GESTIÓN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS

Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Sevilla, octubre de 2004

GESTIÓN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

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DERECHOS RESERVADOS © 2004 Edición ampliada y revisada

FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT Edita: Edición Digital @tres, S.L.L. C/ Doctor Escobar Delmas nº, 7 Bjo-B 41018-SEVILLA

I.S.B.N.: 84-688-4588-4 Depósito Legal: SE – 4674 –2003 (II)

IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

Al Maestro y a nuestros alumnos

Los autores quieren dejar constancia expresa de su más sincero agradecimiento a nuestros amigos y compañeros, los doctores Rafael Periáñez Cristóbal y Adolfo E. Vázquez Sánchez por las aportaciones a esta obra, especialmente de índole gráfica. También reconocer la importante colaboración de la Dirección General de SERE, SA y, en especial, a nuestro amigo Juan José García Díaz por habernos permitido dotar de mayor realismo a esta obra, aportando numerosos ejemplos.

PRÓLOGO

Todos saben que los prólogos muy pocos los leen, el autor que lo ha pedido, algunos familiares y

amigos junto a unos pocos lectores del libro que tienen curiosidad. Ken Follet en la introducción a uno

de sus libros decía ‘los lectores que quieran el pastel, y no la receta, deben pasar por alto este prólogo’,

haciéndose cómplice de los despistados bien disciplinados que inician la lectura por el principio.

Cuando se comunica:

Si usted tiene lapicero, no tiene papel. ...

Si tiene papel, no tiene lapicero ...

Si tiene ambos, nadie atiende. ...

Si tiene ambos y alguien atiende, es número equivocado ...

Si tiene ambos, alguien atiende y no es número equivocado, el lapicero

no funciona.

El libro aborda este tema, le abre la puerta a la mediocridad para expulsarla de las organizaciones. Ya

hace años un directivo de una gran empresa a la pregunta de cuál fue el motivo para mejorar la calidad

en su gestión contestó que no fue el aumento de los beneficios sino el temor a la decadencia.

Las decadencias significan una disminución notoria de la capacidad creadora, que puede llegar a la

extinción temporal de la organización, en ocasiones definitiva. El paso más frecuente hacia ellas es la

aceptación de la mediocridad y su procedimiento es la igualación por abajo, el uso del rasero por la

medida de lo menor, la decapitación de lo eminente, igualar sin ponderar.

El fenómeno que se da con alarmante frecuencia es la aceptación de la mediocridad, de la falta de

exigencia, del abandono de eso que se llama tensión creadora. En estos casos se acepta o fomenta la

inercia, no se pide el esfuerzo, no se reclama la atención a la realidad y el intento de adaptarse a ella, de

cumplir las condiciones que en cada momento son necesarias. La consecuencia inmediata es el

estancamiento, la falta de innovación.

La buena gestión implica el dominio de la tensión creadora, la exigencia, el esfuerzo hacia la calidad; es

la condición de esa aspiración hacia lo mejor, hacia lo más alto, que es la característica de las épocas en

que el hombre tiende hacia lo más valioso, a lo que eleva hacia los grados superiores de lo humano, aun

a costa de sacrificios, esfuerzos y riesgos.

El gran déficit de una parte importante de los gestores es la transformación de su orgullo y su experiencia en

dogma. El dogma satisface más que la duda y tener razón, mucho más que tener éxito, amigos, alegrías o

satisfacciones.

La gestión de calidad ha pasado por todas las fases de alejamiento odio y aceptación pero hoy parece

asentada en nuestras organizaciones. Decía el economista norteamericano Henry George que "toda idea

nueva pasa inevitablemente por tres fases: primero es ridícula, después es peligrosa después, todos la

sabían". El papel de los dos profesores universitarios autores del libro que prologamos ha contribuido

en alguna parte a la credibilidad y el asentimiento de que la mejora de la gestión, beneficia a la

organización, a sus directivos, a los empleados y a la sociedad. Su capacidad de formadores, su

facilidad como comunicadores les ha permitido, primero enseñar y después, o a la vez, convencer,

movilizar adeptos, persuadir discípulos, generar imitadores.

Emilio P. Díez de Castro Catedrático de Organización de Empresas

Universidad de Sevilla

ÍNDICE

BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histórico del movimiento hacia la gestión de la calidad

1.1.- Introducción 51.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 61.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 13

1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad 15

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial 171.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el

enfoque de control al enfoque de gestión 191.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad 24

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo

2.1.- Introducción 332.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: marco contextual y retos

organizativos 342.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 372.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la

Dirección Estratégica y la Teoría de Recursos y Capacidades 392.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial referencia al impacto

de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo. 442.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad 48

BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad

3.1.- Introducción 653.2.- Concepto y características de los grupos 663.3.- Tipos de grupos de trabajo 67

3.3.1.- Los círculos de calidad 693.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo 71

3.4.1.- Tamaño del grupo 713.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo 723.4.3.- Roles 733.4.4.- Normas 753.4.5.- Estatus 763.4.6.- Cohesión 773.4.7.- Conflictos 79

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo 803.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora

continua de la calidad en la práctica 84ANEXO: Guía para el diseño genérico de un plan de mejora (esquema directivo) 87

Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las políticas de mejora de la calidad

4.1.- Introducción 914.2.- Información y medición 924.3.- Herramientas de creatividad 984.4.- Herramientas de selección 1034.5.- Herramientas de análisis 1114.6.- Herramientas de medición 1204.7.- Herramientas avanzadas 1314.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la calidad: metodología

Hoshin Kanri 142ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ 147

BLOQUE III: ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditación

5.1.- Introducción 1535.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 154

5.2.1.- Eliminación de barreras técnicas al comercio 1545.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global 155

5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en España 1605.3.1.- Acreditación 1635.3.2.- Normalización 1655.3.3.- Metrología 1705.3.4.- Certificación 1725.3.5.- Certificación de conformidad voluntaria y obligatoria europea 1755.3.6.- Ensayos e inspección 181

ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque 184

Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000

6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 1896.2.- Características y principios de la serie de normas ISO 9000: 2000 1906.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000 1946.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000: 2000 1986.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000: 2000 199

Tema 7: El sistema de gestión de la calidad en la empresa

7.1.- Introducción 2037.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la calidad 2047.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación, mantenimiento y mejora de los

sistemas de gestión de la calidad 2157.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad 2167.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de información para la

gestión y mejora continua de la calidad 220ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y desarrollo de

procedimientos e instrucciones técnicas 227

Tema 8: Certificación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de la calidad: las auditorias de calidad

8.1.- Introducción 2338.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la calidad 2348.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad 2408.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de

un sistema de gestión de la calidad 2448.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria 2468.6.- El proceso de auditoria 2518.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria 254ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial de una

empresa/organización con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000 255

Tema 9: El sistema de gestión medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001

9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones 2639.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental 2669.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones, beneficios y requisitos 2709.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS) 2739.5.- El sistema de gestión medioambiental según la UNE-EN ISO 14001: 1996 275

BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad Total

10.1.- Introducción 29110.2.- Aproximación al concepto de gestión de calidad total 29210.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –TQM-): Bases y

principales perspectivas teóricas 29410.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad total 29710.5.- El modelo Deming 30010.6.- El modelo Kanji 30510.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y los de calidad total 308

Tema 11: El Modelo europeo de Excelencia de la EFQM

11.1.- Introducción 31311.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia 31411.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia 2003 31811.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia 32011.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 2003 32211.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia 2003 32911.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el Modelo EFQM de

Excelencia 33011.8.- Aplicación de la lógica REDER 33411.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia 33611.10.- Conclusiones y perspectivas 340ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 342

BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Tema 12: La calidad en el ámbito de los servicios: modelos teóricos y de medición

12.1.- Introducción 35112.2.- El sector servicios 35212.3.- Características de los servicios 35312.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 35512.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio 35812.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas: las Cartas de

Servicio 369

Casos prácticos 379

Bibliografía 423

Direcciones Web de interés 433

Abreviaturas 437

BLOQUE I:

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histórico del movimiento hacia la gestión de la calidad

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del

“management”: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo

Tema 1

Marco conceptual y proceso de desarrollo histórico

del movimiento hacia la gestión de la calidad

1.1.- Introducción

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad

1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial

1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestión

1.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad

BLOQUE I: Tema 1

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1.1.- Introducción Desde hace ya algunos años, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a

la necesidad de ofertar productos y servicios con la máxima calidad, convirtiéndose ésta en un factor

básico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organización. No sólo a nivel empresarial se ha

convertido en un requisito indispensable para competir sino también, las propias Administraciones

Públicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, están siendo conscientes de la importancia de la

gestión y mejora continua de la calidad.

Uno de los expertos mundiales en materia de calidad, el Sr. Imai (Imai, 1983: 2), relata en una de sus

conferencias un ejemplo (no sabemos si hipotético o real) que permite explicar el enfoque o hilo

argumental que justifica buena parte de los contenidos incluidos en esta obra.

La situación a que hace referencia trata de como una patrulla de la flota americana que realizaba tareas de

vigilancia en el pacífico, emitía un mensaje dirigido a un aparente navío que se acercaba en su misma

dirección. Ante el asombro del almirante de la flota, el presunto navío no respondía a sus continuos

mensajes de alerta dada la más que probable colisión. Tras el ultimátum del almirante que ordenaba el

cambio inmediato de rumbo del navío, al fin se recibió la respuesta: “le hemos oído y comprendido

perfectamente, pero nos es imposible cambiar de rumbo: ¡somos un faro!” (figura 1.1).

C A M B I O

N E C E S I D A DDE

Figura 1.1: Paradoja de Imai

Aún cuando a los efectos académicos la anterior historia puede resultar un tanto extraña, el relato del

profesor Imai nos va a permitir introducirnos en forma de parábola en los contenidos que pretendemos

abordar. El faro, es precisamente la representación de los clientes o usuarios de productos/servicios y la

situación en la que se encuentra la flota americana, podría asemejarse a la de buena parte de las

organizaciones (públicas o privadas, con fines lucrativos o no, etc.) de nuestro país, inmersa dentro de un

BLOQUE I: Tema 1

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entorno globalizado. En definitiva, el desafío y, a su vez, la necesidad de un cambio en las formas de

pensar, actuar y dirigir de muchas organizaciones.

Durante mucho tiempo, las organizaciones cual flota americana, han pretendido modificar a los clientes

para adaptarlos a sus productos y servicios y, en esencia, al alterado el comportamiento de consumo de los

mercados. En la actualidad, son los mercados y la sociedad en general los que, cada vez más, fuerzan a las

organizaciones que quieren sobrevivir y crecer en los mismos, ha adaptar sus ofertas a las necesidades

cambiantes de los clientes o usuarios. Por ello, el entorno dinámico, complejo y turbulento al que se

enfrentan muchas organizaciones u empresas posiciona a los clientes/usuarios en la situación en la que

Imai colocaba al faro frente a la patrulla de vigilancia americana.

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad

Existen múltiples definiciones sobre el término calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la

relatividad del concepto. El término es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera,

hasta una empresa u organización (o partes de éstas), pasando por un sistema (en su acepción más

genérica) o proceso de ejecución (conjunto de actividades que añaden valor a los recursos tratados), entre

otros.

Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitación exacta del término calidad pero

también existen otras razones que, si cabe, enturbian aún más las posibilidades de recoger un concepto

universal o compartido por todos (investigadores, directivos, administraciones, mercados y sociedad en

general). Rasgos como la relatividad del concepto, su carácter dinámico, sus componentes intangibles, los

efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como

es el de “calidad”.

Trataremos de delimitar el marco conceptual inmerso en el enfoque de gestión de la calidad, si bien, en

este caso, sólo centraremos la atención en su núcleo conceptual, ya que otros vocablos aparecerán

desgranados a lo largo de los temas posteriores.

El concepto calidad ha sido definido por numerosos autores y quizá haya recibido más aportaciones de

autores ajenos a nuestras disciplinas, que de investigadores provenientes de la Dirección Estratégica o la

Teoría de la Organización. Es más, los denominados grandes maestros o “gurus de la calidad” en el ámbito

internacional, son en su inmensa mayoría maduros ingenieros con una sólida experiencia en el campo

industrial. Esta situación tan particular hace que sea especialmente difícil buscar los nexos científicos que

permiten “encuadrar” el enfoque de gestión de la calidad en la estructura disciplinar de la Dirección

Estratégica de la que surge a partir de los desarrollos científicos de la Teoría de Recursos y Capacidades.

No obstante, debemos reconocer que tanto en éste como en el siguiente tema, científicos como Porter,

Rumelt, Penrose, Dean, Jr., Reed et al. o, profesionales experimentados como Deming, Crosby, Juran o

BLOQUE I: Tema 1

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Feigenbaum, nos han brindado basamento teórico suficiente como para caminar por el tedioso sendero

seguido.

Es por ello por lo que nos apoyaremos inicialmente en grandes maestros así como en la norma de gestión

de la calidad UNE-EN ISO 9000: 2000, para recoger algunas definiciones.

• “Adecuación al uso” (Juran, 1990: 14).

• “Cumplir los requisitos” (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988).

• “La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería,

fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las

esperanzas del cliente” (Feigenbaum, 1990a: 37).

• “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (Norma

UNE-EN ISO 9000: 2000, 16). Las características pueden ser inherentes o asignadas, cualitativas o

cuantitativas y de naturaleza muy diversa (física, sensorial, de comportamiento, temporal,

ergonómica o funcional).

No obstante, el vocablo “calidad” puede dar origen a diversos significados según se trate del autor. Para

uno de los mayores propulsores y maestros del control total de la calidad en el ámbito mundial, Ishikawa

(1986: 41), la calidad plantea significados dentro de un continuo en el que: “... su interpretación más

estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia -la actual-, calidad

significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de

la división, calidad de las personas incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad

del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.” Esta última visión por ejemplo, coincide

con el denominado “significado global” propuesto por Gálgano (1993: 31-34), quien también aporta el

“significado operativo”, el cual se orienta hacia el valor del output (cualidad de la persona o de la entidad)

que cada miembro de la organización genera en su actividad en la organización.

Así mismo, la calidad (su gestión) es una disciplina del "saber hacer", así como un proceso más o menos

formalizado que empuja a una organización a hacer bien el trabajo a la primera, a lograr el cero defectos y

a mejorar la satisfacción de los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como

filosofía debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de “religión

organizacional” (Deming, 1986).

En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece (figura 1.2), parece

más destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca básicamente hacia la satisfacción de las

necesidades y expectativas del cliente. Éste se convierte en el pilar fundamental de toda política o

estrategia de calidad, y no sólo el cliente externo (ajeno a la empresa-organización), sino el cliente interno

BLOQUE I: Tema 1

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a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no sólo se persigue

satisfacer las necesidades del cliente sino, además, hacerlo al menor coste posible.

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE -USUARIO EN

TÉRMINOS DE COMPETITIVIDAD

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”

(Norma UNE-EN ISO 9000: 2000)

"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE POSIBLE" (OTROS AUTORES)

"ADECUACIONAL

USO"(JURAN)

"CONFORMIDADESPECIFICACIÓN”

(CROSBY)

CALIDADSIGNIFICADO

• MEJORAR CONTINUAMENTE• CONTROLAR PROCESOS• EFICIENCIA Y CREATIVIDAD• TRABAJO EN EQUIPO• AUTOCONTROL• RELACIONES CLIENTE-

PROVEEDOR INTERNO-EXTERNO• ETC.

CONTROVERSIA CONCEPTUAL

* CARÁCTER DINÁMICO* RELATIVIDAD

Figura 1.2: Conceptos, controversias y significado del término calidad

Nosotros nos inclinamos hacia una ampliación del término al incluir la restricción competitiva a la

definición, es decir, a nuestro entender un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organización

podrá ser calificada como “de calidad” si satisface las necesidades de los grupos de interés con los que

interactúa y, además, lo hace en términos de competitividad.

En nuestra concepción creemos ampliar la delimitación conceptual existente en la actualidad en tres

aspectos:

1) Restricción competitiva. Nos apoyamos de la visión estratégica de Porter (1985) relativa a la

competitividad con base en una vía interna (costes) y/o una vía externa (diferenciación). No

obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como una restricción competitiva en el

sentido de barrera de entrada o de movilidad en un sector o actividad sino, más bien y, tal y como

ya sostuvieron los profesores Díaz, Galán y Martín (1996), como un principio básico de gestión

que se une a los tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de

ello, los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciación a través del

alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes principios básicos de

gestión. Es decir, la inversión en calidad debe guiarse bajo el prisma de la combinación óptima de

BLOQUE I: Tema 1

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recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero

que provee de recursos a la empresa u organización.

2) Agentes implicados en la valoración o juicios sobre el nivel-resultado de percepción de calidad

alcanzado. Participamos de la opinión de que la calidad es la resultante de un conjunto de

perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en el sector servicios), cuyos vectores que la

comportan se extienden a una amplia amalgama de grupos de interés que, de una u otra manera,

interactúan social y, económicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organización.

Se incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la empresa-

organización, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el medio ambiente o el

microentorno económico-social.

3) Consecuencia del anterior, la definición propuesta implica juicios sobre el proceso de obtención o,

si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo así como del consumo de recursos alcanzado para la

obtención de los resultados de la gestión de la calidad. Nos referimos básicamente a lo que ya en

1993 nosotros denominamos como cliente social (Criado, 1993) y que vinculamos con conceptos

anteriores de otros campos como el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de interés

más capaces de enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una

empresa u organización se localizarían tanto en el ámbito interno: trabajadores, dirección y

propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto legal e institucional,

fundamentalmente.

Finalmente, como se detrae de los enfoques o perspectivas aportadas por diferentes autores, el núcleo

central del concepto calidad se sitúa en la satisfacción del cliente. En este sentido, nos parece interesante la

propuesta de la Asociación Española de Calidad (1987) donde se indica que para alcanzar la satisfacción

plena del cliente deben coincidir tres perspectivas diferentes: la calidad necesaria demandada por el

cliente, la calidad programada con base en la anterior y, finalmente, la calidad efectivamente realizada.

Nosotros actualizamos y/o adaptamos los términos inmersos en el modelo gráfico propuesto aunque, en

esencia, no alteramos de manera importante sus implicaciones (ver figura siguiente).

BLOQUE I: Tema 1

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CALIDAD PROGRAMADA

CALIDAD NECESARIA

CALIDAD REALIZADA

CALIDAD IDEAL.SATISFACCIÓN

PLENACALIDAD

AMENAZADA.SATISFACCIÓN

CASUAL

CALIDAD NO REALIZADA.

INSATISFACCIÓN EVITABLE

CALIDAD EMPRESARIAL.

INÚTIL PARA EL CLIENTE

INSATISFACCIÓN INEVITABLE

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS DE

DISEÑO INÚTILES

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS

OPERATIVOS INÚTILES

Figura 1.3: Perspectivas para la satisfacción plena del cliente (adaptado de AEC -1987- )

Si bien contamos con numerosas definiciones sobre el término calidad de las que una reducida cantidad se

han recogido anteriormente, incluso nosotros nos hemos atrevido a introducir una más, es muy difícil

encontrar aportaciones que delimiten negativamente el término. Por otro lado, somos conscientes de la

enorme dificultad que conlleva la medición empírica de las ampliaciones propuestas; no obstante, también

somos optimistas respecto a dichas ampliaciones así como al perfeccionamiento que se viene produciendo

y se producirá con seguridad en un futuro, con relación a los indicadores y metodologías científicas de

medición.

En aras de facilitar la comprensión del complejo concepto de calidad, Crosby (1979) describe ciertas

perspectivas o juicios erróneos que sobre el mismo podemos encontrarnos en la amplia literatura existente

sobre el tema, habiéndose extendido al lenguaje del mercado (figura 1.4):

BLOQUE I: Tema 1

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- Un lujo, las apariencias, lo mejor- Algo imposible de medir- Un coste más- Responsabilidad de la línea operativa

- Corregir más que prevenir- Sólo para empresas de fabricación- Sólo para las empresas privadas- Controlar más que gestionar- Competencia del Dpto. Control Calidad

LO QUE NO ES CALIDAD

Figura 1.4: Delimitación conceptual negativa de la calidad

• La calidad significa bondad, o lujo, o apariencia. La calidad en este contexto se utiliza para significar

el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad" o "mala calidad". El autor propone

que para evitar este tipo de errores se podría definir la calidad como "conformidad con los requisitos".

Requisitos o especificaciones que en principio pueden ser claramente establecidos para evitar errores.

• No existe una "economía de la calidad". Numerosos responsables y directivos usan esta excusa de que

"es más económico" hacer las cosas así sin tener tiempo o pararse a pensar que pueden existir mejores

o más optimas formas de hacer las cosas. La evidencia empírica apoya este último planteamiento tal y

como veremos en un apartado posterior.

• Otra errónea acepción es la que achaca el origen de los problemas de calidad a los trabajadores o la

línea operativa. Diferentes estudios han evidenciado que gran parte de los problemas de calidad de un

producto, servicio o proceso empresarial son originados por causas directivas como fallos en la

planificación, la programación la dirección, la organización, etc.

• La calidad se origina en el ámbito funcional en el departamento de calidad. En este sentido, Crosby

sostiene que muchos problemas calificados como “problemas de calidad" deberían llamarse en realidad

por su propio nombre, es decir, problemas de diseño, de fabricación, de compras, de RR.HH., etc. La

calidad es responsabilidad de todos los miembros que integran la empresa.

• Por último, la calidad no se puede medir. Nada más lejos de la realidad; existen numerosas maneras de

medir la calidad: el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, el número de quejas /

reclamaciones, el coste de las desviaciones, el coste de hacer las cosas mal,... Por otro lado, la calidad

BLOQUE I: Tema 1

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puede medirse tanto en el ámbito interno como externo; en el primer caso, suelen utilizarse indicadores

tan diversos como: nivel de satisfacción de los empleados, tasa de perfeccionamiento o control de un

proceso clave, tasa de participación en proyectos de mejora, etc. En lo referente al ámbito externo a la

organización, existen diferentes modelos que como ya veremos, aportan herramientas para su

medición, con especial énfasis en los procesos de prestación de servicios.

También queremos destacar que la calidad era medida dentro de las empresas y no el mercado.

Tradicionalmente, la calidad de un producto / servicio se medía a partir de controles más o menos

exhaustivos desarrollados en el interior de la empresa. En la actualidad, aún cuando esta faceta de la

medición no se ha perdido, bien es cierto que el enfoque de medición se ha centrado en la demanda, en los

clientes. Es decir, la medición se ha trasladado desde la oferta hacia la demanda; no obstante, el control de

calidad, en cualquiera de sus expresiones o formas (estadístico, control final, de procesos, etc.) sigue

teniendo su relevancia práctica, sobre todo en el sector industrial.

Reeves y Bednar (1994) sostienen que la evolución sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite

establecer cuatro enfoques básicos en su definición:

• Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como “lo mejor”.

Autores como Zeithaml (1988: 3) se posicionan en esta línea cuando asocian la calidad a condiciones

de excelencia o situaciones de superioridad. Quizá el mayor problema que plantea esta delimitación sea

cómo puede ser medida o, o si se quiere, cuál es el significado exacto de la excelencia, en qué atributos

se traduce, ¿son homogéneos estas características independientemente del contexto?, etc. Este enfoque

se remonta a los filósofos griegos (Lloréns y Fuentes, 2000: 21).

• Calidad como valor: la delimitación sigue la orientación anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se

introduce la restricción del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad

percibida del producto / servicio (Feigenbaum, 1983). Ello supone en esencia un cambio drástico desde

condiciones absolutas a planteamiento de relativismo. Entre las ventajas que ofrece este enfoque está el

considerar diferentes atributos del producto / servicio; así mismo, centra su atención en la eficiencia

interna de la empresa y, por último, facilita las comparaciones. Su principal inconveniente reside en las

disimilitudes semánticas existentes entre ambos conceptos: calidad y valor; también, fijar qué rasgos y

con qué ponderación, participan los elementos, atributos o componentes del producto / servicio. La

ubicación temporal de este enfoque conceptual se sitúa según Lloréns y Fuentes (2000) cuando

comienza a ser considerada la calidad junto al precio como determinantes de la elección del

consumidor por parte de la Teoría Económica.

• Calidad como conformidad: se trata de una visión claramente ingenieril donde la calidad se asocia con

la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el área de diseño. No obstante, la propia

definición aportada por Juran (1951) en su famoso “Quality Control Handbook” también recoge la

BLOQUE I: Tema 1

13

visión primitiva de la excelencia en la medida que Juran distingue dos componentes de la calidad: la de

diseño y la de conformidad; ésta última es la definida en esta visión, mientras la primera se refiere a las

características que potencialmente debería tener el producto para satisfacer las necesidades de los

clientes. La principal ventaja que plantea esta concepción de la calidad como conformidad es su fácil

medición; así mismo, puede orientar las políticas internas de eficiencia a la vez que apoyar al diseño de

la estrategia de la empresa. El inconveniente más destacado reside en la escasa practicidad de la

medición de la segunda vertiente, calidad como especificaciones dictadas desde el mercado, y que

deberían ser consideradas por los ingenieros de diseño; esta situación se agrava en el caso de los

servicios debido a la intangibilidad de muchos de sus componentes. Tal y como recogen los profesores

Lloréns y Fuentes (2000), si bien muchos autores sitúan esta perspectiva con el desarrollo

armamentístico norteamericano de inicios de siglo, no es menos cierto que éste no fue sino una de las

extensiones de los anteriores sistemas de producción en masa desarrollados desde mediados del siglo

anterior.

• Calidad como plena satisfacción de las expectativas del cliente: quizá sea este el planteamiento que

prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial. La visión

se fundamenta en que, en todo caso, lo que cuenta en calidad es lo que percibe el consumidor

(Grönroos, 1990: 37). Su principal virtud radica en que sitúa al cliente como eje central de medición,

así como es sensible a sus cambios y abarca un ámbito de evaluación que excede a cualquiera de los

tres planteamientos anteriores. Sus iniciales desarrollos se sitúan en la terciarización que han sufrido

los países desarrollados a lo largo de los últimos veinticinco años.

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad

Aun cuando nosotros partimos de la visión de la teoría de los recursos y capacidades para encuadrar los

enfoques de gestión de la calidad actuales y que será abordada en el tema siguiente, no obstante, ello no

está exento de controversias (Reed, Lemak y Mero, 2000).

Para hacernos una idea de los controvertidos e, incluso, opuestos planteamientos (ver figura siguiente),

encontramos posturas que quizá en sus extremos podrían situarse en posiciones maximalistas como las

mantenidas por Doole, Johnson y Bush (1996) o Spencer (1994) entre otros, para los que la gestión de la

calidad y los enfoques teórico-prácticos vigentes actualmente pueden ser considerados como un paradigma

científico. En su extremo opuesto se encuentran posiciones minimalistas que niegan tal consideración y se

inclinan a ubicar la gestión de la calidad en meras prolongaciones modernas del mecanicismo taylorista

(Drummond, 1995). En posiciones intermedias encontramos autores como Deming (1986), Juran (1990),

Ishikawa (1986) o los profesores Díez, Galán y Martín (1996), para quiénes la gestión de la calidad se

BLOQUE I: Tema 1

14

incorpora como un cuarto principio de la actividad empresarial, uniéndose a los clásicos del beneficio, la

economicidad y el equilibrio financiero.

P R O L O N G A C I O N E ST A Y L O R I S M O(C ia m p a , 1 9 9 2 ;

D r u m m o n d , 1 9 9 5 )

P R I N C I P I O B Á S I C OG E S T I Ó N

(D e m in g , 1 9 8 9 ; J u r a n , 1 9 9 0 ;D íe z , G a lá n y M a r t ín , 1 9 9 6 )

P A R A D I G M AC I E N T Í F I C O

(S c u r r , 1 9 9 1 ; S p e n c e r , 1 9 9 4 ;D o o le e t a l . , 1 9 9 6 )

Figura 1.5: Controversias respecto al enfoque de gestión de la calidad

Dean, Jr. (1998) sostiene que la calidad constituye un nuevo programa de investigación denominado

“Transformations to Quality Organizations” (TQO), surge dentro del estudio de las organizaciones como

consecuencia del escaso basamento científico que disponían las aportaciones teórico prácticas iniciales

propuestas por los “grandes maestros” en la década de los ochenta.

Tal y como sostiene el profesor Leal (1995:180), desde inicios de los noventa hemos sido literalmente

saturados de artículos, libros y seminarios describiendo la "revolución de la calidad". La gestión de calidad

se ha descrito como una nueva forma de pensar sobre la dirección de las organizaciones (Sarabia, 1994),

un camino comprensivo o global para mejorar el funcionamiento total de la organización y la calidad, una

alternativa al "management by control" (Price, 1989), incluso como un paradigma de cambio (Ross, 1993;

Luthans, 1993; Olian y Rynes, 1991; etc.).

Quizá el origen del programa de investigación (Dean, Jr., 1998) se sitúe en estos primeros años noventa,

como consecuencia de la presión ejercida por un grupo de organizaciones norteamericanas agrupadas en

torno a la Leadership Steering Committee, sobre las universidades y escuelas de negocios al objeto de

abordar el campo de la calidad (tando a nivel docente como investigador y práctico). Dichas

organizaciones se configuraron como diferentes grupos interesados en el campo tales como la ASQ

(American Society for Quality) o la NSF (National Science Foundation), aportando foros de debate,

mecanismos de distribución del conocimiento variados (congresos, revistas, premios, etc.).

BLOQUE I: Tema 1

15

El actual nivel de consolidación y crecimiento del programa de investigación en EEUU es elevado,

contando con numerosas líneas de investigación repartidas por las diferentes universidades y escuelas de

negocios a lo largo de toda la geografía norteamericana (Dean, Jr., 1998).

Los defensores de este nuevo enfoque describen organizaciones concebidas para el cliente que se

organizan en torno a procesos integrados y realizados por equipos (Slater, 1995). Abogan por una

aproximación humanista y sistémica de la dirección (Brocka y Brocka, 1992), a la vez que propugnan la

necesidad de cambios culturales fundamentales a todos los niveles de la organización (Carman, 1993), y

donde "la necesidad de ser competitivos ha hecho que la calidad se convierta no sólo en una variable

estratégica fundamental, sino también en el eje de una profunda renovación de la gestión para adaptarse a

las nuevas exigencias económico-sociales. Implica que la empresa-organización asuma la idea, con

incorporación de dicho planteamiento en la propia cultura empresarial, en la estrategia, en su organización

e, incluso, en el estilo de liderazgo desarrollado" (Sarabia, 1994: 6).

Como venimos sosteniendo, las perspectivas difieren de unos autores a otros, baste de ejemplo,

aportaciones relevantes como las de Deming (1986), quién enfatiza la naturaleza sistémica de las

organizaciones, la importancia del liderazgo y la necesidad de reducir la variación en los procesos

organizacionales. El esquema de Juran (1990a y b) incluye tres conjuntos de actividades -planificación de

la calidad, control y mejora- y enfatiza el uso de herramientas estadísticas para eliminar los defectos y

errores. Crosby (1979) se centra en la reducción del coste mediante la mejora de la calidad. Además de

estas diferencias, la gran variedad de técnicas que han sido ensayadas y la continua evolución que han

sufrido éstas en los últimos años bajo la rúbrica Calidad Total (TQM) hacen difícil una concepción clara

de su verdadero significado. Todo esto sin contar con que el propio significado de la palabra "calidad" está

aún inmerso en un profundo debate como hemos tenido ocasión de examinar anteriormente.

1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad

Como ya hemos tenido oportunidad de ver, la misma ambigüedad del concepto “calidad” puede otorgarle

una clara naturaleza polisémica en función de cuál sea la óptica que se adopte. Nosotros vamos a

detenernos ahora solamente en analizar dos de estas perspectivas. La primera tomará como referencia el

modo en que se genera una calidad efectiva, mientras que la segunda pondrá el punto de mira en las

vertientes perceptivas del concepto desde la óptica de aquellos que reciben los productos o servicios de la

organización. En definitiva, se recogen las vertientes de la calidad en el ámbito interno de la empresa u

organización así como la externa a la misma (figura 1.6).

BLOQUE I: Tema 1

16

Que desea el cliente

De diseño

De producción

Técnica o Física

Funcional o Interactiva

Corporativa

PERCEPCIÓN

ELABORACIÓN

Figura 1.6: Vertientes del concepto de calidad

Si atendemos a la manera en que se genera o elabora la calidad (vertiente interna), deberíamos distinguir

entre la que desea el cliente (sabiendo que ciertos aspectos de la misma pueden permanecer ocultos o sólo

presentes en el subconsciente del mismo cliente), la calidad de diseño (la que consigue trasladar las

necesidades y expectativas del cliente en especificaciones productivas) y la calidad de producción (como

aquella que se obtiene siendo fiel al diseño establecido). Si representáramos cada una de ellas mediante un

círculo, sólo podría decirse que estamos en una situación de absoluta calidad cuando los tres quedaran

perfectamente superpuestos. La realidad de muchas organizaciones se parece desgraciadamente más, sin

embargo, a aquella que se muestra en la transparencia del columpio.

Si atendemos a la percepción de calidad en el receptor del producto o servicio (vertiente externa),

diferenciaríamos entre:

• Calidad técnica o física. Es la parte más objetiva u objetivable de la calidad ya que resulta del

conjunto de prestaciones que incorpora de facto el producto o servicio con relación a su coste

de adquisición.

• Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuencia de la relación de

cada cliente con la organización (actitud de servicio del personal, apariencia de los empleados,

accesibilidad, seguridad, etc.)

• Calidad corporativa. Responde al sentimiento de calidad que viene influenciado por la imagen

externa que posee la compañía.

BLOQUE I: Tema 1

17

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el término calidad, así como de la filosofía de

management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la

nueva forma de entender la gestión de las organizaciones (figura 1.7):

1º.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideración desde la

planificación estratégica de la empresa u organización hasta la operativa.

2º.- La calidad se fundamenta en la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, aunque este

concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos sólo

el enfoque de clientes externos, sino, además, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno.

3º.- La calidad sólo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organización,

sea cual sea su actividad diaria específica. En este sentido, el factor humano es el punto neurálgico de

la calidad, comportando entre otros, la participación de los RR.HH en los procesos de mejora, el

empowerment y el autocontrol.

4º.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la dirección. La

“ejemplaridad” del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad. Aquello de

“haced lo que os digo pero no lo que hago” no funciona ni en la paternidad ni en la calidad.

5º.- La formación permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la

organización. Sólo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la

preparación suficiente para asumir las mejoras tecnológicas y para sacar de ellas auténticas ventajas

competitivas.

6º.- La prevención de los errores debe sustituir a la inspección: hacerlo a la primera o aspirar al cero

defectos deben ser valores clave de la filosofía y la cultura de la organización.

7º.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuición o las creencias de los

decisores. Estas últimas sólo resultan realmente útiles cuando están fundamentadas en sólidas

informaciones extraídas de la realidad: si deseas que algo se haga, mídelo; lo que no se puede o no se

quiere medir es muy difícil mejorarlo.

8º.- La cooperación con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las

necesidades de la organización. En líneas generales, debe pasarse de la filosofía del oscurantismo y la

confrontación a la de la cooperación y el aprendizaje organizacional.

9º.- En línea con lo anterior, la organización debe adoptar una orientación de sistema abierto, siendo

permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban

en el entorno y averiguando las mejores prácticas en la realización de las diferentes tareas

(benchmarking).

BLOQUE I: Tema 1

18

Satisfacción del cliente

Calidad primer objetivo Responsabilidad de todos

Prevención Medición

Compromiso directivo

Cooperación

Sistema abierto

Kaizen

Responsabilidad Social

Figura 1.7: Implicaciones directivas de la gestión de la calidad

10º.- La preocupación de la organización por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones

relacionadas con ella (grupos de interés o “stakeholders”), le obliga a considerar en su estrategia la

necesidad de actuar en términos de responsabilidad social. Aún reconociendo la subjetividad inherente

a la ética organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales

(sancionadas por la legalidad vigente o no) forma parte de una gestión TQM, que busca objetivos a

largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtención de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio

de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la

organización. En un sentido más amplio, la gestión y mejora continua de la calidad implica considerar

al cliente social el cual está conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno

organizativo (político-legal, económico, medioambiental y sociocultural).

11.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y

nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportación en este sentido

debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente

trascendentales para la buena marcha de la organización o que incida sobre procesos aparentemente

irrelevantes.

BLOQUE I: Tema 1

19

1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestión

Aunque hayamos utilizado la idea de evolución histórica, las etapas que vamos a analizar responden

también a diferentes niveles incrementales dentro de lo que podría entenderse como una Gestión Integral

de la Calidad. Esta afirmación se fundamenta en dos realidades objetivas:

• En la actualidad coexisten organizaciones que, aparentemente bajo la misma noción de calidad,

actúan según modelos bien distintos que se asemejan a lo que nosotros vamos a estudiar como

diferentes etapas evolutivas.

• No es aconsejable embarcarse en una gestión TQM (o Gestión Integral de la Calidad) sin haber

cubierto antes las etapas anteriores o, al menos, haber iniciado planes de mejora de menor

alcance o entidad.

En la siguiente figura (fig. 1.8) recogemos un resumen del proceso evolutivo seguido en materia de calidad

a lo largo del siglo XX, simplificando el proceso seguido en las siguientes cuatro etapas:

1ª.- Inspección masiva. Las necesidades de atender una gran demanda insatisfecha, las nuevas técnicas de

producción en masa y el consiguiente abandono de la producción artesanal condujeron a industrias

preocupadas por sacar al exterior la mayor cantidad posible de producto con una mínima garantía de

idoneidad. Basándose en la filosofía taylorista, la creencia en que los procesos habían sido diseñados

de manera científica liberaba a las organizaciones de controlar que efectivamente estuvieran en

permanente estado de buen funcionamiento.

Los departamentos de control de calidad cobraron un enorme auge en la primera mitad del siglo XX.

Se convirtieron en unidades organizativas de considerable tamaño encargadas de verificar el nivel de

calidad de los productos terminados tomando como referencia ciertos niveles de tolerancia

establecidos a priori. Desgraciadamente, cuando se detectaban los errores (originados cuando los

procesos dejaban de estar bajo control), éstos ya se habían cometido, se había desperdiciado buena

parte de los recursos, las medidas correctoras llegaban con retraso y los operarios no se sentían

responsables de la calidad de sus trabajos. La preocupación por la calidad se concentraba sólo en una

parcela de la actividad de la organización y la filosofía imperante consistía más en verificar lo hecho

que en anticiparse a los errores.

El uso aún incipiente de las técnicas de muestreo agravaba el problema. La abundancia de producción

y la necesidad de utilizar instrumentos de precisión (calibres, por ejemplo) para verificar la idoneidad

de los productos, obligaba a las empresas a optar por gigantescos departamentos de control de calidad

o por muestreos selectivos de los productos resultantes que garantizaran, al menos, que un alto

porcentaje de ellos no fueran defectuosos o que su variabilidad estuviera dentro de ciertas tolerancias.

BLOQUE I: Tema 1

20

CONTROLDE

PROCESOS

MEDIDAS A POSTERIORI MEDIDAS A PRIORI

GESTIÓNINTEGRAL

CONTROLPRODUCTOSE INSUMOS

INICIOS MEDIADOS FINALES

ENFOQUE CORRECTIVO ENFOQUE PREVENTIVO

Figura 1.8: Evolución de los modelos de calidad vigentes en el siglo XX

2ª.- Control de procesos. La inoperancia de las técnicas de verificación masiva obligaba a plantearse

nuevos y complementarios sistemas de control. La elevada demanda de productos, que era preciso

fabricar a costes lo más reducidos posible, llevó a muchas empresas a decantarse por una mayor

automatización de los procesos, relegando a segundo plano, e incluso eliminando, cualquier elemento

que introdujera variabilidad en el sistema. Los avances en el uso de técnicas estadísticas más

sofisticadas, y la convicción de que, efectuando controles en las distintas etapas de los procesos de

producción, se reduciría el número de productos defectuosos (lo que traería menores costes) llevó a

que la inspección mediante muestreo se anticipara a los productos intermedios. La cuestión era

asegurarse de que los procesos se mantenían permanentemente bajo control, reduciéndose así la

variabilidad en las características de la producción final.

3º.- Gestión de la calidad. Cuando la tradicional demanda masiva empezó a tocar techo, se tomó

conciencia de que era necesario ajustar lo más posible los diseños de los productos a los requisitos

impuestos por los clientes y mantener, al tiempo, un estricto control sobre los costes de no calidad.

Ello obligaba a buscar con urgencia métodos para asegurar, de algún modo, que las fuentes de

variabilidad eran rápidamente detectadas y subsanadas (calidad de los inputs, alteraciones en el normal

funcionamiento de la maquinaria, actuaciones inadecuadas de los operarios, etc.) Ya no era suficiente

con el control estadístico por muestreo de los procesos y de los productos terminados. Los ingenieros

encargados del diseño, los responsables del aprovisionamiento, el personal de mantenimiento, los

propios trabajadores de planta y hasta el personal encargado de las labores de marketing y servicios

post-venta debían convertirse en parte activa dentro de la generación de la calidad. No se podía,

además, depender de la buena voluntad o de la improvisación de los responsables de estas labores;

todo debía ser ejecutado sobre la base de un sistema previamente diseñado, planificado y

periódicamente revisado en cuanto a su ejecución por expertos externos que le otorgaran a dicho

BLOQUE I: Tema 1

21

sistema la máxima fiabilidad y sirvieran para poder demostrar su bondad de cara al exterior en

términos de imagen de empresa y garantía de los clientes. En este estado evolutivo de la Gestión de la

Calidad se enmarca todo el proceso seguido por las empresas para obtener certificaciones de calidad

basadas en normas ISO que estudiaremos con mayor detenimiento en temas posteriores del programa.

4º.- Gestión total de la calidad, gestión integral de la calidad, calidad total o total quality management

(TQM). Entrar en un concepto “total” de la calidad supone asumir que los outputs de la organización

son el resultado de una multiplicidad de procesos que superan los estrechos márgenes de los eslabones

básicos de la cadena de valor y casi cabría decir que hasta los límites (si es que los hay) de la propia

organización. La complejidad de las demandas del entorno en los tiempos que corren ha generado una

conciencia cada vez más extendida entre las organizaciones de que la calidad sólo puede concebirse

como una cuestión global en la que tienen responsabilidad todos sus miembros (de línea y de staff

indistintamente) y que obliga a plantearse la gestión de manera cooperativa con proveedores, clientes y

hasta con los competidores. En este ambicioso estadio de máxima evolución en lo que a la calidad se

refiere cabe situar el surgimiento de modelos en diversos puntos de la geografía mundial que sirven

para otorgar premios y certificaciones que, en lugar de atender sólo a las labores básicas de diseño

producción comercialización y post-venta, interpretan el fenómeno como una cuestión que marca

diferencias entre unas organizaciones y otras, separándolas entre las que pueden ser consideradas

como auténticas organizaciones excelentes o TQM y aquellas otras a las que no pueden aplicarse tal

calificativo. Con independencia del modelo específico con base al cual se interprete la cuestión

(Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc.), todas ellas son entidades caracterizadas por los rasgos e

implicaciones que ya comentamos en epígrafes anteriores de este mismo tema.

Principales diferencias entre los enfoques de control y los enfoques de gestión

Aún cuando los estadios evolutivos enumerados disponen cada uno de ellos de rasgos que de por sí les

hacen distintivos, no obstante, es posible reunir una serie de rasgos que están presentes en los enfoques de

control tradicional de la calidad y que, su translación o inclusión en los enfoques de gestión de la calidad,

han supuesto un cambio drástico de perspectiva (figura 1.9).

Nosotros recogemos cuatro grandes rasgos o dimensiones que nos van a permitir diferenciar las principales

divergencias que buena parte de los investigadores contemplan para cada uno de los enfoques de calidad

vigentes a lo largo de este último siglo. La elección de estas dimensiones (principios organizativos básicos,

ámbito de actuación, tipo de control y confianza de la dirección en el sistema organizativo), se sustenta en

que se trata de características técnico organizativas de suficiente entidad que, a nuestro juicio, nos ayudan

a aislar con cierta claridad cada tipo de práctica o estadio evolutivo.

BLOQUE I: Tema 1

22

C on fian zaD irecc ió n

eno rg an izac ión

P rin cip io s o rg an izativo sb ásico s

C on tro l trad ic io na l

C on tro l e stad ístico

S istem as d e G estión Á m b itod e

actu ac ió n

T ip o d e con tro l

E levad a

B a ja

C o rrec tivo P reven tivo

A m p lio

R educ ido

E spec ia lizac ión A m p liac ió nS uperv is iónd irec ta A uto con tro l

Figura 1.9: Principales etapas del movimiento hacia a la calidad

Por cuestiones de extensión, sólo recogemos sucintamente el significado esencial de cada una de las cuatro

dimensiones incluidas en nuestra figura, así como su inclusión en los enfoques de gestión más extremos en

el proceso evolutivo; también, incorporamos los nexos de relación existentes entre las dimensiones

tratadas.

• Carácter correctivo o preventivo del control de calidad. El primero de ellos, permite conocer los

errores toda vez que éstos se han producido, es decir, se trata de un control de calidad a posteriori

donde primero se detectan los fallos de calidad para, posteriormente, poner en marcha las acciones

correctoras oportunas. La gestión de calidad (si es que así puede denominarse) se circunscribe

exclusivamente al desarrollo de control y verificaciones establecidas por los expertos e ingenieros del

área de producción. Los enfoques modernos de calidad centran su atención en sistemas de prevención

de puesto que éstos inciden directamente sobre los costes totales de la calidad y éstos a su vez, ejercen

un fuerte impacto sobre el rendimiento global de la organización (Laboucheix, 1992; Ishikawa, 1985;

Feigenbaum, 1990).

• Grado de confianza de la dirección de las organizaciones en el sistema en general y en el recurso

humano en particular. La desconfianza de la dirección presente en los enfoques de control tradicional

de la calidad da lugar, entre otros, a que en la industria se institucionalice la labor inspectora como

mecanismo regulador entre lo planificado y programado por la dirección y, lo ejecutado por la línea

operativa. Buena parte de la esencia de la desconfianza se sustenta en concepciones taylorista de la

Administración que como sabemos, ejerció un papel preponderante en la gestión de las organizaciones

durante varias décadas a inicios del presente siglo. Los enfoques de gestión de la calidad no sólo se

BLOQUE I: Tema 1

23

apoyan en la confianza en el recurso humano sino que, además, se trata de un elemento imprescindible

ante la imposibilidad e inadecuación frente los principios básicos que sustentan los enfoques modernos

de gestión (Deming, 1986; Crosby, 1984; Chiavenato, 1990).

• Énfasis en la división y especialización vs. ampliación vertical/horizontal; supervisión directa vs.

autocontrol. La especialización como parámetro de diseño organizativo vigente en los enfoques de

control tradicional, es acorde a los planteamientos teórico-prácticos vigentes en aquellos momentos.

Consecuencia de ella, se separan claramente las labores de inspección (control de calidad) de cualquier

otra práctica y, las responsabilidades en materia de calidad están asignadas en exclusividad al área

productiva, cuestión que por otra parte, refuerza el poder y papel de esta área frente al resto de los

subsistemas de la organización. Precisamente, la inspección de calidad se convierte en el mecanismo

de coordinación organizativa por excelencia. Ésta no es más que una forma de supervisión directa en la

que las normas y estándares de calidad son definidos y verificados por personal externo y ajeno a las

actividades y recursos objeto de control. Los enfoques modernos de gestión de la calidad comportan

mecanismos de control radicalmente diferentes a los comentados; de hecho, actualmente no se

conciben procesos de mejora de la calidad sin el desarrollo y capacitación de los recursos humanos,

encaminados hacia la ampliación de las tareas a desarrollar por aquéllos (polivalencia), así como el

control ejercido por las mismas personas que desarrollan las tareas (Feigenbaum, 1990; Golomski,

1993; Membrado, 1993).

• Ámbito de actuación del enfoque de calidad en la organización en cuanto a las funciones y niveles

organizativos a los que afecta. En el caso de los enfoques de control tradicional de la calidad, aquél es

bastante reducido ya que, en la mayoría de los casos, el control se realiza en la función productiva

abarcando los diferentes niveles de autoridad desde el responsable de diseño hasta los operarios de

planta. En todo caso, los enfoques tradicionales limitan su campo de actuación a funciones y niveles

organizativos muy concretos (básicamente, el área productiva y a nivel operativo), no considerando el

efecto que sobre la calidad se ha demostrado que producen las diferentes áreas y niveles de cualquier

organización. Los enfoques modernos, sin embargo, amplían su ámbito de actuación llegándose a

integrar en los sistemas la totalidad de la organización en el caso de los sistemas de calidad total

(Graves, 1995; Ivancevich et al., 1996; Fuller, 1993).

Finalmente, existen numerosos nexos de unión tanto en el ámbito teórico como en el práctico entre las

cuatro dimensiones elegidas, buena parte de ellas tienen su origen en la incoherencia que los modelos

proporcionan ante los extremos de las escalas utilizadas para cada una de las citadas dimensiones. Baste

como simple ejemplo la asociación entre un ámbito de actuación del sistema de gestión de la calidad

(SGC) reducido y el nivel bajo de confianza de la dirección en el sistema (personal principalmente); así,

sería poco coherente que un sistema de gestión de calidad total actuase en un amplio ámbito organizativo

BLOQUE I: Tema 1

24

(niveles y funciones), si la dirección no confía en el recurso más valioso de la buena parte de las

organizaciones, cual es su personal.

1.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad Sólo analizaremos someramente las aportaciones más relevantes de tres de los muchos autores que en los

últimos años han escrito en relación con el fenómeno TQM: Deming, Juran y Crosby. Sin duda son estos

lo que pueden considerarse como los grandes pioneros del nuevo enfoque y como aquellos a los que sería

impensable no referirse en un curso sobre gestión de la calidad. Otros muchos irán apareciendo en el

transcurso del temario cuando estudiemos algunas de sus aportaciones específicas.

DEMING

Nacido en el año 1900 y recientemente fallecido, se describe a sí mismo como “un estadístico que

considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria. No soy asesor en

Management; sin embargo, como estadístico práctico, trabajé con administradores en muchas clases de

problemas y así aprendí cuáles son los problemas administrativos y cómo se pueden resolver gracias a los

métodos estadísticos”.

Sus enseñanzas, como las de Juran, fueron acogidas y puestas en práctica mucho antes en Japón que su

propio país. Su primer viaje a Japón se sitúa entre 1947 y 1948 con el objeto de ayudar en el proceso de

reconstrucción de la industria japonesa tras la 2ª Guerra Mundial. En el año 1950 empezó a impartir cursos

y conferencias para enseñar a cientos de directivos e ingenieros métodos estadísticos. Su impacto fue tal

que en 1951 se crea el Premio Deming que desde entonces se otorga anualmente a la empresa japonesa que

más se haya destacado en el área del control de calidad, y en 1960 el emperador de Japón le entrega la

medalla de “Segundo Orden del Tesoro Sagrado” por sus contribuciones a la calidad de la industria

japonesa. En la última etapa de su vida se cuenta que desarrollaba aún una actividad frenética como

consultor e formador en seminarios y, a pesar de todo, tenía tiempo de estudiar teoría musical y componer

una misa, varios cánticos e himnos y algunas composiciones litúrgicas.

La aplicación de la filosofía Deming dio pronto sus frutos, y Japón dejó en poco tiempo de ser considerado

un lugar en el que sólo se producían baratijas vulgares. El origen cabe situarlo en un notable incremento de

la productividad provocado por la reducción en la variabilidad de los procesos gracias a la colaboración de

las personas y al uso de técnicas estadísticas de control.

Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios para el resurgimiento de la industria que

describen de manera resumida el vuelco que debe darse en el mundo del management para entrar en una

nueva perspectiva centrada en la calidad. Comentaremos a continuación algunas cuestiones en relación con

esos 14 puntos:

BLOQUE I: Tema 1

25

1. Constancia y consistencia en la búsqueda del objetivo.

2. Asumir la nueva filosofía.

3. Fin de la dependencia de la inspección masiva.

4. Fin de las adjudicaciones basadas exclusivamente en precios.

5. Mejora continua en producción y servicio.

6. Institucionalizar la formación en el trabajo.

7. Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo.

8. Erradicar el miedo.

9. Romper las barreras interdepartamentales.

10. Eliminar los lemas y exhortaciones, especialmente cuando no van acompañados de indicaciones

precisas sobre la manera de ejecutar los trabajos.

11. Eliminar los objetivos numéricos y la Dirección por Objetivos.

12. Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo realizado.

13. Institucionalizar la formación y el reciclaje profesional.

14. Poner a todos a trabajar en la transformación, empezando por la dirección.

Deming se esforzó también por inculcar estos principios en la gestión occidental y, especialmente, en los

Estados Unidos. Sin embargo, sólo se tomó conciencia de ello cuando se tuvieron delante los resultados.

De pronto, los mercados occidentales se vieron invadidos por productos japoneses que estaban dotados de

mayores niveles de calidad a menor precio y que se ajustaban mejor a las necesidades y expectativas de los

consumidores. Deming creía que las economías occidentales tendrían muchas dificultades para reaccionar

ya que estaban mortalmente enfermas debido a que:

1º.- Los catorce principios descritos eran permanentemente violados en la práctica organizacional

(especialmente el referente a la constancia y consistencia en la búsqueda del objetivo de calidad)

2º.- El énfasis en la obtención de beneficios a corto plazo, aunque ello pudiera acarrear altos costes

ocultos, un daño irreparable en las utilidades a largo plazo y, en última instancia, el fracaso y la

desaparición de la organización.

3º.- La excesiva movilidad de los directivos. El avance hacia la calidad es una cuestión que requiere

tiempo y un compromiso decidido de la dirección. Desgraciadamente, los directivos occidentales

utilizan las organizaciones como instrumentos de capacitación y como fórmula para ganar reputación.

De este modo pueden aspirar a recorrer rápidas carreras profesionales entre unas empresas y otras.

BLOQUE I: Tema 1

26

4º.- Por último, los análisis coste-beneficio se realizan sólo en función de cifras conocidas. Sin embargo, y

a pesar de su carácter aparentemente difuso, existen otras muchas cifras que deberían ser

consideradas a los efectos de efectuar evaluaciones sobre la bondad de los resultados. ¿Qué coste

tiene para una organización, por ejemplo, un cliente insatisfecho, o qué beneficio le reporta una mano

de obra orgullosa de su trabajo y comprometida con la calidad como valor prioritario?.

Al hablar del principio de mejora continua aludimos al ciclo o rueda de Deming (figura 1.10). Si se le

llama así no es porque Deming fuera su creador (en realidad debería llamarse el círculo Shewhart), sino

porque lo enseñó insistentemente en sus seminarios y conferencias como método para poner en marcha la

idea de mejora continua.

Determinarmetas y

objetivos

Determinarmétodos de

alcanzar metas

Dar educacióny capacitación

Realizarel trabajo

Verificarlos efectos dela realización

Tomar acciónapropiada

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

Figura 1.10: Ciclo de mejora

Se le conoce también con el nombre de ciclo PDCA, que son las iniciales en inglés de las cuatro fases del

proceso: Plan, Do, Check y Act. Tomando como base este ciclo, se le enseña al lego en la materia que para

afrontar y resolver un problema debe actuar como lo haría un científico. Debería comenzar por la fase

“PLAN”, consistente en individualizar el problema recogiendo datos para su mejor conocimiento, para

poder establecer los objetivos, y para establecer con nitidez sus contornos. Hecho esto, y siguiendo dentro

de la misma fase, deberá plantear posibles hipótesis de solución estudiando las relaciones causa-efecto,

definiendo las causas prioritarias y desplegando un abanico de acciones correctivas. En suma, en la fase

PLAN se trata de perfilar el problema y de hacer un diseño teórico (aún no ha sido convalidado) de la

solución.

La fase “DO” intentará aportar pruebas para confirmar que el diseño es correcto al igual que las hipótesis

planteadas. Para ello se deberán poner a punto las pruebas empíricas a realizar, indicando el modo en que

BLOQUE I: Tema 1

27

deberían ser desarrolladas y explicándoselas a las personas que tendrán que manejarlas. Tras todas estas

labores las pruebas pueden ser efectivamente realizadas.

Tras la fase do se conmina al individuo a que desarrolle la fase “CHECK”, en la que se comparará el

diseño teórico (de la fase Plan) con el resultado obtenido en las pruebas (fase Do). Si se confirma el diseño

realizado, el trabajo ha tenido éxito aunque todavía no se ha terminado, ya que es preciso pasar del simple

experimento a una solución más estándar y al establecimiento de las condiciones que permitan mantenerla

de forma estable (fase ACT). Si la prueba no ha confirmado la hipótesis deberá comenzarse un nuevo ciclo

por la fase “Plan”. La rueda de Deming va acompañada del uso de diferentes herramientas para la

captación de datos, su análisis y la resolución de problemas que veremos en detalle en un tema posterior.

JURAN

Juran, ingeniero y abogado es contemporáneo de Deming (1902), aunque siguió un proceso bastante

similar. También viajó a Japón y permaneció largo tiempo allí impartiendo sus enseñanzas, que calaron

mucho antes es esta sociedad que en su propio país. Su enfoque es algo menos estadístico que el de

Deming como lo demuestra su misma definición de calidad, que pone de relieve la necesidad de adecuarse

al uso deseado por el cliente. Esta calidad posee dos vertientes. La primera se refiere a la ausencia de

defectos, mientras que la segunda implica la presencia en el producto (o servicio) y en la propia

organización de ciertas características.

La adecuación al uso en su faceta de ausencia de defectos es, según Juran, la consecuencia del buen

funcionamiento de cuatro procesos organizacionales: calidad en el diseño (realizado según los dictámenes

y expectativas de los clientes), control de calidad (sistemas de gestión, tecnología y recursos humanos que

hacen que lo producido se ajuste a las especificaciones), Disponibilidad (distribución, soporte técnico, etc.)

y servicio post-venta (rapidez, competencia, integridad, etc.).

Entendida como características, la calidad implica la presencia de cinco de ellas:

1ª.- Tecnológica. Se refiere a la bondad técnica del producto. En un coche, por ejemplo, su nivel de calidad

tecnológica vendría dado por el conjunto de sus prestaciones (comodidad, potencia,

sistema de frenos, capacidad del maletero, dispositivos de seguridad, etc.).

2ª.- Psicológica. Recogería todos aquellos aspectos del producto cuya finalidad se materializa en buscar

generar en el cliente sensaciones mentales de agrado, belleza, buen diseño, etc.

Siguiendo con el ejemplo del coche, la calidad sicológica implicaría un color acorde con

los deseos del cliente, una línea estilizada, etc. En todo caso, la calidad sicológica tiene

un fuerte componente perceptivo que puede diferir grandemente de unos clientes a otros.

BLOQUE I: Tema 1

28

3ª.- Temporal. Indicaría la durabilidad de las prestaciones recogidas en la calidad tecnológica. El tiempo

que por término medio se mantiene el vehículo con capacidad para suministrar con

fiabilidad todas sus prestaciones, podrían ser ejemplos de calidad temporal.

4ª.- Contractual. Se concretaría en el conjunto especificaciones de aseguramiento que quedan recogidas en

el contrato de suministro: garantía de los diferentes elementos del vehículo, gratuidad de

ciertos servicios durante un tiempo determinado, etc.

5ª.- Ética. Reuniría el conjunto de intangibles asociados al producto o a la organización que, en realidad,

no responden a ninguna de sus características físicas (amabilidad del personal de ventas,

limpieza de las instalaciones, comodidad de las mismas, servicios y atenciones

complementarias, etc.).

Juran fue también el primero en aplicar el Principio de Pareto al fenómeno de la calidad. Este economista

italiano del siglo XIX puso de manifiesto la denominada relación 80-20, percatándose de que el 80% de la

riqueza permanecía en manos del 20% de las personas. Aplicar el principio a los problemas de calidad

supone tomar conciencia de que, en la inmensa mayoría de los casos, resulta extremadamente útil

distinguir entre las pocas causas, aunque vitales, de las muchas pero triviales. En este sentido, Juran

insistía machaconamente, por ejemplo, en la idea de que, al menos, el 80% de las deficiencias en calidad

eran responsabilidad directiva, y sólo un 20% eran imputables a los operarios. La consecuencia era

evidente: los directivos eran los primeros que, necesariamente, debían modificar sus actitudes y

comportamientos para avanzar en el logro de la calidad.

Si por algo es conocido Juran es por su famosa trilogía de la calidad: Planificación de la Calidad, Control

de la Calidad y Mejora de la Calidad. Juran entendía que para conseguir productos y servicios de calidad

ésta debía gestionarse por medio de los tres procesos citados. La planificación intentaría detectar los

deseos del cliente para traducirlos al lenguaje organizacional mediante el diseño de productos que

concuerden con esos deseos, y mediante el desarrollo de procesos capaces de producirlos. Planificada la

calidad, el control debe asegurarse de que las operaciones se mantienen entre las tolerancias establecidas.

Asimismo, cuando se plantee una situación excepcional, el control debe ser capaz de corregirla

rápidamente al identificar sus causas y subsanarlas con urgencia. Por último, el proceso de mejora de la

calidad trabajará por establecer de cara al futuro tolerancias más bajas que reduzcan los costes de la mala

calidad. Los tres procesos pueden ser observados gráficamente en el esquema representado en la siguiente

figura (fig. 1.11).

BLOQUE I: Tema 1

29

Planificaciónde la Calidad Control de Calidad (durante las operaciones productivas)

Coste de lamala calidad

Desperdiciocrónico

Zona original decontrol de calidad

Nueva zona de controlde calidad

Problemaesporádico

Tiempo

Mejorade

Calidad

Figura 1.11: La trilogía de Juran

Otra de las grandes aportaciones de Juran es la de haber sido el primero en resaltar la idea de “cliente

interno”. En su opinión, todos los miembros de la organización participan en procesos que le otorgan en

simultaneo la condición de proveedor y de cliente. De este modo la calidad se convierte en una secuencia

de cadenas cliente-proveedor que no se limita a las personas ajenas a la organización sino que alcanza

también a sus propios miembros. En consecuencia, dentro del concepto “cliente”, hay que distinguir entre

aquellos que compran nuestros productos y servicios (clientes externos) y los que participan en los

múltiples procesos que conducen a su elaboración (clientes internos).

Mezclando los elementos propios de la trilogía de la calidad con la idea de cliente interno, Juran plantea la

denominada “espiral del progreso de la calidad”. Según se muestra en el gráfico, los productos deben ser

desarrollados atendiendo a las exigencias de los clientes externos. Posteriormente, los miembros de

producción actúan como clientes (internos en este caso) del departamento de diseño, y aquellos, a su vez,

como proveedores del departamento de marketing. Estos últimos son los que hacen llegar los productos a

los clientes y los que detectan la coherencia final de nuestros “outputs” con las demandas del mercado,

procediendo, en su caso a una reclamación de perfeccionamiento del producto que dará origen a nuevas

labores de desarrollo, con lo cual el bucle volverá a comenzar.

BLOQUE I: Tema 1

30

CROSBY

Crosby será el tercero y último de los autores al que nos referiremos. Es, sin duda, el menos teórico de los

tres, y una gran parte de su actividad la ha desarrollado mediante labores de consultoría a través de sus

empresas instaladas por todo el mundo. Crosby es bien conocido por algunos de sus eslóganes que lo han

hecho mundialmente famoso. De entre ellos cabe destacar la idea de que el estándar de cualquier sistema

de calidad debe ser el “cero defectos” y la afirmación de que la calidad sale barata (gratis).

Crosby puso de manifiesto lo que él entendía como premisas absolutas de la calidad que resumimos en:

• En primer lugar, señalaba la necesidad de alejarse de conceptos filosóficos en relación con la calidad

para adoptar planteamientos mucho más tangibles. De ahí que entienda la calidad como el

cumplimiento de las especificaciones o la conformidad con los requisitos. La idea de que la calidad es

un concepto abstracto e intangible es, en su opinión, el primer mito que debe ser desterrado.

• Un segundo mito a desechar es el referente a que la calidad resulta costosa. Bien al contrario, Crosby

cree que la calidad sale a cuenta. Lo realmente costoso es el error y lo defectuoso, no la calidad. Nunca

será más económico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez. Si consideramos los costes

de detección y de corrección de los errores advertiremos que resultan mucho más altos que los de la

calidad. En consecuencia, debe asumirse sin paliativos que lo que genera la calidad es la prevención de

los errores, no su detección.

• Crosby plantea también un curioso contrasentido que se vive en nuestra sociedad. Por un lado, nos

hemos vuelto especialmente condescendientes con los fallos en lo que se refiere a nuestra actividad

profesional. Hemos dado por hecho que existe un nivel inevitable de errores y fallos. Sin embargo, en

nuestra vida personal y familiar nuestro estándar es el “cero defectos”: “¿cuántos bebés puede dejar

caer una matrona para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad?; ¿cuántas equivocaciones

toleraríamos en las recetas del farmacéutico?; ¿cuántos defectos asumimos como normales en nuestro

nuevo coche? Corregir esta incongruencia supone llevar también a nuestra vida profesional la idea del

“cero defectos”.

• Otra de sus premisas absolutas está en relación con el modo correcto en que deben ser medidos los

costes de la calidad. Crosby entiende que la medida de la calidad es el coste del incumplimiento. La

forma correcta de valorar lo que nos cuesta una determinada actuación de mejora no es tomar en

consideración el desembolso económico que supone, sino compararlo con los costes en que

incurriríamos de no haber procedido a la subsanación. Mediante sus estudios Crosby llegó a demostrar

que la no-calidad suponía para las empresas entre un 10 y un 20% de su facturación anual.

• Por último, Crosby está firmemente convencido de que el único problema de las empresas modernas

es un problema de calidad ya que todos los demás derivan de éste.

Tema 2

El enfoque de la calidad en la teoría del

“management”: fundamentos e implicaciones sobre

el rendimiento organizativo

2.1.- Introducción

2.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: marco contextual y retos organizativos

2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad

2.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Dirección Estratégica y la Teoría de Recursos y Capacidades

2.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo

2.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

BLOQUE I: Tema 2

33

2.1.- Introducción Una vez que nos hemos aproximado al término calidad así como al proceso evolutivo sufrido a lo largo del

pasado siglo y a las principales aportaciones de los grandes maestros en este campo, pasamos a fundamentar

científicamente el actual enfoque de la gestión de la calidad, para lo que nos servimos de la ciencia de la

Dirección Estratégica la cual le da cobijo.

Para situar al lector en el contexto en el que se ha desarrollado el actual enfoque de gestión de la calidad así

como enunciar los principales retos a los que se enfrenta, comenzamos con un esquema del proceso

evolutivo de las teorías del “management” hasta llegar a los actuales enfoques contingentes donde podemos

ubicar la gestión de la calidad. Se contemplan las principales características del entorno en el que desarrolla

su actividad la empresa u organización moderna, resumiendo los principales desafíos que plantea el mercado

internacional y globalizado, con especial atención en las economías desarrolladas.

Con relación a los fundamentos científicos, la Dirección Estratégica y sus actuales desarrollos entorno a la

Teoría de Recursos y Capacidades recogen todo un conjunto de basamentos teóricos y empíricos que apoyan

los impulsos científicos de la gestión de la calidad. En este sentido, se incluye un resumen de las

aportaciones teóricas más relevantes así como una aproximación al estado de la investigación empírica en

materia de gestión de la calidad, haciendo especial hincapié en trabajos que vinculan la gestión de la calidad

y los indicadores de rendimiento de las empresas y organizaciones.

Conocidos los efectos económicos que la gestión de la calidad provoca y que han sido publicados en la

copiosa literatura empírica existente, centramos nuestra atención en sus aspectos económicos. Ello responde

a un intento de dar respuesta a dos de los principales interrogantes que se plantea cualquier directivo

interesado en iniciar el proceso de mejora continua de la calidad. Se muestran ejemplos de las diferentes

partidas que podrían componer un modelo de costes totales de calidad, en el que se incluye a nivel teórico

tanto la composición como el efecto que provoca la gestión de la calidad sobre la estructura de costes de una

empresa u organización.

El tema concluye con un breve resumen del comportamiento habitual de la inversión económica en materia

de calidad en una empresa u organización, acercándonos a la determinación del denominado coste total

óptimo de la calidad. También, recogemos los elementos esenciales necesarios para el diseño de un sistema

de costes de calidad, abordando los procesos reidentificación y valoración de los mismos.

BLOQUE I: Tema 2

34

2.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: marco contextual y retos organizativos

Comenzaremos haciendo una breve referencia a las teorías del “management”, destacando que las clásicas

consideraban la empresa u organización como un sistema cerrado y cómo a partir del enfoque de sistemas

aparecen las teorías contingentes entre las que cabe incluir el enfoque de la gestión de calidad (figura 2.1).

ENFOQUESTRADICIONALES MODIFICACIONES

CONCEPTOSDE

SISTEMAS

ENFOQUESCONTINGENTES

ENFOQUES ACTUALES

SUPRASISTEMA AMBIENTAL

Diseño de organización y práctica administrativa

basados en el entendimiento de las configuraciones de los subsistemas e interacciones entre variables importantes en situaciones específicas.

Administración Científica.

Desempeño eficiente de las tareas

Teorías Clásicas.Principios

universales de administración.

Relaciones Humanas.

Aspecto informal de la organización.

Ciencias administrativas.

Racionalidad técnico-economica

Ciencias del comportamiento.

Cuestiones psicológicas,

sociológicas y culturales

Subsistemaadministrativo

Subsistema

de valores y

objetivosSubsistema

técnico

Subsistema

estructural.

Subsistem

a

psicoso

cial

Figura 2.1: Esquema evolutivo de las teorías del “management”

A partir de aquí nos podemos preguntar: ¿por qué es la gestión de la calidad (GC) una aproximación

contingente? Porque se adecua a las características del entorno en el que viven las empresas y

organizaciones modernas y a las de las personas que trabajan en ellas.

¿Qué caracteriza el entorno de las empresas y organizaciones modernas?:

1.- Desregulación y liberalización. Progresivo retroceso del estado como regulador de las actuaciones

empresariales y liberalización de los mercados. Consecuencia de ello se incrementa la competitividad en

todos los sectores y se acrecienta la necesidad de disponer de empresas saneadas y en disposición de

competir con éxito.

2.- Cambios en la estructura de los sectores. Por un lado, se produce en algunos sectores un abandono de

los procesos de integración vertical para trabajar basándose en técnicas de “outsourcing”. Esto conlleva

BLOQUE I: Tema 2

35

una mayor especialización y una multiplicidad de nuevos sectores de actividad. Al mismo tiempo, en

otros se produce el efecto contrario, resultando difícil establecer las fronteras entre unos sectores y otros.

3.- Exceso de capacidad en muchas industrias. La proliferación de oferta ha dejado en fuera de juego a

muchas empresas al multiplicar la capacidad de producción y hacerla mucho más grande que la demanda

disponible. Aspectos legales vinculados con las relaciones laborales en los países desarrollados han

ayudado a las reducciones de capacidad en diferentes subsectores.

4.- Fusiones, adquisiciones y alianzas. La necesidad de buscar nuevos mercados ha llevado a procesos de

agrupación y colaboración para obtener efectos sinérgicos aprovechando las redes de distribución ya

establecidas, el know how de otros, hacer frente a fuertes inversiones tecnológicas, etc.

5.- Preocupación por temas medioambientales. La sociedad, a partir de los años 70 empieza a tomar

conciencia de la escasez de recursos y de la necesidad de que las estrategias de las empresas incluyan

entre sus restricciones la preservación del medioambiente.

6.- Menor proteccionismo. Desaparición de las medidas proteccionistas (aranceles) con la consiguiente

llegada de nuevos competidores a todos los sectores sin posibilidad de que los estados introduzcan

medidas artificiales para preservar la competitividad de sus empresas. Este fenómeno coexiste con un

notable incremento de los intercambios comerciales internacionales en detrimento de los nacionales.

7.- Cambio en las expectativas de los consumidores. El exceso de oferta y el avance en las tecnologías de la

comunicación han generalizado los deseos de obtener productos y servicios de una calidad excelente y a

precios ajustados. Como consecuencia de ello, rara vez perviven en el mercado productos de bajo nivel de

calidad. La calidad se ha convertido en uno de los requisitos mínimos de las empresas para poder

competir.

8.- Discontinuidades y rupturas tecnológicas. La tecnología ha experimentado un crecimiento exponencial,

dejando obsoletas muchas inversiones y obligando a un permanente proceso de innovación y adaptación

empresarial. El proceso evolutivo no sigue, además, una línea más o menos previsible, produciéndose

saltos bruscos que rompen abiertamente con todo lo existente hasta ese momento.

9.- Aparición de bloques comerciales. Los mercados se agrupan en grandes bloques (Norte América, Europa

y el Pacífico asiático) que poseen ciertos rasgos homogéneos y las empresas, para poder competir, desean

estar presentes en todos ellos.

10.- Globalización. Los intensos intercambios comerciales entre países así como la agilidad que la

tecnología ha aportado a las comunicaciones han dejado como inútiles las fronteras físicas de las naciones

y han provocado una situación de equilibrio inestable y de interdependencia.

BLOQUE I: Tema 2

36

Desregulación y liberación

Cambio en laestructura delos sectores

Excesos decapacidad

Fusiones, adquisiciones y

alianzas

Preocupacionesmedioambientales

Menor proteccionismoCambios enlas expectativasde los clientes

Discontinuidades y rupturas

tecnológicas

Surgimiento de bloquescomerciales

Competenciaglobal

Figura 2.2: Rasgos característicos del entorno actual de la empresas/organizaciones

Como consecuencia de todo ello, las empresas y organizaciones en general afrontan 4 grandes retos:

A) Reto Comercial: Sofisticación de las necesidades y exigencias de los clientes (finales e intermedios) lo

que implica una complejidad mayor en la producción de productos y servicios. Las empresas deben

fabricar artículos a medida con un sistema productivo lo más eficiente y sistematizado posible. La

gestión de la calidad ayuda a afrontar este reto porque: enfatiza la necesidad de descubrir las necesidades

reales de los clientes, la minuciosa planificación y diseño de los productos acorta los plazos y mejora el

porcentaje de éxitos y, se invierte tiempo y recursos en la mejora de los procesos de producción.

B) Reto Social. La evolución social ha permitido en los países desarrollados mayor poder adquisitivo y

mayor bienestar en todos los niveles y capas sociales. Los trabajadores de las empresas, por tanto, han

subido peldaños en la escala de Maslow y buscan satisfacer necesidades superiores. Las empresas

asumen el reto de ofrecer a sus operarios un puesto de trabajo motivante y que permita la

autorrealización y el sentimiento de utilidad. La filosofía de la calidad cuadra perfectamente con estas

expectativas.

C) Reto Técnico. Aunque el avance tecnológico proporciona la posibilidad de fuertes mejoras en la

productividad, sólo las empresas más preparadas (las que dan prioridad a la formación y la innovación)

pueden aprovecharlas. También aquí los postulados de la GC concuerdan perfectamente con esta

exigencia de los nuevos tiempos.

BLOQUE I: Tema 2

37

D) Reto Ecológico. La sociedad de hoy exige normas que protejan el medioambiente y que aseguren una alta

protección en el trabajo (seguridad y salud laboral). Los sistemas de gestión de la calidad (SGC) han

previsto este fenómeno y ayudan ya a las empresas a trabajar en estas áreas.

Como hemos visto, el enfoque de la gestión de calidad ayuda a afrontar estos retos, pudiendo asegurar la

supervivencia de las organizaciones u empresas en el largo plazo.

RetoComercial

RetoSocial

RetoTécnico

RetoEcológico

Figura 2.3: Retos de la Gestión de la Calidad

2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad

A lo largo del presente apartado no recogeremos basamentos empíricos relacionados con los factores de

éxito de las empresas en general; es decir, no abordaremos las evidencias observadas en estudios científicos

realizados dentro este campo y que demuestran ciertas correlaciones y relaciones de causalidad entre las

mejoras de la calidad y parámetros de rendimiento empresarial u organizativo tan relevantes como la

rentabilidad, productividad, etc. La razón de ello reside en que serán abordadas en un posterior apartado en

el que recogemos un resumen de un trabajo de revisión de investigaciones empíricas que realizamos en

nuestra tesis doctoral.

Al ser la satisfacción del cliente el eje central sobre el que pivota el enfoque de calidad, se convierten en

clave aquellos factores que los clientes consideran cuando evalúan la calidad de un producto, proceso,

sistema o servicio. Estas son precisamente aquellos elementos sobre los que la empresa u organización debe

BLOQUE I: Tema 2

39

2. Comparar las dimensiones con el resto de competidores a fin de determinar los puntos fuertes

y débiles con respecto a cada uno de ellos (es decir, cómo nos posicionamos frente a los

competidores).

3. Establecer oportunidades para competir en el mercado dentro de su sector una vez analizada

la posición de todos los competidores (encontrar nichos estratégicos sobre la base de nuestros

recursos y capacidades).

2.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Dirección Estratégica y

la Teoría de Recursos y Capacidades En este apartado vamos a resumir las bases teórico científicas de la gestión de la calidad a partir de la

moderna ciencia de la Dirección Estratégica así como a partir de uno de sus más actuales y pujantes

desarrollos, en concreto, el enfoque de recursos o teoría de recursos y capacidades.

Bases en la Dirección Estratégica

La integración del enfoque de calidad dentro de la estrategia básica de cualquier empresa u organización

queda plenamente justificada por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicación. Entre otras,

destaca, el ser un vehículo que facilita la consecución de objetivos fundamentales, tales como la

supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados económicos que, a medio y largo plazo,

suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio.

Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratégico, entre los que destaca, el facilitar el alcance de

ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la diferenciación. Ésta suele tener su origen en alguna de

las dos vías, de carácter marcadamente económico, que se exponen: en unos casos, son los costes -

diferenciación en costes- los que la permiten la diferenciación, convirtiéndose la gestión de la calidad en un

poderoso y probado instrumento para su reducción; y en otros, son los ingresos -diferenciación de

productos/servicios- los que pueden otorgar esa diferenciación estratégica, precisamente por el incremento

que normalmente se genera en los mismos. Las mencionadas vías llegan a darse en ciertos casos de manera

conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes grados de liderazgo competitivo.

El efecto que la gestión y mejora continua de la calidad provoca sobre los rendimientos empresariales ha

sido investigado profusamente a lo largo de la década de los noventa, especialmente en ciertos sectores de

actividad y ámbitos geográficos.

En la siguiente figura (fig. 2.4) resumimos algunas de las principales relaciones entre la mejora de calidad y

la competitividad con base en postulados de reconocidos autores de la ciencia de la Dirección Estratégica.

BLOQUE I: Tema 2

40

D IF E R E N C IA C IÓ N

L ID E R A Z G O E N C O S T E S Figura 2.4: Principales vinculaciones estratégicas de la gestión y mejora calidad en el ámbito empresarial

Perspectiva en la Teoría de Recursos y Capacidades

Este enfoque se apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades.

Los recursos son, en palabras de Cuervo, el stock de factores disponibles y controlables por la entidad:

físicos, humanos, tecnológicos y organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que

pueden aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen recogidos en los

documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el modo en que estos recursos son

movilizados por la empresa u organización.

Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyéndose entre ellos los activos físicos (maquinaria,

edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales (patentes, licencias, etc.), así como otros

activos intangibles que no aparecen reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y

habilidades de los empleados, marcas comerciales, reputación, etc.). En el siguiente cuadro se recogen las

principales características e indicadores clave de una tipología propuesta por Grant (1991).

El uso combinado mediante ciertos patrones de interacción existente entre los recursos de la empresa

conforma lo que podrían denominarse “capacidades específicas” de la empresa. Éstas estarían formadas por

el “conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo de

la organización y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad despliega sus recursos,

proporcionando la base para su ventaja competitiva”. Las capacidades son el principal sistema de

almacenamiento del conocimiento de la organización e implican la existencia de flujos de información entre

los individuos que ayudan a aquélla a incrementar su stock de recursos intangibles (ver cuadro 2.2).

BLOQUE I: Tema 2

41

Recursos Características básicas Indicadores clave

Recursos financieros

La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y persistencia

cíclica (“resilience”)

Ratio de endeudamiento Ratio cash-flow neto a inversión

Calificación financiera

Recursos físicos

Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y el equipo; localización y

usos alternativos de terrenos y edificios; las reservas de materias primas constriñen las posibilidades de producción

de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad

Valor de reventa de los activos fijos.

Escala de las plantas. Usos alternativos de los activos

fijos.

Recursos humanos

El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresa.

La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratégica de la empresa.

El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la habilidad de la empresa para mantener su ventaja

competitiva.

Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los

empleados. Niveles de retribución respecto a

la media de la industria. Nivel de conflictos laborales.

Nivel de rotación.

Recursos tecnológicos

Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes, copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación del know how. Recursos para la innovación:

facilidades para la investigación, empleados científicos y técnicos.

Número e importancia de las patentes. Ingresos por licencias

de patentes. Proporción de personal de I+D

sobre el total.

Reputación

Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones establecidas con los clientes, asociación

entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etcétera.

Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación, servicios auxiliares y otros

inputs.

Reconocimiento de marcas. Sobreprecio respecto a las

marcas competidoras. Porcentaje de compras repetidas. Medidas objetivas de

rendimiento de un producto. Nivel y consistencia de los resultados de la compañía.

Cuadro 2.1: Tipología de Recursos (Grant; 1991:101)

ACTIVOS INTANGIBLES(recursos que no dependen de

las personas)

COMPETENCIAS(atributos colectivos que

dependen de las personas)

CAPACIDADES REGULATORIAS

CAPACIDADES POSICIONALES

CAPACIDADES FUNCIONALES

CAPACIDADES CULTURALES

Recursos de los cuales se derivan estas capacidades

Patentes, marcas registradas, copyright, propiedad intelectual,

licencias, bases de datos, etc.

Reputación, información,

networks(clientes,

proveedores, competidores y

otros)

Know-how de empleados,

proveedores, distribuidores,

…

Percepción de estándares de

calidad, percepción del servicio al

cliente, habilidad para dirigir el cambio, para innovar, para

aprender, para el trabajo en equipo

R ECUR SOS IN TAN GIB LES

Cuadro 2.2: Activos intangibles y competencias empresariales (Scrig; 1998: 36)

BLOQUE I: Tema 2

42

Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace particularmente bien, pero no son

en sí mismas ventajas competitivas si otras empresas u organizaciones con las que se compite también las

poseen. La entidad sólo tendrá una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por los

recursos de los que dispone. Esto sólo será posible si posee competencias distintivas y rutinas organizativas,

en su cadena de valor, superiores a las que posean sus competidores. Desde esta hipótesis se entiende que los

recursos y capacidades de una organización constituyen activos estratégicos que pueden convertirse en

generadores de una ventaja competitiva sostenible.

En opinión de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja competitiva cuando se dan

cuatro circunstancias (figura 2.5):

1º.- Heterogeneidad: Debe existir una distribución asimétrica de recursos entre las empresas u

organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos escasos y valiosos serán las únicas

que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir así una ventaja competitiva.

2º.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad deben ser sostenidas con

el paso del tiempo. Ello sólo será posible si los recursos en los que se apoyan las diferencias son

difíciles de imitar e imperfectamente sustituibles.

3º.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrásicos hasta el punto de que no tengan otro uso

fuera de la empresa o de que, aún siendo comerciables, su segundo uso sea mucho menos valioso que el

actual. La movilidad imperfecta puede también venir ocasionada porque el recurso cobre su valor

especial cuando es usado en combinación con otros.

4º.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en condiciones de adquirir esa

posición privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para obtener esa posición, los beneficios que

obtendría la empresa u organización que la ocupa serían bajos como consecuencia del costo en que

habría tenido que incurrir para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las

rentas conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si existen ciertas

asimetrías de información puede conseguirse que los precios actuales de los recursos no reflejen las

rentas futuras que son capaces de generar.

De las características de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos mecanismos de aislamiento

(dificultades de imitación por parte de los competidores) para que determinado recurso se convierta en

estratégico, pudiendo ser así generador de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de

aislamiento podrían cifrarse en (figura 2.5):

A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es preciso todo un proceso de

experimentación y aprendizaje organizacional que lleva tiempo. Este lapso temporal entre la simple

posesión del recurso y su configuración como recurso estratégico actúa como elemento de aislamiento.

La implantación de un sistema de gestión de gestión de la calidad es un proceso lento que consume

BLOQUE I: Tema 2

43

tiempo; las empresas y organizaciones que lo consiguen están generando de cara a sus competidores (en

ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento.

B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de adquirir el recurso en

cuestión en unas condiciones únicas adquirió por ello una situación ventajosa ya que un mismo recurso

adquirido en un lugar y tiempo diferentes es, en realidad, también un recurso distinto, lo que convierte al

primero en un recurso sólo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un

prestigio y ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a posibles

competidores ya que generará en aquellos una fidelidad difícilmente imitable.

C) Relación entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando el valor estratégico del

recurso deriva de la conjunción con otros que ya posea la organización. Si los competidores no poseen

estos otros recursos, el primero deja de tener el valor que se pretende. Aunque la Gestión de la Calidad

incorpora ciertos principios estándar de actuación, éstos sólo darán sus frutos si la empresa u

organización poseen con antelación determinados factores idiosincrásicos tales como: atmósfera de

trabajo en equipo, cooperación, una dirección comprometida y un estilo de dirección participativo. Estos

factores mantienen relaciones sinérgicas de manera que, de forma aislada o individual, disponen de un

rendimiento muy inferior al que alcanzan cuando están en unión a los restantes recursos idiosincrásicos

de la empresa u organización.

D) Ambigüedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir ocasionada por la dificultad de

los competidores para conocer las causas que los han transformado en auténticos recursos estratégicos.

Debemos tener en cuenta al respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz

de establecer con claridad la relación entre recursos utilizados y ventaja competitiva sostenible

conseguida. La Gestión de la Calidad requiere de un compromiso decidido con todos y cada uno de sus

principios, sin que se sepa finalmente cuál o cuáles de ellos son los que han conducido al éxito.

Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de unos recursos

idiosincrásicos, de una diferencia específica de la misma que le proporciona beneficios superiores, sobre

todo habilidades y capacidades administrativas. En este contexto, la Gestión de la Calidad supone una

fuente de ventaja competitiva sostenible dado su carácter de inimitabilidad e insustituibilidad. Aunque

todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la Gestión de la Calidad, ello no

supondrá que deje de concebirse como un arma competitiva, pues para tener éxito necesita apoyarse en una

serie de características organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura

receptiva al cambio, motivación por la mejora continua, personas receptivas a la calidad, aprendizaje

permanente, orientación al cliente, etc.

BLOQUE I: Tema 2

44

R e c u r s o s

C a p a c id a d e s

+

M e c a n i s m o s d e a i s la m ie n t o

H e t e r o g e n e i d a d

L i m i t a n t e s e x - p o s t

M o v i l i d a d im p e r f e c t a

L i m i t a n t e s e x - a n t e

D e s v e n t a j a s d e t i e m p o

R e la c ió n e n t r e r e c u r s o sA m b ig ü e d a d c a u s a l

M o v e r p r im e r o

Figura 2.5: Gestión de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades

2.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de

calidad en el rendimiento organizativo.

En las preguntas anteriores se ha mostrado esquemáticamente al basamento teórico científico del enfoque de

gestión de la calidad; a lo largo del presente apartado recogemos un resumen de una revisión de más de

medio centenar de trabajos empíricos realizados en diferentes ámbitos geográficos, sectoriales, con

metodologías bien dispares y, publicados en revistas científicas hasta 1999.

Además de contar con las investigaciones realizadas por organismos de naturaleza diversa, prácticamente la

totalidad de los grandes maestros y pioneros en la materia -autores de la talla de Deming, Crosby,

Feigenbaum, Juran, Ishikawa, entre otros- recogen en sus obras, la constatación de gran parte de los

resultados que hoy son esperados de los sistemas de gestión de la calidad (SGC). Bien es cierto que las

aportaciones relativas a los resultados recogidas por autores como los citados, no son el fruto de estudios de

carácter científico sino más bien, podemos hablar de experiencias vividas en sus dilatadas vidas

profesionales en el campo de la gestión de la calidad.

Las investigaciones que hemos analizado constituyen una muestra del amplio abanico de desarrollos

empíricos realizados a lo largo de la década de los noventa.

En las siguientes tablas recogemos un resumen del perfil de los trabajos empíricos revisados (cuadros 2.3 y

2.4).

BLOQUE I: Tema 2

45

Á M B IT OG E O G R Á F IC O

Á M B IT OS E C T O R IA L

T A M A Ñ OO R G A N IZ A T IV O

P R IN C IP A LO B J E T O

M a yo r ita r ia m e n te E E .U U .

U n ió n E u ro p e a y C a n a d á

J a p ó n y o tro s p a ís e s a s iá tic o s

In d u s tr ia : a u to m o c ió n , e le c tró n ic a e in fo rm á tic a

S e rv ic io s : b a n c a , c e n tro s h o s p ita la r io s , tu r is m o y e d u c a c ió n

S e c to r p r im a r io : in e x is te n c ia tra b a jo s e m p ír ic o s

P re p o n d e ra n c ia d e o rg a n iz a c io n e s d e g ra n ta m a ñ o

In c ip ie n te c re c im ie n to d e tra b a jo s d ir ig id o s a e m p re s a s d em e d ia n o y p e q u e ñ o ta m a ñ o

R e s u lta d o s d e l s is te m a d e c a lid a d y s u im p a c to e n e lre n d im ie n to o rg a n iz a tiv o ( in d u s tr ia )

V a lid a c ió n d e e s c a la s d e m e d id a p ro p u e s ta s p o r m o d e lo ste ó r ic o s d e c a lid a d -S E R Q U A L s o b re to d o - (s e rv ic io s )

E v a lu a c ió n d e la e s tra te g ia d e c a lid a d re s p e c to a m o d e lo s d ee x c e le n c ia y a u to e v a lu a c ió n ( in d u s tr ia / s e rv ic io s )

C o m p a ra tiv a fre n te a o tro s s is te m a s d e g e s tió n (J IT , M P T , e tc .)

Cuadro 2.3: Perfil de las investigaciones revisadas

M O D ELO STEÓ RICO S

D E REFEREN CIA

M odelos internacionales de autoevaluación (M .Baldrige -EE.U U .-, D eming -Japón- y E.F.Q .M . -U .E.-)

N ormas internacionales de aseguramiento de la calidad (ISO 9.000) y gestión medioambiental (ISO 14.000)

M odelos de calidad de servicio (SERVQ U AL)M odelos teóricos de calidad total (D eming, Kanji, etc.)

CO N STRU CCIÓ N D E CU ESTIO N ARIO SEntrevistas personales

M étodo D elphi Sondeos postales pilotos

CARACTERÍSTICASD E LAS M U ESTRAS

O rganizaciones o empresas con suficientes indicios de contar consistemas de gestión y mejora de la calidad implantados

(acreditaciones, premios y/o pertenencia a foros diversos)

Encuesta postal dirigida Entrevistas personales

D atos secundarios diversos

M ÉTO D O S D E CAPTACIÓ ND E LA IN FO RM ACIÓ N

M ÉTO D O SESTAD ÍSTICO S

D escriptivos, correlaciones y tablas de contingenciaM odelos multivariantes: A.F., AN O VA, A.D ., Ec.Est., etc.

Cuadro 2.4: Perfil metodológico de los trabajos de investigación analizados

BLOQUE I: Tema 2

46

La disparidad encontrada en los trabajos revisados sólo nos ha permitido estructurarlos respecto a su

principal objeto y, en este sentido, esquematizamos los resultados más relevantes que aportan:

• Trabajos empíricos orientados a indagar sobre los resultados del sistema de calidad

Constituyen el bloque de trabajos más numeroso y a su vez dispar en lo referente al ámbito geográfico,

sectorial, metodología, etc.

Los sistemas de gestión de la calidad (SGC) generan resultados que son en muchos casos difícil (por no

decir imposible) medir e, incluso, aislar de la influencia de los efectos provocados por la intervención de

otras variables organizativas tangibles e intangibles, tanto internas como externas.

Se encuentran asociaciones significativas en varios trabajos entre la madurez del SGC (en término de

experiencia con el sistema) y obtención de resultados globales positivos de las organizaciones. Bien es

cierto que no hemos encontrado ningún autor que afirme localizar la razón de causalidad entre ambas

variables, aunque algunos apuntan razones no detectadas empíricamente.

En ciertos subsectores de la industria como la electrónica, automoción, tecnología aeroespacial entre

otros, aquellas empresas que disponen de algún tipo de certificación en materia de calidad (reconocida o

no por la infraestructura para la calidad institucional), obtienen mejores resultados económico-

financieros que empresas que compiten en el mismo sector.

Existen diferentes culturas de calidad así como diversos enfoques de implantación de los SGC,

observándose asociaciones significativas entre cierto tipo de cultura y determinado arquetipo de

implantación. Concretamente, las culturas denominadas de nivel avanzado (prevención de error y

creativas y de mejora continua) se asocian claramente con arquetipos de implantación denominados

“reorientación-actividades”.

La industria como sector pionero en la implantación de SGC tiene establecidos más o menos

“formalmente”, los resultados más destacados y tangibles que se esperan del sistema, tanto en cuanto a

los indicadores de medida como en los procesos de implantación necesarios para la obtención de los

citados resultados. No obstante, algún trabajo plantea los serios inconvenientes con que podemos

toparnos en cuanto a la medición (fiabilidad y validez de los indicadores) e, incluso, a la propia

comprensión de los resultados de los SGC.

• Investigaciones orientadas a la validación de modelos teóricos de medición de la calidad de servicio

Aún cuando el modelo SERVQUAL dispone de numerosos críticos y detractores en el seno de la

comunidad científica, sin embargo, sigue siendo hoy el enfoque de medida de calidad del servicio que

mayor grado de utilización dispone en la investigación empírica.

El modelo SERVQUAL es problemático bajo ciertas condiciones y requiere, tal y como reconocen sus

propios autores, que las dimensiones que presenta deben adecuarse convenientemente dependiendo del

tipo de actividad incluida en los servicios que vaya a ser objeto de análisis.

BLOQUE I: Tema 2

47

Tal y como ocurría en los estudios sobre gestión de la calidad en el sector industrial, no todas las

actividades incluidas en el sector servicios han recibido aportaciones e investigaciones acerca del grado

de validez de los modelos de medida de la calidad del servicio prestado. En este sentido, entre las

actividades de servicios investigadas podemos destacar: servicios bancarios, servicios hospitalarios y,

subsector turístico -líneas aéreas, hoteles, restaurantes y agencias de viajes fundamentalmente.

• Trabajos que utilizan algún modelo teórico o de autoevaluación de la gestión de calidad total

Los factores clave que determinan un elevado desempeño en materia de calidad (medido a partir de los

indicadores de resultados propuestos en los modelos de excelencia) varían según se trate de un tipo u

otro de empresa u organización. Dicha variación no es tanto causada por las características del sector

concreto, sino más bien por la etapa de desarrollo o madurez del sistema de calidad en la que se

encuentra la empresa u organización.

No todos los factores o elementos incluidos en los modelos de autoevaluación ejercen igual influencia en

la obtención de los resultados del SGC. En este sentido, algunos autores proponen diez factores

considerados clave recogidos por los modelos de excelencia.

Existen fuertes interrelaciones entre los aspectos contenidos en los criterios que sirven para evaluar la

gestión de la calidad a partir de los modelos de excelencia.

Los estándares operacionales en los servicios juegan un importante papel en el alcance de buenos

resultados de la organización en término de satisfacción de los clientes. En diversos subsectores de

servicios (en concreto, el transporte terrestre de mercancías, la banca y los servicios hospitalarios) se

observa que, a mayor nivel de estandarización de los procesos de prestación de los servicios, más alto

nivel de desempeño alcanza la organización.

La utilización eficaz de los modelos de excelencia como patrón para el diseño, desarrollo y mejora del

sistema de calidad en una organización fortalece la estructura organizativa a la vez que mejora el trabajo

en equipo.

• Otros trabajos de investigación

A la hora de iniciar actividades en materia de gestión de la calidad son diversos los factores o elementos

que deben potenciarse. Si bien, los trabajos analizados muestran que aquellos varían según se trate de un

tipo u otro de actividad, no obstante, varios aspectos aparecen presentes en la mayoría de

organizaciones, siendo éstos: el interés y compromiso de la dirección, la orientación hacia el cliente y la

mejora continua y, el enfoque de procesos.

En el sector servicios (concretamente, hospitales, banca y transporte terrestre de mercancías) y dentro

del ámbito europeo, existen ciertas diferencias en las organizaciones en cuanto a los criterios o factores

que mayor contribuyen a obtener altos o bajos resultados del SGC. En el sector hospitalario destaca el

hecho de que las diferencias se acentúan según se trate de entidades privadas o públicas.

BLOQUE I: Tema 2

48

La mayoría de los trabajos concluyen que el factor liderazgo de la dirección es un requisito

imprescindible para la obtención de los resultados previstos. No obstante, no hemos encontrado ningún

trabajo que recoja los factores esenciales o mezcla óptima que ha de componer el liderazgo efectivo para

la gestión y mejora de la calidad.

Las barreras para el eficaz desarrollo de los SGC son de índole diversa tanto interna como externa a las

organizaciones. Varios trabajos coinciden en apuntar al recurso humano como factor imprescindible,

dentro de ello cabe destacar tal y como acabamos de comentar, la falta de liderazgo de la dirección e

incluso los intereses creados de determinados estamentos, funciones o departamentos en el proceso de

mejora de la calidad. Por otro lado, el papel crucial de los auditores de calidad no parece estar

consolidado en las organizaciones analizadas ya que, tanto la posición jerárquica como su ubicación

funcional difieren de unas a otras de manera notoria.

La importancia de la estandarización de los procesos técnico-organizativos siempre ha sido considerada

esencial en la gestión de la calidad de las empresas u organizaciones industriales. Las propias

peculiaridades de los servicios no permiten en ciertos casos la mencionada estandarización de los

procesos de prestación del servicio. Sin embargo, los resultados de algunos trabajos apuntan hacia una

creciente y necesaria estandarización y documentación de los procesos considerados clave en cada

actividad prestadora de servicios.

2.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

Desde el punto de vista económico, la calidad puede considerarse como aquella inversión en medios

técnicos, materiales y humanos, cuyo fin es el de lograr a la primera, la satisfacción y aceptación del

producto o servicio por parte del cliente o usuario y que, además, aquella inversión sea rentable para la

empresa u organización. En definitiva, se trata de las actuaciones planificadas e integradas en la gestión que

permiten minimizar o eliminar las diferentes ineficiencias que están o podrían estar presentes en el producto,

servicio o fases del proceso empresarial; además, dichas actuaciones deben permitir ser obtenidas de manera

que supongan mejoras en términos de competitividad para la empresa u organización.

Sea desde una perspectiva de cliente (paciente, usuario, ciudadano, alumno...) como desde una de proveedor

(médico, gerente de servicio público, político, profesor...) las ineficiencias nos rodean; son moneda de

cambio habitual en el mundo de las organizaciones. Es igualmente habitual escuchar excusas y

justificaciones para la no-calidad: "la cosa viene de lejos", "no tenemos medios suficientes", "la burocracia

es inamovible", "la masificación impide cualquier iniciativa", "el gobierno anterior hipotecó las

posibilidades"... Es un síntoma de sociedad desarrollada el que los propios ciudadanos hagan respetar sus

derechos, tanto en su condición de comprador como en cualquier otra variante del concepto de receptor final

de productos o servicios. Esto suele estar relacionado con un mayor nivel de exigencia respecto a la calidad

BLOQUE I: Tema 2

49

en las empresas y organizaciones que dan respuesta a las necesidades de cualquier índole que esa sociedad

tenga.

Según Senllé, la calidad "es el sistema que nos ayudará a vivir en un mundo mejor y más justo en el siglo

XXI, es la garantía de futuro". Quizás podríamos conformarnos con que llegará a constituirse en lo que

vimos un apartado anterior: una herramienta estratégica de éxito para las organizaciones, lo cual no es poco.

El control de los costes es un elemento de apoyo ineludible para este propósito. Controlar los costes desde

una óptica de calidad supone detectar los costes de no calidad (CNC) y minimizarlos, cuando no

eliminarlos. Inherente a este proceso interno debe establecerse un sistema de prevención, detección y

corrección de errores que supondrá incurrir en otra tipología de costes: los costes de calidad (CDC). El

principio básico consiste en que la alta calidad significa buena utilización de recursos - equipos, materiales,

procesos, finanzas, información, recursos humanos – y, por tanto, supone costes más bajos y mayor

productividad.

