aplicaÇÃo da estratÉgia do oceano azul em uma …

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO

OCEANO AZUL EM UMA EMPRESA DE

CONSULTORIA JÚNIOR

Carolina Campos Nagem Araújo (Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais)

[email protected]

Jenifer Silva de Oliveira (Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais)

[email protected]

Paola da Silva Vianelo Pereira (Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais)

[email protected]

Priscilla Castro Leandro da Costa (Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais)

[email protected]

Matheus Luiz Pontelo de Souza (Universidade Federal de Minas Gerais)

[email protected]

Pequenas empresas apresentam dificuldades para se destacar no

mercado. Quando se trata de empresas no ramo de consultoria júnior

isso é ainda mais dificultoso, devido ao grande número de empresas

existentes. Neste contexto, o uso de métodos e ferramentas auxiliares à

gestão estratégica do negócio apresenta potencial de auxílio. Logo, o

objetivo deste trabalho é aplicar e analisar a metodologia do oceano

azul e três ferramentas do método no ambiente de consultoria júnior e

identificar fatores preponderantes para o sucesso ou fracasso da

aplicação. Para tanto, utilizou-se a metodologia pesquisa-ação,

através da qual membros de quatro empresas juniores e da empresa

estudada foram entrevistados. Após análise, comparação das

entrevistas e preenchimento das ferramentas escolhidas foram

encontrados fatores principais que influenciaram a aplicação do

método oceano azul: conhecimento da base teórica sobre o método e

momento no ciclo de vida da empresa. Estes fatores foram abordados

e, em seguida, foram descritas as adversidades e ponderações

relacionadas à aplicação dos métodos.

Palavras-chave: Método, Estratégia do Oceano Azul, Empresa Júnior

mailto:[email protected]



XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

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1. Introdução

O posicionamento estratégico, segundo Porter (1996), tenta atingir uma vantagem competitiva

sustentável ao preservar o que é distinguível sobre a empresa, realizando atividades

diferentes dos rivais ou fazendo atividades similares de forma diferente. Já para Kim e

Mauborgne (2015), as empresas precisam ir além da competição. Pinheiro e Pinheiro (2006),

complementam mantendo que somente através da inovação se desenvolverá uma vantagem

competitiva de valor.

Há anos, organizações vêm implantando estratégias organizacionais focadas em ganhar

mercado, sobressaindo de outras empresas competidoras no setor, melhorando seus produtos

por um mesmo preço, inovando em atributos de um mesmo produto ou oferecendo produtos

de menor qualidade e menor preço (KIM; MAUBORGNE, 2015). As estratégias implantadas

em grande parte das empresas atuais têm esses objetivos a serem alcançados. Dessa maneira,

a concorrência ainda é um fator de forte relevância ao desenvolver um produto ou oferecer um

serviço ao cliente. Os autores Kim e Mauborgne (2015) acompanharam a implementação de

estratégias em organizações de vários países e, a partir de uma pesquisa, desenvolveram o

método do oceano azul.

Em um ambiente cada vez mais competitivo, a estratégia do oceano azul (KIM;

MAUBORGNE, 2015) busca questionar a proposta de valor das empresas, fazendo-as rever

suas práticas e seus produtos, de forma a reduzir ou eliminar a concorrência já existente,

criando um novo mercado para a empresa em questão. Essa estratégia cria um novo

paradigma do pensar e agir estrategicamente, construído a partir da observação de

organizações vencedoras (KIM; MAUBORGNE, 2015) e apresenta diversas ferramentas para

que a formulação e execução do método sejam sistemáticas e realizáveis.

Dado o exposto, pequenas empresas de consultoria júnior ainda em processo de criação e

estruturação, tanto do seu portfólio de serviços, quanto dos seus processos internos,

apresentam necessidade de se destacar no mercado, porém a obtenção de clientes e projetos se

torna cada vez mais difícil, devido ao grande número empresas do mesmo segmento. A

empresa de consultoria júnior estudada neste trabalho atua nas áreas de inovação,

empreendedorismo tecnológico e gestão de pequenas empresa de tecnologia, sendo estes

setores já preenchidos por empresas de vários os tamanhos, de longa trajetória e de

reconhecimento pelos clientes.



