asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta

27.1.2013

Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta, intro

Teemu Ylikoski

tavoitteita ymmärtää tuote- ja tuotanto-orientaation haasteet nykypäivän kilpailukentässä ja liiketoiminnan kehittämisessä. osaa hyödyntää tutkimuskirjallisuutta kehittämishankkeen tukena ja osaa soveltaa sitä arjen tilanteessa. osaa kehittää edustamallensa yritykselle / yhteisölle uudenlaisen näkemyksen palveluportfolioon ja positiointiin.

Opiskelija osaa tunnistaa palvelulogiikan keskeiset ulottuvuudet. Hän osaa kuvailla, miten palvelulogiikkaa noudattava, asiakaskeskeisesti johdettu liiketoiminta eroaa tuote- tai tuotantolähtöisestä liiketoiminnasta. Hän osaa soveltaa palvelulogiikan keskeisiä työkaluja käytännön kehittämishankkeeseen ja osaa raportoida tulokset yleistettävässä muodossa.

Yritysten toimintamallit kehittyvät kohti palvelulogiikkaa (service dominant logic). Palvelulogiikassa toiminnan tuloksellisuutta parannetaan perinteisen tuote- ja teknologialähtöisen kehittämisen ohella yhä enenevässä määrin palvelun tuottajan ja asiakkaan tiiviiseen yhteistyöhön perustuvilla toimintamalleilla. Näille malleille on ominaista muun muassa luottamuksellisuus, strateginen yhteistyö sekä hyötyihin ja riskinjakoon perustuva hinnoittelu ja ansainta (VTT 2008). Jakson aikana tutustutaan palvelulogiikan keskeisiin työkaluihin ja sovelletaan niitä omaan kehittämishankkeeseen. Tuloksista kirjoitetaan raportti yksilö- tai parityönä.

Projektitoteutus Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassa työpaikassa tai oman kehittämishankkeen osana Tukee opinnäytettä ▶  Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos ei sovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseen

Yksilötyö tai parityö Vertaisarviointi

Aikataulu Kickoff 26.1. ▶  Toimeksiannot, taustoitus

Lähipäivä 26.4. ▶  esitykset, keskustelu, vertaisarvioinnin käsittely

Lopulliset raportit toukokuussa Ohjaus Optimassa lähipäivien välillä (myös muita tapaamisia voi hyödyntää, esim. ONT-päivä 2.3.)

PALVELUT TÄNÄÄN

Suurin osa taloudesta muodostuu erilaisista palveluista. ▶  70 % OECD-maissa ▶  USA:ssa 80 % ▶  Suomessa 67 % (2007) Palvelutoiminnan kasvun syynä myös ulkoistamisen trendi; aiemmin talon sisällä tehtyä työtä ostetaan nyt palveluna VTT:n arvion mukaan puolet Suomessa tapahtuvasta palvelutoiminnasta on B2B-markkinoilla. Tavaroiden ja palvelujen rajanveto on entistä vaikeampaa, kun fyysisiin tuotteisiin liitetään usein erilaisia palveluja ja toisaalta palveluihin usein erilaisia konkreettisia elementtejä

Palvelujen osuus, VTT 2009 2. Motivointi

19

Kuva 1. BKT:n jakauma päätoimialoittain vuonna 2007 (Lähde: Tilastokeskus).

Miksi sitten palvelut ovat niin merkittävässä roolissa ennen kaikkea kehittyneis-sä mutta myös kehittyvissä maissa? Syitä lienee useita. Tuotteiden markkinat ovat kyllästyneet kehittyneissä maissa, ja kun tuotteiden markkinat eivät vedä, teollisuusyritykset ovat etsineet kasvua ja kysynnän vaihteluiden tasaajaa palve-luista. Lama-aikoina tämä pätee erityisesti investointihyödykkeisiin kuten pape-rikoneisiin, jotka kannattaa pitää hyvässä kunnossa. Valmistajan kannattaa siis hakea uutta liiketoimintaa tuotteiden elinkaaren aikaisista toiminnoista. Konsul-tointiyritys Deloitten tekemän analyysin mukaan palveluliiketoiminta on kannat-tavampaa kuin tuotepohjainen liiketoiminta, sillä arvioitujen yritysten palvelun ja osien toimituksiin (SPO = Service and Parts Operations) liittyvät toiminnot ovat keskimäärin yli 75 % korkeammat kuin koko liiketoimintayksikön kannat-tavuus. Kaaviokuva Deloitten raportista on kuvassa 2. Kannattavimmat yksiköt – ylin 25 % – ovat yli kolme kertaa tuottoisempia kuin keskimääräinen liiketoi-mintayksikkö.

