apuntes de administración
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ADMINISTRACION
APUNTES DE ADMINISTRACION
Byron Roberto Flores Villatoro
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ADMINISTRACION Definicin de Administracin:
HENRY FAYOL KOONTZ Y ODONNELL
OBJETO DE LA ADMINISTRACION
FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION
ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA O PARTE MECANICA DE LA ADMINISTRACION
PLANEACION
ORGANIZACIN ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA O PARTE DINAMICA DE LA
ADMINISTRACION
INTEGRACION DIRECCION CONTROL
ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA FREDERICK WINSLOW TAYLOR PRINCIPIOS DE TAYLOR PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY GANTT, (1861-1919 FRANK B. GILBRETH, (1868-1924),
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
HENRY FAYOL PRINCIPIOS DE FAYOL
o 1.- DIVISION DEL TRABAJO o 2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD o 3.- DISCIPLINA: o 4.- UNIDAD DE MANDO: o 5.- UNIDAD DE DIRECCION o 6.- SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL o 7.- REMUNERACION: o 8.- CENTRALIZACION: o 9.- CADENA DE MANDO o 10.- ORDEN: o 12.- ESTABILIDAD DE PERSONAL
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o 13.- INICIATIVA: o 14.- ESPIRITU DE GRUPO
PRINICPALES SEGUIDORES DE FAYOL
o JAMES D. MOONEY, o LYNDALL F. URWICK
ESCUELA EMPIRIOLOGICA
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
o GEORGE ELTON MAYO o HUGO MUNSTERBERG (1863-1916),
ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES
o 1.- COMPLEJAS o 2.- SIMPLES:
EL EMPRESARIO FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA
o LA EMPRESA PRIVADA o LA EMPRESA PBLICA
FINES DE OTROS ELEMENTOS
LOS PROBLEMAS EN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA o CRITERIO DE MERCADOTECNIA o CRITERIO DE PRODUCCION o CRITERIO FINANCIERO
CRITERIOS BASICOS EN MATERIA DE PERSONAL o PEQUEA EMPRESA
CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE PERSONAL o GRAN EMPRESA o MEDIANA EMPRESA
LA EMPRESA CONCEPTO ACTIVIDAD
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FUNCIONES DE LA EMPRESA OBJETIVO DE LA EMPRESA
o OBJETIVO DE SERVICIO o OBJETIVO SOCIAL OBJETIVO ECONOMICO, ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS
o ASPECTO ECONOMICO o ASPECTO JURIDICO o ASPECTO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA DEFINICION
KOONTS Y ODONNELL
REYES PONCE
ORGANIZACIN IMPORTANCIA
OBJETIVOS, FUNCION SOCIAL Y ESPECIES
OBJETIVOS BASICOS OBJETIVOS SECUNDARIOS FUNCION SOCIAL DE LA ORGANIZACIN DIVISION DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN INFORMAL
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACION
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS
PRINCIPIOS FUNCIONALIZACION Y REGLAS
PRIMERA REGLA SEGUNDA REGLA TERCERA REGLA CUARTA REGLA
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
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VENTAJAS
DESVENTAJAS
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR
VENTAJAS
DESVENTAJAS
ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES
UN CUERPO ASESORA CUANDO
UN CUERPO SIRVE CUANDO
DESVENTAJAS DEL SISTEMA
ORGANIGRAMAS
PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS
REQUISITOS DE LA CARTA DE ORGANIZACIN
CLASES DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA VERTICAL ORGANIGRAMA HORIZONTAL ORGANIGRAMA CIRCULAR
LOS NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS
CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL VERTICAL
HORIZONTAL
LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO VERTICAL LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO HORIZONTAL TRAMO DE CONTROL
CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION TIPOS DE CENTRALIZACION DEPARTAMENTALIZACION TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
DEPARTAMENTLIZACION FUNCIONAL DEPARTAMENTILIZACION POR PRODUCTO O SERVICIO DEPATAMENTALIZACION POR CLIENTE DESPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA,
DEPARTAMENTLIZACION PO PROCESO
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INTEGRACION CONCEPTO IMPORTANCIA PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE COSAS PASOS LOS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
CAPACITACION DE SUPERVISORES IMPORTANCIA LOS PROBLEMAS QUE PRESUPONE DESARROLLAR EJECUTIVOS CAPACITACION
ADIESTRAMIENTO FORMACION INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LA EMRPESA FINES DE ALA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
TRABAJADOR TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE COSAS PRINCIPALES TECNICAS TECNICAS PARA LA ADQUISICION DE CAPITALES Y LA ESTRUCTURACION
FINANCIERA TECNICAS PARA EL MANEJO FINANCIERO PRINCIPALES TECNICAS DE PRODUCCION A.- TECNICAS DE ISNTALACION TECNICAS DE OPERACIN TECNICAS DE DESARROLLO PRINCIPALES TECNICAS DE MERCADOTECNIA PRINCIPALES TECNICAS DE CONSERVACION PRINCIPALES TECNICAS DE COMPRAS
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DIRECCION
DEFINICION
KOONTZ Y O`DONNELL IMPORTANCIA FASES O ETAPAS PRINCIPIOS
DE LA ARMONA DE OBJETIVOS DE MOTIVACIN DE LIDERAZGO DE CLARIDD EN LA COMUNICACIN DE INTEGRIDAD EN LA COMUNICACIN DE USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL PRINCIPIO DE LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS PRINCIPIO DE IMPERSONALIDAD DEL MANDO PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA PRINCIPIO DE LA SUPERVISION DIRECTA
ELEMENTOS COMUNICACIN SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION
ETIMOLOGIA DEFINICION IMPORTANCIA PROPOSITO
ELEMENTOS FUENTE DE LA COMUNICACIN CANAL DE COMUNICACIN CONTENIDO DE LA COMUNICACIN RESPUESTA
AMBIENTE DE LA COMUNICACIN
ELEMENTOS TIPOS DE COMUNICACIN
Por razn de los canales que sigue y de su contenido Por razn de la obligatoriedad que espera en la respuesta Por razn del receptor puede ser individual o genrica Por razn de su forma Por su sentido PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN DE RESPONSABILIDAD DE LA ADPATACION DE LA EFECTIVIDAD, DE BILATERALIDAD DE LA INTEGRIDAD DE CIRCUNSTANCIALIDAD DE LA COMUNICACIN DEBE REVISARSE CONSTANTEMENTE
LA COMUNICACIN SIEMPRE ES UN MEDIO,
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BARRERAS DE LA COMUNICACIN BARRERAS SEMANTICAS PSICOLOGICAS SOCIOLOGICAS CULTURALES ADMINISTRATIVAS FISIOLOGICAS, FISICAS
LIDERAZGO CONCEPTO NORMAS DEL LIDERAZGO NATURALEZA DEL LIDERAZGO FUNCION COMPONENTES DEL LIDERAZGO PRINICPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERZGO
ADMINISTRADORES FRENTE A LIDERES AUTORITARIO, DEMOCRATICO CONSULTATIVO PARTICIPATIVO LAISSEZ FAIRE (DEJAR HACER)
ENFOQUES DE CONTINEGENCIA DEL LIDERAZGO ESTILO DE LIDERZGO Y LA SITUACION DE TRABAJO (MODELO FIEDLER) SITUACION DEL LIDERZGO ADECUAR LA SITUACION AL LIDER ENFOQUE DE TRAYECTORIA-META DEL LIDERZGO TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERZGO INCIDNECIA DEL LIDERAZGO
PODER DEL PUESTO ESTRUCTURA DE LA TAREA RELACIONES ENTRE LDERES Y MIEMBROS
EL LIDERZGO EN LA PRCTICA CONCEPTO MOTIVACION IMPORTANCIA
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIONES EN LAS ORGANIZACIONES MODELO TRADICIONAL MODELO DE RELACIONES HUMANAS MODELO DE RECURSOS HUMANOS BASES PARA LA MOTIVACION JERARQUIA DE LAS NECESIDADES OTRAS TEORIAS DE MOTIVACION FACTORES DE LA MOTIVACION CALIDAD DE LA VIDA LABORAL ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS TEORIA DE LA VARA Y LA ZANAHORIA TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES TEORIA DE LA EVALACUION COGNOSITIVA TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS TEORIA DE LA EQUIDAD TEORIA DE EXPECTATIVAS
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LA SUPERVISION LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA ELEMENTOS DEL MANDO
FORMAS DE MANDO REGLAS PARA LLEVAR A CABO LAS ORDENES E INSTRUCCIONES FUENTES DE PODER CLASIFICACION DE MASLOW DELEGACION
ESPECIES DE DELEGACION RELACIONES ENTRE DELEGACION , DESCENTRALIZACION Y
DESCONCENTRACION
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CONTROL
CONCEPTO CONTROL IMPORTANCIA PRINCIPIOS PROCESO Y REGLAS DISEO DEL PROCESO DE CONTROL CUALIDADES O CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL MAS
EFECTIVO TIPOS DE CONTROL FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS DESCRIPCION GENERAL DEL SISTEMA LAS TECNICAS DE TRAYECTORIA CRITICA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
CONCEPTO PROPOSITOS Y FINES ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES PREAPARACION DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA LISTA DE COMPROBACION DIFICULTADES QUE SUELEN ENCONTRARSE TRATO CON LAS PERSONAS EJEMPLO TIPICO DE FORMATO DE INFORME DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA CONTENIDO PUNTOS ESENCIALES DE UN BUEN INFORME
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ADMINISTRACION
Definicin de Administracin:
HENRY FAYOL Considerado como el Padre de la Administracin Moderna.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
KOONTZ Y ODONNELL La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Por lo tanto administracin es la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener
resultados por medio de otros.