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No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Consultores, ABCO (2014), 65% das

consultorias estão localizadas na região Sudeste do país e atuam principalmente em processos

de planejamento, estratégia organizacional e gestão de negócios.

Buscando solucionar esse problema, a pesquisa tem como objetivo buscar uma inovação de

valor, para a empresa estudada, aplicando-se a estratégia do oceano azul (KIM;

MAUBORGNE, 2015).

O artigo se estrutura da seguinte forma: primeiramente apresenta os temas teóricos

norteadores para embasamento do método aplicado, bem como três das ferramentas

apresentadas no livro A Estratégia do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2015), sendo elas

a matriz de avaliação de valor, o modelo das quatro ações como forma de se alcançar a matriz

eliminar-reduzir-elevar-criar. Em seguida, a metodologia de pesquisa e a discussão dos

resultados. Por fim, são feitas as considerações finais.

2. Referencial teórico

2.1. A estratégia do oceano azul

A metodologia do oceano azul foi concebido com o propósito de que para as empresas serem

bem sucedidas devem parar de competir e ocupar um mercado previamente não explorado,

agregando valor e maximizando os lucros obtidos.

A unidade de análise adequada para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto

desempenho é o movimento estratégico, um conjunto de decisões e ações gerenciais que

resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados (KIM;

MAUBORGNE, 2015). Em uma visão empresarial, Cavalcanti et al. (2007) diz que a

essência da estratégia é complexa e utiliza vários processos de pensamento. Envolve tanto as

questões de processo como as questões de conteúdo. Além disto, a estratégia focaliza o

esforço da organização, dando-lhe direção, consistência, e sintetizando diferentes visões com

um grau ótimo de generalidade (CAVALCANTI ET AL., 2007). É exatamente o modo como

a estratégia é adotada que diferencia os resultados da abordagem, empresas criadoras de

oceanos azuis adotam uma lógica de inovação de valor, que atribui a mesma ênfase ao valor e

à inovação. Inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com

utilidade, com preço e com ganhos de custo (KIM; MAUBORGNE, 2015).



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É possível quantificar o impacto da criação do oceano azul sobre o crescimento das empresas

quanto a receita e aos lucros, além do valor que sua inovação traz para os clientes. Os

benefícios decorrente da descoberta de águas azuis são evidentes (KIM; MAUBORGNE,

2015). Logo, para Margem et al (2011), nenhum novo modelo estratégico se compare a

estratégia do oceano azul .

2.2. Oceano azul e oceano vermelho

Os oceanos vermelhos representam setores existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já

os oceanos azuis abrangem os setores não existentes hoje. É o espaço do mercado

desconhecido (KIM; MAUBORGNE, 2015). A Figura 1, ilustra bem a diferenciação entre os

oceanos, embora a maioria dos oceanos azuis se desenvolvem dentro dos oceanos vermelhos,

mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes (KIM; MAUBORGNE, 2015)

Figura 1 - Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul

Fonte: Kim; Mauborgne (2015)

Em oceanos vermelhos, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar uma maior

fatia da demanda existente. Já em oceanos azuis é importante reduzir os custos e, ao mesmo

tempo, aumentar o valor para os compradores (KIM; MAUBORGNE, 2015).

Segundo Kim e Mauborgne (2015), no oceano azul, as empresas perseguem diferenciação e

liderança de custos, indo contra o dogma de que as empresas devem oferecer maior valor a

maior custo ou igual valor a menor custo para ganhar (trade-off valor–custo).



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3. Ferramentas e modelos do método

Para a exploração de oceanos azuis, utiliza-se a aplicação de um conjunto de ferramentas e

modelos analíticos, três delas serão explicadas a seguir.