LuxemburgKreikkaRanska

YhdysvallatBritannia

BelgiaAlankomaat

PortugaliTanska

ItaliaSveitsiRuotsi

MeksikoEspanja

Uusi-SeelantiSaksaJapaniItävaltaSuomiTurkkiIrlanti

KanadaUnkariPuola

T!ekkiSlovakia

Korean tasavaltaNorja

Mistä kasvu johtuu? VTT arvioi palvelusektorin kasvun johtuvan useista syistä: ▶  Konkreettisten tuotteiden markkinat ovat saturoituneet monilla markkinoilla ja kasvua ja kysynnän vaihtelun tasausta etsitään palveluista ▶  Palvelutoiminta voi olla myös tuottavampaa kuin fyysisiin tuotteisiin pohjautuva business: ▶  Deloitten analyysin mukaan yritysten palvelun ja osien toimituksiin (SPO = Service and Parts Operations) liittyvät toiminnot ovat keskimäärin yli 75 % korkeammat kuin koko liiketoimintayksikön kannattavuus. Kannattavimmat yksiköt ovat yli kolme kertaa tuotavampia kuin keskimääräinen liiketoimintayksikkö. ▶  Keskimääräinen palveluliiketoiminnan vuotuinen kasvunopeus arvioiduissa yrityksissä oli noin 10 % korkeampi koko liiketoimintayksikön kannattavuus. ▶  Keskimäärin arvioiden noin 46 % yritysten kokonaistuotosta oli palvelujen ja osakaupan ansiota. Palveluliiketoiminnan kokonaisvaikutus vaihteli kuitenkin paljon arvioitujen yritysten välillä. ▶  Hankintoihin liittyvät säästöt vaikuttavat myös asiaan: esim. IT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä voi tulla edullisemmaksi kuin saman palvelutason ylläpitäminen oman henkilöstön voimin

Palveluliiketoiminnan kannattavuus

2. Motivointi

20

Keskimääräinen palveluliiketoiminnan vuotuinen kasvunopeus arvioiduissa yrityksissä oli noin 10 % korkeampi koko liiketoimintayksikön kannattavuus. Keskimäärin arvioiden noin 46 % yritysten kokonaistuotosta oli palvelujen ja osakaupan ansiota. Palveluliiketoiminnan kokonaisvaikutus vaihteli kuitenkin paljon arvioitujen yritysten välillä. Toinen syy lienee se, että liike-elämässä toi-mintoja ja palvelua katsotaan ostajan näkökulmasta, jolloin hankintoja perustel-laan säästöillä. Ostamalla muut toiminnon osat parhaiten osaavalta, esimerkiksi IT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä, tulee usein hal-vemmaksi kuin vastaavaan palvelutasoon pystyvän henkilöstön ylläpitäminen omassa talossa. Samalla vapautetaan omia resursseja ydintoimintaan.

Kuva 2. Kaaviokuva Deloitten raportista.

Palvelujen kysynnän kasvu on myös merkki vaurastumisesta: on paremmin varaa ostaa ja vaatia palveluja. Kun kulutustavaraa on hankittu, sen merkitys varalli-suuden mittarina on vähentynyt, ja silloin käytetään palveluja. Tässä lienee teol-listen ja yksityishenkilöille suunnattujen palvelujen merkittävin ero: kun liike-elämässä hankintaa perustellaan säästöillä, yksityishenkilö nautiskelee palveluilla, kun on ”ylimääräistä” rahaa. Tämä näkyy myös lisääntyneenä kotitalous-palveluiden kysyntänä: nyt kun on varaa, ne ostetaan palveluna, kun ei ollut varaa, kotityöt tehtiin itse.

Koska palvelu on yhdessä tuotettu toiminto, kuluttajaa motivoi palveluiden käyttöön myös se, että hän voi itse vaikuttaa palvelun kehittämiseen ja toteutta-miseen. Ominaista tälle uudelle aikakaudelle onkin tiedon, tietämyksen ja vuo-rovaikutteisuuden sekä aineettoman omaisuuden korostaminen.

