analiza otoczenia konkurencyjnego

7/22/2019 Analiza otoczenia konkurencyjnego

1/122

Analiza otoczenia konkurencyjnegoZakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego

Wanym etapem analizy strategicznej przedsibiorstwa jest analiza otoczeniakonkurencyjnego przedsibiorstwa, nazywanego te otoczeniem bliszym, przemysowym lubsektorowym W ksice bdziemy za ME Porterem uywa nazw sektor" i analiza sektora"

jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych poj O ile makrootoczeme tworzy pewienukad szans i zagroe dla wszystkich przedsibiorstw w danym kraju, o tyle otoczeniekonkurencyjne okrela warunki funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstwa w danymsektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w ktrym dziaa przedsibiorstwo,dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagroe zwizanych z wiekiem i dynamiksektora, zachowaniem si dostawcw i klientw, a przede wszystkim na temat zachowaistniejcych konkurentw i moliwoci pojawienia si nowych uczestnikw sektora Pozwalaocenia obecn i przysz atrakcyjno sektora i ryzyko zwizane z przebywaniem lubwchodzeniem do sektora Jako zasad trzeba przyj, ze analiza sektora powinna by

poprzedzona chociaby ogln analiz caego przemysu i gospodarki narodowej w celuwskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowa kondycji danego

sektora Oglna analiza przemysu powinna przedstawia przebieg i zaawansowanieprzeksztace wasnociowych w danym przemyle, zmian w kondycji ekonomiczne]specjalnych uregulowa prawnych i systemowych oraz programw restrukturyzacyjnych i

prywatyzacyjnych dla caego przemysu Podstawowe dane dla caego przemysu, takie jakrentowno, wielko i dynamika sprzeda/y, wielko i zmiany zatrudnienia, inwestycje,

poziom koncentracji, udzia importu, bd punktem odniesienia przy ocenie stanu iperspektyw konkretnego sektora

Celem analizy sektorowejjest znalezienie odpowiedzi na pytania: Jaka jest atrakcyjno badanego sektora dla przedsibiorstwa lub potencjalnego inwestora,

jakie szans i zagroenia dla rozwoju przedsibiorstwa stwarza funkcjonowanie wokrelonym sektorze9 Ktre sektory da funkcjonujcych w rum przedsibiorstw daj lepsze, a ktre gorszemoliwoci rozwoju, czenie jakich sektorw daje efekt synergiczny, jak ksztatowa

przyszy portfel dziaalnoci przedsibiorstwa, aby zmniejsza ryzyko i zwiksza efektystrategu7 Jakie nowe atrakcyjne sektory mogyby w przyszoci stanowi pole dziaania

przedsibiorstwa i jakie naley ponie koszty wejcia do tych sektorw9Analizy sektorowe powinny by regularnie przygotowywane przez przedsibiorstwadziaajce w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i

przez klientw oraz dostawcw zamierzajce wej w dugotrwae i angaujce rodkipowizania kooperacyjne Analizy sektorowe s rwnie sporzdzane przez potencjalnych

inwestorw planujcych na duej ulokowa swoje rodki w danym sektorze przez budowwasnych zakadw, wykupienie ju funkcjonujcej firmy lub zawizanie aliansu z ktrym zprzedsibiorstw sektora W tym przypadku przedsibiorstwo nastawia si przede wszystkim naanaliz wejcia, czyli badanie kosztw wejcia i zwizanego z tym ryzyka, a take na badaniedynamiki sprzeday i rentownoci sektora w dugiej perspektywie

Specyficzne s potrzeby bankw dotyczce analiz sektorowych Banki przygotowujuproszczone analizy sektorw, a raczej caych przemysw, okrelajc przede wszystkimryzyko kredytowania klientw danego sektora Przedmiotem ich bada s dynamika irentowno sektora oraz wielko kredytw przeterminowanych W Polsce wanymi klientamizamawiajcymi analizy sektorw i przemysw s tez ministerstwa zarzdzajce w imieniuskarbu pastwa przedsibiorstwami pastwowymi Analizy sektorowe s dla tych ministerstw

podstaw do opracowania programw prywatyzacji i restrukturyzacji poszczeglnychsektorw.


2/122

Nietrudno zauway, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegowoci bdrne dla rnych jej uytkownikw Najpeniejszy zakres analizy, poza potrzebamirestrukturyzacji caego sektora, uywany jest przez uczestnikw danego sektora na potrzebyopracowania nowej strategii rozwoju. W ksice bdzie prezentowany ten wanie punktwidzenia i zakres analizy.

Punktem wyjcia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych igeograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicj, ze sektor to czprzemysu grupujca przedsibiorstwa produkujce wyroby lub usugi o podobnymprzeznaczeniu i sprzedajce je na tym samym geograficznie rynku.

Wyodrbnienie produktowe wymaga okrelenia, jakie produkty nale do tegosamego sektora, a jakie s substytutami lub nale do sektorw pokrewnych Na przykadzie

brany motoryzacyjnej mona stwierdzi, ze przemys motoryzacyjny skada si z kilkusektorw, tj. producentw samochodw osobowych, samochodw ciarowych, autobusw isamochodw dostawczych Jednorodn produktowo grup s samochody osobowe ze wzglduna to, ze zaspokajaj t sam potrzeb - indywidualnego przewoenia osb. Zatem, mimowystpowania rnych klas samochodw osobowych, zalicza si ich producentw do tego

samego sektora.Kryterium wydzielenia okrelonego sektora jest korzystanie przez jego uczestnikw z

tych samych rde zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywcw Naprzykad produkcja i sprzeda piwa s to dwa odrbne sektory Dla sektora producentw piwadostawcami s sektory producentw puszek (butelek), ekstraktu sodowego, urzdze do

produkcji i puszkowania piwa, nabywcami za sektor dystrybutorw piwa Dla sektoradystrybutorw piwa dostawc jest m m sektor producentwpiwa, nabywcami za sklepyspoywcze, hotele, restauracje itp

Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie okrelijego podstawowe parametry wielko, dynamik, wiek sektora, przesz i obecn rentowno,oraz zidentyfikowa istniejcych uczestnikw sektora

Uatwieniem w okrelaniu branowego zakresu sektora i korzystaniu z materiawGUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiejobowizuj obecnie dwa systemy klasyfikacji dziaalnoci i wyrobw polski, tzwKlasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadajcy mu system klasyfikacji wyrobwSWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacj Unii Europejskiej, dostosowany do polskichwarunkw, tzw Europejska Klasyfikacja Dziaalnoci (EKD) i odpowiadajca ]ej klasyfikacjawyrobw i usug W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod

branowy w zalenoci od przemysu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeksczterocyfrowy (klasa) lub piciocyfrowy (podklasa) rwnie w zalenoci od stopniazrnicowania przemysu Midzy obydwoma systemami ewidencji danych me ma adnego

przeoenia, naley si zatem decydowa na klasyfikacj sektorw wedug EuropejskiejKlasyfikacji Dziaalnoci, poniewa umoliwia ona porwnywanie z innymi krajamieuropejskimi W systemie amerykaskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorw

Standard Industrial Classification, w ktrej sektorowi odpo wiada zazwyczaj kodczterocyfrowy

W Europejskiej Klasyfikacji Dziaalnoci samochody osobowe znajduj si w dziale34Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l Pojazdymechaniczne", w klasie 34 10Produkcja pojazdw mechanicznych", w podklasie 34 10 2

Samochody osobowe" Podklasa ta ma pi wszych kategorii, do ktrej wchodz samochody benzynowe o pojemnoci silnika poniej i powyej 1500 cm3 samochody z silnikiemtokowym, samochody osobowe uywane i inne przeznaczone do przewozu osb Jest dla rias

oczywiste, ze w przypadku samochodw osobowych klasyfikacja na poziomiepiciocyfrowego ko du jest odpowiednia do okrelenia granic produktowych sektora


3/122

Prawidowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branowego, aletez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrbnienie geograficzne sektora wymagazbadania, na jakim terenie sprzedawane s produkty przedsibiorstwa, czy jest to dzielnicamiasta lub jej cz, cae miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionw, cay kraj, Europaitd W przypadku gdy badane przedsibiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny,

trzeba oddzielnie zrobi analiz rynku krajowego i rynku kraju, w ktrym s sprzedawanenasze produkty Ustalajc granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsibiorstwasprzedaj te same grupy wyrobw na tym samym geograficznie rynku Robic analiz rynkusamochodw osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, naley zrobi analiz rynkukrajowego, bo taki jest praktycznie zasig sprzeday polonezw Analiza sektorowa dlaGeneral Motors wymagaaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykaskiego, ewentualnie

poszczeglnych rynkw stanowych, rynku europejskiego, poszczeglnych krajw Europy itdWyodrbnienie sektorw w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna warto

analiz otoczenia w duej mierze zaley od przyjcia waciwego poziomu analizy Badaniasektora zbyt zagregowanego nie daj wystarczajco szczegowych i konkretnych informacji,na ktrych mona oprze budowanie strategii

Proces analizy sektorowej i przewag przedsibiorstwa w konkretnym sektorze musiby zatem poprzedzony procesem wyodrbniania branowego i geograficznego sektorw,ktry w literaturze nazywa si segmen-tacj strategiczn Segment strategiczny towyodrbnione z dziaalnoci przedsibiorstwa jednorodne produkty i rynki, ktrecharakteryzuj si t sam kombinacj kluczowych czynnikw sukcesu (zob rozdz 4) i wy-magaj szczeglnych umiejtnoci i zasobw do prowadzenia walki konkurencyjnej Kadysegment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, majcy inny zestawkonkurentw, dostawcw i klientw Najprostszym, najatwiejszym do oznaczenia kryteriumsegmentacji strategicznej s omwione ju kryteria odrbnoci branowej i geograficznej.

Nie znaczy to, ze s to jedyne kryteria segmentacji dziaalnoci przedsibiorstwa Wniektrych przemysach wanymi kryteriami decydujcymi o odrbnoci dziedzindziaalnoci mog by odmienny typ klienta, rne kryteria zakupu, inna grupa konkurentw,odmienna technologia, mn sie dystrybucji i struktura kosztw W sposb uproszczonymona powiedzie, ze dwa produkty nale do tego samego segmentu strategicznego, jeelis wobec siebie substytucyjne i wymagaj uycia tych samych zasobw

W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobw nalecych do jednegosektora i dziaajcej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi by

prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowychprzedsibiorstwo prowadzi dziaalno Mwimy wwczas o przedsibiorstwie jednosek-torowym Takim przedsibiorstwem jest np browar sprzedajcy piwo w jednym regionie i mezajmujcy si ani sprzeda sodu, ani rozlewaniem wd gazowanych czy sokw

Problem jest bardziej zoony, gdy przystpujemy do analizy przedsibiorstwazdywersyfikowanego i rwnoczenie dziaajcego na rnych rynkach geograficznychPrzykadem takiego przedsibiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, ktregowarto rynkowa w 1996 r osigna prawie 19 mld dolarw, a obroty roczne przekroczyy 50mld frankw Na rysunku 11 przedstawiono struktur obrotw L' Orealu wedug grup

produktw i wedug krajw


4/122

Jak wida, L'Oreal jest midzynarodow firm zdywersyfikowan pokrewmeWszystkie grupy produktowe wi si z bran kosmetyczn, ale wymagaj odrbnej analizyze wzgldu na inne przeznaczenie, technologie, konkurentw, rda zaopatrzenia i sposobydystrybucji Kada z piciu pokazanych na rysunku 11a grup produktw ze wzgldu nawymienione odrbnoci stanowi inny segment strategiczny w dziaalnoci koncernu i wymaga

oddzielnej analizy Po przystpieniu do analizy ]ednego z segmentw, np produktw dopielgnacji cery, moe si okaza, e jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga

dalszego podziau na rodki do pielgnacji cery tradycyjne i najnowszych technologii lub naluksusowe i popularne Proces wydzielania segmentw trwa a do osignicia jednorodnegosegmentu, w ktrym moemy jednoznacznie wskaza grupy dostawcw i nabywcw orazzidentyfikowa konkurentw

