3 milyar dolar teklifte bulunmuştur.

24 Ekim 2007´de; Microsoft facebook´un %1,6´lık hissesini 240 milyon dolar ödeyerek satın

almıştır. Google ve diğer şirketler de benzeri bir yöntemle facebook hisselerine yönelmektedir.

2008 Ağustos´unda Facebook´un aylık 100 milyon aktif kullanıcısı vardı. İnsanlar birbirini

Facebook´a çağırdı ve bu sayı 7 ayda iki katına çıktı. 2009 Nisanı´nda ise bu sosyal ağın ulaştığı

insan sayısı 200 milyondu. 2009 Temmuz´unda ise dört aydan kısa bir sürede Facebook

kullanıcı sayısı 50 milyon daha artarak 250 milyona ulaşmıştır.

Facebook yöneticilerinden Peter Thiel ise, Facebook´un iç değerinin 8 Milyar dolar olduğunu

ve proje gelirlerinin 2015 yılı için 1 milyar dolar olduğunu söylemiştir.

MARKAFONİ

Venteprivé, bizim bugün bildiğimiz adıyla özel indirim siteleri, adını ilk dönemlerdeki işleyiş

şekli olan yalnızca arkadaşların daveti ile üye olunan bir alışveriş sitesi olmasından alıyor.

Ticaret siteleri arasında en zor iş modelinin bu olduğunu, gözü kara olması sayesinde de bu işe

girebildiğini söylüyor Tolga Bey. 5 kişilik bir ekiple 50-100 m2lik bir oda ve bir depo ile işe

başlanmış. Pek çok girişimcilik hikayesinde olduğu gibi ilk etapta en büyük zorluk markaları

ikna etmek etmek olmuş. O dönemde büyük bir yüzde ile erkekler internetten alışveriş

yapmaktaydılar. Bu model ile kadınlar da internette alışverişe dahil edilmiş olacaktı ancak

şöyle bir soru işareti vardı, o da kadınların giyim ve ayakkabı alışverişlerini denemeden nasıl

yapacaklarıydı. Bu nedenle, bu modelin işlemeyeceğini düşünenlere birbiri ardına açılan siteler

ve satış rakamları cevap vermiş olmuşlar.

İlk haftada 4 ürün satılmış, bir sene sonunda 1 milyon lira sınırı geçilmiş bu defa da farklı bir

zorlukla karşılaşılmış, bu zorluk da diğer girişimcilik hikayelerinde karşılaştığımız bir konu: hızlı

büyümeyi kontrol etmek. Bu zorluğu da yeni çalışanların ekibe katılması ile aşan Markafoni

kurucularının arasına ikinci yıllarının sonunda Sina Afra’nın da katılmasıyla çalışanların sayısı

da 300’ü geçmiş.

İşler bu şekilde ilerlerken yapılan hatalardan da ders alındığını belirtiyor Tolga Bey, bunların

arasında da şirketin taşınma zamanı için yanlış bir dönemi seçmeleri sonucu 30000 kullanıcını

kaybedilmesinden bahsediyor, bu noktada artık hata yapma şanslarının olmadığını da ekliyor.

Avustralya, Yunanistan, Ukrayna, G. Kore’de de satışlara başlamışlar ancak G. Kore’deki site 6

ayın sonunda kapanmış. Bunun nedeni olarak da ülkeler arasındaki kültürel farklılıktan

bahsediliyor. G. Kore milliyetçi bir toplum, orada her şey online mecrada gerçekleşiyor ama

halkın benimsemesi çok önemliymiş. Onlar için işin Avrupalı görünmesi fakat Koreli hissi

vermesi gerekiyor. Çok oturmuş bir e-ticaret sistemleri var ancak yukarıda bahsedilen

engellerden dolayı, Markafoni orada 6 ayda sadece 100 ürün satabilmiş. Orada yaşanan

problemin yanı sıra Yunanistan’da kriz olmasına rağmen satışlar oldukça iyi gidiyormuş.

Ukrayna’da da ülkeye göre farklılaşma gerçekleştirerek ödemeyi kapıda aldıkları belirtiliyor,

çünkü Ukrayna’da kredi kartı kullanımı yaygın değilmiş.

Biraz da iş modeline baktığımızda, Tolga Bey Markafoni’nin kar marjı çok düşük olan bir model

olduğunu belirtiyor. Satışta olan ürünler ya sezon sonu ürünler ya da geçen sezondan kalan

ürünler, bu nedenle de indirimli fiyatlar üzerinden satış yapılıyor. Günlük satışlar için önceden

belirlenen bazı slotlar varmış, örneğin günlük olarak beş tekstil, iki ayakkabı kampanyası

sunmak gibi… Artan satışlarla birlikte artık tedarikçinin elinde geçen senenin ürünlerinin

kalmadığı noktalara gelinmiş. Her markayla çalışılmıyormuş, deposu, stoğu ve kalitesi belirli

seviyeyi yakalayan markalara sitede yer veriliyor. Bazı markaların ürünleri depoya alınıyor,

bazılarında ise ürünler firmanın deposunda bloklanıyor. Ödeme zamanı da markadan markaya

değişebiliyormuş, satış öncesinde ve sonrasında da yapılabiliyormuş. Lojistik de diğer

noktalarda olduğu gibi markaya göre değişiyormuş. Yani tedarik, ödeme, stok vs. bütün

koşullar markalarla ilişkiye ve koşullara göre esneklik göstermekte. Ürünlerin satış fiyatlarını

da markalar belirlemekte. Tolga Bey kendilerinin YKM ve Boyner’le aynı işi yaptıklarını

belirtiyor, komisyon yok, mal üzerinden kar elde ediliyor; normal bir perakendeci hizmeti

veriliyor.

Bütün bu cazip satış rakamlarına rağmen bir noktaya dikkat çekiliyor, o da 40 milyon internet

kullanıcısından henüz 6-9 milyonunun internet üzerinden alışveriş yaptığı ve internetten gelen

paranın perakendenin henüz %3’ü olduğu. Pazarın giderek genişleme eğiliminde olduğu da bu

sonuçlardan görülmektedir. Yapılan araştırmalar ile de bir kişinin gün içinde ziyaret ettiği özel

alışveriş sitelerinin ortalama sayısının 2,2 olduğu belirtiliyor. Bu sayı içerisinde Markafoni her

zaman yerini korurken ikincilik de Limango ve Trendyol arasında değişmekteymiş. İki yılın

sonunda gelinen noktada rekabet artmış durumda. Bugün, Markafoni’de günde 35000 paket

kargoya veriliyormuş, rekor sayıları da günde 50000 paket olmuş.

Geçen zaman içerisinde iş modeli Fransa’dan alınan orijinalindeki gibi kalmamış,

farklılaştırılmış da. Dünyadaki modellerde olmayan bazı yeni yaratımlarla da pazarın daha de

genişlemesi için atılımlar yapılmaktaymış. Dünyada ne gibi değişiklikler yapıldığı inceleniyor, o

değişikliklerden Türkiye’ye uyacak olanlar Markafoni’ye de uygulanıyormuş.

Ürünlerin hazırlanmasında 85 kişilik bir prodüksiyon ekibi çalışıyormuş, 17 tane fotoğraf

stüdyosunda fotoğrafçı, asistan ve stilistlerden oluşan ekiplerle ürünler fotoğraflanıyormuş.

Her gün, her ürünün 5 farklı şekilde, toplamda 2500 tane fotoğrafı çekiliyormuş.

İnternette gerçekleşen işlemler sırasında ciddi bir veri birikimi oluşuyor, bu nedenle de IT

biriminin de önemi büyük, ayrıca sitede ürünlerin nasıl sergileneceğinin belirlenmesi için ayrı

bir layout birimi oluşturulmuş.

Çok hızlı büyüyen bir şirket olduğu için yatırımlar yapılmış, çok yatırımcı da talepte bulunmuş.

Zaman zaman şirketin farklı yüzdeleri için şirkete yatırım alınmış, bu şekilde birkaç yatırım ile

büyüme sağlanmış ve en son gelinen noktada da diğer bütün irili ufaklı yatırımcılardan da

hisseler toplanarak 129 ülkede faaliyet gösteren, 23 milyar dolarlık multimedya devi Naspers’a

bağlı MIH – Allegro tarafından %70’lik hisse satın alınmış. Şirketin yönetimi kurucu ekipte ve

Markafoni bugün kurucu ekibin stratejileri ile yönetilmekte.

Yapılan bu yatırımlar sayesindeki maddi destek ile Polonya’ya açılmışlar. Tolga Bey, büyüme

sırasında yatırımın kademeli olarak alındığını belirtiyor. Yurtdışındaki bu hamleler de

Markafoni için gelecek stratejiler arasında bulunuyor.

Girişim hikayelerinde önemli bir nokta olarak şirketin belirli bir büyüme oranına sahip olduktan

sonra yatırım almaları dikkat çekmekte. Bir girişimcinin, bir işi yapabileceğinin gözlerindeki

ışıktan belli olacağını belirtiyor Tolga Bey. Girişimcilik için çok heves duymak gerektiğinin de

altını çiziyor. 18 yaşından beri çeşitli girişimcilik denemelerinde bulunan Tolga Bey,

Markafoni’nin çatısı altında Zizigo ve Mispera e-ticaret sitelerini de açtıklarını belirtiyor.

Bu girişimcilik hikayesinde de diğerlerinde gördüğümüz birkaç ortak nokta dikkat çekmekte.

Bunlardan biri, kurucu kişinin girişimci ruhu taşıyarak, günü takip etmesi ve geleceği

öngörmesi. Ayrıca bununla paralel olarak başka ülkelerdeki iş modellerinin de takip edilerek,

iş fırsatına dönüştürülmesi. Bu aşamada ikinci önemli nokta olarak, bu modelin Türkiye’ye göre

değiştirilmesi ile modelin daha çok benimsemesi, onun yanı sıra G.Kore’de olduğu gibi pazarı

tanımadan girildiği takdirde de nasıl sonuçlarla karşılaşıldığının görülmesi. Başarılı bir girişimde

büyüme hızlı gerçekleşmekte ve bunun kontrolünün iyi yapılması önem kazanmaktadır. Doğru

zamanda da doğru yatırımcılarla çalışılarak destek alınması da girişimcilikte dikkate alınması

gereken bir unsur olarak Markafoni’de karşımıza çıkıyor. Başarılı bir girişimde, hataların da iyi

değerlendirilmesi ve ders alınması gerekmektedir.

DERLEME YAPILMIŞTIR.

BÖLÜM 3: İNOVASYON

İNOVASYON YÖNETİMİ: İNOVASYON NEDİR, NASIL YAPILIR VE NASIL PAZARLANIR?

Giriş

İnovasyonun (yeniliğin) son dönemlerin çok sık kullanılan bir kavramı olmasına karşın, ne

ifade ettiği, nasıl gerçekleş- tirilebileceği ve nasıl pazarlanabileceği hakkında yeterince içinin

doldurulamadığı da açıktır. Özellikle, işletmelerimizin uluslararası pazarda rekabet üstünlüğü

sağlayabilecek inovatif hamleleri ile Avrupa, Amerika ve Japon patent ofislerine kayıtlı patent

sayıları dikkate alındığında inovas- yon konusunda toplum, devlet ve işletmeler olarak işin

başında olduğumuzu daha net görebilmekteyiz. Buradan hareketle ülkemizde, inovasyon

konusundaki farkındalığın güçlendirilmesi, işletmelerimizin inovatif çalışmalarının ba-

şarılarının ne şekilde artırılabileceğine dair bir perspektifin kazandırılması ve bu konuda bazı

ipuçları sunulması ama- cına yönelik olarak bu yazı kaleme alınmıştır.

Her Yeni Olan İnovasyon mudur?

Yenilik kavramı, inovasyonun ifade ettiği anlamların tamamını kapsamadığı için inovasyon

yerine kullanılamayacağı yaygın bir kabuldür. Ancak zamanla yenilik kavramının içeriğinin,

inovasyon kavramının da içeriğiyle doldurularak kullanılması, kendi dilimizi korumak

açısından daha doğru bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Ancak, yeni olan her şeyin bir

inovasyon olarak değerlendirilemeyeceğinin al- tını çizmek belki de inovasyonun kapsamının

anlaşılması açısından önemli bir adım olacaktır. Çünkü inovasyonun temel dinamiğini “yeni

olan her şey değil, ekonomik ve sosyal bir katma değere dönüşen ya da dönüştürülen ye-

nilikler” oluşturmaktadır. Dolayısıyla ekonomik ve sosyal bir katma değeri olmayan bir şeyin

ne kadar yeni, farklı, orijinal ya da yaratıcı olursa olsun inovasyon olarak

değerlendirilemeyeceği açıktır. Ekonomik ve sosyal değerin bir yenilik için ne ifade ettiğini

kısaca açıklayalım.

Ekonomik değer dar anlamda; inovasyonu gerçekleştiren tarafa ekonomik bir geri dönüş

sağlanması olarak düşünülebilir. İnovasyon, her kim ya da kuruluş tarafından ortaya

çıkarılmış ve ticarileştirilmiş ise mutlaka onun için ekonomik bir fayda sağlaması

gerekmektedir. Bu faydayı ya da ekonomik getiriyi daha geniş anlamda ele aldığımız- da ise;

inovasyonun ortaya çıktığı bölgesel ve ulusal ekonomilerin, bu inovasyonun dışsallığından

yararlanarak rekabetçi bir takım kazanımlar elde etmesi olarak değerlendirmek mümkündür.

Bu yönüyle inovasyon, hem ortaya çıkış süreci hem de ticarileştirilmesiyle birlikte

oluşturabileceği değer ve dışsallıklar itibariyle farklı tarafların birbirleriyle işbirliğini (birey,

toplum, işletmeler ve devlet) kaçınılmaz kılmaktadır. Bu etkileşim ve iletişim süreci yazının

ilerleyen bölümünde incelenecektir.

İnovasyonun sosyal değer boyutu ise onu kullanan taraflara bir fayda sağlamasını ifade

etmektedir. Başka bir ifadeyle yeni olan bir şey, kullanıcısının bir ihtiyacını mevcutlardan

daha yüksek düzeyde karşılama özelliğine sahip olduğu ya da mevcutlardan olmayan çok

daha yeni bir takım değerler sunabildiği oranda inovasyon özelliği taşıyabilecektir. Bu

yönüyle inovasyonun mevcutlarla re- kabet edebilecek ve benimsenme oranı yüksek

olabilecek bazı özelliklere de sahip olmasının kaçınılmazlığı ortaya çıkmaktadır.

Bu çerçevede inovasyonu “yeni olan bir şeyin ekonomik ve sosyal bir katma değere

dönüştürülecek şekilde ticarileştirilmesi olarak” tanımlamak yanlış olmayacaktır. Ancak

burada ekonomik ve sosyal değerin yaratılabilmesinin yolunun ise yeni olan şeylerin başarılı

bir şekilde ticarileştirilebilmesinden ya da pazarlanabilme- sinden geçtiğinin de altını çizmek

gerekmektedir. Ülke- mizde ve dünyanın birçok yerinde inovasyon konusundaki yapılan

hatalardan birisi de inovasyonu sadece bir Ar-Ge hareketi olarak görüp yalnızca yeni şeylerin

ortaya çıkarılması/üretilmesi üzerine odaklanılmasıdır. Nitekim Avrupa, Amerika’dan daha

fazla Ar-Ge yatırımı yaptığını ancak geri dönüşüm açısından Amerika’dan daha geride

olduğunu gördüğü yıllarda, bunun önemini fark etmiş ve inovasyo- nun ticarileştirilmesinin

de en az gerçekleştirilmesi kadar önemli olduğunun farkına varmıştır. Avrupa paradoksu

olarak da nitelendirilen bu olay, yeniliğin sadece Ar-Ge den ibaret olmadığını açıkça gözler

önüne sermesine rağmen bazı ülkeler ve işletmeler bunun öneminin henüz yeterince farkına

varamamışlardır. Oysa inovasyonları başarılı bir şekilde ticarileştiremeyip; ondan yeterli

sosyal ve ekonomik katma değeri elde edemediğinizde hem rekabetçilik açısından hem de

kullanılan kaynakların etkinliği ve verim- liliği açısından dezavantajlı bir durumda olacağınız

açıktır.

İnovasyonun Önemi

İnovasyon, hem günümüz ulusal ekonomileri hem de iş- letmeler için vazgeçilmez bir

dinamizm kaynağı haline gelmiştir. Bu yönüyle inovasyonun ekonomi, toplum ve işletmeler

için önemini üç başlık altında toplamak müm- kündür. İnovasyon;

-Ulusal ve bölgesel ekonomiler için sürdürülebilir ekono- mik büyümenin,

-Toplumlar için sosyal kalkınma ve refah düzeyinin,

- Hem işletmeler hem de ulusal ekonomiler için rekabet gücünün temel dinamiği haline

gelmiştir.

Yukarıdaki temel dinamikler çerçevesinde inovasyonun gerek ülke ekonomileri gerekse

toplum ve işletmeler için ortaya çıkaracağı olumlu sonuçları daha ayrıntılı bir şekilde

aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Uzkurt, 2008; 269- 270):

İşletmeye yönelik sonuçlar:

Rekabet üstünlüğü sağlama,

Maliyetlerde düşüş sağlama,

Verimlilik artışı,

Pazar payının artması,

Karlılık artışı,

Hammadde kullanımında etkinliğin sağlanması,

Kalite artışı,

Bilginin ekonomik bir değere dönüşmesi,

Yeni pazarlar oluşturma,

Ürün hattının ve karmasının genişletilmesi,

Müşteri tatmininin maksimize edilmesi,

Yeni pazarlara girişte kolaylık sağlama,

Üretimde, tedarik ve pazarlama da esneklik sağlama,

Ürün ve hizmetlerin üretim sürelerinin kısalması ve firelerin minimizasyonunun

sağlanması,

Çalışma şartlarının iyileştirilmesi,

Müşteri, tedarikçi ve aracılarla iletişimin geliştirile- rek bilgi paylaşımının sağlanması.

Yeni olan her şeyin bir inovasyon olarak değerlendirilemeyeceğinin altını çizmek

belki de inovasyonun kapsamının anlaşılması açısından önemli bir adım olacaktır.

Çünkü inovasyonun temel dinamiğini “yeni olan her şey değil, ekonomik ve sosyal bir

katma değere dönüşen ya da dönüştürülen yenilikler” oluşturmaktadır.

Toplum ve ekonomilere yönelik sonuçlar:

Toplumsal refah artışı,

Yaşam standartlarının artması,

Sürdürülebilir ekonomik büyümenin sağlanması,

İstihdam artışı,

Kaynakların etkin ve verimli kullanılması,

Yeni hammadde kaynaklarının ortaya çıkarılması,

İhracat artışı sağlama,

Patent sayılarında artma,

Bölgesel kalkınmaya katkı sağlama,

Enerji kaynaklarının etkin kullanımı,

Girişimciliğin artması,

Dışa bağımlılığın azalması.

İnovasyonun bu etkilerinden yararlanabilmek ve bu etkileri maksimize edebilmek için

öncelikle birey, toplum, kurum ve kuruluşlar açısından belirli düzeyde bir farkındalığa sahip

olunması, inovasyonun öneminin kavranması, gerekli mekanizmaların kurularak bu

mekanizmalar arasındaki iletişim ve etkileşimin sağlanması gerekmektedir. Bunun

sağlanabilmesi için birçok ülke öncelikle bir ulusal yenilik sistemi kurarak bu sistemi küresel

yenilik sistemiyle güçlü bağları olan bir entegrasyona dönüştürmeye çalışmaktadır. Ulusal

inovasyon sistemlerinin etkinliğinin yüksek olması ve katma değeri yüksek inovatif

faaliyetlere zemin hazırlaması ise devletin, bu sistem içerisinde üsteleneceği role ve

belirlenecek ulusal inovasyon stratejisine bağlı olarak değişecektir. Bu yönüyle günümüz

ulusal inovasyon sistemlerinin özelliklerine kısaca değinmek yararlı olacaktır.

Ulusal İnovasyon Sistemlerinin Dönüşümü ve Yapısı

İnovasyon sistemleri 1990’lı yıllara kadar Ar-Ge, üretim ve pazarlama arasındaki etkileşime

dayanan bir özellik göstermekteydi. Başka bir ifadeyle inovasyon sistemleri Ar-Ge, üretim ve

pazarlama departmanlarının etkileşimin- den oluşan dışa kapalı bir sistem görünümündeydi.

