taller de administración y gestión de empresas cuaderno de apuntes

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2011

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

TALLER DE

ADMINISTRACIN Y

GESTIN DE EMPRESAS.



Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te

presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas Centrales y

Aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del saber, del

hacer y del ser.

Mucho xito.-

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

VICERRECTORA ACADMICA AIEP



Mdulo: TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS

UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS REAS FUNCIONALES

Aprendizaje Esperado:

1.- Describen las caractersticas y propiedades de una empresa como sistema.

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES

1.1. La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la teora general de sistemas (TGS) y representa

la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los

trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertanlanffy.

La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear

condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de sistemas afirma que las propiedades

de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La

compresin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las

interdependencias de sus partes.

1.2. La Teora General de Sistema se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas.

Los sistemas son abiertos

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

1.3. DEFINICION DE SISTEMA

Conjunto de elementos que interactan entre si en busca de un objetivo.

En este documento se estudian tambin: Las caractersticas de los sistemas, los tipos, los parmetros, el

sistema abierto y sus caractersticas.

Adems se analizan los modelos de organizacin, le modelo de Katz y Kahn, el sociotcnico de Tavistock y la

evaluacin crtica de la teora de sistemas.



1.4 CARCTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo

complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los

lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos:

propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como

tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir

cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin

de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los

estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si

aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y

del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de

ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una

tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del

entorno.

1.5 PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por

sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del

sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin

del sistema.

Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los

resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del

sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas

con intermedios.



Procesamiento: es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las

entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que

entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroalimentacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida

con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el

sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema

depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del

ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una

amenaza.

1.6 TIPOS DE SISTEMAS

Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interacta con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo

de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra)

Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e nter actuacin de sus elementos con el medio

ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales)

Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturacin

depende de ventas para elaborar el documento correspondiente)

nteractuacin: los elementos del sistema actan entre s. (Ej.: la pila interacta con el reloj para dar la

informacin de la hora).

No siempre se da una interdependencia e nter actuacin al mismo tiempo entre los diferentes componentes,

en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfuncin en el sistema.

Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad

indivisible (Ej. clula, el hombre en la sociedad)

1.7 Elementos del Sistema Abierto.

Sinergia: Entindase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con

base a unos requisitos que hacen posible su existencia.

Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos

individuales componen la totalidad denominado sistema.

Entropa: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden.

Negentropa: Son las acciones tomadas por la organizacin para corregir el desorden.



Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organizacin est compuesto por los subestimas

que sinrgicamente hacen posible esa unidad.

Los subsistemas organizacionales bsicos son:

Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la

organizacin.

Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de informacin financiera y la

estabilidad monetaria de la organizacin.

Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organizacin a travs de la

satisfaccin de las necesidades de los consumidores de sus productos.

Subsistema de produccin: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al

entorno.

2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIN.

2.1 QU SON LOS MODELOS DE GESTIN?

Los modelos de gestin son en realidad una arquitectura de sistemas de gestin y control aplicados a un

paradigma especfico de una empresa determinada. Su valor real est en que ningn modelamiento es igual a

otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias

sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales

en otros y en muchos muy diferentes.

No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de smiles. Basta que una persona sea diferente

a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados.

El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difcil de

visualizar, tanto en los factores de produccin, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que

solo el ser humano es capaz de jugar con destreza.

Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros das ha evolucionado de esclavo a potencial

humano, en un salto increble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de

reaccionar y de acoplarse socio tcnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una

dcada era impensado.



Increblemente el dominio de los computadores ahora es domstico; el manejo de las tecnologas de

multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones; la

velocidad de reaccin ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho ms

grande de recursos que lo que se perciba hace diez aos.

La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez ms transparentes lo que

genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones polticas, econmicas, legales,

medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias.

Todo ese orden responde a modelamiento, y aunque las universidades e institutos tcnicos, solo se han

preocupado de modelar las finanzas, el marketing para grandes organizaciones, la contabilidad, la ingeniera

de produccin y logstica, la actividad motora ms importante de las economas ha sido brutalmente

descuidada siendo un campo casi holstico con poco peso cientfico y gran especulacin psicolgica que, en

definitiva, ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempearla, lo que

contribuye a que el empresariado desconfe de ella a pesar de aceptarla a regaadientes.