Rysunek llb pokazuje z kolei struktur geograficzn przychodw L'Oreala. Kady kraj

lub grupa krajw moe by traktowana jako segment strategiczny dziaalnoci koncernu ornej dynamice, rentownoci i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami, w celu osignicia

jednorodnoci, rynki krajowe musz by dzielone dalej na rynki regionalne i lokalne a dozidentyfikowania czytelnych granic konkurencji

Dopiero jednak poczenie segmentacji wedug produktw i geograficznych granicdziaania pozwoli nam wyodrbni jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liciekluczowych czynnikw sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentemstrategicznym bdzie np sektor perlum we Francji lub sektor rodkw do makijau w JaponiiPo wyodrbnieniu segmentw strategicznych mona przystpowa do analizy strategicznej

poszczeglnych sektorw.Analiza piciu si" M.E. Portera

M E Porter proponuje analiz sektora dziaalnoci przez zbadanie piciu czynnikwksztatujcych jego atrakcyjno dla biecych i przyszych inwestorw (std popularnanazwa metody analiza picioczynnikowa" lub analiza piciu si") Czynnikami tymi s1) sia oddziaywania dostawcw i moliwoci wywierania przez ruch presji na

przedsibiorstwa sektora,2) sia oddziaywania nabywcw i moliwoci wywierania prze? nich presji na

przedsibiorstwa sektora,3) natenie walki konkurencyjnej wewntrz sektora,4) groba pojawienia si nowych produktw,5) groba pojawienia si substytutw

Moliwoci rozwojowe i atrakcyjno sektora s tym mniejsze, im silniejsza jestpresja na sektor ze strony dostawcw i nabywcw, im wiksze s moliwoci wejcia do

Rysunek 11Struktura produktowa i geograficzna przychodw L'Orealu


5/122

sektora nowych producentw lub pojawienia si na rynku substytutw, a take im ostrzejszajest walka konkurencyjna midzy producentami w obrbie sektora W modelu Portera relacjemidzy wymienionymi czynnikami okrelaj intensywno konkurencji wewntrz sektora i wetekcie jego rentowno Zalenoci midzy picioma siami" obrazuje rysunek 12

W kocu lat osiemdziesitych zaczto krytykowa model Portera za zbytnie

uproszczenia i nieuwzgldnianie wszystkich, w tym pozaprzemy-sowych uwarunkowakonkurencji Rozbudowane modele Portera uwzgldniay wpyw pastwa i spoeczestwa nakonkurencj, wydzielay specjalne segmenty dostawcw, np banki, dostawcw technologii,

dzieliy nabywcw wedug kanaw dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przypierwotnym modelu Portera, ktrego atrakcyjno polega naszym zdaniemwanie na

jego prostociePokaemy teraz sposb operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktycznewskazwki uatwiajce posuenie si modelem Portera do oceny atrakcyjnoci wybranegosektoraSia oddziaywania dostawcw i nabywcw

Dla przedsibiorstw, ktre ju s w badanym sektorze, korzystny byby taki ukadstosunkw z dostawcami i odbiorcami, aby przedsibiorstwa te mogy dyktowa swojewarunki jednym i drugim W rzeczywistoci me jest to moliwe, przynajmniej po jednejstronie cieki transformacji przedsibiorstwa napotykaj silniejszego partnera Najoglniejmona powiedzie, ze pozycja przetargowa przedsibiorstw danego sektora zaley od relacjipoday okrelonego wyrobu i popytu na ten wyrb Jeeli poda przewysza popyt, to mamy

do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejsz pozycj przetargow Jeeli natomiastpopyt jest wyszy od poday, to ksztatuje si rynek producenta i wtedy sia przetargowa jestwiksza po stronie produkujcego lub sprzedajcego wyrb

Poza gwnym regulatorem stosunkw midzy uczestnikami gospodarki, jakim jestrelacja poday i popytu, istniej inne czynniki, ktre mog wzmacnia lub osabia si

przetargow przedsibiorstw danego sektoraStopie koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im

wyszy jest stopie koncentracji sektora, tym wiksza jest jego sia oddziaywania Naprzykad koncern Coca-Cola zaopatrujcy sie hurtowni i restauracji moe dyktowa warunkidostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawcw i kooperantw FSO-Daewoomusi si dostosowa do wymaga i stylu pracy swojego wielkiego klienta

Uzalenienie jakoci produktu finalnego od jakoci produktu kupowanego oddostawcy Jeeli dostawca ma wiadomo, ze odjego produktu zaley jako wyrobu klienta,

Rysunek 12Czynniki ksztatujce sytuacj konkurencyjn wewntrz sektora


6/122

bdzie si stara to wykorzysta w negocjowaniu warunkw dostaw W taki sposb producentkomputerw wyrnia wrd swoich dostawcw producenta mikroprocesorw, ktrych

jako decyduje o jakoci wyrobu finalnegoPozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy moe wynika bd z jego

dominacji w sektorze, bd z niepowtarzalnoci wyrobu w sensie unikatowej technologii,

cech uytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej ni inne czynnikiuzalenia kooperantw W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarwno dostaw-cw, jak i odbiorcw bya powszechna, szczeglnie w przemyle cikim i chemicznym Wgospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice daj due moliwoci

poszukiwania dostawcw i odbiorcw poza krajem Specyficzn form monopolu jestniepowtarzalno wyrobu Nawet bardzo maa firma dysponujca unikatow technologi czywzorem moe silnie uzaleni od siebie duego odbiorc rodkiem zapobiegawczym jest tustandaryzacja wyrobw. Trzsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyolinie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd , wytwarzajcej wysokiej jakoci stal uywan przez

producentw samochodw do wyrobu spryn do zaworw silnikw Okazao si, zewiatowy rynek samochodowy zosta zdominowany w tym niewielkim detalu przez

japoskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagrozio cigoci wytwarzaniasamochodw w Japonii, Europie i Ameryce

Duy udzia dostawcy w tworzeniu kosztw odbiorcy umacnia pozycj przetargowdostawcy, ale wzmacnia tez naciski klienta na obnienie ceny, poniewa nawet nieznaczneobnienie ceny ma istotny wpyw na jego koszty i zysk O dominujcej pozycji odbiorcydecyduie za udzia w wartoci sprzeday dostawcy Na przykad dla producenta nawozwazotowych takim strategicznym dostawc jest sprzedawca gazu ziemnego, ktrego udzia wkoszcie jednostkowym siga 50% Dla elektrociepowni strategicznym dostawc z tytuuudziau w kosztach jest dostawca wgla, a dla producenta odziey dostawca tkanin

Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wie si z moliwoci utratyniepowtarzalnej jakoci wyrobu lub okrelonego segmentu rynku Na przykad dla Opumusa.najwikszego polskiego producenta komputerw, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcmarkowych procesorw, oznaczaoby utrat wysokiej pozycji rynkowej i koniecznorezygnacji z wikszoci produktw Do tego dochodzi niepewno, czy nowy kontrahentsprosta wymaganiom jakociowym, dotrzyma terminw i me spowoduje dodatkowychkosztw Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie dugoletnich wiziwsppracy Inercja i niech do zmian powoduj, ze subiektywnie szacowany koszt zmianydostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyszy od faktycznego

Moliwo integracji poziomej, czyli groba podjcia przez dostawc produkcjiwyrobu finalnego albo tez przez odbiorc produkcji podzespou lub materiau kupowanegodotychczas w sektorze dostawcy, znacznie osabia si przetargow sektora Dla badanego

sektora oznacza to me tylko utrat dostawcy lub odbiorcy, lecz take pojawienie si nowegokonkurenta Sytuacja taka zdarza si np wtedy, kiedy hurtownicy mog by wyeliminowani zrynku, poniewa producenci uruchamiaj wasn sie sprzeday lub detalici zaopatruj si

bezporednio u producentwAnaliza stosunkw czcych producentw w danym sektorze z jego dostawcami i

odbiorcami jest wanym elementem analizy atrakcyjnoci sektora Wskazuje na moliwociksztatowania niektrych elementw kosztw i rde zysku przedsibiorstwa, wyodrbniastrategicznych dostawcw i klientw oraz okrela, w jakim stopniu bd om pomaga lub

przeszkadza w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsibiorstwa Analiza siyoddziaywania oraz zachowa dostawcw i odbiorcw powinna prowadzi dowyeliminowania tych partnerw, ktrzy s lub bd w przyszoci rdem zagroe i barier

rozwoju przedsibiorstwa, i znalezienia takich, ktrzy bd czynnikami stymulujcymirozwj


7/122

W ocenie dostawcw i odbiorcw sektora mona zastosowa metody pomocniczesegmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjnoci dostawcw i odbiorcwGroba pojawienia si nowych produktw i substytutw

Warto sektora w duym stopniu zaley od tego, na ile jest on zagroonykonkurencj ze strony nowych producentw tego samego wyrobu oraz ze strony producentw

substytutw Istotna jest umiejtno odrnienia substytutu od nowego produktuProdukt nowy jest odmian produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lubpodobne cechy uytkowe, rni si za opakowaniem, znakiem firmowym, jakoci, niekiedywygldem Grob pojawienia si nowego produktu naley utosamia z grob pojawieniasi nowego producenta tej samej grupy wyrobw lub pojawienia si wrd produktw danegosektora nowej generacji wyrobw opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut,czyli produkt zastpczy, jest w sensie technologicznym zupenie innym produktem, ale peni

podobn lub szersz funkcj uytkow i zaspokaja podobn potrzeb klienta W tym sensiepojawienie si na rynku kawy rozpuszczalnej stao si nowym produktem w stosunku dotradycyjnej kawy ziarnistej, ale substytutem dla sprztu do mielenia i parzenia kawySubstytutem sektora usug kinowych stay si najpierw telewizory, a potem aparaty wideo

Najwiksza groba pojawienia si nowych produktw istnieje w sektorach modych, oduej dynamice popytu, gdy klienci me przyzwyczaili si jeszcze do okrelonych wzorwwyrobw, a elastyczno cenowa popytu jest dua Natomiast groba pojawienia sisubstytutw wzrasta wraz ze starzeniem si wyrobw, gdy nastpuje znudzenie klientw pro-duktem, postp techniczny za podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajajceokrelone grupy potrzeb

Niekiedy w dojrzaych sektorach w obliczu zagroenia pojawieniem si substytutwnastpuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami, czego re/ultatem jest

pojawienie si nowych generacji produktw, ktre s w stanie skutecznie konkurowa zatrakcyjnymi substytutami

Dobrym przykadem mog by zmiany zachodzce ostatnio w dojrzaych sektorachproducentw materiaw fotograficznych i sprztu fotograficznego6 Te ogromne sektory oobrotach rocznych prawie 55 mld dolarw stany w poowie lat dziewidziesitych wobeczagroenia ze strony przemysu komputerowego W przemyle komputerowym rozwina sitechnologia fotografii cyfrowej, ktra w sposb doskonay zastpuje funkcje fotografiitradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 ty aparatw do fotografiicyfrowej, na 2000 r planuje si wzrost sprzeday do 70 min sztuk Moe to doprowadzi doogromnych strat w przemyle optycznym i chemicznym zajmujcych si produkcjmateriaw fotograficznych i ich obrbk Wobec miertelnego zagroenia, najwiksi

producenci materiaw fotograficznych Kodak, Fuji i Agfaporozumieli si zproducentami aparatw Canon, Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego

systemu fotograficznego, nazwanego APS (Advanced Photo System), w ktrym tradycyjnyfilm zosta zastpiony tzw wkadem fotograficznym, ktry moe by przetwarzany zzastosowaniem techniki komputerowej Przeom technologiczny zwizany z wprowadzeniemAPS jest porwnywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymaga on wielkich nakadwna badania i komercjalizacj nowej generacji aparatw, ale bdzie potrzebowa jeszczewikszych inwestycji zwizanych z wymian tradycyjnych laboratoriw i przestawieniem sina masow produkcie nowych aparatw i materiaw fotograficznych