Palveluliiketoiminnan kilpailuedut perinteiseen liiketoimintaan VTT:n arvion mukaan teollisuuden siirtyminen palvelukeskeiseen liiketoimintaan on edelleen kasvussa Taustalla on uudenlainen tapa tuottaa arvoa: ▶  Joka ei perustu vain fyysiseen tuotteeseen sitoutuvaan arvoon, vaan myös aineettoman pääoman tehokkaamman hyödyntämisen kautta tapahtuvaan arvonluontiin ▶  Lähtökohtana on asiakas–toimittajarajapinnassa tapahtuva prosessien yhdistäminen, yhdessä tekemisen kehittäminen ja tehostaminen. Oleellista on asiakkaan asiakkaan (loppukäyttäjän) ja kumppani- ja alihankkijaverkoston arvonluonnin mekanismien ymmärtäminen ▶  Suunnittelun fokus voi kattaa koko ketjun tarpeet kuluttamisesta valmistustekniikkaan ja osaamiseen

Kun teollisuuden tuottama palvelu integroituu tiiviimmin osaksi asiakkaan toimintaprosesseja, myös yrityksen mahdollisuudet asiakkaan sitouttamiseen lisääntyvät Samalla päästään syvemmälle mukaan asiakkaan liiketoimintaan. Luottamuksen kasvaessa kehittämisessä pystytään tarkastelemaan kokonaisuutta hyödyntäen eri osapuolten osaamista. Tuloksena kattavampi kokonaisratkaisu, parempi ymmärrys arvonluonnin prosessista sekä mahdollisuus jakaa syntyvää arvoa tasapuolisemmin

PALVELUINNOVAATIOIDEN HAASTEET

15

”Palvelu” voi tarkoittaa eri asioita Palvelutoimialat (service industries) Palveluyritykset/-organisaatiot (service companies) Palvelut myytävinä tuotteina (services as products) Tavaroihin liittyvät palvelut (value adding services) Asiakaspalvelu (customer service)

Palvelujen haasteita Mitä laatu on? Miten sitä parannetaan? Uusien palveluiden kehittäminen ja viestiminen Johdonmukainen mielikuvaviestintä asiakkaille Henkilöstön motivointi Markkinoinnin, palvelutuotannon ja HR:n koordinointi Hinnoittelu Standardointi ja personointi

Konkreettisuuden asteikko

Konkree'nen ulo+uvuus hallitsee

Aineeton ulo+uvuus hallitsee

Suola Virv.juoma

Pesuaine Autot

Kosme9ikka

Mainos-‐ toimisto

Lento-‐ yh9ö Sijoitus-‐

neuvonta Konsultoin9

Opetus

Pikaruoka

Pikaruoka

l l

l l

l

l l

l l

l l

l

Lähde: Shostack

Palvelujen erityispiirteet Ainee2omuus, Intangibility (physical/mental)

Heterogeenisuus, Heterogeneity (variability, inconsistency)

Tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus, inseparability

Katoavuus, perishability

18

Aineettomuus Palvelussa ei siirry kosketeltavaa, näkyvää, tuntuvaa objektia Kapasiteettiongelmat Patentointi vaikeaa Esittely, näyttäminen, viestintä Hinnoittelu

Heterogeenisuus Koska palvelu on “performanssi”, se ei koskaan ole ihan samanlainen Palvelutuotanto ja asiakastyytyväisyys riippuvat henkilöstön toiminnasta Palvelun laadussa monia kontrolloimattomia tekijöitä Ei varmaa tietoa siitä, että tuotettu palvelu vastaa täysin sitä mikä suunniteltiin ja viestittiin

Tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus Palvelut myydään ensin ja tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti Asiakkaat osallistuvat tuotantoon ja vaikuttavat siihen Asiakkaat vaikuttavat toisiin asiakkaisiin Henkilöstöllä suuri merkitys lopputulokseen Hajauttaminen voi olla välttämätöntä Massatuotanto vaikeaa

Katoavuus Palvelua ei voi palauttaa tai myydä uudelleen Kysynnän ja tarjonnan samanaikaisuus vaikeaa Virheiden korjaus nousee tärkeäksi