La verdad sea dicha, la mayora de los profesionales de cualquier rea no son capaces de iterar el xito en

los negocios, ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo, ni de explicarse el porqu les va bien o

porqu les va mal. En general cuando la venta va mal, suelen afectar el capital humano deshacindose de los

que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazndolos por otros novatos que retardan el desarrollo

merced a la prdida de memoria organizacional que la rotacin genera.

Las ventas son realmente un mundo para gente ruda, hasta que se logra aplicar un modelo que permita

aprovechar al mximo al recurso humano de ventas, en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se

puede administrar para el xito.

Ignorar que somos seres sociales, gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro, conlleva a

despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de

cosas. Como deca Emerson: las cosas suceden por ley, no por azar.

2.2 PORQU MODELAR LA GESTIN?

Peter Drucker defini la gestin como: hacer que las cosas sucedan; esto significa en la prctica una

continua adaptacin a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organizacin, sino

del propio gestionador que da a da va cambiando imperceptiblemente en relacin a su acervo experiencial,

su componente etreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.



La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interaccin de accin, control y reaccin.

Esto es una definicin, donde todo se ordena lgicamente en torno a elementos sistmicos que garantizan

una continua adaptacin al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman feedback y que

este autor denomina: reaccin racionalizada al cambio.

En la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climticos, las

reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logsticos, los avatares econmicos,

etc. Nada es estable y solo el cambio est garantizado, por tanto los resultados de ventas positivos, son un

objetivo dinmico que siempre est ms lejos de lo que planificamos y ms cerca de lo que el esfuerzo y el

rendimiento humano creen que est.

Este continuo vaivn hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, y que el vendedor nace, y que

los clientes son del vendedor, etc., y as una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su

justo lugar. Los negocios no son todos iguales.

Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo til y efectivo en el mediano y largo plazo, varan

de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. En ese momento el enfoque macro es muy til, como el plan

estratgico, la estrategia comercial, etc., sin embargo, de ah en adelante se todo parece diluirse,

descuidando las acciones micro y dejndolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo

que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio, transformndose en un experto en generar

guerras de precios, contraer los mrgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio, y en muchos

casos, negociando ms con su propia empresa que con sus clientes.

De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la direccin prctica de las ventas consiste en hacer reuniones

de motivacin, amenazar, despedir y salir con vendedores a ver como trabajan sin manejar herramientas de

diagnstico que le permitan concluir para cambiar.

Todas estas razones hacen urgente modelar la gestin y el control de los recursos humanos de ventas,

haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que

otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones micro, mejorando ostensiblemente

el da a da y administrando crecimiento de ventas.



2.3 SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIN Y CONTROL?

La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnstico se pueden modelar sistemas de gestin y

control tipo corte ingls que funcionan a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un

saludable crecimiento proporcional a su tamao, sino corren el riesgo de morir de acromegalia, que

irremediablemente les puede llevar a un schock financiero.

Un buen diagnstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que

adoptar. Esto porque los factores estables que permiten construir slidamente sobre factores y paradigmas

correctamente identificados.

Es claro, por ejemplo, que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a

que no los podemos controlar, en este caso hay que administrar los productos que son el factor ms estable.

Sin embargo, el tipo de producto, la amplitud y profundidad de su mix, el grado de agresividad del mercado, la

virulencia de los competidores, etc., va a determinar que modelo usar. Es como disear un guante.

Hay mercados que se mueven por proyectos, otros por clientes, otros por productos, otros por moda, etc.,

esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con xito. Cuando se

habla de un especialista se est hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de

las ventas, sino en el campo de la gestin, del control y del diseo de herramientas de gestin; la habilidad

para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos

modelos en las organizaciones que los requieren. No es fcil dar con un verdadero especialista en gestin y

control, que se comprometa con los resultados y que sea sinnimo de garanta de resultados. Estamos

hablando de pasar de la operacin aficionada de las ventas a la operacin profesional de un departamento de

ventas.

Los modelos de gestin empresarial representan una nueva concepcin sistemtica que sirve como impulso

para la bsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestin

empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma.

Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayora de los modelos de gestin empresarial trabajan con

sistemas informticos e implementos tecnolgicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel

muchsimo ms alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionndolos

en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados.

Los modelos de gestin son muy diferentes entre s, pero es importante destacar que todos y cada uno de



ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse segn el tipo de empresa en la que se practique la

gestin correspondiente.

A continuacin, nombraremos algunos de los modelos de gestin ms utilizados por la mayora de las

grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestin de Harper y Lynch, que suele

comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratgico que lleva a cabo una previsin de todas las

necesidades que presenta la gestin de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades

determinadas tales como el anlisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesin, la

formacin y el clima y motivacin laboral.

Con estos elementos, es probable que se logre una optimizacin en cuanto a la gestin de recursos humanos,

lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados

que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.

Una de las caractersticas principales de este modelo de gestin es que el mismo posee un cierto carcter

descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestin de

recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operacin y dinmica.

Otro de los modelos de gestin que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una

supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en

una empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categoras: objetivos sociales, objetivos organizativos,

objetivos funcionales y objetivos personales.



No obstante, este modelo de gestin no posee con una proyeccin estratgica de los recursos humanos pero

e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafos no

solo resulta ser positivo si no que tambin, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que

se pueda llevar a cabo la estabilizacin del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de

continuidad en la operacin correspondiente a la gestin de recursos humanos. El tercero de los modelos de

gestin utilizados en hoy en da, es el correspondiente a Adalberto Chiavenato.

En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestin de una

empresa se focalizan en seis vertientes: la admisin de personas, que se encuentra relacionada directamente

con la seleccin y posterior contratacin de personal eficiente; en la aplicacin de dichas personas (para que

puedan ayudar en la compensacin laboral, mediante la evaluacin y el anlisis del desempeo; en el

desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo tambin el de las personas en sus reas

laborales; en la retencin del personal utilizando en este caso los cursos de capacitacin como medio para

llevarla a cabo; y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de

informacin y bases de datos informticos. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestin

empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas

correspondientes a la empresa gestionada. El ltimo de los modelos de gestin ms utilizados es el de Beer y

sus colaboradores, en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestin

de los recursos humanos, en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en

cuanto a las polticas correspondientes. En este modelo de gestin se explica detalladamente el hecho de que

la participacin de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos

pertenecientes a la empresa.

Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafos de una sociedad en constante cambio y

altamente competitiva que exige nuevos modelos de organizacin y liderazgo. Ya no sirven las estrategias del

pasado. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. En este artculo, se

pretende exhibir elevada importancia de Gestin de Capital Humano propio de la empresa y aportacin de la

Consultara externa como una inversin y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestin

empresarial.

Es ahora cuando hemos de preguntarnos, est mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestin?



Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresas han funcionado durante muchos

aos con ellos consiguiendo resultados positivos. Pero, se podran mejorar los resultados y la rentabilidad

sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?, la respuesta es claramente NO.

Por ello, las empresas estn incorporando nuevos conceptos en los sistemas de direccin y gestin:

Consultora Global (cuyo todo es mayor que simple suma de las partes), las Nuevas Tecnologas, la gestin

de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio constante,

la gestin de la innovacin, etc.

Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que,

ante el ms que probable enfriamiento econmico, la empresa ha de optimizar la gestin de sus recursos.

Conceptos que ms afectan a la gestin empresarial:

Consultora externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y

se han de gestionar como tales. La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una

organizacin en obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios no fcilmente imitables

por otro competidor, entendemos como ventaja competitiva.

La tecnologa bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores

siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada organizacin.

La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, el marcado, los

competidores, los clientes, y los proveedores son ms globales.

El enfoque al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables.

Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e

introducidos en la cultura empresarial.

Elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan evolucionar al modelo de negocio

tradicional hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales.

Las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralizacin y polivalencia en el trabajo,

donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofa de calidad total en el servicio a

sus clientes externos e internos.



Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizacin de sus

estructuras, a mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de talento humano a travs

de consultora externa para el logro de sus objetivos.

Por ello, es fundamental consideracin del capital humano como una ventaja competitiva bsica y real, ms

all de los recursos materiales, financieros o tecnolgicos. La razn principal por la que puede ser entendido

como el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que

existe entre las organizaciones y las personas.