Groba pojawiema si zarwno nowych wyrobw, jak i substytutw zale) od trzechczynnikw atrakcyjnoci sektora, zwaszczaza od stopy wzrostu popytu i rentownoci sektora, imsektor jest bardziej atrakcyjny, tym wiksze jest zagroenie nowymi produktami i

substytutami, wysokoci barier wejcia do sektora, im sabsze s bariery wejcia, tym groba


8/122

konkurencji zewntrznejjest wiksza. moliwoci represji ze strony producentw sektora, jeeli producenci bdcy ju wsektorze s w stanie skutecznie broni dostpu przez walkcenow czy zamykanie kanawdystrybucji, to mniejsza jest groba pojawienia si nowych rywali

Atrakcyjno sektora okrelaj przede wszystkich trzy parametry obecna wielko sektora, przysza wielko sektora i dynamika sprzeday w poszczeglnych latach, obecna i przewidywana rentowno sektora

Wielko sektora okrela si rocznymi obrotami wszystkich przedsibiorstw sektorarealizowanymi na danym rynku Na przykad polski sektor samochodowy to okoo 350 tysnowych samochodw osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszcz sisamochody importowane, a me powinny by liczone samochody wyeksportowane przez

polskich producentw Wielko sektora to liczba lub warto produktw danej grupysprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W rnych branach rozmaicie

przedstawia si wielko sektora w brany samochodowej czy samolotowej tradycyjnieokrela si j liczb produktw sprzedanych w danym roku, w sektorach masowe] produkcjiuywa si jednostek naturalnych, takich jak miliony ton wgla czy miliony hektolitrw piwa.

Najczciej. w celu umoliwienia porwnania wielkoci poszczeglnych sektorw, wyraa sije w wartoci rocznych przychodw ze sprzeday w przeliczeniu na dolary USA Przyszawielko sektora okrela perspektywy rozwojowe uczestnikw sektora i informuje ospodziewanej sile walki konkurencyjnej Do okrelenia docelowej wielkoci sektora idynamiki sprzeday w poszczeglnych latach przydatne s analiza cyklu ycia sektora orazliczebno potencjalnych klientw oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cykluycia produktu, opracowana ju w latach pidziesitych, zostaa przez Portera uyta dooceny perspektyw rozwojowych caych sektorw i przemysw Jest to oczywicierozumowanie uproszczone, poniewa w kadym sektorze istniej produkty mode i starePrzykadem moe by chociaby wspomniany juz sektoraparatw fotograficznych, w ktrym

oprcz tradycyjnych aparatw rcznie ustawianych produkowane s nowoczesneaparaty automatycznie ustawiajce wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty zwkadem dostosowanym do przetwarzania komputerowego

Na og w kadym sektorze jest wytwarzanych wiele produktw i starzenie sijednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia si caego sektora Czsto, przyduym zrnicowaniu produkcji, produkty znajduj si w tym samym czasie w rnychfazach cyklu ycia Okrelenie fazy ycia caego sektora wymaga przeanalizowania cykluycia wszystkich produktw tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujcych zjawisk,

wiadczcych o osiganiu danej fazy ycia (zob rozdz 4) Na przykad sektor samochodowy wEuropie Zachodniej jest uwaany za sektor dojrzay, gdy mimo pojawiania sico rokunowych modeliod kilku lat me zwiksza si liczba samochodw sprzedawanych na tymrynku Jednake wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejcia naotwierajce si rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkacheuropejskich wielk dynamik rynkw bdcych we wczeniejszej fazie cyklu ycia


9/122

Okrelenie fazy ycia sektora jest niezwykle wane dla rzeczywistych i potencjalnychjego uczestnikw, poniewa pozwaa przewidzie przysz rentowno i moliwocirozwojowe przedsibiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wczenie podj decyzj owyjciu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt, ktry zastpi poprzedni. Tablica 2

pokazuje, jak mona zidentyfikowa faz ycia sektora, analizujc rne jego cechy.Koncepcja cyklu ycia sektora umoliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie

takich jego cech, jak ksztatowanie si sprzeday w ostatnich kilku czy kilkunastu latach,

zachowania uczestnikw sektora i nowych inwestorw, wysoko nakadw na badania irozwj ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujcych w sektorze.Mode sektory charakteryzuj si redni stop wzrostu i atwym dostpem do sektora. Liczniinwestorzy, zachceni obiecujcymi perspektywami i niskimi kosztami wejcia, lokuj si wsektorze. Cz z nich wycofuje si nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami, cz zadecyduje si po/osta w sektorze, intensywnie inwestujc w technologie i rynki, czegokonsekwencj jest pojawienie si dobrych produktw i silna dynamika sprzeday. Inwestycje

poniesione przez pierwszych inwestorw powoduj podniesienie kosztw wejcia, a to czynisektor zbyt drogim dla maych inwestorw. W fazie rozwoju dua dynamika sprzeday przymalejcej liczbie uczestnikw sektora pozwala na osiganie duych zyskw i skaniainwestorw do dalszych inwestycji i ochrony sektora. W fazie dojrzaoci dostp do sektora

jest praktycznie niemoliwy, a wikszo zyskw jest przejmowana przez jego liderw.Malejca dynamika sprzeday jest rekompensowana spadkiem kosztw inwestowania w nowetechnologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. Sektory w fazie starzenia si mona

pozna po ujemnej dynamice sprzeday, starych technologiach, oligopolistycznej strukturzekonkurencji i obnieniu si barier wejcia do sektora. Spadek dynamiki sprzeday wynika zestarzenia si wyrobw na skutek zmiany mody, znudzenia klientw, a przede wszystkimrozwoju technologii oferujcych substytutyw doskonalszy sposb zaspokajajce potrzebyklientw.

Prawidowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowaniedynamiki sprzeday i ogranicze rozwojowych zwizanych z inwestycjami w sektorze, atake barier wejcia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze.

Wielu specjalistw podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cykluycia sektora. Po pierwsze, zwracaj oni uwag na fakt, e ani sektor, ani produkt nie s

Tablica 2Fazy ycia sektora

Fazy

Kryteria

Narodziny Rozwj Dojrzao Starzenie si

Stopa wzrostu rednia Dua saba i stabilna Zerowa lubujemna

Moliwowzrostu

Znaczna Znaczna Zerowa Ujemna

Liczba

konkurentw

Znaczna Znaczna Maa Maa

Strukturakonkurencji

Zmienna stabilizujca si stali liderzy Oligopole

Technologie Eksperymentalne rozwijajce si Dojrzae Schykowe

Dostp dosektora

atwy moliwy bardzo trudny Brak zainte-resowania


10/122

ywymi istotami, a starzenie i mier nie s dla nich nieuchronne. Znanych jest wieleprzykadw odmadzania starzejcych si sektorw na skutek zmiany mody czy nowychwynalazkw. Chociaby uznane do niedawna za co najmniej dojrzae sektory tkaninnaturalnych, w obliczu mody na ekologiczny styl ycia i wynalazki udoskonalajce naturalnetkaniny, stay si znowu modne i zagraaj przemysowi tkanin syntetycznych. Po drugie,

zaobserwowano zjawisko samospeniajcej si przepowiedni w odniesieniu do sektorwuznanych za dojrzae. Wydanie takiej opinii przez analitykw przemysu o jakim sektorzemoe spowodowa podejmowanie przez jego uczestnikw decyzji o ograniczaniu inwestycjilub nawet o opuszczaniu sektora, co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia si. Potrzecie, czas trwania faz jest rny w rnych przemysach i w wielu z nich przebieganietypowo. Trudno jest z ca pewnoci powiedzie, czy przemys o stabilnej dynamice istrukturze konkurencji oraz dojrzaych technologiach jest w fazie dojrzaoci, czy tylko jegodynamika jest ograniczona ze wzgldu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszon poda. WPolsce w latach osiemdziesitych przemys samochodowy osign wszystkie parametrystarego sektorastabiln sprzeda, wysokie bariery wejcia, stare technologie, a ponadto narynku byli tylko dwaj liczcy si producenci. Jednak faktycznie rynek samochodowy zacz

rozwija si dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzeday i uwolnieniu cen. Po siedmiulatach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy mona uzna za bdcywe wczesnej fazie rozwojowej.

Mimo tych zastrzee, przy opracowywaniu analiz sektorowych chtnie korzysta si z

koncepcji cyklu ycia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamiksprzeday. W tablicy 3 zamieszczamy przykady sektorw w rnych fazach ycia w Polsce iEuropie Zachodniej w celu zwrcenia uwagi na przesunicia faz ycia tego samego sektora wkrajach o rnym poziomie rozwoju gospodarczego.

Kolejn wan wskazwk dla uczestnikw sektora jest informacja o jegorentownoci, gdy okrela ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Niska rentowno

Tablica 5Przykady sektorw w rnych fazach ycia

Fazy cyklu ycia

Kraje

Narodziny Rozwj Dojrzao Schyek

Europa Zachodnia

Polska


11/122

nie ma jednoznacznego zwizku z faz ycia sektora, nawet w starych sektorach, ze wzglduna minimalny poziom inwestycji, bywa ona wysza ni w modych. Niska rentowno moe

by skutkiem ogranicze popytowych bdcych konsekwencj niskiej stopy yciowejmieszkacw i bdzie si poprawiaa w miar wzrostu dochodu narodowego. Niskarentowno moe te wynika z nadmiernej liczby uczestnikw sektora, jak np. w polskim

przemyle misnym, konkurowania cen lub restrykcyjnej polityki finansowej pastwa. Infor-macja o niskiej rentownoci sektora jest zawsze zniechcajca, ale nie dotyczy w tym samymstopniu wszystkich jego uczestnikw i moe by szybko poprawiona przez zmian polityki

pastwa lub procesy koncentracji w sektorze. W wielu przemysach wysokiej technologiiniska rentowno jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawaniaolbrzymich sum na inwestycje dotyczce bada i rozwoju.

Analiza strategiczna powinna dostarcza informacji o przewidywanych zmianachatrakcyjnoci sektora i dawa odpowied na pytania: jaka jest groba pojawienia si nowych

producentw i w jaki sposb mog oni wpyn na rentowno i rozwj sektora. W celuoszacowania tych zagroe, konieczne jest okrelenie barier wejcia do sektora i barierwyjcia z sektora.

