organizacja i zarzĄdzanie - politechnika Śląska · 2015-07-16 · magdalena jurczyk-bunkowska...
TRANSCRIPT
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 1(21)
Rada Naukowa
Przewodnicząca Rady Naukowej
Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska
Członkowie
Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania
Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna
Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska
Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA
Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA
Komitet Redakcyjny
Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK
Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.
Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER
Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI
Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ
Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS
Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA
Redaktorzy tematyczni
Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA
Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI
Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA
Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI
Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ
http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]
ISSN 1899-6116
Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa
SPIS TREŚCI
1. Joanna RUT – Systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie
produkcyjnym ............................................................................................................... 5
2. Małgorzata KRÓL – Oczekiwania pracodawców wobec kreatywności
pracowników ................................................................................................................. 19
3. Sławomir ŚWITEK – Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma ................................... 31
4. Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA – Analiza otoczenia przedsiębiorstwa
w modelu planowania procesów innowacji .................................................................. 47
5. Janusz ZĄBEK – Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji .................................. 65
6. Dorota GAWROŃSKA – Analiza wyboru projektu inwestycyjnego na podstawie
wskaźnika efektywności NPV oraz IRR w warunkach niepewności ............................ 83
7. Grzegorz BIEŚ – Zastosowanie algorytmu „AMS” do przestrzennej alokacji
zasobów na przykładzie rozmieszczenia patroli interwencyjnych policji .................... 101
8. Anna KOCHMAŃSKA – Wykorzystywanie technologii informacyjno-
komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego – wyniki badań …… 113
9. Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA – Koncepcja „długiego ogona”
w naukach ekonomii i zarządzania ……………………………………………………... 129
10. Piotr CHWASTYK – Szacowanie kosztów w modelu planowania procesów
innowacji ....................................................................................................................... 143
CONTENTS
1. Joanna RUT – Systems to improve management processes in a manufacturing
company ........................................................................................................................ 5
2. Małgorzata KRÓL – Employers’ expectations regarding creativity of employees ... 19
3. Sławomir ŚWITEK – Lean Six Sigma system deployment ....................................... 31
4. Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA – Environment scanning at the context
of the model of innovation process planning ................................................................ 47
5. Janusz ZĄBEK – Loyalty and satisfaction and the choice of organization ................ 65
6. Dorota GAWROŃSKA – The analysis of choice investment project on the base
of index NPV and IRR in circumstances of the uncertainty .......................................... 83
7. Grzegorz BIEŚ – Application of algorithm „small worlds” for planning
the deployment of police patrols ................................................................................... 101
8. Anna KOCHMAŃSKA – Research results on using information
and communication technologies by the silesian employees ………………………… 113
9. Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA – „Long tail” concept in economics
and management sciences ……………………………………………………………… 129
10. Piotr CHWASTYK – Cost estimation in model of innovation processes planning ... 143
Joanna RUT
Politechnika Opolska
Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki
Instytut Organizacji Procesów Wytwórczych
SYSTEMY USPRAWNIAJĄCE PROCESY ZARZĄDZANIA
W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM
Streszczenie. Nowoczesne rozwiązania w przedsiębiorstwach produkcyjnych
to nie tylko usługi, produkty i nowe technologie przyspieszające produkcję, ale
przede wszystkim rozwiązania w sferze zarządzania firmą. Wdrażanie systemów
uprawniających procesy produkcyjne oraz zintegrowanych systemów informatycznych
w dzisiejszych czasach stanowi podstawę zarządzania przedsiębiorstwem, a ich brak
uniemożliwia prawidłowe funkcjonowanie. Kluczem do sukcesu jest obecnie
maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają systemy zarządzania.
Słowa kluczowe: zarządzanie, produkcja, przedsiębiorstwo produkcyjne, systemy
informatyczne
SYSTEMS TO IMPROVE MANAGEMENT PROCESSES
IN A MANUFACTURING COMPANY
Summary. Modern solutions for manufacturing companies is not only the
services, products and new technologies to speed up production, but most of all
solutions in the field of business management. Implementation of an entitlement
system of integrated production processes and information systems today is the basis
of business management, and their absence prevents the proper functioning. The key
is to maximize the opportunities currently offered by management.
Keywords: management, production, manufacturing company, information
systems
J. Rut 6
1. Wprowadzenie
Wdrażanie systemów i technik informatycznych w przedsiębiorstwach produkcyjnych ma
na celu usprawnienie wielu aspektów działalności logistycznej firm i wyniesienie ich na
wyższy poziom jakości funkcjonowania. Możliwość centralizacji zarządzania, usprawnień
procesów i lepszego zarządzania strumieniami informacyjnymi jest możliwa przy
wykorzystaniu dostępnych technologii informatycznych. Optymalizacja procesów
w organizacji nie jest możliwa bez szybkiej i wiarygodnej informacji o ich funkcjonowaniu.1
Sprawne funkcjonowanie logistyki w sferze produkcji w dużym stopniu opiera się na
strukturze techniczno-organizacyjnej procesu produkcyjnego oraz przyjętej technologii
procesów wytwórczych. W związku z konkurencją rynkową, przedsiębiorstwa produkcyjne są
zmuszone do stosowania nowoczesnych systemów informatycznych, które w sposób
kompleksowy wspomagają procesy zarządzania produkcją, jak również całym przedsię-
biorstwem. W ujęciu funkcjonalnym logistyka produkcji stanowi ważne ogniwo łączące
zaopatrzenie z dystrybucją. Obejmuje ona wszystkie czynności, które są związane
z zaopatrzeniem procesu produkcji w surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne,
produkcją w toku oraz z przekazywaniem wyrobów gotowych do magazynów. Każde
przedsiębiorstwo zatem stanowi zbiór takich funkcji, jak: marketing, kadry, działy badawczo-
rozwojowe, produkcja, sprzedaż, w których są realizowane cząstkowe zadania przydzielone
tylko do danej jednostki.2
Najczęściej stosowane w różnego rodzaju przedsiębiorstwach są zintegrowane systemy
informatyczne. Zintegrowane systemy informatyczne to systemy, w których następuje
połączenie procesów technologicznych i informacyjnych rozproszonych na skutek
społecznego podziału pracy. Zintegrowane systemy informatyczne dotyczące zarządzania to
modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery jego
działalności, między innymi takie jak: marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne
przygotowanie produkcji oraz jej sterowanie, sprzedaż, dystrybucję, zarządzanie zasobami
ludzkimi, prace finansowo-księgowe.3
Sterowanie przepływem produkcji to jeden z najważniejszych elementów procesów
informacyjnych. Umożliwia uzyskanie ogromnych oszczędności w produkcji, a co za tym
idzie zmniejszenie ogólnych kosztów w przedsiębiorstwie. Sterowanie przepływem produkcji
to cały zespół działań związanych z uruchamianiem procesu produkcji, monitoringiem jego
1 Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa 2006.
2 Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo Politechniki Opolskiej, Opole
2009. 3 Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania. Wydawnictwo Wyższej
Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2005.
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 7
realizacji oraz kontrolą i regulacją jego przepływu. Najczęściej jest ukierunkowane na
terminowość zakończenia produkcji, minimalizację zapasów produkcji w toku oraz skracanie
cykli produkcyjnych.4
Dziś systemy informacyjne nadają nowy kształt organizacji przedsiębiorstwa, a także
związkom pomiędzy organizacjami. Informacja zawsze stanowiła podstawę wydajnego
zarządzania logistyką, ale teraz, dzięki technologii, przeobraziła się w motor konkurencyjnej
strategii logistycznej. W dzisiejszych czasach informacja, oprócz siły roboczej, materiałów,
czasu i kapitału, jest jednym z podstawowych zasobów przedsiębiorstwa. Systemy
informatyczne i wszelkiego rodzaju sytemu usprawniające procesy zarządzania przedsię-
biorstwem rozszerzyły możliwość wykorzystania informacji nie tylko do tworzenia różnego
rodzaju raportów i zestawień, lecz także do pokrycia potrzeb operacyjnych przedsiębiorstwa.
Ponadto, systemy te umożliwiają wielokrotne wykorzystanie informacji bez szkody dla jej
aktualności i przydatności.5
Należy zaznaczyć, że kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości,
jakie dają systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie. Szybka reakcja na
potrzeby klienta, możliwość zaoferowania innowacyjnego rozwiązania oraz obniżenie
kosztów projektu jest sposobem na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
Celem opracowania jest przedstawienie zastosowania systemów usprawniających procesy
produkcyjne w przedsiębiorstwie oraz zwrócenie uwagi na fakt uzyskania korzyści
z wdrożenia sprawnego systemu zarządzania.
2. Charakterystyka przedsiębiorstwa produkcyjnego
Wybrane przedsiębiorstwo produkcyjne to Zakłady Metalowe „Postęp” SA (Z.M.
„Postęp” SA), założone w 1949 roku, które specjalizuje się w wielkoseryjnej produkcji
wyrobów z blach, taśm stalowych, rur i prętów wykonywanych metodą: tłoczenia,
wykrawania i gięcia, które mogą podlegać procesom spawania, zgrzewania, nitowania oraz
montażu. Początkowo, tj. od 1964 roku, przedsiębiorstwo głównie zajmowało się produkcją
i dostawą wyrobów dla przemysłu zbrojeniowego, od 1970 roku dostawą dla przemysłu
samochodowego, od 1985 roku dostawą dla przemysłu telekomunikacyjnego, a w 1997 roku
Z.M. „Postęp” SA zostały przekształcone w Spółkę Akcyjną. Produktami przedsiębiorstwa są
między innymi: konstrukcje karoserii samochodowych, siedzeń samochodowych, układów
wydechowych i silników prądu stałego. Z.M. „Postęp” SA są zaliczane do grona najbardziej
4 Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia wybrane. Wydawnictwo
TEXTURA, Kraków 2001. 5 Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. „EuroLogistics”, nr 3, 2008.
J. Rut 8
dynamicznie rozwijających się firm, co potwierdza przynależność do elitarnego klubu Gazel
Biznesu. Polityka w procesie produkcji wyrobów metalowych dla przemysłu samochodowego
oraz powszechnego użytku, urządzeń i konstrukcji stalowych jest realizowana przez System
Zarządzania Jakością, zgodnie ze specyfikacją techniczną ISO/TS 16949:2009 oraz
międzynarodową normą Systemu Zarządzania Środowiskowego ISO 14001:2009
(Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
Głównymi klientami Z.M. „Postęp” SA są między innymi polska fabryka światowego
koncernu Scania – wiodącego producenta ciężkich samochodów ciężarowych, autobusów
miejskich i turystycznych, a także silników przemysłowych i morskich; włoski koncern
motoryzacyjny FIAT; niemiecki koncern samochodowy Volkswagen; lider w branży
motoryzacyjnej bezpieczeństwa TRW produkujący zaawansowane aktywne systemy
hamowania, układu kierowniczego i zawieszenia oraz zaawansowane systemy bezpie-
czeństwa pasażerów, w tym poduszki powietrzne, pasy bezpieczeństwa i kierownice
(Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
3. Misja i cel przedsiębiorstwa
Misja wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z definicją stanowi deklarację celów jej
działalności, która zawiera wyraźne określenie bieżących i przyszłych operacji firmy
związanych z wyrobem, usługą lub rynkiem oraz system wartości, zasad i cechy odróżniającej
ją od konkurencji.6,7
Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. „Postęp” SA
jest dążenie do wytwarzania produktów najwyższej jakości, doskonalenie efektywności
procesów produkcyjnych, spełnienie stosownych oczekiwań klientów i pracowników oraz
minimalizacja negatywnego wpływu na środowisko (Opracowanie na podstawie
dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
Strategia jakości Z.M. „Postęp” ukierunkowana jest miedzy innymi na: rozwój
działalności marketingowej dla pozyskania nowych klientów i rozszerzenia asortymentu
produkowanych wyrobów, szybkiego dostosowywania się do potrzeb rynku w procesach
wdrożeniowych, ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne, racjonalne gospodarowanie
zasobami, ścisłą współpracę zarówno z klientami, jak i dostawcami, systematyczne
podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój zintegrowanego systemu zarządzania jakością
i środowiskiem (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
6 Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2004.
7 Shaw R.: Nowe spojrzenie na marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa 2001.
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 9
4. Park maszynowy i systemy informatyczne w Zakładach Metalowych
„Postęp” SA
Z.M. „Postęp” SA posiada bogaty park maszynowy wyposażony między innymi w prasy
hydrauliczne i mimośrodowe (rys. 1 i 2) z podajnikami w zakresie od 63 – 1000 T. Dysponuje
giętarkami (rys. 3), zgrzewarkami elektrycznymi (rys. 4), posiada automat zaginająco-
tłoczący AZT (rys. 5) oraz robot spawalniczy (rys. 6) (Opracowanie na podstawie
dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
Z.M. „Postęp” SA dla wsparcia strategicznych i operacyjnych procesów w przedsię-
biorstwie korzysta z systemu QAD Enterprise Applications, który jest zintegrowanym
oprogramowaniem, obejmującym swoim zasięgiem produkcję, dystrybucję i finanse.
Dodatkowo przedsiębiorstwo dla wspomagania procesu technologicznego wykorzystuje
oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami, procesami i dokumentami ISA PLM
(rozwiązania serwerowe). Uzyskane informacje przedsiębiorstwo jest w stanie wymienić
poprzez EDI (Electronic Data Interchange), czyli elektroniczną wymianę danych, korzystając
z różnego typu połączeń, takich jak INTESA czy OFTP. Posiada również oprogramowanie
optymalizacji procesów projektowania i wykorzystania danych projektowych CAD, takie jak:
CATIA V5R20, Autodesk Inventor 2011, AutoCAD 2011, AutoCAD Machanical 2011,
Autodesk Machanical Desktop 2011 (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M.
„Postęp” SA).
Rys. 1. Prasa hydrauliczna Rys. 2. Prasa mimośrodowa
Fig. 1. Hydraulic Press Fig. 2. Eccentric Newspapers
Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA
J. Rut 10
Rys. 3. Giętarka Rys. 4. Zgrzewarka elektryczna
Fig. 3. Bender Fig. 4. Electric Welder
Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA
Rys. 5. Automat zaginająco-tłoczący AZT Rys. 6. Robot spawalniczy
Fig. 5. Automatic folding-pressure AZT Fig. 6. Welding Robot
Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA
5. System QAD w Zakładach Metalowych „Postęp” SA
Zakłady Metalowe „Postęp” SA korzystają ze sprawdzonych systemów zarządzania firmy
QAD od 1999 roku. QAD jest firmą, która dostarcza innowacyjne oprogramowanie ERP dla
przedsiębiorstw produkcyjnych na całym świecie oraz usługi i wsparcie techniczne.
Jak powszechnie wiadomo, ERP, czyli planowanie zasobów przedsiębiorstwa, obejmuje
między innymi finanse/księgowość, produkcję, sprzedaż, serwis, zarządzanie relacjami
z klientami itd. Jego celem jest ułatwienie przepływu informacji pomiędzy wszystkimi
funkcjami biznesowymi wewnątrz przedsiębiorstwa jak i poza nim.8 Systemy ERP mogą
działać na różnych platformach sprzętowych i konfiguracji sieci, zazwyczaj używających baz
danych jako repozytorium dla informacji.9 Rozwiązania firmy QAD są zaprojektowane
8 Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc. 2004.
9 Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management. Idea Group,
Inc. 2006.
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 11
z myślą o usprawnieniu zarządzania działalnością produkcyjną, łańcuchem dostaw,
finansami, relacjami z klientem, technologiami i działaniami biznesowymi, zapewniają
producentom łatwy i terminowy dostęp do informacji potrzebnych do konstruowania planów,
mających na celu zapewnienie wykonywania dziennych norm produkcji (Opracowanie na
podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).
Firma QAD oferuje swoje produkty i usługi dla przedsiębiorstw produkcyjnych w sześciu
głównych branżach: motoryzacyjnej, dóbr konsumpcyjnych, zaawansowanych technologiach,
żywności i napojów, urządzeń przemysłowych i aparatury medycznej. Główny pakiet QAD
jest produktem o nazwie QAD Enterprise Applications. Aplikacja zapewnia kluczowe
funkcje zarządzania zasobami produkcji i operacji wewnątrz oraz poza przedsiębiorstwem,
umożliwiając jednocześnie światowym producentom współpracę z klientami, dostawcami
i partnerami. Dotychczas z oprogramowania firmy QAD skorzystało już ponad 5500
producentów w 93 krajach.10
Ze względu na dynamiczny rozwój produkcji i konieczność zwiększenia elastyczności,
przedsiębiorstwo produkcyjne Z.M. „Postęp” SA zdecydowało się na wdrożenie
sprawdzonego, a zarazem niezawodnego oprogramowania QAD Enterprise Applications,
które zostało głęboko zintegrowane z szeregiem innych systemów wykorzystywanych
w przedsiębiorstwie. Wybór oprogramowania firmy QAD był podyktowany tym, że QAD jest
liderem w tworzeniu innowacyjnego oprogramowania i oferuje starannie dobrane rozwiązania
dla wybranych odbiorców – przedsiębiorstw produkcyjnych (Opracowanie na podstawie
dokumentacji przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. „Postęp” SA).
6. QAD Enterprise Applications, czyli kompletne oprogramowanie
dla przedsiębiorstw produkcyjnych
Pakiet QAD Enterprise Applications powstał na bazie głębokiej wiedzy na temat
działalności firm produkcyjnych, obsługuje usługi współdzielone, wymianę transgraniczną,
produkcję w wielu miejscach i księgowość dla wielu jednostek. QAD Enterprise Applications
oferuje następujące moduły:11
Finanse – umożliwia zarządzanie działalnością i kontrolowanie jej na poziomach:
lokalnym, regionalnym i globalnym w zakresie księgowości, przestrzegania prawa,
sprawozdawczości finansowej i innych istotnych aspektów biznesowych.
Zarządzanie relacjami z klientem – zapewnia lepsze rozpoznawanie oczekiwań
i potrzeb klientów poprzez współpracę i zarządzanie relacjami.
10
www.qad.com, 14.12.2011. 11
Ibidem.
J. Rut 12
Produkcja – pozwala przedsiębiorstwom obniżyć koszty i zwiększyć wydajność przy
użyciu najnowszych metod planowania produkcji, w tym również pełnej obsługi
„szczupłej produkcji” (ang. lean manufacturing).
Łańcuch dostaw – obejmuje moduły usprawniające zarządzanie dostawami i relacjami
z dostawcami poprzez współpracę z nimi w czasie rzeczywistym.
Serwis i pomoc techniczna – umożliwia prowadzenie serwisu posprzedażnego
produktów i pomocy technicznej. Zarządza gwarancjami, zgłoszeniami serwisowymi
oraz zwrotami i naprawami.
Zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa – zarządza całym okresem wykorzystywania
aktywów kapitałowych – maszyn i urządzeń, od planowania do instalacji, a następnie
prewencyjną konserwacją i naprawami.
Narzędzia analityczne – pomaga przedsiębiorstwom w analizowaniu danych w celu
pomiaru efektywności działalności firmy w kluczowych obszarach.
Współdziałanie – umożliwia przenoszenie baz danych i elastyczność systemów
operacyjnych, wykorzystuje warstwę integracyjną QAD QXtend w celu zapewnienia
dostępu do wszystkich modułów pakietu QAD Enterprise Applications.
Rys. 7. Pakiety rozwiązań QAD Enterprise Applications
Fig. 7. Solution Packages QAD Enterprise Applications
Źródło: opracowanie na podstawie informacji firmy QAD.12
Należy zaznaczyć, że QAD Enterprise Applications umożliwia prowadzenie czynności
konsolidacji i eliminacji w wielu księgach głównych równocześnie. Zaawansowane opcje
mapowania planu kont pozwalają na konsolidację różnych planów kont, a także na
utrzymywanie pełnego śledzenia transakcji wyjściowych (otwierających), co ma kluczowe
12
Ibidem.
Finanse
Zarządzanie aktywami
przedsiębiorstwa
Produkcja
Współdziałanie
Serwis i pomoc
techniczna
Zarządzanie relacjami
z klientem
Narzędzia analityczne
Łańcuch dostaw
QAD Enterprise
Applications
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 13
znaczenie w przypadku audytu. Ponadto, produkt QAD Enterprise Applications obsługuje
wiele walut, transakcje mogą być zawierane w dowolnej walucie lub być przewalutowane na
walutę bazową po obowiązującym kursie.13
Firma QAD przywiązuje dużą wagę do rozwoju narzędzi służących do kontrolowania
procesów wytwórczych i osiągania przez przedsiębiorstwa zamierzonych celów w zgodności
z wymogami w zakresie księgowości, sprawozdawczości oraz jej jawności. Aplikacje firmy
QAD są wielojęzyczne i pozwalają użytkownikom pracować w różnych językach z użyciem
jednej bazy danych. Użytkownicy indywidualni mają możliwość wyboru dowolnego
obsługiwanego języka interfejsu.14
Dodatkowym atutem oprogramowania QAD jest to, że firma QAD istotnie rozwinęła
funkcjonalności związane z procedurami bezpieczeństwa i kontroli danych – aby spełniać
wymagania wewnętrzne firmy oraz rządowe – takie jak SEC, IFRS, U.S. Food and Drug
Administration 21 CFR Part 11. Sterowanie systemem i jego bezpieczeństwem obejmuje
między innymi:15
definiowanie i wdrażanie zasad bezpieczeństwa w zakresie zarządzania hasłami,
określanie progu bezpieczeństwa nieudanych prób logowania, który będzie
sygnalizować naruszenie bezpieczeństwa,
zapewnienie kontroli logowania i ograniczeń dostępu do funkcji menu,
sterowanie złożonością haseł i terminami ich ważności za pomocą konfigurowalnych
parametrów,
umożliwienie administratorom wymuszania na wybranych lub wszystkich
użytkownikach zmiany haseł przy następnych logowaniach,
zapewnienie lepszego wykrywania włamań, w tym możliwość rejestrowania
wszystkich lub nieudanych prób logowania,
kontrolę ustalania haseł, częstotliwości ich zmian i regulowanie ponownego ich
użycia
rejestrowanie wszystkich logowań i możliwość elastycznego raportowania w zakresie
śledzenia prób logowania.
Ponadto, firma QAD może zapewnić wydajniejsze i bardziej opłacalne rozwiązania dla
międzynarodowego biznesu zarówno producentom mającym jedną lokalizację oraz klientów
i dostawców rozsianych po świecie, jak i globalnym korporacjom, prowadzącym działalność
produkcyjną w dziesiątkach krajów.16
13
www.qad.com/pl, 14.12.2011. 14
Ibidem. 15
Ibidem. 16
www.seccomp.pl, 14.12.2011.
J. Rut 14
Do przedsiębiorstw, które zaufały firmie QAD na rynku polskim, należą m.in.:17
Motoryzacja: Visteon Poland, Intier Automotive Seating, Polytec Interior, Remy
Automotive, TRW.
Elektronika i elektrotechnika: Kontakt-Simon, TIM S.A., Vector, Pearl Stream.
Przemysł spożywczy: Browar Belgia, Cloetta Fazer Siklaa, Nutricia, Zakład Mięsny
Dobrowolscy, Kraft Foods, Hoop, ZPC Otmuchów, Farm Frites Poland SA.
Produkty konsumpcyjne: Korona, PZ Cussons, Axa-Mag, Sonoco Poland Packaging,
KOELNER.
Produkty przemysłowe: Elterma, Ergis, Lincoln Electric BESTER, Gambit, Ultra
Pack.
Sprzęt medyczny i farmacja: WZF Polfa, PROFARM, Sanfarm.
7. System 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, czyli doskonalenie
i usprawnienie procesów produkcyjnych
Ważnym elementem, na który należałoby zwrócić uwagę, jest fakt, że przedsiębiorstwo
produkcyjne Z.M. „Postęp” SA oprócz zastosowania zintegrowanych systemów informa-
tycznych usprawniających zarządzanie firmy, dodatkowo wdrożyło metody dążące
do ciągłego doskonalenia i usprawniania procesów produkcyjnych. Wdrożone metody
w przedsiębiorstwie produkcyjnym to System 5S, SixSigma i Lean Manufacturing.
System 5S (Sort/Storage/Shine/Standarize/Sustain) jest zbiorem 5 prostych zasad
(selekcja, organizacja, czystość, standaryzacja, samodyscyplina) i jednocześnie narzędziem
usprawniającym organizację procesów i rozwiązań stosowanych w miejscu pracy. System 5S
jest jednym z najważniejszych elementów dobrego zarządzania. Są to podstawowe działania
na rzecz:18
ulepszania pracy,
zapewnienia odpowiedniej jakości produktów,
niskich kosztów wytwarzania,
właściwej dostawy wyrobów gotowych,
bezpieczeństwa,
czystych i schludnych stanowisk pracy w firmie, tworzących dobrą reputację firmy,
zredukowania ukrytych odpadów w firmie.
17
Ibidem. 18
Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Metoda_5S, 14.12.2011.
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 15
Metoda działa w taki sposób, aby:19
stanowisko pracy było zorganizowane w sposób możliwie ergonomiczny,
czas czynności do wykonania zadań na stanowisku pracy był jak najkrótszy,
następowała optymalizacja wykorzystania powierzchni pracy,
następowała redukcja (zminimalizowanie) czasu czynności nieprzynoszących
bezpośrednio wymiernych korzyści,
wyposażenie – w tym produkcyjne i biurowe – było jak najlepiej wykorzystane.
