banja luka, 2012, broj...
TRANSCRIPT
Jovana Dučića br.23 Banjaluka Tel/fax. 051 232 600, 051 232 602 Mob. 065 946 555
www.korporativnoupravljanje.com e-mail: [email protected]
Banja Luka, 2012, broj 1.
2
IZDAVAČ
Centar za unapređenje korporativnog upravljanja Banja Luka, Jovana Dučić 23a , Banja Luka
Za izdavača : doc.dr Zoran Babić
Redakcija :
Prof. dr Milinko Ranilović
Mile Šipka
Milenko Janić
Radomir Predojević
Slavko Simić
Siniša Čulić
Renata Kužet
Radosav Savanović
Radmila Čičković
Tatjana Jandrić
Zoran Pejić
Glavni i odgovorni urednik : Zorica Đukić
Zamjenik Glavnog i odgovornog urednika : Verić Marijana
Sekretar redakcije : Rakonjac Danijela
Adresa redakcije : Jovana Dučić 23a, Banja Luka
Telefon : 051/ 232-600 ; e-mail: [email protected];
www.korporativnoupravljanje.com
3
SADRŽAJ
ČLANCI
1. Doc.dr Slobodan Župljanin
UPRAVLJANJE PROMJENAMA I RAZVOJ SAVREMENE TRGOVINE
........................................................................................................................................5
2. Doc.dr Zoran Babić, Mr Irena Kecman
RAČUNOVODSTVENI TRETMAN JAVNO-PRIVATNOG PARTNERSTVA
......................................................................................................................................24
3. Prof.dr Zdravko Bijelić
PROCJENA NEMATERIJALNE KOMPONENTE KAPITALA PREDUZEĆA
......................................................................................................................................28
4. Dr Zdravko Krsmanović
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMJENAMA.........................................49
5. Dr Zdravko Krsmanović
ANALIZA OKRUŽENJA I ORGANIZACIJE OPŠTIH ORGANA UPRAVE U
SISTEMU JAVNE UPRAVE BIH .............................................................................65
6. Mr Dražen Erkić
MENADŽMENT U SISTEMU BEZBJEDNOSTI-POLICIJSKI MENADŽMENT
......................................................................................................................................78
7. Sanja Jakovljević
ANALIZA TRŽIŠTA RADA U BIH .........................................................................87
8. Živodar Bosančić
SJAJ I BIJEDA TRŽIŠTA KAPITALA....................................................................105
SLOM KAPITALIZMA ...........................................................................................118
LIČNI STEČAJ .........................................................................................................122
4
ČLANCI
5
Doc.dr Slobodan Župljanin
Nezavisni univerzitet Banja Luka
UPRAVLJANJE PROMJENAMA I RAZVOJ
SAVREMENE TRGOVINE
REZIME
Kraj XX i početak XXI vijeka karakterišu snažne i dinamične promjene u svim
sferama razvoja društva, kako na nacionalnom, tako i na globalnom planu. Učestalost i
intenzitet promjena su takvog karaktera da ih savremene tehnologije teško mogu pratiti, a
pogotovo ne uspijevaju pronaći adekvatne odgovore na izazove koje one donose.
Razvoj savremene trgovine u uslovima opšte stagnacije privrednog razvoja, u
najužoj vezi je sa promjenama koje dolaze iz globalnog okruženja. Opšte prihvaćen je
stav da su promjene ključni „razlog i uzrok„ uspješnosti savremene trgovine.
Ključno je pitanje može li savremena trgovina amortizovati udare koje donosi
globalna ekonomska i finansijska kriza i može li postati generator razvoja u drugim
privrednim oblastima.
U ovom radu ćemo, na naučno zasnovan način, elaborirati koje promjene i na
koji način su uticale na stvaranje uspješne savremene trgovine, sa ciljem utvrđivanja
mogućnosti upravljanja promjenama kroz kreiranje odgovarajućih strategija razvoja
savremene trgovine.
Ključne riječi: upravljanje, promjene, razvoj, savremena, trgovina.
6
SUMMARY
The end of the XX and beginning of the XXI century are characterized by strong
and dynamic changes in all spheres of society development, both on national as well as
on global level. The frequency and intensity of the changes are of such character that the
modern technologies can hardly follow them, and moreover they cannot find adequate
answers to the challenges that they bring.
The development of modern trade in conditions of general stagnation of economic
development is closely related to the changes that come from the global environment.
Generally accepted view is that the changes are crucial "reason and cause" of the success
of modern trade.
The key question is whether the modern trade is able to absorb the impacts
brought by global economic and financial crisis and whether it can become a generator of
development in other economic sectors.
In this paper, based on the scientific method, we will elaborate on which changes
and in which way they have influenced the creation of successful modern trade, in order
to determine the possibility of change management through a creation of appropriate
development strategies of modern trade.
Key words: management, changes, development, modern, trade.
1. Uvod
Opšte prihvaćen je stav da su promjene ključni „razlog i uzrok„ uspješnosti
savremene trgovine. U nastavku ćemo razmotriti koje promjene i kako su uticale na
stvaranje uspješne savremene trgovine.
Vrijeme u kome živimo karakterišu mnogobrojne i svakodnevne promjene.
Promjene se događaju tolikom brzinom i tako često da ih savremene tehnologije ne
uspijevaju registrovati i evidentirati, a pogotovo ne uspijevaju adekvatno odgovoriti na
izazove koje one donose. To je opšta karakteristika globalnog društva, vremena i
prostora. Promjene se događaju u svim sferama društvenog života. Trgovina i tržište se
razvijaju pod snažnim uticajem tih promjena. Promjene su takvog obima i karaktera da
mnoga, ranije ustanovljena, pravila ne mogu više da se primjenjuju.
Promijenili su se proizvođači, kupci, potrošači, cijene i odnos prema cijenama,
okruženje u kojem se proizvodi, prodaje, kupuje i troši.
7
Ipak, postoji i nešto što se nije promijenilo. Nije se promijenilo nešto što bi se
moglo nazvati pravilima lijepog ponašanja ili kućnog reda u trgovini. Ta „ pravila „
nalažu :1
- ljubazan odnos prema svim kupcima;
- puna posvećenost kupcu neovisno od vrijednosti proizvoda koje želi kupiti;
- poštovanje kupca;
- pobrinuti se da ni jedan proizvod ne ostane predugo na prodajnom mjestu;
- ne hvaliti svaki proizvod istim i često praznim riječima;
- stručnost u usluživanju kupaca;
- ne jesti i ne piti na prodajnom mjestu i pred kupcem;
- urednost i čistoću prodajnog i drugog osoblja;
- urednost i čistoću prodajnog mjesta;
- izbjegavanje nepotrebnih razgovora;
- stalno stručno usavršavanje i upoznavanje prodajnog programa;
- ne kriviti druge za svoj neuspjeh i neznanja;
- ne smatrati važno nevažnim i nevažno važnim;
- rad i postupanje na način da donose korist kompaniji;
- pretvaranje neuspjeha u uspjeh;
- stalne izmjene u rasporedu sredstava i predmeta prodaje;
- malim ali čestim pomacima poboljšati poslovanje...
Tvrdnje i zaključivanja do kojih smo došli u ovom radu proizvod su serije
empirijskih istraživanja koje je autor provodio u periodu 2004 – 2012 godine, kao i
višegodišnjeg neposrednog iskustva u bavljenju trgovinskom djelatnošću.2
1 Pavlek, Z.: Uspešna trgovina, Adižes, Novi Sad, 2005, str. 19.
2 U navedenom period autor je vršio više empirijskih istraživanja, čiji rezultati su poslužili kao osnova za
izvođenje određenih zaključaka. Posebno su istraživani uslovi ulaska globalnih trgovaca na tržište Bosne i
Hercegovine.
8
2. Promjene u ponašanju kupaca - potrošača
Proces odlučivanja o kupovini određene robe može biti veoma jednostavan, ali i
veoma komplikovan, što, uglavnom, zavisi od vrste i količine robe koja se kupuje. Na
sam proces utiču brojni faktori, među kojima je ponašanje potrošača posebno značajno.
Broj potrošača je takođe relevantan faktor same tažnje, koji se uzima u obzir pri
kvantitattivnom ispitivanju tražnje. Značajna pitanja su ko je nosilac tražnje, odnosno
kome je proizvod namijenjen.3 U okviru ponašanja potrošača, navike potrošača su takođe
veoma značajne. Navike potrošača su aktivnosti koje preduzima potrošač ili njegovi
predstavnici da bi došli do proizvoda i/ili usluga koje žele kupiti.4 Navike potrošača se
vremenom mijenjaju, pa se samim tim mijenja i ponašanje potrošača pri kupovini. Za nas
su posebno interesantna ponašanja potrošača prilikom kupovine u velikim trgovinskim
centrima.
Sva empirijska i teorijska istraživanja govore u prilog činjenici da svega 30 %
kupaca velikih prodajnih formata zna šta hoće da kupi, a preostalih 70 % donosi odluku o
kupovini trenutno na samom prodajno mjestu pod uticajem ranijih percepcija
promotivnih aktivnosti ali i pod uticajima na samom prodajnom mjestu ( ambalaža,
identifikovana robna marka, izlog, promotivna prodaja, cijena, demonstracija
karakteristika proizvoda, degustacija i sl. ).
Savremeni potrošači danas drugačije reaguju na brojne promotivno-propagandne
aktivnosti. Percipiraju ih ali ne padaju pod njihov direktan uticaj. Savremeni potrošač želi
da bude proaktivan kupac, da bude više uključen u proces kupovine i očekuje punu
pažnju od prodajnog osoblja. On više nije neobaviješten kupac, ne može ga se lako
navesti na kupovinu. Čak, i kada se čini da se odlučio za kupovinu „na brzu ruku“, to je
ipak izraz njegove pune uključenosti u kupoprodajni proces.
Kupci se danas sve više odlučuju za kupovinu u velikim prodajnim formatima,
gdje mogu da kupe sve što im je potrebno, gdje je roba vidljivo izložena, gdje se
svakodnevno odvijaju određena događanja ( promocije, prezentacije, modne revije,
degustacije, akcijske prodaje... ), gdje je jednostavan pristup prodajnom mjestu, lako i
sigurno parkiranje, gdje prodajno osoblje pomaže pri kupovini, gdje je dobra kompletna
kupoprodajna usluga.
Ovakva ponašanja kupaca zahtijevaju novi odnos ne samo prodajnog osoblja, već
i proizvođača i dobavljča. Svi oni moraju uložiti dosta truda kako bi ispunili nova
očekivanja kupaca. Roba na prodajnom mjestu mora biti svakodnevna preokupacija svih
učesnika. Moraju se slijediti ponašanja kupaca na prodajnom mjestu i vlastite aktivnosti
3 Vasiljev, S.: Marketing principi, Birografika, Subotica, 2001, str. 127.
4 Senić, R.: Osnovi savremene maloprodaje, Naučna knjiga, Beograd, 1978, str.77.
9
podesiti u tom pravcu. Mora se shvatiti da o prodajnom mjestu moraju brinuti
proizvođači, dobavljači i trgovci. Njihove aktivnosti ne smiju prestati izlaganjem robe na
policama. Naprotiv, glavne prodajne aktivnosti tek tada počinju.
2.1. Karakteristike promjena u ponašanju kupaca - potrošača
Promjene i tendencije u ponašanju savremenih kupaca – potrošača ukazuju :
Potrošači su zasićeni klasičnim medijskim reklamama i sve više odluka o
kupovini donose na prodajnom mjestu. Obučeno prodajno osoblje može
značajno podstaći potrošača na kupovinu i onih proizvoda koje prvobitno
nije planirao kupiti. Nekada je stvarni obim kupovine i dva do tri puta veći
od planiranog. To se postiže efikasnim direktnim marketingom i
marketingom na prodajnom mjestu ( POS marketing – Point of Sales 5);
Savremeni kupci i potrošači očekuju povećanu pažnju od strane prodajnog
osoblja. Žele se osjećati dovoljno važnim i polaskanim pažnjom koja im se
posvećuje. Tako je došlo do razvoja potrošačkih klubova. Potrošačke
klubove razvijaju prodajni formati, ali i neke veće kompanije koje posluju
robnim markama. Članovi potrošačkih klubova očekuju viši nivo usluge,
savjetovanje o kupovini, određene bonitete, važnost i viši status;
Savremeni potrošači preferiraju kupovinu u velikim prodajnim formatima,
koji su obično locirani na gradskim periferijama sa jednostavnim prilazom
i dovoljno mjesta za parkiranje. Tu ih očekuje veliki asortiman, povoljnije
cijene, kvalitetna usluga ( lak prilaz mjestu za plaćanje, brz prolaz na
blagajni, brza i laka zamjena robe, ljubazno osoblje, dječije igraonice,
čuvanje djece za vrijeme kupovine... ), pomoć i savjeti prilikom kupovine.
U takvim uslovima kupovina postaje zadovoljstvo i ugođaj;
Savremeni potrošači su senzibilni na cijene više nego ranije. Robne marke
sa visokim cijenama nisu više toliko atraktivne. Kompanije su to
prepoznale i krenule u razvoj privatne robne marke , koja ima prosječno
nižu cijenu i do 30 % u odnosu na vodeće prepoznatljive robne marke
5 Detaljnije vidjeti:www.ehow.com>business; www.posmarketing.hr;
10
3. Promjene u strukturi trgovine
Promjene u strukturi trgovine, u posljednjim decenijama, karakteriše :
Trgovinu sve više zahvataju procesi koncentracije. Najjači vrše
ukrupnjavanja i izrastaju u moćne multinacionalne kompanije koje u
cijelosti žele internacionalizovati svoje poslovanje i proširiti se na tržišta na
kojima do tada nisu poslovali;
Nacionalna tržišta postaju tijesna za velike kompanije. Antimonopolska
regulativa ih ograničava, i zato pronalaze modalitete za širenje na nova
tržišta;
Većina trgovinskih aktivnosti je u rukama malog broja velikih trgovaca. U
Evropi prvi deset kompanija ostvaruje najveći dio prometa u trgovini, a u
nekim zemljama je to još manji broj, čak pet najvećih;
Velike kompanije integrišu u svoje sisteme male kompanije, ili ih
jednostavno izbacuju sa tržišta;
U zemljama tranzicione privrede nestaju domaći trgovci i prvih deset
mjesta zauzimaju strane internacionalne trgovinske kompanije;
Broj prodavnica se smanjuje i većina prometa se odvija kroz prodajne
formate veličine od 2000 do 60.000 m² površine;
Lokacije na gradskim periferijama postaju atraktivne;
Pojačano je udruživanje malih trgovinskih kompanija i formiranje nabavnih
grupa ( buying groups ), koje kopiraju metode i tehnike poslovanja velikih
kompanija i na taj način pokušavaju preživjeti i opstati na tržištu;
U gradskim centrima se javlja tendencija oživljavanja gradskih
pješačkih zona i trgova. Tu se otvaraju specijalizovane, vrlo atraktivne
prodavnice koje se uključuju u savremene trendove direktnog marketinga i
pažljivo odabranog stručnog i profesionalnog odnosa prema kupcima;
Statistike sektora trgovine6 pokazuju da u mnogim zapadnim zemljama deset
velikih kompanija ostvaruje oko 80 % prometa, a prvih pet oko 60 % prometa. Sve
interesantnija postaje i interkontinentalna trgovina. Najveći trgovinski lanac iz SAD,
pravi „trgovinski div“ Wal - Mart7 zapošljava oko 900000 radnika u SAD i oko 250000
6 www.eurostat.com
7 www.walmart.com
11
u ostalim zemljama. U Evropu je ušao preko britanske Asde i njemačkog Interspara.
Razvija ogromne prodajne formate – pravi trgovinski gradovi jeftine a dobre robe.
Poznat je po trajno niskim cijenama i posluje pod sloganom – svaki dan niska cijena (
Every Day Low Price – EDLP8 ). Razvija supercentre na velikim površinama. Dva
najveća su Wagoner u Oklahomi na 33000 m² i P. Bluff u Misuriju na 70000 m².
Wal – Mart kontinuirano vrši inoviranje poslovanja i na taj način stalno ide korak
ispred drugih. U Njemačkoj je totalno porazio konkurenciju javnim objavljivanjem da
kupci mogu da vrate kupljenu robu bez ikakvog objašnjenja. To je bio potpuni šok za
domaće trgovce koji su ga javno ismijavali i poručivali da će nastradati od potrošača koji
pripadaju tzv. grupi „ gastarbajtera „ , koji će mu masovno vraćati korišćene i
upotrebljavane proizvode. Međutim, Wal – Mart je tim poslovnim potezom privukao je
još veći publicitet i postao još popularniji kod potrošačke populacije. Prema njegovim
izvještajima, količina vraćene robe bila je zanemariva. Kupci su to doživjeli kao veliko
olakšanje, jer im je pružena prilika da isprave eventualne greške koje su napravili
prilikom kupovine.
Brzina i karakter promjena koje se dešavaju u trgovini su takvi da se slobodno
mogu označiti kao prava trgovinska revolucija. Na to ukazuju i sljedeće činjenice :9
Trgovina je doživjela pravi bum u primjeni savremenih informatičkih
tehnologija, koji je doveo do potpunog prilagođavanja trgovine zahtjevima i
potrebama potrošača.
Racionalizacijom ukupnih tokova došlo je do ubrzanog razvoja i značajnog
rasta produktivnosti.
Vrši se objektivizacija svih kriterija poslovanja i uvodi se potpuni
profesionalizam u poslovanje.
Vrši se selekcija i smanjivanje broja dobavljača, robnih marki i
pojedinačnih pakovanja, što je, u stvari, selekcija na osnovu strukture
potrošača, obrta po prodajnoj površini i doprinosa ostvarenju ukupnog
profita ( Category management10
).
Dolazi do jačanja privatnih robnih marki na bazi nižih cijena i izlaganja na
dobrim mikrolokacijama.
8 EDLP – strategije velikih svjetskih trgovaca koje su opredijeljene na kreiranje trajno niskih cijena za
potrošače; www.answers.com/topic/EDLP; www.instoretrenas.com ;
9 Župljanin, S.: Savremena trgovina – Strategije i politike trgovine u BiH, NUBL, Banja Luka, 2010, str. 119.
10 www.icweb.hr/.../D61-1-E-1.pdf;
12
4. Promjene u prodajnim objektima
U ukupnom procesu promjena događaju se velike promjene i u samim
prodavnicama, odnosno prodajnim mjestima ( In Store promjene ). Te promjene se
naročito ogledaju u sljedećem :11
Prodajni prostor se analizira do najsitnijih detalja. Kreativnim pristupom
se povećavaju učinci svake izložbene police. Prostor se vrlo pažljivo
dizajnira i uređuje, vodeći računa i o najsitnijim detaljima ( ulaz, raspored
polica, blagjna, potrošački koridori, raspored robe po etažama polica,
preglednost, privlačnost...). Proizvodi se aranžiraju sa što više facinga –
lice proizvoda na polici;
Apliciraju se posebni programi za optimalizaciju popune prodajnog
prostora, koji se bave strukturom asortimana, osmišljenim izlaganjem
proizvoda i vizuelnim efektima oblikovanja mikroprodajne pozicije,
ravnomjernim pražnjenjem i popunom polica, kriterijima popune na
osnovu kategorija robe ( promet, profit, otpornost na konkurenciju,
privlačenje potrošača... );
Na samom ulazu se instaliraju veliki i atraktivni panoi i displeji sa
porukama dobrodošlice i pozdrava prilikom odlaska. Prostori odišu audi-
vizuelnim i kozmetičkim efektima;
Kontinuirano se organizuju određeni prodajni događaji, samostalno ili u
saradnji sa proizvođačima i dobavljačima ( promocije više proizvođača ili
dobavljača, dani robnih marki, obilježavanje određenih datuma, običajne
ceremonije, šok cijene... );
Formiranje vlastitih prodajnih klubova sa nagradnim fondom za vjernost i
lojalnost potrošača i stalno usavršavanje profesionalne ljubaznosti
prodajnog osoblja;
U velikim prodajnim formatima osnivaju se posebne prodajne jedinice –
prodavnice u prodavnici, u kojima se prodaju specifični proizvodi. Neki
trgovinski centri formiraju posebne prodajne zone u kojima se prodaju
robe uz neuobičajeno velike popuste ( hard discount );
Za osmišljavanje rada na prodajnom mjestu koriste se specijalizovane
agencije za POS marketing, merchandising i marketing u trgovini uopšte.
11
Župljanin, S.: Savremen trgovina – strategije i politike trgovine u BiH, NUBL, Banja Luka, 2010, str.119.
13
5. Strategije uspješnih velikih trgovaca
Svaka rasprava o uspješnosti neposredno je vezana za kreiranje i izbor
odgovarajućih strategija. To je posebno značajno u trgovinskom sektoru, koji se na
globalnom planu snažno razvija i preuzima ulogu korektora cjelokupnog društvenog i
privrednog razvoja. U takvim uslovima strategije se moraju posmatrati sa više aspekata, a
posebno sa aspekta mogućnosi i opasnosti koje sa sobom može da donese. U tom smislu,
svaka strategija se mora ocijeniti sa aspekta njenih dobrih i loših strana.12
Veliki trgovci su i postali veliki zato što su na vrijeme shvatili da kupac treba biti
u fokusu njihovih strategijskih opredjeljenja. Velike trgovce zanima veliki broj kupaca,
jer veliki broj kupaca donosi veliki obim prodaje i veliki profit. Osim standardnih modela
za privlačenje velikog broja kupaca ( cijena, oglašavanje, uređenje prodajnog prostora,
velika parkirališta, dostava, asortiman, životni stil ciljnih potrošača, njihova kupovna
moć, navike i ponašanje ), veliki trgovci značaj pridaju i sljedećim elementima, za koje
smatraju da privlače kupce :
Lični doživljaj kupca – otkriti koja je to vrijednost koju kupac posebno
doživljava. Obično to nije ono što mi mislimo, već nešto drugo što kupac
misli. Identifikovati kupčevu predstavu o kupovini i raditi u tom pravcu;
Velika ponuda roba i usluga, veliki izbor. Mali prodajni formati koji
posluju na prostoru do 200 m² nude oko 4000 kodiranih pojedinačnih
pakovanja, dok veliki prodajni formati nude desetine hiljada pakovanja (
Wal – Mart u svojim supercentrima nudi i do 75 000 pojedinačnih
pakovanja );
Uvođenje inovacija kojima se posebno privlači pažnja kupca ( panoi,
displeji, pokazivači novih proizvoda, zaustavljači na određenim policama,
otisci stopala... );
Omogućavanje kupcima da na jednom mjestu kupe sve što im treba ( one
– stop shop – ping13
– u kupovini se zaustaviš samo jednom, na kraju ) i
da su im proizvodi i usluge dostupni non – stop;
Prihvatanje klasične teze po kojoj su za dobru prodavnicu važne tri stvari
: lokacija, lokacija i lokacija;
Izbjegavanje gužvi na naplatnim mjestima – kasama;
Mogućnost zamjene kupljene robe ( prvi uveo i prednjači Wal – Mart );
12
Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, Dž.: Strateški safari, Prometej, N. Sad, 2004, str. 16-19.
13 www.investopedia.com/.../onestopshop; www.onestop.co.uk,
14
Stalne promocije u prodajnim objektima;
Pojačano oglašavanje i akcijska prodaja;
Pružanje dodatne usluge ( dostava na kućnu adresu, pomoć na blagajni,
dječije igraonice, čuvanje djece, restorani, internet usluge, zamjena i
popravak proizvoda... ).
Posebne prednosti velikih su u tome što mogu biti jeftiniji od onih drugih, na
osnovu dobre pregovaračke pozicije sa dobavljačima i naručivanja velikih količina roba.
Međutim, njihove prednosti se ne završavaju na tome. Postoje i drugi faktori njihove
politike niskih cijena :
Strategijsko udruživanje proizvođača i trgovaca radi potpunijeg
zadovoljenja zahtjeva i potreba potrošača uz moguće smanjenje troškova
radi obezbjeđenja niže cijene za potrošače ( Efficient Consumer Response
– ECR );
Primjena ABC metode ( Activity based costing accounting – kalkulacije i
obračuni koji se zasnivaju na samo potrebnim aktivnostima );
Novi odnosi sa dobavljačima – prednost imaju oni koji su spremni ući u
dugoročna dogovaranja oko isporuke određenih kategorija roba. Izdvajaju
se oni najznačajniji i sa njima se ostvaruju pravi partnerski odnosi. Ostali
su, uglavnom, u nemilosti. Veliki trgovci od njih dodatno zahtijevaju :
- rabat po svakoj fakturi 5 – 15 %;
- godišnji rabat 1 – 5 %;
- rabat za ulazak 1 %;
- poseban eurobonus 1 %;
- rabat za akcijske prodaje 5 – 10 %;
- rabat za merchandising 1 – 5 %;
- rabat za centralnu nabavku robe 1 – 5 %;
- posebnu taksu za ulazak u sistem dobavljača 2 – 1200 eura;
- posebnu naknadu za čelne pozicije na policama;
- nadoknadu za neostvareni profit po m² izlaganja;
- naknadu za uvođenje jednog novog proizvoda od 250 – 15 000 eura;
- naknadu za unošenje u promotivne materijale od 400 – 2500 eura;
- naknadu za korištenje nregala do 15000 eura.
Ugovorima o poslovnoj saradnji, pomoću posebnih klauzula, mogu se uvesti i
druge obaveze, kao što su klauzule o zaštiti prodajnih mjesta, o godišnjem nivou cijena,
cassa scontu. U tranzicionim privredama veliki trgovci pristupaju selektivno u postupku
15
zaključivanja ugovora i sporazuma o poslovnoj saradnji. U početku primjenjuju samo
neke od navedenih mjera. U zavisnosti od daljnjeg toka razvoja poslovne saradnje vrše se
potrebna korigovanja do tada dogovorenih odnosa.
6. Strategije uspješnih malih trgovaca
Kao i veliki, i mali trgovci moraju razvijati najbolje strategije za postizanje
željene uspješnosti. U eri snažne dinamike životnog ciklusa organizacija, moraju se
stalno analizirati raniji učinci i procesi odlučivanja brojnih subjekata, jer je na taj način
moguće identifikovati put ka uspjehu.14
Pojava velikih trgovaca na novim lokacijama uglavnom donosi probleme i nevolje
malim trgovcima. Radi niske konkurentske sposobnosti oni propadaju i u propast za
sobom vuku i njihove dobavljače trgovce na veliko. Mali trgovci su tada prinuđeni
pronalaziti nove strategije za preživljavanje i opstanak na tržištu. Sposobniji mali trgovci
vrše potpunu promjenu poslovne politike, unose radikalne promjene u poslovanje
prilagođavajući se potrebama onih koji ne preferiraju kupovinu u velikim objektima.
Obično formiraju manje radnje u gradskim četvrtima orjentišući se na dnevne
potrebe potrošača iz neposrednog okruženja. To su mali porodični biznisi u kojima se ne
kalkuliše lični rad, već biznis preživljava od čiste razlike u cijeni. Svoje komparativne
prednosti oni pronalaze u boljem poznavanju svojih potrošača, njihovih potreba, želja i
navika. Prodajom na odgođeno plaćanje ( do plate, do penzije ) pridobijaju vjernost i
lojalnost svojih kupaca, obično porodičnih ljudi u zrelijem životnom dobu.
Propadanje malih trgovaca pred naletom velikih, dogodilo se prvo u SAD. Tamo
su uspješni mali trgovci pokazali da nije sve tako crno kao što izgleda u prvom momentu,
i da postoje mogućnosti za opstanak i preživljavanje. Ta iskustva trebaju biti od koristi
svima koji se nađu u takvoj situaciji.
Udruživanje malih trgovaca u saveze predstavlja jednu od mogućih strategijskih
alternativa. Udruživanjem postižu višestruke ciljeve. Postaju jači u odnosu na dobavljače
i zajednički unapređuju poslovanje u cilju sniženja troškova, koristeći se metodama i
tehnikama koje primjenjuju i veliki i jaki trgovci. Udruživanje koje je prosti zbir
pojedinačnih vrijednosti nije rješenje. To su početne zablude malih trgovaca na svim
prostorima. Udruživanje mora rezultirati novom vrijednošću, većom i značajnijom od
14
Stacey, R. D.: Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997, str. 6.
16
prostog zbira svih pojedinačnih. Čak ni blagonaklona zakonska regulativa koja ide u
pravcu zaštite malih trgovaca ne može donijeti velike efekte. To potvrđuje slučaj
američkog zakona o zaštiti malih trgovaca, odnosno zakon o nediskriminaciji iz 1936.
godine. Iako je dobro zamišljen i formulisan, nije donio očekivane rezultate.
Stvaranje novog vlastitog identiteta je naredna strategijska alternativa kojom mali
trgovci, stvarajući novi prepoznatljiv identite, privlače nove kupce i zadržavaju postojeće.
Najvažniji zadatak u stvaranju novog identiteta je identifikacija kupaca i njihovo
segmentiranje te kreiranje posebnog asortimana u skladu sa njihovim zahtjevima i
potrebama. Koristiti metode i tehnike velikih i jakih, a dovoljno prepoznatljivo se
razlikovati od njih, ključ je mogućeg uspjeha i opstanka, čemu značajno mogu doprinijeti
privlačni sadržaji i jedinstven vizuelni identitet.
Navešćemo neke od mogućnosti koje pružaju priliku opstanka malim trgovcima
:15
Stalne izmjene asortimana i mjesta izlaganja proizvoda na mikrolokaciji,
posebno povodom određenih prilika, godišnjica, godišnjih doba ili
uvođenja novih proizvoda i usluga;
Inovativno i kreativno postavljanje prodajnog asortimana;
Stalna prisutnost merchandisinga;
Organizacija posebnih događanja ( kafa sa, razgovor sa, degustacija
proizvoda koji nisu u prodajnom asortimanu, prezentacija, mini koncert,
predavanje, revija... );
Puna sloboda kupaca u manipulaciji i izboru proizvoda, bez obaveze
dovođenja u prvobitni red;
Stalno praćenje i analiziranje strukture kupaca. Pri kupovini ne reaguju
isto žene, muškarci, djeca, penzioneri, stariji, mlađi;
Praćenje i proučavanje uspjeha drugih. I uspješni trebaju pratiti i
proučavati uspjehe drugih;
Unapređenje saradnje sa dobavljačima;
Racionalizacija cijelog kupoprodajnog procesa;
Nikada ne snižavati sve cijene;
Kreiranje posebnih programa za stalne kupce;
Formiranje potrošačkih klubova;
Stalno se razlikovati od drugih;
Stalna edukacija i trening prodajnog osoblja.
15
Župljanin, S.: Savremena trgovina – Strategije i politike trgovine u BiH, NUBL, Banja Luka, 2010, str. 123.
17
U procesu organizovanja stručne obuke za sticanje novih znanja i vještina osoblja
potrebno je postići sljedeće :
Da zaposleni razumiju i usvoje misiju kompanije – da znaju šta kompanija
želi postići, kako to želi postići, u kakvom okruženju se posluje, po čemu
je kompanija poznata i prepoznatljiva;
Da zaposleni usvoje principe prema kojima se uspostavljaju odnosi sa
kupcima na prodajnom mjestu;
Da zaposleni u potpunosti ovladaju poznavanjem prodajnog asortimana i
da se osposobe da daju kvalitetne i kompetentne savjete kupcima;
Da se zaposleni osposobe da mogu stručno objasniti kako određeni
proizvod može da riješi neki kupčev problem;
Da zaposleni usvoje princip fer i poštenog odgovora na pritužbe i žalbe
kupaca.
Usvajanjem novih znanja i vještina, i mali i veliki trgovci mogu postići specifične
konkurentske prednosti.
Na kraju ovog dijela dajemo i nekoliko praktičnih savjeta, koji su više rezultat
ličnog iskustva u vršenju trgovinske djelatnosti, a koji mogu biti od koristi prodajnom
osoblju bilo kog prodajnog formata :
Svakom kupcu prilikom dolaska zaželjeti srdačnu, ali ne i previše napadnu,
dobrodošlicu i uljudno ga pozdraviti;
Pokazati prijateljski odnos prema kupcu uz prijatan i diskretan osmjeh;
Kupcu nenametljivo dati savjet koji traži uz pokazivanje potrebnog nivoa
stručnosti i profesionalnosti i uz neposredni kontakt sa proizvodom;
Ne nametati kupcima proizvode koje očigledno ne žele kupiti;
Tok kupovine učiniti maksimalno lakim i jednostavnim;
Otkloniti nedoumice kupca u pogledu karakteristika određenih proizvoda;
Učiniti „sve„ da kupac doživi kupovinu kao ugodan doživljaj;
Uklanjanje pokvarene i oštećene robe iz prodajnog mjesta;
U svakoj prilici pružiti dodatnu vrijednost za kupca;
Stimulisati kupca za novu kupovinu;
Ostati u profesionalnom kontaktu sa kupcem tokom eksploatacionog vijeka
kupljenih proizvoda;
Instruisati kupca o upotrebi i servisiranju kupljenog proizvoda;
Uvijek kupcu izdati račun i drugu prateću dokumentaciju uz proizvod;
18
Kupca uljudno pozdraviti i ispratiti neovisno od toga da li je kupio ili nije
neki proizvod.
7. Novi partnerski odnosi u savremenoj trgovini
Sa stanovišta svjetske privrede i trgovine, kraj XX i početak XXI vijeka
karakterišu velike razlike i strukturne promjene, kao i prestrojavanja između zemalja.16
Promjene u savremenoj trgovini o kojima smo govorili, direktno su uslovile
uspostavu novih odnosa između ključnih učesnika kupoprodajnog procesa, prema kojima
su sada potrebna potpuno drugačija ponašanja, na koja upućuju neka uočena stanja :
Globalizacija i internacionalizacija trgovine i jaka međunarodna
konkurencija generišu stalne promjene cijena i pojačanu borbu za
pridobijanje vjernosti i lojalnosti potrošača;
Sve više pažnje će se usmjeravati na prodajno mjesto, gdje se sve više
donose odluke o kupovini i gdje se neposredno susreću proizvođači,
dobavljači, trgovci i kupci;
Razvoj novih proizvoda, robnih marki i ambalaže traži nove tehnike i
metode u racionalizaciji prodajnog prostora i optimizaciji prodajnog
asortimana;
Prenatrpanost skladišta i prodajnih polica, što zahtijeva nova optimiziranja
u cilju povećanja prometa i dobiti, i u kojoj trebaju učestvovati
proizvođači, dobavljači i trgovci uz uvažavanje potreba i želja potrošača;
Brze i stalne promjene u ponašanju potrošača nalažu uvođenje i primjenu
novih integrisnih sistema koji mogu brzo i efikasno odgovoriti novim
zahtjevima. ( Efficient Consumer Response – ECR – strategijsko
opredjeljenje proizvođača i trgovaca da zajednički rade na ispunjenju
potreba i želja potrošača na najbolji, najbrži i uz najniže troškove – u
teoriji i praksi se pojavljuje 90 – ih godina prošlog vijeka );
Praćenje i snimanje kretanja roba u trgovini omogućava potpuni uvid
proizvođačima o stanju prodaje;
Veliki trgovinski lanci vrše koncentraciju nabavne moći i tako donose
odluke od koga će i šta kupovati;
16
Vukmirica, V.: Svetska trgovinska politika i tržišta, Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 2000, str. 67.
19
Otvaranjem velikih prodajnih formata dolazi do propadanja velikog broja
malih prodavnica, koje moraju da se brane uvođenjem novih strategija i
politika poslovanja;
Nivo profesionalnosti i tehničke opremljenosti u trgovini stavlja i
proizvođače pred nove izazove u pogledu formulisanja zajedničkog
poslovanja u budućnosti. Rad u trgovini se objektivizira, postaje
transparentan svima, čak i konkurenciji;
U obavljanju međusobne komunikacije uvode se nova pravila i standardi
kojih se svi moraju pridržavati.
Novi strategijski sistem ECR razvija se na interkontinentalnom principu. Po
kontinentima se obrazuju Komiteti ECR koje sačinjavaju velike multinacionalne
kompanije. Komitet ECR za Evropu čine : Nestle, Coca–Cola, Johnson & Johnson, P &
G, Mars, Unilever, Tesco, Rewe, Asco, A. Heijn. Komiteti ECR razvijaju nove aktivnosti
i pristupe razvoju trgovine. One kompanije koje prihvataju takva kretanja ubrzo stiču
značajne konkurentske prednosti.
Na globalnom svjetskom tržištu Komiteti ECR su razvili i usvojili niz standrada
koji su na međunarodnom tržištu stekli pravo građanstva, pa je realno očekivati da će se ti
standardi pojavljivati i prihvatati sve više i na našem tržištu.
Za naše potrebe navešćemo najvažnije izraze, standarde i pojave iz područja
djelovanja Komiteta ECR :
QR – Quick Response – brz odgovor na zahtjeve kupaca.
JIT – Just in Time – u pravi čas, proizvodnja, transport, nabava,
isporuka.
ASN – Advanced Shipping Notice – pravovremeno obavještenje o
pošiljci koja može odmah da se obuhvati procesom obrade.
CAO – Computer Added Ordering – kompjuterski regulisane narudžbe
prema stanju nrobe na policama u prodajnom objektu.
CMI – Co – managed Inventory – zajednički pregled zaliha prema
dinamici naručivanja.
CRM – Customer Relationship Management – označava cjelokupnu
infrastrukturu koja omogućava prilagođene odnose sa kupcima i koja je
opredijeljena prema kupcu.
CD – Cross Docking – tranzit robe bez zadržavanja u međuskladištima (
od proizvođača na policu prodavca ).
20
CRP – Continuos Replenishment Program – program stalnog
popunjavanja polica.
EDI – Electronic Data Interchange – elktronska razmjena podataka.
EFT – Electronic Fund Transfer – elektronsko plaćanje.
EPLD – Efficient Product Launch Diagnose – viševarijantna tržišna
prognoziranja.
EPL – Efficient Product Launch – efektivno lansiranje proizvoda.
ESA – Efficient Store Assortiment – optimalan asortiman prodajnog
objekta.
MERCHANDISING – proces planiranja, razvoja i prezentacije linije
proizvoda na prodajnom mjestu za identifikovane ciljne kupce. Obuhvata
cijene, asortiman, dizajniranje police i terminski plan.
POM – Purchase Order Management – upravljanje narudžbama iz
prodajnog mjesta.
RCS – Roll Cage Sequencing – komisioniranje robe za isporuku.
RFID – Radio Frequency Identification – etiketa na koju reaguje čip
koji skenira sadržaj kontejnera ili pojedinačnog proizvoda – predstavlja
revolucionarno otkriće u protoku roba.
SCANING – elektronska interpretacija informacija putem bar koda.
SCM 1 - Shipping Container Marking – označavanje sadržaja i
namjene roba u kontejneru, nadovezuje se na RIFID.
SCM 2 – Supplay Chain Management – ukupan proces saradnje
proizvođača i trgovaca.