Szczeglne znaczenie dla uczestnikw sektora oraz jego potencjalnych nowychinwestorw maj bariery wejcia do sektora. Im s one wysze, tym bardziej komfortowa

jest sytuacja przedsibiorstw ju znajdujcych si w sektorze oraz tym trudniej jest nowymwyrobom i substytutom wej do tego sektora .Do najwaniejszych barier wejcia nale: Ekonomika skali, tj. minimalny rozmiar produkcji, ktry gwarantuje koszt jednostkowywyrobu poniej obowizujcej ceny rynkowej. Ekonomika skali wyznacza koszt, jaki musi

ponie inwestor, aby mc uruchomi okrelonej wielkoci produkcj, ktra pozwoli mu zajw sektorze korzystn pozycj konkurencyjn oraz wytwarza po koszcie niszym od cenyrynkowej. Wysoki poziom technologiczny i zwizana z nim wysoka j ako wyrobw. Okrelaj onewymagania dotyczce zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych imistrzostwa w jej zastosowaniu, a zatem s wyznacznikami wielkoci nakadw na zakuptechnologii, techniki i na organizacj produkcji. Brak dostpu do kanaw dystrybucji. Oznacza on zbyt wysoki koszt, jaki trzeba

ponie, aby mc sprzeda swoje wyroby. Producenci funkcjonujcy na danym rynkustwarzaj utrudnienia w dostpie do kanaw dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przednowym produktem. Formalne bariery wejcia na rynek. Polegaj one na koniecznoci dostosowania sinowych inwestorw do przepisw obowizujcych w danym sektorze. Bariery formalne stworzone przez pastwo w celu ochrony zdrowia i ycia obywateli, utrzymania porzdku,

ochrony rodowiska przyrodniczego, a przede wszystkim w celu ochrony wasnej gospodarki.Do barier formalnych nale: normy sanitarne i jakociowe, licencje, patenty, atesty itp. Bariery celne. S one, podobnie jak bariery formalne, tworzone przez rzd, w celu

prowadzenia okrelonej polityki gospodarczej.Czsto bariery celne s ustanawiane pod presj przedsibiorstw danego sektora, aby

wzmocni konkurencyjno ich wyrobw. Na przykad wysokie ca na samochody,ustanowione w Polsce pod presj krajowych producentw i zagranicznych udziaowcw

polskich przedsibiorstw, maj uczyni polskie samochody bardziej konkurencyjnymi wstosunku do importowanych.

Im sabiej dziaaj bariery wynikajce z walki konkurencyjnej wewntrz sektora (niskikoszt jednostkowy, wysoka jako), tym bardziej producenci domagaj si barier formalnych.

Przykadem mog by naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ce ochronnych naartykuy rolnicze czy lobbymotoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ce na samochody.


12/122

Zbadanie barier wejcia informuje nas, czy przy danej atrakcyjnoci sektorainwestorzy bd chtni do poniesienia kosztu wejcia, jacy to bd inwestorzy i w jaki sposbto wejcie moe by dokonane.

Czynnikiem obniajcym atrakcyjno sektora i zniechcajcym nowych inwestorws wysokie bariery wyjcia z sektora. Oznaczaj one bowiem due koszty zwizane z

porzuceniem i zmian sektora zarwno w sensie kosztw materialnych (demonta urzdze,trudno przestawienia si na inn technologi, przekwalifikowanie pracownikw), jak ikosztw zwizanych z utrat korzyci pyncych z zadomowienia si w danym sektorze,dobrych stosunkw z dostawcami, klientami, wyprbowanych metod postpowania wstosunku do konkurentw. Okrelajc koszt wyjcia z sektora, naley te bra pod uwag

bariery spoeczne i emocjonalne, szczeglnie silne, gdy zmiana sektora wie si z koniecz-noci zmniejszenia zatrudnienia lub cakowitej likwidacji firmy. Wysokie bariery wyjcia zsektora powoduj, e wiele przedsibiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszaniasi zyskw.

M.E. Porter uwaa za konieczne analizowanie barier mobilnoci, czyli barier wejcia iwyjcia, zwracajc uwag na ich wzajemne uzalenienie. Czsto wysokim barierom wejcia

towarzysz wysokie bariery wyjcia i odwrotnie. Na przykad wysoki koszt wejcia dowikszoci sektorw przemysu chemicznego, wynikajcy z nakadw na specyficznetechnologie i instalacje, czy si z wysokim kosztem wyjcia, wynikajcym z niemonociinnego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztw ich demontau.Sektory o niskich kosztach wejcia, np. wiele usug czy bran handlu detalicznego,charakteryzuj si atwoci zmiany przeznaczenia obiektw i przejcia do handlu i usug winnej brany. Rysunek 13 przedstawia moliwe kombinacje barier wejcia i wyjcia orazwskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier; s to sektory owysokich barierach wejcia i ruskich barierach wyjcia. Ze wzgldu na ma liczbuczestnikw zdolnych pokona wysokie bariery wejcia i atwo rezygnacji uczestnikw w

przypadku niezadowalajcego poziomu zysku, funkcjonowanie w takich sektorach zapewniajego uczestnikom wysokie i stabilne dochody.

W badaniu barier wejcia i wyjcia przydatna jest analiza ekonomiczna. Pozwala ona,na podstawie znajomoci mechanizmw oddziaywania stopy zysku i cenowej bariery wejciana zmiany struktury przemysu i rynku, precyzyjnie sformuowa ograniczenia wejcia .Ograniczenia wejcia przez wielko produkcjiprzyjmuj posta rwnania:qb= qc - qm -gdzie:qb limitowana wielko produkcji przedsibiorstwa,qc wielko produkcji konkurencyjnej, rozumiana jako wielko, przy ktrej cena jestrwna kracowemu (i przecitnemu) kosztowi wszystkich przedsibiorstw, qmminimalna

optymalna skala produkcji.Ograniczenia wejcia przez cen mona wyrazi w postaci rwnania:

Rysunek 13 Bariery i rentownoBariery wyjcia

Niskie Wysokie

Barierywejcia

NiskieNiskie stae

dochodyNiskie ryzykowne

dochody

WysokieWysokie stale

dochody

Wysokieryzykowne


13/122

gdzie:

pb cena ograniczajca wejcie na rynek,pc cena konkurencyjna,

rs wielko rynku okrelona za pomoc formuy rs = qc: qmN wspczynnik cenowej elastycznoci popytu.Struktura konkurencji wewntrz sektora

Punktem wyjcia w okrelaniu pitego elementu modelu Portera walkikonkurencyjnej wewntrz sektorajest okrelenie jego struktury i sposobu, w jakikonkurujce ze sob przedsibiorstwa podzieliy midzy siebie rynek.

Analiza udziaw w rynku dostarcza wanych informacji o stopniu koncentracjisektora. Dla potencjalnych inwestorw informacja o tym, e trzechpierwszych producentwsektora skupia ponad 60% udziaw, jest zniechcajca, wiadczy bowiem omonopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Jeeli informacje o udziaach wrynku dotycz okresw wieloletnich, mona przeledzi dynamik sektora, zmiany struktury

konkurencji i jej stabilno, liczb przedsibiorstw wchodzcych do sektora i opuszczajcychsektor. Struktura sektora i liczebno uczestnikw maj duy wpyw na ostro walkikonkurencyjnej. Dua liczba firm o maych i zrwnowaonych udziaach w rynku stwarza wsektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Przy silnej koncentracji sektora,zdominowaniu go przez jedn firm lub kilka przedsibiorstw istnieje niebezpieczestwo

przejcia funkcji koordynacyjnej przez liderw i narzucania innym regu gry rynkowej.Przykadem sektorw wysoce skoncentrowanych s w Polsce sektor telekomunikacji

przewodowej, ubezpiecze na ycie, przewozw kolejowych, samochodw osobowych iprodukcji paliw. Wysoka koncentracja sektorw moe wynika z monopolu naturalnego, zewzgldw technologicznych i ekonomicznych, gdzie tylko produkcja i sprzeda wyrobu nawielk skal jest opacalna, lub te by skutkiem ochrony pastwa przed wejcieminwestorw zagranicznych, jak w telekomunikacji czy produkcji paliw.

Przykadem sektora rozproszonego, o niskim poziomie koncentracji, jest w Polscesektor produkcji misa, w ktrym istniej tysice duych, rednich i maych producentwdziaajcych na skal oglnopolsk lub tylko lokaln. Do sektorw rozproszonych nale tesektory produkcji przetworw mlecznych, handlu hurtowego, hotelarstwa, turystyki zagra-nicznej i wiele innych.

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkoci przedsibiorstw dziaajcych wsektorze. Najprostsz miar koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzonawskanikiem S :Si = qi : Q,

gdzie:si udzia produkcji /-tego przedsibiorstwa w produkcji ogem.qi wielko produkcji /-tego przedsibiorstwa.Q wielko produkcji ogem danego przemysu.Wskanik 5 suy uszeregowaniu przedsibiorstw od najwikszych do najmniejszych. Przezdodawanie wskanikw 5 dla pierwszych piciu lub dziesiciu firm sektora moemy sobiewyrobi pogld o stopniu jego koncentracji. Ekonomici proponuj bardziej wyrafinowanesposoby mierzenia koncentracji sektora, takie jak wskanik Herfmdahla, wskanikRosenblutha, wskanik Gianiego, wskanik Horvatha, wskanik entropii czy wskanik Lindy.

Wane jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Zmiany te mogwynika z naturalnej wdrwki przedsibiorstw midzy sektorami; dua liczba wyj z

sektora w ostatnich latach, wynikajca z niskiej oceny jego atrakcyjnoci przezopuszczajcych sektor, moga przyczyni si do podniesienia stopnia jego koncentracji. Dua


14/122

liczba wej w krtkim okresie informuje, e inwestorzy oceniaj sektor jako atrakcyjny, alebd pogarsza warunki konkurowania. Jeeli nowe wejcia odbywaj si przez wykupstarych firm, stopie koncentracji sektora si nie zmieni. W Polsce od szeciu lat, dzikiustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorwdawniej cakowicie zmonopolizowanych. Jednoczenie reguy konkurencji wymuszaj wzrost

koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje si od dwu lat w sektorzebrowarniczym, a naley si go spodziewa w przemyle misnym i innych rozdrobnionychsektorach przemysu spoywczego. Analiza koncentracji powinna te wskazywa, ktrzyuczestnicy sektora zwikszaj, a ktrzy zmniejszaj swj udzia w rynku. Ciekawychinformacji moe dostarczy analiza przedsibiorstw, ktre zbankrutoway lub wycofay si doinnego sektora, wskazujc na zagroenia zwizane z sektorem.

Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili midzy siebie udziay wrynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walkikonkurencyjnej oraz obszarw jej koncentracji. Wiksze moliwoci w tej dziedzinie dajeanaliza grup strategicznych. Badajc otoczenie konkurencyjne przedsibiorstwa, M.E. Porterzauway, e niektre przedsibiorstwa tego samego sektora s podobne do siebie ze wzgldu

na tosamo kanaw dystrybucji, segmentw rynku, jakoci produktu, maj podobnemetody obsugi klientw oraz zblion polityk marketingow. Grupy przedsibiorstw, ktre

buduj podobne strategie rozwoju, Porter nazwa grupami strategicznymi.Grupa strategiczna skada si z rywalizujcych ze sob firm, ktre maj podobne podejcie w

prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.:- oferuj produkty porwnywalne pod wzgldem jakoci, poziomu technicznego oraz

nowoczesnoci,- uywaj podobnych kanaw dystrybucji,- w takim samym stopniu s zintegrowane pionowo,- oferuj porwnywalne usugi, serwis oraz pomoc techniczn,- s nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientw,- w podobny sposb prowadz kampanie reklamowe,- stosuj identyczne technologie produktu,- oferuj produkty po zblionych cenach.

S rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, poniewa np. rozproszenie strategii rywalijest bardzo due albo jest mao firm na danym rynku i wszystkie maj takie same strategie .

Identyfikacja grup strategicznych wewntrz sektora pozwala pozna prawdziwstruktur konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje si wewntrzgrup strategicznych, za konkurencja midzy grupami jest rzadko spotykana.