Rezultatem zastosowania zasad Systemu 5S jest przede wszystkim nauka samodyscypliny
przez pracowników, poprawa efektywności miejsca pracy, zmniejszanie marnotrawstwa,
poprawa bezpieczeństwa środowiska pracy, poprawa jakości i podniesienie produktywności,
redukcja niepotrzebnych czynności, lepsza komunikacja interpersonalna oraz zapobieganie
powstawaniu błędów przy produkcji.20
Six Sigma to metoda zarządzania jakością, ale i również koncepcja nieustannego
doskonalenia organizacji, polegająca na monitorowaniu i ciągłej kontroli w celu elimino-
wania oraz zapobiegania różnych niezgodności w procesach wytwórczych i powstających
w ich wyniku produktach. Polega ona na ciągłym obniżaniu kosztów w przedsiębiorstwie
poprzez obniżanie kosztów nieodpowiedniej jakości. Im szybciej wykrywane są dane usterki,
tym mniejszy jest koszt ich usunięcia. Podstawą wdrożeń metody Six Sigma jest DMAIC
(Define/Measure/Analyze/Improve/Control), czyli zdefiniowanie celów poprawy, analiza
czynników mających wpływ na proces, pomiar aktualnych parametrów, sprawdzenie, czy
dane efekty są identyczne z wcześniejszymi założeniami i na koniec zaproponowanie
i wdrożenie zmian. Korzyści z wdrożenia metody Six Sigma to przede wszystkim korzyści
ekonomiczne, takie jak przyrost dochodów, wzrost przychodów operacyjnych.21
Lean Manufacturing, czyli „szczupłe wytwarzanie”, to system zarządzania produkcją,
którego celem jest efektywne planowanie procesów wytwórczych oraz doskonalenie
produkcji w przedsiębiorstwie produkcyjnym poprzez likwidację wszelkiego rodzaju strat
metodami organizacyjnymi. Praktyczna realizacja idei wytwarzania szczupłego wymaga
stosowania wielu metod zarządzania i technologii (np. Just in Time, kompleksowe
zarządzanie jakością, kaizen, kompleksowy system pracy bezawaryjnej).22
Natomiast
podstawą zarządzania szczupłego jest wartość dodana generowana w procesie wytwarzania
produktu lub usługi. Wymaga to zdefiniowania łańcucha wartości, który obejmuje trzy
19
Ibidem. 20
Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. „Problemy Jakości”, nr 4, 2010. 21
Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. 22
Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo
Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją,
Opole 2009.
J. Rut 16
główne ogniwa, takie jak proces projektowania produktu, proces planowania produkcji
(od złożenia zamówienia do dostarczenia produktu), proces wykonawczy produktu.23
Korzyści z wdrożenia metody Lean Manufacturing to przede wszystkim podnoszenie
wydajności produkcji i jakości, obniżanie kosztów minimalizacji zaangażowania wysiłku
ludzi, czasu przeznaczonego na przygotowanie produkcji i czasu reakcji na zamówienie
klienta oraz zwiększanie bezpieczeństwa pracy.24
8. Korzyści z zastosowania systemów optymalizacji zarządzania
Mierzalne efekty zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych oraz
systemów usprawniających procesy produkcyjne w przedsiębiorstwie Z.M. „Postęp” SA
znajdują swoje odbicie między innymi we wzroście wydajności produkcji, jakości
i sprzedaży. Korzyści z zastosowania oprogramowania QAD Enterprise Applications
w przedsiębiorstwie to między innymi szczegółowa informacja o procesach, spójny przepływ
danych, silne wsparcie procesu produkcji oraz usprawnienie identyfikowalności i sposobu
rozliczania produkcji, jak również pozostałych operacji. Kolejne uzyskane korzyści to
optymalizacja produkcji, dotrzymywanie ustalonych terminów i warunków dostawy, jak
również monitoring procesów realizacji zamówienia, skrócenie realizacji poszczególnych
operacji, usprawnienia w obszarze łańcucha dostaw oraz gospodarki magazynowej. Ponadto,
uzyskane wymierne korzyści z wdrożenia metod doskonalenia i usprawnienia procesów
produkcyjnych, takich jak 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, to między innymi
zwiększenie dyscypliny pracowników, w tym przestrzeganie zasad zawartych w obowią-
zujących procedurach i instrukcjach, elastyczność w zakresie sterowania produkcją, redukcja
defektów, błędów i kosztów złej jakości poprzez ciągły monitoring. Kolejne uzyskane
korzyści to polepszenie wyniku finansowego poprzez obniżenie kosztów produkcji oraz
zmianę kultury i sposobu działania całego przedsiębiorstwa poprzez orientację na potrzeby
klienta.
23
Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa Lean. Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2007. 24
http://leanmanufacturing.pl/pl/slownik-pojec.html, 14.12.2011.
Systemy usprawniające procesy zarządzania… 17
9. Podsumowanie
W dzisiejszych czasach prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstw przede wszystkim
zależy od sprawnego zarządzania, które jest możliwe dzięki zastosowaniu zintegrowanych
systemów informatycznych oraz systemów usprawniających procesy zarządzania. Należy
zaznaczyć, że obecnie przedsiębiorstwa produkcyjne działają w warunkach ostrej
konkurencji, co jest związane z większymi wymaganiami dotyczącymi jakości, szybkości
i terminowości. Implementacja systemów informatycznych gwarantuje właściwą działalność
firmy oraz konkretne korzyści finansowe uzyskane poprzez oszczędności w produkcji.
Współcześnie kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają
systemy usprawniające procesy zarządzania, a ich brak uniemożliwia prawidłowe
funkcjonowanie przedsiębiorstw. Doskonalenie procesu zarządzania nie kończy się z chwilą
wprowadzenia zmian i osiągnięcia zamierzonych wartości wskaźników i mierników, ale jest
procesem ciągłym.
Bibliografia
1. Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania.
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2005.
2. Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa
Lean. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.
3. Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc. 2004.
4. Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. „EuroLogistics”, nr 3, 2008.
5. Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa 2006.
6. Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Metoda_5S, 14.12.2011.
7. Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2004.
8. Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy
wyników finansowych. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
9. Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology
Management. Idea Group, Inc. 2006.
10. Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo
Politechniki Opolskiej, Opole 2009.
11. Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.):
Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego
Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2009.
J. Rut 18
12. Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia
wybrane. Wydawnictwo TEXTURA, Kraków 2001.
13. Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. „Problemy
Jakości”, nr 4, 2010.
14. Shaw R.: Nowe Spojrzenie na Marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa 2001.
15. http://leanmanufacturing.pl/pl/slownik-pojec.html, 14.12.2011.
16. www.qad.com, 14.12.2011.
17. www.qad.com/pl, 14.12.2011.
18. www.seccomp.pl, 14.12.2011.
Artykuł został opracowany za zgodą i na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa
produkcyjnego Zakłady Metalowe „Postęp” SA.
Małgorzata KRÓL
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Wydział Ekonomii
Katedra Zarządzania Organizacjami
OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW WOBEC KREATYWNOŚCI
PRACOWNIKÓW
Streszczenie. Problematyka artykułu koncentruje się wokół zagadnień związanych
z kreatywnością pracowników, z uwzględnieniem zróżnicowania wynikającego ze
specyfiki stosowanych form zatrudnienia. W artykule zaprezentowano wyniki badań
własnych. Pokazują one, że w badanych organizacjach oczekiwanie kreatywności
pracowników ma w większym stopniu charakter deklaratywny niż rzeczywisty.
W badanych organizacjach w zasadzie nie wykorzystuje się kreatywności jako
kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników. Nie stosuje się też technik
wspierających rozwój kreatywności pracowników. Przede wszystkim w specyfice
zadań wykonywanych przez pracowników upatruje się czynników wspierających bądź
osłabiających ich kreatywność.
Słowa kluczowe: kreatywność, elastyczne formy zatrudnienia
EMPLOYERS’ EXPECTATIONS REGARDING CREATIVITY
OF EMPLOYEES
Summary. The problems described in the article are focused on the issues
connected with the workers’ creativity taking into consideration their different forms
of employment. The article presents the outcome of the own research. The results
based on analyzed organizations show that the expectations concerning workers’
creativity are more of declarative type than the real one. In fact they do not use the
creativity as the criterion of evaluation of both the candidates for a job and the
employees. They do not apply techniques supporting the workers creativity. They look
at workers’ tasks as the factors that either support or weaken their creativity.
Keywords: creativity, flexible forms of employment
M. Król 20
1. Wprowadzenie
Współcześnie coraz częściej wśród kompetencji oczekiwanych od pracowników pojawia
się kreatywność. W konsekwencji zagadnienie kreatywności zaczęło interesować nie tylko
praktyków HR, ale również teoretyków i badaczy obszaru gospodarowania kapitałem
ludzkim.1 Jest to problematyka stosunkowo nowa i bez wątpienia wymagająca badań i analiz,
które pomogą uzyskać niezbędne na ten temat informacje z organizacji, a w następstwie
uporządkować wiedzę z zakresu kreatywności w szeroko rozumianym obszarze HR.
Celem artykułu jest próba określenia oczekiwań pracodawców wobec kreatywności
pracowników. Szczególnie zwrócono uwagę na ewentualne różnice, mogące wynikać z tytułu
zatrudniania pracowników w ramach różnych elastycznych form zatrudnienia.
Na potrzeby niniejszego artykułu sformułowano następujące hipotezy badawcze:
Organizacje deklarują potrzebę kreatywności kapitału ludzkiego, jednak rzadko
podejmują konkretne działania, mające na celu jej wspieranie i rozwój.
Tylko niektóre formy zatrudnienia wiążą się z oczekiwaniem kreatywności od
pracowników. Dotyczy to przede wszystkim pracowników zatrudnionych na
podstawie umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło oraz samozatrudnienia.
Do czynników wspierających kreatywność pracowników w organizacji można
zaliczyć szczególnie: charakter pracy (złożoność i zmienność zadań, samodzielne
kształtowanie procesu pracy), nagradzanie nowatorskich pomysłów oraz znajomość
technik twórczego myślenia.
Wśród głównych czynników osłabiających kreatywność pracowników można
natomiast wyróżnić: charakter wykonywanej pracy (schematyczność, powtarzalność
zadań, konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek), niedocenianie pomysłów
pracowników oraz nieznajomość technik twórczego myślenia.
Powyższe hipotezy zweryfikowano na podstawie krytycznej analizy literatury przedmiotu
oraz analizy wyników badań własnych.
2. Kreatywność jako atrybut pracownika
Współczesne organizacje przywiązują szczególną uwagę do posiadanego kapitału
ludzkiego, którego atrybutem są określone kompetencje zawodowe. Podkreśla się, że
1 Przykładem publikacji dotyczącej zagadnień kreatywności w obszarze HR jest m.in. następująca książka:
Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej. Granice HR-owego
kreacjonizmu. Difin, Warszawa 2011.
Oczekiwania pracodawców wobec… 21
nabierają one „charakteru zmiennego i sytuacyjnego”.2 Od kandydatów do pracy, a później od
pracowników oczekuje się nie tylko ich określonego poziomu, czy poliwalentności, ale
również stawia się przed nimi inne wymagania, dotyczące m.in. umiejętności kreatywnego
podejścia do wykonywanych obowiązków zawodowych. Zapotrzebowanie organizacji na
kreatywność znajduje wyraz zarówno w profilach wymagań kompetencyjnych kandydatów do
pracy,3 jak i w definiowanych kryteriach oceniania pracowników.
4 Kreatywność staje się
bowiem pożądaną cechą pracowników, która leży u podstaw realizowanych przez nich karier
zawodowych.5
W literaturze kreatywność interpretowana jest jako „zdalność jednostki do tworzenia
nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już istniejące”.6 Innymi słowy, jest to
zachowanie człowieka, polegające na generowaniu nowych i wartościowych wytworów,7
którego celem jest zaspokajanie potrzeb lub rozwiązywanie problemów.8 W literaturze
wskazuje się na cztery elementy charakterystyki kreatywności, mianowicie:9
zawsze wymaga ona twórczego myślenia lub działania,
działania twórcze są celowe,
muszą one prowadzić do powstania czegoś oryginalnego,
wynik końcowy musi być wartościowy.
Przyjmując przytoczone definicje, kreatywność odnosić można do wszelkich obszarów
aktywności człowieka, w tym także do wykonywanej pracy zawodowej. W procesie pracy
kreatywność pomaga w przezwyciężaniu problemów, a także ułatwia wprowadzanie
i przystosowywanie się do zmian.10
Warto podkreślić, że we wcześniejszych koncepcjach kreatywność miała charakter
elitarny i była atrybutem wyłącznie osób wybitnie uzdolnionych. Obecnie jest uznawana za
cechę egalitarną, gdyż wychodzi się z złożenia, że kreatywność jest powszechną cechą natury
ludzkiej11
. Posiada ją każdy człowiek (czyli również każdy pracownik), jednak w różnym
2 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa
2005, s. 74. 3 Zob. Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s. 70-72. 4 Zob. Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s. 132. 5 Zob. Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Koźmiński A.K.,
Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1997, s. 492-493. 6 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004, s. 504.
7 Zob. Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2003, s. 19.
8 Zob. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa 2009, s. 14.
9 Zob. Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna Wolters Kluwer
Business, Warszawa 2010, s. 25. 10
Zob. Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam Marszałek,
Toruń 2007, s. 413. 11
Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 14.
M. Król 22
stopniu i w różnym zakresie12
. Zapotrzebowanie na kreatywność pracowników wiąże się
z potrzebą tworzenia nowych sposobów rozwiązywania problemów na wielu stanowiskach
pracy13
. Jednak zadaniem kreatywnego pracownika jest nie tyle wdrażanie swoich pomysłów
w życie (ich implementacja jest cechą innowacyjności), ile ich generowanie.
Ze względu na realizowane cele wyróżnić można dwa rodzaje kreatywności
pracowników, mianowicie14
:
kreatywność koncepcyjną, czyli „poszukiwanie” oraz
kreatywność operacyjną, czyli „przyswajanie”.
Kreatywność koncepcyjna jest wykorzystywana przy opracowywaniu nowych koncepcji,
metod, produktów. Po części ma ona charakter wrodzony, ale także nabywa się ją poprzez
poznawanie zależności i mechanizmów rządzących danymi procesami. Natomiast
kreatywność operacyjna znajduje zastosowanie przy wyborze i wdrażaniu nowych koncepcji
– wytworów kreatywności koncepcyjnej – do praktyki organizacyjnej. Nabywanie i rozwijanie
kreatywności operacyjnej dokonuje się poprzez doświadczanie określonych zjawisk
i procesów w praktyce.
Pracownicy wykazujący się kreatywnością mają jasność celów, które zamierzają osiągnąć,
sami dostrzegają istniejące problemy oraz je rozwiązują, są otwarci na zmiany i umieją się do
nich adaptować, stale poszukują nowych rozwiązań, wykazują się mobilnością, a rotację
stanowisk pracy traktują jako instrument poszerzania i podnoszenia kompetencji zawodo-
wych, są także otwarci na rozwój i chętnie poszerzają wiedzę o sobie i swojej organizacji15
.
Ponadto, kreatywnych pracowników cechuje m.in.: elastyczność myślenia i działania,
szerokie horyzonty poznawcze, wytrwałość w dążeniu do sukcesu, niezależność od opinii
innych, wiara w siebie, poczucie wolności w myśleniu i działaniu, odwaga w podejmowaniu
ryzykownych decyzji i przedsięwzięć, myślenie holistyczne oraz chęć przełamywania
obowiązujących paradygmatów.16
Organizacja, której szczególnie zależy na kreatywności swoich pracowników, powinna
podejmować działania zmierzające do jej pobudzania. Może tego dokonywać oddziałując na
elementy trójskładnikowego modelu kreatywności, czyli na: wiedzę specjalistyczną
pracowników, umiejętności twórczego myślenie oraz motywację wynikającą z istoty
12
Zob. Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników, [w:] Bieniok H.,
Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze publicznym. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2008, s. 406. 13
Zob. Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie nowych koncepcji
i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa 2008, s. 267. 14
Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 37. 15
Zob. Kostera M., Kownacki S.: op.cit., s. 493; Szaban J.M.: op.cit., s. 413. 16
Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 67.
Oczekiwania pracodawców wobec… 23
zadania.17
Wzrost poziomu każdego z wymienionych elementów przyczynia się do większej
kreatywności pracowników.
Kreatywni pracownicy oczekują specyficznych warunków wykonywania pracy. Nie sprzyjają
kreatywności zhierarchizowane struktury organizacyjne o sztywnych regułach działania oraz
sztucznie określanych rolach, które pozostawiają niewiele swobody zatrudnionym
pracownikom. Na tworzenie się klimatu blokującego kreatywność wpływa również
nienagradzanie prób tworzenia innowacji i nowych rozwiązań18
. Natomiast stymulowanie do
twórczego rozwoju, niezależność w pracy i interesujące zadania pozytywnie wpływają na
kreatywność.19
Organizacja poprzez kształtowanie odpowiedniej atmosfery pracy może
wspierać lub tłumić kreatywność pracowników.20
Szczególnie wspierają ją klimat i struktura
sprzyjające:21
swobodnemu komunikowaniu się organizacji z otoczeniem,
swobodnemu komunikowaniu się uczestników organizacji,
integracji działań w organizacji.
3. Kreatywność pracowników w świetle badań
Dane dotyczące oceny kreatywności pracowników zebrano w ramach badań zrealizo-
wanych w okresie od lutego do marca 2011 roku wśród 36 organizacji działających na terenie
województwa śląskiego. Narzędzie badawcze stanowił kwestionariusz ankiety, który został
skierowany do pracowników działów kadr.
Podstawowe charakterystyki badanych organizacji w ujęciu krzyżowym przedstawiają
tabele 1 i 2.
17
Zob. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 2012, s. 82. 18
Zob. Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych organizacji,
[w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 65. 19
Zob. Gurmińska K.: op.cit., 230. 20
Zob. Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe
uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009, s. 452. 21
Zob. Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław
1999, s. 182.
M. Król 24
Tabela 1
Struktura badanych organizacji ze względu na wielkość zatrudnienia oraz formę własności
Forma własności
Ogółem publiczna prywatna
Wielkość
zatrudnienia
do 9 osób 0 6 6
10-49 osób 1 3 4
50-249 osób 1 7 8
250-499 osób 1 3 4
500-999 osób 0 2 2
1000 i więcej osób 1 11 12
Ogółem 4 32 36
Źródło: opracowanie własne.
Wśród badanych organizacji liczebnie przeważały podmioty prywatne, których w badaniu
wzięło udział 32. Pozostałe 4 były podmiotami publicznymi. Ze względu na wielkość
zatrudnienia w badaniu uczestniczyło: 6 mikroorganizacji, 4 – małe, 8 – średnich i 18 dużych
podmiotów.
Tabela 2
Struktura badanych organizacje ze względu na zasięg działania i pochodzenie kapitału
Pochodzenie kapitału
Ogółem polski mieszany zagraniczny
Zasięg
działania
lokalny 5 0 0 5
regionalny 6 2 0 8
krajowy 4 2 1 7
międzynarodowy 4 1 4 9
światowy 1 6 0 7
Ogółem 20 11 5 36
Źródło: opracowanie własne.
Badane organizacje z uwagi na zasięg działania cechowała różnorodność. Pięć spośród
nich zadeklarowało prowadzenie działalności o zasięgu lokalnym, 8 – regionalnym, 7 –
krajowym, 9 – międzynarodowym, a 7 – światowym. Natomiast pod względem pochodzenia
kapitału liczebnie dominowały organizacje z polskim kapitałem (20 wskazań), a w dalszej
kolejności z kapitałem mieszanym (11 wskazań) oraz zagranicznym (5 wskazań).
Respondenci oceniali kreatywność pracowników świadczących pracę w ramach
zatrudnienia typowego (tj. umowy o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze godzin)
oraz wskazanych form zatrudnienia nietypowego (elastycznego). W tym drugim przypadku
uwzględniono następujące formy zatrudnienia: umowę o pracę na czas określony, umowę na
okres próbny, umowę na zastępstwo, umowę na czas wykonania określonej pracy, umowę
zlecenie, umowę o dzieło, umowę o pracę nakładczą, pracę tymczasową oraz
samozatrudnienie.
W ocenie respondentów występuje potrzeba kreatywności pracowników. Taką opinię
wyraziło 31 z 36 badanych. Jednak ocena potrzeby kreatywności z uwzględnieniem form,
Oczekiwania pracodawców wobec… 25
w ramach których zatrudniani są pracownicy, nie jest już taka jednoznaczna. Respondenci
najczęściej wskazywali bardzo dużą i dużą potrzebę kreatywności w przypadku pracowników
zatrudnianych w ramach umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło oraz
samozatrudnienia. Natomiast najmniejszą potrzebę kreatywności dostrzegają, gdy mowa
o pracownikach wykonujących pracę w ramach pracy tymczasowej, umowy na zastępstwo
oraz umowy na okres próbny (zob. tab. 3). Co ciekawe, częściej potrzebę kreatywności
pracowników wskazywali respondenci reprezentujący organizacje zatrudniające do 249
pracowników, niż respondenci wywodzący się z dużych podmiotów.
Tabela 3
Ocena potrzeby kreatywności pracowników świadczących pracę
w ramach wybranych form zatrudnienia
Forma zatrudnienia
Potrzeba kreatywności pracowników
bardzo duża duża średnia mała bardzo mała
Umowa o pracę na czas
nieokreślony 4 26 3 3 0
Umowa o pracę na czas
określony 3 14 11 8 0
Umowa na okres próbny 0 0 7 24 5
Umowa na zastępstwo 0 0 0 33 3
Umowa na czas wykonania
określonej pracy 1 4 23 5 3
Umowa zlecenie 0 3 14 15 4
Umowa o dzieło 8 21 4 3 0
Umowa agencyjna 0 11 15 6 4
Umowa o pracę nakładczą 0 0 13 16 7
Praca tymczasowa 0 0 0 25 11
Samozatrudnienie 2 19 13 1 1
Źródło: opracowanie własne.
W podobny sposób jak potrzebę kreatywności ocenili respondenci poziom kreatywności
pracowników, wykonujących pracę w ramach poszczególnych form. Najwyższy poziom
kreatywności, zdaniem respondentów, cechuje pracowników wykonujących pracę w ramach
umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło i samozatrudnienia. Najniższy
ponownie – pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach umów na
zastępstwo i na okres próbny (zob. tab. 4). W tym przypadku charakterystyki badanych
organizacji (tj. wielkości zatrudnienia, forma własności, pochodzenie kapitału oraz zasięg
działania) nie różnicowały struktury odpowiedzi.
M. Król 26
Tabela 4
Ocena poziomu kreatywności pracowników zatrudnionych
w ramach wybranych form zatrudnienia
Forma zatrudnienia
Poziom kreatywności pracowników
bardzo
wysoki wysoki średni niski
bardzo
niski
Umowa o pracę na czas
nieokreślony 2 21 1 9 3
Umowa o pracę na czas
określony 2 13 8 8 5
Umowa na okres próbny 0 0 3 31 2
Umowa na zastępstwo 0 0 4 28 4
Umowa na czas wykonania
określonej pracy 0 2 27 3 4
Umowa zlecenie 0 1 19 11 5
Umowa o dzieło 3 18 6 5 4
Umowa agencyjna 0 7 17 9 3
Umowa o pracę nakładczą 0 0 8 19 9
Praca tymczasowa 0 0 0 29 7
Samozatrudnienie 1 17 14 4 0
Źródło: opracowanie własne.
Następnie respondenci zostali poproszeni o wskazanie, czy w ich organizacjach
kreatywność stanowi jedno z kryterium oceny kandydatów do pracy i/lub pracowników
(zob. tab. 5).
Uzyskane od respondentów odpowiedzi wskazują, że w badanych organizacjach tylko
w niewielkim zakresie podejmuje się działania, mające na celu ocenę kreatywności
kandydatów do pracy oraz pracowników. Żadna z badanych organizacji nie zadeklarowała, że
zawsze zarówno w procesie oceny kandydatów do pracy, jak i pracowników uwzględnia jako
jedno z kryteriów tych ocen kreatywność. Tylko w 4 badanych organizacjach często dokonuje
się oceny kreatywności „na wejściu”, przy czym deklarację taką złożyli respondenci
z organizacji zatrudniających co najmniej 50 pracowników. Czasami oceny poziomu
kreatywności kandydatów do pracy dokonuje się w 16 badanych organizacjach i również
w 16 nigdy się tego nie czyni. Z dalszych wypowiedzi ankietowanych wynika, że diagnoza
poziomu kreatywności „na wejściu” dotyczy wyłącznie kandydatów do pracy na stanowiska
kierownicze oraz inne, na których pracownik posiada swobodę działania i podejmowania
decyzji. Poziom kwalifikacji i ich charakter nie są w badanych organizacjach skorelowane
z oczekiwaniem kreatywności pracowników.
Oczekiwania pracodawców wobec… 27
Tabela 5
Kreatywność jako kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników
Zawsze Często Czasami Nigdy
do 9 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 0 1 5
kryterium oceny pracowników 0 0 2 4
10-49 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 0 2 2
kryterium oceny pracowników 0 0 2 2
50-249 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 1 5 2
kryterium oceny pracowników 0 2 4 2
250-499 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 1 2 1
kryterium oceny pracowników 0 1 2 1
500-999 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 0 1 1
kryterium oceny pracowników 0 1 0 1
1000 i więcej kryterium oceny kandydatów do pracy 0 2 5 5
kryterium oceny pracowników 0 2 7 3
Źródło: opracowanie własne.
Niewiele różnią się deklaracje respondentów odnoszące się do wykorzystywania w ich
organizacjach kreatywności, jako jednego z kryterium oceniania pracowników. Tylko
6 spośród badanych podmiotów robi to często, a 17 czasami. Pozostałych 13 organizacji
nigdy nie uwzględnia kreatywności jako kryterium tego rodzaju oceny.
W dalszej części badano, czy i w jaki sposób organizacje pobudzają kreatywność
pracowników. Odwołano się w tym miejscu do trójskładnikowego modelu kreatywności.