OBJETO DE LA ADMINISTRACION El objeto en el recae la administracin es la unin moral de hombres
que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn.
FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION La administracin busca, precisamente en forma directa la obtencin
de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, slo a travs de ella se refiere a la mxima eficiencia o
aprovechamiento de los recursos materiales tales como: capital, materias primas, mquinas, etc.
ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA O PARTE MECANICA DE LA ADMINISTRACION
PLANEACION
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los
principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la
fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc. necesarios para su realizacin.
Comprende las siguientes etapas:
POLITICAS
Son principios para orientar la accin.
PROCEDIMIENTOS
Es la secuencia de operaciones o mtodos.
PROGRAMAS
Es la fijacin de tiempos requeridos para cada accin.
PRESUPUESTO
No son ms que programas en que se precisan unidades, costos, etc. y los diversos tipos de pronsticos en
los que aquellos descansan.
ESTRATEGICA Y TACTICA
Son el ordenamiento es esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso concreto
en el segundo.
ORGANIZACIN
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las funciones jerarquas y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Funciones: determinacin de cmo debe dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general.
Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin.
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Puestos: las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo para ser desempeado por una
persona.
ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA O PARTE DINAMICA DE LA ADMINISTRACION
INTEGRACION
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos
como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento,
escogindolos, introducindolos, articulndolos o buscando su mejor desarrollo.
La integracin de las personas abarca:
1.- Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuados.
2.- Introduccin: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo ms rpido y ptimo que sea
posible al organismo social.
3.- Desarrollo: Esta etapa comprende la capacitacin, el adiestramiento y la formacin del personal.
DIRECCION
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de
que el conjunto de todas ellas realice de modo ms eficaz los planes sealados.
La direccin comprende las siguientes etapas:
1.- Autoridad y Mando: es el principio del que deriva toda la Admn. y por lo mismo, su elemento principal es la
Direccin.
2.- Comunicacin: esta se encarga de llevar al centro director todos los elementos que deben conocerse, as como
de transmitir las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano debidamente coordinado.
3.- Delegacin: es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de
lo que se ejecuta.
4.- Supervisin: la ltima funcin es revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.
CONTROL
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en
relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y
formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:
1.- Establecimiento de estndares y controles.
2.- Operacin de los controles.
3.- Evaluacin de los resultados.
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La planeacin est ligada con lo que ha de hacerse.
La organizacin e integracin se refiere al cmo va a hacerse.
La direccin y el control se refiere a ver que se haga y ver cmo se hizo.
ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Naci el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Estados Unidos de Amrica. En 1875 y hasta 1878 estuvo
como aprendiz en la empresa Hydaulics Works. Desde 1878 hasta 1890 trabaj en la Midvale Steel Works donde
lleg a Ingeniero en Jefe.
En 1883 a los 27 aos obtuvo el grado de Ingeniero.
De 1890-1893 fue Gte. Gral. de una fbrica de parar de fibra.
De 1893-1899 fungi como ingeniero consultor en Admn. de importantes empresas.
De 1898-1901 fue gerente de la Bethlehem Steel Co. de Pennylvania.
De 1901-1915 se retir del trabajo remunerado. Hasta su muerte ocurrida el 21 de marzo de 1915.
El mtodo cientfico comprende fundamentalmente los siguientes pasos:
1.- fijar el problema objeto de su aplicacin, explicitando la pregunta bsica de la investigacin y formulando una
hiptesis.
2.- Hacer observaciones preliminares en la relacin con esta hiptesis.
3.- Enunciado de la solucin experimental de ese problema.
4.- Investigacin completa de la proposicin.
5.- Clasificacin de los datos obtenidos.
6.- Enunciado de una respuesta fundamental experimental a la proposicin de que trate.
7.- Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposicin.
PRINCIPIOS DE TAYLOR
1.- Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico de cada elemento del trabajo.
2.- La seleccin y entrenamiento cientfico de los trabajadores.
3.- La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir con su trabajo.
4.- Una visin ms equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores, asumiendo los primeros la planeacin y
organizacin detallada de los trabajos, y limitndose los trabajadores a hacer lo que les sealan aquellos cuya misin
est dirigida de manera precisa a lograr mayor eficacia.
PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY GANTT, (1861-1919), Debe considerrsele como uno de las ms inmediatos seguidores de Taylor
puesto que por 14 aos trabaj en colaboracin con l. Gantt mostro un especial inters por el aspecto humano.
Aportes de Gantt
1.- Grficas de Barras o grfica de Gantt.
2.- El sistema de incentivos.
3.- Entrenamiento y capacitacin de los trabajadores.
4.- Democracia en la Industria.
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FRANK B. GILBRETH, (1868-1924), Gilbreth comenz su investigacin en el trabajo de la construccin
estudiando los movimientos para colocar ladrillos, reduciendo los movimientos de 18 a 5 y aumentando el
nmero de ladrillos de 75 a 350.
Su labor principal se realizar en relacin con los estudios de movimientos. A los movimientos que se realizan en
el trabajo les dio el nombre de THERBLIGS, que no es ms que el nombre gilbreth alrevs. Adems encontr
que los movimientos bsicos eran siempre 17, y esto le hizo buscar la manera de reducirlos al mnimo, no slo
en beneficio de la empresa sino tambin del propio trabajador, puesto que le evitaba cansancio. Gilbreth trat
de profundizar hasta el mximo en los aspectos fsicos del hombre y el control de los movimientos realizados
en el trabajo.
As, estudi la fatiga, con el fin de encontrar la manera de reducirla. Invent tambin un sistema de tarjeta
de personal que llam LISTA BLANCA, que puede considerarse como precursor de los actuales sistemas de
calificacin de mritos.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
HENRY FAYOL, (1841-1912), naci en el seno de una familia francesa de la clase media, asisti al Liceo de
Lyon d 1856 a 1858 y de 1858 a 1860 a la escuela de minas de San Esteban.
En 1860 fue nombrado Ingeniero en las minas de commentry, y en 1872 Administrador General del Grupo de
Minas de Comentry, Montirco y Berny.
En 1821 Director General de la Ca. Commentry Four Chamboult.
En 1918 se retir como jefe ejecutivo de la commmentry, pero sigui siendo su director.
Fue galardonado con el premio Dels de la academia de ciencias, con la Medalla de oro de la sociedad de
Estmulos para la Industria Nacional y con las medallas de oro y de honor de la sociedad de la Industria Minera.
Muri a los 84 aos, escribi 2 libros:
1.- Administracin Industrial y General.
2.- La incapacidad Industrial del Estado y el Despertar del Espritu Pblico.
Fayol es considerado como el Verdadero padre de la Administracin. Dice que la Administracin de una
empresa comprende seis operaciones fundamentales:
1.- Operaciones Tcnicas (Produccin, Fabricacin, Transformacin).
2.- Operaciones comerciales (compras, Ventas y Permutas).
3.- Operaciones Financieras (Bsqueda y Administracin de Capitales).
4.- Operaciones de Seguridad (Proteccin de Bienes y de Personas).
5.- Operaciones Contables (Inventarios, Balance, Precio de Costo, Estadstica).
6.- Operaciones Administrativas.
PRINCIPIOS DE FAYOL
3.- DISCIPLINA: Mantener el orden por medios positivos, pues una elevada conducta es necesaria para que subsista
una organizacin.
4.- UNIDAD DE MANDO: Nadie puede tener dos jefes, porque habr duplicidad de rdenes o fugas de
responsabilidad.
1.- DIVISION DEL TRABAJO: Viejo principio.
2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la primera depende de la segunda.
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5.- UNIDAD DE DIRECCION: para cada grupo de actividades con los mismos objetivos habr una cabeza y un plan,
o sea los diversos planes existentes deben llegar coordinados debidamente a quien ha de llevarlos a cabo.
6.- SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL: lo que debe buscarse es la
coordinacin, pue el hombre entre en la empresa para subordinar integralmente los derechos que tiene como persona
al fin de una entidad abstracta o de intereses particularmente distintos. El servicio de contrato ese el nico que
puede subordinarse siempre y cuando no se lesione la dignidad humana.
7.- REMUNERACION: Debe ser en forma justa y razonable, en forma tal que recompense el esfuerzo realizado.
8.- CENTRALIZACION: el grado de centralizacin o descentralizacin debe ser adecuado a la empresa y por ende
todos lo deben conocer.
9.- CADENA DE MANDO: debe existir una lnea de autoridad que una desde el ltimo puesto o subordinado hasta
el puesto ms alto, sin perjuicio de los jefes inmediatos.
10.- ORDEN: Debe existir un lugar para cada cosa y para cada persona.
11.- EQUIDAD: Esta es una combinacin de la bondad, de la benevolencia y de la justicia.
12.- ESTABILIDAD DE PERSONAL: Una empresa en la que estn cambiando constantemente sus miembros no puede
ser propuesto.