İno- vasyonlar, işletme içerisindeki bu üç departmanın kendi aralarındaki faaliyetlere bağlı

olarak gerçekleşiyordu. 90’lı yıllardan sonra teknolojinin itici ve pazarın çekici gücünün

dikkate alınmasıyla birlikte bilimsel gelişmelerin de yakından takip edildiği dışa açık, interaktif

inovasyon sistemleri geliştirilmeye başlandı. Bu sistemlerde pazarlama, Ar-Ge ve üretim ile

bilim ve pazar arasında karşılıklı bir etkileşim kurulmaya başlandı.

Özellikle 2000’li yıllardan sonra, çevresel faktörlerdeki değişim, teknolojinin hızlı gelişmesi ve

bilişim teknolojisindeki ilerlemeler daha sistemik ve öğrenen ulusal ağ sistemlerinin

doğmasına zemin hazırladı. Artık işletmelerin ya da ülkelerin inovatif faaliyetlerini

gerçekleştirdikleri içe kapalı sistemler yerine dışa açık, bilginin ve teknolojinin karşılıklı

paylaşımına dayalı çevredeki değişimlerden hareket eden ve diğer ulusal inovasyon

sistemleriyle etkileşim ve işbirliğine dayanan inovasyon sistemleri geliştirilmeye başlandı.

Sistemik ve öğrenen ağ modeline dayalı ulusal inovasyon sisteminin etkinliği ise önemli

ölçüde;

- Devletin bu sistem içerisindeki rolü ve desteğine,

- Devlet, toplum ve işletmelerin bu sürece aktif katılı- mına,

- Üniversite ve sanayinin işbirliğine,

- Çevresel değişimlerin seyrinin ve etkilerinin analizine ve

- Bilginin elde edilmesi ve paylaşımına bağlı olarak şekil- lenmektedir.

Toplumun ve bireylerin sürece katılımı sistemin etkin işleyişi açısından oldukça önem arz

etmektedir. Ancak toplumun sisteme katkısını artırmak inovatif bir kültürün benimsenmesi

ile mümkün olabilecektir. İnovatif ve yaratıcı bireylere sahip olmanın yolu ise okul öncesi

eğitimden başlayan sürecin bu yönde şekillendirilmesiyle mümkün olabilecektir. Dolayısıyla

eğitim sistemi, inovatif bir toplum (hem yaratıcı hem de yeniliğe açık) kültürü oluşturmanın

en temel dinamiği olarak görülmelidir. Toplumun inovatif bir kültüre sahip olması, o

toplumun bireylerinden oluşan işletmelerin de inovatif kültüre sahip olmasında önemli

katkılar sağlayacaktır.

Küresel inovasyon sistemiyle etkili iletişim ve etki- leşim halinde dinamizm kazanacak olan

ulusal inovasyon sistemlerinin, kendi etkinliklerini artıracak bölgesel ve sektörel inovasyon

sistemlerinin kurulmasına ve di- namik bir şekilde işlemesine zemin hazırlayacak bir yapıya

sahip olması oldukça önemlidir. Çünkü ulusal yenilik siste- mi içerisinde oluşacak bölgesel ve

sektörel yenilik sistem- leri, bölgelerin ve sektörlerin özel sorunlarını çözmede ve bölgesel

gelişmeyi tetiklemede önemli fonksiyonlar icra edeceklerdir.

Bu yeni sistemde işletmelere düşen ise; doğal, ekono- mik, teknolojik ve pazar çevresindeki

değişimleri iyi analiz ederek bunları birer fırsata dönüştürmek ve ulusal ya da uluslararası

kurum/kuruluşlarca geliştirilen bilgi ve tekno- lojiden yararlanabilecek ağları geliştirebilmek

ve dinamik hale getirmek olacaktır.

Devletin bu sürece katkısı ve sistemdeki rolünün önemi günümüz için oldukça artmıştır.

Devletin yenilik sistemine bir aktör olarak katılımını zorunlu kılan nedenleri ise;

- İnovasyonun temelini oluşturan bilginin kamusal bir özelliğe sahip olması,

- İnovasyon sürecinde problem oluşturabilecek (işlet- meler tarafından aşılması güç

olan) bazı belirsizliklerin olması,

- Teknolojinin yayılması için uygun altyapının tesis edil- mesi

- Tamamlayıcı bazı disiplin ve değerlere ihtiyaç duyul- ması ve

- İnovasyonla ilgili politikaların belirlenmesine ihtiyaç duyulması (Afuah, 2003; 307)

olarak sıralamak mümkündür.

Bu sistemde devletin üstlenebileceği çeşitli roller bulunmaktadır. Bu roller farklı zamanlarda

farklı şekillerde devlet tarafından icra edilebilecektir. Bu rolleri;

- Ar-Ge faaliyetlerine finansman sağlama,

- Çevresel ve yasal düzenlemelerin mimarlığını üstlen- me,

- Eğitmenlik yapma,

- Öncü kullanıcı olma,

- Enformasyon merkezi oluşturma,

- Makroekonomik gereklilikleri yerine getirme,

- Yeniliği teşvik eden politikaları uygulama,

- Yeniliğe yardımcı unsurları sağlama olarak sıralamak mümkündür.

DOÇ. DR. CEVAHİR UZKURT , Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi, İşletme Bölümü

BÖLÜM 4: TEMEL BECERİLER

GİRİŞİMLERDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER İLE GİRİŞİMCİLİK EĞİTİMİ:

GİRİŞİMCİ VE ÖĞRENCİ GÖRÜŞLERİ

1. Girişimci Tanımı ve Özellikleri

Girişimcilik teorisine önemli katkılarda bulunan Hisrich ve Peters (2001, s.9) girişimciyi; “emek,

hammadde ve diğer varlıkları daha büyük değer/imkân yaratacak şekilde bir araya getiren kişi”

olarak ifade etmektedirler. Girişimci; riskle karşılaşabileceği halde, fırsatları değerlendirerek,

belirsizlik altında büyüme ve kâra ulaşma amacıyla, sermaye yaratabilmek için gerekli

kaynakları toplayarak, yeni iş ya da işletme oluşturan kişidir (Zımmerer ve Scarborough, 1998,

s.3). Müftüoğlu ve Durukan’a göre (2004, s.15) girişimci üretim faktörlerini bir araya getirerek,

iktisadi mal ve hizmet üretimi için gerekli girişimi başlatan, üretim için gerekli finansman

kaynaklarını ve üretimin değerlendirileceği pazarları bulan kişidir.

Bu tanımlar farklılıklar içermesine rağmen, aslında yazarların bazı ortak noktalarda

buluştuğunu söylemek mümkündür. Bu noktalar, risk alma, fırsatları yakalama, yeni bir iş

kurma, yeni ürün üretme vb. yönler olarak sayılabilir.

Girişimcilik sosyal ve kültürel bir olgudur. Bu nedenle faklı sosyo-kültürel özelliklere sahip

toplumlarda farklı girişimcilik nitelikleri önem kazanmaktadır. Girişimciler her şeyden önce

insan olarak yaşadıkları sosyo-ekonomik ortamın bir ürünüdür. Pek çok çalışmada girişimcinin

özelliklerinden bahsedilmesine rağmen, literatürde genel kabul gören bir özellikler listesi

görmek ve oluşturmak oldukça zordur. Değişik araştırmacılar tarafından girişimcilerin;

yenilikçi (Herron, 1992; Geisler, 1993; Drucker, 1998; Daft, 2005; Hisrich vd., 2005; Hitt

vd., 2005),

risk alan (Geisler, 1993; Johnson ve Hayes, 1996; Drucker, 1998; Hisrich vd., 2005; Hitt

vd., 2005; Zhao vd., 2005; Hewison ve Badger, 2006),

değişim odaklı (Luchsinger ve Bagby, 1987; Herron, 1992; Hisrich vd., 2005; Hitt vd.,

2005),

fırsatlara odaklanmış (Corbett ve Hmieleski, 2005; Hitt vd., 2005)

yaratıcı (Daft, 2005; Hitt vd., 2005; Hewison ve Badger, 2006)

gelişmiş iletişim becerisi (Hitt vd., 2005),

proaktiflik (Hisrich vd., 2005),

yüksek başarı güdüsü (Daft, 2005),

duygusal zekâ (Zakarevičius ve Župerka, 2010; Chuluunbaatar ve Luh, 2010) ve

kararlarında ısrarcı olma (Hitt vd., 2005) özelliklerinin oldukları belirtilmiştir.

Türkiye’de girişimcilik özellikleri ile ilgili yapılan çalışmalarda da benzer sonuçlar elde

edilmiştir:

Risk alma (Sosyal, 2010; Akın 2010, Özkul ve Dulupçu, 2007; Şahin, 2009; Kutanis,

2006; Başar, 2004; İrmiş vd., 2010)

Kendine güven (Sosyal, 2010; Akın 2010, Okay ve Karahan, 2010; Şahin, 2009;

Çelik ve Akgemci, 1998; Ceylan ve Demircan, 2001; İrmiş vd., 2010)

Başarma ihtiyacı (Bozkurt, 2007; Kutanis, 2006; İrmiş vd., 2010)

Yenilikçi (Sosyal, 2010; Özkul ve Dulupçu, 2007; Arıkan, 2002)

Yaratıcılık (Sosyal, 2010; Başar, 2004; Çelik ve Akgemci, 1998)

İyi iletişim kurma (Sosyal, 2010; Şahin, 2009; Ceylan ve Demircan, 2001)

Problemleri kolaylıkla çözebilme (Sosyal, 2010; Ceylan ve Demircan, 2001)

Duygusal zekâ (Yelkikalan, 2007)

2. Girişimci Özellikleri İle İlgili Bulgular

Araştırmada elde edilen bulgular iki aşama için ayrı ayrı değerlendirilmiştir. İlk olarak

girişimcilerin “bir girişimcide olması gereken en önemli özellikleri” sorusuna verdikleri

cevaplar daha sonra içerik analizine tabi tutularak incelenmiştir. Tablo 1’de girişimcilerin en

önemli gördükleri girişimci özellikler ve bu özelliklerin girişimciler tarafından ilk olarak ifade

edilme (daha çok önemsenme) sıraları verilmiştir.

Tablo 1: Girişimcilerde Olması Gereken Kişilik Özelliklerinin Önem Sırasına Göre Dağılımı

Kişilik özellikleri Önem

dereceleri A. Puan ve Oran Önem

sırası

1. 2. 3. A. puan A. oran

Özgüven 34 8 2 120 34,5 1. Dürüstlük, ticari ahlak 7 11 10 53 15,2 2. Risk üstlenme 6 9 5 41 11,8 3. Yenilikçilik 4 5 14 36 10,3 4. Sosyal olma 1 10 7 30 8,6 5. Yaratıcılık 3 5 9 28 8,0 6. Bağımsız karar alma 2 6 3 21 6 7. Tutarlı ve ilkeli olma --- 2 8 12 3,4 8. Fırsatları görebilmek 1 2 --- 7 2 9. Toplam 58 58 58 348 100

Ağırlıklı puan: (1. derece frekansı x 3 + 2. derece frekansı x 2 + 3. derece frekansı x1) Ağırlıklı

Oran : (ağırlıklı puan / ağırlıklı puanlar toplamı)*100

Tablo 1’de görüldüğü üzere girişimciler ile gerçekleştirilen mülakatlarda sıklıkla literatürde yer alan girişimci özelliklerinden bahsetmişlerdir. Bu özelliklerden en fazla üstünde durdukları girişimci özelliğin ise “özgüven” olduğu görülmüştür. Bu özelliği “iş yaşamında dürüst olma, ticari ahlaka sahip olma”, “risk üstlenme”, “yenilikçi düşünme” ve “sosyal olma” özellikleri izlemiştir. Girişimcilerin üstünde durdukları bu girişimci özellikler genel olarak iktisadi ve idari bilimler

alanında eğitim almış ve son sınıfa gelmiş üniversite öğrencilerine yöneltilmiştir. Bu

özelliklerden en önemli 3 (üç) tanesinin işaretlenmesi istenmiştir. Ancak öğrencilerden,

işaretlemeleri yaparken herhangi bir önem sırası yapmaları istenmemiştir. Burada amaç;

öğrenciler nezdinde, girişimcilerin belirttikleri özelliklerinden en önemli gördükleri 3 özelliği

belirlemektir. Tablo 2’de de bulgulara yer verilmiştir.

Tablo 2: Girişimcilerde Olması Gereken Kişilik Özelliklerinin Öğrenciler Açısından Önem Sırasına Göre

Dağılımı

Girişimci Kişilik özellikleri

En önemli 3 girişimci özelliğini ifade eden öğrenci sayısı

Özgüven 89

Risk üstlenme 73

Fırsatları görebilme 68

Yenilikçi düşünme 66

Dürüstlük 41

Yaratıcılık 22

Bağımsız karar alma 10

Tutarlı ve ilkeli olma 10

Sosyal Olma 7

Tablo 2’de görüldüğü üzere öğrenciler, girişimcilerin belirttiği özellikler

kapsamında en önemli gördükleri 3 (üç) özellik içerisine en fazla özgüveni almaktadırlar. Bu özelliği risk üstlenme, fırsatları görebilme, yenilikçi düşünme ile dürüstlük ve ticari ahlak özellikleri izlemektedir.

Girişimcilerin önemsedikleri girişimci özellikler ile öğrencilerin önemsedikleri girişimci özellikler büyük oranda benzerlik göstermektedir. Bu bilinç benzerliği sevindirici olarak algılanmıştır. En azından öğrenci; başarılı bir girişimci olmak için nasıl özelliklere sahip olması gerektiğini mevcut girişimcilerin görüşleri doğrultusunda doğru bilmektedir. İki taraf da özgüvenin girişimci olmada en önemli özellik olduğunu düşünmektedir. Dürüst bir anlayışla bireyler yenilikçi düşünmeli ve risk almakta cesaretli olmalıdırlar. Ancak öğrencinin benzer oranda önemsemediği ancak girişimcinin önemli olduğunu vurguladığı sosyal olma özelliği de gözden kaçırılmamalıdır. Günümüzde ilişki sermayesi adı altında bahsedilen değer oldukça kritik ve taklit edilemez bir değer olabilmektedir. Bu anlamda sosyallik özelliği çerçevesinde iyi iletişim becerileri iyi bir girişimci için olmazsa olmazların arasında yer almaktadır.

3. Girişimcilik Eğitimi İle İlgili Bulgular

Çalışmanın teorik kısmında da bahsedildiği üzere girişimcilik eğitimi üzerine yurt dışında çok fazla çalışma olmasına rağmen Türkiye’de araştırma sayısının yeterli olduğu söylenemez. Girişimcilik eğitiminin nasıl olması gerektiğini en önemli olarak ifade edecek kesimin alanında başarılı olmuş girişimciler olduğu düşünülmektedir. Teorik alt yapının uygulama sahasından kopukluğunun giderilmesi adına onların önerilerinin önemli olduğu düşünülmektedir. Bu düşünce doğrultusunda örneklem dahilindeki 58 girişimciden üniversitelerdeki girişimcilik eğitiminin içeriğine yönelik önerileri alınmıştır. Bu öneriler alındıktan sonra oluşan ifadeler üzerinden bir de öğrencilerin düşünceleri sorgulanmıştır.

Öğrencilerden girişimcilerin girişimcilik dersine yönelik önerilerini 1=hiç etkisi olmaz ‘dan 5= çok etkili olur yargıları arasında puanlandırmaları istenmiştir. İki kesimin düşüncelerinin karşılaştırılması aşağıda Tablo 3’te sunulmuştur.

Girişimciler Tablo 3’te görüldüğü üzere 20 farklı öneride bulunmuşlardır. Öğrencilerin önerilere verdikleri puanlara bakıldığında (4 ve üzeri), bu önerilere büyük oranda katıldıkları görülmektedir. Öğrencilerin önerilere verdikleri puanlar sıralamaya sokulduğunda, girişimcilerin önerilerinin sıralamasıyla aynı olmadığı tespit edilmiştir. Girişimciler özellikle derslerin uygulamalı olması ve kendilerinin derslere veya konferanslara çağırılıp deneyimlerini aktarmaları üzerine vurgu yapmışlardır. Öğrencilerin cesaretlendirilerek, araştırmanın ilk kısmında bahsedilen özelliklerin kazandırılmasını, teorik bilginin ise ikinci planda olmasını önermişlerdir. Girişimciler, öğrencilerin ilgi duydukları alanlara daha erken ve projeler kapsamında yönlendirilmesi gerektiğini ifade etmektedirler.

Tablo 3: Girişimcilerin ve Öğrencilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri

Karşılaştırması

Girişimcilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri

Girişimcilerin Söylem Sayısı

Öğrencilerin Verdikleri Cevapların Ortalaması

Dersler uygulama ağırlıklı olmalı 33 4,2326

Başarılı girişimciler konuşmacı olarak çağırılmalı, tecrübeler aktarılmalı

18 4,3953

(4.sırada)

Girişimci olabilecek öğrenciler cesaretlendirilmeli

17 4,3488

Girişimcilik özellikleri kazandırılmalı (cesaret, özgüven, yaratıcılık, yenilikçilik, sosyal olma, fırsatları görebilme vb. )

15

4,5271 (2.sırada)

Teorik bilgi olmalı ancak ikinci planda kalmalı 13 3,8682

Öğrencilere iş yerleri gezdirilmeli 9 4,1473

Piyasa şartları ve mevzuat hakkında bilgi verilmeli (verilen teşvikler, iş kurma vb.)

9 4,3101

Projeler yaptırılmalı 8

4,3876 (5.sırada)

Girişimcilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri

Girişimcilerin Söylem Sayısı

Öğrencilerin Verdikleri Cevapların Ortalaması

İleride kendi işini kurmak isteyen öğrencilerin ilgi duydukları alana yoğunlaşması sağlanmalı

7 4,4031

(3.sırada)

Girişimcilikle ilgili seminer ve konferanslar düzenlenmeli

6 4,1783

İş ahlakı öğretilmeli 5 4,2093

Staj zorunluluğu olmalı 5 3,7969

Bu dersi başarılı girişimcilere verdirmeli 4 4,3672

Ekonomi, teknoloji, hukuk konularında desteklenmeli

3 4,2266

Rekabet etme konusunda bilgi verilmeli 3 4,2422

Kişisel gelişim dersleriyle desteklenmeli 2 3,9766

Teknolojiye uygun eğitim sistemi olmalı 2 4,3281

Fizibilite hazırlatılmalı 1 4,1094

Girişimcilik dersine daha fazla zaman ayrılmalı 1 3,7031

Öğretim elamanın bilgi ve deneyimi yeterli olmalı

1 4,6328

(1.sırada)

Öğrencilerin bütün önerilere yüksek düzeyde katıldığı ortalama puanlarından da

görülmektedir. Ancak öğrenciler girişimcilik dersi veren öğretim üyelerinin uygulama bilgisinin

daha fazla olması gerektiği (1.sırada) üzerine daha fazla yoğunlaşmışlardır. Ayrıca kendilerine

girişimcilik özelliklerinin bu ders ile kazandırılması gerektiğini (2.sırada) vurgulamışlardır.

Ancak bunun sadece üniversitedeki bir dersin sağlayacağı bir kazanım olamayacağı da

bilinmelidir. Literatürdeki araştırmalar göstermektedir ki (Bozkurt, 2007; İrmiş ve Barutçu,

2012; Balaban ve Özdemir, 2008; Güney ve Nurmakhamatuly, 2007; Örücü vd., 2007; Özdemir

ve Mazgal, 2012; Durak, 2011; Ören ve Biçkes, 2011; Korkmaz, 2012) bireylerin aileleri,

yaşadıkları yerler, bugüne kadar ki ekonomik yaşamları, kişilik özellikleri hatta fiziksel

özellikleri girişimci özelliklere sahip olmalarında bir dönemde alınan girişimcilik dersinden

çok daha etkin rol oynamaktadır.

Bu anımsatmadan sonra devam etmek gerekirse, öğrenciler daha çok, ileride kurmak

istedikleri iş ile ilgili alanlara yoğunlaşmayı (3.sırada), sektörden başarılı girişimci ve iş

adamlarının derse konuşmacı olarak davet edilmesini (4.sırada) ve uygulamaya yönelik

projelerin yaptırılmasını (5. sırada) önemsemektedirler.