Inevitablemente, las empresas y organizaciones que se embarcan en la implantación y desarrollo de un SGC

tienden a medir con más o menos precisión, cuánto les cuesta esa apuesta. Consultoría, auditoria, manuales y

otros documentos, formación y capacitación, herramientas procedimentales, costes asociativos o de

pertenencia, etc. Todas ellas constituirán partidas de gasto que con seguridad se valorarán y, en el mejor de

los casos, se presupuestarán y se aplicarán. Sin embargo, no suele mantenerse esa necesaria tensión y

empeño en el control del gasto cuando se trata de medir las consecuencias de estar haciendo las cosas mal,

sea por inercia, por escasez de recursos, por incapacidad de los empleados o de la propia organización en su

conjunto. No siempre es así. La entidad bancaria la Caixa basa las propuestas de mejora de sus empleados y

áreas funcionales o territoriales en una pormenorizada medición previa de lo que ellos llaman “precio del

incumplimiento”, siguiendo las orientaciones de su consultor, que no es otro que Philip Crosby. El esquema

sería: cuánto nos está costando hacer las cosas mal (o menos que óptimo), cuánto costaría hacerlo mejor y,

por diferencia, cuánto ahorraría la entidad si dotara la propuesta de mejora, aumentando

complementariamente la calidad del servicio y, por eso mismo, la satisfacción de los clientes. Es un esquema

que aúna los CNC con los CDC de una forma simple y operativa, promoviendo la responsabilidad y

enriquecimiento del propio puesto de trabajo.

Si no existieran CNC no serían necesarios inspectores, supervisores, comprobadores, reparadores, ni

departamento de quejas y reclamaciones, entre otros. Pero, “lo imposible lo hemos hecho ya, para los

milagros nos estamos preparando”, frase que se atribuyen tanto los empresarios alemanes del resurgimiento

tras la Segunda Guerra Mundial como cualquier emprendedor de éxito feliz de haberse conocido. Es decir,

siempre habrá CNC, aunque la obligación de reducirlos es ineludible.

Podemos pues definir los Costes Totales de la Calidad como la suma de lo que cuesta hacer las cosas mal y

lo que cuesta hacerlo bien; es decir, la suma entre los CDC y los CNC. Dicho de otra manera, CTC serían los

BLOQUE I: Tema 2

50

desembolsos que tiene que hacer la empresa u organización para asegurar y garantizar la calidad de sus

productos y servicios, más los desembolsos por pérdidas y gastos (detectados o no) cuando no se hacen las

cosas bien.

C o s t e s B á s i c o sd e E x p l o t a c i ó n

C o s t e s T o t a l e sd e C a l i d a d

C o s t e s d e l a

C a l i d a d

C o s t e s d e l a

N o C a l i d a d

C O S T E S D E L A C A L I D A D

C o s t e s d eP r e v e n c i ó n

C o s t e s d eD e t e c c i ó n

C O S T E S D E L A N O C A L I D A D

C o s t e s d en o c o n f o r m i d a d

i n t e r n a

C o s t e s d en o c o n f o r m i d a d

e x t e r n a

Figura 2.6: Costes de explotación y costes totales de calidad

Tal y como recogemos en la siguiente anterior, si definimos los costes de explotación a partir de los costes

de calidad y no calidad, podemos decir que el coste total de explotación sería agregar los costes totales de la

calidad a los costes ineludibles o costes básicos de explotación.

Costes de No Calidad

Son los que se derivan de cometer errores y fallos; es decir, de hacerlo mal y, posteriormente, intentar

arreglarlo: materiales y tiempo malgastados, tiempo hasta que se descubren los fallos, costes por las acciones

correctivas pertinentes, costes explícitos o implícitos ocasionados por la relación con un cliente mal servido,

sanciones administrativas o civiles, desmotivación del personal, ejecuciones de garantías,... Entre todos estos

costes, se puede diferenciar entre los costes por fallos o anomalías internas (aquellos que se cometen

internamente y se manifiestan también a nivel interno, cuando aún el producto está bajo control de la

empresa) y, los costes por fallos o anomalías externas (de origen interno pero que se manifiestan fuera de la

organización, una vez entregado el producto o prestado el servicio).

A continuación incluimos una lista abierta de subcategorías típicas de costes dentro de los costes de

anomalías internas y externas.

BLOQUE I: Tema 2

51

Costes de anomalías internas

Como hemos dicho, se producen por falta de calidad durante la fase en que el producto o servicio está aún en

el ámbito exclusivo de la empresa u organización y bajo su control, por lo que no deben ser visibles para el

cliente. Las subcategorías principales podrían ser:

• Rechazos y mermas: se trata del coste de los productos que se fabrican (totalmente o no) pero no son

aptos para su entrega o consumo, o bien no sirven para nutrir una fase de producción posterior. Estos

desperdicios pueden llevar incorporados costes inútiles de materiales, mano de obra y de

almacenamiento y, en ciertos casos, suponen pérdidas no recuperables.

• Reparaciones en proceso: son costes en que se incurre para reciclar o retocar productos defectuosos en

fases intermedias o final, al objeto de ajustarlo a las especificaciones de calidad establecidas y poder así

ofrecerlos al mercado. Incluyen costes extra como: materiales y mano de obra aplicados a estos retoques

y reparaciones, controles sobre los productos reparados, tiempos inútiles (transcurridos hasta que se

detecta y mientras se repara).

• Aprovisionamiento inútil o inutilizable: pueden ser debidas a diversas causas, como un almacenamiento

defectuoso o en malas condiciones ambientales, aunque también puede ser debido a una mala

planificación de las compras. Por ejemplo, si compramos materias primas por valor superior a lo que

nuestras ventas requieren, podrán quedar ociosas provocando costes de almacenamiento. También

pueden aparecer estos costes internos de no calidad por cambios en el diseño productivo que convierten

en obsoletas las existencias.

• Averías de la maquinaria y equipos: provocados por mal uso o mantenimiento de los activos

inmovilizados o herramental. Los costes adyacentes son los del personal ocioso mientras dura la avería,

la pérdida de la producción ocasionada por la parada y los costes de reparación (materiales, contratación

empresas externas, mano de obra propia...), entre otros.

• Pérdida de valor del producto: si el producto defectuoso no es rechazado (por ser apto para el consumo

pero no cumple el 100% de las especificaciones) debe ser colocado en el mercado a un precio de saldo.

Puede que se fabriquen muchos más productos de los que se pueden vender, lo que hará que el precio

normal se reduzca. El coste de no calidad podría calcularse como suma de:

+ La diferencia total entre el precio normal y el precio reducido.

+ Gastos de comercialización extra para vender estos productos: publicidad extra, catálogos nuevos,

promoción...

+ Coste de almacenamiento adicional con respecto a lo que sería lo estrictamente necesario.

BLOQUE I: Tema 2

52

• Roturas de stocks: son los costes provocados por quedarse sin materias primas o sin producto terminado

en el proceso productivo, lo que ocasionará no realizar posibles ventas o bien parar el proceso

productivo, lo que tiene obvios costes derivados también.

• Perjuicios al medioambiente: si la empresa es potencial o realmente contaminante, pueden surgir gastos

por realizar procesos internos de descontaminación (no por prevenirlos, eso se encuadraría en los costes

de prevención). Al no afectar a los clientes directamente, también se incluirían aquí las multas y

sanciones impuestas a la empresa u organización por este concepto.

Costes de anomalías externas

Son los que se producen a partir del rechazo del receptor del producto o servicio, es decir, por no satisfacer

los requerimientos y exigencias especificados por el cliente externo. Se incurre en ellos fuera del ámbito

organizacional, aunque su origen debe encontrarse en algún error interno, normalmente en una de las

siguientes categorías: de comprensión de los requerimientos, de traducción de los requerimientos a

especificaciones, de prestación o entrega defectuosa, de publicidad exagerada; fallos imputables a la propia

organización y su funcionamiento. Las principales subcategorías podrían ser:

• Reclamaciones: la atención y despacho de las reclamaciones y quejas son objeto de atención primordial

en la empresa u organización moderna. Los datos sobre el impacto de una reclamación mal (o bien)

tratada apoyan esta atención. Los costes asociados a las reclamaciones se pueden sintetizar en: los del

personal encargado de la reclamación (incluido sus posibles desplazamientos), los reembolsos o abono

de facturas y, todo gasto en que se pueda incurrir por esta causa.

• Garantías: reemplazamiento gratuito de los productos y servicios sujetos a garantía. Todo gasto del

personal que atiende este aseguramiento constituye un coste de no calidad por anomalía externa. En esta

categoría podría incluirse el coste por las campañas de sustitución de productos defectuosos, transportes,

seguros, etc.

• Indemnizaciones: el pago monetario por daño emergente o lucro cesante imputable a la empresa u

organización. Normalmente se asumen contractualmente o son dictaminadas por los jueces. Debe partir

de un mal servicio o mala calidad del producto que causa el perjuicio a un tercero.

• Descuentos: sean promocionales o no, en este caso consideramos aquellos que se realizan para

compensar un defecto del producto, que de otra forma no se vendería. Puede que un sólo elemento

defectuoso en un lote sea causa de un descuento más general, al perder credibilidad y poder de

negociación la empresa suministradora.

• Pérdida de clientela: esta es, en definitiva, la más grave consecuencia de la no calidad, sobre todo con

los crecientes niveles de competencia. Puede que sea consecuencia de otras “no calidades” anteriores.

BLOQUE I: Tema 2

53

Derivado de esto, puede que sean necesarios otros costes como los de la inversión en publicidad

compensatoria para paliar la pérdida de imagen de marca y de prestigio.

En la siguiente tabla recogemos a título de ejemplo algunos costes de no calidad que con frecuencia están

presente en el ámbito empresarial (figura 2.7).

Descuentos porcompensación de defectos

Reclamaciones de clientes

Ejecución de garantías

Reposición deproductos defectuosos

Indemnizaciones

Juicios

Pérdidas de clientela

Publicidad compensatoria

Tiempo perdido

Deterioro de existencias

Rechazos

Coste por material dedesperdicio

Reparaciones internas

Desmotivación delpersonal (rotación)

Averías de equipos

Roturas de stocks

Deterioro medioambiental

EXTERNOS INTERNOS

Figura 2.7: Algunos ejemplos de costes de no calidad

Costes de Calidad

La primera aproximación a los costes de calidad la realizó Juran en 1950 en su obra Quality Control

Handbook; posteriores desarrollos del concepto fueron llevados a cabo por Feigenbaum (Total Quality

Control, 1961), así como por la American Society for Quality (ASQ), que sistematizó los costes de calidad

en el libro Quality Costs- What and How, de 1987.

Podemos definirlos como los costes de material, equipo, planificación, formación y otros conceptos que

están asociados al desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad. Son los

costes en que se incurre para evitar y detectar que se produzcan errores y defectos. Son voluntarios y se

dirigen a evitar que se produzcan los CNC. Hacer pruebas de elasticidad de los materiales asfálticos antes de

extenderlos sobre el firme podría ser un ejemplo asignable a esta categoría. Pero cada empresa u

organización tiene su propia naturaleza, y aun en un mismo sector, tienen estructuras de costes muy

diferentes.

Los costes de la calidad se desglosan en dos categorías: prevención y detección (o inspección).

BLOQUE I: Tema 2

54

Costes de Prevención

Se incurre en ellos para financiar la reducción los costes de proceso, de fallos o de rectificaciones. Podemos

resaltar las siguientes subcategorías:

• Sistema de gestión de la calidad (SGC): coste de planificación y puesta en marcha del SGC (no sólo de

un mero Departamento de Calidad), la comprobación y aprobación del manual de calidad y otros

documentos en que se concreta formalmente el sistema, sin olvidar los costes de comunicación y

distribución de la información contenida en la documentación.

• Auditoria interna: costes incurridos en el desarrollo del proceso de auditoria que, con carácter período,

ponen en marcha las empresas u organizaciones para verificar el cumplimiento de las directrices del SGC

así como para comprobar su eficacia.

• Revisiones del diseño: proceso de mejora del proceso de diseño al objeto de adecuarlo cada vez más a las

necesidades del mercado, tales como: prototipos de prueba, ensayos en el mercado, etc.

• Evaluación y verificación de los proveedores: costes incurridos en las pruebas físicas y/o de índole

diversa sobre productos/servicios adquiridos externamente, así como el tiempo de dedicación al

desarrollo de los procesos de evaluación y seguimiento de los proveedores.

• Costes de formación: incluyen desarrollo, implantación, operación y mantenimiento de los programas de

formación internos y/o externos.

• Costes relacionados con el desarrollo e implantación de programas de mejora: recursos invertidos en la

formación y mantenimiento de grupos y equipos de mejora de la calidad, medición de la ejecución,

control estadístico, etc.

• Mantenimiento preventivo: coste de personal y medios dedicados a prevenir disfunciones y averías en

cualquier fase del proceso productivo o de prestación de los servicios.

• Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o

cualquier otra actividad organizada destinada a detectar las necesidades y expectativas de los clientes

actuales o potenciales y sus líneas de evolución.

Costes de detección

También denominados costes de inspección o incluso costes de evaluación. Son los derivados de medir la

conformidad de los productos (o del proceso de servicio en su caso) a las especificaciones. Pero estos costes

no sólo provienen de las mediciones y los controles realizados en la fase final de producto o servicio

terminado, sino que por el contrario deben provenir desde la recepción de las materias primas hasta la

distribución y post-venta. Los costes de detección incluyen en todo caso los del personal, uso de equipos,

BLOQUE I: Tema 2

55

archivos, registros y materiales necesarios para efectuar las mediciones y controles oportunos, pudiéndose

clasificar de la siguiente forma en función del tipo de control:

• Control de recepción: relativo a las materias primas y otros materiales a su llegada. En servicios, un

ejemplo puede ser comprobar que nuestro servicio de limpieza es acorde a las especificaciones que han

sido pactadas contractualmente.

• Control durante el proceso: se trata de verificaciones durante la fabricación del producto o la prestación

del servicio; como por ejemplo la comprobación de los tiempos de entrega de los platos a las mesas en

un restaurante.

• Control de producto terminado: mediciones y verificaciones realizadas al final del proceso productivo o

de prestación del servicio.

• Controles externos subcontratados: inspecciones y ensayos realizados para la empresa u organización

por otras empresas o entidades externas. Como por ejemplo, los gastos en una auditoria contratada a un

consultor previa a la auditoria de seguimiento o renovación del certificado en una empresa con

acreditación ISO 9000.

• Mantenimiento de los equipos de control: todo coste asociado a la adquisición y conservación de

calibres, material de laboratorio, equipos de control en proceso, etc.

• Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o

cualquier otra actividad organizada destinada a detectar el nivel de satisfacción de los clientes.

En la siguiente tabla recogemos a título de ejemplo algunos costes de calidad que con frecuencia están

presente en el ámbito empresarial (figura 2.8).

Desarrollo SistemaDocumentario

Test, Aprobación,Comunicación

Auditoría Internaprevia de Calidad

Revisiones del Sistema

Costes de Formación

Programas de mejora

Evaluación de proveedores

Verificación deMaterias Primas

Verificación de Procesos

Verificación deProductos Terminados

Ensayos

Mantenimiento delSistema de Control

Materiales Inspección

Planificación/Implantacióndel Sistema de Calidad

Coste Registros(toma de datos)

Informes sobreResultados

PREVENCIÓN DETECCIÓN

Figura 2.8: Algunos ejemplos de costes de calidad

BLOQUE I: Tema 2

56

Evolución y cálculo de los Costes Totales de Calidad

La inversión en gestión y mejora de calidad a desplegar por una empresa u organización no es homogénea en

el tiempo y, buena parte de los autores coinciden en señalar que suponen esfuerzos muy superiores al

principio del proceso que una vez que éste se ha consolidado en la operativa diaria de la empresa u

organización.

Los SGC requieren inversiones específicas en planes y actuaciones incluidas en las categorías de costes de

calidad anteriormente mencionadas. Así mismo, los costes evitables agrupados en los citados costes de no

calidad, parece lógico que también dispongan de una evolución que suele ser como la recogida en la

siguiente figura (2.9).

C o s te s d e n o c a lid a d

C o s t e d e d e t e c c i ó n e i n s p e c c ió n

C o s t e d e p r e v e n c i ó n

C .T .C

T i e m p o

Figura 2.9.: Evolución de las categorías del coste total de calidad

A la hora de obtener los CTC será necesario contar con un sistema que desglose cada una de las cuatro

categorías de costes anteriores: anomalías internas, anomalías externas, prevención y detección. Los datos

pueden provenir de la contabilidad de costes, si existe, de la contabilidad general, de registros auxiliares e

incluso de los resultados de mediciones obtenidas en encuestas u otras investigaciones. En cualquier caso, la

empresa u organización debe ser consciente de sus limitaciones, por lo que es factible (y mejor que nada)

extrapolar datos a partir de una serie limitada a un periodo temporal concreto. Como vemos en el gráfico,

durante un periodo de tiempo determinado la inversión en prevenir y detectar errores hará que éstos se

reduzcan. Por eso, mientras las curvas de prevención y detección aumentan, las de los costes de las

anomalías descienden.

En cualquier caso, existirá un periodo en el que el balance de CDC y CNC será óptimo (es decir, se reducen

las anomalías al máximo con los mínimos costes preventivos y de inspección) a partir del cual los CDC se

BLOQUE I: Tema 2

57

disparan (ver figura 2.10). Teóricamente, las anomalías, defectos, rechazos, errores, demoras, etc. no pueden

ser totalmente eliminados, o bien supondrían unos costes de prevención y detección excesivos, que pondría

en peligro la cuenta de explotación. Cada organización debe identificar la zona óptima entre los CNC y los

CDC tal y como recogemos en la siguiente figura.

C O S T E S

% D E C O N F O R M I D A D 1 0 0 %

C o s t e s d ed e t e c c i ó n

y p r e v e n c i ó nC o s t e s d ea n o m a l í a s

O P T I M O

Figura 2.10: Coste total óptimo de calidad

Finalmente, para proceder al cálculo de los costes totales de calidad deben observarse las siguientes reglas:

• Dar importancia a lo importante. Es decir, no gastar excesivo tiempo ni recursos en calcular costes

pequeños, cuyos ahorros serán también pequeños.

• Formalizar el proceso de cálculo en cada concepto de coste: definir responsables, secuencia del

procedimiento, método y medio de cálculo.

• Dotar económicamente el procedimiento.

• Dotar técnicamente el procedimiento (ordenadores, impresos, materiales, etc.)

• Definir los estándares máximos de cada clase de coste.

Sistema de Costes Totales de la Calidad

Según diferentes autores (Juran y Gryna, 1999; Feigebaum, 1989; Crosby, 1989), los sistemas de medición y

control de los costes de la calidad surgen como una necesidad de traducir al lenguaje del dinero (principal

lenguaje entendido por la dirección de muchas organizaciones), los aspectos económicos de los problemas

detectados. De hecho, la preocupación no es injustificada si atendemos a los resultados de algunos estudios,

BLOQUE I: Tema 2

58

en los que se publican algunas cifras “escalofriantes”, situaciones que fijan la cuantía de los costes de la no

calidad entre un quince y un treinta por ciento de la facturación de las empresas norteamericanas (Expansión,

1998: II).

Los costes totales de la calidad permiten acercarnos al conocimiento de la cuantía económica de todos

aquellos procesos y/o productos/servicios defectuosos, dando un idea aproximada del tamaño de los

problemas, y por ende, de las oportunidades para mejorar de manera rentable. También por otra parte,

permiten obtener una evidencia práctica de la rentabilidad de las inversiones en la mejora de la calidad

desplegadas por la organización (Camisón y Roca, 1997: 20).

Por otro lado, el sistema de costes de calidad es un elemento imprescindible del plan estratégico de calidad

en la medida que, frente a la importante y necesaria perspectiva contable de identificación y cuantificación

de los costes, los sistemas de costes de la calidad disponen de una perspectiva de la acción más directa. Se

trata de obtener y manejar datos al objeto de seguir la implantación del sistema y conseguir ir allanando los

obstáculos que pueden ir surgiendo (Camisón y Roca, 1997: 22).

Los costes de calidad son aquellos que representan el coste de las actividades necesarias para lograr la

aptitud para el uso de los productos y servicios. Podemos desglosarlos en dos grandes grupos: costes de

prevención y costes de evaluación (e inspección), los cuales representan lo que le cuesta a la organización,

los medios necesarios para conseguir la calidad deseada.

Los principios que deben guiar el diseño y desarrollo de un sistema de costes totales de calidad son

(Camisón y Roca, 1997: 155-158):

1. Debe presentarse de manera positiva pues de lo contrario fácilmente puede ser mal interpretado

ya que entre otras, su desarrollo pondrá de manifiesto los defectos, los errores y gastos

innecesarios Comité de Costes de Calidad ASQC y Campanella (1990: 31). Ello requiere que los

clientes internos sean conveniente y ampliamente informados sobre el poder o potencial de

mejora que pondrá a la vista el sistema de costes totales de calidad.

2. La dirección debe informar con prontitud y asiduidad sobre qué se pretende con el sistema y

motivar al personal para identificar y cuantificar los costes de la calidad. Según Gray (1995: 53),

algunas empresas han lanzado el sistema de costes mediante el eslogan “amnistía general”, con el

fin último de posibilitar una mayor honestidad al derrumbar la barrera del miedo en la fase e

identificación de los elementos de costes de no calidad.

3. Implicación del departamento de contabilidad de la organización ya que ellos son los principales

poseedores de datos que posibiliten la asignación oportuna de las partidas incluídas en los costes

totales de la calidad.

La observancia de los principios anteriores no garantiza per sé el éxito del sistema de costes de calidad; en

este sentido, Keogh et al. (1996: 37) sostienen que es crucial decidir previamente qué pasos se van a seguir

BLOQUE I: Tema 2

59

para la implantación eficaz del sistema. En este sentido, Camisón y Roca (1997: 157 y ss.) proponen un

modelo de implantación que consta de las siguientes fases:

1.- Valoración general de los costes totales de calidad (figura 2.11). Se trata de una auditoria cuyo fin último

es verificar con datos reales el potencial de mejora de la organización a partir de la cuantía o magnitud

que alcancen los costes totales de calidad. La auditoria deberá seguir los siguientes pasos: presentación a

la dirección, educación para los costes totales de calidad, identificación de los elementos de los costes

totales de calidad, cuantificación de los costes y análisis comparativo de dichos costes totales de calidad.

Dicha cuantificación de los costes requiere la consecución de una serie de pasos entre los que destacan:

+ Identificación de los defectos que se `producen en la organización.

+ Complementar para cada error un impreso estándar que permita estimar los costes asociados al

error según el área que lo origina, los costes de los recursos materiales empleados (indicadores hard)

y costes de tiempo dedicado (indicadores soft).

T A R E A S Y A C T I V I D A D E S( E L E M E N T O S D E C A L I D A D )

D E F E C T O S Y P R O B L E M A S( E L E M E N T O S D E N O C A L I D A D )

C U A D R O R E S U M E N D EL O S C O S T E S T O T A L E S D E

L A C A L I D A D

I D EN T I F I C A C I Ó NV A LO R A C I Ó N

M A N O D E O B R AU T I L I Z A D A

O T R O S G A S T O S

CALI

DAD

C O S T E S T A N G I B L E S

C O S T E S I N T A N G I B L E S

NO

CALI

DAD

C U A D R O R E S U M E N D EL A C U A N T I F I C A C I Ó N

D E L O S C O S T E ST O T A L E S D E C A L I D A D

A N Á LI SI SC O M P A R A T I V OD E LO S C O ST ES

T O T A LES D EC A LI D A D

Figura 2.11: Fases de identificación y valoración económica de los costes totales de calidad (adaptado de

Camisón y Roca, 1997: 174)

2.- Implicación de la alta dirección. “Desgraciadamente, un programa de costes de calidad jamás puede tener

éxito desde abajo, o desde el medio de la organización hacia arriba” (Camisón y Roca, 1997: 175). Toda

vez que la dirección es receptiva a desarrollar una prueba piloto en un área donde se hayan localizado

procesos con errores cuyos costes sean elevados, se puede elaborar la base para la reducción de los costes

totales de la calidad.

3.- Determinar la base para la reducción de los costes totales de calidad. Consiste en preparar una hoja de

análisis con la lista de los elementos de los costes totales de la calidad a recoger periódicamente en el

futuro por departamentos, áreas y/o procesos o proyectos donde se dan los costes. En este sentido, Ravitz

BLOQUE I: Tema 2

38

poner su atención a la hora de orientar los esfuerzos de mejora por alcanzar ventajas competitivas

sostenibles.

Ya se adelantó que la calidad es un concepto relativo y, en este sentido, no todos los consumidores perciben

igual calidad cuando les es ofrecido un producto / servicio en iguales condiciones; por tanto, los atributos no

son valorados de forma idéntica por todos.

Garvin (1987; 1988) propone ocho dimensiones que a nuestro juicio permiten orientar la estrategia de

calidad, posibilitando a las empresas conocer qué recursos y capacidades internas pueden explotarse que

coadyuven a alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Las mencionadas dimensiones son:

• Prestaciones. Características funcionales primarias del producto-servicio, etc.

• Peculiaridades. Todo aquello que sirve de complemento pero no es imprescindible para el

funcionamiento básico de un producto-servicio, etc.

• Fiabilidad. Funcionamiento estable del producto-servicio, etc. durante el tiempo que es usado /

consumido en condiciones normales.

• Conformidad. Grado con que el producto, servicio, proceso, etc. cumple con las especificaciones

establecidas para el mismo.

• Durabilidad. Tiempo de uso de un producto antes de que se averíe y sea preferible reemplazarlo por

otro que seguir reparándolo. Esta dimensión guarda una relación directa y positiva con la fiabilidad.

• Servicio. Aspecto intangible del producto, servicio propiamente dicho, proceso, etc. como puedan ser

la amabilidad, rapidez, profesionalidad, diferencia, etc.

• Estética. Dimensión subjetiva del producto, servicio, etc. que se asocia con los sentidos percibidos

por los seres humanos, es decir, su aspecto visual, olor, sabor, tacto o sonido.

• Percepción. Factor condicionante finalmente de la evaluación por parte del mercado sobre la calidad

de un producto, servicio, proceso, sistema, etc. Con base en la información que dispongan los

clientes sobre el resto de las dimensiones, así emitirá juicios sobre la calidad percibida

Lloréns y Fuentes (2000: 28) sostienen que con la utilización y combinación de estas dimensiones las empre-

sas tienen la oportunidad de diferenciarse del resto y de mejorar su posición competitiva. En concreto

permiten a la empresa:

1. Conocer qué aspectos de sus productos, servicios, sistemas, etc. son los más valorados por los

clientes (supone de manera más operativa qué hacer para mejorar la calidad).

BLOQUE I: Tema 2

60

(1991: 12) afirma que: “la llave absoluta es la identificación de estas funciones y actividades que

establecen, mantienen, mejoran o controlan la calidad. Una vez esta lista esté confeccionada, el resto es

meramente un ejercicio clásico de contabilidad de costes”.

4.- Procedimiento interno de costes totales de calidad de la organización. Supone la necesaria participación y

acreditación del responsable de contabilidad de la organización puesto que se trata de diseñar un

procedimiento que permanentemente permita contabilizar los costes totales de la calidad e integrarlos en

el sistema contable general de la organización.

5.- Plan de reducción de los costes totales de calidad. Se trata de un plan extensivo que abarque a la totalidad

de la organización (actividades, procesos clave, áreas, departamentos, unidades, etc.) y que encauce los

procesos de mejora de calidad en base a los datos obtenidos del sistema de costes totales de la calidad.

Quizá uno de los problemas más complejos que presenta los sistemas de costes de calidad reside en la

asignación de dichos costes, una vez determinados, a cada una de las diferentes categorías de costes de

calidad. Camisón y Roca proponen una cadena de asignación que recogemos gráficamente (figura 2.12).

D E S C R IP C IÓ N D E T O D O S L O SP R O B L E M A S / D E F E C T O S

D E S C R IP C IÓ N D E T O D A S L A SA C T IV ID A D E S / T A R E A S R E A L IZ A D A S

¿ E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C IO N A D AC O N L O S E S F U E R Z O S D E P R E V E N C IÓ N

D E L A M A L A C A L ID A D ?

¿ E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C IO N A D AC O N L O S E S F U E R Z O S D E E V A L U A C IÓ N

D E L A M A L A C A L ID A D ?

¿ E L P R O B L E M A E S P E R C IB ID OP O R E L C L IE N T E ?

FA LLOEX T ER N O

FA LLOI N T ER N O

C O ST ES D EP R EV EN C I Ó N

CO ST ES D EEV A LU A CI Ó N

T R A BA JOBÁ SI C O

SI

SI

SI

N O

N O

N O

Figura 2.12: Cadena de asignación de los elementos de los costes totales a las diferentes clases de costes

totales de calidad (Camisón y Roca, 1997: 164) Finalmente, existen diferentes modelos de costes que han ido evolucionando de forma pareja al de los

sistemas de calidad (desde los inicios del control hasta los actuales SGCT). La elección de uno u otro

depende de diferentes factores internos y externos a la organización, entre ellos, la estructura organizativa, el

sistema de información y el contable existente, etc. (Camisón y Roca, 1997: 150).

En el proceso evolutivo comentado anteriormente, también desde la ciencia contable han aparecido sistemas

basados en elementos de la contabilidad de gestión, concretamente, en España, el Comité de Principios de

Contabilidad de Gestión AECA en su documento 11 ha hecho un intento de normalización de la estimación

y presentación del coste total de calidad (AECA, 1995).

BLOQUE II:

TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en

grupo y el despliegue de las políticas de mejora de la calidad

Tema 3

Los grupos y la mejora de la calidad

3.1.- Introducción

3.2.- Concepto y características de los grupos

3.3.- Tipos de grupos de trabajo

3.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo

3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del

proceso de mejora continua de la calidad en la práctica

ANEXO: Guía para el diseño genérico de un plan de mejora (esquema directivo)

BLOQUE II: Tema 3

65

3.1.- Introducción

La gestión de la calidad en una empresa/organización es un tema fundamentalmente humano, o si se

quiere, un SGC requiere necesariamente de la participación de los trabajadores para poder alcanzar los

objetivos marcados. Ahora bien, dicha participación puede materializarse en la práctica de muy diversas

maneras siendo quizás la organización en grupos o equipos de mejora, el mayor exponente en la forma de

participación del recurso humano en los actuales SGC.

Según diferentes autores, el espíritu y la práctica del trabajo en equipo es uno de los principales factores

que proporciona a tantas empresas y organizaciones una clara ventaja competitiva frente a sus

competidores. No obstante, la cultura del trabajo en equipo no se instala en el seno de las organizaciones

de una forma espontánea, ni tampoco por casualidad, especialmente porque el entorno no nos ayuda

mucho y, por que vivimos en una sociedad que confía los mayores retos e impulsos a individualidades

aisladas, descuidando la importancia del trabajo en equipo y las potencialidades de una práctica eficaz del

pensamiento divergente.

Hoy no se pone en duda la superioridad de los equipos de trabajo sobre la actuación individual, a partir de

la demostración de que, la suma de los esfuerzos de varias personas en un grupo es superior a la suma de

los esfuerzos de esas mismas personas actuando por separado.

Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto final «económico» de su

actividad, aunque en muchas ocasiones es lo más importante. Buenos profesionales hacen buenos equipos,

pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento

social (Borrell, 1996).

Los grupos de trabajo dentro de una organización pueden ser muy diversos en cuanto a su naturaleza,

objetivos, permanencia en el tiempo, número de miembros, responsabilidades, origen jerárquico de sus

componentes, etc.; en cualquier caso, los denominados círculos de calidad, equipos o grupos de mejora,

son quizás la tipología de colectivos más extendida en las organizaciones que pueden considerarse como

excelentes en su gestión, resultados, nivel de competitividad, etc.

Independientemente de la forma que adopten, para que un grupo de personas pueda convertirse en un

equipo de trabajo eficaz, es necesario que sus miembros comprendan las etapas por las que éste debe pasar

y las aborden de una manera constructiva. Deben saber también cómo planificar, cómo conducir reuniones

eficaces, cómo administrar los detalles logísticos, cómo recopilar información útil, cómo analizar datos,

cómo llegar a resultados y comunicarlos, en definitiva cómo materializar los cambios.

“Ciertamente, nadie es perfecto, pero los equipos, si de verdad albergan miembros motivados por el bien

común, pueden complementarse óptimamente para conseguir que las empresas y organizaciones rocen la

perfección” (Club Gestión de Calidad, 1997).

BLOQUE II: Tema 3

66

3.2.- Concepto y características de los grupos

En la literatura sobre administración de empresas y gestión de la calidad podemos encontrar multitud de

definiciones sobre lo que podemos entender por grupo o equipo de trabajo. James (1997: 136) considera

que un grupo lo constituyen “dos o más personas que trabajan para lograr objetivos comunes”. Para

Gómez-Mejía y Balkin (2003: 324) los grupos son “un conjunto reducido de personas con habilidades

complementarias que están implicadas en un propósito común, con un conjunto de objetivos de

rendimiento y con un enfoque de los que son mutuamente responsables”.

Podríamos citar otras, pero quizás lo más relevante sea entender las características y los beneficios para la

organización del trabajo en equipo. En este sentido, James (1997) señala como características esenciales de

los grupos el que pretenden alcanzar propósitos u objetivos comunes; tienen un sentido de identidad

compartido; ofrecen oportunidades de participación e interacción entre sus miembros; están dotados de

cohesión interna; tienen una estructura de funcionamiento y una duración limitada y medible en el tiempo.

La creciente popularidad del trabajo en grupo no es algo casual o una moda, sino que se fundamenta en los

beneficios que ésta forma de trabajar reporta a los individuos y la organización. Gómez-Mejía y Balkin

(2003) señalan cómo el entorno de los grupos produce sinergias que permiten a los individuos combinar

habilidades y talentos de manera que generan un resultado que es más valioso que la suma de las

contribuciones individuales. Para Robbins y Coulter (2000) el empleo de equipos en las organizaciones

queda justificado por los siguientes aspectos:

1. Crean un espíritu corporativo, al estimular la superación de los individuos que lo componen y la

generación de un clima que aumenta la satisfacción en el trabajo.

2. Permiten a la alta dirección dedicar más tiempo a pensar estratégicamente. Cuándo los puestos de

trabajo están diseñados en torno al individuo, la dirección suele dedicar mucho tiempo y esfuerzo a

las tareas de supervisión y control. Al emplear grupos de trabajo se puede encauzar la energía hacia

la planificación a largo plazo.

3. Mejora de la toma de decisiones. El trabajo en grupos aporta información más completa y más

alternativas para la resolución de problemas al enriquecer el proceso de decisión con una

diversidad de experiencias y puntos de vista que un individuo por sí solo no tiene. Además, facilita

la aceptación de una solución al ser adoptada ésta por el grupo que, probablemente, será el

responsable de ponerla en práctica con posterioridad. También, las decisiones tomadas por el grupo

tiene un plus de legitimidad frente a las decisiones individuales que pueden ser consideradas con

una cierta carga de arbitrariedad.

4. Descentralización de la toma de decisiones, al hacer que ésta función descienda verticalmente en la

jerarquía de la organización. Esto provoca una mayor flexibilidad, ya que, los miembros de estos

BLOQUE II: Tema 3

67

equipos de trabajo conocen mejor los problemas relacionados con sus respectivos puestos de

trabajo al estar más cerca de los problemas.

5. Finalmente, la combinación de los factores anteriores conducen a un mayor rendimiento de la

productividad del trabajador y de la organización.

“Un conjunto reducido de personas con habilidades complementariasque están implicadas en un propósito común, con un conjunto de

objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son mutuamente responsables ” (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 324)

• Pretenden alcanzar propósitos u objetivos comunes

• Tienen un sentido de identidad compartido

• Ofrecen oportunidades de participación e interacción entre sus miembros

• Están dotas de cohesión interna

• Tienen una estructura interna de funcionamiento

• Duración limitada en el tiempo

• El entorno de los grupos produce sinergias

• Crean un espíritu corporativo

• Permiten a la alta dirección dedicar más tiempo a pensar estratégicamente

• Mejora de la toma de decisiones

• Descentralización de la toma de decisiones

• Mayor rendimiento de la productividad del trabajador y en la organización

Figura 3.1: Concepto, características y beneficios de los grupos

3.3.- Tipos de grupos de trabajo

Los tipos de equipos de trabajo que habitualmente suelen encontrarse en las organizaciones se diferencian

en términos de propósito o fin para el que se crean (resolución de un problema, desarrollo de nuevos

productos, mejora de la calidad,...) la duración en el tiempo (permanentes o temporales), el origen de los

miembros (funcional o multifuncional) o la estructura (supervisados o autodirigidos). Considerando estas

características Robbins y Coulter (2000) identifican tres grandes tipos de grupos o equipos de trabajo que

son más comunes en las actuales organizaciones:

Equipos funcionales: están formados por un supervisor y sus subordinados directos en un área

funcional específica. Se constituyen para resolver problemas concretos de su entorno de trabajo, de

manera que cuándo se llega una solución el equipo se disuelve. Por otra parte, la estructura interna

del grupo (autoridad, tareas, liderazgo, comunicación,...) está clara, es simple y determinada de

antemano.

BLOQUE II: Tema 3

68

Equipos autodirigidos: la nota característica de estos equipos es que es el propio grupo el

responsable de todo el proceso de trabajo que lleva a la obtención de un producto o la prestación de

un servicio. Además en estos grupos no existe supervisión, sino que es el propio grupo el que

internamente de organiza y crea su estructura.

Equipos multifuncionales: agrupan individuos especialistas en diferentes áreas funcionales, pero

que trabajan conjuntamente para tratar problemas que afectan al conjunto de la organización.

En la siguiente tabla incluye de manera resumida las principales características de la tipología de grupos

recogida (figura 3.2).

CÍRCULOS DE CALIDAD

EQUIPOS MULTI-FUNCIONALES

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

EQUIPOS FUNCIONALES

TIPOS DE TIPOS DE GRUPOSGRUPOS

Bastante complejaCompleja al tratarse de expertos en sus respectivas áreas

No existe una jerarquía clara

Simples y claras (autoridad, liderazgo, toma de decisiones,...)

ESTRUCTURA

Una determinada área de trabajo

Diferentes áreas funcionales de la organización

Diferentes áreas funcionales según proceso

Una determinada área funcional

ORIGEN

IlimitadaLimitada en función de las tareas

No especificadaLimitada a la resolución del problema

DURACIÓN

Determinado por el grupo (problema de calidad)

El grupo tiene encomendadas muchas tareas dentro de la organización

Proceso de trabajo completo que lleva a la obtención de un producto o servicio

Resolver problemas dentro de su entorno de trabajo o área funcional

PROPÓSITO

CÍRCULOS DE CALIDAD

EQUIPOS MULTI-FUNCIONALES

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

EQUIPOS FUNCIONALES

TIPOS DE TIPOS DE GRUPOSGRUPOS

Bastante complejaCompleja al tratarse de expertos en sus respectivas áreas

No existe una jerarquía clara

Simples y claras (autoridad, liderazgo, toma de decisiones,...)

ESTRUCTURA

Una determinada área de trabajo

Diferentes áreas funcionales de la organización

Diferentes áreas funcionales según proceso

Una determinada área funcional

ORIGEN

IlimitadaLimitada en función de las tareas

No especificadaLimitada a la resolución del problema

DURACIÓN

Determinado por el grupo (problema de calidad)

El grupo tiene encomendadas muchas tareas dentro de la organización

Proceso de trabajo completo que lleva a la obtención de un producto o servicio

Resolver problemas dentro de su entorno de trabajo o área funcional

PROPÓSITO

Figura 3.2: Rasgos característicos de la tipología de grupos

Gómez-Mejía y Balkin (2003) apuntan el rápido avance en las organizaciones de los denominados grupos

o equipos virtuales. Estos grupos surgen gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) y el uso generalizado de equipos informáticos. Tecnologías como internet,

videoconferencias o algún tipo software específico, hace posible la interacción en la distancia de

individuos que de otra forma no trabajarían juntos. El principal inconveniente que pueden presentar estos

grupos es que se pierden las interacciones cara a cara entre sus miembros, lo que puede llegar a influir en

la creatividad y la eficacia de las soluciones aportadas por el grupo.

BLOQUE II: Tema 3

69

3.3.1.- Los círculos de calidad

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de calidad en 1962 al constituir grupos

de trabajo para la resolución de problemas a través del control estadístico de procesos. Posteriormente se

fueron extendiendo cuando la alta dirección de las empresa fueron conscientes de la necesidad de una

elevada cooperación de todas las personas de la empresa, de su creatividad e inteligencia, especialmente la

de los trabajadores para conseguir obtener productos/servicios de una alta calidad.

El arranque de los círculos de calidad se produjo como un movimiento voluntario surgido en los propios

lugares de trabajo. No surgió como una teoría sino como una práctica, como un forma de cambiar los

lugares de trabajo a través de pequeñas mejoras sugeridas por las propias personas encargadas de los

procesos en los que estaban involucradas.

Un círculo de calidad es un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de

calidad dentro de un área de trabajo concreta. Además, este pequeño grupo es una organización con

continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compañía, para el propio

desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando técnicas de

control de calidad con plena participación de todos sus miembros (Ishikawa, 1989).

Para Robson (1984) todo círculo de calidad se compone de una serie de elementos imprescindibles (véase

la figura 3.3):

P e q u e ñ o g r u p o q u e v o lu n ta r ia m e n te d e s a r r o lla a c t iv id a d e s d e c o n tr o l d e c a lid a d d e n tr o d e u n á r e a d e tr a b a jo c o n c r e ta . A d e m á s , e s te p e q u e ñ o g r u p o e s

u n a o r g a n iz a c ió n c o n c o n t in u id a d , a c tu a n d o d e n tr o d e la s a c t iv id a d e s d e c o n tr o l d e c a lid a d d e la c o m p a ñ ía , p a r a e l p r o p io d e s a r r o llo m u tu o , e l c o n tr o l d e l p r o c e s o y la s m e jo r a s d e n tr o d e u n c e n tr o d e tr a b a jo u t il iz a n d o té c n ic a s d e

c o n tr o l d e c a lid a d c o n p le n a p a r t ic ip a c ió n d e to d o s s u s m ie m b r o s ( I s h ik a w a , 1 9 8 9 )

E L E M E N T O SG r u p o

p e q u e ñ oC a r á c te r v o lu n ta r io

A c t iv id a d e s d e c a lid a d

A u to -d e s a r r o llo

D e s a r r o llom u tu o

H e r r a m ie n ta s

P a r t ic ip a c ió n

C ÍR C U L O S D E C A L ID A D

Figura 3.3: Concepto y elementos de un círculo de calidad

BLOQUE II: Tema 3

70

1) Pequeño grupo: normalmente entre 6 y 10 trabajadores de una misma área de trabajo y su superior

inmediato.

2) Carácter voluntario: la voluntariedad es un factor clave para el éxito o fracaso de las actividades

de los círculos de calidad. Más que obedecer órdenes sobre el control de calidad desde arriba, hay

que procurar que los individuos busquen e implanten mejoras por su propia voluntad, desde

“abajo” con su propio impulso.

3) Desarrollo de actividades relacionadas con la mejora de la calidad: el objetivo fundamental de las

actividades los círculos de calidad es la calidad.

4) Autodesarrollo: es básico que los miembros de los círculos de calidad estudien por sí mismos y

traten de desarrollar cada uno particularmente las habilidades necesarias para resolver problemas.

Lógicamente todo ello permite que el individuo desarrolle sus capacidades y en definitiva,

adquiera capacidades que le permitan incrementar sus conocimientos, habilidades, etc. que le

permitan enriquecerse de forma personal.

5) Desarrollo mutuo: con ello se pretende que las personas adquieran una mayor amplitud de miras

que la de su propio puesto de trabajo. Esto significa ayudar a los trabajadores a ver y aprender lo

que otros trabajadores hacen en otros puestos de trabajo.

6) Utilización de herramientas de mejora de la calidad: para mejorar la calidad en cualquier entidad

necesitamos fundamentalmente detectar fallos, analizarlos y tratar de establecer medidas para que

vuelvan a aparecer los mismos. Una de las más importantes finalidades operativas de los círculos

de calidad es la identificar, analizar y solucionar problemas. Para cumplir con eficacia este

cometido, los círculos acostumbran a seguir paso a paso un proceso o guía que permite que el

trabajo fluya con mayor facilidad. Para la realización de cada una de estas fases, los círculos

cuentan con el auxilio de una serie de herramientas básicas de mejora de la calidad.

7) Participación de todos los miembros: en principio sería deseable el que todos los miembros de la

organización participaran de forma efectiva en las diferentes actividades que pueden organizarse

en torno a los círculos de calidad. Sin embargo, este objetivo es difícil de conseguir, es por ello

por lo que la dirección y el staff suministren una ayuda sostenida hasta conseguir la plena

participación.

BLOQUE II: Tema 3

71

3.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo

Dentro de este apartado vamos a hacer referencia a algunos conceptos que determinan la estructura del

grupo y pueden ayudar a predecir su comportamiento. En concreto, hacemos referencia al tamaño del

grupo, la composición, los roles, las normas, el estatus, la cohesión del grupo, la administración de

conflictos y la comunicación informal.

3.4.1.- Tamaño del grupo

Las investigaciones muestran que el tamaño puede afectar a cierto número de variables de la conducta de

los miembros del grupo. Por ejemplo, si el tamaño del grupo aumenta, cambia el modo en que los

miembros interactúan unos con otros. También se comprueba que el incremento en el tamaño provoca que

descienda el tiempo y la atención dedicados a la armonía del grupo. En los grupos pequeños los miembros

muestran mayor acuerdo y buscan las opiniones de los demás con mayor frecuencia (Díez y Redondo,

1995).

En este sentido Robbins (1987) señala que: “la evidencia revela que cuanto más pequeños sean los grupos

más rápido terminan las tareas de mayor amplitud. Sin embargo, cuando el grupo se da a la tarea de

resolver un problema, los grupos numerosos logran mejores resultados que los reducidos. Es arriesgado

traducir eso en números específicos, pero podemos ofrecer algunos parámetros. Los grupos numerosos,

con una docena de miembros o más grandes, logran obtener información. Por tanto, si la meta del grupo es

encontrar hechos, los grupos numerosos serán más eficaces. En cambio, los grupos más pequeños saben

aprovechar mejor esos elementos. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden, pues, a ser

mejores en cuanto a emprender acciones”. Lo expuesto anteriormente puede observarse en la figura 3.4.

En esta misma línea, Shaw (1981, citado en James, 1997) señala que la dimensión de los grupos afecta al

rendimiento. De hecho, parece que los pequeños grupos -entre cinco y siete personas- toman las decisiones

más eficaces, mientras que los grupos entre once y quince toman las decisiones más comprometidas. Sin

embargo, cuanto más grande es el grupo, mayor es la dificultad de lograr el consenso. Las decisiones se

toman bajo la regla de la mayoría o en el equilibrio de poder se reduce la equidad y se incrementan las

bases de fracaso. Es bastante sorprendente que cuando se afrontan las disoluciones, los grupos

generalmente se hacen unánimes, especialmente cuando las tendencias no políticas de los resultados son

originadas en cualquier miembro o miembros del grupo.

En la siguiente figura (fig. 3.4) resumimos los aspectos favorables y desfavorables que caracterizan a un

equipo de trabajo en función de su tamaño y que, en definitiva, determinan la conducta grupal y, en buena

medida su rendimiento.

BLOQUE II: Tema 3

72

3 < < 1 5

C O N D U C T A

R E N D IM IE N T O

C O N D U C T A

R E N D IM IE N T O

+ M á s rá p id o s e n ta re a s d e g ra n a m p litu d

+ M e jo r a p ro v e c h a m ie n to d e la in fo rm a c ió n d is p o n ib le

+ M a y o r p ro a c t iv id a d+ M a y o r e f ic a c ia e n d e c is io n e s+ M a y o r d if ic u lta d p a ra la

“ h o lg a z a n e r ía s o c ia l”

+ M e jo re s re s u lta d o s a l re s o lv e r p ro b le m a s

+ M a y o r e f ic a c ia e n b ú s q u e d a d e h e c h o s e in fo rm a c ió n

+ M a y o r fa c ilid a d p a ra la to m a d e d e c is io n e s c o m p ro m e tid a s

T A M A Ñ O D E L G R U P O

Figura 3.4: Tamaño del grupo y rendimiento

3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo

Un aspecto a tener en cuenta a la hora de formar los grupos de trabajo es la composición cualitativa del

mismo. En concreto, hacemos referencia a aspectos relacionados con las habilidades y la personalidad de

los componentes del grupo por su incidencia en el rendimiento (véase la figura 3.5).

H A B I L I D A D E S Y P E R S O N A L I D A D

P E R I C I A T É C N I C A H A B I L I D A D E SI N T E R P E R S O N A L E S

G R U P O H E T E R O G É N E O

S O C I A B I L I D A D

S E G U R I D A D E N S Í M I S M O

I N D E P E N D E N C I A

A U T O R I T A R I S M O

D O M I N I O

I N F O R M A L I D A D

Figura 3.5: Habilidades y personalidad dentro del grupo

Hauckman (citado en James, 1997) indica que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones. La

cuestión número uno es que los miembros deben tener la pericia técnica necesaria para realizar las tareas

pertinentes del grupo. Debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del

desarrollo interpersonal, la cuestión número dos es que los miembros son formados en las habilidades

interpersonales. La cuestión número tres indica que no sólo se requiere una diversidad de puntos de vista y

BLOQUE II: Tema 3

73

conocimientos si no que se considera una obligación; así, la experiencia demuestra que el disponer de un

grupo heterogéneo en cuanto a personalidades, opiniones, habilidades, conocimientos y perspectivas,

aumenta las probabilidades de obtener mejores resultados que aquellos otros que son más homogéneos.

Por lo que a la personalidad de los miembros del grupo se refiere, se han realizado abundantes

investigaciones sobre la relación de los rasgos de la personalidad con las actitudes y comportamiento del

grupo. La conclusión general es que los atributos que suelen tener una connotación positiva en nuestra

cultura tienden a favorecer la productividad del grupo, el espíritu de equipo (moral) y la cohesión. Entre

ellos figuran rasgos como la sociabilidad, la seguridad en sí mismo y la independencia. En cambio, las

características negativas como el autoritarismo, el dominio y la informalidad suelen guardar una relación

negativa con las variables dependientes. ¿Hay alguna característica de la personalidad que sea un buen

predictor del comportamiento de grupo? La respuesta es negativa. La magnitud del efecto de cualquier

característica individual es pequeña, pero tomadas en conjunto ejercen un profundo influjo. Así pues,

podemos afirmar que las características de personalidad de los integrantes de un grupo desempeñan parte

importante en la determinación del comportamiento de los grupos (Robbins, 1987).

3.4.3.- Roles

Entendemos por rol al conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa una

posición determinada una unidad social (Robbins y Coulter, 2000).

Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por

los individuos en un grupo. Los roles, también, especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo,

incluyendo quién tiene el derecho de convocar una reunión, fijar día para la celebración y asignar tareas a

los miembros del grupo (Díez y Redondo, 1995).

El conocimiento del comportamiento de rol se simplificaría muchísimo si todos escogiéramos un papel y

lo "representáramos" de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige desempeñar varios papeles,

tanto en el trabajo como fuera de él. Según veremos, una de las tareas en la comprensión del

comportamiento consiste en captar el rol que el sujeto está representando en ese momento (Robbins,

1987).

Diversos expertos se han centrado en describir la tipología de roles desempeñados por los individuos. En

este sentido, una de las más significativas es la de Mintzberg (ver figura 3. 6).

BLOQUE II: Tema 3

74

R O L E S

“ E l m u n d o e s u n g r a n e s c e n a r io , y l a s m u je r e s y l o s h o m b r e s n o s o n m á s q u e a c t o r e s ”

( S h a k e s p e a r e )

C O N J U N T O D E P A T R O N E S D E C O N D U C T A Q U E S E E S P E R A N D E L I N D I V I D U O Q U E O C U P A U N A P O S I C I Ó N D E T E R M I N A D A U N A U N I D A D S O C I A L

R O L E S D I R E C T I V O S( M in t z b e r g )

D e c is o r e s( e m p r e n d e d o r , n e g o c ia d o r y g e s t o r a n o m a l ía s )

I n t e r p e r s o n a le s( c a b e z a v is ib le , l íd e r y e n la c e )

I n f o r m a t iv o s( m o n it o r , d i f u s o r y p o r t a v o z )

D e f in e n c o m p o r t a m ie n t o s a p r o p ia d o s a la p o s ic ió n

in t r a g r u p a l

E s p e c i f i c a n r e la c io n e s a u t o r iz a d a s e n e l s e n o d e l

g r u p o o e q u ip o

Figura 3.6: Una definición y una tipología de roles

Para Mintzberg (1980) los roles directivos, pueden clasificarse en interpersonales, informativos y

decisores. Estos roles no pueden ser asignados a ninguna persona dentro del grupo, pero los

comportamientos asociados con su uso podrían ser bastante evidentes; por ejemplo, el liderazgo podría

encomendarse a una persona únicamente debido a ciertas habilidades especiales, capacidades o acceso a la

información. Los roles informativos, de seguimiento, de difusión y/o portavoz pueden ser llevados a cabo

por todos los miembros pero algunos de éstos pueden ser más eficaces y dominar en algunos roles más que

otros. Los roles de la toma de decisiones son practicados generalmente por todos, aunque algunos

miembros pueden carecer de la confianza para implantar las decisiones del grupo sin persuasión. Cuando

existe un dominio en un rol particular, otros miembros del grupo pueden tender a permitir que una persona

administre ese rol casi exclusivamente; por ejemplo, los que son capaces de controlar las perturbaciones

tranquilizan el proceso del grupo, reducen los conflictos y clarifican los diferentes puntos de vista.

Para Ivancevich, Lorenzi, y Skinner (1996), la creación de roles en los grupos no está exenta de problemas.

Entre los problemas que surgen con mayor frecuencia se incluyen el conflicto de roles, la ambigüedad de

roles y la sobrecarga de roles:

El conflicto de roles: tiene su origen en la incompatibilidad entre los requisitos del rol y las

creencias, actitudes o expectativas propias del individuo.

La ambigüedad de roles: situación en la que no se perciben con claridad los requisitos

conductuales del rol. El receptor del rol no comprende cuáles son las responsabilidades y las

acciones propias de su trabajo.

Sobrecarga de roles: es una situación en la que las exigencias de la tarea llegan a abrumar la

capacidad del individuo para desempeñar un determinado rol.

BLOQUE II: Tema 3

75

Desde otro punto de vista, por otra parte menos científico y más cercano a nuestra comprensión, en el seno

del Club Gestión de Calidad (1997), elaboraron una tipología de miembros de un grupo de trabajo que

incluimos en la siguiente figura (figura 3.7).

LISTILLO

OBSERVADOR

OBSTINADO

TÍMIDO CHARLATÁNSABELOTODO

LUCHADOR

PIELDURAPOSITIVO

Club Gestión de Calidad, 1997

Figura 3.7: Los individuos en el seno de un grupo de trabajo

3.4.4.- Normas

Las normas son las reglas de funcionamiento del grupo por las que se regulan las conductas y

procedimientos de actuación. Generalmente son conocidas y aceptadas, al menos en cierto grado, por todos

los miembros del grupo (Nuñez, y Loscertales, 1997).

Díez y Redondo (1995) señalan: “En esencia, las normas tienen cinco finalidades (véase la figura 3.8):

(1) Proporcionan un marco de referencia para desenvolverse en el medio ambiente. Podemos

considerarlas también como soluciones a problemas o situaciones recurrentes.

(2) Establecen las actitudes y conductas para ser empleadas en el medio ambiente.

(3) Facilitan el ordenar los sentimientos acerca de lo bueno y lo malo de las actitudes y conducta.

(4) Ayudan a determinar la tolerancia (o falta de ella) hacia quienes violan las normas.

(5) Contribuyen a establecer las sanciones negativas y positivas, por las cuales la conducta aceptada es

premiada por los miembros del grupo, y es castigada la conducta inaceptable.

BLOQUE II: Tema 3

76

N O R M A S

R E G L A S D E F U N C I O N A M I E N T O D E L G R U P O ( “ C O N O C I D A S Y A C E P T A D A S ” ) P O R L A S Q U E S E R E G U L A N L A S C O N D U C T A S Y P R O C E D I M I E N T O S

D E A C T U A C I Ó N

M A R C O D E R E F E R E N C I A P A R A D E S E N V O L V E R S E E N E L M E D I O

F I J A N A C T I T U D E S Y C O N D U C T A S A C O R D E S A C I R C U N S T A N C I A S

F A C I L I T A N L A O R D E N A C I Ó N D E C O N D U C T A S ( “ L O B U E N O ” Y “ L O M A L O ” )

D E T E R M I N A N T O L E R A N C I A S R E S P E C T O A A S U C U M P L I M I E N T O

C O N T R I B U Y E N A E S T A B L E C E R R E C O N O C I M I E N T O S Y S A N C I O N E S

Figura 3.8: Las normas en el grupo

3.4.5.- Estatus

Podemos definir el estatus como las diversas posiciones de prestigio o rango que ocupan los individuos

dentro de un grupo. Este concepto connota, ordenación y jerarquía y, establecimiento comparativo de unas

posiciones respecto a otras dentro del grupo. La tendencia a evaluar y compararse con el resto de los

miembros la realiza el propio sujeto, dando lugar al estatus subjetivo (evaluaciones de nuestros resultados

dentro del mismo grupo). Este estatus subjetivo se convierte en estatus social cuando se da consistencia y

acuerdo entre los componentes del grupo en relación con la comparación de resultados (Marín y Medina,

1997).

E S T A T U S

D I V E R S A S P O S I C I O N E S Y / O L U G A R E S Q U E O C U P A N L O S

I N D I V I D U O S D E N T R O D E U N G R U P O

O R D E N A C I Ó N

J E R A R Q U Í A

E S T A T U SS U B J E T I V O

E S T A T U SS O C I A L

A C U E R D O

C O N S I S T E N C I A

A C U E R D O

C O N S I S T E N C I A

F O R M A S D E C O N F E R I R E S T A T U S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S

P E R T E N E N C I A“ t r a b a jo e n T e l e f ó n i c a ”

O C U P A C I Ó N“ s o y a g e n t e d e c a m b io y b o l s a ”

N I V E L J E R Á R Q U I C O“ s o y p r e s id e n te d e T e l e f ó n ic a ”

R E T R I B U C I Ó N“ d i s p o n g o d e c o c h e d e e m p r e s a y g a n o

1 0 .0 0 0 € /a ñ o ” Figura 3.9: El estatus en los grupos

BLOQUE II: Tema 3

77

En esencia, las organizaciones confieren estatus en una de las cuatro formas siguientes (véase la figura

3.9): mediante la pertenencia a ellas ("trabajo en Mc Kinsey"); la ocupación (“Soy Diplomático de las

Naciones Unidas”); nivel organizacional (“Soy Director General de 3M España”); o sueldo ("Gano 60 mil

euros al año'). Además, el estatus puede ser un atributo personal apreciado por otros, como edad,

escolaridad, sexo, raza, religión, aspecto físico, habilidades de comunicación, experiencia o competencia.

3.4.6.- Cohesión

Muchos miembros de un grupo pertenecen o tratan de pertenecer a los grupos por algo más que llevar a

cabo actividades relacionadas con el trabajo. Los grupos de alto rendimiento son el camino hacia el avance

profesional. Por lo tanto, el entendimiento del grupo se ve como un escalón que lleva a la estima, el

reconocimiento y el éxito. La cohesión es el grado en el cual los miembros del grupo son afines entre sí y

comparten las metas del mismo, es decir, el grado de camaradería, espíritu de equipo y sentido de unidad

que muestran los miembros del grupo (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 333).

Tal como señalan Nuñez y Loscertales (1997): “Esta cohesión produce el sentimiento de unidad del grupo,

el espíritu de equipo, también denominado "membership"(...). Desde el punto de vista grupal, la unidad se

da cuando un conjunto plural de personas tienen un sentimiento colectivo de su proximidad sabiendo que

necesitan colaborar en tareas coordinadas y coherentes de cara al ambiente exterior. Esta conciencia de

pertenencia viene expresada por la palabra "nosotros". Asumir y aceptar esta "noción del grupo" es el

primer paso para la colaboración en el logro de la eficacia y para el disfrute de la satisfacción de estar

juntos. Cuando el grupo se acepta mutuamente, los miembros entre sí y con su líder o coordinador,

comienza también a aceptar responsabilidades en la tarea”.

C O H E S I Ó N

C A R A C T E R Í S T I C A P O R L A C U A L L O S M I E M B R O S D E U N G R U P O E S T Á N

M O T I V A D O S P O R P E R T E N C E R A É L

A T R A C C I Ó N M Ú T U A D E N T R O D E L G R U P O

D E S E O D E C O N T I N U A R E N E L G R U P O Y R E S I S T E N C I A A S U A B A N D O N O

M A Y O R C O H E S I Ó N

P o s i b i l i d a d e s d e t r a b a j a r c o n e f i c a c i a

C a p a c i d a d d e c a p t a c i ó n y m a n t e n i m i e n t o d e m i e m b r o s

E x i s t e n i n f l u e n c i a s m u t u a s

P o s i b i l i d a d e s d e t r a b a j a r c o n e f i c a c i a

C a p a c i d a d d e c a p t a c i ó n y m a n t e n i m i e n t o d e m i e m b r o s

E x i s t e n i n f l u e n c i a s m u t u a s

I n d i c a d o r d e f u n c i o n a m i e n t o

Figura 3.10: La cohesión del grupo

BLOQUE II: Tema 3

78

Un grupo muestra cohesión en la medida en que:

1. El grupo puede realizar su trabajo con eficacia, es capaz de atraer a nuevos miembros

cuando es necesario y de mantenerse a lo largo del tiempo.

2. Sus miembros son capaces de influirse mutuamente.

En este sentido, parece lógico suponer que los grupos dónde existen discrepancias internas serán menos

eficaces y productivos en la resolución de problemas, que en los que se comparten metas u objetivos

comunes. Sin embargo, esta relación es más compleja al existir una variables moderadora clave: la

coincidencia entre las metas que persiguen los individuos al pertenecer al grupo y las que persigue el grupo

como conjunto o la organización en la que este se integra (Robbins y Coulters, 2000: 454).

Los factores que determinan la cohesión de un grupo son (Díez y Redondo, 1995):

• Los miembros tienen un acuerdo amplio y general acerca de las metas y objetivos del grupo.

• Existe una cantidad significativa de comunicación e interacción entre los miembros participantes.

• Existe un nivel satisfactorio de homogeneidad en el estatus social y el background entre los

miembros.

• Participación de los miembros en la determinación de las normas del grupo.

• Un adecuado tamaño. Grupos grandes anulan la atención personal. Pereza social. Tamaño óptimo:

4-7 (nº impar).

• Respeto por los compañeros del grupo.

• Los miembros necesitan los beneficios y la protección que el grupo ofrece.

• El grupo tiene éxito en la consecución de las metas: si un grupo ha tenido muchos éxitos en el

pasado, logra un espíritu de equipo que atrae a los miembros y los une.

• Presiones o amenazas externas: la cohesión de un grupo se podrá elevar si lo atacan fuentes

externas.

• Dificultad para ingresar en el grupo: cuanto más difícil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesión

presentará éste.

BLOQUE II: Tema 3

79

3.4.7.- Conflictos

A medida que un grupo va realizando las tareas que tiene asignadas es inevitable que surjan diferencias o

problemas entre sus miembros. Estas diferencias no tienen por que llevar siempre a resultados negativos.

Como comentan Robbins y Coulters (2000) este es el punto de vista tradicional del conflicto, es decir, todo

conflicto es malo y debe evitarse. Actualmente, desde el punto de vista interactivo del conflicto, éste puede

convertirse en una fuerza positiva dentro del grupo y que puede ser hasta necesaria para que el grupo

pueda funcionar con eficacia.

En concreto, es el denominado conflicto funcional el que estimula al grupo y el rendimiento de la

organización, ya que, fomenta la creatividad, evita soluciones pobres y los miembros del equipo se

revitalizan. El denominado conflicto disfuncional es el que tiene efectos negativos sobre los grupos y el

rendimiento de la organización y ocurre cuando la intensidad del conflicto es alta o demasiado baja. Este

tipo de conflicto puede ser ocasionado por (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 338):

Competencia por recursos escasos (promociones, remuneración o equipamiento).

Choque de personalidades o estilos dentro del grupo.

Sistema de valores incompatibles dentro del grupo.

Presencia en el grupo de ambigüedad de roles.

Mala planificación del trabajo en grupo.

Diferentes objetivos dentro del grupo que provoca que las personas trabajen para alcanzar

resultados distintos.

La relación entre el tipo de conflicto y el rendimiento del grupo a parece reflejada en la siguiente figura.

Nivel de rendimiento del grupo

Nivel de conflicto

Bajo

Bajo

Alto

Alto

A CB

BajoAltoBajoRendimiento

Perturbador, caótico y no cooperativo

Viable, autocrítico e innovadorApático, estancado, no responde al cambio y

carente de ideas

Características internas grupo

DisfuncionalFuncionalDisfuncionalTipo conflicto

AltoÓptimoBajo o ningunoNivel conflicto

CBASITUACIÓN

Figura 3.11: Conflicto y rendimiento del grupo (Robbins y Coulters; 2000: 456)

BLOQUE II: Tema 3

80

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo

De la misma forma que el cambio es hoy una norma en las empresas y organizaciones modernas, también

lo es la aceptación de la composición cambiante de los grupos. Esto tiene implicaciones en el desarrollo

del grupo. Los grupos atraviesan distintas etapas de desarrollo en sus actividades de funcionamiento, ya

sean formales o informales. La apreciación de esta probable evolución es útil en dos formas (Saskin y

Morris, 1984):

1. Al comprender mejor las principales actividades de cada fase en la vida de los grupos, los directivos

pueden ayudar a éstos anticipando los problemas, y centrándose en la realización de la tarea.

2. Los mismos grupos pueden diseñar conscientemente sus actividades, así los temas de cada etapa

pueden ser planteados y resueltos. Entonces, pueden actuar de forma más continuada y productiva.

Las investigaciones indican que un grupo pasa por cinco etapas de desarrollo desde su creación hasta que

se disuelve: formación (también denominada de orientación), torbellino (denominada también de conflicto,

discusión o insatisfacción), normativa (o de resolución), realización (o de actuación o producción) y

suspensión (o de disolución o finalización) -Díez y Redondo, 1995; James, 1997; Ivancevich, Lorenzi, y

Skinner, 1996; Núñez y Loscertales, 1997; Robbins, 1987-.

Todos los grupos atraviesan estas diferentes etapas, aunque algunos podrían no notar realmente los

cambios a medida que se producen. Algunos grupos sólo alcanzan la etapa de discusión mientras que otros

atraviesan el ciclo completo. El concepto principal aquí es que el desarrollo del grupo está basado

esencialmente en el tiempo.

F O R M A C I Ó N T O R B E L L I N O N O R M A T I V A R E A L I Z A C I Ó N S U S P E N S I Ó N

F A S E 1 F A S E 2 F A S E 3 F A S E 4 F A S E 5

N iv e l d e d e s a r r o l loB a j o A lt o

Baj

oA

lto

P r o d uti v i d a d ( c o m p e t e n c i a )

c

M o t iv a c ió n

Figura 3.12: Fases de desarrollo de un grupo o equipo de trabajo

BLOQUE II: Tema 3

81

1. Formación: La primera etapa de desarrollo de un nuevo grupo es un período de orientación y examen.

Se caracteriza por una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. La

formación es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a

percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Los miembros están

"sondeando el terreno" para averiguar qué tipos de conducta son aceptables. Esta fase termina cuando

los miembros han empezado a considerarse como parte de un grupo.

Bass (1965) desarrolló un modelo que proporciona una base para comprender el comportamiento y la

orientación del grupo. Según éste, las características de comportamiento en esta primera etapa son:

a) Inicio de los modelos de comunicación.

b) Desarrollo y conocimiento de las interdependencias entre los miembros.

c) Conocimiento de la estructura y los objetivos del grupo.

d) Expresión de las expectativas.

e) Aceptación mutua de todos y cada uno de los miembros como un grupo.

Cuando los miembros del grupo llegan a conocer los conocimientos y las capacidades de los demás,

generalmente, las primeras interacciones implican discusiones preliminares de los objetivos del grupo.

Se desarrolla un plan para interacciones y actividades futuras. Por ello, esta primera etapa viene

marcada por un periodo de baja productividad, si bien la motivación de los integrantes del grupo es alta

(por cuanto participan en un grupo y tienen elevadas expectativas con relación a sus posibles

resultados).

2. Etapa de torbellino: Como su mismo nombre indica, se trata de la etapa más tumultuosa del

desarrollo. La confrontación se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos

inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulación de soluciones que lo mantienen concentrado

en su trabajo. A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar las diferencias

individuales a medida que va emergiendo una «personalidad grupal» colectiva. Este punto de vista

colectivo es el resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad común. Juntamente con

el nacimiento de esa personalidad aparece una competencia informal por el poder o el control del

grupo (Ivancevich, Lorenzi, y Skinner, 1996). Además, empieza a desarrollarse la especialización a

través de la formación de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios para

operar con eficacia y adoptan esos roles.

Características de comportamiento (Bass, 1965):

a) Se afrontan los problemas surgidos en la etapa 1 y se intenta solucionarlos.

BLOQUE II: Tema 3

82

b) Hay un aumento en el conflicto interpersonal debido a que las personas tienen problemas sin

resolver relacionados con los distintos sentimientos hacia la autoridad, el liderazgo, etc.

A menos que se afronten y se solucionen los problemas o conflictos para la satisfacción de los

miembros del grupo, el rendimiento del grupo se ve afectado de forma negativa y podría producirse

que el grupo no pasara nunca de esta etapa. Por ello esta etapa se caracteriza por afectar el nivel de

motivación más bajo en el grupo, si bien (como se puede observar en la figura 3.1) el nivel de

productividad del grupo empieza a crecer.

3. Etapa normativa: El conflicto de la segunda etapa es, normalmente, seguido por un aumento de la

cohesión del grupo. Los miembros incrementan la confianza unos con otros y comienzan a desarrollar

un espíritu de equipo. Se establecen normas -los mecanismos de control que definen las conductas

aceptables o inaceptables- relativas al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales: cuándo

reunirse, qué procedimientos de trabajo seguir, cómo comportarse y así sucesivamente. Los roles de

los miembros en el grupo se clarifican. Si con anterioridad no hay designado un líder o éste es poco

enérgico, puede surgir en esta etapa (Díez y Redondo, 1995).

Las características de comportamiento de esta tercera etapa son (Bass, 1965):

a) La actividad del grupo está dirigida casi por completo al cumplimiento de sus objetivos.

b) Las relaciones interpersonales dentro del grupo están marcadas por el incremento de la

cohesión, el compartir ideas, la provisión y obtención de feedback, la investigación de las

acciones y el hecho de compartir las ideas relacionadas con la tarea a realizar.

c) Las personas se sienten bien por ser parte del grupo, creándose una creciente apertura y un

rendimiento satisfactorio en busca del cumplimiento de los objetivos.

Por ello, es una etapa que se caracteriza por un crecimiento acentuado tanto de la productividad como

de la motivación de los integrantes del grupo.

4. Etapa de realización: Esta etapa se caracteriza por un incremento de la cooperación, de la solución a

los problemas y las tareas cumplidas. En esta fase la estructura es plenamente funcional y aceptada. La

energía del grupo ya no se centra en conocer y entenderá los demás, sino en la ejecución de tareas. Éste

es el resultado esperado de la formación del grupo, se ocupa de funcionar tan eficazmente como sea

posible. Es probable que la capacidad de solucionar problemas desarrollada en las etapas previas del

desarrollo del grupo pueda ser usada ahora con gran beneficio en las tareas grupales. Debido a que los

miembros han trabajado juntos durante un período de tiempo razonable, las curvas de aprendizaje se

han acortado y las relaciones personales se han desarrollado hasta un punto en el que se mejora la

confianza y el apoyo.

La característica principal de comportamiento en esta etapa según Bass (1965) es:

BLOQUE II: Tema 3

83

a) La evaluación centrada en el rendimiento individual y de grupo.

Esto se logra a través de la adhesión a las normas del grupo, fortaleciendo las interdependencias y la

estructura y mediante distintos mecanismos de retroalimentación. Se trata, por tanto, de una etapa en la

que la productividad seguirá “in crescendo” así como la motivación, la cual alcanza en esta fase su

punto máximo (véase la figura 3.12).

5. Etapa de suspensión: Algunos grupos organizados para tareas a corto plazo han de disolverse al

finalizar su trabajo y han de insertar a sus miembros en otros grupos de tareas. Algunos autores

consideran este proceso de «desagrupación» como una etapa aparte. Ésta es la etapa en la que los

miembros se preparan para la disolución del grupo y buscan otras alianzas con otros grupos o

individuos. Esto es más fácil cuando la duración del trabajo del grupo es finita o definida. Cuando la

tarea del grupo se está llevando a cabo, esta etapa crea problemas similares a los que existen durante la

etapa de torbellino. Por lo que tal como refleja la figura 3.12, la motivación de los miembros del grupo

tiende a decaer.

Finalmente no queremos concluir esta parte dedicada a los equipos sin hacer referencia al liderazgo de los

equipos. Para que un proyecto de mejora tenga éxito, los equipos han de contar con un liderazgo sólido.

Quienes lideran los equipos necesitan saber cómo hacer que los individuos trabajen juntos eficazmente, y

un cuadro sencillo que puede ayudarles es la denominada “Ventana del Líder” (cuadro 3.1).

E 1

E 2E 3

E 4• A sum ir la responsabilidad y tom ardecisiones personalm ente.

• D ar inform ación sobre qué hacer , cóm ohacer lo y por qué debe hacerse .

• D ar reconocim iento a las personas porquesiguen sus d irec tr ices.

• D ar responsabilidad a las personas yperm itir les adoptar decisiones por sím ism as.

• M antener com unicaciones lim itadas através de reuniones inform ativas y deseguim iento.

• R econocer a las personas cuando asum enresponsabilidades.

• A poyar a las personas para que asum ansus responsabilidades ayudándoles aplantearse en profundidad sus problem as.

• H acer preguntas para ayudar a o tros aanalizar y resolver sus problem as.

• D ar reconocim iento a las personas porbuscar o aceptar apoyo.

• Involucrar a las personas en lasresponsabilidades del L íder y tom ardecisiones basadas en la inform ación que leapor tan.

• Buscar inform ación para analizar yresolver sus problem as.

• R econocer la contr ibución de las personasa la resolución de problem as.

C .G .C ., N º 15 (1997)

Cuadro 3.1: La ventana del líder

Cada estilo de liderazgo tiene su pro y contra. Cuando se adecua a las condiciones constituye un beneficio;

cuando, en una situación determinada, las acciones del líder y lo que necesitan sus seguidores no encajan,

se convierte en un obstáculo.

BLOQUE II: Tema 3

84

La siguiente figura (3.13) nos muestra cómo estos estilos resultan eficaces si se emplean en el momento

adecuado, e ineficaces si se ponen en práctica en un momento equivocado.

L O S C U A T R O E S T IL O S D E L ID E R A Z G O

Co n t r o l

S u p e rv is ió nA s

eso r

ami e

n t o

D el e g a ci ó n

C o m p o rtam ie n to a lto en d irecc ió n y ap o y o

C o m p o rtam ien to a lto ena p o y o y b a jo en d irec c ió n

C o m p o rtam ien to b a jo end ire cc ió n y a p o y o

C o m p o rtam ie n to a lto e nd ire cc ió n y b a jo e n ap o y o

C o m p o r ta m ie n to d ir e c t iv oB a jo A lto

Com

port

amie

nto

de a

poyo

Baj

oA

lto

T O R B E L L IN ON O R M A T IV A

R E A L I Z A C IÓ N F O R M A C IÓ N

E -2

E -1

E -3

E -4

Figura 3.13: Liderazgo contingente

3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad

en al práctica

En esta pregunta abordaremos el esquema general de trabajo a seguir por los grupos y equipos de mejora

de calidad que se ponen en marcha en toda empresa u organización que está comprometida con la

búsqueda permanente de la excelencia.

Tal y como ya vimos en el primer tema, la mejora continua de la calidad se suele circunscribir al desarrollo

de una serie de fases o pasos secuenciales que inicialmente propuso Shewhart (1931) y que popularizó el

maestro Deming. Nos referimos al ciclo de mejora o rueda PDCA el cual se traducía en términos

operativos en el desarrollo ordenado de un conjunto de actuaciones: planificación (plan), implantación

(do), control (check) y actuación (action).

La mejora de la calidad en esencia lo que consiste es en localizar los principales puntos débiles de la

empresa u organización, utilizando para ello diferentes herramientas de diagnóstico (las cuales serán

abordadas en temas posteriores), para una vez identificadas, marcar prioridades de mejora que se traducen

en planes operativos. Además, es importante detectar las fortalezas en materia de gestión de la calidad de

BLOQUE II: Tema 3

85

la empresa u organización ya que, en todo caso, debemos pensar como mantenerlas en el futuro sino

fortalecerlas.

En buena parte de los casos, las mejoras de calidad se enfocan hacia la resolución de problemas que de una

u otra manera afectan a procesos realizados en alguna fase del proceso productivo o de prestación de los

servicios. Es por ello por lo que fijamos la atención en la mejora de los procesos, considerándola en sí

misma como un proceso cualquiera; es decir, cuenta con un conjunto de entradas a partir de las cuales y

como consecuencia de desplegar (por acción u omisión) un conjunto de actuaciones, obtenemos finalmente

unos ciertos resultados, que, en principio, deben suponer una mejora de la situación de partida.

IN S U M O SPR O CESO

D E M EJO R A R E SU L T A D O S

RECURSOS

MEJORA

P R E P A R A C IÓ N : * O R G A N IZ A C IÓ N * SE L E C C IÓ N

A N Á L ISIS : * D E L IM IT A C IÓ N * R E P R E SE N T A C IÓ N * M E D IC IÓ N

M E JO R A : * A L T E R N A T IV A S * D E C ISIÓ N * IM P L A N T A C IÓ N

M E JO R A C O N T IN U A : * C O N T R O L Y M E JO R A C O N T IN U A

Figura 3.14: La mejora continua como proceso

En la anterior figura resumimos la mejora continua de la calidad bajo la perspectiva de procesos. Para cada

una de las fases o estadios que se proponen y lo largo del próximo tema, se incluyen un conjunto de

herramientas y técnicas que facilitan el desarrollo de cada una de ellas.

Finalmente, en la siguiente figura recogemos nuestras propuestas respecto a las principales fases del

proceso de mejora bajo la perspectiva de procesos.

BLOQUE II: Tema 3

86

ORGANIZACIÓNPARA LA MEJORA

SELECCIÓN DEPROCESOS CLAVE

DELIMITACIÓNDEL PROCESO

REPRESENTACIÓNDEL PROCESO

MEDICIÓN DELPROCESO

PREPARACIÓN

ANÁLISIS DEL

PROCESO ACTUAL

IMPLANTACIÓNALTERNATIVA

ELECCIÓNALTERNATIVA

GENERACIÓN DEALTERNATIVAS

MEJORA DEL

PROCESO ACTUAL

CONTROL YMEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA

Figura 3.15: Propuesta de fases del proceso de mejora continua

BLOQUE II: Tema 3

87

GUÍA PARA EL DISEÑO GENÉRICO DE UN PLAN DE MEJORA (ESQUEMA DIRECTIVO)

1. Presentación

Delimitación de aspectos como el objeto del plan, ámbito o alcance, encuadre en la planificación del

Área, equipo de diseño, servicios afectados, usuarios y/o colectivos a quienes afecta, etc.

2. Planificación

2.1.- Objetivos: en la medida de lo posible deben definirse de manera clara, concisa y consensuada,

amén de ser cuantificables, realistas, fáciles de medir, entre otras características.

2.2.- Recursos necesarios: descripción pormenorizada de los recursos necesarios para completar las

diversas fases desde su diseño hasta su ulterior seguimiento y mejora. Las unidades que expresan

los recursos pueden ser muy diferentes (horas/hombre, unidades monetarias, etc.).

Tradicionalmente suelen agruparse en: humanos, tecnológicos, materiales, informativos y

económicos, cuyo monto global suele representarse en presupuestos.

2.3.- Plan de actuación: describe la sucesión de actividades que deben recorrerse desde que se inicia

el plan hasta que se culmina y se desarrolla un ulterior seguimiento. Suele agruparse en procesos

e, inmersos en los mismos, se agrupan de manera secuencial las actividades y tareas necesarias

para culminar el proceso oportuno.

2.4.- Calendario de ejecución: supone el llevar a un calendario los tres elementos anteriores. La

explicitación de plazos para los objetivos, los recursos necesarios y la ejecución de los procesos

(actividades y tareas) se convierte en un referente imprescindible para implantar los planes de

manera efectiva así como controlar su ejecución.

Cada uno de los cuatro elementos anteriores debe disponer indicadores que permitan conocer la

eficacia y eficiencia de la planificación.

3. Organización

3.1.- Personal asignado a su diseño, ejecución y, control y seguimiento: propietario del o los

objetivo/s, equipos de diseño y personal involucrado. Deben delimitarse las competencias y

responsabilidades para la ejecución del plan de actuación, uso de los recursos en su

implantación/aplicación y, otros agentes relacionados con el objeto y/u ámbito de aplicación.

3.2.- Coordinación de la ejecución del plan: mecanismos utilizados para una eficaz comunicación,

acceso a la información, conocimiento del estado del proyecto, apoyo al proceso de implantación,

etc. Entre otros mecanismos de coordinación pueden fijarse: comunicación directa,

estandarización de procesos o de resultados.

BLOQUE II: Tema 3

88

4. Dirección

4.1.- Liderazgo: se nomina al propietario del objetivo así el responsable del plan de mejora,

incluyendo los roles de enlace (básicamente información y comunicación) con otros agentes

internos o externos al ámbito de aplicación del plan.

4.2.- Formación necesaria del personal: se explicita cuando por la naturaleza u objeto del plan, su

complejidad, etc. se hace necesario impartir formación a los partícipes y/o implicados con

carácter previo y/o a lo largo de la ejecución o seguimiento del plan, debe

4.3.- Motivación de los RR.HH. participante y agentes involucrados a través de mecanismos creativos.

4.4.- Reconocimiento de esfuerzos: en la medida de las posibilidades vincular recompensas

intrínsecas y/o extrínsecas cal alcance de objetivos, cuyos baremos y procesos de evaluación y

concesión hayan sido consensuados y publicitados convenientemente.

5.- Control y Seguimiento

El control ha de realizarse tanto en el proceso de ejecución o implantación y desarrollo del plan de

mejora como los resultados obtenidos a corto medio y largo plazo. Generalmente se realizan los

controles y mediciones de seguimiento de planes a través de la toma de datos y evidencias que

permitan obtener los indicadores fijados para los cuatro elementos de la planificación previa. Aún

cuando no se disponga de experiencia en procesos de mejora y/o planificación formalizada, es

conveniente reflexionar sobre las tolerancias de cada uno de los indicadores, en la medida que ello nos

marcará las pautas a seguir en el control y seguimiento y, por ende, en la toma de decisiones.

Instrumentos de control existen muy diversos, destacando los presupuestos (por objetivos o no),

técnicas gráficas como diagramas PERT y de Gant o auditoria de proyectos.

Tema 4

Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y

el despliegue de las políticas de mejora de la calidad

4.1.- Introducción

4.2.- Información y medición

4.3.- Herramientas de creatividad

4.4.- Herramientas de selección

4.5.- Herramientas de análisis

4.6.- Herramientas de medición

4.7.- Herramientas avanzadas

4.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la calidad: metodología Hoshin Kanri

ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ

BLOQUE II: Tema 4

91

4.1.- Introducción El tema anterior abordó a los grupos como principal exponente de la necesaria participación de los

RR.HH. en el proceso de mejora continua de la calidad. Ahora centramos nuestra atención en la

descripción de un conjunto de herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas por los grupos en el

camino de la mejora continua y en busca de la excelencia.

Las empresas y organizaciones modernas se caracterizan por requerir la fijar estrategias a medio y largo

plazo, así como por la urgencia de abordar los problemas concretos mediante una toma de decisiones

eficaz.

Para efectuar esta tarea se vienen utilizando desde mediados de la década de los cincuenta un conjunto

de técnicas analíticas y creativas, como instrumentos idóneos para alumbrar soluciones y alternativas, si

bien unas y otras difieren entre otros por el método, el tipo de problemas que pueden abordar y; la

utilización o no, del grupo como instrumento de apoyo.

A lo largo de las próximas páginas incluimos un conjunto heterogéneo de métodos y herramientas

susceptibles de uso en diferentes momentos o estadios del proceso de mejora. Una importante

característica común a la inmensa mayoría de las metodologías reside en su simplicidad operativa,

comportando por ello una escasa formación o nivel de conocimientos previos.

Dada la importancia de las cualidades que deben disponer la información y los datos de índole diversa a

manejar por las diferentes herramientas y técnicas, comenzaremos abordando la información y su

medición con el fin de introducirnos en los rasgos esenciales que deben para estar dotados de un

mínimo de objetividad y validez.

Las herramientas y métodos han sido agrupadas en diferentes categorías según la mayor utilidad que

presentan a lo largo del proceso de mejora de la calidad; no obstante, la línea que separa las categorías

no puede considerarse del todo nítida; es decir, otra particularidad de buena parte de las herramientas es

su flexibilidad de uso en la práctica. Así, permiten su manejo en más de un estadio inmerso en el

proceso de mejora de continua, desde el diagnóstico inicial, pasando por la formulación de la estrategia

y los planes que de ella se derivan, su posterior despliegue e implantación, hasta llegar al control o

revisión que permita finalizar el proceso mediante la mejora.

Además de las herramientas se incluye un conjunto de metodologías que denominamos avanzadas cuyo

diseño y puesta en marcha comporta diferentes requisitos de índole directivo y organizativo.

El tema culmina con la descripción de la metodología Hoshin Kanri consistente en una sistemática de

despliegue de políticas y planes a lo largo de la estructura organizativa de la empresa/organización.

BLOQUE II: Tema 4

92

4.2.- Información y medición

La inmensa mayoría de especialistas en materia de calidad apoyan la idea de que: “lo que no se puede

medir es difícil de mejorar” y, en este sentido, la identificación de mejoras necesita de información

para, a través de ciertos sistemas de medición, poder localizar las áreas susceptibles de mejorar su

eficacia y/o eficiencia. Es por ello por lo que tanto la medición como las necesidades de información de

índole diversa, se convierten en piedras angulares en los procesos de identificación de las mejoras de

calidad. Además de las anteriores, precisamos de una serie de estándares, planes o referentes sobre los

que las mediciones realizadas puedan ser objeto de contraste, con la finalidad de establecer el nivel de

cumplimiento o acercamiento a los mismos. Sólo a partir de ahí es posible objetivar el proceso de

mejora continua de la calidad.

En la siguiente figura (4.1) recogemos de manera esquemática los interrogantes a los que se pretende

dar respuesta cuando nos iniciamos en el camino de la mejora continua de la calidad, destacando los

rasgos que deben exigirse a un indicador para que sea válido a la hora de tomar de decisiones.

CÓMO MEDIR

RecursosENTRADAS

Tareas, ...PROCESOS

Productos/ServiciosSALIDAS

POR QUÉ MEDIR

CUÁNDO MEDIR

Cuando sea posible

En diferentes circunstancias internas y externas

Clarificar objetivosConocer resultadosMejorar el uso de recursosMotivación intrínsecaReconocimiento grupal

1.- Identificar la actividad

2.- Conocer objetivos directivos y expectativas usuarios

3.- Conocer necesidades de información

4.- Seleccionar indicadores5.- Tomar datos6.- Obtener indicadores

QUÉ

MEDIR

RecursosENTRADAS

Tareas, ...PROCESOS

Productos/ServiciosSALIDAS

INDICADORES

RELEVANTES

PERTINENTES

OBJETIVOS SENSIBLES

PRECISOS

ACCESIBLES

LO QUE NO SE MIDE, ES DIFÍCIL MEJORAR

Figura 4.1: Respuestas a los interrogantes vinculados con la medición de la calidad

BLOQUE II: Tema 4

93

La información y sus fuentes En muchas ocasiones, la información requerida es de carácter multidimensional contemplando aspectos

tanto cualitativos como cuantitativos; así mismo, las fuentes a utilizar pueden ser tanto internas como

externas a la empresa u organización y, de carácter primario o secundario (ver figura 4.2).

La información primaria puede obtenerse mediante entrevistas, paneles de usuarios o grupos de interés,

encuestas, buzones de quejas y sugerencias, entre otros. Hay que insistir en ciertos mínimos de

precaución con el fin de objetivar lo más posible, la información primaria a recolectar tanto de origen

interno como externo a la empresa u organización. Por otro lado, hay que poner “especial esmero” en la

representatividad en términos estadísticos de los elementos utilizados como muestra para recabar la

información necesaria (segmentos, error admitido, intervalo de confianza,...).

La información procedente de los grupos de interés utilizados debe disponer así mismo de unos

mínimos, tanto cualitativos como cuantitativos por lo que en la medida de lo posible, los responsables

de los diferentes ámbitos de análisis de la empresa u organización deben participar en la aportación de

dicha información primaria.

PRIMARIA

SECUNDARIA INTERNA

EXTER

NACUANTIT

ATIVA

CUALITATIVA

Figura 4.2: Una tipología de fuentes de información

En cuanto a la información secundaria, su origen puede ser muy diverso tanto a nivel cuantitativo como

cualitativo. Ello obliga a un minucioso proceso de valoración acerca de la objetividad o veracidad de la

información aportada o, lo que es lo mismo, en la mayoría de los casos, la entidad autora y/o editora de

los datos dice mucho sobre el carácter científico o validez y representatividad de la información

suministrada.

BLOQUE II: Tema 4

94

Cuando la información o los datos se obtiene del interior de la empresa u organización (datos

económico financieros, estadísticas de procesos, planes –estratégico, operativos, de mejora, etc.-,

auditorias –económico financieras, medioambientales, calidad, seguridad, etc.-, acuerdos y convenios

con grupos de interés, etc.), la veracidad u objetividad de la información estará bajo control, o, al

menos, conocemos con cierta precisión el posible carácter particular o sesgado que pudiese disponer.

Obviamente, esta situación no está presente en la información secundaria externa y, en este sentido, se

debe valorar el nivel de sesgo que pudieran presentar.

Entre las fuentes de información secundaria de origen externo podemos encontrar algunas generadas

por organismos, instituciones, entidades, etc. tales como: colegios profesionales, consultoras,

instituciones políticas, asociaciones políticas, fundaciones, institutos de investigación, universidades,

instituciones públicas, organismos internacionales, etc.

La medición La medición consiste en esencia en comparar la información disponible del ámbito sometido a análisis

frente a unos parámetros o requisitos considerados como objetivo o referencia. La medición es

necesaria para poder fijar los aspectos, ámbitos, sistemas, facilitadores, procesos, productos o servicios,

en los que la empresa u organización dispone de interés por mejorar su rendimiento o condiciones de

prestación, en términos de eficacia y/o eficiencia.

Bajo la perspectiva de procesos es posible afirmar que un proceso no se comprende realmente y, por

tanto, es difícilmente mejorable, hasta no tener una visión, tanto cuantitativa como cualitativa del

mismo (Moreno, 1994).

Hay que tener en cuenta que el objetivo último es mejorar el proceso (entradas, actividades y/o salidas),

luego la medición o mediciones a utilizar deben estar íntimamente relacionadas con los objetivos de

mejora (figura 4.3). No obstante, en la mayoría de los casos los objetivos suelen girar en torno a: la

mejora de la eficacia, mejora de la eficiencia y mejora de la flexibilidad del proceso (Moreno, 1994).

+ Respecto a las medidas de eficacia del proceso cabe decir que se trata de medir hasta qué

punto el resultado del proceso satisface las necesidades y expectativas del cliente o grupo de

interés que lo recibe; en este sentido, debemos conocer previamente cuáles son dichas

necesidades y expectativas. En general, la eficacia en el ámbito de los servicios se relaciona

con aspectos como: la exactitud, la puntualidad, la fiabilidad, las posibilidades de uso y de

servicio, la durabilidad, la adaptabilidad, etc.

+ En las de eficiencia, la medición centra su atención en los factores de coste que incorpora el

desarrollo del proceso, es decir, los recursos organizativos que son necesarios para poder

alcanzar el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario o grupo de interés.

BLOQUE II: Tema 4

95

Indicadores comúnmente utilizados en este ámbito son: los costes de no-calidad, costes de

calidad, tiempos de procesamiento, recursos organizativos consumidos por unidad de

resultado, etc.

+ Las mediciones relativas a la flexibilidad de un proceso hacen referencia a la capacidad que

tiene un proceso de responder de manera óptima a los cambios provocados en el entorno del

proceso.

INFORMACIÓN Y MEDICIÓN

EFICACIA

FIABILIDAD

DURABILIDAD

PUNTUALIDAD

.................

EFICIENCIACOSTES NO CALIDAD

ECONOMÍAS ESCALA

FLEXIBILIDAD

TECNOLOGÍA

“KNOW HOW” RR.HH

.................SEGURIDAD

TIEMPOS EJECUCIÓN

RECURSOS MATERIALES

COSTES NO CALIDAD

Figura 4.3: Objetivos clásicos de mejora de la calidad

Las técnicas de medición son muy diversas pudiendo ser agrupadas en cinco grandes grupos o

categorías (Lemaitre y Begouën, 1990):

• Técnicas de aproximación: pueden utilizarse datos históricos relativos al rendimiento del proceso

(análisis retrospectivo); también, es posible hacer uso de estimaciones cuando los datos no son de la

exactitud requerida, tomando para ello una media ponderada de tres principales valores: valor

mínimo (1), valor máximo (1) y valor medio (4).

• Auto observación o auto punteo: requiere la participación de los agentes implicados en el proceso y

consiste, tal y como su propio nombre indica en anotar (puntear) las actividades desarrolladas

durante una duración limitada y significativa. Existen diferentes formas de poner en práctica el

punteo, entre ellas: auto punteo abierto, auto punteo preseleccionado, auto punteo centrado y auto

punteo de cantidades.

• Observaciones instantáneas o discontinuas: técnica de marcado carácter y origen estadístico que

procede a la medición mediante sondeo a través de observaciones puntuales de las actividades de un

BLOQUE II: Tema 4

96

proceso; el problema radica en determinar el número óptimo de elementos muestrales que permitan

obtener datos que nos acerquen a la situación real.

• Métodos normativos: se incluyen aquí metodologías tradicionales tales como: el cronometraje y los

tiempos estándar.

• Métodos estadísticos de medición: existen numerosas herramientas que pertenecen a esta categoría

metodológica. De hecho quizá se trate de las que mayor uso dispone en la práctica, destacando las

técnicas de control estadístico de la calidad, además de otras herramientas más simples como

pueden ser: diagramas de dispersión, tablas de contingencias, distribuciones de frecuencias, etc.

Las mediciones deben realizarse en los diferentes ámbitos (incluidos los temporales) vinculados con el

objeto sometido a análisis y, en la medida de lo posible, incluyendo datos referidos a los grupos de

interés tanto internos como externos al mismo y, así mismo, recorriendo los tres grandes elementos que

componen cualquier proceso: las entradas, las actividades del procesos y, las salidas o resultados

obtenidos del mismo.

Finalmente, conviene resaltar que cuando el proceso de medición comporta el uso de instrumentos que

temporal y/o esporádicamente han de estar sometidos a comprobación de su estado de uso, resulta

imprescindible aludir a la situación de la calibración de dichos instrumentos. En un tema posterior se

aborda particularmente este importante aspecto del proceso de medición.

Indicadores de medición

Un indicador es un parámetro numérico que mide cómo se desarrolla u obtiene cierta actividad,

variables de entrada y/o salida de un proceso o sistema, producto/servicio, etc. Normalmente se

calculan de manera sistemática, y sus resultados se integran en el panel de control que posibilita a la

dirección de las empresas/organizaciones, una toma de decisiones basada en datos objetivos.

Con la finalidad de permitir medir y analizar los elementos clave del objeto de medición

(productos/servicio, proceso, etc.) a la vez que posibilitar su seguimiento, los indicadores que

conforman “el panel del control del SGC” (será tratado en un tema posterior) han de cumplir una serie

de requisitos.

Como puede apreciarse en la figura 4.1, no todo indicador puede considerarse como válido para

desarrollar los procesos de medición y, consecuentemente, dote de objetividad la toma de decisiones.

En este sentido, existen una serie de descriptores característicos de todo indicador que pueden

resumirse en:

• Relevante: aporta un valor diferencial al fenómeno o realidad que mide recogiendo algunos de

sus rasgos importantes o característicos distintivos.

BLOQUE II: Tema 4

97

• Pertinente: conduce a conocer el fenómeno bien parcial, bien totalmente.

• Objetivo: está exento de sesgos inherentes o provocados por el sujeto que realiza la medición.

• Sensible: permite conocer la variación en el estado del fenómeno/realidad cuando este se ve

alterado como consecuencia de la acción de agentes diversos (internos y/o externos).

• Preciso: recoge de manera exacta y cierta los rasgos característicos del fenómeno/realidad.

• Accesible: es obtenido de manera fácil y a un coste aceptable.

Amén de los rasgos característicos citados, el conjunto de indicadores que conforma el panel de control de

todo SGC requiere que para cada uno de ellos se precisen una serie de elementos que esquematizamos en

la tabla 4.1.

Indicadores Valor/es límite/s

Responsable medición

Periodicidad (1)

Responsable de seguimiento

Variable de control

Referidos a entradas, salidas, actividades del proceso, etc.

Nº o % máximo y/o

mínimo admitidos

Persona encargada de

tomar los datos

Momento/s y circunstancias que rodean

la toma de datos que pudieran afectar a los

resultados

Persona encargada de vincular los datos con el centro de decisión

Formulación precisa del indicador

(1) Sensores: instrumento, mecanismo o procedimiento específico que sirve para tomar los datos que conforman el indicador, incorporando los momentos y circunstancias concretas de medición de manera que abarquen situaciones diversas (vacaciones, concentración aspectos especiales del fenómeno/realidad, excesos de demanda, etc.)

Tabla 4.1: Elementos definitorios de un indicador

BLOQUE II: Tema 4

98

4.3.- Herramientas de creatividad

Tormenta de ideas (TI) o Brainstorming

Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de

ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto. Del

estudio, análisis y valoración de estas causas se derivarán las posibles soluciones al problema

propuesto. Entre sus principales características podemos señalar la necesaria participación de un grupo

o equipo y, la creatividad.

Los objetivos de esta técnica se pueden resumir en:

Generar una gran cantidad de ideas.

Identificar problemas o todas las causas que inciden en un problema.

Estimular la creatividad del grupo.

Practicar la técnica de pensamiento divergente, mejorando la productividad de nuestra

capacidad de pensamientos.

Las características principales de la tormenta de ideas aparecen en la siguiente figura:

- Evitar críticas- Creatividad- Importa la cantidad, no la calidad- Anotar todas las ideas- Ideas a partir de otras- Intervención de todos

Brainstorming

Lista de ideas

- klljljlj- jjdfvjvj- ojxnxcv- ojxjnxv- kmxkl- kxkxklx- lkxkvkv- asisjcmc- lkjkvnv- kpsmc- lkxapsod- kisadhcopc- ajscncnmcm

Filtrado de ideas

Proceso a seguir

Reglas básicas

- Fijar objetivos- Tiempo de reflexión- Aporte de ideas- Clarificación y análisis- Evaluar y reducir

Figura 4.4: Rasgos característicos de la tormenta de ideas

Para obtener los resultados esperados de una sesión de TI es necesario observar un conjunto de reglas

en las que el líder del grupo desempeña un papel esencial a la hora de su vigilancia en su cumplimiento;

entre ellas cabe destacar:

1) Reducir los obstáculos que bloquean la imaginación: el grupo debe sentirse plenamente libre y

desinhibido. El pensamiento debe ser creativo (no autocríticas); hay crear una confianza recíproca

entre todos los participantes para que puedan expresarse con total libertad.

BLOQUE II: Tema 4

99

2) Prohibición de toda crítica: es la forma de evitar el miedo a la crítica que inhibe a quien la recibe; es

preferible una idea absurda que ninguna idea, además, una idea absurda puede provocar una idea

mejor en otro de los participantes.

3) Producir la mayor cantidad posible de ideas: no se trata de compensar la calidad con la cantidad,

sino que, a mayor número de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas válidas.

4) Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas: se trata de ver el lado positivo de las ideas para

mejorarlas, en vez de lo malo para destruirlas. Las ideas válidas fruto de una TI pueden surgir al

inspirarse en otras ideas que parecían inaceptables o absurdas.

Podemos distinguir las siguientes clases de TI:

Oral libre: Los participantes intervienen de viva voz libremente, sin sujeci6n a ningún turno

de palabra. Por lo que es más espontánea y se consigue romper antes el hielo. No obstante,

Puede llegar a ser monopolizada la palabra por alguno de los participantes. Se puede llegar

a anular a los indecisos.

Oral dirigida: en este tipo de TI los participantes intervienen en un turno de palabra

establecido previamente por el moderador. De esta forma todos participan y una idea

lanzada puede hacer surgir otras. Ahora bien, se pone en tensión a los más introvertidos. Se

pueden imponer ideas por parte de un líder al grupo.

Escrito: de esta forma se elimina el miedo a hablar en público si bien puede provocar

dificultad en personas de nivel bajo a la hora de escribir.

Las fases que discurren en una sesión de TI pueden resumirse en:

1) Planificación de la sesión: contiene principalmente actividades logísticas y de dirección de la sesión

a través del líder y/o el memoria o secretario del grupo o equipo de trabajo.

2) Realización de la TI: al comienzo de la sesión el animador plantea claramente el problema y

recuerda las cuatro reglas conceptuales de la TI: Éstas, una vez iniciada la sesión se irán escribiendo

en un rotafolio o pizarra con las mismas palabras y exactamente como han sido expresadas. Cuando

se llega a un punto de desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se

hará una ordenación rudimentaria o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente

una segunda fase creativa. La TI se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que

aportar. El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas

nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.

3) Discusión, evaluación y elección de una solución: se puede abrir un breve periodo en el que se

procederá a explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante y eliminar ideas duplicadas.

Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del

BLOQUE II: Tema 4

100

trabajo posterior. (Construcción de un Diagrama de Causa - Efecto, ensayo de teorías, etc.).

Frecuentemente se utilizan para esta ordenación los grupos correspondientes a las "5M"

(Fabricación: Mano de obra, Materiales, Métodos, Máquinas, Medidas) y "5P" (Servicios: Personal,

Provisiones, Procedimientos, Puestos, Clientes).

La TI es una puesta en común de las ideas de los componentes de un grupo sobre un tema en estudio.

La información que de su utilización se extrae es una lista de posibilidades que serán el punto de

partida para continuar el análisis. La TI no suele proporcionar respuestas a preguntas.

Por sus características principales (participación y creatividad) la TI es una herramienta muy útil en

contextos tales como: se buscan ideas nuevas creativas, se quiere fomentar la participación activa de

todos los componentes de un grupo y, se está en ciertas fases del proceso de solución de problemas.

En concreto, durante un proceso de solución de problemas hay cuatro etapas en las que la realizaci6n de

una TI puede ser muy productiva: durante la definición de proyectos (para obtener una lista de posibles

proyectos de mejora a abordar), durante la fase de diagnóstico del problema (para obtener una lista de

teorías sobre las causas de dicho problema), durante la fase de solución (para conseguir nuevas ideas

sobre posibles soluciones al problema) o, para identificar posibles fuentes de resistencia a la

implantaci6n de las soluciones propuestas.

Técnica del grupo nominal (TGN) o Metaplan

Se trata de una técnica escrita para mejorar la toma de decisiones en grupo. La TGN es, esencialmente,

una reunión de grupo, si bien con unas características especiales. El grupo se utiliza como punto de

apoyo para generar ideas, sin que su producción se deba a un proceso interactivo, sino a una generación

silenciosa e individual de ideas. Tal como apunta Robbins (1987): “Esta técnica limita la discusión o

comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones; de ahí el adjetivo nominal.

Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la reunión del comité tradicional, pero

operan en forma independiente”. Es decir, se trata de una técnica que funciona en grupo en un aspecto

puramente nominal o formal.

Fue Osborn, quién ya señaló las ventajas de lo que llamó «el proceso de grupo nominal», donde los

individuos trabajan en presencia de los demás pero escriben sus ideas por separado y no hablan sobre

ellas. Los efectos positivos de este tipo de reuniones llaman la atención en relación con los resultados

de una reunión convencional: se produce no sólo un mayor número de ideas, sino también un mayor

número de ideas originales y éstas son de más calidad. En términos generales, se confirma que los

grupos nominales, a la hora de generar información, son superiores a los grupos convencionales, ya que

éstos dificultan el pensamiento creativo. El énfasis hay que ponerlo en la generación de ideas, pues,

BLOQUE II: Tema 4

101

como afirman Collaros y Anderson, las inhibiciones individuales y las valoraciones prematuras dan

como resultado un descenso sustancial de la creatividad y la originalidad.

Funciona basándose en el consenso y en la opinión mayoritaria del grupo. En determinados momentos

se puede abrir un diálogo para detallar las opciones propuestas.

Los objetivos perseguidos con su utilización pueden concretarse en:

• Identificar y definir problemas.

• Mejorar la capacidad creativa de la acción grupal.

• Facilitar la toma de decisiones en grupo mediante el proceso de agregación de opiniones

individuales.

• Estimular la generación crítica de ideas.

Las fases que discurren en una sesión de TGN pueden resumirse en (figura 4.5):

PLANIFICACIÓN+ Constitución del grupo

+ Nombramiento del Líder ySecretario

+ Definir normas funcionamiento+ Asignación de tareas

y responsabilidades+ Programación de actividades

DESARROLLO+Comienzo de la sesión

+ Anotación de las ideas en papeles+ Agrupación de las ideas comunes

+ Resumen de las ideas+ Priorización de hechos+ Resumen de resultados

FINALIZACIÓNFINALIZACIÓN+ Eliminación de alternativas+ Puede que nueva votación

+ Conclusiones + Inicio de otra sesión

MATERIALESMATERIALES

Figura 4.5: Fases de desarrollo de una sesión de TGN o Metaplan

1) Planificación de la sesión: tal como ya señalamos en la anterior técnica, el proceso de desarrollo de

una TGN comienza con la selección por parte del grupo de una persona para dirigir y coordinar la

sesión. Éste, con anterioridad a la celebración de la sesión, deberá preparar la misma, para lo que

realizará las tareas preliminares ya referidas en la TI, si bien debemos hacer especial hincapié en las

siguientes cuestiones. La TGN funcionan sobre la base de que las ideas de los participantes puedan

mostrarse por escrito al grupo en su conjunto, lo que significa que resulta imprescindible que la sala

disponga de unos paneles de corcho sobre los que se colocarán las diferentes ideas o, en su defecto,

disponer de paredes de superficie lisa para permitir pegar papeles adhesivos con éstas. Disponer de

una pizarra o rotafolio sobre los que plasmar de forma sintética las Ideas claves aparecidas y,

finalmente, conclusiones del grupo a las preguntas formuladas. Proporcionar a los diferentes

miembros del grupo papeles adhesivos y rotuladores (del mismo color).

BLOQUE II: Tema 4

102

2) Desarrollo de la sesión: La TGN es conducida por el animador - director quién al comienzo de la

sesión explica el alcance y desarrollo de la reunión. Una vez descrito, de forma específica y no

sesgada, el problema o formulada la pregunta (caso de aplicarse la técnica en el análisis DAFO), se

inicia un periodo de tiempo (diez a quince minutos) en los que los participantes, por escrito (en

mayúsculas, a ser posible letra de imprenta) y en silencio, anotan sus ideas en papeles adhesivos.

Transcurrido este tiempo, los participantes, uno a uno se levantan y pegan sus ideas en los paneles

colocados al efecto.

A continuación, el director junto con un ayudante (nombrado al efecto) reúne en grupos aquellas

ideas que expresan lo mismo. Se puede abrir un paréntesis y explicar algunas de las soluciones

propuestas. Se pueden resumir las ideas en una pizarra. El resultado será un conjunto o serie de

problemas a atajar, causas a eliminar o de alternativas a seguir.

Al objeto de priorizar, se inicia un periodo de votación en la que a los participantes se les otorga un

número de votos (que suele ser alrededor de la mitad de alternativas que han resultado y que deben

ser objeto de fijación de prioridades) que han de repartir entre las diferentes familias de ideas. Para

ello se recomienda que traten de discriminar las alternativas a votar, dando a unas más votos que a

otras. Cada miembro, de forma secreta (para que el voto sea lo más reservado posible, se procura

que todos voten simultáneamente) vota aquel o aquellos grupos que crea más convenientes.

Una vez acabada la votación, todos los miembros del grupo vuelven a sus lugares, procediendo el

conductor de la TGN a contar los votos de cada alternativa y a recoger por escrito el resultado sobre

el panel.

3) Finalización: Tras esta fase se procederá a la eliminación del resto de los grupos o bien se

procederá a una nueva votación entre los más votados para decidir la causa más importante o bien

se concluye la fase de la TGN correspondiente a esta primera pregunta formulada, iniciándose de

nuevo el proceso cuando el objeto de la reunión sea obtener respuestas a varias cuestiones.

Entre sus principales ventajas podemos destacar las siguientes: asegura la participación y la inhibición

del individuo (al ser escrita y secreta favorece la creatividad), posibilita manejar un gran número de

ideas siendo su proceso bastante gradual, rapidez (obtiene resultados por escrito generados en un

espacio muy corto de tiempo). No obstante, la principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que

permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo

hace el grupo de interacción (Robbins, 1987).

Su principal inconveniente reside en que puede dar lugar a una solución a la ligera, creando un falso

consenso.

La TGN resulta muy útil cuando el asunto a tratar en la reunión se considere de «extraordinaria

importancia» o, como mínimo, «importante»; también, cuando se pretenda tener una visión lo más

BLOQUE II: Tema 4

103

amplia posible de la cuestión o se trate de priorizar problemas o soluciones en el esquema de una

reunión de tipo tradicional.

En suma, la TGN sirve tanto para identificar los elementos de una situación problemática como para

formular un programa de soluciones y, en segundo término, permite establecer prioridades.

4.4.- Herramientas de selección

Matriz de selección ponderada

Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de

un problema) de los que se tiene solamente información cualitativa, fundamentada en impresiones,

según el criterio de interés personal, apariencia de importancia, opiniones subjetivas.

Suele utilizarse cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (más de 10

hechos).

Sirve para reducir la subjetividad y establecer una prioridad por medio de la cual comience la

resolución de un problema prioritario o busquemos soluciones a una causa prioritaria.

Su puesta en marcha abarca una secuencia de actividades que resumimos a continuación:

1) Se hace una lista de los hechos objeto de la selección. Mediante alguna técnica (entre ellas las

incluidas en el apartado anterior)se determinan los elementos, causas, etc. que pretendemos

priorizar.

2) Se estable una escala de puntos de valoración. Suele ser frecuente utilizar la siguiente escala en

función de los hechos objeto de valoración:

Nº de hechos Escala de puntos menos de 12 1 a 3 de 12 a 18 1 a 4 Más de 18 1 a 5

3) Asignación de puntuaciones. Cada persona atribuye, según el criterio de valoración establecido de

antemano por el grupo, el máximo de puntos n de la escala al hecho que estima prioritario n-1

puntos al de sucesiva prioridad, etc. hasta agotar la escala disponible.

4) Determinación de puntos y frecuencias. Para cada hecho o elemento que figura en la lista, se suma

los valores asignados por los participantes (calificación) y se señala cuántos participantes han

asignado valores (frecuencia).

La técnica puede ser utilizada de manera recurrente sí al ser aplicada no marca claras diferencias entre

los elementos sometidos a jerarquía; en este sentido, tras una primera matriz pueden excluirse aquellos

BLOQUE II: Tema 4

104

elementos que menor puntuación y/o jerarquía presenten. Llegados aquí, se volverá a recorrer las fases

comentadas de nuevo al objeto de centrar el análisis en los elementos más relevantes.

En la siguiente matriz se recoge un ejemplo aplicado a problemas en la atención telefónica de una

empresa u organización cualquiera.

La valoración del resultado atiende a los criterios calificación (suma de puntos obtenidos) y frecuencia

(número de miembros del grupo que votan la alternativa). Si algún hecho de la lista ha conseguido al

mismo tiempo la máxima calificación y la más elevada frecuencia, este hecho es el que hay que

seleccionar. Si dos o más hechos han conseguido calificaciones similares, se atribuye la prioridad al de

más elevada frecuencia.

En la siguiente tabla (tabla 4.2) incluimos un ejemplo de esta herramienta aplicada a la selección de

causas que pueden generar problemas en la atención telefónica de una empresa u organización.

MIEMBROS CAUSA

M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6

Ptos. Frec.

No se pregunta con quien se quiere hablar 2 2 1 Se abandona al cliente al pasar la llamada 3 3 6 2 Falta información técnica del teléfono 3 3 1 Falta de interés 1 1 1 1 4 4 Despreocupación por la tarea que no es nuestra

2 2 4 2

Despreocupación por teléfono sonando al lado

2 3 3 8 3

Desconocimiento de la petición planteada por cliente

3 1 4 2

No querer interrumpir el trabajo al sonar el tlfno.

2 2 1

No querer “cargarse el muerto” 2 2 1 Dejar el teléfono descolgado 1 1 1

Tabla 4.2: Ejemplo de matriz de selección ponderada

En el ejemplo, la jerarquía de causas que origina los problemas en la atención telefónica quedaría como

sigue: despreocupación por teléfono sonando al lado (8-3), se abandona al cliente al pasar la llamada

(6-2), falta de interés (4-4), despreocupación por la tarea que no es nuestra (4-2), desconocimiento de

la petición planteada por cliente (4-2), etc.

BLOQUE II: Tema 4

105

Curva de Pareto

Es una herramienta gráfica de fácil y rápida interpretación que permite realizar un examen analítico de

problemas, causas o elementos, clasificados por orden de importancia.

El principio de Pareto (gráfico 4.1) sobre el que se sustenta esta herramienta afirma que en todo grupo

de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos, los denominados vitales (en

torno al 20% normalmente) son responsables de la mayor parte de dicho efecto (en torno al 80%)

mientras que el resto de los factores denominados los triviales (el 80% aproximadamente) son los

responsables de una parte poco importante del efecto (el 20 %). Según muchos expertos en gestión de

calidad, es posible encontrar la ley 80-20 en muchos de los problemas a los que se enfrentan los grupos

de mejora de calidad. Si ello es así, el detectar los pocos vitales ayudará a establecer programas y

planes de mejora que vayan dirigidos a detener sus efectos.

Así, el diagrama de Pareto nos desvela las prioridades a seguir concentrando el análisis en aquellos

factores o causas cuyo peso sea más significativo, impidiendo de esta forma dispersar los esfuerzos a

desplegar. Por ello, también se denomina como “curva ABC” o “Análisis 80/20”. En suma, es una

fórmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos triviales.

De ahí que, entre sus características principales, cabe resaltar: permite identificar los elementos o

aspectos de más importancia o que más inciden en un problema; concentra los esfuerzos del grupo de

trabajo en la detección de los aspectos más importantes y; es una herramienta de ayuda a la toma de

decisiones apoyada en hechos y datos objetivos y no en ideas o aspectos subjetivos.

7 0 %

2 0 %

8 0 % 8 0 %

2 0 %

8 0 %

2 0 %3 0 %

A m i g o s( e l e m e n t o s )

C l i e n t e s( e l e m e n t o s )

V e n t a s( e f e c t o )

T i e m p o e n c o m p a ñ í a

( e f e c t o )

“ M u c h o sT r i v i a l e s ”

“ P o c o sV i t a l e s ” “ P o c o s

V i t a l e s ”

“ M u c h o sT r i v i a l e s ”

Gráfico 4.1: Ejemplos de la regla 80/20

BLOQUE II: Tema 4

106

Las fases de desarrollo de esta herramienta se resumen en las siguientes:

1) Preparar los datos: Una vez seleccionado el problema o efecto (que ha de ser cuantificable y

medible) para la construcción del diagrama de Pareto se requiere, en esta primera etapa, elaborar

una lista completa de los elementos, aspectos o causas que inciden en el efecto o problema a

analizar. Para ello, suele ser de gran utilidad realizar una sesión de tormenta de ideas. Toda vez que

se dispone de una lista de todos los aspectos que inciden en el problema. En esta fase inicial, se

procederá a recoger los datos relativos a la magnitud de la contribución de cada uno de estos

aspectos o causas sobre el problema.

En la tabla (4.3) recogemos un ejemplo aplicado a una licenciatura de Derecho de una Universidad

Española donde quieren conocer qué asignaturas de un determinado curso, son las que presentan un

mayor porcentaje de suspensos con el objeto de modificar los temarios, cambiar las técnicas de

enseñanza o realizar otro tipo de acciones de mejora. Para ello, en esta primera etapa se procedió a

analizar las actas de las asignaturas del curso correspondiente.

ASIGNATURA SUSPENSOS Derecho del Trabajo 500 Derecho Fiscal 200 Economía 800 Derecho Procesal 325 Derecho Romano 175 Derecho Administrativo 100

Tabla 4.3: Datos de partida

2) Ordenación de datos: Toda vez que disponemos de los datos que representan la magnitud de la

contribución de cada elemento al efecto o problema a analizar se procederá a ordenar los elementos

en orden decreciente según la magnitud de su contribución.

En concreto se trata de ordenar las asignaturas del curso de la licenciatura en orden decreciente de

suspensos (de más a menos suspensos). A continuación se calculan los porcentajes para cada

asignatura y el porcentaje acumulado sobre el total.

ASIGNATURA SUSPENSOS % SUSPENSOS % SUSPENSOS ACUMULADO

Economía 800 38,1 38,1 Derecho del Trabajo 500 23,8 61,9 Derecho Procesal 325 15,4 77,3 Derecho Fiscal 200 9,5 86,8 Derecho Romano 175 8,3 95,1 Derecho Administrativo 100 4,9 100

TOTAL 2100 100 Tabla 4.4: Tabla de frecuencias

BLOQUE II: Tema 4

107

3) Construcción ejes del gráfico: Se dibujan dos ejes verticales y un eje horizontal. Respecto a los

primeros, el eje izquierdo, se marca con una escala desde 0 hasta el total general (en nuestro

ejemplo, oscilará desde 0 suspensos hasta 2100 suspensos que es el efecto total), el eje vertical

derecho se marca con una escala desde 0% hasta 100%.

El eje horizontal se divide en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados. En

nuestro caso serán seis (el número de asignaturas a analizar).

ASIGNATURAS ANALIZADAS

Asig

natu

ra 1

Asig

natu

ra 2

Asig

natu

ra 3

Asig

natu

ra 4

Asig

natu

ra 5

Asig

natu

ra 6

0

500

1000

2100

2000

1500

0%

25%

50%

100%

75%

NU

MER

O D

E SU

SPEN

SOS

Gráfico 4.2: Formato de gráfico de partida

4) Construcción del gráfico de barras: Representa el efecto de cada uno de los elementos

contribuyentes.

Los problemas o causas se sitúan en orden decreciente en el eje horizontal, marcando con

histograma sus totales individuales, de tal forma que la altura de cada barra representa la

contribución de cada elemento tanto en términos absolutos (medido en el eje vertical izquierdo

como número de suspensos) como en términos relativos (como porcentaje sobre el total medido en

el eje vertical derecho).

2 1 0 0

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 0 0 0

Der

echo

del t

raba

jo

Econo

mía

Der

echo

proc

esal

Der

echo

rom

ano

Der

echo

fisca

l

Der

echo

adm

nist .

1 0 0 %

3 8 , 1 %

2 3 , 8 %

0 %

TO

TA

LE

S SU

SPE

NSO

S

POR

CE

NT

AJE

S A

CU

MU

LA

DO

S

1 5 , 4 %

9 , 5 %

Gráfico 4.3: Histograma

BLOQUE II: Tema 4

108

5) Construcción de la curva: Las coordenadas de los puntos que conforman la curva representen el

porcentaje acumulado calculados anteriormente (para lo que se utiliza como referencia el eje

vertical derecho).

En nuestro ejemplo, la línea vendría dada por los siguientes puntos: 0 (origen de los ejes de

coordenadas; 38,1 (porcentaje acumulado referente a la primera asignatura); 61,9 (porcentaje

acumulado correspondiente a la suma de los porcentajes de la primera y segunda asignatura en

orden de importancia); 77,3 (acumulado de las tres primeras asignaturas); 86,8 (acumulado de las

cuatro primeras); 95,1 (acumulado de las cinco primeras) y, finalmente el punto 100

correspondiente al efecto global de las seis asignaturas (100%)

6) Agrupación de elementos en dos categorías: Nos permitirá separar los elementos considerados

“poco vitales” de los “muchos triviales”. Al objeto de diferenciar la zona de los elementos cuyo

efecto o impacto sobre el problema es muy elevado (“poco vitales”) de los muchos elementos cuyo

impacto es menor que (“muchos triviales), se procederá a dividir el diagrama de Pareto en dos

zonas, trazando una línea claramente divisoria.

No obstante, en muchos casos de aplicación reales la diferenciación entre los “Poco vitales” y los

mucho Triviales” es muy sutil. En estos casos, no debemos olvidar que el potencial de las

herramientas de calidad se halla en su gran flexibilidad y capacidad de adaptación a las condiciones

particulares del problema a tratar.

En cualquier caso, no olvidemos que el Diagrama de Pareto también recibe el nombre de “curva

ABC”, por cuanto, en muchos casos el diagrama resultante divide la superficie en tres zonas con

impacto o efecto sobre el problema distinto:

• Zona A, también denominada de “Pocos vitales”: constituida por un pequeño número de

elementos o aspectos (del 10% al 20% del total) cuya incidencia global sobre el problema

tratado es muy elevada.

• Zona B, o “Zona dudosa”: constituida por un conjunto más numeroso de elementos o causas

(aproximadamente entre el 25% al 30% de los aspectos) cuyo impacto global sobre el problema

es significativo pero no tan importante.

• Zona C o de los “Muchos Triviales”: compuesta por un gran número de elementos que suponen

en global un pequeño efecto sobre el problema.

En nuestro ejemplo, la diferenciación ha sido posible, estimándose que sería oportuno centrar la

atención y los esfuerzos colectivos en analizar las asignaturas de economía y derecho del trabajo,

que suponen el 61,9% de los problemas.

BLOQUE II: Tema 4

109

2 1 0 0

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 0 0 0

1 2 0 0

1 4 0 0

1 6 0 0

1 8 0 0

3 8 ,1

1 0 0

6 1 ,9

7 7 ,3

8 6 ,89 5 ,1

6 1 ,9 %

M U C H O S T R I V I A L E S3 8 ,1 %

P O C O S V I T A L E S6 1 ,9 %

Econo

mía

Der

echo

del t

raba

jo

Der

echo

proc

esal

Der

echo

fisca

l

Der

echo

rom

ano

Der

echo

adm

nist .

Gráfico 4.4: Curva de Pareto

Entre las principales ventajas que dispone esta herramienta de selección caben destacar su enorme

sencillez así como poder comunicativo.

Suele utilizarse como una herramienta que ayuda a conseguir el mayor nivel de mejora con el menor

esfuerzo posible por cuanto concentra la actuación en pocos elementos o causas (los Pocos vitales, el

20% de los elementos) que ocasionan un 80% de los incidentes o del problema, en vez de extenderse a

toda la población. Por tanto, a través de la identificación de las áreas prioritarias de intervención y de

centrar la atención del grupo de trabajo sobre las prioridades, permite concentrar los recursos escasos

sobre estos pocos elementos en vez de dispersar los esfuerzos en intentar atajar el 100 % del problema

(lo que sin duda elevaría el nivel de esfuerzo y recursos comprometidos).

Matriz de criterios

Se trata de una herramienta de selección o fijación de prioridades ante problemas (o causas de éstos)

utilizada cuando se disponen de datos cuantitativos y/o cualitativos.

La matriz de criterios destaca por la enorme flexibilidad que aporta dado que, en principio, no existe

límite alguno en cuanto al número de criterios que se utilizan para priorizar. Por otro lado, la matriz de

criterios puede ser complementada con ponderaciones sobre los criterios, potenciando enormemente la

efectividad de los resultados.

Los pasos o fases a seguir para hacer uso de esta herramienta los podemos resumir en:

1. Se comienza con la disposición de un listado de problemas o causas de uno de ellos.

BLOQUE II: Tema 4

110

2. Mediante consenso del grupo y/o previa fijación de los criterios por parte de la dirección, el equipo

deberá asignar los pesos a cada uno de criterios definidos. Este paso puede obviarse cuando no se

consideran diferencias o prioridades en dichos criterios.

3. También mediante el consenso en el grupo se completa la matriz con las prioridades grupales a

partir de puntuaciones según una escala como la propuesta (9=alta o creciente; 5=media o estable;

1=baja o decreciente), completándose el cuerpo central de la tabla.

4. Una vez completadas las valoraciones del grupo (causa o problema y criterios –ponderados o no-,

se procede a sumar los valores asignados por filas a cada uno de los problemas o causas

seleccionadas, obteniéndose una valoración global para cada una de ellas.

5. Se establecen las prioridades en base a los valores totales de manera decreciente.

A continuación recogemos una aplicación de la herramienta a un caso concreto, reiterando la enorme

flexibilidad que aporta la matriz de criterios en cuanto a número de criterios y escala asignada a éstos.

La aplicación recogida se refiere a la fijación de prioridades de mejora de un sistema de gestión de la

calidad (SGC) en una empresa u organización que ha utilizado previamente como herramienta de

diagnóstico de la gestión de la calidad, el modelo europeo de excelencia de la EFQM.

En el ejemplo que se recoge en la tabla 4.5, se incluyen como criterios elegidos al objeto de priorizar los planes

de mejora, la gravedad, la urgencia y la tendencia que presenta una debilidad de la estrategia de gestión y mejora

de calidad respecto a las directrices fijadas en el mencionado premio de excelencia. Los aspectos a valorar o

priorizar, es decir, las causas u orígenes de las debilidades son, por tanto, los nueve criterios de que consta el

modelo EFQM de Excelencia 2000.

Gravedad Urgencia Tendencia Autoevaluación según Modelo de Excelencia 2000 (E.F.Q.M.) A M B A M B ↑ →← ↓

Ptos. Prioridad

Liderazgo de la dirección 9 5 9 23 2º Política y estrategia de calidad total 5 9 5 19 3º Gestión de los Recursos Humanos 5 5 1 11 5º-6º Gestión de Alianzas y Recursos 1 1 5 7 8º-7º Gestión de los procesos 5 1 9 15 4º Satisfacción de los clientes externos 9 9 9 27 1º Satisfacción de los clientes internos 1 1 1 3 9º Impacto en la sociedad 1 5 1 7 7º-8º Resultados clave de la organización 1 5 5 11 6º-5º

A ó ↑ : alta ó creciente = 9 puntos M ó →← : media ó estable = 5 puntos B ó ↓ : baja ó decreciente = 1 punto

Tabla 4.5: Ejemplo de matriz de criterios o prioridades

BLOQUE II: Tema 4

111

4.5.- Herramientas de análisis

Diagrama causa-efecto de Ishikawa

El diagrama causa-efecto, diagrama espina de pescado (por ser éste el aspecto que toma el gráfico) o

diagrama de Ishilkawa (por ser éste su autor) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que

existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las

causas que inciden sobre un problema para, posteriormente, analizarlas y descubrir aquella que tiene

más importancia real en la aparición del problema. En suma, es una ayuda excepcional para

sistematizar y apoyar la exploración de las causas u orígenes de los problemas.

Por tanto, de su definición podemos señalar que esta herramienta permite: detectar las causas posibles

de un problema o efecto, permitiendo su visualización; orientar las ideas tras la realización de una

sesión de “tormenta de ideas”, con objeto de lograr sugerencias, buscar soluciones y hallar medios de

puesta en acción y clasificar en grandes grupos – familias las causas o razones posibles de un problema.

Entre las características principales de esta herramienta cabe destacar (RENFE, 1994): poder visual,

capacidad de comunicación y, centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema

específico de forma estructurada y sistemática.

A continuación describimos brevemente los distintos pasos que implica el uso de la herramienta:

1. Precisar el efecto que se va a analizar. En este sentido, el enunciado del efecto objeto de estudio

(problema específico, defecto de un producto, ineficiencia de un producto, etc.) debe ser específico:

para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para

que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar y, no sesgado: para no excluir

posibles líneas de análisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito,

especificando lo que incluye y lo que excluye.

En ocasiones, al objeto de especificar de forma clara y precisa el efecto que se va a analizar, resulta

de gran utilidad responder a las preguntas ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y

¿Cuánto? con relación al problema objeto de estudio y ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,

¿Dónde? y ¿Cuánto? no es el problema, lo que se conoce como el diagrama de las seis palabras que

incluimos posteriormente.

En este sentido, es importante no confundir: causas (origen), problemas (enfermedad) y efectos

(síntomas ue se perciben).

2. Se traza una línea o eje horizontal. Al final de dicho eje se sitúa dentro de un recuadro el problema

o efecto planteado.

BLOQUE II: Tema 4

112

3. Generar una lista de las posibles causas de ese efecto. Para ello, se procederá a realizar una sesión

de “tormenta de ideas”, en la que los distintos miembros del grupo de trabajo aportan sus ideas

sobre las posibles causas del efecto analizado.

A continuación se toma la lista y se subraya la palabra clave de cada causa. Fijando palabras clave

será posible buscar subcausas, fundir otras aportaciones en torno a una causa, por el contrario,

diferenciar causas aparentemente similares.

4. Clasificar las causas por familias (no menos de dos y normalmente no más de seis). Las principales

causas para muchos problemas pueden resumirse siguiendo alguno de los esquemas alternativos

siguientes: 4 M (Ishilkawa): Métodos, máquinas, materiales y mano de obra, 5 M: 4M + medio

ambiental, 6 M: 5M + materia prima y, PEM-PEM: Personal, entorno, métodos, planta,

equipamientos, materiales. No obstante, es frecuente, que no se utilicen las seis familias en todos

los problemas que se estudian y que cada problema tenga sus propias causas fundamentales.

Muchos grupos comienzan utilizando las 5 M o 5P y después de analizar más en detalle el

resultado, agrupan las causas de forma más adecuada a su propio problema.

Toda vez que han identificado las causas principales, a continuación se escriben en un recuadro y se

conectan con la línea central de la siguiente forma: sobre el eje horizontal se trazan unas líneas o

flechas inclinadas correspondientes a cada familia, inscribiéndose en un recuadro el nombre de la

familia.

EFECTOO

PROBLEMA

MÁQUINAS

MEDIO

MÉTODOS

Causa n

Subcausa i

Subcausa j

Subcausa kMATERIALES MANO DE OBRA

Causa z

Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa (5M)

5. Añadir causas para cada rama principal. De cada línea inclinada salen a ambos lados otras líneas

horizontales sobre las que se inscriben las causas encontradas correspondientes a la rama familiar.

6. Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. Se comienza un proceso en el que cada

idea aportada en torno a esta causa se puede colocar con su palabra clave.

BLOQUE II: Tema 4

113

In co m o d id a d ein e f ica cia d e l

tra b a ja d o r en e l B ú n ker -ca ja

M É T O D O S

L ista s n eg r a s e n la d isp o sic ió nM u ltip lic id ad

d e ta r eas

P r o b lem as co n lo s cam b io s

C o o p er ac ió n

Ilu m in ac ió nd e fic ien te

C lim a tizac ió n

E N T O R N O

E d ad d e l c a je r o

E n tr ad as fr ecu en tes d e co m p añ er o s

P E R S O N A L

M A T E R IA L

D em asiad o s im p r eso s

M alaA u d ic ió n E x cesiv as

m áq u in as

E Q U IP A M IE N T O

D is tr ib u c ió n d e l m o str ad o r

T er m in a l le jo s d e l d in e r o

P L A N T A

H ab itácu lo r ed u c id o

Figura 4.7: Ejemplo de diagrama de Ishikawa

7. Corrección y verificación. Se enjuicia por el grupo cada causa suprimiendo las causas no reales,

efectuando una nueva clasificación de las causas mal ubicadas y reagrupando las causas vecinas.

Asimismo, se analizarán las relaciones causales al objeto de asegurarse que la cadena causal tiene

sentido lógico y operativo.

F A L L OM E C A N I C O

F a l l oF r e n o s

P é r d i d aL í q u i d o

P a s t i l l ag a s t a d a

F A L L OM E C A N I C O

F a l l oF r e n o s

P é r d i d aL í q u i d o

P a s t i l l ag a s t a d a

I N C O R R E C T O :“ E l F a l l o d e l o s f r e n o s e s

c a u s a d e l a s P a s t i l l a s g a s t a d a s q u e e s c a u s a d e l

F a l l o m e c á n i c o ”

C O R R E C T O :“ L a s P a s t i l l a s g a s t a d a s e s

c a u s a d e l F a l l o d e l o s f r e n o s q u e e s c a u s a d e l

F a l l o m e c á n i c o ”

Figura 4.8: Pautas para la construcción del diagrama de Ishikawa

8. Finalmente, se determinan las causas más importantes. Para ello, se analizan las distintas familias

de causas, al objeto de comprobar si existe una que aglutina un gran número de causas. Por otra

parte, en este punto es posible iniciar un proceso de elección utilizando para ello herramientas como

la matriz de selección ponderada y/o diagrama de Pareto para clasificar las causas cuantificadas.

BLOQUE II: Tema 4

114

Finalmente, hay que evaluar la viabilidad de actuación sobre las causas preponderantes y decidir

sobre qué causa va actuar el grupo para buscar la solución.

Esta herramienta se muestra especialmente útil para: clasificar las causas dispersas y organizar las

relaciones mutuas; obtener teorías sobre relaciones de causa - efecto en un proceso lógico paso a paso

y; obtener una estructuración lógica de muchas ideas dispersas, como una lista de ideas resultado de

una tormenta de ideas.

Por otra parte, durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción

de un diagrama de causa - efecto puede ser muy útil (RENFE, 1994):

+ En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.

+ En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.

+ Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la

solución propuesta.

Flujogramas o diagramas de procesos

Son una representación gráfica que recoge la secuencia de pasos o actividades que se desarrollan en un

proceso para obtener cierto resultado en términos de producto, servicio u otro proceso.

Los procesos suelen ser representados a partir de símbolos estándar que permiten su fácil visualización.

En la siguiente figura se han incluido los más frecuentemente utilizados.

E n tra d a o sa lid a d e recu rso s o d e in fo rm a ció n a l p ro ceso

E n tra d a o sa lid a d e recu rso s o d e in fo rm a ció n a l p ro ceso

A ctiv id a d reg istra d a en u n d o cu m en to

A ctiv id a d reg istra d a en u n d o cu m en to

P r in c ip io o f in a l d e l d ia g ra m a

P rin c ip io o f in a l d e l d ia g ra m a

P u n to d e esp era , d em o ra o re tra so a n tes d e seg u ir

P u n to d e e sp era , d em o ra o re tra so a n tes d e seg u ir

C o n ex ió n co n o tro s e lem en to s, p ro ceso s o

d ia g ra m a s

C o n ex ió n co n o tro s e lem en to s , p ro ceso s o

d ia g ra m a s

R ev is ió n o a u d ito r iaR ev is ió n o a u d ito r ia

B a ses d e d a to sB a ses d e d a to s

D irecc ió n d e l p ro cesoD irecc ió n d e l p ro ceso

A ctiv id a d , o p era c ió n o p ro ceso su b co n tra ta d o

A ctiv id a d , o p era c ió n o p ro ceso su b co n tra ta d o

A ctiv id a d , ta rea u o p era c ió n

A ctiv id a d , ta rea u o p era c ió n

A ctiv id a d d e co n tro lA ctiv id a d d e co n tro l

A n á lis is d e u n a s itu a c ió n (im p lica to m a d e d ec is ió n )

A n á lis is d e u n a s itu a c ió n (im p lica to m a d e d ec is ió n )

Figura 4.9: Simbología básica para la construcción de diagramas de flujo

BLOQUE II: Tema 4

115

Entre sus principales características pueden destacarse su capacidad de comunicación (fácil

comprensión global) y la claridad (orden y concisión) que proporciona.

Los pasos a seguir a la hora construir un histograma puede resumirse en: delimitación clara del proceso

sometido a estudio (definir los límites de fenómeno u objeto sometido a estudio); esquematizar el

proceso en grandes bloques o áreas de actividades (grupos de acciones más relevantes y su secuencia

temporal); identificar y documentar los pasos de los bloques o áreas anteriores; realizar el trabajo

adecuado para los puntos de decisión o bifurcaciones y; revisar el diagrama completo construido

(mostrarlo a todo el personal inmerso en el proceso).

Histogramas

Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica,

criterio, factor, elemento, etc. representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías

dentro de dicho conjunto.

Los histogramas pueden presentarse en muy diversos formatos tales como: diagrama de tarta, de barras,

de columnas, radiales, etc.; además, pueden recoger los valores o frecuencias de un cierto fenómeno en

términos absolutos o relativos.

Dada la facilidad y el carácter usual de esta herramienta en diferentes campos o materias (académico y

extraacadémico), concentramos nuestra atención en las implicaciones que para el análisis de fenómenos

o realidades presenta.

Básicamente, los histogramas permiten el análisis de los datos evidenciando esquemas de

comportamiento y pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica; también,

permiten comunicar información de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas. Del análisis de

un histograma es posible plantear una hipótesis sobre el esquema de funcionamiento de la realidad

objeto de estudio o del problema que se analiza. Evidentemente, al señalar que nos permite plantear una

hipótesis, queremos decir que es necesario confirmarla o refutarla, para lo que se procederá a un estudio

más profundo, con datos que nos permita el contraste de dicha hipótesis.

Recogemos diferentes histogramas bajo formato de “barras”, donde se incluyen algunas de las pautas

típicas de variación de los datos.

En muchas ocasiones ciertas pautas de variación son el resultado de dos distribuciones de datos

diferentes y, por tanto, se sugiere la presencia de dos realidades o fenómenos (procesos, etc.) distintos.

El contraste de esta hipótesis exige el empleo de la siguiente herramienta denominada estratificación.

BLOQUE II: Tema 4

116

D I S T R I B U C I O N E NC A M P A N A

D I S T R I B U C I O N C O ND O B L E P I C O

D I S T R I B U C I O NP L A N A

D I S T R I B U C I O NE N P E I N E

D I S T R I B U C I O N C O NP I C O A I S L A D O

D I S T R I B U C I O N C O NP I C O E X T R E M O

D I S T R I B U C I O NS E S G A D A

D I S T R I B U C I O NT R U N C A D A

Gráfico 4.5: Ejemplos de diagramas barras o histogramas simples

Estratificación

Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los

componentes de un conjunto. A veces, al analizar separando las distintas fuentes de datos se observa

que la causa u origen del problema está únicamente en una de ellas. Por ello es interesante a la hora de

analizar un problema estratificar los datos por trabajador, turno, máquina, equipo, proceso, etc.

La estratificación es importante en el análisis de datos como complemento a gráficos, gráficos de

control, diagramas de Pareto e histogramas.

T I E M P O D E A T E N C I O N A U S U A R I O S

1

4

5

3

1

3

6

2

1

2 2

4 4

1

5 5

3

T I E M P O D E A T E N C I O N A U S U A R I O S

BLOQUE II: Tema 4

117

T I E M P O D E A T E N C I O N A U S U A R I O S

T I E M P O D E A T E N C I O N A U S U A R I O S

1 2

2 0

2 , 9 7 , 9 1 2 , 9 1 7 , 9 2 2 , 9 2 7 , 9 3 2 , 9 3 7 , 9 4 2 , 9

2

1

2 , 9 7 , 9 1 2 , 9 1 7 , 9 2 2 , 9 2 7 , 9 3 2 , 9 3 7 , 9 4 2 , 9

1 8

2 7

1

2

Gráfico 4.6: Ejemplos de diagramas barras o histogramas estratificados

Gráfico de correlación

Es una herramienta que permite detectar la eventual correlación existente entre dos magnitudes (causa y

efecto, causa y causa, por ejemplo) y cuantificar la intensidad de la relación.

Los diagramas de correlación persiguen la determinación gráfica de la existencia o no de correlación (y

de qué tipo) entre dos o más variables; en términos operativos sólo suelen utilizarse dos variables (ejes

X e Y) ya que cualquier otro número superior al anterior complicaría substancialmente, cundo no

imposibilita, la representación gráfica de los datos. La correlación puede medirse por medio de distintos

indicadores estadísticos y representa el grado de relación existente entre diferente variable.

Es importante resaltar que la variación conjunta entre las variables, estadísticamente denominada

covariación, puede presentarse de muy diferentes maneras, entre las que destacan algunas como:

• Una variable X influye en otra Y, pero no al contrario (dependencia lineal).

• La influencia entre las variables X e Y es recíproca y se produce, por tanto, en las dos

direcciones (interdependencia).

• Las dos variables X e Y muestran su relación a través de la influencia de una tercera Z

(dependencia indirecta).

BLOQUE II: Tema 4

118

V A R I A B L E X

V A R I A B L E Y

XXXX

X

X

XX

XX

X

X

XXXX

X

X

XX

X

C o rre la c ió n p o s it iv a

V A R I A B L E X

V A R I A B L E Y

XX

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XX

X

P u e d e h a b e r c o rre la c ió n p o s it iv a

XX

X

XX

V A R I A B L E X

V A R I A B L E Y

X X XXX XXX

XX

X

X

XXX

XX

X

XX X

C o rre la c ió n n e g a tiv a

V A R I A B L E X

V A R I A B L E Y

X X

X

XX X

X

X

X

X

X

X

XX

X

X

X X

X

X

P u e d e h a b e rc o rre la c ió n n e g a tiv a

X

X

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

X

XX

V A R I A B L E X

V A R I A B L E Y

X

In e x is te n c ia d e c o rre la c ió n

Gráfico 4.7: Ejemplos de gráficos de dispersión

La covariación entre variables puede estudiarse mediante diferentes métodos; además del gráfico que es

el que seguiremos, también se utilizan la regresión y la correlación. Mientras la primera analiza la

covariación a través de la obtención de una función matemática que la exprese sin irregularidades, la

correlación la analiza obteniendo un número que sintetiza tanto el grado o intensidad de la covariación

como la dirección de ésta.

La metodología de desarrollo de la gráfica de correlación puede resumirse en: sobre dos ejes de

coordenadas situamos en sus escalas apropiadas, dos características relevantes de un cierto proceso,

tarea, etc. el cual pretendemos conocer su grado de correlación entre las mencionadas características.

Para cada observación del proceso o tarea medimos sus valores correspondientes de cada característica

y los representamos como puntos o cruces en el gráfico. Toda vez que hemos observado y tomado datos

del mencionado proceso o tarea en diferentes ocasiones y circunstancias, así como los hemos llevado al

diagrama, observaremos una nube de puntos que nos orientará sobre la existencia o no de correlación y

caso de existir, podremos conocer el tipo concreto de que se trate: positiva (el aumento de una

característica lleva parejo un aumento de la otra característica evaluada) o negativa (el aumento de una

se corresponde con la disminución de la otra).

Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes o parámetros de un

problema y, en caso positivo, de qué tipo es la correlación.

Descubrir la existencia de correlaciones en factores que guardan vinculación con el problema tiene gran

importancia en la medida que nos permitirá profundizar en la evolución del fenómeno (problema), a

BLOQUE II: Tema 4

119

partir de alternaciones conocidas y controladas sobre factores relacionados de una determinada forma o

tipo de los vistos.

Diagrama de las seis palabras

Se trata de una herramienta que pretende profundizar en el análisis de un fenómeno o problema a partir

del planteamiento de un conjunto de interrogantes a los que se ha de responder de la manera más

precisa posible. Se realiza un “rastreo” (al estilo judicial) con el objeto de obtener las circunstancias que

permitan esclarecer el fenómeno objeto de análisis.

Tal y como ocurre con buena parte de las herramientas recogidas a lo largo del tema, el diagrama de las

seis palabras resulta muy útil como complemento de otras herramientas y, en particular, para centrar el

análisis en ciertos aspectos relevantes de un fenómeno, realidad, problema, proceso, etc.

Su proceso de construcción no dispone de una secuencia única dado que lo que se pretende

verdaderamente es recoger de la manera completa y estructurada los aspectos/variables que inciden

sobre un problema sometido a análisis bajo diferentes perspectivas. La inclusión de las respuestas a los

interrogantes pueden ir sucediéndose conforme se van observando u evidenciando, no teniéndose que ir

completando cada respuesta de manera secuencial.

- ¿Cuándo ocurre/no ocurre el problema?- ¿Cóm o se reconocería la existencia/inexistencia del problem a?

- ¿Dónde ocurre/no ocurre el problema?- ¿Qué causa/no causa el problema?

- ¿Quién causa/no causa el problem a?- ¿Por qué existe/no existía antes el problem a?. Si ha existido siem pre, ¿por qué no se da en otras secciones?

Cuándo Cómo Dónde Quién Qué Por Qué

Causas

NoCausas

PROBLEM A:________________________________

Gráfico 4.8: Diagramas de las siete palabras

BLOQUE II: Tema 4

120

4.6.- Herramientas de medición

Formatos de registro de datos

Estos documentos son modelos sencillos para compilar y organizar información. Constituyen diferentes

formatos de presentación en los que se incluyen datos relativos a variables, procesos, causas de

problemas, efectos, etc. sobre los que por una u otra circunstancia se pretende analizar o se requieren

legal o normativamente.

Las hojas de recogida o registro de datos por ejemplo, son impresos que se utilizan para reunir datos

que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso

adicional una vez que han sido recogidos los datos, utilizando herramientas estadísticas para el análisis

de los mismos. La flexibilidad que proporcionan y su disponibilidad son dos de sus rasgos más

destacados.

Entre los diversos formatos que pueden presentar en la práctica los formatos de registro encontramos

las hojas de comprobación. Se trata de documentos o impresos diseñados como herramientas para la

recogida de datos, de forma que los resultados de la misma pueden ser más fáciles y rápidamente

interpretados a partir de dicho modelo de registro o impreso. Suelen recoger datos de forma directa y se

observa con claridad tendencias o comportamientos. Entre sus características principales cabe destacar

su sencillez y poder de comunicación de información.

Equipo O perarioLunes M artes M iércoles Jueves Viernes Sábado

A.M . P .M . A.M . P .M . A.M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M .

M áquina1

M áquina2

A

B

C

D

X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X XX X X

X X X

X X X X X X

H O JA DE REG ISTRO DE CA USAS D E D EFEC TO S(fabricación de picaportes)

Form a inadecuada

PorosidadX Rayado en la superficie

Tabla 4.6: Ejemplo de una lista o registro de chequeo

BLOQUE II: Tema 4

121

Mapas estratégicos de percepción de calidad

Un mapa estratégico de percepción de calidad es una matriz que permite establecer una relación entre

satisfacción y relevancia en cada uno de los rasgos que en opinión de los clientes (internos, externos)

determinan su percepción de la calidad de un servicio. La relación entre satisfacción e importancia de

los rasgos nos ayuda, finalmente, a establecer prioridades de actuación, tal y como establecen autores

como: Smialek, 1995; Fellers, 1996; Walker, 1997.

Una de las importantes utilidades de esta herramienta es que, frecuentemente los temas o aspectos de

mayor importancia en el servicio no son siempre los de mayor insatisfacción y viceversa.

La matriz de percepción de calidad nos relaciona mediante dos ejes la importancia y la satisfacción,

pudiéndose inferir de las posiciones que obtengamos en el plano definido, un conjunto de orientaciones

para la toma de decisiones de mejora de la calidad (figura 4.10).

Obviándose tanto las actividades de selección de segmentos de clientes, usuarios o grupos de interés

sometidos a análisis, como los instrumentos particulares utilizados para recebar la información, las

fases que conforman el proceso de desarrollo de los mapas de percepción de la calidad pueden

resumirse en:

1) Representar los puntos correspondientes a cada uno de los rasgos mediante las coordenadas

obtenidas previamente.

2) Clasificar cada uno de los puntos (rasgos) en virtud del cuadrante al que pertenecen.

3) Priorizar las líneas de actuación a poner en marcha como consecuencia de la clasificación realizada

en la fase anterior.

A C T U A R IN M E D IA T A M E N T E

0

5

5 1 0

1 2

3 4

R E L E V A N C I

A

A L T A

B A JA

1 0

V IG IL A R / N O A C T U A R

B A JA A L T A

S A T IS F A C C IÓ N

A C T U A R (S E G U N D A

P R IO R ID A D )

U T IL IZ A R R E C U R S O S

E N O T R A S Á R E A S

Figura 4.10: Matriz de percepción de la calidad

BLOQUE II: Tema 4

122

En definitiva, rasgos o aspectos muy importantes para nuestros clientes y con baja satisfacción exigirán

una acción inmediata, como también se pone de manifiesto en el estudio de Walker (1997). Temas

igualmente relevantes, sin insatisfacción, deberán vigilarse por si aparecen en algún momento del

tiempo insatisfacción. Aquellos temas de baja importancia y baja satisfacción no necesitan acción,

aunque una vez satisfechos o mejorados los aspectos del cuadrante número 1 habría que continuar

mejorando éstos del cuadrante número 3. Por último, aquellos aspectos o temas de la calidad de

servicio poco importantes y con alto grado de satisfacción pueden incluso aconsejar un desplazamiento

de esfuerzos y recursos hacia otras áreas o cuadrantes de la matriz.

Gráficos de control

Estas herramientas se crean para representar principalmente, de forma ordenada y cronológica, las

informaciones recogidas sobre un resultado, un proceso, tarea, etc. que esté sometida a control (que

periódicamente se tomen muestras y datos acerca del mismo). Estos datos referidos a períodos unitarios

(días, semanas, etc.) pueden ser: tasas de averías de una máquina o proceso, tasa de defectos, tasa de

accidentes, rendimiento de un proceso, etc. Constituyen uno de los instrumentos gráficos más usuales y

potentes dentro del denominado Control Estadístico de Procesos (S.P.C.).

En la vida real, la mayoría de procesos de producción y de prestación de servicios son imposibles de

mantener todos los factores que ejercen influencia en el resultado final de forma constante o invariable

conforme transcurre el tiempo; en definitiva, las características del resultado final suelen presentar

determinadas variaciones que pueden ser medidas. Tal y como podemos observar en la siguiente figura

(figura 4.11), las variaciones se pueden producir tanto en las entradas o salidas del procesos, como en

las operaciones o actividades que se desarrollan dentro del mismo.

E N T R A D A

E N T R A D A

E N T R A D A

M Á Q U I N A S M E D I O M A T E R I A L E S

M A N O D E O B R A M É T O D O S

S A L I D A

S A L I D A

S A L I D AO T R O S

Figura 4.11: Variabilidad en los elementos de un proceso

BLOQUE II: Tema 4

123

Las causas que producen la variabilidad de un proceso cualquiera (entendiéndose por tal cualquier

combinación de recursos materiales, humanos, tecnológicos y ambientales que son necesarios para

obtener un producto o servicio) pueden ser agrupadas en internas (comunes o no asignables) y externas

(especiales o asignables).

• Las causas internas, no asignables o comunes se caracterizan:

+ Son de carácter aleatorio.

+ Existe gran variedad de este tipo de causas y cada una de ellas tiene poca importancia en el

resultado final del proceso.

+ Son causas de variabilidad estable o permanente y, hasta cierto punto, predecibles.

+ Es difícil reducir sus efectos sin modificar el proceso.

• Las causas externas, asignables o especiales se caracterizan por:

+ Se producen de forma irregular e impredecible siendo prácticamente imposible predecir el

momento en que aparecerá.

+ Son pocas las que aparecen simultáneamente en un proceso pero cada una de ellas produce u

fuerte efecto sobre el resultado final.

+ Sus efectos desaparecen al eliminar la/s causas/s que originan la variación, es decir, cuando se

toman medidas correctoras (y preventivas) sobre las causas que provocan la variación, se

consigue anular su influencia sobre el proceso.

Se dice que un proceso está bajo control cuando su variabilidad es debida únicamente a causas

internas, comunes o no asignables. De ahí la importancia de estas herramientas pues nos representan

gráficamente los valores de una característica de un proceso permitiéndonos identificar la aparición de

causas externas en el mismo. La principal ventaja más sobresaliente de disponer de un proceso bajo

control es que su resultado es estable y predecible.

Los gráficos de control presentan la clara ventaja de permitir identificar la aparición de las causas

especiales en un cierto proceso.

Dependiendo de cuales sean las características que se sometan a control estadístico podemos distinguir

dos grandes tipos de gráficos de control: por variables y por atributos. Una diferencia importante

existente entre ambos reside en la limitación de los primeros a datos provenientes de información

cuantitativa de carácter medible; los gráficos por atributos pueden ser utilizados ante cualquier

característica de un producto, proceso o servicio, independientemente de que pude ésta ser medible o

no.

Por razones de complejidad y utilidad práctica, nos centraremos en el primer tipo de gráficos (por

variables), recogiendo algunas referencias a los gráficos de control por atributos.

BLOQUE II: Tema 4

124

• Gráficos de control por variables

Son gráficos basados en la observación de la variación de características medibles de un cierto

producto, servicio o proceso.

Consiste en una línea central, un par de límites de control, uno de ellos colocado por encima de la línea

central y otro por debajo, y en unos valores característicos registrados en la gráfica que representa el

estado del proceso. Si todos los valores ocurren dentro de los límites de control, sin ninguna tendencia

especial, se dice que el proceso está controlado. Sin embargo, si aparecen fuera de los límites de control

o muestran una forma peculiar, se dice que el proceso está fuera de control.

Existen dos tipos de gráficos de control por variables: los gráficos X, R y los gráficos X, s. En

cualquiera de ellos se requiere obtener una muestra sobre una población o universo (datos sobre el

proceso sometido a control estadístico). La utilización de un tipo u otro de gráfico a la hora de medir

cierto proceso dependerá de los objetivos perseguidos con relación a las características que presentan

cada uno de ellos (ver tabla siguiente).

CARACTERÍSTICA Gráficos X, R Gráficos X, s

Gráficos utilizados 2

(uno para la medida de la tendencia central X y otro para el control de la variabilidad R ó s)

Medida de variabilidad R σ

Indicador variabilidad Débil Fuerte Facilidad metodológica Sencillo Difícil

Validez muestras Tamaños pequeños (n < 8) Cualquier tamaño

Tabla 4.7: Aspectos técnicos a considerar en los gráficos de control

Ambos tipos de gráficos requieren la elaboración de un plan de muestreo donde se establezcan el

tamaño de la muestra (“n”, número de elementos medidos), la frecuencia del muestreo (intervalos de

tiempo entre cada toma de mediciones) y, el número de muestras (“N”, circunstancias o momentos en

los que se realiza la medición de cada elemento “n”). La experiencia aporta diferentes recomendaciones

en relación a las características que debe cumplir el plan de muestreo que resumimos en:

+ Respecto al tamaño de la muestra (“n”) se recomienda que sea un número suficiente que permita

representar la realidad del proceso y, además, constante; generalmente entre 4 y 5 se estima

adecuado.

+ La frecuencia de muestreo será tal que recogerá cambios en el proceso, es decir, permitirá la

aparición de evidencias relativas a las causas internas y externas.

+ El número total de muestras (“N”) debe satisfacer dos criterios: permitir obtener certeza sobre la

aparición de causas internas y, proporcionar una prueba satisfactoria de la estabilidad del proceso.

BLOQUE II: Tema 4

125

Generalmente, un mínimo de 100 mediciones individuales garantiza la estabilidad (25 muestras

con n=4 ó 20 muestras con n=5).

Gráficos X, R

La X representa la medida de la tendencia central a través de la media aritmética simple de los datos

recabados en la muestra. El recorrido R representa una medida de dispersión correspondiente a la

diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo de un conjunto de datos recopilados en la

muestra.

Siendo xi el valor de la característica medida y n el tamaño de la muestra, los estadísticos atienden a

la siguiente formulación:

X = (x1, x2, ......, xn) / n R = (xmáxima – xmínimo)

En la siguiente tabla recogemos un ejemplo sobre el que desarrollaremos la técnica.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA

X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1

R 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5 12.2

Tabla 4.8: Ejemplos de datos de partida para la construcción del gráfico de control X, R

Un ejemplo de cómo se han obtenido loa valores medios y recorridos de cada una de las 20 muestras

(“N”) tomadas incluidas en la tabla anterior recoge en la siguiente:

Fecha 15.11.01 15.11.01 15.11.01

Hora 10.00 14.00 18.00

Persona que toma la medida Miguel Pedro Juan

Número de muestra (N) 1 2 3

Valores medidos (n) 6.2 6.5 6.1 6.8 6.4

6.0 6.6 6.7 6.7 6.5

6.5 6.1 6.4 5.7 6.3

SUMA 32 32.5 31

X 32/5=6.4 32.5/5=6.5 31/5=6.2

R 6.8-6.1=0.7 6.7-6.0=0.7 6.5-5.7=0.8

Tabla 4.9: Cálculos iniciales para la construcción de los gráficos de control por variables

Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el número de muestras y las constantes A2, D3

y D4 valores tabulares –ver anexo, tabla 1-, los límites de control para cada uno de los dos gráficos

(medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue:

BLOQUE II: Tema 4

126

Gráfico X:

1.- Obtención de la X de los valores medios de las muestras: X = (x1 + x2 + ....+ xn) / N

2.- Cálculo de los límites de control superior e inferior (LCSX y LCIX):

LCSX = X + A2 * R LCIX = X - A2 * R

3.- Representación del gráfico X (ver gráfico siguiente).

4.- Comprobación de datos: en todo caso se debe verificar que las muestras utilizadas en ambos

gráficos están dentro de los límites obtenidos, es decir: LCIX < Xi < LCSX; LCIR < Ri <

LCSR; para todo "i".

Si alguna de ambas condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos

desecharlas para la obtención de los límites de control; en estos casos necesitaremos recoger

nuesvos datos muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los

límites de control.

Para el caso del gráfico R, se sigue similar metodología con la salvedad de la formulación

relativa a los límites de control; en este sentido:

LCSR = D4 * R LCIR = D3 * R

D3 para tamaños muestrales menores o iguales a 6 es cero lo que implica que el LCI sea 0.

Obtenición del recorrido medio R: R = (R1 + R2 + ... + Rn) / n

BLOQUE II: Tema 4

127

Una vez que se han obtenido los parámetros estadísticos podemos proceder a la representación

gráfica.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA

X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1R 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5 12.2

LCS= 6.7

LCSX

• • • • • •

• • • • X=6.35

• • • • X

• • • • • •

LCI=6.0 LCIX

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

LCS=1.3

LCSR

• • • • •

• • • • R=0.61 • • • R • • • • • • • •

Gráfico 4.9: Representación del gráfico de control X, R

Gráficos X, s

La metodología es muy similar a la explicada con anterioridad con la principal salvedad de utilizar

como parámetro de medida de la dispersión la desviación típica muestral (s). En este sentido,

recogemos su formulación matemática:

s = (Σ xi2 – nX2) / (n-1) ó bien, s = Σ (xi

– X)2 / (n-1)

Tomando los datos del ejemplo anterior, obtenemos las desviaciones típicas muestrales que

utilizaremos para determinar los límites de control respectivos.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA

X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1

s 0.27 0.29 0.31 0.60 0.32 0.35 0.39 0.39 0.37 0.50 0.38 0.22 0.31 0.29 0.68 0.37 0.30 0.29 0.06 0.36 6.75

Tabla 4.10: Ejemplos de datos de partida para la construcción del gráfico de control X, s

BLOQUE II: Tema 4

128

Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el número de muestras y las constantes A3, B4

y B3 valores tabulares –ver anexo, tabla 2-, los límites de control para cada uno de los dos gráficos

(medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue:

X = (x1 + x2 + ......, xn) / n

Gráfico X:

X = (x1 + x2 +......, xn) / N

s = (s1 + s2 +......, sn) / N

LCSX = X + A3 * s LCIX = X – A3 * s

Gráfico s:

LCSs = B4 * s LCIs = B3 * s

B4 y B3 para tamaños muestrales menores o iguales a 5 es cero lo que implica que el LCI sea 0.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMAX 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1 s .27 .29 .31 .60 .32 .35 .39 .39 .37 .50 .38 .22 .31 .29 .68 .37 .30 .29 .06 .36 6.75

LCS=6.84 LCSX

• • • • • •

• • • • X=6.35

• • • • X

• • • • • •

LCI=5.860 LCIX

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

LCS=0.71

• LCSS

• • • • •

• • • s=0.34 s • • • • • • • • • • •

Gráfico 4.10: Representación del gráfico de control X, s

Tal y como ya se comentó con anterioridad para el caso de los gráficos X, R, debemos

comprobar que las muestras utilizadas en ambos gráficos están dentro de los límites obtenidos,

es decir: LCIX < Xi < LCSX ; LCIs < si < LCSs; para todo "i". Así mismo, sí alguna de ambas

condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos desecharlas para la

obtención de los límites de control; en estos casos necesitaremos recoger nuevos datos

muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los límites de control.

BLOQUE II: Tema 4

129

Independientemente de la complejidad que conlleve la construcción de los gráficos anteriores, lo

verdaderamente importante es su interpretación. En este sentido, su principal misión es mostrar el

comportamiento o las pautas de funcionamiento de un proceso; a partir de ahí, se puede llegar a

identificar la existencia de causas de variación externas, especiales o asignables que implican la

disposición de un proceso fuera de control.

Entre las principales pautas de comportamiento de los procesos que implican un análisis más

profundo sobre las circunstancias existentes en el momento de la medición podemos mostrar:

+ Un punto exterior a los límites de control (cambio puntual pero excesivo o demasiado fuerte

sobre el comportamiento normal).

+ Dos puntos consecutivos muy próximos a un límite de control (situación anómala, concentración

de desviación).

+ Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo de la línea central (desviación inusual).

+ Tendencia fuerte ascendente o descendente marcada a partir de cinco puntos consecutivos

(cambios progresivos).

+ Cambios bruscos de puntos próximos de un límite de control hacia otro (comportamiento

errático).

Aún cuando los gráficos de control presentan importantes ventajas, no obstante, podemos incurrir en

problemas o deficiencias de interpretación que menoscaben la potencialidad de estas herramientas.

En esta vía deben tenerse en cuenta que:

Los errores en los datos o cálculos realizados para su construcción pueden pasar

inadvertidos.

El hecho de que un proceso se mantenga bajo control no significa necesariamente que sea su

situación óptima; podría estar funcionando fuera de especificaciones por ejemplo.

Controlar una característica de un proceso no significa necesariamente controlar el proceso;

se debe delimitar con precisión tanto la información necesaria como las características del

proceso que, en consecuencia, deben ser controladas.

La mayoría de la formulación utilizada está basada en el supuesto de que el fenómeno en

estudio se comporta como una distribución normal, otros comportamientos que difieran

substancialmente de éste, implican una validez muy escasa a los parámetros estadísticos

tomados para la construcción de los gráficos de control.

BLOQUE II: Tema 4

130

• Gráficos de control por atributos

Son gráficos basados en la observación de la presencia o ausencia de una determinada característica, o

de cualquier tipo de defecto en un producto, servicio o proceso sometido a estudio.

Toda vez que se han fijado los objetivos del control estadístico a realizar, se identifica la característica a

controlar al objeto de recabar la información necesaria; una vez aquí hay que decidir sobre el tipo de

gráfico de control por atributos a utilizar para, posteriormente, proceder a recoger los datos según el

plan de muestreo fijado.

Los gráficos de control por atributos más utilizados son:

a) Gráficos de control de fracción de unidades no conformes (gráficos “p”). “p” es el porcentaje de

las unidades no conformes encontradas en la muestra controlada

b) Gráficos de control del número de unidades no conformes “gráficos “np”). “np” es el número de

unidades no conformes. Es el equivalente al gráfico anterior pero aplicable solamente sí todas las

muestras son del mismo tamaño.

c) Gráficos de control de disconformidades por unidad (“gráficos “u”). “u” es el número de

disconformidades de una unidad. Se emplea cuando pueden aparecer varias disconformidades

independientes en una misma unidad de producto o servicio.

d) Gráfico de control del número de disconformidades (gráfico “c”). “c” es el número de

disconformidades. Es el equivalente al gráfico “u” anterior pero aplicable solamente sí todas las

muestras son del mismo tamaño.

La determinación del tipo de gráfico a utilizar conjuga aspectos tales como: el tipo de información

requerida, las características del proceso, los RRHH y materiales disponibles, las características del

producto o el nivel de frecuencia de unidades no conformes.

La operativa de funcionamiento de estos gráficos es muy similar a la recogida para el caso de los

gráficos de control por variables, difiriendo esencialmente en los cálculos de los valores medios y

límites superior e inferior de control.

En cuanto a la interpretación y las posibles deficiencias en su interpretación, en esencia, no varían

substancialmente de la ya comentadas para los gráficos de control por variables.

BLOQUE II: Tema 4

131

4.7.- Herramientas avanzadas

Benchmarking

Al igual que otros instrumentos utilizados en la gestión de calidad, el benchmarking tiene como

principal finalidad ayudar a establecer objetivos de mejora (en áreas, procesos, sistemas, productos o

servicios) basados en estándares internos o externos de excelencia, es decir, compararnos con los

mejores, ya sean de nuestra propia organización, sector de actividad o incluso fuera de éste. El

Benchmarking ha demostrado ser un método efectivo para identificar las mejores prácticas y la mejora

de los procesos de las organizaciones (Engelkemeyer, 1998).

El éxito de esta técnica sólo es posible en una organización donde predominen determinados valores de

la cultura de calidad como: el análisis continuo de sus procesos técnico-organizativos para determinar

sus puntos fuertes y débiles, la mejora continua, el trabajo en equipo o la orientación de los procesos

hacia los clientes, usuarios o grupos de interés.

Ahora bien, a diferencia de otros métodos de imitación o vigilancia de la competencia como el mero

copiado, el espionaje industrial, el análisis financiero o el análisis de los competidores, el proceso de

benchmarking destaca por:

Estar basado en actividades de aprendizaje y adaptación de mejores prácticas o prácticas de

éxito, es decir, la empresa u organización las hace propias, no se limita a copiar o a “cortar y

pegar”.

Ayuda a mejorar el rendimiento de la empresa u organización a través de un proceso de

identificación, comprensión y adaptación al interior de una organización de prácticas

consolidadas y de éxito reconocido.

Definiciones de Benchmarking hay muchas, pero una existe que nos parece clarificadora y que ha sido

aportada por O´Dell y Grayson (1998) y que consideran el benchmarking como aquel “proceso

continuo de identificación, comprensión y adaptación al interior de una organización de prácticas

consolidadas y de éxito reconocido llevadas a cabo por otras organizaciones o partes concretas de la

misma organización”.

El proceso de Benchmarking

De la misma manera existen muchos tipos de Benchmarking, el interno (externo), el competitivo (no

competitivo) o el industrial, dependiendo de dónde se localice la mejor práctica o “benchmark”.

A pesar de ello, podemos identificar un proceso o metodología genérica aplicable a cualquiera de las

anteriores modalidades estando compuesta de las siguientes fases (Robert Camp, 1989).

1) Planificación: en primer lugar habrá que determinar los procesos a mejorar, la empresa o la

parte de la organización que sea excelente en el desarrollo de dicho proceso y posteriormente

BLOQUE II: Tema 4

132

habrá que recabar la información necesaria sobre cómo se desarrolla el proceso y cómo

podemos aprenderlo e introducirlo en nuestra organización.

2) Análisis: En esta se examinarán detenidamente los datos y la información que se consiga

recabar con el objeto de realizar un estudio comparativo entre los procesos (el mejor y el actual)

y determinar las áreas y subprocesos a mejorar. Existen diversos foros (institucionales como el

Club Gestión de Calidad, otros insertos en la red Internet, entre otros) donde podemos obtener

información sobre estándares de excelencia o “benchmark”.

F A S E I : P L A N I F I C A C I Ó N• S e l e c c i ó n d e P r o c e s o s

• S e l e c c i ó n e m p r e s a s a c o m p a r a r• M e t o d o l o g í a r e c o g i d a

d e i n f o r m a c i ó n

F A S E I I : A N Á L I S I S • A n á l i s i s d a t o s o b t e n i d o s

• E s t u d i o c o m p a r a t i v o• D e t e r m i n a c i ó n d e l “ G a p ”

F A S E I I I : I N T E G R A C I Ó N• C o m u n i c a c i ó n r e s u l t a d o s• F i j a c i ó n m e t a s y o b j e t i v o s

• I n t e g r a c i ó n e n l a p l a n i f i c a c i ó ne m p r e s a r i a l

F A S E I V : A C C I Ó N• E s t a b l e c i m i e n t o d e u n p l a n d e

a c c i ó n p a r a c u m p l i r l o s o b j e t i v o s• P a r t i c i p a c i ó n e m p l e a d o s

F A S E V : M A D U R E Z

• S e a l c a n z a u n a s i t u a c i ó n d e l i d e r a z g o

• B e n c h m a r k i n g s e i n t e g r a e n l a g e s t i ó n e m p r e s a r i a l

Figura 4.12: Proceso metodológico básico del Benchmarking

3) Integración: Es una fase especialmente delicada ya que consiste en comunicar a los implicados

y responsables del proceso a mejorar las conclusiones alcanzadas en la fase de análisis de la

información, así como habrá que fijar los objetivos de mejora e integrar estos en la planificación

de la empresa para que efectivamente se realicen las modificaciones y mejorar necesarias.

4) Acción: Consiste en el establecimiento de un plan de acción a corto plazo para cumplir con los

objetivos fijados en la fase anterior, en esta fase es fundamental la formación y concienciación

de los empleados implicados en el proceso que se trata de mejorar.

5) Madurez: Se logra cuando la empresa alcanza una posición de liderazgo y consigue que el

proceso de benchmarking se integre en la gestión empresarial como herramienta de apoyo para

la mejora continua.

Actualmente existen un número importante de asociaciones y foros diversos donde se desarrollan

aplicaciones de benchmarking tanto nacionales como internacionales, sectoriales o “generalistas”. En la

red Internet podemos encontrar numerosas redes de benchmarking si bien el acceso a las mismas queda

restringido a los miembros inscritos y/o debidamente acreditados.

BLOQUE II: Tema 4

133

En la siguiente tabla recogemos un ejemplo real extraído del grupo de trabajo de Universidades

perteneciente al Club Gestión de Calidad (delegación de EFQM en España), donde se muestran los

resultados de un estudio de mejores prácticas en el seno de nueve Universidades españolas. En el

cuadro podemos observar los resultados obtenidos tras el proceso de análisis comparativo de diferentes

prácticas puestas en marcha en cada una de las nueve Universidades participantes en el grupo de

trabajo. Se eligieron las consideradas como mejores para, a partir de ahí, poner a disposición de los

nueve participantes en el grupo, la información y documentación necesaria para poder ser puestas en

marcha cada una de dichas mejores prácticas.

UNIVERSIDAD QUE LO PROPONE

MEJOR PRÁCTICA

UNIVERSIDAD QUE LO DESARROLLA

Barómetro de comunicación Carlos III de Madrid

Biblioteca del P.A.S. Salamanca Unidad de quejas y sugerencias

Politécnica de Cataluña

Encuestas y proceso de evaluación voluntaria docencia

Deusto Encuesta de clima del P.A.S.

Sevilla

Planes de formación del P.A.S. Politécnica de Cataluña Salamanca Redes RESAC y RESEC Carlos III de Madrid Listas de distribución del

P.A.S. y P.D.I. Planificación estratégica Sevilla

Evaluación ascendente del P.A.S.

Politécnica de Cataluña

Tabla 4.11: Resultados del benchmarking: un caso real

BLOQUE II: Tema 4

134

Análisis del valor

El análisis del valor (AV) es una metodología de gestión empresarial que permite mejorar, entre otros,

la relación calidad/coste de un cierto producto, proceso o servicio. Esta herramienta es un buen medio

para obtener reducciones en los costes vinculados a los diversos procesos empresariales: diseño,

planificación, fabricación, aprovisionamiento, ventas, etc.

Aún cuando la reducción de costes es una de las mejoras primordiales que se genera la aplicación del

análisis del valor, su objetivo final no éste, sino que ésta herramienta va mucho más allá y así, en

palabras de su propio inventor, L.D. Miles (1970): “El fin que perseguimos con el AV, es obtener un

rendimiento equivalente al costo mínimo.”. En otras palabras, se pretende optimizar la relación entre la

función que desarrolla un producto, proceso o servicio en relación al coste que genera el mismo. No se

trata por tanto exclusivamente de un sustituto de los métodos convencionales de reducción de costes,

sino que fija sus metas en aspectos tales como: la mejora de la calidad, el incremento de la utilidad, etc.

de los bienes, productos o servicios.

Si bien su difusión dentro del mundo empresarial ha sudo tradicionalmente muy restringida, en la

actualidad son cada vez más las empresas que se acercan en la aplicación de ésta metodología. Como se

refleja en las conclusiones del estudio que, a nivel europeo, se desarrolló dentro del Programa SPRINT

(Commission of the European Communities; -1992-), AV tiene un grado de utilización todavía muy

limitado pero, es una técnica que posee un alto grado de crecimiento potencial debido a: la eficiencia

del método y su carácter universalista (posibilidad de ser aplicado en cualquier área de la empresa u

organización y en cualquier sector). Consecuencia de la creciente utilización de AV, existen en la

actualidad diferentes asociaciones tanto de carácter nacional como internacional que aglutinan a

empresas y expertos relacionados con la aplicación de la técnica en muy diferentes sectores de

actividad.

Conceptos, interrogantes y elementos clave del Análisis del Valor

AV se centra en un concepto clave que da origen al nombre de la técnica, en principio muy simple y

comprendido por todos, pero que en la realidad es de difícil definición. El valor es un término amplio y

por ello suele dividirse en diferentes categorías tales como: valor de uso, estimado, de coste y de

cambio, etc. Para AV el valor de un producto, proceso, ... puede ser considerado como el coste mínimo

para conseguir una función o servicio primario en el momento preciso y con la calidad y seguridad de

funcionamiento requeridas. En este sentido, el valor viene representado por la relación existente entre la

función desarrollada por un producto, proceso, ... y el coste que la misma genera.

BLOQUE II: Tema 4

135

Figura 4.13: Fundamento del A.V.

La relación anterior nos permite ver de forma clarificadora cómo el valor de un producto, servicio,

proceso, ..., puede mejorarse por las siguientes vías: manteniendo la función pero obteniéndola a menor

coste; manteniendo el coste aumentando las características de funcionamiento (funciones) del producto,

proceso o servicio y, aumentando éstas últimas según evoluciones las necesidades del mercado siempre

y cuando éste esté dispuesto a pagar precios más elevados.

Otro elemento clave de AV cual es el término de función; según Montoya y Luque (1992) “el efecto

producido por el ‘producto’ (objeto analizado material o inmaterial, proceso o entidad subsistente) en

cuanto relacionado con una prestación o servicio potencial o actual a un posible propietario o usuario

de dicho ‘producto’ ”. Es decir, una función se podría decir que es todo aquello que hace que un

producto, proceso, ... sea vendible o útil.

Cualquier producto, servicio, ... posee una función principal (fin básico para el que fue diseñado o

creado el mismo); además, suelen existir toda una serie de funciones de menor entidad que se

denominan secundarias, terciarias, ... que, si bien no son el objetivo prioritario del producto, proceso,

..., son un soporte necesario pero no decisivo para que se pueda cumplir el mencionado objetivo

prioritario para el que fue creado el mismo. La detección/definición de funciones -y categorías- es

precisamente el punto de partida de esta metodología y uno de los más relevantes de la misma.

La relación entre funciones consecutivas en su orden (primarias y secundarias, por ejemplo) viene dada

por la respuesta a la siguientes preguntas:

* Desde funciones principales a secundarias: ¿cómo?

* Desde funciones secundarias a principales: ¿por qué?

Al ser el valor una variable eminentemente relativa, su posterior medición, análisis y evaluación habrá

de realizarse por medio de la comparación, conformándose a su vez otro de los grandes ejes sobre los

que gira esta herramienta competitiva. Las anteriores tareas constituyen el denominado Análisis

Funcional que, en resumen, consta de las siguientes etapas: análisis metódico del objeto, determinación

BLOQUE II: Tema 4

136

de funciones, clasificación de funciones en primarias, secundarias, ..., establecimiento de las relaciones

entre las características de funcionamiento y los costes y, proporcionar sugerencias para la creatividad.

La propia lógica de AV nos lleva a, una vez detectadas y definidas las diversas funciones, examinados

los costes de todas y cada una de ellas, establecer el grado de idoneidad de cada una de ellas y así poder

servir de elemento de referencia fundamental para el proceso de comparación.

En esencia, AV pretende dar respuesta a 5 preguntas clave:

1) ¿En qué consiste el producto, servicio,...? Definición del producto.

2) ¿Para qué sirve el producto,....? Funciones que realiza.

3) ¿Cuánto cuesta? Valor actual.

4) ¿Qué opciones pueden realizar la misma? Alternativas.

5) ¿Cuánto costarían estas opciones? Valor comparativo.

Diferentes autores coinciden en señalar que los pilares básicos sobre los que se sustenta la metodología

son: comprender el concepto de valor (y por ende de necesidad y función, así como sus costes

asociados) y su aplicación a la realidad objeto de análisis, desplegar una metodología sistemática y

apropiada a cada contexto y, hacer partícipes a través de grupos de trabajo de carácter interfuncional a

las personas que disponen de conocimientos sobre el ámbito sometido a la técnica del análisis del valor

(ver figura 4.14).

NECESIDAD

PRODUCTO

FUNCIÓN

PREPARACIÓN

INFORMACIÓN

A. FUNCIONAL

INNOVACIÓN

EVALUACIÓN

IMPLANTACIÓN

CLIENTE

PRODUCTO

CONCEPTO DE CONCEPTO DE VALORVALOR

LÓGICA LÓGICA (METODOLOGÍA)(METODOLOGÍA)

DINÁMICA (GRUPO DINÁMICA (GRUPO DE TRABAJODE TRABAJO

MARKETING

INGENIERÍA

COMPRAS

I+D

PLANIFICACIÓN

PRODUCCIÓN

Figura 4.14: Pilares de Análisis del Valor

Los elementos básicos de AV, siguiendo a Luque (1992) son los siguientes:

1) Las funciones primarias a analizar deben coincidir con las expectativas del cliente. El término

cliente debe considerarse de forma genérica como cualquier persona, proceso, ... que demande el

mismo (queremos hacer referencia a la aplicación de AV a procesos/sistemas internos de gestión).

BLOQUE II: Tema 4

137

2) Utilización de diversas técnicas grupales apoyándose en la creatividad de los miembros que

conforman los comúnmente denominados “equipos AV”. Según Minelli (1992), en general, hay que

poner especial atención en la selección inicial de los miembros que formarán parte de los

mencionados equipos ya que, su configuración puede ser vista por el resto del personal como

“competidores internos” más que como grupos coordinados cuya utilidad repercutirá positivamente

sobre la totalidad de la empresa u organización.

3) Se hace imprescindible tanto el apoyo como la involucración “mantenida” de la alta dirección del

proyecto.

4) El diseño, implantación y mantenimiento de AV como proyecto de empresa u organización -aún

cuando suele comenzar por un proyecto piloto aislado- habrá de estar dirigido por una persona

abierta a la innovación y cómo no, con amplios conocimientos sobre la metodología.

Por último, la dirección por objetivos ha de estar presente en todo momento, dirección que permita la

identificación clara de los problemas y la definición de metas detalladas a conseguir. También es

aconsejable que los equipos de AV tengan personas de diversas áreas que se comprometan con metas

comunes.

La mejora de procesos a través de la herramienta avanzada Seis Sigma

Origen de la metodología Seis Sigma

Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de Motorola, diseñó

una iniciativa de mejora de la calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese

necesario identificar y reparar los defectos, y lo hizo mediante el uso de métodos estadísticos. El

impacto de esta investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara

una manera práctica de aplicar su teoría a la compañía.

Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una estrategia para

implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicación: “The Strategic

Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta publicación contribuyó a conseguir el apoyo

financiero de otras compañías además de Motorota. Estas compañías fueron IBM, Texas Instruments,

ABB y Kodak para la creación del Six Sigma Research Institute.

Significado

Sigma es la letra del alfabeto griega que se emplea para designar la desviación típica o variación que se

produce a lo largo del desarrollo de un proceso, es decir, es una medida de dispersión que permite

determinar el rendimiento de los procesos en una organización.

BLOQUE II: Tema 4

138

Por ejemplo, si colocamos un termostato para mantener una habitación a 21º, y establecemos unos

límites de tolerancia (dispersión) de +/- 2º:

• Diremos entonces que el termostato es aceptable (proceso bajo control) siempre que la

temperatura en la habitación fluctúe entre los 19º y los 23º grados.

• Por el contrario, diremos que el termostato es deficiente cuando la temperatura en la habitación

fluctúe entre, por ejemplo, los 12º y los 29º grados (proceso fuera de control).

El dígito Seis indica el nivel de perfección que una organización pretende alcanzar. De esta manera,

cuanto mayor sea el valor de Sigma, menor será la probabilidad de que un proceso genere defectos, es

decir, esté fuera de control. Si una compañía opera en el nivel Uno Sigma, esto implica que la misma

incurre en unos 700.000 defectos por cada millón de oportunidades. Un nivel Dos Sigma nos indica

menos defectos e implica que se producen algo más de 300.000 defectos por cada millón de

oportunidades.

¿ D e d o n d e s a le s 6 σ ?

µ + σµ

µ + 3 σµ

µ + 6 σµ

L im ite s d e to le ra n c ia

3 .46

2 3 35

6 ,2 1 04

6 6 ,8 0 73

3 9 8 ,5 3 82

D e f e c t o p o r m il ló n d e o p e r a c io n e s (D P M O )

S IG M A (σ )

3 .46

2 3 35

6 ,2 1 04

6 6 ,8 0 73

3 9 8 ,5 3 82

D e f e c t o p o r m il ló n d e o p e r a c io n e s (D P M O )

S IG M A (σ )

D e fe c to s

Figura 4.15: Significado de la metodología Seis Sigma

La mayoría de las empresas operan entre un tres Sigma y un cuatro Sigma, lo que significa que

cometen, aproximadamente, entre 67.000 y 6.000 errores, respectivamente, por cada millón de

oportunidades. Dicho de otro modo, una compañía que opera en un nivel 3,8 Sigma hace bien las cosas

el 99% de las veces. Para muchos, esto suena bien en principio. Sin embargo, esta cifra es el

equivalente, por ejemplo, a 20.000 envíos de correo perdidos cada hora, 5.000 intervenciones

quirúrgicas inadecuadas cada semana o que los principales aeropuertos sufran cuatro accidentes diarios.

Por tanto el fundamento de esta filosofía de gestión es que un porcentaje del 99% no es suficientemente

bueno. El objetivo último del proceso de Seis Sigma consiste en cometer únicamente 3,4 “errores” por

BLOQUE II: Tema 4

139

cada millón de actuaciones realizadas o, para expresarlo en términos porcentuales, hacer bien las cosas

el 99,99966 por ciento de las veces. Es un concepto, por tanto, que se acerca al “cero defecto” de P.

Crosby.

Seis Sigma es más que una metodología de mejora continua, es una filosofía de gestión para la

organización, una iniciativa que parte de la Alta Dirección y debe ser alineada con la estrategia de la

organización.

El primer paso para implantar un programa de Seis Sigma es revisar y actualizar las líneas estratégicas,

establecer cual es el "gap" entre dónde se quiere llegar y dónde se está ahora y utilizar esta información

para establecer cuales son los proyectos estratégicos que se deben llevar a cabo para reducir este "gap"

y cumplir con los objetivos marcados. Esta es la principal y mejor entrada para definir proyectos Seis

Sigma, ya que llevaremos a cabo proyectos alineados totalmente con las líneas estratégicas de la

organización.

Implantación de Seis Sigma

La clave del éxito de un proyecto de Seis Sigma consiste en que todos los miembros de la empresa, en

general, y los miembros del equipo Seis Sigma, en particular, comprendan la metodología, sus fases o

etapas y lo asuman al ciento por ciento. Además, es necesaria una formación teórica y práctica en

métodos estadísticos como base para que se logren mejoras sustanciales en el diseño y optimización de

los productos y procesos, reduciendo su variabilidad y con ello los costes de no calidad.

Equipo Seis Sigma

Antes de comenzar con el proceso de implantación de Seis Sigma hay que seleccionar a un equipo de

personas implicadas, comprometidas y formadas en la resolución de un problema específico con la

metodología Seis Sigma. Para hacer patente el cometido y nivel de cada una de las personas que

integran el equipo se suele elegir una denominación similar al rango de las artes marciales, es decir:

Yellow Belts, Green Belts, Black Belts y Champions.

El Champion es el máximo directivo responsable del proyecto Seis Sigma y realiza funciones de

consejero de los demás directivos o expertos en Seis Sigma. El Champion es una persona totalmente

convencida del éxito de la implantación del proyecto y de los grandes beneficios que aporta, debiendo

afrontar el difícil reto de la resistencia al cambio, principalmente en la formación de los empleados.

Además es el responsable de elegir a los expertos del proyecto.

Debe establecer los objetivos del proyecto en las distintas fases de su implantación, así como realizar

un cuadro de control de los resultados, en el que se fijarán una serie de indicadores para seguir la

evolución.

BLOQUE II: Tema 4

140

C h a m p io n ( C a m p e ó n )• E s e l m á x im o d ir e c t iv o r e s p o n s a b le d e l p r o y e c to S e is S ig m a• R e a liz a fu n c io n e s d e c o n s e je r o d e lo s d e m á s d ir e c t iv o s y

e x p e r to s

B la c k B e lts ( E x p e r to s )• P e rs o n a q u e c o n o c e m u y b ie n la f i lo s o f ía S e is S ig m a y e l

e m p le o d e la s d is t in ta s h e r r a m ie n ta s u t il iz a d a s• P o s e e r e n o r m e s h a b ilid a d e s d ire c t iv a s d e b e te n e r e l r e s p e to y

r e c o n o c im ie n to d e to d o s lo s m ie m b r o s d e la o r g a n iz a c ió n

G re e n B e lts ( E s p e c ia l is ta s )• P e r s o n a s c o n u n n iv e l d e e s p e c ia liz a c ió n m e n o r a lo s e x p e r to s• R e a liz a n ta r e a s m á s té c n ic a s y m e n o s d ir e c t iv a s q u e é s to s

ú lt im o s

Y e llo w B e lts ( P r in c ip ia n te s )• P e r s o n a s c o n in c ip ie n te e x p e r ie n c ia e n la m e to d o lo g ía• O s te n ta n m e n o r v o lu m e n d e fo r m a c ió n

Figura 4.16: Niveles que integran un equipo seis Sigma

El Black Belts es una persona que conoce muy bien la filosofía Seis Sigma y el empleo de las distintas

herramientas utilizadas. Además de poseer enormes habilidades directivas, debe tener el respeto y

reconocimiento de todos los miembros de la organización

Poseer capacidad de liderazgo y habilidad para las relaciones humanas son características propias de su

cargo. La cifra de Black Belts en una organización es del 1% aproximadamente del total de los

trabajadores (2 o 4 por cada área). La formación para este nivel debe ser superior a 100 horas.

Los Green Belts son personas con un nivel de especialización menor a los expertos que realizan tareas

más técnicas y menos directivas que éstos últimos. Conocen algunas técnicas estadísticas y de mejora

de la calidad, pero sus funciones se centran básicamente en aspectos prácticos e interpretación de los

resultados. La formación para este nivel no debe ser inferior a 70 horas.

Finalmente, los Yellow Belts son las personas con menos niveles de conocimiento y formación en la

metodología y que realizarán las tareas más operativas del proyecto de Seis sigma.

El proceso de Seis Sigma

El Dr. Harry desarrolló un proceso para la implantación de Seis Sigma que denominó DMAIC (por sus

siglas en inglés de las palabras Define, Measure, Analize, Improve y Control), el cual a través del uso

ordenado de diferentes herramientas de mejora de la calidad se logra reducir la variabilidad de los

procesos, la productividad y en consecuencia la rentabilidad. El propósito de cada fase y las

herramientas más empleadas en cada una de ellas aparecen recogidas en la tabla 1.

BLOQUE II: Tema 4

141

ETAPAS PROPÓSITO HERRAMIENTAS DEFINIR (Define)

Definir el proyecto y sus límites Selección de los miembros del equipo Establecimiento de objetivos

Mapa de procesos

MEDIR (Measure)

Establecimiento del sistema de medición y los indicadores Determinación de la naturaleza del proceso Identificación y selección de procesos críticos

Diagrama de flujo, Gráfico de Pareto, Diagrama de causa-efecto, Gráfico de Gantt, Benchmarking,…

ANALIZAR (Analize)

Estudiar el problema estadísticamente para buscar la causa raíz del problema o las variables que están afectando a la variabilidad de los procesos críticos seleccionados

Técnicas de creatividad y análisis, Técnicas estadísticas (análisis multivariante, regresiones, pruebas de normalidad, contraste de hipótesis)

MEJORAR (Improve)

Establecimiento de un plan de mejora orientado a solucionar la causa o causas que originan los problemas

Diseño de experimentos, pruebas piloto,…

CONTROLAR (Control)

Establecimiento de mecanismos para asegurarnos que las acciones tomadas en la fase anterior se implantan efectivamente y producen los efectos deseados a lo largo del tiempo

Gráficos de control

Tabla 4.12: Etapas de un proyecto de Seis Sigma

Principales beneficios de la aplicación de Seis Sigma

El objetivo principal de Seis Sigma es lograr la excelencia a través de la mejora continua de los

procesos. En la actualidad muchas empresas pueden poseer la última tecnología, por lo que para ser

competitivos hay que sobrepasar las expectativas de los clientes y ser cada vez más eficientes. Esta

competitividad se puede lograr mediante el beneficio adicional que supone el empleo de Seis Sigma,

que puede ser entendida también como una inversión en capital humano e intelectual al fomentar la

creatividad, la innovación y un aprendizaje continuo que conduce a un aumento en las competencias y

aptitudes de los trabajadores.

Seis Sigma también presenta beneficios tangible como son:

1. Reducción de costes a través de la eliminación de errores internos.

2. Reducción de la variabilidad de los procesos al poseer un mayor conocimiento sobre ellos.

3. Proporciona información que nos permite manipular las variables críticas del proceso para

lograr satisfacer los requerimientos del cliente.

4. Mejora la utilización de los recursos internos.

5. Incrementa la satisfacción de los clientes gracias al conocimiento que tiene de los mismos.

6. Ofrece una metodología de solución para cualquier tipo de problemas que se pueda presentar en

la organización.

BLOQUE II: Tema 4

142

4.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la calidad: metodología Hoshin Kanri1

El modelo elemental hoshin fue creado por Komatsu en 1965 si bien ha ido teniendo sucesivas mejoras

entre las que destacan las de Akao (1970) y Nayatani (1980). Dispone de diversos términos homónimos

como: hoshin kanri, despliegue de políticas, gestión por políticas y, hoshin y gestión a través de

planificación (MBP).

Hoy es la metodología más utilizada y reconocida en Japón a la hora de formular y desplegar

estrategias, especialmente las de mejora de la calidad. En otros países como EEUU cuenta con notables

aplicaciones en empresas como: Hewlett-Packard, Florida Power & Light o 3M Corporation.

Se trata de una metodología para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUÉ’s, a lo largo de

diferentes niveles de una organización, identificando en cada paso LOS CÓMO’s necesarios para

conseguirlos.

AC CIONPROGR AM A

VISIO NOBJET IVO S

EST R ATEGIAREC UR SO S

PLANHO SHIN

REVISION

EQ UIPO SDE

EJECU CIO N

ALTADIRECC ION

D IRECC IONM EDIA

M EDID AS M ETAS

D iálogo o negociación entre los tres grupospara establecer un acuerdo sobre las m etas,métricas y revisiones.

“Qué”

“Cóm o”

“Gestionan acciones yprogram an sus actividades”

Figura 4.15: Modelo Hoshin Kanri

En definitiva, a partir de políticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad las metas y

objetivos temporales así como los procesos y actividades necesarias para conseguirlos.

Etimológicamente, Hoshin Kanri significa (HO = método), (SHIN = brújula) y, (KANRI = dirección o

control). Podría traducirse como “control de la planificación”, y viene a ser la aplicación del ciclo

PDCA de Deming al proceso de dirección de una empresa u organización. Consiste básicamente en un

conjunto de procesos coordinados y orientados a definir y lograr los objetivos básicos.

1 Leal , A. (1999): “Ell pprroocceessoo ddee ffoorrmmuullaacciióónn yy ddeesspplliieegguuee ddee llaa eessttrraatteeggiiaa yy ppoollííttiiccaa ddee ccaalliiddaadd””.. CCuurrssoo ddee DDooccttoorraaddoo 11999999--

22000000 ““GGeessttiióónn ddee llaa CCaalliiddaadd””.. DDppttoo.. AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee EEmmpprreessaass yy MMaarrkkeettiinngg.. UUnniivveerrssiiddaadd ddee SSeevviillllaa..

BLOQUE II: Tema 4

143

Para cada sistema o proceso clave de la empresa u organización se deberá disponer con medidas sobre

su rendimiento, así como de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece Hoshin es una

estructura de planificación que elevará a los “procesos críticos” seleccionados hasta el nivel de

rendimiento deseado. Actúa a dos niveles:

+ Planificación estratégica: aspectos funcionales de la Dirección General

+ Gestión diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH

Si definimos la estrategia como una combinación de metas y objetivos (el “QUË”) y de planes de

acción (el “CÖMO”), el despliegue de estrategias en la empresa u organización se debe realizar con una

metodología que pueda desarrollar conjuntamente ambos conceptos, ya que, en caso contrario, dicho

despliegue sería deficiente.

La metodología Hoshin Kanri (HK) consigue este objetivo utilizando como herramienta una matriz

bidimensional denominada matriz de despliegue que muestra las correlaciones entre estos dos

conceptos heterogéneos (muy similar a la que se emplea la técnica QFD).

1 - O b je tiv o s d e l s is te m a2 - P e so s d e lo s o b je tiv o s (m é to d o S a a ty )3 - A c c io n e s a to m a r4 - R e la c ió n o b je tiv o -a c c io n e s5 - C á lc u lo d e l p e so d e la s a c c io n e s6 - R e la c ió n a c c io n e s -a c c io n e s

6

3

4

5

1 2 2

Figura 4.16: Estructura de la matriz de despliegue HK

Desarrollo metodológico

1. En la primera etapa, la alta dirección establece los objetivos básicos de la empresa u organización

que configuran su visión estratégica de la misma (el “QUÉ”). A cada objetivo se le asigna un

propietario de la dirección media.

2. En una segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y, empleando técnicas de

generación de ideas como alguna de las recogidas con anterioridad, determina las posibles

estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos objetivos (el “CÓMO”). Estas estrategias se

BLOQUE II: Tema 4

144

estructuran y se jerarquizan empleando técnicas de fijación de prioridades como el método de la

matriz de Saaty.

La matriz de Saaty se construye recorriendo los siguientes pasos:

a) Se dibuja una matriz donde filas y columnas están constituidas por las estrategias que

queremos comparar.

b) Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente el valor

de la comparación. Para ello se utiliza una escala o notación universal del tipo:

1 = Igual de importante.

3 = Ligeramente más importante (por tanto, 1/3 = Ligeramente menos importante).

5 = Más importante (por tanto, 1/5 = Menos importante).

7 = Bastante más importante (por tanto, 1/7 = Bastante menos importante).

9 = Mucho más importante (por tanto, 1/9 = Mucho menos importante).

c) Escribir un “1” en la diagonal de la matriz y completar el resto de las casillas con los valores

inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase b).

d) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la fila

de totales.

e) Se crean nuevas columnas (letras minúsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando en

las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos b y c por la

suma de las columnas.

f) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minúsculas,

escribiendo su resultado en la columna de medias. Estas medias representan los valores en

tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (“CÖMO”). La siguiente

columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo porcentaje anterior en

tanto por ciento.

g) En la columna orden de prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia

(“CÖMO”) en base a los pesos calculados en el paso f.

BLOQUE II: Tema 4

145

A B C D E a b c d e Medias % deImportancia

OrdenPrioridad

A 1 1/3 1 1/7 7 0.082 0.029 0.299 0.021 0.412 0.169 16.90 3

B 3 1 1/7 1/3 5 0.247 0.087 0.043 0.048 0.294 0.144 14.40 4

C 1 7 1 5 1 0.082 0.607 0.299 0.735 0.059 0.356 35.60 1

D 7 3 1/5 1 3 0.577 0.26 0.06 0.147 0.176 0.244 24.40 2

E 1/7 1/5 1 1/3 1 0.012 0.017 0.299 0.049 0.059 0.087 8.70 5

Total 12.14 11.53 3.34 6.81 17 1 1 1 1 1 1 100

Tabla 4.12: Ejemplo de matriz de Saaty

3. En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la dirección media son analizadas por el nivel

jerárquico inmediatamente inferior de la organización para seleccionar qué tipo de acciones

operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas (el “CÓMO”) de la segunda

etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas (el “QUÉ”) de la tercera,

repitiéndose el proceso tantas veces como niveles jerárquicos participen en el proceso, hasta que las

salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designará propietario.

9

3

1

I I I I I I I V V V I P r i o r i z a c i ó n

A 1 6 . 9

B 1 4 . 4

C 3 5 . 6

D 2 4 . 4

E 8 . 7

P e s o A b s o l u t o 1 3 2 . 9 2 7 2 4 0 3 . 9 1 9 9 . 5 3 3 3 . 5 5 9 6 . 7

P e s o R e l a t i v o 6 . 8 1 4 2 0 . 8 1 0 . 3 1 7 . 2 3 0 . 8

O r d e n P r i o r i d a d 6 4 2 5 3 1

Figura 4.17: Ejemplo de matriz de despliegue HK

BLOQUE II: Tema 4

146

Una vez desplegada la política de mejora de calidad, es decir, se ha recorrido en cascada la totalidad de la

estructura organizativa desde la alta dirección hasta la línea operativa, se construye finalmente la matriz de

despliegue Hoshin.

La matriz de despliegue ha sido construida de la siguiente manera:

+ Las estrategias ordenadas jerárquicamente mediante la matriz de Saaty (A, B, ...) se relacionan con los

planes de acción concretos propuestos (I, II, ...) de manera que se asigna un valor de la escala (1, 3 ó 9; o

su símbolo correspondiente) en función del grado de vinculación fijado por el grupo perteneciente a la

línea operativa.

+ Multiplicando cada elemento perteneciente a una columna (planes de acción), por la ponderación de cada

fila (estrategia), se obtiene el peso absoluto de cada plan de acción. Por ejemplo, fijándonos en el plan I,

su peso absoluto se ha obtenido de la siguiente manera:

Peso Abs. Plan I = 0*16.9+0*14.4+3*35.6+0*24.4+3*8.7 = 132.9

+ Toda vez que se han calculado los pesos absolutos de los planes de acción, se suman todos ellos para,

posteriormente, calcular los pesos relativos de cada uno de los planes respecto al total de pesos absolutos

obtenidos previamente. Los valores obtenidos establecen el carácter jerárquico o prioridad asociada a

cada plan de acción concreto.

+ Finalmente, se complementa la matriz en su parte superior asignando el grado de relación (siguiendo

igual escala a la anterior –1, 3 o 9 ó sus respectivos símbolos-) existente entre los diferentes planes de

acción.

BLOQUE II: Tema 4

147

ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ

TABLA 1: Tabla de constantes para el gráfico X, R

N A2 D3 D4

2 1.880 0 3.267 3 1.023 0 2.574 4 0.729 0 2.282 5 0.577 0 2.114 6 0.483 0 2.004 7 0.419 0.076 1.924 8 0.373 0.136 1.864 9 .337 0.184 1.816 10 .308 0.223 1.777 11 0.285 0.256 1.744 12 0.266 0.283 1.717 13 0.249 0.307 1.693 14 0.235 0.328 1.672 15 0.223 0.347 1.653 16 0.212 0.363 1.637 17 0.203 0.378 1.622 18 0.194 0.391 1.608 19 0.187 0.403 1.597 20 0.180 0.415 1.585

TABLA 2: Tabla de constantes para el gráfico X, s

n A3 B3 B4

2 2.66 0 3.27 3 1.95 0 2.57 4 1.63 0 2.27 5 1.43 0 2.09 6 1.29 0.03 1.97 7 1.18 0.12 1.88 8 1.10 0.19 1.82 9 1.03 0.24 1.76 10 0.98 0.28 1.72 11 0.93 0.32 1.68 12 0.89 0.35 1.65 13 0.85 0.38 1.62 14 0.82 0.41 1.59 15 0.79 0.43 1.57 16 0.76 0.45 1.55 17 0.74 0.47 1.53 18 0.72 0.48 1.52 19 0.70 0.50 1.50 20 0.68 0.51 1.49

BLOQUE III:

ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditación

Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000 Tema 7: El sistema de gestión de la calidad en la

empresa Tema 8: Certificación, mantenimiento y mejora del

sistema de gestión de la calidad: las auditorias de calidad

Tema 9: El sistema de gestión medioambiental en la

empresa: reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001

Tema 5

Aspectos conceptuales e institucionales de la

acreditación

5.1.- Introducción

5.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial

5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en España

ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque

BLOQUE III: Tema 5

153

5.1.- Introducción En el presente tema prestamos la atención en la infraestructura institucional que da soporte legal y

profesional al campo de la calidad. Así, nos centraremos en los agentes institucionales y empresariales

que están en la actualidad presentes en España aún cuando se incluyen algunas notas respecto a otros

agentes supranacionales que también participan en la infraestructura existente a nivel continental (con

especial referencia a la UE) y mundial.

