Arbetsmotivation

En fallstudie av Swedbanks införande av en ny affärsmodell

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen

Kandidatuppsats

Datum 2011-06-03

Författare Michael Liljenström

Henrik Silow

Handledare Caroline Waks

Förord

Inledningvis vill vi tacka alla respondenter på Swedbank för att de tagit emot oss på kontoren för

mycket givande möten där många insiktsfulla och genomtänkta svar har genererats. Vi vill även

rikta ett tack till vår handledare Caroline Waks samt opponenter, som bidragit med mycket

konstruktiv kritik under studiens gång.

Uppsala den 3 juni 2011

Michael Liljenström Henrik Silow

michael@liljenstrom.net henrik.silow@hotmail.com

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att undersöka, beskriva och analysera hur medarbetarna på

Swedbank upplevt den organisationsförändring som en ny affärsmodell medfört, vad gäller att

förstärka personalens motivation. Affärsmodellen syftar till att decentralisera beslutsfattandet och

stärka ansvaret samt formalisera yrkesroller hos den enskilde på kontoret. Detta blir intressant att

undersöka då det enligt senare motivationsforskning visat att faktorerna autonomi, kompetens

och samhörighet ska verka för optimal arbetsmotivation vilket liknar Swedbanks affärsmodell.

Vi utgår från ett explorativt tillvägagångssätt där vi, för att besvara vårt syfte, har utfört

semistrukturerade intervjuer med sju respondenter från tre lokala bankkontor i Uppsala.

Undersökningen resulterade i att personalen har övergripande upplevt ökad lagkänsla, berikande

arbetsuppgifter och ökat ansvar, vilket de mottagit positivt och engagerande. Vi har dragit

slutsatsen att det även behövs en viss typ av formalisering inom autonomibegreppet för att

individen ska uppleva arbetsuppgifterna optimalt tillfredsställande.

Nyckelord: Inre motivation, Internalisering, Autonomi, Kompetens, Samhörighet, Formalisering,

Decentralisering

Innehållsförteckning

.........................................................................................................1. Bakgrund 1

......................................................................................2. Litteraturgenomgång 4.......................................................................................................2.1 Motivationshistoria 4

............................................................2.2 Hur skapar man motivation utan belöningar? 5

.........................................................................................................2.2.1 Individens behov 6

...............................................................................................2.2.2 Arbetsplatsanknytning 8

.................................................................................2.3 Formalisering av arbetsuppgifter 9

............................................................................2.4 Olika uppfattningar om motivation 10

...........................................................................................2.5 Litteratursammanfattning 11

.............................................................................................................3. Metod 12......................................................................................................3.1 Vetenskaplig metod 12

............................................................................................................................3.2 Urval 13

................................................................3.3 Informationsinsamling och genomförande 13

.............................................................................................................3.3.1 Primärkällor 14

.........................................................................................................3.3.2 Sekundärkällor 14

..................................................................................................................3.4 Metodkritik 15

.......................................................................................................3.5 Operationalisering 15

..........................................................................................................4. Resultat 17..............................................................................................4.1 Swedbanks affärsmodell 17

...................................................................................4.1.1 Vad syftar affärsmodellen till 17

.......................................................................................4.1.2 Affärsmodellens påverkan 18

.....................................................................................................................4.2 Chefsnivå 20

.................................................................................................................4.2.1 Motivation 20

......................................................................................................4.2.2 Ökad gemenskap 20

..................................................................................................4.2.3 Nya arbetsuppgifter 21

................................................................................................4.2.4 Ökad självständighet 22

............................................4.2.5 Tydligare rollbeskrivningar och ökad självständighet 23

................................................................................................................4.3 Operativnivå 23

.................................................................................................................4.3.1 Motivation 23

......................................................................................................4.3.2 Ökad gemenskap 24

..................................................................................................4.3.3 Nya arbetsuppgifter 24

................................................................................................4.3.4 Ökad självständighet 25

............................................4.3.5 Tydligare rollbeskrivningar och ökad självständighet 26

.............................................................................................................5. Analys 28............................................................................................................5.1 Affärsmodellen 28

.................5.1.1 Personalens upplevelse av Affärsmodellen och dess innebörd konkret 28

.................................5.1.2 Samband mellan faktorerna och dess inverkan på varandra 31

.............................................................5.2 Personalens preferenser och affärsmodellen 32

........................5.3 Skillnader mellan kontorschef-rådgivare och landsort-stadskontor 32

...............................................................................5.4 Formalisering av arbetsuppgifter 33

...........................................................................................................6. Slutsats 35

................................................7. Diskussion och förslag på vidare forskning 37

......................................................................................................8. Referenser 39

..................................................................................9. Bilaga: Intervjufrågor 42

1. Bakgrund

Konsten att motivera personal och framförallt betydelsen av arbetsmotivation har varit av

intresse inom organisationer sedan den industriella revolutionen då konkurrensen kring

prestationsnivåer tog fart (Steers et al., 2004). Arbetsmotivation har spelat en central roll inom

managementområdet både teoretiskt och praktiskt. Ledare ser arbetsmotivation på alla nivåer

som en avgörande faktor för att kunna uppnå framgång, medan organisationsforskare ser

motivationen som en viktig byggsten i utvecklingen av nya användbara teorier om effektiv

förvaltning (Locke & Latham, 2004). Faktum är att motivationsämnet genomsyrar många olika

organisationsområden som verksamhetsstyrning, ledarskap, beslutsfattande och organisatoriska

förändringar. Det är därför inte förvånande att detta ämne har fått så mycket uppmärksamhet

under de senaste decennierna i såväl forskningstidskrifter som organisationer (Steers et al.,

2004). En nyligen utförd studie visar att var tredje chef får underkänt vad gäller att motivera sin

personal på individnivå (Dagens Nyheters hemsida, April 2011) vilket visar att kunskap inom

arbetsmotivation är intressant för chefer även idag. Att forskare runt om i världen fortfarande

bidrar med nya teorier om hur man motiverar personal visar att ämnet är långt ifrån slutdiskuterat

och att det dessutom är intressant i praktisk mening då företagens konkurrensfördelar allt mer

beror på dess humankapital (Jonson et al, 2010).

Mycket av forskningen om arbetsmotivation har handlat om hur man med hjälp av belöningar

skapar motivation till arbetet, vilket framförallt framstående teorier som den så kallade

målsättningsteorin och förväntansteorin betonar (Robbins & Judge, 2009, s. 415, s. 427).

Belöningar är en slags yttre motivation och i dessa teorier har man uppfattningen att motivation

vid ointressanta uppgifter framförallt skapas med hjälp utav belöningar som ska ge ett intresse

för uppgiften. Denna belöning består många gånger av monetära medel. Ett flertal forskare

menar dock att denna typ av motivation har en motsatt effekt till den avsikt som många

arbetsgivare har med belöningarna (Deci & Ryan, 2000; Deckop & Cirka, 2000). Dessa forskare

menar nämligen att när motivationen ligger i att uppnå en belöning resulterar detta i lägre

initativförmåga, svårigheter att ta in djupare förståelse för uppgiften och konkurrens kollegor

emellan. Framförallt har det visat sig att belöningar leder till ett kortsiktigt tänkande där företaget

Bakgrund

1

på lång sikt förlorar (Gagné & Deci, 2005). Det finns också studier som visat att nyttjandet av

belöningssystem leder individer till försämrad psykologisk hälsa eftersom de upplever sig

stressade utav att uppnå belöningen, vilket kan förstöra arbetsmotivationen (Reeve et al, 2000;

Vansteenkiste & Deci, 2003).

Detta har resulterat i att alternativa teorier har utformats där fokus istället ligger i motivation

genom själva arbetsupplevelsen. De två professorerna Deci och Ryan (2005) har tillsammans

med ett flertal andra forskare utvecklat teorier om individers arbetsmotivation, där de menar att

om specifika psykologiska och sociala behov uppfylls för medarbetarna, kan ledningen skapa

arbetsmotivation. Den främsta motivationen är den som kallas den inre motivationen som

beskrivs som en form av egen-intresse för uppgiften. Individen utför en uppgift för att man finner

den intressant och relevant för sig själv. Självbestämmandeteorin (Self determinant theory) som

vi hädanefter kommer att benämna som SDT, är förankrad i en uppsättning av antaganden om

människans natur och motivation (Ryan & Deci, 2000). Enligt SDT är den inre motivationen

beroende av den sociala kontext som den verkar i. Det vill säga att en arbetsgivare som har

skapat rätt förutsättningar på arbetsplatsen kommer främja motivationen hos personalen.

Faktorer som belöningar och kontrollutövande påverkar den inre motivationen negativt då

forskare menar att dessa faktorer får arbetstagarna att uppleva en starkare motivation till att

uppnå målet än till att utföra uppgiften på bästa möjliga sätt (Deci & Ryan, 2000). Teorin bidrar

också med en förklarande praktisk tillämpning, något som varit efterfrågat av företag (Stone et

al., 2009). Denna praktiska tillämpning har också medfört att teorin börjat nyttjas av konsulter

(The Guardian, 2011). Omfattande och välrenomérad forskning har visat teorins relevans på

många områden, inklusive näringsliv, utbildning, sport, medicin, underhållning och ledarskap.

Samtidigt efterfrågar forskarna utökat empirisk underlag för arbetsmotivation på arbetsplatser

där kopplingen mellan ökad autonomi i arbetsuppgifter och ökad arbetsmotivation bör

undersökas ytterligare (Gagné & Deci, 2005).

Detta leder oss in på Swedbank då de i slutet av 2009 implementerade en ny affärsmodell i syftet

att bland annat öka personalens arbetsmotivation. De har framförallt arbetat med att

Bakgrund

2

decentralisera beslutsfattandet där varje medarbetare och kontor får ett större ansvar och ökade

valmöjligheter. Denna affärsmodell ställer också nya krav när det kommer till kompetens bland

medarbetarna och ger varje kontor en ökad självständighet i beslutsfattandet. Då dessa kriterier

har starka samband med uppfyllandet av de sociala och psykologiska behoven autonomi,

kompetens och samhörighet, som enligt SDT bör skapa högre motivation, finns det anledning att

ytterligare beskriva och analysera dessa förutsättningar för de här kriterierna genom en

explorativ studie.

Den utökade beslutskraften innebär också ett arbete med tydligare rollbeskrivningar (Swedbank

årsred 2010) varpå det blir intressant att undersöka hur en kombination av utökad

decentralisering tillsammans med tydligare rollbeskrivningar fungerar i praktiken och vilka

konsekvenser detta medför. Detta eftersom tydligare rollbeskrivningar är synonymt med

formalisering, det vill säga en centralisering, samtidigt som affärsmodellen innebär ökad

decentralisering, vilket tyder på ett motsatsförhållande (Katsikea et al., 2011). Är det så att ökad

autonomi i arbetet automatiskt leder till högre motivation? Eller kan det å andra sidan vara

nödvändigt att man också formaliserar arbetsroller för att få personalen att fokusera på sina egna

uppgifter (Juillerat, 2010). Den huvudsakliga kritiken för formalisering har varit att den

reducerar flexibilitet, innovation och motivation. Dock menar modern forskning att dessa

antaganden inte stämmer (Juillerat, 2010).

För att undersöka detta har följande frågeställning utformats: Hur har Swedbanks nya

affärsmodell tagits emot av personalen och hur har innebörden av ökad autonomi och tydligare

rollbeskrivningar upplevts och hanterats av personalen?

Utifrån ovanstående problemformulering är vårt syfte med uppsatsen att beskriva och analysera

vad Swedbanks nya affärsmodell inneburit konkret för personalen och vilka utmaningar det

resulterat i, samt hur de har upplevt det nya sättet att arbeta på. Syftet är också att undersöka hur

en kombination av formalisering av arbetsuppgifter och en decentralisering och delegering av

ansvar innebär konkret och hur detta upplevs av personalen.

Bakgrund

3

2. Litteraturgenomgång

2.1 Motivationshistoria

Motivation definieras som de processer som står för en individs intensitet, riktning och ihållande

ansträngningar för att uppnå ett mål (Mitchell, 1997). Det var först vid 1900-talets början, då

industrialismen tog starkt fäste, som intresset för arbetsmotivation ökade (Steers et al., 2004).