Sonuç

Girişimcilik özellikleri konusu; yerli ve yabancı literatürde geniş yer bulan ve hala da üzerinde

ampirik çalışmaların sıklıkla yapıldığı bir alan durumundadır. Bu özelliklerin ekonomik, sosyal

ve kültürel yaşamda yaşanan hızlı değişimler ile değişebileceği veya önem düzeylerinin

değişiklik göstereceği düşünülmektedir. Ayrıca yabancı literatürden alınan girişimcilik

özelliklerinin Türkiye’deki bireylerin sahip olup olmadığını tespit etmekten çok, ulusal

özelliklere özgü girişimcilik özelliklerinin neler olduğunu ortaya koymak daha fazla

önemsenmektedir. Bu bağlamda yapılan çalışmada kendi kurduğu işletmede yöneticilik yapan

kişilere, çağımızda ve Türkiye bağlamında en önemli girişimci özellikleri sorulduğunda önem

sırasına göre özgüven, dürüstlük, risk alma, yenilikçi düşünme ve sosyal olma gibi yanıtlar

çoğunluktadır. Bu özelliklerin önem sırası bir de işletmecilik eğitimi alan öğrencilere

sorulduğunda kısmen benzer yanıtlar alınmıştır. Ancak öğrenciler sosyal olma özelliğini kısmen

daha az önemsemekte ve fırsatçı davranmanın daha önemli olduğunu düşünmektedir.

Araştırmaya katılan girişimcilere göre, bir girişimcide olması gereken esas özellikler; özgüven,

risk üstlenme, fırsatları görebilme, dürüstlük, yenilikçi düşünme, sosyal olmadır. Buna göre

bu özelliklerin geliştirilmesi yönünde girişimcilik dersinin içeriği yeniden düzenlenmelidir.

Öğrencilere mezuniyet sonrasında kendi işlerini kurma ve yönetme becerileri ile özgüven

kazandırılmalıdır. Böylece, verilecek girişimcilik eğitimi hedefine varacak ve etkin sonuçlar

alınabilecektir. Değişik iş fırsatlarını görebilecek projelerin hazırlanması ve öğrencilerin teşvik

edilmesi oldukça önem kazanmaktadır. Girişimciler girişimcilik derslerinin teoriden ziyade

uygulama ağırlıklı olmasını vurgulamışlardır. Öğrenciler de, kendilerine bu eğitimi veren ilgili

akademisyenlerin yeterliliğini önemsemişlerdir. Yani derslerin sadece ilgili akademisyen

tarafından, teorik ve sınıf ortamında işlenmesini kısmen eleştirmektedirler. Bu bulgular

sonucunda; girişimcilik ders içeriğinin, girişimcilerin ve öğrencilerin görüşleri doğrultusunda

bir revizyona ihtiyacı olduğu söylenebilir. Öğrenciler ilgi alanlarına göre yapacakları projeler

ile iş piyasasına yönlendirilmelidir. Derslerin önemli bir bölümüne farklı sektörlerden başarılı

girişimciler davet edilmelidir. Sektörden uygulama örnekleri, iş adamları ve örnek hikâyeler

öğrenciler ile girişimcilik dersi kapsamında etkileşim içine sokulabilir.

Bunların yanında Türkiye’de bilimsel anlamda girişimcilik eğitimi üzerine yapılacak çalışmalara

ağırlık verilmelidir. Bu konudaki araştırma sayısının artmasının girişimcilik eğitimine büyük

katkı sağlayacağı şüphesizdir. Çalışma Antalya ili ve Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi öğrencileri

ile sınırlandırıldığından genelleme yapılamamaktadır. Bu nedenle farklı çalışmalarda farklı

üniversitelerdeki ve illerdeki durum tespitinin yapılması yerinde olacaktır. Özellikle girişimcilik

eğitimi üzerine yapılacak araştırmalar, üniversitelerdeki girişimcilik ders

içeriğinin değiştirilmesini, iyileştirilmesini ve uygulama ile daha etkileşimli hale gelmesini

sağlayacaktır. Çünkü ailesine veya devlete güvenen bireyler yerine, kendine güvenen

ve başarısını kendi girişimciliğinde arayan gençleri yetiştirecek, ulusal kalkınmaya

gerçek fayda sağlayacak, girişimci nitelikte bireyleri yetiştiren bir eğitim sistemine ihtiyaç

vardır.

Yrd. Doç. Dr.Özlem ÇETİNKAYA BOZKURT, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay

U.T.İ.Y.O. ozlemcetinkaya@mehmetakif.edu.tr

Araş. Gör. Dr.Ali Murat ALPARSLAN, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay

U.T.İ.Y.O. alimurat@mehmetakif.edu.tr

BÖLÜM 5: İŞ FİKRİ ÜRETME VE GELİŞTİRME

İŞYERİNDE KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMLERİ

1. Karar Verme Süreci

Amaç Belirleme ve Sorun Tanımlama

Kişinin içinde bulunduğu şartları değerlendirerek amacını belirlemesi ve eğer bir sorun

yaşıyorsa bu sorunu net bir şekilde tanımlaması karar sürecinin ilk ve en önemli aşamsıdır. Bu

aşamada doğru hareket edilmez ise sürecin geri kalan aşamaları büyük bir ihtimalle problemli

bir şekilde gerçekleşecektir. Amaç belirleme kısaca kişinin gelecekte nerede, hangi

pozisyonda ve hangi şartlar altında bulunmak istediğinin netleşmiş bir ifadesi şeklinde

tanımlanabilir.

Amaç belirleme aşamasının birtakım ilke ve kriterleri bulunmaktadır. Bunlar Tamer Koçel

(2001)’e göre:

a. Amaç ifadeleri doğrudan bir faaliyete işaret etmelidir, niyet ve istek belirtmekle

kalmamalıdır.

b. Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.

c. Amaçlar zaman bakımından da ifade edilmelidir.

d. Amaçlar motive edici olmalıdır.

e. Birden çok amaç varsa öcelikli olanlar belirlenmelidir

Amaçları İrdeleme ve Öncelikleri Belirleme

Amaçların nasıl belirlendiğinin detaylı olarak irdelenmesini ifade eden bu aşamada Balık

Kılçığı, Sebep-Sonuç Analizi, Pareto Analizi, Akış Diyagramları gibi bazı teknikler kullanılabilir

(Koçel, 2001,s.61). Bu teknikleri ilerleyen kısımlarda daha detaylı olarak göreceğiz.

Alternatif Belirleme

Bu safha kişisel özelliklerin, becerilerin, yenilikçilik ve yaratıcılığın en çok ortaya çıktığı

aşamadır. Bu aşamada mevcut durum ve şartlara göre en uygun görülen alternatiflerin listesi

oluşturulur. Alternatifleri belirlemek için en çok kullanılan yöntemlerden birisi beyin fırtınası

tekniğidir (Koçel, 2001, s. 65).

Alternatiflerin Kıyaslanması

Bir önceki aşamada listelenen alternatifler uygulanabilirliği, arzu edilirliği, muhtemel faydası,

gerektirdiği muhtemel kaynaklar, başarı ihtimali, çevresel şartlara uygunluğu gibi kriterler

açısından kıyaslanır (Koçel, 2001, s.66).

Seçim Yapma

Bu aşamada en önemli kavram seçim kriteridir. Seçim hangi kritere göre yapılacaksa mutlaka

belirlenmelidir (Koçel,2001,s.66). Eğer kişi için arzu ettiği işin ücreti birinci kriterse alternatifler

arasından en çok ücreti sağlayan iş seçilmelidir. Fakat kişi için sosyal statü ve ünvan ilk kriterse

daha yüksek pozisyon öneren iş teklifi daha seçilmeye yakın olan alternatif haline gelecektir.

Günlük hayatta kişilerin bu ve benzeri kriterlerin sadece birisini tercih etmekle kalmayıp

kendilerince bir ağırlık merkezi oluşturarak her kriterin olabildiğince yüksek temsil edildiği bir

seçim yapmaya çalıştıkları söylenebilir. Görüldüğü gibi kişisel tercih ve krtierler kararı

doğrudan belirleyici etki yapmaktadır.

Bir başka kaynakta (Bağmancı, s.54) karar verme süreci benzer şekilde fakat daha çok sayıda

basamaktan oluşan bir süreç olarak gösterilmektedir. Buna göre karar süreci;

1. Durumu (sorunu) tanımlama

2. Veri toplama

3. Sorunun nedenlerini belirleme

4. Alternatif çözümler üretme

5. Alternatifleri değerlendirme

6. En iyi alternatifi seçme

7. Uygulama

8. Sonuçları değerlendirme şeklinde gerçekleşmektedir. 2. Karar Verme Sürecini Etkileyen Faktörler

Karar verme sürecini etkileyen faktörler genel olarak içsel ve dışsal faktörler olarak iki

başlıkta sınıflandırılabilir. Ġçsel faktörler karar verici konumda olan bireyle ilgili iken dışsal

faktörler ise çevre ile ilgilidir.

Bu faktörler genel olarak (Sağır, 2006, ss.45 – 83);

Karar vericiden kaynaklanan faktörler

Kararın önem derecesi

Çevresel faktörler

Zaman faktörü

Seçeneklerin çokluğu (sayısı)

Kısıtlılıklar olarak belirtilebilir.

İçsel faktörler ise (Sağır, 2006, s.45);

1. Kişilik 2. Değerler

3. Algı

4. Karar vericinin riske karşı tutumu

5. Karar vericinin diğer insanlarında katkısını alma eğilimi şeklinde özetlenebilir.

3. İyi Bir Kararın Nitelikleri

Bir kararın iyi bir karar olarak nitelendirilebilmesi için taşıması gereken birtakım özellikler

vardır. Bunlar (Alver, 2003, s.65);

1. İyi bir karar daha önce belirlenen amaca ulaştıran veya en çok yaklaştıran karardır. 2. İyi karar ne acele edilerek ne de çok zamana yayılarak verilen karardır. Ġyi karar tam

zamanında alınan karardır.

3. İyi bir karar mevcut sorunu çözerken aynı anda veya gelecekte başka sorunlara yol

açmayan karardır.

4. Karar Verme Sürecindeki Sistematik Hatalar

Karar verme sürecinde genel olarak karar vericiden kaynaklanan temel bazı

hatalar bulunmaktadır. Bu hatalar (Alver, 2003, ss. 69 – 70);

1. Bireyler geçmişte benzer durum ve sorunları hangi karar tipi ile çözmüşlerse yeni fakat

benzer durumlarda da aynı kararı almaya eğilimlidirler. Bu durum hafıza kolaycılığı olarak da

adlandırılmaktadır.

2. Bireyler zihinlerinde kolay geri çağırabildikleri olaylar hakkında önyargı oluşturmaya

eğilimlidirler.

3. Bireyler daha önce birlikte yaşanan farklı olay ve durumların tekrarlanma ihtimalini

abartma eğilimindedirler.

4. Bireyler örnek aldıkları ve kararlarını oluştururken referans yaptıkları grubun sayısını ve

büyüklüğünü abartma ve genelleştirmeye eğilimlidirler.

5. Bireyler aşırı güvenden dolayı yanlış kararlara eğilimli olabilirler.

6. Bireyler kararlarına temel teşkil edecek verilerin doğruluğunu ispat etmeye eğilimli

olduklarından zayıf ve yanlış verileri gözden kaçırabilirler.

PROBLEM (SORUN) VE ÇÖZME TEKNİKLERİ

Problem kısaca istenmeyen bir durum veya istenen durumu bozan bir durum olarak,

problem çözme ise bu istenmeyen durumun giderilmesi şeklinde tanımlanabilir. Ġş

hayatında bireyin karşılaştığı birçok problem vardır. Her problemin çözülmesi bireyin iş

tatminini artırırken çözümü uzun süren veya çözülemeyen sorunlar ters etki yapmaktadır.

Problemler bazı durumlarda aniden ortaya çıkabilirse de çoğu kez oluşumu ve gelişimi uzun

sürede gerçekleşen ve kendisini belli eden yapıdadırlar. Problemlerin genelde birden fazla ve

kompleks yapıda nedenleri vardır (Gökçe, s.3).

Problem Türleri

Bireyler iş hayatında veya öncesinde aynen günlük hayatta olduğu gibi birçok farklı türde

problemle karşılaşabilmektedir. Bunlar genel olarak (Keçeci, ?, s.5);

Maddi problemler

Soyut problemler

Sosyal problemler

Psikolojik problemler olarak sınıflandırılabilir.

Problem Belirleme Süreci

Bireylerin problem çözme tekniklerinden ve sürecinden önce problemi belirleme süreci

hakkında kendi farkındalıklarını artırmaları gerekmektedir. Çünkü teşhisi olmayan sorunun

tedavisi imkânsızdır. Bireyler öncelikle kendi problem belirleme yeteneklerini test

etmelidirler. Bu amaçla kendilerine şu soruları sorabilirler (Gökçe, s.5).;

Bir sorunun farkına varmakta yetersiz ve geç kalıyor muyum?

Sorunlarla yüzleşmek yerine onları görmezden geliyor muyum?

Sorunları çözmek yerine kabullenerek birlikte yaşamayı seçiyor muyum?

Sorunu tam olarak belirlemeden hızlıca çözmeye kalkıp yanlış adım attığımı fark

edince hevesim kırılıyor mu?

Bu soruların çoğuna hayır cevabı veren bir birey problem tanıma ve belirleme konusunda

içsel yeterliliğe oldukça sahip denilebilir.

Problem Çözme Sürecinin Aşamaları

Ünlü Amerikalı eğitimci John Dewey tarafından ortaya konulan problem çözme süreci 6

adımdan oluşmaktadır. Bunlar (Gökçe, s.6);

1. Problemin farkına varma 2. Problemi tanımlama ve sınırlarını belirleme 3. Çözümü sağlamaya yardımcı olabilecek bilgileri toplama 4. Çözüme ulaştıracak alternatifleri belirleme 5. En uygun alternatifi seçme 6. Problemi çözme

Problem çözme sürecine ilişkin son yıllarda özellikle işletmelerde çok sık kullanılan ve popüler

hale gelen 8D – 8 Disiplin olarak adlandırılan kavram da dikkat çekmektedir. Bu kavramda

ifade edilen unsurları bireysel açıdan da değerlendirmek mümkün gözükmektedir.

8D kavramının aşamaları

D0: Problem Çözmek İçin Hazırlık D1: Problem Çözüm Ekibini Oluşturmak (Bireyler açısından problemin çözümüne katkı sağlayabilecek kişilerin tespit edilmesi) D2: Problemi Tanımlama D3: Geçici Önlem Alma ve Durumu Kontrol Etme D4: Kök Sebeplerin Tespiti D5: Düzeltici Faaliyetleri Seçme ve Doğrulama D6: Kalıcı Önlemleri Uygulama ve Geçerli Kılma D7: Problemin Tekrar Etmemesi Ġçin Tedbir Alma D8: Ekibi Tebrik Etme (Katkı sağlayanlara teşekkür etme) şeklinde sıralanmaktadır.

Elbette problem çözmenin birçok yöntemi ve tekniği bulunmaktadır. Bunların önemli bir

kısmı işletmelerde ortaya çıkan problemlerin işletme çalışanları ve yönetimce nasıl

çözüldüğünü açıklayan teknikler olmakla birlikte biz bu bölümde bu tekniklerin bireysel

açıdan nasıl kullanılabileceğine değineceğiz.

Tüm problemlerin tanımlanması için sorulması gereken temel sorular vardır. Bu soruların

cevaplanmasıyla hem problem teşhis edilmiş hem de problemin çözümü yönünde adımlar

atılmaya başlanmış olur. Bunlar; Ne? Nerede? Ne zaman? Nasıl? Niçin? Kim? sorularıdır.

(CRM Yönetim Danışmanlık, s.15)

KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Karar verme teknikleriyle ilgili bilgiler incelendiğinde genel olarak bireysel karar verme

tekniklerine az yer verildiği daha çok iş yeri ortamında işletme ile ilgili kararların yönetimce

nasıl alınması gerektiğine yönelik birtakım tekniklere ağırlık verildiği dikkat çekmektedir.

Fakat burada iş öncesinde ve iş ortamında bireylerin karar alma tekniklerini nasıl

kullandıklarına ilişkin bilgi verebilmek bizim öncelikli amacımız olduğundan çeşitli teknikleri

bireysel açıdan inceleyeceğiz.

Fayda Maliyet Analizi

Bu teknik işletmelerin bir karar verme öncesinde ilgili durumun muhtemel fayda ve zararlarını

belirleyerek bunların hangisinin daha ağırlıklı olduğunu tespit etmeye çalışmasıdır. Bireysel

açıdan bakıldığında kişiler iş ararken veya iş ortamında herhangi önemli bir karar

vermek durumunda olduklarında kendileri açısından bu tekniği kullanabilirler. Bireyler

öncelikle daha önce karar süreci açıklanırken ifade edilen aşamaları yapmalıdır. Alternatifleri

belirledikleri aşamada her bir alternatifi seçmeleri durumunda kendileri açısından muhtemel

zararlarını bir sütuna muhtemel faydalarını bir sütuna yazarak kıyaslama yapmalıdırlar. En

çok istedikleri faydayı sağlayan alternatifleri öne çıkarmalı, en çok kaçındıkları zarara yol

açabilecek alternatifi ise arka plana atmalıdırlar. Bu şekilde bireysel açıdan bir fayda maliyet

analizi yapılabilir. Elbette bu analiz sayısal ve kesin bir takım verilere dayandırıldığı ölçüde

daha kullanılabilir olmaktadır. Örneğin bir iş değişikliği konusunda karar verme durumunda

olan birey hangi alternatifin kendisine ne kadar gelir sağlayacağını hangi alternatifin ne kadar

gelir kaybettireceğini sayısal olarak kıyasladığında rasyonel bir karar verme olasılığı artmış

olacaktır.

Yaratıcı Düşünce

Gerek yönetsel seviyede ve takım çalışmalarında gerekse bireysel düzeyde yaratıcı düşünme

ve fikir üretme problem çözümünün en temel yetenek gerekliliklerindendir. Yaratıcı düşünce

sayesinde zihnimizde birtakım engeller ve şartlanmalar olmaksızın özgürce çözüm önerileri

ortaya koyabilir ve bunlar içerisinden en uygun olanları seçebiliriz.

Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası tekniği ile problem çözme çoğunlukla işletmelerde birçok kişinin bir araya

gelerek fikirlere engel konulmaksızın yeni fikirler ve çözümler bulma uygulamasıdır. Bireyler

bu tekniği iş ortamında karşılaştıkları bireysel problemin çözümünde de rahatlıkla

kullanabilirler. Bunu yaparken iş arkadaşlarından kendilerine yakın hissettikleri kişilerle veya

aileleri ile bu yöntemi uygulayabilirler. Hatta tek başına iken bile ilgili problemi çözme

yönünde bir fikir üretme uygulamasına giderek aklına gelen her türlü fikri not ederek daha

sonra bu fikirleri değerlendirme yoluna gidebilirler. Burada önemli olan bireyin olabildiğince

çok sayıda fikir üretmesidir.

Çoklu Oylama Probleme ilişkin çözüm alternatiflerinin bireyin çalışma arkadaşlarının ya da güvenebileceği

kişilerin katılımıyla oluşturulan bir grup tarafından oylanması yoluyla seçilmesi tekniğidir. Bu

teknikte her bir fikir oylanır, grup üyesi sayısına oranla önemsenmeyebilecek kadar az sayıda

oy alan fikirler elenir. Kalan fikirler tekrar oylanır, bu süreç bir fikrin seçilmesine kadar devam

eder.

Nominal Grup Tekniği Herhangi bir yöntemle üretilen fikirlerin eşit katılımla önem sırasına göre sıralanmasına

nominal grup tekniği denir.

Sebep – Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Tekniği) Problem ana konulara ve alt konulara ayrılarak bir çizimle gösterilir. Her ana konunun birkaç

alt konusu ve her birinin çok sayıda sebepleri olduğundan ortaya çıkan çizim balık kılçığını

andırır. Bundan dolayı balık kılçığı ismiyle de anılan bu teknik kişilerin sistematik bir şekilde

düşünmesine yardımcı olur.