3.1. Matriz de avaliação de valor

Segundo Kim e Mauborgne (2015), a matriz de avaliação de valor é um modelo analítico de

suma importância para a inovação de valor e para a criação de oceanos azuis. Conforme

mostrado na Figura 2, no eixo horizontal são plotados os atributos nos quais o setor se baseia,

onde os consumidores veem valor e onde as empresas investem. No eixo vertical fica a

classificação de cada um dos atributos (como extremo alto e baixo). Com isso, é possível

traçar linhas (curvas de valor) para descrever as empresas e ver claramente o posicionamento

delas (KIM; MAUBORGNE, 2015).

Figura 2 - Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil


O Cirque du Soleil é um exemplo de organização que apostou na aplicação da metodologia. A

matriz de avaliação de valor da empresa permite a comparação gráfica de sua curva de valor

com a curva de alguns concorrentes, além de deixar explícito o afastamento da lógica

convencional dos outros circos (KIM; MAUBORGNE, 2015).



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3.2. Modelo das quatro ações

O modelo das quatro ações, tem como objetivo a reconstrução dos elementos de valor para o

comprador, na elaboração de uma nova curva de valor. Conforme mostrado na Figura 3,

dispõe-se de quatro perguntas chave, que questionam a lógica estratégica e um modelo de

negócio do setor (KIM; MAUBORGNE, 2015).

Figura 3 - Modelo das quatro ações


Em relação ao quesito eliminar, propõe-se a eliminação de atributos de valor que a muito

tempo servem de base para concorrência no setor. O reduzir, analisa-se se existe excesso nos

atributos dos produtos e serviços oferecidos. As empresas prestam serviço muito além dos

requerimentos dos clientes, aumentando em vão sua estrutura de custos (KIM;

MAUBORGNE, 2015). Elevar é identificar e corrigir as limitações que o setor impõe aos

clientes. E por fim, criar, implica em descobrir fontes inteiramente novas de valor para os

compradores, segundo Kim e Mauborgne (2015) deve-se criar novas demandas e mudar a

estratégia de preço do setor.

É por meio da eliminação e redução que a empresa desenvolve novas ideias sobre como

otimizar sua estrutura de custos em comparação a seus concorrentes, as outras duas ações

(elevar e criar), fornecem insights sobre como aumentar o valor para os compradores e criar



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nova demanda. (KIM; MAUBORGNE, 2015). Em conjunto essas quatro ações oferecem

experiências inteiramente novas, enquanto mantém baixos estrutura de custos.

3.3. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

Para construir uma nova curva de valor, usa-se uma ferramenta essencial para induzir as

empresas a não só responder as quatro perguntas do modelo, mas a agir com base nelas. Essa

ferramenta proporciona um efeito imediato, pois a empresa vai conseguir ter uma visão

melhor sobre seus pontos negativos e positivos, e onde estão em competição com o oceano

vermelho (KIM; MAUBORGNE, 2015).

Kim e Mauborgne (2015), expressam que o modelo da matriz eliminar-reduzir-elevar-criar,

força a empresa a investigar e colocar todos os atributos em que ela é mais fortes no mercado,

onde deve melhorar, pontos em que deve reduzir as variações no mercado, e criar um novo

modelo de oceano azul.

Além do modelo ajudar a criar uma nova curva de valor, matriz ajuda a empresa a focar

melhor nos seus resultados, ter uma nova perspectiva de mercado, e destacar quais são seus

pontos de diferenciação do mercado. Essa matriz auxilia no desenvolvimento não só da

empresa, mas das pessoas envolvidas no seu crescimento, fazendo com que elas possam ter

uma noção geral dos atributos fornecidos, e na criação deles (KIM; MAUBORGNE, 2015).

Para termos uma melhor visão sobre a matriz, na Figura 4 podemos ver que o Circo du Soleil

inovou na criação do oceano azul, colocando os atributos que eliminaram, elevaram,

reduziram e criaram. Com esses atributos, podemos ver o quanto eles inovaram no mercado

de circos.

Figura 4 - Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar Circo du Soleil



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4. Metodologia

O procedimento metodológico escolhido para o artigo é pesquisa-ação. A metodologia pode

ser vista como uma forma de relacionar estreitamente as realidades teórica e prática.