Palvelujen markkinointimix: 7 P:tä Perinteiset ▶  Product = tuote (palvelu) ▶  Price = hinta ▶  Place = markkinointikanava ▶  Promotion = markkinointiviestintä Palveluissa lisäksi tarpeelliset (luovat ja lujittavat asiakassuhteita) ▶  People = ihmiset ▶  Process = palveluprosessit ▶  Physical Evidence = näkyvät todisteet (palveluympäristö eli servicescape ja kaikki konkreettiset elementit)

23

Expanded Marketing Mix for Services

PEOPLE PHYSICAL EVIDENCE

PROCESS

Employees

Facility design Flow of activities

Customers Equipment Number of steps

Communicating culture and values

Signage Level of customer involvement

Employee research Employee dress

Other tangibles

Palvelujen markkinoinnin kolmio

25

Sisäinen markkinointi

Vuorovaikutus

Ulkoinen markkinointi

Organisaatio/yritys (johto)

Asiakkaat Henkilöstö

“lupausten lunasta- misen mahdollis- taminen”

“lupausten lunastaminen”

“lupausten antaminen”

Source: Adapted from Mary Jo Bitner, Christian Gronroos, and Philip Kotler

KUILUANALYYSI

Laatukuilumalli

27

Asiakkaan kokemus

Asiakkaan odotukset

CUSTOMER

COMPANY

Customer Gap

GAP 1

GAP 2

GAP 3

Markkinoin9-‐vies9ntä GAP 4

Palvelun tuo+aminen

Palvelutuote ja laatustandardit

Yrityksen käsitys odotuksista

Lähde: Zeithaml ym.

Laatukuilumalli Asiakkaan kuilu: ▶  Odotukset ja kokemukset eivät vastaa toisiaan Kuilu 1: ▶  Yritys ei tiedä mitä asiakkaat odottavat Kuilu 2: ▶  Palvelu on puutteellisesti suunniteltu/standardisoitu Kuilu 3: ▶  Suunniteltuun palvelun laatuun ei päästä Kuilu 4: ▶  Palvelun laatu ja lupaukset eivät ole oikeassa suhteessa

Part 1 Opener

Asiakkaan odotukset

Asiakkaan kokemus

Asiakkaan kuilun taustalla

Asiakkaan

kuilu

Ei 9edetä, mitä asiakas odo+aa Ei osata valita oikeaa palveludesignia tai –tasoa Suunniteltuun tasoon ei päästä Tuote+u palvelu ei vastaa lupauksia


Asiakkaan odotukset

Yrityksen käsitys odotuksista

Kuilu 1

GAP 1

Rii/ämätön markkinaorientaa:o •  Markkinatutkimus puu+uu •  Tutkimus ei kata palvelun laatua Vies:ntä takkuaa •  Johdon ja asiakkaiden maailmat eivät kohtaa •  Henkilöstö ja johto vies9ntäkatkoksessa •  Liikaa välikerroksia vies9nnässä Asiakassuhteet eivät ole keskiössä •  Puu+eet segmentoinnissa •  Fokus transak9oissa, ei suhteissa •  Fokus uusissa asiakkaissa, ei nykyasiakkaiden suhteiden hoidossa Palveluvirheen korjaus heikolla tolalla


Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu

Yrityksen (johdon) käsitys asiakkaan odotuksista

Kuilu 2

GAP 2


Heikko palvelumuotoilu •  Epäjohdonmukainen uusien palvelujen kehi+ämisprosessi •  Epämääräises9 määritellyt palvelut •  Palvelun design ja asemoin9 eivät kohtaa Asiakaskeskeiset palvelustandardit puu/uvat Prosessiohjaus ei keskity asiakkaan odotuksiin ..tai palvelun laatutavoi+eisiin Puu/eet fyysisissä elementeissä

Palvelun tuottaminen

Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu

Kuilu 3

GAP 3


HR-‐puu/eet •  Rekrytoinnissa •  Roolit epäselviä •  Teknologia ei tue työtä •  Arvioin9, palkkaus ei tue •  Liian vähän valtaa tai 9imityötä Kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa •  Kysyntäpiikkien ongelmat •  Ongelmia asiakasrakenteessa •  Tai hinnoi+elussa kysynnän tasaamisessa Ongelmat asiakkaiden rooleissa •  Asiakkailta puu+uu 9eto rooleista ja vastuista •  Asiakkaiden nega9ivinen vaikutus toisiinsa Ongelmat välikäsien kanssa •  Kanavakonflik9t: tavoi+eet, tulokset, kustannukset, palkkaus •  Laatu •  Valtuutukset, kontrolli