SMR – Supplier managed Replenishment – dobavljač ima dozvolu
kupca da sam formira isporuku prema stanju na policama u prodajnom
objektu.
7.1. Reinženjering kao model stvaranja novih odnosa
Kada i trgovci i proizvođači shvate da rade za istog kupca, dolazi do njihovog
ujedinjavanja, i kroz zajedničko djelovanje, do racionalizacije cjelokupnog procesa u
reprodukcionom lancu, koji ima za cilj smanjenje cijena i pružanje veće vrijednosti za
potrošače. Kompanije koje učestvuju u zajedničkom lancu snabdijevanja, moraju svaka
za sebe, a zatim i zajednički, da kreiraju i stvore potpuno nove zajedničke informacione
sisteme, da u svim fazama procesa djeluju koordinirano, da sve aktivnosti usmjere prema
kupcima. Sve to zahtijeva radikalne promjene u organizaciji koje dovode do
rekonstruisanja postojećih organizacija i procesa, do uvođenja novih modela
21
komunikacije, timskog rada, odlučivanja mimo klasičnih i standardnih procedura. U tom
procesu vrlo malo ostaje od starih organizacija, sistema i procesa. Ovakvu vrstu promjena
nazivamo r e i n ž e nj e r i n g17
.
U procesu reinženjeringa organizacije, ujedinjeni partneri u fokus svoje pažnje
stavljaju kupca kome moraju obezbijediti tražene količine roba na vrijeme i prema
očekivanim cijenama. To je, u stvari, očekivana vrijednost za kupca. U tom poslu partneri
moraju ostvariti zajedničku viziju, razviti međusobno povjerenje, utvrditi ciljeve,
formirati timove, mobilisati raspoložive resurse i snažno i uvjerljivo krenuti u nove
procese. Puno povjerenje i iskrena saradnja su osnovni preduslov uspjeha. Reinženjering
zahtijeva novi način odlučivanja i upravljanja, nove sisteme, nove tehnologije i nove
ljude koji će biti pravilno usmjeravani i dobro motivisani. Proces zahtijeva reorganizaciju
upotrebe svih resursa u kompaniji, promjenu strukture i organizacione kulture. Proces
posebno zahtijeva novo upravljanje vremenom i prostormo, kao ključnom funkcijom u
svakoj kompaniji koja ima razvijenu prodajnu službu.18
Nepovjerljivost između partnera
se mora u potpunosti eliminisati. Savremena praksa Category Managementa je to
uveliko potvrdila.
Transparentnost i razmjena korisnih informacija postaju važan dio procesa
reinženjeringa. Timovi za provođenje procesa reinženjeringa dobijaju posebne zadatke
koji se odnose na :
Implementaciju informatičkih tehnologija u realizaciji novih
zajedničkih ciljeva;
Eliminisanje nepotrebnih procedura u procesu naručivanja;
Promjene u označavanju i etiketiranju primjenom SCM metoda;
Eliminisanje nepotrebnih međukontrola radi bržeg protoka.
Presudnu ulogu u reinženjeringu kompanija ima uvjerenje top menadžmenta da se
moraju izvršiti promjene organizacione strukture, organizacione kulture i kulture
ponašanja.
17
www.bs.scribid.com/doc/.../reinz.
18 Anderson, R. E. i dr.: Profesionalni menadžment prodaje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 2001, str.
323.
22
8. Zaključak
Najznačajnije obilježje svjetske trgovine i svjetskih tržišta krajem XX i početkom
XXI vijeka je sveobuhvatan proces globalizacije, koji je nastao kao logična posljedica
ekonomsko-tehnološkog razvoja. Proces globalizacije svjetske trgovine zahvatio je sve
zemlje i sva područja svijeta. Poseban intenzitet uočavamo u najrazvijenijim zemljama
svijeta. U ovaj proces se intenzivno uključuju i zemlje u razvoju, kroz međusobna
povezivanja i različite oblike saradnje.
Specifičnost razvoja savremene trgovine ogleda se u snažnom uticaju
regionalizacije, dnosno kroz regionalne ekonomsko-političke grupacije i unije.
Regionalizacijom dolazi do pretvaranja spoljne trgovine u unutrašnju trgovinu ( Trgovina
Evropske unije i drugih regionalnih integracija ). Regionalizacija je prelazna faza ka
globalizaciji i nosilac je ključnih promjena u stvaranju novih ekonomskih odnosa.
Nesporno je da promjene sa sobom nose brojne prijetnje i opasnosti, ali, sasvim
sigurno i nove prilike i mogućnosti. Savremena trgovina je područje privredne
djelatnosti u kojoj su promjene najočitije.
Kreiranjem novih odnosa, kroz kvalitetno upravljanje promjenama, moguće je
doći do strategija i politika, koje će trgovinu osposobiti za ublažavanje posljedica
globalne ekonomske i finansijke krize, i učiniti je učiniti generatorom ukupne privredne
aktivnosti, o čemu smo šire elaborirali u prethodnim dijelovima rada.
23
9. L i t e r a t u r a
1. Anderson, R. E., i dr.: Profesionalni menadžment prodaje, Grmeč-Privredni pregled,
Beograd, 2001.
2. Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampez, Dž.: Strateški safari, Prometej, Novi Sad, 2004.
3. Pavlek, Z.: Uspešna trgovina, Adižes, Novi Sad, 2005.
4. Senić, R.: Osnovi savremene maloprodaje, Naučna knjiga, Beograd, 1978.
5. Stacey, R. D.: Strateški menadžment i organizaciujska dinamika, Mate, Zagreb, 1997.
6. Vasiljev, S.: Marketing principi, Birografika, Subotica, 2001.
7. Vukmirica, V.: Svetska trgovinska politika i tržišta, Grmeč – Privredni pregled,
Beograd, 2000.
8. Župljanin, S.: Savremena trgovina – Strategije i politike trgovine u BiH, NUBL,
Banja Luka, 2010.
Internet izvori:
1. www.answers.com
2. www.bs.scribid.com
3. www.eurostat.com
4. www.icweb.hr
5. www.intstoretrenas.com
6. www.investopedia.com
7. www.onestop.co.uk
8. www.posmarketing.hr
9. www.walmart.com
24
Doc.dr Zoran Babić
Mr Irena Kecman
Univerzitet za poslovne studije Banja Luka
RAČUNOVODSTVENI TRETMAN
JAVNO-PRIVATNOG PARTNERSTVA
Uvod
Ne postoji čista pravna definicija na nivou Evropske Unije (EU) o tome šta čini javno-
privatno partnerstvo. Načelno, javno-privatno partnerstvo se može opisati kao bilo koji
oblik saradnje između javnih organa (javno-pravnih lica) i privatnih pravnih lica, često sa
ciljem osiguranja finansiranja, izgradnje, obnove, upravljanja i održavanja infrastrukture
(radovi) i/ili pružanja usluga. Postojeći pravni okvir u Bosni i Hercegovini je
fragmentirana na zakone o koncesijama, zakon o javno-privatnom partnerstvu i neke
sektorske zakone koji pokrivaju ovu oblast, kao i po nivoima: drţavnom, entitetskim i
kantonalnim nivoima.
1. Izvještavanje o JPP u Evropskoj Uniji
Prilikom sagledavanja vrsta i uloge koncepta javno-privatnog partnerstva, te razmatranja
potrebe i mogućeg provođenja revizije ovakvih projekata od strane revizije javnog
sektora, neophodno je razlikovati načine izvještavanja o javno-privatnom partnerstvu
prema usvojenim konceptima i standardima unutar EU.
Prema usvojenim pravilima i standardima mogu se razlikovati načini izvještavanja o JPP-
u, a svaki od njih za različite svrhe:
- statistički tretman,
- računovodstveni tretman,
- procedure budžetiranja.
Statistički tretman JPP-a odnosi se na izvještavanje o aktivnostima javno-privatnih
partnerstava za potrebe makro-ekonomskog planiranja, međunarodnih komparacija,
supervizije i kontrole. Takav izvještaj zemlje članice su dužne da pripreme u strogo
25
određenoj formi, podaci o JPP-ma su agregirani, a preko nacionalnih statističkih biroa se
dostavljaju EUROSTAT-u19
. Razvijen statistički sistem pruža čitav niz značajnih i
interesantnih podataka koje, za svoje potrebe, mogu koristiti vlade, poslovni sektor,
sektor obrazovanja, novinari i građani.
Računovodstveni tretman JPP-a primarno služi kao podrška dobrom upravljanju i
odgovornosti. O svakoj transakciji JPP-a se izvještava na mikro-nivou u računovodstvu
vlade, a klasifikuje se kao imovina vlade ili imovina privatnog sektora. Takva
klasifikacija treba da je u skladu sa nacionalnim računovodstvenim standardima za javni
sektor.
Procedure budžetiranja predstavljaju treći način planiranja i izvještavanja o aktivnostima
javnog sektora u javno-privatnom partnerstvu. Prema određenim procedurama
budžetiranja planira se (prije) i izvještava (poslije) o alokaciji raspoloživih resursa na
programe kapitalnih investicija i na operativne rashode, a prema nacionalnima zakonima
o budžetskom sistemu.
Dakle, važno je naglasiti da se statistički, računovodstveni i budžetski tretman javno-
privatnog partnerstva odnosi na izvještavanje za različite korisnike, u različitim formama
i za različite svrhe.20
2. Računovodstveni tretman
Što se tiče računovodstvenog tretmana JPP-a, većina zemalja članica EU bazira svoj
pristup na primjeni opšteprihvaćenih standarda za javni sektor, a samo mali broj (kao što
je to slučaj u Velikoj Britaniji)21
je razvio svoje specifične standarde.
Nacionalno (državno, regionalno) računovodstvo može počivati na gotovinskoj ili na
akrualnoj osnovi. Zemlje Evropske Unije nastoje da pređu sa gotovinske osnove
računovodstva na akrualnu osnovu, te se susreću i različiti „hibridni“ oblici. U Republici
Srpskoj je u budžetskom sektoru u primjeni tzv. modifikovana osnova računovodstva, što
pojednostavljeno znači da se prihodi priznaju na gotovinskoj, a rashodi na (akrualnoj)
obračunskoj osnovi. Ovo je važno imata na umu, pošto se približavanjem akrualnoj
osnovi računovodstva i samo računovodstvo budžetskih entiteta približava računovodstvu
kakvo je u primjeni u privatnom sektoru.
U novembru 2006. godine je IASB-ova komisija22
izdala „Interpretaciju 12, Aranžmani
uslužnih koncesija“ (IFRIC 12). Ova „interpretacija“ pruža smjernice za knjiženje i
finasijsko izvještavanje operatora JPP-a. Prema tumačenju, izvještavanje o imovini JPP-a
19
EUROSTAT je statistički biro Evropske Unije, sa sjedištem u Luksemburgu. Njegov osnovni zadatak je da za potrebe
EU obezbijedi pouzdane statistike, na nivou koji omogućava komparacije podataka među zemljama i regionima.
20 EPEC (European PPP Expertise Centre), Eurostat Treatment of Public-Private Partnerships Purposes, Methodology
and Recent Trends, Louxembourg, nov. 2010.
21 H.M. Treasury, Government Financial Reporting Manual, Section 6.50 Accounting for PPP arrangements, including
PFI contracts, under IFRS
22 IASB's International Financial Reporting Interpretation Committee.
26
se zasniva na kriterijumima „kontrole“. IFRC 12 zahtijeva da privatni partner ne knjiži i
ne izvještava o imovini iz JPP-a u svom bilansu stanja ukoliko nema kontrolu nad tom
imovinom, bez obzira ko je legalni vlasnik imovine. Međutim, IFRIC 12 ne propisuje da
se takva imovina, koja nije evidentirana kod privatnog partnera mora knjižiti kod partnera
iz javnog sektora.
Odbor za računovodstvene standarde javnog sektora (IPSASB22) otpočeo je sa procesom
konsultacija vezanim za tretman JPP-a u javnom sektoru. Iz toga je proizašao nacrt „ED
43 - Aranžmani uslužnih koncesija: Grantor“ (ED 43) koji je objavljen u februaru 2010.
Uočeno je da, prema IFRIC 12, može doći do situacije da se imovina JPP ne iskaže ni u
izvještaju javnog sektora ni u izvještaju privatnog partnera. Zbog toga se i u IPSAS ED
43 zahtijeva izvještavanje o imovini JPP-a na osnovu kriterija „kontrole“.
27
Zaključak
Primjena međunarodnih računovodstvenih standarda za javni sektor i tumačenja IPSAS
ED 43 u mnogim zemljama EU je stvorila probleme za nacionalne statističke biroe, zbog
toga što primjenjeni kriterijum „kontrole“ nije konceptualno u skladu sa kriterijumom
„rizik i naknada“ koji se koristi u ESA95.
Korištenje podataka koji proizilaze iz računovodstvenog tretmana JPP-a po kriterijumu
„kontrole“ može dovesti do znatno većeg iskazivanja imovine (a, time duga i deficita) za
svrhe EUROSTAT-a. Samim tim, primjena kriterijuma „kontrole“ vodi do uključivanja u
bilans stanja javnog sektora gotove sve imovine javno-privatnih partnerstava. Zbog
uticaja na deficit i javni dug, ovo može voditi do smanjenja aktivnosti vezanih za javno-
privatne partnerske aranžmane, koji mogu biti i pozitivni sa stanovišta testa ekonomske
isplativosti i „vrijednosti za novac“
Praktično, da bi se prevazišao ovaj problem, neophodno je odvojeno izvještavanje o JPP-
transakcijama za računovodstvene i za statističke svrhe. Ovakav pristup je usvojen u
Velikoj Britaniji, gdje se od 2009. godine odvojeno izvještava, i to:
- računovodstveni tretman JPP-a, na osnovu kriterijuma „kontrole“ i
- statistički tretman JPP-a, na osnovu kriterija „rizika i naknada“.
Međutim, ovakav pristup ima određene nedostatke. Prije svega to su troškovi
„dvostrukog“ izvještavanja, a zatim i politički motivisane zloupotrebe, pritisci i
prikrivanja. Zbog toga su se u Njemačkoj opredijelili za jedinstveno izvještavanje, uprkos
negativnom uticaju na javni dug i deficit, odnosno njihovom povećanju usljed znatno
višeg iskazivanja.
Sve ovo revizija javnog sektora treba imati u vidu kada donosi strateške i operativne
odluke vezane za reviziju javno-privatnih partnerstava.
Literatura
1. EPEC (European PPP Expertise Centre), Eurostat Treatment of Public-Private
Partnerships Purposes, Methodology and Recent Trends, Louxembourg, nov. 2010.
2. H.M. Treasury, Government Financial Reporting Manual, Section 6.50 Accounting
for PPP arrangements, including PFI contracts, under IFRS
28
Prof.dr Zdravko Bijelić
„Prometej“ Škola primjenjenih i pravnih nauka
PROCJENA NEMATERIJALNE KOMPONENTE
KAPITALA PREDUZEĆA
S a ž e t a k Rad na potpuno orginalan pristup i način se bavi problemom procjene nematerijalne komponente kapitala u preduzeću. Vrednovanje kapitala u preduzeću je izuzetno kompleksna pojava, posmatrano iz ugla mnogobrojnosti i dinamičnosti. Dinamične i teško predvidive promjne u okruženju zahtjevaju da vrednovanje ne možemo posmatrati kao trenutni problem, već vrenovanje moramo tretirati kao proces koji treba da traje dok traje i preduzeće. U radu je dat orginalno inoviran model procjene koji se temelji na timskoj procjeni. Sprovedena istraživanja u svrhu drugog projekta pokazuju potrebu za hitnom intervencijom u cilju otklanjanja značajnih devijacija u procesu vrednovanja. Na kraju rada data su moguća rješenja organizacione podrške problemu vrednovanja kapitala i imovine u preduzeću i drugim organizacionim strukturama. Rad jednim dijelom posmatra problem vrednovanja u uslovima krize, odnosno složenog stanja preduzeća, posmatrano iz ugla kompleksnosti promjene. Ključne riječi: vrijednost, procjena, nematerijalna, kapital, struktura i proces.
Summary Operation in a fully orginal approach and method deals with a problem of an assessment of a capital s non-material component in a company. Evaluation of capital in a company is a very complex situation seen the perspective of numerosity and dynamics. Dynamic and hardlly preditible changes in environment require evaluation not to be considered as a current, but we have to treat evaluation as a process which should last as long as a company. Originally innovated model of an asessment is applied in operation and is based on a team assessment. Research carried out for the purposes of this work and some other projects shows a need for an urgent intervention in order to remove imortand deviations in an assessment process. At the end of the operation, possible solutions of organizational strctures are given. The operation, with its one part, observe an assessment problem in a condition of crisis, in
29
particular in a comlex condition of a company seen from the perspective of a shange complexitty. Key words: value, assessment, non-material, capital, structure and process. 1. UVOD Nematerijalna komponenta kapitala preduzeća ima trend stalnog rasata u strukturi aktive preduzeća. Sa usložnjavanjem uslova poslovanja preduzeća, elementi materijalne komponente kapitala preduzeća stalno dobijaju više na značaju. Ova činjenica nameće potrebu da se u procesu procjene vrijednosti preduzeća, procjeni nematerijalne komponente da odgovarajući tretman. Moguća brojnost strukture elemenata nematerijalne komponente kapitala preduzeća je ogromna i elementi strukture se nalaze u međusobnoj interakciji. Interaktivno dejstvo, najčešće za rezultat ima pozitivnu sinergetsku dodatnu vrijednost, iako nisu isključene situacije kad interaktivno dejstvo dovodi do smanjenja vrijednosti. Složenost i dinamičnost promjena, kako u okruženju, tako i u samom preduzeću, neminovno je dovela do potrebe da se i sam sistem vrednovanja mora tretirati kao dinamički proces. Intenzitet složenosti i dinamičnosti dolazi do izražaja u najvećoj mjeri kod nematerijalne komponente kapitala preduzeća. Logično pitanje, što ikako rješavati u tako komplikovanim situacijama? Odgovor se nalazi u jedino mogućem. To su izazovi za kreativno razmišljanje i proaktivno djelovanje. Ključni nosioci aktivnosti procjene preduzeća: vlasnici, menadžeri i procjenitelj moraju se osposobiti za ovako složenu aktivnost. Metode i tehnike upravljanja sistemom vrednovanja nematerijalne komponente preduzeća, moraju počivati na rezultatima kreativnosti u uslovima nedovoljnog broja informacija zbog velike brzine promjena. Znanje je ključna i jedino moćna komponenta, jedino moguća da uspješno rješava sve složenije situacije vezano za procjenu. S druge strane, procjenjivačka aktivnost mora postati drušveno izuzetno odgovorna sa statusom društvene izvrsnosti, da bi se onemogućile nove i eliminisale postojeće dvijacije. Postaknut svim ovim problemima i pitanjima, a i naučno-istraživačkim žarom, autor u ovom radu, u centralnom dijeluna, na orginalan način razvija jedan inoviran model procjene vrijednodti kapitala preduzeća. Autor takođe na orginalan način u četvrtom dijelu rada dizajnira grafičku ilustraciju zavisnosti: kompleksnosti promjene, količine znanja i rizika. U sedmom dijelu rad u vema skrćenom obimu, daje se osvrt na istraživanja i rezultate istraživanja vezano za probleme dvijacija koji prate proces procjene vrijednosti kapitala preduzeća (istraživanja je autor radio u svrhu drgog projekta). Razvijeni model vrednovanja kapitala preduzećase bazir na sljetećim tehnikama odlučivanja: Brainstormingu, Delphi metodi, Mrtodi troškova i koristi, Tatematičkim metodama, Metodi analize i sinteze i sl.
30
2.MENADŽMENT VREDNOVANJA 2.1 Osnovne napomene Menadžment, odnosno upravljanje vrednovanjem predstavlja proces procjene vrijednosti komponenti strukture kapitala i ukupnog kapitala preduzeća. Procjena vrijednosti preduzeća predstavlja proces donošenja suda o vrijednosti preduzeća kao cjeline ili komponenti vrijednosne strukture preduzeća. Odnosno procjena vrijednosti preduzeća označava ekspertsko mišljenje o vrijednosti kao i proces utvrđivanja vrijednosti na osnovu sistemskog pristupa. Procjena vrijednosti preduzeća najčešće se iskazuje za određen vremenski trenutak. Međutim, obzirom na dinamičnost promjena parametara na bazi kojih se vrši procjena, danas postoji potreba da se procjena posmatra kao dinamičan proces, te da se procjena vrši za duži vremenski interval u budućnosti. Procjena preduzeća se mora zasnivati na razumjevanju prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća. Svaka procjena zahtjeva da se prethodno izvrši komleksna analiza okruženja i analiza svih poslovnih aktivnosti samog preduzeća. 2.2 Metode i tehnike vrednovanja U procesu vrednovanja, odnosno procesu procjene vrijednosti preduzeća koriste se odgovarajuće metode i tehnike procjene, kako bi se došlo do suda o vrijednosti preduzeća kao cjeline ili vrijednosti komponenti vrijednosne strukture preduzeća. U osnovi imamo dva koncepta, odnosno pristupa procjeni vrijednosti, i to:
1. Procjena zasnovana na konceptu tržišne vrijednosti i 2. Procjena zasnovana na netržišnim konceptima.
Metode i tehnike procjene vrijednosti preduzeća koje se danas koriste zasnovane su na tri pristupa i to:
Tržišnom pristupu
Troškovnom pristupu
Prinosnom pristupu U zavisnosti od pristupa procjeni vrijednosti, u praksi i teorijskim raspravama, srećemo se sa sljedećim oblicima vrijednosti:
-Tržišna vrijednost -Investiciona i -Knjigovodstvena (Nekorigovana i Korigovana)
Ovaj rad u svome centralnom dijelu i na potpuno orginalan način daje model za utvrđivanje kombinovane, odnosno agregatne (Integrisane) vrijednosti. 2.3 Ljudski resursi i vrednovanje Za uspješnu procjenu vrijednosti preduzeća najvažniji resurs su odgovarajuća znanja. Nosioci potrebnih znanja su profesionalna lica i to procjenitelji pojedinci i organizacije koje se bave procjenjivačkom djelatnošću. Procjenjivačka djelatnost je izuzetno
31
društveno odgovorna profesionalna dužnost. Procjenitelji moraju posjedovati, prije svega, kompetentnost i etičnost. Neetičnost i neprofesionalizam su česte pojave koje prate pjedine slučajeve procjene na prostoru Republike Srpskei širem okruženju. U Republici Srpskoj je u cilju stvaranja kritične mase profesionalnih procjenjivača, tokom 2008.godine u organizaciji Saveza računovođa i revizora Republike Srpske, osposobljena prva generacija ovlašćenih procjenjivača. Struktura pve generacije ovlašćenih procjenjivača, nije na zadovoljavajućem nivou zahtjeva vremena. Najveći broj procjenjivača su diplomirani ekonomisti po profesiji računovođe. Može se postaviti pitanje da li računovodstvena profesija treba da bude baza za regrutovanje procjenjivača? Mislim, da ne, obzirom da se radi o dvije različite profesionalne filozofije koje veoma teško mogu autonomno da se razvijaju u istoj ličnosti. Iz navedenog razloga, nameće se potreba za ozbiljnu raspravu na pitanje, koliko neko može istovremeno biti uspješan računovođa i procjenjivač. Procjenjivačka djelatnost zahtjeva veći stepen kreativnosti i poznavanje kompleksnih znanja, a prije svega upravljačkih. Bavljenje pojedinaca istovremeno računovodstvenom i procjenjivačkom djelatnošću, sigurno nosi opasnost, da računovođe neophodnu kompleksnu i sveobuhvatnu analizu potrebnu za uspješnu procjenu, svedu na finansijsku analizu temeljenu na računovodstvenim bilansima. Međutim, ozbiljan problem, vezano za procjenu vrijednosti imovine i preduzeća na prostoru Republike Srpske je to što se i poslije osposobljenosti generacije ovlašćenih procjenjivača, nastavilo sa starom praksom da procjenu u najvećem broju slučajeva obavljaju sudski vješaci. 2.4 Menadžerska funkcija i vrednovanje Za uspješnu procjenu vrijednosti kapitala ili segmenata kapitala odnosno imovinske struktura u preduzeću, ključnu ulogu ima menadžment preduzeća koje je predmet procjene. Sigurno se može reći daje menadžment najodgovorniji za uspješnu procjenu. Ono što danas imamo kao problem vezano za procjenu vrijednosti kapitala, je problem vezano za menadžersko odlučivanje i u drugim segmentima. Problem se sastoji u tome da menadžerska struktura na prostoru Republike Srpske, nije zadovoljavajuće osposobljena i kao takva ne može uspješno upravljati. Društvo, mora učiniti dodatne napore da menadžersku funkciju podigne na odgovarajući profesionalni rang. Ključ problema svakako leži u permanentnoj edukaciji menadžera. Poslovni menadžeri, pored kontinuirane profesionalne obuke u duhu savremenih znanja iz oblasti upravljanja i poslovnog inžinjeringa, moraju se osloboditi jakog uticaja raznih oblika političkih struktura. Neosporna je činjenica , da je menadžerska funkcija u svim oblicima organizacija u Republici Srpskoj na niskom rangu vrijednosti. Pitanje je: što, kako, ko i kada činiti da se desi pozitivan zaokret. Možda je rješenje u zakonskoj prinudi u smislu obavezivanja menadžera da moraju biti certifikovani.
32
3. NEMATERIJALNA KOMPONENTA U STRUKTURI KAPITALA PREDUZEĆA 3.1 Elementi moguće strukture nematerijalnog kapitala Jedna, od niza mogućih, veoma brojna vrijednosna struktura nematerijalnih komponenti kapitala preduzeća bila bi:
- Konkurentnost, Tržišna pozicija preduzeća - Poslovna kultura preduzeća - Poslovna klima preduzeća - Razvojna perspektiva (Razvojni planovi i programi) - Upravljanje preduzećom - Vlasnička struktura - Korporativno upravljanje - Razvoj ljudskih resursa - Sistem integralnog upravljanja kvalitetom - Integrisani informacioni sistem - Logistički menadžment (Poslovna logistika) - Faza životnog ciklusa preduzeća - Proizvodni sistem - Tehnološki sistem (Tehnologija) - Organizacioni sistemi i norme - Sistemi i norme administrativne regulative - Sistemi nagrađivanja i sankcionisanja zaposlenih - Društvena odgovornost preduzeća - Pozicija preduzeća na prostoru lokalne zajednice - Pozicija preduzeća na širem prostoru - Razvoj internog i ekstenog preduzetništva - Stepen inovativnosti preduzeća - Stepen kompetentnosti - Stepen flerksibilnosti - Elementi plavog okeana - Stepen emocionalne inteligencije - Stepen kreativnost zaposlenih i preduzeća kao cjeline - Uspješnost savladavanja kriza - Sposobnost upravljanja promjenama - Razvijenost sistema stalnog učenja - Uspješnost korišćenja novih znanja - Zastupljenost društvenog i humanog kapitala - Sposobnost laterarnog upravljanja
3.2 Znanje ključna komponenta nematerijalnog kapitala
33
Analizirajući strukturu mogućih elemenata nematerijalne komponente kapitala, vidljivi je da je u svim sadržana komponenta znanje. Može se reći da u osnovi nematerijalnu komponentu kapitala čini znanje. Terminološki, znanje se danas najčešće iskazuje kao intelektualni kapital. Nema sumnje da je u današnim uslovima poslovanja, ključnu komperativnu prednost čini uspješnost upravljanja znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom. Najvažnije aktivnosti upravljanja znanjem su: kreiranje, prikupljanje, korišćenje, skladištenje i distribucija znanja. Proces upravljanja znanjem obuhvata i : analizu postojećeg znanja, definisanje ciljeva znanja, generisanje i razvoj novog znanja, prenos znanja kao i korišćenje, mjerenje i vrednovanje znanja. Obzirom na situaciju stalnog rasta udjela intelektualnog kapitala u strukturi ukupnog kapitala preduzeća, a imajući u vidu složenost i dinamičnost promjene strukture znanja, nema sumnje da je procjena intelektualnog kapitala najsloženiji dio procjene kapitala praduzeća. Međunarodna računovodstvena organizacija IFAC je 1998. godine objavila sveobuhvatnu klasifikaciju intelektualnog kapitala koja postaje sve više prihvaćena.
Humani kapital - „know how“ - obrazovanje i obučavanje - stečene kvalifikacije - znanje stečeno radom - stručne/profesionalne procjene - psihometrijske procjene - kompetencije stečene radom - preduzetnički elan, inovativnost - proaktivna i reaktivna sposobnost - sposobnost prilagođavanja promjenama
Relacioni kapital klijenti/kupci - Tržišno ime -klijenti/kupci - lojalnost klijenata/kupaca - ime kompanije - neodređene porudžbenice - distributivni kanali - poslovna saradnja- - licencni sporazumi - sporazumi tipa franšize - povoljnisporazumi
Intelekrualne svojine - patenti - autorska prava - prava na dizajn - oznake proizvoda -oznake usluga
Procijenjena infrastruktura - filozofija menadžmenta - korporativna kultura - menadžerski procesi - informacioni sistemi - mrežni računarski sistemi - finansijske relacije
3.3 Porfolij nematerijalnih vrijednosti Iz niza mogućih komponenti nematerijalnog kapitala, za konkretnu situaciju procjene, treba izabrati one koje su neophodne za procjenu, odnosno korisne za posmatranje. Dobro je široku lepezu mogućih komponenti grupisati po određenim kriterijumima
34
(značaju obzirom na intenzitet,odnosno kvantitativnu vrijednost, zatim srodnost obzirom na neki kriterijum srodnosti i sl.). Kao dobar alat za rješavanje ovog pitanja korisno je koristiti metodu „ABC...“. Da bi se došlo do končnog porfolija nematerijalnih vrijednosti, a koji će biti predmet vrednovanja, mogu se koristiti razne metode i tehnike eliminacije. Dobro je na samom početku, ali nije isključena mogućnost da se to uradi na kraju, komponente nematerijalnog kapitala razvrstati u dvije osnovne grupe i to:
1. Komponente koje će kvantitativno uvećati materijalnu vrijednost kapitala preduzeća i
2. Komponente koje će kvantitativno umanjiti materijalnu vrijednost kapitala preduzeća.
Komponente, čiji je kvantitativni udio neznatan, treba zanemariti. Pri ovome treba voditi računa o tome da u nekim situacijama znatan broj komponenti sa zanemarljivom pojedinačnom vrijednosću, u sumi mogu činiti značajan udio. Dobro rješenje, odnosno baza za pouzdanu i uspješnu procjenu da se formiraju grupe komponenti i da se vrši integralna (agregatna) procjena za formiranu grupu. Portfolio vrijednosti nematerijalne komponente kapitala preduzeća trba da bude rezultat vrednovanja mogućnosti uticaja elemenata nematerijalne komponente na ostvarivanje ekonomije širine i sinergije, kao i fleksiilnosti preduzeća. Lepeza mogućih klasifikacija iz ugla većeg spektra faktora mogla bi biti sljedeća:
Prema direktnosti uticajana na: neposredno i posredno;
Prema stabilnosti na: stabilno i dinamično
Prema širini prostornog horizonta:gransko, intergransko, lokalno,državno i međudržavno;
Sa stanovišta karaktera uticaja: povoljno,nepovoljno i neutralno;
Prema mogućnosti kontrole: eksterno, djelimično kontrolisamnio i potpuno kontrolisano;
Sa stanoišta pouzdanosti predviđanja: kristalno (regularno) i amforno (stohastičko);
Po sadržini: privredno-sistemsko, potrošačko, konkurentsko, finansijsko, tehnološko, političko, infrastrukturno, sociološko, kurtološko i sl.
Sa stanovišta regulisanosti: normativno i liberalno;
Prema fokusu: opšte (makro) i ciljno (task, poslovno, mikro) okruženje;
35
4. KOMPLEKSNOST PROCJENE 4.1 Sistem vrijednosti kao promjena Preduzeće, odnosno entitet, čija se vrši procjena, u današnjem vremenu izloženo je izuzetnom uticaju okruženja u kojem imamo stalni rast kompleksnosti i intenzivne dinamičnosti. Praktično, više nema statičnosti, već dinamičnost sa velikom brzinom promjene i nemamo jednostavnih situacija sa aspekta mnogobrojnosti, već situacije sa ogromnom mnogobrojnošću promjena i dešavanja raznih nepredvidivih događaja. Rezultat takve situacije je činjenica da je proces promjene veoma kompleksna situacija, a iz ugla upravljanja i odlučivanja, izuzetno rizična aktivnost. Pri procjeni vrijednosti veoma često smo izloženi problemu zvanom „Vremenske makaze“ (Slika 1). Sa rastom kompleksnosti situacije, potrebno vrijeme za rješavanje nekog problema, odnosno vrijeme sprovođenja promjene, raste. S druge strane sa rastom kompleksnosti, raspoloživo vrijeme se smanjuje zbog potrebe da se problem riješi i promjena sprovede u kraćem vremenu. Prelaskom u zonu II dolazimo u situaciju znatno povećanog rizika.
Slika 1 Vremenske makaze
I II
Vri
jem
e
pri
lagođav
anja
Kompleksnost
situacije
Raspoloživo
vrijeme
A
Potrebno vrijeme
Riz
ik
36
4.2 Moguće situacije vezano za kompleksnost promjene Kako je problem procjene vrijednosti kapitala izuzetno kompleksno pitanje, to u procesu promjene je neophodno korišćenje znanja vezano za upravljanje, kao i metode i tehnike, koji dovode do željenog rezultata, odnosno do rezultata sa manjim stepenom rizika.
Neizvjesnost, odnosno znatno povećan rizik u zoni povećane kompleksnosti, koristeći logčan pristup, možemo amortizovati, odnosno smanjiti korišćenjem dodatnih odgovarajućih znanja. Ovakav pristup naravno da može pomoći do odrđenog stepena složenosti. Međutim u zoni izuzetne složenosti neminovno imamo situaciju intenzivnog rasta rizika (kriva RI – desni dio). Upravljati povećanim rizikom zbog nedovoljnog znanja kao mogućnost znači baviti se problemima manje kompleksnosti
R1 = f(KP) 1-(β =1) R2 = f(Z) 2-(β >1) R = R0+β(R1+R2) 3-(β <1) 4-(β <<1)
Kompleksnost
promjene 1 1
Riz
ik
Riz
ik R1
2
3
1
4 RI
R2
R0
0
R0
0
Neznanje Znanj
e Rizik
a – Znanje funkcija
kompleksnosti promjene
b – Neznanje funkcija rizika
Znanje
Neznanje
a
b
Kompleksnost promjene
37
5. LOGISTIČKI MENADŽMENT I VREDNOVANJE 5.1 Bazne napomene U uslovima intenzivne dinamičnosti, procjenu vrijednosti kapitala preduzeća urađanu u nekom trenutku, ne možemo tretirati kao stabilan pokazatelj, odnosno kao podatak, već kao informaciju, odnosno saznanje da se procijenjena vrijednost odnosi na tačno određeno vrijeme i strukturu posmatrane situacije. Korišćeni mehanizmi i alati, a prije svega metode i tehnike vezano za problem procjene vrijednosti, moraju omogućiti poptrebnu korekciju u hodu. Pri upravljanju procesom procjene vrijednosti kapitala, korišćenje metoda logističkog menadžmenta, odnosno poslovne logike je od izuzetne važnosti. Potrebno je popstaviti ciljeve, zadatke i operativne mehanizme i instrumente. Determinante koje određuju strukturu organizacije procesa procjene vrijednosti su uobičajene kao i za druge upravljačke aktivnosti. To su prije svega: faza životnog ciklusa preduzeća, veličina, značaj djelatnosti, razvojni ciljevi i strategije, nivo poslovne kulture (prije svega organizacione), namjena (razlog) procjene, kreativnost menadžmenta, stanje poslovne klime, razni motivacioni faktori i faktori otpora i dr. 5.2 Vrednovanje dinamičan, složen misaoni i kreativni proces Osnovna karakteristika današnjeg vremena je izuzetna dinamičnost promjena pri čemu je samo u potpunosti izvjesno da je sutra sve više neizvjesno nego danas. U takvoj situaciji svi procesi upravljanja i odlučivanja potaju sve više rizični a problemi kojima se upravlja sve složeniji. U osnovi upješnost upravljanja se temelji na informacijama. Kako danas vema često neraspolažemo sa dovoljnom količinom potrebnih informacija i dovoljnom pouzdanošću nekih informacija, to rješavanje problema u takvim okolnostima moramo nadomjestiti kreativnim razmišljanjem. Današnja recesija, koju mnogi kreativni eksperti sa pravom zovu „crna kraljica“ gospodari medijima i poslovnima krugovima i kao aksiom postaje osnovno opravdanje za pasivnost, sve veću inertnost ka usložnjavanju krize i lošije opšte društveno stanje. Na ovaj način imamo situaciju u kojoj se kreativnost i proaktivnost blokiraju, iako je logično da samo intenzivnija kreativna razmišljanja i dinamičnija proaktivnost mogu dovesti do rješenja problema. Za početak bar do zaokreta, krećući se u pozitivnom smjeru izlaska iz krize. Problem procjene vrijednosti kapitala preduzeća u uslovima opšte dinamičnosti i kompleksnoti, takođe zahtjeva takav tretman. Parametri koji se koriste u procesu procjene sve više su izloženi promjenama. Procjenjivačke aktivnosti se moraju odvijati u kraćem vremenu, vema često sa oskudnim informacijama i rizičnim predviđanjima što sve rezultira da je procjena vrijednosti preduzeća izuzeno kompleksna aktivnost i rezultat rizičan. Ključ rješenja problema je da se procjenjivačke aktivnost povjere profesionalcima koji imaju visoku moć kreativnog razmišljanja, jer je vrednovanje izuzeno kreativan i misaoni proces. 5.3 Procjna u uslovima krize
38
Kriza u preduzeću predstavlja vremenski interval po intenzitetu značajnih teškoća i prijetnji. Ključni trenutak problema je svakako onaj koji ukazuje na mogućnost da preduzeće ode u pravcu nestanka ili izuzetno kompleksne situacije iz koje veoma teško može izaći. Svaka kriza, pa samim time i kriza u preduzeću ima: početak, kulminaciju, zaokret i kraj. Kriza kao pojava predstavlja obrt stvari u odnosu na dosadašnji tok. Kriza predstavlja specifičnu situaciju u životnom ciklusu preduzeća. Svaka faza standardnog životnog ciklusa preduzeća može biti u krizi i svaka od ovih situacija mora se u određenoj mjeri rješavati na specifičan način. U toku krize dolazi do ugroženosti ciljeva preduzeća. Faktori iznenađenja dešavaju se u veoma kratkom vremenu i najčešće u multipliciranom obliku. Ovo zahtjeva poseban pristup upravljanju preduzećem i donošenje odluka u kratkom vremenskom periodu. Zbog složenosti situacije, odluke u kriznom vremenu su izuzetno rizične i zahtjevaju specifične resurse. Veoma važno saznanje je da se uspješno upravljanem promjenama u kriznim situacijama, može baviti samo krizni menadžment. Postoje ljudi koji obzirom na svoju integralnu sposobnost i spremnost da preuzimaju rizik, uspješno rješavaju krizne situacije. Znamo da se projena vrijednosti kapitala preduzeća veoma često vrši u svrhu izlaska preduzeća iz neke krize. Samim time, procjena u ovakvoj situaciji je krizna procjena, tj. u uslovima izraženog rizika i ogromne neizvjesnosti. Uspješna procjena, u uslovima kad je preduzeće u krizi, pored neophodnosti da preduzeće vodi kvalifikovani krizni menadžment zahtjeva da procjenu moraju vršiti procjenitelji osposobljeni za procjenu u kriznim situacijama. Procjenitelji, pored izvrsnog poznavanja standardnih modela i tehnika procjene vrijednosti, u kriznim situacijama moraju poznavati metode i tehnike za krizne situacije i moraju sami biti spremni da preuzimaju rizik i društvenu odgovornost. Proces procjene vrijednosti kapitala u uslovima krize, treba da prati niz aktivnosti, koje inače prate i druge procese i sisteme u uslovima krize. Treba dati odgovor na pitanje: Da li je kriza morala da se desi? Ako da, zbog čega, ako ne što je uzrok? Mora se projektovati sistem prilagođavanja novonastaloj situaciji, posmatrano iz ugla: vremena (Da li: trenutno, u kratkom roku ili u dužem roku?), efikasnosti prilagođavanja (manje efikasno ili više efikasno), koristi (više korisno nego štetno ili više štetno nego korisno i koliko), potrebni resursi (koji, koliki, kako i kada). Treba utvrditi moguće alternative izlaska iz krize. Prilikom projektovanja procesa i sistema vezano za krizu veoma korisno je koristiti sistem eliminacije, odnosno utvrditi: što nije uzrok krize, ko nemože da je rješava i kojim resursima nije moguće rješavanje. Ključni faktor za uspješćan izlazak preduzeća iz krize, svakako je menadžment preduzeća. U normalnim, nekriznim okolnostima, menadžeri imaju najveći uticaj na tok poslovanja. Njihova uloga u kriznim sizuacijama dolazi još više do značaja. Zbog ove činjenice, menadžeri u kriznim situacijama moraju imati dodatna znanja. Ova dodatna znanja su vezana za oblast krizni menadžment. U uslovima krize, menadžment preduzeća mora da posjeduje strategiju i planove za izlazak iz krize. U situaciji procjene vrijednosti preduzeća, u uslovima krize, procjenjivački tim mora imati daleko sveobuhvatniju saradnju, odnosno komunikaciju sa menadžmentom. Samo efikasna komunikacija, stvoriće uslove, da procjenitelji vrijednosti dođu do pravih informacija bitnih za poziciju preduzeća u budućnosti.