En este sentido, se incluyen los aspectos esenciales vinculados con los términos acreditación,

normalización, certificación y metrología, así como los agentes que disponen de potestad legal y

reglamentaria para desempeñar los diferentes roles que son requeridos para un eficaz funcionamiento

de la infraestructura institucional para la gestión de la calidad, la seguridad y la gestión

medioambiental.

Los agentes desarrollan diferentes funciones y tareas que permiten reconocer la conformidad de un

sistema, proceso, producto o servicio con relación a un conjunto de estándares reconocidos a nivel

internacional, nacional e, incluso, regional.

La conformidad o adecuación de un sistema, proceso, producto o servicio a una serie de requisitos o

especificaciones técnicas y/o reglamentarias dota a éstos de una garantía respecto en su puesta en

disposición al mercado o a la propia empresa u organización. Para ello se necesita de una

infraestructura que dote al sistema de acreditación de profesionalidad, imparcialidad, transparencia y

objetividad, disponiendo de los mecanismos precisos y conocidos para la certificación de productos,

servicios, procesos, sistemas de la calidad e, incluso, personas.

Laboratorios de ensayo

Normalización

Auditorias

Inspección y control reglamentarioCertificación

Acreditación

Consultores

Infraestructura Institucional

Sistemas de gestión de la calidad

Homologación

Metrología

Figura 5.1: Aspectos institucionales de la Gestión de la Calidad

BLOQUE III: Tema 5

154

5.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial

5.2.1.- Eliminación de barreras técnicas al comercio

La Unión Europea (UE) ha supuesto la creación de un espacio sin fronteras interiores, en el que la libre

circulación de mercancías, personas, servicios y capitales está garantizada contra las distorsiones de la

competencia, según se recoge en el art. 8 del Tratado de Roma de 1957.

Para conseguir la unidad de este mercado se estimó fundamental la eliminación de toda clase de

barreras técnicas al comercio, es decir, se pretende eliminar toda reglamentación particular de los

estados miembros (central, autonómica o local) que pueda obstaculizar, directa o indirectamente, los

intercambios comerciales.

Esta política comunitaria de eliminación de barreras técnicas, impulsada por el Tratado de Roma, fue

desarrollada por las Directivas 83/189/CEE y 88/182/CEE donde se establece un sistema de

comunicación para que la Comisión Europea y los estados miembros puedan conocer de antemano las

intenciones de publicar normas o reglamentos por los estados.

En este sentido, se entiende que habrá efectos restrictivos al comercio cuando se produzcan una de las

siguientes situaciones (Badia, 1998: 24):

a) Cuando se exigen condiciones difíciles o costosas de cumplir sólo a los productos y servicios

importados.

b) Cuando se exigen condiciones o características diferentes a los productos y servicios en función

de su procedencia.

c) Cuando las condiciones exigidas, a pesar de aplicarse también a los productos nacionales,

afectan en mayor medida a las importaciones.

En concreto, las barreras técnicas se traducen en dos “muros” que debe superar una mercancía para

poder ser comercializada en un determinado país:

• Especificaciones Técnicas que hay que cumplir para acceder a un mercado (¿qué exige el

mercado?).

• Evaluación de la conformidad con dichas especificaciones (¿cómo medimos las exigencias?).

Esta postura lleva a que muchas empresas desistan de introducir sus productos en dicho mercado, dados

los costes adicionales, retrasos...etc. que el cumplimiento de dichas disposiciones exige. Sin lugar a

dudas, las barreras técnicas han sido el obstáculo más importante para el libre comercio y donde más

esfuerzos se han realizado desde la UE y desde la propia España.

BLOQUE III: Tema 5

155

ESPACIO SIN FRONTERAS, LIBRE CIRCULACIÓN (Art. 8 Tratado de Roma 1957)

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

¿Qué exige el mercado?

EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD

¿Cómo medir las exigencias?

“ imposiciones por parte de un país comunitario a los demás que se traducen en reglamentos u otras disposiciones, cuyo cumplimiento es exigido al fabricante para comercializar sus productos en dicho país”

Enfoque Global (1989)Módulos de evaluación conformidad

Dtvas. Nuevo Enfoque (1985)Armonización Técnica y normalización

ART. 36 TRATADO DE ROMASEGURIDAD

SALUD PÚBLICA

MEDIO AMBIENTE

DEFENSA DEL CONSUMIDOR

Figura 5.2: Barreras técnicas y política de la UE en materia de calidad

Ahora bien, existen ciertas barreras técnicas, que sin tener origen estatal, son legales al amparo del

interés general, y que aparecen recogidas en el art. 36 del Tratado de Roma. Estas barreras técnicas se

reflejan en una serie de condiciones mínimas que deben cumplir determinados productos y servicios

para la protección de la salud pública, la defensa de los consumidores, la lealtad en las transacciones

comerciales o el respeto al entorno y el medioambiente. Dichas condiciones técnicas aparecen

recogidas en Reglamentos o Directivas Comunitarias de obligado cumplimiento para los fabricantes.

La visión de la UE en este ámbito es que cuanto más semejantes sean las especificaciones técnicas

exigidas a los productos (política comunitaria de armonización), así como mayores niveles de calidad, y

los procedimientos de evaluación de la conformidad, más flexible y competitivo será el mercado

interior europeo.

5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global

La política comunitaria de Nuevo Enfoque se recoge en la Resolución del Consejo CEE de 7 de mayo

de 1985 y hace referencia a la aproximación de los países miembros de la UE en materia de

armonización y de normalización y contempla la importancia y oportunidad del principio de referencia

a normas preferentemente europeas, o nacionales con carácter provisional, en tanto se confeccionan la

correspondiente norma europea para definir las características técnicas de los productos. Por tanto, no

BLOQUE III: Tema 5

156

está basada exclusivamente en la reglamentación a nivel europeo, sino también en la armonización de

legislaciones nacionales (Badia, 1998: 26). Es quizás la disposición más emblemática de cuantas

componen la estructura legal horizontal en que se apoyan los mecanismos del mercado interior europeo.

N U E V O E N F O Q U E D E L A U .E .P o lítica C o m u n ita r ia d e e lim in ac ió n d e b arre ras técn icas

y a rm o n izac ió n en á reas d e in te rés g en era l (R eso lu c ió n d e l C o n se jo C E E d e 7 /5 /1 9 8 5 )

A R M O N IZ A C IÓ N T É C N IC A

A R M O N IZ A C IÓ N T É C N IC A

D irectiv a s

O b lig a to r ia s

D irectiv a s

O b lig a to r ia s

• R eq u is ito s esenc ia le s o esp ec ificac io n es técn icas• S eg u rid ad , co n fian za de lo s con su m id o res y e l re sp e to a m ed io am b ien te

• C ertificac ió n de co n fo rm id ad o b lig a to ria

D O C E ser ie L

M A N D A T O S D EN O R M A L IZ A C IÓ N

M A N D A T O S D EN O R M A L IZ A C IÓ N

• O rg an ism o s E u ro p eo s d e N orm alizac ió n

N o rm a s a rm o n iza d a s

o re feren c ia d a s (V o lu n ta r ia s)

D O C E ser ie L

Figura 5.3: Nuevo Enfoque Institucionales europeo

La armonización técnica se consigue a través de Directivas, que son actos jurídicos comunitarios que

deben incorporarse a las legislaciones nacionales de los estados miembros. Establecen obligaciones a

los estados con relación a los objetivos comunitarios, aunque permiten cierta libertad para que se elija

la forma y los medios para alcanzar los objetivos en el plazo asignado. Además, las Directivas se

limitan a fijar unos requisitos genéricos o esenciales cuyo objetivo es preservar la seguridad y la

confianza de los consumidores, así como el respeto al medio ambiente. Estos requisitos deben

cumplirse necesariamente para los productos y servicios en circulación.

Por su parte, los mandatos de normalización son encargos de la Comisión Europea a los organismos

europeos de normalización (que abordaremos posteriormente) para la elaboración de normas

armonizadas o referencias (con carácter voluntario) y que sirven de respaldo a las Directivas

obligatorias.

En resumen, el Nuevo Enfoque se basa en los principios y elementos siguientes (AEC, 1997):

1. La armonización legislativa a través de Directivas se limita a las adopciones de las exigencias

básicas o requisitos mínimos que deben cumplir determinados productos para poder circular

libremente. En el ámbito de aplicación de la Directiva deben quedar claramente definida las

BLOQUE III: Tema 5

157

categorías de productos afectados (ascensores, juguetes, equipos de protección individual,...) y

el tipo de riesgo que se pretende evitar (seguridad mecánica de un aparato, contaminación,

integridad física de la persona,...).

2. Los organismos de normalización serán los encargados de hacer las normas y las

especificaciones técnicas que contengan las Directivas comunitarias.

3. Las administraciones nacionales de los estados miembros deberán presumir la conformidad con

las exigencias básicas, de aquellos productos fabricados conforme a normas armonizadas y

Directivas (Cláusula de libre circulación), por lo general, sin controlar previamente el respeto de

las mismas.

4. Los estados miembros tienen la responsabilidad en materia de comercialización de los

productos (Cláusula general de comercialización). Los productos abarcados por una Directiva

sólo podrán comercializarse si no comprometen la seguridad de las personas, de los animales

domésticos o de los bienes.

5. Cuando un Estado Nuevo Miembro observe que un producto puede comprometer la seguridad

de las personas, animales domésticos o bienes, tomará las medidas pertinentes para retirar del

mercado o prohibir su comercialización el producto de que se trate.

6. Para demostrar la conformidad o el cumplimiento de un producto con los requisitos establecidos

normas armonizadas y Directivas podrán emplearse los certificados o marcas expedidos por un

tercero, los resultados de los ensayos realizados por un tercero, la declaración de conformidad

expedida por el fabricante o un mandatario suyo establecido en la Comunidad y cualquier otro

medio de certificación que se contemple en cada Directiva.

Por lo tanto, los fabricantes y suministradores comunitarios que quieran comercializar sus productos

deberán tener en cuenta los siguientes documentos (Badia, 1998: 28):

• Textos de las Directivas sobre los productos que quieran comercializar y que se encuentran

publicados en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) serie L.

• Textos de las reglamentaciones nacionales (Leyes y Reales Decretos). En el caso de España se

publican en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

• Listado de Normas armonizadas o referenciadas, publicadas en el DOCE serie L.

• Listado de organismos notificados o de certificación que estén acreditados para verificar la

conformidad de determinados productos con las Directivas.

Los aspectos anteriormente comentados y que hacen referencia a cómo y quién atestigua que el

producto es conforme a la Directiva, se contemplan en la propuesta de Enfoque Global recogida en la

BLOQUE III: Tema 5

158

Resolución del Consejo CEE de 21 de diciembre de 1989, que reconoce la necesidad de una política

europea que establezca una infraestructura adecuada para demostrar la conformidad.

E N F O Q U E G L O B A L D E L A U .E .

“L o s p ro d u c to s su je to s a reg la m en tac ió n p u ed en c ircu la r lib rem en te p o r la U .E . s i cu m p len la s esp ec ifica c ion es técn ica s co n ten id as en la s D irec tiv a s”

¿ Q u ién y có m o ?

A ctiv id a d es p arad e te rm in a r la co n fo rm id ad

O rg a n ism o s p arad e te rm in ar la co n fo rm id ad

E n sa y oE n sa y o C ertif ica c ió nC ertif ica c ió n

O rg an izac io n es co m p eten tes d eb id am en te acred itad o s

N o rm a s U N E -E N -IS O 4 5 0 0 0 o 1 7 0 2 5 : 2 0 0 0

In sp ecc ió n

Figura 5.4: Enfoque Global de la UE

En concreto, la conformidad de un producto con las especificaciones técnicas de una Directiva se lleva

a cabo a través de las actividades de ensayo y certificación. Cada país miembro de la UE debe disponer

de organismos (laboratorios y entidades de certificación) reconocidas y con capacidad técnica y

organizativa para desarrollar estas actividades (organismos acreditados).

El Enfoque Global establece, para productos sometidos a Directivas (mercado reglado), un sistema

basado en una serie de módulos para evaluar la conformidad y que tiene como resultado la declaración

y el marcado CE del producto. En este mercado se comercializa el 30% de los productos industriales.

Si el producto no está sujeto a regulación comunitaria (Directivas) se adoptará el principio de

reconocimiento mutuo de las reglamentaciones y normas nacionales (Cassis de Dijon) que establece

que cualquier producto fabricado y comercializado en un Estado miembro, podrá circular y ser

comercializado en otro, siempre y cuando las exigencias de seguridad para dicho producto sean

equivalentes en uno y otro estado (Badia, 1998: 27). Por otra parte, nada impide que los productos

cumplan normas voluntarias (mercado voluntario), de manera que desde la UE se fomentará el

reconocimiento mutuo basado en las certificaciones y ensayos de carácter voluntario. Finalmente, si el

producto procede de países no comunitarios se recurrirá a acuerdos bilaterales entre dichos países.

Los aspectos relacionados con la certificación voluntaria y obligatoria de productos serán tratados con

detenimiento en la sección dedicada a la infraestructura para la calidad.

BLOQUE III: Tema 5

159

Por lo que respecta a empresas y entidades se recomienda que éstas implanten progresivamente

sistemas de gestión de calidad basados en las normas ISO de serie 9000, y que los laboratorios de

ensayo y calibración, y las entidades de certificación estén acreditados de acuerdo con las normas EN

de la serie 45000.

Figura 5.5: Mercados de productos europeos

MERCADOREGLADO

FABRICANTEFABRICANTE

RECONOCIMIENTOSMUTUOS

MERCADOVOLUNTARIO

NORMASVOLUNTARIAS

MARCASVOLUNTARIAS

RECONOCIMIENTOSMUTUOS

MERCADOVOLUNTARIO

NORMASVOLUNTARIAS

MARCASVOLUNTARIAS

DIRECTIVAS ENFOQUE GLOBALNUEVO ENFOQUEDIRECTIVAS ENFOQUE GLOBALNUEVO ENFOQUEDIRECTIVAS ENFOQUE GLOBALNUEVO ENFOQUE

CASSIS DE DIJON“Reconocimientos Mutuos”

ARMONIZACIÓN

Productos no Sujetoa directiva

MÓDULOS Y “CE”

BLOQUE III: Tema 5

160

5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en España

La infraestructura de la calidad en España se alinea con la filosofía de la calidad y la seguridad que

establece la UE a través del Nuevo Enfoque y del Enfoque Global mencionadas con anterioridad, y

cuyos textos fundamentales son la Ley 21/1992 de Industria y el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba

Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial.

Figura 5.6: Orígenes normativos de la infraestructura para la calidad en España

La entrada en vigor de la Ley de Industria (BOE, 23.7.92) provocó la liberalización de las actividades

de certificación de productos y empresas, así como de las actividades de inspección. De esta manera, la

Ley permite que los organismos nacionales que cumplan determinados requisitos (independencia,

imparcialidad, competencia e integridad) puedan ser acreditados para emitir certificaciones oficiales,

con el objeto de ir sustituyendo la homologación administrativa por la certificación que realizan

empresas y otras entidades, aunque con la correspondiente supervisión de los poderes públicos.

Por su parte, el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial (BOE, 6.2.96),

desarrolla en España la política comunitaria de Nuevo Enfoque, y tiene por objetivo establecer los

requisitos de organización y funcionamiento que deberán cumplir los agentes, públicos o privados, que

constituyen la infraestructura para la calidad y seguridad industrial, en colaboración con las

Comunidades Autónomas.

En la actualidad, nuestro país cuenta con una consolidada infraestructura institucional en el área de la

calidad que, por otra parte, guarda una estrecha relación con otros campos de gran pujanza como son la

seguridad industrial y la gestión medio ambiental.

Ley de IndustriaReglam ento para la

Infraestructura de la calidad ySeguridad industrial

Liberalización de las Actividades de Certificación de

productos y empresas, así como de la Inspección

ACREDITACIÓN

• Libre Competencia y C irculación

• Sustitución de la homologación por la certificación

• Supervisión de los poderes públicos

Establecer los requisitos de organización y funcionam iento que deberán cumplir los

agentes que intervengan en la infraestructura para la calidad y seguridad

• INFRAESTRUCTURA COMÚN

• INFRAESTRUCTURAS ACREDITABLES

• AENOR: Normalización • ENAC: Acreditación

• Fomento de la implantación de Sistemas de Calidad en las Empresas

BLOQUE III: Tema 5

161

Los agentes que componen dicha infraestructura pueden clasificarse en no acreditables y acreditables,

según requieran algún tipo de acreditación estatal para el desempeño de sus cometidos en el ámbito de

la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Tal y como su propia denominación lo indica, los agentes

no acreditables son aquellos que operan de manera directa mediante soporte legal de índole estatal. Sin

embargo, los acreditables requieren de la autorización por parte de los no acreditables para desarrollar

sus actividades en los ámbitos mencionados.

Los agentes no acreditables en nuestro país son: ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) que

desempeña el rol acreditador, AENOR (Asociación Española de Normalización) dedicado a la

normalización y CEM (Centro Español de Metrología) que desarrolla tareas metrológicas. Se trata de

entes que actúan sin competencia y por delegación estatal de carácter legal en el marco de la calidad, la

seguridad y el medio ambiente a nivel de todo el territorio español. Además, son representantes

nacionales ante diversos foros supranacionales en sus respectivos ámbitos de actuación.

Respecto a los agentes acreditables, éstos actúan compitiendo libremente en el mercado debiendo cumplir

las normas de la serie EN-45000 al objeto de demostrar su capacidad técnica en el ámbito en el que actúen;

estos agentes acreditables se pueden dividir en dos grandes grupos, los relacionados con la calidad y los

relacionados con la seguridad industrial.

• Calidad: entidades de certificación, laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración y entidades

auditoras o inspectoras.

• En seguridad industrial: organismos de control: que actúan en el ámbito reglamentario y en materia de

seguridad industrial, actividades de certificación, ensayo o inspección; y los verificadores medio

ambientales que actúan en el medio ambiente industrial.

En la siguiente figura recogemos un esquema de la infraestructura vigente en España donde se incluyen

los principales agentes así como las dependencias que mantienen en el seno del entramado de

instituciones y empresas que aglutina la calidad en nuestro país.

En la figura se recoge el conjunto de elementos que configuran el soporte técnico, profesional e

institucional para llevar a la práctica la acreditación en materia de calidad en España y se denomina

sistema de acreditación. Entre otras, está conformado por componentes de índole diversa tales como

Comités, procedimientos de actuación, reglas, normas, etc.

De igual manera, el conjunto de elementos que configuran el soporte técnico, profesional e institucional

para llevar a la práctica la normalización por un lado, y la certificación por otro, reciben el nombre de

sistema de normalización y sistema de certificación respectivamente.

BLOQUE III: Tema 5

162

NORMALIZACIÓNAENOR

ACREDITACIÓNENAC

METROLOGÍACEM

ENTIDADES NO ACREDITABLES

ENTIDADES ACREDITABLES

MEDIO AMBIENTEINDUSTRIAL CALIDAD SEGURIDAD

INDUSTRIAL

ENTIDADES DECERTIFICACIÓN

LABORATORIOS DE ENSAYO

LABORATORIOS DE CALIBRACIÓN

ENTIDADESAUDITORAS

VERIFICADORESMEDIOAMBIENTALES

ORGANISMOSDE CONTROL

Figura 5.7: Infraestructura española para la calidad, la seguridad industrial y la gestión medioambiental

Tal y como ya se adelantó, las entidades que participan de la infraestructura institucional en nuestro

país, desempeñan sus cometidos compartiendo el ámbito de la calidad con los de seguridad industrial y

medio ambiente. Por otro lado, las diferentes entidades o agentes que se recogen en posteriores

apartados, están sujetos a un conjunto de requisitos administrativos y legales, de infraestructura (medios

y equipos), de organización y dirección (incluido el propio sistema de) y, de personal específico. Todos

estos requisitos así como el procedimiento a seguir y otros aspectos se recogen en las diferentes normas

que componen la serie EN 45000 así como en los documentos que a este respecto tiene editados el

ENAC.

BLOQUE III: Tema 5

163

5.3.1.- Acreditación

Podemos definir la acreditación como "el procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado

reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada

actividad de evaluación de la conformidad", siendo éstos "los encargados de evaluar y realizar una

declaración objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos específicos, ya sean del

sector reglamentario o voluntario" (ENAC, 2001).

En definitiva, la acreditación es el procedimiento por el que un organismo, autorizado por el ENAC,

reconoce que una organización tiene capacidad para desarrollar una actividad que consista en evaluar la

conformidad o la adecuación de un producto o servicio a una serie de requisitos que deben cumplir para

poder comercializarse en el mercado. Con ello se busca la protección de la salud y seguridad de la

sociedad, del medio ambiente y la defensa contra el fraude (sector reglamentario), y la consecución de

un nivel técnico mínimo, garantizando la competencia en condiciones de igualdad (sector voluntario).

La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es una organización auspiciada y tutelada por el

Ministerio de Ciencia y Tecnología que se constituye con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria

21/1992 y al Real Decreto 2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la

Calidad y Seguridad Industrial.

Se trata de una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro que coordina y dirige el Sistema de

Acreditación nacionalmente. Tanto la entidad como sus actuaciones se ajustan a los criterios y normas

establecidos por la Unión Europea (EN 45003 y EN 45010), a las guías y criterios de acreditación que

se aplican en el ámbito internacional.

En el ámbito nacional, los Ministerios de Ciencia y Tecnología, Agricultura, Pesca y Alimentación,

Fomento, Defensa, Medio Ambiente o Sanidad, utilizan estas acreditaciones de ENAC para

determinadas áreas de su responsabilidad.

La finalidad del ENAC es acreditar la competencia que tiene una entidad en el ámbito estatal para

certificar o inspeccionar, o de un laboratorio de ensayo o calibración, que operen tanto en el ámbito

voluntario de la calidad como en el ámbito obligatorio de la seguridad o de la verificación

medioambiental.

Los organismos de acreditación tienen por objeto dar confianza al comprador cuando proceda a la

adquisición de un bien, y al legislador cuando tenga que autorizar la comercialización del mismo,

facilitando de esta manera el comercio internacional. Su tarea la desempeñan conforme a los criterios

internacionales, utilizando los mismos métodos de evaluación.

BLOQUE III: Tema 5

164

Un requisito previo para que un producto o servicio pueda comercializarse con igualdad, es que,

aceptado formalmente en un país (con los mismos requisitos), pueda circular libremente en otros países

sin necesidad de someterse de nuevo a ensayos, inspecciones, certificaciones, etc.

ENAC evalúa el cumplimiento de los requisitos establecidos en las siguientes Normas Internacionales:

- UNE-EN ISO-17025:2000 (antes EN 45001) para laboratorios de Ensayo y Calibración.

- EN 45004 (ISO / IEC 17020) para Entidades de Inspección.

- EN 45011 (ISO / IEC Guide 65) para Entidades de Certificación de Productos.

- EN 45012 (ISO / IEC Guide 62) para Entidades de Certificación de Sistemas de la Calidad y de

Sistemas de Gestión Medioambiental.

- EN 45013 para Entidades de Certificación de Personas.

- REGLAMENTO CEE 1836/93 para verificadores Medioambientales (sistema comunitario de

ecogestión y ecoauditoría).

“El procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la

conformidad", siendo éstos "los encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos específicos, ya sean del sector reglamentario o voluntario”

ENACOrganización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Finalidad: acreditar la competencia que tiene una entidad en el ámbito estatal para certificar o inspeccionar, o de un laboratorio de ensayo o calibración, que operen tanto en el ámbito voluntario de la calidad como en el

ámbito obligatorio de la seguridad o de la verificación medioambiental

ACUERDOS MULTILATERALES DE RECONOCIMIENTO

EAEuropean

Cooperation forAcreditation

ILACInternational LaboratoriesAcreditation Cooperation

IAFInternational Acreditation

ForumOTROS

Figura 5.8: Acreditación

En el ámbito internacional, las principales organizaciones que operan en el ámbito de la acreditación

son:

• EA (European Cooperation for Accreditation): integra los organismos de acreditación de

laboratorios y entidades de certificación e inspección reconocidas a nivel nacional, de la Unión

Europea y de EFTA.

BLOQUE III: Tema 5

165

• ILAC (International Laboratories Accreditation Cooperation): integra organismos de acreditación

de laboratorios de treinta y siete países del mundo.

• IAF (International Accreditation Forum): integra organismos de acreditación de entidades de

certificación de treinta y tres países.

En estas organizaciones se discute e intercambian experiencias entre los distintos organismos

acreditadores; además, se elabora la documentación técnica precisa para garantizar la homogeneidad en

las actuaciones de los mismos.

A través de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), los organismos acreditadores

reconocen la equivalencia de sus acreditaciones y de las actividades de los organismos evaluadores de

la conformidad acreditados por ellos. De esta forma, cualquier certificado emitido por una entidad

acreditada en un país firmante del MLA puede circular por cualquier país, también firmante, y ser

aceptado.

5.3.2.- Normalización

Muchas actividades de la vida cotidiana están normalizadas, desde la medida del tiempo hasta los

protocolos de comunicaciones en las redes como Internet, pasando por los estándares existentes en la

práctica médica y hospitalaria o, los sistemas de descodificación de señales eléctricas, digitales, etc.

La normalización puede definirse como una actividad realizada por un colectivo, cuyo objetivo es

buscar soluciones a situaciones repetitivas. Consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.

Gracias a ellas se consiguen adaptar los productos y servicios a los fines que se destinan, respetando la

salud y el medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la cooperación

tecnológica.

Una norma es un documento técnico que contiene "especificaciones técnicas de aplicación voluntaria",

es decir, que un país las puede aplicar voluntariamente, y que "son elaboradas por consenso de las

partes interesadas", como pueden ser fabricantes, administradores, usuarios y consumidores, y todos los

que participen en la invención, fabricación y venta de un producto o servicio.

Las normas están basadas en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico; surgen tras

estos procesos o para estos procesos; son aprobadas por un organismo nacional, regional o internacional

de normalización, y están a disposición del público. Proporcionan una cierta confianza al cliente y al

proveedor.

Las materias objeto de normalización son abundantes; entre ellas los "materiales (plásticos, acero,

papel, etc.), los elementos y productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las máquinas

y conjuntos (motores, ascensores, electrodomésticos, etc.), métodos de ensayo, temas generales (medio

BLOQUE III: Tema 5

166

ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), gestión y

aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental (gestión, auditoria, análisis del ciclo de vida, etc.),

gestión de prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoria), etc.

Algunas de las principales características de las normas de calidad se incluyen en la siguiente figura.

DOCUMENTOS TÉCNICOS

Contienen especificaciones técnicas de aplicación

voluntaria

Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico

Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de

normalización reconocido

Elaboradas por consenso de las partes interesadas:Fabricantes Administraciones Usuarios y consumidores Centros de investigación y laboratorios Asociaciones y Colegios Profesionales Agentes Sociales, etc.

Están disponibles al público

Figura 5.9: Características de las normas de calidad

Realizando un breve recorrido histórico, no cabe la duda de que quiénes diseñaron y construyeron

siglos atrás numerosos edificios, recintos arquitectónicos, etc. que aún se conservan a lo largo y ancho

del globo, tuvieron que apoyarse en referencias o estándares que les permitiesen compatibilizar entre

otras, la disparidad de orígenes de las materias primas, asegurar el mantenimiento de las estructuras,

etc. Es por ello por lo que se hace difícil de discernir y comprobar científicamente cuándo surge la

primera norma de calidad. No obstante, fijamos la atención en ciertos hechos que para diferentes

autores suponen momentos singularmente destacables a lo largo del pasado siglo XX.

Los primeros pasos en materia de normalización se desarrollan en el seno de la industria

armamentística norteamericana como consecuencia entre otras, de la necesidad de hacer uso de normas

comunes con las que trabajar y coordinar las actividades que permitiesen estandarizar los procesos

relevantes (Gutiérrez, 1989; Ishikawa, 1989).

Quizá los esfuerzos más significativos pueden localizarse en EE.UU durante la II Guerra Mundial

donde la presión de la demanda de productos armamentísticos acrecienta notoriamente la preocupación

por garantizar tanto la seguridad como la calidad de dichos productos. Destaca el hecho de la creación

en 1940 de la sección de Control de Calidad dentro del Ministerio de Guerra (EE.UU) y en el que se

establecen los primeros estándares de calidad. Esta creciente preocupación hace que se creen

BLOQUE III: Tema 5

167

numerosas normas de aplicación a diversidad de productos armamentísticos, surgiendo bajo la

denominación de “Aceptable Quality Levels” –AQL- (Gutiérrez, 1989: 29-32).

A nivel internacional, el proceso de creación y divulgación de normas arranca con la creación en 1947

del “Internacional Organization for Standardization” (ISO), el cual ostenta desde entonces la primacía

en el ámbito normativo a nivel mundial.

Las vinculaciones iniciales entre la industria militar norteamericana y los procesos de normalización se

evidencia en hechos como que las actuales normas ISO de la serie 9000 (las más conocidas y utilizadas

a nivel internacional en materia de gestión de la calidad), cuyas primeras versiones nacieron a

principios de los sesenta, tomaban como base de referencia las normas militares americanas MIL-Q-

9858A, MIL-STD-45662A y MIL-I-45208A (Senlle y Stoll, 1994: 25).

En Japón, toda vez que consiguen “reconstruir” el país tras haber sido devastado durante la II Guerra

Mundial, se promulga legislativamente en 1950 la Ley de Estandarización Industrial; ésta se convertiría

posteriormente en el embrión común a la amplia amalgama de normas actuales, las JIS (“Japanese

Industrial Standards”). Merece la pena recordar el importante evento institucional que supuso la

creación de la Reunión Nacional de Normalización en 1958 cuya principal misión se centró en difundir

y promover el control de calidad y la normalización industrial en el tejido empresarial japonés

(Ishikawa, 1986: 18-36).

En Europa, los primeros intentos de normalización se produjeron en el Reino Unido donde el “British

Standards Institution” (BSI) edita diferentes normas entre las que destacan la BS4891 y BS5179. Las

limitaciones más importantes que comportaban normas como las anteriores son soslayadas con al

aparición en 1973 de la famosa BS5750 que, además de poder utilizarse en relaciones contractuales

entre fabricantes y clientes, introdujo las semillas del actual esquema de independencia de agentes

involucrados en los procesos de certificación.

Situándonos en España, la historia es mucho más reciente a las recogidas con anterioridad y así,

contamos con AENOR (Asociación Española de Normalización), la cual fue designada por Orden del

Ministerio de Industria y Energía, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985,

como entidad para desarrollar las actividades de normalización y certificación y reconocida como

Organismo de Normalización y para actuar como Organismo de Certificación por el Real Decreto

2200/1995, en desarrollo de la Ley de Industria 21/1992.

AENOR es una entidad privada, sin ánimo de lucro, que tiene como misión "contribuir a mejorar la

calidad y competitividad de las empresas, productos y servicios, así como proteger el medioambiente y,

con ello, el bienestar de la sociedad en su conjunto". Para ello elabora normas con la participación

abierta a todas las partes interesadas e intenta impulsar la colaboración española en la elaboración de

normas europeas e internacionales.

BLOQUE III: Tema 5

168

Aunque pudiera parecer extraño, AENOR además de organismo no acreditable, concretamente en el

ámbito normalizador, también está acreditada por ENAC como Organismo Certificador (entidad

acreditable) de sistemas de calidad UNE-EN ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental UNE-EN

ISO 14001, verificador medioambiental y sistemas de calidad QS 9000 para el sector de automoción.

Es miembro de la Organización Internacional de Normalización (ISO), del Comité Electrotécnico

Internacional (IEC), del Comité Europeo de Normalización (CEN), del Comité Europeo de

Normalización Electrotécnica (CENELEC) y es el organismo nacional de normalización representando

a España en el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación (ETSI). También es miembro de la

Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT).

AENOR en su ámbito certificador (que no es el objeto del presente apartado dado que aquí lo

contemplamos como entidad normalizadora) es miembro de la Red Internacional de Certificación

(IQNet) y de la Red Mundial de Etiquetado Ecológico (GEN), donde ocupa la presidencia.

Para cada sector industrial o área de interés social, puede crearse un CTN (Comité Técnico de

Normalización), que desarrolla la normalización en dicho sector, desempeñados por los servicios

técnicos de AENOR; se encargan de elaborar las normas UNE y de realizar el seguimiento de los

trabajos de los Comités Técnicos de CEN/CENELEC o ISO/IEC que tengan asignados.

Una parte destacada de las normas emanadas de AENOR son traducciones y adaptaciones de otras

normas de índole supranacional, tal y como es el caso de las normas UNE-EN ISO 9001: 2000. En este

sentido y tal como se recoge en la siguiente figura, la normalización en materia de calidad mantiene una

jerarquía normativa en la que el ámbito supranacional marca los referentes básicos a considerar.

O R G A N IS M O S D E N O R M A L IZ A C IÓ NO R G A N IS M O S D E N O R M A L IZ A C IÓ N

A soci aciA soci aci óó n E span E spa ññ o l a de N or m al i zac io l a de N or m al i zac i óó n (A E N O R)n (A E N O R)

C om i tC om i t éé E ur opeo deE ur opeo deN or m al i zac iN or m al i zac i óó n (C E Nn (C E N ))

C om i tC om i t éé E ur opeo de N or m al i zaciE ur opeo de N or m a l i zac i óó n n E l ectr o tE l ectr o t éécni ca (C E N E L E C )cni ca (C E N E L E C )

O r gan i zaciO r gan i zaci óó nnI n ter naci onalI n ter naci onalde E stde E st áá ndar esndar es

( I SO )( I SO )

N iv e l m u n d ia l

N iv e l c o n t in e n t a l

N iv e l n a c io n a l

Figura 5.10: Pirámide de la infraestructura de normalización

BLOQUE III: Tema 5

169

Entre los más destacados organismos normalizadores de nivel supranacional podemos encontrarnos a:

• ISO (Organismo Internacional de Normalización): como se dijo se crea en 1947. Promociona el

desarrollo de las actividades de normalización en el mundo con el fin de facilitar el intercambio

internacional y desarrollar la cooperación intelectual, científica, tecnológica y económica, a través

de la circulación libre de los productos y servicios sometidos a esta normalización, entre los estados

miembros. Lo componen actualmente 133 organismos nacionales de normalización.

• CEN (Comité Europeo de Normalización): fue creado en 1961 para el desarrollo de las tareas de

normalización en el ámbito europeo para favorecer los intercambios de productos y servicios. Lo

integran los organismos de normalización de los quince miembros de la UE y tres países miembros

de la Asociación Europea de Libre Cambio (EFTA).

• CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica): dedicado a la normalización en el

campo electrónico y electrotécnico a partir de 1959. Lo componen los organismos normalizadores

de los quince estados miembros de la UE y tres países miembros de la Asociación Europea de

Libre Cambio (EFTA).

• ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación): creado en 1988, compuesto por

empresas y entidades afines al sector en el ámbito europeo.

• COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas): creado en 1949, no inició su labor hasta

1961. Su finalidad en "promover el desarrollo de la normalización técnica y actividades conexas en

el continente americano; impulsar su desarrollo industrial, científico y tecnológico en beneficio de

la integración económica y comercial, del intercambio de bienes y servicios, facilitando la

cooperación en los aspectos intelectual, científico, económico y social". Está constituido por 21

miembros activos y 5 miembros adheridos (organismos nacionales europeos).

• IEC (Comité Electrotécnico Internacional): se creó en 1906 para elaborar normas internacionales a

fin de promover la calidad, la aptitud para la función, la seguridad, la reproductibilidad, la

compatibilidad con los aspectos medioambientales de los materiales, los productos y los sistemas

electrónicos y eléctricos, buscando el bienestar de los clientes, proveedores y de la sociedad. Lo

integran 51 comités nacionales.

Las normas se pueden clasificar según el organismo que las haya elaborado y así es posible distinguir:

• Normas internacionales: de ámbito mundial. Las más representativas son las normas IEC elaboradas

por la Comisión Electrónica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la Unión

Internacional de Telecomunicaciones para este mismo sector, y las normas ISO elaboradas por la

Organización Internacional de Normalización para el resto de sectores, de la cual es miembro

AENOR. En un posterior apartado abordaremos una de éste último tipo de norma, concretamente, la

BLOQUE III: Tema 5

170

UNE-EN ISO 9001: 2000 que recoge los principios, elementos y, en general, los requisitos de un

sistema de gestión de calidad.

• Normas regionales: elaboradas en el ámbito de un organismo de normalización regional,

normalmente continental, integrado por un grupo de Organismos Nacionales de Normalización. Las

más conocidas son las elaboradas por los Organismos Europeos CEN, CENELEC y ETSI. En

España, a través de AENOR se "canalizan los intereses y la participación de los agentes

socioeconómicos del país en la normalización Europea" debido a que es miembro del CEN y

CENELEC.

• Normas nacionales: elaboradas, sometidas a información pública durante un periodo y sancionadas

por un organismo reconocido legalmente para realizar actividades de normalización en un ámbito

nacional. En España son las normas UNE, especificaciones técnicas de aplicación continua cuya

observancia no es obligatoria, aprobadas por AENOR.

5.3.3.- Metrología

La metrología es una ciencia que se tiene por objeto el estudio de los pesos y las medidas y que, en el

ámbito de la calidad y la seguridad dispone de un papel relevante. Se pretende con ella poder confirmar

o asegurar que el equipo de medición cumple los requisitos de uso.

Las unidades de referencia, los patrones, las pruebas y ensayos, las calibraciones, etc. suponen un

elemento de garantía imprescindible para los consumidores, la Administración y las propias empresas

que operan en muy diversos sectores de actividad.

El marco jurídico en el que se desarrollan las actividades metrológicas en España se encuentra recogido

en la Ley 3/1985 en la que se incluían entre sus objetivos: definir las unidades legales de medida y

establecer las cadenas oficiales de calibración al objeto de relacionar y jerarquizar todos los patrones de

medida existentes en nuestro país y, establecer el control metrológico del Estado sobre los instrumentos

de medida, con el fin de velar por la corrección y exactitud de las medidas en defensa de la salud y

seguridad ciudadana, evitando así fraudes en perjuicio de los consumidores.

El Centro Español de Metrología (CEM) es un organismo autónomo dependiente del Ministerio de

Fomento, creado por Real Decreto 415/1985, de 27 de marzo, en cumplimiento de lo dispuesto en la

Ley 3/1985, de 18 de marzo, de Metrología.

El CEM es la institución responsable de la organización metrológica en España y sus competencias,

establecidas en la Ley 31/1990, de 27 de diciembre, son las siguientes:

• Custodia y conservación de los patrones nacionales de las unidades de medida.

• Establecimiento de las cadenas oficiales de calibración.

BLOQUE III: Tema 5

171

• Ejercicio de las funciones de la Administración General del Estado en materia de metrología legal.

• Ejecución de proyectos de investigación y desarrollo en el ámbito metrológico.

• Formación de especialistas en Metrología.

Para llevar a cabo estos cometidos se cuenta con unas instalaciones y laboratorios que están ubicados

en la localidad de Tres Cantos (Madrid), en los que trabajan más de un centenar de personas.

El CEM representa a España ante las organizaciones metrológicas internacionales y mantiene una

estrecha cooperación con los organismos nacionales e internacionales relacionados con la metrología.

En lo referente a la distribución de competencias entre la Administración General del Estado y las

Comunidades Autónomas, cabe decir que, el artículo 149 de la Constitución Española atribuye al

Estado, entre otras, la competencia exclusiva para legislar en materia de pesas y medidas y para

determinar la hora oficial, mientras que las distintas Comunidades Autónomas han asumido la

competencia ejecutiva y el control de mercado en el ámbito de la metrología legal.

La calibración pretende establecer, con la mayor exactitud posible, la correspondencia entre las

indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con él. Para ello se

requiere disponer de procedimientos contrastados así como de medios específicos que disponen los

diferentes laboratorios acreditados por ENAC a lo largo de todo el país.

Según el vocabulario internacional de metrología, un patrón nacional es un patrón reconocido, por

decisión oficial en un país, para servir como referencia para la asignación de valores a otros patrones de

esa magnitud.

Antes de proceder a la definición de un patrón nacional es necesario haber demostrado de forma

fehaciente la capacidad técnica de la institución depositaria del mismo y para ello haber participado en

el mayor número de comparaciones internacionales posibles, en esa magnitud.

En este campo, el CEM ha centrado sus trabajos en las magnitudes de masa, longitud, electricidad y

temperatura, como unidades básicas del Sistema Internacional de Unidades, siendo depositario de

dichos patrones nacionales (R.D. 648/1994, de 15 de abril). En la actualidad se encuentran definidos los

siguientes patrones nacionales:

Al objeto de garantizar la diseminación de los patrones nacionales y por tanto la trazabilidad de los

laboratorios de calibración existentes en España, el CEM tiene firmados convenios de colaboración con

el Ministerio de Ciencia y Tecnología, como responsable del mantenimiento de la infraestructura de la

calidad industrial, y con ENAC, como entidad acreditadora de laboratorios de calibración. Así mismo,

dispone de numerosos acuerdos con otros entes internacionales. España dispone de una infraestructura

metrológica compuesta por una red de laboratorios de calibración y por un Instituto Nacional de

Metrología (CEM) equiparables a las de cualquier país de nuestro entorno económico. Las capacidades

BLOQUE III: Tema 5

172

de medida de esta red de laboratorios de calibración figuran en el Catálogo que periódicamente publica

ENAC.

Magnitud Unidad Magnitud Unidad Masa kilogramo Exposición (rayos X ) c/kg Intensidad de corriente eléctrica amperio Dosis absorbida gray

Longitud metro Kerma gray Temperatura termodinámica kelvin Presión pascal

Intensidad luminosa candela Volumen litro Tiempo segundo Fuerza newton Actividad (de un radionucleido) becquerel Ángulo plano radian

Tabla 5.1: Patrones y unidades metrológicas a nivel nacional

La trazabilidad es otro término relevante en el campo metrológico y hace referencia a la capacidad que

se dispone para conocer o seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo

consideración (ISO 9000: 2000). La trazabilidad suele requerir la codificación del producto, servicio o

proceso concreto; en la actualidad, la mayoría de productos incorporan códigos de barra de lectura

digital que nos permiten disponer con eficacia de la información histórica básica, incluyendo los

principales pasos seguidos por el producto, subproducto, proceso o servicio en el ciclo productivo

comenzando desde el diseño hasta llegar al servicio posventa.

5.3.4.- Certificación

Por certificación podemos entender: “la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza

adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma

u otro documento normativo especificado” (AENOR, 2001).

El número de acreditaciones otorgadas por ENAC para el desarrollo de los procesos de certificación en

diferentes sectores o ámbitos de actividad, crece año a año dado el notorio aumento de demandas de

certificación desde las empresas y las Administraciones Públicas. A fecha de agosto de 2004 y según

los datos recogidos en la página de internet del ENAC en donde aparecen de manera actualizada, el

número de entidades acreditadas en diferentes sectores de actividad pueden observarse en la siguiente

tabla.

BLOQUE III: Tema 5

173

TIPO DE CERTIFICACIÓN NÚMERO DE ENTIDADES ACREDITADAS

Productos 22 Sistemas de Calidad 21 Sistemas de Gestión Medioambiental 13 Personas 5

Tabla 5.2: Agentes acreditados por ENAC en los diferentes ámbitos de certificación (agosto, 2004)

En la actualidad, ENAC contempla en España 39 sectores de actividad siguiendo las directrices fijadas

desde la EA (European Co-operation for Accreditation) y que recogemos en la siguiente tabla.

SECTOR EA ACTIVIDAD

1 Agricultura, caza, pesca y silvicultura 2 Minería e industrias extractivas 3 Productos alimenticios, bebidas y tabaco 4 Industria textil y del cuero 5 Curtido y acabado de pieles, elaboración de artículos de cuero y piel (excepto prendas de vestir) 6 Industria de la madera y el corcho (excepto muebles); cestería, espartería. 7 Industria del papel 8 Edición 9 Artes gráficas y reproducción de soportes grabados

10 Coquerías y refino de petróleo 11 Transformación de combustibles nucleares 12 Fabricación de productos químicos y fibras 13 Fabricación de productos farmacéuticos 14 Fabricación de productos de caucho y materias plásticas 15 Industrias de productos minerales no metálicos 16 Fabricación de hormigón, cemento, cal y yeso y de sus productos derivados 17 Producción y primera transformación de metales. Fabricación de productos metálicos. 18 Construcción de máquinas, equipo y material mecánico 19 Fabricación de material eléctrico y óptico 20 Construcción y reparación naval 21 Fabricación aeronáutica y espacial 22 Fabricación de medios y equipo de transporte 23 Otras industrias manufactureras 24 Reciclaje 25 Producción y distribución de energía eléctrica 26 Producción y distribución de combustibles gaseosos por conductos urbanos 27 Captación, depuración y distribución de agua, vapor y agua caliente. 28 Construcción 29 Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y artículos personales y de uso doméstico 30 Hoteles y restaurantes 31 Transporte, almacenamiento y comunicaciones 32 Intermediación financiera, actividades inmobiliarias, alquiler de maquinaria y equipo sin operario, de efectos

personales y enseres domésticos 33 Actividades informáticas y anexas 34 Investigación y desarrollo, servicios técnicos de arquitectura e ingeniería y otras actividades de consulta y

asesoramiento técnico 35 Otros servicios 36 Administración pública 37 Educación 38 Actividades sanitarias y veterinarias. Asistencia social 39 Otras actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad

Tabla 5.3: Sectores de actividad reconocidos por ENAC

BLOQUE III: Tema 5

174

La acreditación concedida por ENAC a una entidad de certificación se refiere a uno de los siguientes

ámbitos:

• Certificación de productos: Los productos o familia de productos a certificar (incluye servicios).

• Certificación de sistemas de la calidad: Los sistemas de la calidad a certificar, referidos a uno o

más de los 39 sectores de actividad y los requisitos fijados en el procedimiento PE/ENAC/EC-07.

• Certificación de sistemas de gestión medioambiental: Los sistemas de gestión medioambiental a

certificar, referidos a uno o más sectores industriales según reglamento CEE nº 3037/90 del consejo

de 9 de Octubre de 1990, relativo a la nomenclatura estadística de actividades económicas en la

comunidad europea.

• Certificación de personas: Las actividades para las cuales se certifica la competencia técnica de las

personas para realizar actividades técnicas concretas.

Los requisitos de certificación así como los procedimientos que son puestos en marcha por las

entidades certificadoras para acreditar a las empresas y/o administraciones públicas el cumplimiento de

las exigencias normativas, difiere según se trate de un tipo u otro de acreditación de las mencionadas

anteriormente.

Las entidades certificadoras conforman asociaciones a nivel internacional y, en este sentido, destaca la

IQNet (The International Certification Network) la cual está formada por las entidades certificadoras

líderes en sus respectivos países. A través de IQNet se coordinan los proyectos internacionales de

certificación, existiendo un reconocimiento de los certificados y de los informes de auditoria realizados

por sus miembros. De esta manera, una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros

de IQNet, y se le ha concedido el certificado de su sistema de la calidad o cualquiera de los incluidos en

la siguiente figura, el resto de los miembros reconocen dicho certificado, por lo que el mismo adquiere

un carácter multinacional.

Sistema de Gestión de la Calidad según ISO

9001: 2000

Sistemas gestionados a través de ISO 9004:

2000 Sistemas e-business Sistemas de información

y datos protegidos

Figura 5.11: Macas certificadas emitidas por IQNet

BLOQUE III: Tema 5

175

En el tema 8 (aptdo. 8.2) ampliamos el importante espectro que sobre la certificación está vigente en la

actualidad.

5.3.5.- Certificación de conformidad voluntaria y obligatoria europea

A continuación, centraremos nuestra atención en la certificación de conformidad con normas

voluntarias (certificación voluntaria) y obligatorias (certificación obligatoria), en concreto, las

establecidas a raíz del Nuevo Enfoque de la UE (Directivas) y los módulos para demostrar la

conformidad, establecidos por el Enfoque Global.

Una certificación de conformidad es una actividad encaminada a atestiguar que un producto o servicio

cumple determinadas normas o especificaciones técnicas. El resultado es la emisión de un documento

que demuestre y haga visible al cliente y otras instituciones la conformidad del producto (certificado de

conformidad), así como la posibilidad de colocar en el producto un símbolo o marca de conformidad.

Figura 5.12: Tipologías de certificación en la UE

Sin embargo, la certificación no es el único sistema para atestiguar la conformidad del producto. La

Administración cuenta con otros tres sistemas para controlar que los fabricantes han verificado la

conformidad con las normas o la reglamentación correspondiente. Estas son la homologación y la

inspección de mercado, desarrolladas por la Administración directamente, y la Autocertificación

efectuada por el propio fabricante por delegación de la Administración. Por ello a la certificación se le

suele identificar como certificación de terceros, al no ser desarrollada ni por la Administración, no por

el fabricante del producto (Badia, 1998: 39-40).

T IP O D E C E R T IF IC A C IÓ N

D E C O N F O R M ID A D

C u m p lim ien to s d e N o rm as o E spec ificac io n es T écn icas

C u m p lim ien to s d e N o rm as o E spec ificac io n es T écn icas

E m isió n de u n D o cu m en to (ce rtificad o y m arc a) q u e d e m u estre y

h ag a v is ib le a l c lien te y o tras in s titu c io nes la co n fo rm id ad

E m isió n de u n D o cu m en to (ce rtificad o y m arc a) q u e d e m u estre y

h ag a v is ib le a l c lien te y o tras in s titu c io nes la co n fo rm id ad

T IP O ST IP O S

V O L U N T A R IAV O L U N T A R IA O B L IG A T O R IAO B L IG A T O R IA

• P o r e l fab rican te p a ra d em o stra r a l co n su m id o r q u e su p ro d u cto

p o see c ie rtas cu a lid ades

• E l fab rican te b u sca la d ife ren c iac ió n d e l p ro d u c to

• E x ig en c ia d e l c lien te

• P ro d uc tos cu yas cu a lid ad es in trín secas lo s co nv ie rten en p e lig ro so s

• S e en cu en tran reg u lad o s p o r u n tex to leg a l (D irec tiv a co m u n ita ria o L e y n ac io n a l)

• P ara p o der co m erc ia liza r lo s p ro d uc to s e l fab rican te d eb e o b ten er la ce rtificac ió n

BLOQUE III: Tema 5

176

5.3.5.1.- Certificación voluntaria

Es solicitada por el propio fabricante o suministrador para demostrar al consumidor que su producto

posee ciertas cualidades (calidad) al cumplir unas normas (recambios de vehículos, electrodomésticos,

electrónica de consumo,...etc.). Se trata, por tanto, de atestiguar la conformidad del producto con

criterios no establecidos en Directivas, Leyes o Reales Decretos. En este caso el fabricante busca la

diferenciación del producto o cumplir un requisito contractual establecido con su cliente.

Uno de los resultados de la certificación voluntaria efectuada por tercera parte (laboratorios de ensayo u

organismos de certificación) es la posibilidad de utilizar una marca cedida por dichas entidades al

fabricante y que puede exhibir en sus productos. Las diferentes entidades crean sus propias marcas

(nombre + logotipo) y que España están registradas en las Oficinas de Marcas y Patentes del Registro

de la Propiedad Industrial. Además, estas marcas son compatibles con las marcas obligatorias, al hacer

referencia a otro tipo de requisitos en los productos.

Algunos ejemplos de marcas voluntarias concedidas por AENOR en España aparecen reflejadas en la

figura siguiente.

Calidad, seguridad y aptitud del producto para la función a que se destina, conforme a la normas UNE que le correspondan

Calidad y aptitud del servicio a la función destinada, conforme a la normas UNE que le correspondan

1º Servicios certificados 1996: “distribución de productos de acero para hormigón”

Producto cumple las condiciones de seguridad necesarias para circular por los mercados europeos (Directivas, normas UNE y las europeas EN).

Producto conforme a las condiciones de compatibilidad electromagnética especificadas en las normas UNE correspondiente

Es necesaria la marca de producto certificado y seguridad

Marca europea para cables que atestigua la conformidad con las normas europeas EN que le son de aplicación

Marca europea para luminarias y sus componentes conforme a la normas UNE que le correspondan

Figura 5.13: Ejemplos de marcas emitidas por entidades certificadoras acreditadas en España

BLOQUE III: Tema 5

177

5.3.5.2. - Certificación obligatoria europea

Es necesaria para ciertos productos que se encuentran regulados por Directivas comunitarias1 o Leyes

nacionales (Reales Decretos), debido a que tienen cualidades o características que los convierten en

potencialmente peligrosos para la salud, la seguridad o el medio ambiente (ascensores, materiales de la

construcción, aparatos de gas, sierras eléctricas,.... Centrándonos en el ámbito Comunitario, en estos

casos el fabricante o el suministrador de la UE deberá asegurarse de que los productos han sido

debidamente certificados por terceras partes o por el propio fabricante, según la peligrosidad potencial

del producto. Para demostrar la conformidad con las Directivas debe seguirse el “Sistema Modular de

Verificación” que vienen establecido en la Decisión del Consejo 93/465/CEE.

C E R T I F I C A D OD E C O N F O R M I D A D

D E C L A R A C I Ó ND E C O N F O R M I D A D

P A R T E I N T E R E S A D A :“ F A B R I C A N T E ”

3 ª P A R T E :“ O R G A N I S M O

N O T I F I C A D O

D I R E C T I V AE S P E C Í F I C A

MODULOS

C : C O N F O R M I D A D C O N E L T I P O

A : C O N T R O L I N T E R N O D E F A B R I C A C I Ó N

B : E X A M E N “ C E ” D E T I P O

D : G A R A N T Í A D E C A L I D A D D E P R O D U C C I Ó N

F : V E R I F I C A C I Ó N S O B R E P R O D U C T O

E : G A R A N T Í A D E C A L I D A D D E L P R O D U C T O

G : V E R I F I C A C I Ó N D E L A U N I D A D

H : G A R A N T Í A D E C A L I D A D C O M P L E T A

E N 4 5 0 0 0

Figura 5.14: Sistema Modular de Verificación de la conformidad en la UE

Los procedimientos de evaluación de la conformidad que establecen los módulos afectan a las fases de

diseño y fabricación del producto:

• Evaluación del diseño: de un prototipo o de una muestra del producto mediante los ensayos y

estudios que correspondan.

• Evaluación de la fabricación: todas las unidades del producto deben seguir cumpliendo los

requisitos establecidos en la Directiva al igual que cumplía la muestra estudiada en la fase de

diseño, para cual debe realizarse cierto control de calidad en la producción, preferiblemente

basada en las normas ISO 9000.

La elección de los módulos que un fabricante puede seguir vendrá impuesto por lo establecido en las

Directivas de aplicación al producto. Pese a que se busca facilitar al máximo la comercialización de los

productos, existen algunos sectores que por sus riesgos, factor estratégico o repercusión social, se

1 Las Directivas de Nuevo Enfoque aparecen reflejadas en el Anexo del tema.

BLOQUE III: Tema 5

178

mantienen bajo un sistema de certificación obligatorio (productos sanitarios o ascensores), siendo

necesaria la intervención de un organismo notificado, es decir, no basta con la autocertificación del

fabricante.

El resultado final de este sistema consiste en la declaración y marcado CE de aquellos productos para

los cuales el fabricante o suministrador ha seguido los métodos de verificación oportunos en cada fase.

• Marca de conformidad obligatoria que atestigua que el producto cumple con las Directivas Comunitarias de

Nuevo Enfoque que le afecten

• El producto puede circular libremente por el mercado comunitario sin ningún tipo de restricción

Figura 5.15: Características prescriptivas gráficas del marcado CE

Además de marcar cada producto (marcado CE) el fabricante y suministrador comunitario debe

disponer de una declaración de conformidad CE y un expediente técnico para cada producto a

disposición de la administración.

Los requisitos de la declaración de conformidad varían según el tipo de productos, ya que, para los

producto potencialmente más peligrosos y de alto riesgo se exige la intervención de un organismos

notificado, es decir, certificación por tercera parte, no siendo suficiente con la autocertificación del

fabricante.

BLOQUE III: Tema 5

179

Declaración deConformidad

CE

Declaración deConformidad

CECE

1. Nombre y domicilio del fabricante comunitario

2. Descripción del producto

3. Año de colocación del Marcado

4. Reglamentación que afecta al producto: Directivas

5. Referencia a las Normas armonizadas (EN o UNE)

6. Identificación del representante legal del fabricante comunitario que ha firmado el documento

Si es necesario la certificación por tercera parte:

7. Nombre y domicilio del organismo que haya intervenido en la declaración de conformidad CE de tipo

8. Nº de certificación CE de tipo

Por el Fabricante

Figura 5.16: Requisitos básicos para la declaración de conformidad europea

5.3.5.3.- Obtención del marcado CE

El procedimiento para obtener la declaración y el marcado CE que atestigua que un producto cumple

los requisitos de las Directivas el cual varía según el producto de que se trate. Así podemos distinguir

entre (Badia, 1998: 48-49):

• Autocertificación: es el procedimiento más habitual y se suele emplear para productos como

máquinas de bajo riesgo o aparatos eléctricos y electrodomésticos. No es necesario ningún

trámite ante la administración ni con terceros (laboratorios u organismos de certificación) ya

que es el propio fabricante el que autocertifica su propio producto, por tanto, expide el

certificado de conformidad del producto con la Directiva y coloca el marcado CE.

Que no intervenga la administración ni organismo notificado no implica que la

Autocertificación no deba estar basada en ensayos de laboratorio previos a la fabricación.

Además, el fabricante debe disponer de la documentación técnica que garantice la veracidad del

certificado. En este sentido, en la exposición de motivos del R.D. 2.200 de 1995 se contempla

como el desarrollo de un sistema de calidad en el seno de la empresa es un presupuesto que

permitirá al fabricante declarar él mismo la conformidad de ciertos productos. No debemos

olvidar que a pesar de que la autocertificación es una autodeclaración del fabricante se trata de

una declaración obligatoria de conformidad.

BLOQUE III: Tema 5

180

AUTOCERTIFICACIÓN

PRODUCTOPRODUCTO

• Máquinas de bajo riesgo y aparatos o aparatos eléctricos y electrodomésticos (receptores de radio, aparatos de TV, aparatosmédicos y científicos o aparatos de iluminación y fluorescentes,...)

FABRICANTEFABRICANTE

• Elabora la Documentación Técnica y Autocertifica producto

• Expide el certificado de conformidad con la Directiva para obtener la marca y declaración CE

• No interviene la Administración ni org. de certificación

DOCUMENTACIÓNDOCUMENTACIÓN

1. Descripción general del producto2. Planos de diseño y fabricación3. Normas de aplicación y soluciones adoptadas para cumplir las Directivas4. Resultados de los cálculos en el diseño, controles realizados,..5. Informes de las pruebas6. Copia de la declaración de conformidad

Figura 5.17: Autocertificación del marcado CE

• Certificación de terceros: es un procedimiento excepcional y es sólo obligatorio para máquinas

de alto riesgo y componentes de seguridad (sierras de madera circulares, prensas para metal,

ascensores,...etc.). en este procedimiento debemos distinguir si existen normas armonizadas EN

y el producto ha sido fabricado de acuerdo con ellas, o bien no existen o aún existiendo el

producto no ha sido fabricado conforme a estas. Estos procedimientos aparecen resumidos en

las siguientes figuras.

Existen Normas armonizadas EN y el producto ha sido fabricado conforme a las mismas

FABRICANTE

Expediente técnico

1. Planos del conjunto de la máquina2. Notas de cálculo y resultados pruebas de

seguridad3. Descripción de las soluciones para

prevenir riesgos o peligros4. Manual de instrucciones5. Disposiciones internas conformidad del

producto

ORG. CERTIFICACIÓNORG. CERTIFICACIÓN

1. Corroborar que las Normas EN han sido debidamente aplicadas

2. Emisión de un certificado de adecuación del expediente

3. Estudiarán las máquinas para extender un certificado CE de tipo

Figura 5.18: Certificación de Terceros

Las administraciones competentes están obligadas a asumir una supervisión de los productos que se

comercializan en el ámbito de su competencia haciendo uso, en el caso de detectar productos no

conformes a lo establecido en las Directivas y reglamentos, de los mecanismos necesarios para proteger

a todos los ciudadanos de la UE ante ese producto, y establecer en su caso las sanciones oportunas.

BLOQUE III: Tema 5

181

La responsabilidad legal en el incumplimiento de las normas relativas a las marcas de conformidad y al

producto será del fabricante, o de representante en la UE, en caso de que el producto venga de un tercer

país.

5.3.6.- Ensayos e inspección

Siguiendo el esquema reflejado en el gráfico referido a la infraestructura nacional en materia de

acreditación hasta ahora hemos abordado la acreditación de laboratorios de calibración y de entidades

de certificación; en este apartado cerramos los principales agentes que conforman la infraestructura

para la calidad, quedando por tanto las acreditaciones de laboratorios de ensayo así como las relativas a

entidades dedicadas a la inspección y el control reglamentario.

Por ensayo puede entenderse una operación técnica que consiste en la determinación de una o varias

características de un producto, proceso o servicio dado, basándose en un procedimiento específico.

Existe una amplia amalgama de ensayos en muy diversos sectores de actividad; una clasificación

simple es aquella que distingue entre destructivos y no destructivos.

E N S A Y O SO p e r a c i ó n c o n s i s t e n t e e n e l e x a m e n o c o m p r o b a c i ó n d e u n a o m á s

p r o p i e d a d e s d e u n p r o d u c t o , p r o c e s o o s e r v i c i o d e a c u e r d o a u n p r o c e d i m i e n t o e s p e c i f i c a d o ( E j . R e s i s t e n c i a a l a f l e x i ó n d e t a b l e r o s

c e r á m i c o s d e a r c i l l a p a r a c u b i e r t a s )

L a b o r a t o r i o s d e E n s a y o ( e n l a a c t u a l i d a d e x i s t e n c e r c a d e 3 5 0 l a b o r a t o r i o s d e e n s a y o a c r e d i t a d o s )

U N E - E N - I S O / I E C 1 7 0 2 5 : 2 0 0 0 ( a n t e s 4 5 0 0 1 ) .

L a a c r e d i t a c i ó n s e c o n c e d e p a r a u n a a c t i v i d a d d e e n s a y o c o n u n a l c a n c e d e t e r m i n a d o . E s t e a l c a n c e s e l i m i t a a l o s e n s a y o s p a r a l o s q u e e l l a b o r a t o r i o d e c l a r a y d e m u e s t r a t e n e r l a c a p a c i d a d y c o m p e t e n c i a t é c n i c a .

• D e s t r u c t i v o s : e l o b j e t o p i e r d e s u s c a r a c t e r í s t i c a s u n a v e z r e a l i z a d o e l e n s a y o . ( r e s i s t e n c i a a l a c o m p r e s i ó n d e l o s l a d r i l l o s c e r á m i c o s d e a r c i l l a )

• N o d e s t r u c t i v o s : n o i m p l i c a n a l t e r a c i o n e s e n l a s p r o p i e d a d e s o c a r a c t e r í s t i c a s d e l p r o d u c t o o m a t e r i a l e n s a y a d o ( a b s o r c i ó n d e a g u a d e l a d r i l l o s c e r á m i c o s d e a r c i l l a )

Figura 5.19: Ensayos

• Ensayos destructivos: aquellos en los que el objeto pierde sus características una vez realizado el

ensayo. Las pruebas de resistencia del hormigón, por ejemplo, implican pruebas en las que el

producto es ensayado en condiciones en las que éste pierde sus características como consecuencia

de los agentes intencionadamente utilizados.

• Ensayos no destructivos: a diferencia de los anteriores, estos ensayos no implican alteraciones en

las propiedades o características del producto o material ensayado. Piense en un ensayo para

contrastar la pureza de un diamante que, por otro lado, su tamaño dice mucho de su valor, y es

destruido como consecuencia del desarrollo del proceso del ensayo.

BLOQUE III: Tema 5

182

Entre otras aunque principalmente, son las características asociadas al nivel de seguridad que requiere

cierto material o producto para su óptimo consumo, así como aspectos relacionados con su coste

económico hacen que el ensayo se realice en una de las dos categorías anteriores.

Por inspección podemos entender el examen de un diseño de producto, producto, servicio, proceso o

instalación, y la determinación de su conformidad con requisitos específicos o bien con requisitos

generales basándose en un juicio profesional. En definitiva, se trata de la descripción detallada de la

inspección realizada así como de sus resultados; se diferencia de la certificación en la medida que ésta

suele consistir en una breve declaración formal de cumplimiento o incumplimiento, asociada

habitualmente a la inspección reglamentaria. No obstante la norma UNE-EN 45004 usa ambos términos

como sinónimos.

Las actividades de inspección y control de procesos incluyen al personal, los medios, la tecnología y la

metodología seguida en la obtención del producto, realización del proceso, etc.

I N S P E C C I Ó N O A U D I T O R Í A S

A c t i v i d a d p o r l a q u e s e e x a m i n a n d i s e ñ o s , p r o d u c t o s , i n s t a l a c i o n e s , p r o c e s o s p r o d u c t i v o s y s e r v i c i o s p a r a v e r i f i c a r e l c u m p l i m i e n t o d e l o s

r e q u i s i t o s ( l e g a l e s o g e n e r a l e s ) q u e l e s e a n d e a p l i c a c i ó n .

E j : I n s t a l a c i o n e s d e i n c e n d i o s , d e a l m a c e n a m i e n t o d e p r o d u c t o s q u í m i c o s , . . .

E n t i d a d e s a u d i t o r a s y d e i n s p e c c i ó n .

E n l a a c t u a l i d a d e x i s t e n c e r c a d e 7 5 e n t i d a d e s a u d i t o r a s o d e i n s p e c c i ó n a c r e d i t a d a s p o r E N A C

N o r m a E N - 4 5 0 0 4

L a a c r e d i t a c i ó n s e c o n c e d e c o n u n a l c a n c e d e t e r m i n a d o p a r a a c t i v i d a d e s d e i n s p e c c i ó n y a u d i t o r i a s c o n c r e t a s ( i n d u s t r i a l ,

m e d i o a m b i e n t a l , e m b a r c a c i o n e s d e r e c r e o y a g r o a l i m e n t a r i a )

T i p o A : l a e n t i d a d d e i n s p e c c i ó n p r e s t a s u s s e r v i c i o s c o m o 3 ª p a r t e u o r g a n i s m o i n d e p e n d i e n t e d e l a s p a r t e s i n t e r e s a d a s

T i p o B : l a e n t i d a d d e i n s p e c c i ó n p r e s t a s u s s e r v i c i o s a u n a o r g a n i z a c i ó n m a t r i z d e l a q u e f o r m a p a r t e

T i p o C : l a e n t i d a d d e i n s p e c c i ó n p r e s t a s u s s e r v i c i o s t a n t o a l a o r g a n i z a c i ó n m a t r i z , d e l a q u e f o r m a p a r t e , c o m o a o t r a s p a r t e s i n t e r e s a d a s , a j e n a s a l a o r g a n i z a c i ó n m a t r i z

Figura 5.20: Inspección y Auditoria

El sistema ENAC de acreditación de entidades que realizan inspección establece los requisitos que tales

entidades deben cumplir para la concesión de la acreditación, así como el marco y procedimiento de

acreditación que garanticen la calidad técnica de las inspecciones que se lleven a cabo. Ello persigue

como finalidad que las acreditaciones concedidas de acuerdo con el sistema sean plenamente válidas y

aceptables, tanto en España como en el ámbito internacional. La acreditación concedida por ENAC, en

sí, no ratifica en ningún caso los resultados de cada inspección concreta.

Tal y como ocurre con el resto de agentes de la infraestructura para la calidad en nuestro país, el

organismo o entidad de inspección debe ser independiente con respecto a las condiciones bajo las que

realiza sus servicios. No obstante, en los casos de los laboratorios de ensayos, los de calibración así

BLOQUE III: Tema 5

183

como las propias entidades de inspección pueden prestar sus servicios en determinadas condiciones

específicas. Con ello, el ENAC reconoce tres tipos de organismos de inspección así como las

condiciones o requisitos para cada uno de ellos:

• Tipo A: el organismo de inspección que presta sus servicios como "tercera parte" (persona u

organismo reconocido como independiente de las partes interesadas en lo que se refiere al tema en

cuestión -las partes interesadas son generalmente el suministrador - primera parte - y el cliente -

segunda parte-).

• Tipo B: el organismo de inspección que forme parte separada e identificable de una organización

involucrada en el diseño, fabricación, suministro, instalación, uso o mantenimiento del ítem que

inspecciona y haya sido establecida para proporcionar servicios de inspección a su organización

matriz.

• Tipo C: el organismo de inspección que esté involucrado en el diseño, fabricación, suministro,

instalación, uso o mantenimiento del ítem que inspecciona o bien de otros similares que concurran

en el mercado, y pueda proporcionar servicios de inspección a otras partes interesadas que no sean

su organización matriz.

BLOQUE III: Tema 5

184

ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque

• Juguetes o Seguridad de los juguetes o Juguetes y artículos de puericultura fabricados con PVC blando que contenga ftalatos

• Cosméticos o Cosméticos o El control oficial de los productos cosméticos

• Máquinas o Máquinas o Máquinas móviles y elevadores o Elevadores de personas o Instalaciones de transporte público por cable o Equipos de protección individual o Ascensores o Ascensores movidos por medios hidráulicos y oleoeléctricos o Aparatos y sistemas de protección utilizables en atmósfera potencialmente explosiva

• Equipos a presión o Equipos a presión o Recipientes a presión simples

• Dispositivos médicos o Productos sanitarios o Productos sanitarios implantables activos o Dispositivos médicos de diagnóstico in vitro

• Material eléctrico, electrónico y a gas o Aparatos domésticos: etiquetado o Aparatos de refrigeración o Calderas de agua caliente o Aparatos de gas o Balastos de las lámparas fluorescentes o Material eléctrico de baja tensión o Compatibilidad electromagnética de los aparatos eléctricos y electrónicos

• Otros o Instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático o Metales preciosos o Embarcaciones de recreo o Calzado: etiquetado o Explosivos de uso civil o Tecnologías de la información y las telecomunicaciones: normalización

DIRECTIVAS EN MATERIA DE ARMONIZACIÓN TÉCNICA: MAQUINAS (*) Directiva 89/392/CEE. Modif. por la 91/368/CEE y la 93/44/CEE (Texto refundido) 98/37/CE MÁQUINAS MÓVILES Y ELEVADORES Directiva 91/368/CEE Máquinas que entrañan un riesgo debido a su movilidad, máquinas capaces de elevar cargas, incluyendo no sólo los elevadores aislados sino también las unidades más complejas. PROD. DE CONSTRUCCIÓN (*) Directiva 89/106/CEE Productos destinados a incorporarse permanentemente en las obras de construcción.

BLOQUE III: Tema 5

185

BAJA TENSIÓN (*) Directiva 73/23/CEE Material eléctrico que se emplee: Con una tensión normal entre 50 y 1000V de corriente alterna y 75 y 1500 de corriente continua. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (*) Directiva 89/686/CEE. Modif. por la 93/95/CEE Dispositivos o medios que va a llevar o de los que va a disponer una persona con el objeto de que la protejan contra uno o varios riesgos que puedan amenazar su salud o seguridad. Dispositivos o medios destinados tanto a uso profesional como privado. COMPATIBILIDAD ELECTROMAGNÉTICA (*) Directiva 89/336/CEE. Modif. por la 92/31/CEE y rectif. por la 92/31/CEE Aparatos eléctricos y electrónicos y equipos e instalaciones que tengan componentes que puedan crear perturbaciones o cuyo funcionamiento pueda verse afectado por dichas perturbaciones. EQUIPOS A PRESIÓN Directiva 97/23/CE Fabricación y evaluación de la conformidad de los equipos a presión y de los conjuntos sometidos a una presión máxima admisible PS superior a 0,5 bar. EQUIPOS A PRESIÓN SIMPLES (*) Directiva 87/404/CEE. Modif. por la 90/488/CEE Recipientes a presión simple fabricados en serie. (Recipiente a presión simple: cualquier recipiente soldado sometido a una presión interna relativa superior a 0,5 bar y destinado a contener aire o nitrógeno). PRODUCTOS SANITARIOS Directiva 93/42/CEE Productos sanitarios y a sus accesorios. EQUIPOS Y SISTEMAS DE PROTECCIÓN DE USO EN ATMÓSFERAS POTENCIALMENTE EXPLOSIVAS Directiva 94/9/CE Aparatos y sistemas de protección (materiales de superficie y mineros) eléctricos y no eléctricos, utilizados en atmósferas potencialmente explosiva, así como los dispositivos empleados en atmósferas no explosivas pero que inciden sobre los aparatos instalados en ella. PRODUCTOS SANITARIOS IMPLANTABLES ACTIVOS Directiva 90/385/CEE EMBARCACIONES DE RECREO Directiva 94/25/CE. CALDERAS DE AGUA CALIENTE NUEVAS Directiva 92/42/CEE. ELEVADORAS DE PERSONAS Directiva 93/44/CEE. ASCENSORES MOVIDOS POR SISTEMAS HIDRÁULICOS Y OLEOELÉCTRICOS Directiva 90/486/CEE. ASCENSORES Directiva 95/16/CE. APARATOS DE GAS Directiva 90/396/CEE. SEGURIDAD DE LOS JUGUETES Directiva 88/378/CEE TRANSPORTE DE PERSONAS POR CABLE Directiva 2000/09/CE INSTRUMENTOS DE PESAJE DE FUNCIONAMIENTO NO AUTOMÁTICO Directiva 90/384/CEE EQUIPOS RADIOELÉCTRICOS Y EQUIPOS TERMINALES DE COMUNICACIÓN Directiva 99/05/CE EXPLOSIVOS CON FINES CIVILES Directiva 93/15/CEE PRODUCTOS SANITARIOS PARA DIAGNÓSTICO IN VITRO Directiva 98/79/CE

Tema 6

Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000

6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

6.2.- Características y principios de la serie de normas UNE-EN ISO 9000; 2000

6.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000

6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO 9000: 2000

BLOQUE III: Tema 6

189

6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la

calidad cuya publicación inicial fue en 1987. Estas normas son revisadas al menos cada 5 años para

determinar su continuidad. La versión de 1994 fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176,

publicándose el 15 de diciembre del 2000.

La familia UNE-EN ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas complementadas

con otros documentos y son:

• UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

• UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

• UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

ISO 9001 -2000Sistemas de Gestión

de la Calidad:Requisitos

ISO 9004 -2000

Sistemas de Gestiónde la Calidad:Directrices

para la mejora

ISO 9000 -2000

SS.G.C.:Principios

Y Vocabulario

ISO 190112001

Directrices sobre auditorias de SS.G.C. Y

Medioambiente (en proceso de elaboración)

Serie ISO 9000 de 2000

Reflejan la compatibilidadcon ISO 14000(14001 y 14004 en proceso de revisión para

mejor ajuste a lanueva serie

9000)

Reflejan la compatibilidad con ISO 14000(14001 y 14004 en proceso de revisión para

mejor ajuste a la nueva serie

9000)

Figura 6.1: Serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

Las principales normas UNE-EN ISO 9001: 1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994

se han integrado en una única norma UNE-EN ISO 9001:2000, desarrollada junto con la norma 9004:

2000 como un par coherente de normas. La primera se orienta más a los "requisitos del sistema de

gestión de calidad de una organización para demostrar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus

clientes.", mientras que la otra se dirige a "proporcionar recomendaciones para mejorar el desempeño

de las organizaciones".

BLOQUE III: Tema 6

190

La revisión de este par coherente de normas se ha basado en ocho principios de gestión de la calidad

reflejando las mejores prácticas de gestión y conformando las principales directrices que los expertos

internacionales en calidad que participaron en su elaboración consideraron.

“La familia de normas UNE-EN ISO 9001 de 2000 es un conjunto de normas internacionales y guías de

calidad que ha obtenido una reputación mundial como base para establecer sistemas de gestión de la

calidad” (UNE-EN ISO 9000: 2000).

La norma 9000 recomienda de manera expresa comenzar el proceso con la norma 9001 para obtener un

primer nivel de desempeño. Toda vez que la empresa u organización ha experimentado suficientemente

con el sistema de gestión de la calidad y desea aumentar el desempeño, puede entonces utilizarse las

directrices incluidas en la norma UNE-EN ISO 9004 de 2000, a la vez se podrá relacionar el sistema de

gestión de la calidad con otros sistemas de gestión (como por ejemplo, el ambiental), otras estrategias

de gestión de la calidad (autoevaluación de la excelencia presentándose a los premios de ámbito diverso

–internacional, nacional o comunidades autónomas-).

6.2.- Características y principios de la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

Los principales rasgos característicos de la serie de 2000 y que marca diferencias respecto a las

versiones anteriores aparecen en la siguiente figura.

Características de la serie ISO 9000 de 2000

De 20 elementos a 5 capítulos:-Sistema de Gestión de Calidad-Responsabilidad de la Dirección-Gestión de Recursos-Realización Producto-Medición, Análisis y Mejora

Realce del papel de la alta dirección

Requisito de mejora continua en la eficacia del S.G.C.

Análisis de la satisfacción del cliente

Procesos de comunicación interna: -Información sobre el sistema-Información sobre su efectividad

Interacción entre los procesos (obligación añadida a su definición)

Evaluación de eficacia en el uso de los recursos

Cláusula de “Aplicación” y exclusiones

Cambios terminológicos:-De “Producto” a “Producto” (incluidos servicios)-De “Suministrador” a “Organización”-De “Subcontratista” a “Proveedor”

Figura 6.2: Rasgos característicos de la serie de normas ISO 9000 de 2000

BLOQUE III: Tema 6

191

A continuación se resumen los ocho principios inspiradores de los requisitos que resumimos en el

anexo correspondiente a la norma de referencia (UNE-EN ISO 900 de 2000).

Principio 1: ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE "Las organizaciones dependen de sus clientes y por la tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas"

Beneficios Implicaciones • Aumento de los ingresos y de la

cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado

• Aumento de la eficacia en el uso de recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente

• Mejora de la fidelidad del cliente, que lleva a la continuidad en el negocio.

• Estudiar y comprender sus necesidades y expectativas • Asegurarse la comunidad de los objetivos de la organización y las

necesidades y expectativas del cliente • Comunicar éstas a todo la organización • evaluar la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados • Gestionar las relaciones con los clientes de forma sistemática • Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las

otras partes interesadas (propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales, la sociedad...)

Principio 2: LIDERAZGO "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”

Beneficios Implicaciones • El personal estará motivado y

será favorable hacia los objetivos y metas de la organización

• Evaluación, alineación e implementación de las actividades de forma integrada

• Reducción de la falta de comunicación entre los distintos niveles de una organización

• Considerar las necesidades de todos los interesados (clientes, propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general)

• Establecer una clara visión o previsión del futuro de la organización • Establecer objetivos y metas desafiantes • Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos

de comportamiento en todos los niveles de la organización • Crear confianza y eliminar temores • Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la

libertad para actuar con autoridad y responsabilidad • Motivar y reconocer las contribuciones del personal

Principio 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL "El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita

que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización" Beneficios Implicaciones

• Personal motivado, involucrado y comprometido en la organización

• Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización

• Personal valorado por su trabajo • Personal deseoso de participar y

contribuir en la mejora continua

• Comprender su papel fundamental en la organización • Identificar las limitaciones de su trabajo • Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución • Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales • Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,

conocimiento y experiencia • Compartir conocimientos y experiencias • Discutir abiertamente los problemas y cuestiones

BLOQUE III: Tema 6

192

Principio 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS "Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso" Beneficios Implicaciones

• Reducción de costos y tiempo por el uso eficaz de los recursos utilizados

• Resultados mejorables, coherentes y predecibles

• Permite una centralización y priorización de las oportunidades de mejora

• Definir e identificar las actividades necesarias para obtener el resultado deseado

• Establecer obligaciones y responsabilidades para la gestión de las actividades clave

• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave • Identificar los nexos de unión entre las actividades clave dentro y entre

las funciones de la organización • Centrarse en los factores que mejoren las actividades de la organización

(recursos, métodos, materiales) • Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los

clientes, proveedores y otras partes interesadas

Principio 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos" Beneficios Implicaciones

• Integración y alineación de los procesos que contribuyan a alcanzar mejor los resultados deseados

• La capacidad para concentrar los esfuerzos en los procesos principales

• Transmitir confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización

• Estructuración de la organización adecuada para alcanzar los objetivos de la forma más eficiente y eficaz posible

• Entender las interdependencias que existan entre los diferentes procesos del sistema

• Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos • Mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la

consecución de los objetivos comunes, y así reducir las barreras interfuncionales

• Entender las capacidades de la organización estableciendo los límites de la misma antes de actuar

• Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema

• Mejorar continuamente el sistema empleando la medición y la evaluación

Principio 6: MEJORA CONTINUA “La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente

de ésta" Beneficios Implicaciones

• Incremento de la ventaja competitiva por la mejora de las capacidades organizativas

• Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades

• Aplicar un enfoque a toda la organización en busca de la mejora continua en el desempeño de la misma

• Proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua

• Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona de la organización

• Establecer objetivos para orientar y fomentar el seguimiento de la mejora continua

• Reconocer y admitir las mejoras

BLOQUE III: Tema 6

193

Principio 7: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN “Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información"

Beneficios Implicaciones

• Decisiones basadas en la información • Aumento de la capacidad con el propósito de

demostrar la eficacia de las decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos

• Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones

• Asegurarnos de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables

• Facilitar el acceso a los datos a quien lo necesite • Analizar los métodos y la información utilizando

métodos válidos • Tomar decisiones y emprender acciones en base al

análisis objetivo, de acuerdo con la experiencia y la intuición

•

Principio 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR “Una organización y sus proveedores son independientes, y una relación mutuamente beneficiosa

aumenta la capacidad de ambos para crear valor" Beneficios Implicaciones

• Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes

• Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente

• Optimización de costos y recursos, debido en parte a las posibles negociaciones

• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las estrategias a largo plazo

• Poner en común experiencia y recursos con los aliados del negocio

• Identificar y seleccionar los proveedores clave • Comunicación clara y abierta • Compartir información y planes u objetivos futuros • Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora • Incentivar y reconocer las mejoras y los logros realizados o

conseguidos por los proveedores

Estos ocho principios constituyen una base para la mejora del desempeño y la excelencia de una

empresa u organización, siendo aplicables de muy diversas maneras, dependiendo de la naturaleza de la

empresa/organización así como de los retos específicos a los que la misma se enfrente.

Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y las directrices de apoyo se encuentran en la

familia de normas ISO 9000. Información sobre estas normas puede obtenerse a través de los

organismos nacionales de normalización miembros de ISO (AENOR en España).

BLOQUE III: Tema 6

194

6.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001 de 2000

Independientemente de los diferentes apartados que contempla la norma de referencia, nos interesan

especialmente los relativos a los requisitos exigibles que a toda empresa u organización que desea

certificar su sistema de gestión de la calidad con base a dicha norma.

En este sentido, con el objeto de no aburrir al lector en el contenido de las normas, intentamos resumir

los requisitos exigibles al sistema de gestión de la calidad agrupándolos en dos bloques:

1. Requisitos generales. La empresa u organización debe diseñar, implantar y desarrollar un sistema

de gestión de la calidad en el que (UNE-EN ISO 9001: 2000):

a) “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a

través de la organización.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el control de estos procesos sean eficaces.

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos.

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de estos procesos”.

2. Requisitos de documentación. Incluye aquellos documentos, registros, etc. que debe incluir el

sistema de gestión de la calidad. Se explicitan específicamente los siguientes:

a) “Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.

b) Un manual de la calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional.

d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,

operación y control de sus procesos.

e) Los registros requeridos por esta norma internacional”.

BLOQUE III: Tema 6

195

ISO 9001: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.REQUISITOS

0. INTRODUCCIÓN

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. NORMAS PARA CONSULTA

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

Figura 6.3: Estructura de la UNE-EN ISO 9001 de 2000

Tal y como podemos observar en la figura anterior, la norma recorre los grandes procesos de gestión de

una empresa/organización agrupados en sus cuatro apartados últimos.

Dado que en el tema posterior se aborda su aplicación a la empresa/organización para configurar el

sistema de gestión de la calidad (SGC), ahora incluimos los cuatro últimos apartados de manera

resumida en las siguientes figuras.

BLOQUE III: Tema 6

196

Compromiso de la DirecciónLa alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación del S.G.C., así como con la mejora continua de su eficacia.

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación del S.G.C., así como con la mejora continua de su eficacia.

Enfoque al ClienteAsegurarse de que se determinan y cumplen los requisitos del cliente con el propósito de aumentar su satisfacciónAsegurarse de que se determinan y cumplen los requisitos del cliente con el propósito de aumentar su satisfacción

Política de CalidadAsegurarse de que la política de calidad:Se adecua al propósito de la organización; incluye el compromiso de cumplimiento de requisitos y mejora del sistema; es el referente para el establecimiento y revisión de objetivos; se comunica y se entiende;y está en permanente proceso de adecuación.

Asegurarse de que la política de calidad:Se adecua al propósito de la organización; incluye el compromiso de cumplimiento de requisitos y mejora del sistema; es el referente para el establecimiento y revisión de objetivos; se comunica y se entiende;y está en permanente proceso de adecuación.

Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

Se definen responsabilidades y autoridad; se designa la representación de la alta dirección y se establece un sistema de comunicación interna.Se definen responsabilidades y autoridad; se designa la representación de la alta dirección y se establece un sistema de comunicación interna.

Revisión por la DirecciónLa alta dirección, a intervalos planificados, revisa el S.G.C. valiéndose de la información relevante y utilizando los resultados para la mejora.

La alta dirección, a intervalos planificados, revisa el S.G.C. valiéndose de la información relevante y utilizando los resultados para la mejora.

Planificación

OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles y coherentes con la política de calidadPLANIFICACIÓN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos y requisitos, y cuidando su integridad cuando se producen cambios.OBJETIVOS: A todos los niveles; medibles y coherentes con la política de calidadPLANIFICACIÓN DEL S.G.C.: Para cumplir objetivos y requisitos, y cuidando su integridad cuando se producen cambios.

Figura 6.4: Responsabilidad de la Dirección

Provisión de Recursos

Recursos Humanos

Infraestructura

Ambiente de Trabajo

Cuidado de la competencia, concienciación y formación del personal que realice trabajos que afecten a la calidad del productoCuidado de la competencia, concienciación y formación del personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto

Determinación, suministro y mantenimiento de la infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo, etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitosDeterminación, suministro y mantenimiento de la infraestructura (edificios, maquinarias, servicios de apoyo, etc.) necesaria para lograr la conformidad con los requisitos

Determinación y gestión del ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del productoDeterminación y gestión del ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto

Determinar y proporcionarlos recursos necesarios para implantar, mantener y mejorar el S.G.C.como medio para cumplir los requisitos y obtener la satisfacción del clienteDeterminar y proporcionarlos recursos necesarios para implantar, mantener y mejorar el S.G.C.como medio para cumplir los requisitos y obtener la satisfacción del cliente

Figura 6.5: Gestión de los Recursos

BLOQUE III: Tema 6

197

Planificación de la realización del producto

Procesos relacionados con el cliente

Diseño y desarrollo

Compras

Producción y prestación del servicio

Control dispositivos de seguimiento y medición

Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del productoPlanificar y desarrollar los procesos

necesarios para la realización del producto

1. Determinación de requisitos del producto2. Revisión de los requisitos3. Comunicación con el cliente1. Determinación de requisitos del producto2. Revisión de los requisitos3. Comunicación con el cliente

1. Planificación 5. Verificación2. Elementos de entrada 6. Validación3. Resultados 7. Control de cambios4. Revisión

1. Planificación 5. Verificación2. Elementos de entrada 6. Validación3. Resultados 7. Control de cambios4. Revisión

1. Proceso de compras2. Información de las compras3. Verificación de productos comprados1. Proceso de compras2. Información de las compras3. Verificación de productos comprados

1. Control 2. Validación de los procesos3. Identificación y trazabilidad4. Propiedad del cliente5. Preservación del producto

1. Control 2. Validación de los procesos3. Identificación y trazabilidad4. Propiedad del cliente5. Preservación del producto

Determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados

Determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados

Figura 6.6: Realización del Producto

Generalidades

Seguimiento y medición

Control del producto no conforme

Análisis de datos

Mejora

Planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente

Planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente

Debe proporcionar información sobre:- La satisfacción del cliente- La conformidad con los requisitos- Características y tendencias de productos y

procesos, incluyendo las oportunidades de prevención

- Los proveedores

Debe proporcionar información sobre:- La satisfacción del cliente- La conformidad con los requisitos- Características y tendencias de productos y

procesos, incluyendo las oportunidades de prevención

- Los proveedores

1. Mejora continua2. Acción correctiva3. Acción preventiva1. Mejora continua2. Acción correctiva3. Acción preventiva

Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado

Asegurarse de que el producto no conforme con los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado

1. Satisfacción del cliente2. Auditoria interna3. Procesos4. Producto

1. Satisfacción del cliente2. Auditoria interna3. Procesos4. Producto

Figura 6.7: Medición, análisis y mejora

BLOQUE III: Tema 6

198

6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

Una de las principales novedades que introducía la serie 9000 de 2000 residió en el principio denominado

enfoque basado en los procesos, el cual aboga por la optimización de los resultados de un proceso a través

de la identificación y conocimiento de las actividades y los recursos que forman parte del mismo.

La gestión basada en procesos posibilita entre otros, el disponer de un control más exhaustivos del

funcionamiento del sistema de gestión de la calidad a través de la información que se obtiene de los

indicadores asociados a los diferentes elementos que conforman cualquier proceso empresarial.

En la siguiente figura recogemos el esquema gráfico que propone la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000.

CL

IEN

TE

S

CL

IEN

TE

S

Satisfacción

Mejora Continua del S.G.C.

Medición, Análisis, Mejora

Realización del Producto

Gestiónde

Recursos

Responsabilidad de la Dirección

Requisitos

ProductoSalidas

Entradas

Actividades que aportan valor

Flujo de Información

PROCESOS

Figura 6.8: Enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

BLOQUE III: Tema 6

199

6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO 9000 de 2000

Aún cuando el sistema de gestión de la calidad puede diseñarse, implantarse, desarrollarse y certificarse

con los requisitos que se fijan en la norma ISO 9001 de 2000, sin embargo, es aconsejable apoyarse en

todo un conjunto de normas que facilitan la madures del proceso de mejora continua de la calidad a

seguir por una empresa u organización.

En la tabla 6.1 recogemos las normas de mayor relevancia que pueden apoyar el proceso de mejora

continua de la calidad y que complementan a las de la serie 9000 de 2000 (9000; 9001 y 9004).

Normas Complementarias OBJETO

ISO 10005:1995 Directrices para los planes de la calidad

Contiene las directrices que ayudan a preparar, estudiar, aceptar y revisar planes de la calidad

ISO 10012-1:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los

equipos de medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica

de los equipos de medición

Establece las directrices sobre las principales características de un sistema de calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a

cabo con la exactitud y precisión deseadas

ISO 10012-2:1997 Requisitos de aseguramiento de la calidad en los

equipos de medición. Parte 2: Directrices para el control de la

medición de los procesos

Proporciona directrices adicionales para la aplicación del control estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos

indicados en la ISO 10012-1:1997

ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentación del sistema de

gestión de la calidad

Aporta las directrices esenciales para el desarrollo y mantenimiento de la documentación que conforma el sistema de gestión de la calidad tales

como: el manual, los procedimientos de sistema y los operativos, las instrucciones de trabajo y los registros o formularios confeccionados a

la medida de las necesidades específicas del propio sistema

ISO/TR 10014:1998 Guía para la gestión de los efectos económicos de

la calidad

Recoge orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad

ISO 19011: 2002 Directrices para la auditoria medioambiental y de la

calidad

Proporciona las directrices básicas para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Su uso puede

ser interno o externo (aplicable a auditorias de proveedores)

ISO 66174: 2003 Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad

Incluye las directrices que con base en la UNE EN ISO 9004: 2000 permiten conocer el grado de madurez del SGC, así como elaborar

informes de resultados

ISO 66175: 2003 Sistema de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de

indicadores

Especifica las directrices para la definición y desarrollo de indicadores de gestión relativos a cualquier proceso o actividad, de forma que

contribuyan a la toma de decisiones y a la mejora continua

Tabla 6.1: Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000 de 2000

Tema 7

El sistema de gestión de la calidad en la empresa

7.1.- Introducción

7.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la calidad

7.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestión de la calidad

7.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad

7.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de información para la gestión y mejora continua de la calidad

ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y desarrollo de procedimientos e instrucciones técnicas

BLOQUE III: Tema 7

203

7.1.- Introducción

No hay duda de que existen empresas/organizaciones que consiguen una calidad excelente en los

productos y servicios que ofertan a los mercados y que, en consecuencia, disponen de una clientela

estable que se ha ido forjando en el tiempo. Los clientes aprecian esta calidad y permanecen fieles. Sin

embargo, llegará un momento en que una operación de exportación, un determinado contrato de

suministro con un gran comprador, etc. no podrán llevarse a cabo si no pueden proporcionarse pruebas

del alcance de dichos niveles de calidad. Esto se debe en definitiva a que en la actualidad “no sólo hay

que parecer y ser buenos, sino que llega un cierto momento en que hay que demostrarlo”, es decir,

actualmente en múltiples casos no es suficiente producir con calidad, es necesario poder demostrar la

calidad de nuestro producto, servicio, proceso, etc.

La demostración de la calidad, y este es el camino emprendido por la Unión Europea (UE) en su

política para conseguir la competitividad de nuestras empresas y la seguridad de los productos en los

mercados mundiales, es una de las preocupaciones actuales en todos los países industrializados. En este

sentido, la UE viene desarrollando numerosas directivas dentro de la política de calidad industrial las

cuales se han de transponer a cada una de las legislaciones de los países miembros. Éstos, están

actualizando y poniendo a punto sus respectivas normativas legales, instituciones y operadores

acreditados, sistemas y procedimientos encaminados a demostrar la calidad. Acciones legislativas como

la Ley de Industria 21/1992 así parecen demostrarlo en la medida que configura “el marco apropiado

para abordar, en colaboración con las Comunidades Autónomas en los años venideros, todo el conjunto

de aspectos relativos a la calidad y la seguridad industrial ligados a los compromisos europeos....”

(Fernández, 1994, p. 3).

Tal y como ya expusimos a lo largo del tema 5, dentro del proceso seguido en la UE es posible decir

que España en la actualidad está adaptada legalmente y de manera plena a la Política Comunitaria en

materia de Calidad y Seguridad Industrial (Alonso y otros, 1996).

Dentro de los modelos que mayor aceptación están teniendo actualmente a nivel internacional nos

encontramos con los sistemas de gestión de la calidad (SGC). España, aún cuando se ha incorporado al

proceso de certificaciones de dichos sistemas con cierto retraso (la primera empresa que se certifica en

nuestro país lo hace en 1986 –Aenor, 1997, II-), sin embargo, parece que ha calado bastante dentro del

tejido empresarial y así, se está produciendo una fuerte expansión en este ámbito. Así por ejemplo, a

finales de 1996 se habían emitido en España un total de 2.600 certificados de las que algo más de 1.000

se produjeron en ese último año, mientras durante 1993 por ejemplo, sólo se emitieron 177 certificados

(Aenor, 1997, II). A nivel internacional, el proceso de certificaciones de empresas y organizaciones en

general, también ha sufrido un crecimiento importante a lo largo de los últimos años.

BLOQUE III: Tema 7

204

7.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la calidad

De acuerdo al tipo de organización, sus necesidades y relaciones tanto con clientes como con

proveedores y otros grupos de interés, se crea un sistema de gestión de la calidad (SGC) como un

método de trabajo que apoyado en cierta estructura organizativa permite asegurar que se cumplen los

requisitos especificados.

Partimos de la base de que un sistema de calidad es un método de trabajo que implantado de manera

efectiva asegura la conformidad de los productos, procesos y/o servicios con los requisitos

especificados en las normas de gestión de la calidad, legales, reglamentarias y contractuales.

La norma UNE-EN-ISO 9000: 2000 que normaliza el vocabulario de la calidad define un sistema

gestión de calidad (SGC) como: “Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con

respecto a la calidad”; por sistema de gestión se entiende “sistema para establecer la política y los

objetivos y para lograr dichos objetivos” (un sistema de gestión de una organización podría incluir

diferentes sistemas, tales como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o

un sistema de gestión ambiental).

Hay que tener en cuenta que un sistema de gestión de la calidad (SGC) es una manera de hacer las

cosas, un método de gestión, un camino a seguir, no un objetivo en sí mismo, sino más bien un medio

para alcanzar objetivos estratégicos tan importantes como la excelencia en la gestión, la competitividad,

etc. Por otra parte, todo SGC debe diseñarse de acuerdo a la empresa/organización (“es un cinturón a la

medida”), a sus objetivos, su producción o actividades generadoras de servicios, a su economía, y

especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos

contractuales (es decir, a la relación existente entre el proveedor y el cliente o usuario).

En la siguiente figura incluimos una relación de definiciones extraídas de la mencionada norma UNE-

EN ISO 9000: 2000 que nos sirven como marco conceptual para poder abordar los objetivos y

contenidos del soporte documental y organizativo de todo SGC.

BLOQUE III: Tema 7

205

APLICACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001 de 2000 A UNA ENTIDAD:

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA“Conjunto de elementos

mutuamente relacionados o que interactúan”

SISTEMA DE GESTIÓN“Sistema para establecer la

política y los objetivos y para lograr dichos objetivos de

manera coordinada”

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD“Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”

Política de la Calidad“Intenciones globales y

orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección”

Objetivos de la Calidad“Algo ambicionado, o

pretendido, relacionado con la calidad”

Figura 7.1: Pilares del sistema de gestión de la calidad

Iniciamos el desgranamiento de los elementos exigidos por la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 con

relación al cuerpo documental de los SGC, partiendo de dos ellos que disponen de especial

importancia: los objetivos de calidad y la declaración de política de calidad de la empresa/organización.

La concreción de los objetivos de calidad incorpora el elemento de direccionamiento de las actuaciones

en el marco de la mejora continua de la calidad. Los objetivos deben fijarse al menos con una

temporalidad anual siendo objeto de revisión (también, con un mínimo anualmente) como mecanismo

de control del nivel de despliegue e implantación efectiva del SGC.

La definición de objetivos es un proceso clave para la eficacia y eficiencia del SGC, debiéndose fijar

atendiendo al cumplimiento de unos requisitos mínimos tales como: asociados a indicadores

cuantificables, disponer de responsable/s, establecimiento de criterios de medición, asociarse a los

recursos necesarios para su cumplimiento, coherencia respecto a la política de calidad delimitada o

fijación de su horizonte temporal de consecución parcial y/o total, entre otros.

Uno de los ejes sobre los que pivota el SGC es la declaración de política de calidad puesto que en ella

se explicita el marco general a partir del cual se desarrolla tanto el cuerpo documental del sistema como

el modo en como se va a poner en marcha y mejorar permanentemente.