13.- INICIATIVA: Esta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento en los negocios.
14.- ESPIRITU DE GRUPO: La unin hace la fuerza.
PRINICPALES SEGUIDORES DE FAYOL
JAMES D. MOONEY, se le consider como un continuador de la doctrina de Fayol. En 1920 trabaj en la
General Motors, llegando a ser presidente del General Motors Export Corporation. En 1930 el presidente Franklin Roosevelt lo escogi como su personal emisario secreto para entrevistarse
con Hitler.
En 19321, Mooney y alan Reiley produjeron un libro titulado Onward Industry (Principios de
Organizacin).
LYNDALL F. URWICK, Naci en Inglaterra en 1891. En 1943 escribi el libro Elementos de la Administracin,
en que trata de integrar las teoras de Taylor, Fayol, Mooney y otros. Tambin public el libro The golden
Boook of Management en 1956, en donde resea la historia de los pioneros de la Administracin.
ESCUELA EMPIRIOLOGICA
Ernest Dale es considerado como el Padre de la Escuela Empiriolgica., considera que la administracin
puede estar dividida en dos ramas:
1.- Ciencia -----------------Teora
2.- Tcnica ----------------- Reglas e instrumentos ---------------Prctica
Dale pretende establecer en dos formas el carcter emprico en la Administracin:
1.- En la enseanza, sealando que l principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el mtodo del uso
de casos reales.
2.- En la prctica real, debe usarse la investigacin y el enfoque comparativo.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
La esencia de la administracin se encuentra en todo lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo
con la naturaleza de este. Parte de dos bases fundamentales:
1.- Ya que la Administracin es hacer a travs de otros, sientan, reaccionen y acten determinar necesariamente
las caractersticas de la Admn.
2.- El avance de las ciencias del hombre.
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Por lo tanto, la Escuela del Comportamiento Humano se concentra en la administracin de las personas y
descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de estas personas no es posible alcanzar los objetivos. Por lo
que pone nfasis en la motivacin de los individuos como seres psicolgicos.
Por ello, en esta escuela tiene especial importancia las cuestiones relacionadas con motivacin, relaciones
interpersonales, etc.
GEORGE ELTON MAYO, Naci en Adelaida Australia en 1880. Su trabajo principal lo realiz en USA, en el
departamento de Investigacin Industrial, en Harvard entre 1927 y 1947. En 1925 fue nombrado profesor ayudante de Investigacin Industrial en la Escuela de negocios de la
Universidad de Harvard.
Fue mimbro emrito de la Academia americana de Artes y Ciencias y conservo este honor hasta su retiro
voluntario en 1947.
Elton Mayo dice los factores tcnicos y econmicos son menos importantes que los factores emocionales. Las
actitudes y los sentimientos.
HUGO MUNSTERBERG (1863-1916), naci EN Danzig Alemania. A la edad de 29 aos fue a la Universidad de
Harvard, para hacerse cargo del laboratorio de psicologa y como profesor de psicologa experimental. Es
considerado como el Padre de la Psicologa Industrial. Segn Munsterberg, el papel de los psiclogos en la
industria debera de ser: 1.- ayudar a encontrar los personas ms aptas para cada trabajo.
2.- Determinar en qu condiciones psicolgicas puede obtenerse la mejor productividad del hombre.
3.- Producir en la menta humana influencia controlada en el beneficio del hombre y de la administracin.
Hizo un gran nmero de aportaciones como:
1.- Populariz la psicologa.
2.- en la publicidad demostr la importancia de cuestiones tales como: el tamao, color, las palabras usadas, el tipo
de letra. Etc.
ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES
La escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos:
1.- Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del ambiente en el que actan, los influjos que
reciben de l, de sus compaeros, etc. toman en cuenta los aspectos psicolgicos y sociolgicos que llevan a una
decisin para poder tomar la ms adecuada.
2.- Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisin en sus aspectos lgicos,
fundamentales.
3.- El anlisis de la optimizacin de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico.
Esta escuela se funda en s la Administracin, puede ser considerada como un sistema, y la toma de decisin
como un proceso, el anlisis formal de este proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo
indiscutible a mejores resultados.
Las decisiones pueden dividirse dentro de mltiples clasificaciones como:
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1.- COMPLEJAS: son aquellas que implican muchos factores, una gran interrelacin entre ellos uy consiguientemente
una dificultad en su apreciacin mediante la simple aplicacin del sentido comn.
2.- SIMPLES: Son las que suponen poco esfuerzo, porque la mayora de los factores puede ser conocidos y analizados
con las tcnicas que actualmente existen y son usuales en las empresas, estos problemas se delegan a los tcnicos
como contadores, encargados de costos, etc. Estos problemas son de empaque, de costo, de transporte y forman la
inmensa mayora de las actividades de la empresa.
La escuela de la toma de decisiones permite:
A.- que se aprenda a formular mejor los problemas que, de otra manera muchas veces quedan confusos.
B.- que se analicen mejor.
C.- que se aprecie la relacin que exista entre uno y otro, en esa forma toman decisiones para toda la empresa, y no
solamente pata un segmento.
D.- que se concentren todos los esfuerzos del personal y de los jefes en las reas vitales, pues estas representarn
mayores problemas.
E.- Tomar mejor las decisiones.
LA EMPRESA
CONCEPTO
Es el sujeto donde cobra vida la administracin, se considera como la columna vertebral de la economa,
es:
Una organizacin econmica;
Posee recursos humanos, materiales y tcnicos;
Produce e intercambia bienes y servicios;
Puede tener fines de lucro o no.
ACTIVIDAD
Surgi debido a las discrepancias que existan en la clasificacin de la empresa. Tiene el propsito de
agrupar homogneamente las diferentes organizaciones que estn relacionadas de acuerdo a la actividad econmica.
FUNCIONES DE LA EMPRESA
PROPIETARIOS INDIVIDUALES, es el tipo ms sencillo de empresa de negocios. Los negocios de propietarios
individuales son los ms fciles de comprender de todas las formas de empresas, tambin son las formas ms
extensas.
ASOCIACIONES, las asociaciones resuelven muchas de estas dificultades, en lo fundamental una asociacin
es un combinacin de propietarios que han llegado al acuerdo por lo general mediante formalidades legales, de
compartir cierta proporcin de las utilidades y de las prdidas de su negocio.
CORPORACIONES, la corporacin es la forma de organizacin de empresas mas poderosa, aunque no la ms
usual.
OBJETIVO DE LA EMPRESA
El objetivo de la empresa pretende la conservacin de la riqueza y dentro de un marco razonable a su
acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios. Se aceptan tres categoras de objetivos:
OBJETIVO DE SERVICIO, busca la satisfaccin de las necesidades de los consumidores ofreciendo buenos
productos o servicios en condiciones apropiadas.
CONSUMIDORES O USUARIOS, son los que satisfacen sus necesidades con los productos o servicios de
la empresa.
OBJETIVO SOCIAL, busca proteccin de los intereses econmicos personales y sociales de os empleados y
obreros de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando su satisfaccin de estos grupos por medio de
buenas relaciones humanas, as como de adecuadas relaciones pblicas.
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COLABORADORES, son las personas que prestan sus servicios a la empresa, as como tambin son grupo
importante los familiares o dependientes de aquellos.
GOBIERNO, cumplimiento de las tasas tributarias para permitir la realizacin de las actividades
gubernamentales.
COMUNIDAD, son vecinos y miembros de la localidad.
OBJETIVO ECONOMICO, busca proteccin de los interese econmicos de la empresa, de sus acreedores
y sus accionistas logrando la satisfaccin de estos grupos por medio de una generacin de riqueza.
INVERSINISTAS, pago de dividendos razonable que sea proporcional al riesgo asumido.
Acreedores, liquidacin de intereses y principales a los que complementan la estructura financiera de la
empresa.
EMPRESA, reinversin de una cifra proporcional de la utilidad y que generalmente el buen crecimiento de
la institucin.
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA
BIEN: es todo aquello susceptible de tener un valor, por lo tanto son bienes todos los medios da
satisfaccin de las necesidades econmicas.
Segn estudios realizados por economistas clasifican los bienes as:
Bienes reales.
Bienes libres.
Bienes de uso.
Bienes pasivos (no alcanzan para pagar las deudas)
Bienes de rareza.
Bines materiales
Bienes inmateriales
Bienes reproductibles
Bienes de produccin, etc.
Bienes del estado
Bienes de la iglesia y bienes de los particulares.
Bienes materiales
Hombres
Sistemas o servicios
Los bienes materiales lo integran los edificios, instalaciones que se adaptan para la labor productiva.
a.- La maquinaria, tiene por objeto multiplicar, la capacidad productiva del trabajo humano.
b.- Materias primas, quiere decir todo lo que sale transformado en producto.
c.- Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo lo que se tiene como disponible para pagos diarios urgentes.
Hombres es el elemento eminentemente activo de la empresa y el de mxima dignidad.
a.- Existe ante todo los obreros en el que el trabajo es manual, se clasifican en calificados y no calificados.
b.- Los empleados, son trabajadores cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio conocido
como trabajo de oficina.
c.- Existen adems los supervisores inmediatos, cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto
de los planes y ordenes sealadas.
d.- Los tcnicos, son personas que se encargan de crear nuevos diseos de productos en base a un conjunto
de reglas.