Wszystkie badane organizacje podejmują działania, mające na celu poszerzanie wiedzy
specjalistycznej swoich pracowników (najczęściej poprzez szkolenia oraz dostęp do prasy
specjalistycznej), jednak tylko dwie z nich zadeklarowały, że jest to jednocześnie instrument
wspierania kreatywności. Tylko w jednej spośród badanych organizacji kształtuje się
umiejętności twórczego myślenia, wykorzystując w praktyce organizacyjnej burzę mózgów.
Badane organizacje nie przywiązują również wagi do wspierania motywacji, wynikającej
z istoty zadania jako instrumentu pobudzania kreatywności. W tym przypadku tylko
4 respondentów zadeklarowało, że w ich organizacjach zwraca się uwagę na to, co danego
pracownika interesuje i jakie zadania chciałby wykonywać.
Na zakończenie podjęto próbę diagnozy czynników, które w ocenie respondentów
w najwyższym stopniu sprzyjają oraz najbardziej ograniczają (hamują) kreatywność
pracowników. Respondenci dokonywali wyboru maksymalnie trzech czynników spośród 15
zaproponowanych w każdej grupie (zob. tab. 6 i 7).
Na podstawie wskazań respondentów wyraźnie wyróżnić można czynniki, które, ich
zdaniem, najsilniej wspierają kreatywność pracowników. Takimi czynnikami są przede
wszystkim: możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy (24 wskazania) oraz
ciekawe, złożone zadania (22 wskazania). W dalszej kolejności do grupy czynników
wspierających kreatywność respondenci zaliczali: nagradzanie nowatorskich pomysłów
(13 wskazań), zmienność wykonywanych zadań (11 wskazań) oraz bodźce finansowe,
M. Król 28
np. wysokie wynagrodzenie, premie (10 wskazań). Dziwić może niedocenianie jako
czynników wspierających kreatywność znajomości technik twórczego myślenia oraz rozwoju
zawodowego (po 6 wskazań).
Tabela 6
Ranking czynników w największym stopniu wspierających kreatywność pracowników
Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań
1 Możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy 24
2 Ciekawe, złożone zadania 22
3 Nagradzanie nowatorskich pomysłów 13
4 Zmienność wykonywanych zadań 11
5 Bodźce finansowe, np. wysokie wynagrodzenie, premie 10
6 Znajomość technik twórczego myślenia 6
7 Możliwość rozwoju zawodowego 6
8 Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji 5
9 Dobra atmosfera w pracy 4
10 Możliwość rozwoju osobistego 2
11 Wysoki poziom kompetencji zawodowych 2
12 Praca indywidualna 2
13 Praca zespołowa 1
14 Stałe zatrudnienie 0
15 Elastyczne godziny pracy 0
Źródło: opracowanie własne.
W grupie czynników, które w największym stopniu osłabiają kreatywność pracowników,
respondenci najczęściej wskazywali: specyfikę wykonywanych zadań – ich schematyczność,
powtarzalność (19 wskazań), konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek (17 wskazań),
karanie nietrafnych pomysłów (16 wskazań) oraz monotonną pracę (16 wskazań). Rzadziej
wskazywane było niedocenianie pomysłów pracowników i brak możliwości samodzielnego
podejmowania decyzji (po 9 wskazań).
Tabela 7
Ranking czynników w największym stopniu osłabiających kreatywność pracowników
Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań
1 Specyfika wykonywanych zadań – schematyczność, powtarzalność 19
2 Konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek 17
3 Karanie nietrafnych pomysłów 16
4 Monotonna praca 16
5 Niedocenianie pomysłów pracowników 9
6 Brak możliwości samodzielnego podejmowania decyzji 9
7 Wynagrodzenie nieadekwatne do wykonywanej pracy 5
8 Brak znajomości technik twórczego myślenia 4
9 Brak możliwości rozwoju zawodowego 3
10 Niski poziom kompetencji zawodowych 3
11 Niestabilność zatrudnienia 3
12 Praca indywidualna 2
13 Praca zespołowa 1
14 Brak możliwości rozwoju osobistego 1
15 Sztywne godziny pracy 0
Źródło: opracowanie własne.
Oczekiwania pracodawców wobec… 29
Analizując wskazywane przez respondentów czynniki, można zauważyć, że część z nich
w niewielkim stopniu, a część w ogóle nie jest postrzegana jako wspierające oraz osłabiające
kreatywność pracowników. W tej grupie znalazły się: znajomość technik twórczego myślenia,
rozwój zawodowy, dobra atmosfera w pracy, rozwój osobisty, poziom kompetencji
zawodowych pracowników, charakter pracy – indywidualna, zespołowa, stabilność
zatrudnienia i elastyczne godziny pracy.
4. Podsumowanie
Odnosząc się do sformułowanych we wprowadzeniu hipotez badawczych, można
zdefiniować następujące konkluzje:
Oczekiwanie kreatywności pracowników w badanych organizacjach jest bardziej
deklaratywne niż rzeczywiste. Potwierdzają to wypowiedzi respondentów, z których
wynika, że organizacje rzadko uwzględniają kreatywność jako kryterium oceny
kandydatów do pracy oraz pracowników, jak również nie podejmują działań
ukierunkowanych na jej pobudzanie.
Rozpatrując rodzajową strukturę zatrudnienia, można zauważyć zróżnicowany
stosunek respondentów do kreatywności pracowników świadczących pracę w ramach
poszczególnych form zatrudnienia. Z wypowiedzi respondentów wynika, że
kreatywność jest cechą pożądaną u osób świadczących pracę szczególnie w ramach
umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło i samozatrudnienia. Nie oczekuje
się jej natomiast od pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach
umowy na zastępstwo.
Wśród czynników wspierających kreatywność pracowników respondenci wskazywali
najczęściej: charakter wykonywanej pracy, szczególnie możliwość samodzielnego
kształtowania procesu pracy oraz zmienność zadań, jak również nagradzanie
nowatorskich pomysłów. Jednocześnie nie docenili znaczenia w tym zakresie
znajomości technik twórczego myślenia.
Natomiast jako czynniki osłabiające kreatywność respondenci wskazywali:
schematyczność, powtarzalność zadań, monotonię pracy, konieczność przestrzegania
odgórnych wskazówek oraz karanie nietrafnych pomysłów. Podobnie jak uprzednio,
nieznajomość technik twórczego myślenia nie stanowiła istotnej bariery kreatywności.
M. Król 30
Bibliografia
1. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa 2009.
2. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004.
3. Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie
nowych koncepcji i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii
Technicznej, Warszawa 2008.
4. Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania
personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006.
5. Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji,
[w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN,
Warszawa 1997.
6. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawanso-
wanych. PWN, Warszawa 2005.
7. Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej.
Granice HR-owego kreacjonizmu. Difin, Warszawa 2011.
8. Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Wrocław 1999.
9. Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2003.
10. Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania
personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006.
11. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 2012.
12. Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam
Marszałek, Toruń 2007.
13. Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna
Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.
14. Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych
organizacji, [w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami.
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.
15. Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników,
[w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze
publicznym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2008.
16. Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M.
(red.): Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters
Kluwer Business, Kraków 2009.
Sławomir ŚWITEK
Tyco Electronics Polska Sp. z o.o.
ul. Unii Lubelskiej 4
85-059 Bydgoszcz
WDROŻENIE SYSTEMU LEAN SZEŚĆ SIGMA
Streszczenie. Artykuł przedstawia połączenie dwóch podejść do usprawniania
procesów – tj. szczupłego zarządzania i 6 sigma w jeden zintegrowany system lean six
sigma, omawia jego główne elementy i dostarcza wskazówek, które pomogą
w efektywnym wdrożeniu systemu ciągłego doskonalenia. Celem tej pracy jest
przedstawienie kroków wdrażania tego połączonego podejścia na zasadach
organizacji samouczącej się.
Słowa kluczowe: szczupłe zarządzanie, 6 sigma, operacyjna doskonałość, kaizen,
szybkie przezbrojenie, całościowe utrzymanie ruchu, całościowe zaangażowanie
pracowników
LEAN SIX SIGMA SYSTEM DEPLOYMENT
Summary. In the article presented combining of two process improvement
approaches – i. e. lean management and six sigma into one integrated lean six sigma
system; there are described its key elements and provided hints helpful in successful
implementation of the continuous improvement system. The purpose of the work is to
present implementation steps of the combined approach to continual improvement
based on rules of self-learning organization.
Keywords: lean management, six sigma, operational excellence, kaizen, quick
changeover, total productive maintenance, total employee involvement
1. Wstęp
W obecnych, szybko zmieniających się warunkach biznesowych organizacje muszą
wdrażać metodologie ciągłego doskonalenia, aby utrzymać lub zwiększać swoją konkuren-
S. Świtek 32
cyjność. Najczęściej spotykanymi podejściami są „6 sigma”1 i tzw. szczupłe wytwarzanie,
czyli „lean”. W obydwu metodologiach, często wdrażanych jednocześnie z oczywistych
względów, występuje silna rola zasobów (głównie ludzkich) oraz ich wiedzy, kompetencji
i zaangażowania, bez których żadna zmiana w organizacji jest niemożliwa.
2. Dlaczego razem?
Obydwa podejścia do usprawniania biznesów ewoluowały niezależnie, aż zauważono,
że mogą razem współistnieć i siebie nawzajem wzmacniać. Wynika to z faktu, że sam lean
nie jest w stanie uzyskać stabilnych procesów, zaś sama 6 sigma nie wyeliminuje wszystkich
strat. To fundamentalne stwierdzenie dało początek nowemu, zintegrowanemu podejściu –
Lean 6 sigma. Pierwsza książka, którą wydano w 2001 roku na ten temat,2 podkreśla
racjonalność takiego podejścia z kilku powodów:
do rozwiązania problemu potrzeba miksu narzędzi lean i 6 sigma; z doświadczenia nie
ma „czystych” projektów 6 sigma czy też projektów skoncentrowanych wyłącznie na
eliminacji marnotrawstwa,3
podczas gdy sama 6 sigma będzie koncentrować się na problemach dużych,
strategicznych i permanentnych (do etapu kończenia FMEA4 zużyto zapewne 50
roboczogodzin zespołu, a to dopiero początek projektu – czy warto angażować takie
zasoby w mały problem?), to lean będzie kładł nacisk na usprawnienie małymi
krokami – kaizen.
3. Podstawy systemu lean 6 sigma
Typowe elementy i reguły działania organizacji lean 6 sigma podaje schemat
przedstawiony na rys. 1.
Jak widać, aż w trzech obszarach pojawiają się ludzie, ich wiedza i umiejętności oraz
związane z nimi procesy (uczenie się, komunikacja).
To właśnie pracownicy, po odpowiednim przeszkoleniu (w 6 sigma poziomy szkoleń
oznaczono kolorami poprzez analogię do pasów w judo), uzyskaniu doświadczenia
w praktykowaniu technik usprawnieniowych i pracy zespołowej winni uzyskiwać taką
1 Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, 2003.
2 George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p. 8.
3 Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, 2003, rozdz. 11.
4 Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, 2003, p. 100.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 33
dojrzałość, aby móc im delegować lub transferować uprawnienia do decydowania o kształcie
procesów i ich zmianach, w których biorą udział. W ten sposób tworzy się nową kulturę
organizacyjną firmy, w której odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, zaangażowanie
i myślenie proaktywne staje się udziałem wszystkich pracowników zorganizowanych
w zespołach.
CEL
Misja i Wizja ZDOLNOŚCI
Polityka (Policy)
Cele Zdolność procesu 6 Sigma
WSPÓŁPRACA
I ZAANGAŻOWANIE System zarządzania Lean 6 Sigma
Zdolność produktu 6 Sigma
Wiedza i umiejętności
Wspólne wartości System Lean 6 Sigma Najlepsze praktyki oraz know-how
Wspólne dążenia Zasoby
Odpowiedzialność Pomiary i monitorowanie Struktura organizacyjna Lean 6 Sigma UCZENIE SIĘ Systemy informacyjne
System motywacyjny Coaching/ mentoring
Procesy ciągłego doskonalenia
Procesy samoregulujące się
Informacja zwrotna po zakomunikowaniu
(poprzez raportowanie)
Procesy uczenia i samouczenia
Rys. 1. Reguły i elementy organizacji lean 6 sigma
Fig. 1. Rules and elements of lean six sigma
Źródło: opracowanie własne.
Osoby, które zostały zakwalifikowane do wdrożenia obydwu metodologii, stają się tzw.
agentami zmian. Kluczowe jest więc, aby kryteria doboru kandydatów do tej roli były jasne i
zapewniały optymalną efektywność, co jest szczególnie istotne w pierwszych fazach
wdrożenia lean 6 sigma. Agenci zmian muszą się czuć dobrze nie tylko w używaniu narzędzi
usprawnieniowych, tzn. posiadać tzw. twarde umiejętności (z ang. hard skills), ale również
posiadać umiejętności miękkie, które będą w istotny sposób decydować o efektywności pracy
zespołów.
S. Świtek 34
Dlatego konieczne jest przydzielenie mentora do każdego nowego pracownika
z tytułem „Belta”. Wydaje się to niezbędne, gdyż nie stają się oni ekspertami z dnia na dzień.
Ich rozwój można i należy oceniać poprzez mentorowanie i certyfikację.
Lean 6 sigma to między innymi przemyślany, uporządkowany sposób na rozwój
pracownika. Dostaje on tyle szkoleń, ile potrzeba, zaczyna patrzeć na swoją pracę szerzej
(także w kontekście klienta i dostawcy), zaczyna wykonywać swoją pracę inaczej tj. w sposób
projektowy, co może motywować, gdyż wykracza się tak poza typową rutynę stanowiska
pracy, wzmacnia organizację poprzez pracę zespołową oraz rozwiązuje problemy
w systematyczny, standardowy sposób – DMAIC.5 Zwykle każdy pracownik ma swój własny
sposób na rozwiązywanie problemów, tylko czy zawsze efektywny? DMAIC w ten sposób
staje się standardową platformą porozumienia dla wszystkich członków zespołu.
Istotną rolę w tej transformacji ma do spełnienia HR. HR od samego początku musi silnie
wspierać rozwój systemu odpowiednio komunikując i niwelując stresy i naprężenia
w organizacji, które w sposób naturalny pojawiają się przy każdej, nawet dobrej zmianie.
HR winien dobierać wspomnianych agentów zmiany na bazie starannie przygotowanych
kryteriów rekrutacyjnych. Nie wszyscy niestety nadają się do gorącej atmosfery kaizenu,
ale to nie oznacza, że są złymi pracownikami. Każdy jednak powinien znać swoją rolę
w nowym podejściu do rozwoju organizacji, którym jest lean 6 sigma, oraz ją aktywnie
wspierać.
Zapewne HR będzie musiało kilka razy przygotowywać zmiany organizacyjne, dotyczące
struktury i powiązań pomiędzy działami, aby krok po kroku przechodzić z klasycznej
struktury liniowej (wg szkoły astońskiej), poprzez formy pośrednie wspierające procesy
i projekty aż do struktury macierzowej.
4. Cel systemu lean 6 sigma
Gdzie zatem powinny koncentrować się wysiłki tego systemu? Na pewno winny wynikać
z przyjętej strategii i jej celów. Pomoże na pewno zbilansowana karta wyników wg Kaplana
i Hortona,6 która wskaże miejsca do rozwoju i usprawnień. Lean 6 sigma to nie strategia, jak
piszą niektórzy autorzy opracowań z tego tematu i lean 6 sigma jej nie zastąpi. Strategia wraz
z wizją i misją musi być opracowana wcześniej. Mając kluczowe mierniki, wynikające
z przyjętej strategii, należy je wykorzystać, aby opisywały tzw. strumienie przepływu
wartości7 (z ang. Value Streams) określane podczas mapowania procesów w firmie.
5 Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, 2004, rozdz. 2.
6 Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, 2007, p. 14.
7 Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver. 1.4. October 2009, p. 3.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 35
Rozwój organizacji, który można realizować na wiele sposobów, także poprzez kulturę
ciągłego doskonalenia – musi być celem długoterminowym. Musi wpisywać się w długo-
falową politykę firmy, której celem dalekosiężnym jest przetrwanie i utrzymanie
konkurencyjności. Dlatego z dużym zażenowaniem obserwuje się wielu „gurus”, którzy
z oczywistych powodów (w tym komercyjnych) obiecują znaczące rezultaty w krótkim
terminie, co wielu menedżerów odbiera jako coś łatwego i szybkiego do wdrożenia, coś co da
przede wszystkim szybkie rezultaty. To menedżerskie myślenie „na skróty” powoduje, że we
wczesnej fazie rozwoju organizacji pojawiają się tzw. „aggresive goals”,co może przesądzić
o negatywnym wyniku wdrożenia na samym początku, w momecie gdy nikt jeszcze nie jest
tego świadomy. W tym miejscu należy przywołać przypadek Toyoty (często przywoływany
jako wzorcowy przez wielu autorów), która budowała swoją kulturę i tożsamość przez
kilkadziesiąt lat a nie przez pół roku.
Rola menedżera uległa również zmianie. Ma on pełnić rolę championa, a jego główną rolą
stało się delegowanie zadań do zespołu zależnie od stopnia dojrzałości grupy, ciągłe
wspieranie zespołu i usuwanie przeszkód organizacyjnych.8
Wdrożenie systemu lean 6 sigma jest więc ucieleśnieniem organizacji samouczącej się,
której koncepcję określił Peter Senge9. Każda organizacja musi więc mieć czas na uczenie się
na bazie własnych prób, sukcesów, ale i błędów i porażek (tak – błędy są dozwolone) oraz
czas na nauczenie się, jak się efektywnie uczyć.
5. Kogo na to stać?
Na pewno w dużych korporacjach są większe możliwości usprawnień. Wdrożenie
6 sigma (z prawdziwego zdażenia, a nie tylko wysłanie 3 kandydatów na szkolenie zielonych
i czarnych pasów) moze kosztować naprawdę sporo. Dlatego można sformułować
następującą tezę – na 6 sigma stać tylko największych, w małych firmach – zdecydowanie
lepiej sprawdzi się lean. System należy dostosować do potrzeb. Jeśli problem można
rozwiązać prostym narzędziem – to należy je użyć zamiast procedury DMAIC. Obawa przed
metodykami usprawnieniowymi w małych firmach jest czasem nie do zwalczenia. Przecież
uważa się, że właściciel będzie najlepiej tą firmą zarządzał. Nie zawsze niestety jest to
prawda. Często ograniczeniem jest swoista wizja właściciela, która przecież przyniosła mu
wcześniej korzyści, dlaczego więc ją zmieniać?
8 Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., 2003, p. 187.
9 Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, 2012.
S. Świtek 36
Należy również przestrzec przed wysyłaniem na szkolenia młodych, niedoświadczonych
pracowników bez odpowiedniego procesu rekrutacyjnego, który sprawdzi umiejętności
miękkie. Osoba taka może stanowić zagrożenie dla systemu – wyjeżdża na szkolenie i po nim
okazuje się, że „wie wszystko lepiej”, a to, co było do tej pory, jest złe. Może później zrazić
innych do koncepcji usprawniania, a raz stracone zaufanie podczas wdrażania trudno jest
uzyskać drugi raz.
Należy więc powtórzyć jeszcze raz– konieczna jest tu instytucja mentora. Jej rola
i zadania muszą zostać opisane w założeniach koncepcyjnych systemu.
Euforia jednakże uchodzi z biegiem lat i na jej miejsce przychodzi refleksja, że to, co się
działo, czy dzieje to raczej ewolucja a nie rewolucja. Ewolucji potrzebują również poglądy,
gdyż przeszłość na wszystkich odbiła swoje piętno'. Poglądy szefa czy właściciela podlegają
tym samym prawom. Warto zachęcać decydentów do szukania rozwiązań, podsunąć książkę
na dany temat czy poinformować o konferencji dofinansowanej z funduszy UE o nowych
sposobach zarządzania. Trzeba wierzyć w zdrowy rozsadek, a przede wszystkim w ludzi,
gdyż to oni mogą się zmieniać.
6. Z którego miejsca zacząć?
Na pewno wdrażanie nowych koncepcji zarządzania należy zawsze zaczynać od
wierzchołka firmy, czyli od zarządu. Dlaczego? Chociaż można udzielić tu wielu odpowiedzi,
wystarczy posłużyć się tu jednym badaniem, które wykonano w Polsce około dwa lata temu.
Według tych badań około 80% pracowników z wykształceniem podstawowym woli, gdy
kierownik nie pyta o ich opinie. To przecież dowód, że ludzie po prostu wyczuwają sytuację,
czy ich opinie są mile widziane czy nie i bardzo szybko się do niej dostosowują. Jeśli
managerowie tworzą zespoły, uruchamiają odpowiednie procesy komunikacyjne, wykonują
tzw. „walk the talk”, to po pewnym czasie będzie możliwe delegowanie uprawnień, a opinie
pracowników będą poważnie traktowane. Po tych działaniach pracownicy zobaczą, że się coś
zmienia – a więc są tworzone zręby pewnej kultury organizacyjnej, która bazuje na
zaangażowaniu pracowników ze wszystkich szczebli organizacji. Czasami jest potrzebne
również coś, co nazywa się „executive leadership shake up” i wydaje się to skutecznym
sposobem na wprowadzenie zmiany.10
Następnym krokiem jest zaangażowanie kolejnych szczebli organizacji i rozwinięcie
odpowiedniej siatki championów i „pasów” o różnych kolorach (tyle poziomów, ile potrzeba)
poprzez kaskadowe przenoszenie wiedzy.
10
George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p. 88.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 37
Specjalnie przygotowana akcja informacyjna może służyć przekonaniu lub przekazaniu
informacji (jeśli schodzi ona od zarządu firmy) o przyjęciu strategicznego kierunku firmy.
Ma sens w dużych firmach, korporacjach. Jeśli za nagłośnieniem nie idą odpowiednie kroki
wdrożeniowe, to szybko traci się wiarygodność i pojawia się „flavor of the month”.
Zwykle program rozpoczyna się w tych działach, które określa się jako „core activity”.
W przypadku firmy produkcyjnej zaczyna się od procesów produkcyjnych.
Potem musi przyjść czas na następne elementy składanki, jak dział zakupów, inżyniering
produktu itd., które muszą ze sobą współgrać, aby firma w całości była efektywna –
oczywiście w oczach klienta.
Zwykle twarda skorupa „oporna” na zmiany występuje nie na samej górze ani nie na
samym dole, ale gdzieś pośrodku organizacji. To nawet naturalne, szczególnie na początku
wdrażania. Z biegiem lat to się zmienia. Dlatego na samym początku zaangażowanie
wysokiego szczebla kierownictwa musi być stosunkowo duże, a ustawienia systemowe
powinny odpowiednio wspierać te działania.
Warte rozważenia jest wykorzystanie na początku drogi wdrażania lean 6 sigma
zewnętrznych trenerów. Wnoszą oni oprócz know-how również „świeże oczy”, które pomogą
w obiektywnym ustaleniu status quo organizacji. Długoterminowo jednakże należy oprzeć
swój trzon działań na zasobach wewnętrznych.11
7. Jak mądrze rozwijać lean 6 sigma w organizacji?
7.1. Wstęp
Choć przeszkolenie zasobów do prowadzenia projektów usprawnościowych zajmie
kilkanaście tygodni (tzw. pierwsza fala), to wdrożenie efektywnej (przynoszącej zwrot)
organizacji lean sześć sigma zajmie kilka lat. Dla przykładu, ewolucja i tworzenie kultury
w Toyocie zabrało dziesiątki lat. Od czego więc należy zacząć?
Wszystko zależy od początkowego poziomu organizacyjnego danej firmy. Jeśli Czytelnik
pracuje w zakładzie produkcyjnym, w którym zatrudniono 1000 osoób, jest wdrożony system
zarządzania jakością zgodny z ISO 9001, nikt nie wie, co to jest 5S, 6 sigma czy kaizen,
zespoły międzywydziałowe nie funkcjonują, a organizacja opiera się na autorytarnym
przywództwie kierowników pierwszej linii, to wdrażanie systemu lean 6 sigma małymi acz
systematycznymi krokami zajmie, jak wspomniano wcześniej, kilka lat. Z drugiej strony
wiadomo, że narzędzia czy techniki usprawnieniowe, których pracownicy powinni zacząć się
uczyć i poprawnie używać, charakteryzują się różnym poziomem trudności. Z jednej strony,
11
Świtek S.: Lean six sigma – dlaczego taki model? Kwartalnik “Zarządzanie Jakością”, nr 3, 2011.
S. Świtek 38
będzie pokusa używania równoległego technik, które będą stanowić „twardy” warsztat pracy,
jak np. narzędzia statystyczne służące do analizy w procesie DMAIC, z drugiej strony
oczekiwanie, poprzez naukę i praktykę, rozwijania określonych zachowań (jak np. przy
wydarzeniu 5S zespół skupia się na identyfikacji marnotrawstwa) miękkich związanych
z pracą zespołową, komunikacją, myśleniem proaktywnym czy zaangażowaniem.
7.2. Fazy wdrażania
Próbą odpowiedzi na wyżej postawione pytanie jest schematyczna i specjalnie
uproszczona mapa drogowa (rys. 2):
Faza 3 2-3 lat
Kanban/system
ssący Gniazda
Total Productive
Maintenance
Faza 2
1-2
lata
Praca
standardowa Poka-yoke Szybkie przezbrojenie
Faza 1 1 rok
Budowa
zespołów 5S DMAIC
Mapowanie Strumieni
Wartości
Rys. 2. Fazy wdrażania systemu lean 6 sigma
Fig. 2. Implementation phases of lean six sigma system
Źródło: opracowanie własne.
7.2.1. Wskaźniki strategiczne
W fazie pierwszej należy zrozumieć, gdzie i w jakim punkcie jest organizacja, dobrać
odpowiednie wskaźniki, wynikające z przyjętej strategii, czyli tzw. „big Y’s”, a dalej
przeprowadzić mapowanie istniejących strumieni wartości, aby stwierdzić, które z nich
najbardziej wpływają na wybrany Y. Kolejność czynności może wyznaczać proces DMAIC:
D – Zdefiniuj strategiczny kierunek.