Under 1950-talet blomstrade debatten upp och det var även då många av de mest välkända

bidragen till området utvecklades. Dessa teorier har i efterhand kallats behovsteorier, där Maslow

var bland de första. Det var även Maslow som stod för det mest välkända bidraget, att beskriva

motivationsteori utifrån individers behov och detta med hjälp av en trappstegsmodell där

människan vid uppfyllandet av ett behov söker uppnå nästa. Dessa behovsteorier bygger på

individers inre egenskaper, det vill säga behov, drifter och mål. De är också starkt kopplade till

psykologin. Kritik har riktats mot dessa teorier då de bland annat saknar empiriskt stöd (Wilson,

2010, s. 125).

Startskottet för forskning inriktad på arbetsmotivation blev när Vroom publicerade den så kallade

förväntansteorin där han kopplade den dåvarande psykologiskt inriktade motivationsteorin till

den praktiska tillämpningen där fokus låg på organisationer och arbetssätt. Vrooms teori blev

senare en av flera teorier som kategoriserades som processteorier. Dessa syftar mer till individers

interaktion med omgivningen och hur man med hjälp utav belöningar och olika yttre preferenser

stärker motivationen (Wilson, 2010, s. 131). Förväntansteorin har fortfarande visst stöd men har

utstått kritik för att motivationen framförallt skapas genom att individen söker uppnå belöningen

istället för att utföra uppgiften på bästa sätt (Locke & Latham, 2004).

Flertalet forskare konstruerade under 70-talet den så kallade kognitiva bedömningsteorin

(”cognitive evaluation theory”) där man hade som utgångspunkt att det fanns två skilda former

av motivation vilket antingen kan yttra sig som inre- eller yttre motivation (Gagné & Deci,

2005). Den inre motivationen beskrivs som att ha ett eget intresse för uppgiften i sig. Som

exempel har volontärer en inre motivation till arbetsuppgiften eftersom de utför den trots

avsaknaden av lön eller annan monetär belöning. En person har också en inre motivation till sin

hobby eller sina fritidsintressen. Den yttre motivationen erhålls genom att uppgiften i sig enbart

Li+eraturgenomgång

4

är motiverande på grund av den förväntade belöningen. Detta omfattar till viss del de flesta

arbeten eftersom behovet av att erhålla ekonomisk ersättning är mångas anledning för att arbeta

(Gagné & Deci, 2005). Enligt teorin kan yttre motivation, så som strävande efter mål, både vara

stärkande för den inre motivationen och samtidigt underminera den. Problem uppstår när man

ger yttre belöningar till någon som upplever inre motivation för det denne sysselsätter sig med.

Detta kan verka kontraproduktivt, det vill säga motivationen sänks på grund av att individen nu

istället upplever sitt eget genuina intresse för uppgiften åsidosatt då denne nu enbart jobbar för

en prestation som ska leda till en belöning. Om en individ har ett intresse för något, kan inre

belöningar, där ibland beröm, öka motivationen (Robbins & Judge, 2009, s. 412). Därför vill

teorin visa på att yttre motivation till största delen är skadligt för den inre, där arbetsplatser

istället ska satsa på den inre motivationen. Den främsta kritiken denna teori utstått är på grund av

att det inte finns tillräckliga medel för att kunna tillämpa den. Det är svårt för företag att lyckas

motivera personal genom inre motivation när yrket inte består av intressanta arbetsuppgifter. Då

krävs det yttre belöningar (Gagné & Deci, 2005).

2.2 Hur skapar man motivation utan belöningar?

Det var denna kritik som ledde till att Deci och Ryan introducerade en ny teori i början av 2000-

talet som skulle lösa vissa problem med den tidigare teorin. Den nya teorin bygger delvis på den

ovan genomgångna kognitiva bedömningsteorin, men också på flera andra forskares teorier.

Därav kan SDT liknas vid en metateori där man plockat ut huvuddragen från de tidigare teorierna

och sammanfattat dem till en. Denna teori bygger på en mer positiv bild av människan, vilket

skiljer sig från många andra motivationsteoretikers bild. Bilden är bland annat att människan till

sin natur är motiverad till att växa och åstadkomma något, där de fullt ut kommer att engagera

sig även i ointressanta uppgifter så länge hon själv förstår meningen och värdet av att utföra

dessa. En del anställda kan verka passiva och omotiverade men det är ett resultat av ett inlärt

beteende där både tidigare och nuvarande arbetsförhållanden har undergrävt den inneboende

motivationen (Stone et al., 2009).

SDT visar att det finns flera olika former av motivation, där individer kan uppnå en form av

intern motivation trots avsaknad av eget intresse. De menar att motivation även kan uppkomma

Li+eraturgenomgång

5

av yttre påverkan men kan av individen upplevas som självständig. Självständig motivation

innebär att individen agerar med en känsla av egen vilja och känsla utav att ha valet att kunna

göra annorlunda. Det vill säga att motivationen upplevs som om den finns inombords. Den

starkaste självständiga motivationen är den som liknar individers inre motivation vilken återfinns

hos de individer som upplever sin uppgift i arbetet som en del av sina egna värderingar och

intressen (Stone et al., 2009). Denna motivation uppnås med hjälp av internalisering utav

individens värderingar, vilket leder till ett ökat intresse för uppgiften. Denna internalisering är

möjlig menar författarna, genom att de grundläggande psykologiska behoven av autonomi,

kompetens och samhörighet kan bli tillfredsställda på arbetsplatsen av arbetsgivaren. Med

internalisering menas att individen tar in både värderingar och regleringar från den arbetsplats

denne tillhör, där dessa värderingar och regleringar upplevs som viktiga även inombords för

individen. Med hjälp av ovannämnda förutsättningar kan motivation för arbetsuppgiften

utvecklas till något som liknar den inre motivationen, trots bristen av ett eget intresse för själva

arbetsuppgiften. Det vill säga att med internalisering kan en motivation, som liknar den inre,

skapas på konstgjord väg genom att tre grundförutsättningar erbjuds, nämligen autonomi,

kompetens och samhörighet (Gagné & Deci, 2005).

2.2.1 Individens behov

När vi nu har beskrivit internaliseringsprocessen och dess innebörd kommer vi in på de

förutsättningar, eller mer precist, de faktorer vilka bör erbjudas för att arbetsgivaren ska kunna

skapa en arbetsmotivation som liknar den inre på de anställda. Detta bör, enligt forskarna

eftersträvas för att uppnå arbetstillfredsställelse (Deci & Ryan, 2000). Internalisering av

värderingar som skapar ett tillstånd som liknar inre motivation innebär processer som kräver

“näring” för att kunna fungera optimalt och för att arbetsmotivationen ska hållas uppe. Denna

näring uppkommer vid uppfyllande av individens psykologiska och sociala behov. De

psykologiska och sociala behoven har nämnts ovan och utgör behoven av att i sin yrkesroll

uppleva autonomi, kompetens och samhörighet på arbetsplatsen. Med kompetens menar man

behovet av att individen känner sig ha en styrka inom ett område på arbetet och att ha den

kunskap som krävs för att kunna utföra sin arbetsuppgift tillfredställande, men också att

individen känner att han eller hon tillför något till arbetsplatsen genom sina arbetsuppgifter.

Li+eraturgenomgång

6

Arbetsuppgifterna ska upplevas utmanande och berikande så att de bidrar till att individen

utvecklar sin kompetens. Med samhörighet menar författarna behovet av att ha en trevlig social

arbetsplats och att uppleva att man är en del av helheten på arbetsplatsen, det vill säga att man

behövs på arbetsplatsen men även att man trivs och är en del av ett samarbetande lag.

Samhörigheten är också beroende av den mellanmänskliga atmosfären, vilket kan ses som

exempelvis organisationsklimatet och den ledarskapsstil chefen har. Det tredje behovet,

autonomi är kopplat till det egna ansvar och den självständighet individen upplever i sitt arbete.

Detta kan innefatta hur pass mycket man blir övervakad, att kunna välja hur man ska gå till väga,

och hur pass mycket godkännande som behövs från högre instanser för att ta ett beslut (Stone et

al., 2009). Det som behövs för att behovet av autonomi ska tillfredsställas är dels vissa faktorer i

den sociala miljön, där individen upplever att hon har valmöjligheter inom sitt område och att

kunna få meningsfull och positiv feedback (Gagné & Deci, 2005). Fig 1 visar schematiskt hur de

tre faktorerna ovan förhåller sig till varandra och till arbetsmotivationen.

Figur 1. Individens tre grundläggande behov kopplat till sitt arbete.

Enligt författarna kan personalen vid uppfyllande av de två behoven kompetens och samhörighet

uppnå en form av internaliserat beteende, dvs arbetstagaren kan uppleva att värderingar från

företaget återfinns i sitt eget inre. Men det är beroende av vilken grad behovet av autonomi

uppfylls som avgör om utfallet blir en motivationsform som påminner om den inre motivationen.

Vid låg autonomi i uppgiften där arbetstagaren bland annat upplever en stark övervakning eller

Li+eraturgenomgång

7

tydliga instruktioner av hur uppgiften ska lösas, kommer individen inte att uppnå ett optimalt

motiverat tillstånd. Utifrån dessa aspekter av SDT kan man dra slutsatsen att om individen

känner att arbetsuppgifterna och arbetsplatsen stimulerar de två faktorerna, kompetens och

samhörighet, så är vikten av autonomi den viktigaste näringen för att den högsta nivån av yttre

motivation ska kunna existera som liknar den inre motivationen (Gagné & Deci, 2005). Ett sätt

att uppnå högre autonomi är att decentralisera beslutsfattandet där den enskilde medarbetaren får

fler valmöjligheter i sitt arbete och kan bestämma över fler beslut som denne är engagerad i.

Detta är ett sätt att få arbetstagaren mer motiverad då detta ansvarstagande, så länge det är

accepterat av individen, leder till ökat intresse för arbetsuppgiften där denne finner sitt arbete

mer betydelsefullt (Stone et al., 2009). Dessutom kan individens kompetens inom uppgiften

komma att ökas på grund av det ökade ansvaret då man upplever arbetsuppgifter som mer

berikande och utmanande när man har större ansvar för dem (Gagné & Deci, 2005).

2.2.2 Arbetsplatsanknytning

När det kommer till relationen mellan inre motivation och yttre belöningar finns det flertalet

studier som visar på ett negativt samband mellan dessa (Shirom et al., 1999, Deckop & Cirka,

2000, Stone et al., 2010). Istället har flertalet forskare sökt finna sambandet att från ledningens

sida jobba för att personalen får en ökad autonomi i sitt arbete och ökad arbetsmotivation. Vid

ökad autonomi i arbetet har det visat sig att detta lett till bättre arbetsresultat, större engagemang

och en bättre psykologisk hälsa bland personalen (Reis et al., 2000, Deci & Ryan, 2000). Det har

visat sig att komplexa uppgifter får bättre utfall om personalen känner sig mer självständigt

motiverad, alltså något som liknar inre motivation. Upplever individen inre motivation resulterar

detta i bättre resultat om arbetsuppgifterna i sig är intressanta (Deci & Gagné, 2005).

Gagné och Deci skriver, att vid uppfyllande av de psykologiska och sociala behoven kommer en

högre internalisering ske, det vill säga en självständig motivation vilket liknar den inre

motivationen. Deras arbetshypotes har varit att detta skulle resultera i (1) högre engagemang, (2)

högre effektivitet och prestationer, (3) motivation och arbetstillfredsställelse, (4) positiv

arbetsrelaterad attityd, (5) starkare band med organisationen och (6) psykologiskt välmående

(Gagné & Deci, 2005). Det finns studier som har kommit fram till dessa resultat (Gagné et al.,

Li+eraturgenomgång

8

2000, Baard et al., 2004; Deci et al., 2001). Författarna av SDT menar att ytterligare studier som

genomförts har visat på att dessa tre grundläggande psykologiska behov är universella, det vill

säga att uppfyller man dem kommer personal att bli mer tillfredsställda med sitt arbete, oavsett  

från vilken del av världen, vilken kultur eller vilken storlek företaget har (Deci et al. 2001).