Hoy la mayora de las empresas empiezan a notar que la competitividad est directamente relacionada con la

capacidad que tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Para sobrevivir y desarrollarse deben

estimular el desarrollo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratgico

ms importante el cual permitir construir organizaciones productivas, eficientes e inteligentes; de aprendizaje

y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de la sociedad.

En el rea de tecnologa, aunque es cierto que el uso de los sistemas de informacin ha crecido

considerablemente en los ltimos aos y que la mayora de las empresas los utilizan, la postura actual ante

Internet, comercio electrnico, dispositivos mviles, etc. es de expectacin y de cierta desconfianza.

Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnolgicos, sino como importantes

oportunidades para mejorar resultados. La tecnologa siempre ha de ser vista como una herramienta para

optimizar negocios y no como un fin.

En actual contexto de negocios las empresas necesitan compaeros de viaje para mejorar sus modelos de

gestin, desarrollando esta transicin de manera no traumtica y consiguiendo mejorar sus resultados desde

el primer momento. Necesitan compaeros que les ayuden tanto en el rea de direccin como en el rea

tecnolgica para obtener soluciones integrales.

Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de los trabajadores y de la consultora

global externa. Las consultoras de bsqueda y seleccin de directivos manifiestan la evidente dificultad en

fichar talentos. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las

organizaciones girarn en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario.



La evolucin en el campo de la Gestin Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado.

Las organizaciones que entiendan este profundo cambio sern los lderes del maana. Lo que realmente

diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestin donde encontramos que estos elementos estn

pasando de ser recomendables a ser indispensables:

Consultora externa

Capital humano propio

La tecnologa

La globalizacin

El enfoque al cliente y la innovacin

Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la

cultura empresarial.

Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestin y

aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial.

Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000 son complementarios, ya que

los Modelos de Excelencia estn basados en criterios o principios de gestin, que sirven a la Direccin para

establecer una Visin Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la

Organizacin. As mismo, la autoevaluacin permite identificar los puntos fuertes y las reas de mejora, es

decir QUE mejorar.

Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas, establecen requisitos concretos de actuacin, es decir

indican COMO hay que hacer las cosas en relacin con los Sistemas de Gestin de la Calidad, y por tanto

sirven a los profesionales para establecer una Visin Operativa y materializar en la organizacin del da a da

las polticas establecidas por la Direccin.

La Visin Directiva basada en los criterios o principios de gestin (liderazgo, alianzas y recursos...) que

aparecen en los Modelos de Excelencia, es complementaria con la Visin Operativa, basada en requisitos y

directrices de actuacin que indican las normas ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o

principio de gestin que sustenta cada Modelo de Excelencia, con los requisitos y directrices de Gestin de la

Calidad de las ISO 9000. En la figura adjunta, se describe tambin, como a cada nivel de madurez o estadio

organizativo, le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicacin tanto de los criterios y



principios de gestin de los Modelos de Excelencia, como en el de aplicacin de los requisitos y directrices de

los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000.

Esta situacin est evidenciada por el hecho de que prcticamente el 100% de las Organizaciones premiadas

con los modelos de Excelencia, se benefician tambin del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas)

en su gestin diaria.

Por todo ello la pregunta no es qu elijo?, sino cmo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO

9000 y de los Modelos de Excelencia?



2.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE

Cada vez ms empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestin empresarial tomando como

referencia los principios o fundamentos de la Excelencia.

La utilizacin de estos modelos y sistemas para mejorar la gestin persiguen la eficiencia econmica de la

organizacin as como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. En definitiva las organizaciones que los

utilizan buscan:

Orientar la gestin a la Satisfaccin del Cliente.

Situar la Calidad como objetivo prioritario.

Mejorar Continuamente los procesos de la empresa.

Fomentar la participacin de todos los empleados.

Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantacin de Modelos avanzados de Gestin son:

Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los dems.

Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial.

Obtener una visin del conjunto de la organizacin as como visiones parciales de la misma.

Introducir criterios objetivos en la autoevaluacin de la organizacin.

Implicar a todos los estamentos y niveles de la organizacin.

Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organizacin.