M – Ustanów system pomiarowy dla strategicznych celów (big Y’s).
A – W sposób systematyczny zbieraj dane z ustanowionych systemów pomiarowych
i analizuj je za pomocą narzędzi 6 sigma.
I – Określ możliwości usprawnień i przekonwertuj je w projekty 6 sigma (jest to tzw.
lista potencjalnych projektów czy też z ang. project hopper).
C – Ustanów system zarządzania wprowadzanymi usprawnieniami.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 39
Wyjaśnienia wymaga tu, czym jest krytyczny wskaźnik strategiczny. Dla przykładu, jeśli
jednym z przyjętych Y’ków jest przepływ gotówki, to można go rozbić na subkomponenty
(wskaźniki składowe) według wzoru:
Przepływ gotówki = f (zyski, kapitał roboczy)
Wskaźniki wejściowe to czynniki, które wpływają (są wejściami) na wskaźniki
składowe, które przecież chcemy usprawniać. I taka jest natura 6 sigmy – łączy ona stronę
finansową z działalnością operacyjną, usprawniając procesy, których wskaźniki tworzą
ostateczny wynik operacyjny.12
Zyski z produkcji
Zyski Koszt wyrobów sprzedanych
Koszty Złej Jakości
Odchylenia wynikające z dostawców
Przepływ gotówki Czas zapłaty od wystawienia faktury
Zyski z produkcji
Kapitał
roboczy Czas cyklu produktu
Materiały w toku
zapas wyrobów gotowych
zapas komponentów
Wskaźnik strategiczny Wskaźniki składowe Wskaźniki wejściowe
(Big Y) (Little Y's) (Little X's)
Rys. 3. Kaskadowanie wskaźników strategicznych
Fig. 3. Cascade of strategic indicators
Źródło: Zinkgraf S.: Six Sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006.
Istnieje wiele form graficznego przedstawienia wskaźników, dla przykładu mogą być one
prezentowane w formie wykresu radarowego, który pokazuje jednocześnie poziom obecny
wskaźnika wejściowego oraz ich cele. Dla wskaźnika „ogólnej efektywności organizacji
6 sigma” wykres mógłby wyglądać następująco:
12
Zinkgraf S.: Six Sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006, rozdz. II.
S. Świtek 40
0
1
2
3
4
5
Komunikacja
Silny wpływ finansowy
jakość charteru
Czas projektu
właściwi ludzie w zespołąch
Champion rozumie swoją rolę
zasoby dostępne
skupienie się na usprawnieniach
częste spotkania przeglądowe
uznanie i nagrody
Control Plan adekwatny i skończony
Właściciel Procesu włączony w zespół
AS IS Average Goal
Rys. 4. Ogólna efektywność organizacji 6 sigma
Fig. 4. General effectiveness of six sigma organization
Źródło: opracowanie własne.
7.2.2. Siatka szkoleń
Równolegle należy wytrenować odpowiednie zasoby z procedury DMAIC, który stanie
się standardowym procesem analizy i usprawniania, rozumianym przez wszystkich. Należy
określić, ile poziomów wytrenowania potrzeba w organizacji. Przy wielu procesach
i skomplikowanej strukturze proponuje się 3, maksymalnie 4, zaś przy prostszych
organizacjach jedynie dwa, swojsko nazwane: Green Belt i Black Belt. Ilu ich potrzeba?
Odpowiedź łatwo jest znaleźć w Internecie, dane o ilości procentowej Beltów w kluczowych
firmach są łatwo dostępne. Nie trzeba ich mieć wszystkich od razu, a staranne planowanie
odpowie, w ilu fazach i w jakim przedziale czasowym te wskaźniki szkoleniowe zostaną
osiągnięte.13
W doborze zaś właściwych kandydatów winien absolutnie pomóc HR.
13
Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businesses. Butterworth Heinemann, 2003, p. 173.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 41
I jeszcze jedna rzecz dotycząca szkoleń – wiedza nabyta musi stać się obligatoryjna, tzn.
trzeba jej używać. Jest podstawowa różnica pomiędzy mówieniem a robieniem, zaś sposoby
pracy pokazywane na szkoleniach winny być wdrażane, np. za pomocą wydarzeń kaizen
i stawać się pracą standardową dla wszystkich.
Można w tym miejscu przytoczyć dla przykładu przypadek dotyczący grupy szkoleniowej,
która zachłysnęła się koncepcją „one piece flow”, przedstawioną w praktycznej formie gry
symulacyjnej. Feedback ze strony uczestników szkolenia był jednoznacznie pozytywny.
Co się stało po szkoleniu? Niestety nic, bo kierownik nie wymagał „one piece flow” na
liniach, chociaż one były w taki sposób zaaranżowane, aby wymusić odpowiedni przepływ
materiałowy.
7.2.3. Wydarzenia kaizen
Budowa zespołów i psychologiczne aspekty pracy zespołowej postępują poprzez
realizację wydarzeń kaizen, które są najlepszą formą tej trudnej umiejętności nauki
współpracy różnych ludzi (i ich osobowości) w jednym zespole.
Należy podkreślić, że jest wiele definicji kaizen stosowanych przez różne firmy.
Oczywiście pierwotny koncept mówi o szybkim usprawnieniu, które jest elementem koła
Deminga PDCA. Są to zwykle usprawnienia drobne, „drobne kroki”, które gdzieniegdzie
nazywane są micro-kaizenami czy też sugestiami pracowniczymi zgłaszanymi poprzez
odpowiedni system rejestracji i ich akceptacji wdrożenia.
Po przeciwległej stronie umieścimy koncepcję kaizenu, który może trwać nawet do
tygodnia, aby umożliwić przejście zespołu poprzez wszystkie fazy dojrzałości pracy
grupowej, a na to potrzeba rzeczywiście czasu.
7.2.4. Organizacja Miejsca Pracy – 5S
Znana jest firma, gdzie zasady 5S są spełniane, mimo że nikt nie słyszał o 5S. Jeśli
jednak w danym przypadku nie są, to tym narzędziem należy rozpocząć działalność
usprawnieniową.
5S jest absolutną podstawą każdego systemu usprawnień, bez 5S nie można w ogóle
mówić o innych usprawnieniach jak szybkie przezbrojenie czy TPM! To narzędzie natury
psychologicznej, mimo że nie techniczne, bardzo trudne we wdrażaniu, szczególnie na
początku, gdy zderza się ze starymi zachowaniami, paradygmatami i przyzwyczajeniami.
Na początku należy zdefiniować obszary 5S na poziomie zakładu, zespoły i osoby
odpowiedzialne za daną strefę, zwizualizować działania zespołu i sam zespół za pomocą
tablicy 5S. Sprawdzoną metodą postępowania jest tu tzw. ramowy plan wdrożenia 5S
zorganizowany zgodnie z cyklem Deminga PDCA.
S. Świtek 42
Rys. 5. Ramowy plan wdrażania 5S
Fig. 5. Master implementation plan for 5S
Źródło: opracowanie własne.
Wdrażanie 5S można przeprowadzić dwoma metodami:
na wszystkich wyodrębnionych obszarach w tym samym czasie wdrażana jest ta sama
dyscyplina, np. S1; gdy wyniki audytu potwierdzą wykonanie celu, wówczas wszędzie
przechodzi się do wdrażania kolejnej dyscypliny,
we wszystkich strefach 5S pozwala się na różną prędkość w usprawnianiu,
co oznacza, że w efekcie uzyskuje się strefy bardziej zaawansowane w 5S niż inne.
Ze względów praktycznych jest zalecana druga metoda postępowania z uwagi na
naturalne różnice w dojrzałości zespołów.
Ponadto, ustanawia się i inne procesy kontrolujące (szczególnie ważne w pierwszych
miesiącach życia inicjatywy). Dla przykładu, Dyrektor powinien rozpocząć swoje
cotygodniowe przejścia 5S, a poziom wdrożenia 5S zwymiarować za pomocą wykresu
radarowego. Do zespołu 5s trzeba poszukać naturalnego lidera, który współpracowników
zmotywuje do działania. Co ciekawe, nie jest to często brygadzista czy mistrz, a „zwykły”
operator, który odpowiednio „umocniony” (z ang. empowered) pociągnie za sobą kolegów.
System 5S musi stać się „ich” własnością, dla niektórych zapewne i hobby. Podsumowując,
jeśli są problemy z tzw. mentalnością – należy ją ukształtować za pomocą 5S!
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 43
7.2.5. Praca standardowa
Następnym krokiem może być praca standardowa – na pewno wymaga już ona
dojrzałych, odpowiednio przygotowanych pracowników. Prawdopodobnie jest to uwarunko-
wane kulturowo, gdyż nie obserwuje się w Polsce przywiązania do pracy standardowej, tak
jak na przykład ma to miejsce w Japonii, nie mniej praca standardowa może okazać się
wspaniałym narzędziem dyscypliny i zmniejszania zmienności w procesach. Standaryzacja to
przecież stabilizacja procesu. Standaryzacja to miejsce, gdzie 6 sigma i lean spotykają się
razem. Dobrze pojmowana praca standardowa może się stać narzędziem doskonalenia dla
pracowników, a nie utrwalającym dany status procesu raz na zawsze.
7.2.6. Szybkie Przezbrojenie i poka-yoke
W firmach, gdzie dominuje high mix produktów, czynnikiem decydującym o zmniej-
szeniu wielkości partii jest długość przezbrojenia. Techniki szybkiego przezbrojenia będą
dawać odpowiedź, jak sobie z tym problemem radzić. I znowu, gdy spojrzy się na kroki
realizacji szybkiego przezbrojenia, tj. zdfiniuj to, co zewnętrzne i wewnętrzne itd., to szybko
okaże się, że początek to 5S. Utrzymanie przezbrojeń po usprawnieniach w dłuższym okresie
czasu jest zadaniem trudnym, wymaga dużej dojrzałości zespołu i odpowiedniego ustawienia
organizacyjnego na wydziale (tzw. zespół szybkiego przezbrojenia).
Proaktywne podejście do jakości, wychwytywanie problemów na poziomie błędu a nie
defektu, czyli stosowanie tzw. poka-yoke ułatwi przejście do systemów ssących, gdzie marzy
również się zredukowana wielkość partii. Praca standardowa da również silny bodziec
projakościowy.
7.2.7. Narzędzia fazy trzeciej
Mając to za sobą, tj. ustabilizowanie procesów, można myśleć o systemach ssących
i organizacji przepływu materiałowego w tzw. gniazda. Podkreślenia tu wymaga fakt, że to
ludzie „sklejają” gniazda, a nie przepływający materiał. Aby zrealizować działające
poprawnie gniazdo, trzeba zbudować dobry zespół, który wie, co to jest praca standardowa,
przestrzega ją i ciągle pracuje nad jej udoskonaleniem. Ponadto, proces musi być stabilny
i całe wyposażenie odpowiednio zestawione (oczywiście zgodnie z regułami 5S), aby
realizować przepływ jednej sztuki. Członkowie zespołu muszą szybko realizować
przezbrojenia i rozwiązywać problemy jakościowe, gdy się pojawią. To wszystko winno
zadziałać wspólnie, aby móc mówić o pracującym gnieździe. Dlatego też należy podkreślić,
że te koncepcje winno się wykorzystywać na dalszych etapach wdrożenia systemu lean six
sigma, aby zespół mógł je utrzymać w dłuższym okresie czasu. Oczywiście, można
powiedzieć, że gniazdo lepiej wykonać od razu, a TPM zewnętrzna firma szkoleniowa może
S. Świtek 44
wdrożyć w ciągu następnych trzech tygodni. Tylko czy te rozwiązania będą współgrać
z rozwojem pracowników, tj. organizacji, aby tym nowym zadaniom podołać?
TPM (z ang. total productive maintenance – całościowe utrzymanie ruchu) – zawsze
zaczyna się czyszczeniem, a więc jedną z dyscyplin 5S. Wymaga wysokiego poczucia
własności procesu i wyposażenia przez pracowników. Na pewno, rozważany jako podsystem,
jego wdrożenie nie może być kwestią tygodni czy kilku miesięcy, aby zobaczyć rezultaty.
W firmach o tzw. ciągłym profilu produkcyjnym (browary, wysokowydajna produkcja
puszek, firmy spożywcze i chemiczne) system TPM absolutnie stanie się systemem
nadrzędnym – wraz z prewencyjnym i predykcyjnym utrzymaniem ruchu zapewni
maksymalną dostępność wyposażenia do produkcji ciągłej.
Jak widać, wszystkie te techniki opierają się na zaangażowaniu pracowników.
Wspomaganie tego zaangażowania wyodrębniło oddzielną dyscyplinę, którą nazwano
całkowitym zaangażowaniem pracowników (z ang. total employee involvement – TEI).
Przykładowymi dowodami takiego zaangażowania są sytuacje, gdy:
pracownik dzieli się swoimi spostrzeżeniami ze swoimi współpracownikami,
pracownik nie obawia się skierować propozycji usprawnień swojemu kierownikowi,
pracownik ma wpływ na podejmowane decyzje przez Kierownika i decyduje
w sprawach dotyczących jego obszaru działalności (autonomia zespołu),
pracownicy są doceniani/nagradzani za poziom efektywności przeprowadzanych
działań.
8. Podsumowanie
Przygodę z lean 6 sigma można zawrzeć w amerykańskim stwierdzeniu: „you can change
people or you can change people”, co można przetłumaczyć jako „możesz zwalniać ludzi lub
zacząć ich zmieniać”. To drugie nie jest łatwe, ale na pewno właściwe. To drugie należy
realizować poprzez wdrażanie organizacyjnej kultury usprawniania, której jedną z propozycji
realizacji jest koncepcja systemu lean 6 sigma. To system o ludziach, ich wysiłkach i rozwoju
a nie o wdrażaniu konkretnych narzędzi czy technik, które jedynie stanowią warsztat, tło do
tego, co robi człowiek.
W tym artykule wykazano wiele dowodów przesądzających o słuszności ewolucyjnego
podejścia do zagadnień ciągłego doskonalenia. Proces uczenia musi przebiegać etapami, krok
po kroku, bo tyle daje lean – systematyczne dochodzenie do dojrzałości organizacyjnej –
najpierw coś prostego na początek, potem coś trudniejszego itd.
Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 45
Należy zatem na koniec podsumować – przejście z poziomu „jaskiniowca” do poziomu
operacyjnej doskonałości (z ang. Operational Excellence) musi zająć lata. I jest to prawda
dość brutalna, która może rozczarować wielu menedżerów wyższego szczebla zarządzania.
Bibliografia
1. Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, 2003.
2. George M.L.: Combining six sigma quality with lean speed. McGraw-Hill, 2002.
3. Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, 2003.
4. Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, 2003.
5. Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, 2004.
6. Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, 2007.
7. Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver. 1.4. October 2009.
8. Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., 2003.
9. Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, 2012.
10. Świtek S: Lean six sigma – dlaczego taki model? Kwartalnik „Zarządzanie Jakością”,
nr 3, 2011.
11. Zinkgraf S.: Six sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006.
12. Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businessem. Butterworth Heinemann,
2003.
Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA
Politechnika Opolska
Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki
Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów
ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA W MODELU
PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI
Streszczenie. Artykuł podejmuje problematykę operacyjnego zarządzania
innowacjami w kontekście planowania procesów innowacji. Bazuje na badaniach
w kilkunastu polskich firmach, będących liderami innowacyjności. Głównym celem
prac było opracowanie modelu planowania procesów innowacji. Niniejszy artykuł
omawia istotę tego modelu, odnosząc się szczegółowo do zagadnienia analizy
otoczenia. Jej znaczenie zostało omówione w kontekście zarządzania procesami
innowacji, które przebiegają w warunkach niepewności. Zaproponowano zakres
i metody analizy otoczenia w odniesieniu do kategorii procesu innowacji oraz
specyfiki podejmowanych decyzji planistycznych. Wskazano cel analiz otoczenia
w odniesieniu do etapów zaproponowanego modelu planowania procesów innowacji.
Ideą jest zapewnienie menedżerowi wymaganych i aktualnych informacji w chwili
podejmowania decyzji, uwzględniając przy tym adekwatność nakładów do znaczenia
pozyskiwanej wiedzy.
Słowa kluczowe: zarządzanie innowacjami, proces innowacji, analiza otoczenia,
model planowania, niepewność
ENVIRONMENT SCANNING AT THE CONTEXT OF THE MODEL
OF INNOVATION PROCESS PLANNING
Summary. The article covers issues of innovation management in the context of
innovation process planning. It is based on research from several polish companies,
which are the innovations leaders. The main objective of this research was to develop
a model of innovation process planning. This article indicates the essence of this
model and pointed the issue of environmental analysis at that context. It was
discussed about the importance of achieving information about environment for
managers working under uncertainty. It was proposed the scope and methods of
environmental scanning for the particular category of the innovation process and for
M. Jurczyk-Bunkowska 48
the specifics of decision. The objectives of the key environmental analysis was
proposed. It refers to the suggested model of innovation process planning. The idea is
to provide the managers current and required information in the decision making
process. It is important also to take into account the relevance of the costs to
the importance of the acquired knowledge.
Keywords: innovation management, innovation process, environmental scanning,
model of process planning, uncertainty
1. Wprowadzenie
Ostatnie kilkadziesiąt lat przyniosło gwałtowny rozwój cywilizacyjny oraz idącą za tym
niepewność co do gospodarczych i społecznych warunków funkcjonowania firm. Stało się
tak w dużej mierze za przyczyną globalizacji, wynikającej z możliwości powiązań za sprawą
Internetu (Teece, 2010). W Polsce nałożyły się na to zmiany polityczne, prowadzące
w efekcie do zmian w filozofii funkcjonowania całej gospodarki. W efekcie polskie firmy
musiały szybciej przebyć trudną drogę do konkurowania na światowych rynkach
internetowego marketingu i dystrybucji. Do niedawna głównym celem wdrożeń innowacji
w polskich przedsiębiorstwach było przystosowanie się do reguł na światowych rynkach:
przepisów prawa, modeli funkcjonowania, warunków konkurencji. Dziś osiągnięto już
poziom, gdy podejmując decyzje o wdrożeniach innowacji podąża się nie po śladach swoich
partnerów i konkurentów, ale wyznaczając własne ścieżki. Wiąże się to z poruszanym
w niniejszym artykule zagadnieniem planowania procesów innowacji. Jest ono widziane jako
podstawa zarządzania procesem innowacji, które odnosi się do określania i koordynacji
działań, w wyniku których prowadzących do powstania nowej wartości (Sattler, 2011).
Zdefiniowanie obszaru w ramach pojęcia zarządzanie innowacjami jest w tym przypadku
niezbędne, ponieważ często w języku potocznym przez pojęcie „zarządzanie innowacjami”
rozumie się zarządzanie systemem, w którym są realizowane procesy innowacji. Przyjęcie
takiej interpretacji ukierunkowuje na odnoszenie się do kwestii tworzenia kultury
innowacyjności, przywództwa, czy też określania mierników poziomu innowacyjności.
W niniejszym artykule skoncentrowano się natomiast na aspektach operacyjnego zarządzania
innowacjami, związanych z realizacją procesu, którego wynikiem jest określona innowacja.
W tym zakresie najistotniejsza wydaje się być potrzeba odpowiedzi na pytania o cel realizacji
takich procesów, a następnie wskazanie sposobu ich przeprowadzenia. Wymaga to dobrego
rozeznania w sytuacji otoczenia zewnętrznego oraz w warunkach funkcjonowania
organizacji, w której ten proces będzie przebiegał.
Innowacja jest określana jako proces tworzenia nowej wartości. Zatem można stwierdzić,
że jest to celowa zmiana, powiązana z niepewnością co do jej rezultatów, lecz niosąca za
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 49
sobą pozytywny, trwały skutek. W najbardziej oczywistej postaci jest to nowy produkt lub
proces technologiczny, obniżający koszty wytworzenia, jednak innowacjami mogą być także
inne procesy biznesowe, np. procesy dystrybucji, modele biznesowe, np. czerpanie zysków
nie ze sprzedaży produktu, a powiązanej z nim usługi. Innowacje różnią się pomiędzy sobą
także poziomem nowości i znaczeniem. Podejmując decyzje zarządcze, trzeba mieć
świadomość stanu otoczenia, który ma wpływ na realizowane procesy innowacji.
W przypadku procesów innowacji, związanych z rozwojem przedsiębiorstwa, będzie
dotyczyło to przewidywania perspektyw zmian bliższych bądź dalszych. Służy temu analiza
otoczenia, która jest procesem zbierania, analizowania i upowszechniania informacji,
dotyczących czynników otoczenia mających wpływ na podejmowane decyzje managerskie
(Auster, 1993). Problem, który jest poruszany w niniejszym artykule, można sformułować za
pomocą następujących pytań:
1. Czy wszystkie procesy innowacji wymagają tego samego zakresu analizy otoczenia?
2. Jakie informacje dotyczące otoczenia są istotne w planowaniu określonej kategorii
procesów innowacji?
Z jakim wyprzedzeniem można określić zakres analiz pomocnych przy podejmowaniu
decyzji związanych z planowaniem procesu innowacji?
2. Opis przeprowadzonych badań
Prezentowany artykuł jest efektem badań, które zostały podjęte w Instytucie
Innowacyjności Procesów i Produktów Politechniki Opolskiej i są współfinansowane przez
Narodowe Centrum Nauki. Ostatecznym ich celem jest opracowanie modelu planowania
procesów innowacji i szacowania jego kosztów.
2.1. Etapy badań oraz sposób ich realizacji
Badania są prowadzone według schematu pokazanego na rys. 1. Rozpoczynała je faza
poszukiwań literaturowych związanych z ustaleniem modelu procesu innowacji oraz
zakresem zadań w jego poszczególnych etapach. Z pewnym opóźnieniem, jednak równolegle
z tymi badaniami, prowadzono obserwacje wielu procesów innowacyjnych we wrocławskiej
firmie Netline Group działającej w branży IT, bazując na wywiadach i wewnętrznej
dokumentacji. Pozwoliło to uszczegółowić tryb i zakres dalszych prac. Ze względu na wiele
rozbieżności w rozumieniu pojęć związanych z innowacjami zdecydowano się na
przeprowadzenie drugiej fazy badań w formie wywiadu bezpośredniego, realizowanego za
pomocą z góry ustalonego scenariusza. W większości przypadków był on przekazywany
firmom z wyprzedzeniem. Badania w przedsiębiorstwach są prowadzone osobiście w formie
M. Jurczyk-Bunkowska 50
rozmów z managerami zaangażowanymi bezpośrednio w realizację procesów innowacji.
Są oni proszeni o przekazanie swoich doświadczeń i spostrzeżeń dotyczących zarządzania,
a w szczególności planowania procesów innowacji obejmujących różne kategorie
Nawiązywany jest kontakt z Firmami będącymi liderami rankingów innowacyjności
z ostatnich 3 lat. Dotychczas przebadano 18 przedsiębiorstw. W większości były to małe
i średnie firmy produkcyjne.
Rys. 1. Schemat realizacji badań
Fig. 1. Scheme of research methodology
Źródło: opracowanie własne.
2.2. Najistotniejsze wnioski z przeprowadzonych badań
Głównym wnioskiem pierwszej fazy badań było spostrzeżenie, że różnice w zarządzaniu
procesami innowacji nie wiążą się z rodzajem ich efektu, tzn. tym, czy jest to innowacja
produktowa, procesowa, czy organizacyjna. Charakterystykę operacyjnego zarządzania
innowacjami można natomiast opisywać odnosząc się do podobieństwa w ramach kategorii
związanych z horyzontem zarządzania: długo-, średnio- i krótkoterminowym. Ten wniosek
doprowadził do klasyfikacji procesów innowacji według zakresu czasu i znaczenia dla
systemu, wyróżniając trzy grupy. Pierwszą z nich stanowią procesy innowacji związane
z krótkoterminową perspektywą zarządzania, które nazwano innowacjami horyzontu
badania wtórne bazujące
na literaturze
badania wstępne
NetLine (medium sized IT)
obszary kwestionariusza pytań do
wywiadu bezpośredniego:
- przykłady procesów innowacji,
- geneza,
- zakres planowania formalnego,
- zakres planowania nieformalnego,
koordynacja zadań, analiza otoczenia,
identyfikacja czynników ryzyka, budżet,
kooperacja, komunikacja i
raportowanie, podejmowanie decyzji,
tworzenie zespołu
- ocena planów po realizacji procesu
małe i średnie
przedsiębiorstwa
produkcyjne
duże przedsiębiorstwa
produkcyjne i koncerny
przedsiębiorstwa
usługowe i organizacje
non profit
wyk
on
an
o
w t
rakc
ie r
eali
zacj
i
faza 1: uszczegółowienie
celu badań
określenie założeń
faza 2: wstępny
model
faza 3:
uszczegółowienie
i weryfikacja
modelu
MODEL PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 51
bieżących potrzeb. Nazwa ma wskazywać na ich cel, który wynika z potrzeby
natychmiastowego dostosowania do obecnej sytuacji otoczenia. Procesy w tej kategorii
trwają kilka tygodni, a wdrażane w trakcie nich rozwiązania mają zazwyczaj charakter
ulepszeń w obrębie pojedynczego działania, np. innowacyjny sposób pomiaru określonej
cechy w procesie produkcyjnym, bądź obejmują niewielkie zmiany w obrębie produktu,
np. innowacyjne opakowanie pozwalające sprzedawać produkt w odmiennych warunkach
klimatycznych. Druga kategoria, procesy innowacji horyzontu rozwoju potencjału, związana
jest ze średnioterminową perspektywą zarządzania. Innowacje tej kategorii powstają
w wyniku odpowiedzi na pojawiające się w otoczeniu okazje do uzyskania przewagi
konkurencyjnej. Istotna jest w tym przypadku szybkość reakcji, tak by wcześniej od
konkurentów uzyskać określony efekt. Średnio procesy innowacyjne tej kategorii trwają kilka
miesięcy. Zakres ich oddziaływania, to zazwyczaj cały proces, np. zmiana organizacji
rekrutacji pracowników, modyfikacja obsługi serwisowej lub innowacje związane z całą
funkcjonalnością produktu, np. umożliwienie dokonywania płatności kartą bez wprowadzania
kodu (PayPass), bądź wprowadzenie systemu monitorowania realizacji przesyłki przez firmę
kurierską. Ostatnią, trzecią kategorię, stanowią procesy innowacji związane z długo-
terminową perspektywą zarządzania. Skutkują one znaczącymi zmianami w zakresie
przynajmniej kilku powiązanych procesów biznesowych, a zazwyczaj zmianami w obrębie
całego systemu przedsiębiorstwa. Nazwano je innowacjami horyzontu tworzenia nowego
biznesu, gdyż otwierają nowe drogi funkcjonowania, co daje w efekcie rozwój organizacji.