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e.- Altos ejecutivos, persona en quien predomina la funcin administrativa sobre la tcnica.
f.- directores, cuya funcin bsica es fijar los grandes objetivos y polticas y aprobarlas.
Sistemas Son las relaciones en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o estas con aquellas,
puede decirse que son los bienes materiales de la empresa.
a.- Existen sistemas de produccin tales como frmulas, patentes y mtodos,
b.- Existen sistemas de organizacin y administracin consistentes en la forma de cmo debe estar
estructurada la empresa, es decir su separacin de funciones y su nmero de niveles jerrquicos.
LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS
ASPECTO ECONOMICO
Es el fundamental, en este sentido la empresa es considerada como una unidad de produccin de bienes y
servicios para satisfacer las necesidades del mercado.
Todas las mquinas, sistemas y personas tienen un fin comn, el que hace que se coordinen en; producir
determinados bienes o bien ciertos servicios, los que por ser menos tangibles, resulta difcil a veces apreciar.
ASPECTO JURIDICO
Es indiscutible que la mera unidad econmica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otra
distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad.
Cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones de esa empresa
obviamente se identifican casi totalmente con los de su dueo, aunque adquieran ciertas caractersticas peculiares.
Pero cuando la propietaria es una persona moral, o sociedad, cualquiera que sea su naturaleza y estructura civil,
mercantil, de personas, de capitales, etc. es indiscutible que los derechos y obligaciones de la empresa no se
identifican y an pueden ser opuestos en muchos casos.
Por lo tanto, cuando jurdicamente existe una sola sociedad propietaria de distintas unidades econmicas,
y esa propiedad tienen o considera como algo indisoluble, al menos para los efectos jurdicos debe considerarse una
sola empresa.
ASPECTO ADMINISTRATIVO
La esencia de lo administrativo es la coordinacin, que se realiza por medio del mando, la unidad
administrativa es la que resulta de una gestin comn, o sea el mando, concentrado ya sea en una persona unidad
real o en varias personas unidad ficticia.
Puede decirse que la unidad de la empresa est representada por la fuente comn de decisiones finales,
que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin.
EL EMPRESARIO
La esencia de la empresa se encuentra en la coordinacin de los elementos humanos y materiales y de las
funciones tcnicas que completas y coordinadas logran la produccin de bienes y servicios para el mercado, quien
realice esta coordinacin ser el empresario.
En la empresa moderna a veces es difcil encontrar a quien se d exclusiva y ntidamente la funcin
empresarial, de hecho, esta funcin parece repartirse entre muchos de los que integran la empresa.
-
La funcin empresarial est compuesta por:
Asuncin de riesgos.
Creatividad e innovacin.
Decisiones fundamentales y finales.
De estas se derivan las siguientes:
Designacin de funciones.
Delegacin fijacin de los grandes objetivos y polticas.
Control.
Aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresa.
FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA
a.- Su fin inmediato es la produccin de bienes y servicios para un mercado.
b.- Qu se busca con esa produccin de bienes y servicios.
LA EMPRESA PRIVADA
Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden
general o social.
Se habla de beneficio econmico ms bien que de utilidades, atendiendo slo a la diferencia entre lo que
se invierte y lo que se obtiene.
Tambin se dice que esto no puede obtenerse sin la produccin de la empresa no responde a una necesidad
ms o menos generalizada o social, cuando esta necesidad desaparece, la empresa pierde su razn de ser y tiene que
cerrar.
LA EMPRESA PBLICA
Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social con la que puede obtener o no
beneficios.
La empresa pblica podr trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir tambin que se haya planeado
aun con base en prdidas, porque el fin del estado como empresario no puede ser obtener lucros, sino satisfacer
necesidades.
FINES DE OTROS ELEMENTOS
Por parte de los empleados, tcnicos y jefes, adems de la obtencin de un sueldo para sostenerse, suelen
buscar el mejoramiento de su posicin social, su expresin personal, la seguridad en su trabajo la garanta de
su futuro.
El obrero, al igual que el empleado, suele buscar salario justo, condiciones de trabajo adecuadas, mejoramiento,
seguridad, desarrollo personal, etc.
El capitalista, suele tratar de conseguir rditos adecuados a su capital, seguridad en su inversin, etc.
LOS PROBLEMAS EN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
En la prctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razn de su magnitud:
Pequeas
Medianas
-
Grandes
Existen varios criterios con respecto a la magnitud de la empresa.
CRITERIO DE MERCADOTECNIA
Una empresa puede ser pequea o grande en razn del mercado que domina y abastece, por ejemplo,
empresa que slo abastecen el mercado local, otras que controlan toda una regin, otras que llegan a todo el mercado
nacional y otras que actan en amplsimos mercados internacionales.
CRITERIO DE PRODUCCION
En este caso existe una amplia gama que abarca diversos tipos de empresas como:
La prcticamente artesanal.
Maquinizadas pero utilizan mano de obra.
Automatizadas utilizan procedimientos de retroalimentacin, feedback, que hacen a la mquina prcticamente
regularse a s misma.
CRITERIO FINANCIERO
Por ejemplo, la mecanizacin de una empresa suele ser condicin necesaria para la amplitud de sus mercado,
adems la capitalizacin influye en sentido inverso sobre la cantidad de personal que la empresa necesita.
CRITERIOS BASICOS EN MATERIA DE PERSONAL
A.-
En la pequea empresa, el dueo o gerente conoce, o puede conocer a todos sus trabajadores; est en la
posibilidad de identificarlos, los tratan con frecuencia y tan cerca que podran calificar su actuacin, resolver
problemas, etc.
En la gran empresa, por el contrario resulta difcil que los altos directivos que tienen que tomar decisiones,
fijar polticas, etc., puedan conocer a la inmensa mayora de su personal, en razn de su nmero, estn
imposibilitados para tratar y resolver sus problemas y ni siquiera conocen el nombre de todos sus trabajadores,
desconocindolos estos tambin. Para ellos la empresa se identifica con sus jefes inmediatos, llegando al grado
de desconocer en ocasiones aun las actividades a que se dedica la empresa.
B.-
En la pequea empresa los problemas tcnicos de produccin, ventas, finanzas, etc., son elementales y tan
reducidos en nmero que, de hecho, el dueo o gerente puede resolverlos todos. La necesidad de tcnicos
y especialistas es por lo mismo muy reducida.
En la gran empresa, la complejidad de la misma es de tal naturaleza, que sera materialmente imposible
que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas tcnicas de produccin
de bienes o servicios, la utilizacin de los mltiples sistemas, etc. por ello, tiene que emplear un gran
nmero de jefes inferiores y tcnicos a quienes slo coordina, pero que son los que habrn de tomar mayor
parte de las decisiones concretas. En este caso la funcin administrativa se depura ya que el gerente,
director, etc. reduce su papel a una coordinacin mucho ms cientfica, eliminndose de su actuacin
funciones directamente productivas, comerciales, etc.
C.-
La pequea empresa, la centralizacin de la misma, por lo tanto la toma de decisiones de importancia se
dan en el ms alto nivel.
En la gran empresa, se encuentra descentralizada por lo que es necesaria y natural para que la empresa
sea eficiente, ya que la falta de conocimiento de las diversas tcnicas, dificultad, o aun la imposibilidad
de conocer adecuadamente a las persona y situaciones en los niveles de operacin, la necesidad de no
retardar decisiones que tendran que ascender por la lnea jerrquica en consulta y despus descender en
resolucin, etc. implica una ineludible necesidad de delegar.
PEQUEA EMPRESA
-
El administrador dedica todo su tiempo a las cuestiones administrativas y tcnicas (produccin, ventas y
finanzas). Como consecuencia de lo dicho anteriormente, no existen especialistas para el desempeo de las funciones
bsicas de la empresa. La mayora de los obreros estn encargados de vigilar la ejecucin del administrador nico.
Se adquiere administrativamente mayor importancia a la administracin informal. Esto quiere decir, que
no se requiere de grandes previsiones, o sea que los problemas se van resolviendo conforme se vayan presentando.
Existe mayor centralizacin lo que da por resultado agilizar los trmites, esto quiere decir que no se
requiere de trmites burocrticos, ni de gran papeleo.
En la pequea empresa el dueo o gerente es capaz de tener una relacin ms estrecha con el personal y
poder solucionar los problemas personalmente. Este tipo de empresas generalmente no existen ms de 50
trabajadores y su capital es de Q. 2,000.00 para iniciar.
CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE PERSONAL
Estos criterios se derivan de los anteriores:
A.- EN LA PEQUEA EMPRESA
1.- el administrador supremo dedica slo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe
una gran cantidad de problemas tcnicos, de produccin, finanzas, ventas, personal, etc.
2.- no existen verdaderos especialistas en las funciones principales de la empresa, menos para las de
carcter administrativo.
3.- son ms frecuentes para solucionar los problemas pues se conoce mejor las caractersticas y
capacidades de cada trabajador.
4.- no se requiere de grandes previsiones y planeaciones, sino que suele trabajarse ms bien sobre la base
de ir resolviendo los problemas conforme se vayan presentando.
5.- es mucho ms factible una gran centralizacin, en cierto sentido, por la rapidez y unidad de todos los
trmites, sin dejar de atender todos los negocios.