Pareto Analizi Bir problemi oluşturan nedenleri ortaya koyarak önemlileri önemsizlerden ayırmaya yarayan

bu yöntem problemi çözmekten daha çok hangi sorunların daha önce çözülmesi gerektiğini

teşhis etmeye yardımcı olmaktadır. Birçok alanda kullanılan Pareto analizinin temel vurgusu

problemlerin %80’i sebeplerin %20’si tarafından meydan gelir şeklindedir.

PUKÖ Döngüsü

Bu yöntem esasen bir yönetim ve planlama sistematiğidir. Hiç bitmeyen, sürekli birbirini takip

eden Planlama, Uygulama, Kontrol Etme ve Önlem Alma aşamalarından oluşmaktadır.

Serkan Bayraktaroğlu ve Kemal Demir (2011). İş ve Meslek Danışmanlığı Derneği Yayınları,

Ankara, ss.466-476.

BÖLÜM 6 : PAZARLAMA

POSTMODERN PAZARLAMA YAKLAŞIMIYLA MODERN PAZARLAMA YÖNTEMLERİ: GÜNCEL

ŞİRKET UYGULAMALARI

1. Güncel Pazarlama Trendleri

Küresel rekabet arenasında, ekonomik, politik, teknolojik ve kültürel değişim ve gelişmelere

paralel olarak her alanda olduğu gibi pazarlama alanında da bazı aşamalardan geçilmiş ve

bugünkü düzeye ulaşılmıştır. Günümüzde küreselleşmeye bağlı olarak hızla değişen rekabet ve

çevre koşulları, işletmelerin, rakiplerine göre avantaj sağlayabilmesi için, pazarlama

anlayışlarında değişiklik yapmalarını ve güncel yaklaşımları takip etmelerini zorunlu

kılmaktadır. Günümüz pazarlama anlayışının geçmişle kıyaslandığında oldukça farklı bir

noktada olduğu görülmektedir. Başarılı işletmeler, geleneksel pazarlama anlayışından modem

pazarlamaya geçişlerini tamamlamış, müşteri odaklı pazarlamanın devamı olan ve uzun

dönemli müşteri ilişkisini esas alan ilişkisel pazarlama uygulamalarını pazarlama stratejisi

olarak benimsemişlerdir.

Günümüz şirketlerinin pazarlama stratejilerinde “pazarlama zekâsı” kavramı ön plana

çıkmaktadır. Bu zekâya sahip marka ve şirketlerin; ürünlerin birbirine benzediği; elle tutulur

kalite değerleri yerine soyut kavramların söz konusu olduğu; marka, logo ve sloganlarının

birbirini andırdığı; tüketicilerin iletişim yoğunluğunda gürültüden bunaldığı; rekabetçi,

dengesiz ve değişken günümüz pazarlama arenasında fark yaratan fikirler üretmek için

çalıştıkları görülmektedir.

Geleneksel yöntemlerin yerini bütünsel pazarlama yaklaşımına bırakmasıyla “bireysel

müşteri” kavramı önem kazanmıştır. Bireysel müşteri yönetimini temel alan pazarlama

stratejilerine odaklanan işletmeler, oluşturdukları müşteri veri bankaları üzerinden pazarlama

faaliyetlerine yön vermektedirler. Bireysel müşterin demografik, sosyoekonomik, kültürel,

psikolojik yapılarının analizi, hedef müşterilerin özelliklerine göre gruplara ayrılması,

gelecekteki pazarlama taktik ve stratejilerin belirlenmesini daha kolay hale getirmektedir. Bu

yönde gelişen hedef pazarlama anlayışında piyasa; marka kesimi, niş ve pazar hücresi gibi alt

piyasa düzeylerine ayrılmaktadır (Kotler, 2003: 84-86). Bu yaklaşımla çalışan başarılı

işletmelerin stratejilerinin temelinde, hedef piyasalarındaki bireysel müşterilerin çok yakından

izlenmesi ve pazarlama aktivitelerinin müşteri ihtiyaçlarına göre adapte edilmesi gerçeği

yatmaktadır. Bu da pazarlama stratejilerinde sadakat ve istikrarı doğurmaktadır.

Aşağıda güncel pazarlama yöntemleri açıklanacaktır.

Yeşil Pazarlama (Green Marketing)

Günümüzde müşterilerin değişen isteklerine karşı işletmelerin sorumlulukları da

güncellenmiştir. Artık müşteriler işletmelerden topluma karşı şeffaf ve hesap verebilir olmasını

beklemektedirler. Bugünün müşterileri artık ürünün veya hizmetin yanı sıra örgütün sosyal

sorumluluk niteliğini de göz önünde bulundurarak karar mekanizmalarını çalıştırmaktadır.

Müşterilerin çevre konularına ilişkin duyarlılıkları ve kullandıkları ürünlerin çevreye olan

etkileri hakkında bilgileri arttıkça, satın alma kararlarında çevreyi bir ölçüt olarak

değerlendirme oranları da artmaktadır (Kotler, 2000: 47-49). Yeşil pazarlama, pazarlama

faaliyetlerinin, bütün aşamalarda ve unsurlarda yeşil kaliteyi içermesini öngörür (Yüksel, 2002:

85-86). Tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini yerine getirirken işletmenin de hedeflerine

ulaşmasını sağlayacak doğa ile dost ürünlerin tasarlanmasından, ürünün kullanım sonrasına

kadar uzanan süreçleri planlayan ve yöneten pazarlama faaliyetlerini kapsar. Yeşil pazarlama,

tüketicileri bilgilendirici işaret ve açıklamalara, ürün veya hizmeti sunum aşamasında öncelik

verir.

Küreselleşen dünya ile kıt kaynak durumunda olan çevrenin korunması işletmeler için amaç ve

hedeflerden biri durumuna gelmiştir. Çevre faktörünün önem kazanması ile birlikte

işletmelerin üretim, mamul veya hizmet oluşumu, bunlara bağlı olarak pazarlama stratejileri

önemli ölçüde değişmektedir. Doğaya dost ürün tasarımları yapılmaya başlanmış ve bu ürünler

“Yeşil Pazarlama” kavramı içinde müşterilere ulaşılmaya çalışılmaktadır.

Çevre sorunlarına sebep olan etmenler; hızlı nüfus artışı, bilinçsiz sanayileşme, düzensiz

şehirleşme, doğal kaynakların bilinçsiz kullanılması, nükleer silahlar ve nükleer santral

patlamaları, orman tahribatı, çığ, ozon tabakasının delinmesi ve buzulların erimeye başlaması

gibi olayların doğal denge üzerinde olumsuz etkiler yaparak ekosistemlerin bozulmasına yol

açması vb. olaylardır. Son dönemde artan bilinçten dolayı artık çevre ile ilgili konular medyada

daha fazla yer almakta, çevreyle ilgili faaliyetler yaygınlaşmakta ve tüketiciler de bundan dolayı

çevre dostu ürün ve hizmet sunan markaları tercih etmektedir. Bu alandaki çalışmalar henüz

istenen noktaya ulaşmamıştır ancak çevreci bilinç pazarı oluşturan değerler zincirinin tüm

unsurları tarafından her geçen gün artmaktadır. Örneğin bu alandaki çalışmalar literatüre yeni

kavramlar kazandırmıştır: “Karbon Ayak İzi” insanların veya kurumların doğaya saldığı sera

gazlarının genel toplam içindeki payıdır (Wever, 1996: 65).

Gerilla Pazarlama (Guearilla Marketing)

Gerilla, küçük bir pazara sahip olan veya küçük bir pazarda büyük bir paya sahip olan işletmeler

için kullanılan bir tanımdır (Michaelson vd., 2007: 97).

Gerilla ruhu; sabırlı, inatçı, duyarlı, cömert, enerjik, değişime açık karaktere sahip insanları

ifade etmektedir. Gerilla tekniğinin en önemli ilkelerinden biri, pazarda savunulabilecek ve

lider olunabilecek kadar küçük bir dilim bulup, o dilime sonuna kadar sahip çıkmak olarak

görülmektedir (Ries vd., 1996: 101). Gerilla pazarlama, gerilla pazarlama gurusu Levinson

tarafından, özellikle küçük işletmelerin büyük işletmeler karşısında durabilmeleri için

kullanabilecekleri etkili ve çok daha küçük bir bütçeyle uygulanabilecek bir takım pazarlama

uygulamaları olarak ifade edilmektedir (Levinson, 1998: 10). Gerilla pazarlama, alışılmışın

dışında taktiklerle ve beklenmeyen yerlerde, beklenmeyen zamanlarda yürütülen

pazarlama kampanyalarına verilen isimdir (Kaya, 2010: 157). Gerilla pazarlama, mümkün olan

en küçük bütçeyle, geleneksel araçların yaratacağı etkinin üstüne çıkan bir etki yaratacak

pazarlama yöntemlerini bulmak ve uygulamak şeklinde tanımlanabilir. Gerilla Pazarlama tıpkı

bir gerilla savaşcısı gibi dikkati başka bir tarafa çekmeye çalışır. Bunu yaparken de uyguladıkları

politikalar “değişik, şaşırtıcı, orijinal, eğlendirici”dir. Her şey küçük bir bütçeyle yapılmaya

çalışılır ancak etkilerinin büyük olması beklenir. Gerilla Pazarlamanın amacı işletmelerin kendi

mallarına, hizmetlerine, tekliflerine olan ilgiyi zirveye çıkarırken bu uğraş için harcanılan

kaynakları, masrafları en aza indirmektir.

Gerilla Pazarlama, ilk ortaya çıktığı yıllarda sadece küçük firmaların büyük firmalarla daha iyi

mücadele edebilmesi için kullanılmıştır (Levinson vd. 2006; 96-98). Günümüzde türlü

sektörlerde kullanılabilir. Bu tekniği kullanan kurumlar, reklam, tanıtım, slogan ve logolarında

hem yaratıcı, hem eğlenceli hem de vurucu içerikleri kullanmakta ve umulmadık zamanlarda

ve yerlerde müşteriye ulaşmaktadırlar.

Gerilla Pazarlamada esneklik çok önemlidir. Şirketler yayılma alanlarının, kârlarının,

aktivitelerinin azalmasını önlemek için her duruma karşı esnek olmalıdırlar. Kaynaklarını yeni

fırsatlara hızlı ve en etkin bir şekilde yönlendirebilmelidirler. Pazarda oluşabilecek her türlü

durumu önceden tahmin etmek, sonsuz rekabet ortamında ayakta kalabilmek için de

bulundukları durumu iyi analiz etmelidirler.

Günümüz Gerilla Pazarlama teknikleri, büyük oranda İnternetten beslenmektedir. Firmayı

tanıtabilmek için müşterilere doğrudan posta kartları göndermek, e-posta kampanyaları

düzenlemek, ücretsiz bilgi sağlamak için web sitesi hazırlamak, forumlara üye olmak gibi

yöntemler gerilla pazarlamanın en çok kullanılan yöntemleridir (Peltekoğlu, 2010: 27-29).

Veri Tabanlı Pazarlama (Data Base Marketing)

Günümüzün rekabet koşulları içersinde pazarlama çevresi ve müşterilere ilişkin bilgiler birçok

firma için stratejik rekabetin en önemli anahtarı haline gelmiştir. İşletme ve pazarlama

çevresindeki bu gelişmeler, bilgi teknolojilerinin pazarlama stratejilerinin hazırlanması ve

uygulanmasında artan rolünün de etkisiyle firmaları bilgiye daha duyarlı hale getirmektedir.

İşletmelerde bilginin değerinin artması ve müşteri odaklı pazarlama anlayışının gelişmesiyle

beraber; şirketler ilişkide bulundukları müşteriler hakkındaki bilgileri toplamak, depolamak ve

bu bilgileri yararlı bir şekilde kullanmak yönünde sistematik çalışmalara yönelmişlerdir. Bu

yöneliş ile Veri Tabanlı Pazarlama kavramı ortaya çıkmıştır. Veri Tabanlı Pazarlama; artan

bilgisayar kullanımıyla birlikte internetleşen dünyada, bu teknolojik dönüşümün yarattığı

sonuçlardan birisidir.

Veri Tabanlı Pazarlama, mevcut ve olası müşterilerin geçmişleri ile ilgili verilerin, satın alma

alışkanlıkları ya da statüleri hakkındaki değişiklikleri sürekli araştırmak ve bu verileri gözden

geçirmek, bunları kullanarak müşteriler ile ilişkilerin geliştirilmesi ve pazarlama stratejilerinin

oluşturulması için sistamatik olarak biriktirilmesi sürecidir (Akın, 1999; 12). Bu şekilde Veri

Tabanlı Pazarlama yöntemiyle firmalar; hedef kitlesinin gelişmesine yardım eden, onların

taleplerini karşılayan, mevcut ve potansiyel müşteriler ile ilgili ticari ve ticari olmayan her türlü

bilgiyi ve iletişim çabalarını elektronik ortamlarda saklayan, güncelleştiren ve gerektiğinde

görüntüleyen ve bu sayede müşteriler ile yakın ilişkiler kurulmasına zemin hazırlayan bir firma

profiline sahip olurlar (Kotler, 2001: 36-42).

Veri Tabanlı Pazarlama; müşterilerin demografik, sosyo ekonomik özelliklerine, satın alma

alışkanlıklarına ve müşteri iletişim bilgilerine sahip olmak ve bunları pazarlama için yararlı bir

unsur olarak değerlendirmek şeklinde tanımlanabilir. İşletmeler ile bu işletmelerle ilişki içinde

olan ya da potansiyel müşterilerin bilgilerinin yer aldığı bir bilgi havuzu (database)

oluşturulmaktadır. Bu bilgiler bazen bizzat işletmelerin ilgili bölümleri tarafından bazen de

tamamen bu alanda hizmet veren platformlar tarafından toplanmakta ve analiz edilmektedir.

Bu bilgiler ilgili işletmeler tarafından amaçları doğrultusunda kullanılmaktadır. Bu bilgi

havuzlarındaki bilgiler, tüketicilere bireysel ya da toplu e-posta gönderme, anket vs. gibi

araçlara kaynak yaratmaktadır.

Etkileşimli Pazarlama (Viral Marketing)

Viral etkiye sahip ağızdan ağza pazarlama yöntemleridir. Günümüz teknolojileri sayesinde

tüketicilerin deneyimlerini büyük kitlelere aktarma olanakları ortaya çıkmış, bu sebeple de

Etkileşimli Pazarlama yöntemlerinin kullanım alanları ve etkileri artmıştır. Etkileşimli

Pazarlama, kişilerin bir pazarlama mesajını diğer insanlara aktarmalarını teşvik eden stratejiyi

tanımlanmakta ve bu şekilde mesajın yayılımında önemli bir potansiyele işaret etmektedir

(Helm, 2000: 158-161). Etkileşimli Pazarlama, firmaların mal ve hizmetleri hakkında bir fısıltı

veya söylenti yaratmanın en etkili ve maliyet etkin yöntemlerinden biridir. Virüslere benzer

şekilde Etkileşimli Pazarlama stratejileri mesajın binlerce kişiden milyonlarca kişiye yayılmasını

sağlayarak avantaj yaratır.

Bu anlayış içinde, bireyleri tüketime teşvik eden etkilerin başında sosyal etkilerden bahsetmek

gerekir. Etkileşimli Pazarlama Yöntemleri uygulamada farklı şeklilerde karşımıza çıkmaktadır.

Bu yöntemlerin arasında bazen çok küçük yöntem farklılıkları vardır. Bunlara evanjelist

pazarlama, referral programs, conversation marketing, influencer marketing, cause-related

marketing örnekleri verilebilir (Yomamato, 2005: 55-62).

Ağızdan Ağıza Pazarlama (Word Of Mouth Marketing- WOMM)

Ağızdan ağza iletişim aslında insanlık tarihi kadar eski bir yöntemidir. Yeni olan, insanların

doğasında var olan bu özelliğin bir pazarlama aracı olarak kullanılmaya başlanmasıdır.

Günümüzde pazarlama alanında Ağızdan Ağıza Pazarlama yönteminin yeniden yükselişi dikkat

çekici düzeylere ulaşmıştır. Tüketici, satın alma karar sürecinin her aşamasında etkin olan

Ağızdan Ağıza Pazarlama faaliyetleri, hızla değişen teknoloji ve özellikle İnternet’in

yaygınlaşmasıyla çok tercih edilen bir pazarlama yöntemi haline dönüşmüştür.

Ağızdan Ağıza Pazarlama kavramı, temellerini ağızdan ağıza iletişimden almaktadır. Ağızdan

ağıza iletişim bir hedef nesne (firma, marka gibi) hakkındaki bilginin, bir kişiden diğerine kişi ya

da diğer iletişim aracıları vasıtasıyla transferi olarak tanımlanmaktadır (Brown vd., 2005: 123-

138.). Ağızdan Ağıza Pazarlama ise, profesyonel pazarlama teknikleri ile tüketiciden tüketiciye

iletişimi, bilinçli şekilde etkilemek olarak tanımlanmaktadır (Kozinets vd., 2010: 71–89.).

Herhangi bir ürünü ya da hizmeti satın alan ve kullanan tüketicilerin, o ürün veya hizmet

hakkında olumlu tecrübelerini çevrelerine aktarmasına Ağızdan Ağza Pazarlama denir.

Tüketiciler olumlu tecrübelerini aktardıkça ürünün veya hizmetin pazarlama mesajı ücretsiz ve

güvenilir bir şekilde yayılır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken unsur tüketiciler arasında

kötü bir tecrübenin iyi bir tecrübeden daha çabuk yayılması ve konuşulmasıdır. Bu noktada

işletmelerin tüketicilere sürpriz ve merak odaklı içeriklerle yaklaşmaları olmalıdır. Bu içerikler

iyi tecrübelerinin de kötü bir tecrübe kadar çabuk yayılması sağlanabilecektir. Çünkü

tüketiciler kendilerine yapılan sürprizler hakkında konuşmayı severler.

2. Pazarlama Trendleri Ekseninde Uygulama Örnekleri

Uluslararası tüketici trendlerini izleyen “Trendwatching.com” her yıl, yaptığı araştırmalar

sonucunda en önemli tüketici trendlerini biraraya getirerek yayınlamaktadır. Çalışmanın bu

bölümünde “Trendwatching”’in 2012 yılı için yayınladığı raporundan seçmeler çalışmaya

uyarlanmıştır. Aşağıda bu uygulama şirket örneklerine yer verilmiştir.

•2012’de dünyanın her yerindeki işletmeler özellikle, dünya ekonomisi içerisinde ağırlıkları ve

yükselişleri hızla artan Çin, Hindistan, Brezilya gibi ülkelerin müşterilerini, hazırladıkları ekstra

pazarlama içerikleri ile buluşturmaya başlamışlardır. Bu ülkelerin global tüketim arenasındaki

konumları bu sonucu doğurmuştur. Dünyanın hemen hemen her yerindeki mağaza, havayolu,

otel, eğlence parkı ve müzelerin, şehirlerin bu tür müşterilere aşırı ilgi ve itibar gösterdiği,

onları kişiye özel hizmet ve avantaj yağmuruna tuttuğu pazarlama uygulamaları 2012 yılına

damgasını vurmuştur.

•2012 yılında pazarlama alanındaki “kendin-yap konsepti” sağlık alanına taşınmıştır. Yeni çıkan

uygulama ve cihazlar tüketicilerin kendi sağlık durumlarını takip etmelerine olanak sağlayacak

türden içeriklere sahiptirler. Örneğin 2011 yılı sonu itibariyle Apple’ın App Store’unda toplam

9,000 adet mobil sağlık uygulaması satılmakta idi (1,500’e yakın kardiyo fitness uygulaması,

1,300’ün üzerinde diyet uygulaması, 1,000’in üzerinde stress önleme ve rahatlamaya yönelik

uygulama ve 650’den fazla kadın sağlığına yönelik uygulama). Bu sayının 2012 yılı sonlarında

15,000’lere ulaşması tahmin edilmektedir (mobihealthnews.com, ET: Eylül 2011). Bir başka

örnek bir otomobil firmasından: Amerikalı otomobil üreticisi Ford Ekim 2011’de üç yeni araba-

içi sağlık takip uygulamasının tanıtımını yaptı. Ford tarafından geliştirilen SYNC Applink

yazılımıyla bağlantılı çalışan bu mobil uygulamalar, sürücülerin şeker hastalığı, astım ve saman

nezlesi gibi kronik sağlık problemlerini araba kullanırken takip altında tutmalarına imkân

sağlamaktadır.