Segundo Tripp (2006), pesquisa-ação é uma forma de investigação-ação que utiliza técnicas

de pesquisa consagradas para informar a ação que se decide tomar para melhorar a prática. A

pesquisa-ação planeja, implementa, descreve e avalia uma mudança para a melhora de sua

prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática quanto da própria

investigação. (TRIPP, 2006). É importante também compreender como se deu a aplicação da

pesquisa-ação neste estudo, em termos de ações realizadas.

Foi escolhida uma pequena empresa júnior do ramo de consultoria para a aplicação do método

oceano azul. Determinou-se a princípio, quais as ferramentas do método seriam utilizadas,

estas foram escolhidas por serem de essencial importância para a análise, além de primordiais

para o entendimento do mercado e da posição da empresa em estudo, e ainda, por

possibilitarem a criação de novas ideias baseadas nessa análise do mercado. São ferramentas

visuais, que facilitam o entendimento e a aplicação, sendo elas, matriz de avaliação de valor,

modelo das quatro ações e matriz eliminar-reduzir-elevar-criar.

Em seguida, foi necessário estabelecer quais atributos entrariam em análise com as

ferramentas. Os atributos são aspectos que devem ser avaliados nesse caso, em uma empresa.

A escolha desses atributos para pesquisa foi feita em apenas uma reunião, de modo a



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considerar duas áreas, comercial e projetos. Escolheu-se atributos que têm interferência direta

na satisfação do cliente com o serviço prestado pela empresa júnior, os atributos escolhidos

foram: investimento em marketing, como fator relevante para atrair possíveis clientes; pós-

venda, para o acompanhamento do cliente após a finalização do projeto ou após a venda de

um produto, a fim de oferecer apoio ao cliente; gestão do tempo de projeto, o qual a questão é

o dimensionamento do tempo do projeto, a existência de uma gestão focada em prazos;

projetos conectados, que é uma obrigação que todas as empresas juniores tem frente à Brasil

Júnior, federação de empresas juniores, que significa oferecer para o cliente projetos

integrados com outras empresas juniores; dimensionamento da equipe de projetos, sendo a

preocupação em colocar um número ótimo de pessoas em uma equipe de projetos; e preço,

comparando os preços do mercado de consultoria júnior e ao mercado sênior.

Para o preenchimento das ferramentas, recolheu-se informações de quatro empresas juniores

(empresas A,B,C e D), de ramos semelhantes e não semelhantes ao da empresa estudada,

através de um benchmarking. Com o objetivo de estruturar as entrevistas, utilizou-se de um

questionário aberto, com perguntas relacionadas aos atributos escolhidos. Ele também ajudou

a conhecer o mercado e levantar dados externos que ajudaram a utilizar o método oceano

azul. Foram, então, realizadas quatro entrevistas, com perguntas diretas, que tinham o

objetivo de entender a percepção dos gestores das empresas juniores entrevistadas e

compreender, através da obtenção dos dados, caso exista, qual a intensidade de cada atributo

em análise.

Após aplicação do questionário nas quatro empresas juniores, os resultados foram colocados

em análise, para que as três ferramentas pudessem ser preenchidas, tanto com as informações

recolhidas das concorrentes, quanto com as informações da própria empresa júnior em estudo,

cujo levantamento dessas informações foi feito em uma conversa com diretoria executiva da

empresa, as mesmas perguntas do questionário foram realizadas, assim como feito nas outras

empresas entrevistadas.

Com todas informações coletados, realizou-se o preenchimento das ferramentas, para o qual

três reuniões foram necessárias. A partir disso, foi possível estabelecer uma comparação entre

outras empresas e a e empresa júnior estudada. Para tal, criou-se a princípio uma tabela que

relaciona a valorização dos atributos nas empresas concorrentes e na empresa estudada.

A partir da tabela, uma matriz de avaliação de valor foi desenhada, explicitando a situação

atual da empresa estudada em comparação com as concorrentes.