Forskning på området har visat att genom skapandet av arbetsgrupper med koppling till varandra,

har medarbetarna fått en ökad förståelse för arbetet och även för företagets strategier och

visioner. När dessa fick högre autonomi i och med ökat eget beslutsfattande, ökade detta inte

bara förståelsen utan också engagemanget och insatserna för att uppnå dem (Parker et al., 1997).

Det finns ytterligare sätt att internalisera beteenden, till exempel att strukturera arbetet så att det

blir ett beroendeförhållande mellan personalen, där individen både känner social samhörighet

samt att denne förstår vikten av att utföra uppgiften, eftersom detta annars återfaller på en själv

(Gagné & Deci, 2005).

2.3 Formalisering av arbetsuppgifter

Innebörden av autonomi i arbetet är delvis att tilldelas eget ansvar och möjlighet till val. Men att

uppfylla detta kan innebära svårigheter för många företag då detta oftast innebär mindre kontroll

och säkerhet. Detta medför att företag ofta formaliserar och inför restriktioner på vilka ramar en

anställd får röra sig inom i sitt arbete (Clegg et al., 2006, s. 579). Webers idealtypiska

byråkratimodell visade på en historisk utveckling mot allt mer byrokratiska organisationer.

Formalisering inom organisationer användes för att personal skulle ägna sig åt sina egna

arbetsuppgifter, vilket skulle effektivisera organisationen i sin helhet. Företagen använde sig utav

“specialiserade” roller för personalen inom organisationen för att på effektivaste sätt få arbete

utfört. Denna utveckling riktade sig inte till att öka motivationen bland personalen utan hade

syftet att styra dem genom formalisering i arbetsuppgifterna (Clegg et al., 2006, s. 580). Idag är

dock företag mer komplexa och personalens arbetsuppgifter likaså, vilket leder till att man inte

kan formalisera lika enkelt men å andra sidan leder det faktum att arbetsuppgifter är mer

komplicerade och komplexa, till nödvändigheten att formalisera arbetsroller för att få personalen

att fokusera på sina egna uppgifter (Juillerat,2010).  

Li+eraturgenomgång

9

Som antyds ovan är det en svår avvägning i valet att formalisera arbetsuppgifter. Debatten kring

formalisering och dess för- och nackdelar för personalen har länge diskuterats bland

organisationsforskare. Även om många forskare pekat på dess negativa effekter är det ändå

många företag som formaliserar arbetsroller idag. Den huvudsakliga kritiken för formalisering

har varit att formalisering reducerar flexibilitet, innovation och motivation. Dock menar modern

forskning att dessa antaganden inte stämmer då arbetsuppgifter och dess omgivning idag varierar

kraftigt och är kontextberoende varför man inte kan göra sådana enkla antaganden (Juillerat,

2010). Formalisering i arbetsuppgifter för exempelvis många högt uppsatta tjänstemän och

produktionschefer innebär många gånger att de mer framgångsrikt och smidigare kan utföra sitt

arbete och ökar deras engagemang. Faktum är att formalisering kan stödja och möjliggöra deras

många gånger komplexa affärer och arbetsuppgifter i allt högre grad då dessa processer idag är

beroende av formella förfaranden som effektivt samordnar komplexa arbetsuppgifter. Till

exempel behöver en produktionschef formaliserade kontrakt och standardiserade

produktionslinjer för att hans/hennes komplexa vardag ska gå ihop. Detta antagande har ett brett

stöd men där det finns undantag då andra anser att även arbetsuppgifter av enklare karaktär också

sköts smidigast med formalisering av arbetsuppgifter. Modern organisationsforskning har

framförallt visat att formalisering kan vara positivt för personal om det implementeras på ett bra

sätt så personalen förstår dess innebörd och hur det faktiskt underlättar deras arbetsrutiner.

Implementeras det på rätt sätt leder det till att personalen upplever sig mer engagerade i sitt

arbete och upplever det mer meningsfullt (Juillerat, 2010).

2.4 Olika uppfattningar om motivation

Motivationsforskningen är omfattande och kluven där olika teorier visar på andra faktorer som

ska främjas för att uppfylla motivation. Exempelvis visar ett annat spår inom nyare forskning

vikten utav att fortfarande belysa målsättningar och belöningssystem för bästa arbetsmotivation  

(Fried & Slowik, 2004). Dessutom visar forskning att även starkare betoning på bestämda

arbetsuppgifter kan uppmuntra personalens motivation utifrån rätt förutsättningar (Juillerat,

2010). Många teorier drar åt olika håll men syftar fortfarande till att besvara samma fråga, hur

man på bästa sätt motiverar personal. Här har vi funnit SDT mest intressant på grund av teorins

utgångspunkt att motivera personal genom att främja arbetssituationen istället för att motivera

Li+eraturgenomgång

10

med hjälp av belöningssystem (Stone et al., 2009) där även annan forskning visat betydelsen av

ett uppfyllande av de tre faktorerna för att skapa arbetsmotivation (Van den Brock et al., 2008,

Lam & Gurland, 2008).

2.5 Litteratursammanfattning

Forskning har visat den viktiga innebörden av den inre motivationen, för att individen ska

uppleva optimalt engagemang, arbetstillfredsställelse och arbetsmotivation. Inre motivation

bygger på individens egna värderingar och intressen för en uppgift. Enligt SDT kan man med

hjälp av internalisering skapa en motivation hos personalen som liknar den inre. Med

internalisering menas att individen tar in både värderingar och regleringar från den arbetsplats

denne tillhör där dessa värderingar och regleringar upplevs som viktiga även inombords för

individen. Denna internalisering kan ske om de, enligt SDT, psykologiska och sociala behoven är

uppfyllda. Dessa behov har visats bestå av autonomi, kompetens och samhörighet. Med

autonomi menas att individen känner att hon har möjlighet till val, kan bestämma själv över sina

uppgifter och hur de ska lösas där individen också får ta ansvar. För att individen ska uppleva

denna faktor positiv behöver hon känna att hon har den kompetens som krävs för att kunna ha

detta ansvar. Kompetens är den andra faktorn och den syftar till att individen ska känna att sina

arbetsuppgifter är utmanande, att man har en betydande roll på arbetsplatsen där man också

besitter särskilda kunskaper inom sitt ämne. Samhörighetsbehovet är den tredje faktorn och

syftar till att man har betydande sociala kontakter på arbetsplatsen och känner sig behövd och

uppskattad för sitt arbete. Forskare hävdar också att en formalisering av arbetsuppgifter är

nödvändig för att uppnå en optimalt fungerande arbetsplats. Detta eftersom att det leder till mer

specialiserade roller vilket ökar engagemanget och får personalen att känna mer mening med

arbetsuppgiften. Enligt SDT skulle en formalisering leda till att motivationen sjunker på grund av

att behovet av autonomi inte blir uppfyllt.

Li+eraturgenomgång

11

3. Metod

I detta avsnitt har vi redogjort för vår vetenskapliga metod, intervjumetod och tillvägagångssätt

när det kommer till insamlingen av teori och empiri. Vi har sedan beskrivit valet av företag och

valet av respondenter.

3.1 Vetenskaplig metod

Vi valde att utföra en explorativ fallstudie för att beskriva hur personalen på Swedbank upplever

den nya affärsmodellen som implementerats och med hjälp av den genomgångna teorin finna

praktiska överensstämmelser och även nya insikter inom ämnet. Vi valde en explorativ ansats

eftersom en sådan studie inom ramen för fallstudier betyder att författaren främst är intresserad

av att finna nya insikter och en helhetsförståelse utifrån en specifik företeelse. Detta genom att

ställa frågor som kan ge nya infallsvinklar eller genom att se problemet från en ny synvinkel.

Explorativa studier är därmed undersökande (Saunders et al., 2009, s. 139). Istället för att mäta

motivation som tidigare gjorts med kvantitativa metoder, vilket kan vara problematiskt då

fenomenet motivation är svårt att mäta, har vi tillämpat en explorativ studie då vi med hjälp av

Swedbanks nya affärsmodell velat finna nya insikter och berika den befintliga teorin (Lundahl &

Skärvad, 2010, s. 187). Typiskt för en fallstudie är att man studerar ett eller ett fåtal fall, i vår

undersökning Swedbank, för att förstå ett fenomen på djupet och i sitt sammanhang. Fallstudier

är lämpliga om problemformuleringen innehåller frågor om hur och varför (Lundahl & Skärvad,

2010, s. 187). Vår intention med fallstudien var att uttyda problem och effekter vid införandet av

en ny affärsmodell. Utgångspunkten har varit tidigare kunskaper om motivationsteori som

använts för att försöka bidra till en vidgad förståelse av företeelsen (Esaiasson et al., 2010, s.

121-122).

Den kvalitativa metoden användes genom att samla in information med hjälp av personliga

intervjuer där den insamlade informationen presenterats med ord och beskrivningar (Saunders et

al., 2009, s. 482). Detta eftersom frågeställningen är av ett sådant slag att en kvantitativ

undersökning skulle missa viktig information som krävs för att besvara denna. Vi utgick från en

abduktiv ansats (Alvesson & Sköldberg, 2008, s. 56), vilket innebär att vi inledningsvis utgick

från en deduktiv ansats, där vi la grunden i teorier och utgick från dessa när vi sedan utförde vår

Metod

12

empiriinsamling som bygger på de frågeställningar vi sedan tidigare har ställt upp. Vidare i

analysen har vi även förhållt oss till den induktiva ansatsen då vi utifrån insamlad empiri jämfört

denna med teorin för att urskilja om, och vilka skillnader som existerar.

3.2 Urval

Vi har valt att studera ett företag som Swedbank på grund av den koppling vi kunde finna mellan

deras nya affärsmodell och den teori vi ville bygga studien på. Vi fann det empiriskt relevant att

studera banken på grund av deras nyligen realiserade förändring i ansvarsdelegering och

befogenheter, som den nya affärsmodellen bland annat innebar. Eftersom implementeringen av

den nya affärsmodellen inom banken är rikstäckande fann vi det intressant att göra lokala

nedslag på tre olika lokala Swedbankkontor för att undersöka vad förändringen innebar rent

konkret och hur förändringen har tagits emot av anställda och chefer. Detta genom att välja ut tre

kontor med skilda storlekar och geografisk placering där två kontor har valts ut från mindre orter

och ett stadskontor. Vi har även funnit att tillgången till information är mer tillgänglig på lokala

kontor på grund av den lokala förankringen, vilket är rimligt för studiens omfattning. Vi utförde

en pilotundersökning genom en telefonintervju, på ett lokalt kontor där vi ställde frågor angående

ämnet för att bekräfta att en förändring skett. Detta var nödvändigt för att vår studie skulle kunna

fortskrida och kunna ge ett relevant resultat. Eftersom vi fann att en skillnad hade skett kunde vi

legitimera att fortsätta utföra en fallstudie av detta företag.

Vi har valt att genomföra tre intervjuer med kontorschefer och fyra intervjuer med rådgivare med

skilda befattningar inom Swedbank för att få en så rättvis uppfattning och bakgrund som möjligt

från olika parter inom kontoret.  Vi har kontaktat ett flertal kontor där det slutliga valet berodde

på tillgängligheten och villigheten hos dessa att ställa upp.

3.3 Informationsinsamling och genomförande

Vi har använt oss av både primärdata och sekundärdata i denna uppsats. Vi har främst använt oss

av primärdata då uppsatsen framförallt handlar om personalens uppfattning och tankegångar.

Primärdata har vi erhållit från personliga intervjuer. Primärdata är bra att använda då det

bekräftar att det vi gör har relevant koppling till praktiken.

Metod

13

3.3.1 Primärkällor

Vid samtliga intervjuer har en kvalitativ semi-strukturerad intervjumetod använts. Detta för att

kunna få den förståelse som behövs kring svaren på de frågor vi har valt. Vi har dessutom inte

velat riskera att hamna utanför ämnet och på grund av detta var frågorna konstruerade innan

intervjun ägt rum och bygger på den teori vi har gått igenom. Vi har även använt oss utav

sonderade intervjufrågor för att kunna få till den klarare förståelse som krävs för att kunna svara

på frågeställningen. Dessa är frågor som får respondenten att vidareutveckla det denne svarade

från början. Vi valde också att utföra alla intervjuer ”ansikte-mot-ansikte” och på respondentens

kontor. Vid samtliga intervjutillfällen medverkade båda författarna för att på så sätt kunna stärka

insamlingen av materialet och dess trovärdighet. Vi har även sammanställt bådas anteckningar

snarast efter intervjuerna för att minimera risken att förvanska information som ej skrivits ner.