Przykładem może być innowacyjna technologia wytwarzania pociągająca za sobą zmiany
w zaopatrzeniu, magazynowaniu oraz procesie wytwórczym lub też innowacyjny produkt
wpływający na zmiany w marketingu, dystrybucji, ale też w zaopatrzeniu i produkcji.
Zaproponowany tutaj podział jest zbieżny z poglądami G. Moora (2007), który podobnie
klasyfikuje procesy innowacji, omawiając ich znaczenie w kontekście strategii firmy.
Samo pojęcie innowacji zarówno w języku potocznym, jak i opracowaniach naukowych
reprezentuje bardzo szerokie spektrum. Mieści ono wachlarz rozwiązań poczynając od
drobnych usprawnień, mających charakter imitacji, poprzez nowe produkty w skali danego
rynku, czy kraju, aż po radykalne, przełomowe technologie wyznaczające przyszłe trendy
rozwoju cywilizacji. Rysunek 2 pokazuje na przykładach obraz tej różnorodności, odnosząc
się do zaproponowanej tutaj koncepcji klasyfikacji procesów innowacji ze względu na
potrzebę zarządzania nimi. Podział pomiędzy zaproponowanymi kategoriami nie jest
jednoznaczny, ostry, zależy on od wielkości firmy, jej doświadczenia w realizacji procesów
innowacji, i innych aspektów, które można odnieść do pojęcia kultury innowacyjności.
Celem uświadomienia sobie przez managera pozycji danego procesu innowacji jest dobór
racjonalnego podejścia do zarządzania, w tym także do zastosowanych narzędzi analizy
otoczenia.
M. Jurczyk-Bunkowska 52
Rys. 2. Kategorie procesów innowacji ze względu na potrzeby zarządzania
Fig. 2. Division of the innovation process according to management needs
Źródło: opracowanie własne.
Kolejny wniosek z przeprowadzonych badań dotyczy tego, że planowanie procesów
innowacji przebiega zupełnie inaczej niż planowanie projektów, czy przedsięwzięć
w badanych przedsiębiorstwach. Różnice wynikają z bardzo wysokiego stopnia niepewności,
dotyczącej wszystkich aspektów planowania procesów innowacji, poczynając od ostatecznego
efektu procesu i tego, czy w ogóle jest możliwe jego zakończenie, poprzez możliwość
zastosowania określonych metod w danej fazie realizacji procesu, aż po niepewność co do
zasobów niezbędnych dla wykonania określonych zadań kończąc. Niepewność ta maleje
stopniowo wraz z postępami prac. Skłania to zarządzających do sukcesywnego, etapowego
planowania, tak by nie angażować się w podejmowanie decyzji, które będą musiały być
zmienione. Z drugiej strony niektóre założenia muszą być poczynione wcześniej, dlatego
plany procesów innowacji są sukcesywnie uszczegóławiane. Z dużym wyprzedzeniem
określa się jedynie ramy procesu, by ukierunkować go na pożądany cel, nie niszcząc
jednocześnie jego nieprzewidywalnego, twórczego charakteru.
Wywiady z managerami pokazały, że planowanie w przypadku procesów innowacji ma
dla nich odmienne znaczenie niż w przypadku planowania innych procesów. Przede
wszystkim wynika to z niepewności co do rezultatów procesów innowacji. Nie można
po
zio
m n
ow
ośc
i
znaczenie dla systemu przedsiębiorstwa
drobne
ulepszenia
po
zio
m n
iepew
no
ści
skala oczekiwanych efektów
innowacje
przyrostowe
procesów
nowy produkt
w danej linii
innowacyjny dla
przedsiębiorstwa
proces
wytwórczy
innowacyjna
funkcjonalność dla
istniejącego produktu
przełomowa
technologia
radykalnie
nowy produkt
nowy materiał
w elementach
produktu
innowacyjna
maszyna w
skali regionu
innowacyjna
forma sprzedaży
innowacyjny
system
magazynowania
przystosowanie
produktu dla
innego rynku
nowy rynek
produktów
innowacyjne
narzędzia
innowacyjne
metody
zarządzania
innowacja w
linii produktów
innowacyjny
pomiar
jakości
INNOWACJE
HORYZONTU
TWORZENIA NOWEGO
BIZNESU
INNOWACJE
HORYZONTU ROZWOJU
POTENCJAŁU
INNOWACJE
HORYZONTU
BIEŻĄCYCH
POTRZEB
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 53
planować na początku procesu tego, jaki efekt zostanie uzyskany w wyniku jego realizacji.
Na przykład, firma Galaxia Eco z Byczyny rozpoczęła proces innowacji, mając na uwadze
jedynie to, że marnotrawione są odpady drzewne, pozostawiane po wyrębie w lasach.
Dopiero sukcesywnie nabywana w trakcie realizacji procesu innowacji wiedza doprowadziła
do opracowania brykietów ze zrębki drzewnej, jako innowacyjnego produktu. Natomiast,
by móc je produkować na skalę przemysłową, w dalszych fazach procesu innowacji musiała
powstać technologia ich wytwarzania. Zatem, planowanie nawet w zarysie fazy rozwoju
koncepcji (ang. development), przed pojawieniem się samej koncepcji jest bezcelowe.
Planowanie może dotyczyć natomiast ukierunkowania procesu, w pokazanym przypadku
było to wykorzystanie materiału pozostałego po wyrębie lasów. Powinno ono zapewniać
również właściwe zagospodarowanie posiadanych zasobów, przy czym najistotniejszymi
zasobami w procesie innowacji są zaangażowanie i kompetencje pracowników. W aspekcie
poruszanego w artykule problemu planowanie ma też za zadanie wskazać, jakie informacje
i kiedy powinny być pozyskane na potrzeby wspomagania decyzji. Dalsze różnice pomiędzy
planowaniem procesów innowacji w odniesieniu do planowania innych procesów
biznesowych ujęto w tabeli 1.
Tabela 1
Znaczenie planowania procesów innowacji i pozostałych procesów w przedsiębiorstwie
Planowanie procesów innowacji Planowanie pozostałych procesów
Zakreśla ramy poszukiwań Wytycza tor, po którym należy się poruszać
Wskazuje kluczowe działania i ich oczekiwane efekty Wytycza zadania i wskazuje ich priorytety
Realizacja planów zapewnia racjonalne
gospodarowanie zasobami
Realizacja planów zapewnia osiągnięcie celu
Motywuje pracowników Jest podstawą kontroli pracowników
Źródło: opracowanie własne.
3. Znaczenie analizy otoczenia w planowaniu procesów innowacji
Sukces we współczesnym, bardzo burzliwym otoczeniu biznesowym zależy w dużej
mierze od zdolności organizacji do pozyskiwania i przetwarzania informacji oraz właściwego
ich wykorzystania w planowaniu (Temtime, 2004). Celem analizy otoczenia jest nabywanie
i korzystanie z informacji o trendach i zdarzeniach i przekształcanie ich w wiedzę
pozwalającą kształtować przyszłość organizacji (Choo, 1999). Obejmuje ono zarówno
analizę otoczenia w poszukiwaniu informacji, jak i analizę uzyskanych informacji dla
podejmowania decyzji. W takim ujęciu można powiedzieć, że głównym zadaniem analizy
otoczenia w zarządzaniu procesami innowacji jest jak najwcześniejsza identyfikacja
i rozpoznanie istotnych trendów zmian. Problemem współczesnego zarządzającego nie jest
już niedobór informacji, a raczej jej nadmiar (ang. information overload) (Herbig, Kramer,
1994). Stąd wiele prac naukowych skupia się na problematyce selekcji informacji (Truman,
M. Jurczyk-Bunkowska 54
2010). W kontekście procesów innowacyjnych głównym zadaniem jest dopasowanie firmy
do wymagań otoczenia, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Znaczenie właściwego
wyboru celu w zarządzaniu procesami innowacji szeroko omawia O`Sullivan (2010). Wiąże
się to z analizą obecnych i przyszłych potrzeb otoczenia zewnętrznego i ich skonfrontowania
z wewnętrznymi zdolnościami firmy do ich zaspokojenia.
We współczesnym zarządzaniu monitorowanie stanu otoczenia i przewidywanie jego
zmian prowadzi się w sposób ciągły w trakcie realizacji procesu innowacji. Zwraca na to
uwagę (Rothwell, 1994), wskazując różnice pomiędzy modelami „push” i „pull” procesów
innowacji typowymi dla lat 60. i 70. XX w. a współczesnymi. Poczynając od modelu
zintegrowanego z początku lat 80. XX w., postuluje się powiązanie decyzji zarządczych ze
stanem otoczenia we wszystkich kolejnych fazach procesu innowacji. Nacisk na różne
aspekty analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji został pokazany na
rys. 3. Trzeba też dodać, że analiza otoczenia musi być zaplanowana, na co wskazuje wielu
autorów zajmujących się tym zagadnieniem (Simon, 1977), (Vedder, 1999), (Choo, 1999).
Plan tworzy się w kontekście potrzeb wynikających ze specyfiki podejmowanej decyzji.
Ważne jest także zaplanowanie zakresu i sposobu udostępniania pozyskanej wiedzy, co za
tym idzie użytecznym narzędziem będzie model planowania procesów innowacji, który
wskazuje momenty i zakres kluczowych decyzji planowania procesów innowacji.
Rys. 3. Kierunki analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji
Fig. 3. Aim of environmental scanning at the different phases of innovation process
Źródło: opracowanie własne.
'commertialization'
upowszechnienie
'development'
rozwój koncepcji
'front end':
generowanie idei
z3 z1
z4 z5
z6 z2
z3 z1
z4
z5 z2
z1 z2
z3
z4
z5
czas
niepewność
POTRZEBY ODBIORCÓW skorelowane ze zmianami technicznymi, społecznymi i gospodarczymi u
kie
runko
wan
ie
ana
lizy o
toczen
ia Identyfikacja i ocena
pojawiających się
możliwości
Odniesienie do
mocnych i słabych stron
względem konkurencji
Identyfikacja
i monitoring zagrożeń
inicjacja
procesu
innowacji
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 55
4. Model planowania procesów innowacji
Planowanie procesów innowacji umożliwia racjonalne gospodarowanie ograniczonymi
zasobami w organizacji. Nadrzędnym celem jest koncentracja wysiłków innowacyjnych
w obszarach, gdzie będą miały one realne znaczenie dla rozwoju organizacji. Polega ono na
podejmowaniu decyzji w warunkach wyższej niż w przypadku innych procesów biznesowych
niepewności. Plany mają wpływ na realizację wszystkich pozostałych funkcji zarządzania.
Jak wynika z przeprowadzonych badań, we wszystkich firmach procesy innowacji były
planowane. Różnice dotyczyły stopnia formalizacji oraz wykorzystywanych narzędzi
i zakresu planowania. W niektórych przypadkach plany były sporządzane przez
zarządzającego i przekazywane jedynie w formie ustnej, w innych powstawały dokumenty
zawierające określone decyzje. Trzeba też zauważyć różnice w podejściu do planowania
pomiędzy różnymi kategoriami procesów innowacji w tej samej firmie.
4.1. Niepewność w planowaniu procesów innowacji
Innowacja jest nierozerwalnie związana z nowością. Oznacza to, że niepewność jest
elementem każdego procesu innowacji. Poziom niepewności wynika przede wszystkim
z umiejscowienia innowacji w przyszłości i jest różny dla poszczególnych kategorii procesów
innowacji. Innowacje horyzontu bieżących potrzeb są realizowane w warunkach stabilnego
stanu otoczenia i można w tym przypadku mówić o działaniu raczej w warunkach ryzyka niż
niepewności. Udział niepewności w zarządzaniu innowacjami horyzontu rozwoju potencjału
jest już znacznie wyższy, dotyczy on jednak w większości bliższego otoczenia, które łatwiej
jest monitorować. Natomiast poziom niepewności w odniesieniu do innowacji horyzontu
rozwoju nowego biznesu jest bardzo wysoki i wiąże się zarówno z bliższym, jak i dalszym
otoczeniem.
Wiedza o stanie systemu w przyszłości jest zawsze niepełna. Ponadto, ze względu na
nowatorstwo, brak jest wzorców wynikających z podobnych wdrożeń w przeszłości.
Niepewność ma miejsce, gdy dane sytuacje są niejednoznaczne i skomplikowane, kiedy
informacja nie jest dostępna lub spójna, a także, kiedy ludzie czują się niepewnie ze względu
na swoją własną wiedzę lub ogólny brak wiedzy w danym obszarze (Brashers, 2001),
(Herzig, Jimmieson, 2006). Niewątpliwie wszystko to charakteryzuje procesy innowacji
i determinuje zarządzanie nimi (Van de Ven, 1986), szczególnie w początkowych jego fazach
(Herstatt, 2004). Pojęcie niepewności jest często łączone z ryzykiem, jednak to pojęcie
obejmuje sytuacje, gdy możliwe scenariusze wydarzeń są znane i możliwe jest określenie
prawdopodobieństwa ich zajścia. Takie sytuacje także mają miejsce w procesach
innowacyjnych i należy nimi zarządzać (Taplin, 2005), (Jurczyk-Bunkowska, 2012).
M. Jurczyk-Bunkowska 56
Problem niepewności w zarządzaniu innowacjami jest poruszany od dawna, jednak
najczęściej bez wskazania czynników, z jakimi się wiąże (Souder, 1992). Prace takie
koncentrują się raczej na skutkach niepewności dla działań kierowniczych (York, 2010),
(Välikangas, 2005). Czynniki niepewności w procesach innowacji można jednak wskazać, co
jest istotne dla planowania procesu innowacji, szczególnie w omawianym kontekście analizy
otoczenia. W pracy (Jalonen, 2012) na podstawie analizy literatury wyróżniono osiem takich
czynników:
1. niepewność technologiczna,
2. niepewność rynkowa,
3. niepewność uregulowań związanych np. z ochroną własności intelektualnej lub
stanowieniem zagrożenia dla społeczeństwa,
4. społeczna i polityczna niepewność przez tworzenie zagrożenia dla funkcjonowania
istniejących podmiotów bądź struktur,
5. niepewność akceptacji i zgodności z prawem,
6. niepewność czasu realizacji procesu oraz właściwego momentu wdrożenia,
7. niepewność bezpośrednich i pośrednich konsekwencji,
8. niepewność zarządzania, konieczność podejmowania nierutynowych zadań.
4.2. Idea modelu planowania procesów innowacji
Planowanie – to istota zarządzania rozumianego jako podejmowanie decyzji. Względem
procesów innowacyjnych jest ono specyficzne poprzez wspominany tu często wysoki stopień
niepewności, dotyczący między innymi możliwości osiągnięcia założonego celu.
Rozpoczynając proces innowacji, a nawet w jego trakcie, manager nie jest w stanie określić
skutków, ani zagwarantować osiągnięcia choćby w przybliżeniu zakładanego efektu. Nic
dziwnego więc, że są one często przerywane, jeżeli symptomy wskazują na to, że nie uda się
osiągnąć satysfakcjonującego rozwiązania w wymaganym czasie. W związku z tym nie ma
sensu planowanie kolejnych faz procesu bez symptomów pozytywnego zakończenia ich
poprzedników.
Decyzje managera na etapie planowania mają zapewnić realizację procesu przy
racjonalnym wykorzystaniu zasobów. Zaproponowano model, który polega na
trójstopniowym uszczegóławianiu planów – rys. 4. Pierwszy etap obejmuje ogólne decyzje
co do celu procesu oraz ram czasowych jego trwania. Nadają one wyłącznie kierunek
realizacji procesu, nie wytyczając ścieżki jego realizacji. Decyzje należące do drugiego etapu
są podejmowane każdorazowo przed rozpoczęciem kolejnej fazy procesu innowacji.
Ich celem jest zapewnienie zasobów niezbędnych dla realizacji określonej fazy procesu.
Natomiast planowanie w trzecim, najbardziej szczegółowym etapie dotyczy poszczególnych
zadań w ramach określonej fazy. Taka struktura modelu pozwala na uwzględnienie
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 57
charakterystyki procesu innowacji związanej ze zmniejszaniem się niepewności wraz
z postępem prac i twórczym charakterem wraz z wynikającą z tego nieliniowością przebiegu
prac.
Rys. 4. Idea trójetapowego modelu planowania procesów innowacji
Fig. 4. Idea of the three-stage model of innovation process planning
Źródło: opracowanie własne.
4.3. Planowanie celu procesu innowacji
Pierwszy etap planowania procesu innowacji ma stanowić przejście pomiędzy decyzjami
strategicznymi i ich realizacją. Analizy przeprowadzone na tym poziomie mają doprowadzić
do decyzji, dotyczących oczekiwanych efektów procesu innowacji. Wskazania co do celu
mogą dotyczyć jedynie obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym wdrożenie
innowacji ma znaczenie względem realizowanej wizji rozwoju systemu. Precyzja takiego
wskazania jest różna dla każdej z kategorii procesu innowacji. Zaproponowano oryginalne
podejście do ustalenia obszaru innowacyjności, bazujące na Teorii Ograniczeń E. Goldratta
(Jurczyk-Bunkowska, 2011a), bazuje ono na idei wskazania ograniczeń limitujących rozwój
systemu organizacji w określonym horyzoncie zarządzania: długo-, średnio- i krótko-
terminowym.
Kolejną decyzją na tym etapie planowania jest wskazanie horyzontu czasu, w jakim
wprowadzenie innowacji w zidentyfikowanym obszarze będzie miało sens, czyli będzie
miało wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Kolejne decyzje pierwszego etapu planowania
uzupełniają dwie najważniejsze kwestie, czyli określenie celu i ram czasowych jego
realizacji. Dotyczą one ewentualnej kooperacji, a także delegacji uprawnień dla osób, którym
powierza się odpowiedzialność za realizację procesu, w tym tworzenie zespołu i ustalenie
procedur komunikacji na najwyższym szczeblu zarządzania.
front end
etap 1:
planowanie ram
procesu
innowacji
etap 2 planowanie
poszczególnych faz
procesu innowacji
development commercialization
etap 3 planowanie zadań
w ramach faz procesu
innowacji
PROCES INNOWACJI
cel
z 'a'
z 'f'
z 'c' z 'a'
z 'd' z 'f'
z 'e' z 'b'
z 'c' z 'a'
z 'd' z 'f'
z 'e' z 'b'
uszczegóławiany
przez
z 'b'
z'c'
z 'd'
moment planowania
cel
feedback
feedback
uszczegóławiany
przez
M. Jurczyk-Bunkowska 58
4.4. Planowanie poszczególnych faz procesu innowacji
Najczęściej występujące w zarządzaniu procesami innowacji problemy, to bezwładność
decyzyjna wynikająca z braku sygnału, kiedy podjęcie decyzji jest wymagane oraz
niedecyzyjność związana z brakiem informacji, dających podstawę podjęcia decyzji.
W takich przypadkach managerowie mogą wstrzymać decyzję bądź zdecydować się na jej
podjęcie, zdając się wyłącznie na intuicję. Jak wynika z obserwacji, te dwie kwestie są
główną przyczyną nieracjonalnego wydłużania się czasu trwania procesów innowacji.
Sytuacje, o których wspomniano, zdarzają się najczęściej pomiędzy kolejnymi fazami
procesów innowacji. Pracownicy, mając nadzieję na poprawienie efektów prowadzonych
przez siebie działań, nie informują o uzyskaniu rezultatów, pozwalających rozpocząć kolejną
fazę, której rozpoczęcie wiąże się między innymi z przeprowadzeniem kolejnej grupy analiz,
na przykład analizy chłonności rynku poprzedzające etap upowszechniania innowacji
(commertializaction). Tego rodzaju analizy są użyteczne jedynie wówczas, gdy są aktualne,
dlatego powinny być wykonane bezpośrednio przed daną fazą procesu innowacji. Ich
przygotowanie, przeprowadzenie i opracowanie wyników wiąże się często z dużymi
nakładami czasu, stąd istotna jest odpowiednio wczesna sygnalizacja potrzeby ich
opracowania. Na tym etapie planowania poziom niepewności co do nakładów prac na
realizację określonej fazy procesu innowacji jest na tyle mały, że można już oszacować
i zbilansować własne zdolności z przewidywanymi nakładami na realizację określonych
zadań w ramach danej fazy procesu innowacji. Pozwolą to wskazać działania, które
wymagają podjęcia współpracy z zewnętrznymi organizacjami.
Decyzjami planistycznymi na tym etapie modelu są:
1. wskazanie kluczowych zadań w ramach danej fazy wraz z określeniem niezbędnych
dla ich realizacji zasobów,
2. wskazanie efektów realizacji danej fazy procesu będących sygnałem dla rozpoczęcia
kolejnej, ustalenie momentów oceny i kontroli postępu prac,
3. ustalenie tymczasowych współpracowników stałego trzonu zespołu, wskazanie ich
zadań oraz zakresu odpowiedzialności,
4. wskazanie zadań, przy których potrzebna będzie współpraca z jednostkami
zewnętrznymi, ustalenie szczegółów kooperacji,
5. identyfikacja czynników ryzyka w zakresie określonej fazy procesu innowacji,
zarządzanie ryzykiem,
6. ustalenie procedur komunikacji, w tym raportowania efektów realizacji zadań
i sygnalizacji zakłóceń.
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 59
4.5. Planowanie zadań w procesie innowacji
Trzeci etap planowania w modelu odnosi się do poszczególnych zadań. Ze względu na
brak możliwości sprecyzowania efektu zakończenia zadania oraz oszacowania niezbędnego
nakładu czasu kolejne zadania planuje się szczegółowo dopiero bezpośrednio przed ich
uruchomieniem. Decyzje dotyczą następujących aspektów:
w jaki sposób zrealizować zadanie,
jakie zasoby muszą być zapewnione dla realizacji zadania,
jakie czynności i w jakiej kolejności muszą być wykonane (w tym określenie
wymaganych analiz otoczenia),
wskazanie pracownikom priorytetu zadania,
wskazanie terminu realizacji, wynikającego z zakładanych ram czasowych realizacji
procesu,
określenie budżetu zadania.
Jest to najbardziej szczegółowy etap planowania w proponowanym modelu.
Z obserwacji funkcjonowania przebadanych firm widać, że potrafią one odpowiadać na
postawione pytania z zadowalającą dokładnością. Można też zauważyć, że najmniejszą
dokładność uzyskuje się wobec zadań fazy „front-end”, a najwyższą w ramach fazy rozwoju
koncepcji, co należy wiązać między innymi z możliwością bazowania na podobieństwie do
zadań realizowanych wcześniej.
5. Identyfikacja zakresu analizy otoczenia dla poszczególnych etapów
modelu planowania procesów innowacji
Informacje odnośnie do obecnego i przyszłego stanu otoczenia są pozyskiwane z różnych
źródeł. Bardzo ogólnie można je podzielić na źródła nieformalne, takie jak np. rozmowy
biznesowe prowadzone w różnych warunkach oraz źródła formalne, z których główne to
dokumenty, raporty oraz ekspertyzy. Źródła informacji mogą znajdować się wewnątrz,
jak i na zewnątrz organizacji. Różnice dotyczą też częstotliwości zbierania informacji oraz
ich zakresu. Zarządzający może zdecydować się na szeroki zakres analizy rynku lub
skoncentrować się na jego określonym obszarze. Może systematycznie obserwować
interesujące go symptomy zmian bądź wyrywkowo nieregularnie monitorować sytuację.
Wybór jest uzasadniony, z jednej strony, potrzebami w zakresie informacji, a z drugiej
możliwościami firmy związanymi z kosztami ich pozyskania. Trzeba też zaznaczyć,
że efektywność analizy otoczenia jest związana z umiejętnością jej przeprowadzenia. Badane
firmy poprzez naukę na przestrzeni wielu procesów innowacji uzyskiwały wiedzę odnośnie
do tego, jakie elementy otoczenia, w jaki sposób oraz w którym momencie należy
M. Jurczyk-Bunkowska 60
analizować, by uzyskać adekwatne dla podejmowanych decyzji informacje. Na etapie
planowania trzeba zatem określić rodzaj zbieranych informacji i metodę ich analizy, dającą
podstawę racjonalnym decyzjom managerskim.
Otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na dwa główne obszary – otoczenie dalsze
(ang. societal environment) i otoczenie bliższe (ang. task environment) (Obłój, 2007).