Un ejemplo de declaración de política de calidad de una empresa certificada por AENOR en la UNE-

EN ISO 9001: 2000 se incluye a continuación:

BLOQUE III: Tema 7

206

El presente manual de calidad se redacta con objeto de definir la política de SERE SA, en lo que se refiere a la calidad de sus procesos de fabricación o prestación de servicios así como de la cartera de productos servidos ofertados al mercado.Su conocimiento y aplicación es de obligado cumplimiento para todos los que tienen alguna responsabilidad en la preparación, fabricación de nuestros productos o prestación de servicios, den-tro de un amplio proceso que comprende desde los primeros contactos con el cliente, pasando por la adquisición de materias primas hasta llegar a la uti-lización satisfactoria de dichos productos o servicios por parte de nuestros clientes.Para su redacción se han seguido las normas internacionales UNE-EN ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, y la UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Cuya certificación, supone un garantía ante nuestros clientes principales y el contemplar con decisión, la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluación que nos aproximen a una situación de excelencia.El objetivo estratégico que este Sistema de Gestión de la Calidad persigue, es la calidad adecuada con el mínimo coste, lo cual se ha de conseguir mediante actitudes de prevención, evitando los defectos en lugar de tener que detectarlos una vez producidos.La política de calidad de SERE SA, se complementa con las declaraciones de Misión, Visión y Valores que proporcionan un marco de referencia para el establecimiento y la revisión de los objetivos de SERE SA, mediante el compromiso de cumplir con los requisitos, y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad implantado en SERE SA.MisiónConseguir y fortalecer una posición cada vez más sólida, en el mercado de productos y servicios sumi-nistrados por SERE SA, apoyándonos en la creación de empleo, la fidelización de los clientes, el aumento de valor de los productos o servicios para éstos y la obtención de beneficios.VisiónLa estrategia de la empresa, está basada en la ampliación y renovación tecnológica de sus instalaciones, equipos y material diverso, el desarrollo de un programa formativo para el personal, junto con el des-arrollo de programas, enfocados a conseguir la penetración en el mercado de clientes, basados en el conocimiento y satisfacción de sus expectativas y en la continua innovación de nuestra gama de productos y servicios.ValoresSERE SA, considera los siguientes valores clave que deben guiar el comportamiento profesional de todos sus miembros:La honradez a nivel personal y profesional, que será desarrollada al máximo en las relaciones exteriores con los clientes y en las relaciones internas con los miembros de la organización.La innovación tecnológica de productos y de equipos, conseguida mediante la cooperación con los compañeros en el desarrollo de los trabajos de equipos..El entusiasmo colectivo, mediante la implantación de una sincera política de relaciones, basada en la pertenencia y en la contribución, que ha de conseguir la mejora de las condiciones físicas y psicológicas de todos los puestos de tra-bajo.La capacitación del personal, mediante la preparación conjunta de programas de formación y la constitución y desarrollo de equipos auto-responsables para la consecución de objetivos negociados con la dirección.Responsabilidad de la DirecciónA fin de que todo el personal de SERE SA esté perfectamente informado, la política de la calidad expuesta en este documento, la conoce y entien-de todo el personal de SERE SA, asegurándose esta Dirección General, que los principios expuestos son practicados y su vigencia se mantiene o enriquece en el proceder de todos los trabajadores, incluida la Dirección General.

Sevilla, junio de 2003Director General

POLÍTICA DE CALIDAD DE SERE, SA

Figura 7.2: Una declaración de Política de Calidad

Todo sistema de gestión de la calidad posee una estructura mínima que puede ser descompuesta en

dos grandes bloques:

1. Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los

procedimientos, instrucciones, planos, etc. ajustándose a los contenidos de las normas de calidad

(ISO, UNE, UN,…). Se trata del soporte documental del SGC.

BLOQUE III: Tema 7

207

2. Otra parte práctica que comporta la estructura organizativa que acompaña al SGC y que suele

descomponerse en dos variantes o aspectos:

2.1.- Aspectos físicos: locales, maquinaria, calibres, e instrumentos de control.

2.2.- Aspectos humanos: adiestramiento del personal a todos los niveles en técnicas de calidad,

formación de grupos y técnicas de resolución de problemas,

herramientas motivacionales, comunicacionales, etc. Elementos

directamente relacionados con la estructura organizativa del SGC.

Soporte documental de los sistemas de gestión de la calidad (parte escrita)

Tal y como ya se adelantó, uno de los objetivos prioritarios de todo sistema de calidad no es otro que el

satisfacer plenamente las necesidades o requisitos acordados con los clientes/usuarios en términos de

eficiencia. Al objeto de alcanzar el objetivo mencionado, las empresas/organizaciones además de

apoyarse en las especificaciones técnicas y las normas así como las guías que las cumplimentan,

requieren también, conseguir y mantener la calidad real de los productos, procesos y/o servicios de

forma continua para lo cual se necesita de un sistema organizativo y documental que soporte las

directrices y objetivos planteados.

La documentación de todo SGC se configura en diferentes niveles o bloques diferenciados que parten

del manual de calidad, pasando por el manual de procedimientos (generales-obligatorios y específicos-

voluntarios) e instrucciones técnicas, hasta llegar a los registros y otros documentos del SGC.

MANUAL DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS GENERALES OBLIGATORIOS

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS “VOLUNTARIOS”

INSTRUCCIONES TÉCNICAS

REGISTROS Y OTROS DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Figura 7.3: Cascada documental de los sistemas de gestión de la calidad

BLOQUE III: Tema 7

208

Cada uno de los bloques documentales incluidos en la anterior figura tiene una finalidad específica que

dota de coherencia y trazabilidad a la totalidad de elementos que componen el SGC. En la siguiente

figura incluimos los objetivos perseguidos por cada bloque de contenidos que lo conforma.

Integrar y clarificar qué se hace paraalcanzar ciertos estándares de calidad

mediante la implantación, desarrollo y mejoracontinua de un SGC

Tres Niveles

Manual Calidad

Procedimientos e Instrucciones Técnicas

Registros y Otros Documentos

• Descripción de la empresa, Política de calidad, objetivos de calidad y directrices generales del sistema

• Qué se desea hacer, quién hace qué, en coordinación con quién, con qué recursos se diseña, implanta, desarrolla y mejora el SGC

• Metodología utilizada para poner en práctica, mantener y mejorar el SGC enunciado en el Manual

• Procedimientos exigidos por la norma

• Procedimientos e instrucciones técnicas que la empresa/organización estime oportunos

•Documentos que complementan y prueban los que se está haciendo en la empresa y los niveles de calidad alcanzados

Figura 7.4: Objetivos de la documentación del sistema de gestión de la calidad

• Manual de Calidad. Se trata de un documento integrador donde se menciona con claridad lo que

hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción de un sistema de calidad con

base en la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000. El manual de calidad, aún siendo un documento

interno de la empresa (se dice que pertenece a su “Know-How”), puede ponerse a disposición de un

cliente/usuario o suministrador para su evaluación si así conviniere o por exigencias contractuales.

El manual, que en la mayoría de los casos es diseñado por profesionales de la consultoría en materia

de calidad en colaboración lógicamente con personal de la empresa, se divide en dos documentos

básicos o manuales cuales son: el de organización y el de procedimientos.

Uno de los apartados clave de todo manual es aquel que recoge la identificación y definición de los

procesos de la empresa/organización; en este sentido, suele representarse un mapa de procesos en el

que de manera gráfica se sintetizan los elementos que conforman las actividades relevantes así

como sus interacciones.

En la siguiente figura incluimos un ejemplo real en donde podemos apreciar como la empresa

estructura e interconexiona sus procesos en virtud de su ámbito de aplicación: dirección del SGC y

proceso relativos al producto (SERE, SA, 2003).

BLOQUE III: Tema 7

209

CLIEN

TESA

TISFAC

CIÓ

N-PR

OD

UC

TOC

LIEN

TER

EQU

ISIT

OS

-PED

IDO

REVISIÓN DEL SISTEMA DEL SISTEMA POR LA

DIRECCIÓN

POLÍTICA, PLANES Y OBJETIVOS

ANÁILISIS, MEDICIÓN Y MEJORA

DATOS Y RESULTADOS INTERNOS Y EXTERNOS

Figura 7.5: Ejemplo de procesos generales de un sistema de calidad certificado (Sere, SA; 2004)

CLIEN

TESATISFA

CC

IÓN

-PR

OD

UC

TOC

LIEN

TER

EQU

ISIT

OS

-PE

DID

O

REVISIÓN CONTRATO

ASIGNACIÓN RECURSOS

INSTALACIÓN

INSPECCIÓN Y ENSAYO

ENTREGA AL CLIENTE

Figura 7.6: Ejemplo de los procesos relacionados con el producto (Sere, SA; 2004)

El mapa de procesos como el que se ha visto anteriormente, puede ser representado de maneras

diversas siendo muy común encontrar configuraciones gráficas que diferencian entre procesos

estratégicos, procesos clave y procesos de apoyo (soporte). Aún cuando resultaría incompleto,

BLOQUE III: Tema 7

210

aplicando este esquema de procesos estratégicos, clave y de apoyo a los mapas de procesos

precedentes, podríamos asimilar los estratégicos a los del sistema y los clave a los procesos

relacionados con el producto.

Por otro lado, para que el manual de calidad pueda ser verdaderamente un instrumento operativo de

la empresa permitiendo estructurar las actividades requeridas por el sistema de calidad, se necesita

disponer de una serie de rasgos característicos mínimos tales como: definir la estructura y las

responsabilidades a todos los niveles, indicar expresamente las personas responsables de llevar a

cabo la planificación de la calidad, mantenerse constantemente actualizado el SGC, entre otras.

Además, el manual de calidad (al igual que le ocurre a otros documentos del SGC debe estar

redactado con la claridad, concreción y amplitud suficiente para no dar lugar a equívocos,

detallando los criterios y métodos a seguir.

El contenido básico del manual de calidad es recomendable que se estructure por secciones

atendiendo a los apartados de requisitos que configuran la UNE EN ISO 9001 de 2000; éstos fueron

abordados en el tema anterior (requisitos generales y requisitos de documentación). Además, se

incluyen unos primeros aparatados referidos a rasgos descriptivos de la empresa/organización tales

como: nombre societario, datos mercantiles de índole legal, sedes o ubicaciones administrativas y

operativas, mercado objetivo y principales clientes, entre otros.

• El manual de procedimientos e instrucciones técnicas: contiene los componentes de la metodología

utilizada por la empresa/organización para poner en práctica el sistema descrito en el manual de

calidad. Suele constar de un cuerpo básico formado por los procedimientos generales (en la mayoría

de los casos coincidentes con los procedimientos obligatorios de la norma UNE-EN 9001: 2000),

complementado por los procedimientos operativos (suelen ser voluntarios) y las instrucciones

técnicas (también voluntarias).

Los procedimientos describen quién, cómo, cuándo, en qué circunstancias, dónde, con qué recursos,

etc. se realizan las actividades y, en definitiva, se hacen las cosas en la empresa/organización para

asegurar el funcionamiento óptimo del SGC.

Al objeto de hacer más comprensivo los elementos básicos sobre los que rota todo proceso que da

lugar a un procedimiento o instrucción técnica, incluimos una serie de conceptos básicos que

clarifican parte de los elementos documentales que configuran este segundo nivel de elementos que

conforman el SGC (figura 7.7).

BLOQUE III: Tema 7

211

Proceso“Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno

natural o de una operación artificial” (D.R.A.E.)

Temporalidad y Secuencialidad

ProcedimientoTipo particular de proceso caracterizado por

tratarse de una operación artificial y estar definido explícitamente

Agentes de un procedimiento PROCEDIMIENTOProveedores Clientes

Entradas Salidas

Productor/es

Instrucción técnica

Documento que recoge formas específicas de actuación bien de un trabajador o conjunto de éstos, bien para desarrollar un determinado

trabajo

Figura 7.7: Conceptos básicos asociados a los procesos

Tanto los procedimientos obligatorios y voluntarios disponen de una estructura homogénea que

suele coincidir con los apartados y contenidos recogidos en la siguiente figura.

PRESENTACIÓNIncluye un encabezado (anagrama entidad, código del procedimiento, edición vigente y número de páginas), un título (centro de la página) y un pié de página (tabla con las personas y fechas en las que ha sido redactado, revisado y aprobado)

SUMARIORecoge el índice sumario del procedimiento que siempre contendrá los siguientes apartados: objeto, alcance, documentación de referencia, áreas involucradas, desarrollo e histórico de cambios

OBJETO Define la finalidad que se persigue con el procedimiento de manera concisa y clara

ALCANCE Establece el campo de aplicación del procedimiento con relación a los RR.HH. Que se ven afectados o se relacionan el mismo

ÁREAS INVOLUCRADAS

Relaciona los departamentos, unidades, servicios o cualquier miembro u órgano de la organización que está afectado por el procedimiento

DESARROLLOConstituye la parte fundamental del procedimiento y describe las acciones a realizar, quiénes son los responsables de su ejecución y cómo lo realizarán. Puede describirse mediante un diagrama de flujo recogiendo los pasos o etapas y alternativas existentes

HISTÓRICO DE CAMBIOS

Establece los cambios y modificaciones que ha ido sufriendo el procedimiento desde que se aprobó su primera edición. Suele resumirse en una tabla a tres columnas donde aparecen la edición, la fecha y la/s modificación/es sufridas

DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

Incluye la documentación directamente relacionada con el procedimiento (normas, reglamentos, acuerdos, instrucciones técnicas, documentación del interesado, etc.).Si se considera necesario, puede recoger el vocabulario específico utilizado

MEDICIÓN Recoge los indicadores y sensores vinculados con el proceso

Figura 7.8: Estructura de contenidos de un procedimiento

BLOQUE III: Tema 7

212

A diferencia de los procedimientos (generales u operativos), las instrucciones técnicas son

documentos estructurados que contienen especificaciones sobre la manera de operar (trabajar) en

determinadas actividades o tareas que forman parte de un proceso de mayor entidad o dimensión.

Generalmente, las instrucciones técnicas son desarrollos particularizados de ciertas fases o

subprocesos que se diseñan de manera específica con el objeto de no hacer excesivamente extensible

los contenidos de un procedimiento. Así por ejemplo, existiendo un procedimiento operativo de

compras puede existir una instrucción técnica derivada de él que aborde las actividades

almacenamiento, conservación y entrega.

Otro elemento diferenciador de los procedimientos generales-obligatorios y los operativos-

voluntarios frente a las instrucciones técnicas reside en que éstas últimas suelen disponer de una

estructura de contenidos más simplificada donde, además de la presentación y el objeto, se incluye

un apartado dedicado al desarrollo de las actividades específicas objeto de la instrucción técnica.

Atendiendo a los requisitos de la norma de referencia (UNE-EN ISO 9001 de 2000), los

procedimientos que se consideran obligatorios así como los recomendados (voluntarios) aparecen en

la siguiente figura.

• AUDITORIAS INTERNAS

• NO CONFORMIDADES

• ACCIONES CORRECTIVAS

• ACCIONES PREVENTIVAS

• CONTROL DOCUMENTACIÓN

• CONTROL DE LOS DATOS

• REVISIÓN DEL SISTEMA

• GESTIÓN DE LOS RR.HH.

• GESTIÓN INFRAESTRUCTURA

• ANÁLISIS DE DATOS Y MEJORA

• DETERMINACIÓN REQUISITOS

• REVISIÓN REQUISITOS

• DISEÑO Y DESARROLLO

• COMPRAS

• PRODUCCIÓN Y MEDICIÓN

• CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

• MEDICIÓN SATISFACCIÓN CLIENTE

• RECLAMACIONES DE CLIENTES

Figura 7.9: Procedimientos documentados en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000

En el anexo del presente tema se incluyen unas directrices básicas a la hora de identificar procesos que

permitan diseñar y desarrollar procedimientos e instrucciones técnicas que los estandaricen

documentalmente.

Tanto el manual de organización como el de procedimientos son documentos “vivos”, es decir,

evolucionan (en el sentido de ir mejorándose) conforme transcurre el tiempo y la cultura de mejora de

calidad se consolida en el seno de la organización.

BLOQUE III: Tema 7

213

De hecho algunos autores y consultores tienden a medir el estado de madurez del SGC por el número

de revisiones que ha sufrido el mismo como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas que

deben ponerse en marcha como consecuencia, entre otros, de los resultados de los procesos de auditoria

del SGC.

Un ejemplo de procedimientos e instrucciones técnicas aplicado al ámbito universitario podrían ser los

siguientes (cuadro 7.1).

Registro de la documentación aportada por los candidatos

Resolución y difusión de los acuerdos de la comisión de valoración

Concesión y comunicación definitiva de las ayudas

Recursos previstos contra la resolución de la convocatoria

Difusión de las bases de la convocatoria anual según resolución de la Subcomisión Técnica de Acción Social

Ayuda para la atención de gastos escolares del personal

Matriculación de alumnos

Resolución de la Comisión de Doctorado

Resolución y publicación del Departamento

Ad misión provisional y definitiva de solicitudes de alumnos

Resolución de solicitudes y matrícula a cursos de Tercer Ciclo

Tratamiento y cierre de quejas

Volcado y registro de datos en la aplicación informática

Protocolo de recepción de llamadasAtención telefónica, apertura, tratamiento y cierre de quejas, sugerencias y peticiones de

información

Publicación de admitidos y excluidos y, notificación a interesados

Programación de nuevas ediciones

Establecimiento y aplicación de criterios de selección

Recepción de solicitudes de los interesados

Resolución de solicitudes para asistencia a cursos

Instrucciones TécnicasPROCEDIMIENTOS

Cuadro 7.1: Ejemplos de procedimientos e instrucciones técnicas

• Registros y otros documentos del sistema: contiene los diferentes documentos que irá generando el

sistema como consecuencia de su propia puesta marcha así como de su desarrollo y mejora

permanente. También, suele incluir una amplia amalgama de documentos de índole muy diversa

entre las cuales se encuentran: legales (normas técnicas aplicables al sector de actividad; contratos y

acuerdos con cliente y/o proveedores, etc.), técnicos (manuales de herramientas, instrucciones y

normas de buenas prácticas, etc.), administrativos (fichas de empleados, acuerdos del comité de

calidad, etc.), gestión y mejora de la calidad (encuestas, felicitaciones escritas, etc.).

Suele decirse que la existencia de registros y otros documentos del sistema de gestión de la calidad

aporta evidencias ante clientes-usuarios, auditores, dirección, etc. respecto al grado de implantación

y desarrollo del SGC. Hay que tener en cuenta que los requisitos que incluye el propio sistema

generan registros y evidencias muy diversas que de una u otra manera permiten objetivar el

cumplimiento de dichos requisitos. Así por ejemplo, la política de calidad (figura 7.2) o los objetivos

BLOQUE III: Tema 7

214

anuales de calidad son registros (en soporte papel y/o informático) que deben conservarse,

custodiarse además de divulgarse convenientemente.

En el caso de SGC certificados por entidades acreditadas, la empresa/organización está obligada a

custodiar los registros generados por el sistema un mínimo de tres años con carácter general, dado

que ese plazo coincide con la vigencia inicial de una certificación. No obstante, otros registros

pudieran disponer de un horizonte temporal de custodia superior o inferior a dichos tres años.

EJEMPLOS• ACTAS DEL COMITÉ DE CALIDAD

• OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES

CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS

• REVISIONES DEL SISTEMA

• FICHAS DE PROVEEDORES

• PROGRAMA DE FORMACIÓN

• FICHAS DEL PERSONAL

• REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIÓN

• CERTIFICADOS DE CALIBRACIÓN

• PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS

• NO CONFORMIDADES

• LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS

PLAZO DE CUSTODIAPLAZO DE CUSTODIA

• REGISTRO DE DISTRIBUCIÓN

DOCUMENTOS DEL SISTEMA

• INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS,

MAQUINARIA Y OTROS

• REGISTRO DE DOCUMENTOS EN

VIGOR

• REGISTROS DE DATOS SOBRE

PROCESOS

• NORMATIVA Y LEGISLACIÓN

• ...

≥

Figura 7.10: Ejemplos de registros y documentos pertenecientes al sistema de gestión de la calidad de una empresa certificada

BLOQUE III: Tema 7

215

7.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación, mantenimiento y mejora de los sistemas de

gestión de la calidad

Esta cuestión es quizás de las que mayor controversia genera entre empresarios, consultores y en

general, los distintos agentes inmersos en la infraestructura para la calidad existente en la actualidad.

Delimitar el volumen de inversión necesario para una implantación eficaz y eficiente de un SGC en una

empresa/organización no es tarea fácil. Por su parte, en la determinación del coste que supone la

inversión que se hace depender de numerosas variables entre las que destacan: situación de partida

(resultado de la auditoria inicial), dimensión de la empresa/organización tanto en infraestructura

productiva como en plantilla, sector de actividad, etc.

En cualquier caso, y aún cuando el monto total del coste depende de elementos como los mencionados,

sí puede decirse que la gestión y mejora de la calidad requiere diversos tipos de recursos que pueden

cuantificarse en términos monetarios. Se necesita principalmente consumir dos tipos de recursos:

tiempo de dedicación por parte del personal involucrado y, asesoramiento externo necesario en las fases

de arranque del sistema (evaluación inicial, diseño del sistema, desarrollo e implantación y formación

principalmente) y en su mantenimiento posterior (auditorias externas periódicas de evaluación del

sistema).

No obstante, existen actualmente diversas líneas de subvenciones que diferentes instituciones públicas

permiten reducir considerablemente el coste total de la inversión; en algunos casos, dicha reducción

puede alcanzar hasta el 60% del montante total abarcando las distintas fases del proceso desde la

auditoria o evaluación inicial hasta el paso ulterior de certificación del sistema.

La inversión en un SGC por otra parte no es homogénea en el tiempo, en la medida en que los

principales recursos son desplegados en la puesta marcha del sistema, reduciéndose con el transcurso

del tiempo y las mejoras se transforman en disminuciones de los costes. Conforme avanzamos en el

camino de la mejora (mantenimiento y mejora del sistema) la inversión sufre tanto un cambio

cuantitativo como cualitativo:

• En las fases iniciales, la organización soportará sobre todo los costes denominados “de no

calidad o no conformidad” (ver tema 2) derivados de la detección de errores o estándares de

calidad (tanto internos como externos) en ciertos procesos presentes en la cadena producción

de los diferentes productos o de prestación de los servicios.

• Una vez el sistema esté estabilizado o mantenido (se han detectado, analizado y mejorado los

procesos clave la organización según se haya establecido en las políticas de calidad de la

misma), los costes de no calidad comenzarán a reducirse de manera importante y se

mantendrán e, incluso, aumentarán someramente otros costes denominados “costes de

BLOQUE III: Tema 7

216

calidad”, que tal y como ya se vio son todos aquellos relacionados con la prevención y

evaluación de la calidad de los productos, procesos y/o servicios prestados.

De todo lo anterior puede deducirse que en las fases iniciales del proceso, los costes que se soportan

alcanzarán una cuantía que dependerá sobre todo de los resultados que afloren tras la auditoría inicial

de calidad, así como la estrategia que decida la dirección o máximos responsables de la organización

respecto a la forma y dimensión que alcance la implantación del sistema de calidad.

Respecto al futuro, es previsible que la inversión decrezca substancialmente y en cualquier caso, a

medio plazo, y siempre y cuando el SGC esté eficaz y eficientemente implantado y consolidado en la

empresa/organización, se deberán observar la aparición de ahorros de costes (sin contar otras ventajas

como la mejora de la productividad del personal, mejora de la competitividad, etc.) consecuencia

necesaria de la puesta en práctica de acciones de mejora impulsadas desde la estructura organizativa

inmersa en el mantenimiento y mejora de la calidad.

7.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad

Tal y como ya dijimos al inicio del capítulo, un SGC es un cinturón a la medida de cada

empresa/organización particular. En este sentido, difícilmente podríamos hablar de una única forma de

implantar los sistemas de gestión de calidad. No obstante, existen unas ciertas líneas maestras que sirven

como guía para el desarrollo e implantación de los sistemas.

Enumeramos una serie de pasos que suelen utilizarse en gran parte de las empresas/organizaciones pero no

debemos olvidar que sólo se trata de un marco genérico que, en todo caso, cada realidad empresarial o

institucional ha de ajustar a su propia dinámica e idiosincrasia particular.

Las fases de implantación genéricas podrían ser las siguientes (figura 7.11):

1. Diagnóstico inicial de calidad: supone una visión estática de la situación de partida, calibrando el nivel

de calidad alcanzando actualmente con relación al estándar de referencia utilizado para realizar el

diagnóstico. Generalmente, dicho referente es la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 y se realiza

apoyándose en una lista de chequeo. En esencia se trata de representar el estado de la

empresa/organización utilizando para ello el poderoso instrumento de la auditoria de calidad; ésta

última se debería desarrollar a nivel interno, complementándose con mediciones de índole externa tales

como a través de encuestas de satisfacción de clientes/usuarios externos).

BLOQUE III: Tema 7

217

D E C IS IÓ N IM P L A N T A C IÓ NS IS T E M A D E C A L ID A D

D I A G N Ó S T IC OIN IC I A L

E S T R U C T U R AS IS T E M A

D E C L A R A C IÓ NP R IN C IP IO S

D IS E Ñ OE S T R A T E G I A

D IS E Ñ OE S T R U C T U R A

A D H E S IÓ N D E L P E R S O N A L

IN F O R M A C IÓ N

C O M U N IC A C IÓ N

F O R M A C IÓ N

M O T IV A C IÓ N

C R E A C IÓ N C O M IT ÉE S T R A T É G IC O C A L ID A D

P L A N D E M E J O R AC O N T IN U A

J E R A R Q U Í A P R O B L E M A SY L ÍN E A S D E M E J O R A

A N Á L IS IS Y R E S O L U C IÓ ND E P R O B L E M A S

E S T A N D A R IZ A C IÓ N YR E D U C C IÓ N V A R I A B IL ID A D

P R O C E S O S C L A V E

E V A L U A C IÓ NR E S U L T A D O S

Figura 7.11: Líneas maestras del proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad

2. Diseño de la estrategia y la estructura organizativa para la gestión y mejora de la calidad: toda vez

que la dirección está implicada en el proyecto y obviamente, está dispuesta a proporcionar los medios

necesarios para la puesta en práctica del sistema (o su mejora sí el sistema ya existiese previamente), se

establece la política de calidad de la organización, dentro de la cual suelen existir los siguientes

elementos:

2.1.- Declaración de principios refrendados por la totalidad de la dirección, la cual suele

constituirse en el comité estratégico de calidad. Se trata en esencia de establecer con claridad la

visión y la misión en que aquella se traduce y que delimita con carácter general las principales

metas perseguidas con el sistema de gestión de la calidad.

2.2.- Diseño de la estrategia: representa los objetivos iniciales a medio y largo plazo, los cuales se

establecen en base a los resultados obtenidos de la auditoría inicial (“dónde estamos”) y su

proyección temporal (“dónde queremos llegar”). Así mismo, se fijan los planes genéricos que

BLOQUE III: Tema 7

218

habrán de llevarse a la práctica por los elementos de la estructura para la calidad que se

diseñará posteriormente.

2.3.- Diseño de la estructura organizativa para la gestión y mejora de la calidad: consiste en la

definición y creación de la estructura para la gestión y mejora de la calidad en el seno de la

empresa/organización. Se parte del nombramiento del responsable de calidad y dependiendo

entre otras del tamaño, los miembros que formarán parte del comité estratégico. Éste es quién

decide qué personas y subcomités interfuncionales e interdepartamentales se formarán para la

el desarrollo y mejora del SGC. Además de la creación de los órganos colectivos y/o figuras

unipersonales con responsabilidad en materia de calidad, se establecen las directrices básicas

de funcionamiento y responsabilidades de todos y cada uno de ellos. Obviamente, en el caso

de de empresas pequeñas o medianas, la estructura se simplifica, existiendo en todo caso, el

comité de calidad y el responsable o director de calidad.

COMITÉ DE CALIDADRESPONSABLE DE CALIDAD

GRUPOS DE MEJORA

TAMAÑO

MERCADOS

CULTURA ORG.

OTROS

Figura 7.12: Organización del sistema de gestión de la calidad

3. Adhesión del personal: se trata de un proceso de sensibilización de todos los recursos humanos de la

organización en los principios y elementos claves del sistema de calidad que se va a poner en práctica.

Los medios utilizados para ello son muy diversos aún cuando el elemento mayormente utilizado es el

propio ejemplo de la dirección en su implicación y motivación respecto a los objetivos y políticas de

calidad definidas en el SGC. El proceso de adhesión habrá de comenzar por una fase de información

para pasar a otra de comunicación y seguir con los procesos de formación para terminar con el

establecimiento de los mecanismos oportunos de motivación del personal. La formación del

personal que participa en la estructura inicial de la calidad, persigue el adiestramiento en los elementos

del sistema, las técnicas y las herramientas de resolución de problemas, el liderazgo de grupos, etc.

BLOQUE III: Tema 7

219

4. Plan de mejora: los resultados de la auditoria inicial deben poner de manifiestos las áreas claves donde

existen mayores problemas de calidad ; la jerarquía de problemas y las líneas de mejora prioritarias

(decididas por el comité estratégico de calidad), se traducen en planes parciales de mejora en los que

establecen la sucesión de pasos a seguir, los cuales suelen coincidir con las siguientes fases:

identificación y análisis de problemas, establecimiento de objetivos, desarrollo de premisas,

determinación de cursos alternativos de acción, evaluación de los cursos alternativos de acción,

selección de un curso de acción y, por último, control y seguimiento del curso de acción adoptado.

5. Realimentación: consiste en volver a la fase inicial convirtiéndose por tanto el proceso en un bucle

cerrado y cuyas metas a largo plazo se van reconfigurando en orden al logro de la excelencia como fin

último de cualquier SGC.

En los párrafos anteriores se ha recogido el proceso de implantación genérico que permite orientar a la

dirección de una empresa/organización la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad.

En el siguiente cuadro, recogemos un proyecto más específico de diagnóstico, diseño, implantación y

desarrollo de un SGC con base en la norma UNE-EN ISO 9001:2000, en el que se expresan las fases y

grandes grupos de actividades que conforman éstas y que, en la práctica, suelen desarrollarse toda vez

que se ha tomado la decisión estratégica de poner en marcha el sistema de gestión de la calidad.

FASE ACTIVIDADES

0 Preparación técnica y formación específica

• Lectura en profundidad y comprensión de los elementos y requisitos esenciales incluidos en norma UNE-EN ISO 9001 de 2000

• Sesiones de reflexión e intercambio de conocimientos • Diseño del plan de trabajo • Logística y planificación de las visitas a la unidad seleccionada

1 Constitución del comité de calidad

• Información a los responsables de unidad sobre las fases y requerimientos del proyecto

• Conformación de la estructura organizativa básica para el diseño e implantación del sistema de calidad

• Constitución del grupo de trabajo y marcar las pautas generales a poner en marcha

2 Diagnóstico de partida con base en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000

• Entrevistas y tomas de datos • Lista de chequeo con base en la norma de referencia • Elaboración del informe de diagnóstico de partida

3 Formación básica sobre gestión de calidad e información específica sobre el proyecto al personal

• Formación genérica a la plantilla • Información al personal sobre el proyecto • Sensibilización sobre la necesaria participación de todos en el proyecto • Creación de un clima favorable a la implantación y el empleo de un lenguaje

común

4 Diseño del sistema de calidad recogiendo los documentos y registros requeridos por la norma internacional de

• Definición del alcance y justificación de las exclusiones del sistema de calidad

• Revisión de los procesos identificados y/o definidos • Elaboración de la documentación del sistema: manual de calidad,

procedimientos generales y específicos e, instrucciones técnicas

BLOQUE III: Tema 7

220

referencia • Diseño y puesta en marcha de sistemas de registro de la documentación y los datos

5 Implantación y desarrollo del sistema de calidad

• Fijación de criterios de actuación y selección de áreas para el inicio del proceso de implantación

• Revisión de los procedimientos e instrucciones por parte del personal implicado en ellos

• Recopilación de aportaciones por parte del personal para la mejora del sistema de calidad

• Revisión y aprobación de la documentación • Distribución de la documentación al personal afectado • Aplicación de las actuaciones previstas para cada procedimiento e instrucción

técnica • Extensión generalizada de la implantación • Cumplimentación de documentación y registros que evidencien la eficacia de

la implantación del sistema

6 Auditoria completa del sistema de calidad

• Realización de una auditoria final para la comprobación del nivel de seguimiento así como la efectividad del sistema implantado

• Redacción informe auditoria • Diseño y seguimiento de las acciones correctivas (si hubiera lugar)

Cuadro 7.2: Fases y actividades en el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad

7.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de información para la gestión y

mejora continua de la calidad

La empresas que se adentran en los procesos de mejora a través de la norma UNE-EN ISO 9001 de

2000 disponen actualmente en el mercado de un número importante de programas que gestiona el SGC.

Además, los requerimientos de hardware para un óptimo desarrollo de las aplicaciones como Docal,

EasyQuality, etc. en redes “seudodomésticas” pueden considerarse muy reducidos.

Por otro lado, las numerosas consultoras de software ofrecen la integración de los SGC (además de los

de Gestión Medioambiental o de Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales –PRL-) en paquetes de

mayor entidad como los sistemas de integrados de gestión.

En definitiva, las empresas/organizaciones cuentan hoy con una amplia oferta de programas

informáticos que facilitan la gestión de un SGC.

No es objeto de este apartado explicitar características técnicas y operativas del programa que sería

idóneo para una determinada realidad empresarial u organizativa cualquiera. Además, sería imposible

poder recoger la totalidad de especificaciones o características técnicas de dichos programas válidos

para todas las circunstancias o contextos posibles.

Sin embrago, mencionar que nos interesa especialmente establecer diferentes áreas en la que el

programa elegido para gestionar el SGC. Así, el programa habrá de contemplar herramientas que

permitan a la dirección disponer de información y datos que apoyen la toma de decisiones. La forma de

BLOQUE III: Tema 7

221

presentación de la información también es importante con lo que se precisa diversidad de formatos

como gráficos, tablas, figuras, etc.

En el aspecto técnico, el programa debería disponer de menús o aplicaciones que aborden aspectos

mínimos como: despliegue de procesos en la planificación de la estrategia, seguridad en la calidad del

producto, optimización de las relaciones con los suministradores (fichas, evaluaciones, seguimiento,

volumen de relaciones, etc.), gestión del inventario, estimación del coste total de la calidad (costes de

calidad y de no calidad), información y análisis de procesos, gestión y seguimiento de planes

(preventivos, correctivos, seguimiento de no conformidades, etc.), intensidad de uso de los recursos

humanos, indicadores de satisfacción del cliente, registros de maquinaria, herramientas y equipos de

medición, entre otros. En cualquier caso, al programa debe exigírsele que sea lo suficientemente

flexible como para integrar documentos en otros formatos.

El programa de gestión del sistema de calidad es en esencia un sistema de información para la dirección

que le permite el óptimo pilotaje del SGC. Como tal y con carácter general, es posible decir que los

sistemas actuales de información para la dirección se conciben en base a unos rasgos característicos

tales como (Cuervo et al., 1993: 198):

1. Ser soportes decisionales y multidimensionales.

2. Constituirse en un centro de recepción y tratamiento de la información proveniente de

diversas fuentes internas y externas a la organización.

3. Generadores de información a todos y cada uno de los niveles horizontales y verticales de la

estructura organizativa.

4. Incorporar flexibilidad que permita el análisis ad hoc.

5. Dotados de facilidad operativa y de rápida capacidad de respuesta.

La intuición y la experiencia son dos valores importantes pero en ámbito de gestión de la calidad, tal y

como ya hemos insistido, las decisiones deben estar basadas en hechos y resultados que deben ser

medidos. En definitiva, el eslogan “dirección por hechos” propuesto por numerosos autores, requiere un

potente sistema de información que permita a la dirección en particular, y al resto de los miembros de la

organización en general, disponer de una base objetiva para la toma de decisiones en tiempo y forma

oportunos (Haksever, 1996: 38). De hecho, en el apartado dedicado a la dirección por hechos del

premio norteamericano Baldrige (“management by fact”), su núcleo principal establece el

requerimiento de que el sistema de dirección esté basado en información válida, fiable y oportuna

originada en el marco de las medidas, los datos y el análisis (Dupont, 1997: 91; Eom, Karathanos y

Stough, 1995: 28).

Partimos de la base de que hoy en día la inmensa mayoría de empresas/organizaciones disponen de

ciertos recursos tecnológicos (informáticos esencialmente) que actualmente ya soportan un cúmulo

BLOQUE III: Tema 7

222

importante de información relativa a la gestión. El uso rutinario de sistemas basados en ordenadores

personales conectados en red abarca cuando menos a los niveles superiores e intermedios de la

organización, y en los que la mayoría accede directamente a la información mediante sus terminales u

ordenadores personales en cualquiera de las funciones y/o áreas organizativas (Matthews, 1992: 35).

Tal y como ya se comentó, la introducción de la informática en la gestión de buena parte de las

organizaciones, lucrativas o no, públicas o privadas, ha permitido avanzar profundamente en el campo

de la gestión y mejora de los sistemas de información. En cualquier caso y con el objeto de poder

obtener el mayor potencial del sistema de información actual, parece obvio que la dirección de la

empresa/organización necesita comprometerse con la investigación de las tecnologías emergentes de

información (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 34).

A partir de esta premisa perseguimos con este apartado vislumbrar algunos requisitos y guías que son

necesarios para integrar el sistema de información preexistente en la empresa/organización (caso de su

existencia previa) en el SGC o viceversa. Nos hemos apoyado para ello en los sistemas de información

más actuales y que mayor extensión están alcanzando en el ámbito empresarial; nos referimos a los

sistemas EIS (Execeutive Informatuion Systems) y de forma particular, en los que ya se vienen

denominando TQEIS (Total Quality Information Systems).

En un sentido amplio, un sistema de información es un conjunto de reglas, acuerdos y procedimientos

que guían las operaciones diarias de gestión de la información de una organización (Wittry, 1991). Una

guía para la gestión estratégica de la información y que recoge los principales elementos característicos

del sistema puede ser la propuesta por Hornton (1992); el autor señala que los rasgos esenciales del

sistema son:

+ La información y los recursos que la apoyan son activos fundamentales de la empresa y deben

ser gestionados conforme a su importancia.

+ Las inversiones en información deben ser hechas sólo en aras del cumplimiento de los

objetivos, metas y órdenes de la organización. La responsabilidad en el uso efectivo y eficiente

de la información por parte del staff, los mandos intermedios y la plantilla en general.

+ En cualquier caso, es responsabilidad del usuario final la planificación, gestión y control de la

información, en cualquier fase de su ciclo de vida así como en los procesos de recopilación,

producción, procesamiento, uso, etc. en los que aquéllos estén inmersos.

En general, la eficacia de un sistema de información no es producto exclusivamente de los

componentes que la conforman sino, además, y muy especialmente, de la habilidad de los directivos

para coordinar dichos recursos (Roldán y Vecino, 1994: 141).

Centrándonos en los modernos sistemas EIS, una definición de los mismos puede ser: “Sistema

computarizado que proporciona información a la alta dirección con facilidad de acceso tanto interna

BLOQUE III: Tema 7

223

como externa que es relevante para los factores críticos de éxito” (Eom, Karathanos y Stough, 1995;

32). Entre sus características más relevantes caben destacar:

1. Extrae, filtra y proporciona el camino para obtener los datos críticos (Eom, Karathanos y Stough,

1995).

2. Facilita el acceso en tiempo real y el análisis de las tendencias y; dispone de diferentes formas de

gráficos, tablas e información textual (Eom, Karathanos y Stough, 1995).

3. Dota de la máxima flexibilidad y facilidad de utilización a sus usuarios (Gray, 1994).

4. Dota de consistencia el acceso a los contenidos y un interminable camino para el reparto de la

información” (Gray, 1994).

5. Integra la información de mayor relevancia para la toma de decisiones directivas (Foster, 1996).

SISTEM A DE INFO RM AC IÓ NPA RA LA CA LIDA D

P ER FIL DE LU SU AR IO

D ATO S LO C ALE S DEU SO C ON TRO LAD O

INTERFACECO M ÚN

USUARIO S

HERRAM IENTAS

C LIE NTEINTE RN O

S IS TEM AD IS EÑ AD O

DATO S

E STR UC TUR AD OS

N O ES TRU CTU RA DO S

R EC UR SO S HU M A NO S R EC UR SO S HA RD W AR E

SO PO RTES DEL SISTEM A

Figura 7.13: Estructura básica del sistema de información para la calidad (adaptado de Gray, 1994: 384)

Centrándonos en las actuales aplicaciones de los sistemas EIS a los SGC es posible decir que, en

materia de información, el hecho de decidir el solucionar correctamente comprendiendo el problema ha

sido caracterizado como: “prepara, arranca, dirige” (“ready, fire, aim”). Con el desarrollo de los SGC,

el mecanismo que estructura el análisis de la mejora de la calidad cambia el orden de los dos últimos

rasgos característicos anteriores (Gray, 1994: 177).

El sistema de información para la gestión y mejora de la calidad (en terminología anglosajona, TQEIS)

es una aplicación particular de los sistemas EIS a los SGC y así, el objetivo maximalista “satisfacción

del cliente” determina los elementos clave a introducir en el propio sistema de información. En

definitiva, las relaciones cliente-proveedor, tanto en el ámbito interno como externo, definen la

BLOQUE III: Tema 7

224

información clave en cuanto a contenidos, periodicidad, conservación, accesibilidad, etc. (Callaghan,

1992: 175). El sistema de información contribuye al éxito del SGC a través de la recolección,

procesamiento, integración formal, transformación (hacerla más comprensible) y distribución de la

información clave requerida por el sistema (Hartlen, 1992: 44).

Es relevante resaltar que el sistema de información funciona de forma pareja o similar a la propia

estructura jerárquica y funcional de la organización; en este sentido, las funciones, áreas o unidades

claves son los elementos básicos que soportan el sistema y, por tanto, las decisiones que sobre el mismo

toma la dirección (Grant, Shani y Krishnan, 1994: 28).

La integración del sistema de información en el SGC o viceversa, supone el que el recurso humano

asuma que la información y su gestión es un elemento más o, si se quiere, parte del equipo de trabajo, y

como tal, es necesario utilizarlo, comprenderlo, mantenerlo, etc. (Callaghan, 1992: 179).

No hemos encontrado en la literatura sobre la materia consultada, una guía genérica para el diseño e

implantación del sistema de información que soporte cuantitativamente al SGC; no obstante, algunos

elementos sí son contemplados por autores como Eom, Karathanos y Stough (1995: 31) para quienes el

sistema debe:

1.- Partir de que es absolutamente necesario cuantificar los objetivos estratégicos y operativos del

SGCT.

2.- Los clientes (tanto internos como externos) deben estar claramente agrupados por segmentos

homogéneos así como sus fuentes de información específicamente diseñadas a tal efecto.

3.- Los clientes internos y los proveedores son parte del sistema y como tales deben participar en su

proceso de planificación y desarrollo ulterior.

4.- Los datos del sistema serán soportados suficientemente por la planificación estratégica.

Quizá la eficacia mayor del sistema de información para la gestión y mejora de la calidad sea la de

servir de panel de control del SGC. Así es posible decir que dicho panel funciona de manera similar al

panel de control de un avión, en el que el piloto (máximo responsable del SGC) chequea los signos con

anormal funcionamiento y recoge los valores de variables críticas cuando sobrepasan los limites

(Simons, 1995: 81).

Actualmente existen ya algunos programas informáticos especialmente diseñados para soportar

cuantitativamente al SGC (Foster, 1996; Kaplan, 1996). Nosotros planteamos un panel de control que

resume el funcionamiento del sistema en términos de eficacia y eficiencia, y más concretamente, que se

orienta sus objetivos hacia el conocimiento del grado de cumplimiento de los fines estratégicos del

sistema de calidad, sin olvidar todo un conjunto de datos y registros que consideramos esenciales para

el eficaz desarrollo y control del SGC.

BLOQUE III: Tema 7

225

Los indicadores clave del sistema de gestión son denominados por algunos autores como indicadores

clave de rendimiento o “Key Performance Indicators” (KPIs), los cuales en general recogen los factores

de éxito que son utilizados como guías para controlar el desarrollo del proceso de mejora continua de la

calidad (Eom, Karathanos y Stough, 1995; Feinberg, 1995):

1) Indicadores de satisfacción de los clientes así como el nivel alcanzado por los competidores,

niveles de fidelidad de clientes e incrementos de la cuota de mercado.

2) Medidas de progreso del SGC incluyendo calidad de los productos y servicios, mejora de la

productividad y reducción y eliminación de errores.

3) Ahorros estimados desde el inicio de los trabajos en grupo (Feinberg, 1995).

4) Indicadores de seguridad (Landes, 1995) y salubridad.

5) Medidas 6-sigma calidad (Landes, 1995).

6) Rendimiento de la organización (Landes; 1995).

En principio, una lista abierta y de carácter genérico de grandes indicadores del SGCT aparecen

recogidos en la figura 7.14.

REGISTRO S YDO CU M EN TACIÓ N BÁSICA

GRU PO S Y EQ U IPO SDE M EJO RA

CLIEN TES IN TERN O S CLIEN TES EXTERN O S

O TRA IN FO RM ACIÓ N ESTRATÉGICA DEL SGC

+ Re que rimientos U N E-EN -IS O 9.001: 2000

+ M anuales de procesos.+ D ocumentación políticas.+ In forme s y D ossier+ Otros.

+ C um plimie nto cronogram a.+ N ive les de participación.+ N ecesidades y disponibili-

dad de re cursos.+ D esplie gue política mejora.+ Seguimiento planes mejora.+ E tc.

+ Indicadore s satisfacción.+ Suge rencias y aportaciones.+ Encuestas de clim a.+ M edidas de re ndimie nto.+ Indicadore s de form ación.+ Etc.

+ Indicadore s satisfacción.+ Investigación y e studios.+ P atrones de Be nchm arking.+ Quejas y re clam aciones .+ Indicadore s de impacto

en el e nto rno .+ Etc.

+ C oste s totales de calidad.+ Indicadore s de Benchm arking e xte rno e inte rno.+ Políticas de adhesión de cliente s.+ D atos y desarrollo de las autoe valuaciones.+ E tc.

Figura 7.14: El panel de control del SGC

Los diferentes subsistemas o niveles del sistema de información necesaria para un eficaz

funcionamiento del SGC son (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28-29):

1) Sistema de planificación estratégica: las medidas incluidas en la planificación estratégica de

la calidad recogiendo las medidas relativas al conocimiento de las necesidades del cliente y

BLOQUE III: Tema 7

226

cómo la organización está operando para hacer las cosas bien a la primera. Incluye todo tipo

de medidas realizadas en diferentes niveles y funciones de la organización incluyendo los

datos de clientes, rendimiento de los productos y servicios, operaciones, mercados,

benchmarking de competidores, proveedores y datos financieros. En definitiva recoge los

indicadores que representan los factores clave relacionados con la satisfacción de los clientes

y los resultados operativos, así como todas las actividades de la organización vinculadas con

el cumplimiento de los objetivos y la estrategia en general.

2) Desarrollo de los recursos humanos y la alta dirección: Una de las principales claves a tratar

aquí está en el proceso de delegación de poder y responsabilidad a los trabajadores

(empowerment), así como la formación y funcionamiento de los equipos de trabajo. La

información relevante en este ámbito aparece en indicadores tales como: medida de la

satisfacción y moral de los trabajadores (absentismo, entrevistas, tendencias del nivel de

satisfacción, etc.); sistemas de recompensas y reconocimiento basado en los resultados de

los indicadores de calidad, medida de las dimensiones clave de la calidad que pueden ser

mejorados por medio de la formación, adiestramiento, etc.; Datos comparativos derivados de

las prácticas de benchmarking; resultados de las encuestas periódicas a clientes y

trabajadores que miden qué se está haciendo bien y qué se necesita hacer para estimular la

moral de los trabajadores y, finalmente, los datos de cursos relacionados con la gestión y

mejora de la calidad así como su grado de efectividad (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 31-

32).

3) Dirección del proceso de calidad: Incluye diferentes indicadores clave relacionados con: el

diseño e introducción de nuevos productos y servicios; la dirección de procesos de

producción y distribución de los productos/servicios y, las áreas y servicios de apoyo;

soporte de calidad monitorizado y, valoración de la calidad

BLOQUE III: Tema 7

227

ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y desarrollo de procedimientos e instrucciones

técnicas

FASES PREVIAS

1.- Delimitar el ámbito del servicio, departamento, sección o unidad organizativa.

2.- Establecer un listado de los principales procesos (conjunto de actividades que consumiendo recursos, añaden valor al resultados).

3.- Priorizar los procesos a desarrollar (importancia para los clientes o usuarios, recursos involucrados, capacidad de mejorabilidad, prioridades directivas, etc.).

4.- Seleccionar los procedimientos a diseñar y desarrollar que permitan estandarizar los procesos prioritarios.

PREMISAS BÁSICAS

1.- No implica trabajar más o en peores condiciones.

2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros.3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias

han de fluir sin trabas por la organización.4.- Siempre es posible mejorar un

procedimiento.5.- La crítica es positiva.

6.- Toda crítica ha de ir acompañada de una aportación: críticas constructivas.

7.- Un procedimiento mejorable no descalifica la capacidad de quien lo diseñó o lo ejecuta actualmente.

8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable y consensuada.

9.- Mejorar llena de contenido el trabajo.10.- La mejora principalmente depende de mí.

Figura A7.1: Premisas y fases previas al proceso de diseño y desarrollo de procedimientos

PROCESO DEDISEÑO Y DESARROLLO

1.- Representar mediante un diagrama de flujo las tareas que en la actualidad se

desarrollanIncluyendo responsabilidades de los agentes,

interacción con otros procedimientos, documentación utilizada y medios de control

3.- Redactar el procedimiento+ debe ser claro: fácil de entender, escrito de manera

gramaticalmente correcta, la secuencia de acciones que recoge esta representada de manera lógica y no incluye comentarios irrelevantes

+ debe ser simple: utiliza el lenguaje común y no hace uso de frases largas, términos ambiguos, o palabras o frases rebuscadas;

+ debe ser directo: se identifica el sujeto, se representa y se describe la acción.

4.- Mostrar a todos los implicados el procedimiento redactado

Intercambiar visiones sobre el procedimiento

2.- Mostrar a todos los implicados el diagrama

realizadoIntercambiar visiones sobre el

procedimiento

5.- Registrar, archivar y distribuir el

procedimiento una vez revisado y

aprobado

Figura A7.2: Fases de diseño y desarrollo de procedimientos

BLOQUE III: Tema 7

228

BARRERAS INICIALES

1.- Algún factor (error) no considerado durante el diseño del procedimiento puede aparecer ahora.

2.- Falta de motivación y/o responsabilidades de los mandos en ponerlo en práctica.

3.- Resistencia al cambio del personal (inercia).4.- “Egoísmo” de los responsables de su diseño.5.- Falta de capacidad y/o formación.6.- Inquietud y temor a los resultados.

Involucrar al personal bajo tu responsabilidad

durante el diseño y desarrollo del procedimiento

Informar y incitar a la asunción de las premisas básicas citadas con anterioridad

Transmitir con claridad los objetivos perseguidos, los

medios a poner en marcha y los resultados esperados

RECOMENDACIONES

OTRAS RECOMENDACIONES

1.- En momentos de elevada carga de trabajo2.- En períodos vacacionales3.- Escasez de personal por causas varias

NO IMPLANTAR

Establecer un programa de seguimiento de los procedimientos implantados

TRADUCE LOS OBJETIVOS FIJADOS EN DATOS “OBJETIVABLES” ESTABLECIENDO LOS INDICADORES DE MEDIDA A UTILIZAR, LA FRECUENCIA DE USO, LOS RECURSOS QUE SE PRECISAN Y LAS RESPONSABILIDADES DE SU EJECUCIÓN

PROGRAMA DE SEGUIMIENTO

Figura A7.3: Puesta en marcha de procedimientos

GENERACIÓN PROPUESTAS

EVALUACIÓN PROPUESTAS

VENTAJAS

INCONVENIENTES

CRITERIOS SELECCIÓN SELECCIÓN

IMPLANTACIÓNCONTROL Y SEGUIMIENTO

MEJORA DE PROCEDIMIENTOS

Figura A7.4: Proceso de mejora de procedimientos

BLOQUE III: Tema 7

229

NO EXISTE PROCEDIMIENTO

CREACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

EDICIÓN 00

MODIFICACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO

EDICIÓN 01 EDICIÓN n-1

MODIFICACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO

Las tareas se realizan básicamente según

directrices verbales y en base a la experiencia

LEGISLACIÓN Y “SINERGIAS”

ORGANIZATIVAS

El grupo vinculado con el procedimiento acuerda los términos de su redacción y compromiso de ejecución

PROCEDIMIENTO CONVENIENTEMENTE

REVISADO Y APROBADO

El grupo vinculado con el procedimiento propone mejoras y acuerda los términos en que se modifica

la actual edición del procedimiento

PROCEDIMIENTOCONVENIENTEMENTE

REVISADO Y APROBADO

Figura A7.5: Evidencias de mejora de procedimientos

Tema 8

Certificación, mantenimiento y mejora del sistema

de gestión de la calidad: las auditorias de calidad

8.1.- Introducción

8.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la calidad

8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad

8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema de gestión de la calidad

8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria

8.6.- El proceso de auditoria

8.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria

ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial de una empresa/organización con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000

BLOQUE III: Tema 8

233

8.1.- Introducción

Uno de los principales objetivos que inicialmente se marca la dirección de una empresa/organización

tras decidir implantar un SGC suele ser la obtención de un certificado que acredite el cumplimiento de

los requisitos de una norma o estándar de referencia, ya sea de producto/servicio o de sistema de

gestión.

Como se muestra posteriormente, el crecimiento del número de certificados unido a la “eclosión

certificadora” que ya se produjo años atrás, mediante “sistemas de certificación” de lo más variopinto,

provocan entre otros que el mercado pierda buena parte del significado e implicaciones que conllevan

un determinado tipo de certificación. Es por ello por lo al inicio del tema abordemos algunos ejemplos

de certificación vigentes actualmente sin ánimo alguno (ni capacidad).de recoger todos, siquiera los

más importantes.

Ya comentamos que cualquier SGC eficaz se caracteriza entre otros por mantener y mejorar su

contenido, directrices, registros y datos de referencia, etc.; en este sentido, para poder evaluar hasta qué

punto la política que se ha marcado en él se está desarrollando correctamente, se hace necesario utilizar

instrumentos entre los que destaca la auditoria de calidad.

El tema dedica especial atención a los procesos de mantenimiento y mejora de los SGC a través de las

auditorias que, entre otras, son requisitos obligatorios incluidos el norma UNE-EN ISO 9001: 2000. No

obstante y tal y como se recoge en la siguiente figura, la dirección de empresa/organización cuenta

además con muy diversas posibilidades que podríamos denominar como complementarias.

AUDITORIASESPECÍFICAS

SUGERENCIAS DEL CLIENTES

PLANES DIRECTIVOS

AUDITORIA ANUAL ENTIDAD CERTIFICADORA

P

DC

A

QUEJAS Y RECLAMACIONES

DE CLIENTES

PLAN ANUAL AUDITORIAS

PROPUESTAS GRUPOS, EQUIPOS E INDIVIDUOS DE PLANTILLA

Figura 8.1: Instrumentos y directrices para la mejora continua del SGC

BLOQUE III: Tema 8

234

8.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la calidad No cabe la menor duda de que el desarrollo de los procesos certificadores de sistemas, productos,

servicios o procesos ha recibido en las dos últimas décadas un crecimiento cuasiexponencial. No hay

más que mirar el envase de muchos de los productos que consumimos habitualmente, donde además de

incluir según el tipo, unos datos técnico descriptivos específicos que son prescritos legalmente,

podemos visualizar varios sellos, logotipos y otras figuras.

Según diferentes fuentes de datos expuestas en el Congreso Galego de Calidad (2003), en la última

década del siglo XX, el incremento de las certificaciones a nivel mundial, fue superior al 6857%

situándose en 219.086 las empresas certificadas. Los mayores incrementos se correspondieron con

aquellas áreas geográficas donde el nivel preexistente era menor. Las dos terceras partes (67%) de las

empresas certificadas se encontraban en Europa, seguido del Lejano Oriente (14%) y América del

Norte (8%).

Concretamente en Europa, de las 144.924 empresas que se encontraban certificadas, el 39%

correspondían al Reino Unido seguido en importancia por Alemania (14,2%), Italia (8,3%), Francia

(8,2%) y Holanda (7,1%). España representaba el 2,9% de las empresas certificadas en Europa.

Gráfico 8.1: Distribución por áreas geográficas de las empresas certificadas a finales s. XX (Congreso Galego de Calidad, 2003)

Otro ejemplo la tasa de crecimiento del número de certificados de SGC emitidos lo encontramos en

Andalucía donde AENOR, actual líder en el ámbito de la certificación en nuestro país durante la década

pasada, ha pasado de menos de una decena de certificados en 1992 a casi un centenar en 2000.

67%

14%

8%6% 4% 1%

Europa Este AsiáticoNorteamérica Australia-Nueva ZelandaAfrica-Oeste Asiático América Central y Sudamérica

BLOQUE III: Tema 8

235

Certificados de Sistemas de Calidad en Andalucía de AENOR (1992-2000)

9 2469 135

218

351

508

705

983

0100200300400500600700800900

1000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Certificados

FUENTE: ABC, 24-6-2001

Gráfico 8.2: Certificaciones en Andalucía otorgadas por ANEOR a lo largo de la década pasada

A principios del 2003, la Comunidad Andaluza contaba con 1.552 certificados de calidad emitidos por

AENOR y a finales del mismo año, el número de empresas que en Andalucía tenían acreditado su

sistema de gestión de la calidad ascendía a 1.638, cifra que supone un aumento de un 11,88 por ciento

sobre 2002 y que representa el 14,13 por ciento del total nacional (11.592) –Diario de Sevilla, 2003-.

La certificación en general (calidad, seguridad y medio ambiente) que tal y como vimos en unos casos

es voluntaria (la mayoría) y en otros obligatoria, no sólo se ha conformado en la actualidad como

multiforme (certificados mediambientales, de calidad, de seguridad, compatibilidad, etc.) sino que,

además, ha sufrido el afloramiento de muy diversas tipologías y de aplicación a ámbitos geográficos

(internacionales, nacionales, regionales y, en algunos casos hasta locales) y sectoriales muy dispares.

En el caso del sector agroalimentario por ejemplo, el fenómeno puede calificarse como excepcional;

más de una década atrás, diferentes asociaciones empresariales sectoriales diseñaron procesos de

certificación como mecanismo que favoreciesen la diferenciación a la vez que sirviesen de instrumentos

de protección frente imitadores. La creación de múltiples denominaciones de origen y otras figuras han

presionado a las Administraciones Públicas a poner en marcha sistemas de certificación propios como

la marca “Calidad Andaluza”. A la vez, se han venido normalizando a nivel internacional procesos,

productos y servicios que permiten disponer de certificaciones reconocidas a nivel mundial, tal y como

es el caso de las especificaciones técnicas del BRN (British Retail Consortium).

Existen actualmente en España en el ámbito de la gestión de la calidad, más de una veintena de

empresas y entidades (públicas, privadas, mixtas, con ánimo y sin ánimo de lucro) que están

autorizadas o disponen de capacidad de certificación de SGC y que, en este sentido, han sido

acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). En el seno de estas entidades, las

BLOQUE III: Tema 8

236

actividades son reguladas por la Comisión de Certificación y, en el área de productos, por los Comités

Técnicos de Certificación.

Tal y como ya adelantamos, el afloramiento de numerosos sellos unido al desconocimiento por parte

del mercado del significado y alcance de la inmensa mayoría de topologías de certificaciones hacen que

se produzcan situaciones cuando menos llamativas. Nos referimos a ciertas prácticas de comunicación

comercial y/o relacionadas con el producto/servicio que podríamos considerar como abusivas cuando

no “seudodelictivas”. Baste de botón de ejemplo situaciones como la vigente en cierta entidad

financiera la cual dispone de un certificado de SGC cuyo alcance se circunscribe a las actividades

vinculadas con el proceso de tratamiento y resolución de quejas y sugerencias de clientes. Ello acredita

que se garantiza de cumplimiento por parte de la entidad financiera de los requisitos de la norma de

referencia (la UNIE-EN ISO 9001: 2000), sólo abarcando la política, los objetivos, las actividades, los

procesos, etc. vinculados con el tratamiento y resolución de quejas.

Sin embargo, la entidad financiera publicita a través de los diversos canales de comunicación e

información con el mercado (cartelería, documentos de comunicación a clientes, publicidad en medios

de comunicación diversos, etc.), la disposición de la acreditación UNE-EN ISO 9001: 2000 sin

especificar su alcance. Ello introduce un elemento de confusión al mercado al desconocer éste las

implicaciones y ámbito empresarial donde es aplicable el certificado de SGC. No obstante, las

entidades certificadoras disponen de un reglamento de uso de la marca, si bien, las empresas no suelen

cumplirlo en este caso dado que reduciría considerablemente el potencial publicitario que conlleva la

disposición de un certificad emitido por una entidad acreditada.

Dado que nos resulta imposible abarcar la amplia amalgama de tipologías de certificación, centramos

nuestra atención mediante un ejemplo gráfico; así, incluimos un flujograma que resume las actividades

básicas que componen el proceso de certificación que ha sido seguido por AENOR (AENOR, 1999) en

los casos de certificación de sistemas de gestión de la calidad con base en la UNE-EN ISO 9000 y que

en esencia no varía a lo que actualmente realizan.

BLOQUE III: Tema 8

237

A

PROCESO DE CERTIFICACIÓN

INFORMACIÓN PRELIMINAR

CUESTIONARIO DEEVALUACIÓN PRELIMINAR

¿CUMPLIMIENTOEXIGENCIAS DE

CERTIFICACIÓN?

INFORMACIÓNSOLICITANTE

ESTUDIO DOCUMENTACIÓN,MANUAL, PROCEDIMIENTOS,

OTROS DOCUMENTOS

VISITA PREVIA

AUDITORÍA DELSIST. DE CALIDAD

INFORMEVISITA PREVIA

INFORMACIÓNAL SOLICITANTE

INFORME DEAUDITORÍA

SI

NO

MANUAL DE CALIDAD,PROCEDIMIENTOS, OTROS

DOCUMENTOS APLICABLES

¿SE CUMPLEN LOSREQUISITOS DE

CERTIFICACIÓN?

EVALUACIÓN YDECISIÓN

PLAN DE ACCIONESCORRECTORAS

¿EXISTEN NOCONFORMIDADES Y/O

DESVIACIONES?

AUDITORIAS SEGUIMIENTOANUALES

CONCESIÓN CERTIFICADOREGISTRO DE EMPRESA

INFORME DEAUDITORÍA

AUDITORÍAEXTRAORDINARIA

INFORME DEAUDITORÍA EXT.

A

SI

NO

B

SI

NO

BLOQUE III: Tema 8

238

EXISTEN NOCONFORMIDADES Y/O

DESVIACIONES

PLAN DE ACCIONESCORRECTORAS

EVALUACIÓN YDECISIÓN

SE MANTIENENLOS REQUISITOS DE

CERTIFICACIÓN

AUDITORÍAEXTRAORDINARIA

INFORME DEAUDITORÍA EXT.

AL TERCER AÑO:AUDITORÍA RENOVACIÓN

B

NO

SI

SI

NO

Figura 8.2: Flujograma del proceso de certificación (AENOR, 1999)

Siguiendo con la entidad certificadora líder en nuestro país en la actualidad, la Asociación Española de

Normalización (AENOR) ha desarrollado los siguientes sistemas de certificación:

• Certificación de productos: Marcas de conformidad con normas:

+ Marca AENOR “N”, de conformidad con las normas UNE-EN-ISO que definen las

características de seguridad y aptitud a la función de los productos.

+ Marca AENOR “S”, de seguridad que atestigua que los productos cumplen con las

características especificadas en las normas UNE-EN-ISO correspondiente, o con documentos

de armonización realizados en desarrollo de Directivas Comunitarias, y que definen las

características mínimas esenciales de seguridad.

+ Marca AENOR de compatibilidad electromagnética, que atestigua que un producto cumple

con las características de compatibilidad electromagnética especificadas en las normas UNE-

EN-ISO correspondientes, o con documentos de armonización que definen características

mínimas o esenciales de compatibilización electromagnética en desarrollo de las Directivas

Comunitarias.

BLOQUE III: Tema 8

239

+ Marca AENOR “Medioambiental”, que certifica que un producto se ajusta a determinadas

normas UNE-EN-ISO o criterios ecológicos y que proviene de una fabricación cuya

repercusión medioambiental está controlada.

• Certificados de conformidad. Atestigua que un producto se ajusta a especificaciones técnicas

prescritas por Directivas Comunitarias o Reglamentos dictados por la Administración y exigidas

a los exportadores para introducir productos en determinados mercados. También se emite por

demanda de los sectores, preferentemente industriales, cuando no existen normas UNE-EN-ISO

“ajustables” a sus requisitos.

• Certificación de sistemas de calidad. En el caso particular de AENOR, la marca AENOR de

Registro de Empresa que identifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad

de una empresa respecto a los requisitos contenidos en la norma UNE-EN-ISO 9.001 de 2000.

• Certificación de sistemas de gestión medioambiental. Para el caso de AENOR, la marca

AENOR Gestión Medioambiental que indica la conformidad del sistema de gestión

medioambiental de la empresa con los requisitos especificados en las normas de la serie UNE-

EN-ISO 14.000 de 1996.

• Certificación de personas. Para personas que desarrollan ensayos no destructivos, personal de

soldadura y personal dedicado al desarrollo de las auditorias.

CAMPOS DE CERTIFICACIÓN

Productos Servicios Empresas(Sistemas de Calidad)

Personas

Figura 8.3: Certificados emitidos por una entidad acreditada por ENAC

BLOQUE III: Tema 8

240

8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad

Como ya dijimos, la mejora continua de la calidad es un proceso que, en principio no tiene meta con

excepción de la búsqueda permanente de la excelencia. En todo caso, la excelencia es un concepto

multiforme, dinámico y no exento de relatividad.

En este sentido, todo SGC requiere de instrumentos que le permitan por un lado actualizarse

permanentemente y, mantenerse y mejorar de manera que posibilite una optimización creciente de los

recursos invertidos en la gestión de la calidad.

El mantenimiento del sistema supone el cumplimiento de los requisitos que explicita además de

considerar todo un conjunto de informaciones y datos provenientes de diversidad de componentes de la

empresa y grupos de interés en general de la empresa/organización (figura 8.1).

Por no hacer excesivo los contenidos del tema, el presente apartado sólo se centra en uno de los

principales instrumentos de los que puede hacer uso la dirección de la empresa/organización al objeto

de mantener y mejorar el SGC. Nos referimos a las auditorias, ya sean de productos/servicios, procesos

o sistemas de gestión.

Concepto, características y principales tipos de auditorias de calidad

La auditoria de calidad es una herramienta que, convenientemente utilizada, reporta una importante

utilidad ya que permite conocer en que medida los elementos y recursos puestos a disposición del

sistema de calidad son los apropiados y han sido utilizados, desarrollados, documentados e implantados

con efectividad de acuerdo a los requisitos especificados.

La norma EN ISO 19011: 2002 de directrices para la auditoria de gestión de la calidad y/o

medioambiental define la auditoria como aquel: “Proceso sistemático, independiente y documentado

para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la

extensión en que se cumplen los criterios de auditoria” (EN 19.011; 2002: 9).

Por criterio de auditoria se entiende el “conjunto de políticas, procedimientos y requisitos” (EN 19.011;

2002: 9); se trata de los estándares de referencia que son utilizados para contrastar con las evidencias

que se observen durante el proceso de auditoria. Las evidencias pueden ser desde declaraciones de

hechos u omisiones del personal auditado hasta registros o documentos.

Desde el principio hemos mantenido que toda organización debe adecuarse permanentemente a las

necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes/usuarios, pues bien, en la medida que las

especificaciones de calidad marcadas hoy es probable que mañana no nos sirvan o al menos, no del

todo, ya que previsiblemente las necesidades/expectativas de los clientes hayan variado, es lógico

pensar que el sistema de gestión de calidad habrá de evolucionar y adaptarse al proceso comentado. En

BLOQUE III: Tema 8

241

todo caso, los sistemas deben avanzar (en el sentido de ajustarse) con las variaciones del entorno y en

este sentido, se hace imprescindible su revisión y mejora permanente.

Tal y como se recoge en la siguiente figura (figura 8.2), las auditorias se caracterizan por:

• Ser un proceso sistemático en el que atendiendo a una planificación y programación previa en la

inmensa mayoría de los casos, sigue una secuencia predeterminada de actividades que

conforman el denominado proceso de auditoria.

• Los auditores son independientes del objeto y el alcance de la auditoria, es decir, no guardan

relación directa con las personas y el ámbito organizativo que es objeto de la auditoria.

• Las fases que componen el proceso de auditoria están convenientemente documentadas de

manera que es posible en todo caso y haciendo uso de los documentos pertinentes, evidenciar

las actividades, hechos, evidencias, etc. que guardan relación con las tareas propias del objeto y

ámbito de la auditoria.

• Atiende a unos criterios prefijados, bien por el sujeto (y objeto) auditado, bien por los requisitos

del sistema de calidad, las directrices normativas o reglamentarias aplicables a cada caso.

• Su principal finalidad es evaluar la eficacia del sistema de calidad y, hasta qué punto se cumplen

los requisitos establecidos por el sistema de gestión de la calidad y/o normativa aplicable.

AUDITORIA“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en

que se cumplen los criterios de auditoria”EVIDENCIAS

“Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables”

CRITERIO DE AUDITORIA“Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia”

UNE-EN ISO 9000: 2000 – Principios y Vocabulario

EXAMEN METÓDICO E INDEPENDIENTE

HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO Y MEJORA

NO SON UNA “CAZA DE BRUJAS”

LENGUAJE DE LADIRECCIÓN

INVESTIGACIÓN, CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN

Figura 8.4: Concepto y características básicas de las auditorias

BLOQUE III: Tema 8

242

Las claves o aspectos más sobresalientes en los que se debe prestar atención a la hora de desarrollar una

auditoria (especialmente las de SGC) se recogen en la siguiente figura (8.3).

ESTÁN DEFINIDOS ADECUADAMENTELOS PROCEDIMIENTOS

SON EFICACES Y EFICIENTESLOS PROCESOS CLAVE

LAS INTERACCIONES ENTRE LOS PROCESOSESTÁN IDENTIFICADAS, DEFINIDAS Y CONTROLADAS

LOS PROCEDIMIENTOS ESTÁN IMPLANTADOSY MANTENIDOS O MEJORADOS

ESTÁN IDENTIFICADOS Y DEFINIDOSLOS PROCESOS CLAVE

Figura 8.5: Objeto y líneas generales de las auditorias

Existen diferentes tipos de auditorias pudiéndose clasificar en base a quién es responsable de realizarla,

así como al fin que se persigue con la misma (Acuña, 1997). Toda auditoria, por razones obvias tal y

como ya se adelantó, debe ser desarrollada por una persona o grupo independiente del área, proceso,

servicio, etc. a auditar; cuando quién la encarga y la realiza no pertenece a la organización se le

denomina auditoria externa (en nuestro país existen numerosas consultoras que se dedican a ello); si la

auditoria la desarrolla atendiendo a criterios internos (incluidos o no en el plan anual de auditorias) se le

denomina auditoria interna, si bien puede ser desarrollada tanto por personal de plantilla de la empresa

u organización como profesionales ajenos a la misma. Según el objeto de la auditoria es posible

distinguir entre otras a: las auditorias de acreditación o certificación (la que realiza un organismo

reconocido para proponer o no la obtención de un cierto certificado ya sea para el sistema de calidad de

la organización -caso del registro de empresa de AENOR- o para una parte de la misma o determinados

productos, etc.); auditorias de seguimiento (se desarrollan periódicamente para conocer el grado de

implantación del sistema y son realizadas por la entidad acreditada que avala la acreditación o sello), o,

las auditorias de renovación (aquella realizada por un organismo acreditador para proponer o no la

renovación de un cierto certificado obtenido por la empresa u organización previamente).

BLOQUE III: Tema 8

243

DEPRODUCTO

DEPROCESO

DESISTEMAS

SEGUNDA PARTE(cliente)

TERCERA PARTE(entidad certificadora)

COMBINADA(SGC – SGM)

PRIMERA PARTE(interna)

Figura 8.6: Tipología de auditorias

Las tipologías aquí recogidas no son en su inmensa mayoría excluyente sino más bien de carácter

complementario y así, cualquier auditoria puede pertenecer a más de una de las clasificaciones

expuestas.

Buena parte de los problemas que pueden generar las auditorias (sobre todo las internas) tienen su

origen en el conflicto de intereses que en muchos casos pueden plantear las desviaciones o no

conformidades que se detecten; conflictos que por otra parte, sólo sirven para frenar el buen desarrollo

y mejora continua del sistema de calidad. Al objeto de tratar de evitar dichos conflictos se deben

establecer acciones tales como: mejorar la comunicación interna, favorecer la empatía, utilizar criterios

de evaluación objetivos, focalizar los esfuerzos de auditoria en detectar los problemas y no tanto las

personas envueltas alrededor de los mismos, etc. (Rice, 1994: 39-41).

Nuestra experiencia profesional realizando auditorias de SGC en unión a la lectura de aportaciones de

autores como Mills (1999), nos lleva en un posterior apartado a recomendar algunas actuaciones que

pueden ponerse en macha con el objeto de reducir, cuando no eliminar, las posibles barreras/problemas

que se pueden generan en las diferentes fases que conforman el proceso de auditoria.

BLOQUE III: Tema 8

244

8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema

de gestión de la calidad

El desarrollo de cualquier tipo de auditoria lleva al auditor (o equipo de auditores) a detectar un

conjuntos de no conformidades que, tal y como su propio nombre indica, se trata de evidencias,

observaciones, registros, documentos, juicios de valor o afirmaciones/omisiones del personal auditado

que se estiman no conformes respecto a algún tipo de requisito incluido en la documentación de un

SGC y/o norma legal de referencia. Además, las auditorias también pretender detectar pautas de

comportamiento que pueden ser calificadas como “buenas prácticas” así como situaciones, procesos,

maneras de operar, etc. manifiestamente mejorables.

En definitiva, una auditoria tal y como es vista hoy en día, no sólo pretende obtener evidencias sobre no

conformidades que pueden observarse a lo largo de las diferentes fases que componen el proceso de

auditoria sino que, además, y con la finalidad de añadir mayor valor al sujeto auditado, también

persiguen destacar buenas prácticas de gestión y mejora de la calidad y, de igual manera, poner de

manifiesto situaciones que actual o potencialmente son o pudieran ser en el futuro, orígenes de no

conformidades.

Como posteriormente abordaremos, el resultado principal de una auditoria es el informe final de

auditoria y, dada su importancia, es imprescindible atender a una serie de directrices que permitan

profesionalizarlo, al objeto de dotarlo de credibilidad ante el cliente y personas inmersas en el objeto y

alcance de la auditoria (ver figura 8.7).

NO CONFORMIDAD

Ausencia total o quiebra de las disposiciones que provoca la

no conformidad de un producto, servicio, proceso o

sistema

Cualquier fallo o error para cumplir uno o más requisitos

Personalizar

Indicar qué hacer

Difusas o genéricas

Basarse en opiniones

Concretas, claras y basadas en evidencias

Sólo indicar el problema

Referidas a la norma o al sistema

Dentro del alcance de la auditoria

Figura 8.7: Recomendaciones para establecer una No Conformidad

BLOQUE III: Tema 8

245

Como se puede observar en la anterior figura, no todas las no conformidades que se detectan a lo largo

de un proceso de auditoria disponen de igual importancia; en este sentido, es usual categorizarlas como

mayores (graves o críticas) o menores (leves). No obstante, no existen criterios explícitos definidos que

nos permitan incluir a una no conformidad detectada en cada una de las categorías aunque de los

auditores les lleva a disponer de reglas experimentales para su clasificación o categorización.

En el siguiente cuadro se muestran algunas recomendaciones y ejemplos a la hora redactar el informe

de auditoria en general y, las no conformidades en particular.

• Identificar claramente el hecho detectado como no conforme con relación al proceso, registro, servicio, producto, equipo, ...... (“En la ficha del proveedor WWW no se evidencia; se observan equipos de la serie ZZZ (ópticas tridimensionales) cuya etiqueta identificativa no se corresponde con las características de los mismos que se describen en sus fichas informáticas”; ....”).

• Siempre en negativo (“..... no se evidencia; no se observa, ....”).

• Apoyarse siempre que sea posible en ejemplos concretos y evidencias documentales (“Diferentes procesos como los compras -PO-C ed. 03-, gestión del almacén –PO-AL ed. 01-, no disponen de indicadores para los últimos seis meses; .... ).

• Localizar el incumplimiento a que puede ajustarse la no conformidad (“..... incumpliéndose lo recogido en el aptdo. 3.2 del procedimiento de auditoria -PG-A ed. 07-; ....... no observándose las directrices fijadas en la reunión del comité de calidad de fecha 12-08-02 –Acta nº el acta 13-; ....).

• Nunca indicar causa, posibles soluciones ni recomendaciones.

• Claro, conciso y exacto.• Asegurarse de que se dice exactamente lo que se quiere

decir.• Escribir únicamente de lo que se está seguro.• Redactar siempre pensando en cómo se podría rebatir.• No olvidar nunca el carácter muestral de toda auditoria

(EVITAR EN LO POSIBLE LA GENERALIZACIÓN) Cuadro 8.1: Recomendaciones para redactar las no conformidades y elaborar el informe de auditoria

• "En la documentación del sistema de la calidad. no se describe la sistemática actualmente seguida para.. ".

• "No se ... en contra de lo exigido en el apartado ... de la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000 –o manual, procedimiento o instrucción técnica".

• "En algunos casos, no se sigue fielmente la sistemática descrita en el procedimiento PO-NC ed. 02 ... para ... Ejemplos: ..."

• "En algunos casos no se ... , en contra de lo exigido en ... Ejemplos: ...”

• "Se encuentran diversos ... que no cumplen lo descrito en ... respecto a ... Ejemplos: ..."

• "No se encuentran evidencias documentales de ...."

• "En las mediciones de los equipos QQQ existen datos erróneos al encontrarse fuera de los intervalos de calibración que ... conforme se establece en la IT-09 ed. 05”3

Cuadro 8.2: Ejemplos de redacción de no conformidades

BLOQUE III: Tema 8

246

8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria

Las personas que participan en un proceso de auditoria pueden ser diversas según se trate de un tipo u

otro de auditoria; no obstante, dos figuras están siempre presentes: el auditor y el auditado.

A partir de ahí pueden participar figuras diversas que desempeñan roles muy diferentes. Así por

ejemplo, cuando un armador contrata a un equipo auditor (jefe de equipo y auditores) que actúa en

nombre de Lloyd Register (entidad acreditada mundialmente) para que verifique la conformidad del

proceso de diseño, construcción o inspección final de un buque que va ha adquirir, podemos decir que

los agentes serían: cliente: armador; proveedor: Lloyds Register; equipo auditor: auditores que actúan

en nombre del proveedor; auditados: personal del astillero que está dentro de objeto y alcance de la

auditoria.

Además de las figuras explicitadas en el ejemplo, podemos profundizar organizativamente encontrando

otras como: responsable de auditado: figura jerárquica a quien reporta o de quien depende el auditado

principal; auditado principal: persona responsable de área, departamento y, en general, del ámbito

(objeto y alcance) de la auditoria; auditados: personas inmersas en el ámbito de la auditoria.

En las siguientes figuras incluimos de manera resumida las personas y roles a desempeñar a lo largo del

proceso que compone toda auditoria.

AGENTES PARTÍCIPES DEL PROCESO DE AUDITORIA

EQUIPOAUDITOR

AUDITOR JEFE

AUDITORES

CLIENTES

DIRECCIÓN

AUDITADO PRINCIPAL

RESPONSABLEAUDITADOPRINCIPAL

Figura 8.8: Agentes partícipes en una auditoria

BLOQUE III: Tema 8

247

Las auditorias suelen realizarse en equipos cuyo número de miembros y características varía según se

trate de un tipo u otro de auditoria así como el objeto, alcance, tamaño de la empresa/organización, etc.

“QUIÉNES TRABAJANDO BAJO CONTROL DEL JEFE DE AUDITORIA LLEVAN A CABO EL PROCESO AUDITOR”

(Mills, 1997)

“UNO O MÁS AUDITORES QUE LLEVAN A CABO UNA AUDITORÍA” (UNE-EN ISO 9000: 2000)

≥ 1 < ¿ … ?

“MÚLTIPLO DE DOS” (Mills, 1997)

Dispersión geográfica

Complejidad técnica

ALCANCE Y ÁREAS INVOLUCRADAS

Otros factores

Figura 8.9: Agentes partícipes en una auditoria

Obsérvese que el tamaño es variable pudiendo ser realizada incluso por un solo auditor; ello suele

ocurrir en pequeñas y medianas empresas y para el caso de auditorias internas (desarrolladas por un

auditor interno o externo a la empresa). Sin embargo, en la práctica podemos encontrar auditorias

realizadas por cerca de una decena de auditores en aquellos casos en los que, además de existir

dispersión geográfica de las unidades a auditar, se realizan auditorias combinadas de manera simultánea

(calidad y medio ambiente, calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).

Un equipo de auditoria es un conjunto de auditores que trabajan bajo la responsabilidad del jefe de

auditoria y desarrollan el proceso de auditoria. Tal y como ya se dijo, existen en la práctica diferentes

categorías de auditores cuyos roles y competencias requeridas son dispares; así, la tipología más común

distingue entre auditores en prácticas, internos o externos, observadores, expertos y auditores

acreditados.

Los auditores acreditados por una entidad reconocida deben cumplir una serie de requisitos para poder

ejercer de manera reconocida sus actividades profesionales. En España, la entidad nacional de

acreditación (ENAC) dispone procedimientos de acreditación de personas que desarrollan auditorias a

muy diversos niveles y ámbitos de competencia técnica y sectorial.

BLOQUE III: Tema 8

248

AUDITORES EN PRÁCTICAS

EXPERTOS

OBSERVADORES

AUDITOR ACREDITADO

AUDITOR INTERNO - EXTERNO

Figura 8.10: Una tipología de auditores

Como se adelantó, los auditores deben cumplir una serie de requisitos para poder ejercer de manera

reconocida; el ENAC dispone procedimientos de acreditación de personas que desarrollan auditorias a

muy diversos novel y ámbitos. En la figura siguiente se ha extractado la gráfica que aparece en la UNE-

EN ISO 19011: 2002.

Figura 8.11: Esquema de requisitos para el ejercicio de la auditoria

La elección de auditores también es una actividad relevante en la medida que condiciona de manera

crítica los resultados del proceso. En cualquier caso, la elección de los miembros que conformen el

equipo de auditoria se hace depender entre otras aunque de manera determinante, de la tipología de

auditoria de que se trate y, siempre debe establecerse por acuerdo entre las partes implicadas.

En la siguiente figura incluimos las personas que disponen de potestad en la elección de los miembros

del equipo.

BLOQUE III: Tema 8

249

AA

PRIMERA PARTE (INTERNA)

TERCERA PARTE (CERTIFICADORA)

DIRECCIÓN Y/O RESPONSABLE

CALIDAD

SEGUNDA PARTE (CLIENTE)

REPRESENTANTE CLIENTE

ENTIDAD ACREDITADA

Figura 8.12: Decisores de la composición del equipo de auditoria

Destacamos los principales roles a desempeñar por cada una de las figuras incluidas anteriormente

(figura 8.8).

Auditor Jefe

• Elegir a los componentes del equipo auditor (int.-ext.)

• Definir y asignar tareas del equipo

• Seguimiento de las actividades e informar

• Asegurar la independencia y objetividad

• Presentar el informe de auditoria

• Seguir la implantación de las acciones acordadas

Equipo auditor

• Mantenerse objetivos e imparciales

• Prepararse en el campo de aplicación de la auditoria

• Reunir y analizar pruebas: conclusiones objetivas

Cliente

• Decidir la necesidad de la auditoria

• Definir el objeto y el alcance

• Elegir el equipo auditor

• Analizar el informe de auditoria

BLOQUE III: Tema 8

250

Auditado principal

• Nombrar acompañante al equipo auditor

• Facilitar el desarrollo del proceso de auditoria

• Determinar y poner en marcha las acciones correctivas

Responsable del auditado principal

• Cooperar con los auditores

• Facilitar la documentación necesaria

• Guiar a los auditores en las visitas

• Dar acceso a todas las instalaciones y equipos requeridos

BLOQUE III: Tema 8

251

8.6.- El proceso de auditoria

En la siguiente figura se incluyen las fases que componen el proceso de auditoria más habitual que se

sigue en empresas/organizaciones que disponen de sistemas de gestión de la calidad con base en la

norma UNE-EN ISO 9001 de 2000. C

LIE

NTE

SC

LIE

NTE

S

Satisfacción

Mejora Continua

Reuniónfinal

Ejecución

Planificación

Requisitos

Informefinal

Salidas

Entradas

Actividades que aportan valorFlujo de Información

Reunióninicial

PROCESO DE AUDITORIA

Seguimiento

Figura 8.13: Proceso de auditoria

La norma UNE-EN ISO 9001: 2000 prescribe entre sus requisitos el que se disponga de un plan anual

de auditorias donde se recoja los calendarios, objetos y alcances de las diferentes auditorias que se han

de desarrollar en la empresa/organización a lo largo del año. Cada una de las auditorias que en dicho

plan se contempla suele contener una estructura tal como la que sigue:

1. Objeto de la auditoria

2. Criterios de auditoria

3. Alcance y áreas involucradas

4. Personas con responsabilidad directa en la auditoria

5. Fecha y lugar de comienzo

6. Duración prevista

7. Documentación de referencia para su realización

8. Lista de distribución

9. Aprobación del programa de auditoria por los responsables oportunos

Cada una de las actividades que componen el proceso de auditoria recogido en la anterior figura

requiere el desarrollo de una serie de tareas que resumimos brevemente.

BLOQUE III: Tema 8

252

Planificación

Contactos y acuerdos con el cliente (dirección responsable de calidad)

Trabajos previos: selección del equipo auditor y recogida de información.

Plan y calendario: qué se va a auditar (objeto), qué áreas (alcance), cómo (métodos de

ejecución), cuántos recursos (humanos, tecnológicos, consumibles, etc.) y, cuándo

(programación).

Reunión inicial

Presentación del equipo auditor y la dirección del auditado.

Alcance de la auditoria y carácter de la misma (voluntario, de mantenimiento, renovación, etc.).

Confirmación del plan de auditoria previsto.

Comprobación del estado de vigencia de la documentación soporte de la auditoria.

Explicación de métodos y procedimientos generales que se seguirán a lo largo del proceso.

Confirmación de la disposición de medios necesarios para el equipo auditor (sala, medios de

protección, ...).

Comprobación de la disposición del personal afectado respecto al calendario previsto.

Registro de presentes en la reunión.

Ejecución

En las dos siguientes figuras se resumen las principales actividades que se desarrollan a lo largo del

proceso de ejecución de la auditoria del SGC, así como las fuentes e instrumentos para la obtención de

evidencias, entre otras. Por otro lado, la duración de esta fase es dispar y así, las auditorias internas

suelen durar varias horas no llegando al día completo; sin embargo, en la práctica podemos encontrar

auditorias cuya ejecución dure tres o cuatro días como es el caso de auditorias combinadas con

emplazamientos de las unidades a auditar dispersos.

REUNIÓN DE APERTURA

RECORRIDO SEGÚN PLAN AUDITORIA

RECOPILACIÓN Y REVISIÓNDE LA DOCUMENTACIÓN

• MANUAL DE CALIDAD

• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

• REGISTROS DE CALIDAD Y DOCUMENTACIÓN DIVERSA

ENTREVISTAS, INSPECCIONES,ENCUESTAS Y TOMA DEMUESTRAS “IN SITU”

• ASEGURAR QUE LO ESPECIFICADO EN LOS DOCUMENTOS SE ESTÁ PONIENDO EN PRÁCTICA

• VERIFICAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Figura 8.14: Tareas a desarrollar en una auditoria

BLOQUE III: Tema 8

253

¿QUÉ?

¿CÓMO?¿DÓNDE?

¿CUÁNDO?¿POR QUÉ?

¿QUIÉN?

MUESTREO

ALEATORIO DIRIGIDO

ESTRATIFICADOSIMPLE

LISTAS DE

CHEQUEOMEMORÁNDUM

(índice)

Figura 8.15: Métodos en el proceso de auditoria

Reunión final

Toda vez que el equipo de auditores ha concluido la visita realizando entrevistas, recabando datos,

muestreando registros, etc. se reúne para decidir y coordinar los contenidos finales del informe de

auditoria que se presentará al equipo de dirección del cliente auditado.

El equipo de auditores finaliza el programa de la auditoria con una reunión de presentación de los

resultados, en la que, además, se aclaran las desviaciones encontradas a los directivos, se exponen los

aspectos más sobresalientes de las prácticas de gestión evidenciadas así como las potenciales

debilidades del sistema de gestión de la calidad/medioambiente.

El informe de auditoria debe contener un listado exhaustivo de las desviaciones o no conformidades

detectadas a lo largo del proceso seguido, quedando en responsabilidad del cliente auditado la

confección de los planes correctivos y/o preventivos que den respuesta a dichas no conformidades

evidenciadas. La puesta en marcha de los planes así como el calendario de ejecución y verificación de

eficacia de su implantación están sometidos a procesos de seguimiento y revisión, al objeto de

comprobar el cumplimientote los resultados previstos en las acciones correctivas y/o preventivas

emprendidas.

BLOQUE III: Tema 8

254

8.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria En los dos cuadros siguientes incluimos los obstáculos más usuales que aparecen en las diferentes fases

del proceso de auditoria y proponemos algunas recomendaciones para tratar de minimizarlos y que, en

definitiva, permitan restar la eficacia y eficiencia del proceso de auditoria.

FASE DEL PROCESO DE AUDITORIA

OBSTÁCULO -nota 1- (contexto,

modificaciones, etc.) POSIBLE SOLUCIÓN

CALENDARIO Proponer el adelantar la fecha de la auditoria

INDISPONIBILIDAD DE LA DIRECCIÓN

Insistir sobre la importancia de su presencia y posibilitar asistencia de persona delegada

PLANIFICACIÓN

LOCALIZACIÓN DEL RESPONSABLE DEL ÁMBITO

Utilizar todos los canales de comunicación disponibles e informar a la Dirección

INASISTENCIA DEL RESPONSABLE O PERSONAL REQUERIDO (nota 2)

Ir adelantando la revisión documental (lista de chequeo). Si la inasistencia es “definitiva” informar a la Dirección

PÉRDIDA DE TIEMPO (nota 2) DISTRACCIONES (nota 2)

Comportamiento asertivo con aplicación del “disco roto” (nota 3)

REUNIÓN INICIAL

PROGRAMA ACORDADO Salvo alteraciones “drásticas”, posibilitar las modificaciones sugeridas

Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad) Nota 2: Puede estar presente también en fases posteriores o anteriores Nota 3: Forma de proceder genérica a lo largo de todo el proceso de auditoria

Cuadro 8.3: Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (1)

FASE DEL PROCESO DE AUDITORIA

OBSTÁCULO -nota 1- (contexto,

modificaciones, etc.) POSIBLE SOLUCIÓN

HOSPITALIDAD EXCESIVA Incidir en la necesidad de cumplir objetivos y programa acordado

INASISTENCIA DEL RESPONSABLE O PERSONAL REQUERIDO

Dejar fuera del alcance en el informe final de auditoria el ámbito a que afecta

VARIACIONES EN EL SISTEMA (no se hace lo que se documenta o, al revés)

Si es frecuente deben levantarse no conformidades y, en todo caso, hacerlo constar en el informe final

EJECUCIÓN

INFLUENCIA EN LAS MUESTRAS

Reiterar sobre la necesidad de fiabilidad del muestreo (preguntar de manera muy específica)

NO SE ACEPTAN NO CONFIRMADADES

Evidenciar mediante copias, referencias específicas, etc.

REUNIÓN FINAL

GENÉRICAS (nota 2) Las ya citadas específicamente CALENDARIO

SEGUIMIENTO EJECUCIÓN EFECTIVA ACCIONES CORRECTIVAS

Insistir temporalmente y, en todo caso, verificar el cierre en la siguiente auditoria

Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad) Nota 2: Pueden presentarse también en fases posteriores o anteriores Nota 3: Forma de proceder genérica a lo largo de todo el proceso de auditoria

Cuadro 8.3: Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (2)

BLOQUE III: Tema 8

255

ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial de una empresa/organización

con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000

Aún cuando se han dejado sólo dos columnas para verificar la existencia o detección de evidencia/s de cumplimiento de cada requisito exigido por la norma de referencia, en ocasiones, la respuesta o valoración podría ser matizada en un campo anexado nominado como “Observaciones” cuando se aprecien indicios o evidencias no suficientes pero que manifiestan cierto nivel de cumplimiento del requisito.

Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPITULO 4

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD La organización: a) Identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación

a través de la organización

b) determina la secuencia e interacción de estos procesos, c) determina los métodos y criterios requeridos para asegurar: el funcionamiento efectivo y

el control de los procesos,

d) asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos,

e) mide, realiza el seguimiento y analiza estos procesos, f) implanta las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos y la mejora

continua de estos procesos.

Si la organización tiene contratado externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos:

• ¿Se asegura el control sobre tales procesos?

4.1

• ¿El control de dichos procesos contratados externamente está identificado en el sistema de gestión de la calidad?

La documentación del sistema de gestión de la calidad incluye: 4.2.1 a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad, ¿El manual de la calidad incluye:

• el campo de aplicación del sistema de gestión de la calidad, incluyendo detalles de, y justificación para, cualquier exclusión?

4.2.2

• una descripción de la interacción entre los procesos incluidos en el sistema de gestión de la calidad?

El procedimiento documentado para el control de documentos contempla entre otras, las disposiciones necesarias:

• para asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso,

• para asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,

4.2.3

• para asegurar que se identifican los documentos de origen externo y que se controla su distribución.

4.2.4 Los registros de calidad permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables

BLOQUE III: Tema 8

256

Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPÍTULO 5

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso para el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la calidad y para la mejora continua de su eficacia por medio de:

a) comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los reglamentarios;

b) establecer la política de la calidad; c) asegurar que se establecen los objetivos de la calidad; d) llevar a cabo las revisiones por la dirección, y

5.1

e) asegurar la disponibilidad de recursos.

5.2 La alta dirección asegura que los requisitos del cliente se determinan y cumplen con el propósito de incrementar la satisfacción del cliente?

La alta dirección asegura que la política de la calidad: a) es adecuada al propósito de la organización; b) incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente fa eficacia

del sistema de gestión de la calidad;

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos d) de la calidad;

e) se comunica y entiende dentro de la organización;

5.3

f) se revisa para conseguir que se mantenga adecuada continuamente. ¿Los objetivos de la calidad:

- incluyen aquellos necesarios para satisfacer los requisitos del producto? - son establecidos para todas las funciones y niveles relevantes dentro de la organización? 5.4.1

- son medibles y coherentes con la política de calidad? La alta dirección asegura que:

a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se lleva a cabo con el fin de cumplir los requisitos dados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad,

5.4.2

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planean e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

5.5.1 La alta dirección asegura la definición y comunicación de las responsabilidades, autoridades y su interrelación dentro de la organización.

¿El representante de la dirección: a) asegura que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para el sistema

de gestión de la calidad;

b) informa a la alta dirección del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, incluyendo las necesidades para la mejora;

5.5.2

c) asegura que se promueve la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organización.

5.5.3 La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

5.6.1 La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados

La información para la revisión por la dirección incluye información sobre a) resultados de auditorias; b) retroalimentación de los clientes; c) funcionamiento de los procesos y conformidad del producto; d) situación de las acciones correctivas y preventivas; e) seguimiento de las acciones derivadas de tas revisiones anteriores de la dirección; f) cambios planeados que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad;

5.6.2

g) recomendaciones para la mejora. Los resultados de la revisión por la dirección incluyen las decisiones y acciones asociadas a:

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos; b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; 5.6.3

c) las necesidades de recursos.

BLOQUE III: Tema 8

257

Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPITULO 6

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.2.1 ¿Se han definido requisitos de educación (estudios), formación, habilidades prácticas y experiencia para asegurar la competencia del personal que realiza actividades que afectan a la calidad del producto?

6.2.2

¿Se evalúa la efectividad de las acciones adoptadas para dotar de la competencia necesaria al personal de la organización que realiza actividades que afectan a la calidad del producto? ¿Se dispone de algún sistema para concienciar a los empleados de la relevancia e importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecución de los objetivos de la calidad?

La organización determina, proporciona y mantiene las infraestructuras necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, por ejemplo:

a) edificios, espacio de trabajo e infraestructuras asociadas; b) equipos para los procesos, tanto hardware como software,

6.3

c) y servicios de apoyo tales como transporte y comunicación.

6.4 La organización determina y gestiona las condiciones del ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

BLOQUE III: Tema 8

258

Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPÍTULO 7

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO La organización ha planificado y desarrollado los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto es consistente con los requisitos de otros procesos del sistema de gestión de la calidad. En la planificación de la realización del producto, la organización ha determinado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto b) la necesidad de establecer procesos y documentación, y proporcionar recursos específicos

para el producto;

c) actividades requeridas de verificación, validación; seguimiento, inspección y ensayos específicos para él producto así como los criterios para la aceptación del mismo;

7.1

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

El resultado de la planificación se presenta en forma adecuada para el método de operar de la organización.

¿La determinación de los requisitos relacionados con el producto incluye: • los requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para la utilización

prevista o especificada del producto? 7.2.1

• los requisitos reglamentarios?

7.2.2 Se mantienen registros de los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma.

¿Se han determinado e implantado disposiciones efectivas para la comunicación con los clientes, relativos a:

• información del producto? • tratamiento de preguntas, gestión de contratos y pedidos, incluyendo las

modificaciones?

7.2.3

• realimentación del cliente, incluyendo reclamaciones? Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización determina:

• las etapas de diseño y desarrollo; • la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y

desarrollo, y 7.3.1

• las responsabilidades y autoridades para el diseño y el desarrollo.

7.3.4 Se mantienen registros de los resultados de las revisiones y las subsiguientes acciones necesarias

7.3.5 Se mantienen registros de los resultados de la verificación y las subsiguientes acciones necesarias

7.3.6 Se mantienen registros de los resultados de la validación y las subsiguientes acciones necesarias

7.3.7

La revisión de los cambios del diseño y desarrollo incluye la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto entregado. Se mantienen registros de los resultados de la revisión de los cambios y las subsiguientes acciones necesarias.

¿Se han definido los criterios para la selección y evaluación periódica de los proveedores? 7.4.1 ¿Se registran los resultados de la evaluación y las subsiguientes acciones de seguimiento

de los proveedores?

¿Se han identificado los procesos que requieren ser validados? ¿Se han establecido disposiciones para la validación que incluyan:

a) criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos, b) aprobación de equipos y cualificación del personal, c) utilización de métodos y procedimientos específicos, d) requisitos aplicables a los registros, y

7.5.2

e) re-validación

BLOQUE III: Tema 8

259

Aptdo. REQUISITO SI NO

CAPITULO 8

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA La organización planifica e implanta los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios:

• para demostrar la conformidad del producto, • para asegurar la conformidad del sistema de gestión de fa calidad, 8.1 • para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Se incluye la determinación de los métodos aplicables; incluyendo técnicas estadísticas, y la extensión de su utilización.

8.2.1 La organización realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente sobre el grado en que la organización ha satisfecho sus requisitos. Se han determinado los métodos para obtener y utilizar dicha información.

8.2.2

Se planifica el programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se definen los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

8.2.3

¿Se aplican métodos apropiados para la medida y seguimiento de los procesos de realización necesarios para satisfacer los requisitos del cliente? ¿Estos métodos confirman la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su finalidad prevista?

8.3 Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando se ha comenzado su utilización, la organización adopta las acciones apropiadas respecto de las consecuencias, o efectos potenciales, de la no conformidad.

8.4

La organización determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la adecuación y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde pueden realizarse mejoras continuas del sistema de gestión de la calidad. Se incluyen los datos generados por las actividades de medición y seguimiento y. por cualquier otra fuente relevante. El análisis de estos datos proporciona información sobre:

• la satisfacción del cliente; • la conformidad con los requisitos del producto; • las características y tendencias de los procesos y productos incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y • los proveedores

8.5.1

La organización mejora continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad por medio de la utilización de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

Tema 9

El sistema de gestión medioambiental en la empresa:

reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001

9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones

9.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental

9.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones, beneficios y requisitos

9.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS)

9.5.- El sistema de gestión medioambiental según la norma UNE-EN ISO 14001: 1996

BLOQUE III: Tema 9

263

9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones

Las organizaciones inciden en su entorno a través del desarrollo de los procesos de transformación y los

outputs que generan. En los últimos años, este entorno se caracteriza por los continuos y drásticos

cambios. Estas circunstancias exigen una modificación en la forma de dirigir las empresas.