•Son yıllardaki pazarlama trendlerinden biri de şirketlerin Eko-dönüşüm (Eco-Cycology) yani

geri dönüşüm alanında yaptıkları çalışmalardır. Eco-Cycology; şirketlerin eski ürünleri

müşterilerinden geri alıp, bunları faydalı bir şeye dönüştürmelerine denilmektedir. Markaların

ürettikleri ürünleri kısmen ya da tamamen geri almaları ve bu ürünleri sorumlu bir şekilde ve

yenilikçi yöntemler kullanarak geri dönüştürmeleri pek çok pazarlama yöntemini etkisi altına

alan bir trenddir. Örneğin Nike şirketi “Reuse-A-Shoe (Ayakkabıları Yeniden Kullanma)”

programı kapsamında müşterilerinden eski Nike ayakkabılarını toplamaktadır. Üretim

sürecinden artan parçalar da biriktirilmekte ve bir araya getirilen ayakkabı ve parçalar kesilip

ayrıldıktan sonra öğütülerek Nike Grind denilen bir materyalin içine karıştırılmaktadır. Üretilen

son malzeme atletizm ve oyun parkı yüzeylerinde ve bazı Nike ürünlerinin yapımında

kullanılmaktadır. Birbaşka örnek; Nisan 2011’de Fransız güzellik ürünleri markası Garnier’in

merkezi Amerika’da olan çevre koruma yardım kuruluşu Terracycle ile beraber Personal Care

& Beauty Brigade (Kişisel Bakım ve Güzellik Ekibi) programını yürütmeye başlamasıdır. Ekip

Amerika’yı şehir şehir dolaşarak her tür kişisel bakım ve güzellik ürününü tüketicilerden

ücretsiz olarak toplayıp geri dönüşümünü gerçekleştirmiştir. Katılımcılar ambalajların geri

dönüşümüne bizzat katılabiliyor ve karşılığında puan ya da para kazanıyorlardı. Yine

katılımcılar tarafından biriktirilen ambalajlar geri dönüşüm merkezlerine ücretini Garnier’in

karşıladığı UPS kargo ile de gönderilebiliyordu. Ekip tarafından atık ambalajlardan elde edilen

geri dönüşüm malzemesinin Amerika’daki oyun parklarında kullanıldığı açıklanmıştır.

•Son yılların bir başka pazarlama trendi de “nakitsiz hayat (Cash-less)”. Nakitsiz alışveriş

yöntemleri tüketicilere hem rahatlık ve kolaylık sağlamakta hem de bu tür yeni nesil ödeme

sistemleri, ödül ve fırsat mekanizmalarıyla yepyeni bir eko-sistemi beraberinde getirmektedir.

Örneğin Amerikalı online ödeme işlemcisi PayPal Haziran 2011’de Android telefonlar için

geliştirilmiş bir mobil ödeme uygulamasının tanıtımını yapmıştır. Uygulamayı telefonlarına

indiren ve aktive eden kullanıcılar, akıllı telefonu ve PayPal hesabı olan bir başka kullanıcıya

anında para transferi gerçekleştirebiliyor ve kendi hesabına transfer kabul edebiliyorlar.

Sonuç ve Değerlendirme

Son yıllarda yaşanan küresel gelişmelerle birlikte artan ve değişen tüketici ihtiyaç ve

beklentileri teknolojik gelişmelerin de bir sonucu olarak pazarlama yöntemlerini doğrudan

etkilemektedir. Günümüzde pazarlama artık geleneksel metotların kullanıldığı ortamları

çoktan aşmıştır ve yepyeni boyutlara ulaşmıştır. Pazarlama ve pazarlama iletişimi sektörleri

dünyanın en hızlı değişen sektörleri olarak kabul edildiğinde sürecin bu şekilde devam edeceği

kaçınılmaz bir sonuç olarak öngörülebilir.

Günümüz işletmeleri açısından pazarlamanın öneminin bu denli artması, işletmeleri rekabette

farklı pazarlama yöntemleri kullanmaya itmektedir. Bu ortamda başarılı bir şekilde

faaliyetlerine devam etmek isteyen işletmelerin öngörülemeyen bu pazarlama tredlerine yön

vermeleri gerekmektedir. Gelişen teknoloji ve küreselleşen dünya kavramları içinde işletmeler

hızlı değişime uyum sağlayabilmek için esnek bir yapıya sahip olmalıdırlar. Her gün yeni çıkan

kavramlar, yükselen trendler hızlı bir değişimle işletmelerin karşısına çıkmaktadır. Söz konusu

değişim ve yenilik sadece işletmeler için geçerli değildir. Aynı zamanda işletmelerin organik

olarak bağlı bulunduğu müşterileri için de geçerlidir.

Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

Dr. Mehmet YILDIZ Özel Sayısı 2014, ss. 225-232

BÖLÜM 7: FİNANS

GİRİŞİMCİLER İÇİN ALTERNATİF BİR FİNANSMAN YÖNETİMİ: KİTLESEL FONLAMA

1. Giriş

Yeni doğan(start-up) ve genç işletmelerin en hayati meselelerinin başında büyümelerini

sağlayacak sermayeyi yaratmak gelmektedir. Uygulamada bu tür işletmelerin ilk girişimcilik

adımlarının maliyeti genellikle girişimcilerin kendilerinin veya aile ve arkadaşlarının kaynakları

ile finanse edilmektedir (Irwin ve Scott, 2010; Agrawal vd., 2011; Gulati, 2014). Çünkü

girişimciler özellikle de yeni doğan işletme kurucuları, genellikle piyasaya ve iş hayatına yeni

giriyor olmaları nedeniyle iş tecrübesine, piyasada tanınırlığa sahip değildirler. Üstelik

geleneksel finansman sisteminde bankacılık ve diğer finansal hizmetler, tipik olarak maddi

kaynakları güçlü, yeterli teminatı gösterebilen girişimcilere fon sağlama eğilimi taşırlar.

Dolayısıyla da özellikle yeni doğan ve genç işletme sahipleri banka kredisi, risk sermayesi gibi

kurumsal finansman kaynaklarına erişmekte zorluk çekmektedirler (Cosh vd., 2009; Fink,

2012). Bu tür firmalar için can simidi olarak gösterilen melek yatırımcılar dahi girişimcilerin fon

ihtiyacını karşılayacak potansiyeli gösterememektedir. Melek yatırımcı sayısının dünyada ve

ülkemizde sınırlı oluşu bunun en belirgin nedenidir. 2013 verilerine göre ABD’de 300 bine yakın

(RockthePostReport, 2013), AB’de 20 bin civarında melek yatırımcı varken (EBAN Report,

2014), Hazine Müsteşarlığının 2014 yılı Aralık ayında yayınladığı "Bireysel Katılım Sermayesi

İlerleme Raporu"na göre, yayınlandığı tarih itibariyle Türkiye’de 275 melek yatırımcı

lisanslanmıştır. Benzer şekilde ülkemizde girişim sermayesi yatırım ortaklığı vasfıyla faaliyet

gösteren sadece 6 oluşum mevcuttur. Öte yandan, gerek melek yatırımcılar, gerekse risk

sermayesi şirketleri sadece az sayıdaki seçilmiş bir girişimci grubuna katkı sağlamaktadırlar

(Ordanini vd., 2011: 448; Fisch’den aktaran Stembler, 2013; Macht ve Weatherston, 2014;

Valanciene ve Jegeleviciute, 2013). Örneğin Türkiye’de girişim sermayesi yatırım ortaklıklarının

yaptıkları toplam yatırım sayısı, çıkış yaptıkları yatırımlar dikkate alınmadan 26’dır. Akredite

melek yatırımcıların ise Aralık 2014 itibariyle 7’dir (Hazine Müsteşarlığı, 2014). Dolayısıyla

mevcut finansman kaynaklarına alternatif olabilecek her yeni model girişimci ve girişimci

adaylarının ilgi ve takip alanını oluşturmaktadır.

Son yıllarda Türkçe karşılığı “kitlesel fonlama” olarak çevrilebilecek “crowdfunding” yöntemi,

yeni doğan ve genç işletmelerin fon yaratma zaafiyetini giderebilme potansiyeline sahip,

alternatif bir finansman mekanizması olarak uluslararası ve ulusal literatürde yer almaya

başlamıştır. En basit ifadeyle kitlesel fonlama, girişimci veya proje sahiplerinin gerçekleştirmek

istedikleri girişime veya projeye, Internet üzerinden ulaştıkları büyük kitlelerden küçük

miktarlarda para toplayarak fon yaratmasıdır. Kitlesel fonlama girişimcilerin kurumsal

finansman kaynaklarına bağımlı kalmadan ihtiyaç duydukları fonları kitlelerin gücünden

yararlanarak yaratmalarını sağlamaktadır. Dünya Bankası sektör raporu, kitlesel fonlama ile

2012 yılında dünya çapında yaklaşık 2.7 milyar$’lık bir sermayenin yaratıldığını göstermektedir

(The World Bank report, 2013). Kitlesel fonlama sisteminin ekonomik potansiyeli son

dönemde daha da belirgin hale geldiğinden, bu sistemin kullanıcıları dramatik bir biçimde

artmıştır.

Uluslararası medya ve uygulamacılar arasında yoğun şekilde tartışılıyor olmasına rağmen, bu

yeni alan akademik literatürde henüz gereken ilgiyi görebilmiş değildir (Lehner, 2013; Mollick,

2014; Macht ve Weatherson, 2014). Türkçe literatür incelendiğinde de konuya ilişkin mevcut

akademik ilginin yok denecek kadar az olduğu söylenebilir. Halbuki kitlesel fonlamanın iddia

edildiği gibi başlangıç aşamasındaki işletmeler için alternatif bir finansman yolu olup

olamayacağının; temel dinamikleri, mevcut teorilerle ilişkisi, yasal gereklilikleri ve uzun

dönemli etkileri açısından incelenmesi girişimcilerin kitlesel fonlama kararına temel

oluşturması bakımından gereklidir. Bu çalışma bu gereklilikten yola çıkarak, kitlesel fonlamaya

ilişkin mevcut literatürü incelemek suretiyle bu finansman yönteminin temel dinamiklerini ele

almaktadır. Makalede kitlesel fonlamanın geçmişi, tanımı ve kapsamının ele alınacağı ilk

bölümü, kitlesel fonlama türleri, temel aktörleri ve işleyişini inceleyen bölümler izleyecektir.

Ardından Dünyada ve Türkiye’de sistemin mevcut durumuna, yasal mevzuata, üstün ve zayıf

yönlerine, başarı kriterlerine ilişkin tespitler yer alacaktır. Makale sonuç ve değerlendirme

bölümüyle sona erecektir.

2. Kitlesel Fonlamanın Geçmişi, Tanımı ve Kapsamı

Literatürde kitlesel fonlama kavramının kökleri, crowdsourcing (kitlesel kaynaklardan yararlanma) ile

mikro-finansman yaklaşımına dayandırılmaktadır (Ordanini vd., 2011; Collins ve Pierrakis, 2012).

Bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, özellikle de Web 2.0 teknolojisi, internetin geleneksel tek

yönlü yapısını değiştirerek etkileşimli bir web ortamı oluşturmuş; internet kullanıcılarını içerik

üretebilen dolayısıyla da kaynak niteliği taşır hale getirmiştir. 2000’li yılların başlarında “Kitlelerin

Bilgeliği (Wisdom of the Crowd)” adlı kitabında James Surowiecki, büyük kitlelerin bazı işleri uzman

kişilerden daha etkin ve doğru bir şekilde yapabileceğini ve işletmelerin bu düşünceyi hayata

geçirmeye başladığından bahsetmiştir (Surowiecki, 2009). 2006 yılında Jeff Howe, Wired dergisinde

yayınlanan “The Rise of Crowdsourcing” başlıklı makalesinde bu olguyu “crowdsourcing” terimi ile

ifade etmiştir. Kalabalık veya kitleler (crowd) ile dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing)

kavramlarının birleşimini ifade eden bu yeni kavram, kurumsal faaliyetlerin geliştirilmesinde fikir,

geribildirim ve çözüm yolları aramak için kalabalıklara başvurulmasını ve onların önerilerinin

kullanılmasını ifade etmektedir. Schweinbacher ve Larralde’ye (2010) göre, kitlesel kaynaklardan

yararlanma (crowdsourcing) bir firmanın belirli işleri, hatta çözülemeyen problemleri geniş kitlelere

Internet üzerinden açık çağrıda bulunarak yaptırmasına olanak vermektedir. Örneğin, Wikipedia

projesi kitlelerin bilgeliğinin veya kolektif zekanın mükemmel bir örneği olarak gösterilebilir (Nieder

ve Van Dijck, 2010; Pazowski ve Czudec, 2014).

Diğer yandan mikro-finansman yaklaşımı ise Nobel ödüllü Prof. Muhammed Yunus’un yoksulluğun

azaltılması için geliştirdiği, küçük miktarlardaki krediyle insanlara iş olanağı yaratılması uygulaması

olarak bilinmektedir (Morduch, 1999). Bu yaklaşım, kurumsal bankacılık ve finansal hizmetlere

erişemeyen kendi hesabına çalışan mikro girişimciler ile çoğunlukla kırsal kesimde veya kentsel

alanlarda yaşayan düşük gelirli kişilere finansal hizmetlerin ulaştırılmasını amaçlar. Bu yaklaşımla

birlikte sosyal finansman modelleri geniş kitlelerce tanınır hale gelmiştir.

Kitlesel kaynaklardan yararlanma yönteminde tüketiciler bir ürünün geliştirilmesine fikir niteliğinde

girdi sağlarken, kitlesel fonlamada bu girdi küçük miktarlarda yapılan parasal katkıya dönüşmektedir.

Dolayısıyla, kitlesel kaynaklardan yararlanma ve mikro finansman yönteminden esinlenen kitlesel

fonlama sisteminin özünde, çok sayıda kişiden düşük miktarlarda fon sağlamak olduğu söylenebilir.

Kitlesel fonlama için araştırmacılar farklı tanımlamalar yapabilmektedir (Tablo 1). Bu tanımlardan

bazıları daha kapsamlıyken, diğerleri kitlelerin niteliği, kitlelere ulaşım şekli, fon miktarları, fon

yaratma yeteneği gibi temel bazı özelliklerine vurgu yapmaktadır.

Kitlesel fonlama, modern bir finansal kaynak yaratma sistemi olup, fikir sahiplerinin girişimlerini veya

projelerini hayata geçirebilmeleri için ihtiyaç duydukları finansal desteği ortak bir ağ üzerinde buluşan

ve finansmana konu olan girişime/projeye ilgi duyan kitleler sayesinde elde etmeleri anlayışı

doğrultusunda çalışır (İşler, 2014). Özellikle geleneksel finansman kaynaklarından yeterli desteği

bulamayan girişimcilerin yaratıcı ve yenilikçilik yönü olan projelerine ihtiyaçları olan fonu Internet

üzerinden kitlelere açık çağrıda bulunarak fon toplamasıdır. Girişimciler projelerini bu konuda

uzmanlaşmış platformlar/web siteleri aracılığıyla yayınlarlar ve açık çağrılarını kitlelere hazırladıkları

yazılı ve görsel malzemelerle iletirler. Fon sağlayıcı niteliği taşıyan kitleler ise beğendikleri projelere

yine ilgili platformlar vasıtasıyla küçük miktarlarda para yatırırlar. Kitlesel fonlama platformlarını,

girişimciler sadece fon yaratmak için değil, ayrıca ürünlerini test etmek, tutundurmak ve pazarlamak

ve bu yolla tüketicilerin tercihleri konusunda daha detaylı bilgi edinmek için de kullanabilmektedirler.

Kısaca bu sistemde girişimci, yatırımcı ve tüketicinin online platformlarda buluşması sağlanır.

Kitlesel fonlamanın önemli bir özelliği ödül sistemidir. Yatırımcı girişime/projeye sağladığı para

desteği karşılığında sosyal (bir projenin hayata geçirilmesine katkı sağlama bilgisi ve duygusu),

finansal (şirket hissesi, kardan pay veya yatırım faizi) veya maddesel (ulaşılması zor bir ürüne erişim

sağlanması) nitelikte bir fayda elde eder (Silver vd., 2013; Belleflamme vd., 2014). Bu faydalar bir

sonraki bölümde detaylı incelenecek olan kitlesel fonlama türlerinin de temelini oluşturur.

3. Kitlesel Fonlama Türleri

Kitlesel fonlama uygulamaları, dünyada yaygın olarak kullanılan dört temel fonlama modelinden

oluşmaktadır. Bu fonlama modelleri kendi içerisinde, sonuçları itibarıyla, finansal olmayan fonlama ve

finansal fonlama olarak iki başlık altında gruplanmaktadır. Finansal olmayan fonlama; bağış ve ödül-

ön alım temelli fonlama uygulamalarını, finansal fonlama; hisse senedi ve borçlanma temelli fonlama

uygulamalarını içerir (İşler, 2014).

Bağış Temelli Fonlama

Bağış temelli kitlesel fonlama, herhangi bir getiri beklentisi olmadan başkalarına destek vermek veya

sadece projeye katkıda bulunmak amacıyla sosyal motivasyon; hayırseverlik ve özgecilik temelinde

gerçekleşen fonlama modelidir. Bu modelde fon sağlayıcılar kar amacı gütmeyen, hayır amaçlı

destekçilerdir (Griffin, 2012; Gulati, 2014). Bu sistem Türkiye’de yasal engeller nedeniyle uygulamada

önemli problemlerle karşılaşmaktadır. Zira mevcut durumda ülkemiz mevzuatı yalnızca kamu yararına

uygun olarak, amaçlarını gerçekleştirmek, muhtaç kişilere yardım sağlamak ve kamu hizmetlerinden

bir veya birkaçını gerçekleştirmek veya destek olmak üzere gerçek kişiler, dernekler, vakıflar, spor

kulüpleri, gazete ve dergilerin yardım toplamasına izin vermekte ve bu durumda bunun dışında kalan

tüzelkişi ortaklıkları (internet platformları) ve girişimcilerin yardım veya bağış toplaması da yasal

düzenlemelere takılmaktadır (Herdem, 2014).

Ödül/Ön-Alım Temelli Fonlama

Ödül ve ön-alım temelli fonlama, kitlesel fonlamanın en yaygın şekli olup genellikle birlikte

kullanılmaktadır. Bu fonlama modelinde projesi için destek isteyen girişimci, sağladığı destek

karşılığında finansal değeri olmayan bir ödül sunmaktadır. Ödüller, “teşekkür ederim” telefonundan,

bir T-shirt veya kitap armağanına veya bir kitabın önsözünde katkı verenlerin isimlerinin geçmesine

değin geniş bir yelpazede olabilmektedir. Ön alım temelli modellerde ise kitlesel fonlamaya katılan

katılımcılara, girişimcinin piyasaya süreceği ürünü ücretsiz veya daha ucuz bir fiyatla önceden satın

alma hakkı verilmektedir. Örneğin ABD'de Pepple adlı saat firması e- ink ekran teknolojisi ile

üretilecek olan akıllı saat projesinin Ar&Ge çalışmaları için ihtiyaç duyduğu 100.000$’ı, ödül

karşılığında kitlesel fonlama sistemini kullanarak finanse etmek istemiştir. Firma yapılan her

100$’lık yatırım karşılığı, projenin tamamlanması halinde fon sağlayıcıya ücretsiz bir saat verme

taahhüdünü "ödül" olarak belirlemiştir.

Borçlanma Temelli Fonlama

Borçlanma veya kredi temelli kitlesel fonlamada girişimciler kitlelerden borç niteliğinde fon toplarlar

ve belirlenen dönem sonunda faiziyle birlikte borcun geri ödenmesi yükümlülüğünü üstlenirler.

“Kiva.org” gibi fakirlikle mücadele amacına hizmet eden ve gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki

girişimcilere küçük miktarlarda kredi yaratılmasına aracılık eden platformlarda, verilen borç

karşılığında yatırımcının faiz istemediği de görülebilmektedir (Griffin, 2012).