Estimular al personal para conseguir la mejora continua.

Medir la evolucin y progreso de la organizacin.

Compararse con otras organizaciones.

2.5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000

Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad, por primera vez en la historia, un sistema de

calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. La evidencia de su xito,

lo indica el hecho de que son aplicadas por ms de 1.000.000 de organizaciones en ms de 160 pases, y que

son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automvil

(ISO/TS 16.949) o el aeronutico (EN 9100).



Dentro de la familia de las ISO 9000, el llamado par coherente de normas ISO 9001+ISO 9004, estn

diseadas para complementarse entre s, por lo que poseen una estructura similar, y constituyen un camino

estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos

para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes

interesadas. De esta forma, la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia

global, para aquellas organizaciones que deseen avanzar ms all de los requisitos de la ISO 9001, as como

criterios para la autoevaluacin basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174.



2.6 RSE COMO MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

Para algunos la RSE es una moda pasajera, como muchas otras en el mundo de los negocios.

Pero para la mayora es una tendencia que recin comienza a extenderse su implementacin y que tiene

muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestin empresarial a largo plazo. Esta es una

herramienta que se basa en el equilibrio entre tres reas el econmico, el social y el ambiental. La idea

principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y

con el mnimo dao al medio ambiente. Adems de un comportamiento transparente y tico en todas sus

actividades y polticas.

Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida, debido a los importantes beneficios que ya

se pueden analizar en los casos de xito.

Los ms importantes son:

- Aumentos de productividad, mayor competitividad, y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que

se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo.

- Existen cada da mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa, o

sea para cotizarla no solo utilizan indicadores econmicos sino evalan el capital y comportamiento social.

Esta valoracin se realiza a la hora de otorgar crditos y subsidios internacionales, compras, fusiones etc. Las

empresas con una poltica slida de RSE tienen una mayor cotizacin en el mercado, ya que son ms

predecibles.



- Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa, de sus marcas y

productos.

- Mayor consideracin y aceptacin del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que

el mismo fue realizado segn pautas socialmente responsables.

- Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestin empresarial el cual es perfectamente compatible con

modelos de gestin de calidad o ambiental, permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de

polticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo

plazo.

- Reduccin y prevencin de problemas legales asociados a temas laborales, ambientales, juicios civiles, etc.

- Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los

empleados.

Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase

ganar dinero a cualquier precio que se enmarca dentro de una filosofa y concepcin en la forma de hacer

negocios, la cual es contraria a las premisas de la RSE.

La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a travs

de realizar actividades para lograr un cambio social desde su funcin en colaboracin con el estado y de esta

manera mejorar la realidad.

2.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA. La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores

productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).

En una actividad industrial se adquieren materias primas (funcin de aprovisionamiento) y otros inputs

productivos, como los recursos humanos (funcin de gestin de personal), para incorporarlas a un proceso de

fabricacin y obtener un producto terminado (funcin de produccin) que ser posteriormente vendido en el

mercado (funcin de distribucin o funcin comercial).



SISTEMA EMPRESA

Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricacin ha sido necesario aplicar una

determinada tecnologa, ya sea propia o de terceros (funcin de investigacin y desarrollo).

Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar

la adquisicin de los factores productivos (funcin financiera). Esta funcin incluye tanto la funcin de

aprovisionamiento de capital o funcin financiera estricta como la funcin de inversin.

Entradas

(Inputs)

Salidas

(Output)

Actividades de transformacin

Control



2.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.

SISTEMA REAL SISTEMA FINANCIERO SISTEMA ADMINISTRATIVO

APROVISIONAMIENTO

FABRICACIN

DISTRIBUCIN O COMERCIALIZACIN

RECURSOS HUMANOS

INVESTIGACIN Y

DESARROLLO

FINANCIERO

INVERSIN

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

GESTIN

CONTROL

INFORMACIN



2.9 TIPOS DE ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha

interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe

conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la

empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su

actuacin; as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico.

a) El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos

los elementos que lo componen. Las variables de este entorno general son de tipo cultural, educativo,

demogrfico, sociolgico, econmico, poltico, legal, etc.

b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su

entorno competitivo.



Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este momento un gran reto para las

empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar

influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad,

entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la

seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos,

que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la

entidad.

As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el

que deja pasar sta, por lo que se transformar en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos

interesa conocer la naturaleza o tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de

variables cmo son:

a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la

empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los

factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.

b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del

entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo

proceso de cambio, el entorno es dinmico.



c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de los factores del entorno. Se

ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico

sea mayor incertidumbre presenta.

Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de carcter muy general que

son:

1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:

- Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia.

- Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre.

2.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.



Dentro de una empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Una posible divisin es:

Produccin y logstica

Direccin y recursos humanos

Comercial (marketing)

Finanzas y administracin

Sistemas de informacin

Ventas

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.

REA DE FINANZAS

Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa,

esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los

objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la

empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

REA DE MARKETING

Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario

final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el plan de

mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la

distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin.

REA DE PRODUCCIN.

Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los

recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin.

Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo,

el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.

REA DE PERSONAL

Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las

principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz,

responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal;

el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.



La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro reas, es

exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo

para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el

crecimiento y desarrollo empresarial.

UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE GESTIN DE EMPRESAS

Aprendizaje Esperado:

1.- Evaluar la gestin de empresas, utilizando indicadores, variables y datos bajo una estructura de

concepcin sistmica de estas.

3. INDICADORES

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para

hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas

acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en

trminos de contribucin a las metas de la empresa.

El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que

busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el

desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos

organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el

medioambiente a la organizacin. El "performance", traducido deficientemente al castellano como

desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos

de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos,

resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma

de decisiones

Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de

los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas,

pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero

tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:

o El desempeo es un fenmeno real.

o Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o

mejorar, etc.



Las preguntas son:

o Qu es el desempeo?

o Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin, grupo o persona

est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y

podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE

(objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las

estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. La

administracin del desempeo (o performance Management, como se conoce en su versin en ingls) "es un

sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la

gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos

organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:

o Objetivos

o Competencias

o Indicadores de gestin

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. Las

competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los

comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden

ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el

desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los

objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamiento

requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo

a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan

efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.



3.1 NDICE E INDICADOR

Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y

tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser

histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a

travs de diagnstico.

3.2 INDICADORES DE GESTIN

o Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se

estn logrando los objetivos estratgicos.

o Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una

organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

o Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y

verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.

o Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

o EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder

la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el

plan.

3.3 POR QU MEDIR Y PARA QU?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se

puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn

experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a

entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de

negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en



estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir

deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a

medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de

definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos

fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los

sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

o Por qu la empresa debe tomar decisiones.

o Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a

ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

o Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.

o Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos

donde se est ms dbil.

o Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia

o ineficiencia)

Para qu medir?

o Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

o Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

o Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus

consecuencias en el menor tiempo posible.

o Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.

o Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.

o Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

o Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

o Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

o Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.



3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

o Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica

descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

o Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo

usan.

o Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

3.5 TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de

resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se

quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de

eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los

aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente

los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera.

De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron

las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la

productividad.

3.6 CATEGORAS DE LOS INDICADORES

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e

indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los

indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.



o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la

conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las

razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento

del programa de pedidos.

o Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene

de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las

razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y

oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y

la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los

indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos

invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un

producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los

indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto

en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con

relacin a los pedidos.

o Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o

establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y

planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten

administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de

productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.



3.7 PROPSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para

que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes

objetivos:

o Comunicar la estrategia.

o Comunicar las metas.

o Identificar problemas y oportunidades.

o Diagnosticar problemas.

o Entender procesos.

o Definir responsabilidades.

o Mejorar el control de la empresa.

o Identificar iniciativas y acciones necesarias.

o Medir comportamientos.

o Facilitar la delegacin en las personas.

o Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar

la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin

de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.

Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerencial" por

organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras

que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de

Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de

Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y

medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una

organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los

componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.



Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y

control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de

motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la

organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones

deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones

personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas

habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no

desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no

coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan

original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

o El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

o Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una

actividad con objetivos mltiples.

o Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

o Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"

o Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.

o Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y

el valor ptimo del equipo humano.

o Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el

endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

o Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las

personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,...



3.8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista

francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter

Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y

la productividad.