Analiza sektora powinna zawiera, oprcz analizy konkurentw z sektora, informacje

dotyczce tzw. szarej strefy nielegalnych importerw lub producentw pomniejszajcychzyski sektora i szacowa ich obecny i przewidywany udzia w obrotach sektora. Wane jestledzenie udziau importu i zachowania si importerw oraz porwnywanie konkurencyjnociich oferty z produktami krajowymi. Nie moemy te pomija sektorw produkujcych dobrasubstytucyjne. Ich uczestnicy s rwnie konkurentami badanego sektora, poniewa

pomniejszaj jego przychody i zyski. Okrelenie zakresu oddziaywania substytutw itendencji w tej dziedzinie uatwia nam oszacowanie przyszej dynamiki i rentownoci sektoraoraz uczula na zagroenia zwizane z dziaalnociproducentw substytutw.

Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walkikonkurencyjnej wewntrz sektora. Atrakcyjno sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza

jest walka konkurencyjna midzy przedsibiorstwami. Szczeglnie zniechcajca dla

inwestorw jest informacja o posugiwaniu si w walce konkurencyjnej konkurencj cenow.W badaniu struktury konkurencji wewntrz sektora szczeglnie przydatne s


15/122

nastpujce metody analizy: analiza udziaw rynkowych producentw sektora i dynamikitych udziaw, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru alianswstrategicznych przedsibiorstw sektora.

Do okrelania niektrych aspektw rywalizacji wewntrz sektora mona rwniewykorzysta analiz ekonomiczn14. Najprostsz miarjest stopa rywalizacji, wyraona

wzorem:

gdzie:RC stopa rywalizacji przedsibiorstwa,QFiilo (warto) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przezwszystkie przedsibiorstwa, QEiilo (warto) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego

przez dane przedsibiorstwo.Innym sposobem mierzenia siy konkurencji jest ocena siy monopolistycznej

przedsibiorstwa.Najczciej polega ona na ocenie kontroli przedsibiorstwa nad cenami.

Stosuje si tu wskaniki cenowej elastycznoci popytu, zwizany z nimi indeks monopoluLernera oraz wskanik Rothschilda.Uproszczona analiza atrakcyjnoci sektora oparta na metodzie piciu si"

Atrakcyjno sektora mona oceni, badajc i oceniajc kady z piciu elementw modeluPortera, z wykorzystaniem wskazwek dotyczcych uwarunkowa atrakcyjnoci sektora i ichwpywu na jego moliwoci rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskaniewszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, e jest prowadzona przez zespspecjalistw z dziedziny zarzdzania i ekonomii.Tego typu analizy s zlecane przez grupy

przedsibiorstw, czasem przez rzd, w celu opracowania programw restrukturyzacjiprzemysu. Ze wzgldu na wysoki koszt badania sektora s one dla wikszoci firmniedostpne. Przedsibiorstwom, ktre nie maj dostpu do profesjonalnie opracowanych ana-

liz sektorowych, mona poleci uproszczon metod opart na modelu piciu sil" orazpunktow ocen atrakcyjnoci sektora.W cigu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowaymy wasn wersj uproszczonej

analizy piciu si". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsibiorstwaopracowa (przy wspudziale konsultanta) prost analiz sektora oraz okreli najwaniejszeszans i zagroenia zwizane z pozostawaniem w danym sektorze. Istot tej metody jestoperacjonalizacja modelu Portera przez przetumaczenie jego elementw na pytania idyspozycje1. Pozwala to oceni atrakcyjno sektora przez udzielenie odpowiedzi nanastpujce pytania: Ilu konkurentw jest wewntrz sektora i jakie s ich udziay? Jakie grupy strategiczne s w sektorze i jakie skupiaj przedsibiorstwa?

Jakie kategorie dostawcw zwizane s z sektorem i jak maj si oddziaywania nabadany sektor? Gdzie znajduje si strategiczny dostawca? Jakie zagroenia rozwojowe mogsi wiza z dostawcami? Jakie s segmenty odbiorcw i jaki maj udzia w powstaniu zysku? Ktre grupyodbiorcw maj podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie naley przewidywa szans izagroenia zwizane z popytow stron sektora? Jak dua jest groba pojawienia si nowych producentw w sektorze i jacy to bd

producenci (wczeniej naley oszacowa wysoko barier wejcia do sektora, przewidywanrentowno sektora oraz faz cyklu ycia, w ktrej znajduje si sektor)? Jak dua jest groba pojawienia si substytutw i jakie to s lub bd substytuty?

Na podstawie analizy wykonanej prezentowan metod mona sformuowa ogln ocenatrakcyjnoci badanego sektora oraz sporzdzi list zwizanych z nim szans i zagroe, ktrezostan wykorzystane w analizie SWOT.


16/122

Profil ekonomiczny sektoraModel M.E. Portera jest jedn z wielu propozycji analizy przemysu i sektorw

opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna doopisw sektorw i ich porwnywania jest te metoda znana pod nazw ekonomiczny profilsektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje si

skrcon charakterystyk sektora (przemysu) wedug nastpujcych cech : rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach zesprzeday, zakresu konkurowania lokalnego, regionalnego, krajowego,globalnego, stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzeday rocznej i fazy yciasektora, liczby konkurentw i ich relatywnych udziaw w rynku, okrelenia stopnia koncentracjisektora, liczby nabywcw i ich relatywnej wielkoci, poziomu i moliwoci integracji wprzd i w ty, wysokoci barier wejcia i wyjcia,

tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktw, stopnia dyferencjacji (zrnicowania) produktw konkurujcych firm, wystpowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu

produktw sektora, zalenoci niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w

przemyle, wystpowania efektu uczenia si i tempa obniania si kosztu jednostkowego w miar

podwajania si produkcji skumulowanej, wymaga kapitaowych, rentownoci sektora w odniesieniu do redniej rentownoci przemysu krajowego(wiatowego).

Poniej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemyswamerykaskich:Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodw rocznie, 4 min ton produkcji cakowitej.Zakres konkurowania: gwnie regionalny, producenci rzadko sprzedaj w promieniuwikszym ni 250 mil ze wzgldu na wysokie koszty transportu.Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie.Faza ycia sektora: dojrzaoLiczba przedsibiorstw w sektorze: okoo 30 firm majcych 110 oddziaw ze zdolnoci

produkcyjn okoo 4.5 min ton; udziay rynkowe przedsibiorstw wahaj si midzy 3 a 21

%.Nabywcy: okoo 2000 nabywcw, gwnie przedsibiorstwa przemysu chemicznego.Zakres integracji pionowej: zrnicowany, pi z dziesiciu najwikszych firm jestzintegrowana wstecz (przemys grniczy), a rwnie wprzd (pokrewny przemys chemiczny,ktry przerabia ponad 50% wyrobw pochodzcych z fabryk tych przedsibiorstw); pozostae

przedsibiorstwa sektora zajmuj si wycznie produkcj w jednym sektorze.Bariery wejcia i wyjcia: rednio wysokie bariery wejcia wyznaczaj wymaganiakapitaowe niezbdne do wybudowania oddziau produkujcego na minimalnym poziomieopacalnoci (koszt okoo 10 min dol. oraz zdolno do znalezienia wystarczajcej liczbyklientw w promieniu do 250 mil od fabryki).Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia si powoli:

najwiksze zmiany dotycz produktu rocznie wprowadza si na rynek 1-2 nowychproduktw chemicznych.


17/122

Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany, marki wszystkich producentw spodobne (nabywcy raczej nie odrniaj produktw poszczeglnych przedsibiorstw).Ekonomika skali: umiarkowana; wszystkie przedsibiorstwa maj podobne koszty

produkcji, lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy duej skali zakupu surowcw.Efekt dowiadcze: nie ma znaczenia w tym przemyle.

Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolnoci wytwrcze sektora s wykorzystane w 90-100%; przy wykorzystaniu poniej 90% mocy koszty jednostkowe znaczco rosn.Rentowno sektora: nisza od przecitnej; jest to wynikiem wojny cenowej w okresiespadku popytu, natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosn; zyski przedsibiorstw s silnieuzalenione od waha popytu17.Punktowa ocena atrakcyjnoci sektoraPrezentowany w poprzednim podrozdziale sposb analizy sektora oparty na metodzie Porterama charakter analizy jakociowej i nie daje moliwoci porwnania atrakcyjnoci kilkusektorw. Niedogodno t mona usun, posugujc si metod oceny punktowej. Metod

punktow naley traktowa jako drugi etap analizy sektora, o wikszym ni w metodziePortera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegowoci.

W opracowaniu metody punktowej oparto si na zaoeniu, e mona skonstruowalist czynnikw (kryteriw), ktre rnicuj sektory i stopie ich atrakcyjnoci. Majc listkryteriw rnicujcych, mona ze wzgldu na kade kryterium porwnywa ze sobdowoln liczb sektorw. Jednak do porwnania wszystkich elementw kilku sektorw trzebazastosowa ocen punktow.Poszczeglne kryteria maj niejednakowe znaczenie dla ocenysektora, w zwizku z tym naley wprowadzi oceny waone. Porwnywanie sektorw masens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorw stosujemy ten sam zestaw kryteriw, ztakimi samymi wagami.

Jako przykad zastosowania punktowej oceny atrakcyjnoci sektora moemy podaopisane przez A.A. Thompsona i A.J. Stricklanda pierwsze dowiadczenia firmykonsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewiciopolowej macierzy wGeneral Electric. Lista kryteriw zawiera tu 8 pozycji. Kady z czynnikw ma nadan wag.

czna warto wag wynosi 1. Sektory ocenia si w skali od l do 10 z punktu widzeniakadego kryterium. Maksymalna warto sektora moe wynie 10 punktw. W przykadziewaona warto przemysu wynosi 3,90 punktu. Sposb posugiwania si t metod ilustrujetablica 4.

Podobny sposb analizy proponuj K. Fabiaska i J. Rokita, wymieniajc jakokryteria nastpujce czynniki (w nawiasach podane s wagi)1 :

Tablica 4Ocena atrakcyjnoci przemysuCzynniki atrakcyjnoci przemysu

Waga Ocena (1-10)Wartowaona

Wielko rynku i przewidywanywzrost

0,15 5 0,75

Sezonowo i cykliczno 0,10 8 0,80Wzgldy technologiczne 0,10 1 0,10Intensywno konkurencji 0,25 4 1,00Pojawiajce si szans i zagroenia 0,15 1 0,15Wymagania kapitaowe 0,05 2 0,10Rentowno 0,10 3 0,30Czynniki spoeczne, polityczne,systemowe i rodowiskowe

0,10 7 0,70


18/122

1) tempo rozwoju rynku (2,5),2) wielko rynku (1,0),3) ryzyko rynku (0,5),4) koszty wejcia na rynek (0,5),5) sytuacj pod wzgldem konkurencji (1,0),

6) elastyczno cenow (0,5),7) czsto zamwie (0,5),8) atrakcyjno inwestycyjn (l,5),9) atrakcyjno surowcow (1,0),10) potencja innowacyjny (1,0),11) atrakcyjno spoeczn (1,0).

Autorzy francuscy proponuj uproszczon wersj punktowej oceny atrakcyjnocisektora, pomijajc rnicowanie wanoci kryteriw. Metoda ta pozwala szybko oznaczywarto danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob. tabl. 5).

Proponujemy Czytelnikowi wasn wersj punktowej oceny wartoci sektora,

wyprbowan i udoskonalon w toku zaj z kadr kierownicz i w dziaalnoci doradczej.