Inspelningsutrustning har använts vid respektive respondents godkännande. Vi har varit

medvetna om den intervjuareffekt som kan uppstå när respondenten vill vara intervjuaren till

lags. Detta har vi försökt minimera med hjälp av ickeledande frågor (Esaiasson et al., 2010, s.

298-299).

3.3.2 Sekundärkällor

Sekundärdata som redan erbjuder färdig forskningsdata och forskningsrapporter har också

konsulterats, främst i inledningsfasen av vårt arbete då vi använt vetenskapliga artiklar inom

ämnet motivation och främst fokuserat på senaste teorier. Sekundärdata används i ett initialt

skede för att få en djupare inblick i ämnet och i teorin för att senare efter empiriinsamling,

tillämpas för att kunna jämföra och analysera vår empiri så rättvist som möjligt(Saunders et al.

2009, s. 256-257). Valet av SDT förstärks på grund av den teoretiska relevansen då författarna

till SDT efterfrågade ytterligare forskning till denna teori. Detta medför att annan teori inte hade

varit av samma intresse för den studie som här genomförs. Vi har också använt oss utav

Swedbanks årsredovisning 2010 där de beskriver den nya affärsmodellen och vad den syftar till.

Det bör uppmärksammas att en fullständig inblick i de interna dokument som visar

affärsmodellen och dess syfte inte varit möjlig då den i många avseenden innehåller

Metod

14

sekretessbelagd information som vi inte har fått ta del av. Därav har vi fått förlita oss på

årsredovisningen och respondenternas beskrivningar av affärsmodellen.

3.4 Metodkritik

På grund av våra tidsramar har en avgränsning gjorts där omfattningen av den empiriska

insamlingen stramats ner till sju intervjuer. Vi menar dock att sju intervjuer på ett företag i

förändring kan bidra med en djupare förståelse av hur fenomenet som beskrivs i litteraturen ter

sig i ett praktiskt fall. Vid intervjutillfällena har det uppmärksammats svårigheter med sekretess,

vilket gjort att all information respondenterna besuttit inte har kunnat förmedlas. Detta innebär

att risken finns för att det blir en något subjektiv bild av verkligheten. Även den skriftliga

informationen kring affärsmodellen har varit ytterst begränsad då det, precis som ovan framgått

att mycket är sekretessbelagt. Valet av respondenter har varit vårt eget initiativ vid val av kontor

och därav också chef. Dock har de rådgivare vi talat med blivit utvalda av cheferna själva vilket

eventuellt kan bli missvisande i det stora sammanhanget. Ett annat svaghetstecken i själva

genomförandet av intervjuerna är att vi har ställt frågor kring faktorer som enligt teori ska skapa

engagemang och arbetsmotivation och som affärsmodellen också syftar till varpå frågorna och

svaren kan ses som riktade. Dock anser vi att frågor kring dessa grundfaktorer som enligt teori

skapar motivation har kunnat ställas med fördel då det dels genom en förstudie har visat sig att

affärsmodellen har inneburit förändring i dessa faktorer samt att det inte är givet att varje enskild

individ exempelvis upplever ett ökat ansvar som positivt som också studien har visat, varför vi

valde att gräva djupare i faktorerna.

3.5 Operationalisering

De teoretiska begrepp vi tar med oss från litteraturgenomgången och som vi har operationaliserat

genom intervjuer är motivation, autonomi, kompetens och samhörighet, samt formalisering av

arbetsuppgifter. Dessa begrepp är användbara i denna studie då behovet av djupare förståelse av

dessa utifrån fallstudien ger oss en inblick i hur de påverkar personal. På grund av detta faller det

sig naturligt att kategorisera dessa begrepp och skapa frågor kopplade till de enskilda begreppen.

Dessa frågor återfinns i detalj i bilaga 1. Kategoriseringen har utformats där frågor inom

motivation ämnar få respondenterna att besvara de förutsättningar dessa upplever sig behöva för

Metod

15

att uppnå motivation. Därefter behandlas de tre psykologiska och sociala behoven autonomi,

kompetens och samhörighet där motivet med frågorna har varit att undersöka hur förändringen

mot ett tillfredsställande av dessa behov, uppfattats av personalen i och med den nya

affärsmodellen och hur det påverkar deras arbetsuppgifter. Detta har varit av vikt när vi funnit

samstämmighet med teorin och det har även gett oss en djupare förståelse för det praktiska

utfallet. Formalisering av arbetsuppgifter har undersökts i sin enskilda form med anledning av

hur personalen har upplevt förändringen och vad det innebär konkret, men också i förhållande till

den ökade decentraliseringen, varvid frågor har ställts kring hur de ser till det motsatsförhållande

som det enligt teorin innebär (Katsikea et al. 2011). I Fig. 2 anger vi schematiskt hur teorin

relaterar till fallstudien och de resultat denna studie lett fram till.

Figur 2. Self-determination theory(SDT) i relation till Swedbanks nya affärsmodell uttyder dessa frågor.

I analysen bygger tolkningen på de likheter vi funnit mellan den genomgångna teorin och de svar

vi har erhållit av respondenterna. Det är också relevant att se vad respondenterna upplevt som

motiverande och hur detta går ihop med den organisationsförändring som skett. I analysen har vi

även försökt att uttyda generella problem som uppstått i och med implementeringen av

affärsmodellen samt hur det påverkat de berörda i ett praktiskt perspektiv.

Metod

16

4. Resultat

I detta avsnitt presenterar vi de utförda intervjuerna uppdelade på de frågeområden som

kategoriserats i operationaliseringen. Intervjupersonerna delas upp i chefernas och rådgivarnas

svar. Kontorscheferna benämns nedan Chef A, B respektive C, där A och C är landsortskontor

och B är stadskontor.

4.1 Swedbanks affärsmodell

4.1.1 Vad syftar affärsmodellen till

Swedbanks affärsmodell (hädanefter endast kallad ”affärsmodellen”) syftar till en övergång från

produktfokus till rådgivningsfokus och starkare lokala kontor där arbetet för att upprätthålla

motivation bland medarbetarna är en nyckel i processen. Målet är att få starkt involverade och

engagerade medarbetare. Detta innebär också att få ut ansvaret på personal och lokalkontorsnivå

och få med alla i personalen så att de känner sig delaktiga. Affärsmodellen syftar till att skapa en

stimulerande arbetsmiljö där initiativ, utveckling av medarbetarnas kompetens, öppenhet och

eget ansvarstagande uppmuntras(Swedbank årsred.2010). Kontorscheferna menar att en viktig

anledning till införandet av Swedbanks nya affärsmodell är att kontoren och medarbetarna ska

komma närmre sin egen marknad och få större mandat att agera på egen hand, vilket också

innebär större ansvar för varje individ. Chef C säger att de egenskaper man vill stödja hos

personalen är framförallt att de ska ta egna initiativ, bidra med nya idéer och öka sin drivkraft.

Framförallt ska affärsmodellen påverka så att personalen får mer utmanande arbetsuppgifter.

Chef B berättar vidare att de förutsättningar affärsmodellen syftar till att skapa är bland annat 1)

en ökad autonomi, i synnerhet i form av delegering av ansvar och befogenheter, 2) en ökad

kompetensutveckling bland medarbetarna och 3) en trivsammare arbetsplats. I Fig. 3 visas en

modell över hur organisationsstrukturen har förändrats efter att affärsmodellen implementerats.

Resultat

17

Figur 3. Förändring i organisationsstruktur sedan affärsmodellens införande.

4.1.2 Affärsmodellens påverkan

Chef A berättar att de starka kontoren karakteriseras av en decentralisering och delegering av

ansvar till de enskilda kontoren och dess medarbetare. Rörelseområdet är borttaget, vilket var en

mellanhand mellan kontorschefen och regionen och som tidigare skötte det strategiska arbetet.

Då var det rörelseområdets resultat man tittade på, vilket kunde betyda att ett kontor med goda

resultat drog upp andra med negativt resultat, utan att man gjorde något åt detta. Efter att

affärsmodellen implementerats har varje så kallat ”starkt kontor” sin egen målsättning och

prestationsmätning. Det finns fortfarande en rikstäckande gemensam strategi, men varje kontor

får välja hur de ska nå dit, så länge det överensstämmer med Swedbanks strategiska inriktning,

vision och värderingar. Chef B jämför detta med att ”gå tillbaka till de gamla enskilda kontoren

men med ännu mer ansvar”. Chef A och B talar också om att det finns kvar flera medarbetare

från den tiden då de var enskilda sparbanker och som ser denna utveckling som mycket positivt

då de har mer att säga till om. Förr låg även det strategiska ansvaret i rörelseområdets

beslutsfattande. Detta innebar att det ofta användes en gemensam strategi för kontoret inne i

storstäderna och för kontoren på landsbygden. Detta ansåg cheferna inte var ett optimalt sätt att

arbeta på då förhållandena skiljer sig starkt däremellan. I och med den nya affärsmodellen och de

Resultat

18

Starka kontoren har kontorscheferna fått ta stora delar av det strategiska ansvaret själva. “Det är

en betydligt större frihetskänsla”, säger chef A.

Modellen implementerades genom att ledningen först berättade för kontorscheferna på

regionmötena om ändringen, vilka sedan informerade vidare till personalen. Swedbanks VD

bloggade även om affärsmodellen så att cheferna lättare kunde se hur ledningen tänkte och sedan

självständigt gå ut på kontoren och implementera på eget sätt. “Det kändes som en stor utmaning

i början” sa Chef B om när denne fick reda på att den skulle genomföras. Chef A berättar att

regionchefen inte svarade på några frågor som ställdes på regionmötena om hur de skulle gå

tillväga för att uppnå de enskilda målen, eftersom regionchefen ville uppmuntra kreativitet hos

cheferna, vilket chef A berättar var vettigt gjort. Chef A menar att detta är ovanligt inom

bankvärlden som är känd för att vara tydlig och använda strikta regler. Chef C menar att den nya

affärsmodellen har större verkan på chefsnivå än på personalens. Personalen har jobbat relativt

självständigt redan tidigare. Chef C säger dock att “mitt ökade mandat skiner genom till

personalen vilket får dem att känna sig mer självständiga och det motiverar dem.” Chef C säger

att affärsmodellen verkligen varit en “hit” för dem. Dels praktiskt eftersom kontorschefen nu kan

koncentrera sig på den lokala marknaden men även “känslomässigt” som kontorschef uttrycker

det, eftersom denne nu känner ett större ansvar och frihet att välja, vilket Chef C menar är

mycket motiverande. Chef C poängterar att, “När vi nu känner att vi har mer utmanande

arbetsuppgifter genom den ökade självständigheten verkar detta klart engagerande och

motiverande”. Cheferna talar samstämmigt om att den största nackdelen med affärsmodellen är

att det är en förändring som tar tid att genomföra men den har samtidigt tagits emot bra av de

anställda på kontoren. Chef B säger att affärsmodellen också ska göra så att cheferna kommer

närmare medarbetarna vilket ska innebära att de kan coacha dem mer. Chef B menar att det inte

finns tid för det än, vilket gör att denne inte ser att modellen är perfekt än.