Palvelun tuottaminen

Markkinointiviestintä

Kuilu 4

GAP 4


Vies:ntää ei koordinoida rii/äväs: •  Tehdään muusta toiminnasta riippuma+omas9 •  Sisäinen markkinoin9 sakkaa Odotusten hallinta ei onnistu •  Vies9ntä ei ole johdonmukaista odotusten hallinnassa •  Asiakkaita ei informoida faktoista Luvataan liikaa •  Joko mainonnalla, myyn99lanteessa tai fyysisten vihjeiden avulla Sisäinen vies:ntä ei toimi •  Myynnin, markkinoinnin ja muun organisaa9on välillä •  Osastojen, yksiköiden väliset käytännöt eroavat

BLUEPRINTING

Service Blueprinting Kuvataan palveluprosessi, asiakaskohtaamiset ja niissä käytettävät fyysiset elementit – kaikki asiakkaan näkökulmasta!

blueprint

Prosessi

Asiakaskohtaamiset

Fyysiset elementit


Komponentit ASIAKKAAN TOIMET

vuorovaikutuksen rajapinta

KONTAKTIHENKILÖSTÖN TOIMET

näkyvä raja

TAUSTAHENKILÖSTÖN TOIMET

sisäisen vuorovaikutuksen raja

TUKIPROSESSIT Lähde: Zeithaml ym.

SU

PP

OR

T P

RO

CE

SS

CO

NT

AC

T P

ER

SO

N

(Bac

k St

age)

(O

n St

age)

CU

ST

OM

ER

Hotel Exterior Parking

Cart for Bags

Desk Registration Papers Lobby Key

Elevators Hallways Room

Cart for Bags

Room Amenities Bath

Menu Delivery Tray Food Appearance

Food

Bill Desk Lobby Hotel Exterior Parking

Arrive at

Hotel

Give Bags to

Bellperson Check in Go to

Room Receive

Bags Sleep

Shower

Call Room

Service Receive

Food Eat

Check out and

Leave

Greet and Take Bags

Process Registration

Deliver Bags

Deliver Food

Process Check Out

Take Bags to Room

Take Food Order

Registration System

Prepare Food

Registration System

PH

YS

ICA

L

EV

IDE

NC

E


1 Tunnista prosessi

2 Tunnista asiakas, asiakasryhmä tai segmentti

3 Tee kartta prosessista asiakkaan näkökulmasta

4 Sijoita kontakti- ja tukihenkilöstön toimet kartalle

5 Linkitä asiakkaan ja henkilöstön toimet taustaprosesseihin

6 Lisää fyysiset elementit jokaiseen vaiheeseen

Blueprint-prosessi


PALVELULOGIIKKA, SERVICE DOMINANT LOGIC

Miksi uusi liiketoiminnan logiikka? Tekes (2010) arvioi, että edelläkävijäyritysten hallussa on ”salaisuus”, joka liittyy palvelujen uudenlaiseen ymmärtämiseen ▶  Eli uudenlaiseen tapaan ajatella asiakkaita, heidän etsimäänsä arvoa, ja sellaista arvoa, joka voidaan tuottaa vain yhteistyössä Arvo ei tämän uuden logiikan mukaan synny ainoastaan enää myytäessä, vaihdettaessa, luovutettaessa jotain ▶  Uutta kasvua hakevat yritykset ymmärtävät, että arvoa on tarkasteltava eri näkökulmasta kuin ennen ▶  Tällaiset uudet tavat tuottaa arvoa voivat saada aikaan täysin uudenlaista kasvua

R.F. Lusch et al. / Journal of Retailing 83 (1, 2007) 5–18 7

Table 1Summary and rationale of foundational premises

Foundational premise Rationale

FP1. The application of specialized skills and knowledge is thefundamental unit of exchange

Service – applied knowledge for another party’s benefit – is exchanged forservice

FP2. Indirect exchange masks the fundamental unit of exchange Micro-specialization, organizations, networks, goods, and money obscurethe service-for-service nature of exchange

FP3. Goods are distribution mechanisms for service provision “Activities render service; things render service” (Gummesson1995)—goods are appliances

FP4. Knowledge is the fundamental source of competitive advantage Operant resources, especially “know-how,” are the essential component ofdifferentiation

FP5. All economies are service economies Service is only now becoming more apparent with increased specializationand outsourcing; it has always been what is exchanged

FP6. The customer is always a co-creator of value There is no value until an offering is used—experience and perception areessential to value determination.