Przy konstruowaniu schematu analizyprzyjymy zaoenie, e posugujcy si t metod znaj koncepcie M.E. Portera. W

proponowanej wersji metody punktowej naley przeanalizowa kady z badanych sektorw zpunktu widzenia 15 kryteriw charakteryzujcych ich atrakcyjno dla obecnych i

Tablica 5Schemat oceny wartoci sektoraKryteria 0 0,5

1Skalawartoci 1,5

2 2,53

Przewidywana stopawzrostu

8%

Udziay liderw wrynku

> 60% 30-60% 5 lat

Ryzyko substytucji Wysokie rednie Niskie

Bariery wejcia Sabe rednie Silne

Poziom cen wojnacenowa

wysokaelastyczno

duymarginesswobody

Mara zysku Niska rednia Wysoka

rda wartocidodanej

Typowe know-how wyjtkoweatuty

Pewnozaopatrzenia

Niepewne Niestabilne Pewne

Sezonowosprzeday

Wysoka rednia Niska

Szans opanowanianowych umiejtnoci

Mae moliwe Due

Kade kryterium oceny ma skal rozpitoci od 0 do 3. cznasuma not ozwala oceni wewn trzn warto sektora.


19/122

potencjalnych uczestnikw oraz wpisa wyniki ocen do formularza zawierajcego listkryteriw z podanymi wagami. Maksymalna liczba punktw w tej wersji metody punktowejwynosi 150. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujcych nas sektorw otrzymujemy listrankingow sektorw od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Schemat oceny jest zawarty wzaczniku 3.

Lisia proponowanych przez nas kryteriw oceny sektora zostaa wyprowadzona zmodelu Portera i uwzgldnia najwaniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Wagiposzczeglnych kryteriw autorki ustaliy po dyskusji w gronie specjalistw z dziedzinyzarzdzania strategicznego. Kady specjalista posugujcy si t metod moe list kryteriwrozszerza lub zawa oraz nadawa im inne wagi. Dopki stosuje tak sam list, tak samowaonych kryteriw do oceny rnych sektorw, zostaje zachowana poprawnometodologiczna analizy.

Metoda punktowej oceny wartoci sektora, chocia z pozoru bardzo prosta, wymagadogbnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sob wiele puapek. Jedn z nich jestsubiektywizm oceny, szczeglnie w tych obszarach, gdzie oceny s oparte na analizie

jakociowej. O zjawisku tym pisz autorzy cytowanej ksiki francuskiej19, zwracajc uwag,

e wyniki zale od tego, kto dokonuje oceny sektora. Inaczej oceniaj sektor jego uczestnicy,inaczej potencjalni inwestorzy lub niezaleni specjalici. Na przykad wysokie bariery wejciado sektora s przez dziaajce w nim przedsibiorstwa odczytywane jako duy plus, natomiast

przez inwestorw starajcych si wej do sektora j ako bariera i koszt. Z kolei wysokiebariery wyjcia, ktre s duym problemem dla przedsibiorstwa sektora, czsto bywaj wanalizie pomijane przez inwestorw. Dla jasnoci naley zatem odrni rzeczywist,obiektywn warto sektora od wartoci relatywnej, subiektywnej, nadawanej przez jegoucze-stnikw. Wpyw oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczeglniewidoczny, kiedy przedstawiciele przedsibiorstwa jednocze-nie oceniaj sektory, w ktrychdziaa ich przedsibiorstwo, oraz inne, ktre mog stanowi pole ich przyszej ekspansji.Saba znajomo sektorw potencjalnej dziaalnoci powoduje przecenianie lub niedocenianieich wartoci. Ze wzgldu na subiektywizm oceny i niejednakow znajo-mp badanychsektorw przez ich przedstawicieli naley zadba, aby oceny byy sporzdzane, a

przynajmniej korygowane, przez niezalenych konsultantw.Drug puapk metodologiczn pojawiajc si w ocenie sektorowej jest sprawa

perspektywy czasowej oceny: czy ocenia biec, czy przysza warto sektora i w jakiejperspektywie czasu Odpowied na to pytanie zaley od celu analizy Jeeli ma ona suywycznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy, wystarczy analiza biecej wartocisektora Jeeli natomiast analiza strategiczna ma by podstaw do projektowania strategii,kady sektor naley oznacza w dwch wymiarach biecej i przyszej (5, 10, 15 lat) jegoatrakcyjnoci

Uwzgldniajc omwione puapki metodologiczne, metod punkto wej oceny wartocisektora naley uzna za udan prb operacjonalizacji modelu analizy otoczeniakonkurencyjnego Jej gwn zalet jest moz no precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna iwaona ocena pozwala na porwnywanie ze sob nieograniczonej liczby sektorwZastosowanie tej metody pozwala na posugiwanie si innymi metodami analizy strategicznej,np okrelania pozycji strategicznej firmy za pomoc macierzy McKinseyaMapa grup strategicznych

Mapa grup strategicznychjest nowoczesn metod analizy wewntrz-nej strukturykonkurencji i wie si z koncepcj grup strategicznych w przemyle, ktrej autorstwo

przypisuje si Porterowi. Problematyk grup strategicznych po raz pierwszy zajli siniezalenie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Dopiero jednak w 1977 r M E

Porter wsplnie z R E Cavesem rozwinli koncepcj grup strategicznych,pokazujc j natle koncepcji barier wejcia do sektora


20/122

M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmowa si t problematyk w kontekcieanaliz strukturalnych w przemyle, podj te prby operacjonalizacji pojcia grupstrategicznych, tworzc z mego skuteczne narzdzie analiz konkurencji22Jednoczenie mmautorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonalistudiw porwnawczych midzy sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i

G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbdnych dostrategicznego zarzdzania przedsibiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystalito narzdzie w badaniach marketingowych , a KR Harrigan przy omawianiu strategicznejelastycznoci organizacji

Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza si do zmiany pojcia konkurencjiwewntrz sektora W ujciu tradycyjnym konkurencja toczy si o warunki i rozmiarysprzeday Warto rynkowa towarw jest okrelana przez przedsibiorstwa produkujce

podstawow mas towarw danego gatunku W takich warunkach przedsibiorstwa lepiejzorganizowane i posiadajce lepszy aparat techniczny realizuj zysk nadzwyczajnyPrzedsibiorstwa, ktrych poziom kosztw jest wyszy od przewaajcego w danej gazi, nies w stanie osign nawet zysku przecitnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do

naladowania rozwiza technicznych i organizacyjnych przedsibiorstw przodujcych Wtradycyjnym wic ujciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji kadego przed-sibiorstwa z kadym w danym sektorze

W koncepcji grup strategicznych uznaje si, e konkurencja w przemyle toczy simidzy przedsibiorstwami wewntrz danej grupy strategicznej. W przypadku

przedsibiorstw nalecych do rnych grup moliwe jest czenie si rywali w celuosignicia doranych lub dugofalowych korzyci, takich jak: tworzenie lub umacnianie barier wejcia do danego sektora, utrudnianie naladownictwa strategii potencjalnym rywalom, stosowanie wsplnej polityki rynkowej wobec konkurentw spoza grupy.

W sektorach, w ktrych uczestnicy staraj si ogranicza konkurencj przezrnicowanie strategii, odmienno poszczeglnych grup strategicznych jest tak dua, ewarto jest poddawa kad grup odrbnej analizie, opierajc si na modelu piciu si".Moe si okaza, e kada z grup ma inne bariery wejcia i wyjcia, inne zagroeniakonkurencyjne i substytucyjne, innych dostawcw i inne segmenty klientw.

Szczeglne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji mabadanie barier mobilnoci wewntrzsektorowej.Niskie bariery mobilnociwewntrzsektorowej oznaczaj atwo przechodzenia przedsibiorstw z jednej grupystrategicznej do innej, natomiast wysokiebariery oznaczaj stabilno struktury konkurencji i

bezpieczestwo dziaania w obrbie grupy. Niskie bariery wejcia do najmniej atrakcyjnejgrupy sektora mog by zagroeniem dla innych grup, jeeli istnieje atwo przechodzenia

przedsibiorstw midzy grupami. W praktyce moe to oznacza, e kupujc bankrutujceprzedsibiorstwo o maym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy, mona przezzainwestowanie znacznych kapitaw zagrozi grupie strategicznej liderw sektora. Grupystrategiczne chronione wysokimi barierami mobilnoci maj dobre warunki rozwoju.


21/122

Problem bezpieczestwa w obrbie sektora mona wyjani czciowosymetrycznoci barier mobilnoci. Symetryczne bariery mobilnoci oznaczaj, e przejciez jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwesti nakadw poniesionych na rozwinicie

okrelonej umiejtnoci lub zasobw. Przy barierach asymetrycznych zwikszenie skaliinwestycji nie daje moliwoci wejcia do innej grupy bez nabycia specyficznychumiejtnoci nieosigalnych dla grupy.M.M. Lele daje przykad amerykaskiego sektora liniilotniczych w latach osiemdziesitych. Na rysunku 14 pokazano map grup strategicznychtego sektora, skonstruowan na podstawie dwch czynnikw rnicujcych redniegodystansu lotw i zakresu obsugiwanego rynku.

Na rysunku okrelono trzy grupy strategiczne: grup przewonikw oglnokrajowych

i midzynarodowych, grup przewonikw regionalnych i grup przewonikw lokalnych.Zdaniem Lelego, midzy grup przewonikw lokalnych i regionalnych istniej symetrycznebariery mobilnoci. Obie te grupy opieraj si na tym samym sprzcie i technologii obsugi iprzejcie od jednej grupy do drugiej jest tylko kwesti skali inwestycji. Przewonikregionalny moe zdecydowa si na obsug lotw krtkich i osign to niewielkimnakadem, take przewonik lokalny przy zwikszeniu nakadw ma szans przejcia dogrupy przewonikw regionalnych. Natomiast bariery mobilnoci midzy przewonikamiregionalnymi a krajowymi s asymetryczne. O ile przewonik krajowy moe niewielkimkosztem wej do grupy przewonikw regionalnych, o tyle operacja odwrotna jest

praktycznie niewykonalna. Po to, aby wej do grupy przewonikw krajowych, trzeba miezupenie inne zasoby i umiejtnoci, dowiadczenie midzynarodowe, wysoko wykwa-

lifikowany personel, zupenie innego typu samoloty, specjalne zezwolenia i ukady zdostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami wiatowego sektora przewozw.

Rysunek 14

Mapa grup strategicznych w sektorze amerykaskich linii lotniczych


22/122

Mona zatem powiedzie, e w najlepszej sytuacji s grupy strategiczne, ktre majwysokie bariery wejcia do swojej grupy i bariery te s asymetryczne. W praktyce oznacza to

bezpieczestwo grupy i atwo wchodzenia do innych grup w sektorze, ktre nie maj tegorodzaju barier.

Podstaw wyodrbnienia przedsibiorstw nalecych do tej samej grupy strategicznej

jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsibiorstw sektora. Najwaniejszeczynniki strategii konkurencyjnej przedsibiorstw, brane pod uwag przy czeniu ich wgrupy strategiczne, przedstawiamy w tablicy 6.

Wane dla prawidowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjneokrelenie kryteriw rnicujcych strategie przedsibiorstw z danego sektora. W sektorze

browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami bd rodzaje piwa, szerokoasortymentu, zakres integracji wstecz i wprzd, udzia kapitau zagranicznego, nowoczesnotechnologii i zasig terytorialny sprzeday. W sektorze samochodw osobowych w Polscetakimi kluczowymi wymiarami strategii s na pewno cena samochodu, gsto sieci serwisu i

sprzeday oraz zaplecze kapitaowe. Sposobem na znalezienie kryteriw rnicujcychstrategie rywali z danego sektora, ktre posu do oznaczania osi wsprzdnych, jest

opracowanie listy kluczowych czynnikw sukcesu dla danego sektora. Sposbopracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4.