39
Krizom, bez obzira na izuzetnu kompleksnost situacije, se može uspješno upravljati. Veoma, često neka preduzeća krizu koriste kao priliku za izvrsnost u poslovanju. Tokom krize veoma je važno uspješno upravljanje rizicima, jer u krizi rizici su intenzivnije izraženi. 5.4 Analiza i predviđanje okruženja bitna aktivnost logističkog menadžmenta Sveobuhvatna objašnjenje procesa procjene vrijednosti preduzeća prema profesoru dr.Jovanu Todoroviću glasi: „Procjena vrijednosti preduzeća je sagledavanje njegove sposobnosti da kao, privredni subjekt, svojevrsna kombinacija (korelacija) ljudskih, materijalnih, finansijskih i informatičkih resursa, te kompozicija proizvoda i usluga u datim tržišnim uslovima, ostvaruje relavantan nivo poslovnih performansi. To je fer i temeljno utvrđivanje njegovog potencijala da za svoje relavantne stakeholdere (potrošači, akcionari, zaposleni i društvena zajednica) kreira vrednost i satisfakciju i time maksimizira prinos kapitala, odnosno primernu masu profita. Kao takva procjena, uključuje dijagnozu, prognozu, odnosno odgovara na pitanja:
Gdje je dotično preduzeće sad u datom privredno-sistemskom okruženju?
Zašto je tu?
Gdje može da bude u svom i razvoju bližeg i daljeg okruženja? Otuda izvođenje procjene podrazumijeva:
Istraživanje prošlosti, sadašnjosti i budućnosti dotičnog preduzeća;
Identifikovanje i razumevanje odnosa među faktorima koji su kritični za poslovni uspjeh;
Uslova za sticanje konkurentskih prednostina datom tržištu;
Dovoljno dobro poznavanje logike ekonomije i spektra menadžerskih vještina;
Pravo čitanje bilansa i signala iz okruženja;
Figurativno rečeno, sud o kvalitetu preduzeća, kao svojevrsnog organizma, mora se temeljiti na spoznaji njegove fiziologije, autonomije i odnosa sa sredinom u kojoj nastaje i u kojoj služi“
Vrijednost preduzeća je rezultat interaktivnosti preduzeća sa okruženjem. Zbog te činjenice za pouzdanu procjenu, veoma je bitna analiza i prognoza okruženja. Procjenu preduzeća vršimo zbog niza potreba od kojih su najvažnije:
- Potreba da sa valjano sprovede promjena vlasništva; - Potreba raznih oblika akvizicija; - Upravljanja emitovanjem novih akcija, i utvrđivanjem cijene postojećih akcija; - Ocjene sposobnosti menadžmenta; - Ostvarivanje efektne kontrole i revizije.
U okruženju se verifikuju rezultati poslovnih aktivnosti preduzeća, te se u interakciji sa okruženjem određuje vrijednost pojedinih elemenata kapitala preduzeća, odnosno preduzeća kao cjeline. Danas imamo situaciju da je u stalnom porastu nematerijalna komponenta kapitala. To sve više usložnjava i više čini odgovornim proces utvrđivanja vrijednosti preduzeća.
40
Preduzeće konstelacijom snaga, faktora i uslova izvan preduzeća koji manje ili više direktno ili indirektno, povoljno ili nepovoljno, povezano ili pojedinačno djeluju na uspješnost poslovanja preduzeća, da bi opstalo mora imati mehanizme za upravljanje promjenama. Faktori okruženja koji određuju poslovnu klimu u kojoj preduzeće ostvaruje svoju misiju su: tržišni, tehnološki, privredno-sistemski, politički, kulturni, socijalni, ekonomski, ekološki, geopolitički, infrastrukturni i slično. Slaganjem i razvojom ovih faktora stvara se skup povoljnih okolnosti, prilike kao i skup nepovoljnih okolnosti, odnosno prijetnji, za poslovanje posmatranog preduzeća. Pri analizi okruženja veoma korisno je prepoznati pojave ograničenja i nejasnoća, zamračivanja, zamki, rizika i neizvjesnosti kao indikatora kvaliteta uslova privređivanja. Pepoznajući faktore okruženja i njihovim pozicioniranjem, stiču se uslovi da razumijemo, dimenzioniramo i anticipiramo prilike i prijetnje kao osnovne impulse i procese za utvrđivanje poslovne strategije. Preduzeće postoji zbog interakcije sa okruženjem, zbog čega upravo okruženje mora biti omotač , inspirator, verifikator i indikator vrijednosti preduzeća. Pri procjeni vrijednosti preduzeća mjeru vrijednosti svih komponenti strukture kapitala moramo primarno posmatrati iz ugla moguće vrijednosti za samo okruženje. 6. ORGINALNO INOVIRAN MODEL PROCJENE KAPITALA PREDUZEĆA Model počiva na stavu autora da procjenu vrijednosti kapitala preduzeća, ili neki drugi vid procjene, treba vršiti na osnovu agregatnog (integralnog) modela, a koji obuhvata više metoda procjene i različite procjenjivačke ocjene procjenjivačkog tima. Matematički model koji bi obuhvatao prednji stav ima oblik:
gdje je: Ki - Procijenjena vrijednost kapitala po i-toj metodi (i=1,2......n) n – Broj procjenjivačkih metoda koje se koriste u konkretnoj situaciji ai – Faktor (koeficjent) ponderacije (značaja procjenjivačke metode) za i-tu procjenjivačku metodu Veoma je praktično da zbir svih faktora ponderacije, odnosno značaja procjenjivačkie metode, bude jedan. U tom slučaju matematički model (1) svodi se na pojednostavljen oblik: PVK = a1 . K1 + a2 . K2 + ... + ai . Ki + ... + an . Kn .......(2) Koeficjent ponderacije trba da bude rezultat agtregatne procjene članova procjenjivačkog tima. Matematički iskaz za to bi bio:
41
gdje je: ai - Agregatni koeficjent ponderacije za i-tu metodu procjene aik- Koeficjent ponderacije i-te metode procjene utvrđen od strane k-tog člana procjenjivačkog tima m – Broj članova procjenjivačkog tima Mjesto datih matematičkih modela dizajniranih na bazi artimetičke sredine, mogu se dizajnirati i modeli na bazi geomtrijske sredine. Praktično, veoma je korisno kao pomoćni instrument koristiti se matricom koeficjenata ponderacije datom u obliku sledeće tabele.
Metoda procjene
Član procijenjivačkog tima ai Ki aiKi 1 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . k . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . m
1 2 . . i . . n
a11 a1k a1m ai1 aik aim
an1 ank anm
a1 ai
an
∑ 1 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1
P R O C I J E NJ E N A V R I J E D N O S T K A P I T A L A PVK =
42
7. ISTRAŽIVANJE VEZANO ZA DEVIJACIJE U OBLASTI PROCJENJIVAČKE DJELATNOSTI 7.1 Postavljena hipoteza Istraživačke hipoteze na temelju koje su vršena odrđena istraživanja glase:
1. Glavna hipoteza Procjena vrijednosti kapitala i imovine u preduzeću i drugim entitetima na prostoru Republike Srpske je na niskom profesionalnom nivou i praćena je nizom devijacija.
2. Posebne hipoteze 1. Nosioci devijacija su u najvećem broju slučajeva vlasnici i menadžment preduzeća. 2. Odgovornost za devijacije imaju i procjenitelji. 3. Značajan dio odgovornosti je na ambijentu, odnosno poslovnoj kulturi. 7.2 Rezultati istraživanja Obzirom na namjenu ovog rad (ograničenost po obimu), u istom je navoden samo opšti rezultat na bazi istraživačkih rezultata i nije moguće navođnje bilo kakvih detaljnijih rezultata. Publikovanje detaljnijih rezultata i ostalog sadržaja istraživanje biće predmet drugog vida publikacije u bližoj budućnosti. Sve postavljene hipoteze: glavna i tri posebne su potvrđene kroz predmetna istraživanja. Za ocjenu pouzdanosti rezultata istraživanja korišćeni su statistički testovi: „hi-kvadrat“ test i F-test. 8. NEMATERIJALNE VRIJEDNOSTI PREDUZEĆA 8.1 Komperativna struktura vrijednosti preduzeća nekad i danas U tabelarnom pregledu prikazan je struktura od 35 karakteristike (obilježja) preduzeća, za koje se mjere vrijednosti nalaze na suprotnim polovima.
43
Vrijednosti preduzeća u prošlosti
Nove vrijednosti preduzeća
01. Kruti sistemi 02. Radno i kapitalno intenzivni 03. Sa ugrađenim ograničenjima 04. Efekti dijelova 05. Veliki broj hijerarhijskih dijelova 06. Centralizacija 07. Kruta organizciona struktura 08. Jednosmjerna komunikacija 09. Kriza, problem 10. Razvojni programi slučajnog karaktera 11. Društvena incijativa 12. Poslovanje u uslovima izvjesnosti i bez rizika 13. Taktički prikaz 14. Slučajne odluke 15. Utvrđeni postupci 16. Stabilnost (Nesagledavanje promjena) 17. Ignorisanje konkurencije 18. Specijalizacija znanja 19. Disciplina 20. Poslušnost 21. Pojedinačni doprinos 22. Količina utrošenog rada 23. Karijera 24. Efikasnost 25. Moć 26. Upravljanje prema društvenim propisima 27. Planiranje operacija 28. Statičnost 29.Istomišljenost (Iste vrijednosti) 30. Upravljanje elementima 31. Jaka administrativna regulativa 32. Menadžment funkcija i menadžment dijelova 33. Profit 34. Preduzeća odgovorna ineresima vlasniku 35. Stabilno poslovanje (Moguća procjena budućnosti)
01. Fleksibilni sistemi 02. Znanjem intenzivni procesi 03. Bez ugrađenih ograničenja 04. Sinergetski efekti sistema 05 Horizontalna organizacija 06. Decentralizacija 07.Fleksibilna organizaciona struktura 08. Dvosmjerna komunikacija 09. Šansa, Mogućnost 10. Razvojni programi u funkciji ciljeva i potencijala sist. 11. Društvena, grupna i privatna incijativa 12. Poslovanje u uslovima neizvjesnosti i sa rizikom 13. Strateški prilaz 14. Sistemske odluke 15. Težnja efektinijim postupcima 16. Promjene 17. Poštovanje konkurencije 18. Ignorisanje postojećih znanja, Stvaranje novih 19. Samoodređivanje 20. Participacija 21. Timski rad 22.Orjentacija na potrebe 23. Lični razvoj 24. Kreativnost 25. Sposobnost kompromisa 26. Upravljanje u realnom vremenu 27. Planiranje događaja 28. Dinamičnost 29. Različitost 30. Upravljanje procesima 32. Organizaciona kultura 32. Integralni menadžment i izvrsnost 33. Integralni kapital (Finan., Intelekt. Humani, Socijalni) 34. Preduzeća društveno odgovorna 35.) Vitalno, adaptivno, proaktivno (Promjenljivo)
44
Na bazi ove strukture moguće je definisati ogroman broj porfolija vrijednosti koji mogu poslužiti kao baza za proces procjene vrijednosti nematreijalne komponente preduzeća. 8.2 Upravljačko vrednovanje Saznanje, do kojeg se došlo analizom kroz ovaj rad, da vrijednost kapitala preduzeća nije više moguće posmatrati i tretirati kao statičan podatak, već izuzetno dinamičan, a koji se mijenja u uslovima intenzivniuh promjena u samom preduzeću i okruženju. Parametri na bazi kojih se dolazi do strukture i vrijednosti elemenata strukture kapitala, se intenzivno i brzo mijenjaju. U ovakvim okolnostima, da bi se u preduzeću donosile uspješne odluke vezano za razne poslovne aktivnosti, potrebno je pribjeći uvođenju sistema upravljačkog vrednovanja. Uvođenje upravljačkog vrednovanja, menadžmentu omogućuje da može veoma brzo raspolagati potrebnim informacijama i donositi uspješne odluke koje se temelje na procjenjenim vrijednostima elemenata strukture kapitala i za sami proces procjene vrijednosti kapitala preduzeća. 8.3 Integralno upravljanje vrijednostima preduzeća U preduzeće, često imamo potrebu za informacijama vezano samo za odrđeni segment ili skup segmenata. U takvoj situaciji najčešće se pribjegava potpuno automnom posmatranju segmenata koji je predmet posmatranja, odnosno procjene. Ovakav pristup, svakako da nije zadovoljavajući, zbog međusobnog inerakcijskog dejstva. Ova činjenica nameće profesionalnu obavezu da se uvjek promlem, naravno u granicama mogućegnosti i koristi, posmatra intgralno. Integralno upravljanje vrijednostima, kao i druge upravljačke aktivnosti treba da budu integrisane u jedinstveni upravljački informacioni sistem preduzeća. Ključni segment informacija, vezano za inegralno i pjedinačno upravljanje svim poslovnim aktivnostima preduzeća, su informacije vezano za pravilno određivanje životne pozicije preduzeća, posmatrano sa aspekta analize faza životnog ciklusa preduzeća. 9. ORGANIZACIONA PODRŠKA PROCJENI VRIJEDNOSTI PREDUZEĆA Posmatrano iz ugla organizacionih struktura, procjenu može da vrši:
1. Procjenjivač-pojedinac 2. Procjenjivački tim 3. Profesionalna organizacija
U svakoj varijanti lica koja vrše procjenu moraju biti profesionalci i kvalifikovani za procjenjivačku djelatnost. Obzirom, na izuzetnu složenost procjenjivačke djelatnosti, lica koja se istom bave moraju posjedovati odgovarajuća znanja, imati sposobnost trajnog učenja i moraju posjedovati visok nivo profesionalne etike.
45
Kako je procjena vrijednosti kapitala preduzeća, aktivnost koja se najčešće dešava u relativno kraćem vremenskom periodu, to je svakako za realizaciju iste najpogodnija projektna organizaciona struktura. Najčešće procjenu vrijednosti kapitala vršimo sa namjenom promjene vlasništva preduzeća ili imovine kao i odrđene akvizicije. Kako ove aktivnosti imaju ograničeno vrijeme trajanja, to je za iste, projektna organizacija dobro rješenje. U varijanti upravljačkog vrednovanja, a prije svega u korporacijama, dobro rješenje je da se djelatnost vrednovanja organizaciono trajno pozicionira u integrisanu organizacionu strukturu preduzeća. U ovakvoj situacija u najvećem broju slučajeva, kao optimalno rješenje mogla bi biti matrična organizaciona struktura. Za manje korporacije i druge oblike preduzeća dobro je formirati i izgraditi tim za procjenu koji bi se ovim problemom bavio periodično zavisno od potrebe i mogućnosti. Alternativno rješenje je da se zadatak povjeri organiaciji koja se ovom djelatnošću bavi profesionalno. Rješenje, da se za realizaciju procjenjivačkog zadatka, povremeno angažuje kvalifikovana osoba nije zadovoljavajuće i pored činjenice da se u praksi kod nas najčešće koristi. Razlog zbog čega nije zadovoljavajuće, time i preporučljivo, je nezadovoljavajuće stanje ambijenta, odnosno klime sa aspekta etike i moralnih vrijednosti mjereno intenzitetom devijacija koje prate procese vrednovanja na našem prostoru. Potrebno je jačati kapacitete profesionalnosti kroz kontinualnu obuku procjenitelja i stalnim podizanjem praga zahtjevanog znanja. Ono, što u vremenu: tranzicije, vlasničke i organizacione transformacije, nezadovoljavajućeg nivoa profesionalnosti u svim segmentima društva i nezadovoljavajućoj klimi se mora činiti u ovoj društveno važnoj djelatnosti je to da procjenjivačka djelatnost ne smije biti sekundarno, odnosno dodatno zanimanje: računovođama, revizorima, sudskim vještacima raznih struka i sl. Procjenjivačka djelanost mora postati društveno odgovorna i vrijednosno pozicionirana znatno više nego što je trenutna situacija.
46
10. ZAKLJUČAK Procjena vrijednosti kapitala u preduzeću je izuzetno kompleksan problem. U uslovima izuzetne dinamičnosti i širokog spektra i po intenzitetu značajnog broja promjena, kako u samom preduzeću tako i u okruženju, problem vezano za proces promjene se stalno usložnjava. U takvim okolnostima, prije svega iz ugla dinamičnosti parametara na čijoj osnovi se temelji procjena, potrebno je metodološko inoviranje u stručnoj javnosti procesa procjene vrijednosti kapitala preduzeća. Proces procjene može se unaprediti tako što aktivnosti procjene nećemo usmjeriti na neki određeni trenutak, već ćemo istom dati trajniji karakter. Ovakva potreba je svakako rezultat i stalnog porasta udjela nematerijalne komponente kapitala preduzeća. Neaterijalna komponenta je ogromna po brojnosti i izuzetno promjenljiva. Ovakvo stanje stvari, naučnu i stručnu javnost dovodi u poziciju da pitanju vrednovanja moramo pristupati kao problemu ogromne izuzetnosti, a zašto nam je potrban visok nivo kreativnosti. U radu je na potpuno orginalan način, a na osnovu sopstvenih znanja i kreativnosti, autor dao grafičku ilustraciju zavisnosti: znanja, rizika i kompleksnosti promjene. Pokazano je kako se uspješno može uprvljati rizikom odgovarajućom kombinacijom znanja i nivoa kompleksnosti promjene. Nema sumnje da je ovo autorov skromni teorijski doprinos proplematici menadžmenta vrednovanja. Vrijednosno, centralni sadržaj rada je inovirani kvantitativni model procjene vrijednosti kapitala. Model se metodološki temelji na timskoj procjeni i integrisanoj procjeni po osnovu više metoda procjene. Nema sumnje da je ovo metodološki inovativan i orginalan doprinos autora. Stav autora, poslije dužeg naučnog i stručnog tretiranja i posmatranja ovog problema, je taj da na bazi ovog modela, je moguće značajno metodološko poboljšanje koje bi dovelo do povećanja pouzdanosti procjene. Zbog toga ovo treba shvatiti kao ponudu naučnoj i stručnoj javnosti da se izvrši metodološko inoviranje na bazi rješenja datih u ovom radu. Sprovedena istraživana u svrhu drugih projekata, pokazuju potrebu za hitnom intervencijom u cilju otklanjanja značajnih devijacija u procesu procjene vrednovanja, a čiji nosioci su učesnici u procesu vrednovanja. To su najčešće: vlasnici, menadžeri preduzeća, institucije i organi vlasti i sami procjenitelji. Da bi se smanjile devijacije, rješenje treba tražiti prvenstveno u trajnom prosvjećivanju svih nosioca procjene kao i u zakonskoj i drugoj regulativi. U nauci je poznato da društvena i drugi vidovi odhgovornosti pojedinca i organizacije raste sa porastom nivoa znanja. Kako se u praksi procjena vrijednosti najčešće sprovodi u svrhu prevazilaženja određene krizne situacije, u radu je ukazano na potrebu da učesnici u procesu vrednovanja moraju biti osposobljeni znanjima vezano za krizni menadžment. Na kraju rada data su organizaciona rješenja kao moguća podrška problemu vrednovanja kapitala ni imovine preduzeća i drgih entiteta. Procjena je postala životni zakon. Gledanje samo u prošlost i sadašnjost, znači da ćemo sigurno propustiti budućnost. Međutim gledanje u budućnost je svaki dan treže, složenije i sa mane raspoloživog vremena. Procjene budućnosti su neizvjesne i sa stalnim
47
rastom rizika. Danas u velikoj mjeri je moguć aksiom „Danas je jedino izvjesno da je sutra sve neizvjesno“. Međutim, možda upravo ove činjenice bude u nama moć kreativnog razmišljanj, emotivne ineligencije i druge snage sa ciljem da se na efikasn način uključimo u projektovanje budućnosti.
48
LITERATURA : 1. Bouman, K., Strategija u praksdi, Prometej, noviSad, 2003. 2. Vagner, M. I Harter, DŽ., 12 elemenata sjajnog upravljanja, Asee books, Novi sad, 2008. 3. Vemić, M., Nauka o privrednom sistemu i ekonomskoj politici u trnziciji, CEKOM, Novi Sad, 2008. 4. Blanšer, K., Upravljanje putem vrednosti, Prometej, Novi Sad, 2003. 5. Ristić, D., Odabrana poglavlja iz menadžmenta, CEKOM, Novi Sad, 2009. 6. Novićević, B.,Upravljačko računovdstvo, Ekonomski fakultet, Niš, 2003. 7. Radović, V., Nebezvan, Svjetska kriza i formula svega, CEKOM, Novi Sad, 8. Cvijić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, BLC, Banja Luka, 2007. 10.Ranković, J., Teorija bilansa, Ekonomski fakultet, Beograd, 1992. 11.Adižes, I., Kako upravljati u vrijeme krize, Asee Books, Novi Sad, 2009. 12.Hamel, G., Budućnost menadžmenta, Asee Books, Novi Sad, 2009. 13.Dracer, P., Upravljanje u novom društvu, Asee Books, Novi Sad, 2005. 14.Tiser, R.,Dividenda znanja, Asee Books, Novi Sad, 2006. 15.Maslov, A., Psihologija u menadžmentu, Asee Books, Novi Sad, 2003. 16.Adižes, I., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Asee Books, Novi Sad, 2009. 17.Čen Kim, V., Strategija plavog okeana, Asee Books; Novi Sad, 2007. 18.Kotler, F., Lateralni marketing,Asee Books, Novi Sad, 2005. 19.Mikrević, D., Strateški finansijski menadžment, Ekonomski fakultet, Banja luk, 2005. 20.Bono, E., Kurs razmišljanja, Asee Books, Novi Sad, 2008. 21.Todorović, J., Stratgijski menadžment, Institut za istraživanje tržišta, Beograd, 2000. 22.Marković, N., Poslovna logistika, CEKOM, Novi Sad, 2006. 23.Černiček, I., Uvod u teoriju globalnog razmišljanja, CEKOM, Novi Sad, 2006. 24.Savić, Z., Upravljački informacioni sistemi, CEKOM, Novi Sad, 2008. 25.Vemić, M., Nauka o finansijskom menadžmentu, CEKOM, Novi Sad, 2008. 26.Černiček, I., Integralno upravljanje vrednostima, Domla-Publishing, Novi Sad, 2003. 27.Draker, P., Draker iz dana u dan, Asee Books, Novi Sad, 2006. 28.Nešić, L., Razvoj ljudakih resursa, AB Print,Novi Sad, 2005. 29.Adamović, Ž., Benčmarking, Tehnički fakultet, Zrenjanin, 2004. Ostalo: 1. Bijelić, Z., Moje viđenje menadžmenta - Kreativno razmišljanje, Knjiga u pripremi, Banja Luka, 2009. 2. Bijelić, Z., Preduzetništvo u funkciji restrukturiranja preduzeća u Republici Srpskoj, Dobojexpo, Doboj, 2007. 3. Bijelić, z., Certifikacija preduzetnika i menadžera, Zbornik radova Republičke ag. Za raz. MSP, Banja Luka, 2007. 4. Nastavni materijal za Program obuke Ovlašćenih procjenjivača, Savez računovođa i revizora RS, Banja Luka, 2008. 5. Međunarodni standardi vrednovanja – Osmo izdanje, Savez računovođa i revizora RS, Banja Luka, 2009.
49
Dr Zdravko Krsmanović
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMJENAMA
SAŽETAK
Menadžment postaje sve usmjereniji na pitanja kako upravljati promjenom.
Upravljanje ljudskim potencijalima u svakom poslovnom sistemu se više ne shvaća samo
kao funkcionalna aktivnost već kao nova poslovna filozofija koju treba provoditi na svim
menadžerskim nivoima. Ta nova poslovna filozofija je postal kultna riječ savremenog
lidera i pojam koji neminovno povlači promjene u upravljanju i vještini da se privuku,
zadrže i motiviraju radnici koji znaju, hoće i mogu. U takvim okolnostima lideri moraju
razvijati i učiti saradnike da prihvaćaju promjene i da lakše savladaju prelaz iz starog u
novo i bolje stanje. U ovom radu istražuje se primjenjiva uloga funkcije ljudskim
kapitalom i promjenama u novom društvu.
Ključne riječi: upravljanje, promjene, organizacija, konkurentnost.
50
ABSTRACT
Management has recently become increasingly focused on how to manage
changes. Human potential management becomes in every business system is not only
functional activity, but also new business philosophy, which must be used at all
management levels. This new business philosophy has become new cult word for modern
leader and a term which contributes to changes in management and and ability to attract,
keep and motivate workers which kniw, will and can. Liders have to develop and learn
their workers to accept changes and transit easily to new and better condition. This paper
explores changeable role of human potential management. Transformations of human
potential management. Transformations of human potential management are considered
and also changes in the new society.
Key words: management, changes, organization, competitiveness.
UVOD
Svaka organizacija prolazi manja strukturalna prilagođavanja prateći promjene u
okruženju koje na nju utiču direktno ili indirektno. Ono po čemu se planska promjena
razlikuje od rutinskih promjena jesu domet i značaj. Cilj planske promjene je da pripremi
cijelu organizaciju, ili njen veći dio, za značajne promjene ciljeva i pravaca koje će
organizacija slijediti. Planska promjena se definiše kao jasno promišljeni plan i primjena
strukturalne inovacije, nove politike ili cilja, ili promjene radne filozofije, klime ili stila.
Danas su programi promjena neophodni upravo zbog promjena u vremenu i
odnosima, koje smo uočili u svijetu organizacija. Unapređenje tehnologije obrade
podataka i sve veća globalizacija organizacija doveli su do toga da su menadžeri više
nego ikad izloženi novim idejama, novim proizvodima, novim izazovima. Da bi savladali
sve veću količinu informacija i problem nedovoljnog vremena, koje im stoji na
raspolaganju za donošenje odluka, menadžeri moraju da iskoriste svoju sposobnost da
51
upravljaju promjenama. Da bi osposobili ljude u cijeloj organizaciji da predvide
promjene i da na njima uče, mnoge velike organizacije imaju jasne programe promjene
menadžmenta. Mnoge organizacije eksperimentišu fleksibilnijim organizacionim
strukturama, koje podstiču timski rad i bržu komunikaciju.
Upravljanje promjenama je svjesno dizajniranje i implementacija inovacija, novih
politika, klime, stila ili kulture preduzeća, u cilju sistematičnog prilagođavanja preduzeća
promijenjenim uslovima ili ciljevima poslovanja. Upravljanje promjenama je važno za
preduzeće jer promjene okoline ugrožavaju opstanak preduzeća, a mogu biti izvor novih
prilika, organizacijske strukture općenito smanjuju fleksibilnost prilagođavanja
novonastalim uslovima, te je stoga potrebno svjesno nastojati održati organizacijsku
vitalnost za preživaljavanje.
Mada su organizacije pod pritiskom različitih snaga koje zahtijevaju promjene,
važno je znati da suprotne snage održavaju organizaciju u stanju ravnoteže. To znači da
suprotne snage održavaju stabilnost. Da bismo razumjeli kako ove snage djeluju,
razmotrićemo model procesa promjena zasnovan na radu Kurta Levina.
1. Analiza teorije polja
Prema teoriji polja Kurta Levina, svako ponašanje je rezultat ravnoteže između
pokretačkih i inhibitornih snaga. Pokretačke snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na
drugu, a rezultat je ravnoteža između ove dvije suprotne snage. Jačanje pokretačke snage
može proizvesti bolji uspjeh, ali i jačanje inhibitornih snaga. Levinov model nam ukazuje
da trebamo da istražimo više uzroka ponašanja, a ne samo jedan. Osnovni cilj programa
planskih promijena jeste uklanjanje ili slabljenje inhibitornih snaga, pa tek onda
generisanje i jačanje pokretačkih snaga koje postoje u organizacijama.
52
Tehnike za iniciranje promjena
Snage za promjene Snage
otpora
Postojeći nivo Očekivani
nivo
performansi
performansi
Slika 1. Kurt Lewinov model
Ključ upravljanja promjenama je poznavanje izvora otpora promjenama.
Promjene ljudi odbijaju, jer u njima vide poremećaj ravnoteže na koju su navikli i s
kojom se znaju nositi. Ponašanje pojedinaca ili organizacija rezultat je odnosa dviju sila:
snaga za promjenu i snaga otpora promjenama. Organizacijski, dio ljudi će promjene
objeručke prihvatiti, a dio ljudi će se opirati
Pritisak menadžmenta
Nove tehnologije, sirovine
Konkurencija
Navike i inercija
Norme
Strah od promjene i gubitka moći
53
2. Otpori promjenama
Inhibitorne snage (one koje održavaju stabilnost organizacije) predstavljaju
potencijalan izvor otpora planskim promjenama. Menadžeri sposobni da promijene ove
snage ili da odgovore na osnovnu zabrinutost, imaju veće šanse da sprovedu planske
promjene. Radi lakšeg rada, izvore otpora svrstavaćemo u tri široke kategorije:
organizaciona kultura, lični interesi i individualno percipiranje organizacionih ciljeva i
strategija.
U postupku oblikovanja i očuvanja identiteta organizacije, kultura je možda
najvažnija od ova tri faktora. Organizaciona kultura je osnovna snaga koja određuje
ponašanje zaposlenih. Opšte je pravilo da zaposleni ostanu u organizaciji zato što u njoj
ostvaruju ciljeve, ali i zbog toga što se njihove ličnosti, stavovi i vjerovanja uklapaju u
organizacionu kulturu. Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i
sve uspijehe i neuspijehe organizacije primaju lično. Zbog toga mogu da se osjećaju
ugroženi u slučaju da se u kulturu organizacije i u “njihov način rada” uvedu radikalne
promjene.
Konkurentsku prednost na tržištu preduzeće stiče ne zato što ima ove ili one
resurse, već zato što umije nešto da radi bolje od svoje konkurencije. Konkurentska
prednost mnogih preduzeća nalazi se upravo u specifičnom pogledu na strategiju
preduzeća, na njegovu organizaciju, na odnos prema ljudima i njihovu ulogu u
poslovanju, što predstavlja fundamentalni dio kulture preduzeća.
Kultura je model zajedničkih vrijednosti koje daju zaposlenima institucionalna
značenja kao i pravila ponašanja u svakodnevnom životu. Organizaciona kultura se
odnosi na obrazac vjerovanja, vrijednosti i naučenih načina postupanja sa iskustvom, koji
su se razvili kroz organizacionu istoriju i koji se manifestuju kroz materijalne objekte,
kao i ponašanje članova organizacije.
Mada se zaposleni mogu identifikovati sa svojim organizacijama, što i čine, oni se
takođe brinu o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarajuću platu,
zadovoljavajuće uslove rada, sigurnost radnog mjesta i izvjestan stepen uvažavanja, moći
i prestiža. Kada se promjena dogodi, zaposleni se suočavaju sa potencijalno neprijatnim
54
periodom prilagođavanja tokom kojeg treba da nađu svoje mjesto u novoj organizacionoj
strukturi ili reogranizovanom radnom mjestu.
3. Proces promjena
Većina pokušaja da se sprovedu promjene propada iz dva razloga. Prvo, ljudi nisu
spremni da promijene dugogodišnje ukorjenjene stavove i ponašanje. Ako nekom
menadžeru kažete da on/ona moraju da nauče novu analitičku tehniku, vjerovatno će
prihvatiti prijedlog. Ali, ako istom menadžeru kažete da su on/ona previše agresivni i
strogi u ophođenju sa drugima, on ili ona se mogu uvrijediti i odbiti da išta promijene.
Pojedinci koji su prepušteni sami, poslije kratkog pokušaja da stvari rade na
drugačiji način, vraćaju svojim starim modelima ponašanja. Da bi se prevazišle smetnje
ove vrste, Levin je razvio model procesa promjena u tri faze. Ovaj model ponašanja se
sastoji od “odmrzavanja” sadašnjeg dijela ponašanja, “promjene” ili razvoja novog
modela ponašanja i zatim “ponovnog zamrzavanja” ili konsolidacije novog ponašanja.
Proces promjene uključuje tri koraka:
Odmrzavanje znači da je učinjeno sve da se pokaže da je potreba za promjene
neizbježna, tako da pojedinac, grupa ili organizacija odmah mogu da je uvide i prihvate.
Naime, odmrzavanje predstavlja stvaranje motivacije za promjenu, stvaranje situacije u
kojoj je potreba za promjenom evidentna i vidljiva svima. Odleđivanje je početak procesa
promjene. Stvaranje motivacije za promjenu moguće je predočavanjem pozitivnih efekata
promjene, pojačanjem pritiska koji promjenu predstavljaju kao neizbježnu. Promjena
podrazumijeva pronalaženje i prihvatanje novih stavova, vrijednosti i ponašanja.
Promjena (kretanje) podrazumijeva pronalaženje i prihvatanje novih stavova,
vrijednosti i ponašanja. Obučeni agent za promjene vodi pojedince, grupe ili cijele
organizacije kroz ovaj proces. On podstiče nove vrijednosti, stavove i ponašanje tokom
procesa identifikacije i internalizacije. Članovi organizacije identifikuju se s
vrijednostima, stavovima i ponašanjem stručnjaka, i prihvataju ih čim se uvjere u nihovu
efikasnost u praksi. Ono podrazumijeva razvijanje novih vrijednosti, novih stavova
kreiranjem nove organizacijske kulture, strukture, procesa. Jednom izvršena promjena
55
mora biti institucionalizirana, mora biti podržana kao oblik svakodnevnog ponašanja
odgovarajućim sistavom mjerenja i kontrole.
Ponovno zamrzavanje: stabilizacija promjene, kroz postavljanje novih vrijednosti
kao novih standarda performansi. Ponovno zamrzavanje označava utvrđivanje novog
modela ponašanja pomoću mehanizma podrške i konsolidacije, tako da on postaje nova
norma. Institucionalizacijom novih oblika ponašanja kroz organizacijsku organizaciju i
kontrolu zaleđuje se usvojeno novo ponašanje kao stalna praksa u ponašanju preduzeća ili
pojedinca. Ovim se postupcima sprečava povratak na stara postojeća stanja i ponašanja.
Agenti za sprovođenje promjena mogu biti članovi organizacije ili konsultanti
angažovani sa strane.
Za složene i dugotrajne programe promjena angažovanje spoljnog konsultanta
ima mnoge prednosti:
a) spoljni konsultant po pravilu nudi stručnu ekspertizu i znanje.
b) konsultanta neće ometati svakodnevne radne obaveze.
c) kao čovek sa strane, konsultant može uživati veći ugled i imati veći uticaj nego
stručnjak iz redova organizacije.
d) kako spoljni konsultant nema nikakva stečena prava u organizaciji, može biti
objektivniji od konsultanta iz kuće i može lakše pridobiti povjerenje zaposlenih.
Slika 2. Proces sprovođenja promjena
,,Odmrzavanje”
sadašnjeg
modela ponašanja
,,Promjena ” ili
razvoj novog
modela ponašanja
,,Ponovno
zamrzavanje” ili
konsolidacija
sadašnjeg modela
ponašanja
56
Kurt Levin je proučavao proces sprovođenja efikasnih promjena. Smatrao je da
većina pokušaja da se sprovedu promjene propada iz dva razloga:
1) Ljudi su skloni navikama - ljudi nisu spremni (ili nisu sposobni) da promijene
dugogodišnje ukorjenjene stavove i ponašanje.
2) Navike je teško promijeniti - Levin vjeruje da se pojedinci koji su prepušteni sami
sebi, posle kratkog pokušaja da stvari rade na drugačiji način, vraćaju svojim
starim modelima ponašanja.
Većina promjena stoga završava kao samo privremena ekskurzija prije povratka
na staru naviku. Stoga je poželjno promjene uvoditi pomoću tzv. agenata promjena.
Agenti promjene su djelatnici preduzeća (najčešće top menadžeri) ili vanjski konzultanti.
Lewin preporučuje korištenje vanjskih konzultanata. Prednosti korištenja vanjskih
konzultanata su slijedeće:
Imaju specijalizirane vještine i znanja,
Njihov je interes nepodijeljeno vezan za provodenje promjena, a ne obavljanje
svakodnevnih drugih zaduženja,
Ljudi izvana često imaju veći ugled od ljudi iz preduzeća,
Budući da nisu direktno vezani za preduzeće mogu biti objektivniji.
4. Vrste planskih promjena
Izmjene u organizaciji mogu se sprovesti promjenom njene strukture, tehnologije,
ljudi ili kombinovanjem ovih mogućnosti.