Resultat

19

4.2 Chefsnivå

4.2.1 Motivation

Samtliga chefer upplever att deras motivation blir mycket påverkad av den sociala arbetsmiljön

och stämningen på kontoret. De tycker det är viktigt med delaktighet där de får interagera med

andra medarbetare. Chef A påstår, att “När vi har kul tillsammans och skrattar upplevs känslan

av arbetet mindre stressfyllt. Det är väldigt viktigt att jag kan känna att det är kul att gå till

jobbet på måndagmorgon för att få träffa mina kollegor.” Utöver detta tycker alla tre

kontorschefer att det är viktigt med utmanande arbetsuppgifter. “Att arbetsuppgifterna är

givande och intressanta gör att arbetet är roligt och motiverande” säger Chef B. Där menar

Chef A att “om jag inte upplever att jag kan fortsätta utvecklas, utan kommer till en

återvändsgränd, tappar jag motivationen och engagemanget”. Chef A måste hela tiden ha

möjligheten att växa och se att det finns nya möjligheter i karriären. Chef A betonar också vikten

av eget ansvar och självständighet i arbetsuppgifterna. Chef B och C är inne på samma spår då de

anser det är viktigt att känna de har eget ansvar och kan påverka vid beslut och ha tydliga mål att

sträva efter. Chef C anser att det är viktigt att kunna se resultatet av sitt arbete, till exempel att

veta att kunderna blir nöjda. Chef A menar att, “Swedbank aldrig håller emot när någon vill

utvecklas, här finns stora möjligheter att utvecklas och få nya tjänster vilket driver mig och är

anledningen varför jag stannat kvar här så pass länge som jag gjort.”

4.2.2 Ökad gemenskap

Chef A menar att affärsmodellen har inneburit nytt ansvar vilket medfört att denne varit tvungen

att delegera ansvar till sina medarbetare. Chef A satte sig ner tillsammans med sina medarbetare

och berättade att ”Nu är det vi, hur ska vi tillsammans göra för att på bästa sätt uppnå våra

målsättningar?”. Chef A tog mycket hjälp utav sina medarbetare. Hon menar att Swedbank vill

stärka bankens värderingar som innebär öppen, enkel och omtänksam, med hjälp av den nya

affärsmodellen, vilket inte bara syftar utåt mot kunden utan återspeglas även i gemenskapen och

mot varandra. Den nya affärsmodellen med utökad autonomi menar Chef A, bidrar till en

starkare sammanhållning och ett tänk där alla på kontoret bidrar och vill drivas mot det

Resultat

20

gemensamma målet. Chef A har upplevt en större gruppkänsla på kontoret där man hjälps åt mer

och att hela arbetslaget inser vad som krävs för att komma dit de vill.

Chef B säger att de har fått större engagemang tack vare affärsmodellen då kontoret har fått

större mandat vilket skapar en trevligare stämning på jobbet. De är mer delaktiga idag då de

anser att de gör en resa ihop och då jobbar mer som ett team. Även om affärsmodellen har lett till

större engagemang och motivation genom ett större ansvar så tror cheferna att det är vetskapen

om att kontoren nu gör det tillsammans i ett team som gör de mest stimulerade. Chef B säger att

“Vi kompetenshöjer varandra tillsammans vilket är bra.” Enligt Chef C innebar affärsmodellen

ingen ökning i den sociala miljön annat än i små skillnader, där nya mandat och delegerat ansvar

har gjort teamkänslan starkare då ”vi upplever att nu är vi mer ett lag inom vårt kontor. Dock

anser jag att min roll som chef är viktigare för samhörigheten än affärsmodellen. ”

4.2.3 Nya arbetsuppgifter

Chef A och C menar att de har fått rikare arbetsuppgifter på grund av den nya affärsmodellen.

Det är mer varierande då de fått ta hand om flera områden som tidigare sköttes regionalt. De

måste sköta mer strategiskt arbete än tidigare och får till exempel bestämma över

marknadsföringen i området. Chef A menar att som chef numera behövs det intas en

“helikoptervy” över sitt kontor. Chef A upplever att de får lära sig nya saker och utvecklas varför

hon trivs så bra. Nackdelen är att hon inte har tid att coacha sina medarbetare lika mycket som

tidigare, något chefen uppskattade. Men hon erkänner att det var en nödvändighet att delegera de

nya arbetsuppgifterna eftersom det saknades tid att hinna med både och. Chef B menar att rent

praktiskt är det också kassapersonal som kommer att behöva kompetenshöja sig på dennes

kontor. Chef C upplever att den nya affärsmodellen ökat deras kompetens genom att den ökade

autonomin har lett till att personalen upplever att de finner sina arbetsuppgifter mer givande då

de känner att de kan påverka utfallet i större utsträckning, vilket berikar deras jobb. Chef C säger

också att arbetsuppgifterna blivit mer stimulerande då kontorscheferna har större ansvar idag.

Både för personalen och när det kommer till samhällsansvaret där det nu ingår mer möten med

Resultat

21

det lokala näringslivet. Chef C upplever det väldigt kul med ytterligare arbetsområden men också

att det blir mycket stressig då det ökade ansvaret har ökat kraven markant.

4.2.4 Ökad självständighet

Chef A har upplevt betydligt större ansvar och även mycket större möjligheter att själv bestämma

tillvägagångssätt i sina arbetsuppgifter. Detta tycker kontorschefen både är spännande,

utmanande och roligt men “kan också vara lite läskigt ibland eftersom kontorschefen själv står

för det yttersta ansvaret för deras verksamhet på kontoret”. Men kontorschefen menar också att

detta är anledningen till varför kontorschefen är kvar i den rollen då det innebär en utmaning.

Nackdelen är att kontorschefen upplever en minskning i kontakten med de andra kontoren och

deras chefer i och med att rörelseområdet är borttaget där kontakten hölls aktivare med

veckomöten.

Chef B säger att det framförallt är de mindre kontoren som blivit mer självständiga men även att

kontorschef själv har större frihet att anpassa sin verksamhet till den lokala marknaden vilket

innebär.

Det delegerade ansvaret finner chefen väldigt stimulerande då denne nu kan bestämma mer själv.

Hon säger att ett större ansvar alltid leder till ett större engagemang och motivation både för

kontorschef själv och för personalen. Vägen mellan kontorschef och ledning har minskat vilket

är positivt. Chef B säger att rådgivare inte märkt någon större skillnad eftersom deras kontor

länge haft de mandat och rollbeskrivningar som i och med affärsmodellen delas ut till alla andra

kontor, vilka ska få liknande arbetsuppgifter och arbetssätt som detta kontor redan haft under

flera år. Chef C upplever att den nya affärsmodellen ökat deras autonomi rent praktiskt genom att

de har fått större mandat i synnerhet inom krediter. De kan ta fler beslut själva vilket är klart

engagerande och ser ett ökat nätverkande med den lokala omgivningen som det också har

inneburit som en utmaning då de måste anpassa sig mer till denna och leta samarbetspartners mer

aktivt. Chef C önskar att affärsmodellen också hade lett till större mandat när det kommer till

lönesättning.

Resultat

22

4.2.5 Tydligare rollbeskrivningar och ökad självständighet

Swedbank har i och med affärsmodellen också gått mot tydligare rollbeskrivningar. Alla tre

chefer håller med om att det enligt beskrivningen låter som om det finns ett motsatsförhållande i

ökad självständighet och tydligare rollbeskrivningar. Men de förklarar detta med att den tydligare

rollbeskrivningen är ett ramverk som innebär riktlinjer, och inom detta får man välja hur man ska

agera. Chef A tycker inte detta innebär att denne känner sig “tumskruvad” utan hon tycker det är

viktigt att veta inom vilka ramar man kan agera och var någonstans man behöver kliva upp ett

steg i organisationen för att få ett godkännande. Hon förklarar det som att “det finns en

rikstäckande gemensam strategi men det finns svängrum för att välja hur man ska nå dit tack

vare affärsmodellen, vilket är en stor utmaning och samtidigt en möjlighet”. Chef B säger att det

är nödvändigt med ett ramverk att arbeta utifrån både för sig själv men även för personalen.

Exempelvis vilka mandat och volymer man får röra sig med men där hon påpekar att det ska

finnas frihet att bestämma inom dessa ramar. Detta anser Chef B är en förutsättning i

bankbranchen där allt bygger på förtroende.

Chef C påstår att det är jobbigt att försöka hitta sin arbetsroll och bli bekväm i den utan att få den

tydligt utdelad av högre instans. Hon menar att i slutändan är det väldigt positivt eftersom delade

arbetsroller inte är ett lyckat koncept, “en rådgivare ska vara rådgivare, inte halva dagen sitta i

kassan.” Chef C menar att de tydligare rollbeskrivningarna gör det bekvämare för denne i

arbetsuppgiften då det är lättare att helt enkelt få veta vad man får och inte får göra. Men sen att

ändå ha friheter inom sin roll är vad som gör det motiverande.

4.3 Operativnivå

De intervjuade rådgivarna kommer benämnas Rådgivare A, B, C, D där A och B är stadskontoret

och C och D är landsortskontoren.

4.3.1 Motivation

Både rådgivare A, B och D menar att det är viktigt med en trevlig stämning på arbetsplatsen och

att ha trevliga arbetskollegor för att bli motiverade. De är också överens om att det är viktigt att

Resultat

23

man kan ha kul på jobbet. ”När man har kul på jobbet klarar man av vilken situation som helst”,

menar Rådgivare D. Alla rådgivare är överens vad gäller att arbetsplatsen ska erbjuda

förutsättningar där arbetsuppgiften innehåller någon form av utmaning och känns utvecklande

och där resultatet av jobbet ska innehålla bekräftelse på att man gör ett bra och viktigt jobb.

Rådgivare B, C och D vill också uppleva att de har eget ansvar, fattar egna beslut och att man

kan skapa sina egna förutsättningar för att utföra det jobb man har. “Jag tycker om att visa vad

jag kan och att lyckas“, säger rådgivare B. Rådgivare C säger att arbetsmotivation för denne är

när denne får bekräftelse på att ha gjort ett bra jobb. Rådgivare C poängterar också vikten av att

arbetsplatsen erbjuder förutsättningar för utbildning. Rådgivare A och D tycker också drivkraften

delvis är att tjäna pengar.

4.3.2 Ökad gemenskap

Rådgivare A och B menar att den sociala miljön inte har förändrats för dem markant rent

praktiskt men att de jobbar mer i team tack vare affärsmodellen vilket är framförallt engagerande

men också roligt och inspirerande för då får de ta del av andras kunskaper och lära sig mer. “Vi

har en otrolig teamkänsla, man hjälper varandra och det är otroligt bra. Det är ingen skillnad

om man sitter i kassan eller är rådgivare, man hjälper varandra.”

Rådgivare C och D säger att de har fått en öka teamkänsla på kontoret eftersom kontoret nu är

mer självständigt och att de drivs åt samma håll. De menar också att affärsmodellen har inneburit

att man har medlyssningssamtal där två rådgivare tillsammans utför ett kundmöte, för att kunna

utveckla sitt sätt att sälja på och lära sig utav varandra. De tycker denna form av samarbete

fungerar jättebra men att problemet ligger i att tiden inte finns till för att ha dessa tillräckligt ofta.

4.3.3 Nya arbetsuppgifter

Rådgivare A och B menar att affärsmodellen inte inneburit någon större förändring i deras

arbetsuppgifter rent praktiskt därför upplever de inte affärsmodellen tillfredsställande för deras

arbetsuppgifter. Men de påpekar båda att de nu jobbar mer som specialister inom sitt område

vilket gör att de upplever sitt arbete mer stimulerande och engagerande vilket rent praktiskt

Resultat

24

innebär att de fått tydligare kundgrupper där de får arbeta mer aktivt som rådgivare enbart.

Däremot säger rådgivarna att det innebär större förändring för exempelvis kassapersonalen då de

ska få mer rådgivarroller vilket kommer att öka deras kompetenskrav då de ska få mer

utbildning.

Rådgivare C säger att affärsmodellen har inneburit en ökad kompetens eftersom de jobbar mer

som specialister och får tillgång till fler utbildningar vilket rådgivaren anser är behövligt för att

känna att man tillför något på arbetsplatsen. Rådgivare C känner att de måste öka kompetensen i

och med affärsmodellen vilket hon menar är ett nödvändigt. Men dock säger rådgivaren att

affärsmodellen har berikat dennes arbetsuppgifter eftersom hon upplever mer ansvar vilket är

mycket stimulerande och engagerande. Rådgivare D menar att de inte har tid med utbildningar

som affärsmodellen innebär. Rådgivaren menar att det bästa sättet att lära sig på är att göra saker

som man enligt rollbeskrivningen inte ska göra, exempelvis att de får testa sina egna

tillvägagångssätt i deras arbetsuppgifter och utveckla dessa utifrån hur pass lyckade de är.