Analiza pierwszej grupy jest związana z decyzjami o dłuższym horyzoncie czasu. Kategorie
wyróżniane w tej grupie, to:
1. otoczenie ekonomiczne, np. produkt krajowy brutto, wysokość inflacji, podaż
pieniądza, stopy procentowe;
2. otoczenie technologiczne, np. innowacyjne technologie i produkty, zmiany
infrastrukturalne, rozwiązania poprawy produktywności;
3. otoczenie polityczno-prawne, np. uregulowania handlu wewnętrznego i zewnętrznego,
prawo podatkowe, stabilność rządu;
4. otoczenie społeczno-kulturowe, np. zmiany demograficzne, postawy konsumenckie,
czynniki kształtujące dążenia klientów.
To otoczenie jest analizowane w odniesieniu do decyzji związanych z innowacjami
horyzontu rozwoju nowego biznesu. W tym przypadku analizy są szerokie i kosztowne,
mimo wszystko tworzone są systemy stałego monitoringu zakrojone na tak szeroką skalę
(Rohrbeck, 2011). Otoczenie bliższe natomiast jest istotne w przypadku decyzji o krótszym
horyzoncie czasu. Stanowią je elementy, mające bezpośredni wpływ na organizację, takie
jak: klienci, konkurenci, dostawcy, pracownicy. Trzeba tu zaznaczyć, że w przebadanych
przypadkach bardzo rzadko korzystano z wiedzy własnych pracowników, mimo iż w tym
przypadku powinno przeważać wykorzystanie źródeł wewnętrznych.
Źródłami informacji dotyczących długookresowych zmian otoczenia są publikacje,
panele dyskusyjne na wiodących konferencjach i sympozjach, analizy eksperckie, zasoby
Internetu. Narzędzia stosowane w tym zakresie to analiza PEST (Political, Economic, Social,
Technological) i jej rozwinięcia, metoda delficka, Scennario planning, SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), ETOP (Environmental, Threat, Opportunity, Profile),
QUEST (Quick environmental scanning technique), krzyżowa analiza wpływów (Cross-
impact analysis). W przypadku analizy otoczenia na potrzeby innowacji horyzontu rozwoju
potencjału dane pozyskuje się najczęściej poprzez obserwację bezpośredniej konkurencji,
wiodących firm w danej branży, kontakt z klientami i dostawcami. Popularnym narzędziem
stosowanym dla wskazania celu procesów innowacji jest ekstrapolacja trendów (trend
analysis) i określanie na tej podstawie luk strategicznych, ale także Model pięciu sił
napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera (Porter five forces analysis), metody
portfelowe, w tym mapa grup strategicznych, ocena kluczowych czynników sukcesu,
czy wykorzystywana także w tym przypadku analiza SWOT. Dla krótkiego horyzontu czasu,
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 61
gdy znane są czynniki wpływające na rozwój firmy, stosuje się modele, np. cyklu życia
produktu oraz różnego rodzaju symulacyjne. W tym przypadku korzysta się w dużym stopniu
z wewnętrznej dokumentacji przedsiębiorstwa.
Analiza otoczenia ma też miejsce w trakcie realizacji procesu innowacji, choć w tym
przypadku polega ona bardziej na pozyskiwaniu informacji i ocenie ich wiarygodności, a nie
na zaawansowanej analizie z wykorzystaniem wspomnianych powyżej metod. Można
wskazać dwa podstawowe zadania analizy otoczenia w trakcie realizacji procesu innowacji.
Pierwsze, to monitorowanie czynników niepewności, przy czym w każdej fazie nacisk będzie
kładziony na inną grupę czynników. Ma to umożliwić podjęcie decyzji odnośnie do efektów
realizacji określonej fazy (np. kryteriów oceny koncepcji) lub nawet decyzji o wstrzymaniu
prac. Drugim zadaniem jest poszukiwanie rozwiązań stosowanych w aktualnie realizowanych
obszarach procesu innowacji. Dzięki temu możliwe jest, np. zaplanowanie niezbędnych
zasobów dla realizacji poszczególnych zadań lub wskazanie możliwości kooperacji.
Zaangażowanie zasobów, a co za tym idzie koszty pozyskiwania niezbędnych informacji
będą niższe w przypadku procesów innowacji horyzontu bieżących potrzeb, niż w procesach
innowacji horyzontu rozwoju potencjału, i tym bardziej horyzontu tworzenia nowego biznesu.
6. Podsumowanie i wnioski
Planowanie procesów innowacji wymaga twórczego, nieszablonowego podejścia i jest
realizowane w warunkach niepewności. W tym zakresie można zauważyć pewne
podobieństwo do tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Henry Minzberg, jeden z twórców
ewolucyjnej szkoły zarządzania, krytykuje planowanie jako sposób budowania strategii.
Argumentuje to niedającą się przewidzieć (prognozować) dynamiką otoczenia oraz tym,
że sztywny charakter planów niszczy wymaganą w tym zakresie intuicję i kreatywność
(Obłój, 2007). Uwagi te należy odnieść także do planowania procesów innowacji, bez
względu na horyzont zarządzania, z którym są związane. Dlatego zarządzający tworzą pewne
ogólne zarysy działania, które są następnie stopniowo uszczegóławiane. W ten sposób
szczegółowe decyzje planistyczne są opóźnione w czasie, tak by mogły być podejmowane na
podstawie gromadzonej sukcesywnie wiedzy oraz aktualnych informacji. Jest to zgodne
z obserwacjami J.B. Quinna, który analizując tworzenie strategii w dużych korporacjach
stwierdza, że nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji
niepewności (Quinn, 1998), zamiast działania są logicznie koordynowane w obrębie
ustalonych wcześniej ram. Opracowany na podstawie badań wzorzec postępowania przy
tworzeniu planów procesów innowacji zakłada podobny system postępowania. W pierwszym
etapie nakreślany jest kierunek, po to by realizowany proces innowacji miał znaczenie dla
M. Jurczyk-Bunkowska 62
rozwoju przedsiębiorstwa w danym horyzoncie zarządzania. Drugi etap obejmuje decyzje,
które muszą być podjęte bezpośrednio przez rozpoczęciem określonej fazy procesu
innowacji, by sprawnie ją przeprowadzić. Natomiast szczegółowe decyzje planistyczne,
dotyczące konkretnych zadań, są reakcją na pojawiające się okazje, wynikające ze zmian
otoczenia lub będące efektem poprzednich działań w procesie innowacji.
Współczesne technologie informacyjne, a także zmiany społeczne wiążą się
z możliwością uzyskania bardzo szczegółowej wiedzy na temat nawet najbardziej odległych
i egzotycznych rynków. Narzędzia automatycznego tłumaczenia oraz przetwarzania danych
w powiązaniu z ogromem informacji w postaci cyfrowej, ale także intensywność kontaktów
międzyludzkich uzyskiwana dzięki portalom społecznościowym dają możliwość pozyskania
wręcz ogromu informacji. Współcześnie to właśnie ten nadmiar może być przytłaczający.
W jego wyniku ważne informacje mogą zostać przeoczone lub nieodebrane. Kolejna trudność
wynikająca z nasycenia informacjami, to ich analiza dająca rozpoznanie co do przyszłych
stanów otoczenia. W efekcie zarządzanie wiedzą dotyczącą otoczenia jest dla firm
prowadzących działalność innowacyjną kwestią zarówno istotną, jak i trudną. Trzeba w tym
przypadku wiązać koszty uzyskania informacji z potencjalnymi efektami jej wykorzystania.
Wiedza jest już przez wielu ekonomistów postrzegana jako zasób, który daje potencjalną
przewagę konkurencyjną, ale który także kosztuje. W zakresie pozyskiwania informacji
o otoczeniu oraz jej analizy mogą być zastosowane różne rozwiązania. Jednak w polskiej
praktyce na razie rzadko buduje się systematyczne, wielowymiarowe systemy monitoringu
i analiz otoczenia. Brak też formalnych systemów zarządzania wiedzą, do których mogłyby
trafić wyniki tych analiz. Powyższy artykuł ma na celu tworzenie kierunku systematyzowania
zarządzania wiedzą w planowaniu procesów innowacyjnych, tworząc dzięki temu bazę dla
ich tworzenia. Podstawę stanowi przedstawiony w niniejszym artykule model planowania
procesów innowacji oraz koncepcja wyodrębnienia kategorii procesów innowacyjnych ze
względu na charakterystykę zarządzania nimi. Powiązanie procesów innowacji z długo-,
średnio- i krótkoterminowym zarządzaniem ma też umożliwiać określenie zbioru narzędzi
zarządczych, które lepiej niż inne sprawdzą się w określonym przypadku. Jest to także istotne
w kontekście podejścia do gromadzenia i udostępniania informacji. Rozważając zagadnienie
analizy otoczenia na potrzeby zarządzania procesami innowacji, trzeba zwrócić również
uwagę na znaczenie komunikacji i wymiany wiedzy w organizacji. Rozpoznania rynku
dokonywane na potrzebę danego procesu innowacji dają możliwość szybkiej reakcji na
zaistniałą sytuację w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podsumowując
przedstawione wnioski, należy zauważyć potrzebę prowadzenia prac nad praktycznymi
rozwiązaniami dla zarządzania operacyjnego procesami innowacji, tzn. takimi, które
prowadzić będą do powstania komputerowych systemów wspomagających decyzje w tym
zakresie (Jurczyk-Bunkowska, 2011).
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 63
Projekt sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu
badawczego Nr 4025/B/H03/2011/40 pt.: „Opracowanie modelu planowania i szacowania
kosztów innowacji”.
Bibliografia
1. Auster E., Choo C.W.: Environmental scanning by in two Canadian industries. „Journal
of the American Society for Information Science”, No. 44(4), 1993, p. 607-618.
2. Brashers D.E.: Communication and uncertainty management. „Journal of
Communication”, No. 51, 2001, p. 477-497.
3. Choo C.W.: The Art of Scanning the Environment. ASIS Bulletin Article Pre-print, ASIS
Bulletin 25, No. 3, 1999, p. 13-19.
4. Herbig P.A., Kramer H.: The effect of information overload on the innovation choice
process. „Journal of Consumer Marketing”, No. 11, 1994, p. 45-54.
5. Herstatt C., Verworn B., Nagahira A.: Reducing project related uncertainty in the „fuzzy
front end” of innovation – A Comparison of German and Japanese product innovation
projects. „International Journal of Product Development”, Vol. 1/1, 2004, p.43-65.
6. Herzig S.E., Jimmieson N.: Middle managers‘ uncertainty management during
organizational change. „Leadership & Organization Development Journal”, No. 27(8),
2006, p. 628-645.
7. Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature.
„Journal of Management Research”, Vol. 4, No. 1, 2012.
8. Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Perspectives of knowledge management system
application in innovation processes. A Study based on Experience of Polish IT Company.
Proceedings of the International Conference on Knowledge Management and
Information Sharing, [in:] Filipe J., Liu K. (ed.): SciTePress – Science and Technology
Publications. Paris, France 26-29 October 2011, p. 287-293..
9. Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Solutions for innovation management system:
approach based on Theory of Constraints. Proceedings of the 12th International CINet
Conference. Aarhus, Denmark, 2011, p. 425-435.
10. Jurczyk-Bunkowska M.: The tasks of knowledge management system in the context of
the risks associated with the innovation processes, [w:] Knosala R. (red.): Innovations in
management and production engineering. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa
Zarządzania Produkcją, Opole 2012, s. 72-80.
11. Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. Harvard
Business Review, July-August 2007.
12. O`Sullivan D., Dooley L.: Applying innovation. SAGE Publications, 2009.
M. Jurczyk-Bunkowska 64
13. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,
Warszawa 2007.
14. Quinn J.B., Voyer J.: Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation,
[in:] Minzberg H., Quinn J.B., Ghoshal: The Stretegy Process. Prentice Hall Europe,
London 1998, p. 103-110.
15. Rohrbeck R., Gemünden H.G: Corporate Foresight: Its Three Roles in Enhancing
the Innovation Capacity of a Firm. „Technological Forecasting and Social Change”,
No. 78(2), p. 231-243, 2011.
16. Rothwell R.: Towards the Fifth-generation Innovation Process. „International Marketing
Review”, Vol. 11, No. 1, 1994, p.7-31, 1994.
17. Sattler M.: Excellence in Innovation Management. A meta-analytic Review on the
Predictors of Innovation Performance. Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden
GmbH, Germany 2011.
18. Simon H.A.: The New Science of Management Decision. Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1977.
19. Souder W.E., Moenaert K.D.: Integrating marketing and R&D project personnel within
innovation projects: an information uncertainty model. „Journal of Management
Studies”, No. 29(4), 1992, p. 485-512.
20. Taplin R.: Risk Management and Innovation in Japan. Britain and the United States.
Routledge, UK 2005.
21. Teece D.J.: Business Models, Business Strategy and Innovation. „Long Range
Planning”, No. 43(2-3), 2010, p. 172-194.
22. Temtime Z.T.: Linking environmental scanning to total quality management through
business planning. „Journal of Management Development”, No. 23(3), 2004, p. 219-233.
23. Trkman P.: The critical success factors of business process management. „International
Journal of Information Management”, No. 30, 2010, p. 125-134.
24. Välikangas L., Gibbert M.: Boundary-Setting Strategies for Escaping Innovation Traps.
„MITSloan Management Review”, No. 46(3), 2005, p. 57-65.
25. Van de Ven A.: Central problems in the management of innovation. „Management
Science”, No. 32(5), 1986, p. 590-607.
26. Vedder R.G., Vanecek M.T., Guynes C.S., Cappel J.J.: Ceo and Cio Perspectives on
Competitive Intelligence. „Communications of the ACM”, Vol. 42, Iss. 8, 1999, p. 109-
116.
27. York J.G., Venkatraman S.: The entrepreneur-environment nexus: Uncertainty,
innovation and allocation. „Journal of Business Venturing”, No. 25(5), 2010, p. 449-463.
Janusz ZĄBEK
Samochodowa Stacja Dealerska
J. Sowa „LIDER” Sp. z.o.o., Mikołajowice, Tarnów
LOJALNOŚĆ I SATYSFAKCJA A WYBÓR ORGANIZACJI
Streszczenie. W artykule przedstawiono związek pomiędzy czynnikami
determinującymi funkcjonowanie autoryzowanego serwisu samochodowego
a zadowoleniem i lojalnością klientów. W artykule dokonano również przeglądu
wybranych koncepcji satysfakcji i lojalności w świetle ich wpływu na rozwój
organizacji. Z rozważań wynika, że ani satysfakcja, ani lojalność nie są dane raz na
zawsze. W praktyce oznacza to, że satysfakcja jest źródłem lojalności, ale i lojalność
może być fundamentem dla satysfakcji. Przedstawiona teza jest nowoczesną
interpretacją spirali jakości Jurana, z uwzględnieniem satysfakcji i lojalności klientów.
Coraz wyższy poziom funkcjonowania organizacji jest tożsamy z coraz większym
zadowoleniem klientów i coraz mocniejszymi więziami pomiędzy klientem
a organizacją.
Słowa kluczowe: jakość, satysfakcja, lojalność
LOYALTY AND SATISFACTION AND THE CHOICE
OF ORGANIZATION
Summary. The paper concerns the relationship between the factors governing
authorized car repairs and the customers' satisfaction and loyalty. There are some
concepts of satisfaction and loyalty in the paper too. It turns out that there is strong
correlation between satisfaction and loyalty and organizations development.
In addition, the study proved that neither satisfaction nor loyalty is given once and for
all. It means, that satisfaction drives loyalty but loyalty also drives satisfaction. This is
a modern interpretation of the spiral of the Juran’s quality customer satisfaction and
loyalty. Increasing level of organizational performance means higher level of
customers’ satisfaction and strengthens the ties between the customer and
the organization.
Keywords: quality, satisfaction, loyalty
J. Ząbek 66
1. Wstęp
Wierność jest jedną z najwyżej cenionych wartości przez człowieka. Wartość ta w życiu
gospodarczym dotyczy wspólników, kontrahentów oraz przede wszystkim klientów.1 Jednym
z istotnych elementów skutecznego i efektywnego zarządzania organizacją jest budowa
lojalności klientów jako trwałego składnika strategii organizacji. We współczesnej literaturze
marketingu owa wierność definiowana jako lojalność w większości przypadków występuje
w powiązaniu z satysfakcją. Satysfakcja i lojalność to z natury dwa odmienne zjawiska,
między którymi zachodzą określone zależności. Przyjmuje się, że satysfakcja jest punktem
wyjścia, a wręcz warunkiem koniecznym do osiągnięcia lojalności.2
Celem głównym artykułu jest analiza wpływu lojalności i zadowolenia klientów
z wcześniejszych kontaktów na funkcjonowanie przykładowej organizacji usługowej.
W koncepcji pracy przyjęto, że istotnym elementem wzajemnych interakcji lojalności,
zadowolenia i funkcjonowania organizacji jest oddziaływanie, które skutkuje wskazaniem
preferowanych obszarów organizacji podczas jej wyboru na podstawie wyrobionej lojalności
i zadowolenia z wcześniej nabytych wyrobów. Pomocniczym celem realizowanym w ramach
prowadzonych w artykule rozważań jest analiza ww. wyborów organizacji w aspekcie
zadowolenia klientów z poziomu jakości świadczonych usług. Środkiem do realizacji
założonych celów badawczych były wyniki badań zrealizowanych w autoryzowanym serwisie
samochodowym, który posiadając takie cechy typowe dla współczesnych organizacji
usługowych, jak: jasno zdefiniowany produkt, łatwa identyfikowalność procesów,
wykorzystywanie nowoczesnych środków informatycznych, a także globalny zasięg
oddziaływania można taktować jako przykładową organizację usługową gwarantującą
reprezentatywność uzyskanych wyników. Niejako przy okazji, w ramach realizacji celu
pomocniczego, w artykule dokonano przeglądu wybranych modeli koncepcji satysfakcji
i lojalności w aspekcie wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej.
Ponadto, dokonując umownej reasumpcji przedstawianych w literaturze i zidentyfiko-
wanych w praktyce wybranych stanów odczuć pozakupowych klienta, autor zainicjował
dyskusję, która w jego mniemaniu pozwoli w przyszłości ustalić nie tylko pełne znaczenie
satysfakcji i lojalności klientów dla organizacji w pełnym cyklu jej trwania, ale co niemniej
ważne pozwoli na pozycjonowanie ww. stanów emocji klienta w zbiorze wszystkich
czynników determinujących funkcjonowanie organizacji w zmiennych warunkach
nowoczesnego zarządzania.
1 Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów w zmieniającym się otoczeniu
organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011. 2 Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku – zachowania, modele, aplikacje. Difin, Warszawa 2005.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 67
2. Wybrane modele koncepcyjne satysfakcji i lojalności w aspekcie
wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej
2.1. Idea lojalności jako wypadkowej zidentyfikowanych czynników
Na rys. 1 została przedstawiona najczęściej rozpowszechniona i weryfikowana
w badaniach empirycznych koncepcja powstawania lojalności na bazie satysfakcji klientów
i jakości wyrobu (usługi).
Rys. 1. Koncepcja lojalności w usługach
Fig. 1. The concept of loyalty in services
Źródło: Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa 2008, s. 34.
Koncepcja wywodzi się z poglądu, że postrzegana jakość usługi jest źródłem satysfakcji
klienta, a ta z kolei jest fundamentem lojalności klienta względem usługi. W literaturze
marketingu oraz w praktyce funkcjonuje wiele modeli lojalności nawiązujących do ww.
koncepcji. Modele te różnią się między sobą elementem bazowym, czyli takim, który jest dla
klienta najważniejszym punktem odniesienia. W domyśle jednak zawsze występuje
satysfakcja jako pierwotne uczucie pozakupowe. Siemieniako i Urban3 wyróżniają
następujące modele lojalności:
modele oparte na marce – zakładają, że podstawą budowania lojalności jest skłonność
klienta do ponawiania zakupów produktów tej marki w powiązaniu z pozytywnym
nastawieniem konsumenta do marki,
modele ukształtowane na wizerunku firmy – wynikają z poglądu, że klient dokonuje
zakupów wyrobów wybranego producenta; lojalność jest efektem wierności wobec
niego,
modele wynikające z czynników społecznych – są efektem oddziaływania na
tworzenie lojalności takich elementów, jak: postrzegana przez klienta wartość
wyrobu, w tym m.in. koszty finansowe i nakłady czasowe; osobiste relacje klienta
z personelem firmy,
3 Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów – rola satysfakcji oraz kierunki badań. „Marketing
i Rynek”, nr 8, 2006.
Postrzegana jakość
usługi
Satysfakcja
konsumenta
Lojalność
względem usługi
J. Ząbek 68
modele wynikające z postawy klienta – są wypadkową ukształtowaną przez postawę
klienta i jego zachowanie wobec marki. Ideą tych modeli jest wyodrębnienie
czynników poznawczych, czynników uczuciowych oraz czynników wolicjonalnych.
Rys. 2. Czynniki lojalności
Fig. 2. Loyalty factors
Źródło: Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem.
Difin, Warszawa 2004, s. 283.
W zmiennej rzeczywistości funkcjonowania organizacji istotną rolą,4 szczególnie
z punktu widzenia realizacji przez organizację wytyczonych celów, jest poznanie wszystkich
czynników determinujących powstanie lojalności. Różnorodność obszarów, których te
czynniki dotyczą, w sposób uproszczony jest ujęta na rys. 2. Na szczególną uwagę zasługuje
rozróżnienie sfery klienta i sfery środowiska funkcjonowania organizacji oraz sfery
psychologicznej, najbardziej złożonej, czyli tej wynikającej z cech osobowościowych klienta.
W przedstawionym modelu czynników rozróżnienie sfer jest umowne. Z dosłownej
interpretacji takiego rozróżnienia mogłoby wynikać, że istnieje wiele czynników
wpływających na lojalność, na które organizacja w ogóle nie ma wpływu. W praktyce
funkcjonowania organizacji te sfery zachodzą na siebie, co oznacza, że na wszystkie elementy
kształtujące lojalność oddziaływanie organizacji jest możliwe. Dotyczy to w szczególności
4 Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004,
s. 283.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 69
budowy pozycji organizacji w stosunku do organizacji konkurencyjnych oraz wpływu
organizacji na doświadczenie i wiedzę klienta
Dowodem skutecznego i nowoczesnego zarządzania organizacją jest oddziaływanie
organizacji na każdy z wymienionych na rys. 2 czynników, kształtujących lojalność
proporcjonalnie do jego wagi.
2.2. Lojalność jako element procesu generującego powtarzalne korzyści
W koncepcji marketingu relacji lojalność ma szczególne znaczenie, uwzględniając
zarówno zachowania nabywcze, jak i wewnętrzną postawę klienta wobec firmy. Budowa
trwałych, długookresowych i przede wszystkim zyskownych relacji z klientem, których istotą
jest indywidualne traktowanie i wzajemne korzyści to trzon założeń marketingu relacji.5
Trwałość tych relacji, ze względu na ich specyficzny charakter, należałoby nazwać związków,
ma w tym miejscu wielorakie i kluczowe znaczenie.6 Kluczowe, bo oznacza powstanie więzi
między firmą a klientem. Efektem tak powstałych związków jest cykl korzyści zaprezento-
wany na rys. 3. W cyklu tym, dodatkowo wpisanym w ideę procesowego podejścia, podejścia
najbardziej efektywnego z punktu widzenia mechanizmów doskonalenia, początkiem jest
poczucie satysfakcji nabywców, natomiast poprawa rentowności firmy jest jednym ze
zdiagnozowanych efektów. Przedstawiony cykl w swojej idei nawiązuje do zasady
funkcjonowania koła zamachowego, które dzięki swojej masie gromadzi energię i po ustaniu
czynników napędzających może przez jakiś czas kontynuować pracę. W praktyce
gospodarczej działanie tak zdefiniowanego koła zamachowego jest determinowane
postawami zakupowymi konsumentów i otoczeniem rynkowym. W chwili utraty satysfakcji
klientów funkcjonowanie cyklu zostaje zakłócone, co może spowodować nawet upadek
firmy. Należy zwrócić uwagę, że wymiana takich elementów zasobów, jak: uczucia, wiedza
i dwustronna wymiana informacji to clou prawidłowych relacji z klientem,7 relacji, zwykle
opłacalnych dla organizacji. W literaturze marketingu istnieje wiele badań, które
potwierdzają znaczenie lojalności klientów w sensie ekonomicznym. Według jednych
danych, 5% wskaźnik utrzymania klientów powoduje powiększenie zysków firmy
o 25-100%.8 Z innych danych wynika, że w przypadku, gdy 85% badanych klientów było
zadowolonych z zakupionego samochodu, to 40% klientów dokonało zakupu auta tej samej
marki.9
5 Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005, s. 28.
6 Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 40-44.
7 Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom Wydawniczy ABC, Kraków
2001, s. 34. 8 Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s. 16.
9 Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 42.
J. Ząbek 70
W literaturze podkreśla się, że owa budowa trwałych więzi, zbudowanych na lojalności
i zaufaniu szczególnie w przypadku usług, ma wymierny wpływ na wzrost przychodów.10
Rys. 3. Efekty lojalności a idea podejścia procesowego
Fig. 3. Effects of loyalty and process approach idea
Źródło: opracowanie własne na podstawie Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online
Consumer Traffic into Profitable Relationships, [w:] Vavra T.G. (ed.): Improving
your Measurement Of Customer Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee,
Wisconsin 1997, p. 47.
Natomiast w praktyce istotę podejścia ekonomicznego często stanowi twierdzenie,
że właściwie wykorzystana zbudowana lojalność przyczyni się do wzrostu zysku i rozwoju,
co w konsekwencji wytworzy jeszcze większą wartość organizacji.11
Takie mocno
zmaterializowane podejście do lojalności pozwala na literalną identyfikację wspomnianych
korzyści, z których najważniejsze to:12
1. Obniżenie kosztów. Koszty poniesione na zdobywanie nowych klientów związane
z promocją, czasochłonnością oraz premiami dla personelu są wyższe od kosztów
poniesionych na utrzymanie klientów dotychczasowych.