Promjene u strukturi organizacije obuhvataju reorganizaciju njenog internog
sistema, kao što su linije komunikacija, tok rada/redosled operacija ili upravljačka
hijerarhija. Mogu se uraditi slijedeće promjene: organizacioni plan, decentralizacija i
modifikovani tok rada.
57
Slika 3. Pristupi promjenama
1. ORGANIZACIONI PLAN: klasičan organizacioni plan usredsređen je na pažljivo
definisanje odgovornosti i sprovođenje odgovarajuće podjele rada i rezultata. Jedan od
najznačajnijih strukturalnih trendova usmjeren je ka fleksibilnijim organizacijama, u
kojima više nema srednjeg nivoa menadžmenta, kako bi se pojednostavila komunikacija
između najviših rukovodilaca i nerukovodećeg osoblja, koje je dobilo više odgovornosti.
2. DECENTRALIZACIJA: jedan od modela decentralizacije jeste stvaranje manjih,
samodovoljnih organizacionih jedinica, koje bi trebalo da povećaju motivaciju i uspjeh
članova jedinice i njihovu pažnju usmjere na najprioritetnije aktivnosti. Decentralizacija
omogućuje svim jedinicama da prilagode svoju strukturu i tehnologiju svojim zadacima i
okruženju.
1. MODIFIKOVANI TOK RADA/REDOSLED OPERACIJA: modifikacije toka
rada i pažljivo grupisanje specijalnosti takođe mogu da dovedu do povećanja
produktivnosti i podizanja raspoloženja. Jedan od izraza ovog trenda jeste količina novca
koju zaposleni mogu da potroše bez posebnih ovlašćenja. Kada se mijenja tehnologija u
nekoj organizaciji, mijenjaju se oprema, proces inženjeringa, istraživačke tehnike ili
Specijalizacija rada, podjela odjeljenja, lanac komandovanja,
raspon kontrole, centralizacija, formalizacija, promjene opisa
radnog mjesta ili aktuelno kreiranje dizajna projekta.
Metodi i procesi rada i oprema
Stavovi, očekivanja, percepcija i ponašanje
STRUKTURA
TEHNOLOGIJA
LJUDI
58
proizvodni metodi. Ovaj prilaz zasniva se na naučnoj teoriji Frederika V. Tejlora o
menadžmentu.
Kada se mijenja tehnologija u nekoj organizaciji, mijenjaju se oprema, proces
inženjeringa, istraživačke tehnike ili proizvodni metodi. Ovaj prilaz zasniva se na
naučnoj teoriji Frederika V. Tejlora o menadžmentu. Proizvodna tehnologija često ima
veliki uticaj na organizacionu strukturu. Zbog toga je cilj, tehnostrukturalnog i
sociotehničkog pristupa povećanje uspjeha istovremeno mijenjajući aspekte strukture
organizacije i njene tehnologije. Tehnika proširenja rada i tehnika obogaćivanja rada su
primjeri tehnostrukturalnog pristupa promjenama.
Svrha tehnoloških, kao i strukturalnih promjena, jeste da promjenom radne
situacije poboljšaju uspjeh organizacije. Prilaz ljudima, s druge strane, usmjeren je na
promjenu ponašanja ljudi tako što se naglasak stavlja na izmjene njihovih kvalifikacija,
stavova, percepcija i očekivanja. Proizvodna tehnologija često ima veliki uticaj na
organizacionu strukturu. Zbog toga je cilj tehnostrukturalnog i sociotehničkog pristupa
povećanje uspjeha zaposlenih, uz istovremene promjene aspekata strukture organizacije i
njene tehnologije. Tehnika proširenja rada i tehnika obogaćivanja rada su primjeri
tehnostrukturalnog pristupa promjenama.
Vrste otpora prema promjenama su:
1. Otpori znanja – Otpor članova organizacije se javlja kao posljedica neznanja ili
nedovoljne informisanosti;
2. Tehnički otpori – Otpor je rezultat vjernosti pri upotrebi tradicionalnih metoda;
3. Motivacioni otpori – Promjene ugrožavaju nečije interese. Mijenjaju se
kompetencije članova organizacije, nadležnosti, nagrade…;
4. Otpori moći – Do otpora dolazi zbog značajnih razlika između formalne i
neformalne organizacione strukture. Neformalni centri moći su jaki i otežavaju
sprovođenje promjena;
59
5. Kulturni otpori – Članovi organizacije nerado napuštaju ranije usvojenu
organizacionu kulturu;
6. Organizacioni otpori – Otpori nastaju zbog određenih organizacionih
specifičnosti.
Jedan od najčešćih načina da se prevlada otpor prema promjenama je obučiti ljude
unaprijed. Komunikacija, prenošenje ideje drugima pomaže ljudima da vide potrebu i
logiku za promjenom. Proces obuke može sadržavati razgovore s pojedincem,
prezentacije grupama ili dopise. Program obuke i komunikacije može biti idealan kad se
otpor temelji na neadekvatnim i netačnim informacijama i analizama, posebno ako
inicijatori trebaju pomoć od onih koji se opiru provođenju promjene. Međutim neki
menadžeri zaboravljaju činjenicu da takav program zahtijeva dobar odnos između
inicijatora i onih koji se odupiru ili oni koji se odupiru neće povjerovati ono što čuju.
Potrebno je i vrijeme i trud, pogotovo ako je u igri mnogo ljudi.
Ako inicijatori angažuju moguće protivnike u nekim vidovima oblikovanja i
uvođenja promjene, otpor se često može izbjeći. Uz učestvovanje u promjeni inicijatori
slušaju ljude na koje se ona odnosi i prihvaćaju njihove savjete. Kad su inicijatori
promjena uvjereni da mijenjaju sve informacije koje su im potrebne za oblikovanje i
implementaciju promjena, ili kad trebaju druge koji će se svim srcem uključiti u njih, tada
ih i ima smisla uključiti. Obimna istraživanja pokazala su da učestvovanje uglavnom vodi
ka predanosti, a ne samo pasivnom prihvaćanju.
60
PRISTUP UKLJUČUJE KORISTI SE PREDNOSTI NEDOSTACI
1. Edukacija objašnjavanje
logičnosti
promjene
kada su
djelatnici
nedovoljno ili
krivo
informisani
jednom
edukovani ljudi
prihvaćaju i
slijede zahtjeve
za promjenom
vremenski
zahtjevno
2. Participacija
i uključivanje
pozivanje
djelatnika da se
aktivno uključi
u dizajniranje
promjene
inicijatori
nemaju sve
informacije, a
druga strana
ima značajnu
snagu otpora
uključenošću
ljudi postaju
posvećeni
promjeni, jer je
doživljavaju
kao svoju ideju
jaka ovisnost o
sposobnostima i
interesima
participirajuće
strane
3. Olakšavanje
i potpora
nuđenje
programa
doobrazovanja,
psihološke
podrške i sl.
ljudima koji će
biti pogođeni
promjenom
kada se ljudi
opiru jer
promjena
zahtijeva
prilagodbu
njihovih
znanja i
vještina
najbolji za
ovakve situacije
često skup
4.
Pregovaranje
pregovara se sa
djelatnicima
koji mogu
zakočiti
promjenu
kada je neko u
poziciji da
uvođenjem
promjene
izgubi nešto, a
ima veliku
moć kočenja
promjene
ponekad lakše
nego
suočavanje sa
otporom
može izazvati
domino efekt
zahtjeva sa
pregovaranjem
5.
Manipulacija i
kooptacija
davanje
atraktivnih
položaja
ključnim
ljudima
kada su ostale
taktike
preskupe ili
neće rezultirati
pomakom
relativno brzo budući problem
ako su ljudi
prevareni i
izmanipulisani
6. Direktna i
indirektna
prisila
prijetnja
otkazom,
transferom,
suspenzijom
kada je brzina
kritični
element
promjene, te
incijator ima
veliku moć
brzina budući problem
ako dovede do
rasta
nezadovoljstva
prema incijatoru
promjene
Tabela 1. Prevladavanje otpora promjenama
61
U nekim je slučajevima potrebna predanost kako bi promjena uspjela. Međutim,
proces učestvovanja ima i nedostataka - ne samo da može dovesti do lošeg rezultata ako
se proces ne vodi pažljivo nego to može biti i izuzetno dugotrajno.
Jedan od načina na koji menadžeri mogu izaći nakraj s mogućim otporom prema
promjenama je pružanje podrške ljudima. Taj proces može uključivati učenje novih
vještina ili darovane slobodne dane nakon zahtjevnog perioda, ili jednostavno slušanje i
pružanje emocionalne podrške. Pored navedenog, treba nuditi neke prednosti onima koji
se aktivno protive ili se mogu usprotiviti. Naprimjer, menadžment može sindikatu
ponuditi veće satnice kao naknadu za promjenu Pravilnika o radu, može povećati poticaj
za odlazak u mirovinu u zamjenu za rani odlazak.
U nekim situacijama menadžeri pribjegavaju prikrivenim pokušajima uticanja na
druge. Manipulacija u tom kontekstu obično uključuje vrlo selektivnu upotrebu
informacija i svjesno konstruirane događaje. Jedan od uobičajenih načina manipulacije je
namjerni odabir. Odabiranje nekog pojedinca obično znači da mu se nudi poželjna uloga
u oblikovanju ili provođenju promjene. Odabir u jednoj grupi znači davanje voditelju
grupe ili nekome koga grupa poštuje ključnu ulogu u oblikovanju ili provođenju
promjene. To, međutim, nije oblik učestvovanja, i to zato što inicijatori ne žele savjet
osobe koja je odabrana nego samo njegovu ili njezinu podršku. U nedostatku alternativa i
vremena za obuku, uključivanje ili podršku ljudima, a u nedostatku snage ili drugih
sredstava za pregovore, prinudu ili namjeran odabir, menadžeri pribjegavaju manipulaciji
kanalima informacija kako bi ljude zaplašili i naveli ih da vjeruju kako dolazi kriza koja
se može izbjeći samo uvođenjem promjena.
Menadžeri se često suprotstavljaju otporu pomoću prisile. Oni tako u biti
primoravaju ljude da prihvate promjenu direktnom ili indirektnom prijetnjom (prijetnjom
gubitka posla, mogućnosti napredovanja itd.) ili stvarnim dijeljenjem otkaza ili
premještajima. Kao i kod manipulacije, upotreba prisile riskantan je proces zato što će
svaki čovjek bez razlike gorko zamjeriti to što je bio prisiljen na promjenu. Ali u
situacijama kad je bitna brzina i kad promjene neće biti popularne, bez obzira na to kako
su uvedene, prisila je možda jedini izbor za menadžere.
62
Uspješne ustrojstvene promjene uvijek karakteriše vješta primjena nekoliko
pristupa, često u vrlo različitim kombinacijama. Međutim, zajedničko je svim uspješnim
promjenama da se menadžeri služe tim pristupima uzimajući u obzir vlastite jake strane i
ograničenja i realistično ocjenjujući situaciju. Najčešća greška koju menadžeri čine jest
primjena samo jednog ili ograničenog broja pristupa. Iznenađujuće je koliki broj
menadžera ima taj problem. To se može primijeniti kod tvrdokornog šefa koji se često
služi prisilom, menadžera okrenutog prema ljudima koje stalno pokušava uključiti i
davati im podršku, ciničnog šefa koji uvijek manipuliše ili pronalazi “odabrane“ ljude da
ga podrže, intelektualnog šefa koji se previše oslanja na obuku i komunikaciju i
menadžera s pravničkim stavom koji obično pokušava pregovarati. Druga je uobičajena
greška koju čine menadžeri pristup promjenama na neujednačen i sukcesivan način, koji
nije dio jasno razrađene strategije.
63
ZAKLJUČAK
Svako ko je bio uključen u upravljanje promjenama zna da to nije lagan zadatak.
Mnoge inicijative za promjene su propale zato što su bile loše vođene. Čak i u slučaju
dobro provedenih promjena, mogu se pojaviti reakcije, kao što su: međuljudski sukobi,
loša radna atmosfera, otpor zaposlenih prema promjenama i dr. Ako se procesom
promjena ne upravlja na pravi način, može doći do poteškoća u vrijeme provedbe što
izaziva posljedice, kao što su gubitak energije, negativne emocije i dr.
Promjena je najvažniji element uspješnog organizacionog menadžmenta danas.
Brze i korjenite promjene koje se dešavaju u svim sferama društva znače da je ključno za
menadžere da imaju svoju ulogu u upravljanju promjenama. Poznato je da sve promjene
imaju u sebi element nepoznatog. Stoga, primjena uvijek nosi neki rizik, npr., u pokušaju
da se nosi sa promjenama, organizacija može rizikovati svoje ljudske, tehnološke i fizičke
resurse, kao i kolektivno znanje. Element rizika zahtijeva od organizacije da aktivno
planira promjene, ne da ih jednostavno čeka i onda da se pokušava nositi sa negativnim
elementima koji iz njih proizilaze.
Ono što određuje koliko je organizacija efikasna u sprovođenju promjena, jeste
koliko ima kapaciteta koji mogu podržati sam proces promjena. Dominantne oblasti u
današnjem menadžmentu su razumijevanje i upravljanje promjenama. Adaptiranje
svakodnevnim promjenama je ključno za uspjeh u nepredvidivoj budućnosti.
64
POPIS LITERATURE
1. A. Isak, Upravljanje promenama, Adizes, Novi Sad, 2004.
2. Abrahamson, E. (2000) Change Without Pain, Harvard Business Review,
Vol. 78, No. 4.
3. Barnett, W. P., Carroll, G. R. (1995) Modeling internal organizational change,
Annual Review of Sociology, Vol. 21.
4. Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable Competitive Advantage:
Towards a Dynamic Resource-Based Strategy, Management Decision, Vol. 37,
No. 1.
5. Collins, J. C., Porass, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of
Visionary Companies, HarperBusiness, New York
6. Grupa autora (urednik V. Vujić), Poduzetnički menadžment, MEP Consult,
Zagreb, 2002.
7. Hritz, C. (2008) Change Model, Three Stages to Success, Leadership excellence,
May 2008, Vol. 25, No. 5.
8. M. Milosavljević, Liderstvo u poduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999.
9. P. Draker, Upravljanje u novom društvu, Adizes, Novi Sad, 2005.
65
Dr Zdravko Krsmanović
ANALIZA OKRUŽENJA I ORGANIZACIJE OPŠTIH
ORGANA UPRAVE U SISTEMU JAVNE UPRAVE BIH
SAŽETAK
U uslovima promjenjenih političkih, ekonomskih, društvenih, tehničkih i drugih
okolnosti, te izražene potrebe za prilagođavanje i reformu organa javne uprave u
kontekstu procesa pridruživanja Evropskoj uniji, Bosna i Hercegovina ima potrebu
efikasnijeg i efektivnijeg pružanja usluga svojim građanima na lokalnom nivou.
Jedan od mogućih načina uvođenja i prepoznavanja ove koncepcije jeste
definisanje i primjena koncepta savremenog menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim
organima uprave Bosne i Hercegovine, posebno unutar postojećeg sistema reforme
menadžmenta ljudskih resursa na nivou države, entiteta i Brčko Distrikta BiH.
Ključne riječi: ljudski resursi, menadžment, opštinski organ uprave.
ABSTRACT
Under conditions of changed political, economical, social, technical and other
circumstances, as well as expressed need for adoption and reform of the public
administration within EU accession process, Bosnia and Herzegovina has a need for more
efficient and effective citizen service delivery at the local level.
One of the possible ways for introductions and recognition of this conception is to
define and accept concept of the modern human resources management in the municipal
administrations of Bosnia and Herzegovina, especially within existing system of the
human resources management reform at the state, entity and Brčko District of BiH level.
66
UVOD
Moderne jedinice lokalne samouprave posebnu pažnju pridaju menadžmentu
ljudskih resursa, ali se ti modeli menadžmenta ljudskih resursa, u suštini, previše ne
razlikuju od onih koje primjenjuju opštinski organi uprave u Bosni i Hercegovini. U cilju
dostizanja principa na kojima počiva ”dobra uprava” i na osnovu kojih funkcioniše
Evropski upravni prostor, potrebno je izvršiti sveobuhvatnu analizu faktora, koji utiču na
efikasnost i efektivnost modela menadžmenta ljudskih resursa kao i istražiti na koje
procese je potrebno posebno obratiti pažnju te provesti mjere njihovog poboljšanja.
Posljednjih nekoliko godina, pažnju naučne javnosti koja se bavi izučavanjem
javne uprave i upravnog prava te Evropske unije sve više zaokuplja koncept i pojam
evropskog upravnog prostora. Važnost javne uprave za funkcionisanje političkih,
ekonomskih i društvenih procesa se posebno ističe u vezi sa pripremom tranzicionih
zemalja pristupanju Evropskoj uniji, kada javna uprava i njezine slabosti za nošenje sa
zahtjevima evropskih integracija dolaze u centar pažnje tako da se u ovom slučaju može
govoriti o „renesansi javne uprave”. Aktivnosti institucija Evropske unije su posebno
usmjerene na podupiranje reformi kojima bi se kapaciteti i funkcionisanje uprave
tranzicionih zemalja kvalitativno osnažili, a u tu svrhu evropske institucije i organizacije
pristupile definisanju pojedinačnih standarda koje uprave potencijalnih zemalja članica
EU moraju ispunjavati kako bi uspješno ispunile obaveze i prava koje proizilaze iz
članstva u EU. Analiza okruženja jeste upravo jedan od modela na osnovu kojeg možemo
vidjeti organizaciju opštinskih organa uprave u sistemu javne uprave razvijenih država i
zemalja u tranziciji i predstavlja kritičan korak organizacionog restruktuisanja,
prvenstveno sa aspekta menadžmenta ljudskih resursa.
67
1. Analiza stanja okruženja
Kada govorimo o analizi stanja menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim
organima uprave, onda se prvenstveno trebamo referisati na sisteme koji su aktuelni u
državama članicama Evropske unije. U ovim zemljama, sa dobro razvijenim i
profesionalnim sistemima menadžmenta ljudskih resursa, vrijedi pravilo konsolidovanog
pristupa određivanju i nadgledanju menadžmenta ljudskih resursa, iako on nije nigdje
detaljno i jasno definisan. Ovi pristupi su većinom definisani u nacionalnim pravnim
sistemima svih država članica iako postoje različiti institucionalni akteri koji su u
nadležnosti samog sistema menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim organima upave.
Međutim, da bismo bolje pojasnili na koji način funkcionišu ovi sistem, bitno je naglasiti
da su tokom prošlosti iskristalisala dva velika sistema menadžmenta ljudskih resursa u
opštinskim organima uprave, od koji se jedan zasniva na ”karijernom sistemu” (klasični
sistem menadžmenta ljudskih resursa u evropsko-kontinentalnom pravnom sistemu) te
”sistemu postavljanja” (klasičan za SAD i Kanadu). Danas, većina država su pristupile
jednoj vrsti kombinovanja oba velika sistema te organizuju svoj model menadžmenta
ljudskih resursa upravo na taj način.
Kada govorimo o pojmu funkcije ljudskih resursa u sistemu menadžmenta
ljudskih resursa opština Evropske unije, funkcija ljudskih resursa je sastavljena od svih
profesionalaca odgovornih za mobilisanje i razvoj ljudskih resursa kako bi se podržala
strategija opštinskog organa uprave putem povećane djelotvornosti i efikasnosti. Uprkos
strateškim ciljevima koje sama postavlja, funkcija ljudskih resursa nije u potpunosti
prepoznata kao strateški partner i pokretač promjena, ali ipak počinju da se pojavljuju
nove perspektive za funkciju ljudskih resursa s mogućnošću nove uloge u javnoj i
lokalnoj upravi.
Jedna od najbitnijih stvari kod sistema menadžmenta ljudskih resursa u
opštinskim organima uprave država članica Evropske unije jeste upravo pitanje
decentralizacije menadžmenta ljudskih resursa. Naime, decentralizovanje funkcije
ljudskih resursa prema opštinskim organima uprave ispunjava nekoliko ciljeva, ali jedna
od najbolje definisanih prednosti odnosi se na rješenost da se da značenje djelovanju i da
68
se rukovodioci opštinskih organa uprave učine odgovornim, jer su oni u najtješnjoj vezi
sa timovima i zbog toga u najboljoj poziciji da procjene njihove potrebe. Informacije od
država članica Evropske unije, koje su već primjenile ovaj proces pokazuju da ovakva
decentralizacija zahtijeva efikasan sistem upravljanja i izvještavanja da bi se održala
sveukupna koherentnost.
Iako prilagođavanje evropskim standardima zahtijeva znatno dublje zadiranje u
postojeće sisteme menadžmenta ljudskih resursa, a ne samo zakonodavstva, većina
upravnih reformi sistema menadžmenta ljudskih resursa u postsocijalističkim zemljama i
zemljama zapadnog Balkana je upravo krenula na normativni način, odnosno donošenjem
novih Zakona o državnim službenicima i namještenicima. Ova činjenica posebno vrijedi
za zemlje koje su 2004. godine ušle u Evropsku uniju, jer se uvođenje modernog
službeničkog zakonodavstva i donošenje posebnih službeničkih zakona smatralo jednim
od implicitnih uslova za dobivanje punopravnog članstva Evropske unije.
Može se generalno reći da je pristup menadžmentu ljudskih resursa u opštinskim
organima uprave bosanskohercegovačkog okruženja još uvijek tradicionalan i
administrativan. Međutim, postoje značajni pomaci kada je riječ o određenim dijelovima
procesa menadžmenta ljudskih resursa. Tako možemo primjetiti značajan napredak u
shvatanju ljudskih resursa kao osnovnog kapitala organa uprave, ocjenjivanju, selekciji,
motivisanju, nagrađivanju i zaštiti zaposlenih u opštinskim organima uprave.
2. Analiza organizacije opštinskih organa uprave
Menadžment svake organizacije mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u
okviru vrlo složenog sistema odnosa koji se uspostavljaju radi ostvarivanja interesa
organizacije, s jedne strane, i okruženja organizacije s druge strane. Okruženje
organizacije je moguće definisati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju
na poslovanje organizacije, a koje menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih
odluka.
Promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti)
na poslovanje organizacije. Stalne promjene u okruženju podstiču menadžment na stalnu
69
aktivnost, odnosno praćenje i predviđanje budućih poslovnih promjena jer se odluke
moraju donijeti prije nego promjene nastupe. Potrebno je razlikovati uticaje: eksterne ili
vanjske okoline i interne ili unutarnje okoline.
Prema filozofiji upravljanja vanjskom i unutrašnjom okolinom, svakoj
organizaciji stoje na raspolaganju određene mogućnosti reagovanja na uticaje iz okoline.
Nazivamo ih proaktivnim strategijama kojima se mijenja kontekst okoline u kojoj djeluje
organizacija. Tri su osnovne vrste ovih strategija i to: nezavisna strategija, kooperativna
strategija i strategija manevrisanja. Nezavisnom strategijom nazivamo reakciju
organizacije kojom ono mijenjajući svoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu. Time se
uticaji iz okoline svode na najmanju mjeru pa se i neizvjesnost koja je čak prijetila
egzistenciji organizacije smanjuje na nižu mjeru. Pod kooperativnom strategijom se
podrazumijeva način na koji organizacija sarađuje s drugim elementima u svojoj okolini.
Ova se strategija primjenjuje u slučaju kada se zajedničkim akcijama smanjuju troškovi i
rizik te kada saradnjom raste njegova moć. Strategija manevrisanja podrazumijeva
svjestan napor organizacije da mijenja granice svoje poslovne okoline.
Veoma je bitno utvrditi osnovne elemente okruženja, koji omogućavaju razvoj
efikasne izvršne vlasti u okviru tržišno orijentisanog društva u kojem je i Bosna i
Hercegovina nakon 1995. godine. Ovo je značajno, jer položaj javne uprave danas bitno
utiče na položaj i ulogu druge dvije vrste u sistemu podjele vlasti: zakonodavne i sudske.
Ima u izvršnoj vlasti elemenata i ostale dvije vlasti, kao što se i u zakonodavnoj i sudskoj
vlasti mogu prepoznati mnogi elementi izvršne funkcije kao što je recimo kancelarijsko
poslovanje. Opštinski organ uprave nije samo instrument neke vlasti na višem nivou, ona
je u velikoj mjeri sama država, sam zakonodavac. Koliko je ona demokratska, efikasna i
uspješna - toliko je i društvo demokratsko i efikasno u zaštiti interesa svojih građana.
Naravno, organizacija opštinskih organa uprave se ne može razumjeti bez dobrog
poznavanja upravnog prava i upravnog zakonodavstva jer počiva na njemu. Pravna
dimenzija je samo jedna u nizu, druge su organizaciona, funkcionalna, procesna,
informatička, psihološka, politička, ekonomska itd. Međutim, organizacija, djelokrug i
nadležnost opštinskih organa uprave se uvijek reguliše opštim i podzakonskim pravnim i
organizacionim normama.
70
Identifikacija i analiza organizacije opštinskih organa uprave podrazumijeva
sveobuhvatno istraživanje njenih ključnih kompenenti kao što su ciljevi, zadaci,
nadležnosti i strategije. Ovom analizom uvijek prvo trebamo utvrditi da li organizacija
odgovara postojećem stanju okruženja i potrebama ključnih subjekata odnosno građana.
S obzirom na ukupno stanje društvenih odnosa u Bosni i Hercegovini, teško je za ovu
državu dati ocjenu da već pripada modernim društvima. Mnoge opštine još uvijek ne
predstavljaju lokalne zajednice u pravom smislu te riječi tj. u smislu postojanja
neposrednih i primarnih veza među ljudima, organske solidarnosti i emocionalne
bliskosti. One su još i danas u mnogo čemu konglomerati društvenih grupa koje su se
našle jedne pored drugih, bez jačih međusobnih veza, dodira i interesa. Činjenica je da
neki poslovi iz domena lokalne samouprave svojim obimom, teritorijom koju treba da
obuhvate, kadrovskim potencijalima, koje podrazumijevaju i finansijska sredstva koja su
za njih potrebna, zahtijevaju jedinice veće snage i ekonomskog potencijala od onoga što
sada imaju opštine.
3. Dijagnoza postojećeg stanja okruženja i organizacije opštinskih organa
uprave u Bosni i Hercegovini
Dijagnoza postojećeg stanja okruženja i organizacije opštinskih organa uprave u
BiH u stvari podrazumijeva traženje odgovora na sljedeća pitanja: a) Kakav je bio uspjeh
u prošlosti? b) Da li su ostvareni postavljeni ciljevi i c) Koji su raspoloživi resursi i
postoji li jaz koje se mora premostiti?
Analiza prethodnih ostvarenja daje bolju sliku o mogućnostima u narednom
period, a uvijek se mora vršiti u skladu sa organizacionim nivoom (fokus na efikasnost ili
efektivnost). Ono što je zajedničko svim opštinskim organima uprave jeste njihova
interna organizacija. U najvećem broju slučajeva, organizacija je ustrojena na
”tradicionalni način rukovođenja” koji predstavlja tipičnu organizacioni stil rukovođenja
tradicionalne opštinske uprave.
Tradicionalne organizacije obično egzistiraju tamo gdje je konkurencija ili slaba
ili nepostojeća, kao što je slučaj sa opštinskim organima uprave, ili u monopolističnim
71
poslovima odnosno organizacijama sa javnim ovlašćenjima kao što su javna preduzeća ili
ustanove. No, moramo naglasiti da se usluge građanima u svim ovim organima uprave
ipak isporučuju s tim da postoji razlika u troškovima poslovanja i moralu u poređenju sa
drugim vrstama organizacije. Struktura tradicionalne organizacije može da odgovara
organima uprave u kojima su aktivnosti jednostavne i stalno se ponavljaju, i gdje je
protok poslovanja veoma visok kao što je izdavanje uvjerenja iz javne evidencije.
4. Metode za analizu stanja okruženja i organizacije (SWOT analiza)
Preduslov za uspješnu realizaciju analize okruženja i organizacije podrazumijeva
odlično poznavanje odgovarajućih tehnika i metoda u menadžmentu. Jedna od
najprimjenjivijih metoda za analizu stanja organizacije i njenog okruženja jeste
identifikacija i kritično sagledavanje snaga i slabosti menadžmenta ljudskih resursa u
opštinskim organima uprave s jedne strane, te mogućnosti i opasnosti, s druge strane,
kojima su izloženi opštinski organi uprave (tzv. SWOT analiza). Sa ovom analizom lako
dolazimo do dobre polazne osnove u cilju definisanja savremenog modela menadžmenta
ljudskih resursa u opštinskim organima uprave. U suštini, kod primjene SWOT analize se
polazi od vanjskih prilika u kojima opštinski organi djeluju (šanse i prijetnje) i analiziraju
se unutrašnje sposobnosti opštinskih organa uprave (snage i slabosti) u smislu
menadžmenta ljudski resursa. Primjena modela se može jednostavno razlučiti na tri
koraka kako slijedi:
Korak 1: Identifikacija snaga i slabosti,
Korak 2: Identifikacija mogućnosti i prijetnji / opasnosti,
Korak 3: Izbor najrelevantnije ideje, za koju postoje istinske potrebe, na koje podnosilac
realno može odgovoriti, uz mogućnost ostvarenja dugoročno održivih
projektnih rezultata i za koju nivo rizika nije ozbiljna prijetnja realizaciji.
72
Ciljevi SWOT analize u smislu menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim organima
uprave jeste graditi na snagama, eliminisati slabosti, iskoristiti mogućnosti i smanjiti
prijetnje koje okružuju organizaciju. Iako se SWOT analiza može obavljati na skoro
svakom nivou javne uprave, geografskog područja, organizacije ili njene cjeline, mi smo
se fokusirali na analizu stanja opštinskih organa uprave u BiH-i. Primjena SWOT analize
je prezentovana u tabeli 1.
73
SNAGE
- Veći broj iskusnih zaposlenih u opštinskim organima uprave
- Blizina potencijalnim kandidatima na lokalnom nivou
- Fleksibilniji pristup izmjeni organizacije rada i procesa
- Duga tradicija postojanja
- Prilagođavanje sistema obuke i treninga
- Proveden značajan dio reformi organizacije rada i pružanja usluga
građanima
- Uvođenje softvera i sistema za ubrzanje obavljanja poslova i
optimizaciju upravnog postupka
SLABOSTI
- Nedostatak mobilnosti radne snage
- Neusklađenost ponude i potražnje na tržištu rada
- Menadžment ljudskih resursa nije prioritet u obavljanju poslova
- Nepostojanje adekvatne normativne i doktrinarne regulative
- Zavistan odnos u odnosu na viši nivo vlasti
- Neadekvatan sistem planiranja ljudskih resursa
- Nerazumijevanje okruženja za principe i vrijednost strateškog
planiranja menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim organima
uprave
- Ne postoje obrazovane osobe za obavljanje poslova menadžmenta
ljudskih resursa u opštinskim organima uprave
MOGUĆNOSTI
- Prisustvo donatora i međunarodnih projekata u provođenju
reformskih zahtjeva na opštinskom nivou
- Trend poboljšanja međunarodnog položaja države
- Dostupnost informatičko - komunikacione tehnologije
- Strana iskustva u modeliranju menadžmenta ljudskih resursa i
učenje na greškama
- Primjena standarda ”dobre uprave” u zemljama Evropske unije
PRIJETNJE
- Neprivlačne plate i drugi vidovi motivacije i nagrađivanja
- Neriješen odnos predstavničke i izvršne vlasti (načelnika/ce i
skupštine) u smislu opstrukcije upravljanja lokalnom zajednicom
- Nedostatak reformi obrazovnog sektora u entetitima i državi
- Globalna ekonomska kriza
- Zastoj u reformama javne uprave i konstantne političke opstrukcije
74
Tabela 1: SWOT analiza menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim organima uprave
U smislu izrade analize, vrijedi napomenuti da neke od navedenih stavki mogu
eventualno biti kontradiktorne u skladu sa time da li se posmatra entitet Republika Srpska
ili Federacija Bosne i Hercegovine. SWOT analiza je urađena za opštine koje teritorijalno
pripadaju Republici Srpskoj i u potpunosti je primjenjena prilikom planiranja novog
modela menadžmenta ljudskih resursa u opštinskim organima uprave.
ZAKLJUČAK
Na osnovu analize dosadašnjeg modela menadžmenta ljudskih resursa, došli smo
do zaključaka da su procesi u dosadašnjem modelu menadžmenta ljudskih resursa
„fragmentovani” i pokrivaju ni osnovne procese ni elemente poznate u menadžmentu
ljudskih resursa. Sa druge strane, moramo imati u vidu da su, u zadnjih desetak godina,
nastupile snažne reforme na lokalnom nivou, koje su jedan od glavnih razloga zašto
dosadašnji model menadžmenta ljudskih resursa opštinskih organa uprave ima određene
nedostatke. Ovi nedostaci se prije svega ogledaju u činjenici da je zanemarena stručna i
naučna analiza teorije i prakse, analiza okruženja, nepraćenje savremenih tokova u oblasti
menadžmenta ljudskih resursa, nepostojanje dovoljno autonomije za donošenje odluka u
odnosu na više organe vlasti, loše uređen zakonodavni okvir za menadžment ljudskih
resursa te nedovoljno korišćenje drugih naučnih metoda za potpuniju i precizniju.
Istovremeno, neadekvatno ponašanje ključnih osoba u opštinskim organima uprave je
dovelo do situacije u kojoj su ljudski resursi zanemareni i zapostavljeni, dok novi,
predloženi model menadžmenta ljudskih resursa kao svoju osnovnu prednost ima ljude u
prvom planu.
koje uzrokuju stopiranje reformi.
75
Dosadašnja praksa menadžmenta ljudskih resursa je zasnovana samo na percepciji
dobroga, iskustvu i bez objektivnog pristupa materiji. No, razvojem menadžmenta i
drugih naučnih metoda koje su u uskoj vezi sa menadžmentom ljudskih resursa,
jednostavno je nezamislivo neprimjeniti objektivnije i efikasnije metode u menadžmentu
ljudskih resursa.
Rezultati istraživanja domaćih i stranih iskustava u menadžmentu ljudskih
resursa, te analiza postojećeg stranja u opštinskim organima uprave nedvosmisleno
argumentuju da sva dosadašnja dostignuća u transformaciji personalne ili kadrovske
funkcije u menadžment ljudskih resursa u opštinskim organima uprave nisu ni slučajna
niti samo semantička. Transformacija personalne funkcije se u svijetu počela dešavati 80-
tih godina upravo pod uticajem novih zahtjeva koje se postavljaju pred organizacije u
uslovima spoznaje ograničenja prirodnih resursa, naglog razvoja sistema informatičkog
upravljanja procesima, globalizacije, porasta konkurencije i potrebe da se efikasnije i
efektivnije koriste ljudski resursi. Semantičko značenje ukazuje na resursni pristup jer je
čovjek izvor nove vrijednosti, ali istovremeno i samo mogućnost koja može, ali ne mora
biti ostvarena. Iako se od menadžera i opštinskog organa uprave traži sposobnost da se
ljudski resursi otkriju, razviju i iskoriste, to nije slučaj u opštinama Bosne i Hercegovine.
Prikazivanjem modernog pristupa menadžmentu ljudskih resursa u opštinskim organima
uprave smo dokazali da je moguće ostvariti značajno unapređenje ovog podsistema, čime
se stvara osnova za stalno unapređenje djelatnosti opštinskih organa uprave, kao jednog
od preduslova za ostvarenje opštih društvenih ciljeva i interesa, prvenstveno na lokalnom
nivou.
Moramo imati u vidu da Bosna i Hercegovina posjeduje vrlo složenu strukturu
javne uprave i organizaciju lokalne samouprave, čiji teret jedva može da nosi neka
ekonomski jako razvijena država a kamoli država koja je relativno na donjoj granici
ekonomskog progresa. Ovakva javna uprava i lokalna samouprava ima veoma neuređenu
i neefikasnu javnu upravu gdje je politička volja odigrala ključnu ulogu u kreiranju ovako
složene strukture što se prije desetak godina moglo opravdati, ali je u sadašnjem trenutku
ovakva situacija postala ekonomski neodrživa. Reforma ovako kompleksne strukture
javne uprave u skladu sa EU standardima opet zavisi od političke volje, što znači da ćemo
ipak imati ovakvo stanje još izvjestan period. S druge strane, način rada javne uprave se
76
mora promjeniti da si se uskladio sa evropskim administrativnim prostorom, odnosno,
potrebno je dobiti profesionalnu javnu upravu, bez ikakvih stranačkih uticaja, te upravu
koja će biti u stanju da svoje poslove obavlja racionalno, predano te da koristi savremene
informacione tehnologije koje se konstantno usavršavaju i unapređuju odnose sa drugim
organizacijama iz javnog sektora. Da bismo dobili savremenu javnu upravu bez obzira na
njenu kompleksnost, potrebno je dati sve od sebe da se usvoje barem određeni principiu
totalnog upravljanja kvalitetom, koje uključuje detaljnu reformu upravnog postupka (tzv.
reinžinjering procesa).
Što se tiče institucionalnog okvira, posebna se pažnja mora posvetiti pravnom i
regulativnom okviru oba entiteta zbog različitog uređenja javne uprave i nivoa
(de)centralizacije i koncetracije vlasti. Ovaj okvir, bez obzira na uređenje, mora biti
zasnovan na načelu stručnosti, zaštiti uprave od pojave korupcije (etičnosti u opštinskim
organima uprave) i osiguranju takvog sistema u kojem će sfera politike određivati
generalni smjer djelovanja, a sfera uprave i stručnosti operacionalizirati strateške odluke.
Odgovor na zahtjeve modernog menadžmenta ljudskih resursa i zahtjeve koje
postavlja Evropska unija u procesu pridruživanja Bosne i Hercegovine „Evropskom
upravnom prostoru” ne treba tražiti u dobivanju nekih posebnih sektorskih ili
odgovarajućih znanja jer opštine BiH-e imaju dovoljno znanja i zvanja, nego je odgovor
potrebno usmjeriti u reformisanje prednosti ,,evropske kulture u javnoj upravi”. Ovaj
odgovor nije ništa drugo nego jasno razumijevanje onoga što Evropska unija očekuje od
vođstva i ljudskih resursa opštinskih organa uprave iz oba entiteta.
77
LITERATURA
1. Drucker P.: „Upravljanje u novom društvu”, Adizes, Novi Sad, 2005.
2. Đelmo Z.: ”Pravno uređenje javne uprave”, FJU, Sarajevo, 2006.
3. Ekonomska razvojna agencija: ,,Strateški i operativni menadžment”, EDA,
Banjaluka, 2007.
4. Grupa autora, ,,Analiza stanja lokalne uprave i samouprave u BiH”, prvi dio
projekta Kreiranje strategije razvoja lokalne uprave i samouprave u BiH od strane
ključnih domaćih aktera, EDA razvojna agencija, Banja Luka, 2005.