4.3.4 Ökad självständighet

Framförallt rådgivare A och B menar att affärsmodellen inte har ändrat varken deras

arbetssituation speciellt mycket eller bankens självständighet och ansvar då affärsmodellen inte

innebär lika stor förändring på deras kontor som för landsortskontoren där ändringen är mer

påtaglig. “Man kan säga att det landsortskontoren upplever nu i och med affärsmodellen har vi

redan upplevt, nu slipper ju de skicka kreditärenden till oss exempelvis, utan idag kan de ta egna

beslut”. Samtliga rådgivare säger att det som har förändrats för de specifikt är att de fått större

ansvar vad gäller krediter då de fått större mandat så de slipper gå högre upp för att få

godkännande. Detta upplever rådgivare A,B och D positivt för att det förenklar arbetet och gör

det naturligt mer givande när de själva får avgöra mer. De menar att fördelarna med detta är att

det går lite snabbare då man oftare kan fatta beslutet på samma dag. Rådgivare A tillsammans

med rådgivare D påpekar att själva yrkesrollen i sig är självständig redan från början. Inom

många beslut så är de självgående och får lägga upp dagen som de vill, men i kreditärendena så

är de inte det fullständigt även om det blivit bättre tack vare affärsmodellen. Rådgivare D menar

att självständigheten underlättar eftersom detta leder till att man kan skapa sina egna arbetssätt.

Resultat

25

Rådgivare C anser dock att dennes ökade frihet är “läskig” eftersom denne har så stort mandat

över pengar. Men eftersom det fortfarande är vissa ramar att utgå ifrån tycker hon att det

underlättar. Rådgivare C och D berättar att även med större mandat och större summor måste de

fortfarande gå via kontorschefen för godkännande vilket denne anser är bra då det måste finnas

bestämmelser i en sådan här bransch. Rådgivare D skulle föredra att få ytterligare behörigheter

och mandat vad gäller beslut om krediter. Samtidigt håller Rådgivare D med om att “Det är bra

med ett par extra ögon som en kontroll på det man gör, då det är lätt att man gör misstag.”

Däremot anser rådgivarna samstämmigt att det är en alldeles för tidsödande administration kring

ärendena vilket tar tid och upplevs som omotiverande. Rådgivare C och D säger att även

kontoren har fått ökad självständighet varför beslut idag kan tas direkt med deras kontorschef,

istället för att behöva gå via rörelseområdeschefen.

4.3.5 Tydligare rollbeskrivningar och ökad självständighet

Rådgivare A säger att den ökade autonomi och tydligare rollbeskrivning som affärsmodellen

inneburit har rent konkret lett till att hon har fått mer fokuserade kundgrupper. Rollerna har blivit

tydligare då rådgivaren nu har givna kunder vilket rådgivaren upplever helt rätt och stimulerande

då denne har självständighet inom dessa ramar vilket underlättar arbetsuppgifterna varför

rådgivaren inte ser något motsatsförhållande i dessa faktorer. Hon menar att även om de har

tydligare rollbeskrivningar så har de så olika kunder att det aldrig blir ostimulerande. Rådgivaren

menar att “nu fokuserar jag på det jag är specialist på vilket ger mig bekräftelse och det vinner

även banken på”. Rådgivare D visar att man efter affärsmodellen implementerats, har en mall

man jobbar efter, en säljguide, men utifrån denna finns det utrymme för att lägga upp sitt

personliga arbetssätt varför inte heller rådgivaren ser några problem med ökade rollbeskrivningar

och ökad självständighet. Dock, menar rådgivaren att tydligare rollbeskrivningar är på gott och

ont. Rådgivaren har tidigare arbetat internationellt där det är mer vanligt att man håller sig till sitt

arbetsområde och inte rör sig utanför dessa ramar. Svenskar är oftast mer flexibla inför detta, där

man istället ser möjligheter i att göra något annat vilket leder till att man lär sig nya saker, vilket

också gör att man breddar sin kompetens menar hon. I och med den nya ansvarsfördelningen får

Resultat

26

rådgivarna ett mer avsmalnat arbetsområde. Rådgivaren menar att detta antagligen gör att man

blir effektivare men tror att det kan ta bort glädjen i arbetet, där variationen minskar och man

känner sig ”instängd i lådan” men detta har också med personlighet att göra betonar rådgivaren.

“Gillar man fasta ramar så uppskattas detta. Däremot om man vill utvecklas hela tiden och lära

sig nya saker så blir detta ett problem.”

Rådgivaren menar att detta motsatsförhållande satte kontorets dynamik på prov. Eftersom

rollbeskrivningarna gör att du blir ”smal” så krävs det ett mer aktivt arbete mellan de olika

rollerna vilket i nuläget är en utmaning för kontoret i och med affärsplanen. Rådgivare D menar

att för att lyckas med detta krävs att man är strukturerad och disciplinerad men tror det är långt

kvar innan denna kombination går att tillämpa på ett optimalt sätt.

Rådgivare B säger att den ökade autonomin och den ökade rollbeskrivningen som affärsmodellen

betonat inte innebär stor skillnad rent praktiskt i yrkesrollen då rådgivaren menar att banken

alltid haft tydliga rollbeskrivningar varför rådgivaren inte märker att affärsplanen ökat denna

känsla. Rådgivare B och C poängterar dock att dessa två förutsättningar (rollbeskrivning och

autonomi) inte ligger i linje med varandra vid närmare eftertanke. Men när de tänker på det så

har de tydliga rollbeskrivningar som de ska rätta sig efter men de menar att de har frihet och eget

ansvar inom ramen för dessa rollbeskrivningar vilket de upplever som någon form av

trygghetskänsla. Dock säger rådgivare C att detta inte har visat sig tillräckligt då det i deras

yrkesroll står att rådgivaren bara ska jobba som rådgivare, men att rådgivare C ibland fortfarande

måste hoppa in som kassapersonal. Detta gör att rådgivare C inte upplever den självständighet

och frihet som denne önskar och hade sett det som mer stimulerande att ha tydligare

rollbeskrivning. Då hade denne kunnat ha rådgivningsmöten vilket denne velat och styrt sin

arbetstid mer utifrån sitt eget schema och bokat in fler kundmöten.

Resultat

27

5. Analys

I analysen har vi grävt djupare i variablerna autonomi, kompetens och samhörighet. Rent

konkret vad de inneburit för personalen i och med den nya affärsmodellen, hur de hänger ihop

och vilken eventuell problematik som förekommer. Vi har även sökt berika SDT och dess

grundförutsättningar genom att finna likheter och skillnader med huruvida personalen upplever

affärsmodellen utifrån de tre grundfaktorerna som enligt SDT skapar arbetsmotivation, och där

vi även söker finna likheter med personalens inre motivation. Vi har vidare undersökt det

motsatsförhållande som teori menar att en ökad decentralisering och tydligare rollbeskrivningar

är och analyserat personalens reaktioner på detta och sedan jämfört med vad teorin säger, för

att ge vårt bidrag till teoriutvecklingen.

5.1 Affärsmodellen

5.1.1 Personalens upplevelse av Affärsmodellen och dess innebörd konkret

I och med affärsmodellen har kontorchefernas arbetsuppgifter förändrats från att de nästan

uteslutande arbetat internt till att arbeta mer med externt nätverkande med lokalt näringsliv.

Samtidigt är det en svår balansgång för dem eftersom de får tänka mycket på det egna kontorets

strategi och framgång då de idag är mer självständiga. Kontorschef A summerar sina

arbetsuppgifters skiftande karaktär genom att säga att “det finns en rikstäckande gemensam

strategi men där finns det svängrum för att välja hur man ska nå dit tack vare affärsmodellen,

vilket är en stor utmaning och samtidigt en möjlighet”. Framförallt har kontorchefernas

arbetsuppgifter blivit mer präglade av större mandat då de får fatta fler egna beslut. Detta har

inneburit att de upplevt ett större ansvar och ökad frihet, vilket leder oss in på första faktorn som

enligt SDT ska leda till motivation, nämligen en ökad autonomi. Kontorscheferna tillfrågades hur

och om, de upplevde denna faktor i och med affärsmodellen, och vad det innebar konkret för

dem. Kontorschef A och B sa att de konkret fått ett större delegerat ansvar och upplever större

frihet på grund av affärsmodellen där även kontorschef C är inne på samma spår, nämligen att de

har fått större mandat i synnerhet inom krediter där de kan fatta beslut själva på kontoret.

Kontorschef A och B säger att denna förändring är positiv och kontorschef C säger att det verkar

engagerande. Personalen har alltså upplevt den ökade autonomin positivt och engagerande vilket

Analys

28

även SDT betonar att det ska leda till. Detta eftersom grundförutsättningarna för motivation

enligt teori är uppfyllda (Gagné&Deci, 2005) vilket vi också har uttytt utifrån respondenternas

utvecklade svar, där de betonar precis de ingredienser som teorin tar upp, bland annat ökat ansvar

och ökad frihet i arbetsuppgifterna.

Rent konkret innebar affärsmodellen utifrån kompetensfaktorn, att kontorscheferna fått mer

komplexa arbetsuppgifter med mycket interaktion med det lokala näringslivet som enligt

kontorschef A och C lett till rikare arbetsuppgifter. Tillsammans med detta poängterar även de

två kontorscheferna att de finner sina arbetsuppgifter mer stimulerande och utmanande. SDT

betonar att berikande och utmanande arbetsuppgifter innebär en ökning i kompetensfaktorn,

vilket har upplevts positivt av personalen. Kontorschef B tyckte sig inte se någon större skillnad

utifrån denna faktor, varken konkret eller hur hon har upplevt detta, varför vi tagit upp skillnader

i landsorts och stadskontorsnivå i ett separat avsnitt nedan.

När det kommer till samhörighetsaspekten och huruvida kontorscheferna upplever

affärsmodellen utifrån denna är svaren entydiga. Samtliga kontorschefer betonade att det blivit

trevligare stämning på arbetsplatsen på grund av affärsmodellen eftersom de fått en mer

utpräglad “vi känsla” på jobbet eller som kontorschef C säger att “vi är mer delaktiga idag då vi

gör en resa ihop och vi är ett team”. Just “Vi känslan”, att vara en del av helheten på

arbetsplatsen, är en viktig del i samhörighetsfaktorn enligt SDT, vilket har upplevts positivt av

personalen.

För att summera hur kontorscheferna upplevt den nya affärsmodellen och vad den innebar

konkret utifrån de tre faktorerna, kan vi dra liknelsen att de utfrågade har upplevt affärsmodellen

positivt och engagerade. Detta är även vad SDT syftar till ska upplevas positiv, eftersom

grundförutsättningarna för arbetsmotivation enligt teorin är uppfyllda. Detta har tolkats utifrån

respondenternas utvecklade svar då de betonat precis de ingredienser som teorin tar upp,

nämligen ett ökat ansvar, rikare arbetsuppgifter och ökad trivsel på jobbet, vilka alla tre kan

kategoriseras under autonomi-, kompetens- och samhörighetsfaktorn. Den största skillnaden

Analys

29

konkret för kontorscheferna är att de idag jobbar mer med externt nätverkande samt med interna

strategier för det egna kontoret, vilket de också poängterar innebär en svår balansgång för dem

och en utmaning.

Majoriteten av rådgivarna säger, precis som kontorscheferna, att affärsplanen har resulterat i en

ökad trivsel på arbetsplatsen och en ökad lagkänsla på kontoren, då de på kontorsnivå jobbar mer

självständigt idag och har gemensamma mål på kontoret, vilket majoriteten finner både

inspirerande och engagerande. På grund av affärsmodellen har rådgivarnas yrkesroll konkret

förändrats genom att de nu jobbar mer som specialister inom enbart rådgivning där de samtidigt

har fått tydligare kundgrupper och ett ökat fokus på internutbildning. Rådgivarna på

stadskontoret finner den ökade specialistrollen engagerande. På landsortkontoren upplever de att

de har fått större ansvar enskilt också varför de finner sina arbetsuppgifter mer betydelsefulla och

engagerande. De utbildas även allt mer inom sitt område vilket bidrar till ökad kompetens.