2. Wzrost zysku. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że dłuższe trwanie
klienta przy firmie i korzystanie z jej oferty powoduje wzrost kwoty zysku bazowego.
3. Wzrost przychodów. Lojalni klienci z czasem dokonują zakupów o coraz większej
wartości. Wynika to zwykle z ich pozytywnych doświadczeń oraz wzrastającego
zaufania, jakim obdarzają organizację.
10
Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa 2006, s. 42-43. 11
Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice 2007, s. 11. 12
Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa 2003, s. 96-97.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 71
4. Zapewnienie rozwoju firmy. Źródłem rozwoju jest opinia i rekomendacja oferty
przedstawiona przez klientów lojalnych innym klientom.
2.3. Lojalność i satysfakcja jako niematerialne stymulatory rozwoju organizacji
Zgodnie z teorią nowoczesnego marketingu, w XXI wieku umiejętność budowania
długookresowych, wzajemnie korzystnych związków z najważniejszymi podmiotami będzie
cechą kluczową przedsiębiorstwa13
. Według tej teorii, umiejętność ta umożliwia opanowanie
złożoności i redukowanie nieprzewidywalności zmieniającego się otoczenia oraz przyczyni
się do osiągnięcia strategicznej przewagi konkurencyjnej. Jakkolwiek pierwsze pojawienie się
koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, które miało miejsce na początku lat
60. XX w.,14
stanowiło najważniejsze wydarzenie w ewolucji marketingu, to jednak obecnie
jest to wymóg czasowy.
Rys. 4. Lojalność i satysfakcja w ścieżce rozwoju organizacji
Fig. 4. Loyalty and satisfaction in the path of the organizations development
Źródło: opracowanie własne.
13
Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, nr 677. Kraków 2005, s. 85. 14
Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,
s. 19-20.
PO
ZIO
M R
OZ
WO
JU
OR
GA
NIZ
AC
JI
J. Ząbek 72
Istnienie tzw. gospodarki przesytu, w której możliwości wytwórcze producentów
i usługodawców znacznie przekraczają konsumpcję, dynamiczny rozwój nauki i technologii,
którego efektem jest stabilny rynek innowacji produktowych stymulujący konkurencję
produktami substytucyjnymi utrwala znaczenie lojalności również jako szansy przetrwania
dla wielu organizacji.15
W takim właśnie kontekście, na bazie ewolucyjnej koncepcji
projakościowej ukształtowała się ewolucyjna koncepcja rozwoju organizacji stymulowanej
dynamiczną satysfakcją i dynamiczną lojalnością. Głównym impulsem rozwoju tej koncepcji
jest interpretacja tzw. spirali rozwoju jakości, nazywanej niekiedy spiralą ciągłej poprawy.
Oczekiwania klienta rodzą następstwa i skutki nieodwracalne z punktu widzenia prawidłowo
funkcjonującej organizacji. W przypadku organizacji usługowej zrealizowanie zadań
i spełnienie wymagań zdefiniowanych przez klienta powoduje, że w świadomości klienta
kształtuje się w pierwszej chwili zadowolenie powiązane z zaufaniem. Tak ukształtowana
świadomość klienta pozwala mu odczuć satysfakcję i przekazać impuls rozpoczynający
budowę lojalności. Z kształtu spirali przedstawionej na rys. 4. wynika, że już w tym
momencie w organizacji rozpoczyna się budowa jeszcze trwalszych więzi pomiędzy
nabywcami produktów a organizacją. Umacnianie tych związków odbywa się jednak tylko
wtedy, gdy organizacja jest w stanie sprostać wyższym wymaganiom. Z tego poziomu
kształtowania więzi istotne wydaje się to, by uchwycić moment rozwoju satysfakcji
u klientów deklarujących lojalność wobec organizacji. Na przedstawionym rys. 4 owa
satysfakcja klientów deklarujących się jako lojalni została nazwana satysfakcją wtórną.
Kolejnym efektem wzrostu satysfakcji wtórnej na bazie lojalności jest wykształcenie się
w kliencie jeszcze mocniejszej więzi, oznaczonej umownie na rysunku jako lojalność wtórna.
Oczekiwany efekt to w takim przypadku wzrost jakości oferowanych wyrobów połączony
z udoskonaloną strukturą organizacyjną zakładu.
3. Lojalność i zadowolenie a rozwój przedsiębiorstwa.
Analiza w kontekście determinant wyboru przykładowej
organizacji usługowej oraz projakościowych efektów
3.1. Zakres badań
Badania zrealizowano w autoryzowanym serwisie samochodowym znanej marki
samochodowej. Narzędziem służącym pozyskaniu informacji o wybranym segmencie
organizacji było badanie ankietowe. Badanie zostało przeprowadzone w pierwszej połowie
2010 r. wśród tych klientów oczekujących na realizację usługi serwisowej, którzy z usług
15
Wojnarowska H.: Wyznaczniki..., op.cit., s. 85.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 73
badanego serwisu korzystali przynajmniej po raz drugi. Metodą audytoryjną, uzyskano 514
ankiet z opiniami klientów. W ramach przeprowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni
o określenie, jakimi kryteriami kierowali się, decydując się na wybór określonej organizacji.
Wśród możliwych wyborów ankieta zawierała następujące możliwości:
względy lojalnościowe i zadowolenie,
dobra opinia znajomych,
konkurencyjne ceny usług,
dobre położenie lokalizacyjne,
uwarunkowania biznesowe (zależności i powiązania),
inne,
brak odpowiedzi respondenta.
Jednocześnie, w ramach prowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni o wskazanie,
która usługa lub grupa usług była w ich przekonaniu celem wizyty w serwisie. Wśród
możliwych odpowiedzi jako cel wizyty zostały podane: doposażenie pojazdu nowego,
obsługa okresowa, naprawa elektroniczna, naprawa mechaniczna, naprawa blacharsko-
lakiernicza oraz naprawa gwarancyjna. Ze względów praktycznych respondenci mieli
możliwość wskazać jedną lub więcej przyczyn wizyt w serwisie. Porównanie wyników ankiet
z treścią zleceń serwisowych oraz fakturami pozwoliło na wyspecyfikowanie konkretnej
usługi lub grupy usług postrzeganych przez klientów jako bezpośrednia przyczyna wizyty
w badanym serwisie samochodowym. W wyniku przeprowadzonej estymacji zidentyfiko-
wano następujące usługi lub grupy usług:
obsługa okresowa; obejmująca wykonanie czynności serwisowych w związku
z określonym przebiegiem samochodu,
obsługa okresowa i usługi związane; obejmująca wykonanie czynności serwisowych
w związku z określonym przebiegiem samochodu z jednoczesną inną potrzebą
serwisową, taką jak: doposażenie pojazdu nowego, wykonanie określonych czynności
elektronicznych, wymiana elementów zużytych mechanicznie oraz naprawa objęta
gwarancją,
naprawa elektroniczna; oznaczająca wykonanie diagnostyki elektronicznej oraz/lub
potrzebę wymiany części elektrycznej, takiej jak: świeca zapłonowa, czujnik itp.,
naprawa mechaniczna; obejmująca likwidację tych usterek które wynikają z mechani-
cznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni, drążków itp.,
naprawa mechaniczna i usługi związane; obejmująca likwidację tych usterek, które
wynikają z mechanicznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni,
drążków itp. z jednoczesną inną potrzebą serwisową, taką jak: wykonanie określonych
czynności elektronicznych powiązanych z potrzebą realizacji interwencji gwarancyjnej,
J. Ząbek 74
naprawa blacharsko-lakiernicza; oznaczająca potrzebę wykonania czynności serwisowych
dotyczących nadwozia lub innego konstrukcyjnego elementu pojazdu,
naprawa gwarancyjna i usługi związane; obejmująca czynności serwisowe wynikające
z umowy gwarancyjnej, podczas których okazało się, że jest potrzeba wykonania
dodatkowej interwencji serwisu, takiej jak: przegląd okresowy lub interwencja
blacharsko-lakiernicza.16
Ponadto, w ramach prowadzonej ankiety respondent został poproszony o ocenę poziomu
swojego zadowolenia z ogólnej jakości realizowanych usług. Przyznając jedną z ocen w skali
od 1 do 5 (ocena 1 – najgorsza, ocena 5 – najlepsza), klient dokonał kwantyfikacji stanu
swojej satysfakcji.
3.2. Analiza kryteriów wyboru organizacji w aspekcie identyfikacji preferowanych
i prorozwojowych usług
Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu
samochodowego, jest wiedza zarówno o czynnikach wyboru na etapie decydowania
o skorzystaniu z tej lub innej organizacji, jak i wiedza o czynnikach, które umożliwiają
podjęcie decyzji o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy wymagań oraz
potencjalnych korzyści klienta. Ta część rozważań została poświęcona argumentom, które
bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji o skorzystaniu lub nie z danego
serwisu w perspektywie realizacji określonej usługi lub grupy usług.
Z wyników badań przedstawionych na rys. 5 wynika, że 226 klientów spośród 514, jako
czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego, wskazało
względy lojalnościowe i zadowolenie. To oznacza, że niewiele mniej niż połowa
przebadanych klientów (43,96%) względy lojalnościowe i zadowolenie uważa za
najważniejsze. To, że 64 klientów, którzy kierowali się względami lojalnościowymi
i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), a następnie skorzystało z usług
mechanicznych, stanowi potwierdzenie, że ten charakter usterek jest łatwo identyfikowany
przez klientów i wiedzą oni, jak definiować swoje oczekiwania wobec serwisu. Z kolei
8 klientów podczas decydowania o korzystaniu z usług serwisu miało na uwadze potrzebę
wykonania usługi mechanicznej z grupą usług dodatkowych.
16
Rodzaje napraw na potrzeby wielu analiz praktycznych niezbędnych do oceny funkcjonowania autoryzo-
wanego serwisu samochodowego, w tym m.in. na potrzeby rozprawy doktorskiej zostały zdefiniowane przez
autora na podstawie kilkudziesięcioletniej obserwacji funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodo-
wego. Rozmowy z klientami oraz w szczególności badanie dokumentacji technicznej serwisu za okres
1.01.2010 – 30.06.2010, obejmującej 1772 przypadki wizyt w serwisie pozwoliły na identyfikację ww. napraw
lub grup napraw, identyfikowalnych i rozpoznawalnych przez klientów, również w kontekście określenia przez
nich potrzeby wizyty w serwisie samochodowym.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 75
Stanowi to potwierdzenie, że właśnie w przypadku napraw mechanicznych doświadczenie
z poprzednich wizyt traktowane w kategoriach lojalności podczas wyboru organizacji ma
kluczowe znaczenie. Należy podkreślić, że również znaczną liczbę klientów stanowili tacy,
którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydowali się skorzystać
z oferty badanej organizacji ze względu na potrzebę wykonania obsługi okresowej lub grupy
usług, wśród których obsługa okresowa była najważniejsza. Odpowiednio po 52
respondentów skorzystało z oferty serwisowej w kontekście potrzeby związanej liczbą
przejechanych kilometrów.
5252
6
4
10
10
6
4
16
6
18
26
6
64
2
6
4
8
2
2
14
6
6
10
22
28
4
22
8
2
8
14
4
30
12
10
62
2
0 10 20 30 40 50 60 70
względy lojalnościowe i
zadowolenie
dobra opinia znajomy ch
konkurency jne ceny usług
dobre położenie lokalizacy jne
uwarunkowania biznesowe
(zależności i pow iązania)
inne
brak odpow iedzi respondenta
obsługa okresowa obsługa okresowa i usługi zw iązane
naprawa elektroniczna naprawa mechaniczna
naprawa mechaniczna i usługi zw iązane naprawa blacharsko-lakiernicza
naprawa gwarancy jna i usługi pow iązane
Rys. 5. Czynniki wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego a rodzaj usług
Fig. 5. The selection criteria of authorized service car center and type of services
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji
usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet
Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.
J. Ząbek 76
Należy podkreślić, że w sumie aż 176 klientów wśród 226 w badanej organizacji
kierowało się względami lojalnościowymi i zadowoleniem, mając na uwadze realizację usług,
które w dużej mierze wynikały bądź z zużycia eksploatacyjnego elementów bądź też były
związane z liczbą przejechanych kilometrów. Oznacza to, że spośród klientów, którzy
o wyborze organizacji decydują na podstawie względów lojalnościowych i zadowolenia aż
77,88% to usługobiorcy usługi mechnicznej i obsługi okresowej lub grupy usług, wśród
których te usługi były najważniejsze. Z kolei w przebadanej grupie mniejszy odsetek
stanowią ci klienci, którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydują
się na wykonanie usługi elektronicznej, naprawy gwarancyjnej i usług związanych oraz
naprawy blacharsko-lakierniczej. W przebadanej grupie respondentów tych klientów było
odpowiednio 16, 28 i 6, co łącznie stanowi 22,12% klientów decydujących o skorzystaniu
z usługi serwisowej na podstawie wrażeń lojalnościowych i zadowolenia.
Drugą grupą pod względem liczby byli klienci, którzy o skorzystaniu z usług danej
serwisu decydowali na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego. Takich klientów wśród
przebadanej grupy było 128, co stanowi 24,9% spośród wszystkich klientów. Na wyróżnienie
w tej grupie zasługują usługobiorcy obsługi okresowej w liczbie 30, nabywcy usługi
elektronicznej w liczbie 26 oraz usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw
powiązanych z naprawą gwarancyjną w liczbie po 22. To oznacza, że wśród klientów, którzy
kierują się położeniem organizacji, 23,44% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę
wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu, a 20,31% to nabywcy
usługi elektronicznej. Z kolei po 17,19% respondentów, dla których położenie obiektu jest
podczas wyboru najważniejsze to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw
powiązanych z naprawą gwarancyjną. Pozostałą grupę stanowili nabywcy obsługi okresowej
w liczbie 10 (7,81%), usługobiorcy naprawy mechanicznej w liczbie 4 (3,12%) oraz nabywcy
usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie 14 (10,94%).
Kolejną grupą pod względem liczby klientów podejmujących decyzję o skorzystaniu
z usług danego serwisu byli klienci, którzy taką decyzję podejmowali na podstawie
konkurencyjności stosowanych cen usług. Wśród wszystkich ankietowanych klientów,
to kryterium wyboru zadeklarowało 56 respondentów, co stanowi 10,89% spośród wszystkich
klientów. Na wyróżnienie w tej grupie zasługują usługobiorcy naprawy elektronicznej
w liczbie 18, nabywcy obsługi okresowej w liczbie 12 oraz usługobiorcy naprawy blacharsko-
lakierniczej w liczbie 10. To oznacza, że wśród klientów, którzy kierują się konkurencyjnymi
cenami organizacji 32,14% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę wykonania
czynności związanych z usterką elektroniczną, 21,43% to nabywcy obsługi okresowej,
a 17,86% to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej. Pozostałą grupę stanowili
nabywcy naprawy mechanicznej w liczbie 6 (10,71%), usługobiorcy obsługi okresowej
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 77
i usług związanych oraz naprawy gwarancyjnej i usług powiązanych w liczbie po 4 (7,14%)
oraz nabywcy usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie
2 (3,57%).
Kolejną grupę klientów, zdecydowanie mniej liczną od poprzednich, stanowili klienci,
którzy decyzję o skorzystaniu z usług danego serwisu podjęli na podstawie dobrej opinii
znajomych. Z badań wynika, że 32 klientów, tj. 6,23% wszystkich respondentów decydując
o skorzystaniu z usług organizacji kierują się opinią znajomych. Wśród kierujących się tym
argumentem wyboru najliczniejszą grupę w liczbie 10 stanowią usługobiorcy obsługi
okresowej. Kolejne grupy w liczbie 6 tworzą klienci obsługi okresowej i usług związanych,
usługobiorcy usługi elektronicznej oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania
naprawy blacharsko-lakierniczej. Innymi słowy, wśród klientów podejmujących decyzję
o wyborze organizacji na podstawie opinii znajomych 31,25% to klienci, którzy przybyli ze
względu na potrzebę wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu,
a 18,75% to klienci obsługi okresowej i usług związanych, usługobiorcy usługi elektronicznej
oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania naprawy blacharsko-lakierniczej
Pozostałe grupy respondentów wśród kierujących się tym kryterium wyboru (czyt. dobrą
opinią znajomych) stanowili nabywcy naprawy mechanicznej i zespołu napraw z naprawą
mechaniczną jako głównym celem wizyty w serwisie w liczbie po 2 (6,25%).
Nieco mniej istotne, a przede wszystkim mniej jednoznaczne w aspekcie decydowania
o skorzystaniu z konkretnych usług serwisowych były pozostałe kryteria wyboru organizacji,
czyli uwarunkowania biznesowe w liczbie 30 (5,84%) oraz inne, bliżej nieokreślone czynniki
w liczbie 20 (3,89%). W tych grupach kryteriów wyboru klienci podejmowali decyzję
o skorzystaniu z usług organizacji, kierując się potrzebą wykonania usługi serwisowej
związanej z liczbą przejechanych kilometrów. Podobnie zresztą jak w przypadku klientów,
którzy nie udzielili odpowiedzi na to pytanie. Wśród wszystkich przebadanych klientów
22 respondentów, tj. 4,28% nie określiło, czym kierowali się podczas podejmowania decyzji
o skorzystaniu z usług danej organizacji.
Reasumując, należy stwierdzić, że ci klienci, którzy potrzebowali wykonać naprawę
mechaniczną, obsługę serwisową oraz obsługę okresową związaną z innymi czynnościami
serwisowymi, stanowią istotną grupę, która decyzję o wyborze podejmuje w sposób
racjonalny. Na etapie planowania remontu mechanicznego, obsługi okresowej wynikającej
z przebiegu pojazdu oraz innych usług związanych ze wspomnianym przebiegiem pojazdu
jest możliwe pełne zaplanowanie miejsca oraz czasu wykonania tych czynności. To samo
dotyczy napraw związanych z interwencją gwarancyjną, o ile usterki nie powodują
całkowitego unieruchomienia pojazdu. Należy zwrócić uwagę, że względy lojalnościowe
i zadowolenie nie są dominujące w przypadku napraw blacharsko-lakierniczych. Wynika to
J. Ząbek 78
z tego, że naprawy blacharsko-lakiernicze związane są zwykle z koniecznością dostarczenia
pojazdu na lawecie, co oznacza, że dobra lokalizacja ma zasadnicze znaczenie, często
również z przyczyn ekonomiki transportu. Podobnie jest w przypadku usług elektronicznych,
gdzie wystąpienie usterki jest nieprzewidywalne i często zachodzi potrzeba incydentalnej
interwencji. Na uwagę zasługuje czynnik konkurencyjnej ceny na rynku specjalistycznych
usług elektronicznych.
3.3. Kryteria wyboru organizacji jako determinanty satysfakcji klientów
Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu
samochodowego, jest wiedza o tych czynnikach, które umożliwiają podjęcie decyzji
o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy spełnienia wymagań,
w szczególności zadowolenia klienta. Innymi słowy, ta część rozważań została poświęcona
argumentom, które bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji
o skorzystaniu lub nie z danego serwisu w aspekcie uzyskanych ocen jakościowych
z funkcjonowania serwisu.
Z wyników badań zawartych na rys. 6 wynika, że 210 klientów spośród 514, jako
czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego wskazało
względy lojalnościowe i po zakończeniu realizacji usługi oceniło stopień swojego
zadowolenia jako całkowicie zadowolony. To, że aż 210 klientów, którzy kierowali się
względami lojalnościowymi i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), potwierdziło
w badaniu, że są całkowicie zadowoleni z uzyskanej usługi, potwierdza istnienie trwałej
więzi pomiędzy klientami a organizacją. Można powiedzieć, że 40,85% klientów na etapie
wyboru kieruje się pozytywnymi wrażeniami, jakich doznali podczas wcześniejszych
kontaktów z badaną organizacją i ocenia swoje zadowolenie na stopień najwyższy
z proponowanych w ankiecie. Innymi słowy, prawie 41% klientów korzysta z usług
sprawdzonej wcześniej organizacji i decydując o wyborze autoryzowanego serwisu, posiłkują
się wyrobionym na jej temat zdaniem. Należy podkreślić, że w grupie klientów, którzy
wybrali serwis na podstawie motywów lojalnościowych i zadowolenia, znajdują się tylko tacy
klienci, którzy mają wyrobioną opinię na temat swojego zadowolenia, a nie ma takich
klientów, którzy nie potrafią lub nie chcą ocenić poziomu swojego zadowolenia. Świadczy to
o pełnej świadomości klientów zarówno co do oczekiwań wobec organizacji, jak
i umiejętności oceny szeroko rozumianego aspektu konkurencyjności rynku autoryzowanych
usług serwisowych.
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 79
210
14
18
48
4
6
14
14
32
72
24
20
16
2
4
4
2
2
2
4
2
0 50 100 150 200 250
względy lojalnościowe i
zadowolenie
dobra opinia znajomy ch
konkurency jne ceny usług
dobre położenie lokalizacy jne
uwarunkowania biznesowe
(zależności i pow iązania)
inne
brak odpow iedzi respondenta
klient całkow icie zadowolony klient raczej zadowolony
klient bez opinii klient raczej niezadowolony
Rys. 6. Związek pomiędzy czynnikami wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego
a poziomem zadowolenia klientów zewnętrznych z jakości świadczonych usług
Fig. 6. The correlation between the selection criteria of authorized service car center and
the level of external customers’ satisfaction
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji
usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet
Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.
Z kolei w innej grupie respondentów, w kolejnej co do wielkości, istotnym czynnikiem
decydującym o wyborze serwisu jest dobre położenie lokalizacyjne. Umiarkowane
zadowolenie klientów z uzyskanych wyrobów (48 osób całkowicie zadowolonych i 72
respondentów raczej zadowolonych) potwierdza w opinii klientów niedosyt w spełnieniu
przez serwis stawianych wymagań. Wynikająca z powyższego ocena świadczy o braku
umiejętności komunikowania się pracowników serwisu z klientami lub błędach popełnianych
przez serwis na etapie identyfikacji jego potrzeb. To powoduje, że w przeciwieństwie do
grupy klientów, którzy podczas wyboru organizacji kierowali się względami lojalnościowymi
i zadowoleniem, w grupie respondentów, których argumentem za wyborem serwisu było
dobre położenie lokalizacyjne, większy udział stanowią respondenci o poziomie zadowolenia
określonym jako raczej zadowolony.
J. Ząbek 80
Należy podkreślić, że również w pozostałych grupach klientów zidentyfikowanych
kryteriami wyboru serwisu, takimi jak: dobra opinia znajomych, konkurencyjne ceny usług,
uwarunkowania biznesowe, inne oraz w grupie klientów, którzy na temat kryteriów wyboru
serwisu w ogóle nie udzielili odpowiedzi, z wyjątkiem jednego przypadku, przewagę nad
klientami całkowicie zadowolonymi stanowią klienci raczej zadowoleni z poziomu jakości
świadczonych usług. W przypadku grupy klientów, którzy o wyborze autoryzowanego
serwisu decydują na podstawie pozytywnej opinii znajomych, taka sama liczba respondentów
była całkowicie i raczej zadowolona z jakości zrealizowanej usługi.
Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na podstawie względów
lojalnościowych i zadowolenia stanowi mocny fundament kształtowania w organizacji
projakościowej atmosfery. Najczęściej stosowane kryterium podczas wyboru serwisu oraz
najwięcej klientów całkowicie zadowolonych z poziomu jakości zrealizowanych napraw
z jednej strony stanowi potwierdzenie o wadze tego kryterium wyboru, z drugiej strony
oznacza uwzględnienie w nim szerokiego spektrum uwarunkowań, od jakich zależy efekt
końcowy procesu naprawy samochodu.
4. Podsumowanie
Intensywny rozwój cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy wymaga przeorientowania
dotychczasowych poglądów na temat lojalności i satysfakcji. Pogląd, jak dotąd, najczęściej
przytaczany w literaturze marketingu o lojalności jako pochodnej satysfakcji, wobec
dynamiki zachodzących zmian również w zakresie nowoczesnych technologii bezpośrednio
oddziałujących na sferę zarządzania staje się coraz częściej nieaktualny. Stabilny obraz
satysfakcji jako warunek konieczny lojalności był przypisany jedynie do ewolucyjnych
warunków prowadzenia działalności gospodarczej w jednolitym i średnio konkurencyjnym
otoczeniu. W przeszłości, w praktyce ta stabilność prowadzenia działalności gospodarczej
umożliwiała jednoznaczną identyfikację wszystkich czynników determinujących kształto-
wanie satysfakcji i lojalności klientów zewnętrznych oraz pozwalała traktować te stany
emocji w kategoriach przewidywanych aktywów niematerialnych (wartości niematerialnych)
organizacji.
Aktualnie, warunki prowadzenia działalności gospodarczej z wielu przyczyn ulegają
modyfikacjom. Te przyczyny to m.in. niepewność rynków finansowych, dynamiczne
podejście wielu krajów do globalizacji (podejście zależne od sytuacji politycznych),
ekspansja nowych technologii oraz pojawianie się nowych rynków. W takich warunkach
dochodzi do wprowadzania na rynek nowych wyrobów, przejmowania lub konsolidacji
podmiotów gospodarczych oraz uruchamiania nowych produkcji. Tego typu wydarzenia
Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 81
gospodarcze wymagają od kadry zarządzającej umiejętności „zagospodarowania” każdej
wartości niematerialnej organizacji, w szczególności lojalności dotychczasowych klientów.
Wystąpienie ww. okoliczności w praktyce prowadzi zwykle do rzadko, jak dotąd,
analizowanego w literaturze marketingu przypadku, że pierwotnym uczuciem umożliwia-
jącym w dalszej kolejności „satysfakcjonujący” efekt pozakupowy jest lojalność. Oczywiście,
„satysfakcjonujący” efekt pozakupowy umiejętnie wykorzystany przez zarządzających
również prowadzi do wytworzenia lojalności, ale wtedy jest to już lojalność na innym
poziomie funkcjonowania organizacji.