5. Musabegović N., Vočkić-Avdagić J., Nuhanovic A.: ,,Lokalna samouprava –
traganja i iskustva”, Centar za promociju civilnog društva, Sarajevo, 1999.
6. Pejanović M.: „Politički razvitak BiH u postdejtonskom periodu”, TKD
Šahinpašić, Sarajevo, 2005.
7. Peter D.: „Upravljanje u novom društvu”, Adižes, Novi Sad, 2002.
8. Petrović M.: „Nauka o upravljanju kao pretpostavka upravne politike”, Centar za
publikacije, Niš, 2006.
9. Miličević N.: „Državna vlast i lokalna samouprava u svjetlu evropskih
demokratskih standarda”, u Lokalna samouprava, Centar za promociju civilnog
društva, Sarajevo, decembar 2004., br. 12.
10. Miličević N.: „Reforma uprave s posebnim osvrtom na razvoj lokalne
samouprave”, u Lokalna samouprava, Centar za promociju civilnog društva,
Sarajevo, maj/svibanj 2003., br. 2.
78
Mr Dražen Erkić
MUP RS – Centar javne bezbjednosti Zvornik
MENADŽMENT U SISTEMU BEZBJEDNOSTI
POLICIJSKI MENADŽMENT
Abstrаkt: U svаkom preduzeću ili orgаnizаciji, а posebno u dаnаšnje vrijeme
menаdžment predstаvljа koordinаcijsku аktivnost kojа je usmjerenа postizаnju zаdаtih
ciljevа, bez obzirа nа veličinu preduzećа. U svаkoj orgаnizаciji nužno i potrebno je
plаnirаti, orgаnizovаti, voditi i usmjerаvаti rаd zаposlenih kа ostvаrivаnju postаvljenih
ciljevа. Isto tаko i u sistemu bezbjednosti, а posebno u policiji menаdžment svojim
аktivnostimа doprinosi ostvаrivаnju postаvljenog ciljа, а to je bez sumnje postizаnje što
većeg stepenа bezbjednosti. Bezbjednost kаo veomа kompleksаn i složen društveni
fenomen zаhtjevа itetkаko аgilаn i ekspeditivаn menаdžerski tim, koji sаmo
prаvovremenim i plаnirаnim аktivnostimа kroz funkcije menаdžmentа ostvаruje zаdаte
ciljeve. Menаdžment zbog svog znаčаjа zа ostvаrivаnje i rаzvoj orgаnizаcije, а time i
policijske orgаnizаcije sve više dobijа nа znаčаju kroz bezbjednosni menаdžment, kаo
dio opšteg menаdžmentа. Bezbejednosni menаdžment koji je primjenjiv u policijskim
strukturаmа u širem smislu predstаvljа nаčin orgаnizovаnjа i uprаvljаnjа sistemom
obezbjeđenjа koji se bаvi čovjekom, kаo ključnim elementom orgаnizаcije, i njegovom
korelаcijom sа unutrаšnjim i spoljаšnjim okruženjem. U ovom rаdu će se izložiti znаčаj
menаdžmentа u bezbjednosnim orgаnizаcijаmа sа аkcentom nа policiju i njenu ulogu u
sistemu bezbjednosti i rаzvoj i unаpređenje sopstvenog menаdžmentа u funkciji
ostvаrivаnjа što većeg stepenа bezbjednosti.
Ključne riječi: menаdžment, bezbjednost, orgаnizаcijа, bezbjednosni i policijski
menаdžment, okruženje.
79
OSVRT NA ISTORIJSKI KONTEKST I POJAM MENADŽMENTA
Proučаvаnjem dаleke prošlosti, nаjstаrijih civilizаcijа i životа koji se vodio u to
vrijeme vode do vrijednih izvorа i iskustаvа menаdžmentа.
Istorijski posmаtrаno, menаdžment je nаstаo u veomа dаlekoj prošlosti i vezivаo se zа
sposbnost dа se što mаnjim ulаgаnjimа ostvаre što bolji rezultаti. Neke oblike uprаvljаnjа
orgаnizаcijаmа koje dаnаs nаzivаmo menаdžmentom nаlаzimo još kod stаrih civilizаcijа.
Izgrаdnjа velikih objekаtа, orgаnizаcijа poljoprivredne proizvodnje, uređenje držаvnih
poslovа, аli i pripreme zа vođenje rаtovа i odbrаnu od osvаjаčа, podrаzumijevаli su
orgаnizovаnje, plаnirаnje, rukovođenje i kontrolu.
Zdаnjа podignutа od strаne nаjstаrijih nаrodа i civilizаcijа, poput Sumerаcа, Egipćаnа,
Mаjа, Inkа i drugih, kojа i dаnаs zаdivljuju svet, pokаzuju dа je njihovа izgrаdnjа
zаhtevаlа orgаnizаciju i sistem vođenjа ogromnog brojа ljudi – menаdžment u nekom
obliku. Egipаtske i lаtinoаmeričke pirаmide, utvrđenje Mаču Pikču nа vrhovimа Andа,
Kineski zid, irigаcioni sistemi, gigаntske kаmene glаve, kolosi iz Tule, grаd Ćićen-Icа i
drugi monumentаlni objekti svаkаko nisu nаstаli spontаno i neorgаnizovаno, bez velikih
vođа.
Mаdа se pojаvа menаdžmentа vezuje zа dаleku prošlost, početаk njegove šire
primjene, u sаvremenom znаčenju, vezuje se zа period indusrijаlizаcije. Početаk
industrijаlizаcije oznаčio je i krupne političke promjene. Stvаrаnje velikih nаcionаlnih
držаvа, nаsuprot usitnjenim feudаlnim držаvicаmа, uslovilo je ogromno povećаnje i
složenost držаvnog аpаrаtа. Držаvа postаje ogromnа orgаnizаcijа, sа velikim brojem
nаdležnosti, koje prаktično dodiruju, u mаnjoj ili većoj mjeri, sve oblаsti jаvnog i
privаtnog životа. Tаkvа orgаnizаcijа zаhtjevаlа je rаzvoj posebnih metodа i tehnikа koje
bi omogućile efikаsno funkcionisаnje svih držаvnih orgаnа, što je uslovilo rаzvoj
menаdžmentа u tzv. jаvnom sektoru. Međutim, izrаz menаdžment uglаvnom se koristio
zа djelаtnosti vezаne zа uprаvljаnje preduzećimа, dok su se zа uprаvljаnje držаvnim
orgаnimа, nаročito vojskom i policijom, mnogo češće upotrebljаvаli termini rukovođenje
i komаndovаnje, kаo posebne funkcije menаdžmentа.
Istrаživаnje istorije menаdžmentа kаo i nаstаnаk prvih menаdžment teorijа, te
edukаcije menаdžerа upućuju nа to dа je ovаj oblik uprаvljаčke delаtnosti primenjivаn
još u stаrim civilizаcijаmа, te se celokupnа prаksа i teorijа menаdžmentа od tаdа do
dаnаs može sistemаtizovаti u pet periodа.
Prvi period čine svi vredni izvori i iskustvа iz oblаsti uprаvljаnjа ( plаnirаnjа,
orgаnizovаnjа, vođenjа, kontrole ) koji potiču od nаjstаrijih civilizаcijа do 1880. godine.
Drugi period je period od 1880. do 1930. godine, u kome ulogа menаdžmentа postаje
vrlo vаžnа. Industrijskа proizvodnjа, zа to vreme ogromnih rаzmerа, uslovljаvаlа je
zаpošljаvаnje velikog brojа ljudi i stvаrаnje orgаnizаcijа koje su zаhtevаle dа njimа
uprаvljаju profesionаlni menаdžeri.
S pojаvom fаbrikа vlаsnik više nije bio u stаnju dа lično prаti sve segmentа
proizvodnje, odnosno аktivnosti svojih rаdnikа, pа je bio prinuđen dа te poslove poveri
posebno obučenimm ljudimа. Bili su to prvi profesionаlni menаdžeri u industriji. U ovom
periodu ubrzаnog industrijskog rаzvojа, s pojаvom velikog industrijskog preduzećа,
nаstаje klаsičnа orgаnizаcionа školа – „nаučni“ menаdžment.
Treći period je od 1930. do 1950. godine, а u orgаnizаcionoj teoriji oznаčen je kаo
„školа međuljudskih odnosа“, neoklаsičnа školа, bihevioristički prаvаc. Kаrаkterističаn
80
je po tome što se s većim interesovаnjem i rаzumevаnjem pristupа čoveku, pojedincu i
grupi, motivаciji rаdnikа.
Četvrti period je trаjаo od 1950. godine pа do zаdnje decenije 20. vekа. U ovom
periodu se sistemаtizuju i uopštаvаju dotаdаšnjа teorijskа iskustvа. U teoriju orgаnizаcije
i menаdžmentа uvodi se sistemski pristup, jаvljаju se i situаcione i kontingentne teorije,
istrаžuju se problemi uprаvljаnjа institucijаmа i orgаnizаcijаmа sutrаšnjice, nаgoveštаvа
se internаcionаlizаcijа menаdžmentа itd.
Peti period može se nаzvаti sintаgmom „Uprаvljаnje u novom društvu“. Zаpočeo je
krаjem prošlog i početkom 21. vekа. Jer, kаko nаvodi Piter Drаker, „nemа sumnje dа
novo društvo već stаsаvа, tu oko nаs“, а u okviru njegа i uprаvljаnje u tom - Novom
društvu. Glаvno obeležje tog nаstаjućeg društvа je znаnje, а osnov rаzvojа ekonomijа
znаnjа, te sаmim tim s menаdžmentom zаsnovаnim nа znаnju.
Termin menаdžment prvi put se pojаvljuje nа krаju 19. vekа nа Zаpаdu, i to sа
nаstаnkom industrijskih odnosа. Potiče od engleske reči ,,manage“, zа koju nemа
jedinstvenog pojmа u drugim jezicimа koji bi u potpunosti odgovаrаo njenom izvornom
znаčenju. U drugim jezicimа se često u tom kontekstu upotrebljаvа mnoštvo terminа sа
znаčenjem ,,uprаvljаti“, ,,rukovoditi“, ,,rаspolаgаti nečim“, ,,usmeriti“, ,,odlučivаti“,
,,regulisаti“, ,,plаnirаti“, ,,kontrolisаti“, ,,orgаnizovаti“, ,,vlаdаti“, ,,postizаti ciljeve“,
,,motivisаti“, ,,sprovoditi“, ,,dominirаti“, ,,mаnipulisаti“, ili ,,trpeti“.
Menаdžment (management) se u svom prvom i nаjčešćem znаčenju posmаtrа kаo
proces uprаvljаnjа određenim poslovimа, poduhvаtimа i društvenim sistemimа rаdi
efikаsnijeg dostizаnjа zаjedničkih ciljevа. Menаdžment podrаzumijevа optimаlno
korišćenje resursа, rukovođenje procesimа i аktivnostimа podređenih, delegirаnje
poslovа i odgovornosti, koordinаciju svih resursа putem plаnirаnjа, orgаnizovаnjа,
vođenjа i kontrole.
Pritom se izrаz menаdžment ne odnosi sаmo nа proces već i nа ljude koji gа obаvljаju,
dok se menаdžeri definišu kаo ljudi koji nemаju vlаsništvo, već iznаjmljuju svoju
stručnost. NJih аngаžuju vlаsnici dа obаve rukovodilаčke аktivnosti u nekoj privrednoj
delаtnosti. Nаime, poznаto je dа ovа nаučnа disciplinа proučаvа menаdžment kаo složeni
proces sа nizom potprocesа (plаnirаnje, orgаnizovаnje, kаdrovаnje, vođenje i kontrolа),
аli i menаdžment u smislu grupe ljudi kojа uprаvljа određenim procesimа i sistemimа, а
tаkođe proučаvа sve pojedinаčne uprаvljаčke probleme i fenomene vezаne zа efikаsno
izvršаvаnje određenih zаdаtаkа. Nаjzаd, efikаsаn menаdžment podrаzumevа postojаnje
više rаzličitih preduslovа, među kojimа su posebno znаčаjni kompetentnost i
profesionаlizаm.
Iаko menаdžment kаo disciplinа egzistirа skoro stotinu godinа, pristupi i tumаčenjа
menаdžmentа su rаzličiti. Premа Piteru Drаkeru (Peter Drucker) menаdžment je
,,posebаn i kаo tаkаv se teško može dа prevede“ nа bilo koji drugi jezik, pа čаk i nа
britаnsku vаrijаntu engleskog jezikа. On oznаčаvа funkciju, аli i ljude koji je vrše. On
oznаčаvа društveni položаj i rаng, аli i disciplinu i oblаst proučаvаnjа.
Kаdа se govori o pojmu menаdžmentа, nesumnjivo je dа dаnаs postoji veliki broj
аutorа koji iz svoje percepcije definišu menаdžment. Svi oni nаstoje dа što potpunije i
univerzаlnije definišu ovаj pojаm. Već pomenuti velikаn iz oblаsti menаdžmentа P.
Drаker imа svoje viđenje. On menаdžment vidi kаo posebnu društvenu tehnologiju. Po
ovom аutoru menаdžment je ono što on čini. Menаdžment može dа se opiše i definiše
sаmo preko funkcijа koje obаvljа.
81
M. Milisаvljević i J. Todorović dаli su definiciju , kojа se već odomаćilа u nаšoj
menаdžerskoj jаvnosti, а po kojoj je zа određivаnje menаdžmentа bitno uzeti u obzir i
rаzumeti ljude, orgаnizаciju njihovog zаjedničkog rаdа, poslovne procese i njihove
nosioce, te poslovnu sredinu i uslove efektivne interаkcije preduzećа i njihovog
okruženjа. Kroz preduzimаnje аkcije reаlizuju se uprаvljаčke odluke kаo rezultаt procesа
uprаvljаnjа. Cilj svаke profitne orgаnizаcije je zаdovoljenje potrebа i ostvаrenje profitа
(dobiti).
Kаko nаvode Jovаnović P., Živković D., i Jovаnović F. menаdžment imа trojаku
funkciju, odnosno dа se pojаvljuje u tri posebnа аspektа kojа se donekle rаzlikuju, аli
ipаk imаju puno togа zаjedničkog:
Prvo, menаdžment je posebnа nаučnа disciplinа multidisciplinirаnog kаrаkterа, kojа
se bаvi istrаživаnjem problemа uprаvljаnjа određenim poslovimа, poduhvаtimа i
društvenim sistemimа. U okviru ove nаučne discipline menаdžment se proučаvа kаo
složeni proces sа nizom podprocesа i kаo grupа ljudi kojа rаdi nа uprаvljаnju procesimа i
sistemimа, а tаkođe proučаvаju se svi pojedinаčni uprаvljаčki problemi i fenomeni
vezаni zа efikаsno izvršаvаnje određenih poslovа i zаdаtаkа.
Drugo, menаdžment se posmаtrа i definiše kаo složeni proces uprаvljаnjа određenim
poslovimа, poduhvаtimа ili sistemimа rаdi efikаsnijeg dostizаnjа zаjedničkih ciljevа. U
pitаnju je veomа složen proces, koji se sаstoji od skupа povezаnih podprocesа, kаo što je:
plаnirаnje, orgаnizovаnje, kаdrovаnje, vođenje i kontrolа.
Treće, menаdžment se može posmаtrаti i kаo posebnа grupа ljudi čiji je posаo dа
uprаvljаju izvršаvаnjem poslovа i zаdаtаkа koje obаvljаju drugi ljudi, rаdi efikаsnog
dostizаnju predviđenih zаjedničkih ciljevа. Znаči, menаdžment se posmаtrа i kаo grupа
ljudi koji imаju ovlаšćenjа dа uprаvljаju reаlizаcijom određenih poslovа i zаdаtаkа.
ODNOS BEZBJEDNOSNOG I POLICIJSKOG MENADŽMENTA
Dа bi se kvаlitetno utvrdio i odredio bezbjednosni i policijski menаdžment neophodno
je prvenstveno poći od pojmа bezbjednosti, zа kojeg smo već rekli dа je kompleksаn i
izrаzito složen društveni fenomen. Bezbjednost ujedno predstаvljа i jedаn od preduslovа
zа postojаnje društvene zаjednice. Onа je osnovnа funkcijа svаke držаve, s obzirom nа to
dа bez odgovаrаjućeg nivoа bezbjednosti ne možemo govoriti o demokrаtskoj vlаdаvini,
niti o stаbilnosti društvа u cjelini.
Kаko nаvodi Mijаlković S. „Bezbjednost je potrebа, proces – delаtnost i funkcijа,
zаtim stаnje, pа orgаnizаcijа i nаjzаd, odsustvo ugrožаvаjućih pojаvа i strаhа (bezbednost
i sigurnost), а u njenom središtu su izvesne vrednosti i interesi“.
Posmаtrаjući sve specifičnosti i odlike menаdžmentа primjetno je dа je menаdžment
univerzаlnа аktivnost, jer su njegovi principi primjenjivi u svim oblаstimа poslovne
аktivnosti: sportu, poljoprivredi, vojsci, policiji i sl. Tаkođe menаdžment se podjednаko
odnosi i nа mаlа i nа velikа preduzećа, profitne i neprofitne orgаnizаcije, nа proizvodne
djelаtnosti i nа pružаnje uslugа. Shodno nаvedenom menаdžment se može primjeniti nа
sve tipove orgаnizаcije ( škole, bаnke, preduzećа itd. ), u svim zemljаmа i među
82
rаzličitim kulturаmа. Tаko imаmo menаdžment u bаnkаrstvu, menаdžment u
poljoprivredi, menаdžment u sаobrаćаju, menаdžment u bezbjednosti i policiji i itd.
Menаdžment svаke orgаnizаcije posebnu pаžnju poklаnjа bezbjednosti kаo posebnom
uslovu opstаnkа i prosperitetа. Sаsvim je normаlno dа rаzličite orgаnizаcije imаju i
rаzličite bezbjedonosne izаzove, rizike i prijetnje. Rаzličiti rizici i prijetnje kojimа je
izloženа nekа orgаnizаcijа, kаo i odgovornost koju orgаnizаcijа imа premа okruženju u
pogledu bezbjednosti, presudno utiču nа bezbjednosni menаdžment, odnosno nаčin nа
koji će biti donijete odluke vezаne zа bezbjednost.
Pod pojmom bezbjednosnog menаdžmentа, u širem smislu, podrаzumjevа se
odlučivаnje o bezbjednosnim ciljevimа orgаnizаcionog sistemа, o nаčinimа i sredstvimа
dа se izbjegnu nepovoljni uticаji koji dolаze iz okruženjа ili sаmog orgаnizаcionog
sistemа, ili dа se njihov štetni uticаj umаnji. Bezbjednosni menаdžment, premа tome
oznаčаvа uprаvljаnje resursimа usmjereno kа postizаnju utvrđenih ciljevа bezbjednosti.
Ako se dаti ciljevi ispoljаvаju u ostvаrivаnju i zаštiti jаvnih interesа, ondа je
bezbjednosni menаdžment prilаgođen tim ciljevimа, odnosno omogućаvаnju bezbjednih
uslovа zа ostvаrivаnje zаdаtih ciljevа orgаnizаcije. Kаdа su u prvom plаnu privаtni
interesi i ciljevi, strаtegijа bezbjednosnog menаdžmentа tаkvog preduzećа determinisаnа
je ekonomskim interesimа i profitom.
Polаzeći od togа, smаtrа se dа ciljevi bezbjednosnog menаdžmentа, nаjopštije
posmаtrаno, predstаvljаju podizаnje nivoа sigurnosti zаposlenih i ostvаrivаnje
ekonomskog interesа, odnosno profitа. Resursi bezbjedonosnog menаdžmentа su ljudski,
mаterijаlni i informаcioni. Kаo poslovi bezbjednosnog menаdžmentа nаvode se:
plаnirаnje, orgаnizovаnje, pribаvljаnje resursа, usmjerаvаnje, odnosno vođenje i
kontrolisаnje.
Trebа istаći dа bezbjednosni menаdžment koji je primjenjiv u policiji u širem smislu
predstаvljа nаčin orgаnizovаnjа i uprаvljаnjа sistemom obezbjeđenjа koji se bаvi
čovjekom, kаo ključnim elementom orgаnizаcije, i njegovom korelаcijom sа spoljаšnjim
i unutrаšnjim okruženjem. Bezbjedonosni menаdžment postoji kаo viševjekovnа prаksа
primjene rаzličitih metodа u orgаnizаciji, rukovođenju i komаndovаnju, plаnirаnju i
kontroli orgаnizаcijа koje su se bаvile pitаnjem bezbjednosti. S obzirom dа su se vojne
nаuke kroz čitаvu istoriju bаvile o ovim pitаnjimа, pа se i kаže dа je bezbjednosni
menаdžment, i kаo prаksа, а i kаo nаukа zаčeo u vojnim nаukаmа.
Kаdа je u pitаnju policijа i njenа orgаnizаcijа trebа reći dа je orgаnizаcijа policije od
zemlje do zemlje rаzličitа. S obzirom dа je orgаnizаcijа veomа dinаmičnа kаtegorijа,
gotovo stаlno se trаgа zа njenim rаcionаlnim rješenjimа kroz koji će se ostvаriti što veđi
učinаk, uz što mаnji utrošаk sredstаvа i kаdrа. Ipаk trebа reći dа je se policijа kаo
zаsebnа orgаnizаcijа kojа se bаvilа pitаnjem bezbjednosti rаzvilа nešto kаsnije. Međutim
policijа u svom sаvremenom znаčenju nаstаje u vrijeme аpsolutne monаrhije, kаdа dolаzi
do diferencijаcije držаvnog аpаrаtа.
Kаko nаvodi Milosаvljević B., ,,Policijа je složen sistem profesionаlnog tipа, koji je
orgаnizovаn rаdi održаvаnjа jаvnog redа i poretkа u društvu i koji je u te svrhe
snаdbjeven zаkonskim ovlаšćenjimа i potrebnim sredstvimа, uključujući sredstvа
prinude“.
Dаnаs je bezpredmetno rаdprаvljаti dа uspjeh policije, pа i čitаvog društvenog
reаgovаnjа protiv kriminаlitetа i drugih oblikа ugrožаvаnjа bezbjednosti, zаvisi od
prаvog i profesionаlnog uprаvljаnjа policijom, odnosno od policijskog menаdžmentа. Do
83
prаvih rezultаtа i uspjehа nа krаju, neće doći spontаnim i neorgаnizovаnim djelovаnjem
policije, nego usmjerаvаnjem od strаne policijskog menаdžmentа.
Pojаm (suštinа) policijskog menаdžmentа može se odrediti kаo funkcijа koju obаvljа
ministаr s postаvljenim licimа i rukovodiocimа orgаnizаcionih jedinicа, s ciljem
usmjerаvаnjа rаdа pripаdnikа unutrаšnjih poslovа rаdi ostvаrivаnjа bezbjednosti
Republike i njenih grаđаnа i obezbjeđenjа ostvаrivаnjа ustаvom i zаkonom utvrđenih
drugih prаvа grаđаnа.
S tim u vezi, posebno trebа istаći dа među аutorimа koji se bаve pitаnjimа
bezbjednosti i pitаnjimа menаdžmentа postoji neusаglаšen stаv oko postojаnjа vojnog i
policijskog menаdžmentа. Većinа аutorа smаtrа dа u vojsci i policiji postoji sаmo
rukovođenje, dok je menаdžment više okrenut civilnim bezbjednosnim orgаnizаcijаmа,
mаdа se u vojnoj logistici, kаo i u policijskoj, može govoriti o menаdžmentu. Premа M.
Jurini, dа bi se moglo govoriti o policijskom menаdžmentu, neophodno je dа se promjeni
i okruženje u kome policijа djeluje, dа dođe do promjenа u sаmoj policijskoj orgаnizаciji
i dа se rаdikаlno promjeni sistem rukovođenjа.
Imа shvаtаnjа po kojimа se uloge policijskog menаdžmentа bitno rаzlikuju od ulogа
opšteg menаdžmentа. Ovа tvrdnjа nаlаzi svoje uporište u relevаntnim činjenicаmа koje
objаšnjаvаju suštinu i sаdržinu uloge policijskog menаdžmentа (shvаćenog u užem
smislu), tj. kаo funkciju čijim se ostvаrivаnjem orgаnizuje i obezbjeđuje zаkonito i
efikаsno obаvljаnje policijskih poslovа. Nаime, nije sporno dа se i u teoriji opšteg
menаdžmentа kаo glаvnа njegovа ulogа prepoznаje bаš orgаnizаcijа preduzećа, odnosno
ustаnovа, što će reći njihovih ljudskih i mаterijаlno – tehničkih resursа dа bi proizvodnju,
odnosno usluge ostvаrili što efikаsnije i uz poštovаnje zаkonskih normi i dobrih
poslovnih običаjа.
Rukovođenje u policiji je uprаvljаčkа djelаtnost rukovodilаcа i rukovodećih orgаnа
policije nа usmjerаvаnju policijskih jedinicа i pjedinаcа u procesu ostvаrivаnjа ciljevа
postаvljenih policijskoj orgаnizаciji.
Rukovođenje unutrаšnjim poslovimа može se odrediti kаo funkcijа kojom se
obezbjeđuje dа se zаkonitim i efikаsnim obаvljаnjem unutrаšnjih poslovа zаštite vitаlne
vrijednosti društvа, аli pod uslovom dа se ti poslovi obаvljаju tаko dа se njihovim
izvršаvаnjem ne nаrušаvаju slobode i prаvа grаđаnа. Nаdаlje se ističe dа je predmet
rukovođenjа binomаn, tj. sа jedne strаne postoje nаdležnosti, odnosno dužnosti koje čine
zаkonom određeni okvir u kojem se rukovođenje unutrаšnjim poslovimа prostire, а sа
druge strаne postoje djelаtnosti pomoću kojih se te nаdlаžnosti ostvаruju.
Znаčаj rukovođenjа uopšte, а posebno rukovođenje u policiji, jeste dа se ostvаre
ciljevi orgаnizаcije, odnosno dа se nа brz i efikаsаn nаčin riješe konkretni problemi sа
kojimа se orgаnizаcijа u svom rаdu susreće, kаo i poslovi i zаdаci koji imаju relаtivno
trаjаn kаrаkter, а proizilаze iz propisаne djelаtnosti sаme orgаnizаcije.
Proces uopšteno podrаzumjevа rаzvoj, odnosno tok odvijаnjа određenih аktivnosti u
okviru neke cjeline. Kаdа je u pitаnju oblаst rukovođenjа, možemo konstаtovаti dа je
proces rukovođenjа dinаmičаn tok usmjerаvаnjа međusobno uslovljenih rаdnih operаcijа
neke cjeline, rаdi ostvаrivаnjа željenog ciljа. To je u suštini, tehnologijа rukovođenjа. Iz
sаme definicije vidljivo je dа se cjelokupni proces odvijа vršenjem rаdnih operаcijа koje
nаzivаmo funkcijаmа rukovođenjа, odnosno fаzаmа rukovodnog rаdа. Istrаživаnjem
funkcijа bаvili su se mnogi teoretičаri orgаnizаcije rаdа, а prvi ih je postаvio frаncuski
rudаrski inženjer Anri Fаjol. On je ustаnovio sledjeće funkcije rukovođenjа: plаnirаnje,
84
orgаnizovаnje, komаndovаnje, koordinаcijа i kontrolа. Dosаdаšnjа istrаživаnjа nisu
oborilа Fаjolove postаvke, koje su primjenjive zа orgаnizаcije iz svih oblаsti društvenog
životа. Istinа, neki аutori u svojim rаdovimа postаvili su veći broj funkcijа rukovođenjа,
аli se one u suštini pojаvljuju kаo dijelovi temeljnih Fаjolovih funkcijа, ili kаo njihov
spoj.
Govoreći o policiji trebа reći dа je policijа specifičnа uprаvnа orgаnizаcijа u kojoj je
proces rukovođenjа veomа složen, s obzirom dа policijа imа prioritetаn zаdаtаk dа
sprečаvа bezbjednosne pojаve i dogаđаje koji ugrožаvаju bezbjednost. S obzirom nа tu
složenost, pred nju se postаvljаju veliki zаhtjevi u pogledu odаbirа sopstvenog
menаdžmentа koji morа pre svegа biti profesionаlаn i kooperаtivаn sа grаđаnimа i
institucijаmа vlаsti i društvа. Policijski menаdžment u svom rаdu trebа dа teži što većem
stepenu efektivnosti i efikаsnosti, а to znаči dа policijа nа čelu sа svojim policijskim
menаdžmentom trebа dа rаdi prаve stvаri nа nаčin kаko je i propisаno, tj. u sklаdu sа
policijskom etikom i strаtegijom menаdžmentа nа suzbijаnju kriminаlitetа i postizаnju
što većeg stepenа bezbjednosti. Dа bi аdekаvаtno odgovorilа vremenu koje dolаzi i
poslovnom i svаkom drugom okruženju koje itekаko utiče nа rаzvoj svаkog
menаdžmentа, pа i policijskog neophodno je stаlno biti korаk ispred informаcijа koje su
znаčаjne zа stvаrаnje povoljnog bezbjednosnog аmbijentа, kаo znаčаjnog preduslovа zа
rаzvoj ekonomskog i privrednog društvа. Sаmo rukovođenje u policiji se dаnаs kod nаs
još uvijek ne zаsnivа nа nаučnom pristupu, jer se fаvorizuju tаlenаt, intuicijа i voljа i
iskustvo rukovodiocа, а ne inteligencijа. Međutim i ove kаrаkteristrike su potrebne, аli
pri odаbiru dobrih uvjek trebа birаti od tih dobri birаti nаjbolje, od nаjintelektuаlnijih
birаti one nаjiskusnije i sl. Kаdа se govori o policijskom menаdžmentu, zа kojeg smo
rekli dа je veomа složen i zаhtjevаn trebа itekаko voditi rаčunа o odаbiru ljudi koji će tu
rаditi i voditi policijsku orgаnizаciju.
Tаkođe kаdа se govori o policijskoj orgаnizаciji, trebа istаći dа postoji mnoštvo
fаktorа koji bilo nа direktаn bilo nа indirektаn nаčin utiču nа funkcionisаnje orgаnizаcije.
Zа orgаnizаciju svаku pа tаko i bezbjednosnu-policijsku može se reći dа je to kolekcijа
ljudi koji rаde zаjedno i kojа koordinirа njihove аkcije dа bi ostvаrivаli ciljeve, а sа druge
strаne ciljeve definišemo kаo željeno buduće stаnje koje orgаnizаcijа nаstoji dа ostvаri.
Od fаktorа koji utiču nа funkcionisаnje i poslovаnje svаke orgаnizаcije, pа i policijske
utiču prije svegа : tehnološki, ekonomski, društveni, politički i međunаrodni. Svi ovi
аspekti okruženjа su međusobno i uslovljeni i povezаni, te kаo tаkvi utiču nа orgаnizаciju
i menаdžerski proces poslovаnjа u njoj.
85
ZAKLJUČAK
Ulogа menаdžmentа u rаdu i funkcionisаnju svаke orgаnizаcije, bilo dа je onа
profitnа ili neprofitnа je ogromnа. Tаko i kod policijskog menаdžmentа, koji se dobrim
djelom koristi osnovnim principimа i postulаtimа opšteg menаdžmentа i djelom
principimа prilаgođenih sаmoj orgаnizаciji uslovljenа je prije svegа sposobnošću
sopstvenog menаdžmentа. Činjenicа dа je zаdаtаk policijskog menаdžmentа poprilično
težаk i zаhtjevаn, s obzirom dа u predmetu svog rаdа imа bezbjednost i borbu protiv
kriminаlitetа, koji su vrlo složeni i kompleksni fenomeni. Složenost se ogledа i u tome
što je nemoguće primjeniti iskustvа drugih zemаljа i zаjednicа, jer su one mаnje više
proizvod problemа konkretnih zаjednicа. Posebno u vremenu koje je pred nаmа, gdje će
se nа neki nаčin smjenjivаti i nаdolаziti rаzličiti rizici i prijetnje bezbjednosti, biće
izuzetno teško stvoriti menаdžment koji će obezbjediti uslove zа rаd i rаzvoj subjekаtа
bezbjednosti, а posebno policije. Tаko vrijeme koje dolаzi imа posebnu vrijednost zа sve
menаdžmente, а posebno zа bezbjednosni i policijski menаdžment. Polаzeći od tаkvih
predpostаvki, zа period pun izаzovа iz okruženjа koji će direktno uticаti ne sаmo nа
uspješnost policijske orgаnizаcije, nego i nа njeno bitisаnje, biće polаzište kojimа će se
rukovoditi policijski menаdžment. Policijski menаdžment dа bi se uspješno borio protiv
ovаkvih prijetnji i izаzovа iz okruženjа, а u cilju zаštite ljudi, njihove imovine i prаvа
kojа su im Ustаvom zаgаrаntovаnа, morаće biti vrlo fleksibilаn i djelotvorаn. Prije svegа
policijski menаdžeri morаju posjedovаti i usvаjаti velikа znаnjа, stremiti inovаcijаmа i
promjenаmа, oslаnjаti se nа pаrtnere u zаjednici i društvu, kаo i nа ljude sа kojimа rаde.
Tаkođe potrebno je utvrditi i izdefinisаti odgovornost ljudi nа rukovodećim mjestimа,
blаgovremeno reformisаti orgаnizаciju, а i težiti stаlnoj hаrmonizаciji djelovаnjа
menаdžerskog timа i zаposlenih. Policijski menаdžment morаće i dа se izbori u društvu i
zаjednici dа se ulogа i znаčаj subjekаtа bezbjednostri, tj. policije ne smije ni jednog
momentа minimizirаti, nаprotiv težiti i stremiti zа svoje znаčаjno mjesto koje mu u istinu
i pripаdа. Tаkvim odnosom i rаdom sigurno će se obezbjediti i bolji uslovi zа rаd i
djelovаnje policijskog menаdžmentа i policijske orgаnizаcije u cjelini.
86
LITERATURA:
01. Adižes Isаk, 2006, Uprаvljаnje promenаmа, Adižes, Novi Sаd.
02. Gаćešа, Drаgo, 1998, Policijа – nаdležnost, orgаnizаcijа, rukovođenje, Udruženje
defendologа Republike Srpske, Bаnjа Lukа.
03. Dаmjаnović, M., 1990, Menаdžerskа revolucijа, Zаvod zа udžbenike i nаstаvnа
sredstvа, Prosvetа, Beogrаd.
04. Dаničić, Milаn, 2009, Specifičnosti menаdžmentа u oblаsti privаtne bezbjednosti
u Republici Srpskoj, Internаcionаlnа аsocijаcijа kriminаlistа, Bаnjа Lukа.
05. Drаgišić, Zorаn, 2007, Bezbednosni menаdžment, Fаkultet bezbednosti, Beogrаd.
06. Drucker, Peter, 1974, Management, Harper and Row, New York.
07. Jovаnović, P., Živković, D., Jovаnović, F., 2008, Menаdžment i projektni
menаdžment, Visokа školа zа projektni menаdžment, Beogrаd.
08. Jurinа, M., i dr., 1999, Elementi orgаnizаcije policije, Mup R. Hrvаtske –
Policijskа аkаdemijа, Zаgreb.
09. Keković, Zorаn, 2003, Integrаlаnа bezbednost i poslovno-bezbednosni
menаdžment, Fаkultet civilne odbrаne, Beogrаd.
10. Mijаlković, Sаšа, 2009, Nаcionаlnа bezbednost, Kriminаlističko-policijskа
аkаdemijа, Beogrаd.
11. Milisаvljević, M., Todorović, J., 1995, ,Plаnirаnje i rаzvoj politikа preduzećа,
Sаvremenа аdministrаcijа, Beogrаd.
12. Milosаvljević, Bogoljub, 1997, Nаukа o policiji, Policijskа аkаdemijа, Beogrаd.
13. Ristović, S., 2006, Policijski menаdžment u suzbijаnju kriminаlitetа, Zаdužbinа
Andrejević, Beogrаd.
14. Sаjfert, Z., Vаsić, Ž., 2003, Menаdžment, Zаvod zа udžbenike i nаstаvnа sredstvа,
Beogrаd.
15. Stevаnović, Obrаd, 1999, Rukovođenje i komаndovаnje, Policijskа аkаdemijа,
Beogrаd.
16. Tаlijаn, Momčilo, 2004, Rukovođenje unutrаšnjim poslovimа, VŠUP, Beogrаd.
17. Tаlijаn, Momčilo, Tаlijаn, Miroslаv, 2011, Opšti i bezbjednosni menаdžment,
Visokа školа unutrаšnjih poslovа, Bаnjа Lukа.
Mr Dražan Erkić
Ministry of Internal Affairs Police Station Zvornik
87
Sanja Jakovljević
ANALIZA TRŽIŠTA RADA U BIH
Rezime: Unapređenje tržišta rada i povećanje zaposlenosti je jedna od centralnih tema u
Bosni i Hercegovini već dugi niz godina. Razlog tome je što zapošljavanje povećava
bruto društveni proizvod i smanjuje siromaštvo. Nadalje, veći broj zaposlenih omogućava
veće doprinose, time bolje funkcionisanje penzionih i zdravstvenih fondova, te
zapošljavanje finansiranjem dodatnih programa zapošljavanja. Problem nezaposlenosti u
Bosni i Hercegovini uglavnom se odnosi na dugoročnu nezaposlenost (nezaposlene preko
12 mjeseci) koja isnosi 22.4 %, dok u EU-27 ta stopa iznosi 3,9 %. Nema zemlje članice
Evropske unije koja ima dvocifrenu stopu dugoročne nezaposlenosti. Udio dugoročno
nezaposlenih u Bosni i Hercegovini se nije značajnije promijenio od 2008. godine. To
nameće potrebu evaluacije kako pasivnih, tako i aktivnih politika zapošljavanja, kao i
kreiranja novih mehanizama radne i socijalne integracije.
Ključne riječi: makroekonomija, tržište rada, nezaposlenost, ljudski resursi, radna
snaga.
Summary: Improving the labor market and the increase in employment is one of the
central issues in Bosnia and Herzegovina for many years. The reason is that employment
increases GDP and reduces poverty. Furthermore, a number of employees to higher
premiums, thus better functioning of the pension and health funds, and additional
employment of additional funding of employment programs. The problem of
unemployment in Bosnia and Herzegovina are mainly related to the long-term
unemployed (unemployed for over 12 months), which shown do 22.4%, while in the EU-
27 the rate was 3.9%. No EU member state that has a long-term double-digit
unemployment. The share of long-term unemployed in Bosnia and Herzegovina has not
changed significantly since 2008. year. This necessitates the evaluation as passive as well
as active labor market policies, as well as creating new mechanisms of labor and social
integration.
Keywords: macroeconomics, labor market, unemployment, human resources, labor.