En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno

de los factores para obtenerla.

El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra,

capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad

de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos /

servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.



Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se

pag y qu premio se recibi.

Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores Inter - relacionados que orienten para elevar holisticamente (el

sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal

manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el

llamado costo beneficio sea el deseable.

Por qu medir la productividad?

o Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.

o Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias.

o Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas,

con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.

o Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la

calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

o Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello

estimular la cooperacin o construccin colectiva.

o Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.

Cmo se eleva la productividad?

o Forjando cultura.

o Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.

o Incorporando mayor valor agregado al producto.

o Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios -

mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -.

o Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura.

o Invirtiendo en capital fsico y capital humano.

o Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros,

las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs

velocidad a la que sale el dinero.



o Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de

produccin.

3. 9 LA COMPETITIVIDAD

La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar

ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad

o caractersticas para lograr un objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se

mencionan a continuacin:

Un Pas

o Infraestructura moderna.

o Recursos humanos preparados.

o Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las

inversiones extranjeras, etc.

Una Empresa

o Alta calidad de los productos y servicios.

o Alta productividad.

o Eficiencia.

o Buena gerencia.

o Recursos humanos preparados.

o Insumos de primera calidad.

o Presentacin inmejorable de sus productos.

o Excelentes mecanismos de comercializacin.

Una Persona

o Eficiente.

o Actualizado.

o Que agregue valor.

o Productivo en la unidad donde se desempea.



3.9.1 CMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD?

o Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de

productividad.

o Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.

o Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el

empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

3.10 DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin

1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los

departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.

2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o

normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico

como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,

aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito

tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere.

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con

procesos, estructura, desempeo y clientes.

o FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea

y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la

organizacin.



o PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,

informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas

(resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los

clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

o ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados

los elementos que la componen para operar.

o DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se

produce y lo que se espera que esta entregue.

o CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son

para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y

expectativas respecto de lo que reciben del rea.

3.11 CONDICIONES BSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin

imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades.

Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su

fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es

decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que

se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar

las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos

actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).

Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores

externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado.

Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la

caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita

automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.



A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe

aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados

por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin

(relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe

estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello,

siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable.

3.12 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el

trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este

motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de

indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la

organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras

palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a

interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la

formulacin de las siguientes preguntas:

1. Qu se hace? Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de

tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la

descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.

2. Qu se desea medir? A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10)

segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin

puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la

organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que

consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. Quin utilizar la informacin? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben

seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en

funcin de quin los ha de utilizar.



4. Cada cunto tiempo? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se

desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin,

los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.

5. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su

estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la

misma y que servirn para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son

las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:

capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la

capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas

clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-

financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

3.13 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms

econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso,

de un proyecto o de la gestin de los individuos "hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la

cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del

cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima

los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto

implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente

significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.



Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro

producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un

empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin

la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida

y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea

que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el

cliente.

Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo

los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy

seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez.

La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente

establecidos:

o Gestin estratgica o corporativa

o Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.

o Gestin operativa

La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se

emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que

se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan

hacerla verificable.

Estos patrones son:

o Atributo: Es el que identifica la meta.

o Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.

o Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.



o Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

o Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.

o Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.

o Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.

o Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la

meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso

o labor que se pretende adelantar.

Concepcin

Monitoreo

Evaluacin final de la gestin

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las

metodologas impartidas en la capacitacin.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:

o ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

o UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

o RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que

el indicador puede tomar.

E- DISEAR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin,

asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.



F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

o La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el

trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este

acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la

cultura de la medicin y el autocontrol.

o Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean

en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.

o Pertinencia del indicador.

o Valores y rangos establecidos.

o Fuentes de informacin seleccionadas.

o Proceso de toma y presentacin de la informacin.

o Frecuencia en la toma de la informacin.

o Destinatario de la informacin

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de

operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan

definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las

organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias

y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y

efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las

personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.



3.13.1 REGLAS PRCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE

INDICADORES

Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se

muestran a continuacin:

o Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa

sin probar y consolidar la actual.

o Fuerte implicac

taller de administración y gestión de empresas cuaderno de apuntes

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