FP7. The enterprise can only make value propositions Since value is always co-created with and determined by the customer(value-in-use), it cannot be embedded in the manufacturing process

FP8. A service-centered view is customer oriented and relational Operant resources being used for the benefit of the customer inherentlyplaces the customer in the center of value creation and therefore impliesrelationship

FP9. Organizations exist to integrate and transform micro-specializedcompetences into complex services that are demanded in the marketplace

The organization exist to serve society and themselves through theintegration and application of resources

Source: FP1–FP8, Vargo and Lusch (2004); FP9, Vargo and Lusch (2006).

In addition, the dominant marketing paradigm assumedthe external environments (legal, competitive, social, physi-cal, technological, etc.) as largely uncontrollable and forcesto which the firm needed to adapt (McCarthy 1960); S-D logicinverts this assumption and views the external environmentsas resources the firm draws upon for support by overcomingresistances and proactively co-creating these environments.

This can be illustrated by viewing the ecosystem as anoperant resource that is an active party in service provi-sion. For example, because of deforestation along the PanamaCanal, more sediment and nutrients flow into the canal. Thesesediments (and nutrients) clog the canal and, in doing so, indi-rectly stimulate the growth of waterweeds (Economist April23, 2005). The government could use heavy equipment todredge the canal to keep it clean. Alternatively, it could sim-ply replant trees to solve the problem. The trees would trapsediments and nutrients and regulate the supply of fresh water.In brief, the forests would serve as a replacement for build-

Fig. 1. The evolution of marketing.

ing vast reservoirs and filtration beds (Economist April 23,2005). These service flows of sediment trapping and nutritioncan be a substitute for industrially designed products. Further,the remaining external environments, other than physical orecological, should be viewed as potential sources of oppor-tunities for collaboration to co-create value.

Fig. 2 represents the elements of this strategic vision.In the following sections, we address how the foundationalpremises (FPs) of S-D logic (Table 1) inform a “compet-

Fig. 2. Service-dominant marketing.Lusch et al. 2007

Perinteinen tuotantologiikka Yritykset keskittyvät siihen, mitä ne pystyvät tekemään ja myymään nykyteknologioilla ▶  Vaikka tuotteeseen voi liittyä palveluita (takuu, tuki yms.), itse arvo on lähinnä konkreettisessa tuotteessa Myös palveluyritys voi noudattaa samanlaista logiikkaa tuotteistamalla tarjontansa skaalattavaksi, toistettavaksi ja tehokkaaksi ▶  Asiakas saa palvelun, tarve on tyydytetty ja vuorovaikutus päättyy ▶  (Tekes 2010)

Palvelulogiikka Tekes (2010) luonnehtii edelläkävijäyrityksiä sellaisiksi, jotka pystyvät laajentamaan arvon käsitettä ulos perinteisestä transaktioajattelusta Arvon tuottaminen perustuu yhteistyöhön, suhteiden ylläpitämiseen, merkitykselliseen vuorovaikutukseen Edelläkävijäyritykselle tuote sinänsä on vain väline: sen avulla tuotetaan ratkaisuja, jotka tukevat palvelukokonaisuutta Edelläkävijäyritys ymmärtää, että arvo ei enää synny lineaarisessa arvoketjussa, vaan moniulotteisessa ja muuttuvassa arvoverkossa

Tekes 2010

10

through novel business models that are unique in the industry.

While Forerunner companies may indeed be pure services companies that never deal directly with tangible products, they may be companies that deliver products, usually in combina-tion with services. A manufacturing company that simply provides goods in combination with ancillary services purely to support the product trans-action, however, does not fit the defi-nition. Forerunner companies believe that any products sold are actually vehicles for delivering various services that meet both tangible and intangible needs – even when products contrib-ute revenue streams, the definition of “product” resides in the context of a broader service-oriented solution.