88
Uvod
Generalna ocjena o ekonomiji BiH u 2011. godini je da je to bila veoma teška
godina, jer su postignuti samo simbolični pomaci u pozitivnim makroekonomskim
kretanjima. BiH je očuvala stabilnost nominalnih ekonomskih indikatora (domaća valuta,
fiksiran devizni kurs i politika valutnog odbora, niska stopa inflacije), ali i dalje ostaju
negativna kretanja realnih ekonomskih indikatora koji pokazuju probleme u
funkcionisanju ekonomije (visoka stopa nezaposlenosti, visok deficit trgovinskog i
platnog bilansa, pad direktnih stranih investicija, budžetski deficiti, nedovoljna stopa
ekonomskog rasta i dr.).
U 2012. godini bh. ekonomija bilježi stagnaciju ilustrovanu kroz očekivani realni
ekonomski rast od nula odsto, s obzirom da nestaju svi ključni faktori koji su bili
pokretač blagog oporavka ekonomije u 2010. i 2011. godini.
Postoji opasnost da uslijed očekivane recesije koju će zabilježiti sva ključna
izvozna tržišta BiH u evrozoni (Njemačka, Italija, Austrija, Slovenija), te zemljama regije
(Hrvatska, Srbija) doći do snažnog pada potražnje, a time i drastičnog usporavanja rasta
bh. Izvoza, te izvozno orijentisane industrijske proizvodnje, što su bili ključni pokretači
ekonomskog oporavka u prethodne dvije godine. Pored industrije, na udaru bi se mogle
naći i ostale ciklične djelatnosti poput građevinarstva, turizma, transporta, ali i ostale
uslužne djelatnosti, kao što je finansijski sektor.
Na dan 31.08.2012.godine u Bosni i Hercegovini je bilo 545.881 osoba na
evidencijama zavoda i službi zapošljavanja u Bosni i Hercegovini. U odnosu na prethodni
mjesec broj nezaposlenih osoba je veći za 3.571 osobu ili 0,66%. Nezaposlenost se
povećala u Federaciji BiH za 3.472 osobe (0,92%), u Republici Srpskoj za 16 osoba
(0,01%) a u Brčko distriktu BiH za 83 osobe (0,68%). U strukturi lica koja traže
zaposlenje, zaključno sa 31.08.2012. godine, NKV radnika je 160.331 ili 29,37%, PKV
11.202 ili 2,05%, KV 189.085 ili 34,64%, VKV 3.766 ili 0,69%, NSS 1.865 ili 0,34%,
SSS 137.295 ili 25,15%, VŠS 7.893 ili 1,45% i VSS 34.444 ili 6,31%. I dalje najveći
broj evidentirane nezaposlenosti čine lica sa trećim stepenom obrazovanja KV radnici
34,64%, te NKV radnici 29,37%. U avgustu 2012. godine je ukupno 11.621 osoba
brisana sa evidencija službi zapošljavanja, a od tog broja 5.795 osoba je zaposleno sa
evidencija službi zapošljavanja. Istovremeno je za 7.073 osobe prestao radni odnos, dok
su poslodavci u ovom periodu prijavili potrebe za zapošljavanjem 2.130 novih radnika.
Prema podacima Agencije za statistiku BiH, u julu 2012. godine, broj zaposlenih u
pravnim licima u BiH iznosio je 688.982, a od toga 281.372 žena. U odnosu na juni 2012.
godine broj ukupno zaposlenih u pravnim licima se smanjio za 0,2%, a broj zaposlenih
žena se takođe smanjio i to za 0,3%. Stopa registrovane nezaposlenosti za juli 2012.
godine iznosila je 43,9% i u odnosu na juni 2012. godine bila je veća za 0,1 postotni
poen.
89
1. Ekonomsko-socijalni kontekst i stanje na tržištu rada
1.1 Makroekonomski okvir
Prema analizama kretanja ekonomskih trendova u Bosni i Hercegovini, tokom
prva tri mjeseca 2012. godine, bh. ekonomija bilježi pad u aktivnostima. Ovakav razvoj
je najavljen prošlogodišnjim projekcijama, a uzrokovan je produbljivanjem ekonomske
krize u eurozoni, praćenim smanjenjem domaće tražnje i povećanjem bh. vanjs-
kotrgovinskog deficita. Međutim, do kraja godine se ipak očekuje skroman ekonomski
rast, kao efekat očekivanog poboljšanja eksternih faktora. Analize za ekonomska
istraživanja, ukazuju da se u 2013. godini može očekivati izvjesno poboljšanje, te
nastavak ekonomskog rasta tokom 2014. i 2015. godine.
Tabela 1. Makroekonomski indikatori za period 2009. – 2012.
Indikator Zvanični podaci Procjene
DEP-a
2010 2011 2012
Nominalni BDP u mil. KM
27.386 29.787 32.561
Nominalni rast u procentu 2,0 8,8 9,3
BDP deflator (prethodna godina
= 100)
102,0 102,8 102,6
Realni BDP u mil. KM 26.857 28.964 31.750
Realni rast u procentu (prethodna
godina = 100)
0,0 5,8 6,6
Inflacija mjerena indeksom
potrošačkih cijena u procentu
1,9 2,4 2,6
Potrošnja u mil. KM 28.238 29.998 31.860
Vladina potrošnja u mil. KM 5.179 5.438 5.710
Privatna potrošnja u mil. KM 23.058 24.560 26.150
Investicije u mil. KM 6.321 7.443 8.692
Vladine investicije u mil. KM 915 1.126 1.328
Privatne investicije u mil. KM 5.515 6.432 7.484
Nacionalna štednja u procentu
BDP-a
12,3 14,0 16,4
Vladina štednja u procentu BDP-a 0,6 1,0 1,5
Privatna štednja u procentu BDP-a 11,7 13,0 14,9
Bilans tekućeg računa u mil. KM -2.940 -3.260 -3.338
Bilans tekućeg računa u procentu
BDP-a
-10,7 -10,9 -10,3
Nominalni rast uvoza u procentu 8,3 9,9 10,5
Nominalni rast izvoza u procentu 8,0 12,7 15,6
Izvor: Agencija za statistiku BiH, Strategija zapošljavanja u BiH 2010-2014. godine
90
1.2 Analiza stanja na tržištu rada
Stanje na tržištu rada BiH u prvoj polovini 2012. godine nije ohrabrujuće. Broj
zaposlenih lica se smanjuje (0,7% g/g) uz konstantan rast broja nezaposlenih lica (2,4%
g/g). Anketna stopa nezaposlenosti je uvećana i iznosi 28%, dok je administrativna
43,8%. I dalje najveći „teret“ lošeg poslovanja u privatnom sektoru nose zaposleni u
građevinarstvu, trgovini i ugostiteljstvu gdje se broj zaposlenih konstantno smanjuje. Uz
skroman rast zaposlenih lica u javnom sektoru pretpostavlja se da bi broj zaposlenih lica
u BiH u 2012. godini mogao biti smanjen do 0,8%.
U domenu plata se ne može očekivati brži rast. Neto plate u javnom sektoru se ne
bi trebale mijenjati zbog važećih budžetskih ušteda, dok bi plate u privatnom sektoru
mogle skromno rasti. Sve navedeno ukazuje da bi nominalni rast prosječne neto plate u
2012. godini mogao biti oko 1,5%, dok bi realni rast bio negativan zbog inflacije. Uz
nepromjenjen nivo penzija, jasno je da je kupovna moć bh. građana u 2012. godini znatno
slabija.
Projekcije tržišta rada 2013.-2015. su najviše determinisane rizicima u smislu
ekonomskog rasta, odnosno obimom aktivnosti u privatnom sektoru. U 2013. godini se
može očekivati stagnacija na tržištu rada. Usporen oporavak bh. i svjetske ekonomije
ukazuje da se u spomenutoj godini ne može desiti snažan rast broja zaposlenih u BiH.
Tokom posmatrane godine bi moglo doći do prekida trenda smanjenja broja zaposlenih
lica, odnosno broj zaposlenih bi ostao približno na nivou 2012. godine (0,3%).
Neto plate zaposlenih u javnom sektoru se ne bi trebale mijenjati (zbog budžetskih
ušteda), dok bi plate u privatnom sektoru trebale rasti što bi za posljedicu imalo ukupan
rast neto plata od 1,9%. U realnom smislu neto plate bi mogle ostati na nivou iz 2012.
godine. U skladu sa pretpostavljenim ekonomskim rastom u BiH, tržište rada bi tek u
periodu 2014.-2015. moglo bilježiti pozitivne promjene. Naime, jačanje investicionih
ulaganja, izvoza i uopšte bolja poslovna klima bi trebali pozitivno uticati na
zapošljavanje, ali i plate u BiH. Broj zaposlenih u proizvodnji i uslugama u okviru
privatnog sektora bi se trebao uvećati. S druge strane, u javnom sektoru broj zaposlenih
bi nešto sporije rastao. Na taj način ukupan broj zaposlenih u BiH bi se uvećao za 1,8% u
2014., odnosno 2,9% u 2015. godini. Rast broja zaposlenih i veći obim posla bi zasigurno
pratilo smanjenje nezaposlenih lica, ali i brži rast neto plata. Očekuje se da bi prosječna
neto plata mogla biti veća za 3,1% i 3,7% u 2014. odnosno 2015. godini.
91
1.2.1 Struktura radne snage
Stopa nezaposlenosti u BiH bila je 28,0% (26,4% za muškarce i 30,7% za žene),
dok je u istom periodu 2011. godine iznosila 27,6% (26,1% za muškarce i 29,9% za
žene). Stopa nezaposlenosti bila je najviša među mladim osobama starosti od 15 do 24
godine. To je iznosilo 63,1% (32,6% za muškarce i 64,0% za žene). Stope aktivnosti i
zaposlenosti prema podacima ARS 2012 su iznosile 44,0% i 31,7%, dok su u 2011.
godini bile 44,0% i 31,9%. Stope su bile značajno više za muškarce nego za žene. Stope
aktivnosti i zaposlenosti su bile najviše u starosnoj grupi od 25 do 49 godina (71,6% i
52,2%).
Podaci pokazuju da u BiH ispod polovine radno sposobnog stanovništva čine
aktivne osobe, tj. one koje se na tržištu rada javljaju kao zaposlene i nezaposlene osobe.
Obrazovna struktura zaposlenih osoba pokazuje da najveći udio (62,8%) ima završenu
srednju školu, slijede zaposleni s osnovnom školom ili nižim obrazovanjem (20,6%) i
16,5% akademski obrazovanih osoba. Nezaposlene osobe imaju donekle sličnu
obrazovnu strukturu: 71,3% osoba ima srednjoškolsko obrazovanje, 19,5% su osobe s
osnovnim obrazovanjem ili niže, dok je 9,2% završilo višu školu, fakultet, akademiju,
magisterij ili doktorat. Istovremeno, podaci pokazuju nižu obrazovnu strukturu
neaktivnih osoba starijih od 15 godina: među njima je gotovo 60,2% osoba sa završenom
osnovnom školom ili niže, 35,5% su osobe sa srednjom školom, a preostalih 4,4% su
akademski obrazovane osobe.
Grafikon 1. Radno sposobno stanovništvo prema školskoj spremi i statusu u
aktivnosti
Radno sposobno stanovništvo prema školskoj spremi i statusu u aktivnosti
20,60%
62,80%
16,50%19,50%
71,30%
9,20%
60,20%
35,50%
4,40%
osnovna škola i manje srednja škola viša škola, fakultet,
magistarski, doktorski
zaposleni
nezaposleni
neaktivni
Izvor: Agencija za statistiku BiH, Anketa o radnoj snazi za 2012. godinu
92
Struktura zaposlenih osoba prema statusu u zaposlenju pokazuje da osobe u
plaćenoj zaposlenosti (zaposlenici) imaju najveće učešće (72,6%). Učešće
samozaposlenih osoba je bilo 22,7%, a neplaćenih pomažućih članova je bilo 4,7%.
Grafikon 2. Zaposlene osobe prema statusu zaposlenosti
Zaposlene osobe prema statusu u zaposlenosti
72,60%
22,70%
4,70%
zaposlenici
samozaposlenici
pomažući članovi
Izvor: Agencija za statistiku BiH, Anketa o radnoj snazi za 2012. godinu
Struktura zaposlenih osoba prema sektoru aktivnosti pokazuje da je najveće učešće u
sektoru usluga 49,1%, zatim u sektoru industrije 30,4% i u sektoru poljoprivrede 20,6%.
Grafikon 3. Zaposlene osobe prema sektoru aktivnosti
Zaposlene osobe prema sektoru aktivnosti
49,10%
30,40%
20,60%
uslužne djelatnosti
industrija i građevinarstvo
poljoprivreda, šumarstvo i robolov
Izvor: Agencija za statistiku BiH, Anketa o radnoj snazi za 2012. godinu
1.2.3 Struktura tržišta rada po sektorima
U avgustu 2012. godine broj zaposlenih u pravnim osobama BiH iznosio je 686.986, a od
toga 280.155 žena. U odnosu na juli 2012. godine broj zaposlenih u pravnim osobama se
smanjio za 0,3%, a broj zaposlenih žena se takođersmanjio za 0,4%. Broj nezaposlenih u
avgustu 2012. godine se povećao za 1,2%, a broj nezaposlenih žena se takođe povećao za
0,9% u odnosu na juli 2012. godine. Na osnovu polugodišnjeg istraživanja s punim
obuhvatom RAD-15, stanje 31. marta 2012. početkom avgusta 2012. godine napravljena
je korekcija objavljenih podataka o zaposlenima u pravnim osobama, dobivenih
93
mjesečnom istraživanjem RAD-1. Stoga su podaci od septembra 2011. do marta 2012.
konačni, a za ostale mjesece 2012. privremeni.
Grafikon 4. Broj zaposlenih u avgustu 2012. g. prema sektorima
Broj zaposlenih u avgustu 2012. g.
16.592
401
19.877
132.200
23.501
34.548
127.448
27.796
48.723
17.104
29.931
73.378
57.958
48.501
26.544
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000poljo
privre
da
ribars
tvo
rudars
tvo
pre
rađiv
ačka
snabdije
vanje
gra
đevin
ars
tvo
trgovin
a
hote
li i
pre
voz
finansijs
ko
poslo
vanje
javna u
pra
va
obra
zovanje
zdra
vstv
o
osta
lo
Broj zaposlenih u avgustu
2012. g.
Izvor: Zavod za zapošljavanje RS i Zavod za zapošljavanje FbiH
1.2.4 Registrovana nezaposlenost i stopa nezaposlenosti u Bosni i Hercegovini
Prosječan broj nezaposlenih u BiH je u K1 2012. godine iznosio 542,6 hiljada
lica što je za 2,7% više u odnosu na K1 2011. godine. To je ujedno i najveći broj
nezaposlenih lica u BiH u poslednjoj deceniji. Oba entiteta bilježe porast broja
nezaposlenih, naročito Republika Srpska. Prosječan broj nezaposlenih u Federaciji BiH je
uvećan za 2,1% g/g (374,8 hiljada lica), dok je u Republici Srpskoj uvećan za 4% g/g
(155,5 hiljada lica). Administrativna stopa nezaposlenosti u BiH je u K1 2012. godine
iznosila 44,1%.U analizi prijava na evidenciju za zapošljavanje u oba entiteta dominira
prestanak radnog odnosa kao glavni razlog prijave na Zavod za zapošljavanje (oko 66%).
Kao i u 2011. godini najčešći razlog prekida radnog odnosa u K1 2012. godine je bio
tehnološki višak, prestanak ugovora na određeno vrijeme, te sporazumni prekid radnog
odnosa.
94
Grafikon 5. Kretanje stope nezaposlenosti u prvom kvartalu 2012. godine
Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH, Pregled stanja tržišta rada u BiH
U avgustu 2012. godine broj registrovanih nezaposlenih u BiH iznosio je 545.904
lica. Ako kao baznu godinu uzmemo 2010. (2010=100) i uporedimo avgust 2012. sa
istim mjesecom 2011. godine, uočićemo rast nezaposlenosti od 2,9 indeksna poena ili u
apsolutnom iznosu broj osoba koje se vode kao nezaposlene povećao se za 14.846 lica.
Potrebno je naglasiti da ovaj broj registrovanih nezaposlenih osoba ne može se
upoređivati sa brojem nezaposlenih osoba koji je dobijen putem Ankete o radnoj snazi.
Ako poredimo registrovane nezaposlene po kvalifikacijskoj strukturi uočava se da
je najveći broj nezaposlenih osoba sa VKV i KV kvalifikacijom 192.845, zatim slijede
osobe sa NK 160.364 i sa SSS 137.294 osoba. Kao nezaposleni vodi se najmanji broj
osoba višeg obrazovanja tj. VŠS 7.891, a slijede ih osobe sa visokom školskom spremom
34.436 (uključujući doktore nauka i magistre).
Udio ženske populacije u registrovanim nezaposlenim iznosi 50,8 % ili u
apsolutnom iznosu 277.161 osoba ženskoga pola. U ženskoj populaciji najveći broj
nezaposlenih osoba je nekvalifikovanih NK – 84.188, sa srednjom spremom – 82.640 i sa
VKV i KV kvalifikacijom 77.164 osobe ženskog pola.
U ženskoj populaciji najveći broj nezaposlenih osoba je nekvalifikovanih NK –
84.188, sa srednjom školom – 82.640 i sa VKV i Kv kvalifikacijom 77.164 osobe
ženskog pola.
Kretanje stope nezaposlenosti u prvom kvartalu u 2012. godini
43,90%
43,95%
44,00%
44,05%
44,10%
44,15%
44,20%
44,25%
I/2012 II/2012 III/2012
Series1
95
1.2.5 Registrovana zaposlenost u Bosni i Hercegovini
Prosječan broj zaposlenih u BiH u K1 2012. godine je iznosio 688,3 hiljade lica,
što je za 0,7% manje (ili 4,7 hiljada lica) u odnosu na isti period 2011. godine. U istom
kvartalu, prosječan broj penzionera u BiH je uvećan za 11,6 hiljada lica u odnosu na K1
2011. godine, što navodi na zaključak da je jedan od uzroka smanjenja broja zaposlenih
lica u BiH penzionisanje radne snage. Najveći doprinos smanjenju broja zaposlenih u
BiH ima privatni sektor gdje je broj zaposlenih smanjen za 1,6% g/g. Uslužne djelatnosti
prednjače u smanjenju broja zaposlenih lica. Loše poslovne prilike u građevinarstvu u K1
2012. godine su doprinijele intenzivnom smanjenju broja zaposlenih u pomenutoj grani (-
8,7% g/g). Pored toga, usporena poslovna aktivnost u oblastima restorana i hotela, ali i
trgovine na veliko i malo uticala je da broj zaposlenih u ovim granama bude izrazit (-
6,9% g/g i -2,4% g/g respektivno). U okviru industrijske proizvodnje najznačajniji
doprinos smanjenju broja zaposlenih je u prerađivačkoj industriji. Negativan rast obima
proizvodnje u prerađivačkoj industriji u K1 2012. godine je doveo do smanjenja broja
zaposlenih u pomenutoj grani od 0,4% g/g. U javnom sektoru, u oblasti zdravstvene
zaštite i obrazovanja broj zaposlenih lica je uvećan (1,4% i 3,1%), dok je u javnoj upravi
i odbrani smanjen za 0,5% g/g.
U analizi entiteta evidentno je da je prosječan broj zaposlenih u Federaciji BiH u
K1 2012. godine smanjen za 0,7% g/g (437,3 hiljada lica). Kao i na bh. nivou,
najznačajnije smanjenje broja zaposlenih je registrovano u oblastima građevinarstva (-
10% g/g), saobraćaja skladištenja i veza (-2,6%), te trgovine na veliko i malo (-1,3%). O
oblasti prerađivačke industrije broj zaposlenih u Federaciji je povećan za 0,7%.
Grafikon 6. Stopa rasta broja zaposlenih i nezaposlenih lica u BiH
Stopa rasta broja zaposlenih i nezaposlenih lica BiH
-2,50%
0,50%
-0,70%
5,50%
1,90%
2,70%
-3,00%
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
I-III 2010. I-III 2011. I-III 2012.
Broj zaposlenih lica u BiH
Broj nezaposlenih lica u BiH
Izvor: Agencija za statistiku BiH, DEP kalkulacije
96
1.3 Analiza ljudskih resursa u BiH i nivoi obrazovanja
Osnov ljudskih resursa u Bosni i Hercegovini je neadekvatno razvijen i
nedovoljno iskorišten. Neujednačeno i često nedovoljno kvalitetno obrazovanje
predstavlja glavnu prepreku zapošljivosti i održivom ekonomskom razvoju zemlje
(Becker, Murphy, Tamura 1990). Iako je obrazovni sistem u prošloj deceniji prošao
umjerenu reformu, isti je još uvijek izložen izazovima poput izuzetno složenog
institucionalnog okvira i administrativne iscjepkanosti.
Finansiranje i koordinacija obrazovanja u BiH se vrši na nivou entiteta i kantona.
Sredstva državnog budžeta namijenjena obrazovanju gotovo da ne postoje. RS i FbiH
troše oko 4% i 6 % svog BDP-a na obrazovanje, dok budžet Odjela za obrazovanje BD
BiH iznosi 11.2 % budžeta Distrikta.
Uprkos napretku ostvarenom posljednjih godina, BiH zaostaje za svojim
susjednim državama kada je u pitanju stopa upisa u škole sa 89 % bruto stope upisa u
srednje obrazovanje nasuprot 94 % u Sloveniji i Hrvatskoj, sa nižim stopama
zabilježenim samo u Makedoniji. Stopa upisa djece koja dolaze iz siromašnih porodica
gdje roditelji imaju nizak stepen obrazovanja je mnogo niža od prosjeka, što im samo po
sebi otežava sticanje boljih uslova za izlazak iz siromaštva (Leadbeater 1999).
Iako su stope upisa u srednje škole dosta zadovoljavajuće, stope obrazovanja su
još uvijek niske sa samo 47,6 lica u radnoj dobi koji su okončali srednje obrazovanje, što
je djelimično posljedica visokih stopa napuštanja školovanja. Ova razlika se takođe može
objasniti migracijama mladih što ozbiljno iscrpljuje bazu ljudskih resursa u zemlji.
Analiza radno sposobnog stanovništva prema stepenu obrazovanja u 2011. godini
otkriva uznemirujuće činjenice: gotovo polovina lica u radnoj dobi (45,3 %) imaju samo
osnovno obrazovanje. Ovo je prije svega naslijeđe iz rata kada su razaranje školskih
objekata i prekid obrazovanja naveli veliki broj lica sa samo osnovnim obrazovanjem da
napuste školovanje. Zbog toga su lica koja stupaju na tržište rada od 1995. godine najviše
pogođena.
97
Grafikon 7. Stopa obrazovanja
62,70%
34,10%
3,20%
24,60%
70,20%
5,10%
22,40%
63,30%
14,30%
22,90%
65,00%
12,10%
45,30%
47,60%
7,10%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
radno
sposobno
stanovinštvo
zaposlenineaktivni
Stopa obrazovanja
tercijarno
srednje
osnovno
Izvor: Agencija za statistiku BiH, Statistika obrazovanja
Anketa radne snage navodi da je 78% radno sposobnog stanovništva sa osnovnim
obrazovanjem ili niže bilo izvan radne snage; od čega je samo 16,3% bilo zaposleno.
Mali broj nezaposlenih je uglavnom rezultat široko rasprostranjene obeshrabrenosti lica
sa osnovnim ili nižim obrazovanjem, a koja proizilazi iz niske zaposlenosti i ima za
posljedicu visoke stope neaktivnosti (Becker, Murphy, Tamura 1990).
Šanse za zapošljavanje značajno se poboljšavaju sa završenim srednjim
obrazovanjem – u 2009. godini dva od pet lica su bila zaposlena. Ova grupa stanovništva
pokazuje veće učešće na tržištu rada, sa velikim brojem kako zaposlenih (44 %) tako i
nezaposlenih (15,5%).
98
Grafikon 8. Učešće na tržištu rada radno sposobnog stanovništva
prema nivoima završenog obrazovanja
Učešće na tržištu rada radno sposobnog stanovništva prema
nivoima završenog obrazovanja
78%
5,70%
16,30%
40,40%
15,50%
44,10%
25,50%
7,60%
66,80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
neaktivni
nezaposleni
zaposleni
tzercijarno obrazovanje
srednje obrazovanje
osnovno obrazovanje i niže
2. Ključni izazovi na tržištu rada
Tržište rada u BiH karakterišu visoki nivoi nezaposlenosti naročito među
mlađim stanovništvom. I pored značajnog pada stope nezaposlenosti procijenjena stopa
nezaposlenosti je iznosila 24,1 % u 2011. godini. Nezaposlenost je najviša među mladima
od 15 do 24 godine i ona je u 2011. godini iznosila 48,7 % (46,4 % za muškarce i 52,7 %
za žene). Tržište rada je takođe karakterisala niska stopa zaposlenosti (33 % u 2011.
godini) i visoka neaktivnost, uglavnom kao rezultat neučestvovanja žena na tržištu rada.
Drugi izazovi tržišta rada se odnose na visoke stope dugoročne nezaposlenosti i slabu
pokretljivost radne snage. Osim toga, socijalni partneri su slabi i malo učestvuju u
oblikovanju programa zapošljavanja. Treba naglasiti da su i dalje posebno akutne razlike
među polovima, te da predstavljaju glavni izazov kojim se trebaju baviti socijalno
ekonomske politike.
Na osnovu analize tržišta rada identifikovani su ključni izazovi, pri čijem rješavanju bi
trebalo uzeti u obzir i razlike među polovima:
1. Nedovoljno snažan i zaposlenjem bogat rast:
Visoke stope inkluzivnog i zaposlenošću bogatog rasta su potrebne u značajnom
vremenskom periodu kako bi se u BiH eliminisao deficit produktivne zaposlenosti i stope
zaposlenosti, te prihodi iz rada doveli do nivoa EU standarda i ciljeva. Izražena
ekonomska aktivnost u godinama koje su prethodile ekonomskoj krizi je imala pozitivan
99
uticaj na zapošljavanje i tržište rada. Trenutno ekonomsko usporavanje je značajno
uticalo na rast izvoza i uvoza, priliv direktnih stranih ulaganja i novčanih doznaka iz
inostranstva, i imalo ozbiljne negativne efekte po zapošljavanje. Stope siromaštva su i
dalje zabrinjavajuće i vjerovatno će se pogoršavati usljed opadanja zaposlenosti, što je
posljedica globalne ekonomske krize (Ehrenberg, Smith 2003). Poslovni ambijent i
investiciona klima nisu povoljni, prepreke za poslovanje su velike čime se onemogućava
kreiranje preduzeća, stimulira neformalnost i ugrožava dobro upravljanje. Glavni izazov
je ostvariti brz oporavak iz krize i dovesti BiH na put visokog i održivog rasta bogatog
zaposlenjem. S obzirom na ozbiljan nedostatak produktivne zaposlenosti, to će iziskivati
snažne i uzajamno podržavajuće i koherentne ekonomske politike i politike
zapošljavanja.
2. Slabi rezultati tržišta rada posebno za osjetljive grupe: niske stope aktivnosti i
zaposlenosti (posebno za žene); visoka nezaposlenost (posebno mladih i nekvalifikovane
radne snage):
Situacija na tržištu rada koju karakteriše visoka nezaposlenost, u kojoj dominiraju
strukturalna i dugoročna nezaposlenost, velika su prepreka za brže i masovnije
zapošljavanje nekih ciljnih grupa, a posebno osjetljivih grupa na tržištu rada. Visoke
stope nezaposlenosti žena (25,6%) i mladih (46,4% za muškarce i 52,7% za žene) su
predmet ozbiljne zabrinutosti. Nesporno je da neaktivnost vodi u siromaštvo, a time i u
socijalnu isključenost. Problem se usložnjava kada se više kategorija stanovništva
osjećaju marginaliziranim, tj. isključenim iz društvenih tokova, čime se smanjuju i
njihove prilike za integraciju ili reintegraciju u društvo, i stvara plodno tlo za socijalne
tenzije. Kada govorimo o neaktivnosti, manje od polovine radno sposobnog stanovništva
iznad 15 godina aktivno je sa uočljivim razlikama među polovima. Neaktivnost pogađa
više od polovine radno sposobnog stanovništva posebno žene, odnosno blizu 70% radno
sposobnih žena i uglavnom sa osnovnim i/ili bez obrazovanja, odnosno blizu 65%.
Međutim, osim žena i lica sa posebnim potrebama i Romi su često izloženi riziku od
doživotne neaktivnosti, a izražena je i visoka stopa neaktivnosti mladih – naročito među
mladim sa nižim i srednjim stepenom obrazovanja.
3. Nizak stepen pokretljivosti radne snage:
Slaba pokretljivost radne snage je takođe jedna od karakteristika tržišta rada u
Bosni i Hercegovini. Uzroke slabe pokretljivosti treba prije svega tražiti i u slabom
stvaranju radnih mjesta, nefleksibilnosti tržišta rada, nesigurnosti prihoda, kao i
tradicionalnoj nepokretljivosti radne snage unutar zemlje, u smislu nespremnosti
stanovništva da zbog potrebe posla napuštaju svoja prebivališta. Migracije te vrste
uglavnom se javljaju kod niskokvalifikovane radne snage i zaposlenih koji privremeno
odlaze u druge dijelove zemlje radi uspostavljanja i osposobljavanja poslovnih kapaciteta
ili zamjene privremeno odsutnih radnika. Drugi razlozi za slabu pokretljivost radne snage
unutar zemlje se odnose na razlike između entitetskih zakonodavstava u oblasti
socijalnog osiguranja, poput različitih stopa doprinosa, kriterija podobnosti, izračuna
naknada i trajanja. Niski nivoi plata su takođe jedna od prepreka u smislu omogućavanja
smještaja u drugom mjestu kao i povećanih životnih troškova u slučaju razdvojenih
porodica. Proces evropskih integracija naglašava važnost pokretljivosti radne snage s
obzirom da ona nameće punu mobilnost radne snage.
100
4. Visok stepen zaposlenosti u neformalnoj ekonomiji:
Neformalna ekonomija u BiH je velika i većina neformalnih radnih mjesta je u
poljoprivrednom sektoru. Kada je u pitanju neformalna zaposlenost ili „neprijavljeni rad“
odsustvo definicije u postojećim propisima donekle otežava procjenu njene veličine.
Problem takođe predstavlja što pojam neformalne ekonomije obuhvata kako neformalne
ekonomske jedinice tako i neprijavljene radnike. Kada su u pitanju neprijavljeni radnici,
razlika postoji kod onih koji rade u registriranim preduzećima (formalna ekonomija), ali
dio svojih primanja dobijaju u gotovini na ruke ili nisu nikako prijavljeni, kao i
samozaposlenih radnika koji nisu prijavljeni, tj. nisu poreski obveznici i stoga nisu
uključeni u osnovu koja se koristi za izračun doprinosa socijalne sigurnosti ili nisu nikako
registrovani, i onih radnika koji su samozaposleni, ali nisu registrovani. Kada su u pitanju
starosne grupe, mladi su neproporcionalno više zastupljeni na neformalnom tržištu rada.
Problem radnika u neformalnom zaposlenju, a koji obuhvataju i radnike u plaćenom
zaposlenju kao i radnike koji rade za vlastiti račun se sastoji u tome da oni nisu
obuhvaćeni ili su nedovoljno obuhvaćeni u zakonu i u praksi zakonskim i
institucionalnim aranžmanima. Posljedično tome oni su marginalizirani i isključeni iz
ekonomskih i društvenih tokova.
5. Neadekvatan razvoj ljudskih resursa:
Uprkos ostvarenom napretku i nedavnim reformama, obrazovni sistem se suočava
sa značajnim izazovima i stoga je neophodno unaprijediti ga od najnižeg do najvišeg
nivoa. Stope upisa u predškolsko obrazovanje su najniže u regionu, dok su stope upisa u
osnovno i srednje obrazovanje povoljnije, iako ispod zadovoljavajućeg nivoa. Nedostatak
efikasnosti sistema tercijarnog obrazovanja se može potkrijepiti činjenicom da samo 3%
studenata okončavaju na vrijeme svoje studije. Lica sa najvišim nivoima obrazovanja
predstavljaju najniže stope nezaposlenosti, iako se čini da formalni sistem obrazovanja
nije u stanju obezbijediti vještine potrebne dinamičnom i savremenom tržištu rada.
Problem je s jedne strane, da postoji neusklađenost između vještina i potreba tržišta rada,
a s druge strane, da postoji neusklađenost između obrazovnih profila i sektora u kojima
postoji povećana tražnja za radnicima.
Kada je u pitanju stručno obrazovanje i obuke, reforme su u toku, ali su spore. Planirana
opsežna modernizacija sistema obrazovanja i obuke još se nije ostvarila. Većina opreme
dostupne u školama za stručnu obuku je zastarjela, broj nastavnika obučenih u novim
metodologijama podučavanja je ograničen, a mogućnosti za sticanje radnog iskustva u
preduzećima su minimalne. Treba unaprijediti relevantnost rezultata stručne obuke za
potrebe tržišta rada. Postojeće mogućnosti za učenje su veoma ograničene i dostupne
samo malom broju radno sposobnog stanovništva.
6. Ograničeni kapaciteti politika i institucija tržišta rada:
Postoje značajne slabosti u osmišljavanju, implementaciji, monitoringu i
evaluaciji intervencija na tržištu rada. Upravljanje institucijama tržišta rada je slabo i
treba mu jačanje kapaciteta na svim nivoima. Provođenje radnog zakonodavstva
predstavlja glavni izazov. Aktivne politike i programi tržišta rada (APPTR) koje provode
zavodi i službe za zapošljavanje u Bosni i Hercegovini su uglavnom usredsređeni na
programe sufinansiranja novog zapošljavanja, samozapošljavanja i obuke. Nadalje
101
APPTR imaju široke ciljeve i ne dosežu do onih klijenata koji su u najnepovoljnijem
položaju. Postoji hitna potreba da se procijeni efikasnost i efektivnost aktivnih politika
tržišta rada (APTR) kao i da se uspostavi sistem indikatora uspješnosti, kako bi se pratilo
da li su programi bili adekvatno osmišljeni, ciljani, povezani i implementirani. Sve
ključne funkcije modernih službi za zapošljavanje nisu adekvatno obuhvaćene. Treba
unaprijediti obuhvat profesionalnog savjetovanja i pomoći u traženju zaposlenja radi
ponovnog zapošljavanja. Ograničeni su finansijski i ljudski resursi za razvijanje i
provođenje adekvatnih APPTR.
7. Nedovoljan socijalni dijalog u oblasti zapošljavanja:
Izuzev oblasti koje se odnose na zapošljavanje, a kojima se tradicionalno bave
kolektivni ugovori (npr. utvrđivanje plata i drugih uslova zapošljavanja), organizacije
poslodavaca i radnika su malo uključene u oblikovanje programa zapošljavanja. Oni sve
više otvoreno ističu svoju želju da budu aktivni učesnici u formuliranju i sprovođenju
ekonomskih i socijalnih politika, i shodno tome i onih koje se tiču zapošljavanja. To
prodrazumijeva proširivanje socijalnog dijaloga na pitanja koja nisu samo predmetom
kolektivnih ugovora, već i na njihovo učešće u formulisanju, provođenju, praćenju i
evaluaciji politika. Oni takođe traže osnivanje savjetodavnih odbora u svim službama za
zapošljavanje u Bosni i Hercegovini.
3. Cilj i strategija zapošljavanja u BiH
Cilj Strategije zapošljavanja u Bosni i Hercegovini je da unaprijedi puno,
produktivno i slobodno izabrano zaposlenje za sve. Odabrani ciljevi politike predviđaju i
preventivne i kurativne inicijative radi rješavanja izazova bosanskohercegovačkog tržišta
rada. Glavni cilj strategije zapošljavanja u Bosni i Hercegovini je da poveća kvalitet i
kvantitet radnih mjesta i istovremeno promoviše socijalnu uključenost i borbu protiv
nejednakosti među polovima.
Odabrana kombinacija politika predviđa intervencije koje se odnose i na
potražnju radne snage (ekonomski rast praćen zapošljavanjem) i na ponudu radne snage
(razvoj ljudskih resursa), kao i na upravljanje tržištem rada (institucije, politike i
programi) (Ehrenberg, Smith 2003).
Prije svega, unaprjeđenje kapaciteta privrede kako bi se omogućio održiv i snažan
rast bogat zapošljavanjem i unaprjeđenje kvaliteta radnih mjesta je od izuzetne važnosti.
Stoga je prvi prioritetni cilj promovisanje inkluzivnog i zapošljavanjem bogatog rasta i
smanjenje deficita produktivnog zaposlenja i dostojanstvenog rada.
Drugo, povećanje relevantnosti obrazovanja i obuke radi sticanja vještina i
unaprjeđenje pristupa razvoju ljudskih resursa za više žena i muškaraca može znatno
doprinijeti da se krene ka većoj produktivnosti, rastu zapošljavanja i rastu prihoda. Zbog
toga je drugi prioritetni cilj unaprjeđenje zapošljavanja žena i muškaraca, a naročito
najugroženijih.
102
Konačno, unapređenje institucionalnog okvira i kapaciteta je od ključne važnosti
kako bi se osigurala izrada, monitoring i evaluacija odgovarajućih politika zapošljavanja,
kao i djelotvorna implementacija. Zbog toga bi treći prioritetni cilj bio unaprjeđenje
djelotvornosti, efikasnosti i upravljanja politikama i institucijama tržišta rada.
103
Zaključak
Kako se prema projekcijama DEP‐a u 2012. godini očekivao realni rast BDP‐a od
2,1%, uz skroman nivo investicija kreiranje radnih mjesta je i tokom 2012. godine ostao
najveći prioritet. Nije realno očekivati snažan rast broja zaposlenih lica. Dok će u
privatnom sektoru najveći izazov biti zaustavljanje trenda smanjenja broja zaposlenih,
javni sektor bi na osnovu važećih budžetskih restrikcija trebao zadržati postojeći broj
zaposlenih lica bez mogućnosti upošljavanja novih lica. Skroman obim industrijske
proizvodnje bi mogao doprinijeti zaustavljanju smanjenja broja zaposlenih u spomenutoj
grani. Na osnovu navedenog zaključuje se da broj zaposlenih lica u 2012. godini stagnira
i kreće se približno isto kao i u 2011. godini. Neto plate u privatnom sektoru, kao
osnovnom pokretaču pozitivnih dešavanja na tržištu rada, u 2012. godini bilježe bržu
stopu rasta u odnosu na javni sektor (zbog spomenutih restrikcija). Djelatnosti koje su
bile najviše pogođene negativnim dešavanjima iz prethodnih godina bi trebale pozitivno
doprinijeti opštem rastu plata. S druge strane, neto plate u javnom sektoru se i dalje ne bi
trebale značajnije mijenjati.
Oporavak i jačanje tržišta rada se može očekivati tek 2013. odnosno 2014. godine.
Snažniji rast bh. ekonomije bi trebao imati pozitivne implikacije na tržište rada. Jačanje
izvoza i investicija u BiH bi otvorilo mogućnost za kreiranje novih radnih mjesta. U
domenu privatnog sektora, očekuje se povećanje broja zaposlenih u svim sektorima, a
intenziviranje obima poslova u industriji i građevinarstvu će povećati broj zaposlenih lica
u ovim sektorima koji će ujedno biti jedan od akceleratora rasta broja zaposlenih u BiH.