Hisse Temelli Fonlama

Hisse senedi temelli kitlesel fonlamada, yatırımcılar fon desteğini hisse senedi veya kâr payı ödemesi

karşılığında yaparlar. Buna göre başlangıç sermayesi için destek arayan girişimciler sağlanan destek

karşılığında yatırımcılara işletme hissesi veya oy kullanma hakkı vermektedirler. Kabaca bakıldığında

girişim sermayesi yapısı ile benzerlik gösteren hisse karşılığı kitlesel fonlamada, internet platformları

ilgili projenin arzı öncesinde genellikle fona ihtiyaç duyan işletmelerden kapsamlı bir inceleme raporu

(due diligence) istemekte ve bu raporu yayınlamaktadırlar. Sistemin işleyişi tek başına doğrudan

platforma yatırım tutarının aktarılması ile sonlanmayıp, hisse edinimine ilişkin gerekli sözleşmelerin

de imzalanmasını gerektirmektedir. Bu yöntemde internet platformları aracı konumunda olup hisse

karşılığı yatırılan tutarlar bir bankadaki emanet hesapta (escrow account) tutulmakta ve internet

platformunun işlemin tamamlandığına ilişkin bilgilendirmesi ve talimatı üzerine aktarımı

sağlanmaktadır (Herdem 2014).

Bu yapıların içinde hisse temelli kitlesel fonlama en karmaşık ve yasal altyapısı en güçlü olması

gereken yatırım türüdür. Bu nedenle, bugüne kadar kitlesel fonlama modelleri içinde en yavaş gelişen

mekanizma hisse temelli kitlesel fonlama olmuştur. Kitlesel fonlama türlerinin karşılaştırmalı bir özeti

Tablo 2’de görülebilir.

4. Kitlesel Fonlama Sürecindeki Temel Aktörler ve Motivasyonları

Kitlesel fonlama girişimci, kitlesel fonlama platformu ve yatırımcılar/fon sağlayıcılar arasındaki

etkileşime dayanan bir mekanizmadır.

Yatırımcılar; esas olarak kitlesel fonlamada projelere/girişimlere fon sağlayanlar yatırımcı geçmişi

olmayan halkın içinden sıradan insanlardır. Ümit vaad ettiğini düşündükleri projelere/girişimlere

küçük miktarlarda para yatırırlar. Ancak melek yatırımcı akreditasyonu veya yatırımcı özelliği olan

kişiler de kitlesel fonlama yöntemini kullanarak yatırım yapabilirler. Ordanini vd.’nin (2011)

çalışmasında yatırımcıların yenilikçilik yönü olan kişiler oldukları ve projeyle ve/veya girişimciyle

kendilerini güçlü bir biçimde özdeşleştirdikleri görülmüştür. Dünyada en çok bilinen Amerikan kökenli

kitlesel fonlama platformu Kickstarter’da yatırım yapan 124 yatırımcının profiline yönelik yapılan bir

çalışmada, kitlesel fonlama yoluyla projelere fon sağlayan katılımcıların %52’sinin 35 yaşın altında,

%56’sının geçen 3 ayda bir veya iki kez bir projeye fon aktardıklarını, yatırımcıların ortalama yatırım

miktarının 6$ ile 50$ arasında değiştiğini ve katılımcıların yarısına yakınının da diğer yatırımcıların

görüş ve kararlarına dayanarak projelerini seçtiklerini göstermiştir (Van Wingerden ve Ryan’dan

aktaran Macht ve Weatherston, 2014: 5).

Coğrafi konum açısından girişim/proje sahipleri ile yatırımcıların aynı yerde olmaları

gerekmemektedir. Kitlesel fonlama platformlarının görülebildiği ve kullanılabildiği her yerde

olabilirler. Zaten kitlesel fonlama mekanizmasının can alıcı özelliğinin potansiyel yatırımcıların coğrafi

dağılımının genişliği olduğu iddia edilmektedir (Agrawal vd., 2011).

Yatırımcıların motivasyonları temelinde kitlesel fonlama modeli kullanımları farklılaşmaktadır.

Finansal olmayan kitlesel fonlama modellerinde hayırseverlik, özgecilik, kendi hayatlarını ve toplumu

sosyal anlamda iyileştirme fırsatı, aynı görüşteki kişileri veya belirli bir amacı destekleme isteği,

işletmenin başarısına katkı yapmaktan kaynaklanan kişisel kazanım duygusu, sosyal itibar, sosyal

ağlarındaki kişilerle ilişkileri güçlendirme isteği, ödül elde etme ve yeni ürünlere ücretsiz veya ucuz

fiyatla erken erişim imkanı temel motivasyonlar olarak belirlenmiştir (Lambert ve Schwienbacher,

2010; Ordanini vd., 2011; Gerber vd., 2012; Burtch vd., 2013; Agrawal vd., 2013; Gulati, 2014).

Finansal kitlesel fonlama modelleri kullanıldığında ise yatırımcıların hisse sahibi olma, kar payı

sağlama, faiz elde etme şeklinde ekonomik faydalarla güdülendikleri görülmüştür (Lambert ve

Schwienbacher, 2010; Ordanini vd., 2011).

Girişimci/Proje sahibi: iş fikrini/projesini ticarileştirmek için fon toplamak amacıyla kitlelere açık

çağrıda bulunan kişilerdir. Kitlesel fonlamayı tüm sektörlerden girişimciler kullanabilmektedir.

Şimdiye değin, başta müzik albümü ve film çekimi olmak üzere sanat projeleri, sosyal sorumluluk

projeleri ve hatta bilimsel araştırma projeleri için bile kitlesel fonlama kullanılmıştır (Gerber vd., 2012;

Valanciene ve Jegeleviciute, 2013; Wash, 2013). Ancak projenin cazibesinin yenilikçilik niteliğine sahip

olmasıyla arttığı özellikle belirtilmektedir (Schwienbacher ve Larralde, 2010).

Lambert ve Schwienbacher (2010) çalışmalarında kitlesel fonlamayı kullanma konusunda

girişimcilerin üç temel motivasyona sahip olduklarını belirlemişlerdir. Bunlar:

- Sermaye oluşturmak

- İşletme veya proje için kamu farkındalığı yaratmak ve

- Ürün/hizmetin piyasaya sürüldüğünde kabul görüp görmeyeceğini test etmektir.

Aynı faktörler başka araştırmacıların çalışmalarında da vurgulanmıştır (Gerber vd., 2012; Gulati,

2014). Yanı sıra, kitlesel fonlama ile sermaye yaratmanın ötesinde ürün veya hizmete ilişkin değerli

bilgiler üretmeniz ve dünyanın her yerinden sizin projenizle ilgilenmeye hazır yatırımcılara daha kolay

ulaşabilmeniz sermaye maliyetini düşürmektedir. Sermayenin maliyetinin daha düşük olma ihtimali

ise girişimcileri kitlesel fonlamaya yönlendirebilmektedir (Agrawal vd., 2013: 10-11; Gulati, 2014).

Kitlesel fonlama platformları: Yatırımcı ile girişimcileri birbirine bağlama amacı güden aracı niteliği

taşıyan web siteleridir. Aracıların rolü kitlesel fonlamanın başarısında önemlidir çünkü kitlesel

fonlama sürecinin yürütülme şeklini belirleyen onlardır. Kitlesel fonlama platformlarının kuruluş

amacına göre içerik ve uygulama şekilleri de farklılaşmaktadır (Ordanini vd., 2011).

Platformların başvuru ve seçim süreçleri de birbirinden önemli şekilde farklılaşabilmektedir. Internet

üzerinden sadece bir form doldurmak suretiyle başvuru yapılabildiği gibi, platform danışmanlarıyla

toplantılar veya ayrıntılı özgeçmiş incelemeleri gibi daha karmaşık süreçler de görülebilmektedir.

Kampanyanın süresi genellikle aracıların belirledikleri süre kısıtları ile belirlenmektedir. Ayrıca,

aracılar kampanya belirlenen süre sonunda başarısız olursa toplanan paranın ne yapılacağı

konusunda da farklı modeller kullanmaktadırlar. “Hepsi veya hiç” modeli, amaca ulaşılamazsa

toplanan paranın yatırımcılara geri ödenmesi prensibiyle çalışırken, “hepsini tut” modeli, amaca

ulaşılamazsa bile toplanan paranın girişimciye ödenmesi prensibine dayanmaktadır (Valanciene ve

Jegeleviciute, 2014).

Kitlesel fonlama platformları ağırlıklı olarak kar amacı güden işletmelerdir. Çoğu, başarılı projelerden

%5 ile %10 arasında komisyon ücreti almaya dayanan bir gelir modeli uygular. Bu itibarla, amaçları

başarılı projelerin sayısını ve büyüklüğünü arttırmaktır. Bu, hem fon sağlayıcı hem de girişimci

anlamında büyük kitleleri platformu kullanmaya çekebilmeyi, ve yüksek kaliteli projeleri cezbedecek,

hileleri azaltacak ve fikirlerle sermaye arasında etkili bir eşleşmeyi kolaylaştıracak bir şekilde pazarı

kurgulamayı gerektirmektedir (Agrawal vd., 2013).

5. Kitlesel Fonlamanın Üstün ve Zayıf Yönleri

Kitlesel fonlamanın ilk ve en önemli üstünlüğü, fon yaratma kabiliyetleri kısıtlı olan özellikle yeni

doğan ve genç girişimlerin, kuruluş ve büyüme sermayesi için ailelerine, arkadaşlarına ve kişisel

kaynaklarına olan bağımlılığını kaldırarak, yeni yatırımcı tabanına, büyük kitlelere erişmelerine olanak

vermesidir (Gelfond ve Foti, 2012; Griffin 2012; Macht ve Weatherston, 2014). Sistem, bu tür

firmaların sermaye oluşturmasını kolaylaştırmakta ve aynı zamanda çabuklaştırmaktadır.

Diğer yandan, kitlesel fonlama, sermaye oluşumunun coğrafik sınırlarını ortadan kaldırmaktadır

(Gelfond ve Foti, 2012). Geleneksel finansman kuramlarında girişim sahibiyle yatırımcı arasındaki

mesafe uzaklaştıkça, iki taraf arasında etkileşim kurulamaması, kontrol kabiliyetinin azalması, bilgi

toplamanın ve girdi sağlamanın zorlaşması gibi nedenlerle yatırımcının projeye yatırım yapma

ihtimalinin düştüğü belirtilmektedir (Agrawal vd., 2011; Lehner, 2013). Tersine, kitlesel fonlama

yatırımcıları geniş kapsamlı bir coğrafi dağılım göstermektedir. Yani proje sahipleri dünyanın her

yerinden yatırımcı bulma şansına sahiptirler (Agrawal vd., 2011). Üstelik, Agrawal vd. (2011)

Sellaband platformuna yatırım yapan tüketicilerin coğrafi konumlarını incelemiş ve girişimci ile

yatırımcı arasındaki ortalama uzaklığın 4800 km ye çıkmış olduğunu tespit etmişlerdir. Bunun

geleneksel kuramlarda vurgulanan coğrafi yakınlığın rolünü azalttığı iddia edilmiştir.

Kitlesel fonlama büyük sayılarda potansiyel yatırımcıya ulaşmanın en etkili yolu olup, zaman alıcı bir

süreç olan yatırımcı arama, ilişki kurma, ikna etme sürecini kolaylaştırmaktadır (Macht &

Weatherston, 2014). Girişime/projeye gerçekten ilgi duyan yatırımcıların yatırım yapmasını

sağlamaktadır. Fon sağlayıcıların geri bildirimleri, ürün modifikasyon önerileri gibi bilgi üretme

kabiliyetinin yüksek oluşu da cazip bir yönüdür. Tüm bu faktörler kitlesel fonlamayı kullanmayı seçen

girişimciler için sermaye maliyetini düşürmektedir (Agrawal vd., 2013; Gulati, 2014)

Kitlesel fonlama ile girişimciler, pazara sunmadan evvel ürün veya hizmetlerine ilişkin pazar

potansiyelini test etme ve tüketiciler arasında farkındalık yaratma şansına sahip olurlar (Belleflamme

vd., 2010; Macht ve Weatherston, 2014; Burtch vd., 2013). Ürün veya hizmet pazara sürüldükten

sonra ise fon sağlayıcılar gerçek tüketicilere dönüşebilir ve eğer girişimin hissedarlarından biri

olduysalar, bilgi yayma işlevini de üstlenebilirler ki bu, şirketlerin pahalı reklam kampanyaları ile

hedefledikleri sonuçtur (Schwienbacher ve Larralde, 2010).

Öte yandan, girişimin kitlesel fonlama yoluyla kitlelerden onay aldığını görmek, melek yatırımcı ve risk

sermayesi şirketleri için girişimin cazibesini arttıran bir faktör olabilir. Melek yatırımcılar ve risk

sermayedarları bunu, piyasada kendini kanıtlama ve dolayısıyla riskin azalması olarak

görebilmektedirler (Valanciene ve Jegeleviciute, 2013: 601). Bu açıdan, kitlesel fonlama ilerideki

fonlama imkânlarını kolaylaştırabilen bir mekanizma olarak da görülebilmektedir (Macht ve

Weatherston, 2014: 8).

Önemli üstünlükleri ve gelişme potansiyeline rağmen, kitlesel fonlama mekanizmasının iyileştirilmeye

açık unsurları da yok değildir.

Girişimcilik süreci genellikle yeni bilgiler ışığında planların değiştirilmesini gerektirir, fakat kitlesel

fonlamayla fonlanan girişimler bu yetenekten yoksundurlar çünkü girişim sürecinin henüz en başında

belirledikleri bütçeyi kullanarak projelerine fon ararlar. Hâlbuki işletmenin hayata geçirilmesi ve

büyümesi için gerekli fon miktarının kesin olarak önceden tahmin edilmesi çok zordur. Bu, kitlesel

fonlama projelerinin gecikme hatta başarısızlık riski taşıdığını akla getirmektedir (Mollick, 2014: 11).

Kitlesel fonlama sonrası, gerçek hissedarların sayısı potansiyel olarak binlerce olabilir. Üstelik bu

kişilerin büyük bir kısmı deneyimsiz ve profesyonel olmayan yatırımcılardır. Bu kadar çok sayıda kişiyi

yönetmek, onlarla ilişki kurmak zaman alıcı ve sıkıntı vericidir (Collins ve Pierrakis, 2012; Kitchens ve

Torrence, 2012; Agrawal vd., 2013: 17). Binlerce bilinmeyen yatırımcı binlerce farklı beklenti ve bu

beklentileri karşılanmazsa firma aleyhine gelişebilecek tavırlar demektir (Schwienbacher ve Larralde,

2010; Gelfond ve Foti, 2012). Dolayısıyla kitlesel fonlamayı kullanma kararından önce girişimciler,

kontrolü muhafaza etmelerine imkan verecek bir örgüt yapısına ve ilgili stratejilere karar

vermelidirler (Gelfond ve Foti, 2012).

Kitlesel fonlamada yatırımcıların sunulan projeye fon sağlaması, girişimcinin işi ve piyasaya sunmak

istediği ürün/hizmetle ilgili kitlesel fonlama platformunda sunacağı bilgilere dayanır. Özellikle hisse

temelli kitlesel fonlamada sunulan bilgi ne kadar zengin; iş fikrini, ürün/hizmetin yenilikçi yönünü,

gelir modelini, ne kadar iyi anlatırsa, yatırımcının gözünde o derece cazip hale gelir. Ancak bu bilgi

ifşası, fikri hakların korunması ile ilgili problemler doğurabilir ve girişimcilerin rakiplerin platformlarda

yayınlanan iş fikrine ilişkin bilgilere erişebilecekleri konusunda endişelenmelerine yol açabilir

(Schwienbacher ve Larralde, 2010; Agrawal vd, 2013: 16; Gulati, 2014: 8).

Diğer yandan kitlesel fonlama kullanımı, girişimcileri melek yatırımda veya girişim sermayesinde

görülen değerli mentörlük sürecinden yoksun bırakabilir. Melek yatırımcılar ve girişim sermayesi,

girişimcilere sermayenin yanı sıra, genç bir firmanın büyümesi için hayati önem taşıyan mentörlük,

endüstri bilgisi, statü, sosyal ağlara erişim gibi ek değerler de yaratırlar (Agrawal vd., 2013). Bunlar,

küçük bir işletmenin işler zorlaştığında ayakta kalmasını sağlayacak görünmeyen varlıklardır. Kitlesel

fonlamada girişimcilerin bu tür kaynaklara erişimleri kısıtlıdır.

Konuya fon sağlayıcıların açısından bakıldığında ise, girişimci veya proje sahiplerinin,

girişimlerini/projelerini başarılı bir şekilde gerçekleştirememeleri veya gecikmeleri riski; her ne kadar

platformlar hileli durumların oluşmaması için başvuru sürecinde çeşitli filtre mekanizmaları kullanıyor

olsalar da, halkı kandırmak amaçlı sahte girişimlere/projelere para yatırma riski gibi durumlar

dezavantaj yaratabilecek konulardır (Agrawal vd., 2013: 19; Gulati, 2014; Valanciene ve Jegeleviciute,

2013).

Nuray ATSAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, atsan@akdeniz.edu.tr

Eda ORUÇ ERDOĞAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü

BÖLÜM 8: İNSAN KAYNAKLARI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ÇALIŞANLARIN KENDİLERİNE DOĞRU YOLCULUK

YÖNTEMİ: YETENEK YÖNETİMİ

1. Giriş

Değişimin çok hızlı yaşandığı günümüz dünyasında işletmeler, müşterilerine karşı fark

yaratmalarını sağlayacak, yeni ve yaratıcı fikirlerle kendilerini başarıya götürecek ve küresel

rekabet ortamında üstünlük sağlamalarına en büyük katkıyı yapacak temel faktörün, yetenekli

çalışanları elde tutmak ve onlardan işletme amaçları doğrultusunda en iyi şekilde yararlanmak

olduğunun farkına varmaya başlamışlardır.

Küreselleşme, değişen rekabet koşulları, bilgi ve iletişim teknolojilerinin sürekli gelişimi, insan

kaynakları yönetiminin çalışanlarına olan bakış açısını değiştirmiştir. Geçmiş bakış açılarında

maliyet olarak görülen çalışanlar, daha sonra işletmelerin en değerli varlıkları haline gelmiş,

günümüzde ise her çalışan işletmede katma değer yaratan birer yetenek olarak

değerlendirilmeye başlamıştır. Çalışanları kaynak gibi kullanma anlayışı yerini yeteneklerin

yönetilmesine bırakmıştır. Günümüz işletmeleri için “birey” başarıya ulaşmanın odağına

yerleşmiştir ve ayrıca yönetim uygulamalarındaki gelişmeler de bireye yönelmenin gerekliliğini

ortaya koymaktadır. Bu nedenle de işletmeler yetenekli bireyleri kendilerine çekmek ve sahip

oldukları çalışanlardan da etkin bir şekilde yararlanabilmek için onlara çeşitli fırsatlar sunmaya

başlamışlardır.

İşletmelerin öncelikli konularından biri haline gelen yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi,

işletmede tutulması ve bağlılıklarının sağlanmasında, eğitim ve kariyer geliştirme olanaklarının

varlığı ve liderlerin çalışanlarına koçluk yapabilmesi önemli noktalar olarak

değerlendirilmektedir. Çalışanlar artık kendilerini geliştirebilecekleri, yenileyebilecekleri ve

sürekli öğrenebilecekleri işletme ortamlarını tercih etmekte ve liderlerinden de kendilerine

değer vermelerini, fikirlerine saygı göstermelerini ve onları teşvik etmelerini beklemektedirler.

İşletmeler arasında insan kaynakları konusunda yaşanan rekabete bakıldığında da,

çalışanlarına bu ortamı sağlayamayan işletmelerin başarı yakalayamayacağı söylenebilecektir.

Önemi giderek artan insan kaynaklarının başarıya ulaşması, çalışanların bireysel gelişimlerinin

sağlanmasına bağlıdır. İnsan faktörünün gelişimi ve kendini tanıması, yeteneklerinin farkında

olması son derece önemlidir ve bunun özü de yetenek yönetimidir.

Bu çalışmada öncelikle yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetimine geçiş süreci ve bu bakış

açısının önem kazanmasının nedenleri üzerinde durulacak, sonra yeteneğin ne olduğuna,

yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulmasında neler yapılması

gerektiğine değinilecek, daha sonra ise yetenek yönetiminde liderliğin rolü ve öneminden

bahsedilecektir. Son olarak da yetenek yönetimine dayalı bir işletme yaratmanın koşulları ile

yetenek ekonomisi kavramı tartışılacaktır.

Yeteneğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi(Yüksel, 2003: 341); işletmelerde rekabetçi üstünlük yaratmak

amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politikalar

oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir

disiplindir.

İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar; küreselleşme, artan rekabet, bilgi ve iletişim

teknolojilerindeki ilerlemeler ile birlikte sürekli gelişim ve değişim göstermektedir. Öncelikle

geleneksel personel yönetiminden modern insan kaynakları yönetimine geçilmiş,

günümüzde ise insan kaynakları yönetiminde yeteneğin yönetilmesi giderek önem kazanan

bir anlayış haline gelmiştir.

2. Yetenek Kavramı ve Yetenek Yönetimine Genel Bir Bakış

Yetenek yönetimi işletmelerde adayları işe alacak, işe alınan çalışanları elde tutacak ve yetenek

havuzu oluşturacak özel stratejiler geliştirmektir(www.insankaynaklari.com). Yetenek

yönetimine ilişkin açıklamalardan önce “yetenek” kavramının ne olduğundan bahsetmekte

fayda vardır.

Günlük hayatta sıkça kullanılan “yetenek” kelimesi, iş hayatı söz konusu olduğunda işletmeler

için gerçekten önemli bir kaynak haline dönüşmektedir. Yetenek (talent) aynı anda başarı,

beceri, liderlik, pratiklik, yaratıcılık ve zamanı iyi kullanabilme gibi özellikleri içeren bir

kavramdır(www.insankaynaklari.com). Yani bireyin belirli bir zaman dilimi içerisinde, işleri

daha kolay ve yaratıcılığını katarak yapabilme ve başarıya ulaşmada etrafındaki bireyleri de

harekete geçirebilme kabiliyetidir(www.buzzle.com).

“YETENEK”, “TALENT” kelimesini oluşturan; Triumph (Başarı), Ability (Kabiliyet), Leadership

(Liderlik), Easiness (Pratiklik), New-fangled (Yaratıcılık) ve Time (Zaman) kavramlarının bir

bütünü olarak nitelendirilebilecektir.

“Yetenek” günümüz işletmelerinin sözlüğünde yer alan güçlü kelimelerden biri haline

gelmiştir. Her çalışan birer yetenek olarak görülmeye ve bu yeteneklerin işletmede tutulması,

bağlılıklarının sağlanması, yeni yeteneklerin de işletmeye çekilerek geliştirilmesi giderek önem

kazanmaya başlamıştır(Peters, 2006: 12). Bunun için de işletmelerin “önce insan” felsefesini

benimsemeleri ve rekabette öne geçebilmek için çalışanlarını öne geçirmeleri gerekmektedir.

İşletmeler değerlerini sahip oldukları yetenekli çalışanların sayısı oranında

artırabilmektedirler. Bu nedenle de yetenekli çalışanları işletmeye çekmek ve elde tutmak

işletmeler için önemli konuların başında gelmektedir(Tekinay, 2003: 1).

Yetenek yönetimi işletmenin bütün kademelerindeki yöneticiler arasında işbirliği ve iletişimi

gerektiren; işgücü planlaması, personel alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi, yeteneklerin gözden

geçirilmesi, başarı planlaması, performans değerlendirme, sahip olunan yeteneklerin elde

tutulması gibi çeşitli aşamaları içeren ve günümüzde birçok işletmenin zorunlu olarak karşısına

çıkmaya başlayan bir yaklaşımdır(McCauley ve Wakefield, 2006: 4).

İşletmeler bugün açık olan iş pozisyonlarını yetenekli ve kalifiye çalışanlarla doldurmak için

uğraşmaktadırlar. Bunun için de yetenek yönetimi sistem ve stratejilerinin kullanılması

gerekmekte ve böylece yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmenin elemanı olması

sağlanabilmektedir. Yetenek yönetimi işletmelerin devamlı büyümesini ve pazarda mücadele

edebilmesini sağlayabilen bir anlayıştır. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve onlardan en iyi

şekilde yararlanabilmek işletmelerde yenilikçi olmanın, değer yaratabilmenin, rekabette

farklılık sağlayabilmenin ve etkin performansın temel kaynağı olarak görülmektedir(Gregoire,

2006: 6).

3. Yetenekli Çalışanların İşletmeye Çekilmesi ve İşletmede Tutulması

Bugün insan kaynaklarında en kritik faktör; yetenekli çalışanların işe alınması, eğitilmesi,

dinamik hale getirilmesi, motive edilmesi ve uzun dönemli istihdamının sağlanmasıdır.

Günümüz iş dünyasında sürekli artan küresel rekabet, değişen pazarlar ve beklenmedik

durumlarla karşı karşıya kalınmakta ve işletmelerin ihtiyaç duyduğu yetenekli çalışanların

istihdam edilmesi, elde tutulması ve geliştirilmesi giderek zorlaşmaktadır(McCauley ve

Wakefield, 2006: 4).

Manpower tarafından 2006 yılında 45.000 işletme üzerinde yapılan bir araştırmada(Bersin,

2006: 17); işletmelerin önemli bir bölümünün, Japonya’da %58, Almanya’da %53, Amerika’da

%44 ve İngiltere’de %42 olmak üzere, yetenekli çalışan istihdam etmede sıkıntı yaşadıkları

ortaya çıkmıştır. Asya-Pasifik bölgesinde, uluslararası alanda araştırma yapan ISR danışmanlık

şirketi, yetenekli çalışanların bakış açılarını araştırmış ve yetenekli çalışanların işletmelerden

beklentilerini üç ana başlıkta sıralamıştır (ISR, 2006: 1);

• İşletme amaçları ve değerleri doğrultusunda karar veren liderlerin bulunması,

• Sürekli öğrenme ve gelişmeyi teşvik eden bir çalışma ortamı,

• Bütün çalışanlara saygı gösterilmesidir.

Ayrıca bu araştırmada yetenekli çalışanların katı, bürokratik, risk alınmayan, tepkisel bir

yönetim tarzının benimsendiği işletmeleri tercih etmedikleri; eğitimler ve kariyer geliştirme

programlarının ise yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesinde kritik faktörler olduğu ortaya

çıkarılmıştır(ISR, 2006: 1).

Günümüzde birçok yazar işletmelerin, yetenekli çalışanları elde etme ve yönetilebilmede,

çalışanlarının manevi beklentilerini karşılamaları gerektiğini savunmaktadır. Buna ilişkin

yönetim literatüründe yetenekli çalışanların istihdamı ve işletmede tutulması konusunda

önerilen bazı ilke ve teknikler bulunmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilecektir(Hiltrop,

1999: 424).

Psikolojik Sözleşmenin Değiştiğinin Kabul Edilmesi İle Başlangıç Yapılması

Bilindiği gibi psikolojik sözleşme(Doğan, 2005: 189), çalışanın işletmeden ve işletmenin de

çalışandan beklentilerini ortaya koyan ve hiçbir şekilde dile getirilmemiş, yazılı olmayan ve

taraflar arasında karşılıklı güven esasına dayanan bir sözleşmedir. Geçmişte işletmeler,

işsizliğin riskini azaltmak isteyen çalışanlarına, geçici olarak erteleme imkanı ya da yaşamlarını

devam ettirebilecekleri iş fırsatları sunmaktaydılar. Ancak, zamanla devlet kurumları dahi

kıdemli çalışanlarına uzun dönemli tatil ya da cazip emeklilik gibi fırsatları tanıyamaz oldular.

Sonuçta birçok işletme kariyer yapılarını yeniden düzenlemek ve personel devir oranlarının

artmasını önlemek ile yeni yeteneklerin elde edilmesini sağlamak amacıyla yeni güven

kaynakları yaratmak zorunda kalmışlardır. Bu nedenle de günümüzde işletmelerin, küçülme ya

da devredilme gibi herhangi bir nedenle, çalışanlarını işten çıkarmak istediklerinde onlara nasıl

imkanlar sağlayacaklarına ilişkin politikalar oluşturmaları ve bunları düzenli olarak

güncellemeleri gerekmektedir(Hiltrop, 1999: 424).

Yetenekli Çalışanların İşletmeye Çekilmesi ve İşletmede Tutulması Konusunun Üst

Yönetiminin Önceliği Haline Getirilmesi

McKinsey araştırmacıları 1998 yılında yapmış oldukları bir çalışmada yetenekli çalışanların son

20 yıldır en az kontrol edilebilir işletme varlıkları haline geldiklerini belirtmiş ve işletmelerin

sıkı denetim ile fiziksel ya da finansal varlıklarını yönetebileceklerini, ancak çalışanlarına karşı

bu şekilde bir yönetim tarzı benimseyemeyeceklerini ifade etmişlerdir. 6000 yöneticiye yapılan

anketler sonucunda yöneticilerin sadece %23’ü işletmelerinin yüksek yetenekli çalışanları

etkileyebildiğini,

%10’u yüksek performanslı çalışanları ellerinde bulundurduklarını ve %16’sı ise yüksek

performanslıların kimler olduğunun bilindiğini belirtmişlerdir. %3’lük bir kısım ise

işletmelerinde bireylerin kendilerini geliştirebildiklerini ve düşük performansa sahip olanların

işten çıkarıldığını dile getirmişlerdir. Görüldüğü gibi işletmelerin “yetenek” kavramına önem

verdiklerini çalışanlarına hissettirmeleri gerekmektedir. Aksi takdirde yetenekli çalışanlar

işletmeye çekilse bile uzun süre istihdam edilmeleri imkansız hale gelebilecektir(Hiltrop, 1999:

424).

İşletmenin Pazarda Çekiciliğini Artıracak Politika Ve Uygulamaların Başlatılması

McKinsey araştırmacıları yapmış oldukları çalışmada yetenekli çalışanları kazanmada başarılı

olan işletmelerin bu başarılarının ardında yatan nedenleri de incelemişler ve şu sonuçlara

ulaşmışlardır; bu işletmeler ihtiyaç duydukları personelin niteliklerini kesin olarak

belirleyebilmekte, yetenekli çalışanlarına hazır olmasalar dahi zorlu ama fırsatlarla dolu işlerde

görev vermekte, etkili eğitim ve kariyer gelişimini sağlayacak koçluk ve mentorluk faaliyetlerini

desteklemekte ve iyi performans gösteremeyen çalışanlarını aynı pozisyonda yıllarca

çalıştırmamaktadırlar(Hiltrop, 1999: 424).

Çalışanların Kazandığı Bir Ortam Yaratılması

Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve bağlı kalmasını sağlayan en önemli etkenlerden

bir tanesi de “kazanan çalışan” olmalarıdır. BMW, Coca-Cola, Procter and Gamble, Microsoft

gibi büyük işletmeler, güçlü marka ve ürünlere sahip olmaları ve Unilever, McKinsey, Hewlett-

Packard gibi işletmeler ise eğitim ve geliştirme alanlarındaki iyi şöhretleri sayesinde, alanında

en iyi olan bireyleri kendilerine çekebilmekte ve onların da kazanmasını sağlayabilmektedirler.

Shell ise çalışanlarına uluslararası alanlarda iş tecrübesi edinme imkanı tanıyarak, onları

işletmesinde tutabilmektedir(Hiltrop, 1999: 425).

İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Rollerinin Yeniden Tanımlanması

Yetenek yönetiminin işletmede inşa edilmesinde insan kaynakları yöneticilerinin etkin,

proaktif mimarlar olmaları, diğer işletme birimleri ile güçlü ilişkiler geliştirmeleri ve işletme

genelinde bireysel güvenilirlik yaratmaları gerekmektedir. Yetenekli çalışanların kazanılması

ve geliştirilmesinde “iş ortakları” olarak nitelendirilebilen insan kaynakları yöneticilerinin

temel rolleri; stratejik kaynakların yönetilmesi, personel politikalarının geliştirilmesi, değişim

ve dönüşümün yönetilmesidir. İnsan kaynakları yöneticileri, kültürel değişim, çalışan

bağlılığı, yönetimin etkinliği gibi konularda da işletmeye katkı sağlayan bireyler

olabilmelidirler(Hiltrop, 1999: 426).

İşletmenin Kendi Yetenek Havuzunu Oluşturması

Hızla büyüyen ve teknolojik değişikliklerin çok olduğu işletmeler dışında, yetenek havuzlarının

mümkün olduğunca işletme içerisinden oluşturulmasında fayda vardır. Yeni açılan ya da boş

olan pozisyonların işletme içinden doldurulması, çalışanların moralini, işletmeye olan güvenini

ve bağlılığını artırmaktadır. Ayrıca işletme dışındaki adaylar arasında gerçekleştirilen seçme ve

yerleştirme faaliyetlerine göre, içeriden yetenek istihdam edilmesi, işletmelere daha az

maliyet getirmekte ve maaş düzeylerinin kontrolünde de kolaylık sağlamaktadır(Hiltrop, 1999:

426).

Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulması konusunda farklı işletmelerin

farklı uygulamaları bulunabilmektedir. Örneğin; yetenekli çalışanların kaybedilmemesi için

“Borusan Holding” bireysel gelişim seminerleri ve web tabanlı eğitimler vermekte, çalışanlar

için işletmeler ve pozisyonlar arasında rotasyon uygulaması yapmaktadır. Sürekli yüksek

performans gösterenler “kariyer planlama” programı ile yönetici adayı olarak yetiştirilmekte,

başarılar performans zammı ve teşvik primleri ile ödüllendirilmektedir(Tekinay, 2003: 4).

Borusan Holding Genel Müdür Yardımcısı Can Bi yetenekli çalışanların işte tutulmasına ilişkin

görüşlerini(Bi, 2003: 248); “yaptığı işin o işletmeye katkısını ve kendisini geliştirdiğini

görebilmek, bir işletmeyi tercih etmekte ve orada kalmakta önemli yer tutmaktadır” şeklinde

belirtmiştir.

“Anadolu Grubu” ise yetenekli işgücünü çekmek ve tutmak konusunda geliştirilen stratejilerin

sonuçlarını inceleyerek, insan kaynakları sistemlerini daha da geliştirmeye çalışmaktadır.

Çalışanların nitelikleri ile bulundukları pozisyonun uyumlu hale getirilmesi amaçlanmaktadır.

“Petrol Ofisi” yetenekli çalışanları işe almak için yetkinlik temelli mülakatlar yapmakta, aday

işin gerektirdiği yetkinlikleri karşılıyorsa işe alınmaktadır. Yetenekli çalışanları kaybetmemek

için bu bireyler en doğru işte ve tüm potansiyellerinin ortaya çıkarılabileceği şekilde

çalıştırılmaktadır(Tekinay, 2003: 4).

4. Yetenek Yönetiminde Liderliğin Rolü Ve Önemi

Günümüzün sürekli değişen ve gelişen iş dünyasında varlığını sürdürmeyi başarabilen ve

küresel rekabet ortamında güçlü olabilen işletmeler; yeni kavramlara, yeni teknolojilere, farklı

bakış açılarına, dış çevrede yaşanan değişikliklere ayak uydurabilen ve kendisini yenileyebilen

işletmelerdir. Yetenek yönetimi de bugün işletmelerin uyum sağlamaları gereken yeni bakış

açılarından bir tanesidir. Sahip olduğu yetenekli çalışanların farkına varabilen, onlardan

işletme amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde yararlanabilen ve yeni yetenekleri de kariyer

geliştirme, eğitim gibi fırsatlar sunarak kendisine çekebilen işletmeler, daha hızlı, daha kaliteli

mal ve hizmetler ortaya koyabilecek ve daha karlı faaliyet sonuçları elde edebileceklerdir.

Yeteneklerin etkin bir şekilde yönetilmesinde ve işletmeye bağlılıklarının sağlanmasında

“liderlik” anahtar rol oynamaktadır(ISR, 2006: 3). En genel şekli ile liderlik(Koçel, 2005: 583);

belirli şartlar altında, belirli bireysel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir bireyin

başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilmektedir.

Bir başka tanıma göre liderlik(Doğan, 2007: 32), bireyleri belirli amaçlara yöneltmeye

ikna etme yeteneği; lider de grup üyelerini bir araya getiren ve onları grup amaçlarına

güdüleyen insan olarak nitelendirilmektedir. Liderlik, geleceği öngörerek şekillendirebilmek,

çalışanları işletme vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirmek,

karmaşık küresel rekabet ortamında, işletmeyi bir noktadan alıp çok daha ileri bir noktaya

taşıyabilmektir(Altıntaş, 2007: 1). Günümüz işletmelerinde de çalışanların yeteneklerinden en

etkin şekilde yararlanılabilmesi ve işletme dışındaki potansiyel yetenekli adaylar için

işletmenin çekici hale getirilmesinde liderlere önemli görevler düşmektedir.

Günümüzün başarılı liderleri yetenek fanatikleri olarak değerlendirilebilmektedir. Bu liderler

her şeyden önce yetenekli çalışanlara sahip olabilmek için, bu çalışanların kendilerini

geliştirebilecekleri, yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri işletme ortamını

sağlamaktadırlar(Peters, 2006: 12). Özellikle yetenekli çalışanlar yönetim tarafından alınan

kararların işletme değerleri ile uyumlu olmasını beklemekte ve liderlerden sürekli öğrenmenin

olduğu bir işletme kültürü yaratmalarını istemektedirler(ISR, 2006: 3). Bundan sonrasında ise

liderler aşağıdaki temel ilkeleri yerine getirmektedirler(Peters, 2006: 12);

• Çalışanlarını her zaman ön planda tutmaktadırlar,

• Zamanlarının büyük bir bölümünü yeteneklerin etkin bir şekilde nasıl yönlendirileceği

konusuna ayırmakta ve bunu ajandalarının ilk sırasına yerleştirmektedirler,

• Her zaman “en iyi” için çalışmaktadırlar,

• Manevi değerlere odaklanmakta, çalışanlarının beklentilerine önem vermektedirler,

• Kendilerine yöneltilen eleştirileri dikkate almaktadırlar,

• Çalışanlarına hak ettikleri ücretleri vermektedirler.

Bugün artık işletme liderleri katı ve hiyerarşik işletme yapılarının değil, yetenek havuzları

oluşturmanın daha fazla rekabet avantajı sağladığının farkına varmaktadırlar. Yetenek

yönetimi ile birlikte geleneksel uygulamalar, standart iş kuralları ve sorumluluklar terk

edilmekte, yeni bakış açıları ve faaliyetler geliştirilmektedir. Forman’a göre(2006: 6) liderler

işletmelerinde yetenek yönetiminin etkinliğini yedi adımda artırabilmektedirler;

1. Adım: İşgücü planlaması: Yetenek arz ve talebinin 2 yıllık planlaması yapılmakta ve doğru

pozisyonlara doğru elemanların yerleştirilmesi için gereken nitelikler ortaya konulmaktadır.

2. Adım: Yeteneklerin kazanılması: İşe alım süreci etkinleştirilmekte, işe alınan çalışanlara

kaliteli işler verilmekte ve çalışan değeri ön planda tutulmaktadır.

3. Adım: Yeteneklerin işletmeye bağlanması: Çalışanlar yenilikçilik ve risk alma konusunda

teşvik edilmekte, beklentileri karşılanmakta ve işletmeye bağlılıkları sağlanmaktadır.

4. Adım: Yeteneklerin geliştirilmesi: Çalışanlara kendilerini geliştirebilecekleri iş fırsatları

sunulmakta, eğitimler verilmekte, bireysel gelişim programları yaratılmakta ve profesyonel

olmaları için çalışılmaktadır.

5. Adım: Yeteneklerin doğru pozisyonlara atanması: Çalışanlar sahip oldukları yetenekler

doğrultusunda yapabilecekleri işlere atanmakta, işler ve takım faaliyetlerinde onlara gerekli

esneklikler sağlanmakta ve bulundukları pozisyonlarda daha başarılı olabilmeleri için personel

güçlendirmeye önem verilmektedir.

6. Adım: Yeteneklerin yönetilmesi: Çalışanların sorunları ile ilgilenilmekte, başarılı olanlar terfi

ettirilmekte, onlarla yakın ilişkiler geliştirilmektedir.

7. Adım: Yeteneklerin işletmede tutulması: Son aşamada ise işletmeden ayrılan çalışanların

kaybedilme sebepleri araştırılmakta ve çözüm arayışına gidilmektedir.