The implications of this service-centered mindset on the organization itself can be profound. A continuous yearning to understand, empathize with and deliver value against the evolving needs of the customer drives everything. Employees are seen as service providers and given opportuni-ties to deepen their knowledge of cus-tomer needs and to build skills focused on satisfying these needs.

When it comes to defining and building core competencies, Forerun-ner companies know that their tan-gible and intangible assets are both critical to success. Beyond technolo-gies, processes and physical assets, they realize that success is built on how well they manage their evolving brand identities, the ability to manage relationships and facilitate customer networks, and harness information and knowledge in ways that continually deliver new forms of value. Finally, the business models of Forerunner service

companies are anchored in informa-tion, knowledge, and technology, often creating solutions by tapping into rela-tionships within a larger value network of stakeholders.

Forerunner companies recog-nized that value no longer comes from “chains” but from networks. Value chains are linear. Value networks are adaptive. Chains take time to change. Networks are complex, multidimen-sional and ever-changing. The increas-ing pace of change increases the pace at which products, services and busi-ness models must be changed in order to remain relevant and to continue delivering value. Whereas value chains generally focus on hand-o!s of mate-rials and goods, value networks collec-tively deliver value through exchang-ing and integrating knowledge and intangible assets such as brand iden-tity and know-how. Forerunner compa-nies broaden their frame of reference around the potential players and their roles in contributing to the creation of

value for both customers and custom-ers’ customers – which often includes customers and customers’ customers themselves.

On the financial side, rather than focus solely on revenues and profit, Forerunner companies recognize that market value is equally important, and focus on building up capabilities be-yond technologies and other hard as-sets. Intangible assets are seen as equal to, if not more important than hard assets, and include non-quantifiable or physically visible things such as knowledge and know-how, customer relationships, brand equity, employee alignment, community goodwill, and other intangibles. These intangible as-sets all contribute to the overall value and competitiveness of the firm – and in fact boost them significantly over the long term. Forerunner companies are also more inclined to recognize that value creation ultimately involves a focus on the triple bottom line – peo-ple, purpose, and profit – in ways that

Table 1. Seven Attributes of Forerunner Service Businesses

Traditional Product Business Attributes

Forerunner Service Business Attributes

Transactions are the ultimate driver of financial value

Building relationships drives financial value

Delivering value means selling to customers

Value delivery comes from collaborating and co-creating with customers

Distribution is the best way to reach customers

Designing and managing experimental interactions is the best way to reach customers

Products satisfy customer needs Solutions satisfy customer needs

Technology development drives innovation

Technology enables service and business model innovation

Strategies focus on participating within one part of the value chain

Strategies focus on building or tapping into value networks

Bottom line profit is the primary goal Profit is one goal among others

ILTAPÄIVÄN CASE

JAKSOTEHTÄVÄ

Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassa työpaikassa tai oman kehittämishankkeen osana Tukee opinnäytettä ▶  Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos ei sovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseen

Yksilötyö tai parityö Vertaisarviointi

Tutustu johonkin työpaikkasi/kehittämiskohteesi/jonkin muun organisaation palveluprosessiin. ▶  Aiheen valinta on vapaa ▶  Toivottavaa on keskittyä palveluprosessiin, joka tukee opinnäytettäsi Kerää aineistoa havainnoimalla, dokumentointiin tutustumalla ja haastattelemalla Tee prosessista ja sen kehittämistarpeista raportti ▶  Tee service blueprint-kaavio osana raporttia. Käytä Optimassa annettua kirjallisuutta tukena. ▶  Arvioi asiakasodotuksia, kokemuksia ja palvelun tuottamista ja kuiluja kuilumallin kautta. Käytä kirjallisuutta tukena. ▶  Tee kehittämisehdotus palvelun kehittämisestä, palveluportfolion laajentamisesta tai asiakaskeskeisyyden parantamisesta tulosten perusteella

Lähteet Lusch et al. 2007 - Competing through service: Insights from service-dominant logic Tekes 2010 - The Future of Service Business Innovation VTT 2009 - Palvelut muokkaavat kaikkia toimialoja Zeithaml et al - Services Marketing, McGraw-Hill

asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta

Documents