Broj zaposlenih i u javnom sektoru će se početi uvećavati, ali znatno sporijom stopom
rasta u odnosu na privatni sektor. U skladu sa tim, ukupan broj zaposlenih u BiH bi se
povećao za oko 1,5% u 2013. godini odnosno 2% g/g u 2014. godini. Zbog većeg obima
poslova i bolje poslovne klime, neto plate u nominalnom iznosu bi se u spomenutim
godinama mogle uvećati 3,1% u 2013. odnosno 3,7% u 2014. godini. Nešto brži rast plata
u odnosu na prethodne dvije godine, praćen rastom broja zaposlenih, bi trebao imati
pozitivne implikacije na prikupljene prihode od doprinosa u penzionim fonovima. I pored
toga, nivo penzija u 2013.‐2014. godini će biti determinisan započetom reformom
penzionih sistema u BiH.
Usporen oporavak bh. ekonomije čini neizvjesnim kreiranje novih radnih mijesta i
očuvanje postojećih, brži priliv nove radne snage i nemogućnost ekonomije da apsorbuje
istu, neusklađenost ponude i potražnje radne snage, spora reforma penziong sistema u
FBiH (u Republici Srpskoj je usvojen novi Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju
(„Službeni glasnik Republike Srpske“ broj 134/11) i stupio je na snagu 01.01.2012.
godine) i neizvjesnost iznosa prikupljenih prihoda od doprinosa iz kojih se finansiraju
penzije sve su to rizici na putu strategije zapošljavanja u BiH.
104
Literatura
1. Becker, S.G., Murphy, K.M., Tamura, R.F. (1990). Human Capital, Fertility and
Economic Growth. The Journal of Political Economy, Vol. 98, No. 5, part 2.
2. Bolcis, S. (2003). Svet rada u transformaciji. Beograd: Plato.
3. Ehrenberg, G., Smith, R.S. (2003) Modern Labor Economics: Theory and Public
Policy. Boston, San Francisco, New York: Addison-Wesley.
4. Leadbeater, C. (1999) Living oh Thin Air: The New Economie. London: Viking.
5. Obradić, A. (2005) Makroekonomika tranzicijskog tržišta rada. Zagreb: Politička
kultura.
6. Agencija za statistiku BiH, www.bhas.ba (12.10.2012.)
7. Agencija za rad i zapošljavanje BiH, www.arz.gov.ba (08.09.2012.)
8. Direkcija za ekonomsko planiranje BiH, www.dep.gov.ba (16.09.2012.)
9. Zavod za zapošljavanje Republike Srpske, www.zzrs.org (24.10.2012.)
10. Zavod za zapošljavanje Federacije BiH, www.fzzz.ba (26.10.2012.)
105
Živodar Bosančić, dipl.pravnik i investicioni menadžer
SJAJ I BIJEDA TRŽIŠTA KAPITALA
Nа finаnsijskim tržištimа se ne trguje dobrimа, već eskontovаnim nаdаmа i ukаmаćenim obećаnjimа.
Wollfram Engels
Prije pedesetаk godinа berzаnskih robа je bilo mаlo, аli očekivаnjа, nаdаnjа i obećаnjа nа pretek. Kаpitаl je postаo jeftin kаdа se pojаvio u ogromnim količinаmа. Krаh imperijаlističkog i potrošаčkog kаpitаlizmа počeo je prije tridesetаk godinа. Ciljevi političkih elitа u SAD zа mаndаtа Predsjednikа Kаrterа bile su dа svаkа аmeričkа porodicа posjeduje veliku kuću prepunu stvаri i аutomobile stvorili su grаđevinski i potrošаčki bum. Držаvnim mjerаmа bаnke su dobile podršku koje su omogućile velikom broju аmeričkih grаđаnа niske kreditne sposobnosti dа se zаduže zа kupovinu kuće i kućne potrošne robe, te аutomobilа.
Američke držаvne kreditne orgаnizаcije Fannie Mae i Fredy Mac su držаvnim novcem kupovаle mortgage imovinu zа držаvni novаc. Povrаt ovih kreditа osigurаn je kod AIG . Ovа imovinа bilа je predmet sekjuritizаcije – emitovаnjа hipotekаrnih obveznicа od strаne Goldman Sachs, Bear Stearns, Soloman brothers, Merril Linch i drugih bаnаkа u sаrаdnji Fannie Mae i Fredy Mac čiji je povrаt tаkođe osigurаn kod AIG. Pošto su ove obveznice imаle redovаn povrаt njih su uglаvnom kupovаli penzioni fondovi, te veći broj zemаljа formirаjući nа tаj nаčin devizne rezerve.
Potrošаčko društvo nа ovаj nаčin rаzvijeno, stvorilo je osjećаj moći i obiljа kod velikog brojа siromаšnih koji su prestаli biti beskućnici, već su nа dug postаli vlаsnici nekretninа, аutomobilа, te druge potrošne robe.
Što su obveznice više kupovаne, više su i emitovаne, а nа ovаj nаčin nа аmeričkom tržištu stvoreno je još veće obilje novcа, što gа je učinilo jeftinim, jer su gа bаnke vrаćаle nа tržište i odobrаvаle kredite još nesolventnijim аmeričkim grаđаnimа.
106
SAD su postepeno gubile liderstvo; NJemаčkа je proizvodilа opremu i mаšine; Jаpаn аutomobile; Indijа softver i rаčunovodstvene poslove; Kinа svu potrošаčku robu; Argentinа i Brаzil hrаnu, а sve veći broj rаtovа sа аmeričkim učešćem, počev od onog u bivšoj SFRJ, Irаku, Afgаnistаnu, Somаliji trošili su аmeričke robne i finаsijske resurse. Zbog krize kojа je nаstаjаlа povodom rаtovа sve je veći broj ljudi ostаjаo bez poslа koji nisu mogli otplаćivаti kredite. Tržište je postаlo prepuno nekretninа nа prodаju jer nije bilo kupаcа; ogromnа ponudа je snizilа cijene, а rezultаt je krаh grаđevinske industrije kojа nije moglа proizvesti jeftinije nekrentine od polovnih nekretninа nа prodаji.
Stvoren je negаtivаn ciklus u kojem je još veći broj ljudi ostаo bez poslа, а аutomobilskа industrijа bez kupаcа stvаrаjući ogromne zаlihe novih аutomobilа koji se nisu mogli prodаti, jer se širilo tržište polovnih аutomobilа kojа su dаlje snižаvаlа cijene.
Nа drugoj strаni propisi koji su nedovoljno regulisаli rаčunovstvene i revizorske poslove, te industriju tržištа kаpitаlа omogućili su neke od nаjvećih svjetskih prevаrа (ENRON, WorldCOM, Parmalat, Madoff) što je dodаtno srušilo već dobro uzdrmаn finаnsijski sistem.
Bаnke, Fannie Mae i Fredy Mac izа kojih stoji držаvа, kаo i Soloman brothers i Merril Linch su doživjele krаh, jer nisu mogle servisirаti povrаt obveznicа niti prodаti hipotekаrnu imovinu. Nа tržištu je tаkođe došlo do krаhа tržištа osigurаnjа, jer istа posebno AIG nisu mogli dа servisirаju hipotekаrne kredite, а posledicа je krаh tržištа obveznicа i držаvnih i korporаtivnih čijа cijenа odrаžаvа kvаlitet i snаgu privrede. Tаkođe je došlo do sunovrаtа Penzionih fondovа i REIT-ova (investiconi fondovi zа ulаgаnje u nekretnine i rаzvoj nekretninа), jer je tržište nekretninа mrtvo, kаo i tržište obveznicа i finаnsijskih derivаtа.
Stvаrаnje prividа!
Održаvаnje lаžne vrijednosti kompаnije pomogli su procjenjivаči Moody's, Standard & Poor's, i Fitch koji su vršili vrednovаnje kompаnijа i indeksа, vrednujući mnoge kаo blue chip kompаnije, а koje tu vrijednost nisu imаle.
U formirаnju finаnsijske slike doprinijele su rаčunovodstvene kompаnije koje su nereаlno vrednovаle imovinu mnogih kompаnijа čijim аkcijаmа i obveznicаmа se trgovаlo nа berzаmа.
107
Trenutno je istrаgа od strаne Kongresа ko su u stvаri аkcionаri nаjvećih bаnаkа, rаčunovodstvenih kućа, osigurаvаjućih kućа, te rejting kompаnijа poput Moody's, Standard & Poor's i Fitch i preliminаrni izvještаji pokаzuju dа su sukobu interesа.
Kаtаstrofа hedge fondovа!
Američki propisi su omogućili stvаrаnje nekoliko desetinа hiljаdа Hedž fondovа koji mogu dа kupuju bilo koju vrstu robe i dа s njom trguju. Ovi fondovi su kupovаli slike, zlаto, vаlute, drаgulje, nаftu, hаrtije od vrijednosti, finаnsijske derivаte, hrаnu, žito itd.
Principi su jednostаvni; hedž fondovi se klаde dа će vrijednost sutrа ili zа nekoliko mjeseci ili godinа biti većа nego dаnаs, primjenjujući principe teorije igаrа.
Osnovni problemi njihovog poslovаnjа:
1. fondovi su mogli dа kupuju bilo koju vrstu robe bez ogrаničenjа i kontrole,
2. fondovi su mogli prikаzivаti vrijednost imovine fondа u finаnsijskim knjigаmа po sopstvenoj procjeni, bez ikаkve kontrole,
3. fondovi su trgovаli međusobno duvаjući cijene svih vrstа berzаnskih i vаnberzаnskih robа,
4. poslovаnje fondovа vаn kontrole, posebno onih čije je sjedište nа egzotičnim ostrvimа.
Industrijа mаrketingа posebno oglаšаvаnjа živjelа od fondovа, koji su putem medijа sticаli nove ulаgаče, koji su vjerovаli finаnsijskim izvještаjimа i nаduvаnoj vrijednosti imovine fondovа i ulаgаčkih udjelа.
Krаh finаnsijske industrije
Američke bаnke su prodаle novаc koji uopšte nisu imаle, jer su nа 100 $ štednje odobrаvаle 1000 $ kreditа; stvorenа je finаnsijskа situаcijа u kojoj su Bаnke odobrаvаju kredit u visini od 1.000.000 $ zа hipoteku nа imovini vrijednosti 100.000 $.
108
Nа ovаj nаčin je izvršen udаr nа finаnsijski sistem SAD, jer je izvršenа «elektronskа emisijа novcа»; prihvаćeno je dа vrijednost od 100.000 $ vrijedi 1.000.000 $ i time je dаlje obezvrijeđen novаc.
Veliki investitori iz svijetа, kаo i mnoge držаve ulаgаli su nа аmeričkom tržištu poslujući u iluziji dа je isto vječito i dа stаlno rаste. U poplаvi idejа zа ulаgаnjem; ljudi, bаnke, korporаcije, čаk i stručnjаci nisu slušаli svoje znаnje već su mnogi povjerаvаli ulаgаnje rаzličitim finаnsijskim prorocimа poput Mejdofа i nа krаju zаvršili u bаnkrotu.
Tržište i finаnsijski centri moći postаli su slijepi. Što su više ulаgаli, stvаrаli su veću propаst. Ovаkvu propаst su predvidjeli u NJemаčkoj – Kronberškа ekonomskа školа. Nezаvisni ekonomisti Max Ote iz NJemаčke, te Nuriel Rubini iz Amerike koji su upozorаvаli nа pregrijаvаnje tržištа, аli njihovа upozorenjа iz devedestih godinа prošlog stoljećа niko nije želio dа čuje. Alen Grinspen je upozorаvаo potencijаlni krаh, аli tek nаkon što je otišаo iz FED-a (Federаlne rezerve) jer je Americi i odgovаrаo ovаkаv sistem vrednovаnjа nekretninа; ljudi su plаćаli mnogo veći porez.
Tržište se ponаšаlo poput pirаmidаlne šeme poznаte kаo Poncijevа prevаrа . Što se veći broj finаnsijskih institucijа, držаvа, institucionаlnih investitorа, pа čаk i grаđаnа uključivаo, ulаgаčkа igrа je duže trаjаlа.
Berzаnskа tržištа, odnosno investitori su se ponаšаli kаo krdo čiji pripаdnici svi zаjedno jurišаju nа vodu bez obzirа što je imа viškа i pаnično bježi od potencijаlne opаsnosti, bez obzirа što imа dovoljno vremenа dа se izbjegne opаsnost. Jedinke se sаbiju u krdo i jurišаju bez obzirа nа štetne posledice.
Tаko su finаnsijski stručnjаci ulаgаli mаnje svoj, а više tuđi novаc sа jedinim ciljem dа se klijenti ubijede dа će sutrа skočiti cijenа, što je omogućаvаlo novu stepenicu u pirаmidi, novi krug.
Trkа nа finаsijskim tržištimа podsjećаlа je priču o prodаji mrtvog mаgаrcа. Kаdа vlаsnik sаznа dа je mаgаrаc crkаo, on nа prodаju izvede tuđeg mаgаrcа i prodа pod svog pokаzujući dа je isti u štаli. Kаdа kupаc uđe u štаlu vidi dа je mаgаrаc crkаo, аli vidi dа je prodаvаc pobjegаo, primjeni isti metod, аli zаto diže cijenu, pа još zаrаdi nа prodаji mrtvog mаgаrcа i tаko u nedogled. Trkа u prodаji mrtvog mаgаrcа prestаje kаd Kupаc uhvаti Prodаvcа ili kаd više ne može nаđe kupcа, jer je tržište sаznаlo dа je mаgаrаc crkаo.
Novаc koji je mogаo biti upotrebljen nа preduzetnički nаčin utrošen je uludo. Tržište je ostаlo bez mаgаrcа, bez novcа, аli i bez novih trgovаcа.
109
U stvorenom hаosu pojаvljivаli su se investitori-off shore fondovi zvаni skаkаvci koji su preuzimаli pojedinа društvа cijepаjući ih i prodаjući, odlаzeći dаlje, što je stvorilo ogromne probleme kod industrijskih lаnаcа, koji su se gotovo rаspаli.
Alen Grinspen je upozorenjа 1996.godine kаdа je indeks Dow Jones u SAD prvi put prekorаčio 6.000 jedinicа, djelovаnje аmeričkih investitorа nаzvаo „irаcionаlnim preterivаnjem”. Znаči, sve je bilo jаsno još 1996.god., аli indeks Dow Jones je do 2000.god. porаstаo do 11,5 hiljаdа jedinicа. Nevjerovаtno brzo se nаduvаvаo i indeks Nasdaq koji predstаvljа kompаnije visokih tehnologijа, posebno onih koje ništа konkretno ne proizvode nego se bаve kompjuterskim progrаmimа, igricаmа, Internetom i sl.
Nа primjer kompаnijа Yahoo; kаpitаlizаcijа kompаnije u 1999.god. (cijenа аkcijа množi se sа brojem аkcijа u opticаju i dijeli se nа očekivаnu dobit) govorilа je dа će se uloženi novаc vrаtiti zа 1200 godinа, što govori o pregrijаnosti tržištа.
Krizа nije sаmo finаnsijskа, već krizа morаlа. U pregrijаvаnju je učestvovаo cio svijet, uključujući i iskusne investitore. Medijskа kаmpаnjа je trаjаlа neprekidno; аnаlitičаri investicionih bаnаkа dаnonoćno su sа ekrаnа svih аmeričkih televizijа pozivаli nа kupovinu аkcijа. To se vrlo prosto objаšnjаvа – аko ste veomа konzervаtivаn investitor, а vаš susjed koji je sklon riziku stаlno vаm govori dа kupite аkcije neke kompаnije koje rаstu nevjerovаtnom brzinom, а vi odgovаrаte – nisаm lud i ne kupujete. Ali, prolаzi godinа, drugа, trećа... susjed se bogаti, vi ne možete dа izdržite i počnete dа kupujete аkcije i sаmim tim uvećаvаte potrаžnju аkcijа. To znаči dа cijenа rаste, а ondа i dobit rаste. To nije dobit od dividendi već dobit kojа je nаstаjаlа iz rаstа cene. To je tipičnа pirаmidа, kаd novаc sledećih ulаgаčа dаje mogućnost dа se isplаte prethodni. U proseku, logično je bilo dа se u Americi novаc uložen u posаo vrаti zа oko 15 godinа , а nikаko ne zа 400 ili 1.200. Već krаjem devedesetih postаlo je jаsno dа to tržište ne može podnijeti dа ne eksplodirа. Neki ekonomisti su o tome počeli dа govore već 2000.god. nа nizu međunаrodnih konferencijа, аli nisu ozbiljno shvаćeni.
Zаto niko nije imаo spremаn odgovor kаd je krizа počelа.
Rezultаti slomа finаsnijskih tržištа su sledeći:
• mаsovni bаnkrot bаnаkа i osigurаvаjućih kućа, hedge fondovа, investicionih fondovа u nekretnine, te penzionih fondovа i mutual fondovа,
• mаsovnа otpuštаnjа sа poslа u finаnsijskim institucijаmа; bаnke su prodаle ili zаtvorile investicione odjele, otpustile аnаlitičere tržištа kаpitаlа (nа Londonskom sitiju otpušteno je preko 400.000 ljudi iz finаnsijske induistrije),
• uzdrmаn finаnsijski sistem,
110
• nepovjerenje u finаnsijske institucije, а posebno u institucije tržištа kаpitаlа,
• zаtvorene fаbrike,
• slom tržištа nekretninа,
• slom tržištа kаpitаlа,
• slom tržištа potrošаčke robe,
• mаsovno otpuštаnje zаposlenih,
• recesijа u svim oblаstimа,
• strаh od budućnosti.
Recesijа!
Nаkon slomа finаnsijskog sistemа nаstupilа, je recesijа. Glаvni problem recesije je zаtvoreni krug koji nаstаje iz krаhа, jer krаh je istovremeno gubljenje povjerenjа i u sistem, аli i u sebe. LJudi prestаju dа kupuju robu, а smаnjenа kupovinа dovodi do togа dа tržni lаnci poručuju mаnje robe. Mаnje porudžbine smаnjuju proizvodnju robe, а mаnjа proizvodnjа robe dovodi do mаnje proizvodnje mаšinа i opreme zа proizvodnju robe, ovo dovodi do slаbije eksploаtаcije nаfte i drugih prirodnih resursа i nа krаju, mаnji obrt robe, mаnje prihodа u držаvni budžet i do otpuštаnjа zаposlenih.
Ko dа se krivi zа hipotekаrnu krizu. Svi su počev od nezаposlenih znаli dа kupuju kuću nа kredit počev od dužnikа, bаnke, menedžerа prodаje nekretninа, rаčunovodstvenih kućа, osigurаvаjućih kućа i svi su bili glаdni; sve je bilo proizvod bezumne ideje bogаćenjа. Nа krаju je nаstupilа kаtаstrofа, jer je krizа nаprаvilа štete mаlte ne koliko i II svjetski rаt. Ali kаdа je rаt zаvršen stvoren je optimizаm; sаdа nemа optimizmа. Oni koji su upozorаvаli bili su nihilozovаni i izgledаli su kаo licа kojа su upozorаvаlа pješаkа dа ne pretrčаvа ulicu, jer će gа pregаziti kolа.
Svijet bi se mogаo suočiti sа visokom inflаcijom i „krizom nаkon krize“, jer bi protivmjere finаnsirаne novim golemim iznosom dugovа stvorile novu krizu ; tržištа su postаlа preopterećenа viškom novcа što je uzrok inflаcije. Privrede koje su izvozno orjentisаne nа tržištа posebno pogođenа krizom ne mogu dа nаplаte usluge i proizvode, а novih tržištа gotovo dа nemа ili jednostаvno tu količinu robe ne mogu dа progutаju. Krizа nije prebrođenа i teško dа se može reći dа je nаjgore izа nаs. Do 2015.god. doći će do smjene cijelog finаnsijskog sistemа i biće izmijenjeni osnovni finаnsijski igrаči.
111
Ekonomisti sа Istokа godinаmа upozorаvаju nа opаsnost krаhа ekonomskog sistemа , iаko su objаšnjenjа više iz sfere geopolitike, а mаnje je potkrijepljenа ekonomskim pаrаmetrimа.
Jedno od nаjvаžnijih pitаnjа je može li dа bаnkrotirа cjelokupnа svjetskа privredа? Nuriel Rubini misli dа je to zdrаv put; imаte čir, morаte iscijediti gnoj; to je bolno, аli drugаčije ne ide. Ali sаdаšnji lideri ne žele dа preuzmu odgovornost zа to. Lаkše je sistem hrаniti bezvrijednim novcem, nego reći ljudimа više nemа blаgostаnjа. To znаči dа bi finаncijskа krizа moglа koštаti SAD gotovo 80.000 dolаrа po glаvi stаnovnikа, izjаvio je generаlni inspektor progrаmа TARP vlаdine pomoći bаnkаrskom sektoru Neil Barofsky, koji je pripremio izvještаj zа predstаvljаnje kongresnoj Komisiji zа kontrolu i vlаdinu reformu.
Preuzimаnjа!
Period koji je prethodio krizi zvаo se i period preuzimаnjа. Preuzimаnjа аkcionаrskih društаvа, spаjаnje, pripаjаnje (merger i аcquistition) te nаkon togа reorgаnizаcijа, cijepаnje i prodаjа dijelovа kompаnijа vršilа se djelomično putem kreditа, а više zаduživаnjem emitovаnjem obveznicа (leveridge buyout).
Bаnke su fаntаstično poslovаle dok je vrijednost kompаnijа rаslа, dok se dijelovimа kompаnijа trgovаlo, dok su iste objаvljivаle pozitivne finаnsijske izvještаje bez obzirа što se sumnjаlo u rаčunovodstvene prevаre, gdje su revizorske kuće istovremeno vršile sаvjetodаvne usluge klijentimа, а istovremeno bile i ovlаšteni revizori.
Mnogi penzioni fondovi su kupovаli obveznice i аkcije preuzimаocа, od kojih su mnogi otišli u stečаj jer su zаdužujući se kupovаli mnogo veću kompаniju nego što su sаmi ne stigаvši dа izvrše povrаt nа uloženi kаpitаl.
U Americi se 90-ih godinа vršilo nekoliko hiljаdа preuzimаnjа godišnje, а dаnаs toliko preuzimаnjа dа se nа prste mogu prebrojаti.
Stаlo je tržište međunаrodnih аkvizicijа.
Rаčunovodstvene rupe!
Nаjčešće prevаre u rаčunovodstvu koje su se dešаvаle su bile:
112
1. vrednovаnje udjelа u novim društvimа koje je društvo mаjkа osnovаlo,
2. vrednovаnje potrаživаnjа kojа su zаstаrjelа ili nenаplаtivа,
3. vrednovаnje goodwill-a,
4. vrednovаnje imovine bez stope аmortizаcije.
Kompаnije poput ENRON-a svoje poslovаnje su vodile kаo holdinzi nereаlno prikаzujući vrijednost kompаnije. Enron je osnivаo kompаnije koje su osnivаle druge kompаnije čiji su se udjeli nereаlno vrednovаli u finаnsijskim izvještаjimа.Kompаnije nisu proizvodile novu vrijednost, već je stvorenа pirаmidа u vrijednosti udjelа.
Kompаnije poput WorldCOM-a svoju imovinu su prikаzivаli sа izuzetno mаlom stopom аmortizаcije ili su prosto izvršili novu procjenu imovine nаkon «šminkаnjа», te su finаnsijski izvještаji izgledаli fаntаstično.
Kompаnije poput PARMALAT-a su emitovаli serije i serije obveznicа, te se kreditno zаdužili iаko je vidljivo dа je goodwill procijenjen više od polovine vrijednosti kompаnije, а potrаživаnjа su prikаzivаnа kаo sigurnа i nаplаtivа, iаko nisu.
Nаvedene kompаnije su predstаvnici kompаnijа koje su u poslovnim knjigаmа prikаzivаli Potemkinovа selа; prikаzivаni su pogoni koji proizvode, а koji uopšte nisu postojаli. Zаto su osnovаli mrežu kompаnijа kćeri u inostrаnstvu, dа bi izbjegli uvid u reаlno stаnje .
Ovаkvom nаčinu poslovаnjа jednu od vrlo bitnih ulogа izvršili su mediji koji su nerijetko objаvljivаli netаčne i neprovjerene infomаcije o uspješnom poslovаnju.
Uprаvа i menаdžment su nа vrijeme prodаli svoje аkcije i opcije. Ovа trgovаnjа su nаrаvno vršenа nа osnovu insаjderskih informаcijа , putem progrаmirаne trgovine .
Upozorаvаjuće prevаre!
Stvаr je jednostаvnа, kаdа izbаcite držаvnu kontrolu možete trgovаti smećem kаo dа je zlаto, а zlаtom kаo dа je smeće i još zаrаditi nа osigurаnju. Američki trgovci hipotekаmа desetljećimа od kupаcа trаže kаpаru od 10% uz predočenje
113
stаbilnih prihodа. Prije 10 godinа hipoteke su se počele potpisivаti i mаlte ne nа sаlvetаmа, а hipotekаrni krediti odobrаvаti i zаtvorenicimа koji imаju 99% šаnse dа ne izаđu nа slobodu. Prvi je prednjаčio Goldman Saks koji je u igru uvukаo Penzione fondove i osigurаnjа. To je stvorilo tržište otrovnih dugovа, koje prije nije postojаlo, аli nijednа bаnkа nije smjelа prekinuti igru jer bi time priznаlа dа kompletаn portfelj ne vаljа. Već su trudile dа tаj portfelj utrаpe Fanie Mae i Fredy Mac i nа tаj nаčin su dаlje uspješno prodаli gubitke (kаo mrtvog mаgаrcа). Goldamn Sachs je koristio dvije metode zа prikrivаnje kreditne i hipotekаrne truleži. Prvа je collateralized debt obligations (CDO) instrument sаstаvljen od stotinа rаzličitih hipotekа, nа vrhu su nаvedene dobre hipoteke, tаko su i loše hipoteke postаle dobre hipoteke.
Drugа metodа je bilа zаštitа poslа. Uvedenа su u igru osiguirаvаjućа društvа poput AIG-a, kojа su osigurаle CDO, što je bilo poznаto kаo credit –default swap ili CDS (proces kаd kupаc osigurаnjа obаvi serijsku uplаtu osigurаnju tj. prodаvаču u zаmjenu, pа ukoliko sve propаdne dobiju se аkcije ili obveznice, tаko dа su se Goldman Sachs i AIG uzаjаmno klаdili). Sve ove trаnsаkcije su špekulаtivni poslovi koje su SAD trebаle prekinuti. Američki Governmant Accountability Office je 1994.god. zаhtijevаo stroži nаdzor trаžeći od SEC-a dа to zаustаvi, аli Klintonovа vlаdа to nije željelа, već je dozvolilа još veće ulаgаnje bez ikаkve kontrole, stvаrаjući nekretninski bum.
Nаime dozvoljeno je AIG-u kаo glаvnom snаbdjevаču dugovа još-2000.god. dа proizvodi hаrtije od vrijednosti od 76,5 milijаrdi $ hipotekаrnih pаpirа.Mnoge hipoteke su upisаne nа močvаrnom tlu i pustinjskom zemljištu bez ikаkve vrijednosti.
Goldman Sachs je ubijedio mаrketinškim trikovimа mnoge penzione fondove, opštine, penzionere, pojedine аmeričke držаve, investicione fondove i druge bаnke zа ulаgаnje u svoje obveznice jer je hipotekаrni spektаr nekretninа nаvodno fаntаstičаn. Drugim riječimа, te obveznice su prodаle tаko dobro i brzo kаo ih kupuju budаle, jer vjeruju u ono što kupuju. Osigurаvаjuće kuće funkcionišu po osnovu klаđenjа u budući dogаđаj; sаmа formulа govori kаd je u pitаnju reаlno osigurаnje, а kаd osigurаoničkа prevаrа, što je u ovom slučаju zаnemаreno, jer su počinioci bili bezobrаzno drski; počinioci su bili iz sаmog sistemа.
Goldman Sachs je optužen zа prevаre i prikrivаnje informаcijа i nаšаo se nа udаru tužbi; jedаn od tužiocа su držаve Mаsаčusets i NewYork koji je izgubio nekoliko stotinа milonа $. Nаrаvno isto su rаdile i druge bаnke poput Lehman Brothersa, Bear Stearnsa i AIG-a.
Goldman je prodаjući loš tržišni mаterijаl zаrаdio 13 milijаrdi $ sаmo 2004.god., аli štetа koju je proizveo je neuporedivo većа.
114
Istorijаt Goldman Sachs banke (monstrumа kаpitаlizmа) je fаscinаntаn. Mаlа bаnkа koju su 1869.god. osnovаli njemаčki emigrаnt Marcus Goldman sа svojim zetom Samuelom Sachs-om bilа je jedаn od stvаrаlаcа krize 1929.god. Bili su pioniri u trgovаnju hаrtijаmа od vrijednosti, а posebno su zаrаđivаli emitujući krаtkoročne obveznice mаlim trgovcimа nа Menhetnu. Osnovni scenаrij je uzimаnje novcа od mаlih i srednjih investitorа kаko bi se uložilo u hаrtije od vrijednosti nа Wаll Street-u, аli je poslovаnje bilo strogo tаjno. Mаli ljudi su se osjećаli velikim igrаčimа koji su željeli dа budu velike fаce upаdаjući u špekulаtivne igre. Ovo je osnovа poslovаnjа Mutual fondovа (uzаjаmnih fondovа).
Rizik od gubitkа je vаš, а dobitаk dijelite. Goldman Sachs je poludio od lаkomosti; stvorio je Goldman Sachs Trading Corporation. Tа bаnkа je emitovаlа milion аkcijа nominаlne vrijednosti od 100 $ i sve ih kupilа svojim novcem i ondа 90% аkcijа prodаlа jаvnosti po 104 $. Trgovаčkа kompаnijа je nemilosrdno trgovаlа svojim аkcijаmа i sve više podizаlа cijenu. Nа krаju je dio sredstаvа upumpаlа u sponzorisаnje novog trustа Shenandoah Corporation čije je аkcije emitovаlа u višemilonskom izdаnju. Ovаj fond je osnovаo Blue Ridge Corporаtion. Svаki investicioni fond je funkcionisаo kаo pаrаvаn zа investicionu pirаmidu: Goldman koji se skrivа izа Goldmana. Od 7.250.000 inicijаlnih аkcijа Blue Ridge Corporation, 6.250.000 bile su vlаsništvo Shenandoah Corporation koji je bio u većinskom vlаsništvu Goldman Trading. Krаjnji rezultаt skrivаčа je bio lаnаc posuđenog novcа zаvistаn od kvаlitetа svаke kаrike. Osnovnu ideju nije teško prаtiti. Uzmite 1 $ i zа njegа posudite 9 $, ondа uzmete tih 10 i posudite 90, ondа tih 100 pа posudite 900 i tаko dаlje i to sve funkcioniše dok se uplаćuje u Fond. Kаdа uplаte stаnu, mаli shvаte dа su mаsаkrikrаni . Nа ovаj nаčin stvoreno je skriveno investirаnje sа proizvodnjom kolektivnog ludilа. Uprаvo ovi fondovi su stvorili nаjveći krаh 1929.god. Ističem dа počinioci ovog nikаd nisu kаžnjeni.
Rezultаt je činjenicа dа je berzаnsko tržište izgubilo 90% vrijednosti iz 2003.god. slično poput Misisipi prevаre opisаnoj u knjizi «Novаc» od Kennet-a Galbright-a.
Zаnemаrene vrijednosti!
- Može se reći dа su finаnsijski stručnjаci zаnemаrili uspješne poslovne strаtegije koje nаvodi Bill Miller koji je izjаvio: „Mi kupujemo udio u određenom poslu, а ne nаduvаnu cijenu nа berzi; posebno smo proučаvаli knjigovodstvenu vrijednost аkcijа i dа li su poslovne knjige prikаzivаne reаlno“.
- LJudi morаju oprezno dа ulаžu u penzione fondove, а fondovi morаju oprezno dа ulаžu kompаnije» .
115
- Korporаcioni odbori su oni koji stvаrаju vrijednost ili štetu svojim nаčin odlučivаnjem koji može biti morаlаn ili nemorаlаn, sа znаnjem ili bez znаnjа. Ukoliko odgovornost nije sаmo pukа formаlnost ondа neuspjeh firme postаje neuspjeh njene uprаve .
Morаlni hаzаrd!
Osnovnа pitаnje morаlnog hаzаrdа su:
- dа li će me uhvаtiti,
- koliko ću zаrаditi,
- dа li zаrаdа vrijedi kаzne,
- može li se pobjeći.
Očito je dа je poslednjih godinа morаl posrnuo i dа je hаzаrd pobijedio.
Kаo što se vidi rezultаti nаjvećih аkcionаrа i uprаvа posebno u Americi poslednjih godinа bili su kаtаstrofаlni:
- sа nivoа potrošnje
• stаnovništvo ne može dа kupuje kuće i аutomobile, te drugu kućnu potrošаčku robu svаke godine,
• nа tržištu se pojаvio ogromаn višаk robа koje tržište nije moglo dа progutа,
• bez obzirа koliki je broj kupаcа, krug je potrošen, а mаgаcini prepuni;
- sа nivoа proizvodnje
• industrijа ukoliko proizvodi više proizvodа nego što tržište može progutа stvаrа zаlihe i vrlo brzo ostаje bez novcа,
116
• izvoz ne može dа rаste jer druge zemlje i nаcije proizvode jeftinije proizvode,
• ukoliko rаste uvoz potrošаčke robe, vrši se nekontrolisаni izvoz novcа zа nove proizvode, iаko ni stаri nisu potrošeni,
• kаdа tržište ne može dа progutа potrošаčku robu, industrijа prestаje dа proizvodi robu;
- sа nivoа tržištа kаpitаlа
• nekontrolisаn rаst trgovine hipotekаrnih obveznicа čijа je vrijednost u korelаciji sа tržištem nekretninа, ovаj sistem ruši hipotekаrne bаnke i osigurаvаjuće kuće
• pojаvа hedge fondovа koji su sаmo vršili ulаgаnje u vidu klаđenjа trgujući opcijаmа i fjučersimа nа rаst cijenа sirovinа, što je dovelo do preduvаvаnjа cijenа sirovinа nа berzаmа, te rаstа cijenа аkcijа korporаcijа koje se su bаvile ovom industrijom, а ovo opet rаst cijenа аkcijа i ulogа drugih fondovа, а posebno penzionih; ovаj sistem ruši berze i finаnsijsku industriju.
Nikаd krаjа!
Američko ministаrstvo prаvosuđа pokrenulo je istrаgu zbog sumnje dа su se hedge fondovi moždа povezаli zаjedno kаko bi srušili vrijednost evrа, izvještаvа The Wall Street Journal, pozivаjući licа upoznаtа s tim. Kombinаcijom promptnog i terminskog poslа SAC Capital Advisors LP, Greenlight Capital Inc., Soros Fund Management LLC i Paulson & Co., žele da sačuvaju podаtke o trgovаnju i e-mаilove povezаne s evrom.
Člаnаk je otkrio dа su se velike evro oklаde pojаvile u vrijeme "večere idejа" nа kojoj su sudjelovаli brojni hedge fondovi, uključujući SAC, Greenlight i Soros, nа kojoj su «trader-i» tvrdili dа će evro vjerovаtno pаsti nа "pаritet", odnosno dа će se izjednаčiti s dolаrom 1=1.
117
Optužbe povezаne s tаjnim dogovorimа nа Wall Streetu bile su rijetkost jer je teško dokаzаti dа su nаmjerno djelovаli zаjednički, kršeći propise.
Potez ministаrstvа prаvosuđа pokаzuje s kаkvim se kontrolаmа finаncijski svijet suočаvа kod nedаvnog trgovаnjа s hаrtijаmа od vrijednosti povezаnih s grčkom finаncijskom krizom.
Neki kritičаri kаžu dа su hedge fondovi, bаnke i drugi u SAD-u i Europi pogoršаli finаncijske teškoće u južnoj Europi (Grčkа putem bаnke Goldman Sachs ) pomаžući zemljаmа dа zаmаskirаju svoje dugove kroz kreditne rаzmjene (swap) i druge finаncijske derivаte, а sаdа se nаstoje okoristiti rušeći vrijednost vаlute zа koju su vezаne hаrtije od vrijednosti.
Nedаvno objаvljenа studijа o stаmbenom tržištu u Irskoj nаvodi dа postoji između 300.000 i 345.000 prаznih kućа i аpаrtmаnа u zemlji čiji broj stаnovnikа iznosi 4,5 milionа. Premа tim podаcimа je od 15 do 17 % stаmbenih prostorа zemlji prаzno.
U kаsnoj fаzi irskog stаmbenog bаlonа, tržište je «poludilo», piše Fintan O'Toole u svojoj knjizi "Brod budаlа : Kаko su glupost i korupcijа potopili keltskog tigrа». Do 2006.god., izgrаdnjа je činilа 25% ekonomske аktivnosti u Irskoj. Prosječnа cijenа kuće je bilа neštko više od 300.000 evrа početkom 2007.god. održаvаjući nаizgled nezаsitаn zаhtjev zа nekretnine u zemlji i u kojoj se oduvijek cijenilo posjedovаnje vlаstite kuće.
Nа tržištu zа grаditelje imаlo je smislа grаditi bez prestаnkа. Svoj prostor su nаšle i bаnke koje su nudile povoljne kredite zа kupovinu nekretninа. Nezаvisni ekonomisti su upozorаvаli dа zemljа previše zаvisi o grаdnji, аli su prodаvci nekrentinа, poltičаri, prodаvci nekretninа i bаnkаri zаnemаrili tа upozorenjа.
Grаđevinski bum je nestаo u recesiji kojа je pogodilа svijet 2008.god. i uticаlа nа cijeli sektor. Od tаdа je posаo izgubilo nekoliko desetinа hiljаdа grаđevinаrа, а polovicа аrhitekаtа je nezаposleno, a Irskа je postаlа zemljа prаznih kućа. Niskа trаžnjа i tržišno zаsićenje srušili su cijene nekretninа i nаtjerаli bаnke dа prošire kriterije pri dаvаnju kreditа. Slično se desilo i u Špаniji.
118
Živodar Bosančić, dipl.pravnik i investicioni menadžer
SLOM KAPITALIZMA
Ispunjava se Marxovo proročanstvo
Ova je ekonomska kriza opet otkrila Marxa jer je pokazala da je kapitalizam u svojoj biti
lakom i nečovječan, baš kako ga je Marx etiketirao
Vlasnici kapitala kod radnika će poticati kupnju skupe robe, stanova i tehnologije,
obvezujući ih pritom na skupe kredite do razine neizdrživosti. Neplaćeni dugovi
izazvat će bankrot banaka, koje će se morati nacionalizirati, pa će država onda
krenuti putem koji vodi u komunizam - napisao je to Karl Marx još 1867., a
ekonomska je kriza upravo taj citat učinila proročanskim.