Tablica 6Kryteria rnicowania strategii przedsibiorstw w sektorzeKryterium Cechy

Jako wyrobu standardowa,przecitna

wysoka, rednia najwyszy wiatowypoziom

Wykorzystywane technologie

Standardowe Nowoczesne Wysoka technika

Specjalizacjaasortymentowa

Wska Umiarkowana dywersyfikacja portfelaprodukcji

Ceny produktu Niskie redni poziom,

przystpne

Bardzo wysokie

Koszty produkcji niskie ze wzgldu nawykorzystanieekonomiki skali

Przecitne Wysokie

Zakresobsugiwanegorynku

May redni Duy

Rodzaj klientw Ubosze warstwyspoeczestwa

zamone warstwyspoeczestwa

Bardzo bogaci klienci

Sie dystrybucji brak wasnej oglna sie

dystrybucji,czciowo wasnesklepy

specjalistyczne, wasne

salony sprzeday

Integracjapionowa

Niska Przecitna Wysoka

Integracjapozioma

Niska Przecitna Wysoka


23/122


24/122

naley wybiera pary kryteriw silnie rnicujce zachowania strategiczne przedsibiorstww danym sektorze; jeeli jaki

kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinity u wszystkich rywali, to nienadaje si do konstruowania mapy: kryteria powinny hyc mierzalne, a przynajmniej mie charakter cech cigych, ktrymmona nada miary punktowe lub procentowe; naley dy do budowania wielu map dla tego samego sektora, poniewa jedna lub dwiemog nie oddawa rzeczywistych relacji midzy konkurentami.

Na rysunku 15 pokazujemy sposb konstruowania mapy grup strategicznych wedugdwch kryteriw, wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej.

Interpretacja rysunku jest nastpujca2. Strategie przedsibiorstw grupyAcharakteryzuj si nastawieniem na obsug duego segmentu rynku i produkcj szerokiegoasortymentu wyrobw. Dziki penej integracji pionowej s osigane niskie koszty produkcji.GrupaD skupia przedsibiorstwa kierujce swoj ofert do wskiego odbiorcy. W efekcie

wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osigaj one niskie koszty wytwarzania i mogprowadzi polityk przystpnych cen. Grupa Cto przedsibiorstwa majce stosunkowo

Rysunek 15Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze


25/122

szeroki asortyment produkcji wyrobw o przecitnej jakoci. Ich specyficzn strategijestoferowanie serwisu na wysokim poziomie. W grupieB s skupione przedsibiorstwa, ktremona okreli mianem elitarnych w danym sektorze. S one wysoko wyspecjalizowane,oferuj produkty bardzo wysokiej jakoci, wytwarzane z zastosowaniem technologii onajwyszym wiatowym standardzie.

Metoda analizy grup strategicznych czy dwa spojrzenia: na dany sektor jako cao ina poszczeglne przedsibiorstwa. Ilustruj to przykady map strategicznych w przemylesamochodw osobowych, sporz-dzone dla dwch rnych rynkw z lat osiemdziesitych europejskiego i polskiego

Na rysunku 16 zostaa zaprezentowana mapa grup strategicznych sektorasamochodowego w krajach EWG w kocu lat osiemdziesitych. Wystpuj tu trzy grupystrategiczne, rnice si jakoci i cen samochodw oraz liczb segmentw obsugiwanegorynku.

GrupaA skupia firmy produkujce na ograniczony rynek popularne samochody oniskich cenach i niskim standardzie. Zaspokajaj one potrzeby uboszych warstwspoeczestwa. Strategie przedsibiorstw tej grupy byy oparte na minimalizowaniu kosztw

wytwarzania przez zwikszenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdo-bywaniu rynku. Do tej grupy strategicznej zaliczay si takie firmy, jak Hyundai MotorCompany i Yugo.

Do grupy strategicznejEnaleeli producenci samochodw markowych, obsugujcybardzo zamon klientel. Ich znaki firmowe oznaczay najwysz jako i nowoczesno,produkty gwarantoway uytkownikom najwyszy komfort i presti. Klient musia oczywiciezapaci za to odpowiednio wysok cen. Strategia firm nalecych do tej grupy toutrzymanie najwyszego standardu, unikatowoci produktu oraz wyrabianie nowej przewagikonkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Do tej grupy strategicznej zaliczaysi takie firmy, jak BMW AG, Daimler-Benz AG, Jaguar Cars Inc.

Grupa Cto firmy samochodowe obsugujce najwiksz cz rynku i du liczb

segmentw rynku. Miay one zdywersyfikowany portfel produkcji, adresowany do szerokiegogrona klientw, gwarantoway jako i standard swoich produktw wyszy ni w grupieA,

Rysunek 16Mapa grup strategicznych przemysu samochodw osobowych EWGw kocu lat osiemdziesitych


26/122

ale niszy ni w grupieB. Ich strategie byy nastawione na maksymalizacj obrotu przezoferowanie zrnicowanych produktw, nowoczesnych, o wysokim standardzie i poumiarkowanej cenie. Do grupy tej zaliczay si takie firmy, jak General Motors, Ford,Chrysler, Nissan Motor Company, Toyota Motor Company, Honda, Volkswagen AG.

W celu porwnania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych

polskiego sektora samochodw osobowych w 1996 r. (330 tys. sztuk nowych samochodw),

opracowane przy przyjciu ceny, liczby obsugiwanych segmentw rynku oraz siecisprzeday i serwisu.Na mapach zaciemniono obszary korzyci konkurencyjnych, ktre pozwalaj na

osiganie i utrzymanie wysokiego udziau w polskim rynku; jest to obszar niskich cen orazdobrej sieci sprzeday i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej dowielu segmentw rynku na drugiej mapie. W obszarze najwikszych korzyci znajduj sidwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. Mapy pokazuj batali, jakarozgrywa si midzy tymi firmami o polski rynek, oraz dystans, jaki dzieli pozostae koncernyod strefy najwikszych korzyci. Mapy robione dla tego sektora przy przyjciu innychwymiarw potwierdz nam, e FSO-Daewoo i Fiat nale do tej samej grupy strategicznej i sdla siebie najwikszymi konkurentami. W momencie, kiedy dwa koncerny korzystajce z

osony celnej i specjalnych warunkw wynegocjowanych z rzdem strac moliwokonkurowania cen, do grupy strategicznej FSO-Fiat wejd inne koncerny majce du sie

Rysunek 17Grupy strategiczne w sektorze samochodw osobowych w Polsce w 1996 r.


27/122

serwisu i peny asortyment samochodw, wwczas podzia na grupy ulegnie zmianie. Zczasem te absolotnie kluczowy czynnik sukcesu, jakim jest niska cena, zacznie odgrywamniejsz rol.

Mapa grup strategicznych jest bardzo uytecznym i niezbyt trudnym do sporzdzenianarzdziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej pozna charakter konkurencji wewntrz

sektora oraz podj decyzje dotyczce zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomomapy grup strategicznych pozwala uzyska odpowiedzi na nastpujce pytania: Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze naley przedsibiorstwo? Jakich ma konkurentw w swojej grupie strategicznej? Jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach strategicznych? Ktre z czynnikw analiz strukturalnych (ryzyko wejcia na rynek potencjalnychkonkurentw, stopie rywalizacji wewntrz sektora, sia dostawcw i klientw, zagroeniesubstytucj) powoduj najwiksze zmiany w intensywnoci konkurencji midzy rnymigrupami strategicznymi? Jaka jest atrakcyjno poszczeglnych grup strategicznych? W ktrych grupach

przedsibiorstwo ma lepsze warunki rozwoju?

Jakie szans i zagroenia dla przedsibiorstwa wi si z pozostawaniem w okrelonejgrupie strategicznej? Jakie s moliwoci przechodzenia z jednej grupy do drugiej? Czy istniej w sektorze tzw. nisze rynkowe, ktre nie s w polu zainteresowania adnejgrupy strategicznej?Instrukcj uatwiajc narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera zacznik 4.Krzywa dowiadcze

Ju w latach trzydziestych ekonomici zauwayli zwizek midzy skal produkcji awielkoci kosztu jednostkowego wyrobu, nazywajc to zjawisko efektem dowiadcze.Jednak dopiero w kocu lat szedziesitych pracownicy Boston Consulting Group zaczliwykorzystywa29t wiedz w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientw.

Systematyczna obserwacja efektu dowiadcze w rnych sektorach przemysuamerykaskiego pozwolia konsultantom BCG na stwierdzenie, e koszt jednostkowy wyrobuzmniejsza si o pewien stay procent przy kadym podwojeniu produkcji sektora. Spadek tenwaha si od 10 do 35% w zalenoci od sektora.

B. Hedley, jeden z dyrektorw BCG, opisa sposb posugiwania si krzywdowiadcze w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientw i poytki pynce z tejmetody30. Jednym z pierwszych klientw bya amerykaska firma Allis Chalmers, dziaajcaw sektorze produkcji turbin parowych. Prbowaa ona bez powodzenia konkurowa zliderami sektorafirm General Electric i Westinghouse. Analiza krzywej dowiadcze

przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazaa, e rdem trudnoci Allis

Chalmers by may udzia w rynku i niemono konkurowania z duymi firmami wdziedzinie kosztw jednostkowych. Mimo staego obniania kosztw Allis Chalmers nie mgdogoni w tej dziedzinie swoich konkurentw, gdy krzywa dowiadcze spadaa w tempieszybszym ni koszt jednostkowy w firmie. Pokazuje to rysunek 18. Najlepszym wyjciem dlaAllis Chalmers byo wycofanie si z sektora i takiej rady firma BCG udzielia swojemuklientowi.Efekt dowiadcze jest konsekwencj nastpujcych zjawisk: ekonomiki skali; w miar wzrostu skali produkcji nastpuje rozoenie na wiksz ilowyrobw kosztw staych, takich jak


28/122

koszty bada, reklamy, czynsze itp., a take lepsze wykorzystanie nakadw poniesionych nauruchomienie potencjau produkcyjnego; ponadto wzrost potencjau i wielkoci firmyzwiksza si oddziaywania przedsibiorstwa na jego dostawcw i klientw; efektu specjalizacji i uczenia si; produkcja na wiksz skal prowadzi do zwikszeniawydajnoci pracy, a zatem koszty robocizny na jednostk produkcji ulegaj zmniejszeniu; efektu innowacji oraz substytucji kapitau i pracy; gromadzenie dowiadcze pozwala nawprowadzenie modyfikacji wyrobu, jego technologii i organizacji pracy, z czasem tenastpuje zastpowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. na pocztku lat

siedemdziesitych wyprodukowanie telewizora doodbioru w kolorze wymagao montauponad 5 ty. czci, obecnie za ok. 500 czci; dlatego cena tego telewizora spada w tymczasie mniej wicej o 60%).

Wyrazem graficznym efektu dowiadcze jest krzywa dowiadcze. Jest onaokrelana na podstawie wielkoci produkcji skumulowanej oraz kosztw jednostkowych

przedsibiorstw sektora i oznacza rednie dla danego wyrobu tempo spadku kosztwjednostkowych w miar podwajania si produkcji skumulowanej.

Rysunek 18Porwnanie kosztu jednostkowego w amerykaskim sektorze turbin parowych


29/122

Wykres krzywej dowiadcze otrzymuje si, umieszczajc kade przedsibiorstwosektora w punkcie, gdzie krzyuje si koszt jednostkowy wyrobu danego przedsibiorstwa z

jego skumulowan produkcj. Zasad jest wyraanie kosztu w cenach staych w celuwyeliminowania wpywu inflacji. Czsto na osi rzdnych zamiast kosztu jednostkowegoumieszcza si cen jednostkow lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu,albo te zysk osigany na jednostce produkcji. Na osi odcitych umieszcza si skumulowan

produkcj, niekiedy obok lub zamiast niej czas. czc punkty obrazujce pozycjposzczeglnych producentw i upraszczajc powsta w taki sposb lini, otrzymujemywykres krzywej dowiadcze. Wykres rnych krzywych dowiadcze pokazujemy narysunku 19.