Rådgivarna på stadskontoren upplever inte någon skillnad i ökat ansvar och självständighet men

det gör däremot de på landsortskontoren som känner stor skillnad på grund av affärsmodellen,

detta eftersom förändringen har varit mer påtaglig på landsbygden när det kommer till ökat

ansvar. Den konkreta skillnaden är att de fått större mandat i kreditutlåning, vilket båda finner

berikande men där en av rådgivarna tycker att de är lite “läskigt med större mandat” då de får ta

besluten själva och ansvaret för att göra det rätt.

Alltså, rådgivarna på landsortskontoren säger att affärsmodellen inte bara påverkat deras

arbetsuppgifter konkret utan de upplever också att affärsmodellen har stärkt deras ansvar och

kompetens genom utbildning, och den sociala miljön har förbättrats, där alla dessa tre

beskrivningar sorterar inom autonomi, kompetens och samhörighetsfaktorerna enligt SDT. Alltså

precis som för kontorscheferna kan man uttyda att de har upplevt affärsmodellen positivt och

engagerade. Detta är vad SDT syftar till eftersom grundförutsättningarna för arbetsmotivation

enligt teorin är uppfyllda, vilket har tolkats utifrån respondenternas utvecklade svar då de betonar

Analys

30

precis de ingredienser som teorin tar upp, nämligen ett ökat ansvar, rikare arbetsuppgifter och

ökad trivsel på jobbet.

För rådgivarna på stadskontoren har affärsmodellen inte upplevts lika positivt och engagerande

då förutsättningarna för motivation enligt teori inte varit lika tydlig. Detta då förändringen inte är

lika markant konkret för rådgivarna på stadskontoret. De upplever skillnad i kompetenshöjning

och ökad lagkänsla men de upplever inte någon skillnad i självständighet och ansvar, vilka båda

sorterar inom autonomifaktorn. Enligt SDT kan personalen vid uppfyllande av de två behoven,

kompetens och samhörighet, faktiskt uppnå en form av internaliserat beteende, dvs personalen

kan uppleva att värderingar från företaget återfinns i sitt eget inre. Om individen känner att

arbetsuppgifterna och arbetsplatsen stimulerar de två faktorerna, kompetens och samhörighet,

som rådgivarna gör, så är betydelsen av autonomi den viktigaste näringen för att de högsta

nivåerna av den yttre motivationen och som liknar den inre motivationen, ska kunna existera

(Gagné&Deci, 2005).

5.1.2 Samband mellan faktorerna och dess inverkan på varandra

Efter att ha analyserat våra intervjuer djupare och studerat faktorerna autonomi, kompetens och

samhörighet, har vi funnit intressanta samband mellan dessa faktorer och deras inverkan på

varandra. Framförallt har den ökade självständigheten som affärsmodellen resulterat i på

landsortskontoren såväl som på stadskontoren, lett till en bättre lagkänsla, då alla jobbar mot

gemensamma mål. Vi ser alltså ett positivt samband mellan det SDT kallar en ökad autonomi och

samhörighetskänsla. Medarbetarna säger också att det ökade ansvaret på något sätt har berikat

deras arbetsuppgifter då de känner mer ansvar, vilket ökar betydelsen av deras arbetsuppgifter.

Även här ser vi alltså ett positivt samband mellan ökad autonomi och den upplevda

kompetensfaktorn, vilket enligt teorin också är fallet. Den visar just att ett ökat ansvar i

arbetsuppgiften samtidigt ökar individens kompetens (Gagné & Deci, 2005). Det har även visat

sig existera ett negativt psykologiskt samband där framförallt det ökade ansvaret lett till

osäkerhet i arbetsuppgifterna. Rådgivare C berättade bland annat att det är obehagligt att ha så

stort mandat inom krediter. Vi har alltså utifrån respondenternas svar funnit intressanta samband

Analys

31

mellan de olika faktorerna. Detta har inte analyserats djupare i SDT litteraturen, varför vi finner

det intressant för vidare empirisk forskning att ta vid och undersöka dessa samband ytterligare.

5.2 Personalens preferenser och affärsmodellen

Kontorschefer och rådgivare tillfrågades vilka förutsättningar de ville att banken skulle erbjuda

för att få dem motiverade och vad arbetsmotivation var för dem. Både kontorschefer och

rådgivare betonade nästan alla att självständighet, utmanande arbetsuppgifter och en trivsam

arbetsplats var förutsättningar som skulle införlivas av arbetsplatsen för att göra dem

arbetsmotiverade. Majoriteten av kontorschefer och rådgivare nämnde betydelsen av autonomi,

kompetens och samhörighet som förutsättningar för att få dem motiverade. Framförallt

kontorschef A och C, vilka båda representerar landsortskontor, och rådgivarna från

landsortskontoren upplevde affärsmodellen positivt utifrån just dessa tre faktorer. De nämnde att

affärsmodellen lett till ökad självständighet, mer givande arbetsuppgifter och bättre lagkänsla.

Utifrån deras svar, vilka förutsättningar de önskar att arbetsplatsen ska erbjuda dem för att

uppleva motivation, och i jämförelse med hur de faktiskt upplevde affärsmodellen, kan dessa

resultat visa på att affärsmodellen och att försöka tillfredsställa dessa tre grundläggande behov,

har upplevts positivt och engagerande.

5.3 Skillnader mellan kontorschef-rådgivare och landsort-stadskontor

Det visade sig utifrån de resultat vi samlat in att det var skillnad mellan hur kontorschefer-

rådgivare och hur landsort-stadskontor upplevde affärsmodellen och vad den innebar konkret.

Det var inte en del av vårt syfte att bedriva en komparativ studie mellan dessa utan detta var

något som vi fann i resultatet av intervjuerna. Det visade sig att affärsmodellen påverkade

kontorschefernas arbetsuppgifter mer markant då de jobbar mer med strategiska frågor och

därför även resulterade i hur de upplevde affärsmodellen. Det visade sig också vara skillnad

mellan stadskontor och landsortskontor. Kontorscheferna på såväl landsorts- som stadskontoren

upplevde att affärsmodellen har resulterat i ökad autonomi, kompetens och samhörighet, till

skillnad från framförallt rådgivarna på stadskontoret som inte upplevde någon skillnad i

självständighet och ansvar då de upplevt att de alltid har haft det. Enligt SDT kan man genom att

Analys

32

uppleva samhörighet och kompetens uppleva någon form av internaliserat beteende, men

autonomiaspekten är en nödvändighet för att man ska vara så nära inre motivation som möjligt.

Alltså, förutsättningarna för motivation enligt SDT är mer påtagliga för landsortskontoren och

för kontorscheferna, då vi tolkat deras utvecklade svar huruvida affärsmodellen upplevts utifrån

de tre faktorerna autonomi, kompetens och samhörighet. För rådgivarna existerar inte

förutsättningarna för motivation lika tydligt, vilket vi också märkt då de inte svarat att

affärsmodellen gjort dem mer engagerade, vilket enligt SDT skulle ha lett till ökad

arbetsmotivation (Gagné&Deci, 2005).

5.4 Formalisering av arbetsuppgifter

Utgångspunkten för frågan om formalisering av arbetsuppgifter var att det verkade finnas ett

motsatsförhållande mellan en ökad decentralisering och tydligare rollbeskrivningar (Katsikea et

al. 2011). Decentralisering, här i betydelsen av ökad självständighet och ökat ansvar, ligger vid

första anblick inte i linje med mer formaliserade arbetsuppgifter. Utifrån respondenternas

intervjusvar har det däremot visat sig gå ihop, på grund av att det finns friheter i hur man utför

sina arbetsuppgifter, så länge man håller sig inom rollbeskrivningens ramverk. Detta ansåg

respondenterna i de flesta fall vara nödvändigt för att arbetet ska utföras på ett etiskt och

regelmässigt rätt sätt. Kontorscheferna fann det betryggande att få tydligare riktlinjer för sitt

arbete då de verkar i en komplex miljö med många olika beslut och arbetsuppgifter och samtidigt

har många svåra val att ställas inför. Detta betonar även den senaste forskningen inom

formalisering av arbetsuppgifter Juillerat,2010). Även rådgivarna såg detta, i de flesta fall, på ett

bra sätt, dock med undantag från en respondent, som tyckte detta var stelbent och fann problem i

att behöva skicka vidare sina egna kunder till andra.

Det man kan utläsa av detta är att behovet av autonomi kan behöva sina restriktioner för att

kunna fungera optimalt. Att fullständigt låta arbetet skötas av varje medarbetare på sitt eget sätt,

samtidigt som ledningen i företaget har vissa målsättningar, kan bli svårt att koordinera. Det är

också detta som den senaste forskningen inom formalisering vill visa på. Man talar om att

formalisering av arbetsuppgifter kan ge stöd även åt de mer komplexa arbetena, då dessa är

Analys

33

beroende av formella gränser för att effektivt kunna samordna de komplexa arbetsuppgifterna.

För att uppfylla behovet av autonomi, så som SDT beskriver det, skulle fler valmöjligheter i

arbetet automatiskt vara positivt och leda till högre motivation. Vad vi istället har

uppmärksammat är att det även verkar behövas ett ramverk eller en formalisering där man också

vet inom vilka ramar man får agera inom. Detta är inte bara för att ledningen i organisationer inte

ska förlora kontrollen, utan även för personalen själva som också finner trygghet i att veta vilka

riktlinjer och ramar som man bör röra sig inom. Att ge varje anställd svängrum att själv få välja

hur man går till väga, vilket uppfyller autonomi behovet, men då inom vissa ramar, är något som

verkar stämma överens med respondenternas åsikt över hur de ska bli motiverade och som också

bör tas i aktning när syftet är att uppnå optimalt motiverad personal.

Analys

34

6. Slutsats

Det har visat sig att Swedbanks implementerade affärsmodell som realiserades under 2010 har

påverkat majoriteten av personalens arbetsuppgifter konkret och har tagits emot positivt av

personalen. Affärsmodellen har inneburit störst konkreta förändringar och har upplevts positivt

och engagerande av framförallt kontorschefer samt rådgivare på landsortskontoren, vilket är

naturligt eftersom de har påverkats mest av förändringen. Att de har tagit emot och upplevt

affärsmodellen positivt och engagerande ligger i linje med det SDT syftar till. Detta eftersom

grundförutsättningarna för arbetsmotivation enligt teorin är uppfyllda, vilket har tolkats utifrån

respondenternas utvecklade svar där de betonar precis de ingredienser som teorin tar upp,

nämligen ett ökat ansvar, rikare arbetsuppgifter och ökad trivsel på jobbet där alla tre sorterar

under autonomi, kompetens och samhörighetsfaktorn, som skapar arbetsmotivation.

Det ställdes inledningsvis också frågor till personalen om vilka förutsättningar som arbetsplatsen

och arbetsuppgifterna ska innehålla för att göra dem tillfredsställda och motiverade. De nämnde

entydiga svar som en trivsam arbetsplats, givande arbetsuppgifter och eget ansvar, vilka alla

ligger i linje med hur majoriteten av personalen har upplevt affärsmodellen varför vi ser att

personalen upplever affärsmodellen positivt. Det som personalen upplevde som det största

problemet med affärsmodellen var att de upplevde det ökade ansvaret och mandatet som jobbigt,

speciellt i ett initialt skede av implementeringen samt att det innebar en balansgång för

kontorschefer mellan att jobba intern till att jobba mer externt nätverkande. Dock har de, efter att

ha tacklat detta problem genom att exempelvis jobba mer tillsammans som ett lag, lyckats finna

nya vägar som löser dessa problem.

Det som enligt teori kan anses som ett motsatsförhållande mellan en ökad decentralisering och

tydligare rollbeskrivningar, vilket affärsmodellen betonar, har upplevts mer positivt än vad tidig

teori menar att detta ska leda till. Ökade rollbeskrivningar tyder på en typ av formalisering av

arbetsuppgifter, vilket inte ligger i linje med ökad decentralisering som innebär ökad autonomi.