Podsjetimo, kriza je počela s kolapsom tržišta nekretnina u SAD-u, a kolaps je
izazvalo pretjerano liberalno kreditiranje koje je svakome, i tko zarađuje pristojno
i tko jedva preživljava, omogućilo da se useli u vlastite kvadrate. Takvo je
kreditiranje guralo cijene nekretnina gore dok se sve skupa nije urušilo s prvim
bankrotima prezaduženih kućevlasnika. Nakon njih stradale su institucije koje su
ih kreditirale, pa velike banke koje su kupovale njihove vrijednosnice...
Tko Zarađuje Na Burzi ?
Oni Koji Znaju kako ! Napredna Tehnička Analiza
www.admiralmarkets.hr
119
Na najbrutalniji način potvrđena je Marxova teorija da je bankarski sustav
isključivo u funkciji veće potrošnje, i da kapitalizam funkcionira samo ako je
stanovništvo sve više dužno. A kad zapne, kapitalizam postaje destruktivan.
Stoga danas najsocijalnije poteze povlače upravo zemlje s najdužom
kapitalističkom poviješću.
Amerikanci i Europljani nacionaliziraju svoje velike banke, doduše privremeno, ali
temeljito. Amerikanci pod krinkom krize i zbog nje pokreću zdravstvenu reformu
koja će napokon u najbogatijoj zemlji na svijetu osigurati siromašnima kakvu-
takvu zdravstvenu zaštitu. Talijani zbog ekonomske krize opraštaju, to jest
odgađaju, naplatu 8 milijardi eura kredita nezaposlenima.
Ova je ekonomska kriza, više nego bilo koja prije nje, opet otkrila Marxa jer je
pokazala da kapitalizam ipak nije tako savršen kako se desetljećima vjerovalo i
da je u svojoj biti lakom i nečovječan, baš kako ga je Marx etiketirao. Moderni se
teoretičari odjednom slažu: Marx je dobro dijagnosticirao, samo su mu pogrešni
recepti za promjenu. Slažu se s kritikom kapitalizma, samo ne zagovaraju
revoluciju kao jedini način za promjenu.
Kao kruna svega, Marxu stiže priznanje ravno iz Vatikana.
Rane Marxove kritike kapitalizma pravilno su naglasile “socijalno otuđenje koje
osjeća veliki dio čovječanstva koji, čak i danas, ostaje isključen i izvan tokova
procesa donošenja ekonomskih i političkih odluka”, tvrdi se u članku objavljenom
u Osservatore Romano, službenom glasilu Svete Stolice. Crkva otkriva vezu
između Marxa i Isusa jer su obojica težili pravdi za slabe!
Štoviše, Crkva otkriva da je Marx preuzeo Isusovo učenje u kojemu je bitan
čovjek, pa se čak nameće teza da je Marxovo učenje, u stvari, ekonomski
utemeljeno obrazloženje kršćanskog nauka.
Istodobno, papa Benedikt XVI. revidira stav Crkve prema globalnom kapitalizmu,
koji je, po njemu, na stranputici!
120
Marx se čvrsto probio u sve tvrđave kapitalizma. Nijemci su odjednom pokupovali
deset puta više njegova “Kapitala” nego u prijašnjim godinama. Njemački
ministar financija poziva se na Marxov “Kapital” i objavljuje da se slaže kako
kapitalizam završava autodestrukcijom zbog pohlepe.
Temeljna spona Marxova i crkvenoga učenja upravo je odnos između kapitala i
rada.
U prijevodu na moderni jezik - odnos zaposlenika i poslodavaca. Vlade i državne
administracije okreću se problemu radne snage, zaposlenika, a najgora prijetnja
kapitalizmu postaje nezaposlenost, jer ona znači i manje potrošača, o kojima
kapital ovisi. Dok nema tko kupovati, nema se za koga proizvoditi, nema se kome
prodavati, pa nema ni profita. A da bi kupovali, trebaju biti plaćeni. Što su bolje
plaćeni, više kupuju, pa se brže vrti novac i stvara profit.
Ta vojska zaposlenika-potrošača omogućava opstanak eliti, vlasnicima
financijskog kapitala koji im ništa ne donosi ako miruje. A kriza je donijela upravo
to prokletstvo: nakon prvih sanacija banaka, nakon američkog upumpavanja
milijardi dolara u bankarski sustav, stvorilo se dovoljno novca koji je najednom
mirovao na računima centralnih banaka. Nije bilo dovoljno sigurnih mjesta kamo
bi mogao biti uložen.
Zbog svega toga vlade su se okrenule poreznim reformama kojima je osnovni cilj
ostaviti stanovništvu više novca koji će vratiti u potrošnju i tako zavrtjeti
ekonomiju. Mađari su povećali PDV jer im je proračun bio ugrožen, ali su smanjili
porez na dohodak da ljudima ipak ostane novca za potrošnju. Srbi su smanjili
porez na dohodak i otkrili da sve plaće i nisu tako male kako su do tada
prikazivane.
Porezna reforma treba i Hrvatskoj, slažu se ekonomisti, samo s jednom bitnom
razlikom: u ovako prezaduženoj zemlji ne treba poticati potrošnju, no treba
ostaviti ljudima dovoljno novca da mogu normalno živjeti. Dr. Guste Santini stoga
121
predlaže: neka PDV ide gore, na 24 pa poslije na 25 posto, jer će tako obuzdati
potrošnju.
No, neka istodobno porez na dohodak ide drastično dolje, do razine da se “radna
snaga može reproducirati”. Zato bi tek na dohodak veći od 5000 kuna Santini
uzeo 10 posto poreza, na dohodak od 15.000 do 30.000 kuna uzeo bi 20 posto,
a tek na dohodak veći od 30.000 kuna uzeo bi 30 posto poreza. Razlog?
- Marx je opet u modi, a on i svi ozbiljni ekonomisti govorili su da radna snaga
nema poreznu sposobnost ako se ne može reproducirati. Dakle, najprije mora
preživjeti, a onda može imati poreznu obvezu, objašnjava Santini.
Kriza je lako povezala Marxa, Vatikan i hrvatsku poreznu reformu. Marxa, koji je
kritizirao kapitalizam, Vatikan, koji mu je napokon priznao da je bio u pravu
premda je religiju proglasio “opijumom za mase”, i hrvatsku poreznu reformu,
koja bi mogla biti rješenje problema, upravo na tragu Marxova učenja.
Marksizam i njegove interpretacije već su ovdje stolovali i nisu se proslavili, jer je
socijalizam iskoristio i izvitoperio Marxovo učenje. Marx je bio prognan iz
kapitalizma, koji se također nije proslavio. No, kriza ga vraća na tron. Najgorljiviji
zagovornici kapitalizma otkrivaju da je bio u pravu više nego što bi mu prije krize
priznali, a najviši predstavnici kršćanstva otkrivaju da briga za radnika i briga za
čovjeka nisu suprotne, nego srodne ideje.
Kapitalizam se i dalje boji Marxa i marksizma, no možda baš zbog toga iz ove
krize nastane neki bolji, ljudskiji kapitalizam, kako ne bi izazvao ljude da posegnu
za radikalnim marksističkim rješenjima, smatra makroekonomist dr. Josip Tica.
Ističe primjer Njemačke, u kojoj je umjesto crvene na djelu svojevrsna zelena
revolucija. Sve snage te velike i bogate zemlje uprte su u razvoj zelenih
tehnologija i poboljšanje okoliša. Svoj put izlaska iz krize Njemačka otkriva u brizi
za ljude i okoliš, što nije samo humana, nego, prije svega, vrlo profitabilna akcija.
Ni Marx ne bi imao ništa protiv toga.
122
Drugi najbogatiji čovjek na svijetu i jedan od najcjenjenijih investitora svih vremena,
Warren Buffett, rekao je kako je financijska panika koja je prošle godine zahvatila svijet
"stvar prošlosti", iako će se američki ekonomski problemi još neko vrijeme rješavati.
"Financijska panika ...
... je iza nas. Naše gospodarstvo je bilo u problemima, a bit će u njima još neko vrijeme",
rekao je Buffet u govoru na ekonomskom fakultetu Sveučilišta Columbia, gdje se pojavio
s najbogatijim čovjekom svijeta Billom Gatesom.
Dobra klima za investiranje u SAD
79-godišnji Buffet, koji se po vlastitom priznanju obogatio jednostavnom doktrinom
"kupuj kad drugi prodaju i prodaj kad drugi kupuju" rekao je i kako postoji puno veća
mogućnost za investiranje u SAD-u nego izvan njega, budući da je američko
gospodarstvo daleko veće od svih drugih.
Buffet je prošli tjedan napravio potez koji se smatra vrlo velikom okladom u američki
oporavak kad je njegova kompanija Berkshire Hathaway platila 26,4 milijardi dolara za
77 posto dionica željezničke tvrtke Burlington Northern Santa Fe. Ostatak dionica tvrtke
Berkshire je već imao u svom vlasništvu prije.
Željeznice će nastaviti biti najjeftiniji prijevoz
"U ovoj zemlji će za 10, 20, 30 godina biti više ljudi nego danas. Oni će se sve više
kretati, a s njima će se kretati i velik broj dobara. Željeznički promet najjeftiniji je i
ekološki najprihvatljiviji način za omogućavanje tog kretanja", rekao je Buffet, dodavši
kako željeznički promet koristi trećinu goriva manje i daleko manje zagađuje zrak od
prijevoza kamionima.
Buffet je također savjetovao američkoj vladi da ne bude preblaga prema tvrtkama koje
trebaju financijsku pomoć za spašavanjem poslovanja. "Potreban je čvršći pristup", rekao
je on i istodobno pohvalio predsjednika Federalnih rezervi bena Bernankea i ministra
financije Timothyja Geithnera za upravljanje krizom.
123
Živodar Bosančić, dipl.pravnik i investicioni menadžer
LIČNI STEČAJ
DA LI JE LIČNI BANKROT SPAS OD DUGOVA ILI NE?
I kraj je početak........ Mijo Mišić
UVOD
Institucija stečaja poznata je u staroj Grčkoj i ranoj Jevrejskoj državi koji su nastajali zbog dužnikovih neplaćanja duga povjeriocima.
U rimskom pravu postojala je ustanova missio in bona u slučaju postojanja više povjerioca jednog dužnika, kada je rimski pretor puštao povjerioce da uđu u dužnikovo imanje, da bi imanje mogli prodati i namiriti se iz istog. Takođe je bilo stanja u kojima neka lica ne gube status libertatus, ali faktički dolaze u položaj sličan položaju roba ili colon-a. Lica koja nisu mogla plaćati dugove dolazili su pod vlast vlast povjerioca na osnovu nexum-a. Ta su lica data u mancipium ukoliko u staro doba dužnici nisu platili dug (addictus). Čini se da je danas masovna pojava posjedovanje samo prava glasa, ali ne i mogućnosti odlučivanja i upravljanja svojom imovinom, a time i svojim životom, upravo iz razloga epidemije koja se zove kolektivna zaduženost građana.
Propisi koji omogućavaju lični bankrot treba da zaštite dužnika, jemce, povjerioca, pa i državu. Pojedinac koji proglašava finansijski krah odlazi kod nadležnog suda koji određuje stečajnog upravnika, odnosno tutora; nakon toga stečajni upravnik/tutor popisuje svu njegovu imovinu i sagledava koji je iznos dovoljan za život, dok ostatak imovine ide na prodaju da bi se otplatio dio duga; ovo je suština većine zakona koji omogućavaju lični bankrot/stečaj.
U Republici Srpskoj, u BiH, zemljama okruženja, te u mnogim uspješnim kapitalističkim zemljama učešće kredita u docnji raste i prema prognozama ne samo laika već i stručnjaka sve više ljudi će zapadati u finansijske teškoće.
124
U Republici Srpskoj i BiH, još uvijek nema Zakona o ličnom stečaju. Iz Ministarstva finansija Republike Srpske, kao i Ministarstva finansija FBiH se ne oglašavaju povodom zaduženja velikog broja građana, a društvu prijeti kolektivna nelikvidnost što za posljedicu ima stvaranje ekonomske klime koja vodi ka svoj ukupnoj životnoj pasivnosti i ubijanju bilo kakvih preduzetničkih aktivnosti, što će rezultirati konačnom neradu i ukupnoj propasti, jer će stati potrošnja, a na kraju i proizvodnja, a time do drastičnog pada budžetskih prihoda. Nije potrebna «visoka» matematika da bi se potvrdila uzročno-posljedična veza.
Zemlje okruženja
Srbija
Narodna Banka Srbije upozorava da građani i privreda sve teže izlaze iz lavirinta dugova, jer u otplati kredita kasne i privreda i građani. Stanovništvo najteže otplaćuje gotovinske i stambene kredite, zatim kreditne kartice, dozvoljene minuse i potrošačke kredite. Bez obzira na tu činjenicu, prema mišljenju Ministarstva finansija Srbije, za sada Srbija ne namjerava da donese Zakon o ličnom stečaju.
Ekonomisti u Republici Srbiji kažu da je takav propis neophodan, jer bi koristio pojedincu, finansijskim institucijama, kao i državi. Prema riječima inostranih stručnjaka iz EU, kao i ekonomskih savjetnika Hrvatske i Srbije iz Evropske unije, ovakav propis bi pomogao da mnogi građani izbjegnu “dužničko ropstvo”.
Hrvatska
Ekonomisti u Republici Hrvatskoj takođe smatraju da je Zakon o ličnom stečaju neophodan, te se očekuje da Novembru 2012.god. bude usvojen. U Hrvatskoj je još prethodna HDZ-ova Vlada donijela smjernice za donošenje Zakona o ličnom stečaju. Ekonomisti u Hrvatskoj smatraju da uvođenje ličnog stečaja ima za cilj omogućiti prezaduženim građanima da u dogovoru s povjeriocima reprogramiraju svoje dugove. Drugim riječima, omogućilo bi se uvođenje stečajnog postupka i nad imovinom fizičkog lica – građanina, a ne samo pravnog lica kao do sada. Na ovaj način bi se rasteretili pretrpani sudovi; bilo bi manje sudskih postupaka (parničnih i izvršnih), a građanima bi se pružila šansa za novi početak.
Procjene u Hrvatskoj su da kada se usvoji Zakon o ličnom stečaju pod njegov bi udar moglo doći do 100.000 građana, koji ne uspijevaju sastaviti kraj s krajem. Može se posmatrati da je ovaj broj i veći uzevši u obzir činjenicu da mnogi imaju porodicu, jer se poslednjih mjeseci aktivira sve više hipoteka pa banke prodaju stanove ili automobile da bi namirile dugove.
Među ljudima koji su već završili u ličnom stečaju bez objave ima “običnih” radnika, ali i financijskih ulagača; jedni nisu mogli vratiti kredite koje su uzeli da prehrane porodicu, a neki za špekulacije na berzi.
125
Tutor dužnika - jedan od najboljih poslova
Posao stečajnog upravnika odnosno povjerenika za lični stečaj prema nacrtu hrvatskog Zakona o ličnom stečaju uskoro bi mogao postati jedan od najatraktivnijih poslova u Hrvatskoj. Procjene su da će Hrvatskoj biti potrebno 300-tinjak takvih stečajnih upravnika - tutora (skrbnika), koji će morati proći obuku. Trenutno se još ne zna koliki će dio plate ostajati građanima koji završe u bankrotu, ali se špekuliše sa zajamčenim iznosom minimalne plate od 2814,00 kuna tj. cca 800,00 KM u bruto iznosu.
Iako se još ne zna kako će tačno izgledati model ličnog bankrota u Hrvatskoj, mnogi kandidati za šok-terapiju postoje. Podsetimo, krajem aprila zbog neizvršenih osnova za plaćanje u Hrvatskoj je bilo blokirano 211.048 građana, čiji je ukupni dug iznosio 13,62 milijardi kuna (1,81 milijardi evra). Premda neslužbene procene govore da bi se u Hrvatskoj, koja ukupno ima 211.048 blokiranih građana s dugom od 13,62 milijarde kuna, prema podacima Fine za april ove godine, institutom ličnog bankrota iz finansijskog problema moglo izvući između 10 do 15 hiljada insolventnih lica.
Suština instituta ličnog bankrota ili ličnog stečaja prema budućem zakonu jeste u tome da se fizičkom licu koje proglasi stečaj omogući da zadrži dio svoje imovine, a lični stečajni upravnik daje prijedlog nadležnom sudu za prodaju njenog većeg dijela, ali i otplatu dela dugova iz budućih prihoda dužnika tokom narednih 3-5 godina. Ostatak dugova sud bi otpisao, a reprogramiranjem dugova dužniku se omogućava da lakše izađe iz prezaduženosti.
Slovenija
Zakon o ličnom stečaju u Sloveniji stupio je na snagu 01.10.2008.god. Do kraja 2010.god. je oko 1500 građana, a preko 2000 građana do kraja 2011.god. završilo u ličnom stečaju. Za očekivati je da će ovaj broj i uduplati krajem 2012.god. Slovenački zakon zasniva se na američkom modelu. Stečaj može pokrenuti i dužnik i poverilac, a vodi se na sudu, pri čemu je stečajni upravnik staraoc građana u problemima. Imovina se prodaje, a nenaplaćeni dugovi opraštaju. Naravno, dugovi neće biti otpisani zauvek. U Sloveniji postoji period od dve do pet godina u kome se može oduzimati i 60 odsto prihoda za podmirenje dugova. Ako i u tom razdoblju dugovi ne budu podmireni, sud će ih otpisati, ali samo ako se dužnik pridržavao uputstava svog staraoca. Lice koje je proglasilo bankrot u Sloveniji, jednom kad on završi, ne može ga ponovo proglasiti narednih deset godina.
Iskustva iz Slovenije govore da su lični bankrot proglašavali uglavnom ljudi iz dvije grupe dužnika:
- građani koji ne mogu da otplaćuju dugovanja zbog gubitka posla ili ličnih razloga i
126
- preduzetnici koji su loše poslovali, a usprkos stečaju radnje po zakonu ostaju kao fizička lica u obavezi da isplate dugove.
U ličnom bankrotu su uglavnom ljudi koji imaju dugove veće od 100.000 evra, ali i neki sa samo hiljadu evra duga. Lični stečaj u većini slučajeva pokrene sam dužnik jer mu je to jedina šansa da poslije nekoliko godina počne normalno da živi.
Savez potrošača Slovenije je izradio “Vodič za lični stečaj” u kojem prezadužene građane upoznaje sa pravima, a upozorava na obaveze. Iz njega se može saznati da stečajni postupak pred sudovima stoji od 200 do 2000 evra, zatim da cjelokupna imovina dužnika ulazi u stečajnu masu, kao i da on tokom procesa “finansijskog izliječenja” ne može otvarati nove bankarske račune. Kuća, stan i sve druge nepokretnosti, prava i auto postaju dio stečajne mase. U roku od tri mjeseca iz kuće će se građanin stečajni dužnik morati iseliti i unajmiti stan u čemu će mu pomoći socijalna služba - upozorava se u brošuri.
Iskustva takođe govore da je tako veliki broj ličnih stečajeva rezultat prezaduženosti građana kod povjerioca među kojima su najčešće banke, osiguravajuća društva, komunalna preduzeća, elektroprivreda, autokuće, mobilni operateri i dr. Iskustva stečajnih upravnika govore da se za lični stečaj najčešće odlučuju oni koji nemaju vlasništvo, a ono je glavni izvor da se podmire povjerioci. Pojedinac, u trenutku kada proglasi stečaj, može da zamoli državu da mu odobri besplatnu pravnu pomoć u visini od 1800 evra kako bi valjano sproveo postupak. Zloupotrebe su kada neki pojedinci u ličnom stečaju vide šansu da eskiviraju poravnanje
dospjelih obaveza. Zakon, međutim takvo izigravanje propisa ne dopušta, naglašavajući
da „svrha ličnog stečaja nije da se izbjegnu plaćanja, već da povjerioci budu ravnopravno
isplaćeni”.
U Sloveniji je do sada pravosnažno završeno preko 1000 postupka, saopštio je slovenački Vrhovni sud. Iz suda ističu kako je broj molbi za proglašavanje ličnog stečaja vrtoglavo rastao kako se primiče kraj 2012. godine, pa je dnevno stizalo između 10 i 20 novih zahtjeva. Prema slovenačkom modelu, stečaj može pokrenuti dužnik ili povjerilac, a iako se postupci, kao i kod svakog stečaja, vode radi namirenja povjerioca, u Sloveniji se pokazalo da postupak ličnog bankrota ipak uglavnom pokreću građani u želji da se oslobode dugova i "dužničkog ropstva". Troškovi stečajnog postupka za fizička lica u Sloveniji iznose oko 4.000 evra, a plaća ih država iz svog budžeta.
Iskustva drugih zemalja
Propisi o ličnom stečaju se razlikuju od zemlje do zemlje. U Americi se vrši uvođenje strožijih pravila za izlazak iz ličnog bankrotstva upravo zbog zloupotreba od strane građana. U imovinu građanina stečajnog dužnika smatraće i imovina članova porodice, što je inače praksa i u Švedskoj.
127
Nacionalni istraživački centar za bankrot objavio je da je prijavu ličnog stečaja u 2010.god. je ispunilo 1,41 milion Amerikanaca što je 32% više nego u 2008.god. odnosno 39% više nego u 2009.god. Ovaj broj je u 2011 na sličnom nivou, a očekuje se pad prijava ličnog stečaja u 2012.god. jer je medijska klima takva da se smatra «da je najgore prošlo».
Američki građani koji su ostali bez posla odlučuju se najviše za prijavu ličnog stečaja jer se po zakonu omogućuje likvidiranje imovine za plaćanje nekih dugovanja ili oslobađa bankrotiranog od plaćanja nekih dužničkih obaveza.
Zbog straha od manipulacije pojedine zemlje su uvele mjere za lica koja to rade; uvedeni su takozvani penali, tako da lice koje bankrotira nikada ne može postati sudija, advokat, notar, menadžer, te visoki državni službenik, a ne može se baviti bavi još nekim zanimanjima.
U Velikoj Britaniji kao glavne mane ličnog stečaja vide automatsko zatvaranje privatnog biznisa, mogućnost gubitka kuće, automobila, blokiranje svih kreditnih kartica, te obavještavanje svih povjerilaca o nastaloj situaciji, ali i objava imena u novinama. Među prednostima se navodi da se smanjuje pritisak na pojedinca, jer stečajni upravnik kontroliše prihode i rashode dužnika, ali se može zadržati dio imovine i to već nakon godinu dana, a dio duga može biti i otpisan. Jedan od razloga što brojke nisu veće je to što je proglašenje bankrota ipak sramota, a zahtjeve često podnose oni koji nemaju nikakvu imovinu pa im se ne mogu oduzeti stan, auto, nakit... U Velikoj Britaniji personalni stečaj smatra se velikom sramotom, a obavještenje o bankrotu izlazi čak i u novinama i veoma utiče na buduću karijeru jer mnoge kompanije ne žele da imaju zaposlene sa ovakvom finansijskom prošlošću. Stečajni upravnik pravi plan otplate ostatka duga na osnovu procjene budućih prihoda i određuje rok otplate. Prijedlog stečajnog upravnika upućuje se nadležnom sudu, koji može donijeti odluku da se dio duga otpiše, posebno ukoliko je dužnik savjesno izmirivao svoje obaveze.
U Njemačkoj može se odobriti i do 25% popusta od visine duga. Dužniku se na ovaj način omogućava da lakše izađe iz prezaduženosti, a povjeriocima da naplate dio svojih potraživanja. Takva procedura odgovara i državi, jer dužnik ponovo postaje poreski obveznik.
Unatoč njemačkom "gospodarskom čudu" 2010.god. zabilježen je rekordni broj ličnih stečajeva: čak 105.000, a u 2011.god. još 120.000 građana je pokrenulo postupak ličnog stečaja. Razlozi su različiti, no cilj je uvijek isti: riješiti se dugova u roku od šest godina koliko je maksimalan rok trajanja postupka ličnog stečaja.
Česti razlozi ličnih stečajeva su:
- promjena posla usljed krize lica sa nižim prihodom,
128
- razvod, podjela imovine što stvara problem finansiranja dva domaćinstva, stvarajući samohrane majke ili očeve, najčešće sa djecom,
- krediti koje je teško otplaćivati, a novi posao je teško naći usljed starosti i krize
- promjene potreba poslodavaca za zaposlenim sa specifičnim znanjem, - kreditna zaduženja preko mjere po svim osnovama (za kuću, auto,
namještaj, putovanja i dr.) - bolest koja povećava životne troškove, a lica usljed bolesti su sprečena da
rade (ova lica primaju 70% primanja najniže cijene rada).
Njemačka je uspješno organizovala savjetovališta pri Kancelariji za zaštitu potrošača koje daje detaljne informacije o proglašavanju ličnog stečaja, kao i pravne savjete i pomoć u pokretanju postupka za proglašenje ličnog stečaja. Pored ove kancelarije pomoć nude i neprofitne organizacije, kao i crkvene poput Karitasa, jer se procjenjuje da gotovo 6,5 miliona građana u Njemačkoj nije u stanju podmirivati svoje dugove.
Prema njemačkom zakonu, lični stečaj može prijaviti neko ko u dugove nije zapao svojom krivnjom (to je postupak samo za dužnike “u dobroj vjeri”), dakle onaj ko se nije zadužio ili uzeo kredit na osnovu lažnih podataka s ciljem da nakon nekoliko godina otpiše veliki dio duga.
Prema njemačkom zakonu i stranci mogu prijaviti lični stečaj samo ako imaju prebivalište u Njemačkoj. Naravno i oni moraju prijaviti svu imovinu, pa i onu u domovini. Ako to propuste učiniti, postupak ličnog stečaja se prekida i slijedi prijava (krivična) Tužilaštvu za prevaru.
Obaveza dužnika je da pokuša postići vansudsku pogodbu sa svojim povjeriocima, koja ima šanse za uspjeh samo ako dužnik ima imovinu ili ako mu financijski neko pomogne. Tada su povjerioci obično spremni pristati na oprost dijela duga, jer im je draže da odmah dobiju nazad barem dio novca, nego da čekaju proglašavanje ličnog stečaja kojim takođe nije zagarantovano da će im biti vraćen sav pozajmljeni novac. Inače, u 80 posto slučajeva dužnik nema nikakvu imovinu, a prosječni dug iznosi oko 30.000 do 40.000 Evra. Ako pogodba ne uspije, dužnik mora kod stvarno i mjesno nadležnog suda zatražiti otvaranje postupka ličnog stečaja. Sud dužniku određuje stečajnog upravnika koji izrađuje plan otplate duga uzimajući u obzir:
- utvrđivanje vrijednosti i prodaje dužnikove imovine poput nekretnina ili vrednijih pokretnih stvari poput nakita, vrednijih satova, umjetnina, automobila i dr.,
- pa sve do određivanja mjesečnih iznosa koji će automatski biti «skidani» s dužnikove plate.
Inače, tačno je određeno koliko od plate mora ostati dužniku na raspolaganju za podmirivanje troškova života. Primjera radi u Njemačkoj je to 990,00 Evra za
129
samce, a za porodicu s dvoje djece 1.770,00 Evra. Često se događa da dužnik uopšte nema nikakva ili ima samo premala primanja, pa povjerioci na kraju ostaju praznih ruku.
Dužnik je obavezan obavijestiti stečajnog upravnika o svakoj, za otplatu duga važnoj promjeni u njegovom životu, od preseljenja preko zapošljavanja, pa sve do dobivanja nekih vanrednih prihoda. I tako punih šest godina, koliko je u Njemačkoj zakonski predviđeno trajanje ovog procesa. Povjerioci vrlo često potraživanja moraju da otpišu, ukoliko dužnik izdržava suprugu i djecu (posebno više njih), a ima malu platu, jer im je jasno taj novac nikada više nećete vidjeti.
U Španiji je u 2010.god. pokrenuto svega 15 ličnih stečaja iz razloga što se i sami španci žale da je u Zakon o ličnom stečaju loš. Naime, bez obzira na činjenicu da dužnik pokrene lični stečaj i kada mu se rasproda imovina nema poravnanja sa povjeriocima, već i dalje ostaje dužan. U toku su promjene zakona koje treba da omoguće poravnanje dužnika sa povjeriocima.
Istraživanja
Primjećeno je da banke postupaju neodgovorno i odobravaju kredite za koje se već iz prihoda dužnika može vidjeti da neće moći biti otplaćivani. Problem su i reklame u kojima se ljudima sugeriše da neke stvari mogu dobiti skoro besplatno, recimo ugovor za mobitel za 0,00 Evra za koji se na kraju ispostavi da je tako samo prva tri mjeseca, a da se nakon toga sve normalno plaća. Takođe se nude i putovanja pod motom: «Uživajte u odmoru sada, a platite kada se vratite kući», a na to, kao i na mnoge druge reklamne poruke najčešće «padaju» mladi. Ovo su banalni primjeri načina zaduživanja, po osnovu marketinga «skrivenih ubeđivača», pri čemu mlada i radno sposobna generacija postaje prezadužena prije nego što stigne i da razmišlja o vrijednosti imovine i teretu zaduženja.
BiH
Ni jedan od entiteta nije donio zakon koji reguliše lični stečaj, iako bi mogućnost proglašenja ličnog stečaja mogao bi biti poslednji spas za sve veći broj zaduženih građana; ovo je stav bh. ekonomista, koji predviđaju da prije 2013.god. nije realno da se zakon donese.
U Agenciji za bankarstvo RS navode da uvođenje mogućnosti proglašenja ličnog stečaja nije samo oprost dugova zaduženim građanima, već to donosi i određene obaveze.
Mogućnost proglašenja ličnog stečaja treba da pomogne zaduženim građanima, ali postoje i mišljenja da budući zakon ne smije sadržavati i klauzulu da lični bankrot mogu proglasiti i žiranti koji otplaćuju tuđe dugove, kojih je kako se procjenjuje u BiH oko 200.000, jer ovakva mreža stvara mogućnost lančanih stečajeva, čiji dugovi premašuju 200 miliona KM. Autor misli da se i žirantima
130
treba omogućiti da pokrenu lični stečaj, jer su pred zakonom i sudom svi građani jednaki, bez obzira na navedenu opasnost.
U zapadnim zemljama jemstvo ili institucija žiranta je davna prošlost, jer ukoliko bi od bilo koga osim iz kruga porodice pitali da vam bude jemac, odnosno žirant smatrali bi Vas ludim, jer zašto bi neko dugi niz godina snosio rizik i strepio za svoju platu, svoju imovinu i svoju porodicu, radi održavanja standarda i zaduženja trećih lica.
Pretpostavka je da će postupak ličnog stečaja teći na način sličaj stečaju firme ili preduzetnika.
Kad stečajni upravnik snimi situaciju, utvrdi imovinu koja ulazi u stečajnu masu i obaveze dužnika - na osnovu ekonomskih pokazatelja, predložit će način vođenja stečaja, te reći kako ga misli okončati - unovčenjem imovine i namirenjem povjerioca prodajom imovine dužnika ili će pak predložiti stečajni plan za građanina na način da isti može funkcionisati. Otvaranjem stečaja na vidjelo izlazi prava istina o obavezama dužnika, koja je često neugodnija nego što je u početku izgledalo.
Postupak ne bi trebao biti dugotrajan, jer bi to doprinijelo agoniji dužnika, te otsustvu njegove volje za bilo kakvim radom. Kao kod stečaja pravnih lica i ovdje bi se stečajni upravnik smatrao kriznim menadžerom, iako su ga u Hrvatskoj već nazvali tutorom/skrbnikom. Ne smije se dozvoliti da stečajni upravnik postupak razvlači godinama zato što im se tako više isplati.
Država bi putem entiteta i kantona bila obavezna da građanima omogući stručnu pravnu i ekonomsku besplatnu pomoć i iz razloga što je omogućila agresiju svih mogućih reklamnih poziva i udara na psihu građana razvijajući kod njih potrošački duh i pomamu za životom iz Holivuda (jer se potrošnjom povećavaju poreski prihodi), da građani ne bi završili u kolektivnom dužničkom ropstvu.
Elegantan izlaz
Lični stečaj je loš, ali je elegantan izlaz iz teških finansijskih problema i ljude ipak ne ostavlja na ulici. Istraživanja pokazuju da su najteže prve dvije godine, koje prema iskustvima uz zapadnih zemalja liče odvikavanju od droge ili alkohola.
Institut ličnog stečaja imaju gotovo sve evropske zemlje. Njegova je osnovna namjena prezaduženom građaninu omogućiti novi početak, tako što će mu se dio dugova otpisati, a dio će vraćati tokom razdoblja do najviše deset godina (u zavisnosti od zemlje), naravno pod nadzorom stečajnog upravnika kojeg će mu kao svojevrsnog tutora, odrediti sud. U tom razdoblju, dužnik ostaje bez imovine, koja ulazi u stečajnu masu i završava na bubnju iz čega se namiruju povjerioci. Među ostalim, dužnik ostaje bez stana i auta, blokiraju mu se svi računi i kartice, a stečajni upravnik mu otvara novi račun, preko kojeg vrši sva plaćanja. Tokom
131
svojevrsne prinudne uprave nad svojim finansijama dužnik mora upravnika informisati o svakom potrošenom novcu i ne smije se više zaduživati.
Ako smo omogućili privrednim društvima i preduzetnicima da proglase stečaj, zašto tu mogućnost ne dati i građanima. Apsolutno svakome u životu treba dati novu šansu, ali jednom, to su mišljenja mnogih ekonomista sa zapada.
Prednosti ličnog stečaja su :
- prekid novih zaduživanja, - kontrola potrošnje, - ograničen rok trajanja ličnog stečaja, - ostavljanje određenih prihoda dužniku za potrebe življenja, - djelomičan oprost dugova, - prodaja imovine koja ne čini osnovne životne potrebe.
Mane su:
- Primjećeno je da poseban problem prestavljaju takozvani “povratnici”, - teško je spriječiti zloupotrebu, - te da lični stečaj ne jača finansijsku disciplinu, jer ukoliko dužnik zna da
će mu u budućnosti biti otpisan dio duga zbog čega bi ga uopšte uredno otplaćivao.
Zaključak
Lični stečaj je nužan, jer veliki broj građana ima šansu da živi u dužničkom ropstvu. Kod velikog broja građana nepokretnost je već pod hipotekom, kao i automobili; zaduženja preko kartica, što bankarskih, što robnih dostigla je visinu da građani toliki dug za svog života ne mogu otplatiti, jer se kamata svaki dan obračunava. Krizu likvidnosti pojedinca, nastalu kao posledicu nemogućnosti tekućeg servisiranja preuzetih obaveza je veoma osjetljiva tema i sa ekonomskog i socijalnog aspekta gdje uvođenje ličnog bankrotstva može predstavljati jedan od efikasnih načina ponovnog uspostavljanja boniteta dužnika. Sam postupak izlaska iz bankrota nije nimalo lak, a dužnici se za početak moraju pomiriti s činjenicom da bez saglasnosti suda ne mogu donositi najjednostavnije finansijske odluke poput uzimanja pretplate za mobilni telefon.
132
Nesolventnom dužniku sud dodjeljuje stečajnog upravnika, odnosno staratelja, nakon čega više ne može samostalno da raspolaže svojom imovinom, koja postaje deo stečajne mase iz koje se namiruju povjerioci, i to u jednakim dijelovima. U stečajnu masu ulazi sva imovina dužnika pre otvaranja stečaja, ali i celokupna primanja dužnika tokom stečajnog postupka. Ostaje mu mjesečno onoliko sredstava koliko staratelj procjeni da mu je potrebno za život. Dužnik neće ostati bez krova nad glavom, ali ako stečajni upravnik ocjeni da mu automobil nije nužan, završiće u stečajnoj masi. Stečajni upravnik upravlja imovinom dužnika dok ne otplati sve dugove, ali i određeno vreme nakon toga kontroliše njegove finansije i može upravljati njima, naročito hoće li se i pod kojim uslovima to lice ubuduće zaduživati, dok se ne pokaže kako je ono sposobno da nastavi da vodi finansije samostalno.
Međutim, da ne bi došlo do zloupotrebe otpisivanja dugova, onaj ko je jednom proglasio bankrot i završio u postupku ne može ponovno u stečaj najmanje deset godina. Institut ličnog bankrota je zadnje rešenje, nakon što se utvrdi da ne postoje druge mogućnosti za izlazak iz dugova, i to podrazumijeva da dužnik na neko vrijeme gubi samostalnost u vođenju ličnih finansija. Tek tada, ima pravo i na to da ponovo zatraži izdavanje kartica ili kredit u banci. Prezaduženi građani, čija imovina doseže okvire dugova mogli bi sesti s povjeriocima u centrima za mirenje ili se u neformalnom kontaktu riješiti duga. Naredna mjera bila bi pokretanje sudskog postupka ličnog bankrota, a za takve slučajeve bi se uveli posebni staraoci iz redova notara i licenciranih advokata čiji bi zadatak bio da brinu o daljnjem poslovanju građanina nakon bankrota.
Značajnom broju građana institut ličnog bankrota bio bi spas, iako se njime ne podrazumeva brisanje dugova, već stvaranje uslova za njihovu otplatu, uz mogućnost da dužnik ipak zadrži prihode dovoljne za pokriće osnovnih životnih potreba. Prilikom ličnog bankrota sva imovina dužnika, što uključuje i stan ili kuću u kojoj živi, mogu biti prodati, kao i automobil, skuplja odeća, nakit i slično. Dužniku ostaju tek nameštaj, deo odeće i lični predmeti. Može zadržati i automobil, ali samo ako dokaže da mu je nužan za posao, ili eventualno zbog bolesnog djeteta ili člana familije.
U zemljama gde se primenjuje lični bankrot, uvođenjem ličnog stečajnog upravnika i nadzorom nad ukupnom imovinom i prihodima sprečava se dalje zaduživanje, ali se osobi koja je preopterećena dugom pruža i mogućnost da se oslobodi tog tereta i da dobije šansu za novi početak. Čak se zakonom nalaže obaveza da se osobi koja je bankrotirala pronađe novi posao.
Da se jednog dana država ne bi samo bavila «šatorskim naseljima», jer postoji šansa da mnogi građani izgube krov nad glavom ili samoubistvima, jer postoji opasnost da mnogi dužnici mogu doći u situaciju da nemaju gdje da žive, niti od čega da žive, neophodno je da entiteti uzmu nekoliko modela zakona o ličnom stečaju, te da izaberu onaj koji najviše odgovara našim uslovima i omogući mnogim građanima da u svojim životima podvuku crtu i počnu ponovo, jer u
133
suprotnom gladna masa je sklona političkoj manipulaciji, samouništenju, štrajkovima, bunama i revolucionarnim prevratima u kojima bi prvo uništavali imovinu svojih povjerioca, a onda sve drugo pred sobom, a već postoje primjeri u Grčko, Italiji i Španiji koji to potvrđuju.