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Depois disso, foi preenchida a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, baseada nas perguntas do

modelo das quatro ações. Em seguida, analisando a matriz de avaliação de valor e a matriz

eliminar-reduzir-elevar-criar, elaborou-se de uma nova curva de valor para a empresa.

Para análise de resultados, essa nova linha de valor foi elaborada de forma que pudesse

favorecer a empresa diferenciação no mercado já existente e criar um novo mercado para se

desvencilhar da concorrência acirrada.

5. Análise e resultado

Essa seção é destinada a apresentar os resultados da pesquisa-ação realizada ao longo do

desenvolvimento desta pesquisa. Para tanto, foram escolhidos aspectos-chave orientadores da

análise das ferramentas do oceano azul de acordo com a literatura escolhida. Em seguida, para

cada critério foi feita a montagem das ferramentas - matriz de avaliação de valor e matriz

eliminar-reduzir-elevar-criar, a partir das informações captadas e analisadas pelos autores do

presente artigo.

5.1. Matriz de avaliação de valor

Para a criação da matriz de avaliação de valor foi agrupado em uma tabela todos os atributos

estudados das empresas concorrentes, localizados na parte superior da tabela a seguir e as

empresas (A, B, C, D e a empresa estudada) posicionadas na parte lateral.

Em seguida, cada atributo foi classificado, relacionando-os com as empresas A,B,C e D em

três níveis, 1, 3 ou 5. Empresas em que o atributo foi classificado como 1, aplicam pouco

deste aspecto, ou seja, este tem uma baixa relevância dentro da empresa, quando classificado

com o número 3, indica que a relevância deste aspecto é médio, e quando classificado como 5,

o aspecto é muito explorado pela empresa, tem uma alta importância.

E por fim, foram classificados os atributos na empresa a ser estudada e melhorada com o

método, como mostra a Tabela 1 a seguir.

Tabela 1: Relação entre os atributos dos concorrentes e da empresa estuda

Empresas

Investimento

em

marketing

Pós-

venda

Gestão do tempo

do projeto

Projetos

conectados

Dimensionamento de

equipes de projetos Preços

A 1 1 3 1 5 3

B 3 0 5 1 5 3

C 5 0 5 5 3 5



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D 1 0 5 1 5 3

Empresa

estudada 1 0 5 0 3 1

Fonte: elaborada pelo autor

A partir dessa tabela convertemos estes números para a construção da matriz de avaliação de

valor (Gráfico 1), em que no eixo x estão os atributos estudados em cada organização, e no

eixo y estão os graus em que cada aspecto foi classificado. Nesta matriz, cada linha

representa uma empresa analisada, é possível realizar uma comparação gráfica da curva de

valor da empresa estudada com a dos concorrentes.

Gráfico 1: Matriz de avaliação de valor - Concorrentes e empresa estudada (antiga)


A partir desta matriz pode-se perceber quais são os atributos que têm baixa, média ou alta

relevância para as empresas atualmente e também como a empresa estudada explora estes

aspectos. Percebe-se que esta empresa não prioriza alguns atributos que são altamente

explorados pelas concorrentes, por exemplo, projetos conectados e preços, é possível analisar

graficamente que todos os concorrentes estão posicionados mais acima que a empresa

estudada pelos autores. Logo, a próxima etapa foi realizar a classificação de quais pontos



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precisam ser eliminados, reduzidos, elevados e criados, o que será detalhado no próximo

tópico.

5.2. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

Após a construção da primeira matriz de avaliação de valor, baseando-se nas perguntas do

modelo das quatro ações foi concebida a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, como mostra a

seguir na Tabela 2.

Tabela 2: Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar da empresa estudada

Eliminar Elevar

Investimento em marketing Dimensionamento de equipes de projetos Preço

Reduzir Criar

Pós- venda Projetos conectados


Conforme mostrado na ferramenta, os autores perceberam que a empresa júnior estudada, tem

aspectos para serem elevados, como o investimento em marketing para conquista de clientes,

dimensionamento de equipes de projetos e preços; e também tem aspectos para serem criados,

como o pós-venda e projetos conectados. Porém, não se obteve resultados para eliminar e

reduzir, indicando que a pesquisa não teve o aprofundamento desejado.