En este sentido, el medio ambiente (o entorno físico) no había recibido la misma atención que otros

factores del entorno como los aspectos sectoriales, legales y políticos, culturales, económicos o

tecnológicos (Shrivastava, 1994). Sin embargo, a partir la década de los 80 desde distintos foros

sociales y económicos se comenzó a tomar conciencia de los problemas medioambientales y la

necesidad de establecer un crecimiento económico respetuoso con el medio ambiente o desarrollo

sostenible.

Actualmente, las empresas están sujetas a una serie de factores de presión en materia ambiental que

inducen a los directivos a considerar esta variable cada vez más importante en la toma de decisiones y

en la estrategia. Como se observa en la figura 9.1, estos factores pueden ser de diversa índole, algunos

de carácter restrictivo como la legislación medioambiental (del Brio y Junquera, 2001; Bansal y Roth,

2000) que obliga a la empresa a cumplir unas normas en esta materia, o de los contrario estarán

expuestas a sanciones de diversa naturaleza. Otros factores son de tipo económico, como la reducción

de costes a medio y largo plazo, al buscar la gestión medioambiental una eficiente utilización de

recursos (Porter y van der Linde, 1995; Theyel, 2000) o la posibilidad de captar a un grupo de clientes

(cada vez más numerosos) atraídos para los productos y las cuestiones relacionadas con la ecología y la

protección del medio natural (Henriques y Sadorsky, 1999).

E M PR E SA Y

M E D IO A M B IE N T E

LEG ISLA CIÓ NM ED IO A M B IEN TA L

RED U CC IÓ N D ECO STES

N U EV O S C LIEN TES

LEG ITIM A C IÓ NSO C IA L

PRESIÓ N D E LO SSTA K EH O LD ER S

CO N C IEN C IAECO LÓ G ICA

Figura 9.1: Factores de presión en materia medioambiental

BLOQUE III: Tema 9

264

La empresa también puede busca la legitimación, es decir, ajustar sus acciones a los valores que

imperan en la sociedad que la rodea (Sharma, 2000). De esta manera establecerá relaciones cordiales

con los principales stakeholders o grupos de interés que le afecten (Bansal y Roth, 2000; Delmas, 2001;

Henriques y Sadorsky, 1999; Morrow y Rondinelli, 2002). Finalmente, puede existir una verdadera

conciencia ecológica, es decir, una preocupación y respeto hacia los valores y obligaciones sociales por

parte de los agentes decisores y un deseo por mejorar el desempeño medioambiental de la empresa

(Bansal y Roth, 2000, Quazi et al. 2001).

Por todo ello, el medio ambiente se configura como una cuestión estratégica que requerirá una atención

permanente por parte de las organizaciones y sus directivos. En este sentido, Sharma, (2000: 682)

define la estrategia medioambiental como “un conjunto de pautas de actuación en el tiempo que

pretende gestionar la relación entre la empresa y el entorno natural”.

Es habitual que las estrategias medioambientales de las empresas se clasifiquen en un continuo que iría

desde posturas reactivas a proactivas. En concreto, las estrategias medioambientales más reactivas se

caracterizan por no considerar el medioambiente como una cuestión importante para la organización,

con los que las empresas se limitan a cumplir de manera forzada con la legislación o con las prácticas y

normas del sector dónde compite. Cuándo se produce un fallo que afecta al medioambiente se limitan a

corregirlo. La implicación y formación de directivos y trabajadores es baja, ya que, se percibe, las

cuestiones medioambientales como una amenaza del entorno, por lo que la implicación de recursos para

estos temas será puntual y baja. La información de que se dispone no se emplea en la planificación ni

en las prácticas cotidianas y no suele estar actualizada. Además, olvidan las posturas y opiniones de los

principales grupos de interés (sociales, organizaciones o legales) y sólo se preocupan cuando los

medios de comunicación pueden dar una imagen y publicidad de la empresa por sus actuaciones poco

respetuosas con el medioambiente.

Por el contrario, las empresas con estrategias más proactivas consideran las cuestiones

medioambientales como una oportunidad y una cuestión estratégica de máxima prioritaria. Por tanto,

existe un fuerte compromiso de la dirección, que está dispuesta a formar y motivar a su personal e

invertir en recursos y tecnología para la protección del medioambiente. Para la integración de las

cuestiones medioambientales en la empresa utilizan sistemas de gestión y auditorias medioambientales

como base para la prevención de fallos y la mejora. En muchas ocasiones van muy por delante de la

legislación aplicable en cada momento y diseñan sistemas innovadores de producción que les permitan

fabricar productos y servicios respetuosos con el medioambiente, ya que otorgan mucha importancia a

los diferentes grupos de interés sobre todo a los sociales y los organizacionales.

BLOQUE III: Tema 9

265

En la siguiente tabla (tabla 9.1) se resumen las características de estas posturas extremas.

Estrategias medioambientales Reactivas

Estrategias medioambientales Proactivas

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S

• Corrección de problemas medioambientales

• Control de las actividades • No definen su postura

medioambiental • Obligación de cumplir legislación

medioambiental • Cumplimiento de normas o reglas

del sector • Baja o nula implicación de la

dirección • La dirección no está dispuesta a

sumir riesgos (amenaza) • Baja o nula implicación y

formación de los trabajadores • Baja o nula inversión de recursos • Nula utilización de información • No tienen en cuenta el

medioambiente en el diseño de productos y servicios

• Prevención de fallos y deterioro del medioambiente

• Sistemas de Gestión Medioambiental para prevenir los fallos

• Gestión medioambiental como una prioridad

• Superan la legislación medioambiental • Elección estratégica para competir en el

sector • Alta implicación de la dirección • La dirección está dispuesta a asumir

riesgos (oportunidad) • Implicación y formación continua de los

trabajadores • Importante inversión de recursos • Utilización de información interna y

externa • Diseño de productos y servicios que no

dañen el medioambiente

Tabla 9.1: Características de las estrategias medioambientales reactivas y proactivas

La forma más habitual de integrar las cuestiones y aspectos medioambientales en la estrategia

empresarial de una forma proactiva es a través de la implantación de algún tipo de sistemas de gestión

medioambiental.

En el contexto europeo, los sistemas más utilizados son los que siguen las normas internacionales

UNE-EN ISO 14001 de 1996 y el Reglamento Europeo EMAS de 2001, que serán objeto de nuestra

atención en este tema en sus dos últimos epígrafes.

BLOQUE III: Tema 9

266

9.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental

El llevar a cabo una correcta gestión medioambiental, se está convirtiendo hoy en día en una práctica

cada vez más extendida entre las empresas, esto es fruto de un cambio progresivo de mentalidad, donde

la gestión del medio ambiente no se ve como un gasto obligado para la empresa, sino como una fuente

de beneficios y de ahorro, así como un elemento de competitividad, y para algunos sectores incluso de

supervivencia.

A continuación, trataremos de clarificar algunos conceptos relacionados la gestión medioambiental en

las organizaciones y que iremos desarrollando a los largo del presente capítulo.

Gestión medioambiental

Se entiende por gestión medioambiental a la gestión de las actividades de la empresa que producen,

han producido o puedan producir un impacto sobre el medio ambiente, con el objeto de preservar el

entorno natural, prevenir la contaminación y los riesgos medioambientales y tener un lugar de trabajo

seguro.

Es necesario que la gestión medioambiental suponga un cambio en la concepción de las organizaciones

y un compromiso de mejora continua, en el que se incluyan todos los aspectos que tengan repercusión

en la protección medioambiental. Se debe optar por unos procedimientos integrados donde se consiga

una protección preventiva del medio ambiente, así como un mayor rendimiento de la actividad y un

aumento de la competitividad.

Por tanto, para realizar una correcta gestión medioambiental es necesaria:

• Definir una política medioambiental, por parte de la alta dirección y difundida tanto a nivel

interno como externo.

• Fijar unos objetivos y metas cuantificados y establecer los medios necesarios para alcanzarlos.

• Implantar la organización adecuada y fijar responsabilidades.

• Establecer los mecanismos y procedimientos para alcanzar los objetivos.

• Adquirir un compromiso de mejora continua.

• Cumplir con toda la normativa que sea de aplicación.

• Evaluar y controlar de forma continua los efectos medioambientales existentes.

• Formar a los trabajadores, para que comprendan la importancia de realizar correctamente las

actividades que tienen incidencia medioambiental.

• Establecer procedimientos de control operacional para reducir el impacto medioambiental de las

actividades.

BLOQUE III: Tema 9

267

• Registrar y documentar todos los aspectos relativos a la gestión medioambiental.

• Someter el sistema a auditorias periódicas, internas y externas.

• Informar a los trabajadores, Administración y público en general.

Sistema de gestión medioambiental

Las actuaciones anteriores integradas de manera conjunta, planificada, organizada y gestionadas de

manera sistemática conforman el sistema de gestión medioambiental (SGMA) que proporciona un

proceso estructurado para la mejora continua.

Un SGMA pretende:

• Ser un instrumento de mejora continua para la organización.

• Dar respuesta a la legislación medioambiental aplicable a la empresa.

• Ser una fuente de beneficios económicos para la empresa, gracias a la optimización del uso

de recursos naturales, a la reducción de residuos generados y a la disminución de materias

primas consumidas.

• Integrarse con otros sistemas de gestión, como puedan ser los de calidad.

• Estimular el uso de la mejor tecnología disponible siempre que ésta sea adecuada y

económicamente viable.

Para que un SGMA sea eficaz, es imprescindible que llegue a ser un factor totalmente integrado de la

gestión de la empresa, logrando además la implicación de todo el personal, desde la alta dirección hasta

el último operario.

Política medioambiental

Lo primero que la organización se tiene que plantear a la hora de implantar un SGMA es definir una

política medioambiental, es decir, los objetivos generales y principios de acción de una organización

respecto del medioambiente.

La política medioambiental será el motor que impulse el SGMA, y deberá estar definida de manera

clara y comprensible, tanto para los empleados de todos los niveles como para el público en general,

aunque debe ser definida por la alta dirección (Cascio et al., 1997).

Los elementos centrales de la política medioambiental son:

• Un compromiso de cumplir con todas las regulaciones medioambientales que le afecten.

• Un compromiso de mejorar de manera continua la actuación medioambiental de la

empresa.

BLOQUE III: Tema 9

268

Aspecto medioambiental

El aspecto medioambiental es el elemento de las actividades, productos o servicios de una

organización que puede interferir en el medioambiente o tener un impacto ambiental significativo. Las

organizaciones deberán tener en cuenta los aspectos medioambientales directos e indirectos (ver tabla

9.2). Los directos son los aspectos sobre los que la organización tiene el control de su gestión. Por su

parte, los indirectos son los aspectos sobre los que la organización no tiene un pleno control de la

gestión.

Aspectos medioambientales directos Aspectos medioambientales indirectos

• Emisiones atmosféricas

• Vertidos al agua

• Prevención, reciclado, reutilización, transporte y eliminación de residuos

• Utilización y contaminación del suelo

• Empleo de recursos naturales, materias primas y energía

• Ruido, vibraciones, olores, polvo, apariencia visual,…

• Efectos en la diversidad biológica

• …etc

• Aspectos relacionados con la producción (diseño, desarrollo, embalajes, transporte, utilización y recuperación y eliminación de residuos)

• Composición de la gama de productos

• Comportamiento medioambiental y prácticas de contratistas, subcontratistas y proveedores

Tabla 9.2: Aspectos medioambientales directos e indirectos

Una organización que carezca de SGMA deberá en primer lugar, establecer cual es su situación actual

respecto al medioambiente, mediante una revisión, en la que identificará y evaluará todos los aspectos

medioambientales significativos, así como sus consecuencias para el medio ambiente y para la gestión

de la empresa. La revisión inicial puede incluir:

• Requisitos legales y reglamentarios.

• Identificación de los aspectos medioambientales significativos.

• Examen de todas las prácticas y procedimientos medioambientales existentes. Evaluación de la

información obtenida a partir de las investigaciones sobre incidentes previos.

La evaluación de los aspectos medioambientales es un proceso que debe de mantenerse dinámico, y por

tanto no quedar limitado a la revisión inicial. Para realizar esta revisión se pueden emplear

cuestionarios, entrevistas, listas de verificación, mediciones y exámenes directos.

BLOQUE III: Tema 9

269

La evaluación se puede llevar a cabo en cuatro etapas (Cascio et al., 1997; Lamprecht, 1997):

1. Elección de la actividad, producto o servicio, en este sentido, conviene que cubra un campo

suficientemente importante pero específico, para no entrar en una evaluación muy compleja.

La identificación ha de contemplar:

o Espacio temporal: actividades pasadas, actuales y razonablemente previstas.

o Condiciones: funcionamiento normal, incidentes y situaciones de potencial emergencia.

2. Identificación de los aspectos medioambientales, tanto directos como indirectos. Puede ser de

ayuda para esta parte realizar diagramas de flujo de todas las actividades y procesos de la

organización, donde se indique las materias primas que se utilizan, el proceso o actividad, los

productos y residuos (sólidos, líquidos o gases) que se generan y la gestión adecuada de éstos

últimos.

3. Identificación de los impactos medioambientales. Se debe de identificar el mayor número

posible de impactos reales y potenciales, beneficiosos y negativos asociados a cada aspecto. El

impacto se refiere al cambio que se produce en el medio a causa de un aspecto, se puede decir

que la relación entre aspecto- impacto es de causa - efecto. Los impactos que se pueden

ocasionar son: sobre el agua, sobre el suelo, sobre la atmósfera, sobre el agotamiento de

recursos naturales,...

Un esquema lógico de actuación, puede presentar los siguientes pasos:

Actividad/Producto/servicio Aspecto medioambiental Impacto medioambiental

Planta depuradora Generación de lodos Contaminación del suelo

4. Evaluación de la importancia de los impactos. No todos los impactos tienen la misma

importancia, por lo que hay que disponer de una metodología que permita valorar los impactos

significativos. Un método para realizar esta evaluación es considerar las siguientes

características:

o Características medioambientales

Tipo de impacto.

Gravedad del impacto.

Probabilidad de que se produzca.

o Características económicas

Posible existencia de disposiciones legales y reglamentarias.

Dificultad de cambiar el impacto.

BLOQUE III: Tema 9

270

Coste de cambiar el impacto.

Efecto de un cambio sobre otras actividades y procesos.

Inquietudes de partes interesadas.

9.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones, beneficios y requisitos

Las opciones que se encuentran vigentes actualmente en España para la implantación de un SGMA

reconocido son las siguientes:

• Norma UNE-EN-ISO-14001 sobre sistemas de gestión medioambiental: especificaciones y

directrices para su utilización.

• Reglamento CE Nº 761/ 2001, por el que se permite que las organizaciones se adhieran con

carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS).

Este reglamento ha sustituido al Reglamento CEE nº 1836/93 del Consejo, que permitía a las

empresas del sector industrial adherirse con carácter voluntario a este sistema comunitario de

gestión y auditoría medioambiental.

La filosofía de los dos sistemas es la misma, aunque el reglamento EMAS tiene un mayor grado de

compromiso y exigencia, por tanto goza de un mayor reconocimiento público por parte de la

Administración.

La certificación según ISO-14001 es más fácil de obtener, por lo que es preferida por la gran mayoría

de las empresas en una primera fase. Una vez conseguida esta certificación, algunas empresas deciden

dar un paso más y dirigen sus esfuerzos al cumplimiento de las directrices del Reglamento EMAS, para

lo cuál solamente necesitaría que el verificador medioambiental comprobase las diferencias entre los

requisitos de la Norma y el Reglamento y validase la declaración medioambiental de la organización.

En la siguiente tabla aparecen las principales diferencias entre los sistemas:

BLOQUE III: Tema 9

271

Reglamento EMAS Norma UNE-EN-ISO 14001

Ámbito de aplicación europeo Ámbito de aplicación internacional

Intervención de un verificador medioambiental Intervención de una entidad auditora y certificadora acreditada por ENAC

Declaración ambiental pública No exige declaración ambiental pública

Exige una evaluación inicial No necesita una evaluación inicial

Tabla 9.3: Diferencias entre la Normas ISO 14001 y el Reglamento EMAS

Además, de ambos sistemas se pueden obtener una serie de beneficios, tanto internos como externos

(ver tabla 9.4).

Beneficios internos

Consumo de menos recursos y mejora de la cuenta de resultados

Tras la inversión inicial en el SGMA, la mejora continua detectará año tras año numerosas oportunidades de minimizar residuos, emisiones y vertidos. De esta manera, se incrementará la eficiencia a través de una disminución de las materias primas consumidas. Este aspecto afecta directamente a la cuenta de resultados

Calidad de procesos y productos Las mejoras que se derivan del SGMA tienen como resultado un incremento de la calidad en productos y procesos

Cumplimiento requisitos del cliente

Existen determinados sectores (automoción, electrónica,…) que exigen a sus proveedores plazos concretos para la implantación de SGMA

Motivación de los empleados El medio ambiente es de todos. Conseguir una implicación de los trabajadores en el SGMA supone impulsar la motivación en todas las tareas diarias, más que en las propias acciones ambientales

Tabla 9.4: Beneficios internos de la implantación de un SGMA

BLOQUE III: Tema 9

272

Beneficios externos

Cumplimiento de las normativas medioambientales

Es una exigencia de los SGMA detectar los requisitos normativos en materia medioambiental que surjan de diferentes organismo públicos

Mejora de la relación con la Administración local y medioambiental

Un SGMA da confianza a la Administración, lo que en numerosas ocasiones permite estabilizar e incrementar las líneas de negocio de la empresa

Mejora la imagen ante la sociedad y los consumidores

La obtención de un certificado o verificación medioambiental así como los logros en medio ambiente puede conseguir una mayor integración y confianza con la sociedad y los consumidores

Ventaja frente a los competidores

En los actuales mercados la diferencia de costes, calidad o plazos es mínima entre las empresas, por lo que otros factores como la imagen o el comportamiento responsable con el medioambiente pueden suponer tomar una cierta ventaja respecto a los competidores

Mejora la valoración de la empresa en contrataciones públicas

Algunas administraciones y sociedades públicas valoran los SGMA como uno de los criterios de adjudicación en sus concursos públicos con una ponderación que puede oscilar entre el 5% y 15%

Tabla 9.5: Beneficios externos de la implantación de un SGMA.

Sin embargo, la implantación y la posterior certificación o verificación de un SGMA también exigen

esfuerzos e implicaciones (ver tabla 9.6).

Tipos de esfuerzos o implicaciones empresariales

Económicos

• Inversiones para adecuarse a la normativa ambiental • Costes iniciales de consultoría • Muestreos y certificación • Costes de mantenimiento y mejora del SGMA… etc.

Recursos humanos • Liderar el proceso, poner en marcha las metas ambientales y mantener el SGMA

Implicación interna

• Sólo la implicación de los diferentes niveles de la empresa asegura la continuidad del SGMA

• La implicación se consigue más fácilmente a través de una buena comunicación, una adecuada formación y la sensibilización de todos los nieles de la organización

Mantenimiento del compromiso de la dirección

• Es decisivo que la dirección haya reflexionado sobre el valor estratégico de la implantación de un SGMA y que se comprometa a largo plazo con el mismo

Tabla 9.6: Esfuerzos e implicaciones para la implantación efectiva de un SGMA

BLOQUE III: Tema 9

273

9.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS)

El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS) es un mecanismo voluntario

destinado a las empresas y organizaciones que deseen evaluar, gestionar y mejorar su comportamiento

en materia medioambiental. Este sistema se puso en marcha en abril de 1995 y ha sido revisado en el

año 2001.

Ante todo, EMAS está destinado a mejorar el medio ambiente y proporciona a las organizaciones, los

reguladores y el público un instrumento para evaluar y gestionar el impacto medioambiental de una

organización.

EMAS está abierto a cualquier organización pública o privada que desee mejorar su comportamiento en

materia de medio ambiente. Es aplicable a todos los Estados miembros de la Unión Europea y del

Espacio Económico Europeo (Noruega, Islandia y Liechtenstein).

Según el Artículo 1 del Reglamento EMAS el objetivo de este sistema es la promoción de la mejora del

comportamiento medioambiental de las organizaciones a través de:

1. El establecimiento y la aplicación por parte de las organizaciones de sistemas de gestión

medioambiental. En el Anexo 1 del citado Reglamento aparecen los requisitos de dicho sistema,

que se resume en los siguientes puntos: requisitos generales, política medioambiental,

planificación, implantación y funcionamiento, comprobación y acción correctora y revisión por

la dirección.

2. La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de tales sistemas, a través de

las auditorías medioambientales.

3. La difusión de información sobre comportamiento medioambiental y el diálogo abierto con el

público y otras partes interesadas.

4. La implicación activa del personal en la organización, así como una formación profesional y

una formación permanente adecuadas.

Para cumplir con el reglamento EMAS, las organizaciones deben seguir los siguientes pasos:

Llevar a cabo un estudio medioambiental: Estudiar todas las repercusiones en el medio ambiente de

las actividades de la organización: los procesos de producción, los productos y servicios, los

métodos de evaluación y el marco legal, así como las prácticas y procedimientos de gestión

ambiental.

Establecer un sistema de gestión medioambiental: Basándose en los resultados del estudio

medioambiental, establecer un sistema de gestión medioambiental efectivo destinado a alcanzar los

objetivos de la política de medio ambiente definida por la dirección de la organización. El sistema

BLOQUE III: Tema 9

274

de gestión tiene que definir responsabilidades, objetivos, medios, procedimientos operativos,

necesidades de formación y sistemas de control y comunicación.

Efectuar una auditoría medioambiental: Evaluar el sistema de gestión existente y el comportamiento

ambiental de la organización a la luz de su política y su programa de medio ambiente, así como de

las obligaciones legales.

Preparar una declaración medioambiental: Esta declaración tiene que especificar los resultados que

se han conseguido en relación con los objetivos medioambientales de la organización. También

debe indicar los medios que se piensan utilizar para mejorar continuamente su comportamiento

medioambiental.

Obtener una verificación independiente por parte de un verificador EMAS: El estudio

medioambiental, el sistema de gestión medioambiental, el procedimiento de auditoría y la

declaración medioambiental tienen que ser verificados por un verificador EMAS acreditado por un

organismo de acreditación EMAS de un estado miembro (ENAC en el caso del Estado español).

Registrarse en un organismo competente de un Estado miembro: La declaración medioambiental

validada debe enviarse al organismo competente para su registro y ponerse a disposición del

público. La organización recibe un número de registro y, a partir de ese momento, puede utilizar el

logotipo EMAS.

Como apuntamos anteriormente, la UE ha reconocido que la norma internacional para los sistemas de

gestión ambiental UNE-EN-ISO 14001 puede constituir una etapa previa a EMAS. La adopción de ISO

14001 como elemento del sistema de gestión medioambiental EMAS permitirá a las organizaciones

pasar de la norma ISO 14001 a EMAS sin duplicar esfuerzos. Sin embargo, EMAS va más allá de ISO

14001 en muchos aspectos. Las organizaciones que participan en EMAS también tienen que cumplir

otros requisitos como los siguientes:

Requisitos de actuación:

• Comprometerse a mejorar continuamente su comportamiento ambiental.

• Demostrar que cumplen la legislación de medio ambiente.

Requisitos de transparencia:

• Poner a disposición del público sus políticas, programas y el SGMA, así como la información

esencial sobre su comportamiento ambiental.

• Demostrar que tienen un diálogo abierto con las partes interesadas (empleados, autoridades

locales, suministradores,… etc.).

BLOQUE III: Tema 9

275

Requisitos de credibilidad:

• Obtener una validación por un verificador acreditado y registrarse en un organismo competente.

9.5.- Requisitos del sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001: 1996

Las normas internacionales sobre gestión medioambiental tienen como finalidad proporcionar a las

organizaciones los elementos de un SGMA efectivo, que pueda ser integrado con otros requisitos de

gestión, para ayudar a las organizaciones a establecer objetivos medioambientales y económicos.

La norma internacional ISO 14001 especifica los requisitos de dicho sistema, la base de este enfoque se

muestra en la siguiente figura 9.2.

P o lít ic a M e d io a m b ie n ta l

P la n if ic a c ió n

Im p la n ta c ió n y fu n c io n a m ie n to

C o n tr o l y a c c ió nc o r r e c to r a

R e v is ió n p o r L a D ir e c c ió n

M e jo r a C o n tin u a

Figura 9.2: Requisitos del sistema de gestión medioambiental

El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones, especialmente de la alta

dirección. Un sistema de este tipo capacita a una organización para establecer y evaluar la efectividad

de los procedimientos para implantar una política y unos objetivos medioambientales, conseguir

conformidad con ellos y demostrar tal conformidad a terceros.

A continuación, aparecen reflejados los requisitos del SGMA según la norma UNE-EN ISO 14001 de

1996 y los epígrafes correspondientes de la norma. Al analizar los requisitos establecidos por esta

norma resulta fácil relacionarlos con las etapas del ciclo de mejora PDCA.

BLOQUE III: Tema 9

276

Plan Do Check Act

4.3 Planificación 4.4 Implantación y funcionamiento

4.5 Comprobación y acción correctora

4.6 Revisión por la Dirección

4.3.1 Aspectos medioambientales

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.3.3 Objetivos y metas

4.3.4 Programas de gestión medioambiental

4.4.1 Estructura y responsabilidad

4.4.2 Formación, sensibilización y competencia profesional

4.4.3 Comunicación

4.4.4 Documentación del SGMA

4.4.5 Control de la documentación

4.4.6 Control operacional

4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuesta

4.5.1 Seguimiento y medición

4.5.2 No conformidad, acción correctora y acción preventiva

4.5.3 Registros

4.5.4 Auditoria del SGMA

Mejora continua

POLÍTICA DE CALIDAD

Tabla 9.7: Estructura de requisitos de la ISO 14.001: 1996 bajo el esquema PDCA

Requisitos generales

Para poder implantar un SGMA en la empresa, es necesario cumplir una serie de requisitos generales

entre los que se encuentran los siguientes:

• Determinar su política medioambiental.

• Identificar los aspectos medioambientales de sus actividades.

• Mantener una información actualizada.

• Tener en cuenta los requisitos legales.

• Disponer de los recursos necesarios para la implantación del sistema.

• Designar un representante con autoridad para asegurar que el SGMA está implantado

correctamente y puesto al día.

• Poner en marcha vías de comunicación externas sobre los aspectos medioambientales de sus

actividades y dejar constancia de las decisiones tomadas.

BLOQUE III: Tema 9

277

• Deberá registrar cualquier cambio en los procedimientos.

• Conservar registros que demuestren su conformidad con los requisitos de la norma.

Política medioambiental

Como ya se ha indicado en el capítulo anterior, el establecimiento de una política medioambiental es el

primer paso en la implantación del SGMA.

La política medioambiental deberá ser una declaración sobre las intenciones y principios de acción de

la organización acerca de su actuación medioambiental. Deberá estar definida, apoyada y modificada

por la alta Dirección, que asegurará que la misma:

• Es apropiada a la naturaleza, escala de impactos medioambientales de las actividades, productos

o servicios.

• Incluye un compromiso de mejora continua desde el punto de vista medioambiental.

• Se compromete en el cumplimiento de la legislación, normativa medioambiental aplicable y

otros requisitos que la organización suscriba.

• Establece unos objetivos medioambientales específicos y cuantificados.

• Está documentada, implantada y mantenida al día.

• Está de acuerdo con otras políticas de la organización, tales como la de calidad y prevención.

• Es conocida y comprendida por todos los niveles de la organización.

• Está a disposición del público.

• Proporciona a los clientes información sobre aspectos medioambientales en relación con la

manipulación, uso y eliminación del producto.

• Fomenta que los contratistas y proveedores de la empresa desarrollen una gestión

medioambiental.

• Está establecida por escrito y en términos de fácil comprensión.

Para generar confianza y credibilidad, es aconsejable que la política medioambiental esté centrada en

las áreas de mayor impacto medioambiental de la empresa, y esté adaptada a las necesidades del centro.

De esta forma se evita una política definida en términos tan generales que podrían ser adoptados por

cualquier organización.

BLOQUE III: Tema 9

278

Planificación

Una vez que la organización ya ha cumplido con los requisitos generales y ha adaptado su política a los

requerimientos de la ISO 14000, debe proceder a la planificación del SGMA teniendo en cuenta las

siguientes cuestiones:

• Aspectos medioambientales: La norma establece la necesidad de documentar y mantener

actualizados los procedimientos que le permitan identificar los aspectos medioambientales de sus

actividades para poder tener control sobre ellos.

• Requisitos legales y otros requisitos: Se debe definir mecanismos para el acceso a la legislación

además de otras normas de buenas prácticas o acuerdos sectoriales.

• Objetivos y metas: Se contemplará la aplicación de medidas preventivas para la consecución de

objetivos y metas documentadas y mesurables. Éstos deberán además ser mantenidos al día y

consecuentes con la política ambiental de la empresa.

• Programas de gestión medioambiental: Deberá definirse el programa de implantación concretando

por ejemplo las fechas y etapas para ello, además de concretar las funciones y responsabilidad en

cuanto a la gestión, revisión y planificación del programa.

Implantación y funcionamiento del sistema

La implantación de esta norma, no debe significar una carga económica para la empresa, quizá en las

PYMES que no tienen unos procedimientos de gestión documentada signifique un mayor esfuerzo,

pero este trabajo de documentación y protocolización de los procedimientos les ayudará notablemente

en la gestión general de la empresa. En éste apartado se analizarán todos los elementos necesarios para

la organización de la puesta en marcha del sistema.

• Estructura y responsabilidades

La implantación con éxito de un SGMA hace necesario que estén claramente definidas las funciones,

las responsabilidades, la autoridad y los recursos de aquellas actividades que están relacionadas con el

medio ambiente.

Es además necesario que exista un compromiso de todos los empleados de la organización, de manera

que las responsabilidades medioambientales no estén restringidas, y lleguen a otras áreas de la

organización.

El compromiso debe de empezar por la alta Dirección, que debe de asegurarse de que el SGMA se

implanta, mediante la asignación de los recursos necesarios, tanto humanos, como tecnológicos y

financieros. Además debe asignar a uno o más responsables específicos con funciones, autoridad y

responsabilidad para:

BLOQUE III: Tema 9

279

• Asegurar que los requisitos del SGMA están establecidos, implantados y mantenidos al día.

• Informar a la alta Dirección del funcionamiento del SGMA para su revisión y como base para la

mejora del mismo.

En pequeñas y medianas empresas, es suficiente con la asignación de un único responsable de gestión

medioambiental, que deberá trabajar con los responsables de otros departamentos de la organización

para tratar cuestiones que tengan incidencia medioambiental, y que deberá tener los siguientes

requisitos:

• Formación apropiada en medio ambiente.

• Capacidad de dirigir y coordinar grupos de trabajo.

• Conocimientos suficientes sobre la organización y necesidades de la empresa.

• Autoridad y libertad suficientes delegadas por la Dirección.

• Conocimientos de otras metodologías de gestión.

Si se considera necesario, puede crearse un Comité de Medio Ambiente, que se encargará de la

implantación y mantenimiento del SGMA.

Este Comité estará formado por la alta Dirección, el responsable de gestión medioambiental y los

responsables de otros departamentos de la empresa. La creación de este Comité, aumenta la implicación

y el compromiso de toda la organización en el SGMA, y facilita su integración en la gestión global de

la empresa.

• Formación, sensibilización y competencia profesional

Es importante que la organización establezca y mantenga al día procedimientos para identificar

necesidades de formación, satisfacer dichas necesidades y evaluar los resultados, para todo el personal

cuya actividad puede tener impacto en el medio ambiente.

La formación deberá ser específica y apropiada para cada puesto de trabajo y podrá ser recibida a nivel

interno y externo.

En la sensibilización ante cuestiones ambientales la Dirección juega un papel clave, comunicando la

política medioambiental y logrando que todos los miembros de la organización comprendan y estén

motivados para lograr los objetivos y metas medioambientales de los que sean responsables a escala

técnica y personal.

El estímulo del personal puede lograrse mediante programas de divulgación, reuniones informativas,

sugerencias para mejorar los resultados medioambientales, reconocimiento al alcanzar los objetivos y

metas medioambientales.

BLOQUE III: Tema 9

280

• Comunicación

Es importante establecer y mantener al día procedimientos para recibir, documentar y contestar las

comunicaciones internas y externas.

Tanto las comunicaciones internas como externas deben caracterizarse por:

• Transmitir una información clara, fiable y objetiva.

• Estimular la comunicación recíproca.

• Quedar registradas.

Comunicación interna, es la que se realiza entre los diferentes niveles y funciones de la organización, es

fundamental, para la implicación de todo el personal en el SGMA.

Puede realizarse mediante: hojas informativas, tablones de noticias, buzón de sugerencias,

publicaciones periódicas internas...

Comunicación externa, es la que se establece con las partes interesadas externas, sobre cuestiones

medioambientales. Aquí se incluye la comunicación con las autoridades públicas.

• Documentación del SGMA

Los métodos de actuación medioambiental deben de estar reflejados en documentos, que constituyen el

soporte del sistema y que están formados por:

• Manual

• Procedimientos

• Instrucciones

• Otros documentos

• Registros

La naturaleza de la documentación varía en función del tamaño y la complejidad de la empresa, pero es

aconsejable no caer en un exceso de documentación, ya que resulta poco operativo y resta agilidad al

funcionamiento del sistema.

Las empresas que ya tengan implantados otros sistemas de gestión, como el de calidad, encontrarán

pocas dificultades en la elaboración de la documentación del SGMA, e incluso podrán tratar de

integrarla con la ya existente.

Toda la documentación debe de caracterizarse por:

• Ser comprensible, fácilmente localizable y estar identificada con un código o denominación.

• Ser revisada cuando sea necesario, y aprobada por el personal autorizado.

BLOQUE III: Tema 9

281

• Estar disponible, en su versión actualizada, en todos los puntos donde se lleven a cabo

operaciones importantes para el SGMA.

• Retirar los documentos obsoletos de los puntos de uso, pero conservarlos en el lugar adecuado.

• Estar fechada, indicar el número de revisión, el nombre de la organización, del departamento y

de las personas que lo han realizado y aprobado.

El manual es el documento que establece la política medioambiental y describe el sistema de gestión

medioambiental, que incluye los mecanismos empleados por la organización para lograr una correcta

gestión. El manual debe de caracterizarse por ser conciso, exacto, claro, de útil manejo y estar bien

presentado y organizado. Debe escribirse en términos genéricos, de manera que no requiera muchos

cambios con el paso del tiempo. El manual debe estructurarse en capítulos que contemplen todos los

elementos esenciales del SGMA que se recogen en la norma.

Los procedimientos son documentos complementarios del Manual de gestión medioambiental,

normalmente referenciados a capítulos del mismo, que indican, de forma clara y concisa, los pasos que

se deben seguir para iniciar, desarrollar y concluir una actividad, así como, los elementos técnicos que

se deben emplear, las condiciones que se requieren y el personal que interviene. Se desarrollarán

procedimientos en los casos en que su ausencia pueda ocasionar incumplimiento de la política

medioambiental, al no quedar definida de manera clara la práctica a seguir.

Ejemplos de procedimientos que se deben desarrollar son:

• Procedimiento para la identificación y acceso a los requisitos legales y otros requisitos.

• Procedimiento para la realización de auditorias medioambientales.

Las instrucciones se desarrollarán a partir de aquellos procedimientos que requieran indicar o clarificar

la forma de operar o realizar una tarea. Se podrán escribir siguiendo el mismo esquema que para los

procedimientos.

Ejemplos de instrucciones que se pueden desarrollar:

• Instrucción técnica para la determinación de emisiones a la atmósfera.

• Instrucción técnica para la determinación del nivel sonoro.

A partir de los procedimientos y de las instrucciones se generarán unos documentos y registros que

permitirán el seguimiento de todos los requisitos del SGMA. La diferencia entre uno y otro es que los

documentos pueden estar sometidos a revisión y los registros no. Ambos deberán llevar un formato

normalizado, que figurará como anexo en el procedimiento o instrucción del que emana. Gran parte del

éxito de un SGMA depende de la eficacia de estos documentos y registros.

BLOQUE III: Tema 9

282

Tanto los registros como los documentos deben de ser claros y fácilmente identificables. Deberán

almacenarse y mantener actualizados, así como protegerse frente a posibles daños, deterioro o pérdida.

Ejemplos de documentos Ejemplos de registros

• Planes de auditoria.

• Planes de formación.

• Objetivos y metas.

• Control de la documentación

• Permisos y licencias.

• Informes de incidentes.

• Situaciones de no conformidad.

• Resultados de las revisiones del sistema.

Tabla 9.8: Ejemplos de documentos y registros del SGMA

Se deberán organizar procedimientos de revisión y corrección periódica con la aprobación por parte del

personal autorizado a ello. Se retirarán e identificarán los documentos obsoletos que se conserven por

cualquier motivo. Deberá identificarse al día cualquiera de las operaciones realizadas por la empresa

que tienen alguna incidencia ambiental. Se establecerán criterios operacionales en los procedimientos

de la empresa.

• Control operacional

El control operacional se basa en planificar, medir, inspeccionar y registrar las actividades y

operaciones que están relacionadas con aspectos medioambientales significativos. Para lo cual se debe

identificar, en primer lugar, cuales son estas actividades y operaciones, entre las que se encontrarán

entre otras:

• Diseño de productos o servicios.

• Ingeniería.

• Compras.

• Producción.

• Mantenimiento.

• Gestión y control de recursos naturales.

• Gestión y control de residuos.

• Control de emisiones a la atmósfera.

Las actividades y operaciones que formen parte del control operacional, quedarán reflejadas en

procedimientos, y en los casos en que sea necesario también se desarrollará la instrucción

correspondiente.

BLOQUE III: Tema 9

283

• Planes de emergencia y capacidad de respuesta

Conviene establecer planes de emergencia para asegurar la capacidad de reacción en caso de accidentes

potenciales y situaciones de emergencia, y para poder prevenir y reducir los impactos

medioambientales que puedan estar asociados a ellas.

Los planes de emergencia deben de ser revisados periódicamente y considerar los accidentes posibles o

pasados, en caso de condiciones anómalas de explotación y de posibles situaciones de emergencia.

Los planes de emergencia pueden incluir:

• La organización y las responsabilidades en caso de emergencia.

• Una lista del personal clave.

• Datos de los servicios de emergencia (bomberos, ambulancia,...).

• Medidas que hay que adoptar en las diferentes situaciones de emergencia.

• Programas de entrenamiento y de formación que permitan comprobar la eficacia de los planes.

Comprobación y acción correctora seguimiento y medición

• Seguimiento y medición

Se establecerán y mantendrán al día los procedimientos para controlar y registrar periódicamente los

parámetros más significativos de sus operaciones con incidencia ambiental. Se comprobará también que

se procede de acuerdo a la legislación y reglamentación medioambiental. De todo ello deberá quedar

constancia documental, que nos servirá en la evaluación periódica del SGMA.

• No conformidad, acción correctora y acción preventiva

La organización deberá de establecer y mantener al día procedimientos que definan la responsabilidad y

autoridad para el control e investigación de las no conformidades, y deberá llevar a cabo acciones

encaminadas a la reducción del impacto producido, así como a la puesta en práctica de las

correspondientes acciones correctoras y preventivas.

Las situaciones de no - conformidad pueden tener diversas causas:

• Deficiencias en el sistema.

• Fallos en los equipos.

• Fallos humanos.

Una vez detectada una situación de no - conformidad deberá de realizarse una investigación y

corrección de la no - conformidad donde se tendrá en cuenta:

• La identificación de la causa de la no - conformidad.

BLOQUE III: Tema 9

284

• La implantación de la acción correctora necesaria.

• La puesta en marcha o la implantación de controles para evitar la repetición de la no -

conformidad.

• Registro de los cambios que la acción correctora puede originar en la documentación.

Deberán asignarse responsabilidades, plazos y recursos de la acción correctora a tomar, que deberán ser

siempre proporcionales a la situación de no conformidad a la que va asociada.

• Registros

Este apartado marca la obligación de establecer y mantener al día registros de todas las actividades y

procedimientos relacionados con la norma que tendrán además el fin de poder demostrar el

cumplimiento de la misma. Se recogerá en estos registros, información sobre el proceso productivo,

incidencias, no conformidades, inspección, legislación, mantenimiento, etc. Se deberá fijar el tiempo de

conservación de estos registros.

• Auditorias del SGMA

De acuerdo con la norma la empresa debe realizar auditorias periódicas a fin de asegurar la eficacia y el

cumplimiento del sistema y mantener informada la dirección. No se audita el cumplimiento de la

legislación, sino que se comprueba la validez del SGMA. y que este se ajusta a ISO 14001.

La auditoria medioambiental es una evaluación para determinar si:

• El SGMA se ha implantado y se mantiene de forma efectiva.

• Se satisfacen todos los requisitos exigidos.

• El SGMA es adecuado para alcanzar la política y los objetivos establecidos.

Las auditorias de autocontrol pueden estar realizadas por el personal de la organización o una tercera

persona elegida por la misma, que deberán ser siempre objetivos e imparciales y poseer la formación

adecuada.

La frecuencia de las auditorias de autocontrol dependerá de cada organización. Se recomienda

considerar también los resultados obtenidos en las auditorias anteriores.

Las auditorias de certificación y/o verificación constituyen un paso previo obligatorio para certificar o

verificar un SGMA implantado. Se realizan por un auditor externo acreditado a tal efecto.

BLOQUE III: Tema 9

285

Revisión por la dirección

Conviene que la dirección de la organización, a intervalos adecuados realice una revisión del SGMA

para asegurarse de la continuidad de su eficacia y de su aptitud para realizar las funciones para las que

se ha puesto en marcha.

La revisión debe de ser lo suficientemente amplia como para verificar cada una de sus actividades,

productos o servicios desde un punto de vista medioambiental, sin olvidar su impacto financiero y el

lugar que la organización ocupe en un entorno competitivo.

La revisión debe incluir:

• Resultados de las auditorias.

• La extensión con la que se han cumplido los objetivos y metas.

• La adecuación continuada del SGMA con relación a las condiciones cambiantes.

BLOQUE IV:

EXCELENCIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad Total

Tema 11: El Modelo Europeo de Excelencia de la

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad

Total

10.1.- Introducción

10.2.- Aproximación al concepto de gestión de calidad total

10.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –TQM-): Bases y principales perspectivas teóricas

10.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad total

10.5.- El modelo Deming

10.6.- El modelo Kanji

10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y los de calidad total

BLOQUE IV: Tema 10

291

10.1.- Introducción La calidad como excelencia consiste en alcanzar los estándares más altos en todas las actividades de la

empresa. Se trata de una perspectiva integradora o global de la calidad, que implica alcanzar la eficacia

interna y la eficiencia externa.

Este concepto de calidad introduce de manera expresa la necesaria implicación, compromiso y esfuerzo

coordinado de todos los integrantes y funciones de la organización. De esta manera la calidad puede

convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible, ya que será difícil y costosa de imitar o copiar.

Inicialmente, como apuntan Reeves y Bednar (1994: 437), podemos pensar que este concepto de calidad es

muy abstracto y subjetivo, al no poder definirse con claridad que es la excelencia. A la empresa y a los

investigadores se les plantea el problema de cómo evaluar la excelencia, quién determina los estándares de

lo que es excelente y lo que no lo es, y además, en última instancia es el mercado quién la juzga.

Sin embargo, a pesar de la presunta abstracción y subjetividad del concepto de calidad como excelencia

esta concepción es, desde nuestro punto de vista, la más completa e integradora. Así, bajo esta perspectiva

se habla de Gestión de Calidad Total (en los sucesivo GCT).

• C O N C E P T O M Á S G E N É R I C O E I N T E G R A D O R

• P R O D U C T O S , S E R V I C I O S , P R O C E S O S Y O R G A N I Z A C I O N E S

• A L C A N Z A R L O S E S T Á N D A R E S M Á S A L T O S

• L O M E J O R P O S I B L E

• M O D O S O B R E S A L I E N T E D E G E S T I Ó N E M P R E S A R I A L

• F I L O S O F Í A I N T E G R A L D E G E S T I Ó N

• C O M P R O M I S O E I M P L I C A C I Ó N D E T O D A S L A S P E R S O N A S D E L A O R G A N I Z A C I Ó N

• G E S T I Ó N D E C A L I D A D T O T A L ( T Q M )

“ S o m o s lo q u e h a c e m o s d ía a d ía . D e m o d o q u e la e x c e le n c ia n o e s u n a c t o , s in o u n h á b it o ”

(A r is t ó t e l e s )

Figura 10.1: Excelencia y Calidad Total

Los grandes maestro o gurús de la calidad han planteado modelos o caminos para conseguir la excelencia

en la gestión, basada en la filosofía de la mejora continua como una forma de ser cada vez mejores. Estas

enseñanzas, provenientes de lo aprendido y puesto en práctica en las empresas durante sus dilatadas vidas

profesionales. En este capítulo nos centraremos en analizar dos de estos modelos teóricos, el modelo

Deming y el modelo Kanji.

Por otra parte, los modelos de GCT más extendidos son el premio Malcolm Baldrige en los EE.UU., el

Deming en Japón y el de la EFQM en Europa. Estos modelos tienen todos una estructura muy similar

BLOQUE IV: Tema 10

292

divida en agentes o requisitos de la organización para alcanzar la excelencia y resultados, como forma de

medir el grado de excelencia alcanzada por la empresa.

La metodología que utilizan es la de la autoevaluación a través de la ponderación de los criterios y los

resultados, de manera que se obtienen de manera sencilla los puntos fuertes y débiles de la organización

que sirven de partida para la mejora. En concreto, el modelo EFQM, el más aplicado en el entorno

europeo, será tratado en el tema posterior.

10.2.- Aproximación al concepto de Gestión de Calidad Total

Aunque se desconoce el origen exacto del termino GCT, lo que nadie pone en duda es que surge de las

aportaciones realizadas por los grandes maestro o gurús de la calidad a mediados del siglo pasado. Sin

embargo, ni Juran, ni Deming, ni Crosby utilizan este término de manera explícita. En este sentido,

Boaden (1997: 158) considera el Control de Calidad Total (Total Quality Control) de Feigenbaum como

“el padre” del término Gestión de Calidad Total.

Por otra parte, el concepto de GCT se ha ido enriqueciendo con las propuestas de definición realizadas por

diferentes autores en trabajos teóricos o empíricos, fundamentalmente en la década de los 90 (Ahire et al.,

1996; Flynn et al., 1994; Miller, 1996; Saraph et al., 1989; Sitkin, et al., 1994; Wilkinson y Wilmott, 1995;

entre otros). Veamos algunas de las más representativas:

• Para Sitkin, et al. (1994: 542) la GCT se puede considerar como una filosofía de gestión integral de

la organización que se apoya en una serie de principios o factores clave sin cuya consideración la

organización no alcanzará los resultados esperados, satisfacer las necesidades de los grupos de

interés mejorar la performance de la organización.

• Para Flynn et al. (1994: 342) la GCT representa un marco o modelo integral de gestión orientado a

la consecución y mantenimiento de una calidad superior de los outputs y que se centra en la mejora

continua de procesos y la prevención de errores o defectos en todos los niveles de la organización,

con el objetivo de cumplir o exceder las expectativas de los clientes.

• Para Miller (1996: 157) la GCT es un proceso continuo por el cual la alta dirección pone los

medios y realiza los esfuerzos necesarios para capacitar a todos los miembros de la organización

para que sean capaces de establecer y alcanzar los estándares necesarios para cumplir o exceder las

necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

Además, determinadas instituciones o grupos como la British Standards (BS), la International Quality

Association (IQA), la JUSE, la E.F.Q.M. o la British Quality Association (BQA) también han realizado

intentos por definir lo que es la GCT (Boaden, 1997: 161-162).

BLOQUE IV: Tema 10

293

• Así, la BS 4778 de 1991 define la GCT como una filosofía de gestión que abarca a todas las

actividades de la organización, y a través de la cual, las necesidades y expectativas de los

consumidores y la comunidad, así como los objetivos de la organización son satisfechos de manera

eficiente y a un bajo coste a través del aprovechamiento del potencial del factor humano y de la

mejora continua.

Como queda de manifiesto, no existe un consenso generalizado o una única definición valida de GCT, al

igual que no existe de calidad, lo que sí podemos extraer de la literatura es que la GCT puede ser entendida

como:

1. Una filosofía integral de gestión (de ahí el adjetivo “total”) que implica un cambio cultural en la

empresa. Es decir, es competencia de toda la empresa, tanto de la dirección, como de la línea

media como de los operarios.

2. Esta filosofía de gestión se apoya en unos principios generales que deben orientar la gestión de la

organización, por ejemplo la mejora continua, la innovación y aprendizaje, la formación continua

de los trabajadores, la orientación hacia los clientes o la responsabilidad social.

3. Los anteriores principios se materializan en una serie de factores clave de implantación como el

liderazgo de la dirección, la participación y el compromiso de los trabajadores con la calidad, la

gestión de procesos clave, la toma de decisiones basada en hechos, la gestión de los recursos o la

cooperación con clientes y proveedores.

4. El objetivo principal debe ser la satisfacción permanente de los “stakeholders” o grupos de interés

(accionistas, consumidores, trabajadores o la comunidad en general) y el cumplimiento de los

objetivos organizacionales con la máxima eficacia y eficiencia.

C A R A C T E R Í S T I C A S G C T o T Q M

F I L O S O F Í A I N T E G R A L D E G E S T I Ó N : c a m b io c u ltu r a l q u e c o m p e tea to d a la o r g a n iz a c ió n (d ir e c c ió n , l ín e a m e d ia y o p e r a r io s )

P R I N C I P I O S G E N E R A L E S Q U E O R I E N T A N L A G E S T I Ó N :M e jo r a c o n t in u a , in n o v a c ió n y a p r e n d iz a je , fo r m a c ió n c o n t in u a , o r ie n ta c ió n h a c ia e l c l ie n te o r e s p o n s a b il id a d s o c ia l

F A C T O R E S C L A V E D E I M P L A N T A C I Ó N : l id e r a z g o d e la d ir e c c ió n ; g e s t ió n d e la s p e r s o n a s , p r o c e s o s y r e c u r s o s ; a l ia n z a s e x te r n a s ;to m a d e d e c is io n e s b a s a d a s e n h e c h o s ; p la n if ic a c ió n e s tr a té g ic a

O B J E T I V O : s a t is fa c c ió n d e lo s g r u p o s d e in te r é s ; c u m p lim ie n to o b je t iv o so r g a n iz a c io n a le s c o n e f ic a c ia y e f ic ie n c ia ; m e jo r a p e r m a n e n te e n to d a s la s a c t iv id a d e s d e la o r g a n iz a c ió n

Figura 10.2: Características de la filosofía de Calidad Total

BLOQUE IV: Tema 10

294

10.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –TQM-): Bases y principales

perspectivas teóricas

A lo largo del bloque III centramos nuestra atención en los sistemas de gestión de la calidad caracterizados

entre otras, por la elevada concisión y unicidad, tanto conceptual como metodológica, que presentan.

Desgraciadamente, no nos encontramos en igual situación a la hora de abordar los sistemas de gestión de

calidad total (en lo sucesivo SGCT).

En este sentido, conceptualmente no existe una única definición de calidad total y así, entre las múltiples

que podemos encontrar dentro de la literatura especializada en la materia, cada una posee sus fuerzas y

debilidades en función de su capacidad de medición, generalización, utilidad para la dirección y relevancia

para el consumidor (Reeves y Bednard, 1994: 419). Por ello, el término calidad total permanece siendo

ambiguo y hasta cierto punto confuso pese al elevado número de aportaciones con que cuenta (Spencer,

1994: 446-447), persistiendo la falta de claridad en delimitación conceptual y sistemas de medida (Van der

Wiele, A. et al., 2000: 65-67).

Si bien es cierto que el concepto no está claramente delimitado en el ámbito investigador, su soporte de

gestión, es decir, el SGCT, ha sido la materia que durante estos últimos diez años más ha impregnado el

pensamiento de los negocios europeos y norteamericanos (Ross, 1993: 23; Benson, 1993: 48).

Ross (1993) consideran los SGCT como una filosofía de gestión integral y un conjunto de prácticas que

enfatiza, entre otras cosas, en los procesos de mejora continua, la satisfacción de los requisitos del cliente,

la reducción del reproceso, un pensamiento o visión a largo plazo, el incremento de la implicación de los

empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseño de los procesos, el benchmarking interno y externo,

la resolución de problemas en grupo, la medición constante de los resultados y, las relaciones estrechas

con los suministradores.

Por otro lado, cuando abordamos en el apartado anterior los SAC, encontramos datos tanto a nivel nacional

como internacional relativos al número de empresas que disponían de algún tipo de certificado de calidad

emitido por una entidad reconocida gubernamentalmente. En el caso de SGCT, no hemos encontrado datos

de suficiente garantía que nos mostrasen el número de organizaciones que lo tienen implantado; en

cualquier caso, creemos muy compleja la determinación del número de empresas u organizaciones

“registradas” según algún sistema de gestión de calidad total. La razón de la complejidad puede residir en

factores diversos, entre los que destaca el hecho de que no exista una entidad reconocida ni a nivel

internacional ni nacional para tal efecto, es decir, no hay un organismo internacional al estilo de ISO con

capacidad para certificar el cumplimiento de una norma (en este caso serían los modelos de autoevaluación

que trataremos en un apartado posterior).

Algunos autores sostienen que los modelos teóricos que sirven de soporte a los SGCT difieren,

principalmente, según su origen y aplicación geográfica, así como la dimensión de la organización objeto

BLOQUE IV: Tema 10

295

de aplicación (Zeller y Gillis, 1995: 23-31). Esto ocurre, igualmente, respecto a los patrones o estándares

de excelencia que sirven para su evaluación que abordaremos en un apartado posterior dentro de los

modelos de evaluación y/o medición.

Con el objeto de recoger los elementos y requerimientos esenciales de la estrategia de calidad total

podríamos seguir, tal y como acabamos de exponer, diferentes modelos aportados por autores y

organizaciones profesionales de índole diversa.

En este sentido, iniciamos con algunas perspectivas significativas propuestas por autores prestigiados para

posteriormente centrarnos en los que a nuestro juicio, mayor difusión y aplicabilidad disponen en el

ámbito empresarial y propio del campo de la gestión de la calidad. Así, recogemos las tres siguientes

perspectivas: el enfoque de la E.F.Q.M. (Club Gestión de Calidad, 1992a, 1992b y 1993), el modelo

Deming y el modelo CWQC.

No obstante, abordamos con mayor profundidad el primero de estos tres últimos, el modelo EFQM, dado

su reconocido prestigio tanto en nuestro país como en la Unión Europea, así como debido a nuestro propio

conocimiento y experiencias adquiridas en su aplicación. Ésta última la hemos adquirido en la

participación como responsable de un grupo de evaluadores en la pasada edición de los premios a las

“mejores prácticas, 1999” en el seno del Club Gestión de Calidad.

Una revisión de la literatura sobre el tema revela que TQM abarca un amplio espectro de temas y

perspectivas. Quizás entre las más significativas a nivel teórico sean las propuestas por Deming (1986),

Juran (1990), Crosby (1979, 1984) o Powell (1995). Resumimos los elementos más significativos de las

aportaciones de los autores mencionados, no sin olvidar que, la mayoría de ellos, incluyen metodologías

para su puesta en marcha o, al menos, ciertas guías o principios prácticos. Desgraciadamente, de nuevo

razones de extensión nos sugieren no adentrarnos en las mismas.

Deming (1986) resumió su filosofía de gestión en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos

para ser competitivos tanto en productos como en servicios. Estos incluyen compromiso y liderazgo de la

dirección, control estadístico de procesos, eliminar barreras a la participación de los empleados, control

por todos los miembros de la organización de su propia calidad y mejora continua de los procesos.

Posteriormente daremos un tratamiento más pormenorizado a esta perspectiva por la elevada influencia

que ha tenido sobre todo en el tejido empresarial norteamericano.

Juran (1990) enfatiza en la planificación y el diseño del producto, las auditorias de calidad y una gestión de

la calidad orientada tanto a clientes como a proveedores. Crosby (1979, 1984) se centra en factores

organizacionales tales como el cambio cultural, la formación, el liderazgo, los equipos de mejora, el

reconocimiento y el cálculo permanente de los costes de calidad. Otros importantes autores como Taguchi

y Clausing (1990) han ampliado el esquema TQM incluyendo el desarrollo de especificaciones basadas en

el cliente como requisito de partida del diseño de cualquier producto o proceso, o el benchmarking donde

BLOQUE IV: Tema 10

296

se induce a la organización a medir y comparar sus productos / servicios y sus procesos con aquellos de

ciertas organizaciones reconocidas como líderes o mejores.

Ross (1993) considera a los SGCT como una filosofía de gestión integral y un conjunto de prácticas que

enfatiza, entre otras cosas en: los procesos de mejora continua, la satisfacción de los requisitos del cliente,

la reducción del reproceso, un pensamiento o visión a largo plazo, el incremento de la implicación de los

empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseño de los procesos, el benchmarking interno y externo,

la resolución de problemas en grupo, la medición constante de los resultados y, las relaciones estrechas

con los suministradores.

Otros teóricos del tema como Waldman (1994), basándose en los principales enfoques de TQM, establece

los siguientes ocho elementos claves de todo sistema de gestión de calidad total:

1. Compromiso de la Alta Dirección en situar a la calidad en su más alta prioridad.

2. Una definición abierta de calidad como la satisfacción de las expectativas de los clientes al menor

coste posible, lo cual tiene que estar presente en todas las fases desde el diseño, la producción y

entrega de un producto / servicio.

3. Establecer un liderazgo orientado hacia los valores y la visión de TQM.

4. El desarrollo de una cultura de calidad.

5. Empowerment e implicación de todos los miembros de la organización en un esfuerzo cooperativo

para lograr mejoras de la calidad. Varios estudios muestran como elevada delegación de

responsabilidades a los equipo de trabajo consigue que sean más productivos y proactivos

(Kirkman y Rosen, 1999: 58-74).

6. Orientación hacia una gestión a través de los datos, incluyendo el uso de técnicas científicas y de

resolución de problemas tales como el control estadístico de procesos.

7. Formación y benchmarking para mejorar continuamente las capacidades de los empleados y los

procesos de trabajo, respectivamente.

8. Intentar implicar a los proveedores externos y a los clientes en los esfuerzos de TQM.

De manera análoga, Powell (1995) también recoge los doce factores que han de estar presentes, en su

opinión, en un programa o sistema de gestión tipo TQM:

1. Compromiso de los líderes.

2. Adopción y comunicación de la TQM.

3. Estrechas relaciones con clientes.

4. Estrechas relaciones con proveedores.

BLOQUE IV: Tema 10

297

5. Benchmarking.

6. Incremento de los esfuerzos de formación.

7. Organización abierta.

8. Empowerment a los empleados.

9. Mentalidad cero-defectos.

10. Fabricación flexible.

11. Mejora de procesos.

12. Medición.

10.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad total

Como marco de referencia para implantar la GCT, las organizaciones se apoyan en una serie modelos.

Yusof y Aspinwall (2000: 285-289) clasifican estos modelos en tres grandes tipos, los basados en expertos

y consultores, los Premios a la Excelencia en diferentes ámbitos y los extraídos tras investigaciones de

naturaleza teórica y empírica.

Modelos basados en expertos o consultores

Provienen de opiniones y juicios obtenidos de experiencias profesionales obtenidas a través de las

consultorías sobre GCT realizadas a determinadas organizaciones. Dentro de estos modelos teóricos de

implantación se encontrarían los 14 puntos Deming para mejorar la gestión, la trilogía de Juran, los cuatro

principios absolutos, los 14 pasos de Grosby para la mejora de la calidad o el modelo de excelencia en los

negocios de Kanji, entre otros. En los siguientes apartados abordaremos dos de los modelo teóricos más

extendidos, el modelo Deming y el modelo Kanji.

Modelos basados en Premios a la Excelencia

Estos modelos hacen referencia a lo que las organizaciones deben hacer para que sean reconocidas como

líderes en el campo de la GCT y conseguir unos resultados excelentes. Los más representativos y los que

cuentan con mayor difusión son:

En Japón, el Premio Deming creado en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers (J.U.S.E.).

Se trata del modelo de referencia más antiguo creado por el gobierno japonés tras la II Guerra Mundial

BLOQUE IV: Tema 10

298

como homenaje a un hombre que con sus enseñanzas sobre la calidad iba a tener una influencia decisiva en

el auge de dicho país, Edwards W. Deming. Su estructura aparece reflejada en la figura 10.3.

En EE.UU., el Premio Malcolm Baldrige (ver figura 10.4) creado en 1987 y gestionado por el National

Institute of Standards and Tecnology (N.I.S.T.). Este modelo fue creado por iniciativa de un grupo de

dirigentes preocupados por la perdida de productividad y competitividad, a lo largo de los años 80, de la

industria estadounidense frente a la japonesa. De esta forma, los criterios del Premio cumplen tres

importantes roles a la hora de fortalecer la competitividad de las empresas estadounidenses (N.I.S.T.,

1998: 40), ayudar a mejorar el rendimiento, las prácticas y las capacidades de las empresas; facilitar la

comunicación y la transferencia de información sobre las mejores prácticas entre todos los tipos de

empresas; y servir como herramienta de trabajo para la dirección, la planificación, el entrenamiento y la

autoevaluación. Un análisis exhaustivo de este modelo puede encontrase en Nakhai y Neves (1994), Evans

(1997), Membrado (1993), Karathanos (1999) o N.I.S.T. (1998).

4 . S is tem a d e G e s t ió n (1 0 )

2 . D e sa rro llo d e n u e v o s p ro d u c to s ,

In n o v a c ió n e n p ro ce so s d e tra b a jo

(2 0 )

3 . M a n te n im ie n toY

M e jo ra(2 0 )

S is te m a d e C a lid a d C e n tra l

5 . A n á lis is d e in fo rm a c ió n

y u tiliz a c ió n d e la sT I

(1 5 )

1 . D e sp lie g u e d e p o lít ic a sd e g e s t ió n (2 0 )

6 . D e sa rro llod e

R R .H H .(1 5 )

Figura 10.3: Estructura del Modelo de Excelencia Japonés.

BLOQUE IV: Tema 10

299

RESULTADOSDEL

NEGOCIO

RESULTADOSRESULTADOSDEL DEL

NEGOCIONEGOCIO

ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACTUACIÓN ORIENTADOS HACIA EL CLIENTE Y LOS MERCADOS

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO

2. PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

2. PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

3. ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO

Y LOS CLIENTES

3. ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO

Y LOS CLIENTES

5. ORIENTACIÓNHACIA LOS RR.HH.5. ORIENTACIÓN

HACIA LOS RR.HH.

4.GESTIÓN DE PROCESOS

4.GESTIÓN DE PROCESOS

4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

Figura 10.4: Estructura del Modelo de Excelencia de los EE.UU.

Y en Europa, Premio Europeo a la Calidad fue fundado en 1991, por la European Fundation for Quality

Management (E.F.Q.M.). El modelo europeo o “modelo E.F.Q.M. de excelencia” fue elaborado por 14

grandes empresas que en 1988 fundaron la European Foundation for Quality Management bajo los

auspicios de la Comisión Europea y con el objetivo de potenciar la posición de las organizaciones

europeas en los mercados mundiales a través de la aceptación de la estrategia de calidad como arma

competitiva y estimulando el desarrollo de actividades de mejora de la calidad. Su estructura actual puede

apreciarse en la figura 10.5.

Figura 10.5: Estructura del Modelo de Excelencia Europeo

BLOQUE IV: Tema 10

300

En la actualidad la E.F.Q.M. es una fundación sin ánimo de lucro formada por más de 70 miembros

fundadores y otro importante número de miembros asociados de los distintos países que forman la Unión

Europea, en total más de 600 organizaciones. Además del objetivo prioritario de promover y potenciar la

competitividad de las empresas occidentales en el mercado mundial, la E.F.Q.M. desarrolla otras

actividades como el asesoramiento y apoyo a las entidades que la forman, la promoción de la gestión de

calidad o el estímulo a la cooperación entre empresas y Universidades o Escuelas de Negocios.

Desarrollaremos más detalladamente el modelo E.F.Q.M. de Excelencia en el Tema 12.

En general, estos modelos son guías para evaluar, diseñar, desarrollar, implantar, controlar y mejorar los

sistemas de GCT utilizan como herramienta básica para la mejora la autoevaluación, entendida como un

examen global, sistemático y regular de las actividades de una organización comparadas con un modelo de

GCT y que permite discernir claramente sus puntos fuertes y las áreas de mejora, y culmina en acciones

planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.

Sin embargo, estos modelos son algo más que herramientas de autoevaluación para las empresas que los

utilizan, por el contrario, estos modelos se pueden emplear como guías para implantar la calidad total y

para conseguir la excelencia, al contener unos principios y factores clave relacionados con la gestión de

calidad y reconocidos internacionalmente y empleado por gran cantidad de organizaciones.

En concreto, los modelos están estructurados alrededor de una serie de conceptos fundamentales o

principios que se desarrollan y se hacen operativos a través de diferentes criterios, divididos entre agentes

(lo que hace la organización) y resultados (lo que se espera obtener).

Estos han sido desarrollados a raíz de las conclusiones obtenidas tras diferentes trabajos teóricos y

empíricos en el campo de la GCT. (Dow et al., 1999; Powell, 1995; Flynn et al. 1995; Curkovic et al.,

2000; Anderson et al., 1995; Ahire et al., 1996; Ravichandran y Rai, 2000; entre otros).

10.5.- El modelo Deming

Este modelo recibe el nombre de su autor, el Dr. Ewards W. Deming, centrando su atención

preferentemente en la actitud y aptitud de los recursos humanos de la organización, así como en la

preocupación constante por reducir la variabilidad de los procesos clave. Tiene su origen a mediados del

siglo pasado cuando Deming ayuda a la Administración Japonesa a la reconstrucción del país tras la II

Guerra Mundial.

Deming (1986) resumió su filosofía de gestión en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos

para ser competitivos tanto en productos como en servicios. La puesta en práctica de cada uno de los

puntos es responsabilidad exclusiva de los directivos siendo la guía esencial para transformar la gestión

BLOQUE IV: Tema 10

301

organizacional, la adopción de los principios que conforman el modelo. Veamos el significado de estos

principios:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, es decir, la empresa no debe

estancarse en el presente, dedicándose a la solución de los problemas del día a día, sino que debe tratar

de anticiparse a los problemas del mañana, para lo cual debe:

+ Innovar y asignar recursos para la planificación a largo plazo.

+ Destinar recursos para la investigación y la innovación.

+ Mejorar constantemente el diseño del producto/servicio para adaptarlo a las necesidades del cliente.

2. Adoptar la nueva filosofía, para Deming estamos en una nueva era económica y hace falta una

transformación en las empresas occidentales que deben tratar de eliminar una serie de “enfermedades y

obstáculos” que le han llevado a perder competitividad frente a la industria japonesa.

3. Dejar de depender de la inspección masiva, ya que, ello equivale a planificar los defectos y a

reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones, además

llega tarde cuando el fallo ya está en el producto y es ineficaz y costosa. La calidad no se hace con la

inspección sino mejorando el proceso de producción y utilizando la evidencia estadística desde el

comienzo para verificar que el producto o servicio se fabrica con calidad, es decir, cumple las

especificaciones.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. Si se quiere conseguir la calidad

de los productos y servicios no es posible que el precio sea el criterio más importante, por ello es

preferible tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación

duradera, leal y fiable. En definitiva, se trata de integrar al proveedor dentro de la cadena de

fabricación y como pieza clave para la mejora de la calidad.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. El objetivo de la calidad debe

estar presente desde la fase de diseño, ya que, una vez que el plan esté ejecutado es demasiado tarde.

Para ello es fundamental trabajar en equipo en la fase de diseño y mejorar el sistema continuamente

(“no sirve de nada apagar fuegos”) para eliminar desperdicios, evitar reprocesos y costes innecesarios.

Ello traerá consigo un aumento de la productividad. Mejorar implica también un mejor

aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena selección de personal y darle una buena

formación y entrenamiento.

6. Implantar la formación. En palabras del propio Deming: “...el mayor derroche en América es la

incapacidad de utilizar las habilidades de las personas”. Es fundamental que los trabajadores conozcan

a fondo la compañía y su trabajo, desde los materiales que utilizan hasta los clientes a los que va

destinado el producto o servicio. Para ello la dirección debe actuar sobre los problemas que privan a

BLOQUE IV: Tema 10

302

los trabajadores de realizar su tarea con satisfacción. En este sentido, en Japón un directivo ha

trabajado con anterioridad en la mayoría de áreas de la empresa, lo cual le otorga una gran visión de la

organización.

7. Adoptar e implantar el liderazgo. “La necesaria transformación del estilo de gestión occidental

requiere que los directivos sean líderes” (pag. 42). Los directivos no deben ser supervisores sino

promotores de la mejora y hacer que la calidad esté presente en la elaboración del producto, desde el

diseño hasta la venta del mismo.

8. Desechar el miedo. En palabras del propio Deming: “Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se

sienta seguro”. Miedo significa no poder expresar las ideas, no tomar iniciativas, no preguntar,... y

conduce a pérdidas económicas, ya que, puede ocasionar la incapacidad para atender a las necesidades

de la compañía por tener que satisfacer reglas específicas, o por la necesidad de cumplir, a cualquier

coste, el cupo de producción. Para eliminar el miedo juega un papel fundamental el conocimiento o el

saber, ya que, nos ayuda a realizar mejor nuestro trabajo.

9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. Las personas que trabajan en los diferentes

departamentos de una compañía deben tener conocimiento de los problemas que surgen en el resto de

áreas. Si consideramos las diferentes fases que componen la fabricación de un producto, desde el

diseño hasta la venta, todos los departamentos deben considerarse proveedores y clientes de otros

departamentos, con el objeto de conseguir la calidad y reducir los costes.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra, ya que no están dirigidos a las

personas adecuadas y sólo producirán desánimo, frustración e insatisfacción. Los problemas de calidad

no provienen de los trabajadores sino que tienen su origen en el sistema, que debe poner los medios

necesarios para que el trabajador mejore la calidad y la productividad.

11. a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra, al tratarse de obstáculos para la mejora de la

calidad y la productividad y ser incompatibles con la mejora continua ya que el trabajador tenderá a

producir en función de la cuota promedio obtenida por la compañía. En su lugar debe implantarse un

sistema eficiente de supervisión, fomentar que el trabajador esté orgulloso de su trabajo y dispuesto a

mejorar.

11. b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Una gestión basada en metas numéricas tiene

el riesgo de acabar siendo una gestión del miedo, donde el objetivo sea cumplir con los números sin

pensar si se están haciendo bien las cosas y se está satisfaciendo al cliente. En este sentido, la mejor

estrategia para la gestión es el liderazgo y para ello debe uno entender en qué consiste el trabajo

propio y el de los demás.

12. Eliminar las barreras que priven a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. La

dirección está acostumbrada a tratar problemas relacionados con las ventas, la producción, los costes...

BLOQUE IV: Tema 10

303

etc. pero no sabe tratar los problemas relacionados con su personal al que muchas veces tratan como

mercancías. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan

para realizar un buen trabajo, por ello, lo primero que se necesita es que alguien le explique en qué

consiste su trabajo y lo que se espera de él.

13. Estimular la educación y la mejora de todo el mundo. En palabras del propio Deming: “Hay un

miedo extendido al saber, pero las raíces de los avances en competitividad se encuentra en el saber”.

Las empresas necesitan no sólo gente preparada sino gente que esté dispuesta a aprender y mejorar.

14. Actuar para lograr la transformación. Los máximos responsables de las empresas deberán luchar por

implantar los 13 puntos anteriores y eliminar los vicios y obstáculos del pasado, es decir, deben

comprometerse con la implantación de la nueva filosofía cueste lo que cueste. El cambio a efectuar

debe ser considerado como un proceso al que debe aplicarse el ciclo de mejora continua (planificar,

hacer, controlar y actuar).

1“PLAN”

( PREVER)

2“DO”

( H ACER)

3“CH ECK”

( VERI FI CAR)

4“ACTI ON”

( ESTABLECER)

1.- DESARROLLAR LASMETAS Y LA FILOSOFÍA

2.- COMPRENSIÓNDE LA FILOSOFÍA DE MEJORA

3.- MEJORA CONTINUAMEJOR QUE INSPECCIÓN

MASIVA

4.- CAMBIO FILOSOFÍADE COMPRAS

5.- MEJORA DEL SISTEMAPRODUCCIÓNY SERVICIO

6.- DESARROLLO MÉTODOSMODERNOS DE FORMACIÓN

7.- SUPERVISIÓN MEDIANTELA AYUDA AL TRABAJADOR

8.- ERRADICAR EL MIEDOA TRABAJAR EFICAZMENTE

9.- ELIMINAR LAS BARRERASORGANIZACIONALES

10.- REEMPLAZAR METASNUMÉRICAS, LEMAS Y

CARTELES A TRAVÉS DELA MEJORA CONTINUA

11.- SUSTITUCIÓN DE DIRECCIÓNPOR CIFRAS Y OBJETIVOS

POR EL LIDERAZGO

12.- ELIMINAR BARRERAS QUEIMPIDEN EL FOMENTO DELORGULLO DEL PERSONAL

13.- IMPLANTAR PROGRAMAVIGOROSO DE FORMACIÓN

Y AUTOMEJORA

14.- PONER A TRABAJAR A TODOSPARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN

Figura 10.6: Método Deming

Estos son “principios de transformación” que deben ser tenidos en cuenta por la alta dirección en su

esfuerzo de cambio y, conseguir así, aumentar las habilidades de la organización y garantizar la

supervivencia. Dicho cambio hace referencia al modo en que las organizaciones realizan y evalúan el

resultado del trabajo, con el objeto de mejorarlo continuamente, e incluye diferentes funciones de

administración y gestión como los recursos humanos, gestión estratégica, gestión de proveedores o control

BLOQUE IV: Tema 10

304

de procesos. Esta filosofía de gestión (que se resumen en la figura siguiente) ha tenido impactos

significativos en organizaciones como Ford Motor Company o Xerox Corporation.

Por otra parte, Anderson, Rungtusanathan y Schroeder (1994) realizaron uno de los primeros intentos para

articular una teoría sobre gestión de la calidad basándose en los conceptos y reflexiones que aparecen en

los trabajos de Deming, en el método de gestión que propone el autor y en la observación de cómo se

ponen en práctica en las organizaciones.

CONCEPTOS CLAVE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SUBYACENTES EN EL MÉTODO DEMING

1. Liderazgo 4. Gestión de procesos

2. Cooperación interna y externa 5. Mejora continua

3. Aprendizaje 6. Satisfacción de los empleados

7. Satisfacción del cliente

Figura 10.7: Modelo teórico de relaciones entre los constructos de gestión de calidad.

El procedimiento que siguen los autores para el desarrollo de la teoría sobre gestión de calidad consiste en:

1. Análisis objetivo y con detenimiento del método de gestión propuesto por Deming en los 14 puntos

para transformar la gestión de las organizaciones.

2. Completar el análisis anterior con la aplicación de la técnica Delphi, en la que participaron siete

reconocidos expertos en el método Deming, con el objeto de identificar y definir los conceptos

claves de gestión.

3. Una vez finalizadas las tres rondas en las que fue dividida la técnica Delphi se aplicó un diagrama

de afinidad a los resultados y se obtuvieron siete dimensiones que representan los “Qué” de la

teoría, y aparecen reflejados en la Tabla 1.

L ID E R A Z G O

C O O P E R A C IÓ NIN T E R N A YE X T E R N A

A P R E N D IZ A JE

G E S T IÓ N D EP R O C E S O S

M E JO R A C O N T IN U A

S A T IS F A C C IÓ ND E L O S

E M P L E A D O S

S A T IS F A C C IÓ ND E L

C L IE N T E

BLOQUE IV: Tema 10

305

4. Posteriormente, y a través de un proceso de deducción lógica, se especificaron las relaciones

existentes entre los constructos identificados. De esta manera se determinó el “Cómo”, es decir, la

manera en que están relacionadas las dimensiones.

5. Finalmente, para determinar el “porqué” están relacionadas las dimensiones, se realiza un análisis

detallado de la literatura para buscar apoyo a las relaciones posibles entre las dimensiones.

10.6.- El modelo Kanji

El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji (figura 10.8) expresa como la dirección debe actuar

de guía e impulsor de toda la organización hacia la excelencia. De esta manera, la dirección es la

responsable de garantizar que se tienen presentes y se cumplen los principios sobre los que se apoya la

calidad (satisfacción del cliente, dirección por hechos, dirección basada en las personas y mejora

continua). Estos principios generales se traducen y se hacen operativos en ocho conceptos centrales que

nos pueden conducir a la consecución de la excelencia en los negocios. La excelencia se mide a través de

un índice, el Índice de Excelencia de los Negocios.

Figura 10.8: El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji

Dicho índice se utiliza para medir la satisfacción de los grupos de interés (clientes, empleados o socios) y

la consecución de los objetivos de la organización con la finalidad de obtener una evaluación lo más

objetiva posible de la actuación de ésta. A continuación, pasamos a resumir y explicar el significado de

cada uno de los conceptos en los que se apoya el modelo Kanji:

BLOQUE IV: Tema 10

306

La Dirección

El cometido y la responsabilidad de la dirección como motor e impulsor de la calidad se puede resumir en

los siguientes puntos:

• Definir una misión y una visión que promuevan el establecimiento de un conjunto de valores

compartidos por toda la organización.

• Definir una estrategia de calidad acorde con dichos valores.

• Asignación de recursos para el logro de los objetivos marcados por la estrategia.

• Establecer sistemas de información eficaces y usar datos objetivos en el proceso de decisión.

• Promover el desarrollo de los recursos humanos, invirtiendo en formación y educación, así como

reconocer las mejoras alcanzadas.

• Promover por toda la organización la orientación a la satisfacción de los clientes y la mejora continua

en todas las actividades y procesos.

Estas responsabilidades de la dirección se reflejan en los cuatro principios del Modelo de Excelencia,

que a su vez determinan los conceptos centrales de dicho Modelo:

1. Satisfacción del cliente significa en el modelo “exceder las expectativas de los clientes en lo que estos

más valoran”. Para ello la organización debe realizar esfuerzos para identificar las necesidades

(actuales y futuras) y las expectativas tanto de los clientes externos como de los internos, así como en

controlar los cambios en las preferencias de estos y tratar de anticiparse a dichos cambios. Este

principio se traduce en dos conceptos centrales:

• La satisfacción de los clientes externos (cliente final o consumidor de los productos y/o servicios

que se ofrecen al mercado): en este caso la organización debe tratar de exceder las expectativas de

los clientes con los productos o servicios que les ofrecen. De esta manera la organización podrá

convertir a los clientes satisfechos en clientes leales, lo que generará compras repetidas, aumento de

la cuota de mercado y mayores ingresos, lo que supone un impacto positivo en la excelencia del

negocio.

• La satisfacción de los clientes internos (personas que trabajan en la organización): cada persona en

la organización tiene un efecto en el trabajo que desarrolla otra persona de la organización. Así, la

cooperación interna es necesaria para lograr la satisfacción del cliente final. Una dirección eficaz

tiene que dar una alta importancia a los equipos y a la participación de los trabajadores en el

proceso de mejora continua. De esta manera empleados motivados, implicados y satisfechos con su

trabajo tienen una actuación excelente, y por tanto, provocarán un impacto positivo en la excelencia

del negocio.

BLOQUE IV: Tema 10

307

2. Dirección por hechos supone obtener, analizar y utilizar información y datos sobre las necesidades de

los clientes, las actividades y procesos clave y sobre los esfuerzos de mejora realizados y, además,

considerar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados. Este principio se traduce

en dos conceptos centrales:

• Gestión de procesos (todo el trabajo es proceso): cada organización es una red compleja de

procesos. Un proceso es una combinación de entradas y pasos a seguir para obtener salidas. Todos

los procesos contienen variabilidad inherente. Uno de las ideas principales de la gestión de la

calidad es reducir progresivamente la variación de dichos procesos.

• Medidas: disponer de datos, medida e indicadores del funcionamiento y desarrollo de la

organización es esencial para escoger entre las diferentes iniciativas de mejora y evaluar la

efectividad de los esfuerzos realizados. De esta manera, si conocemos lo que salió mal y lo que fue

eficaz, podremos ir mejorando y acercándonos a la excelencia.

3. Dirección basada en las personas supone dar a las personas la formación, las habilidades y el

estímulo para asumir la responsabilidad de la calidad de su propio trabajo. En una organización que se

esfuerza en la excelencia, la dirección debe establecer una alta prioridad en el desarrollo de los

recursos humanos, lo que se traduce en ayudar a los empleados para que alcancen todo su potencial, la

eliminación de las barreras entre los departamentos (permitiendo así a las personas trabajar juntos en

equipo) y hacer que los empleados sientan que contribuyen a los objetivos de la organización y que su

contribución es altamente valorada. Este principio se traduce en la práctica en dos conceptos básicos o

centrales:

• Trabajo en equipo: proporcionar a las personas la oportunidad de trabajar juntos en la persecución

de la calidad total ayuda a eliminar barreras internas, conciencia a las personas de sus tareas

interdependientes y mejora la comunicación. A través del uso de equipos, las personas entienden

con claridad las consecuencias de una escasa calidad. Esta forma de trabajo ayuda a alcanzar la

excelencia ya que la mayoría de los problemas organizacionales demandan una cooperación entre

los departamentos que puede lograrse más eficazmente a través del uso de equipos.

• Las personas hacen la calidad: el hecho de que la organización cuente con un sistema de trabajo, de

normas y con una tecnología adecuada no significan que se alcance la calidad. Las personas

necesitan que desde la organización se les proporcione la formación, el conocimiento y las

habilidades para el adecuado desarrollo de su trabajo, así como, ser informadas sobre cómo están

haciéndolo para que sentirse responsable de su trabajo y mejorarlo de manera continua. El

compromiso con la satisfacción del cliente son también factores de enorme trascendencia. La

formación y la educación hacen que las personas adopten un proceso continuo de aprendizaje que

es esencial para la excelencia en los negocios. Los empleados motivados y con conocimientos

BLOQUE IV: Tema 10

308

resolverán eficazmente los problemas cuando aparezcan, y hacen que la organización ahorre

considerables cantidades de dinero en fallos diarios.

4. Mejora continua supone que aunque mejoremos, será necesario hacerlo incluso mejor la próxima vez.

De esta manera, para lograr la excelencia en los negocios, la dirección tiene que dirigir sus esfuerzos y

recursos hacia la mejora permanente de sus actividades y procesos clave, y así, el resultado será

mejoras incrementales e innovaciones en procesos, productos y servicios de la organización. La

mejora continua se traduce en la práctica en dos conceptos centrales:

• Ciclo de mejora continua: La Excelencia es un objetivo dinámico. Sólo con una sólida cultura de

mejora continua y realizando cambios incrementados se puede alcanzar la Excelencia en los

Negocios.

• Prevención: La idea fundamental de la prevención es poner los medios y desarrollar las actuaciones

oportunas para que no se produzcan fallos o problemas. Para el autor estos se logra concentrándose

en el diseño del producto/servicio y en el proceso de producción o prestación del servicio. De esta

manera, la prevención es una herramienta crucial de avanzar hacia la mejora continua y la

consecución de la Excelencia del Negocio.

Finalmente, la aplicación simultáneamente los cuatro procesos integrados (principios más conceptos

centrales) descritos anteriormente nos conducirán lograr el objetivo final: la Excelencia del Negocios.

10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y los de calidad total

Tal y como ya se dijo, los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y los Sistemas de Gestión de Calidad

Total (SGCT) son los dos modelos de mayor vigencia en la actualidad a nivel internacional; ahora bien,

existe cierto abigarramiento y confusión relativo a cuales son los principales elementos que sirven para

diferenciar claramente ambos tipos de modelos.

A nuestro juicio, la confusión conceptual y metodológica existente (sobre todo en el ámbito empresarial)

ha sido consecuencia de los numerosos bombardeos que, desde muy diferentes frentes (Administración,

asociaciones empresariales, organizaciones supranacionales, etc.), se han venido produciendo a lo largo de

esta última década.

En el siguiente cuadro nos hemos esforzado en intentar delimitar con cierta claridad, las principales

diferencias que encontramos entre los SGC y los SGCT. Para ello hemos utilizado las aportaciones de

diferentes autores, los contenidos de las normas ISO 9.000 y, los modelos europeo y americano de

BLOQUE IV: Tema 10

309

excelencia empresarial (E.F.Q.M. y Malcolm Baldrige); también, finalmente, nuestra propia experiencia

profesional e investigadora en este campo.

CRITERIO Modelos ISO 9.000 - SGC Modelos EFQM y Baldrige - SGCT

Orígenes Década de los años cincuenta / Industria armamentística (A1) Finales de los años ochenta1 / Multinacionales (A2)

Concepto Único y conciso / Normas ISO (B1)

Múltiple y ambiguo / Modelos de Excelencia e Investigadores (B2)

Objetivos Principalmente externos (C1) Externos e internos (C2)

Reconocimiento externo Parcial (sistema y/o producto) / Organismo acreditado (D1)

Amplio (sistema integral gestión) / Entidad reconocida (D2)

Vigencia del reconocimiento Determinada y sometida a revisiones periódicas (E1) En principio, ilimitada y no sometida a revisiones (E2)

Infraestructura Institucional Pública, privada y mixtas / En expansión permanente (F1)

Mixta / Actualmente se mantiene (F2)

Proceso implantación Rápido / Global (G1) Lento / Gradual (G2)

Efectos sobre la planificación Objetivos respecto a exigencias normativas (ISO 9.000) (H1)

Objetivos acordes a la planificación estratégica de calidad (H2)

Papel de la dirección

Implicación parcial en el diseño, desarrollo y mantenimiento de la política de calidad y la organización del sistema

(I1)

Implicación personal total y ejemplo permanente respecto a las exigencias del plan estratégico de calidad (I2)

Relaciones clientes – proveedores

Principalmente externas / Calidad concertada (J1)

Externas e internas / Partenariado, comakership, otras (J2)

Control y evaluación del sistema Cumplimiento normas (K1) Proximidad al modelo excelencia (K2)

Aplicabilidad al sector primario y terciario

Parcial / Creciente adaptación (Ll)

Total / Cualquier modelo es aplicable a cualquier organización (L2)

Adecuación a subsectores industriales

Elevada / Gran volumen de normas específicas (M1)

“Escasa” / Modelo único (M2)

Ayudas públicas a su implantación

Múltiples / Aplicable a todas las fases2 del proceso (N1)

Escasas o nulas / Sólo aplicables a planes de mejora concretos (N2)

Efecto sobre los RR.HH.3 Parcial, sólo a elementos incluidos en la estructura del sistema (Ñ1)

Global, desarrollo en cascada a la totalidad de la organización (Ñ2)

Requerimientos medioambientales

Limitados a las exigencias normativas (ISO 9.000) (O1) Amplios y no determinados exhaustivamente (O2)

Efecto sobre la sociedad4 Escasamente valorado y normalizado (P1) Valoración creciente (P2)

Exigibilidad contractual Posible (Q1) Imposible (Q2)

Coste del sistema Determinado globalmente y con elevada exactitud (R1) Determinado parcialmente y con escasa exactitud (R2)

NOTAS

(1) Aún cuando el pionero modelo Deming arranca en 1951, su orientación tradicional fue el control integral de la calidad y no exactamente, el actual enfoque de calidad total,

(2) Se incluyen los procesos de evaluación inicial, diseño, desarrollo, implantación y certificación ulterior del sistema de aseguramiento de la calidad.

(3) Nos referimos básicamente a los procesos del sistema relativos a la información, la comunicación, la formación y la motivación.

(4) Incluye todo tipo de acciones u omisiones que benefician directa o indirectamente a las diversas categorías del macroentorno organizacional

A1: Ishikawa (1985); Senlle y

Stoll (1994) A2: Membrado (1993); C.G.C.(1992a) B1: UNE-EN-ISO 8.402 (1995);

Wadsworth et al. (1986) B2: Spencer (1994); C.G.C (1992a)

C1: Senlle y Vilar (1996); UNE-EN-ISO 9.001

C2: Chang (1997); C.G.C (1992b) D1: Aenor (1997); Expansión (1997)

D2: C.G.C. (1992b)

E1: Lora (1997); Criado (1998) E2: Criado (1998) F1: Expansión (1997); Escanciano (1997)

F2: Criado (1998)

G2: Bieda (1998); Criado (1998) G2: Feigenbaumn (1997); George (1997) H1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) H2: Spagnol (1997) I1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) I2: Saco (1997); Frehr (1997) J1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) J2: Chang (1997); Mehta y Scheffler (1998) K1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) K2: DuPont (1997); Bafna (1997) L1: UNE.EN-ISO 9.000/1 (1994) L2: Zeller y Gillis (1995) M1: Criado (1998) M2: Criado (1998) N1: Robles (1997); Lora (1997) N2: Caravatta (1997) Ñ1: Aenor (1997) Ñ2: Williamson (1997); Schulte (1997) O1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) O2: C.G.C. (1996b); Criado (1993) P1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) P2: Criado (1998) Q1: Lora (1997); Criado (1998) Q2: Criado (1998) R1 Criado (1998) R2: Criado (1998)

Cuadro 10.1: Principales diferencias entre los sistemas de gestión de la calidad: ISO 9001: 2000 y los de

Calidad Total

Tema 11

El Modelo Europeo de Excelencia de la European

Foundation for Quality Management (EFQM)

11.1.- Introducción

11.2.- Conceptos fundamentales de Excelencia

11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia

11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia

11.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia

11.8.- Aplicación de la lógica REDER

11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia

11.10.- Conclusiones y perspectivas

ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

BLOQUE IV: Tema 11

313

11.1.- Introducción

Las empresas y organizaciones compiten hoy en la denominada sociedad de la información y el

conocimiento, en la que han aumentado significativamente las expectativas de los individuos y la

sociedad respecto a la calidad de productos y servicios. Por ello, las organizaciones deben recurrir a

marcos amplios y contrastados de gestión de la calidad en busca de ese necesario incremento de la

calidad de sus productos, servicios y procesos.

En este sentido, y como ya comentamos en capítulos anteriores, los modelos más avanzados y exigentes

de gestión de calidad se engloban dentro de la perspectiva de la Gestión de Calidad (GCT) o Total

Quality Management (TQM). Para Lau y Anderson (1998), la GCT queda definida correctamente y con

garantías de éxito, mediante tres dimensiones:

• La dimensión filosófica que hace referencia a los principios básicos o generales que deben estar

en la base de todas las actuaciones de la organización. El problema de esta dimensión radica en

que son conceptos abstractos y poco operativos para su aplicación directa, se tratan más bien

fundamentos o directrices, por lo que deben ser concretados en las dos restantes dimensiones.

• La dimensión estratégica y la dimensión de medida que suponen la traducción de estos

principios en una serie de factores críticos, prácticas, técnicas, herramientas e indicadores de

resultados que permitan la implantación efectiva de los principios de la GCT para el logro de la

excelencia.

Por tanto, la integración efectiva de la GCT en una organización será consecuencia de la adopción

conjunta de los principios, los factores clave y medidas de resultados. En este sentido, el modelo

europeo de Excelencia de la “European Foundation for Quality Management” (EFQM) es un enfoque o

modelo de GCT que realiza esta distinción entre principios, factores claves de implantación y

resultados, como se verá más adelante. En la actualidad el Modelo EFQM de Excelencia vigente es el

de 2003, que se presenta con tres versiones: Empresas, Pequeñas y Medianas Empresas y Sector

Público y Organizaciones del voluntariado.

Bajo este prisma, calidad total se concibe como una estrategia integral de gestión que involucra a todos

empleados, niveles y funciones de la organización con el objetivo de satisfacer las necesidades del

cliente, tanto interno como externo, en térmicos de eficacia y eficiencia.

Por cliente interno se entiende el personal vinculado directa o indirectamente a la empresa/organización

y por externo, no sólo el cliente o consumidor (la demanda real y potencial), sino también toda una

serie de categorías o segmentos del entorno empresarial -microentorno y macroentorno-.

BLOQUE IV: Tema 11

314

11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia

La EFQM (2003) define la excelencia como un modo sobresaliente de gestionar la organización y

obtener resultados. De esta manera, una organización excelente es aquella que se esfuerza en satisfacer

a todos sus grupos de interés y su éxito se medirá en función de los resultados que alcanza, la manera

de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar.

El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como un marco para evaluar y mejorar las organizaciones

de tal modo que puedan alcanzar una excelencia sostenida. El modelo tiene sus fundamentos en los

conceptos o principios fundamentales de excelencia (figura 11.1).

Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Gestión por procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Aprendizaje innovación & mejora continuos

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad social

Figura 11.1: Conceptos fundamentales de Excelencia

En los siguientes cuadros resumimos el significado de estos principios, así como algunas orientaciones

de cómo integrarlos en la organización y los posibles beneficios de su completa integración en las

prácticas de gestión de estas (EFQM, 2003).

BLOQUE IV: Tema 11

315

2.-ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• Satisfacción plena de los clientes• Fidelización y retención de clientes• Incremento de la cuota de

mercado• Éxito sostenido de la organización• Empleados motivados• Comprensión de las ventajas

competitivas

• Conociendo y comprendiendo en profundidad a los clientes

• Entendiendo que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio

• Respondiendo a las necesidades y expectativas que los clientes tienen en cada momento

• Observando a los competidores y entendiendo cuál es su ventaja competitiva

“La excelencia consiste en crear valorsostenido para el cliente”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Satisfacción plena de los clientes• Fidelización y retención de clientes• Incremento de la cuota de

mercado• Éxito sostenido de la organización• Empleados motivados• Comprensión de las ventajas

competitivas

• Conociendo y comprendiendo en profundidad a los clientes

• Entendiendo que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio

• Respondiendo a las necesidades y expectativas que los clientes tienen en cada momento

• Observando a los competidores y entendiendo cuál es su ventaja competitiva

“La excelencia consiste en crear valorsostenido para el cliente”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

1.-ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

• Comprensión de los requisitos actuales y futuros de los grupos de interés

• Orientar a toda la organización al logro de determinados resultados

• Satisfacción plena de todos los grupos de interés

• Midiendo las necesidades y expectativas (actuales y futuras)

• Seguimiento de las necesidades y expectativas

• Analizando comportamiento de otras organizaciones

• Utilizar esta información para el establecimiento y revisión de objetivos, estrategias y planes a corto, medio y largo plazo

“La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Comprensión de los requisitos actuales y futuros de los grupos de interés

• Orientar a toda la organización al logro de determinados resultados

• Satisfacción plena de todos los grupos de interés

• Midiendo las necesidades y expectativas (actuales y futuras)

• Seguimiento de las necesidades y expectativas

• Analizando comportamiento de otras organizaciones

• Utilizar esta información para el establecimiento y revisión de objetivos, estrategias y planes a corto, medio y largo plazo

“La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

4.-GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

• Eficacia y eficiencia a la hora de cumplir los objetivos, elaborar los productos o prestar los servicios

• Toma de decisiones eficaz y realista

• Gestión de riesgos eficaz y eficiente

• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés

• Identificando y gestionando eficaz y eficientemente los procesos clave

• Estos procesos hacen posible la implantación sistemática de políticas, estrategias, objetivos y planes

• Los procesos se despliegan, gestionan y mejoran en las actividades diarias de la organización

• Las decisiones se basan en información de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos del sistema, las necesidades y expectativas de los grupos de interés o en el rendimiento de otras organizaciones

“La excelencia es gestionar la organizaciónmediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Eficacia y eficiencia a la hora de cumplir los objetivos, elaborar los productos o prestar los servicios

• Toma de decisiones eficaz y realista

• Gestión de riesgos eficaz y eficiente

• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés

• Identificando y gestionando eficaz y eficientemente los procesos clave

• Estos procesos hacen posible la implantación sistemática de políticas, estrategias, objetivos y planes

• Los procesos se despliegan, gestionan y mejoran en las actividades diarias de la organización

• Las decisiones se basan en información de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos del sistema, las necesidades y expectativas de los grupos de interés o en el rendimiento de otras organizaciones

“La excelencia es gestionar la organizaciónmediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

3.-LIDERAZGO Y COHERENCIA

• Organización con una identidad clara (objeto, dirección,…)

• Las personas de la org. comparten una serie de valores y principios éticos de comportamiento

• Existencia en la org. de comportamientos coherentes que sirven de referencia

• Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente

• Contando con líderes que establecen y comunican una orientación clara de la organización

• Estableciendo valores y principios éticos, desarrollando una cultura y un sistema de gobierno adecuado

• Motivando y estimulando de manera continua a sus colaboradores

• Actuando de ejemplo para los demás• Mostrando capacidad para adaptar y

reorientar a la organización en función del entorno

“La excelencia es ejercer un liderazgocon capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICA

CONCEPTO

• Organización con una identidad clara (objeto, dirección,…)

• Las personas de la org. comparten una serie de valores y principios éticos de comportamiento

• Existencia en la org. de comportamientos coherentes que sirven de referencia

• Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente

• Contando con líderes que establecen y comunican una orientación clara de la organización

• Estableciendo valores y principios éticos, desarrollando una cultura y un sistema de gobierno adecuado

• Motivando y estimulando de manera continua a sus colaboradores

• Actuando de ejemplo para los demás• Mostrando capacidad para adaptar y

reorientar a la organización en función del entorno

“La excelencia es ejercer un liderazgocon capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICA

CONCEPTO

BLOQUE IV: Tema 11

316

5.-DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

• Todas las personas de la organización se sienten propietarios y comparten unos mismos objetivos

• Plantilla implicada, fiel y motivada• Mejora continua de la capacidad y

rendimiento de las personas• Las personas de la organización

alcanzan todo su potencial• Mayor competitividad

• Identificando y comprendiendo las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes.

• Para alcanzar tales competencias contratan y desarrollan profesional y personalmente a las personas

• Reconociendo la importancia del capital intelectual (conocimiento) y utilizándolo en beneficio de la organización

• Recompensando a las personas por su compromiso, esfuerzo e implicación

• Favorecen la delegación y asunción de responsabilidad por parte de su personal

“La excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Todas las personas de la organización se sienten propietarios y comparten unos mismos objetivos

• Plantilla implicada, fiel y motivada• Mejora continua de la capacidad y

rendimiento de las personas• Las personas de la organización

alcanzan todo su potencial• Mayor competitividad

• Identificando y comprendiendo las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes.

• Para alcanzar tales competencias contratan y desarrollan profesional y personalmente a las personas

• Reconociendo la importancia del capital intelectual (conocimiento) y utilizándolo en beneficio de la organización

• Recompensando a las personas por su compromiso, esfuerzo e implicación

• Favorecen la delegación y asunción de responsabilidad por parte de su personal

“La excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

6.-PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

• Mayor creación de valor• Mejora de la eficacia y la eficiencia• Incremento de la competitividad• Productos y servicios innovadores• El conocimiento se recoge,

estructura y comparte• Una organización más ágil

• Aprendiendo continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de los demás

• Recogiendo y compartiendo conocimiento de las personas que integran la org. para maximizar el aprendizaje

• Teniendo una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés

• Animando a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales

• Buscando oportunidades de innovación y mejora continua que añadan valor

“La excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambioaprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Mayor creación de valor• Mejora de la eficacia y la eficiencia• Incremento de la competitividad• Productos y servicios innovadores• El conocimiento se recoge,

estructura y comparte• Una organización más ágil

• Aprendiendo continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de los demás

• Recogiendo y compartiendo conocimiento de las personas que integran la org. para maximizar el aprendizaje

• Teniendo una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés

• Animando a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales

• Buscando oportunidades de innovación y mejora continua que añadan valor

“La excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambioaprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

7.-DESARROLLO DE ALIANZAS

• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés

• Mejora de la competitividad• Optimización de las competencias

clave• Mejora de la eficacia y la eficiencia• Incremento de las posibilidades de

supervivencia• Riesgos y cotes compartidos

• Reconociendo que en el entorno actual de cambio el éxito puede depender de las alianzas que establezca

• Desarrollando alianzas para dar mayor valor a los grupos de interés optimizando las competencias clave

• Las alianzas se asientan sobre una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia

“La excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés

• Mejora de la competitividad• Optimización de las competencias

clave• Mejora de la eficacia y la eficiencia• Incremento de las posibilidades de

supervivencia• Riesgos y cotes compartidos

• Reconociendo que en el entorno actual de cambio el éxito puede depender de las alianzas que establezca

• Desarrollando alianzas para dar mayor valor a los grupos de interés optimizando las competencias clave

• Las alianzas se asientan sobre una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia

“La excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

8.-RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

• Mejora de la imagen• Incremento del valor de la marca• Mayor acceso a la financiación• Mejora de la salud y seguridad de

los empleados• Mejora de la motivación de los

empleados• Fidelidad de los clientes• Aumento de la confianza de los

grupos de interés

• Adoptando un enfoque ético, transparente y responsable

• Teniendo presente y fomentando la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente

• Excediendo las expectativas, normas y leyes a nivel local o global

• Siendo consciente de su impacto en la comunidad presente y futura y se preocupan por minimizar cualquier impacto adverso

“La excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de interés en la sociedad”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

• Mejora de la imagen• Incremento del valor de la marca• Mayor acceso a la financiación• Mejora de la salud y seguridad de

los empleados• Mejora de la motivación de los

empleados• Fidelidad de los clientes• Aumento de la confianza de los

grupos de interés

• Adoptando un enfoque ético, transparente y responsable

• Teniendo presente y fomentando la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente

• Excediendo las expectativas, normas y leyes a nivel local o global

• Siendo consciente de su impacto en la comunidad presente y futura y se preocupan por minimizar cualquier impacto adverso

“La excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de interés en la sociedad”

BENEFICIOSCÓMO SE PONE EN PRÁCTICACONCEPTO

BLOQUE IV: Tema 11

317

La implantación de un modelo de GCT como el Modelo Europeo de Excelencia requieren tiempo, hasta

que la dirección, los empleados o los procesos empresariales estén preparados para iniciar con garantías

de éxito el proceso de mejora continua en busca de la excelencia. La EFQM (2003) propone una

manera sistemática y lógica de ir aplicando los principios fundamentales de excelencia, según el estado

de madurez de la GCT en una organización (tabla 11.1).