6.- no se requiere de trmites burocrticos.
GRAN EMPRESA
Los administradores que estn en las ms altas jerarquas, dedican la mayor parte de su tiempo a las
funciones tpicas administrativas o de coordinacin y para esto requieren de un Staff (ms o menos grande) de
personas que lo ayuden a administrar. Es qu donde se delegan las autoridades (subgerentes administrativos, tcnico
de ventas, etc.).
En este tipo de empresas se requiere un grupo muy grande de especialistas ya que los ejecutivos es posible
que no lleguen a conocer a profundidad toda la gran cantidad de personal con que cuenta la empresa. En consecuencia
se impone un grado de descentralizacin, pues se delegan muchas funciones a jefes o empleados, quienes son los
nicos capacitados, ellos resuelven una gran cantidad de problemas, los cuales seran un mal resultado en los niveles
ya que en ellos se tiene el forzoso desconocimiento de esto. Es indispensable el aspecto de una buena comunicacin.
Este tipo de empresas consta de 100 o ms empleados y su capital es de Q. 5,000.000 o ms.
B.- EN LA GRAN EMPRESA
1.- los administradores de las ms altas jerarquas requieren de un staff ms o menos grande de personas
que los ayuden a administrar, as como subgerentes administrativo, tcnicos de ventas, compras, finanzas y en
funciones tpicamente gerenciales de planeacin y organizacin.
2.- se requiere de especialistas pues los altos ejecutivos no conocen profundamente la cantidad de tcnicas
e instrumentos, concretos, detallados que surgen sobre produccin, finanzas, ventas, etc.
-
3.- se impone el grado de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes a aun empleados, que son
los nicos capacitados para decidir dentro de las polticas y normas que se les fijan.
4.- es indispensable la planeacin a largo plazo y por lo mismo ms tcnicas, detalladas y formales.
5.- es indispensable desarrollar y vigilar mayor cantidad de tcnicas de comunicacin formal. Al mismo
tiempo, es necesario ejercer mayor cuidado sobre la comunicacin informal, a fin de que esta por su posible facilidad
de distorsionar la informacin cause daos a la empresa.
6.- se convierte en prole vital el desarrollo de ejecutivos, o sea, los planes para preparar con anticipacin
un nmero suficiente de persona que no slo tengan los conocimientos indispensables para ocupar los puestos que
queden vacantes en la empresa por ascensos o expansiones, sino que reciban un adestramiento prctico en estos
difciles problemas y desarrollen en ellos las cualidades necesarias.
7.- es necesario fijar una serie de tcnicas de comunicacin formal como reportes, controles, estadsticas
ya que sin ellas se perdera la unidad de la empresa. Al mismo tiempo se requiere estimular la comunicacin informal,
con la finalidad de evitar la rigidez caracterstica de la comunicacin formal.
MEDIANA EMPRESA
En este tipo de empresa se siente la necesidad de expansin, esto quiere decir que a veces los altos jefes
tienen a no cumplir con sus responsabilidades y necesita un asistente; esta es la forma en la que la mediana empresa
va a delegar sus responsabilidades.
Es necesario hacer cambios, estos van a servir para mejorar el nivel de rendimiento de la empresa, tanto
tcnico como administrativo, esto sirve para lograr un total control de la misma.
En las empresas de esta magnitud hay un promedio de 80 a 500 trabajadores, su capital es de Q. 5,000.00.
CARACTERISTICAS DE MEDIANA EMPRESA
1.- Suele ir una empresa en ritmo de crecimiento ms impresionante que la pequea y grande empresas. En efecto la
pequea dilata ms su paso al rango medio y la grande tiene a asociarse con otras a crear o adquirir nuevas.
2.- Suele presentar problemas tanto de pequea como de gran empresa y carece de los beneficios caractersticos
de ellas.
3.- Siente la necesidad de ir realizando una descentralizacin y por consiguiente delegar.
4.- Presentan la necesidad de aadir ms personal a una operacin o ms operaciones a una misma funcin, por lo que
aparecen funciones distintas que antes no haban.
5.- La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos tcnico-administrativos,
que anteriormente no haban requerido. Esto se da porque los directores o gerentes van ascendiendo y creen poder
resolver problemas eficazmente como lo hacan anteriormente.
6.- Los directores comienzan a darse cuenta que ya no conocen todo lo que pasa en la empresa, que no controlan
todo, y pierden contento con la mayora del personal.
7.- paralelamente comienza a sentirse la necesidad de hacer planes ms amplios y ms detallados, requiriendo por
lo tanto, de cierta ayuda tcnica para formularlos y controlar su ejecucin.
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PROCESO ADMINISTRATIVO
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PLANEACION
CONCEPTO
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmero necesaria
para su realizacin.
Establecimiento de objetivos para alcanzar un fin sedeado.*
IMPORTANCIA
a.- La eficiencia.
b.- Se necesita hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
c.- Lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afirma y corrige en la planeacin.
d.- Todo plan tiende a ser econmico.
He.- Todo control es imposible sin no se copara con el plan previo. Sin planes se trabaj a ciertas.
f.- La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores posibilidades de xito
eliminando la improvisacin.
*Es decidir por adelantado qu hacer, cmo y cundo hacerlo, as como qu ha de hacerlo basndose en
premisas claras.
Tiene cuatro metas:
1.- Reducir la incertidumbre y el cambio.
2.-fijar la atencin en los objetivos.
3.- Proporcionar una operacin econmica.
4.- Facilitar el control.
La planeacin es la BASE del proceso administrativo.
NATURALEZA
Consta de cuatro pasos:
1.- Contribucin a los objetivos.
2.- Extensin de la planeacin.
3.- Primaca de la planeacin.
4.- Eficiencia de los planes.
PRINCIPIOS
1.- DE LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS, el propsito de todo plan es contribuir al logro de
todos los objetivos planeados de la empresa.
2.- DE LA EFICIENCIA DE LOS PLANES, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito
y a los objetivos.
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3.- DE LAS PREMISAS, deben utilizarse premisas para as lograr tunicadamente los objetivos
plateados (polticas y planes de la empresa).
4.- DE LA PRIMACIA DE LA PLANEACION, la planeacin antecede a las dems fases por lo que no se
puede hacer nada sin que se haya planeado. (Integracin, direccin y control).
5.- DEL MARCO DE LA POLITICA Y ESTRATEGIA, las polticas y estrategias deben darse claramente
para que el trabajo planeado sea constante y efectivo.
6.- DEL FACTOR LIMITANTE, al poner en prctica los planes se debe saber que hay factores limitantes,
para cuando se presenten tomar las decisiones correctas y evitar prdidas de dinero y recursos.
7.- DE COMPROMISO, debe existir responsabilidad para realizar cada plan en el tiempo estipulado.
8.- DE FLEXIBILIDAD, Tener conciencia que pueden existir cambios malos o buenos en la planeacin, para
fijar lineamientos sin apartarse de su fin.
9.- DE CAMBIO DE RUMBO, estar al tanto de todo el proceso pues puede tomar otros rumbos y no
alcanzar la meta deseada.
10.- DE UNIVERSALIDAD, la planeacin debe enfocarse a toda la empresa.
PASOS
Tener conciencia de la oportunidad.
Formulacin de objetivos.
Establecimiento de premisas.
Identificacin de opciones.
Comparar las opciones en razn de las metas buscadas.
Seleccin de una alternativa.
Formular los planes derivados.
Expresar en nmeros los planes.
TIPOS DE PLANES
CATEGORIZADOS POR TIPOS
1.- Amplitud * Estratgicos
* Operacionales
2.- Lapso de tiempo * Corto Plazo
-
* Largo Plazo
3.- Especificidad * Especficos
* Direccionales
AMPLITUD
PLANES ESTRATEGICOS
Son los planes que cubren toda la organizacin, que establecen los objetivos generales de la organizacin
y buscan colocar la organizacin en trminos de su ambiente.
PLANES OPERACIONALES
Son aquellos que especifican los detalles de cmo se alcanzarn los objetivos generales.
LAPSO DE TIEMPO
CORTO PLAZO
Limitan a la administracin los elementos clave que por lo comn estn dentro de la discrecin
administrativa son tratados como fijos.
LARGO PLAZO
Son aquellos que ven todos los compromisos como variables.
ESPECIFICIDAD
ESPECIFICOS
Estos son definidos como calidad y no admiten interpretacin, estos planes se relacionan cuando se piensa
en la planeacin.
DIRECCIONALES
Estos sirven para facilitar la flexibilidad.
DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS
OPERATIVOS ESTRATEGICOS
Cubren perodos cortos de tiempo. Cubren perodos ms estn-
Por ejemplo, planes mensuales, se- SOS de tiempo, por lo gene-
Mnales y diarios. Real de 3 o ms aos.
Abarcan un rea ms amplia y tras- Incluyen la formulacin de
Tan menos aspectos especficos. Los objetivos.
-
Suponen que los objetivos ya son
Conocidos, y ofrecen maneras de
Alcanzar los objetivos.
CATEGORIAS DE PLANES OPERATIVOS
DE UN SOLO USO
Es cualquier plan que especifique cmo se alcanzarn los objetivos primarios de la organizacin. Adems,
se desarrollan para un fin especfico y se disuelven al alcanzarse este fin. Los planes de un solo uso son los:
PROGRAMAS, es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo.