Det har dock visat sig, som också senare forskning visat, att personalen i och med de ökade

rollbeskrivningarna, som innebar tydligare arbetsuppgifter och tydligare ramverk att rätta sig

efter, har upplevt detta både positivt och i många fall betryggande. Detta förhållande mellan

Slutsats  

35

dessa två faktorer är möjligt menar personalen eftersom de erbjuds frihet inom givna

arbetsbeskrivningar, vilket visat sig varit uppskattat. Här har vi lämnat vårt bidrag till

forskningen där vi har berikat SDT genom att finna att även personalen finner det engagerande

och betryggande att ha ramverk att arbeta inom, vilket SDT menar är omotiverande eftersom

teorin framföralt pekar på vikten av autonomi.

De främsta begränsningarna med denna studie som är värda att poängtera i ett avslutningskede är

att några definitiva slutsatser om att affärsmodellen upplevts som motiverande inte går att

fastställa utifrån denna explorativa studie då vi enbart har undersökt förutsättningarna för

motivation på utvalda respondenter. Vi är också medvetna om att det är respondenternas

subjektiva mening vi har analyserat där de kan vara färgade både av företagets förväntningar av

dem, samt att de vill vara till lags vid intervjutillfällena.

Slutsats  

36

7. Diskussion och förslag på vidare forskning

Då vi har bedrivit en explorativ studie inom motivationsämnet, på grund av att motivation är

svårt att kvantifiera, har vi enbart haft för avsikt att få djupare förståelse inom ämnet och hitta

samstämmighet med teorin, där vi har varit försiktiga med att dra generella slutsatser. En

explorativ studie innebär att reflektera över resultaten och försöka analysera djupare för vidare

forskning, vilket vi också gjort. Ett antal nya frågor och intressanta områden har dykt upp, vilka

vi här i korthet ska diskutera.

Till att börja med, visade det sig genom respondenternas svar att det fanns en skillnad i hur de

har uppskattat den förändring som affärsplanen inneburit. Detta skulle kunna visa på en subjektiv

komponent, där ens personlighet påverkar om man uppskattar en omställning mot ett högre

ansvar, mer valmöjligheter och större frihet i arbetet. Denna aspekt har även uppmärksammats

och delvis analyserats genom forskning på området (Gangé & Deci, 2005). Det skulle således

vara intressant att forska vidare på dessa personlighetsskillnader och hur organisationer ska

anpassa medarbetarnas förutsättningar beroende på dessa personliga skillnader.

Vi har också genom intervjuerna funnit intressanta reflektioner från respondenterna, som fått oss

att tänka vidare kring ämnet personlighet. En del av respondenterna har tagit upp att de utifrån

sina könsroller har siat om huruvida de uppskattar den nya affärsplanen. Framförallt männen i

vår studie har nämnt att de upplever att kvinnor inom banken inte uppskattar autonomifaktorn

lika mycket som männen, då de i större utsträckning värdesätter trygghet i

arbetsgruppen,exempelvis tydliga rollbeskrivningar. Vidare forskning, med ett mer genusbaserat

perspektiv, skulle kunna utröna om det finns större skillnader mellan hur män och kvinnor

uppfattar en ökad autonomi på arbetsplatsen och vilka olika faktorer och förutsättningarna som

är avgörande i de olika fallen. Tidigare forskning nämner att det föreligger en skillnad i hur

kvinnor och män upplever framförallt faktorn autonomi, där skillnaden främst skulle bero på att

män oftare är individualister, medan kvinnor skulle vara mer beroende av samhörighet och

gemenskap (Guardia et al, 2005). Detta är givetvis kontroversiellt, men väl värt att studera vidare

genom empiriska undersökningar på arbetsplatser.

Diskussion  

37

Utifrån respondenternas svar har vi även fått intrycket att kassapersonalen kommer att påverkas

av den nya affärsmodellen, som också syftar till att Swedbank på längre sikt ska gå ifrån

kontanthantering. Därigenom kommer också alltmer av yrkesrollerna att gå mot en rådgivarroll.

Det vore därför även intressant att intervjua kassapersonal och få deras bild av denna större

förändring och se hur dem upplever den ökade kompetensen och autonomin som de nu ska

erbjudas.

Utifrån respondenternas svar har det visat sig existera ett intressant samband mellan faktorerna

autonomi - kompetens och autonom - samhörighet. SDT visar att en ökad autonomi leder till

rikare arbetsuppgifter men där vi också har identifierat att det råder ett positivt samband mellan

en ökad upplevd autonomi på arbetsplatsen och i arbetsuppgifterna, med en ökad

samhörighetskänsla, vilket är ett samband vi uppmuntrar för vidare forskning. Detta skulle kunna

vara ytterst givande för olika typer av företag, där kunskaper om huruvida man kan stimulera

vissa typer av faktorer, kan leda till att flera av behoven tillfredsställs, vilket bör ge positiva

resultat på arbetsplatsen.

Diskussion  

38

8. ReferenserAlvesson, M & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion – vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur

Baard, P. P., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance

and Well-Being Two Work Settings. Journal of Applied Social Psychology, 34(10), 2045-2068.

Bo Andersson, “Var tredje chef får bottenbetyg”, 2009, Dagens Nyheters hemsida, inhämtad 2011-04-24 från http://www.dn.se/ekonomi/jobb/var-tredje-chef-far-bottenbetyg

Clegg, S., Hardy, C., Lawrence, T.B. & Nord, W.R. (red.) (2006). The SAGE handbook of organization studies. (2.

ed.) London: SAGE publications.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The 'What' and 'Why' of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need Satisfaction,

Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination. Personality & Social Psychology Bulletin, 27(8), 930.

Deci, E. L., & Vansteenkiste, M. (2004). Self-determination theory and basic need satisfaction: Understanding

human development in positive psychology. Ricerche di Psichologia, 27, 17-34.

Deckop, J. R., & Cirka, C. C. (2000). The risk and reward of a double-edged sword: effects of merit-pay programs on intrinsic motivation. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29, 400-418.

Esaiasson, P. (2007). Metodpraktikan: konsten att studera samhälle, individ och marknad. (3., [rev.] uppl.)

Stockholm: Norstedts juridik.

Fried, Y., & Slowik, L. (2004). ENRICHING GOAL-SETTING THEORY WITH TIME: AN INTEGRATED APPROACH. Academy of Management Review, 29(3), 404-422.

Gagné, M., Koestner, R., & Zuckerman, M. (2000). Facilitating Acceptance of Organizational Change: The

Importance of Self-Determination. Journal of Applied Social Psychology, 30(9), 1843-1852.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362.

Referenser  

39

Hanseb, H., Kanuk, L.L., Schiffmann, L.G., Robbins, S.P. & Judge, T.A. (red.) (2010). Consumer and organisational behaviour. Harlow: Pearson Educated Limited.

Harriet Kingaby, “Engaging employees is about more than just financial incentives”, The Guardians hemsida,

inhämtad 2011-04-16 från http://www.guardian.co.uk/sustainable-business/blog/employee-engagement-job-satisfaction-motivation

Juillerat, T. L. (2010). Friends, not foes?: Work design and formalization in the modern work context. Journal of

Organizational Behavior, 31(2/3), 216-239.

Katsikea, E., Theodosiou, M., Perdikis, N., & Kehagias, J. (2011). The effects of organizational structure and job characteristics on export sales managers’ job satisfaction and organizational commitment. Journal of World

Business, 46(2), 221-233.

Lam, C. F. & Gurland S. T. (2008). Self-determined work motivation predicts job outcomes,but what predicts self-determined work motivation? Journal of Research in Personality, Vol. 42, pp. 1109–1115.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2004). WHAT SHOULD WE DO ABOUT MOTIVATION THEORY? SIX

RECOMMENDATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY. Academy of Management Review, 29(3), 388-403.

Lundahl, U. & Skärvad, P. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. (3. uppl.) Lund:

Studentlitteratur.

Parker, S. K., Wall, T. D., & Jackson, P. R. (1997). THAT'S NOT MY JOB: DEVELOPING FLEXIBLE EMPLOYEE WORK. Academy of Management Journal, 40(4), 899-929.

Reeve, J., Jang H., Hardre, P. and Omura, M. (2002), 'Providing a Rationale in an Autonomy-Supportive Way as a

Strategy to Motivate Others During an Uninteresting Activity', Motivation and Emotion, Vol. 26. No. 3, pp. 183-207.

Reis, H. T, Sheldon, K. M., Gable, S. L., Roscoe, J., & Ryan, R. M. (2000). Daily well-being: The role of autonomy, competence, and relatedness. Personality and Social Psychology Bulletin, 26, 419-435.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social

Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68.

Ryan, R. M., La Guardia, J. G., Solky-Butzel, J., Chirkov, V., Kim, Y. (2005) On the interpersonal regulation of emotions: Emotional reliance across gender, relationships, and cultures. Personal relationsships, Vol. 12. 145-163.

Referenser  

40

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. (5. ed.) Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Shirom, A., Westman, M., & Melamed, S. (1999). The Effects of Pay Systems on Blue-Collar Employees' Emotional

Distress: The Mediating Effects of Objective and Subjective Work Monotony. Human Relations, 52(8), 1077-1097.

Steers, R. M., Mowday, R. T., & Shapiro, D. L. (2004). THE FUTURE OF WORK MOTIVATION THEORY. Academy of Management Review, 29(3), 379-387.

Stone, D. N., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2009). Beyond talk: creating autonomous motivation through self-

determination theory. Journal of General Management, 34(3), 75-91.

Stone, D. N., Bryant, S. M., & Wier, B. (2010). Why Are Financial Incentive Effects Unreliable? An Extension of Self-Determination Theory. Behavioral Research in Accounting, 22(2), 105-132.

Swedbanks årsredovisning 2010, Swedbanks hemsida, inhämtad 2011-04-16 från

http://www.swedbank.se/om-swedbank/investor-relations/finansiell-information-och-publikationer/arsredovisning-2010/index.htm

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job

characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22(3), 277-294.

Vansteenkiste, M. and Deci, E. L (2003), 'Competitively Contingent Rewards and Intrinsic Motivation: Can Losers

Remain Motivated?', Motivation and Emotion, Vol. 27, No. 4, pp. 273-299.

Wilson, F.M. (2010). Organizational behaviour and work: a critical introduction. (3. ed.) Oxford: Oxford University Press.

Referenser  

41

9. Bilaga: Intervjufrågor

Motivation

• Vad är arbetsmotivation för dig? Vilka förutsättning tycker du att arbetsplatsen ska erbjuda?

• Hur utmärks det att du är motiverad? Hur märks förändringen när du utför dina

arbetsuppgifter?

• Vad är det som driver dig att anstränga dig på jobbet?

• Vad skulle kunna göras för att förbättra din arbetsmotivation?

Affärsmodellen

• Vad är syftet och målet med affärsmodellen?

• Hur gick det till när ni implementerade affärsmodellen?

• Vilka egenskaper och beteenden vill ni stödja hos personalen genom den nya affärsmodellen?

• Hur gick ni tillväga för att förmedla affärsmodellen för medarbetare?

• Vilka för- och nackdelar finns det med modellen? Praktiskt och känslomässigt

Autonomi

• Affärsplanen innebär ökad Autonomi ( Delegering av ansvar och befogenheter) både bland

kontoren men även för personal.

• Vad innebär detta för dig i dina arbetsuppgifter och hur upplever du detta?

• Vad innebär det för kontoren mer praktiskt?

• Har det inneburit en förändring praktiskt sedan förut,vad isåfall?

• Vilka fördelar upplever du känslomässigt och vilka problem upplever du känslomässigt?

Kompetens

• Affärsplanen innebär ökad Kompetens (tydligare rollbeskrivningar) bland personalen vad

innebär det för dig i dina arbetsuppgifter? Och hur upplever du detta?

• Har arbetsuppgifterna blivit rikare upplever du? Hur isåfall?

Bilaga

42

Samhörighet

• Tycker du att affärsplanen leder till ökad Samhörighet på arbetsplatsen?

• Vad isåfall innebär detta i praktiken?

• Hur upplever du detta?

• Fördelar och nackdelar?

Ökad självständighet och rollbeskrivning

Ökade rollbeskrivningar tyder på formalisering och ökat decentraliserat ansvar tyder på mer

frihet:

• Vad innebär tydligare rollbeskrivningar och hur kan det kombineras med decentraliserat

ansvar?

• Hur upplever du den kombination rent känslomässigt och hur fungerar detta i praktiken, ge

exempel?

Bilaga

43