Com as mudanças propostas pela a matriz citada, foi possível criar uma nova linha de valor

para empresa estudada, como mostra o Gráfico 2 a seguir.



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Gráfico 2: Matriz de avaliação de valor - Concorrentes e empresa estudada (nova)


Nesta nova matriz de avaliação de valor, a curva da empresa estudada elevou e criou alguns

atributos analisados durante a pesquisa. O investimento em marketing passou de 1 para 5, o

acompanhamento do cliente após a finalização do projeto passou de 0 para 3, a preocupação

com a gestão de tempo se manteve alta, projetos conectados de 0 para 3, dimensionamento de

equipe de projetos de 3 para 5 e o preço de 1 para 3, conjecturando levar a empresa para um

oceano azul e melhorando os seus resultados.

6. Conclusão

Esse artigo teve por objetivo aplicação da metodologia presente no livro A estratégia do

oceano azul (KIM; MAUBORGNE, 2015), em uma pequena empresa de consultoria júnior,

que deu início às suas atividades recentemente. Ao aplicar a metodologia a empresa almeja

criar estratégias para se destacar no meio de outras empresas juniores.

Por meio de um questionário construído, foi possível realizar o levantamento de informações

com base nos atributos escolhidos. A escolha das ferramentas utilizadas para o estudo

contribuiu para visualizar os pontos fracos da empresa, e dos concorrentes, além de criar uma

nova curva de valor para a empresa.

Contudo, durante a aplicação dos métodos, surgiram alguns questionamentos, por exemplo,

quais atributos usar para realizar a pesquisa. Observou-se que nesse mercado a escolha dos

atributos pode se tornar complexa, talvez pelo pouco conhecimento da base teórica sobre o



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método ou relatividades presentes no setor, o que dificultou a determinação de um parâmetro

para os atributos.

A aplicação do método na empresa se mostrou um tanto árdua e nada trivial, provavelmente

pela falta de conhecimento em estratégia de mercado e também por se tratar de uma empresa

com pouco histórico, pouca atuação no mercado.

Em estudos futuros, pode-se considerar a utilização de outros métodos para auxiliar na

escolha dos atributos, juntamente para a montagem das ferramentas. E ainda, para obtenção

de melhores resultados, possivelmente a utilização outros métodos descritos no livro A

estratégia do oceano azul (KIM; MAUBORGNE, 2015) pode aumentar o sucesso da

aplicação. O acompanhamento próximo da prática das empresas ao aplicar o método, para

verificar a utilização de novos aspectos recomendados pela literatura, pode ajudar a gerar

melhores resultados.

https://www.sinonimos.com.br/possivelmente/



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REFERÊNCIAS

ABCO. Associação Brasileira de Consultores (ABCO). Perfil da Consultoria no Brasil. São Paulo, 2014.

CAVALCANTI, M. et al. Gestão Estratégica de Negócios: Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação. Segunda

edição revisada e ampliada. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 499p

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a

concorrência irrelevante-edição estendida. 2015.

MARGEM, Frederico et al. Aplicação da estratégia do oceano azul para definição das melhorias advindas de sua

implementação em uma empresa do ramo de fitness para mulheres. Exatas & Engenharias, v. 1, n. 02, 2011.

PINHEIRO, Ivan Antônio; PINHEIRO, Rodrigo Reszka. Organização científica do trabalho reinventa um

mercado tradicional: o caso do fitness. RAE eletrônica, v. 5, n. 2, p. 0-0, 2006.

PORTER, M. What is Strategy? Harvard Business Review. Novembro-dezembro. p.59-78, 1996.

TRIPP, David. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Educação e pesquisa, v. 31, n. 3, p. 443-466,

2005.

aplicaÇÃo da estratÉgia do oceano azul em uma …

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