La caracterstica comn de estos planes (programas) es que contienen todas las actividades
necesarias para alcanzar un objetivo, aclaran quin es responsable de cada actividad e identifican el
orden y duracin de cada actividad.
PRESUPUESTO, este es plan de un solo uso ms familiar. La administracin por lo general prepara
presupuestos de ingresos, gastos y requerimiento de gastos de capital como maquinaria y equipo. Sin
embargo, tambin se utilizan para mejorar la utilizacin del tiempo, espacio y recursos materiales.
Estos ltimos tipos de presupuestos sustituyen nmeros no monetarios por trminos monetarios.
Rubros tales como horas hombre, capacidad utilizada o unidades de produccin pueden ser
presupuestados para su evaluacin diaria, semanal o mensual.
PLANES FIJOS
Son sinnimo de decisiones programadas y son utilizados para manejar actividades recurrentes como por
ejemplo, polticas, procedimientos y reglas.
Al existir problemas estatizados que ocurren con cierto grado de regularidad, la alta gerencia desea
establecer directrices eficientes para administradores de bajo nivel, de manera precisa esto es lo que
realizan los planes fijos.
DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO
CORT PLAZO LARGO PLAZO
Abarcan un perodo menor de un ao. Abarcan un perodo de ms
De cinco aos.
Ofrecen gran inflexibilidad, tratan Permiten una reorienta-
Como fijas la estructura y las can- cien fundamental del fi-
Utilidades de la organizacin. nes y medios de la organi-
zacin.
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La admn. slo puede influir en la
aplicacin de recursos y tecnologa
a travs de la calendarizacin de
Actividades especficas.
DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESPECIFICOS Y LOS DIRECCIONALES
ESPECIFICOS DIRECCIONALES
Tienen objetivos claros, no hay Identifican las directrices gene-
Ambigedad, ni existe el proble- rales, dan una orientacin general
ma de malos entendidos. Pero no encierran la administra-
cin dentro de objetivos o cursos de accin especficos.
Requieren calridad en el sentido Es obvia la flexibilidad inherente
de predictibilidad que por lo a los planes direccionales, en con-
comn no existe. traste con los ms tradicionales
planes especficos.
MITOS ACERCA DE LA PLANEACION
1.- La planeacin que resulta ser inexacta es prdida de tiempo administrativo.
2.- La planeacin toma decisiones futuras, mientras que la planeacin se ocupa del futuro, las decisiones de
planeacin se hacen en el presente.
3.- La planeacin puede eliminar el cambio, la planeacin no puede eliminar el cambio, los cambios ocurrirn sin
importar lo que haga la administracin.
4.- La planeacin reduce la flexibilidad, la planeacin es una actividad continuacin:
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PLANEACION Y LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL
Alta Gerencia
Administradores de Medio Nivel
Administradores de Nivel Bajo
Planeacin Estratgica
Planeacin Operativa
CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones atraviesan un ciclo de vida. Comenzando por la etapa formativa, las organizaciones
pasan por un crecimiento, madurez y finalmente la declinacin.
La planeacin no es homognea a lo largo de las etapas, la longitud y especificidad de los planes debe ser
ajustada en cada etapa.
Los administradores deben depender ms de los planes direccionales en la infancia de la organizacin. Los
planes direccionales, es esta etapa, ofrecen a la administracin mayor flexibilidad para hacer cambios como sea
necesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven ms especficos al hacer ms definidos los
objetivos, ms comprometidos los recursos y ms grande la lealtad de los clientes o compradores.
De la madurez a la declinacin, existe la necesidad de desplazarse de especfico a direccional al
reconsiderarse los objetivos, reasignarse los recursos y hacerse otros ajustes.
La longitud de la planeacin tambin debe estar relacionada con el ciclo de vida. Los laes a corto plazo
ofrecen la mayor flexibilidad y deben por lo tanto, prevalecer durante las etapas formativa y de declinacin. La
madurez es el perodo en el que la estabilidad es ms alta y cuando los planes a largo plazo pueden tener mayores
rendimientos.
FORMACION Planes direccionales
CRECIMIENTO Planes a corto plazo ms especficos.
MADUREZ Planes especficos a largo plazo.
DECLINACION Planes a corto plazo ms direccionales
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PROPOSITO DE LA PLANEACION
Dar direccin, reducir el impacto de los cambios que puedan presentarse minimizar el desperdicio y la
redundancia adems de fijar los estndares para facilitar el control.
ELEMENTOS DE LA PLANEACION
PROPOSITOS O MISION, razn de ser de la empresa.
OBJETIVOS, es una meta o cualquier cosa especfica que se desee alcanzar.
Son fines que se van a lograr en un tiempo determinado"
ESTRATEGIAS, son lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una organizacin.
Son los planes generales de la empresa.
POLITICAS, Es la planificacin es una accin.
POLITICA ADMINISTRATIVA, es la definicin de normas, sistemas de valoracin o de decisin que al definir
y puntualizar los objetivos de una empresa pueden guiar y regular los mtodos y las polticas de la organizacin.
PROCEDIMIENTOS, Son reglas, planes inflexibles.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, son mtodos y procedimientos fundamentales mediante los que
una organizacin corradina o regula sus acciones.
PROGRAMAS, es una serie de acciones propuestas para conseguir cierto propsito.
PRESUPUESTO, es la fijacin de objetivos inmediatos para la venta, las producciones, los gastos, los costos y
la liquidez en caja.
Es el resumen sistemtico de las previsiones de los gastos proyectados y de las estimaciones de los
ingresos previstos para cubrir dichos gastos.
REGLAS SOBRE LAS POLITICAS
Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar, por ello, sirven para sornar, interpretar o
suplir las normas con concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada
delegacin, la cual a su vez, es esencial en la administracin, ya que sta consiste en HACER A TRAVES DE OTROS.
Las polticas suelen confundirse con los objetivos y con las reglas.
Las polticas son el objetivo en accin, el objetivo fija las metas en tanto que las plticas dan la orden para
lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas.
Por ejemplo: el objetivo de un departamento de produccin puede ser: OBTENER OPTIMA CALIDAD, la
poltica sera, DEBE OBTENERSE OPTIMA CALIDAD PARA LO CUAL LAS MATERIAS SERAN SELECCIONADAS
ENTRE LAS MAS FINAS, EL EQUIPO SERA EL DE MAYOR PRECISION POSIBLE, Y SE LABORARA CON BASE
EN UN INSTENSIVO ADIESTRAMIENTO, SIN IMPORTAR QUE LOS COSTOS PUEDAN ELEVARSE.
Las reglas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de tener que decidir ningn extremo
concreto. Por ejemplo: es una poltica que TODO PERSONAL QUE SE EMPLEE DEBERA ESCOGERSE DE TAL
FORMA QUE SE LOGRE LA MAXIMA COORDINACION SOCIAL, IDELOLOGICA, ETC. La regla sera NO SE
ADMITIRA PERSONAL QUE NO SEA MEXICANO POR NACIMIENTO.
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PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE LAS POLITICAS
El primero radica en que en muchas ocasiones se considera que para formular una poltica basta con usar una
expresin ES POLITICA DE ESTA EMPRESA QUE....
Lo segundo suele ser aadiendo a la regla es trmino EN LO POSIBLE.
En tercer lugar hay reglas que fijan tan slo mrgenes o lmites, por ejemplo: el sueldo que los jefes podrn
autorizar para tal puesto deber econtrarseentre los q. 25,000.00 y Q. 30,000.00.
ESPECIES DE POLITICAS
Se dividen en:
A.- EXTREMADAMENTE IMPUESTAS, estas pueden serlo por la ley. Es muy conveniente que el empresario
reconozca la existencia de estas polticas, porque de otra manera su direccin puede ser inadecuada.
Por ejemplo:
Las establecidas por la constitucin.
Las establecidas por los contratos colectivos.
Por la costumbre de no admitir mujeres en algunos trabajos.
B.- POLITICAS DE APELACION, estas son las que forman a travs de consultas que los jefes intermedios hacen
a los superiores, formndose as por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin,
son la jurisprudencia administrativa.
C.- POLITICAS EXPRESAMENTE FORMULADAS, son las que de una manera precisa, consiente y de preferencia
por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales un capo determinado.
D.- POLITICAS IMPLICITAS, son las que se establecen simplemente por la costumbre que existe en una
organizacin de actuar siempre bajo determinado criterio o en un sentido particular.
As mismo, por su extensin pueden ser: Generales y Particulares. As hay polticas de primaca de la
funcin social de la empresa, etc. que se aplican por igual a todos los departamentos y funciones; y otras por el
contrario, se refieren a la produccin, ventas, compras, contabilidad, finanzas, relaciones pblicas, etc.
En ventas las de publicidad dinmica, ampliacin de mercados, servicio a clientes, precios, etc. en personal
las de admisin, rotacin, remuneracin, etc. En finanzas las de amortizacin, ampliacin de capital, etc.
Las polticas son uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que
el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
PRIMERA REGLA, DE SU FIJACION
Todas las polticas que ha de influir sobre la actividad de una seccin, departamento o de toda la empresa,
queden claramente fijadas, de preferencia por escrito.