Se comprende y actúa sobre las expectativas de la sociedad

Existe una implicación activa en la sociedad

Se comprenden y cumplen los requisitos normativos y leales

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Existe una interdependencia entre la organización y sus partners

Se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se identifican los partners externos clave

Existe un proceso de selección y gestión de proveedores

DESARROLLO DE ALIANZAS

Las innovaciones y mejoras que tienen éxito se despliegan e integran en la organización

La mejora continua es un objetivo aceptado por todas las personas

Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Se faculta a las personas para actuar y compartir abiertamente conocimientos y experiencias

Las personas son innovadoras y creativas a la hora de lograr los objetivos de la organización

Las personas asumen su responsabilidad a la hora de resolver problemas

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Se comprenden aprovechan plenamente los procesos para mejorar el rendimiento

Se utilizan comparaciones para establecer objetivos ambiciosos

Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Los líderes son modelos de referencia respecto a los valores y principios éticos en todos los niveles de la organización

Se alinean las políticas, personas y procesos. Existe un modelo de liderazgo

Se definen la misión y la visiónLIDERAZGO Y COHERENCIA

La organización comprende, mide y actúa sobre los impulsores clave de la satisfacción de los clientes y su fidelidad

Se vinculan los objetivos a las necesidades y expectativas de los clientes. Se analiza su fidelidad

Se evalúa la satisfacción del cliente

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Existen mecanismos transparentes para equilibrar las expectativas de todos los grupos de interés

Se evalúa de manera estructurada las necesidades de todos los grupos de interés

Se identifican todos los grupos de interés relevantes

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

MADUREZEN MARCHAINICIOCONCEPTO FUNDAMENTAL

Se comprende y actúa sobre las expectativas de la sociedad

Existe una implicación activa en la sociedad

Se comprenden y cumplen los requisitos normativos y leales

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Existe una interdependencia entre la organización y sus partners

Se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se identifican los partners externos clave

Existe un proceso de selección y gestión de proveedores

DESARROLLO DE ALIANZAS

Las innovaciones y mejoras que tienen éxito se despliegan e integran en la organización

La mejora continua es un objetivo aceptado por todas las personas

Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Se faculta a las personas para actuar y compartir abiertamente conocimientos y experiencias

Las personas son innovadoras y creativas a la hora de lograr los objetivos de la organización

Las personas asumen su responsabilidad a la hora de resolver problemas

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Se comprenden aprovechan plenamente los procesos para mejorar el rendimiento

Se utilizan comparaciones para establecer objetivos ambiciosos

Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Los líderes son modelos de referencia respecto a los valores y principios éticos en todos los niveles de la organización

Se alinean las políticas, personas y procesos. Existe un modelo de liderazgo

Se definen la misión y la visiónLIDERAZGO Y COHERENCIA

La organización comprende, mide y actúa sobre los impulsores clave de la satisfacción de los clientes y su fidelidad

Se vinculan los objetivos a las necesidades y expectativas de los clientes. Se analiza su fidelidad

Se evalúa la satisfacción del cliente

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Existen mecanismos transparentes para equilibrar las expectativas de todos los grupos de interés

Se evalúa de manera estructurada las necesidades de todos los grupos de interés

Se identifican todos los grupos de interés relevantes

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

MADUREZEN MARCHAINICIOCONCEPTO FUNDAMENTAL

Tabla 11.1: Conceptos fundamentales en las distintas etapas de madurez de la organización

BLOQUE IV: Tema 11

318

11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

Los principios anteriormente expuestos se traducen y se concretan en nueve dimensiones o criterios que

sirven de guía para la implantación de la GCT y la medición de los resultados que están siendo

alcanzados por la organización. En definitiva, los criterios que propone el modelo conforman los

elementos indicativos del grado de progresión que una cierta organización sigue para alcanzar lo que se

denomina como “la excelencia en la gestión”.

Estas nueve dimensiones se concretan a su vez en cinco factores clave de implantación o agentes

facilitadores (liderazgo, gestión de los recursos humanos o las personas, política y estrategia, las

alianzas y recursos y, la gestión de procesos) y cuatro tipos de resultados para medir la excelencia

(resultados en las personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave).

El modelo parte de la base de que para conseguir la implantación eficaz y eficiente de un sistema de

GCT es preciso contar con una serie de impulsores o capacitadores tales como el liderazgo de la

dirección, la formulación e implantación de una política y estrategia, una gestión adecuada de los

recursos, las alianzas y el personal o diseñar, de manera orientada al cliente, todos los procesos de la

organización. Todos los capacitadores o agentes mencionados sirven para lograr los siguientes

resultados: una satisfacción plena de los clientes y del personal de la organización que se traduzca en un

positivo impacto en la sociedad y también, en el logro de unos buenos resultados tanto económicos

como no económicos. Gráficamente, el modelo es el que aparece en la figura 11.2.

Premisa del Modelo EFQM: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la qorganización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante ue actúa se logra mediante

un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad através de las se hará realidad através de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos”personas, las alianzas y recursos, y los procesos”

Dos categorías de criterios:

1. Agentes Facilitadores: cómo realiza la organización las actividades clave (5 criterios)

2. Resultados: qué está alcanzando la organización (4 criterios)

Figura 11.2: Modelo EFQM de Excelencia

BLOQUE IV: Tema 11

319

Como se aprecia en la figura 11.2, la dirección de las flechas muestran la naturaleza dinámica del

modelo, indicando que la innovación y el aprendizaje, impulsan y potencian la incidencia que los

agentes del modelo tienen sobre los resultados, haciendo referencia a la mejora continua del sistema

para la búsqueda de la excelencia.

Cada uno de los nueve criterios va acompañado de una definición que explica su significado. Para

desarrollar cada criterio con más detalle, estos van acompañados de un número variable de subcriterios.

Por ejemplo, el criterio Liderazgo tiene 5 subcriterios, mientras que el criterio Resultados en los

Clientes tiene dos subcriterios. En total el Modelo EFQM de 2003 contempla 32 subcriterio que hay

que abordar a la hora de efectuar una autoevaluación completa de la organización.

Finalmente, cada subcriterio incluye una relación no exhaustiva ni obligatoria de elementos a

considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios y orienten la

autoevaluación de la organización. En este caso existen un total de 174 elementos a considerar en el

Modelo EFQM de 2003.

• DEFINICIÓN (9): explica su significado a nivel global

• SUBCRITERIOS(32): necesarios abordar a la hora de realizar la evaluación

• ELEMENTOS A CONSIDERAR (174): aporta ejemplos que aclaran el significado de los subcriterios

Figura 11.3: Estructura del modelo EFQM de Excelencia de 2003

Los criterios del Modelo EFQM tienen diferente importancia o peso relativo a la hora de realizar la

autoevaluación y obtener el nivel de excelencia de una organización. Esta importancia se traduce en

una serie de ponderaciones o puntuaciones. El Modelo se centra en la evaluación de la gestión de

calidad de una organización cualquiera a partir de dos grandes bloques (agentes y resultados), cada uno

de los cuales se divide en criterios. Ambos bloques puntúan de igual forma (500 puntos cada uno; 50%)

alcanzando un valor total de 1000 puntos (100%) (Criado y Vázquez, 1999).

BLOQUE IV: Tema 11

320

Dentro de cada bloque los diferentes criterios poseen ponderaciones o puntuaciones diferentes. Así,

dentro de los agentes el criterio más valorado seria la Gestión de los Procesos (14%), presentado el

resto las siguientes ponderaciones: Liderazgo (10%), Política y Estrategia y Personas (9%) y Alianzas y

Recursos (8%). En los resultados el más valorado sería los Resultados en los Clientes (20%), seguido

de los Resultados Clave (15%), los Resultados en las Personas (9%) y los Resultados en la Sociedad

(6%).

L i d e r a z g o1 0 %

P e r s o n a l9 %

P o l í t i c ay E s t r a t e g i a

8 %

A l i a n z a s yR e c u r s o s

9 %

P r o c e s o s1 4 %

R e l a t i v o s a lp e r s o n a l

9 %

R e l a t i v o s al o s c l i e n t e s

2 0 %

R e l a t i v o s al a s o c i e d a d

6 %

R e s u l t a d o sc l a v e d e

r e n d i m i e n t o1 5 %

I N N O V A C I Ó N Y A P R E N D I Z A J E

A G E N T E S : 5 0 0 p u n t o s ( 5 0 % ) R E S U L T A D O S : 5 0 0 p u n t o s ( 5 0 % )

L i d e r a z g o1 0 %

L i d e r a z g o1 0 %

P e r s o n a l9 %

P o l í t i c ay E s t r a t e g i a

8 %

A l i a n z a s yR e c u r s o s

9 %

P r o c e s o s1 4 %

P r o c e s o s1 4 %

R e l a t i v o s a lp e r s o n a l

9 %

R e l a t i v o s al o s c l i e n t e s

2 0 %

R e l a t i v o s al a s o c i e d a d

6 %

R e s u l t a d o sc l a v e d e

r e n d i m i e n t o1 5 %

R e s u l t a d o sc l a v e d e

r e n d i m i e n t o1 5 %

I N N O V A C I Ó N Y A P R E N D I Z A J E

A G E N T E S : 5 0 0 p u n t o s ( 5 0 % ) R E S U L T A D O S : 5 0 0 p u n t o s ( 5 0 % )

Figura 11.4: Ponderaciones en el Modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia

El modelo de la EFQM presenta un marco o modelo completo, operativo y útil como guía para la

implantación efectiva de la filosofía de GCT en cualquier tipo de organización al incluir principios

básicos o generales bajo los que se sustentan los factores clave de implantación, así como las medidas

de los resultados que debemos esperar de la correcta implantación del modelo.

Como subrayan Leal et al. (1997: 285) el Modelo Europeo de Calidad es una herramienta de trabajo útil

y que sirve como estímulo para orientar a la empresa hacia la calidad y el cliente. En este mismo

sentido se expresan Ghobadian y Woo (1996), Ghobadian y Gallear (1997) o Westlund (2001) al

apuntar la conveniencia de utilizar los enfoques que ofrecen los premios para la implantación de la

GCT, al tratarse de un marco o modelo de referencia que va más allá de la mera herramienta de

autoevaluación (Hewitt, 1997: 81). Por su parte, Zink y Schmidt (1995) apuntan como los criterios de

BLOQUE IV: Tema 11

321

GCT comprendidos en el modelo EFQM no son sólo aplicables al ámbito privado, sino también a otro

tipo de instituciones públicas como las universidades o los hospitales.

Entre las ventajas que presenta el modelo EFQM como marco de referencia para la implantación de la

GCT podemos destacar:

• Permite el estudio en profundidad de una organización con el fin de puntuarla con arreglo a un

modelo.

• La empresa puede establecer sus puntos fuertes y débiles con respecto a ciertos estándares,

representados por los criterios y subcriterios del modelo que constituyen las prácticas de

organizaciones consideradas como excelentes, así como el diseño de estrategias y la puesta en

práctica de mejoras.

• Se trata de un modelo o marco de trabajo no-prescriptito que reconoce que la excelencia de una

organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

• Probada herramienta de calibración organizativa.

• Fomenta el trabajo en equipo implicando a un número elevado de recursos humanos.

• Establece una descripción clara y sucinta del funcionamiento básico de una organización o parte

de ésta.

• Sus resultados pueden utilizarse para actividades directivas como la planificación estratégica y

operativa, así como para el ámbito de los RR.HH. (formación, comunicación y promoción).

• Buena guía para el desarrollo de la mejora continua y la persecución de la excelencia.

• Posibilita la evaluación de cualquier tipo de organización, independientemente del sector de

actividad, de la dimensión, de la estructura o grado de madurez.

• Permite analizar la gestión no sólo desde un punto de vista cuantitativo, sino también

cualitativo, al introducir medidas e indicadores tanto del desempeño como de las percepciones.

• Desde su fundación, la EFQM está comprometida con la investigación y actualización del

modelo. De esta forma, se asegura que este sigue siendo dinámico y en la línea del pensamiento

de gestión actual. Por ello, desde su primera versión en 1991 se han ido sucediendo diversas

revisiones y adaptaciones.

BLOQUE IV: Tema 11

322

11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

Como se comentó al analizar la estructura del Modelo, éste se divide en dos grandes bloques los

agentes y los resultados, y estos a su vez quedan definidos mediante diferentes criterios y subcriterios,

que sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia.

La figura 11.5 presenta una visión de lo que se pretende medir y el contenido básico de cada uno de los

criterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003. Seguidamente, resumimos el significado de cada

criterio y los subcriterios que lo componen (en el anexo encontrará un resumen de las guías propuestas

por EFQM, en la versión del Modelo del año 2003).

¿Con quién estamos y contamos?Gestión de recursos humanos¿Quiénes somos y qué

haremos?Misión, visión y valores

¿Quién nos apoya y qué recursos tenemos? Relaciones externas y gestión de recursos materiales, tecnológicos, económicos, de

información,…

¿Qué haremos?Planes, objetivos y

metas a seguir

¿Cómo lo haremos?Gestión por procesos, innovación

y mejora

¿Lo estamos consiguiendo según las personas?

¿Lo estamos consiguiendo según la sociedad?

¿Lo estamos consiguiendo según los clientes?

¿La organización consigue sus

objetivos? Eficacia, rentabilidad,

competitividad

Figura 11.5: Significado de los criterios del modelo EFQM de Excelencia de 2003

11.5.1.- Agentes facilitadores

Liderazgo: hace referencia a cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la

misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e

implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos y los

comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de

gestión de la organización se desarrolla e implanta (EFQM, 2003).

BLOQUE IV: Tema 11

323

Para cumplir con este criterio, el modelo indica que deben ser abordados aspectos como el

desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes; la implicación personal de éstos

para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión; la

implicación de los líderes con clientes, socios y representantes de la sociedad; la motivación,

apoyo, reconocimiento a las personas de la organización por parte de los líderes; y el impulso

que los líderes dan al cambio en la organización para adaptarla a las circunstancias del entorno.

LIDERAZGO

SUBCRITERIOS

Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores de la organización, asumiendo el papel de modelos en una cultura basada en la excelencia.Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores de la organización, asumiendo el papel de modelos en una cultura basada en la excelencia.

Los líderes están personalmente implicados en asegurar que el sistema directivo de la organización se implante, se desarrolle y se mejore continuamente.

Los líderes están personalmente implicados en asegurar que el sistema directivo de la organización se implante, se desarrolle y se mejore continuamente.

Los líderes se implican con los clientes, los asociados y, en general, con los elementos representativos de la sociedad.Los líderes se implican con los clientes, los asociados y, en general, con los elementos representativos de la sociedad.

Los líderes motivan, apoyan y dan reconocimiento a los miembros de la organización.Los líderes motivan, apoyan y dan reconocimiento a los miembros de la organización.

Los líderes definen e impulsan el cambio en la organizaciónLos líderes definen e impulsan el cambio en la organización

Figura 11.6: El criterio Liderazgo

Política y estrategia: hace referencia a cómo implanta la organización su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por

políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes EFQM, 2003).

En este caso, se debe abordar cómo la política y estrategia se fundamenta en las necesidades y

expectativas actuales y futuras de los grupos de interés; además cómo para la formulación de la

política y estrategia se utiliza la información procedente de las actividades relacionadas con la

medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad; el desarrollo, revisión y

actualización de las políticas y estrategias; el despliegue y comunicación de la política y

estrategia mediante un esquema de procesos clave.

BLOQUE IV: Tema 11

324

POLÍTICAY

ESTRATEGIA

SUBCRITERIOS

La política y la estrategia de la organización se diseñan sobre la base de las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes implicadasLa política y la estrategia de la organización se diseñan sobre la base de las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes implicadas

La política y la estrategia de la organización se basan en información fundamentada en la medición del desempeño, la investigación, el aprendizaje y en otras actividades creativas relacionadasLa política y la estrategia de la organización se basan en información fundamentada en la medición del desempeño, la investigación, el aprendizaje y en otras actividades creativas relacionadas

Forma en que se llevan a cabo, se revisan y actualizan la política y estrategia de la organizaciónForma en que se llevan a cabo, se revisan y actualizan la política y estrategia de la organización

La política y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos claveLa política y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

Figura 11.7: El criterio Política y Estrategia

Personas: hace referencia a cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,

como de equipo o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en

apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos (EFQM, 2003).

Para cumplir con este criterio la organización debe abordar la planificación, gestión y mejora de

los recursos humanos; la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas; la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las

personas; la existencia de diálogo entre las personas; y el establecimiento de recompensas,

reconocimientos y atención a las personas de la organización.

BLOQUE IV: Tema 11

325

PERSONAS

SUBCRITERIOS

Los recursos humanos son sistemáticamente planificados, dirigidos y mejoradosLos recursos humanos son sistemáticamente planificados, dirigidos y mejorados

Los conocimientos y competencias de las personas son sistemáticamente identificados, desarrollados y mantenidosLos conocimientos y competencias de las personas son sistemáticamente identificados, desarrollados y mantenidos

Las personas se implican y asumen responsabilidadesLas personas se implican y asumen responsabilidades

Las personas y la organización mantienen un diálogo permanenteLas personas y la organización mantienen un diálogo permanente

Las personas son recompensadas, reconocidas y cuidadasLas personas son recompensadas, reconocidas y cuidadas

Figura 11.8: El criterio Gestión del Personal

Alianzas y recursos: hace referencia a cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento

de sus procesos (EFQM, 2003).

Para cumplir con este criterio deben incluirse aspectos relacionados con la gestión de las

alianzas externas con socios y proveedores; la gestión de recursos económicos y financieros; la

gestión de edificios, equipos y materiales; la gestión de la tecnología; y la gestión de la

información y del conocimiento.

ALIANZAS Y RECURSOS

SUBCRITERIOS

Cómo se gestionan las alianzas externasCómo se gestionan las alianzas externas

Cómo se gestionan las finanzasCómo se gestionan las finanzas

Cómo se gestionan los edificios, los equipamientos y los materialesCómo se gestionan los edificios, los equipamientos y los materiales

Cómo se gestiona la tecnologíaCómo se gestiona la tecnología

Cómo se gestionan la información y el conocimientoCómo se gestionan la información y el conocimiento

Figura 11.9: El criterio Alianzas y Recursos

BLOQUE IV: Tema 11

326

Procesos: hace referencia a cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para

apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a

sus clientes y otros grupos de interés (EFQM, 2003).

Este criterio debe incluir aspectos como el diseño de los procesos clave necesarios para llevar a

efecto la política y estrategia; la introducción de mejoras en los procesos a fin de satisfacer de

manera continuada a los clientes; el diseño y desarrollo de productos y servicios basándose en

las necesidades expectativas de los clientes; o la gestión y mejora de las relaciones con los

clientes.

PROCESOS

SUBCRITERIOS

Los procesos se diseñan y gestionan sistemáticamenteLos procesos se diseñan y gestionan sistemáticamente

Los procesos se mejoran, si es necesario, usando la innovación al objeto de satisfacer por completo a los clientes y generar un valor creciente para todos los terceros interesadosLos procesos se mejoran, si es necesario, usando la innovación al objeto de satisfacer por completo a los clientes y generar un valor creciente para todos los terceros interesados

Los productos y servicios se diseñan y desarrollan en base a lasnecesidades y expectativas de los clientesLos productos y servicios se diseñan y desarrollan en base a lasnecesidades y expectativas de los clientes

Forma en que se producen, entregan y mantienen en uso los productos y servicios de la organizaciónForma en que se producen, entregan y mantienen en uso los productos y servicios de la organización

Forma en que se intensifican y gestionan las relaciones con los clientesForma en que se intensifican y gestionan las relaciones con los clientes

Figura 11.10: El criterio Procesos

11.5.2.- Resultados

Este segundo bloque de criterios se pretende indagar acerca de qué es lo que obtiene la organización

como consecuencia del enfoque de excelencia y sus consecuentes agentes facilitadores, que han sido

puestos en marcha en el proceso de mejora continua en busca de la excelencia en la gestión.

El Modelo EFQM de 2003 contempla cuatro medida de resultados: clientes, personas, sociedad y

resultados clave. Para evaluar los resultados deben emplearse dos tipos de medidas, las de percepción,

de los diferentes grupos de interés, los indicadores de rendimiento. Estos últimos son medidas internas

que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento.

BLOQUE IV: Tema 11

327

Resultados en los clientes

RESULTADOSEN RELACIÓ N

A LOS CLIENTES ¿Qué está consiguiendo la organización en relación a sus clientes externos?

DEFINICIÓN

SUBCRITERIOS

M EDIDAS DE PERCEPCIÓN M EDIDAS DE RENDIM IENTO

Percepción que tienen los clientes de la organización (encuestas, grupos focales, felicitaciones y reclamaciones):

• Imagen general (accesibilidad, comunicación, comportamiento proactivo, capacidad de respuesta)

• Productos y servicios (calidad, fiabilidad, innovación, entrega, perfil medioambiental)

• Venta y servio postventa (garantías, apoyo técnico, tiempo de respuesta, capacidad y conducta del personal de venta)

• Fidelidad: (voluntad de recomendar la organización, intención de compra, voluntad de comprar otros productos de la organización)

M edidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender y mejorar su rendimiento:

• Imagen externa (premios de clientes y nominaciones, cobertura en prensa)

• Productos y servicios (competitividad, índices de defectos, errores y rechazos, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, garantías)

• Venta y servio postventa (demanda de formación, tratamiento de quejas y reclamaciones)

• Fidelidad (duración de la relación, recomendaciones efectivas, nuevos negocios, retención de clientes)

Figura 11.11: Criterio Resultado en los Clientes

Resultados en las personas

RESULTADOSEN RELACIÓN

A LAS PERSONAS

RESULTADOSEN RELACIÓN

A LAS PERSONAS¿Qué está consiguiendo la organización en relación a su gente?

DEFINICIÓN

SUBCRITERIOS

Percepción de la organización por parte de las personas que la integran (encuestas grupos focales, entrevistas y evaluaciones):

• Motivación: desarrollo de carrera profesional, comunicación, delegación y asunción de responsabilidades, igualdad de oportunidades, reconocimientos, formación y desarrollo profesional y personal,...)

• Satisfacción: Administración, condiciones de trabajo, higiene y seguridad, salario, política medioambiental, impacto social,...

M EDIDAS DE PERCEPCIÓN MEDIDAS DE RENDIMIENTO

Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender y mejorar el rendimiento de las persona:

•Logros: Productividad, competencias necesarias vs existentes,...

•Motivación: Implicación en equipos de mejora y programas de sugerencias, reconocimientos a equipos y personas, índices de respuesta a encuestas de empleados,...

• Satisfacción: Índices de absentismo y bajas, accidentes, quejas y reclamaciones, huelgas, rotación del personal, utilización de instalaciones,...

Figura 11.12: Criterio Resultado en las Personas

BLOQUE IV: Tema 11

328

Resultados en la sociedad

RESULTADOSEN RELACIÓN

A LA SOCIEDAD

¿Qué está consiguiendo la organización en relación a la sociedad (local, nacional e internacional, según los casos)?

DEFINICIÓN

SUBCRITERIOSMEDIDAS DE PERCEPCIÓN

MEDIDAS DE RENDIMIENTOPercepción de la organización por parte de la sociedad (encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales, autoridades):

• Actividades como miembro responsable de la sociedad (comportamiento ético, incidencia en la economía local y nacional, difusión de información relevante para la sociedad)

• Implicación en la comunidad donde opera(apoyo a la salud y bienestar, apoyo al deporte-ocio)

• Actividades encaminadas a la reducir y evitar molestias y daños de sus procesos o productos(riesgos y accidentes para la salud, ruidos y olores, riesgos para la seguridad, contaminación y emisiones tóxicas)

Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender y mejorar su rendimiento:

•Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.

• Cobertura en prensa.

• Relación con las autoridades (Certificaciones, licencias, lanzamiento de productos)

• Felicitaciones y premios recibidos

Figura 11.13: Criterio Resultados en la Sociedad

Resultados clave

¿Qué está consiguiendo la organización en relación a su rendimiento planeado?

DEFINICIÓN

SUBCRITERIOS • Resultados clave del rendimiento de la organización (50%)

• Resultados económico-financieros (precio de las acciones, dividendos, beneficios, ventas)

• Resultados no económicos (cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de productos, índices de éxito)

• Indicadores clave del rendimiento (50%)

• Económicos y financieros: Tesorería, depreciación, costes de mantenimiento, calificación crediticia

• No financieros: Procesos, Recursos externos y alianzas, Edificios, equipos y materiales, Tecnología o Información y conocimiento

RESULTADOS CLAVE

Figura 11.14: Criterio Resultados Clave

BLOQUE IV: Tema 11

329

11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia

Los conceptos fundamentales de excelencia, así como los criterios y subcriterios que componen el

Modelo EFQM no son independientes unos de otros. Por el contrario, al poner en marcha acciones de

mejora y analizar los distintos procesos (subcriterios) de nuestra organización incidiremos en otros,

entre otros motivos por que una empresa/organización es un sistema en la que los elementos que la

forman están relacionados entre sí.

No existe una única forma de interpretar el Modelo EFQM, a través de cómo los criterios relacionados

con los agentes facilitadores inciden sobre los resultados. Además, podemos analizar la dinámica

interna que existe entre los subcriterios del Modelo, lo que se denomina lectura horizontal o ejes

transversales (EFQM, 2003).

En la versión del Modelo EFQM de 2003 se identifican 11 ejes transversales:

• Comunicación

• Responsabilidad social de la organización

• Creatividad e innovación

• Clientes

• Gobierno de la organización

• Conocimiento

• Mercado y definición del mercado

• Personas de la organización

• Metodología de procesos

• Proveedores/partners

• Sostenibilidad

En la figura 11.15 aparece un ejemplo de uno de estos ejes, Personas de la Organización, dónde se

pueden observar los subcriterios del Modelo EFQM que tratan aspectos relacionados con las personas

(clientes internos).

Estos ejes se presentan como una herramienta muy útil a la hora de enfocar las mejoras y de analizar de

manera independiente los progresos alcanzados en determinadas áreas relevantes de una organización.

BLOQUE IV: Tema 11

330

Ejes Transversales: al poner en marcha acciones de mejora o estudiar los distintos procesos de nuestra organización incidiremos casi con

total seguridad sobre más de un subcriterio

PERSONASDE LA

ORGANIZACIÓN

• 1d: Implicación de los líderes con las personas

• 2a: Establecer necesidades y expectativas de las personas

• 2c: Equilibrar necesidades y expectativas

• 3a: Planificación y gestión de las personas

• 3b: Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas

• 3c: Implicar y facultar a las personas

• 3d: Comunicación de la organización con las personas

• 3e: Recompensas, reconocimientos y atención a las personas

• 7a: Resultados de las percepciones de las personas

• 7b: Resultados de los indicadores internos de rendimiento (personas)

Figura 11.15: Eje transversal Personas de la Organización

11.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia

La EFQM (2003) define la autoevaluación como un examen global, sistemático y regular de las

actividades y resultados de una determinada organización, o parte de la misma, comparadas con el

Modelo EFQM de Excelencia.

De esta manera, la organización obtendrá cuales son puntos fuertes y áreas de mejora, tomando como

referencia los diferentes criterios y subcriterios que componen un Modelo, el cual, está

permanentemente actualizado, es muy conocido en el ámbito empresarial y está validado por el uso y la

experiencia previa en cientos de organizaciones que lo han utilizado como herramienta de mejora

continua (Club Gestión de Calidad, 2000).

La autoevaluación permite obtener resultados cuantitativos a través de un sistema objetivo de

puntuación (Matrices REDER). Estas puntuaciones permiten (Club Gestión de Calidad, 2000):

• Realizar un seguimiento de las mejoras conseguidas tras implantar los planes de mejora fruto de

la autoevaluación anterior.

• Servir de comparación del nivel de excelencia de la organización frente a otras o frente a otras

divisiones o centros de trabajo de la misma organización.

El método básico o proceso general de realización de una autoevaluación según el Modelo EFQM

aparece reflejado en la figura 11.16. Es importante que este método sea siempre el mismo,

BLOQUE IV: Tema 11

331

independientemente de la metodología específica que se empleará posteriormente. Además, hay que

asegurarse que todo el personal involucrado entiende el objeto del proceso que se va ha emprender.

Una vez que la organización se decide emprender una autoevaluación hay que asegurar el compromiso

de la dirección, planificar el proceso de autoevaluación, comunicarlo a todas las personas y grupos que

intervengan, así como formarlas en el modelo y la metodología de autoevaluación que se haya

seleccionado.

Una vez concluido el proceso de autoevaluación la empresa dispondrá de un diagnóstico del nivel de

excelencia que está alcanzando, siendo este el punto de partida para la elaboración de los planes de

actuación oportunos. Posteriormente, el proceso de autoevaluación no tendría sentido sino se ejecutan

los planes de mejora y se evalúan los progresos alcanzados.

Las fases anteriores pueden ser utilizadas tantas veces como se quería a lo largo del tiempo, ya que, no

debemos olvidar que la búsqueda de la excelencia es un proceso de mejora continua. Siempre hay algo

que mejora.

ANÁLISIS DE LOS PROGRESOS ALCANZADOS

ESTABLECIMIENTO COMPROMISOS

PLANIFICACIÓN PROCESO

FORMACIÓN Y REPARTO DE

TAREAS

COMUNICACIÓNDEL PLAN

ELABORACIÓN PLANES DE ACCIÓN

EJECUCIÓNPLANES

EJECUCIÓN AUTOEVALUACIÓN

DIAGNÓSTICO DE EXCELENCIA

ANÁLISIS DE LOS PROGRESOS ALCANZADOS

ANÁLISIS DE LOS PROGRESOS ALCANZADOS

ESTABLECIMIENTO COMPROMISOS

PLANIFICACIÓN PROCESO

FORMACIÓN Y REPARTO DE

TAREAS

COMUNICACIÓNDEL PLAN

ELABORACIÓN PLANES DE ACCIÓN

EJECUCIÓNPLANES

EJECUCIÓN AUTOEVALUACIÓN

DIAGNÓSTICO DE EXCELENCIA

Figura 11.16: Método de aplicación del modelo EFQM

BLOQUE IV: Tema 11

332

El proceso anterior es común a cualquiera de las metodologías de aplicación del Modelo que la

organización decida utilizar, pudiéndose diferenciar cuatro tipos, cada una de las cuales requiere

diferente carga de trabajo así como tiempo necesario para su puesta en práctica (Club Gestión de

Calidad, 1996; Criado, 2000).

En concreto, estos tipos son:

1. Simulación de presentación al premio: se trata del enfoque más completo al requerir un

enorme esfuerzo de tiempo, de recursos humanos y materiales. A grandes rasgos, consiste en

completar el informe de autoevaluación por parte de un grupo de evaluadores internos formados

a tal efecto.

2. Metodología de grupos de trabajo: la autoevaluación se desarrolla mediante un grupo en el

que participan tanto expertos externos a la organización como directivos de la organización

(debidamente formados). Es quizás la metodología que permite una mayor comprensión del

modelo por parte del equipo de dirección, si bien, es menos potente y precisa que la simulación

de presentación al premio.

3. Enfoque matricial: emplea una matriz en la que las filas representan cada uno de los nueve

criterios del modelo y las columnas el grado en que se están alcanzando dichos criterios.

Proporciona información rápida y resumida pero no permite realizar comparaciones con

organizaciones evaluadas según las directrices del modelo al no existir estandarización de la

autoevaluación.

4. Modelo del cuestionario: supone evaluar la situación de la organización utilizando un

cuestionario en el que se recoge esquemáticamente los nueve criterios que constituyen el

modelo EFQM Su principal virtud reside en dar una visión rápida, a la vez que completa, de la

situación de la organización en materia de calidad tomando como referencia un modelo de

excelencia muy extendido en la práctica y reconocido. Además, trata de recoger una relación

esquemática, fácil de comprender y de difundir de los puntos fuertes y débiles del centro

evaluado, así como permite emprender de manera rápida las actuaciones de mejora que sean

necesarias.

5. Herramienta PERFIL: Perfil V 3.0 es una potente herramienta para llevar a cabo

autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los

requerimientos del Modelo EFQM de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnóstico.

La innovadora interfaz de análisis gráfico de Perfil V 3.0 captura los datos de la autoevaluación

y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto

numéricas como gráficas. Perfil V 3.0 permite asimismo la elaboración de informes de

posicionamiento mediante la alimentación del resultado en la base de datos del Club Gestión de

BLOQUE IV: Tema 11

333

Calidad y EFQM, obteniéndose de ésta forma comparaciones con organizaciones tanto

españolas como europeas.

El cuestionario está desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo EFQM de

Excelencia. Las 120 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un

lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles áreas a abordar de que se compone

el mencionado Modelo. La herramienta tiene diseñadas escalas de puntuación adaptadas al

sentido de cada pregunta, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lógico REDER©

EFQM

Como propone Criado (2000), las empresas/organizaciones que quieran comprometerse con los

principios y prácticas de GCT a través del modelo EFQM pueden seleccionar cualquiera de las

modalidades anteriores siguiendo tres criterios:

1. Grado de madurez del sistema de gestión de la calidad, ya que en los inicios existen pocas

destrezas o habilidades, que se irán adquiriendo a medida que el sistema este maduro o

consolidado.

2. Grado de conocimientos y experiencia en la aplicación de la metodología. En los comienzos,

estos parámetros serán bajos y en la fase de madurez tomarán valores más altos.

3. Grado de interés por la amplitud y nivel de concreción de los datos analizados. En los inicios se

buscará la obtención de datos generales y en la madurez del sistema datos más específicos.

PRO CESO DE M EJO RA

“ CO N SO LIDADO ”

M ÉTODO DE SIM ULACIÓN DE

PRESENTACIÓN AL PREM IO

PRO CESO DE M EJO RA

“ EM BRIO N ARIO ”M ÉTODO DEL

CUESTIONARIO

PRO CESO DE M EJO RA

“ RO DADO ”

M ÉTO DO M ATRICIAL y / o M ÉTODO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

HERRAM IENTA PERFIL

Figura 11.17: Metodologías de autoevaluación y grado de madurez del SGCT

BLOQUE IV: Tema 11

334

Una característica importante del Modelo EFQM es que sólo es necesario abordar todos los subcriterios

cuando se realiza una evaluación siguiendo la técnica de simulación de presentación al Premio, o si la

organización se presenta al Premio Europeo a la Calidad o a algún premio nacional o regional que lo

requiera (EFQM, 2003).

En función del tamaño de la organización, del nivel de madurez del sistema o de la cantidad y detalle

de información que precise, ésta podrá optar por unificar algunos subcriterios o realizar la

autoevaluación a nivel de criterio.

Sea cual sea el caso, antes de realizar una evaluación es necesario estudiar y analizar como se

materializan en la organización cada uno de los criterios, subcriterios y los elementos a considerar que

sean más relevantes y significativos para la organización.

Lo fundamental de toda autoevaluación que se realice mediante el Modelo EFQM de Excelencia es que

sus resultados ayuden a mejorar la organización, a través de la identificación de puntos fuertes, puntos

débiles y los planes de mejora asociados a los mismos.

11.8.- Aplicación de la lógica REDER

El esquema lógico REDER (en inglés RADAR) lo forman cuatro elementos que determinan lo que una

organización debe realizar para efectuar una autoevaluación (EFQM, 2003):

• Resultados (Results): consiste en determinar que quiere lograr la organización, como parte de

su política y estrategia, y en relación al rendimiento económico y financiero, al operativo y los

relacionados con la satisfacción de sus grupos de interés. Una organización excelente alcanza

sus objetivos, los resultados deben mostrar tendencias positivas o un buen rendimiento

sostenido en las áreas relevantes y el rendimiento comparado será bueno respecto a otras

organizaciones.

• Enfoque (Approach): consiste en la planificación y desarrollo de una serie de actuaciones o

enfoques, fundamentados e integrados, que nos conduzcan al logro de los resultados

anteriormente fijados, tanto ahora como en el futuro. En una organización considerada

relevante, el enfoque estará solidamente fundamentado (tendrá una lógica clara, procesos bien

definidos y desarrollados y una clara orientación hacia los grupos de interés) e integrado

(apoyará la política y estrategia y, estará vinculado a otros enfoques).

BLOQUE IV: Tema 11

335

Esquema Lógico REDEREsquema Lógico REDEREsquema Lógico REDER

Determinar los Resultados a lograr

Desplegar los Enfoques

Evaluar los Enfoques y su Despliegue

R E V I S A R Planificar y desarrollar

los Enfoques

Figura 11.18: Esquema lógico REDER

• Despliegue (Deployment): consiste en actuar para implantar de manera sistemática lo

planificado. En organizaciones excelentes el enfoque se implanta en las áreas relevantes y de un

modo sistemático.

• Evaluación y Revisión (Assessment & Review): se aborda lo que hace una organización para

la evaluación y revisión del enfoque y el despliegue del mismo. En este caso, en una

organización excelente, el enfoque y su despliegue deben estar sujetos a mediciones regulares,

empleándose lo aprendido para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras.

Los elementos Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión de la lógica REDER deben abordarse al

analizar los criterios y subcriterios del bloque relacionado con los agentes facilitadores o factores clave,

y el elemento Resultados al tratar los criterios y subcriterio del bloque de resultados. Para la realización

de la autoevaluación siguiendo esta lógica, la EFQM aporta un instrumento que es la matriz de

puntuación REDER. En este caso, cuando una organización se le puntúa, se asigna un peso específico a

cada uno de los nueve criterios del modelo.

Por su parte, a cada subcriterios se le asigna el mismo peso específico dentro de su propio criterio,

aunque existen excepciones para los criterios 6 (resultados de los clientes) y 7 (resultados de las

personas), donde se le asigna un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a los indicadores

de rendimiento, así como para el criterio 8 (resultados en la sociedad) donde la ponderación es la

inversa a las anteriores. Las matrices de puntuación REDER para agentes y resultados a parecen en el

BLOQUE IV: Tema 11

336

Anexo de este bloque IV. Finalmente, para obtener la puntuación global se emplea la hoja resumen de

puntuación.

11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia

El Premio Europeo dispone en la actualidad de un número importante de derivados a niveles

geográficos y sectoriales muy dispares. En este sentido, existen diferentes premios que se otorgan a

nivel continental, nacional, autonómicos e, incluso provincial, además de especializados sectorialmente,

y que utilizan como referente para evaluación, tanto interna como externa, a las directrices que se

incluyen en el Modelo EFQM de Excelencia.

Sin embargo, el impacto en el mercado de estos reconocimientos suele reducido y, sobre todo, limitado

a un escaso número de organizaciones. Es por ello por lo que, recientemente, el Club Gestión de

Calidad (partner exclusivo de la EFQM en España) ha lanzado al mercado un sello de reconocimiento

del nivel de excelencia de una empresa/organización haciendo uso de la metodología Perfil.

Entre las ventajas que aporta este sistema de reconocimiento que entra en competencia directa con los

actuales sistemas de certificación con base en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000, se encuentran:

ϑ Servir de estímulo a la mejora continua.

ϑ Generar motivación y participación interna.

ϑ Hacer uso de una metodología de autoevaluación fácil y potente como es PERFIL.

ϑ Evaluación realizada por un equipo profesional independiente.

ϑ Permite desarrollar proyectos de Benchmarking.

ϑ Obtener reconocimiento social.

ϑ Acceso a Premios Locales, Nacionales y Europeos.

El proceso a seguir por una organización para acceder a los reconocimientos depende del nivel de

excelencia que pretenda ser reconocido por el CGC o la EFQM; en definitiva, según la puntuación

obtenida en la autoevaluación y previa verificación por el ente responsable (CGC o EFQM).

BLOQUE IV: Tema 11

337

11.9.1.- Niveles de excelencia europeos de la EFQM

La EFQM otorga dos categorías de niveles de excelencia en el ámbito europeo: Committed to

Excellence in Europe y Recognised for Excellence in Europe.

• Committed to Excellence in Europe (< 400 puntos)

Para la concesión de este reconocimiento habrá que seguir los siguientes pasos:

1. Solicitud de “Commited to Excellence” a la EFQM.

2. Realización de la autoevaluación mediante la metodología REDER. Debiendo obtenerse un

resultado de < 400 puntos.

3. Definición y plan de acción de al menos 3 planes de mejora derivados de la autoevaluación.

4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobación de la

implantación efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar

los resultados de su implantación.

5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual.

• C o m m it te d to E x c e lle n c e in E u r o p e

( < 4 0 0 p u n to s )

• R e c o g n is e d fo r E x c e lle n c e in E u r o p e

( > 4 0 1 p u n to s )

Figura 11.19: Sellos de Excelencia Europeos

• Recognised for Excellence in Europe (> 401 puntos)

1. Realización de la autoevaluación mediante la metodología REDER. Debiendo obtenerse un

resultado de más de 401 puntos.

2. Redacción de la memoria de un máximo de 51 páginas según un formato estandarizado.

3. Solicitud del “Recognised for Excellence” a la EFQM.

4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de ampliación de

información y, se toma la decisión de concesión del reconocimiento.

5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual.

BLOQUE IV: Tema 11

338

11.9.2.- Sellos Club Gestión de Calidad de Excelencia

El Club Gestión de Calidad (CGC) también otorga a nivel español sus propios sellos de Excelencia. Las

autoevaluaciones para la obtención de las puntuaciones se hacen a través de Perfil V 3.1 - 4.0., y en la

que deben intervenir licenciatarios autorizados en la metodología Perfil (validadores y evaluadores

entrenados y experimentados), así como, entidades de certificación reconocidas y que intervienen en la

gestión del sistema de reconocimiento.

El CGC otorga tres tipos de sellos de reconocimiento: Calidad Europea y Excelencia Europea, dos

categorías, nivel consolidación y nivel de excelencia.

• Calidad Europea (200-400 puntos EFQM)

1. Realización de una autoevaluación con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el

Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organización y es validada posteriormente

por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 200 y 400 puntos.

2. Solicitud del Sello de Calidad Europea a una de las entidades de certificación reconocidas por el

CGC.

3. Resultado del proceso de autoevaluación deben definirse y establecerse planes de acción de al

menos 3 acciones de mejora.

4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobación de la

implantación efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar

los resultados de su implantación.

5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual, con un límite de 6 años.

• Excelencia Europea Nivel Consolidación o Plata (401-500 puntos EFQM)

1. Realización de una autoevaluación con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el

Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organización y es validada posteriormente

por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 401y 500 puntos.

2. Realización de una memoria de cómo máximo 51 páginas y en un formato determinado.

3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel plata) a una de las entidades de certificación

reconocidas por el CGC.

4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de comprobación de

información y, se toma la decisión de concesión del reconocimiento.

5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual.

BLOQUE IV: Tema 11

339

• Excelencia Europea Nivel de Excelencia u Oro (> 500 puntos EFQM)

1. Realización de una autoevaluación con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el

Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organización y es validada posteriormente

por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe ser superior a los 500 puntos.

2. Realización de una memoria oficial EFQM de 75 páginas.

3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel oro) a una de las entidades de certificación

reconocidas por el CGC.

4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de comprobación de

información y, se toma la decisión de concesión del reconocimiento.

5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual.

Excelencia Europea (Nivel Consolidación)

401-500 puntos EFQM

Calidad Europea 201-400 puntos EFQM

Excelencia Europea (Nivel Excelencia)

> 500 puntos EFQM

Figura 11.20: Sellos de Excelencia del club Gestión de Calidad

11.9.3.- Integración de los Sellos del CGC y los Niveles de Excelencia Europeos de la EFQM

Una organización que obtenga un Sello de reconocimiento del CGC a través de la autoevaluación

mediante Perfil, puede optar a la convalidación de dicho reconocimiento (otorgado a nivel español), por

su equivalente a nivel europeo. Dicha convalidación depende de la puntuación obtenida (ver figura

11.21).

BLOQUE IV: Tema 11

340

SOLICITUD CONVALIDACIÓN AL CGC O A LA EFQM

SOLICITUD CONVALIDACIÓN AL CGC O A LA EFQM

Figura 11.21: Equivalencia entre Sellos CGC y de la EFQM

11.10.- Conclusiones y perspectivas

La finalidad última del proceso de autoevaluación será detectar las debilidades y fortalezas de la

organización. Con respecto a los puntos fuertes detectados, la organización no debe relajarse y bajar los

brazos, sino realizar planes de fortalecimiento para mantener o mejorar su posición de ventaja respectos

a los competidores. Además, la organización debe establecer planes y prioridades de mejora para salvar

sus puntos débiles y fortalecer así su posición en el mercado.

PLANES DE MANTENIMIENTO Y FORTALECIMIENTO

PLANES DE MEJORAPUNTOS DÉBILES

PUNTOS FUERTES

Figura 11.22: Conclusiones y perspectivas

BLOQUE IV: Tema 11

341

El proceso de autoevaluación también tiene una serie de implicaciones para la gestión:

• El éxito del proceso de autoevaluación depende en gran medida del liderazgo y compromiso

permanente de la Alta Dirección, que debe traducirse en la aportación de recursos económicos y

técnicos, en su participación activa y constructiva en las sesiones, en recibir formación, en estar

dispuesto o abierto a modificaciones organizativas y estructurales como consecuencia del proceso o

en reconocer a las personas vinculadas en el proceso de autoevaluación.

• El Equipo de Dirección debe ser consciente de las barreras que reducen la eficacia de los procesos de

mejora de calidad, instrumentando mecanismos creativos que lo impulsen de manera efectiva.

• El Equipo de Dirección debe apoyar firmemente el proceso de mejora continua, participando y

comprometiéndose con los objetivos; esta situación debe continuar en el futuro.

• Obtener un reconocimiento de cierto nivel de excelencia puede ser una base de la mejora de la

calidad pero no la meta de ésta ya que casi siempre es posible mejorar.

• Es necesaria la participación y colaboración de toda la plantilla afectada por el proceso de

autoevaluación, así como de los proveedores externos y otros grupos de interés.

• Mejorar la calidad no sólo puede generar beneficios sociales, económicos, estratégicos y otros a la

Institución sino que, además, enriquece la vida profesional.

BLOQUE IV: Tema 11

342

ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003

CRITERIO 1: LIDERAZGO

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo

ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambios son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de

su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas

Código Subcriterios

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

1c Los líderes interactúan con clientes, parteners y representantes de la sociedad

1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización

1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde opera. Estas

organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia

Código Subcriterios

2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actúales y futuras de los grupos de interés

2b La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia

2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia

2d Despliegue y comunicación de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave

BLOQUE IV: Tema 11

343

CRITERIO 3: PERSONAS

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan,

comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y

conocimientos en beneficio de la misma

Código Subcriterio

3a Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Durante la lanificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente

Código Subcriterio

4a Gestión de las alianzas externas

4b Gestión de los recursos económicos y financieros

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d Gestión de la tecnología

4e Gestión de la información y del conocimiento

BLOQUE IV: Tema 11

344

CRITERIO 5: PROCESOS

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos

Código Subcriterio

5ª Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios

5e Gestión y mejora de /as relaciones con los clientes

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos

Código Subcriterio Medidas

6a Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen general, productos y servicios, ventas y servicio posventa y fidelidad

6b Indicadores

de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen externa, productos y servicios (competitividad, índices de defectos, errores o rechazos, etc.), ventas y servicio posventa y fidelidad

BLOQUE IV: Tema 11

345

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros esta alcanzando la organización en relación con las personas que la integran

Código Subcriterio Medidas

7a Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Se agrupan en: motivación (desarrollo de carreras profesionales, comunicación, delegación y asunción de responsabilidades, etc.) y, satisfacción (administración de la organización, condiciones de empleo, instalaciones y servicios, condiciones de higiene y seguridad, etc.)

7b Indicadores

de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Se agrupan en: logros, motivación e implicación, satisfacción y, servicios que la organización proporciona a las personas que la integran

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional

Código Subcriterio Medidas

8a Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Se agrupan en: actividades como miembro responsable de la sociedad, actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos e, información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos

8b Indicadores

de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Se agrupan en: tratamiento de los cambios en los niveles de empleo, cobertura en prensa, relaciones con las autoridades, felicitaciones y premios recibidos

BLOQUE IV: Tema 11

346

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado

Código Subcriterio Medidas

9a Resultados Clave

Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: resultados económicos y financieros (precio de la acción, dividendos, márgenes brutos, beneficios netos, etc.) y, resultados no económicos (cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, volúmenes, etc.)

9b Indicadores

de rendimiento

Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a: procesos, recursos externos, incluidas las alianzas, economía y finanzas, edificios, equipos y materiales, tecnología e, información y conocimiento

BLOQUE V:

MODELOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Tema 12: La calidad en el ámbito de los servicios: Modelos teóricos y de medición

Tema 12

La calidad en el ámbito de los servicios: Modelos

teóricos y de medición

12.1.- Introducción

12.2.- El sector servicios

12.3.- Características de los servicios

12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones

12.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio

12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas: las Cartas de Servicio

BLOQUE V: Tema 12

351

12.1.- Introducción

Como ya se adelantó en los primeros temas, el sector servicios ha sido tradicionalmente el gran

olvidado en lo que respecta a los modelos y desarrollos, tanto científicos como prácticos, del enfoque

de gestión y mejora de la calidad.

Sin embargo, a partir de finales de los años ochenta, todo el retraso acumulado habiendo sido excluido

de la investigación científica y de los modelos de aplicación práctica, se recupera, destacando de

manera especial, la investigación realizada en el sector servicios durante los años noventa.

En este tema nos centraremos en destacar la importancia del sector servicios en las actuales economías

modernas, las peculiaridades y características de los servicios frente a los productos, el concepto y las

dimensiones de la calidad de servicio y los principales modelos teóricos y/o de gestión en el ámbito de

los servicios que mayor difusión han tenido en los últimos años, dedicando especial atención al modelo

que quizás mayores aportaciones de la investigación científica ha recibido (el modelo de Parasuramn,

Berry y Zeithaml) o modelo de los desajustes.

12.2.- El sector servicios

La calidad y la satisfacción del cliente son cuestiones que reciben una creciente atención tanto en la

investigación como en la práctica empresarial de hoy en día. Se es consciente que la no consecución de

los objetivos de calidad puede tener consecuencias perjudiciales para el cliente, la organización y la

sociedad.

Por otra parte, la importancia que en la economía está ganando el sector servicios es indudable,

estimándose que en pocos años dicho sector alcanzará un 80% del PIB en algunos países.

Asimismo, en las ofertas que las empresas de todo tipo hacen para satisfacer las necesidades del

mercado se puede distinguir una progresiva introducción de elementos de servicios, lo cual plantea una

gradual difuminación de las fronteras que separan a la industria y a los servicios.

Muchas son las causas de la expansión del sector servicios, de las que podemos destacar las siguientes

(tabla 12.1):

BLOQUE V: Tema 12

352

Causas de la expansión del sector servicios

Crecimiento de la renta Mayor demanda de servicios para hogar, y otros servicios antes autosatisfechos

Más tiempo libre (ocio) Mayor demanda de agencias de viajes, centros vacacionales, cursos para adultos

Incorporación de la mujer al trabajo remunerado

Mayor demanda de guarderías, canguros, comidas fuera del hogar

Incremento de la esperanza de vida Demanda de residencias de la 3ª edad, centros de salud

Mayor complejidad de productos Demanda creciente de especialista para mantenimiento y servicio técnico (coches, ordenadores)

Creciente complejidad de la vida actual

Mayor demanda de asesores fiscales, abogados, empresas de contratación

Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos

Mayor demanda de servicios prestados, tipo autobuses o rent-a-car en vez de coche propio

Creciente número de productos Desarrollo de actividades informatizadas: programación, reparación,...etc.

Tabla 12.1: Algunas posibles causas de la expansión del sector servicio Fuente: Rufino (1995:27)

El campo de las empresas de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, la

hostelería, la ingeniería, el comercio y su distribución, los servicios públicos, los transportes o la

sanidad y la enseñanza. Debe hacerse notar que las diferentes administraciones públicas asumen o

intervienen en una gran parte de esos servicios, algunas compartidas con empresas privadas (atención

sanitaria, seguridad) y otras que le son propias. Aunque los requerimientos de calidad de cualquier

actividad de servicios debe ser independiente de la propiedad.

En el comienzo de este tercer milenio, la humanidad se encuentra en lo que podríamos denominar

“Universo del servicio” (Rufino, 1995). El número de individuos dedicados a las industrias extractivas

y manufactureras se encuentra en franca regresión y su lugar es ocupado de forma acelerada por los

trabajadores del sector terciario, en parte porque su instalación requiere menor cantidad de capital y

más reducidos conocimientos y ello da lugar a algunas características que identifican la actual situación

de los negocios.

Destaca en primer lugar el elevado coste de los servicios, que suponen la más importante causa de la

inflación y que tiene su apoyo en la exagerada demanda de una sociedad desarrollada que cuida mucho

de sí misma y que genera suficientes recursos sobrantes, tras la atención a sus necesidades básicas de

vivienda, comida y vestido.

En segundo lugar resalta la abundancia y a veces atomización de la oferta y la competencia despiadada

que esto supone, lo que depara a muchas de las empresas de servicios una efímera existencia durante la

cual no pasan de proporcionar a sus clientes un servicio deleznable.

BLOQUE V: Tema 12

353

Estas dos características señalan el camino de las grandes oportunidades de mejora que existen en la

comercialización de servicios, debido al reducido nivel de excelencia del sector en general y a la

posibilidad particular de mejorarlo, sin que la escasez de recursos pueda suponer un grave impedimento

para ello.

12.3.- Características de los servicios

Antes de introducirnos en el concepto de calidad de servicio, es necesario entender el término servicio.

Sin embargo, no es una tarea fácil la que nos proponemos, ya que sobre el mismo se han vertido muy

variadas interpretaciones. Con el fin de concretar el concepto, nos centraremos en las siguientes

aportaciones:

• “Un servicio consiste en la satisfacción de una necesidad de un consumidor sin que esto

suponga la producción de bienes tangibles” (Rufino, 1995: 19).

• “Servicio es en primer lugar un proceso. Mientras que los artículos son objetos, los servicios son

realizaciones” (Berry, Bennet y Brown, 1989: 25).

• “Un servicio es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente

intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos físicos”

(Kotler, Cámara y Grande, 1995: 524).

En este sentido, Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) identifican cuatro características fundamentales

que definen un servicio (tabla 12.2):

Características de los servicios

Intangibilidad

Los servicios, al contrario que los articulos/productos, no se pueden oler, tocar, probar ni físicamente ser vistos. Incluso teniendo el servicio una manifestación física, como puede ser una tarjeta de crédito, ésta no es en sí misma el servicio, sino una representación del mismo.

Heterogeneidad Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta característica responde a la variabilidad a la que está sujeta el concepto de servicio por causa de sus dependencia del factor humano directa o indirectamente

Imposibilidad de separar producción

y consumo

El cliente está normalmente implicado en el proceso que supone un servicio. El consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio.

Caducidad

Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no prestación en el momento en que está disponible supone la pérdida de capacidad del servicio. La mayor parte de los servicios nos pueden ser contados, medidos, inventariados, testados y verificados antes de ser vendidos al objeto de verificar la calidad de su prestación.

Tabla 12.2: Características de los servicios Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985)

BLOQUE V: Tema 12

354

Una vez descritas las características de los servicios, hemos de advertir que hoy en día no se presenta

una delimitación clara y definida entre empresas de servicios y empresas industriales. Como señala

Theodore Levitt: “no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo

componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas invariablemente,

prestan servicio” (Larrea, 1991, p. 50). De esta forma, podemos identificar desde ofertas de empresas

en el mercado que poseen un alto contenido en servicios hasta aquellas con un bajo nivel de elementos

de servicio. Por tanto la oferta puede extenderse desde un producto exclusivo (sin ningún componente

de servicio) hasta un servicio exclusivo (sólo contenidos de servicio). Simplificando, podemos

identificar cinco tipos de ofertas (Kotler, Cámara y Grande, 1995, p. 524-525):

a) Un bien tangible exclusivamente. Simplemente se ofrece un bien tangible. Ningún servicio

acompaña al producto. Ej. Sal, jabón.

b) Un bien tangible con algunos productos. Se ofrece un bien tangible al que se añaden uno o

más servicios para reforzar su atractivo. Ej. Automóviles, ordenadores, equipos de oficinas.

c) Un híbrido. La oferta consta por partes iguales de productos y servicios. Ej. Restaurantes.

d) Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos importantes. Ej. Línea

aérea, donde a la oferta principal, el transporte aéreo de un aeropuerto a otro, se acompaña de

ciertos tangibles como alimentos, bebidas o revistas, y de otros intangibles como son la atención

por parte del personal, el tiempo de espera para facturar, etc.

e) Un servicio puro. Ej. La enseñanza, los servicios de un asesor fiscal.

Podemos enriquecer la definición anterior considerando una serie de aspectos propios de la prestación

de servicios (Rufino, 1995):

• El servicio (y la mejora de su prestación) depende en gran medida del factor humano, lo que

incluye no sólo la ejecución del proceso sino factores adyacentes tales como la apariencia física

de los que ofrecen el servicio.

• El proceso de prestación del servicio (el cómo) es tan o más importante que los resultados del

mismo (el qué).

• Es necesario servir con calidad en lo cotidiano o regular y también en las excepciones que

pueden producirse.

• Toda persona de la organización tiene un cliente a quién satisfacer, interno o externo. El último

eslabón del servicio (cara al cliente) depende de suministradores internos de la organización.

• También hay otras características que influyen en su gestión como la dificultad para su medida,

la dificultad para su inspección o control, no puede predeterminarse los niveles de calidad, la

BLOQUE V: Tema 12

355

importancia de la dimensión temporal (tiempo de atención, espera, retrasos, tiempos

perdidos,...) y su carácter subjetivo al estar sujeta a la apreciación del cliente.

• A todo ello podría unirse el hecho de que los clientes suelen dar mayor importancia al servicio

que a cualquier otra característica del suministro.

Mucho más que un café frío nos irrita la actitud desagradable del camarero que nos lo sirve y puede

causar mayores perjuicios económicos un retraso en el plazo de un suministro que una elevación en el

precio del mismo. Una encuesta realizada por una empresa consultora entre más de 2.000 usuarios ha

revelado que los clientes dan 5 veces más importancia a los aspectos de servicio que a los referentes al

precio o a la calidad física y técnica de los productos.

12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones

12.4.1.- Concepto de calidad de servicio

Como ya se ha comentado la calidad es un concepto relativo y dinámico y puede ser analizado desde

una vertiente interna, o de elaboración, y desde una externa, o de prestación.

La calidad de servicio no es un concepto fácil de definir. En un principio se intentó trasladar al ámbito

de los servicios las mismas acciones y métodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos.

Se trataba del enfoque denominado como Calidad Industrial, donde la atención se centra en la

realización del servicio y la adaptación que este tenía a las especificaciones de los clientes.

Poco a poco, el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser el elemento clave la valoración que

éste realiza sobre el servicio ofrecido. Se produce, pues, el paso de una calidad objetiva (donde lo

importante es la conformidad con los estándares del servicio establecidos por la empresa) a una calidad

subjetiva (dónde el único juicio que realmente importan es el que realiza el cliente).

Esta calidad subjetiva se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio y en las

expectativas que tienen los clientes cuando van a recibir un servicio, las cuales debe conocer la empresa

para hacerlas coincidir con la percepción .

Lo importante es ajustarse a las especificaciones del cliente no a las especificaciones sin más. O sea,

que lo que realmente es importante no es la definición que haga la dirección de los que es un servicio

de calidad, sino la definición que haga el cliente.

La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del cliente con las

percepciones que este tiene sobre el servicio recibido. Dos son por tanto dos los factores que

determinan la calidad de servicio (Barroso y Martín, 1999):

BLOQUE V: Tema 12

356

1. Las expectativas son lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el desarrollo de un

intercambio o la prestación de un servicio, y está muy relacionado con la esperanza que tiene un

sujeto de que un determinado producto o servicio satisfaga una necesidad. Las expectativas

vienen determinadas por las experiencias anteriores, las necesidades y exigencias actuales del

consumidor, las comunicaciones exteriores o formales de la empresa, las comunicaciones

informales u orales entre consumidores y la imagen corporativa.

2. La percepción está en función de la prestación del servicio, teniendo en cuenta el antes el

durante y el después de la venta. Sin embargo, el nivel de desempeño relevante no es el que

objetivamente proporciona el vendedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. Es decir,

la realización del servicio puede ser la adecuada según el personal de la empresa, pero si el

cliente piensa que podría obtener algo más del servicio, su percepción del mismo será reducida.

Ello implica la necesidad de cumplir siempre las promesas que le han sido efectuadas a los

clientes. El incumplimiento de las mismas, en algunas de las fases de realización, puede generar

una mala percepción de todo el servicio.

Llegados a este punto podemos definir la calidad de servicio como la comparación entre lo que el

cliente espera recibir (sus expectativas) y lo que realmente recibe o él percibe que recibe (desempeño o

percepción del resultado del servicio). Se trata por tanto de un concepto altamente subjetivo e implica

un proceso de evaluación continuada en el tiempo.

Antes de seguir profundizando en el tema, debemos resaltar dos consideraciones esenciales (Barroso y

Martín, 1999):

• Hay que ofrecerle al cliente lo que este quiere y valora, no lo que no percibe. Todo lo que se

incluya de más no incrementa el valor del bien desde el punto de vista del cliente, tan solo

aumenta los costes a los que tiene que hacer frente la empresa.

• La mejora de la calidad de servicio se puede obtener actuando tanto sobre el desempeño del

servicio como sobre las expectativas. Peligro de tratar de reducir las expectativas, ya que

dejaríamos la puerta abierta para el ataque de la competencia.

BLOQUE V: Tema 12

357

12.4.2.- Dimensiones de la calidad de servicio

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) identificaron, a través de entrevistas personales y reuniones de

grupo (técnicas exploratorias y cualitativas), diez dimensiones a través de las cuales los clientes valoran

un servicio y las llamaron elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad,

cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente.

Como los propios autores reconocen estas dimensiones no son independiente unas de otras. Como

consecuencia de ello y tras la realización de una investigación cuantitativa se aprecia la correlación alta

entre muchas de las dimensiones, que finalmente queda resumidas en cinco como aparecen en la

siguiente tabla.

Dimensiones de la calidad de servicio Significado

Tangibilidad

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. La intangibilidad es una de las características de los servicios, lo que dificulta la percepción que de estos tiene el cliente. Por ello es muy importante la consideración de estos elementos sobre los cuales el cliente puede apoyar su percepción.

Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

Capacidad de respuesta

También denominado responsabilidad. Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.

Seguridad Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

Empatía Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes. Es un término que va más allá de la simpatía o cortesía, queriendo resaltar la total disposición de la empresa para atender a sus clientes.

Tabla 12.3.: dimensiones de la calidad de servicio Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)

Las investigaciones de los autores de este trabajo demostraron que, en términos generales, las

expectativas de los clientes son mayores en lo que se refiere a fiabilidad; le siguen seguridad, elementos

tangibles y capacidad de respuesta; ocupa el último lugar la empatía.

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones son claras y contundentes: sea tranquilizador por

medio de la cortesía y de la competencia, tenga buena presencia, tenga buena capacidad de respuesta,

sea empático, pero sobre todo, sea digno de confianza. Haga lo que dice que hará y Mantenga la

promesa de servicio. (Berry, Parasuraman y Zeithaml, 1988: 37).

La calidad de servicio no es el concepto evasivo, místico o amorfo que a menudo se cree. Los clientes

puntuarán muy alto una institución cuando satisfaga o exceda sus deseos de servicio. Las cinco

dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad de servicio.

BLOQUE V: Tema 12

358

12.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio

12.5.1.- Modelo teóricos y/o de gestión específicos del ámbito de los servicios

Modelo de Grönross (1988)

El autor considera que la calidad del servicio es el resultado de comparar la calidad experimentada con

la esperada por el cliente (Grönross, 1988: 12). Identifica tres dimensiones básicas: la técnica (lo

recibido como resultado del proceso correspondiente de producción o servucción), la funcional (forma

en que se le transfiere esta calidad técnica) y, la imagen de la empresa (desempeña el rol o función

filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo). Grönross sostiene que las posibilidades de

diferenciación que ofrece la calidad técnica son menores que la funcional, ya que con el tiempo

cualquier empresa puede desarrollar, adquirir o copiar las cuestiones técnicas del proceso de servicio

(Rey, 1999: 28).

En la siguiente figura se recoge de manera gráfica el modelo de Grönross.

QUÉ CÓMO

CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

IMAGENCORPORATIVA

CALIDADTÉCNICA

SOLUCIONESTÉCNICAS

CONOCIMIENTO TÉCNICO DEL STAFF

SISTEMASINFORMÁTICOS

MAQUINARIA

CONOCIMIENTOSY EXPERIENCIA

CALIDADFUNCIONAL

ORIENTACIÓN AL SERVICIOCONTACTOS

EXTERIORESRELACIONES

INTERNAS

COMPORTA-MIENTO

ACCESIBI-LIDAD

ACTITUDES

APAR

IENC

IA

ACCIONESDE

MARKETING

SERVICIOESPERADO

SERVICIOPERCIBIDO

Figura 12.1: Modelo Grönross

BLOQUE V: Tema 12

359

Modelo de Parasuramen, Zithaml y Berry (1985)

Tres cuestiones fundamentales subyacen en el desarrollo de este modelo, que se corresponden con las

fases del desarrollo del instrumento de medida y el modelo que de éstas se derivan:

1. ¿Qué es la calidad de servicio?: se determinó a través de entrevistas en grupo, y se puso de

manifiesto que dar calidad en el servicio consistía en cumplir o en superar lo que el cliente

espera acerca de dicho servicio. Como consecuencia de esto se obtiene la definición de calidad

de servicio como la medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes

(expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Además, se determinaron los

criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5 dimensiones:

Tangibilidad, fiabilidad, empatía, seguridad y capacidad de respuesta o responsabilidad).

2. ¿Qué originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habrá que determinar los

niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se utiliza un cuestionario

con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las instalaciones de la empresa XYZ

deberían ser atractivas a la vista) y otras 22 afirmaciones sobre las percepciones (Las

instalaciones de la empresa XYZ son atractivas a la vista). Estas afirmaciones debían ser

valoradas empleando una escala tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de

acuerdo ni en desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se

determinan las diferencias (Percepción – Expectativas).

Para Parasuraman et al. (1985) hay cinco razones por la que una empresa no alcanza la calidad

de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco diferencias. Las cuatro primeras son

internas a la organización prestadora del servicio (figura 12.2.):

Diferencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones que sobre las

mismas tienen la dirección. No saber lo que esperan los usuarios. Este aspecto puede venir

provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la investigación de marketing, una

inadecuada comunicación verbal ascendente y excesivos niveles jerárquicos de mando.

Diferencia 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los

clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas por la empresa. Establecer

normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir provocado por: la falta de

compromiso de la dirección con la calidad, percepción de inviabilidad, errores en el

establecimiento de normas o estándares para la ejecución de las tareas y ausencia de objetivos.

BLOQUE V: Tema 12

360

ÁM BITO DEL CLIENTE

ÁM BITO DE LA ORG ANIZACIÓN

CO M PRENSIÓ N DIRECTIVA

DEL CLIENTE

DISEÑODEL

SERVICIO

SERVICIOPERCIBIDO

SERVICIOESPERADO

RECO M ENDACIO NESO RALES

NECESIDADESPERSO NALES

EXPERIENCIASANTERIORES

G AP 1de com prensión

G AP 2de diseño

G AP 3de prestación

PRESTACIÓNDEL

SERVICIO

COM UNICACIO NESEXTERNAS

G AP 4de com unicación

G AP 5de calidad de servicio

ZONA DE ENCUENTRO

Figura 12.2: Modelo de los desajustes

Diferencia 3: discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del

servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es diferente de lo planificado por

la dirección. Deficiencias en la realización del servicio. Este aspecto puede venir provocado por:

la ambigüedad en las funciones, conflictos funcionales, desajustes entre tecnologías y funciones,

sistemas inadecuados de supervisión y control y falta de sentido de trabajo en equipo.

Diferencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. En esta

ocasión el servicio prestado por la empresa es diferente del que la organización ha prometido a

BLOQUE V: Tema 12

361

través de los que comunica al mercado. No cumplir las promesas. Este aspecto puede venir

provocado por: deficiencias en la comunicación horizontal o tendencia a prometer en exceso.

Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepción que tiene el cliente sobre el servicio

que ha recibido de la organización es inferior a las expectativas que este tenía.

IN V E S T IG A C IÓ N M E R C A D O

C O M U N IC AC IÓ NA S C E N D E N T E

N IV E L E S J E R Á R Q U IC O S

C O M P R O M IS OD IR E C T IV O

E S T A B L E C IM IE N T OD E O B J E T IV O S

E S T A N D A R IZ A C IÓ ND E T A R E A S

P E R C E P C IÓ ND E F A C T IB IL ID A D

T R A B A J OE N E Q U IP O

A D E C U A C IÓ NE M P L E AD O /T A R E A

A D E C U A C IÓ NT E C N O L O G ÍA /T A R E A

C O N T R O LP E R C IB ID O

S IS T E M A S D ES U P E R V .+ C O N T R O L

C O N F L IC T O SD E R O L

C O M U N IC A C IÓ NH O R IZ O N T A L

T E N D E N C IA A"S O B R E P R O M E T E R "

G A P1

G A P3

G A P4

G A P5

G A P2

T A N G IB L E S

F IA B IL ID A D

S E R V IC IA L ID A D

S E G U R ID A D

E M P A T ÍA

Figura 12.3: Modelo de los desajustes ampliado

3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y mejorar un servicio?

Se trata de plantear soluciones o líneas de actuación de la empresa para que no se produzcan

deficiencias o GAP en la prestación de servicios.

BLOQUE V: Tema 12

362

Modelo de Davidow y Uttal (1990)

El modelo de gestión lo conforman seis elementos que permiten afrontar con éxito la prestación de un

servicio (Rey, 1999: 31):

• Estrategia: elemento más importante que requiere una correcta segmentación del mercado,

descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar éstas a la capacidad de prestación de

servicios de la empresa.

• Liderazgo: La actuación de la dirección debe seguir tres principios: fomentar una cultura

empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de todos y, evitar en lo

posible las actuaciones excesivamente burocráticas.

• Políticas de personal: Entre los principales objetivos se sitúan la reducción de la rotación y la

motivación continua del personal.

• Diseño: Un servicio diseñado de forma correcta es aquel que se acomoda al comportamiento del

cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos y tener prevista la respuesta

adecuada para cada contingencia.

• Infraestructura: Supone quizás la mayor inversión entre las que integran el proceso de

prestación del servicio. Es recomendable abordarla cuando estén preparados los restantes

elementos. Su importancia también radica en las barreras que puede crear a la competencia.

• Medición: Es la última y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseño implica la

selección de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la satisfacción final del

consumidor y el intento por establecer una vinculación entre los sistemas de medición

considerados con remuneraciones psicológicas y monetarias.

Modelo de Albrecht (1992)

El autor lo denomina Servicio de Calidad Total e incluye los cinco elemento que resumimos a

continuación (ver figura siguiente).

• Investigación del mercado y de la percepción del cliente. Se pretende conocer las verdaderas

sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el proveedor que lo

presta. Consiste en el análisis de la estructura y dinámica del mercado en donde la empresa

cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos, datos demográficos, nichos, fuerzas

competitivas, etc.

• Formulación de estrategias. Comprende la definición clara de los componentes que integran el

servicio, a quién será vendido y el nivel de calidad necesario para competir.

BLOQUE V: Tema 12

363

• Educación, formación y comunicación. Persigue fomentar entre los empleados la filosofía del

servicio a través de diferentes vías.

• Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qué es lo importante de cada

proceso ya que esto les facultará para desarrollar mejores sistemas, métodos, planes y

procedimientos para llevarlos a cabo.

• Evaluación, medición y retroinformación. La orientación de la empresa hacia el servicio no

debe finalizar hasta que la medición de la calidad ofrecida y la retroinformación que surge de

ella, estén disponibles y sean entendidas en toda la organización.

SERVICIO DE CALIDAD

TOTAL

Investigación de mercado y de clientes

Mejora de los procesos de servicio

Educación, formación y comunicación

Formulación de estrategias

Evaluación, medición y

retroinformación

Figura 12.4: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht (Rey; 1999: 33)

BLOQUE V: Tema 12

364

12.5.2.- Modelos teórico-empíricos de medición de la calidad de servicio

Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quién clasifica los modelos de medición existen en el ámbito

de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o atributos y, basados en la técnica del

incidente crítico. Los primeros también pueden ser descompuestos en los genéricos (aplicables en

principio con carácter general a cualquier servicio) y, los de aplicación específica (desarrollados para

subsectores prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial).

Antes de abordar los principales modelos de medición, resumimos las dimensiones o criterios aportados

por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) y que, según los autores, sirven a los clientes para evaluar

una prestación de servicio recibida. Las cinco dimensiones son las siguientes:

• Elementos tangibles. Es la parte visible del servicio como la apariencia de las

instalaciones, equipos, personal de contacto, etc.

• Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma cuidadosa y

consistente, es decir, de manera continuada y homogénea a lo largo del tiempo.

• Capacidad de respuesta: disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio

rápido; implica la eficiencia en la “servución”.

• Seguridad: conocimiento y atención mostrada por el personal, así como las habilidades

dispuesta para inspirar confianza y credibilidad.

• Empatía: atención individualizada que ofrece la empresa.

FIABILIDAD

TANGIBLES

SEGURIDAD

SERVICIALIDAD

EMPATÍA

"Fueron muy serviciales y

diligentes"

"En todo momento me inspiraron mucha

confianza"

"Recibí una atención individualizada.

Conectamos bien"

"Cumplieron con sus promesas. Fueron muy

formales"

"Las instalaciones tenían buen aspecto. Una

atmósfera agradable"

Figura 12.5: Ejemplos de dimensiones de un servicio

Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los restantes es conse-

cuencia en buena medida de las críticas e intentos de mejora que se hicieron desde su publicación por

parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985.

BLOQUE V: Tema 12

365

12.5.2.1.- Modelos genéricos basados en las dimensiones o atributos

Modelo SERVQUAL (1988)

Sus creadores lo definen como “un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de

fiabilidad y validez que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y

percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988:

205). Aun cuando el modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector

servicios, con posterioridad ha sido utilizado también, con algunos retoques, en otras de carácter

industrial (Rey, 1999).

Este instrumento se basa en la consideración de la calidad como una actitud, su medición como el

resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas) con la

percepción del desempeño que se tiene del servicio.

La fórmula genérica empleada en su cálculo es la siguiente:

( )∑=

−=K

jEjPjWjSC

1..

Donde: C.S.: Calidad del Servicio K: Número de dimensiones Wj: Factor de ponderación de cada dimensión Pj: Percepción de desempeño en la dimensión j Ej: Expectativas de desempeño en la dimensión j

El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los desajustes; estas

dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias que integran la escala (4 en tangibles,

5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4 en seguridad y, finalmente, 5 en empatía).

Este modelo de medición ha recibido diferentes críticas entre las que destacan las de Cronin y Taylor

(1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993: 18).

BLOQUE V: Tema 12

366

Modelo SERVPERF (1992)

Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que aporta un nuevo constructo para evaluar

la calidad del servicio a través de un instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service

Performance).

E1 razonamiento conceptual que siguen es que si la calidad del servicio se define por todos como una

actitud, esto es, como la evaluación global que a lo largo del tiempo un individuo hace del servicio que

recibe, no resulta pertinente incluir en su medición lo que el cliente espera recibir; en cualqduier caso y

si así fuera, habría que determinar en qué momento (Rey, 1999: 39).

Así, señalan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debería relacionarse más

con la satisfacción, tradicionalmente vinculada a transacciones específicas, que con un constructo que

pretende realizar una evaluación global en el tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la

polémica en este punto sigue abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas.

En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 ítems del SERVQUAL como estructura

básica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a la importancia de cada dimensión.

También, la agrupación de dimensiones es motivo de polémica y así, mientras Cronin y Taylor

apuestan por el carácter unidimensional, los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario.

Modelo EP (1993)

Teas (1993) propone el EP (Evaluated Performance) en un intento de salvar la ambigüedad que a su

juicio prevalece en las expectativas dentro del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la

siguiente formulación

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−−= ∑ ∑

= =

m

j

nj

kIjAijkPijkWjCi

1 1

Donde: Ci: Calidad del servicio i m: Número de atributos o características a evaluar Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad nj: Número de posibles valores del atributo j Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j Aijk: Desempeño k obtenido por el atributo j del servicio i Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico

(E = I)

BLOQUE V: Tema 12

367

El valor máximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que coincidan desempeño y

estándar de comparación. Por tanto, tal y como sostiene el profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida

aumentará más cuanto: menor desviación exista entre el desempeño y el estándar de comparación;

menor sea la importancia de aquellos atributos para los cuales la desviación entre el desempeño y el

estándar sea elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea

pequeña; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones

pequeñas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan

desviaciones elevadas.

Existe una versión no probabilística del modelo que implicaría que todos los atributos tienen valores

con la misma probabilidad de ocurrencia.

Modelo NQ (1993)

El modelo de calidad normalizada (NQ), toma como base el EP. Según Rey (1999: 41), en su cons-

trucción Teas (1993) define inicialmente la variable “Qe” como la calidad percibida de un servicio “e”

fijado como estándar. Recogemos la formulación propuesta por Teas, el cual parte de NQi y

sustituyendo los valores Qi y Qc por la versión no probabilística del modelo EP, obtenemos la

expresión buscada.

( )⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−−−−= ∑

=

m

jIjAejIjAijWjNQi

11

Donde: NQi: Calidad del servicio i m: Número de atributos del servicio Wj: Importancia del atributo j en la determinación del nivel de calidad Aij: Desempeño alcanzado por el servicio i para el atributo j Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico Aej: Desempeño del servicio e como estándar de comparación del atributo j

Modelo Q (1993)

Koelemeijer y et al. (1993) critican al modelo SERVQUAL en relación a la utilización de la

denominada “pauta no confirmatoria sustractiva”, es decir, al emplear puntuaciones obtenidas como

diferencia de datos. Los que así piensan apuestan por la superioridad de lo que denominamos pauta no

confirmatoria subjetiva, en que los datos obtenidos de los encuestados ya están en términos de

diferencia percepción-expectativa (Rey, 1999: 42).

BLOQUE V: Tema 12

368

Koelemeijer y et al. (1993) proponen una escala a la que denominan “Q” formada por los mismos

atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta subjetiva.

Modelos de medición de aplicación específica

Amén de los modelos y escalas señaladas, se han creado otras tantas para su aplicación en distintos

sectores industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de calidad

pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es necesario incorporar

dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta circunstancia se traduce, básicamente, en la

modificación de algunos ítems o de algunas dimensiones del SERVQUAL. También hay casos en que

se realizan variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo.

Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell (1990) de aplicación a

las empresas proveedoras de productos químicos, la extensión de Carman (1990) para tiendas de

neumáticos, la de Teas en tiendas de descuento (1993), la de Rodríguez (1994) en servicios financieros

o las de Vandamme y Leunis (1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista.

Modelos basados en la técnica del incidente crítico

Según Rey (1999), las escalas observadas se sustentan en la idea de que los clientes evalúan cada uno

de los atributos que integran el servicio recibido. De este modo la calidad percibida sería el resultado de

efectuar un juicio global sobre ellos. Ante este planteamiento y entendiendo que no permite contemplar

todos los aspectos que el cliente valora, varios autores recomiendan la utilización de la técnica del

incidente crítico.

El creador de este método, Flanagan (1954) quién define un incidente como "cualquier actividad

humana observable y suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona

que la realiza" –Flanagan (1954: 327)-. Así, un incidente sería crítico "si hace una contribución

significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad" –Flanagan (1954; 338)-.

Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como "interacciones concretas entre los

clientes y los empleados de las empresas que son especialmente satisfactorias o insatisfactorias". La

técnica debe entenderse como un método de clasificación que emplea el análisis de contenido, en el que

las historias o incidentes críticos son los datos. Según estos autores los incidentes a seleccionar son

aquellos que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la interacción

empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto de vista del cliente, suponen

un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para ser entendibles por los que intervienen.

BLOQUE V: Tema 12

369

Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su codificación. Este

proceso consiste en la transformación de los incidentes individuales en unidades que permitan una

descripción precisa de las características del contenido. Una vez codificados y elegidos los incidentes

válidos, debe abordarse el proceso de categorización. Consiste en la clasificación de los elementos de

que se dispone en grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). Así, Hayes (1995: 32) señala

que los incidentes aceptados como válidos deben, tras ser codificados, situarse en grupos con tópicos

parecidos. Son los denominados artículos de satisfacción que se unen finalmente para formar una

dimensión de calidad.

Diferentes autores aplican la técnica descrita a la medición de la calidad del servicio como a la

satisfacción del cliente. Ejmplos de ello los tenemo en Bitner, Booms y Tetreault (1990).

12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas: las Cartas de Servicio

Antecedentes

El rasgo primordial que diferencia un estado moderno de otro que no lo es, consiste en que los

ciudadanos reciben de la Administración Pública prestaciones de calidad acorde con sus necesidades,

expectativas y en condiciones de justicia social. Además, debe exigirse niveles de eficiencia

organizacional cada vez más altos en el seno de las Administraciones Públicas. Lo anterior supone

introducir en estas Administraciones dos tipos de elementos de gestión:

• Por un lado, es necesario dar al ciudadano un mayor protagonismo en sus relaciones con la

Administración para fomentar su sensación de propiedad respecto de lo público.

• Asimismo, y en paralelo a lo anterior, han de ponerse en marcha estrategias conducentes a

economizar recursos para poder financiar con ellos los dispositivos que puedan hacer posible el

ofrecimiento de nuevas prestaciones en un avance continuo hacia una situación de mayor

bienestar y equidad para los ciudadanos.

De este modo, los excedentes generados por la aplicación de mejores técnicas de gestión, pueden ser la

fórmula que permita la diversificación de servicios y el mantenimiento si procede de los ya existentes.

Aunque dentro de las Administraciones Públicas se han planteado fórmulas diferentes para lograr estos

objetivos, la experiencia parece demostrar que el camino más adecuado para dar los primeros pasos en

la Gestión de la Calidad consiste en la elaboración de las denominadas Cartas de Servicio o en la

realización de autoevaluaciones de calidad según modelo EFQM, ya tratadas en temas precedentes.

BLOQUE V: Tema 12

370

En concreto, desde la aparición del Real Decreto 1259/1999 de 16 de julio (BOE de 10 de agosto de

1999) por el que se regulan “las Cartas de Servicio y los Premios a la Calidad en la Administración

General del Estado” y la publicación, por parte de la Junta de Andalucía, del Decreto 317/2003 de 18

de noviembre (BOJA 225 de 21 de Noviembre) por el que se regulan “las Cartas de Servicios, el

Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los

Servicios Públicos”, las Cartas de Servicios se han constituido como uno de los instrumentos a través

de los cuales los órganos de la Administración informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen

encomendados, los compromisos de calidad asumidos en su prestación y los derechos de los usuarios

con relación con estos servicios.

En el citado Decreto de la Junta de Andalucía se afirma que se parte de una concepción de la

Administración como “conjunto de órganos e instituciones prestatarios de servicios requeridos por la

sociedad en su conjunto, y que deben adecuarse continuamente a la evolución de sus exigencias de

calidad”, recalcándose más adelante que se trata de sustituir la “tradicional visión del ‘administrado’

por la del ‘ciudadano-cliente’ que asume una posición activa y participativa frente a la propia

organización”.

Real D ecreto 1259/1999Real D ecreto 1259/1999

Cartas de Servicio com o instrum entos de calidad en la Adm inistraCartas de Servicio com o instrum entos de calidad en la Adm inistra ción ción Pública Com prom iso ante los ciudadanosPública Com prom iso ante los ciudadanos

Decreto 317/2003Decreto 317/2003

Figura 12.6: Legislación nacional y autonómica aplicable a las Cartas de Servicio

Específicamente, con las Cartas de Servicios, se abre una línea de trabajo al interior de las

corporaciones que permite ofrecer al exterior una imagen moderna y comprometida con los ciudadanos

mientras se analizan las expectativas de éstos, su grado de satisfacción con las prestaciones recibidas y,

lo que resulta más trascendental, se reflexiona sobre la idoneidad de los procesos actuales para

rediseñarlos de manera que expectativas y realidades se asemejen lo más posible.

BLOQUE V: Tema 12

371

Qué son las Cartas de Servicio

Las Cartas de Servicio son un documento (normalmente forma de díctico, tríptico y en soporte

informático a través de las páginas Web de los organismos, ver figura 2) que recoge qué hace un

determinado órgano o institución de la Administración Pública (por ejemplo, el Instituto Nacional de

Estadística, el Centro de Información Administrativa del Ministerio de Administraciones Públicas, la

Escuela Superior de Policía de Andalucía, el Servicio de Estadística del Ayuntamiento de Sevilla),

cuándo, cómo y qué compromiso asume dicho órgano o institución ante el cliente, usuario o ciudadano.

Además, debe describir qué es capaz de ofrecer una Administración Pública, cuáles son sus

responsabilidades, qué pretende lograr y cómo pretende servir mejor a los usuarios (internos/ externos).

Figura 12.7: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadística (INE.)

Figura 12.8: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadística (INE)

BLOQUE V: Tema 12

372

Qué incluyen las Cartas de Servicio

Estos documentos incluyen en un lenguaje sencillo, claro y directo los siguientes elementos:

• La misión del órgano de Administración Publica.

Por ejemplo, el la Carta de Servicio del INE se establece entre sus misiones, las siguientes:

Poner a disposición de los ciudadanos, empresas, organizaciones públicas y privadas, así como

de las Administraciones Públicas, la información estadística necesaria para la correcta toma

de decisiones.

Producir, dentro de los plazos señalados, estadísticas adecuadas, fiables y consistentes, de

acuerdo con las necesidades de los usuarios, con lo establecido en el Plan Estadístico Nacional

y con las directrices de los organismos internacionales, así como fomentar su correcta

utilización.

• Su cartera u oferta de servicios al ciudadano. La Carta de Servicios del INE detalla los

siguientes servicios:

Información estadística en Internet, venta de publicaciones, certificaciones (IPC o población de

los municipios), suscripción a información por correo electrónico o fax, ficheros y bancos de

datos, peticiones a medida o la oficina del Censo Electoral.

• Cómo acceder o ponerse en contacto con el órgano de la Administración Pública. El INE

especifica las Direcciones y Teléfonos de contacto de las oficinas de este órgano en cada una de

las provincias españolas.

• Los compromisos de calidad que adquiere. En este caso, el INE se compromete a:

Emitir certificados del IPC al instante y en todas sus oficinas, y para cualquier otro tipo

de certificaciones sobre información publicada se compromete a entregarla al día

siguiente.

Responder el 90% de las preguntas que se reciban por correo electrónico el mismo día y

el resto en el plazo de tres días laborables.

La base de datos del INE en Internet contendrá siempre información actualizada al día.

El Censo Electoral incorporará cada mes toda la información recibida de

ayuntamientos, consulados y registros civiles en el mes anterior. Las reclamaciones

sobre el Censo se resolverán y comunicarán el plazo de 5 días y durante el periodo

electoral en 3 días.

BLOQUE V: Tema 12

373

Todas las quejas y sugerencias se responderán antes de 20 días naturales y existen hojas

de reclamaciones a disposición de los usuarios.

• Cuáles son los canales de participación o interacción del ciudadano o cliente con el órgano de

Administración Pública. El INE incluye en su carta de servicio el teléfono, los horarios de

atención al público y el correo electrónico de sus servicios centrales y de atención al público.

• Indicadores de seguimiento de los compromisos adquiridos con el cliente o ciudadano. Este

elemento tiene como objetivo especificar cómo se va a evaluar la calidad del órgano de la

Administración Pública en su servicio al cliente. El INE lo hace a través del número de

consultas atendidas, controlando los tiempos medios y máximo de respuesta a las peticiones

especiales de información y quejas y sugerencias o a través del número de accesos a la

información difundida por Internet.

Fases para a elaboración de las Cartas de Servicio

El proceso de diseño y elaboración de Cartas de Servicio podemos resumirlo en las fases que aparecen

recogidas en la siguiente figura.

Constitución del equipo de trabajo

Identificación de datos generales y legales

Sesiones de información al personal y de formación a los participantes

Establecimiento de compromisos de calidad

Identificación de datos complementarios

Redacción de la Carta de Servicios

Divulgación de los resultados

Diseño del plan de actualización permanente

Actualización y mejora permanente

Figura 12.9: Fases propuestas para la elaboración de Cartas de Servicio

BLOQUE V: Tema 12

374

Las dos primeras, constitución del equipo de trabajo y las sesiones de información y formación, son

preparatorias aunque no por ello menos importantes para el éxito del proyecto. El núcleo central de la

elaboración de las Cartas de Servicio lo constituyen las fases III a VII, que pasamos a detallar.

Fase III: Identificación de datos generales y Legales.

En este punto se recabará información sobre las siguientes cuestiones:

- Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad administrativa prestadora de los

servicios.

- Relación exhaustiva de servicios prestados

- Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los servicios prestados por la unidad

- Formas de colaboración o participación de los ciudadanos y usuarios que vengan

expresamente establecidas por la normativa vigente o que puedan ser habilitadas para el

mejor cumplimiento de los objetivos.

- Relación actualizada de la normativa reguladora de cada una de las prestaciones y servicios

encomendados al servicio o servicios estudiados.

- Formas de presentación, en su caso, de quejas y sugerencias.

Fase IV: Establecimiento de los compromisos de calidad.

Esta fase constituye el núcleo principal de los trabajos encaminados a la configuración final de las

Cartas de Servicios. Para ello se pondrán en marcha las siguientes acciones:

- Análisis y diagramación de los procesos clave conducentes a la prestación de los servicios.

- Detección de las expectativas de los usuarios e identificación de los factores clave de

calidad a partir de los datos disponibles en cada institución. Caso de no existir esta

información, se podrían establecer los mecanismos precisos para obtenerla.

- Diagnóstico de los niveles actuales de calidad a partir de la concreción y evaluación de los

oportunos indicadores.

- Establecimiento de compromisos de calidad

Fase V: Identificación de datos complementarios.

Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de las Cartas es la facilitación del acceso de los

ciudadanos a la prestación de los servicios, se localizará la información necesaria para concretar, al

menos, los siguientes extremos:

- Direcciones postales, telefónicas y telemáticas

BLOQUE V: Tema 12

375

- Medios de acceso y transporte

- Planos de situación de las dependencias donde se presten los servicios

- Fijación del responsable o responsables de la coordinación y seguimiento de cada Carta

Fase VI: Redacción material de la Carta de Servicios.

A partir de la información obtenida en los apartados anteriores y en colaboración con cada equipo de

trabajo designado al efecto, los consultores de la Universidad de Sevilla propondrán un formato de

Carta de Servicio con indicación expresa de los aspectos concretos que deberían ser incluidos en ella.

Fase VII: Diseño de un plan de actualización permanente.

Al objeto de que las Cartas de Servicio se mantengan permanentemente actualizadas, se diseñará un

protocolo de actuación cuya finalidad será conocer y plasmar en el documento las alteraciones o

mejoras que pudieran producirse en la prestación de los servicios o en cualquier otra información

relativa a los mismos. Esta procedimentación reflejará nuevamente la designación del responsable o

responsables de asumir en el futuro esta actividad en colaboración con los máximos responsables de

cada institución.

Para finalizar, habrá que divulgar de los resultados del proyecto y actualizar y mejorar permanente, el

contenido de las Cartas de Servicios para cumplir adecuadamente la legislación y las satisfacer las

necesidades de los clientes o ciudadanos.

Finalmente, comentar que desde que surge el RD 1259/1999 donde se regulan las Cartas de Servicio a

nivel de Administración Central del Estado, se han venido produciendo diferentes desarrollos

normativos a nivel de Comunidades Autónomas. Así por ejemplo, la Comunidad Andaluza dispone de

un sistema de certificación de cartas de servicios a partir de una reglamentación propia; a nivel

nacional, AENOR también las certifica a partir de un reglamento particular que aprobó a finales de

2003.

CASOS PRÁCTICOS

CASOS PRÁCTICOS

379

Caso 1: “Conocimientos iniciales” 1.- En la actualidad, la Calidad es una fuente de ventaja competitiva y por tanto un arma estratégica para

las empresas. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 2.- "Hace tiempo definimos un nivel de Calidad aceptable para nuestros clientes; estamos muy satisfechos

porque llevamos años cumpliendo con el mismo nivel”. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 3.- La gestión de la calidad permite a una organización conseguir los objetivos fundamentales de

supervivencia y crecimiento, y en algunos casos logros económicos y estratégicos. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 4.- La Calidad que ofrece una organización es responsabilidad del departamento ó área de Calidad de la

misma. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 5.- La Calidad se consigue trabajando despacio y controlando cada proceso que abarca el ciclo productivo

de la empresa. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

CASOS PRÁCTICOS

380

6.- Calidad y Costes son términos en la mayoría de los casos contrapuestos, es decir, a mayores niveles de calidad generaremos mayores niveles de costes.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 7.- Uno de los problemas más delicados que tenemos actualmente es que nuestros clientes externos no

comprenden nuestros problemas. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

8.- La calidad de servicio puede ser medida comparando la percepción del cliente sobre el servicio que ha

recibido con las expectativas que tenía antes de recibir dicho servicio. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 9.- Si regentamos un restaurante debemos prestar exclusivamente atención a la calidad de los productos

que ofrecemos, ya que ese es el aspecto de la calidad que perciben los clientes. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 10.- La mejora continua es un tema fundamentalmente humano.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

CASOS PRÁCTICOS

381

11.- Para realizar cualquier trabajo es necesario que existan instrucciones, especificaciones concretas sobre el método o procedimiento a seguir.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 12.- He realizado una lista de mis 10 problemas más importantes de calidad como base para comenzar el

proceso sin meta de la mejora continua. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 13.- Para poder comercializar libremente los productos/servicios de mi empresa en el mercado europeo

debemos cumplir determinadas especificaciones técnicas en materia de calidad y seguridad. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 14.- La calidad no cuesta dinero; sólo la no calidad de los productos, procesos y/o servicios es la que

genera costes que repercuten negativamente en la cuenta de resultados. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 15.- Los términos acreditación y certificación son equivalentes.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

CASOS PRÁCTICOS

382

16.- La calidad como exigencia actual es una moda; a medio y largo plazo, lo que cuenta es el resultado económico que alcancemos aun cuando nuestros niveles de calidad sean bajos.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 17.- Queremos introducirnos en el mercado alemán donde nos exigen la certificación de nuestro sistema de

calidad según ISO 9.001. ¿Sólo contamos con AENOR para obtenerla?. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 18.- La gestión de la calidad es un área de la gestión empresarial que se sustenta esencialmente en los

empleados, los procesos y los clientes. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 19.- Cuanto mayor es el número de controles y revisiones de los planes, procesos y actividades que

desarrollamos en la empresa es previsible que mayor sea el nivel de calidad de sus productos, procesos y servicios.

1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo

Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS: 20.- Los modelos para la implantación de la gestión de calidad (ISO 9000 o EFQM) sólo son aplicables a

organizaciones lucrativas, ya sean del sector industrial, el primario o prestadoras de servicios. 1 2 3 4 5

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo Ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

NOTAS:

CASOS PRÁCTICOS

383

Caso 2*: “Mastropiero Quality” * Autor: Rafael Periáñez Cristóbal (Sevilla, 2002) Hace años que la República de Feudalia optó por dotarse de una vertebración institucional para cubrir ciertas necesidades ciudadanas de ámbito local. En 1980, el insigne Presidente de la República J.S. Mastropiero, constituyó a estos efectos diferentes organizaciones a las que (en un alarde de ingenio) quiso denominar “Ayuntamientos”. Hoy, tras veinte años de funcionamiento, las cosas han cambiado sustancialmente. Lo que inicialmente sólo era una experiencia piloto con poco contenido operativo, actualmente es una sólida realidad de la que resultaría imposible prescindir sin provocar una fuerte conmoción social. Los Ayuntamientos de Feudalia suministran ya a los ciudadanos una amplia gama de servicios que van desde la simple tramitación de licencias (de apertura, de obras, etc.), hasta la compleja gestión de medios de comunicación (televisión local, boletines oficiales,...) o la asistencia social a discapacitados. Sin que nadie lo reconozca expresamente, los Ayuntamientos han entrado en una competencia despiadada por ver quién es capaz de ofrecer en su localidad mejores servicios sin que ello suponga un crecimiento ilimitado en las cantidades que los ciudadanos pagan a través de sus impuestos. Hace unos días, D. Felipe de Ming y Shicagua, Director del Departamento de Asistencia Social del Ayuntamiento del Ferrol de Mastropiero, tomaba unas copas a la salida de su trabajo con D. José J. Urán, Jefe del servicio de Nóminas de la misma institución. La conversación versó sobre un rumor que corría por la localidad y que apuntaba a que el Ayuntamiento del pueblo colindante (Almadén de Platino) se había embarcado en algo denominado “Gestión de la Calidad Total” que, al parecer, estaba dando magníficos resultados en otros países. D. Felipe comentaba que ya había oído hablar de esa cuestión y que tenía una ligera idea de en qué consistía. Sin embargo, su opinión no era excesivamente favorable, como pronto podremos constatar. Aproximadamente la conversación transcurrió por los siguientes derroteros: FELIPE (F).- Yo no sé a dónde vamos a llegar. Esta competencia soterrada entre Ayuntamientos no va

a conducir a nada bueno. Por si no era ya bastante con la competencia entre las empresas, ahora también nos ponemos a competir los Municipios. Si seguimos echándole cuenta a la gente nos volverán locos. Se han vuelto tan exigentes que ya no saben lo que pedir. ¿Cuándo se ha visto que los ciudadanos de a pie puedan poner en solfa a toda una institución pública? Además, ¿qué es eso de la calidad? Y, sobre todo, ¿qué narices pueden enseñarnos los del Ayuntamiento de al lado?

JOSÉ (J).- Nada, por supuesto. Pero lo cierto es que esa palabreja de “calidad” cada vez se escucha más. F.- Claro que sí, pero todo se debe a que la gente es muy novelera. Para mí el significado es evidente y

no ha cambiado desde antiguo: Si yo compro un televisor, por ejemplo, y se ve bien durante un largo periodo de tiempo, puedo decir que tengo un electrodoméstico de calidad. Aquí no hay vuelta de hoja: lo bueno siempre es bueno. Pero que alguien me explique cómo se sabe si una licencia de apertura es de calidad o no. Todo eso está bien para las fábricas, pero nosotros somos un organismo público y no se nos puede aplicar el mismo rasero. Un Ayuntamiento lo que debe hacer es preocuparse de no pasarse del presupuesto, darle a la gente lo que se le ha dado toda la vida, y basta.