Krzywa dowiadcze jest czsto oznaczana wskanikiem procentowym, np. 75%, 80%.Oznacza on tempo, w jakim spada krzywa przy podwojeniu si produkcji skumulowanej.Wskanik 85% oznacza, e ilekro podwaja si produkcja w danym sektorze, koszt

jednostkowy wyrobu spada o 15%.Niekiedy krzyw dowiadcze prezentuje si w skali logarytmicznej jako prost, ktrej ktnachylenia do osi odcitych informuje o sile efektu dowiadcze.Istnienie silnego efektu dowiadcze w przemyle samochodowym tumaczy sukcesyrynkowe firm produkujcych na du skal. Jest to szczeglnie widoczne w Japonii, gdzie do1970 r. wyprodukowano cznie 10 mln samochodw, a ju 10 lat pniej 65 milionw. Przy

duej dynamice produkcji samochodw japoskich firmom europejskim i amerykaskimtrudno jest konkurowa w dziedzinie kosztw31.Tablica 7 pokazuje, jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w rnych

przemysach europejskich.Z dowiadczenia wiemy, e wiele przedsibiorstw europejskich nie moe sprosta podanymw tablicy wymogom skali, a przecie dziaa efektywnie i si rozwija. Efekt uczenia si iinnowacji oraz zwikszonej siy negocjacyjnej przedsibiorstw o duym dowiadczeniu wsektorze mog w znacznym stopniu rekompensowa wymagania ekonomii skali majcecharakter raczej techniczny ni ekonomiczny.Moliwo osigania przewagi konkurencyjnej zwizanej z efektem dowiadcze zaley odsytuacji wewntrz sektora, w szczeglnoci od stopy wzrostu popytu32. Jeli wzrost sektora

jest saby lub zerowy, bardzo trudno jest zwikszy produkcj. Mona to zrobi jedyniekosztem konkurentw, co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub

Rysunek 19Przykad krzywych dowiadcze 10,20 i 30% oraz wpyw kadej z nichna koszt jednostkowy produktu


30/122

zwikszenie swojego udziau w rynku. W efekcie struktura konkurentw jest staa, aprodukcja kadego z uczestnikw sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoliwzrasta. Dlatego tempo spadku kosztw31

jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w

sektorach o duym tempie wzrostu, gdzie kade przedsibiorstwo moe zwiksza wolumenprodukcji, nie wchodzc w drog konkurentom. W sektorach dynamicznie si rozwijajcychtempo spadku kosztw jednostkowych jest due, co si wyraa du pochyoci krzywejdowiadcze w stosunku do osi odcitych (niskim wskanikiem procentowym).Praktyczn konsekwencj zjawiska efektu dowiadcze jest uprzywilejowana pozycja wdziedzinie kosztw i zyskw duych firm sektora, gdy one przede wszystkim przy wielkiej

skali produkcji i zadomowieniu si w sektorze korzystaj z efektu dowiadcze.

Tablica 7Potencjalne ekonomie skali w przemysach europejskichPrzemys Minimalna

efektywna skalaprodukcji rocznej

Minimalna efektywnaskala produkcji jako% cznej produkcjiEWG

Stal 9,6-12 mln t 9,8Cegy 25 mln szt. 0,2Cement 1,.3 mln t 1,0Butelki szklane 133 tys. t 0,1

Wyrobypetrochemiczne 500 tys. t 2,8

Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0Detergenty 70 tys. t 3,0Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0cznice 400-500 tys. linii 4,0Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0Chrupkiziemniaczane

30-35 tys. t 2,0

Piwo 4,5 min baryek 3,0Papierosy 36 mld szt. 6,0

Opony 16 500 szt. dziennie 3,0Samochody 2 mln szt. 20,0Due komputery Znaczna cz

produkcji wiatowejBardzo dua cz

Tablica 8Spadek kosztu jednostkowego w cigu roku zalenie od stopy wzrostu rynkui efektu dowiadczeWielkoefektu

Stopa wzrostu rynku (w %)

(w%) 2 5 10 20 3090 0,3 0,7 1,4 2,7 4,180 0,6 1,6 3,2 6,4 9,670 1,0 2,5 5,0 10,0 15,060 1,4 3,5 7,0 14,0 21,0


31/122

Na rysunku 20 prezentujemy krzyw dowiadcze z zaznaczonymi na niej trzemaprzedsibiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, e firma A, o najwikszymwolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowan pozycj w sektorze i moe realizowanajwiksz mar. FirmaB, o rednim wolumenie, musi si zadowoli niewielk mar.

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdy koszt jednostkowy wyrobujest wyszy od obowizujcej w sektorze ceny rynkowej.

Znajomo krzywej dowiadcze dla danego wyrobu i wasnej pozycji na tej krzywejpozwala kademu przedsibiorstwu formuowa racjonaln strategi ksztatowania wielkociprodukcji i kosztw jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsibiorstwo

powinno zmniejsza koszty, aby si posuwa w d po krzywej dowiadcze i poprawiaswoj pozycj konkurencyjn. Dla przedsibiorstwa Cwskazwki s jasne naley albozwikszy wielko produkcji, aby zmniejszy koszty jednostkowe poniej ceny, albo jaknajszybciej wycofa si z sektora, minimalizujc straty.

Znajomo krzywej dowiadcze w sektorze jest podstaw do okrelenia strategiikosztowej. Firmy o duym dowiadczeniu w sektorze mog prowadzi strategi niskich cen,utrzymujc na wysokim poziomie bariery wejcia do sektora i zapewniajc sobie wysok

pozycj konkurencyjn.Przydatno krzywej dowiadcze w zarzdzaniu strategicznympolega przede wszystkimna tym, e pozwala ona na porwnanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsibiorstw sektoraoraz informuje potencjalnych inwestorw o ekonomicznej barierze wejcia do sektora.Minimaln opacaln skal produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta

B, to za porednio okrela koszt wejcia do sektora (jaki trzeba mie kapita, aby uruchomiprodukcj na skal producentaB).Znajomo krzywej dowiadcze ma istotne znaczenie dla tych inwestorw, ktrzy rozwaajdecyzj o wejciu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokona

barier wejcia do sektora, jak jest minimalny opacalny wolumen produkcji. Dowiadczeniazgromadzone przez producentw danego sektora, szczeglnie w szybko rozwijajcych sigaziach przemysu, s barier trudn do pokonania przez inwestorw. Pewn szans dlanowych producentw jest istnienie moliwoci przyspieszenia spadku kosztu jednostkowegonie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnie organizacyjnych,

ulepszenie wyrobu i nowoczesn technologi. adna firma wchodzc do sektora nie zaczynaod pocztku, ale wykorzystuje dowiadczenia zgromadzone przez te firmy, ktre wczeniej

Rysunek 20Dowiadczenie a pozycja konkurencyjna


32/122

opanoway sektor.Poznanie miejsca konkurentw na krzywej dowiadcze daje informacje istotne w budowiestrategii zachowania si wobec konkurentw. Analiza taka pokazuje, ktre firmy nie nadajza spadkiem kosztu jednostkowego i mog si sta atwym upem w walce konkurencyjnej, az jakimi konkurentami naley zawiera alianse strategiczne w celu zwikszenia skali

produkcji i poprawy pozycji wobec pozostaych konkurentw.Zastosowanie krzywej dowiadcze ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt dowiadczeistnia faktycznie w kadym sektorzei przejawia si w odczuwalnym zwizku midzywzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyn wan uniwersalnstrategi konkurencyjn byaby strategia kosztowa. Przedsibiorstwa o duym udziale wrynku miayby wtedy zawsze uprzywilejowan pozycj w sektorze. Obserwacjarzeczywistoci jednak wskazuje, e wielkie firmy czsto przeywaj kryzysy, a mae i nowew brany sukcesy rynkowe. Efekt dowiadcze ma zatem ograniczony wpyw naksztatowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykadyogranicze i niebezpieczestw zwizanych ze stosowaniem krzywej dowiadcze jako gw-nego narzdzia analizy konkurencyjnej mona wymieni:

Efekt dowiadcze nie wystpuje we wszystkich gaziach przemysu, a koszt odgrywaczsto drugorzdn rol w ksztatowaniu ceny. Przykadem mog by wyroby luksusowe lubuzbrojenie, gdzie decydujce znaczenie ma marka firmy i jako wyrobu. Efekt dowiadcze moe by zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentw lub

producentw substytutw, dysponujcych nowoczesn technologi i dobr jakoci. Naprzykad pojawienie si w kocu lat pidziesitych tranzystorw zniszczyo efektdowiadcze gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentw lamp diodowych.Podobnie byo z pojawieniem si zegarkw elektronicznych, ktre zniszczyy korzyci

pynce z efektu dowiadcze producentw zegarkw mechanicznych. Wchodzcy do sektora korzystaj z dowiadcze zebranych przez poprzednikw i nie

ponoszc proporcjonalnych nakadw, mog osiga porwnywaln pozycj kosztow. Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego ikonkurowania cenami moe doprowadzi do zmniejszenia rentownoci sektora i stratwszystkich jego uczestnikw. Zwikszanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztw

jednostkowych. Ten sam cel mona osign przez zwikszanie wydajnoci urzdze i pracy,lepszy dobr ludzi, doskonalenie marketingu itp. Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztwjednostkowych moe powodowazmniejszanie konkurencyjnoci wyrobw, wynikajce z rezygnacji z rnicowania wyrobw,

podnoszenia ich atrakcyjnoci oraz nakadw na marketing.Biorc pod uwag wymienione zastrzeenia mona przyj, e koncepcja efektu dowiadcze

nie jest uniwersalna i nie moe by uznana za wystarczajc podstaw do opracowaniastrategii przedsibiorstwa w zakresie wielkoci produkcji, kosztw i ceny. Ze wzgldu jednakna powszechno wystpowania efektu dowiadcze oraz atwo konstruowania krzywejdowiadcze i posugiwania si ni w analizie strategicznej naley j uzna za bardzo

poyteczn technik analizy pod warunkiem, e bdzie ona stanowia jedn z wielu metodbadania pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa i atrakcyjnoci sektora.Analiza potencjaustrategicznegoprzedsibiorstwaZasady i sposoby badaniapotencjau strategicznego

Popularnym podejciem teoretycznym do problematyki zarzdzania strategicznego, rozwi-janym od pocztku lat dziewidziesitych, jest podejcie zasobowe W odrnieniu od


33/122


34/122

zbadanie jedynie wycinka jego dziaalnoci, np. ocen technologii czy produktw lub ocenportfela dziaalnoci przedsibiorstwa z punktu widzenia zdolnoci do generowania zysku,przyszej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapita. S to metody dajce tylkoczciow wiedz o przedsibiorstwie, ale bardzo pomocne do prawidowego zastosowaniametod podstawowych. W ksice prezentujemy do szeroki zestaw tych metod: cykl ycia

produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe.Bilans strategiczny przedsibiorstwaBilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsibiorstwa,umoliwiajcej ocen, wszystkich obszarw jego funkcjonowania. Przykadem takiego

podejcia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w ukadzie funkcjonalnym, przedstawiona wpodrczniku L.W. Ruc i P.G. Holland4. W piciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu,produkcji, finansw, zasobw ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniaj 43czynniki niezbdne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Prb opcracjonalizacjilego podejcia jest metoda oceny kondycji przedsibiorstwa

analiza otoczenia konkurencyjnego

Documents