İşletmelerde yetenekli çalışanlar kendilerini varlık olarak değil yatırımcı olarak görmekte ve

işletmelerinden yatırım getirisi beklemektedirler. Eğer beklentileri karşılanmazsa işletmeyi

kolaylıkla terk edebilmekte ya da düşük verimlilikle çalışıp, kötü performans göstererek

kendilerinin değil yöneticilerinin işten kovulmalarına neden olabilmektedirler. Bu noktada

liderlerin yeteneklerin iyi yönetilememesinin doğuracağı sonuçları ve getireceği kayıpları

görebilmeleri, yetenekli çalışanlarının işletmeye olan sadakat ve bağlılıklarını artırarak,

işletmede verimlilik ve karlılık sağlamaları gerekmektedir(Kaye ve Evans, 2003: 42).

İşletmelerin gelecekte ortaya çıkacak iş gücü trendleri karşısında başarı sağlayabilmelerinin

temel koşulu, yetenekli çalışanların işletmede tutulması ve motivasyonlarının sağlanması

olacaktır. Uzun dönemde işletmelerde yetenek yönetimine ilişkin gerekli olacak kültürel

değişimlerden önce, liderlerin bireysel olarak değişime başlangıç oluşturabilecek ve kısa

sürede başarı getirebilecek uygulamalar yapmaları mümkündür. Bunlar Tablo 1’de

özetlenmiştir.

Doç. Dr. Selen DOĞAN, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve

Organizasyon A.B.D.

Arş. Gör. Özge DEMİRAL, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve

Organizasyon A.B.D.

Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 3, 2008, s.145–166

BÖLÜM 9: İŞ PLANI OLUŞTURMA

BAŞARILI İŞ PLANI HAZIRLAMA KILAVUZU – BUSINESS PLAN NEDİR?

1. Giriş

İş Planı Nedir?

Basitçe söylemek gerekirse, iş planı tanıtıcı bir dökümandır ve bu döküman;

• şirketinizin planlarını ortaya koyar,

• bu planların nasıl gerçekleştirilebileceğini gösterir ve

• okuyucunun değerlendirme yapabilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgileri içerir.

İş planı şirketinizi tanımlamalı ve kısa, öz ve doğru bir projeksiyon yapmalıdır. Ancak, iş planı

aynı zamanda pazarlama öğesi de olan bir belgedir ve bu nedenle söz konusu tanımlama aynı

zamanda dikkat çekici de olmalıdır.

İş planı bir yandan sizin projenizin sabit bir hedef olmayacağını kabul etmeli, öte yandan

mevcut konumu, mevcut gereksinimleri ve projenin gelecekte sunacağı fırsatları göstermelidir.

Plan, şirketinizin güçlü yanlarını vurgulamalı; ancak aynı zamanda sorunlar ve bunların nasıl

aşılacağı ya da en aza indirileceği konusunda gerçekçi olmalıdır.

Bir İş Planı Hangi Amaca Hizmet Eder?

Fon yaratma amaçlı herhangi bir girişim, hemen hemen her zaman bir iş planının ortaya

koyulmasını gerektirecektir. Krediler için bankalara, kredi ya da öz sermaye için risk sermayesi

yatırımcılarına başvurulduğunda bu durum ile karşılaşılması kaçınılmazdır. Bazı ana ortaklık

şirketler, iştiraklerinin her yıl bir iş planı vermesini ister. Ancak iş planları yalnız harici amaçlar

için yapılmaz. Bunlar, aynı zamanda şirketin kendi yönetimi için de önemli planlama araçlarıdır.

Bu bölümde, potansiyel iş planı okuyucularının, kendi özel gereksinimlerinin karşılanıp

karşılanmadığını değerlendirmek için belgede nelerin kapsam içine alınmasını isteyecekleri

konusunu kısaca tartışacağız.

Okuyucular Ne Görmek İster?

Her okuyucu şirketinizin ya da projenizin potansiyeli ile cezbedilmeyi, ancak aynı zamanda

kapsam dahilindeki riskler konusunda tatmin olmayı isteyecektir. Fakat okuyucuların bu

konudaki özel kriterleri nelerdir?

Bankalar

Bankalar gibi fon kaynağı sağlayacak veya borç verecek herhangi bir kuruluş aşağıdaki soruların

cevaplarını bilmek isteyecektir:

• Ne kadar borç almak istiyorsunuz?

• Parayı ne için istiyorsunuz?

• Borcunuzu gerçekçi olarak ne kadar zamanda geri ödeyebileceksiniz?

• Faizi ödeyebilecek güçte misiniz?

• Şirketiniz, planlarında ortaya çıkacak bir aksiliği göğüsleyebilecek güçte mi?

• Borçlanma için, eğer istenirse, ne gibi teminatlar sağlanabilir?

Risk sermayesi ve gelişim projesi için yatırım sermayesi

Risk sermayedarları genellikle bir iş planının en titiz okuyucularıdır. Bunun sebebi sadece,

genel olarak, bu yatırımcıların riskli durumlara yatırım yapması değil ayrıca şirketinizle ilgili

sahip oldukları arka plan bilgisininin sınırlı olmasıdır.

Bir risk sermayedarı tarafından aktarılan aşağıdaki istatistikler alınan 100 örnek iş planının

akıbetinin ne olduğunu göstermektedir.

Görüldüğü gibi, başvuruların yalnızca %2’si başarılı olmuştur. İyi hazırlanmış bir iş planı kaynak

bulabilme şansını artırmak için ilk adımdır.

Dışarıda yatırım fırsatları arayan sermayedarlar ve risk sermayedarları neyi bilmek ister?

Yatırımcılar, öncelik ve amaçlarına göre farklı türde şirketlerle ilgilenirler;

• Bazıları yüksek oranda borçlu ve zor durumda olanların peşindedir, diğerleri ise bunlarla hiç

ilgilenmez.

• Bazıları yatırım faaliyetlerini belli sektörlerde (yüksek teknoloji ya da perakende gibi)

yoğunlaştırır, diğerleri daha geniş bir yelpazeyi hedeflerler.

Bu sebeplerle, onlar ilk olarak aşağıdaki sorulara cevap ararlar:

1. Şirket parayı nereden kazanıyor?

2. Ne kadar zamandır faaliyetlerine devam etmektedir?

3. Faaliyet sonuçları ve karlılık ne düzeydedir, ileriye dönük tahminler nelerdir?

4. Şirket ne miktarda finansman aramaktadır ve bunu ne için kullanacaktır?

Bu sorulara aldıkları cevaplar, yatırımcıların iş planının geri kalanını okuyup okumayacaklarına

karar vermelerini sağlar. Yatırımcılar zaman zaman şüpheci, olumsuz bir hava içerisine girerler.

Bunun sebebi, olası problemlerle ilgili tüm sorularına cevap aramalarıdır. Öngörülerin altında

yatan varsayımların makul olduğunu anlamak için yapılan sorgulamalardan sonra, önemli

düzeyde bir şüphe kalmadı ise, şüpheci eleştirmenlerden heyecanlı destekçilere dönüşürler.

Risk sermayedarları, başka neyi görmek ister?

Yatırımcılar genellikle bir “çıkış yolu” isterler. Yani, paralarını nasıl ve ne zaman geri alacaklarını

bilmek isterler. Bu, halka arz yoluyla, daha büyük bir şirketin mevcut hisseleri satın alması

yoluyla olabilir. Çıkışın genellikle üç ile yedi yıl arasında gerçekleştiği görülmektedir. Risk

sermayedarları, başka şeyler ile birlikte, aşağıdaki koşulları da gözden geçirerek risk oranlarını

değerlendirmek isterler:

Geçmiş kayıtlar:

• Şirket

• Yönetim ve

• Pazar

Öngörüler:

• Bunlar ulaşılabilir mi?

• Ne gibi aksaklıklar çıkabilir?

Kritik faktör:

• Yönetim Dolayısıyla, risk sermayedarları, şirketin hem pazar hem de yatırımcıların

gereksinimlerini karşıladığını görmek ister.

• Müşteri neden satın alacaktır?

• Yatırımcılar nasıl yeterli bir getiri elde edecektir?

Dahili Kullanım

Dahili kullanım Yukarıda yatırımcının bakış açısını tartıştık; ancak, bir iş planının hazırlanma

sebebi yalnızca finansman arayışı değildir. Bu plan, ayrıca önemli bir yönetim aracıdır.

Yönetimin, şirketin büyümesini yapılandırılmış bir biçimde planlamasına ve gerekebilecek

değişiklikleri öngörmesine yardımcı olur.

Bir iş planı hazırlamak için yönetimin işi ayrıntılı olarak incelemesi ve hedefleri belirlemesi

gerekir. Bir iş planının hazırlanması, aynı zamanda şirketin gelecekteki performansını

değerlendirmeye de yarayacak olan referans noktalarının oluşturulmasına yardım eder.

İş planı hazırlamak, aynı zamanda şirketin planlarını yerine getirmesi için gerekli olan

kaynakları ortaya çıkaracaktır. Bu kaynaklar sadece mali olmayacak; aynı zamanda, örneğin ek

yönetim, kalifiye işçi ya da üretim kapasitesi, ürün geliştirme gereksinimleri ya da pazarlama

etkenlerini içerecektir.

İş planı, arada sırada hazırlanan bir belge olarak görülmemeli, her yıl güncellenmelidir. Önceki

planlarla karşılaştırılan gerçekleşen sonuçlardaki değişikliklerin bir analizi, kendi başına faydalı

bir çalışma ve gelecekteki planlar için iyi bir başlangıç noktasıdır.

Ana Şirket

Ana şirket genellikle, planlamanın etkili bir şekilde gerçekleştirildiğini ve sonucun ana şirketin

hedef getiri oranlarını karşıladığını güvenceye almak için iştirakin iş planını görmek

isteyecektir.

2. Finansal Öngörüler

Finansal öngörüler, çoğu iş planının temelini oluşturur ve genellikle bu planların hazırlık

aşamasında başlangıç noktasıdır. Öngörüler, kâr ve nakit bağlamında hedeflerinizi ifade eder.

Öngörüleri hazırlamak için, gelecekte şirketinizle ilgili bugünden doğrulanamayan ne gibi

değişiklikler olacağı konusunda bazı varsayımlarda bulunmanız gerekir. Aynı zamanda,

başlangıç noktasını belirlemek için, şirketinizin mevcut durumuna ilişkin net bir resme

gereksiniminiz olacaktır.

Aşağıdaki öngörüler kapsam içine alınmalıdır:

• gelir tablosu,

• nakit akım tablosu,

• bilançolar ve

• öngörülerin temelini oluşturan varsayımların açıklamaları.

Nakit akım ve bilanço öngörülerinin eşlik etmediği bir kâr öngörüsü, resmin tamamını

göstermeyeceği için normal koşullar altında kabul edilebilir olmayacaktır.

“Bu kadar uzağı göremem”

Bir yıllık öngörülerin yeterli olacağı mevcut kredide küçük bir artış durumu hariç tutulmak

üzere, iş planlarında genellikle üç yıllık öngörüler bulunur. Ancak, yüklenilen projenin önemli

olduğu durumlarda, beş yıllık öngörülerin hazırlanması gerekebilir. Yönetimin bu duruma

tepkisi genellikle şu şekilde olur:

“Beş yılı bir kenara bırakın, beş ay sonra nerede olacağımız konusunda bile bir fikrim yok!”

Bu yorumun, parasını boşa harcayıp harcamadığından ve yatırımından gelir elde edip

edemeyeceğinden emin olmak isteyen potansiyel bir borç veren üzerindeki etkisini hayal edin.

Yatırımcının neden üç ila beş yıllık öngörüleri isteyeceğini anlamak önemlidir:

• şirketinizin hedeflerine ilişkin uzun vadeli planlarını finansal bir çerçeveye oturtarak

anlamaya gereksinim duyacaktır;

• hedeflenen büyümenin yönetimin kapasitesi dahilinde bulunup bulunmadığına dair bir görüş

oluşturmaya gereksinim duyacaktır;

• satış ya da brüt kâr öngörülerine ulaşamamanın ya da bunları geçmenin etkileri konusunda

bazı yargılara varmayı isteyecektir;

• yatırımı yapmak için sermaye konulacak tarih ile satışlardan elde edilecek gelir arasında

geçecek zamanı değerlendirmek ve geliştirmeden üretime, dağıtım ve ödemeye kadar tüm

süreçlerin dikkate alındığı konusunda ikna olmak isteyecektir ve

• yeterli miktarda paranın talep edildiğinden emin olmak isteyecektir.

Nasıl Öngörülür?

Genel olarak bakmak gerekirse, en iyisi satış öngörüsüyle başlamaktır:

• ne zaman ve ne kadar satış yapılacaktır?

• fiyat ne olacaktır?

• müşterileriniz tarafından size ne zaman ödeme yapılacaktır?

Satış öngörüsü tamamlandıktan sonra, üretim düzeylerinizi, doğrudan üretim masraflarını ve

genel gider düzeylerini planlamak için benzer bir düşünce sürecinden geçmeniz gerekecektir.

Bu rakamlara ulaşmak için, çeşitli varsayımlarda bulunmanız gerekecektir. Kapsamlı bir liste

oluşturmak mümkün olmadığından, Ek 4, öngörülerin hazırlanması esnasında ele alınması

gereken genel varsayımlara ilişkin bir liste içermektedir. Yaptığınız varsayımların, dikkatle

araştırılmış bilgi ve/veya iş ya da endüstrinize ait tarihsel verilere dayanması önemlidir.

İlk üç yıllık öngörüleri aylık bazda, dördüncü yıldan sonraki öngörüleri, teklifin niteliğine bağlı

olarak, üç aylık ya da yıllık bazda hazırlamak normaldir.

“Ne kadar muhafazakar / iyimser olmalıyım?”

Bu sorunun cevabı “gerçekçi olun” şeklindedir, dengeyi tutturmak önemlidir:

• fiyat kırarak satış yapmayın; yatırımcılar zaten öngörülerinizde indirime gidecektir ve eğer

çok muhafazakarlarsa teklifiniz cazip olmayabilir

• aşırı iyimser olmayın, çünkü olursanız başvurunuz güvenilirliğini yitirecek ve bu da

reddedilmesine neden olacaktır.

Herhangi bir yatırımcı ya da borç verecek kuruluşun, kendi risk ve gerekli getiri

değerlendirmesini sizin ona sunacağınız öngörüler üzerine kuracağını unutmayın. Bu

değerlendirmenin sonucu, aradığınız fonlar için istenilen bedel olacaktır. Bu nedenle, mümkün

olduğunca doğru olmak önemlidir.

Duyarlılık

Öngörülerinizin %100 oranında gerçekleşemeyebileceğini kabul etmelisiniz. Üç yıllık dönem

için gerçekçi bir öngörü hazırlamanın niçin olanaksız olduğuna dair gerçekçi nedenler de

bulunabilir. Bunu iş planınızda nasıl gösterirsiniz?

İki olası çözüm yolu vardır. İlk olarak, farklı varsayımlara dayalı “gerçekçi” ve “muhafazakar”

öngörüleri ayrı ayrı ele alın. Alternatif olarak, örneğin, satışlarda yüzde 10’luk bir düşüşün

etkisini ya da yeni bir ürünü planlanan tarihten üç ay sonra piyasaya sürmenin etkisini gösteren

duyarlılık analizleri hazırlayın. Bu kılavuzda ilerleyen sayfalarda tartışılacağı gibi, şirketiniz ya

da projenizle ilişkili riskleri tanımlamak önemlidir; ayrıca, her bir maddi riskin finansal

öngörüler üzerindeki etkisini de göstermelisiniz. Bu analizlerin bir parçası olarak, başa baş

(satış hasılatının üretim maliyetini karşılayacağı) ciro tanımlanmalıdır.

Net işletme sermayesi ihtiyacı öngörülerinde nelere dikkat etmeli?

Satış ve üretim öngörülerinin gelir tablosuna gelir ve gider kalemleri olarak yansıtılması

tahakkuk esasına göre yapılır; diğer bir deyişle, net karın o dönem itibariyle şirketin eline

geçtiği varsayılır. Ancak, işlemlerin peşin yapıldığı sektörler hariç, satışlar sonucu oluşan ticari

alacakların tahsilatı ve alımlar sonucu katlanılan ticari borçların ödenmesi vadeli olarak

gerçekleşeceği için gelir tablosundaki sonuçların nakte dönmesi arasında zamanlama

farklılıkları oluşacaktır. Net işletme sermayesi açığı ya da fazlalığı diye adlandırılabilecek bu

farkların öngörüsünde asgari olarak aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır.

• Belli müşterilere yapılan satışların toplam satışlar içerisinde önemli bir yer teşkil etmesi

durumunda bu müşterilere standart vadelerin üzerinde vadeler tanımak zorunda kalacak

mısınız?

• Faaliyet gösterilen sektörde öngörü yapılan dönem süresince herhangi bir likidite sıkışıklığı

bekleniyor mu?

• Tutulması gereken minimum stok seviyeleri üretim süreci ve hammadde yapısına göre

belirlendi mi?

• İşin, işletme sermayesi içinde tutma zorunluluğu olduğu bakiyeler var mı, var ise bunu nasıl

finanse etmeyi öngörüyor?

• Şirketin büyümesi ile karların da büyümesi gerekir ancak artan işletme sermayesi ihtiyacı

büyüyen karlar ile oluşturulan daha fazla nakdi kullanır hale gelecek mi?

• Rekabet artışı ile net işletme sermayesi ihtiyacı artacak mı? (örneğin, satış vadelerini uzatma

ihtiyacı baş gösterebilir mi?)

• Sektör dönemsellik özelliği gösteriyor ise yıl içinde ticari alacakların ve stokların belli

dönemlerde çok artacağı diğer dönemlerde ise normalin altı seviyelerde kalacağı dikkate

alınıyor mu?

Deloitte. CEO / CFO Serisi, Eylül 2009

KAYNAKÇA

BÖLÜM 1:

Yrd. Doç. Dr. Tülin DURUKAN, Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü,

http://acikerisim.lib.comu.edu.tr:8080/xmlui/handle/COMU/978 BÖLÜM 2: http://www.globaltechmagazine.com/applein-dogus-hikayesi/ http://www.marka-marka.org/marka/marka-hikayeleri/marka-ibm/ http://www.globaltechmagazine.com/bir-markanin-dogus-hikayesi-michael-dell/ http://www.globaltechmagazine.com/facebookun-basari-oykusu/ https://sibelogretmen.wordpress.com/2012/04/23/markafoninin-kurulus-hikayesi/

BÖLÜM 3:

DOÇ. DR. CEVAHİR UZKURT , Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi,

İşletme Bölümü, http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/4dosyatemmuzagustos2010.pdf

BÖLÜM 4:

Yrd. Doç. Dr.Özlem ÇETİNKAYA BOZKURT, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay

U.T.İ.Y.O. ozlemcetinkaya@mehmetakif.edu.tr

Araş. Gör. Dr.Ali Murat ALPARSLAN, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay

U.T.İ.Y.O. alimurat@mehmetakif.edu.tr

http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423881603.pdf

BÖLÜM 5:

Serkan Bayraktaroğlu ve Kemal Demir (2011). İş ve Meslek Danışmanlığı Derneği Yayınları,

Ankara, ss.466-476.

https://www.academia.edu/10085478/İŞYERİNDE_KARAR_VERME_VE_PROBLEM_ÇÖZME_YÖNTE

MLERİ

BÖLÜM 6:

Dr. Mehmet YILDIZ ,Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Özel Sayısı 2014, ss. 225-232

dergisosyalbil.selcuk.edu.tr/susbed/article/download/153/137

BÖLÜM 7:

Nuray ATSAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, atsan@akdeniz.edu.tr

Eda ORUÇ ERDOĞAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü

http://iibfdergi.ogu.edu.tr/makaleler/1247434_10-1_N%C4%B0SAN%202015_Makale_0.pdf

BÖLÜM 8:

Doç. Dr. Selen DOĞAN, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve

Organizasyon A.B.D.

Arş. Gör. Özge DEMİRAL, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve

Organizasyon A.B.D.

http://atif.sobiad.com/sobiadfiles/sobiadarsiv2/TBTKK/cusosbil/5000001998.pdf

BÖLÜM 9:

Deloitte. CEO / CFO Serisi, Eylül 2009