J.- Fíjate, por ejemplo, que el otro día llevé a reparar mi coche y resultó que el origen de la avería era una pieza defectuosa que había salido de fábrica un poco más grande de la cuenta. Ahí la cosa está clara: si se hubiera medido la pieza y se hubiera comparado con el diseño original, se habría detectado el fallo rápidamente. Pero nosotros prestamos servicios, y en nuestro trabajo hay cosas que no se pueden medir. Por cierto que se viene comentando que esas “experiencias” de Gestión de la Calidad lo único que acarrean es un papeleo enorme y unos gastos desmesurados. La verdad es que me asaltan muchas dudas en relación a todo este asunto.

F.- Desde mi punto de vista las cosas son mucho más sencillas. Mira, cuando algo se hace mal la culpa siempre es de alguien, y lo único que hay que hacer es encontrar al responsable y sancionarlo. ¡Tú verías como así se arreglaban los problemas! Pero si la gente es floja por naturaleza y además la mayoría de los jefes no quieren complicarse la vida, el resultado es el que estamos hartos de ver.

CASOS PRÁCTICOS

384

Sin embargo, y a pesar de los pesares, creo que el trabajo se hace suficientemente bien, y no es necesario meterse en más historias de calidad.

J.- Yo creo conocer este tipo de historias. Los políticos, como máximos responsables de la institución, empezarán a hacer grandes discursos sobre las bondades del sistema y luego se quitarán de en medio. Y quizás eso sea lo mejor. Por lo que a nosotros nos toca, creo que es preferible hacer cuatro apaños y quitarnos el problema de encima, porque si se ponen pesados no terminaremos nunca. Creo que es mejor dejarles cubrir el expediente que pelearnos con ellos.

F.- Todavía, si tuviéramos un departamento de Control de Calidad, las cosas serían más sencillas. Pero en nuestro Ayuntamiento no hay nadie que se encargue de esas cuestiones, con lo cual lo primero que habrá que hacer será crear esa unidad. Seguro que quieren enchufar a alguien y se han inventado toda esta historia para justificarlo.

J. Yo lo siento por los que se metan en ese departamento. Mientras el tema esté de moda seguramente tendrán trabajo, pero cuando todo esté terminado, vamos a ver a qué se dedican. Seguro que estarán constantemente en boca de todo el Ayuntamiento tachándolos de parásitos.

F.- Por cierto, ¿tú conoces a alguien que viva en Almadén de Platino? J.- No. F.- Pues yo conozco a muchas personas que viven allí y, aunque ya llevan varios meses liados con lo de

la calidad en el Ayuntamiento, la gente sigue pensando lo mismo y no ha notado ningún cambio. Esta es la prueba más evidente de que todo es un montaje inútil. Llevan gastado un montón de dinero y no han conseguido nada. En estas cosas hay que ser más positivos. Si al final el resultado es que se consumen más recursos para conseguir lo mismo de antes, está claro que algo no funciona.

J.- Yo te diría más; ¿tú crees que la gente de nuestro Ayuntamiento va a estar por la labor? Como no sea una cuestión impuesta por los jefes todo se va a convertir en un gran fracaso.

F.- Si te soy sincero, creo que la mayoría de los funcionarios ni siquiera están preparados para estos inventos. Muchos de ellos entraron a trabajar sin que se les exigiera una cualificación mínima y ahora será imposible cambiar sus costumbres de trabajo. Están habituados a hacerlo lo mejor que saben y a desentenderse cuando el reloj marca las tres de la tarde. Imagínate cuando se les diga que tienen que hacer las tareas de una forma diferente y que deben olvidarse por completo de lo que hacían en el pasado. ¡El follón va a ser de los que hacen época!

Se pide: 1.- Extraiga de la conversación al menos cinco ideas erróneas que pudieran tener los contenidos sobre la

Gestión de la Calidad. Sea escueto y limítese a comentarlas indicando qué parte de la conversación le sugiere esa idea.

2.- Aplique a un Ayuntamiento las múltiples vertientes de la calidad estudiadas en el primer tema de la asignatura. Se trata de que indique en qué se materializa cada una de ellas en ese caso concreto y de que nos ponga un ejemplo de hechos que podrían entenderse como calidad positiva o negativa con relación a cada vertiente.

3.- Suponga que los máximos responsables del Ayuntamiento han detectado una fuerte contestación social con relación a la tramitación que se hace de las licencias de obras pedidas por los ciudadanos debido a que se tarda mucho tiempo en concluir todos los trámites. Indique con actuaciones concretas cómo aplicaría a ese caso cada una de las fases del ciclo Deming de mejora continua.

CASOS PRÁCTICOS

385

Caso 3: “A toda pastilla” A continuación se recoge el diálogo mantenido entre el ingeniero jefe y director general (I.J.) con el jefe mecánico (J.M.) del equipo de motociclismo “A toda pastilla”, tras las pruebas cronometradas previas a la celebración de carrera del gran premio de Jerez 2005 valedera para el campeonato del mundo. I.J.: Es increíble lo ocurrido en una de las motos de pruebas; ¿cómo es posible que otra vez se haya

roto la cadena de tracción?; ¿no habíamos cambiado el pasador de ajustes y se había diseñado un nuevo plato para la rueda trasera?

J.M.: Todo ha sido debido a factores aleatorios; es imposible predecir hasta última hora, la fatiga que sufrirá la cadena como consecuencia de las condiciones meteorológicas adversas y no previstas instantes antes de iniciar los entrenamientos cronometrados.

I.J.: No me vengas con cuentos, ¡ya hablamos de los factores bajo control y los que están fuera de control! Precisamente, hace unos meses te facilité el estudio de procesos con datos de las tres temporadas anteriores. Dentro del mismo se observaba con notoria claridad el comportamiento de diferentes piezas ante condiciones climáticas diversas; en el gráfico de control del sistema de transmisión, la gráfica mostraba con meridiana evidencia el impacto de las variables atmosféricas en la cadena y, consecuencia de ello, los efectos secundarios sobre el plato. En realidad, supongo que no le has dado la suficiente importancia a los esfuerzos desplegados desde años atrás, en recolectar datos que nos permitan medir los procesos técnico-mecánicos clave del equipo al que perteneces.

J.M.: ¿Pones en duda mi compromiso con el equipo? Con sinceridad, no creo que me estés hablando en serio. Cuando me diste los datos con sus respectivas gráficas, formé un equipo de mejora de cinco personas entre ingenieros y mecánicos de mi departamento. Nos dedicamos a abordar en profundidad tres grandes prioridades en las que parecías estar de acuerdo seis meses atrás: problemas en el sistema de tracción, vibraciones en el manillar y exceso de peso en la suspensión delantera.

I.J.: Una cosa son los objetivos y otra bien distinta son los resultados. Mientras en los objetivos todos coincidíamos meses atrás a la hora de su inserción en la planificación, ahora que evaluamos los resultados, las opiniones son bien distintas. Está claro que nos situamos en planos diferentes, mientras tú tratas de justificarte ante mi (tu jefe), yo debo hacer lo mismo ante los propietarios, el patrocinador y los diferentes esponsor.

J.M.: ¡Qué duro es ser ingeniero jefe y director general! Imagino que tu sueldo guarda cierta relación con las responsabilidades que asumes en el equipo ¿no? Como te decía, el grupo abordó el problema del sistema de tracción y se pusieron en marcha tres actuaciones: uniones de eslabones, mecanismo de autoengrase y pasador de ajustes. Las revisiones realizadas a dichas actuaciones mostraron indicadores dentro de los parámetros de control prefijados; ¡Te insisto en que los factores atmosféricos de este país aparecen de manera irregular e impredecible; nunca los podremos llegar a controlar! No se si recuerdas que el año pasado por estas fechas, se iban las juntas de culata “a manojillo”, las que montábamos eran las diseñadas según las previsiones atmosféricas que se han dado ahora. Estas cosas de las predicciones meteorológicas siempre nos seguirán generando algunos problemas incontrolables.

I.J.: ¡Sigo sin entenderlo! y, lo que es peor, ¡¡el patrocinador tampoco lo entenderá!! Espero que los consultores que acabamos de contratar para que nos apoyen en el desarrollo e implantación del sistema de calidad, nos permitan cumplir el objetivo de certificarlo a medio plazo. Por otro lado esperamos que nos den respuestas convincentes a estos problemas difíciles de controlar. Por cierto, uno de los ámbitos de mejora que inmediatamente abordarán será la atención telefónica en la centralita de la oficina de la sede central del equipo; desde que contratamos a tu familiar para el puesto, tenemos más de una decena de quejas de proveedores y algún esponsor con relación a los tiempos de respuesta telefónica y al trato recibido en ellas.

CASOS PRÁCTICOS

386

Se pide: 1. Comente escuetamente la situación actual del proceso de tracción relacionado con la cadena y el

plato de la rueda trasera ¿podemos decir que está bajo control? ¿por qué? ¿qué implica disponer de un proceso en estas circunstancias? (para resolver la pregunta apóyese en los gráficos de control).

2. ¿En qué estadio evolutivo con relación al sistema de calidad podríamos encuadrar la situación actual del equipo? Describa brevemente las principales características del mismo.

3. Aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) al problema existente en el proceso de asistencia telefónica en la sede central de las oficinas del equipo.

Caso 4: “Calvario Dominical” Encontrándome sobre las 12,30 horas de un caluroso domingo de mayo de 2005 en las cercanías de la plaza de España de la ciudad de Sevilla junto a mi familia, se nos ocurrió la nada extraña idea de refrigerar nuestras secas gargantas y sudorosos cuerpos consecuencia del incesante impacto solar provocado por el amigo “Lorenzo” (el sol en términos amistosos). Nos habíamos desplazado desde casa para otear en la plaza de España donde se encontraban unos coches antiguos dispuestos a tomar la salida horas más tarde de un conocido rallys y que es patrocinado por un importante e influyente grupo empresarial del sector de las comunicaciones. Después de algunas decenas de minutos soportando el impacto directo del amigo Lorenzo, condición necesaria para poder sobrepasar la zona cercada con los vehículos expuestos concéntricamente sobre la plaza, el cuerpo no aguantaba más y decidimos ir a un restaurante que goza de una ubicación espectacular. Más concretamente, nos dirigimos a sus agradables mesas dispuestas en su terraza externa y que cuentan con un ambiente natural y arquitectónico envidiables, amén del frescor que proporciona la corriente de viento que de forma natural allí se produce. Nuestro particular calvario comenzó en los primeros procesos en que los clientes empezamos a interactuar con el personal del negocio tratado en el caso. Entramos en la terraza tras sobrepasar una preciosa cancela con esmerados trabajos sobre su metal pintado. Nos llamó la atención el continuo ir y venir de los tres camareros desde la zona de suministro interior hasta las mesas de la terraza donde se ubicaban los numeroso clientes que allí se concentraban, y que giraban en torno a la veintena de mesas existentes (unos tres clientes de media por mesa aproximadamente). Después de ojear por los alrededores del recinto donde se encontraban las mesas sin contar en ningún momento con el apoyo de camarero alguno, me acerco expresamente a uno de ellos y le gesticulo con total claridad mis necesidades de mesa a lo que se me responde en tono desproporcionado: “¡por favor, un momento, ahora le atenderé!”. Unos siete u ocho minutos después, encontrándonos esperando, de repente localizamos una mesa que acababan de dejar libre. Nos apresuramos a aposentarnos y a solicitar la ayuda de un camarero para que tome nota de la comanda. Siguiendo tanto con la mirada como alzando el brazo para hacernos notar (por si todavía no nos habían visto, después de cerca ya de veinte minutos pululando por allí). Con los ánimos de no muy buen humor, llega por fin un camarero que con una rapidez estremecedora recoge el despojos de los clientes anteriores de nuestra mesa y se ausenta sin mediar palabra alguna. La situación aunque tensa parece que se encauza hacia las expectativas que teníamos cuando decidimos elegir ese negocio para enjuagar nuestras secas gargantas. Por fin, tres o cuatro minutos más se acercó un camarero para tomar notas, “dos cervezas y un helado para el niño”, a lo que éste manifiesta: “lo siento todavía no está abierto el dispensador de helados”. Por cierto que eran ya sobre las 13,25 y definitivamente íbamos a poder satisfacer nuestras perentorias necesidades. Al llegar las cervezas y el agua para nuestro hijo, unos extranjeros ubicados en una mesa colindante a la nuestra (por el idioma parecían alemanes, dos parejas de jubilados) observaron anonadados la velocidad de introducción del “zumo de cebada” hacia mi estómago. Cosas de la ansiedad y la sequedad (¿quién sabe?). Nos quedamos en el local hasta las 14,15 aproximadamente, repitiendo en los consumos aunque, eso sí, gracia a Dios se nos atendió en un tiempo prudencial. A lo largo del tiempo que estuvimos sentados en

CASOS PRÁCTICOS

387

la terraza, observamos numerosos hechos que tanto mi mujer como yo, compartíamos en relación al escaso o nulo nivel de calidad en la atención a los clientes (amén de otros defectos menos notorios). Las pobres parejas de alemanes aludidos se las vieron y desearon para poder ser atendidos con el fin de pagar de su cuenta; por cierto, la empatía demostrada por el camarero para comprender el nulo nivel de español de los extranjeros podría considerarse negativa. Cabe destacar la escasa o nula implicación de la dirección del restaurante en la medida que estando sentados en la terraza, se produjo un altercado entre un cliente y un camarero y, ni el director ni el encargado que presenciaron los hechos mediaron ni prestaron la menor atención. Por cierto que, el cliente finalmente requirió el libro de reclamaciones para hacer constar su desacuerdo con los servicios obtenidos del restaurante y, el propio encargado espetó: “¡eso no sirve de nada!, váyase a los juzgados, además, a nosotros no nos interesa lo que usted o el cliente piense, con que pague, ya nos damos con un canto en los dientes”. Finalmente nos dispusimos a pagar, también sufrimos un tiempo de espera excesivo, entre ocho y diez minutos en presentar la cuenta sobre un plato y un servilleta de papal algo mojada por las manos húmedas del camarero. El ticket recogía la cantidad de 6 € IVA incluido; después de todo no era tan caro, pero ¡claro!, como dice el dicho: “muchas veces lo barato es caro”. Se pide: 1.- Qué principios básicos de la gestión de la calidad observa que la empresa incumple en el texto. 2.- Qué podría comentar respecto al servicio percibido por el cliente considerando diferentes vertientes

de la calidad. 3.- Determine los diversos costes de no calidad que aparecen en el texto y establezca qué costes de

calidad debería soportar la empresa para no incurrir en niveles de insatisfacción como los descritos. 4.- Comente y justifique qué normas y/o referentes de excelencia serían aplicables al negocio abordado

en el caso. 5.- Identifique qué hechos y/o circunstancias considera que no son acordes a los aspectos claves de un

sistema de calidad. 6- Qué dimensiones del servicio prestado en el negocio del caso deben presentan peor valoración por

parte de los clientes objeto del caso. Caso 5: “TelecoRed, SA” TelecoRed, SA es una empresa de ámbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones tiene decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por tanto, los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garantía reconocida de calidad. Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas. En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades así como las cuantías estimadas como media al año (en euros).

CASOS PRÁCTICOS

388

Tipo de coste Cuantía Tipo de coste Cuantía

Evaluación y calificaciones de pequeños suministradores 5.800 Costes por averías de elementos

informáticos en las oficinas centrales 2.600

Coste de ejecuciones de garantías 4.600 Costes asociados a planes de mejora 4.200

Publicidad compensatoria 3.700 Ensayos de software de transmisiones 5.300

Costes derivados de la inadecuada planificación y organización administrativa y comercial

45.400 Pérdidas estimadas por rupturas de stocks en suministros a clientes 8.100

Multas por uso indebido de vía pública en acciones comerciales 7.000 Costes de auditores externos del

sistema de calidad 6.000

Costes de los estudios de satisfacción de clientes 8.700 Estudios e investigaciones de

mercados con carácter prospectivo 7.500

Costes estimados de pérdidas de clientes 46.600 Costes jurídicos por denuncias de clientes 5.000

Costes de formación del personal sobre mejoras en la atención de clientes 12.500 Costes derivados de roturas de equipos

en su transporte a las instalaciones 7.000

Se pide: 1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste asociado a la gestión y mejora de la calidad así

como el coste total de calidad. 2. A través de un análisis de Pareto, establezca las prioridades de mejora. Caso 6: “PRECA, SA” Una cadena de hipermercados de ámbito internacional “PRECA, SA” viene desplegando su estrategia de mejora de la calidad a través de la puesta en marcha de diferentes planes que den respuesta a los objetivos estratégicos fijados. Desde tres años atrás en que contrataron varios profesionales que han conformado el departamento de calidad dependiente de la Dirección General, se ha conseguido diagnosticar, diseñar, implantar, desarrollar y, certificar en varios centros, el sistema de gestión de la calidad con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000. En la actualidad, acaba de terminar un estudio en los citados centros sobre los costes totales de calidad soportados a lo largo de los tres últimos años. En la tabla 1 se recogen los conceptos y cuantías estimadas en euros para el presente año 2005. En aras de desplegar otro objetivo prioritario marcado en la estrategia de mejora de calidad, la cadena de hipermercados va iniciar un plan de benchmarking externo contando con numerosos estándares de excelencia. Los primeros estudios comparativos centrarán su atención en la composición cuantitativa y cualitativa de los costes totales de calidad. Para ello se dispone de los porcentajes que suponen en la actualidad (2005) como media cada una de las categorías de costes respecto al coste total de la calidad en las cadenas de distribución más competitivas a nivel internacional (ver tabla 2).

CASOS PRÁCTICOS

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Cód. Tipo de coste Cuantía Cód. Tipo de coste Cuantía

A Seminarios al personal de caja sobre comportamiento en situaciones difíciles

3.150 M Minuta de consultores en concepto de diseño y desarrollo del plan de calidad

14.650

B Coste de ejecuciones de garantías 8.600 N Costes asociados a planes de

mejora 9.350

C Publicidad compensatoria 9.750 Ñ Roturas de productos en la distribución interna 14.900

D Ensayos de logística y distribución en planta de las secciones varias

4.350 O Costes de formación del personal sobre mejoras en la atención de clientes

9.500

E Pérdidas estimadas por rupturas de stocks en los suministros a clientes

8.350 P Costes estimados de pérdidas de clientes 16.650

F Multas por uso indebido de vía pública 6.000 Q Costes jurídicos originados por

denuncias de clientes 7.400

G Costes de auditores externos del sistema de calidad 5.000 R

Costes sanitarios del personal por de problemas de ergonomía de instalaciones

2.150

H Costes de los estudios de satisfacción de clientes (encuestas en cajas)

5.700 S Costes asociados a los estudios estadísticos de ventas en cabeceras y carteleras luminosas

8.650

I Costes derivados de la inadecuada planificación de los centros

28.450 T Pérdidas de stocks por averías en refrigeradores de mercancías perecederas en el almacén

13.550

J Gastos por accidentes en el almacén 16.850 U Indemnizaciones por defectos a

clientes 3.250

K Evaluación y calificaciones de pequeños suministradores 5.850 V

Personal dedicado al control y verificación de los stocks en estanterías

36.300

L Costes por reparaciones de fugas de gas en los almacenes

4.100 W Estudios e investigaciones de mercados con carácter prospectivo

7.500

Tabla 1 La siguiente tabla incluye los datos citados junto a los actualmente obtenidos por la cadena PRECA.

% s/Costes Totales

Calidad % s/Costes Totales

Calidad Categoría Costes Benchmark PRECA

Categoría Costes Benchmark PRECA

Costes Prevención 40% 20% Coste externos 15% 24%

Costes Evaluación 20% 24% Costes internos 25% 32%

Costes de Calidad 60% 44% Costes de No

Calidad 40% 56%

Tabla 2

Se pide:

1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste asociado a la gestión y mejora de la calidad así como el coste total de calidad para el presente año 2005.

2. Con base en los datos suministrados sobre los “benchmark”, describa la situación de PRECA con respecto al referente de excelencia y, prescriba tres líneas de actuación que permitan a la cadena de hipermercados acercarse a las cadenas de distribución más competitivas a nivel internacional.

CASOS PRÁCTICOS

390

Caso 7: “Instaladora Eléctrica” Cierta empresa dedicada a las instalaciones eléctricas, mantenimiento preventivo y correctivo de diversos tipos de equipos industriales y/o tecnológicos, así como a la instalación y mantenimiento de sistemas integrados para el control y las telecomunicaciones de edificios singulares, dispone de la certificación ISO desde hace más de cinco años. En la actualidad, la referencia más notable en el ámbito de la calidad dentro del plan estratégico de la empresa, recoge la estimación del coste total de la calidad soportado durante los dos años anteriores (2003 y 2004). Con relación a la estimación del coste total de la calidad, el responsable de calidad apoyado por el asesor externo y contando con la colaboración de los responsables de las diferentes áreas, incluida la dirección general, ha venido recabando y estimando económicamente cada una de las partidas que componen dicho coste total de la calidad. La siguiente tabla (tabla 1) incluye las categorías de costes detectadas así como sus estimaciones económicas (en euros) para el último ejercicio de 2005. A lo largo de los dos últimos años (2003 y 2004), el comportamiento de las grandes categorías de costes han sufrido unos incrementos relativos medios que aparecen en la siguiente tabla (tabla 2): Adicionalmente, el responsable de calidad de la empresa estima que el comportamiento de dichas categorías de costes se mantendrá a lo largo del presente período de 2005. Así, a finales del año la cuantía de los costes de calidad y los costes de no calidad alcanzarán cuantías prácticamente idénticas.

Cód. Tipo de coste Cuantía Cód. Tipo de coste Cuantía

A Costes de calibración de equipos de inspección 2.500 L

Auditoria de seguimiento del certificado por parte de la entidad certificadora

4.750

B Auditorias a proveedores con calidad concertada 1.250 M Costes asociados al mantenimiento

de equipos, herramientas y útiles 6.000

C Paradas de la actividad por averías de máquinas y equipos 6.750 N

Estudios y planificación de los requisitos de seguridad y medioambientales

3.500

D Costes derivados de aplicaciones del Análisis del Valor 4.500 Ñ Reprocesamiento de materiales y

útiles 5.600

E Pérdidas de materiales en las obras pendientes de entrega 3.400 O Costes asociados a auditorias

internas del sistema de calidad 3.250

F Transportes y fletes necesarios para la ejecución de garantías 3.250 P

Indemnizaciones por responsabilidad civil en fallos de instalaciones

5.750

G Paradas de actividad por falta de M.P. en las obras 2.250 Q Costes de las garantías postventa 6.400

I Costes de formación en herramientas de mejora 5.750 R

Inspecciones de recepción de materias primas en el almacén central

1.500

J Pérdida de avales por incumplimiento de plazos de entrega

6.600 S Costes asociadas al desarrollo de encuestas telefónicas a clientes 2.000

K Chatarras y desperdicios de M.P. 2.000 T Costes asociados a puesta en marcha de planes de mejora 3.000

Tabla 1

CASOS PRÁCTICOS

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Tipo de coste Increm. Tipo de coste Increm.

CALIDAD DE PREVENCIÓN + 16,70 % NO CALIDAD EXTERNOS (- 4,50 %)

CALIDAD DE EVALUACIÓN (- 7,20 %) NO CALIDAD INTERNOS 0 %

COSTES TOTAL DE CALIDAD + 5,28 % COSTES TOTAL DE NO CALIDAD (- 2,38 %)

Tabla 2

Se pide: 1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste así como el coste total de calidad para el

presente año (utilice los códigos incluidos en la tabla 1). 2. Considerando los datos suministrados en la tabla 2, establezca el grado de optimización con respecto

a la estructura de costes totales de calidad de la empresa (apóyese en el gráfico relativo al coste total de calidad óptimo).

Caso 8: “Bled&Blackbury, SL” La empresa Bled&Blackbury, SL es una sociedad dedicada a la importación y exportación de todo tipo de productos de alimentación; sus oficinas centrales y centro de logística se ubica en Gibraltar si bien cuenta con puntos de distribución en toda la geografía europea. El desarrollo del plan estratégico actual y, más concretamente, el plan específico dedicado a la estrategia de mejora de calidad, recoge un conjunto de actuaciones que vienen poniéndose en marcha desde dos años atrás. Recientemente se acaba de terminar un programa de formación sobre nuevas técnicas de mejora dirigido a todos los empleados que le ha supuesto 12.500 € (código A). Así mismo, está realizando periódicamente encuestas de satisfacción de clientes cuyo coste anual asciende a 10.000 € (B). Todo lo anterior, sin olvidar que la empresa audita el nivel de cumplimiento y eficacia del sistema de calidad en todos los departamentos que conforman la empresa; el desarrollo del plan de auditoria supone un coste semestral de 5.000 € (C). Además, y con carácter trimestral, se realizan inspecciones en procesos internos críticos para el éxito de la compañía con un coste de 5.000 € (D). Recientemente, los consultores externos han hecho entrega de un avance del informe que sobre los costes totales de la calidad ha venido realizándose en varias oficinas comerciales y centros de distribución. A continuación se incluyen las principales partidas analizadas así como una estimación de las cuantías que comportarán a finales del presente ejercicio de 2002. • Retrasos en la entrega de los productos a clientes (12.500 €) –E-. • Costes asociados a procesos de evaluación y calificaciones de suministradores de servicios (6.500 €) –

F-. • Errores en la confección de facturas devueltas por clientes (3.500 €) –G-. • Pérdidas de clientes provocadas por una atención telefónica deficiente (3.850 €) –H-. • Costes de mermas de pdtos. en cámaras frigoríficas con fecha de caducidad ha expirado (10.700 €) –I-. • Estudios e investigaciones de mercados con carácter prospectivo (6.000 €) –J-. • Costes derivados de la recodificación de productos que en el control interno se han detectado erróneos

(11.300 €) –K-. • Retrasos en la distribución consecuencia de materiales rechazados (3.000 €) –L-. • Compensaciones a clientes por quejas al recibir materiales erróneos: 10.100 € por pedidos erróneos –

M-; 900 € por códigos erróneos –N-. • Devoluciones de productos de los clientes por defectos de conservación en la distribución (9.150 €) –Ñ-

.

CASOS PRÁCTICOS

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Se pide: 1.- Clasifique las categorías de costes que aparecen en el caso, obteniendo el coste total de calidad. 2.- Fije escuetamente de manera razonada tres líneas de actuación prioritarias a seguir en el futuro; así

mismo, aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) a aquella línea de actuación que considere como prioritaria.

Caso 9: “TATO, SA” La empresa TATOSA dedicada a la fabricación y comercialización de ordenadores personales, lleva más de dos años con el certificado de “Registro de Empresa” según la norma UNE-EN ISO 9.001. Hace un año adquirieron una empresa (HD Corporation) que anteriormente les suministraba discos duros y ahora están comenzando a difundir la cultura de la mejora a los RR.HH. Pablo Mármol, director de fábrica de HD Corporation ha sido el directivo elegido para liderar el diseño, implantación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión y mejora de la calidad. El comité estratégico de calidad ha marcado entre los proyectos pilotos prioritarios, la formación de un grupo de mejora en el departamento de ensamblaje por los elevados costes de no calidad que muestran los informes. El departamento de ensamblaje lo forman 16 personas cuyas categorías profesionales se recogen en la siguiente tabla:

Nº PERSONAS CATEGORÍA 1 JEFE DEPARTAMENTO 2 TÉCNICO SUPERIOR 2 TÉCNICO GRADO MEDIO 2 OFICIAL DE PRIMERA 5 OFICIAL DE SEGUNDA 3 AYUDANTE

Tras lo primeros contactos informales con todo el personal del departamento, Pablo Mármol decide organizar una reunión para presentarles formalmente el proyecto para a partir de aquí, comenzar cuanto antes en el adiestramiento de los miembros en las técnicas y herramientas para la mejora de la calidad y poder así comenzar a trabajar en grupo cuanto antes. Cuando Pablo Mármol sale de la reunión conoce que ningún técnico superior tiene inquietud por participar, igualmente ocurre con cuatro de los cinco oficiales de segunda así como con los dos oficiales de primera; el resto del personal manifiesta estar dispuesto a participar voluntariamente. Por otra parte, existen numerosos problemas de calidad en el departamento y el jefe de fábrica quiere que una vez que consiga formar el grupo de mejora, la primera meta que les planteará será que analicen, evalúen y seleccionen las prioridades de mejora en el seno del departamento. Pablo Mármol le solicita que le asesore sobre como podría conseguir sus objetivos suponiendo para ello que los criterios de evaluación así como sus respectivas ponderaciones de los problemas son : importancia económica -C-1- (40%), simplicidad tecnológica de las posibles soluciones -C-2- (20%), recursos materiales necesarios para su solución -C-3- (15%), escasez de interacciones con otros procesos ajenos al departamento -C-4- (15%) y, tiempo necesario de implantación de soluciones -C-5- (10%). Además, suponga que tres personas han mostrado su opinión personal respecto a cinco grandes problemas del departamento, valorando cada uno de ellos según los criterios anteriores y dentro de una escala de 1 a 10 donde 1 significa “valor nulo/importancia nula” y 10 “valor máximo/importancia máxima). Los resultados de todo ello aparecen en la siguiente tabla:

CASOS PRÁCTICOS

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PROBLEMA EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5

A 6 8 9 4 4 7 6 5 4 4 1 4 7 4 7 B 3 4 4 3 2 7 2 5 9 2 9 3 7 2 7 C 5 4 6 7 1 4 4 6 7 5 7 2 8 5 8 D 8 5 5 8 5 4 5 7 8 6 8 8 4 6 5 E 2 4 2 4 5 4 3 8 4 6 5 4 5 4 2

Se pide:

1. Reflexione sobre qué aspectos recogidos en el caso no son favorables al desarrollo eficaz y eficiente de un grupo de trabajo; así mismo, obtenga las prioridades de mejora a partir de la matriz de criterios (ponderados) que se le suministra.

Caso 10: “RepartoRapid” La empresa RepartoRapid S.L. es una sociedad dedicada principalmente a actividades de marketing directo; una de sus principales servicios consiste en el reparto masivo de propaganda y cartas comerciales (buzoneo) para una determinada marca de grandes almacenes. Hace algo más de una semana está recibiendo numerosas reclamaciones por parte del representante de los grandes almacenes al parecer por los fallos u omisiones que están produciendo en el reparto en una importante zona de influencia comercial de dichos almacenes. Por la importancia del cliente, el jefe de logística ha decidido atacar de raíz el posible causante del problema y así decide convocar al círculo de calidad que regularmente opera en dicho departamento al objeto de que se pongan cuanto antes manos a la obra. Una vez reunido el círculo de calidad, por medio de un brainstorming los participantes sugirieron las siguientes posibles causas del problema y las agruparon por medio de un diagrama causa-efecto :

+ Motivación de los repartidores + Establecimiento de rutas de reparto + Salario de repartidores + Pérdida de material de reparto + Antigüedad de los vehículos + Ubicación material reparto en vehículos + Descoordinación entre administración y reparto + Planos de rutas anticuados + Formación repartidores + Falta especificaciones del cliente + Falta de carburante de los vehículos + Descoordinación con cliente + Roturas de los paquetes de reparto + Partes de reparto confusos + Mantenimiento vehículos + Programación de los repartos deficiente

El paso siguiente consistió en elegir la causa que consideraron más importante siguiendo la técnica del diagrama de Pareto, para lo cual recogieron los datos necesarios y que se exponen en la siguiente hoja de recogida de datos:

TIPO DE CAUSAS NÚMERO DE OBSERVACIONES

+ Establecimiento de rutas de reparto 44 + Motivación de los repartidores 39 + Formación repartidores 35 + Roturas de los paquetes de reparto 12 + Falta especificaciones del cliente 3 + Planos de rutas anticuados 3 + Salario de repartidores 2 + Restantes causas 0

CASOS PRÁCTICOS

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Toda vez que conocieron las causas vitales del problema y eliminando las triviales, decidieron seleccionar una de ellas a través de una matriz de prioridades (selección ponderada) para posteriormente centrarse en la causa elegida definitivamente y abordar el estudio posterior de sus posibles soluciones. Para ello, seleccionaron tres criterios (coste económico C-1, aprovechamiento recursos actuales C-2 y rapidez implantación C-3) a los que asignaron un porcentaje de importancia relativa y, un subgrupo de tres componentes del círculo de calidad manifestó su opinión que se recoge en la siguiente tabla. La valoración de hizo siguiendo una escala de 1 a 10 donde el extremo inferior significaba : muy elevado y el superior : muy bajo; las ponderaciones de los criterios quedaron como : C-1 (50%), C-2 (30%) y C-3 (20%).

ANTONIO ADOLFO TATO CAUSA PRINCIPALES C-1 C-2 C-3 C-1 C-2 C-3 C-1 C-2 C-3

+ Establecimiento rutas de reparto 8 4 4 5 7 6 6 4 9 + Motivación de los repartidores 4 3 6 9 8 3 7 1 4 + Motivación de los repartidores 6 9 9 4 7 4 9 2 4 Se pide: 1) Diagrama causa efecto para las causas generales. 2) Diagrama de Pareto para priorizar las causas. 3) Matriz de criterios (ponderados) para la elección de la causa principal. Caso 11: “Tratamiento de problemas de calidad” El principal objetivo que se marcó el equipo consistió en detectar las causas fundamentales que originan la mala atención en la recepción de un hotel. La herramienta utilizada fue la del BRAINSTORMING o TORMENTA DE IDEAS con la que se obtuvieron 25 causas que posteriormente fueron filtradas seleccionando 13 de ellas y que aparecen en la siguiente tabla.

CAUSAS DESCRIPCIÓN ObservacionesA Desconocimiento de idiomas por parte del personal 21 B Falta de educación del personal 16 C Personal en prácticas y, por lo tanto, poco experimentado 3 D Mala organización en general 3 E Falta de motivación 12 F Escasa retribución 10 G Síndrome de “BURNED” ( personal anticuado ) 5 H Excesiva rotación del personal 1 I Deficiente programación de los turnos -- J Malas condiciones ergonómicas en el puesto de trabajo 2 K Problemas informáticos 1 L Falta de personal 6 M Desconocimiento de cómo resolver situaciones conflictivas 20

Se pide: Recorra las fases que restan para completar el ciclo de tratamiento y planteamiento de solución de un problema.

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Caso 12: “Responsable de Compras” Recientemente, ha sido usted nombrado responsable del departamento de compra de una importante compañía. Debido a los problemas constantes que se producen en los aprovisionamientos (retrasos, desperfectos, roturas de stocks, ...etc.), y utilizando sus conocimientos en gestión y mejora de la calidad: Se pide: 1. Represente mediante un diagrama de flujo, el proceso que seguiría cuando compra materias primas o

cualquier componente que se incorpora en el producto/servicio. 2. Determine de manera creativa mediante un diagrama de Ishikawa las posibles causas de los retrasos

en los suministros de las materias primas. 3. Suponga una situación en la que ha detectado que las facturas archivadas referentes a compras de

M.P. a proveedores diversos disponen de deficiencias respecto a las cuantías a pagar. De manera creativa, complete el diagrama de las siete palabras suponiendo las circunstancias de contexto que considere oportunas.

Caso 13: “Aparicio&Asociados” El grupo industrial español Aparicio&Asociados con delegaciones en gran parte de las comunidades autónomas está estudiando las reclamaciones de clientes en sus diferentes unidades de negocio a lo largo de los últimos dos años. Inicialmente sólo desea agrupar los datos y tener una idea general sobre cómo se distribuyen las reclamaciones entre sus unidades de negocio. Además, la dirección del grupo desea obtener los mismos gráficos considerando ahora el número total de cliente de cada una de las unidades de negocio y a partir de ahí establecer prioridades. Los datos con que cuentan aparecen en la siguiente hoja de comprobación.

UNIDAD DE NEGOCIO Nº RECLAMACIONES Nº DE CLIENTES

+ ANDALUCÍA 246 11.462 + CASTILLA - LA MANCHA 486 9.345 + CATALUÑA 514 10.985 + PAÍS VASCO 178 5.412 + CANARIAS 86 3.248 + GALICIA 356 9.481 + NAVARRA 79 2.153 + EXTREMADURA 149 4.687

Se pide: Construya los gráficos de gestión como el histograma y el diagrama de tarta de manera que ayude a la Dirección del grupo industrial en el estudio deseado.

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Caso 14: “Telecosa” Una empresa de ámbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones (TELECOSA) tiene decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN ISO 9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por tanto, los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garantía reconocida de calidad. Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas. En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades así como las cuantías estimadas como media al año (en euros).

Tipo de coste Cuantía Tipo de coste Cuantía Evaluación y calificaciones de pequeños suministradores 5.800 Costes por averías de elementos

informáticos 2.600

Coste de ejecuciones de garantías 4.600 Costes de los planes de mejora 4.200 Publicidad compensatoria 3.700 Ensayos de software transmisiones 5.000 Costes por inadecuada planificación y organización administrativa y comercial 50.900 Pérdidas estimadas por rupturas de

stocks en suministros a clientes 21.600

Multas por uso indebido de vía pública en acciones comerciales 7.000 Costes de auditores externos del

sistema de calidad 6.000

Costes de los estudios de satisfacción de clientes 9.000 Estudios e investigaciones de

mercados con carácter prospectivo 7.000

Costes estimados de pérdidas de clientes 53.600 Costes jurídicos por denuncias de clientes 5.000

Costes de formación del personal sobre mejoras en la atención de clientes 7.000

Costes derivados de roturas de equipos en su transporte a las instalaciones

7.000

Se pide: 1. Determine a través de un análisis de Pareto las prioridades de mejora. 2. Represente por medio del diagrama de Ishikawa las causas que podrían generan los costes de calidad

total. 3. Diseñe un plan de mejora respecto a la acción que considere prioritaria. Caso 15: “UTC” La Unidad Técnica de Calidad (U.T.C.) de una Universidad está tratando de identificar qué atributos o características definen la satisfacción del estudiante como cliente, es decir, a través de qué variables perciben la calidad del servicio recibido. En concreto, se han seleccionado para tal efecto los servicios de biblioteca, secretaria, cafetería e infraestructura y servicios de apoyo. Una vez seleccionadas las áreas a evaluar habrá que dar conocimiento a los clientes (alumnos) a través de los delegados de alumnos de la Facultad para explicarles el proyecto. La evaluación de los servicios de su Facultad debería servir de experiencia piloto con el objeto de, en el futuro, extenderlo a toda la universidad. Igualmente se les pedirá que busquen alumnos voluntarios para la formación de “Paneles de Estudiantes”que, a través de dinámica de grupos, puedan generar una opinión consensuada sobre aspectos de la calidad de los servicios de su Facultad.

CASOS PRÁCTICOS

397

Antes de que se pongan “manos a la obra” es necesario comprobar su experiencia en dinámica de grupos u otras técnicas, ya que, normalmente se observan una serie de defectos en la dinámica como: personas que hablaban continuamente y otras que se mantenían ajenos a la discusión, falta aclaraciones, sólo de vez en cuando se marcan las pautas a seguir, no se elige director de grupo ni memoria, no existe orden ni metodología, no controlan el tiempo, se establece un cúmulo de ideas sin razonamiento lógico y, por último, buscan conclusiones rápidas cuando se les acaba el tiempo. Ante la evidencia de tales errores habrá que formar a los alumnos en técnicas grupales; que no es más que convertirles en un conjunto de personas con un objetivo y metodología común, que sirva para tomar decisiones, buscar alternativas, evaluar aspectos, etc. Para ganar tiempo, se divide al conjunto de participantes en cuatro grupos para que cada uno de ellos analice y estudie un servicio de la Facultad. Posteriormente, habrá que priorizar las “características y atributos” del servicio prestado, es decir, el grado de importancia de cada atributo de la calidad percibida, independientemente de la satisfacción o insatisfacción que pueda producir a los clientes. Una vez priorizados habrá que clasificarlos en una escala de 0 a 10 puntos. Posteriormente, habrá que medir el grado de satisfacción actual de los miembros del grupo con cado uno de los atributos identificados. Así, cada miembro del grupo valoraba de manera individual su satisfacción con cada atributo, tomando como referencia una escala de 0 a 10, y se calcula la media para cada atributo. Finalmente, combinando relevancia o importancia con la satisfacción con relación a cada atributo, podemos obtener los mapas estratégicos de calidad para cada servicio. Se pide:

1. ¿Qué recomendaría para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo, viendo los errores que se cometen?

2. Determinar a través de una tormenta de ideas, de tipo oral dirigida, los atributos que definen, según el grupo, la calidad de los servicios de biblioteca, cafetería, secretaria e infraestructura y servicios de apoyo de su Facultad.

3. A través de la matriz de selección ponderada, establezca la prioridad de los atributos identificados de cada servicio.

4. Utilizando como referencia los mapas estratégicos de percepción de calidad de cada servicio construido establecer de manera razonada las prioridades de actuación de cara al futuro.

Caso 16: “´DGT” “Tráfico prevé 1.200.000 desplazamientos en las carreteras andaluzas durante el «macro puente de diciembre” (Metro, 27-10-04). La Dirección General de Tráfico (DGT) está pensando establecer un dispositivo especial para la operación del puente de diciembre, en el que espera que se produzcan 1.200.000 desplazamientos en las carreteras andaluzas. La DGT prevé que el retorno de los lugares vacacionales se realice de forma escalonada y del 1.200.000 desplazamientos en Andalucía 400.000 corresponden a la provincia de Sevilla. Las carreteras que soportarán el mayor número de desplazamientos serán la A-4, A-49, A-92, N-IV, N-323, A-44, N-331, A-45, N-340 y A-7. El dispositivo cuenta con la participación de 1.400 agentes de la Agrupación de Tráfico de la Guardia Civil en la comunidad andaluza, de los cuales, 320 agentes estarán de servicio en las carreteras sevillanas. Como cada año, la mayor preocupación de la DGT es la alarmante cifra de accidentes y muertes que se producen durante estos periodos en nuestras carreteras.

CASOS PRÁCTICOS

398

Ante este importante problema social, suponga que su grupo es contratado por la DGT como experto para que le asesore para el establecimiento de medidas tendentes a la reducción de los accidentes de tráfico. Se pide: 1. Realizar un Metaplan o Técnica del Grupo Nominal para aportar medidas que reduzcan los

accidentes de tráfico. 2. Priorizar las medidas planteadas utilizando una matriz de criterios (establezca como mínimo tres

criterios).

Caso 17: “Blackbury & Bled, SA” El caso pretende poner en práctica la herramienta de despliegue de políticas de mejora Hoshin Kanri utilizando como base los datos y los resultados de caso práctico de la empresas Blackbury & Bled, SA (B&B, SA). En concreto, el caso centra su atención en un claro punto débil de B&B, SA y que de hecho ya constituye un área de mejora bajo la denominación de “Relaciones Laborales”. Constitúyanse como miembros del comité de calidad de B&B, SA y fijen las prioridades a acometer durante el período. Propongan un diseño genérico del plan de mejora que obtengan como prioritario. Una vez fijado el objetivo estratégico a desplegar por el grupo, el conjunto de actividades que deben desarrollar atendiendo a la metodología Hoshin Kanri queda recogida en la siguiente tabla (téngase en cuenta que dos importantes actividades son datos del caso propuesto):

Actividad del proceso de despliegue Determinación de estrategias de despliegue de la mejora Priorización de estrategias de mejora mediante la matriz de Saaty Establecimiento de los planes de acción para dar cumplimiento a las estrategias establecidas Construcción de la matriz de despliegue Hoshin Fijación de las prioridades de ejecución de los planes de mejora mediante la matriz de despliegue Diseño genérico del plan de acción prioritario obtenido Exposición del trabajo realizado por el grupo y coloquio

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Diseñar y poner en marcha un plan de carreras para la plantilla de B&B, SA antes de un año. ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE PROPUESTAS

Estrategia A: Vincular la promoción de carreras al logro de objetivos individuales y grupales así como, a los resultados de las evaluaciones ascendente y descendente.

Estrategia B: Desarrollar una valoración de los puestos de trabajo. Estrategia C: Facilitar formación especializada individual o grupal acorde con las proyecciones de la

empresa y del individuo. Estrategia D: Abrir vías de participación efectiva de la plantilla en los proyectos de mejora de la

calidad y asociarlos a las perspectivas de carrera. PRIORIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: MATRIZ DE SAATY

Escalas de medición: 1 = igualmente importante 3 = ligeramente más importante (1/3 = ligeramente menos importante) 5 = más importante (1/5 = menos importante) 7 = bastante más importante (1/7 = bastante menos importante) 9 = mucho más importante (1/9 = mucho menos importante)

CASOS PRÁCTICOS

399

MATRIZ DE SAATY

A B C D a b c d Medias % Import. ORDEN

A B C D Totales

ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN

+ Plan 1: Construir un panel de criterios de promoción y someterlo al consenso de la plantilla estable. + Plan 2: Difundir los planes estratégicos con sus respectivas revisiones en el boletín de comunicación

interna InfoB&B. + Plan 3: Establecer indicadores de objetivos individuales a través de requisitos operativos en las obras

y en los servicios prestados. + Plan 4: Fijar indicadores de objetivos grupales a través de requisitos operativos en las obras y en los

servicios prestados. + Plan 5: Ofertar a través de InfoB&B, cursos de especialización técnico-profesional a desarrollar en

horario no laboral en entidades externas a la empresa. + Plan 6: Asignar objetivos y planes de mejora a jefes de equipo y de obra para que éstos conformen

grupos de mejora para su desarrollo y puesta en marcha. + Plan 7: Abrir una partida especial en el presupuesto donde se recoja una cantidad destinada al

funcionamiento de grupo de mejora así como, a recompensas por sugerencias y mejoras. + Plan 8: Desarrollar una base de datos relacional que convine los resultados de las encuestas de clima

de la plantilla, las evaluaciones ascendentes y descendentes así como, otros datos que genere la puesta en marcha de los planes de mejora desarrollados actualmente y en el futuro.

+ Plan 9: Diseñar una página Intranet a la que pueda acceder cualquier trabajador de la plantilla donde se tenga información actualizada sobre planes, despliegues, revisiones, recompensas, etc.

+ Plan 10: Contratar a una consultora externa para que realice un informe sobre la valoración de los puestos de trabajo.

PRIORIZACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN

MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN (debe construir el techo de la matriz de manera completa)

: Relación fuerte (9) O : Relación media (3) ∆: Relación débil (1)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

PRIORIDAD

A B C D

Peso abs.

Peso Rel.

ORDEN

CASOS PRÁCTICOS

400

Caso 18: “Universidad ANIEK” La Universidad AINEK es una de las pioneras en la evaluación y mejora de la calidad de sus servicios; desde varios años atrás cuenta con diferentes grupos de mejora que desarrollan tanto la evaluación de los servicios como la medición, el análisis y la mejora de los mismos. Uno de los grupos ha identificado los atributos que definen la calidad del servicio de docente, así como el grado de importancia y satisfacción actual para el segmento de clientes alumnos de primer y segundo ciclo de las titulaciones del área social. Los valores obtenidos aparecen reflejados en la siguiente tabla: Cód

. ATRIBUTOS Imp. Sat.

A Utilidad de la horas de tutoría/consulta 4 1 B Accesibilidad de los profesores en horas de tutoría 2 6 C Uso de medios audiovisuales de apoyo a la docencia 3 3 D Actividades complementarias a las clases (conferencias, visitas a empresas,...) 9 3 E Puntualidad del profesor 3 8 F Fomento de la participación de los estudiantes en las clases 2 3 G Adecuación del examen a los contenidos recogidos en el programa de la asignatura 8 6 H Atención y trato/respeto al alumno 5 7 I Planificación y programación de la asignatura por el profesor 7 8 J Actualización y profundidad de los contenidos de los temas 3 2 K Utilidad e interés de la materia 6 2 L Preparación por parte del profesor de los temas 10 7 M Actitud del profesorado para transmitir, comunicar y motivar 9 2 N Grado de coordinación con otras materias 9 4 Ñ Calidad, utilidad de los casos prácticos, ejercicios y prácticas en general 6 6 O Posibilidad de otras calificaciones adicionales por trabajos, prácticas, etc. 8 3

Una vez determinados los atributos sobre los que debe actuarse con carácter prioritario, el grupo ha propuesto un total de seis planes de mejora y se encuentra decidiendo cuál de ellos pondrá en marcha próximamente. Así, se conocen las relaciones existentes entre los diferentes planes de mejora propuestos tal y como se recoge en la siguiente tabla:

PLAN I PLAN II PLAN III PLAN IV PLAN V PLAN VI PLAN I --- Muy fuerte Nula Muy fuerte Muy débil Débil PLAN II --- Muy fuerte Débil Nula Muy fuerte PLAN III --- Nula Débil Muy fuerte PLAN IV --- Nula Débil PLAN V --- Muy débil PLAN VI ---

Se pide:

1. Asesore a dicho grupo para establecer las prioridades de mejora, construyendo el mapa estratégico de percepción de la calidad del servicio docente.

2. Imagine que ponemos en marcha un plan de mejora para dar respuesta al atributo que mayor prioridad obtenga. Aplique de manera creativa el diagrama causa-efecto en el formato propuesto por su creador (Ishikawa), aportando al menos dos subcausas por cada una de las cinco causas.

3. El grupo decide utilizar la metodología Hoshin Kanri para determinar qué plan de acción pone en marcha al objeto de dar respuesta al atributo prioritario. Complete la matriz de despliegue que se adjunta considerando los datos aportados y justifique qué plan pondría en marcha.

CASOS PRÁCTICOS

401

Caso 19: “Little B” Little B es una empresa del sector industrial certificada por AENOR en la UNE-EN ISO 9001: 2000 está inmersa en el despliegue de los objetivos de calidad del 2005. El objetivo en el ámbito de las compras tiene su origen en las deficiencias detectadas a lo largo del año anterior y que según estimaciones optimistas estaba generando unos costes de no calidad en torno a los 13.500 €/año, cuantía que probablemente crecerá dada la expansión del negocio.. El esquema del plan de mejora en las compras abarca tres grandes fases: diseñar al menos tres indicadores del proceso, tomar datos primarios sobre el nivel de satisfacción con el proceso actual de compras a los clientes internos y, establecer y poner en marcha un plan concreto que permita optimizar el proceso de compras a través de su rediseño. La empresa que dispone de una plantilla media de 60 empleados al año, se organiza en departamentos Conociendo la estructura organizativa de la empresa:

JEFERR.HH. Y

MATERIALES

SECRETARIA

ResponsableCALIDAD

ADMINISTRATIVO

JEFEI + D

I + DING. TÉCNICO

DELINEACIÓN

I + DTÉCNICO

I + DPROGRAMADOR

SECRETARIA OFICIALES

JEFEOBRAS

SECRETARIOING. TÉCNICOAIRE ACOND.

SUBCONTRATAS TÉCNICOS

OFICIALES

DELINEACIÓN

SISTEMAS DE CONTROL

JEFE EQUIPO

OFICIALES

ADMINISTRATIVO

JEFE DEPROYECTO

JEFE DE EQUIPO

TÉCNICOOBRA

TÉCNICOORGANIZACIÓN

SECRETARIADELINEACIÓN

JEFE DE EQUIPO

DIRECCIÓNGENERAL

ASESOR JURÍDICOASESOR SISTEMA

CALIDADASESOR FISCAL

STAFF EXTERNO

JEFEADMINISTRACIÓN

Y PROYECTOS

Se pide:

1. A partir del flujograma siguiente, fije TRES INDICADORES del proceso de compras cumplimentando la siguiente tabla (tabla 1).

Indicadores Valor límite Responsable medición Periodicidad Responsable de

seguimiento Variable de

control

TABLA 1

CASOS PRÁCTICOS

402

NACIMIENTO DE LA NECESIDAD DE COMPRA

ORDEN DIRECCIÓN GENERAL

MANTENIIENTO STOCKSPO-013

ORDEN PROCEDENTE

DE OBRAS

¿EXISTE EN ALMACÉN?

FECHA PETICIÓNNOMBRE Y FIRMA PETICIONARIO DESCRIPCIÓN EXHAUSTIVAUNIDADES SOLICITADASNº IMPUTACIÓN ASIGNABLELUGAR Y FECHA DE ENTREGAMARCA (CUANDO PROCEDA)

DIRECTRICESPO-013

SI

NO

¿PEQUEÑO MATERIAL?

¿FUERA DE SEVILLA?

SI

CONSULTA LISTA DE

PROVEEDORES APROBADOS

NO

NO

SI

ADISCREPCIONALIDAD DEL

RESPONSABLE DE OBRA(< 10% PRESUPUESTO)

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR/ES

APROBADO/S

TARIFECCATÁLOGOS DE FABRICANTESCATÁLOGOS DE DISTRUIDORESOTROS

NO CONFORMIDAD

PG-NC

NO¿RECEPCIÓN CORRECTA?

PO-011

SI

A

REALIZACIÓN DEL PEDIDO

DOCUMENTO DE COMPRA:ORIGINAL MÁS 3 COPIAS

DIRECTRICESPO-013

CASOS PRÁCTICOS

403

2. Conociendo los resultados de una encuesta a clientes internos de la empresa, asesore a dicho grupo para establecer las prioridades de mejora, construyendo el MAPA ESTRATÉGICO DE PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD del Dpto. y comentando los resultados obtenidos (TABLA 2).

Cód. ATRIBUTOS Import. Satisf. Cód. ATRIBUTOS Import. Satisf.

A Utilidad de base de datos de proveedores 4 6 E Trámites administrativos 9 2

B Rapidez de las entregas 8 2 F Cumplimiento especificaciones técnicas

2 6

C Flexibilidad de los proveedores 3 4 G Utilidad e interés de los

catálogos 8 7

D Gestión de pedidos al almacén 6 7 H Capacidad de decisión

en compras 3 8

COMENTARIOS:

TABLA 2

3. Con los resultados e implicaciones que se desprenden del apartado anterior, diseñe un plan de

mejora siguiendo el esquema del ciclo de mejora –PDCA- (TABLA 3).

FASE CONTENIDO

TABLA 3

CASOS PRÁCTICOS

404

Caso 20: “Hotel Costero” Cierto hotel ubicado en una ciudad costera española dispone de un sistema de gestión de la calidad donde entre otros, se dispone de una política explicita de gestión y mejora de la calidad, se diseña, desarrolla y revisa un plan anual de calidad, están identificados y definidos los procesos y las interacciones existentes entre ellos, etc. El hotel pertenece a un gran grupo nacional internacionalizado integrándose en su estructura orgánica matricial; a nivel de unidad de negocio, el organigrama que representa la jerarquía y funciones no centralizadas en la sociedad matriz se recoge a continuación.

Director/a

Dpto. Calidad, Admón. y Económico-Financiero

Dpto. Limpiezay Mantenimiento

Dpto. Recepción, Sº.Generales y Ocio

Gobernant@ Resp.Mantenimiento

Resp.Pisos y Zonas

ComunesResp.

Almacén

Camarer@sAuxiliaresLimpiezaMoz@s

Técnic@sMotores

Supervisor/a

Técnic@sInstalaciones

Entre los procedimientos documentados en el sistema se encuentra el “PO-007: Limpieza de habitaciones, salones y baños comunes” cuyo objeto es el establecer los criterios y responsabilidades asociados a las actividades de limpieza en los espacios incluidos en su denominación. Es de aplicación al Dpto. de Limpieza y Mantenimiento así como al Dpto. de Recepción, Sº. Generales y Ocio.

La secuencia de actividades que conforman el procedimiento se incluye en el siguiente flujograma.

CASOS PRÁCTICOS

405

TOMA DE DATOS DEL RACK E INCIDENCIAS

ESTANCIAS LÍMPIADAS

ELABORACIÓN DEL PLANNING DE LIMPIEZA

REUNIÓN CAMARER@SPISOS Y AUXILIARES LIMP.

DISTRIBUCIÓN ÓRDENES DE TRABAJO DEL PLANNING

PLANNINGLIMPIEZA

PLANNINGLIMPIEZA

ACTUALIZACIÓN DEL RACK

REVISIÓN MUESTRAL ESTANCIAS LIMPIADAS

VERIFICACIÓN ESTANCIAS LIMPIADAS

PREPARACIÓN CARROS Y DISTRIBUCIÓN MATERIAL

PLANNINGLIMPIEZA

RECEPCIÓN

LIMPIEZA

MATERIAL LIMPIEZA Y CARROS DEL

ALMACÉN

LIMPIEZAHABITACIONES

LIMPIEZA SALONES Y BAÑOS COMUNES

COMUNICACIÓN A RECEPCIÓN DEL ESTADO EJECUCIÓN PLANNING

FIRMA DE ÓRDENES DE TRABAJO

ENTREGA DE ÓRDENES A RECEPCIÓN

PLANNINGLIMPIEZA

PARTE A LAVANDERÍA

ENTREGA DE CARROS Y MATERIAL SOBRANTE

AL ALMACÉN

Se pide: 1. Defina al menos tres entradas y tres salidas del proceso y, desígnele un propietario. 2. Establezca al menos TRES INDICADORES asociados al procedimiento utilizando un formato de

tabla similar al incluido en la tabla 1 del caso nº 19, así como justifique su inclusión en el panel de indicadores del sistema de gestión de la calidad.

Caso 21: “Cadena Hotelera” Una importante cadena hotelera con implantación en la gran parte del país y con algo más de ochenta centros hoteleros, desea implantar un sistema de gestión de calidad (ISO 9001 de 2000 o EFQM 2003) para lo cual recurre a usted con el objeto de que le asesore sobre el proceso de diseño, implantación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad, así como la estructura organizativa que dé soporte al mismo. Tras las reuniones previas y la visita a algunos de los centros al objeto de recabar todo tipo de información, es posible destacar los siguientes rasgos:

CASOS PRÁCTICOS

406

• La dirección general se ubica en Sevilla dependiendo de ella los máximos responsables de las áreas de producción, personal, comercial, logística y compras.

• El mercado a quien sirve es muy distinto según se trate de un centro hotelero u otro y así es posible distinguir claramente dos tipos de hoteles: de interior (dedicados al turismo rural y cultural) y costeros (dedicados sobre todo al mercado europeo demandante de sol y playa).

• Por término medio, cada hotel cuenta con algo más de medio centenar de trabajadores. • Un reciente estudio interno pone de manifiesto que no existen sistemas de comunicación vertical ni

mecanismos que faciliten las sugerencias y quejas del personal. • La estructura organizativa existente en cada centro hotelero es muy similar contando con un equipo

directivo entre los que se encuentran: el director, jefe administrativo, jefe comercial, jefe de planta y recepción, responsable de ocio y salones de usos múltiples, responsables de cocina y de mantenimiento.

Se pide: Asesore a la Dirección de la empresa cuyo deseo consiste en que en un plazo de un año, sea posible obtener un certificado que acredite el cumplimiento de los requisitos normativos del sistema de gestión de la calidad. La certificación debe ser emitida por una entidad reconocida a nivel nacional y, por tanto, acreditada por el ENAC.

Caso 22: “Indicadores de proceso”

Utilizando el diagrama de flujo de cierto proceso de certificación de sistemas de gestión de la calidad según ISO 9000 (AENOR, 1999) incluido en el tema 8 (figura 8.2), Se pide: 1.- Establezca el objeto, ámbito de aplicación, entradas, salidas y nombre un propietario. 2.- Fije tres indicadores del proceso que pudieran formar parte del cuadro de mando del sistema de

gestión de la calidad estableciendo para cada uno de ellos los elementos que aparecen en la tabla 1 del caso nº 19.

Caso 23: “Redacción de procedimientos” Redacte el procedimiento de auditoria utilizando como referencia los requisitos que incluye la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 a este respecto (aptdo. 8.2.2). Diseñe los formatos de registro relativos al plan anual de auditorias y programa de auditoria. Nota: Utilice como referencia los datos descriptivos de la empresa del caso nº 20 así como los contenidos del apartado de la norma que se recoge a continuación. Aptado. 8.2.2 Auditoria interna (UNE-EN ISO 9001: 2000) “La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta norma

internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios

CASOS PRÁCTICOS

407

de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4). La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2)”. Caso 24: “Registros asociados a procedimientos” Utilizando el procedimiento de auditoria que ha diseñado en el caso anterior (nº 23), aplíqueselo a la empresa del caso nº 20, desarrollando un plan anual de auditorias así como un programa concreto acorde a los formatos que ha propuesto en el procedimiento así como a la estructura organizativa de la empresa descrita en el caso nº 20. Caso 25: “Planificación de una auditoria” Se trataba de nuestra primera salida a otra Universidad para auditar un centro en el que se imparten dos titulaciones de grado medio y que en el presente curso académico cuenta con 7.386 alumnos y una plantilla total de 580 entre personal docente e investigador (PDI y PI) y de administración de servicios –PAS- (excluyendo personal de mantenimiento –área centralizada- y seguridad y limpieza –servicios externalizados-). Llevamos algo más de tres años auditando diferentes unidades y centros y ya teníamos ganas de salir a contextos universitarios diferentes al nuestro. Las tareas de planificación de la auditoria se desarrollaban a la perfección; como siempre, el jefe de auditoria disponía de información variada que necesitábamos del centro objeto de la auditoria y estaban dentro de su alcance. Específicamente contábamos con un directorio completo del personal, el manual de calidad, manuales de procedimientos generales y operativos, un díptico informativo del centro, un organigrama de éste así como de la institución. Una de nuestras primeras sorpresas fue observar el escrupuloso orden seguido en los contenidos del manual de calidad, dado que disponía de una correspondencia plena con los diferentes apartados de la norma de referencia UNE-EN ISO 9001: 2000. Los procedimientos estaban claramente definidos destacando los relativos a la medición de los procesos de docencia, investigación, gestión y prestación de servicios. Tal y como solía hacer, el jefe del equipo de auditoria había calculado cuántos auditores necesitaba haciendo uso de una matriz en cuyas filas suele poner las áreas funcionales y en las columnas los códigos de los auditores que participarán en la auditoria. Para el caso concreto, y siempre bajo la premisa de equilibrar el trabajo cualitativa y cuantitativamente, completó la matriz siguiente:

Código AUDITORÁREAS A-1 A-2 A-3 A-4

Docencia Investigación Gestión Prestación de servicios

CASOS PRÁCTICOS

408

Una vez reunidos los miembros del equipo, el jefe comenta que tras conversaciones mantenidas con el director de calidad del centro ya está en disposición de comunicar el plan de auditoria que acababa de remitir por correo electrónico al centro. En el se puede ver él mismo se responsabilizará de la entrevista con el equipo de dirección, incluido el director de calidad. Nadie puso objeción alguna al plan propuesto salvo Rafa quien preguntó el porqué había asignado a tres auditores al área de investigación. El jefe del equipo espetó que en el centro se ubicaba uno de los centros de investigación más significativos en nuestro país, con cerca de 180 investigadores (PI). Rafa le contestó preguntándole si conocía el reparto del personal en las diferentes áreas dentro del alcance de la auditoria, las categorías de vinculaciones laborales de los investigadores con el centro, así como la distribución de alumnos por titulación y curso. Transcurrieron varios segundos “fatídicos” hasta que el jefe de auditoria respondió finalmente, que no había recabado información “tan específica” y que el director de calidad del centro no le había aludido a datos como los demandados por Rafa a lo largo de las diversas conversaciones mantenidas. En todo caso, no le parecía que fuese una información de tanta relevancia dado que el centro docente objeto de la auditoria funcionaría con seguridad de manera muy similar a los de nuestra Universidad, a la que obviamente conocemos en profundidad. Además, el director de calidad del centro le comentó en varias ocasiones que quería una auditoria del sistema de gestión de la calidad que cubriese todas las áreas del centro, y el propuesto así lo reflejaba. Rafa no volvió a pronunciarse y el jefe del equipo auditor dio por concluida la reunión, despidiendo a los asistentes. Una vez en su mesa de trabajo y reclinado sobre su sillón de trabajo descuelga el teléfono y se comunica con el director de calidad del centro. Un resumen de los datos recabados en la conversación telefónica evidenciaron aspectos tales como: • El centro de investigación es del CSIC y, por tanto, la inmensa mayoría de los investigadores no

guardan relación alguna con el centro salvo en los aspectos relativos a la gestión y algunos servicios concretos.

• Dos terceras partes de los alumnos pertenecen a una de las dos titulaciones. • El PDI roza una plantilla de 350 profesores y algo más de medio centenar pertenece al PAS. Después de repasar los datos recabados tras colgar el teléfono, el jefe del equipo auditor inicia las llamadas a los móviles de todos y cada uno de los miembros del equipo para exponerles los necesarios cambios a realizar en el plan así como la modificación de diferentes extremos incluidos en el mismo. Se pide: Obtenga la moraleja que puede detraerse del caso enunciado.

Caso 26: “Black&Blou, SA” A continuación se recogen tres apartados del informe de autoevaluación según el modelo EFQM 2001 para PYMES de una empresa del sector siderometalúrgico. En concreto, del informe se han extraído los apartados relativos a la introducción (presentación de la empresa), criterio 1 (liderazgo –sin desglose en los cuatro subcriterios-) y criterio 6 (resultados en las personas –con desglose en los dos subcriterios-). DATOS DESCRIPTIVOS DE LA EMPRESA BLACK & BLOU, S.A., en lo sucesivo B&B, S.A., es una empresa de capital privado de origen andaluz y creada en Sevilla, en marzo de 1.994. Está inscrita en el Registro Mercantil de Sevilla con el C.I.F. A-XXXXXXX al Tomo 2178, Libro 2, de la Sección 1 del Libro de Sociedades, Folio 704, Hoja 177, Inscripción 2 y con número de afiliación a la seguridad social 41/YYYYYY/42. Nació a finales de los ochenta desarrollando sus actividades en el campo de las instalaciones eléctricas en la provincia de Sevilla. Desde el 94 en que cambia su nombre originario así como su carácter societario hasta convertirse en sociedad anónima y, hasta la fecha, su dimensión tanto patrimonial como de volumen de plantilla se ha triplicado.

CASOS PRÁCTICOS

409

B&B, SA diseña y desarrolla productos de elevado valor añadido, sobre todo en aquellos en los que aporta tecnología de alto nivel para el control informático de edificios y espacios comerciales. Además de la alta tecnología mencionada, dispone de las herramientas y equipos auxiliares de última generación así como la indumentaria y equipos de seguridad y medición que están en permanente renovación. Los principales productos y servicios que constituyen la cartera de productos de B&B, SA son: • Ingeniería de Sistemas Electromecánicos Industriales y de Edificios Singulares. • Instalaciones Electromecánicas e Informáticas. • Servicios de Mantenimientos Integrales de Instalaciones eléctricas y electromecánicas: Preventivos y

Correctivos. • Telegestión de los Servicios (Industrias y Edificios Singulares). • Automatismo y Procesos de Control. Aplicaciones de Nuevas Tecnologías. • Asesoría de Facturación y Contratación de Energía Eléctrica y Ahorros Energéticos. • Instalaciones Eléctricas Industriales en media y baja tensión. El volumen de facturación en el pasado ejercicio económico sobrepasó someramente los 7.800 miles de € (aproximadamente, 1300 millones de ptas.), generando unos beneficios netos cercanos a los 664 miles de € (aprox. 110 millones de ptas). El ámbito geográfico de las actividades incluye la totalidad de la península ibérica y, entre sus principales clientes cuentan con segmentos tales como: + Grandes superficies y Centros Comerciales. + Grandes Empresas Industriales. + Administraciones Públicas: autonómicas y locales mayormente. + Empresas del sector servicios como: bancos y cajas de ahorro preferentemente. El entorno competitivo es hostil desde varios años atrás dada la elevada fragmentación del sector en empresas de pequeño y mediano tamaño, así como la fuerte competencia en precios. Dado el tamaño de los clientes y su elevado poder de negociación, la rivalidad en el seno del sector es muy alta. Los proveedores del sector también se encuentran altamente fragmentados aunque la especialización en determinadas líneas de productos y prestaciones de servicios, reduce el poder de negociación y presiona o favorece la rivalidad comentada en el párrafo anterior. También, la existencia de distribuidores exclusivos de determinadas marcas de gran demanda sector reduce las alternativas de negociación. B&B, SA se nutre principalmente de media decena de proveedores de materias primas y auxiliares y de cerca de una decena de proveedores de servicios afines a las actividades desarrolladas. Todo lo anterior incide en diferentes variables tales como la fuerte competencia tanto en precios como en calidad que, desde varios años atrás, viene perfilando el comportamiento competitivo del sector a nivel nacional. La innovación tecnológica continua y el acortamiento del ciclo de vida de los productos instalados o mantenidos por B&B, SA, presiona hacia la adecuación permanente de ésta (formación, asistencia a ferias y foros, inversiones directas en equipos de medición, etc.) a los cambios en diversas dimensiones definitorias del sector de actividad donde se encuentra inmersa. Sus recursos humanos están compuestos de personas con dilatada experiencia profesional que conjuntan un equipo de profesionales y técnicos de distintas especialidades. La plantilla media anual oscila entre una orquilla de 30 y 35 trabajadores cuya edad media alcanza los 40 años. En épocas de elevada carga de trabajo es usual la subcontratación de determinados servicios a profesionales y empresas del sector, llegando alcanzar en ocasiones un volumen total de personal cercano al centenar de personas. Los cometidos, funciones, obligaciones, dependencias y formas de coordinación de cada uno de los miembros de la anterior estructura organizativa están recogidos en un manual de funciones que ya se diseñó en 1999 con el apoyo de una consultora externa. No obstante, desde entonces se han realizado algunas modificaciones que han ido surgiendo a lo largo de las revisiones cíclicas que se desarrollan por la dirección general. La empresa desarrolla procesos de planificación estratégica y dentro de la misma se inserta el plan estratégico de calidad que ya arrancó cuatro años atrás. El primer gran reto fijado, alcanzado hace algo más de dos años, consistió en obtener la certificación del sistema de calidad por una entidad reconocida para una gama de servicios que alcanza las principales actividades instaladoras y de mantenimiento de instalaciones eléctricas.

CASOS PRÁCTICOS

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La autoevaluación según el modelo EFQM para PYMES la iniciaron hace un año y ya han puesto en marcha diferentes planes de mejora, algunos de los cuales se recogen expresamente. La metodología utilizada ha sido la de los grupos de trabajo, dividiéndose los criterios entre pares de miembros del Comité de Calidad; para el desarrollo de la autoevaluación han contado con el software PERFIL v.3.0 (Club Gestión de Calidad –partner español exclusivo de la EFQM-) habiendo sido instruidos en su funcionamiento por el asesor de sistemas de calidad. NOTA: La estructura organizativa que dota de las responsabilidades y cometidos de la totalidad del personal aparece recogida un organigrama que se encuentra en el caso nº 18 (Little B.). CRITERIO 1: LIDERAZGO (AGENTES) Desde el inicio de las actividades de la empresa, el fundador y director general de la actual B&B, SA así como el subdirector y resto de miembros que ejercen como responsables de los departamentos de la empresa, evidencian una clara preocupación y compromiso personal por la mejora continua de la calidad. El plan estratégico ya extinto (1997-2000) recogía toda una serie de principios que apoyaban la misión y visión del negocio, buena parte de los cuales fijaban especial atención en los fundamentos de la gestión y mejora continua de la calidad. El actual plan estratégico (2001-2004) y, de manera más concisa el sistema de calidad que tienen certificado según la norma UNE-EN-ISO 9002, incluye entre otros: • B&B, SA es una empresa de calidad y la Calidad es un principio básico de su trabajo. • El esfuerzo para asimilar las necesidades de sus clientes, el correcto acabado de los productos y

servicios prestados así como el cumplimiento de las condiciones acordadas son factores permanentes en la actividad de B&B, SA y representan su mejor argumento de venta.

• La disponibilidad de dar al cliente servicios y atenciones de forma continua. • La mejora continua es responsabilidad de todos los miembros de B&B, SA y, también, alcanza a

determinados grupos de interés (proveedores y subcontratistas básicamente). • La Dirección General ha decidido incorporar la Gestión de Calidad en la empresa como mejor

instrumento para dar respuesta a los principios de gestión actualmente vigentes y, los que probablemente queden por venir en el futuro próximo.

Los principios se evidencian en la práctica diaria de la dirección general, comportando actitudes como la de estar cercanos a la plantilla la mayor parte del tiempo. Lo denominan “Dirección de puertas abiertas” y a tenor de los resultados de las encuestas de clima realizadas, funciona y el personal estable está muy contento en este aspecto. La estructura organizativa a que ha dado lugar el desarrollo del plan estratégico de calidad de B&B, SA involucra a la totalidad de sus directivos (dirección general y responsables de Dptos.), los cuales conforman el comité de calidad, así como un número creciente de jefes de equipo y de obra. Dicho comité de calidad asume las competencias y responsabilidades típicas tales como: planificación, ejecución o dirección de planes, evaluación y revisiones de los mismos, etc. La dirección general asume la cadena clientes-proveedores internos y hace extensivos los principios enunciados anteriormente al ámbito interno de la empresa. El manual de funciones que define y justifica la estructura organizativa, marca buena parte de las pautas en este sentido. En el boletín de comunicación interna InfoB&B aparecen sistemáticamente dentro de su sección dedicada a temas de dirección, numerosos valores o principios acordes con la filosofía de gestión de calidad total a través de frases de reconocidos autores en diversas disciplinas. Dichos valores no sólo aparecen en pro de la calidad de la empresa, sino de la calidad de vida del personal. En el último número de InfoB&B por ejemplo, el cual tiene una periodicidad trimestral, se recogían textualmente y de manera destacable en la página inicial: “Doce maneras de hacer amigos” cuyo autor es un prestigioso norteamericano estudioso del management. A través de la comunicación directa con el personal, la dirección general solicita opiniones y preguntas sobre la interpretación de los principios asumidos por todos. En numerosas ocasiones, el director general acude a los puestos de trabajo e interactúa con el personal de manera relajada; se interesa por el desarrollo familiar del personal de plantilla y brinda oportunidades de comunicación directa. En las reuniones semanales de dirección con todos los responsables de los departamentos, el director general incluye una lista de chequeo de temas por abordar entre los que siempre está “Gestión de la

CASOS PRÁCTICOS

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Calidad”. Le preocupa especialmente “la calidad de vida laboral de su gente” (como le gusta decir al director general) y, es por ello por lo que, con carácter anual, el Dpto. de Calidad de B&B, SA realiza una encuesta de clima cuyos resultados revisa meticulosamente (sobre todo las tendencias y las diferencias frente a los objetivos marcados) –todo ello se aborda detalladamente en el criterio 3 relativo a la gestión del personal-. La accesibilidad de los directivos se extiende más allá de la plantilla de la empresa y así, mantienen reuniones de seguimiento con los subcontratistas habituales durante la ejecución de obras y servicios para los que se les subcontrata, así como cuando se recepcionan por parte del cliente los trabajos. La dirección general está permanentemente al día en cuanto a la actualización de los conocimientos en materia de gestión y mejora de la calidad. En ocasiones participa en seminarios de formación interna a la plantilla impartidos por el asesor de sistemas de calidad aunque suele asistir a algún curso externo organizado por entidades de prestigio como el Club Gestión de Calidad, el Instituto de Empresa, etc. Cuando las circunstancias imposibilitan la asistencia a los cursos externos de alguno de los dos miembros de la Dirección General (uno al año, al menos), encargan a un responsable de Dpto. (generalmente el de Instalaciones) y le solicitan un informe detallado de los contenidos, etc. La efectividad del liderazgo es revisada de manera permanente a través de la interacción continua de la dirección general con la plantilla así como por los resultados de la encuesta anual de clima laboral. Los dos informes a que da lugar la encuesta a lo largo del año son objeto de tratamiento monográfico en una de las reuniones del comité de calidad de B&B, SA. El presupuesto anual de B&B, SA cuenta con una partida expresamente dedicada a la gestión y mejora de la calidad que el pasado año alcanzó los 35.000 €; dentro de la misma se incluyen los honorarios del asesor de sistemas de calidad así como los gastos necesarios para los desplazamientos a obras al objeto de realizar auditorias internas, tarifas de mantenimiento del certificado UNE-EN-ISO 9001, honorarios auditores externos, material fungible e informático que conlleva el sistema de gestión de la calidad, garantías sobre servicios realizados, etc. El presupuesto para la gestión de la calidad ha ido creciendo en los últimos años alrededor de un 20% anual hasta mantenerse en el último período y, aunque existen algunas partidas del presupuesto que son fijas, no existen criterios concisos para priorizar las asignaciones del presupuesto anual a planes o acciones de mejora concretas.

0

10

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30

40

50

2000 2003 2004

EjecutadoPresupuesto

Presupuesto previsto y ejecutado en gestión de calidad (en miles de €) Los planes de formación incluyen actuaciones tanto en el ámbito técnico de las actividades desarrolladas por B&B, SA como en el ámbito de la calidad. De hecho, los cursos de formación interna dedicados a personal de obras se aprovechan para conformar algunos grupos de mejora. No obstante, todavía no se ha conseguido consolidar ningún grupo de mejora permanente salvo en el Dpto. de Mantenimiento y, más concretamente, en área de negocio de mantenimiento preventivo de instalaciones eléctricas y aire acondicionado. No existe una política clara de organización de grupos y equipos para mejorar la calidad debido a que la plantilla suele estar sobrecargada de trabajo, tanto en lo referente al personal de las oficinas (12 personas) como al personal operativo de obras y servicios a clientes (unas 20 personas de media). La política de mejora enfocada al cliente externo incorpora diferentes actividades entre las que destacan:

CASOS PRÁCTICOS

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• Encuesta una vez recepcionada por parte del cliente la obra, el producto o el servicio prestado. • Entrevistas personales de la dirección general con los clientes (aprox. 2 por año y cliente de media). • Visitas a los clientes con informes sobre nuevas aplicaciones o mejoras en los productos o servicios. • Formación especializada a responsables y técnicos de las empresas clientes sobre usos,

mantenimiento, etc. de equipos, productos, etc. • Registro de sugerencias, quejas y reclamaciones (RQSR). Los resultados de encuestas a clientes y del registro RQSR se analizan en un informe anual que es abordado en el comité de calidad de B&B, SA con carácter exclusivo en una de sus sesiones. B&B, SA sigue una sistemática de evaluación permanente de sus principales proveedores a través de unas fichas individualizadas en las que se recogen, además de los datos del proveedor, los criterios de medición (plazos de entrega, amplitud gama de productos, garantías posventa, etc.), la calificación del proveedor (aprobado, A: alta, M: media, B: baja o; desaprobado), fechas de las evaluaciones, etc. En la actualidad, se está negociando un acuerdo de calidad concertada con el principal suministrador de cables y luminaria. Las directrices incluidas en el sistema de calidad y, más concretamente, en su apartado dedicado al proceso de compra, no permiten adquirir productos, materiales, componentes, etc. a ningún proveedor que no esté evaluado y/o calificado como desaprobado. Sólo en casos de extrema urgencia y para materiales que no tengan incidencia directa en la calidad de los productos, las obras o los servicios prestados, es posible comprar a proveedores calificados como aprobados con calificación B. No obstante, según se recoge en el informe anual de auditorias internas de calidad, en algunas instalaciones y obras realizadas durante el ejercicio del 2003, la empresa ha adquirido materiales a suministradores no evaluados, provocando en más de algún caso, devoluciones por inadecuación de los pedidos y retrasos en las entregas. Respecto a las empresas subcontratistas de B&B, SA (instaladores de aire acondicionado, electricistas, etc.) se lleva un registro donde se archivan los contratos y documentación económica. La política de mejora de la calidad así como los planes, resultados y revisiones de los mismos se difunden al personal a través del boletín de comunicación interna que es distribuido a toda la plantilla junto a la nómina cada tres meses. B&B, SA forma parte de una asociación patronal del sector donde el director general ostenta el cargo de tesorero; además, pertenece a una asociación de ámbito nacional especializada en gestión de PYMES a cuyos cursos suelen asistir personal de la plantilla. CRITERIO 7: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL (RESULTADOS) 7a Percepción que el personal tiene de la organización La empresa tiene claramente identificados los segmentos de clientes internos, clasificándolos por su categoría profesional, experiencia y antigüedad en la empresa. Además de dichos criterios básicos, utilizan otros de carácter secundario tales: como títulos profesionales oficiales, puestos ocupados en la empresa, retribuciones anuales, dietas y suplidos recibidas anualmente, absentismo laboral, enfermedades y rotación de puestos de trabajo. La mayoría del personal de plantilla cuenta con una antigüedad en la empresa superior a los cinco años si bien, obras acometidas a lo largo del pasado año, llevaron a incorporar más de una decena de jóvenes con escasa experiencia de los que en la actualidad han quedado con contratos indefinidos un total de seis. Cada uno de éstos tiene asignado un “mentor” (jefe de obra o de equipo), a través del cual recibe las instrucciones operativas directas y recibe los consejos, enseñanzas y experiencias del mismo. Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros de la plantilla y los estamentos directivos de B&B, SA pueden calificarse de cordiales y fluidas, no habiéndose observado enfrentamientos o altercados que merezcan considerarse entre los mismos. El plan estratégico de calidad vigente contempla un área de mejora relativa a las relaciones laborales de la que aún no se han puesto en marcha planes de despliegue para su alcance. No obstante, en este campo se han desarrollados actividades que se consideraban prioritarias tales como: la encuesta anual de clima (realizada en 2002, 2003 y 2004) y, los sistemas de evaluación descendente y ascendente de los miembros de la estructura organizativa. En la siguiente tabla se recogen los valores medios de las variables agregadas más relevantes incluidas en la encuesta anual de clima para los tres años en que lleva desarrollándose. El índice de respuesta de

CASOS PRÁCTICOS

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las encuestas nunca ha bajado del 85% de la plantilla, destacando el hecho de que el pasado año de 2001, sólo dos personas no contestaron la encuesta. La escala de medición abarca desde 1 (absolutamente insatisfecho) hasta 10 (absolutamente satisfecho). Los resultados incluidos en la siguiente tabla muestran con claridad la obtención de mejoras notorias en el clima interno de B&B, SA; año a año consiguen mejorar los indicadores en la mayoría de los aspectos que son objeto de la evaluación. Sin embargo, todavía no existe una adecuación o vinculación entre las políticas de mejora de la calidad en el ámbito del personal y, los resultados obtenidos en procesos de evaluación interna como las encuestas de clima, evaluaciones ascendentes y descendentes. No cuentan en la actualidad con referentes de otras empresas pertenecientes al sector en materia de resultados o evaluación del clima laboral. La dirección general es consciente de las dificultades existentes hoy en día para recabar datos y muy probablemente en el futuro, ésta situación no variará. Existe un sistema de evaluación descendente bastante formalizado por medio del cual los responsables de todos los Dptos. evalúan trimestralmente el desempeño de los jefes de obra y jefes de equipo y, a su vez, éstos evalúan al personal operativo y subcontratas bajo su responsabilidad. Los criterios se han venido revisando y consensuando con la totalidad de la plantilla estable de B&B, SA. Los resultados de las valoraciones dan lugar a recompensas vía complemento retributivo aunque, según muestran los datos, los presupuestos no crecen en esta partida, habiendo quedado suprimido en el caso de subcontratistas y personal bajo contratación temporal. Se acaba de poner en marcha de manera experimental el sistema de evaluación ascendente, aplicándose a las actividades y el personal perteneciente a los Dptos. de I+D y de Instalaciones. Han existido problemas serios con algunos responsables de obra y de equipo pertenecientes a éste último Dpto. a la hora de consensuar los criterios de evaluación con el Comité de Calidad, teniendo que intervenir la dirección general. Inicialmente no se ha previsto vincular los resultados de los procesos de evaluación ascendente con complementos retributivos o sanciones de índole alguna. El reconocimiento al trabajo bien hecho del personal de plantilla se realiza de manera personal mediante felicitaciones públicas del director general así como se difunde a la totalidad de la plantilla estable por medio del boletín de comunicación interna InfoB&B. Para estas ocasiones se fotografía al individuo o al grupo y se le inserta junto con una entrevista que realiza el asesor externo junto al responsable del Dpto. de Calidad, ubicándose en un lugar preferente en la primera página del boletín.

AÑO ÁMBITO DE EVALUACIÓN 2002 2003 2004 Entorno de trabajo 7.26 7.31 7.97 Condiciones laborales en general 6.20 7.54 8.32 Seguridad e higiene laboral 4.05 6.25 8.14 Relaciones y trato con superiores jerárquicos 6.87 6.91 7.15 Estilo de liderazgo directivo 7.64 8.46 9.01 Accesibilidad de la dirección general 8.18 8.36 8.45 Accesibilidad de los responsables de Dptos. 6.49 7.31 7.22 Recompensas económicas 3.22 4.65 6.40 Recompensas extrasalariales (excluidos “logros”) 7.32 8.96 9.31 Reconocimientos por logros 5.49 6.77 5.84 Trato justo y equitativo de los directivos 5.38 4.21 5.63 Trabajo en equipo 4.06 4.21 5.65 Comunicación con los directivos 8.36 8.98 9.31 Comunicación con otros Dptos. 7.24 7.68 8.56 Disposición de medios técnicos adecuados 6.15 7.96 8.66 Participación en fijación de objetivos operativos 7.38 8.45 8.51 Participación en fijación de objetivos estratégicos 2.65 5.47 5.02 Nivel de responsabilidad adquirida (empowerment) 4.69 4.85 5.33 Plan de carrera y perspectivas profesionales 1.59 2.34 2.02 Formación interna 6.34 7.89 8.78 Formación externa 2.36 5.14 3.11

Medias de las principales variables contempladas en la evaluación del clima laboral

CASOS PRÁCTICOS

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La formación y el reciclaje de conocimientos de la plantilla son una patente en B&B, SA desde su fundación, así, la empresa no ha dejado de invertir desde entonces en ella. La formación de la plantilla se planifica anualmente utilizando como fuentes de información tanto las necesidades individuales manifestadas por el personal así como las consideradas oportunas por los jefes de los diferentes Dptos. El plan anual diferencia entre formación interna (impartida por el asesor de sistemas de calidad) y externa (desarrollada por instituciones ajenas a B&B, SA); así mismo, se planifica la asistencia a cursos, seminarios, etc. en función de las categorías profesionales. En la anterior tabla relativa al nivel de ejecución de la formación planificada se muestran los datos de los tres últimos años según las previsiones (plan anual) y la ejecución efectiva (asistencia real); se diferencia la formación específica en calidad de la restante de carácter técnico-profesional, así como la dirigida a la dirección general, los jefes Dptos. y el resto del personal. Los datos están expresados en horas de formación.

AÑOS 2002 2003 2004 TIPOLOGÍA DE ACTIVIDADES

FORMATIVAS Planif. Ejecut. Planif. Ejecut. Planif. Ejecut.Total formación externa en calidad 600 535 850 725 1000 845 * Dirección General 40 25 80 84 100 75 * Jefes de Departamentos 80 80 120 115 140 136 * Resto de la plantilla 480 430 650 526 760 634 Total formación interna en calidad 60 42 80 80 100 100 * Dirección General 4 2 8 6 10 10 * Jefes de Departamentos 16 12 20 18 20 20 * Resto de la plantilla 40 28 52 56 70 70 Total formación técnico-profesional externa 1000 432 800 648 900 856 * Jefes de Departamentos 250 50 200 178 200 180 * Resto de la plantilla 750 382 600 470 700 676

Nivel de ejecución de la formación planificada para la plantilla Aun cuando los datos de otras empresas competidoras del sector no son todo lo fiables que se desearía, no obstante, la asociación patronal del sector publica diferentes ratios anuales acerca de las horas medias de formación en el sector según el tamaño de la empresa. Así mismo, otra publicación ajena al sector pero dedicada a la gestión de PYME’s, también recoge algunos datos interesantes que permite establecer algunas comparaciones de carácter general.

0

200

400

600

800

1000

2002 2003 2004

B&B, SA

SectorPYMES

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400

600

800

1000

2002 2003 2004

B&B, SA

SectorPYMES

Horas medias de formación en Calidad por empresa

Horas medias de formación técnico-profesional

Como se desprende de las dos anteriores gráficas, B&B, SA dedica un mayor esfuerzo inversor en formación y reciclaje profesional de su personal, obteniendo valores medios superiores a las del sector, así como a la mayoría de PYMES españolas. Los planes de carrera y los beneficios sociales para los trabajadores de plantilla es otra área de mejora que todavía está en fase de diseño. Existe un sistema de recompensas salariales que se encuentra en fase experimental puesto que hasta hace poco se realizaba de manera poco formalizada, puesto que sólo se consideraban los resultados de la evaluación descendente. En la actualidad, dentro del área de mejora relativa a las relaciones laborales, el comité de calidad bajo la dirección del responsable del Dpto. Técnico, está completando el panel de criterios que finalmente compondrá la partida de “complementos

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salariales diversos”. Ésta se prevé que incluya criterios en base a los resultados de la evaluación ascendente y otros como: sugerencias de mejora aportadas, implicación en grupo de mejora, etc. Las revisiones semestrales del clima laboral realizadas por el comité de calidad a partir de la encuesta de clima y la interacción permanente mediante comunicación directa de los directivos, permiten otorgar un elevado nivel de cumplimiento de los objetivos fijados anualmente para éste ámbito de la gestión y mejora de la calidad. De hecho y, a tenor de los datos, a lo largo del ejercicio de 2003, algún objetivo fijado considerado inicialmente como secundario (formación externa y “empowerment”), se convirtieron a mediados de 2004 en prioritarios. 7b Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal de la organización Disponen de datos muy precisos de la situación de cada individuo en relación a otros indicadores como el absentismo laboral, las bajas por enfermedad común y laboral, e, indicadores de rotación en los puestos de trabajo. La dirección general consideró oportuno incluir en el plan estratégico 2002-2007, políticas encaminadas a reducir el elevado absentismo en determinados Dptos. producidos en los años 2002 y 2003. Aún cuando las bajas por enfermedad común de la plantilla no eran elevadas, sí sin embargo, las originadas en el ámbito laboral; especialmente preocupante eran las bajas por accidentes laborales en el Dpto. de Mantenimiento. B&B, SA tiene diseñado e implantado en toda la empresa, un plan de seguridad e higiene que fue puesto en marcha con enorme éxito durante el año 2002. El plan es revisado semestralmente en el Comité de Calidad y, en obras o servicios de especial riesgo, existen planes propios que se diseñan ex profeso en cada caso, siendo distribuidos al personal afectado. Tal y como ocurría en el apartado anterior, la información externa con la que cuenta B&B, SA para compararse aparece en publicaciones profesionales del sector de actividad y las PYMES españolas. En gran parte de los casos, B&B, SA obtiene indicadores que mejoran las medias tanto del sector como las PYMES españolas. En los siguientes gráficos se incluyen los datos agregados comparativos expresados en número de días/año:

0

2

4

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2002 2003 2004

Absentismo

02468

101214

2002 2003 2004

Dptos.

Dpto. I+DDpto. Inst.

Medias de absentismo laboral de B&B. SA Medias de absentismo por Dptos. de B&B, SA

02468

10121416

2002 2003 2004

PYMESSectorB&B, SA

0

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25

2002 2003 2004

Enf.ComúnEnf.LaboralTotales

Medias de absentismo laboral Medias de bajas por enfermedad de B&B, SA

CASOS PRÁCTICOS

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0

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2002 2003 2004

B&B, SADpto.Mant.

0

5

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20

2002 2003 2004

PYMESSectorB&B, SA

Medias de baja por enfermedad profesional Medias de baja por enfermedad profesional Se pide: 1. Desvelar las principales omisiones y deficiencias del informe evaluado con relación al formato y la

estructura de contenidos incluidos en el mismo. 2. Informe sobre el perfil de excelencia de la empresa objeto del caso donde se incluyan los principales

puntos fuertes y puntos débiles detectados en cada uno de los criterios y subcriterios. NOTA: Se le recomienda que siga el siguiente proceso para abordar el caso:

1. Lectura comprensiva del caso. 2. Revisión de las guías de evaluación del modelo (las claves de evaluación de agentes y resultados). 3. Detección de deficiencias y/u omisiones del informe. 4. Emisión de una valoración cualitativa de los criterios y subcriterios evaluados. 5. Valoración cuantitativa de los criterios y subcriterios haciendo uso de las matrices de evaluación.

Caso 27: “Calidad en el servicio de Policía Local”

Imagínese que usted es un cargo público del Ayuntamiento de su localidad y que entre los objetivos para el próximo bienio se encuentra diseñar y poner en marcha planes de mejora vinculados con la prestación del servicio policial que es competencia del ayuntamiento, es decir, la Policía Local. Para ello se constituyó un grupo de trabajo cuya primera misión consistió en determinar los aspectos que condicionan la calidad del servicio policial. Así, tras una sesión de tormenta de ideas, se determinaron los rasgos que a continuación aparecen, siendo agrupados en diferentes dimensiones que incluimos en la siguiente tabla (tabla 1). Posteriormente, el grupo diseñó una encuesta que sometió a una muestra representativa de ciudadanos de la ciudad de Sevilla con la finalidad de conocer el nivel de calidad del servicio de la policía local. Así, el cuestionario disponía de una serie de preguntas dónde se recogían cada uno de los rasgos anteriores y se presentó en un formato que permitía conocer, por una parte, qué expectativas disponían los ciudadanos y, por otra, el nivel actual de satisfacción con respecto a cada una de ellas (percepciones). Con los datos anteriores y a partir de sus propias expectativas y percepciones que sobre el servicio de Policía Local de la ciudad de Sevilla, se le pide que obtenga el índice SERVQUAL y comente los resultados obtenidos que permitan orientar las políticas y planes de mejora que perseguía como responsable público.

CASOS PRÁCTICOS

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DIMENSIONES ATRIBUTOS PONDERACIÓN

FIABILIDAD Formalidad en el cumplimiento del compromiso

Continuidad del servicio

TANGIBLES Aspecto e imagen policial

Modernidad en tecnología e instalaciones

RESPONSABILIDAD

Rapidez en la respuesta.

Eficacia (Orientación al resultado)

Profesionalidad

CONFIANZA

Formación

Presencia policial

Cercanía al ciudadano

EMPATIA Y ATENCION

Amabilidad, Cortesía.

Empatía, compresión

Información y asesoramiento a demandas

Gestión telefónica eficiente

Atención de quejas y reclamaciones

Flexibilidad en las excepciones

ETICA Y DEONTOLOGIA

Mínima intervención represiva

Confidencialidad

Ejemplaridad

Equidad

Mediación en conflictos privados

COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Comunicar el resultado de actuaciones

Campaña informativa

Campaña preventiva

Tabla 1

CASOS PRÁCTICOS

418

EXPECTATIVAS Una Policía Local excelente cumple con formalidad sus compromisos 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente mantiene la continuidad en sus servicios 1 2 3 4 5 6 7

Unos Policías Locales excelentes mantienen siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente mantiene sus vehículos e instalaciones limpios y cuidados 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente está a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologías 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente está dotada de instalaciones cómodas y accesibles 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente responde rápidamente a las demandas de los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente se distingue por su profesionalidad y saber hacer 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente tiene una formación adecuada para cumplir sus tareas 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente se caracteriza por su cercanía al ciudadano 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente es amable y cortés con los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefónicas 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente da prioridad a la actuación preventiva y mediadora frente a la represiva 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente mantiene la confidencialidad de su actuación y el secreto profesional 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente es un ejemplo a seguir para la comunidad 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente actúa siempre con equidad y neutralidad 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente siempre está dispuesto a mediar en conflictos privados 1 2 3 4 5 6 7

Un Policía Local excelente comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente realiza campañas informativas sobre temas de interés 1 2 3 4 5 6 7

Una Policía Local excelente realiza campañas preventivas en asuntos de relevancia social 1 2 3 4 5 6 7

CASOS PRÁCTICOS

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PERCEPCIONES

La Policía Local de Sevilla cumple con formalidad sus compromisos 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla mantiene la continuidad en sus servicios 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla mantiene siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla mantiene sus vehículos e instalaciones limpios y cuidados 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla está a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologías 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla está dotada de instalaciones cómodas y accesibles 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla responde rápidamente a las demandas de los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla se distingue por su profesionalidad y saber hacer 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla tiene una formación adecuada para cumplir sus tareas 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla se caracteriza por su cercanía al ciudadano 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla es amable y cortés con los ciudadanos. 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefónicas 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla da prioridad a la actuación preventiva y mediadora frente a la represiva 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla mantiene la confidencialidad de su actuación y el secreto profesional 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla es un ejemplo a seguir para la comunidad 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla actúa siempre con equidad y neutralidad 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla siempre está dispuesto a mediar en conflictos privados 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla realiza campañas informativas sobre temas de interés 1 2 3 4 5 6 7

La Policía Local de Sevilla realiza campañas preventivas en asuntos de relevancia social 1 2 3 4 5 6 7

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA

423

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DIRECCIONES WEB DE INTERÉS

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433

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http://www.emas.lu/ Información variada sobre el sistema Europeo de Ecogestión y Ecoauditoría. http://www.iso14000.net/ Información sobre los Sistemas de Gestión Medioambiental. http://www.eea.dk/ Agencia Europea del Medio Ambiente. Artículos, noticias, proyectos, servicio de consulta,… http://www.fundacion-entorno.org/ Premios, información, publicaciones,… http://www.anap.es/ Asociación Nacional de Auditores en Prevención de Riesgos Laborales (ANAP). http://www.the-ecotimes.com/ Es el periódico electrónico de información de todas las noticias del sector del Medio Ambiente y las nuevas tecnologías. http://www.ince.mec.es/ Instituto Nacional de la Calidad y Evaluación. http://www.arrakis.es/~ocsp/ Observatorio para la calidad de los servicios públicos. http://www.pymesite.com/ Portal dedicado a las Pymes españolas. http://www.mtas.es/insht/index.htm Instituto Nacional de Seguridad e Higiene. http://www.euskalit.net/ Fundación Vasca para la Calidad. http://www.infocalidad.com Portal de información, foros, empleo y noticias sobre la gestión de calidad y el medio ambiente. http://www.iso.ch Organización Internacional de Estándares. http://www.juse.or.jp Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa. http://www.asq.org Asociación Americana para la Calidad. http://www.crue.upm.es Conferencia de rectores de las universidades Europeas. http://aneca.es Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. Sistema universitario español. http://www.ajesplugues.es/cast/ajunt/estrategia.html Ayuntamiento de Espulgues de de Llobregat. Calidad en los servicios públicos. http://www.alcobendas.org Ayuntamiento de Alcobendas. Calidad en los servicios públicos. http://www.romarsa-calidad.com Portal de información, foros, empleo y noticias sobre la gestión de calidad y el medio ambiente.

ABREVIATURAS

ABREVIATURAS

437

AD: Análisis discriminante

AEC: Asociación Española de Calidad

AENOR: Asociación Española de Normalización

AF: Análisis factorial

AQL: Aceptable Quality Levels

ASQ: American Society for Quality

AV: Análisis del Valor

BOE: Boletín Oficial del Estado

BOJA: boletín Oficial de la Junta de Andalucóa

BRN: British Retail Consortium

BS: British Standards

BSI: British Standards Institution

CDC: Costes de Calidad

CDC: Costes de Calidad

CEE: Comunidad Económica Europea

CEM: Centro Español de Metrología

CEN: Comité Europeo de Normalización

CENELEC: Comité Europeo de Normalización Electrotécnica

CGC: Club Gestión de Calidad

CNC: Costes de No Calidad

COPANT: Comisión Panamericana de Normas Técnicas

CTC: Costes Totales de Calidad

CTN: Comité Técnico de Normalización

DOCE: Boletín Oficial de la Unión Europea

EA: European Cooperation for Accreditation

EE.UU.: Estados Unidos

EFQM: European Foundation for Quality Management

EFTA: Asociación Europea de Libre Cambio

EIS: Executive Information Systems

EN: European Norm

ENAC: Entidad Nacional de Acreditación

EPC: Equipo de Protección Colectiva

EPI: Equipo de Protección Individual

ABREVIATURAS

438

ETSI: Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación

GC: Gestión de la Calidad

HK: Hoshin Kanri

IAF: International Accreditation Forum

IEC: Comité Electrotécnico Internacional

ILAC: International Laboratories Accreditation Cooperation

IQNet: The International Certification Network

ISO: Internacional Organization for Standardization

JIS: Japanese Industrial Standards

JIT: Just in Time

MLA: Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento

MPT: Mantenimiento Productivo Total

NSF: Nacional Science Foundation

OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series

PDCA: Ciclo de Mejora (Plan –planificar-, Do –implantar-, Check –verificar-, Act-actuar-

PRL: Prevención de Riesgos Laborales

QFD: Quality Funtion Development

RD: Real Decreto

RR.HH.: Recursos Humanos

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad

SGM: Sistema de Gestión Medioambiental

SPC: Statistical Process Control

SPRL: Sistema de Prevención de Riesgos Laborales

TGN: Técnica del Grupo Nominal o Metaplan

TI: Tormenta de Ideas

TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación

TQEIS: Total Qualiry Executive Information Systems

TQM: Total Quality Management (Gestión de Calidad Total)

TQO: Transformation to Quality Organization

UE: Unión Europea

UIT: Unión Internacional de Telecomunicaciones