SEGUNDA REGLA, DE SU DIFUSION
El fin de las polticas es orientar la accin, por lo que es indispensable que sean conocidas en los niveles
donde han de ser aplicada
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TERCERA REGLA, DE SU COORDINACION
Debe existir alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las polticas, pues de otro modo
pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas. Es necesario que para cada tipo de poltica exista alguien
encargado de interpretarlas con validez oficial,
CUARTA REGLA, DE SU REVISION PERIODICA
Debe fijarse un trmino en el cual la poltica sea revisada, con el fin de evitar que se considere como vigente alguna que en realidad ya no lo est, o se crea cubierta por las actuales algn nuevo campo que carece en
realidad de poltica al respecto.
REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS
Segn Contos y O`Donnell una estrategia es: una decisin acerca de cmo usar los recursos disponibles
para obtener fines primordiales, en la presencia de obstculos.
REGLA No. 1, DE SU CARCTER INDICATIVO DE UN SENTIDO CONCRETO
Las estrategias deben sealar la forma concreta, clara, global y orientada, en un sentido particular, de
cmo deben combinarse los recursos, tomando en cuenta las dificultades o elementos negativos presentes en el
momento de fijar los planes.
REGLA No.2, DE LA POSIBILIDAD DE ADPTARLAS A LAS CICUNSTANCIAS TACTICAS CONCRETAS
La estrategia tiene que sealar los caminos concretos que deben adaptarse para lograr el cumplimiento de
los planes, tomando en cuenta todos los factores negativos que podran presentarse, pero a la vez tienen que ser de
tal manera concebidas que quien va a aplicarlas pues en cualquier cambio de condiciones adaptar una tctica concreta
que responda a las necesidades particulares que se presenten.
REGLA No.3, DE LA NECESIDAD DE FORMULARLA POR ESCRITO
El hecho de que la estrategia est ms expuesta a ser cambiada implica tan slo que la nueva que se formule
debe tambin ser fijada rpidamente por escrito.
REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
Son aquel plan mes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados
en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos en
los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos.
As mismo, tienden a formar rutinas de actividades que de otra manera requerirn estudio discusin, etc.
en cada caso, por ello, permiten que el trabajo de los administradores ms calificados pueda encomendarse a otros
que lo sean menos.
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PRIMERA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN DE FIJARSE POR ESCRITO Y DE PREFERENCIA
GRAFICAMENTE
De esta manera puede ser mejor comprendido y analizado. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobre,
lo falta, lo que puede combinarse mejor, etc.
Eliminar, combinar, alterar el orden y mejorar, suelen ser las cuatro reglas bsicas que se dan para analizar
un procedimiento grficamente. Hacerlo as permite tambin explicarlo mejor, ensaarlo, resolver dudas, etc.
SEGUNDA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN SER REVISADOS PERIODICAMENTE
A fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la supe especializacin (exceso).
TERCERA REGLA, DEBE PRODCURARSE LA DUPLICACION INNECESARIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
Son planes en los que no slo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones sino principalmente el
tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales (toda la empresa) y particulares (un departamento). Tambin pueden
ser a corto plazo (un mes-un ao) y largo plazo (exceden un ao).
PRIMERA REGLA
Todo programa debe contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con
su completo apoyo para lograr su pleno xito.
Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario:
Presentar los programas con todos sus detalles.
Presentarlos como una inversin o sea, fijar su costo y los beneficios que habrn de producir, de preferencia
econmicamente determinados.
Fijar un tiempo mnimo para que produzca resultados.
SEGUNDA REGLA
Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de aplicarlos.
Si no existe la aprobacin de los jefes de lnea o ms bien el convencimiento de estos se producir
resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etc.
TERCERA REGLA
Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.
LOS PRESUPUESTOS, son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la
determinacin cuantitativa de los elementos programados.
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Se llaman FINANCIEROS, si dichos elementos se estiman en unidades monetarias (costos, utilidades,
prdidas, gastos, etc.). Son NO FINANCIEROS, si su cuantificacin no se lleva hasta unidades monetarias, sino slo
de cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los PRONOSTICOS, cuya caracterstica principal es que establecen
el nmero y a veces los costos, utilidades, etc., de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.
Lo bsico es que PRONOSTIQUE, con base en la experiencia pasada. Proyectada hacia el futuro con la
ayuda de instrumentos ms o menos tcnicos lo que se espera lograr y realizar.
TECNICAS DE LA PLANEACION
Las ms utilizadas son las siguientes:
MANUALES
MANUAL, es un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentra en
forma sistemtica una serie de elementos administrativos para un fin concreto, orientar y uniformar la conducta
que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.
Existen diversos tipos de manuales, los principales son:
MANUAL DE OBJETIVOS Y POLITICAS, son los que renen un grupo de objetivos propios de la
empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos
objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
MANUALES DEPARTAMENTALES, son aquellos en que se agrupan todos los objetivos, polticas,
programas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado.
MANUALES DEL EMPLEADO O DE BIENVENIDA, suelen englobar todo lo que le interesa conocer
al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
MANUALES DE ORGANIZACIN, son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas
de organizacin, en ocasiones contiene una sntesis de las descripciones de puestos y las reglas de
coordinacin interdepartamentales.
MANUALES DE PROCEDIMIENTO, son de gran utilidad, pues de manera precisa, preferentemente
grfica, fijan a cada trabajador lo que debe tener en lea principales actividades tcnicas que le son
encomendadas.
MANUALES DE CONTENIDO DIVERSO, es una combinacin de varios en uno slo, siempre y cuando
tal combinacin favorezca el principio de unidad de direccin, sin omitir el concepto de que el conjunto
de manuable y claro.
DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO
Sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Este tipo de diagramas se utiliza en
el rea de produccin, sino en la actualidad es adaptado para ser utilizado en la oficina, puesto que en la oficina
se procesan o tramitan las formas.
Mientras que en el TALLER O AREA DE PRODUCCION, se toma en cuenta al personal, maquinaria, equipo y las
herramientas, as como, las condiciones del medio ambiente; en la OFICINA se consideran los trmites, las
formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones,
archivos, el equipo, los tiles, etc.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:
OPERACIN (ES), como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
TRANSPORTE (S), como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas
formas, etc.
INSPECCION (ES), como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de firma,
etc.
-
DEMORA (S), como cartas dejadas en un lugar que no corresponde, documentos en espera de trmites,
etc.
ALMACENAMIENTO (S), como documentos en el archivo.
SIMBOLOGIA
OPERACIN
TRANSPORTE
INSPECCION
DEMORA
ALMACENAMIENTO
Existe otra forma para llevar a cabo la tcnica del diagrama de Proceso, la variante del anterior es utilizar
otra manera de simbologa o sea las iniciales servirn de simbologa como lo son:
O ---------- OPERACION
T ---------- TRANSPORTE
I ---------- INSPECCION
D ---------- DEMORA
A ---------- ALAMACENAMIENTO
Se utilizan estos smbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y fcilmente recordable
por la palabra OTIDA.
Para llevar a cabo un anlisis profunda es necesario preguntar:
Qu se puede eliminar?
Qu se puede combinar?
Qu se puede redistribuir?
Qu operaciones se pueden mejorar?
REGLAS GENERALES
No se d nada por supuesto.
El mejor instrumental para el anlisis es aplicar la siete preguntas qu, quin, por qu, dnde, cundo, cmo y
dnde.
El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las reglas con las que analiz el mtodo de operacin.
-
Grficas de Gantt, tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan de
manera coordinada.
Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la caracterstica ya explicada
de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronstico.
Los sistemas conocidos con los nombres de PERT (Program Evaluation Path Method), y RAMPS ( Resource
Allocation and Multi Project Schedulling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de Tcnicas
de Trayectoria Crtica porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tienen el mismo fin y el mismo orgen, poniendo nfasis
principalmente en la duracin, costos, etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte ms larga y costosa,
ya que de nada servir acordar otras secuencias necesrias y colaterales a la primera, si sta detiene y dificulta
el avance general.
ORGANIZACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA
La palabra organizacin viene del griego ORGANON que significa instrumento.
DEFINICION
KOONTS Y ODONNELL mencionan: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, tanto la estructura de la empresa.
REYES PONCE, organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
ORGANIZACIN
Proceso de coordinar funciones y recursos para lograr objetivos.
Agrupamiento de actividades para alcanzar los objetivos.
IMPORTANCIA
Se define la anatoma de la empresa (estructura).
Se definen cmo deben ser las funciones jerarquas y actividades. Adems constituye el punto de enlace
entre los aspectos tericos (parte mecnica) y los aspectos prcticos ( parte dinmica), o sea, la relacin existente
entre lo que debe ser y lo que es.
OBJETIVOS, FUNCION SOCIAL Y ESPECIES
OBJETIVOS BASICOS
Suplir las limitaciones,es necesario que el ser humano satisfaga todas sus necesidades por lo que requiere
coordinarse con otros, esto se hace necesariamente dentro de varias organizaciones.
Permitir la comunicacin de los valores,es necesario asociarse con los dems en razn de nuestras
debiulidades y limitaciones, sino que tambin lo hacemos para somunicar a los dems nuestros pensamientos,
nuestros afectos, nuestras amistad,etc.
Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible,la eficacia consiste en lograr las metas y
objetivos que nos hemos propuesto, pero es avidente que m ientras mejor nos organicemos lograremos esas
metas en mejores niveles y condiciones y con menor esfuerzo.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Aumentar nuestras capacidades, las que c/u posee rendirn ms cuando las combine de manera eficiente con
los dems.
Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado, es decir la transmisin de conocimientos a los dems,
osea, lo que otros lograron descubrir en el pasado.
-
Ahorrar tiempo, es evidente que se harn las cosas mucho ms rpidamente cuando hay coordinacin con otras
personas dentro de luna organizacin.
Favorecer la especializacin,la organizacin no slo permite, sino exige en gran parte, que cada quien se
especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfecccin.
FUNCION SOCIAL DE LA ORGANIZACIN
1.- Toda sociedad necesita de la organizacin en tal forma que no puede existir si no posee alguna por lo menos.
2.- Los beneficios de una organizacin sern mayores cuanto mayor organizada est la misma.
3.- todos pertenecemos a un gran nmero de sociedades como lo son nuestra nacin, nuestra empresa, nuestra
sociedad religiosa, nuestro club, etc.
4.- La accin de cada uno de estas sociedades habr de influir de manera necesaria en la de las dems a las que
pertenecemos; sus objetivos y funciones se entrecruzan.
DIVISION DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL
Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrn de relaciones entre
sus componenetes, el que conducir al logro eficaz del objetivo.
ORGANIZACIN INFORMAL
Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen
espontneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
Por sus fines se clasifican en:
ORGANIZACIONES POLITICAS, son aquellas que se dirigen al logro del bien comn. Por ejemplo, el estado,
el ejrcito, los tribunales ,los partidos polticos.
ORGANIZACIONES ECONOMICAS,tienen como fin la produccin de un bien o se un servicio suelen dividirse
en:
ORGANIZACIONES PRIMARIAS, como la agricultura y la ganadera, cuya produccin proviene
fundamentalmente de las fuerzas de la naturalezay slo secundariamente de la accin del hombre que
cuida y dirige los procesos naturales.
ORGANIZACIONES SECUNDARIAS, son aquellas en las que la fuerza productiva proviene,
primariamente de la accin y el ingenio del hombre y slo de manera pasiva de la naturaleza o sea las
industrias productoras de muebles, ropa, etc.
ORGANIZACIONES TERCIARIAS, son aquellas en las que lo que se produce es un servicio. Por ejemplo
organizacionescomerciales, as como los bancos y agencias de turismo, etc.
ORGANIZCAIONES EDUCATIVAS Y CULTURALES, son aquellas que buscan investigarm transmitir y
difundir conocimientos, por ejemplo: universidades, centros de investigacin, museos, etc.
ORGANIZACIONES RELIGIOSAS, tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el hombre tien
ante algo trascendente que considera que existe y ante quien tienen ciertos deberes, por ejemplo: las iglesias.
ORGANIZACIONES MERAMENTE SOCIALES,son aquellas a las que pertenecemos para satisfacer nuestro
anhelo natural de comunicarnos con los dems para ayudarnos mutuamente, o bien para satisfecer nuestro
anhelo de comunicacin.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACION
Cunto ms se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una acitividad ms limitada y concreta, se
obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Para cada funcin debe existir un solo mando.
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia
de dos persobnas distitnas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin nadie servir a
dos seores.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
Debe precisarseel grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo haci
arriba. La responsabilidad constituye , a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele.
-
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL
A cada grado de delegacin debe correponde el establecimiento de los controles adecuados para asegurar
la unidad de mando.
La administracin, no puede existiri sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de
otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada.
PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS
Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que correspondene a cada puesto,
entendiendo po ste la unidad de trabajo impersonal especfico.
Mientras no se establecen en forma precisa y clara lo que cada quien debe hacer no existir una estructura
adecuada.
PRINCIPIOS
Del equilibrio direccin-control.
Unidad del objetivo.
Eficiencia organizacional.
Escalar.
De la delagacin por los resultados esperados.
De flexibilidad.
De la facilitacin del liderazgo.
FUNCIONALIZACION Y REGLAS
La divisin en el primer nivel jerrquico de las empresas es cas siempre funcional , para hacer esta divisin
se debe partir de los objetivos y planes aprobados.
PRIMERA REGLA
Debe elaborarse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben
establecerse en el primer nivel jerrquico, tomando en cuenta las funciones ya existentes en la empresa, las que se
conozcan de empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organizacin.
SEGUNDA REGLA
Deben definirse en forma sencilla o precisarse al menos cada uno de las funciones listadas.
TERCERA REGLA
Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las
funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
CUARTA REGLA
Se repite la operacin hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada depto.
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales
se realiza la organizacin. se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementean con los anlisis
de puestos.
Hay tres sistemas fundamentales de organziacin:
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR, es aquella en que la autoridad y responsabilida se transmiten
integramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En esta cada individuo tiene un solo jefe para todos
los aspectos , no recibe rdenes ms que de l, a l sol reporta.
VENTAJAS
Es muy sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firma disciplina, porque el jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados l
es el nico que la posee.
Es ms fcil y til en la pequea empresa.
DESVENTAJAS
Se carece cas totalmente de los beneficios de especializacin.
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
-
Se da con facilidad porque cada jefe tiene cierto senti de propiedad de su puesto.
Los jefes estn siempre recargados de detalles.
La organizacin descansa en hombres y al perderse uno de estos se producen ciertos trastornos.
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR, Taylor observ que en la organizacin no se d la
especializacin por lo que hizo notar que un mayordomo debia tener conocimiento en 8 campos:
A.-Tomar tiempos y detrminar costos.
B.- hacer tarjetas de instruccin.
C.- Establecer intinerarios de trabajo.
D,. Vigilar la disciplina del taller.
E.- Cuidar el abastecimiento de materiales, instrumental,etc.
F.- Adiestrar.
G.- Llevar control de calidad.
H.- Cuidar del mantenimiento y reparacin.
Por lo tanto este no sera un mayordono, sino un jefe, por lo tanto es necesario que el trabajo del jefe de
divida entre especialistas uno por cada actividad sealada y los ocho con autoridad en su campo y con la totalidad
de su personal.
VENTAJAS
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y mayor eficiencia.
Descomposicin de un trabajo de direccin complejo y difcil en varios elementos ms simples.
DESVENTAJAS
Es muy difcil diferencia y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son
somunes a varios.
Se da con mucha frecuenciala duplicidad de mando.
Surgen fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Existe facilmente quebrantamiento de la disciplina y mumerosos conflictos.
ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES),este sistema trata de
aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, por ello:
A.- Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lneal transmitida integramente a travs de un
solo jefe para cada funcin.
B.- esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o cuerpo de ellos, especializados para
cada funcin.
Este sistema es utilizado por las grandes organizaciones. El secreto del xito depende de que se precise lo que
significia ASESORAMIENTO Y SERVICIO.
UN CUERPO ASESORA CUANDO
Investiga permanentemente qu puede mejorarse o innovarse.
Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.
Sugierte los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin.
Obtiene la acepltacin y colaboracin de los jefes de lnea a base de convencimiento.
Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas y ayuda a establecerlos.
Resuelve cualquier duda o problema que se pueden presentar en su operacin, sobre todo al principio.
Revise permanentemente los resultados para estar siiempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras.
EJEMPLO:
Para un depto. De vtas. Su staff podr ser encargado de investigacin de mercados, de la publicidad, etc. Para uno
de produccin, un encargado de control de calidad, mtodos, etc. Para toda la empresa un depto. De personal, de
organizacin, etc.
UN CUERPO SIRVE CUANDO
Realizaa tareas a nombre y en beneficio de los jefes de lnea.
Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea. Los servicios que un funcionamiento o
depto. Staff realiza a nombre en beneficio y en representacin de los jefes de lnea, se funda ordinariamente
en algunas de las siguientes razones:
1.- Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la eficiencia del serivico que
deberan realizar todas las tcnicas de seleccin de persona, de organizacin, de control estadstico, etc.
-
2.- Los jefes de lnes, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos no tienen tiempo para
realizar esas funciones por sim mismos, ejemplo: sismplificacin del trabajo, adiestramiento de los obreros,
etc.
3.- Por razones de uniformidad en su aplicacin es recomendable encomendar este servicio a una persona con
elementos para coordinar los diversos aspectos, ejemplo: determinacin de vacaciones, concesin de permisos,
autorizacin de prstamos,etc.
En este caso conviene que se obtenga doble autorizacin del jefe lneal respectivo y del depto. Staff para
garantizar que ste no se convierta en funcional.
DESVENTAJAS DEL SISTEMA
Se confunden a veces los campos de aotoridad lneal y staff.
Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff considerndolo como intrusos y tericos.
Por su parte, los funcionarios staff considran como incompatentes a los jefes lineales y, salvo que tengan
personalidad, nada consiguen.
Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.
ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que
cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de es puesto (y en ocasiones de
quien lo ocupa), representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canalies de autoridad y
responsabilidad.
PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS
Revelan :
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Lneas de aotoridad y responsabiliadad.
Canales formales de comunicacin. Naturaleza lneal o staff del depto. Esto suele indicarse ya sea por
distintos colores, por distintos gruesos de la lnea de comunicacin o en forma mas usual, marcando la
autoridad lneal con lnea contnua y la staff con lnea punteada.
Los jefes de cad