Wyniki badań zrealizowanych w przykładowej organizacji usługowej potwierdzają
występowanie wtórnej lojalności jako wyniku źródła satysfakcji w kolejnym etapie
działalności znajdującym się na wyższym poziomie organizacyjnym. Ponadto, wyniki te
stanowią potwierdzenie stawianej przez autora tezy o zamkniętym cyklu wzajemnego
oddziaływania satysfakcji i lojalności. Cyklu, którego istota w warunkach nowoczesnego
zarządzania polega na dynamicznym oddziaływaniu ww. wrażeń pozakupowych klienta.
W praktyce oznacza to, że nie tylko satysfakcja jest elementem wyjściowym lojalności,
ale i lojalność powoduje kształtowanie i rozwój satysfakcji, a w niektórych sytuacjach jest tej
satysfakcji fundamentem. Jednocześnie należy podkreślić, że lojalność i zadowolenie są
istotnymi czynnikami wyboru organizacji dla usług planowanych lub przewidywanych.
Świadomość tego jest szczególnie istotna w przypadku opracowywania strategii długofalowej
związanej z inwestycjami. Rozwój tego sektora organizacji, który świadczy usługi planowane
lub przewidywane, powinien być uzależniony od umiejętności nawiązywania przez
organizację długofalowych związków z klientami.
Lojalność jako efekt stabilnych i pozytywnych pozakupowych wrażeń, co oczywiste, ma
silne projakościowe konotacje. Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na
podstawie lojalności i pozytywnie zapamiętanych wcześniej zrealizowanych wyrobów
prowadzi do wysokiego poziomu zadowolenia ze świadczonych w organizacji usług.
Bibliografia
1. Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
2. Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin,
Warszawa 2004.
3. Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa 2003.
4. Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005.
5. Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wolters Kluwer, Kraków 2007.
J. Ząbek 82
6. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004.
7. Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice
2007.
8. Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005.
9. Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów – rola satysfakcji oraz kierunki
badań. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2006.
10. Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online Consumer Traffic into Profitable
Relationships, [in:] Vavra T.G. (ed.): Improving your Measurement Of Customer
Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 1997.
11. Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku – zachowania, modele, aplikacje. Difin,
Warszawa 2005.
12. Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa
2006.
13. Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom
Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
14. Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa 2008.
15. Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 677, Kraków 2005.
16. Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów
w zmieniającym się otoczeniu organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011.
17. Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo.
Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaro-
znawstwa, Kraków 2011.
Dorota GAWROŃSKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Ekonomii i Informatyki
ANALIZA WYBORU PROJEKTU INWESTYCYJNEGO
NA PODSTAWIE WSKAŹNIKA EFEKTYWNOŚCI NPV ORAZ IRR
W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI
Streszczenie. W artykule omówiono możliwości oceny projektów inwestycyjnych
na podstawie wskaźników NPV oraz IRR, z uwzględnieniem niepewności
informacyjnej dotyczącej przepływów finansowych oraz kosztu kapitału. Opisano
również metodę wyboru optymalnego projektu inwestycyjnego na podstawie oceny
łącznej z wybranych dwóch wskaźników oceny efektywności.
Słowa kluczowe: projekt inwestycyjny, analiza finansowa, niepewność
informacyjna, opłacalność inwestycji, zbiory rozmyte, liczby rozmyte
THE ANALYSIS OF CHOICE INVESTMENT PROJECT
ON THE BASE OF INDEX NPV AND IRR IN CIRCUMSTANCES
OF THE UNCERTAINTY
Summary. The article discusses the possibility of evaluating investment projects
based on NPV and IRR indicators, taking into account the uncertainty of information
on cash flow and cost of capital. Describes the method of choosing the best
investment project on the basis of a total of some two indicators to measure
effectiveness.
Keywords: investment project, financial analysis, the investment-uncertainty,
the profitability of the investment, the fuzzy sets, the fuzzy number
D. Gawrońska 84
1. Wstęp
Analiza efektywności projektów inwestycyjnych ma za zadanie wskazanie jak najlepsze
rozwiązanie spośród proponowanych, w sytuacji kiedy nie są jeszcze dokładnie znane
wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry finansowe (np. wartości stóp
procentowych w czasie trwania inwestycji czy przyszłe wpływy pieniężne). Do oceny
rezultatów planowanych inwestycji stosuje się obecnie dyskontowane wskaźniki
efektywności takie jak: czysty dochód, wewnętrzną stopę zwrotu, okres zwrotu, rentowność
projektu, które charakteryzują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta
inwestycja może przynieść.
W trakcie wyboru projektu pojawić się może problem niezgodności wskazań wskaźników
efektywności co do optymalności poszczególnych wariantów inwestycyjnych. Skłania to
do odpowiedniego sformułowania i agregacji kryteriów oceny projektu inwestycyjnego.
Kryteriów (wskaźników) może być wiele i na ogół niektóre z nich mają dużo większy wpływ
na końcową ocenę niż inne.
2. Modelowanie ocen projektów oraz ważności wskaźników za pomocą
zmiennych rozmytych o przyjętej funkcji przynależności
Część stosowanych metod bazuje na założeniu, że wartości ocen projektów względem
kryteriów optymalizacji są ściśle określone, mają charakter deterministyczny. W praktyce
to założenie nie zawsze jest prawdziwe. Często informacje o ocenach z założenia mają
charakter przybliżony, nieostry i niepełny. Możliwość wykorzystania innej postaci ocen niż
deterministyczną daje teoria zbiorów rozmytych. Dodatkowo, uwzględniając ważność
poszczególnych wskaźników, bazować można na metodzie ważonych kryteriów (Weighted
Objectives Metod – WOM). Metoda ta polega na sprowadzeniu optymalizacji wielo-
kryterialnej do jednokryterialnej przez wprowadzenie kryterium zastępczego, będącego sumą
ważoną kryteriów (metoda Baasa-Kwakernaka).1
Ocenianie wskaźników oraz ich ważności powinno mieć charakter jak najbardziej
naturalny. Nie gwarantuje nam tego metoda Saaty’ego, gdzie eksperci zmuszeni są
dokonywać oceny na podstawie z góry określonej skali ocen, przez co nie mogą oni wyrazić
oceny czysto subiektywnej (brak uwzględnienia niepewności oraz wątpliwości co do ocen
ze skali). Dodatkowo pojawić może się problem braku rozmytości w ocenach w przypadku
zgodnych ocen ekspertów (ocena rozmyta jest wynikiem rozbieżności w ocenach ekspertów).
Aby ominąć te problemy, można zastąpić deterministyczne oceny eksperta – ocenami
1 Kacprzyk J.: Zbiory rozmyte w analizie systemowej. PWN, Warszawa 1986.
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 85
rozmytymi, czyli ekspert swoją ocenę może wyrazić w formie przedziału wartości
z możliwością uwzględnienia wartości najbardziej zbliżonej do oczekiwanej.
Chcąc uwzględnić niepewność co do oceny projektu względem danego wskaźnika
oraz jego ważności zakłada się, że ważności wskaźników V oraz oceny projektów O
względem tych wskaźników zostaną przedstawione w postaci liczb rozmytych.
Jako reprezentację liczb rozmytych w niniejszym artykule przyjmuje się liczbę typu LR,
która upraszcza znacznie wykonywanie operacji na liczbach (operacje na liczbach rozmytych
typu LR to operacje na trzech poniżej opisanych parametrach).
Reprezentacja LR jest charakteryzowana przez trzy parametry ,,m , co zapisuje się
jako ).,,( mA
Parametr m jest liczbą rzeczywistą zwaną wartością średnią µA(m)=1), a α, β są
odpowiednio „rozrzutem” lewostronnym i prawostronnym (left and right spreads), a L i R
to funkcje odniesienia (reference function, shape function). Funkcja przynależności liczby
typu LR jest określona następująco:
.1)(
mxdlamx
R
mxdla
mxdlaxm
L
xA
(1)
Funkcje L oraz R mogą przyjmować różną postać2 ze względu jednak na fakt określania
ocen w formie przedziałów wyrażających niepewność ([m-α,m]oraz [m,m+ β]), w niniejszej
pracy przyjmuje się następującą ich postać:
.
0
01
0
)()(
mxdla
pmxmdlax
mxdla
xRxLp
(2)
Parametr p określa sposób zmiany wartości liczby w przedziałach ([m-α,m]
oraz [m,m+β]): dla liniowej zmiany parametr p=1, dla nieliniowej zmiany p≠1.
Projekty inwestycyjne oceniane są m. in. na podstawie dyskontowanych wskaźników
efektywności, które opisują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta
inwestycja może przynieść. W klasycznym podejściu obliczenie parametrów finansowych
inwestycji rzeczowych bazuje na wartościach ostrych i pewnych. Niedoskonałością
powyższych wskaźników finansowych jest bazowanie na stałej wartości kosztu kapitału
w kolejnych etapach inwestycji oraz przyjęciu dyskretnych wartości przepływów
finansowych. Wydaje się zasadne uwzględnienie niepełnej informacji co do wartości
2 Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa 2009.
D. Gawrońska 86
przepływów finansowych i kosztu kapitału w kolejnych okresach trwania inwestycji,
tym bardziej że inwestycje są zazwyczaj planowane na długi okres czasu.
W przedstawianym algorytmie zakłada się uwzględnienie niepewności dotyczącej
określenia ważności wskaźników oraz zaufania do ekspertów. Proponowanym rozwiązaniem
jest przedstawienie zmiennych, określających te wartości jako liczby rozmyte. Podobnie
w przypadku kosztu kapitału oraz przepływów pieniężnych zakłada się uwzględnienie
niepełnej informacji przez przyjęcie zmiennych, określających koszt kapitału oraz przepływy
pieniężne w postaci liczb rozmytych. Pomijanie nieprecyzyjnej informacji ograniczałoby
skuteczność i efektywność różnych metod planowania, modelowania, prognozowania itp.
Na wstępie inwestor określa zbiór rozpatrywanych wariantów decyzyjnych (projektów
inwestycyjnych) oraz określa kryteria (wskaźniki), na podstawie których warianty decyzyjne
będą oceniane. Każdy z ekspertów dokona oceny przepływów finansowych, na podstawie
których zostaną określone wartości dynamicznych wskaźników efektywności. Na podstawie
uzyskanych ocen zostaną określone wartości wskaźników NPV oraz IRR. Na podstawie ocen
zaufania do ekspertów zostaną określone oceny łączne rozpatrywanych projektów
inwestycyjnych. Największa wartość oceny łącznej wskaże rozwiązanie optymalne,
czyli projekt najbardziej efektywny oparty na przyjętej strukturze kryteriów.
W dalszej analizie zakładamy, że przy określaniu ocen bierze udział Q ekspertów,
którzy oceniają N projektów inwestycyjnych. Zadaniem jest znalezienie takiego projektu
inwestycyjnego, dla którego zostanie osiągnięte maksimum oceny łącznej. Zostaje określony
też zbiór badanych projektów P:
NiPPPPP Ni ,...,1},...,,...,,{ 21 (3)
oraz zbiór ekspertów E:
QjEEEEE Qj ,...,1},...,,...,,{ 21 (4)
2.1. Ocena ważności wskaźników (kryteriów)
Ważność wskaźników (określana przez każdego eksperta) dana jest w postaci liczby
rozmytej typu LR: Vkj (k-kryterium, j-ekspert), określonej charakterystyczną trójką
),,(kjkjkj VVVm , gdzie
kjkj VV , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział
określony przez ekspertów, określający niepewność co do precyzji tego określenia),
kjVm to ustalona wartość – najbardziej oczekiwana przez j-eksperta bądź średnia liczona
zgodnie ze wzorem (5)), zaś L i R to ustalone funkcje bazowe (6). Ekspert, dokonując oceny
ważności wskaźników, traktuje ją jako „około mod
kjv ”, przy czym swoją niepewność co do
precyzyjnego określenia wyraża w postaci przedziału [min
kjv ,max
kjv ].
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 87
2
maxmin
mod kjkj
kj
vvv
(5)
kjkj
kjkjkjkj
kjkj
VVkj
VVkjVV
p
kj
VVkj
kjkj
mvdla
pmvmdlav
mvdla
vRvL
0
0,1
0
)()(
(6)
Funkcja przynależności ważności kryterium )( kjV vkj
jest określona następująco:
kjV
V
Vkj
kjV
kjV
V
kjV
kjV
vmdlamv
R
vmdla
vmdlavm
L
v
kj
kj
kj
kj
kj
kj
kj
kj
1
)(
(7)
Ocena ważności kryterium jest traktowana jako subiektywny stopień spełnienia pewnego
stanu idealnego w świetle ocen ważności kryteriów. W tym celu należy dokonać normowania
współrzędnych charakterystycznych funkcji przynależności według wzoru:
maxmaxˆ
kj
V
Vv
kj
kj
(8)
maxmaxˆ
kj
V
Vv
mm
kj
kj
(9)
maxmaxˆ
kj
V
Vv
kj
kj
(10)
gdzie maxmax kjv to największa wartość ważności kryterium spośród wartości określonych
przez ekspertów. Po dokonaniu normowania, zmienne kjV̂ ,
kjVm̂ , kjV̂ stają się nowymi
zmiennymi .,,kjkjkj VVVm
Zakłada się, że ważności kryteriów są określone na przedziale [0,1], co jest związane
z warunkiem, że suma wag kryteriów wyrażona przez danego eksperta musi wynosić 1.
Ponieważ mamy do czynienia z liczbami rozmytymi, przed sprawdzeniem wspomnianego
warunku należy dokonać defuzyfikacji liczby rozmytej Vkj, gdzie k określa kryterium (k = 1
określa wskaźnik NPV, a k = 2 wskaźnik IRR). Spośród wielu metod najbardziej wiarygodna
w tym zagadnieniu jest metoda środka ciężkości, przypisująca funkcji przynależności liczbę
rzeczywistą, określającą współrzędną środka ciężkości pola pod wykresem funkcji. Stosując
D. Gawrońska 88
metodę środka ciężkości, obliczamy środek ciężkości dla każdej liczby Vkj (wartość
rzeczywistą Vj(k) ważności k-tego kryterium)3:
,
)(
)(
)(1
0
1
0
kjkjV
kjkjVkj
j
dvv
dvvv
kV
kj
kj
(11)
a następnie sprawdzamy warunek
.1)(2
1
k
j kV (12)
Analogicznie, chcąc uwzględnić zaufanie do poszczególnych ekspertów, można przyjąć
zmienną VEj, która jest opisana za pomocą liczby rozmytej typu LR o trzech parametrach
),,(EjEjEj VVVm . Chcąc sprawdzić, czy jest spełniony warunek, że suma zmiennych
określających zaufanie do ekspertów wynosi 1, należy w pierwszej kolejności określić
wartość rzeczywistą zmiennej VEj. Wartość rzeczywistą zaufania do j-eksperta VE(j)
otrzymujemy przez defuzyfikację, obliczając środek ciężkości każdej liczby VEj4:
,
)(
)(
)(1
0
1
0
EjEjV
EjEjVjE
E
dvv
dvvv
jV
Ej
Ej
(13)
a następnie sprawdzamy warunek
.1)(1
Q
j
E jV (14)
2.2. Ocena projektu względem poszczególnych wskaźników
W przedstawianym algorytmie zakłada się zmienną wartość stopy dyskontowej
w kolejnych okresach trwania inwestycji. W związku z tym należy rozpatrzyć dwa warianty:
eksperci określają wielkość ogólnie przepływów finansowych albo wielkości dodatnich (CIF)
i ujemnych (COF) strumieni pieniężnych.
Zakładając pierwszy wariant, kiedy eksperci określają wielkość przepływów finansowych,
przyjmuje się, że oceny przepływów finansowych są zmiennymi rozmytymi typu LR. Ocena
przepływów pieniężnych ijtCF i-tego projektu przez j- tego eksperta w czasie t jest
modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:
3 Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa 2001.
4 Ibidem.
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 89
,1)(
ijtCFijt
CFijt
CFijtijt
CFijtijt
CFijtijt
Cfijt
ijtCFijt
ijtCFijt
mcfdlamcf
R
mcfdla
mcfdlacfm
L
cf
(15)
gdzie: ijtCF jest określone charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt CFCFCFm ,
ijtijt CFCF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez
eksperta ],,[ maxmin
ijtijt cfcf wyrażający jego niepewność),
ijtCFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź
w przypadku braku jej podania – liczona ze wzoru (16),
L i R to ustalone funkcje bazowe (17).
,2
maxmin
mod ijtijt
ijt
cfcfcf
(16)
.
0
0,1
0
)()(
ijtijt
ijtijtijtijt
ijtijt
CFCFijt
CFCFijtCFCF
p
ijt
CFCFijt
ijtijt
mcfdla
pmcfmdlacf
mcfdla
cfRcfL
(17)
Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że:
,min
ijtjit CFCFijt mcf (18)
,mod
ijtCFijt mcf dla symetrycznej funkcji przynależności (19)
.max
ijtijt CFCFijt mcf (20)
Rozpatrując drugi wariant, kiedy eksperci określają dodatnie i ujemne strumienie
pieniężne, przyjmuje się liczby rozmyte, określające dodatnie strumienie pieniężne ( ijtCIF )
oraz ujemne strumienie pieniężne ( ijtCOF ). Ocena dodatnich strumieni pieniężnych ijtCIF
i-tego projektu przez j-tego eksperta w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej
typu LR o następującej funkcji przynależności:
D. Gawrońska 90
,1)(
CIFiijtijt
CIFijt
CIFijtijt
CIFijtijt
CIFijtijt
CIFijt
ijtCIFijt
ijtCIFijt
mcifdlamcif
R
mcifdla
mcifdlacifm
L
cif
(21)
gdzie: ijtCIF jest określone charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt CIFCIFCIFm ,
ijtijt CIFCIF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez
eksperta ],[ maxmin
ijtijt cifcif wyrażający jego niepewność),
ijtCIFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna, bądź
wartość liczona ze wzoru (22) w przypadku niepodania tej wartości przez eksperta,
L i R to ustalone funkcje bazowe (23).
,2
maxmin
mod ijtijt
ijt
cfcfcif
(22)
.
0
0,1
0
)()(
ijtijt
ijtijtijtijt
ijtijt
CIFCIFijt
CIFCIFijtCIFCIF
p
ijt
CIFCIFijt
ijtijt
mcifdla
pmcifmdlacif
mcifdla
cifRcifL
(23)
Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że:
,min
ijtjit CIFCIFijt mcif (24)
,mod
ijtCIFijt mcif dla symetrycznej funkcji przynależności (25)
.max
ijtijt CIFCIFijt mcif (26)
Ocena ujemnych strumieni pieniężnych ijtCOF i-tego projektu przez j-tego eksperta
w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji
przynależności:
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 91
,1)(
COFiijtijt
COFijt
COFijtijt
COFijtijt
COFijtijt
COFijt
ijtCOFijt
ijtCOFijt
mcofdlamcof
R
mcofdla
mcofdlacofm
L
cof
(27)
gdzie: ijtCOF określone jest charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt COFCOFCOFm ,
ijtijt COFCOF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez
eksperta ],[ maxmin
ijtijt cofcof , wyrażający jego niepewność),
ijtCOFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź
w przypadku braku jej podania liczona ze wzoru (28),
L i R to ustalone funkcje bazowe (29).
,2
maxmin
mod ijtijt
ijt
cofcofcof
(28)
.
0
0,1
0
)()(
ijtijt
ijtijtijtijt
ijtijt
COFCOFijt
COFCOFijtCOFCOF
p
ijt
COFCOFijt
ijtijt
mcofdla
pmcofmdlacof
mcofdla
cofRcofL
(29)
Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że:
,min
ijtjit COFCOFijt mcof (30)
,mod
ijtCOFijt mcof dla symetrycznej funkcji przynależności (31)
.max
ijtijt COFCOFijt mcof (32)
Ocena kosztu kapitału zijtD i-tego projektu j-tego eksperta w czasie zt jest modelowana za
pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:
,1)(
zijt
zijt
zijt
zijt
zijt
zijt
zijt
zijt
Dijt
D
Dijt
Dijt
Dijt
D
ijtD
ijtD
mddlamd
R
mddla
mddladm
L
d
(33)
D. Gawrońska 92
gdzie: zijtD jest określone charakterystyczną trójką ),,(
zijtzijtzijt DDDm ,
zijtzijt DD , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (określone przez eksperta
jako wyraz niepewności ],[ maxmin
zz ijtijt dd ),
zijtDm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź
liczona ze wzoru (34),
L i R to ustalone funkcje bazowe (35).
,2
maxmin
mod zz
z
ijtijt
ijt
ddd
(34)
.
0
0,1
0
)()(
zijtzijt
zijtzijtzijtzijt
zijtzijt
DDijt
DDijtDD
p
ijt
DDijt
ijtijt
mddla
pmdmdlad
mddla
dRdL
(35)
Zważywszy na przyjęte założenia odnośnie do przedziału wartości podanej przez eksperta,
otrzymujemy:
,min
zijtzijt DDijt md (36)
,mod
zijtDijt md dla symetrycznej funkcji przynależności (37)
.max
zijtzijt DDijt md (38)
2.2.1. Wskaźnik NPV
Wartość zaktualizowana (bieżąca) netto NPV (Net Present Value) danego przedsię-
wzięcia jest określona jako wartość otrzymana przez zdyskontowanie oddzielnie przepływów
finansowych dla każdego roku przez cały okres trwania inwestycji, przy określonym stałym
poziomie stopy dyskontowej. Różnica ta jest zdyskontowana na moment, w którym jest
przewidziane rozpoczęcie przedsięwzięcia. Obliczenia dokonuje się według następującej
reguły:5
,
11
T
tt
t
d
CFNPV (39)
lub
,)1(1
T
tt
tt
d
COFCIFNPV (40)
5 Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN, Warszawa-Poznań 1990.
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 93
gdzie:
d – stopa dyskontowa,
T – czas trwania przedsięwzięcia inwestycyjnego,
tCF – przepływy pieniężne związane z daną produkcją (włącznie z nakładami),
tCIF – dodatnie strumienie gotówki (dochody) (CIF – Cash Inflow),
tCOF – ujemne strumienie gotówki (nakłady inwestycyjne) (COF – Cash Outflow).
Kryterium NPV umożliwia ocenę projektu i podjęcie właściwej decyzji. I tak6:
jeżeli 0NPV , to projekt może być realizowany,
jeżeli 0NPV , to nie powinno się go realizować,
jeżeli 0NPV , to decyzję o ewentualnej jego realizacji powinno podjąć się na
podstawie innych informacji.
Na podstawie określonych wielkości strumieni pieniężnych czy ogólnie przepływów
pieniężnych dla każdego eksperta wyznacza się oceny rozmyte typu LR projektów
inwestycyjnych ),,(ijijij NPVNPVNPVij mNPV , zgodnie ze wzorem:
a) dla określonych przepływów pieniężnych
,
11
1
T
tt
t
ijt
ijt
ij
z
zD
CFNPV (41)
b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych
.
11
1
T
tt
t
ijt
ijtijt
ij
z
zD
COFCIFNPV (42)
W zależności od określonej funkcji L oraz R dla przepływów finansowych ijtCOF , ijtCIF ,
ijtCF izijtD , które tworzą liczbę rozmytą ijNPV , funkcję przynależności oceny ijNPV
określamy następująco:
a) dla 1p
Do określenia funkcji przynależności wartości wskaźnika ijNPV należy wyznaczyć
parametry ),,(ijijij NPVNPVNPVm . Zakładając wartość parametru 1p dla funkcji L oraz R
można przyjąć w przybliżeniu trójkątną funkcję przynależności )( ijNPV npvij
:
6 Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting – budżetowanie kapitałowe. Fundacja Rozwoju Rachunkowości
w Polsce, Warszawa 1995.
D. Gawrońska 94
.1)(
ij
ij
ij
ij
ij
ij
ij
ij
NPVij
NPV
NPVij
NPVij
NPVij
NPV
ijNPV
ijNPV
mnpvdlamnpv
R
mnpvdla
mnpvdlanpvm
L
n
(43)
Funkcje L i R można wtedy zapisać w następujący sposób:
.
0
1
0
)()(
ijij
ijijijij
ijij
NPVNPVij
NPVNPVijNPVNPVij
NPVNPVij
ijij
mnpvdla
mnpvmdlanpv
mnpvdla
npvRnpvL
(44)
Dla dokładnego określenia funkcji przynależności niezbędne jest jednak skorzystanie
z poziomej reprezentacji liczb rozmytych.
b) Dla 1,0 pp
Chcąc określić funkcję przynależności wartości wskaźnika ijNPV , można posłużyć się
poziomą reprezentacją zbioru rozmytego. W tym celu należy dokonać podziału liczb
rozmytych ijtCOF , ijtCIF , ijtCF i zijtD na α-przekroje.
Pojęcie α-przekrojów znajduje zastosowanie ze względu na to, że ułatwia identyfikację
funkcji przynależności. Na podstawie odpowiedniej ilości α-przekrojów można odtworzyć
z żądaną dokładnością funkcje przynależności zbioru rozmytego7. Znając przynależność
elementów rozważań do poszczególnych α-przekrojów, możemy określić przybliżoną funkcję
przynależności zbioru rozmytego A. Pozioma reprezentacja zbioru rozmytego może służyć
do opisu liczb rozmytych o dowolnie skomplikowanych kształtach.8 Dokładność obliczeń
można zwiększyć zwiększając liczbę α – przekrojów.
Zbiorem poziomu α (α – level set) lub α-przekrojem zbioru A (α – cut) nazywamy zbiór
określony przez funkcję charakterystyczną:
)(0
)(1
xdla
xdla
A
A
A . (45)
Dokonując przekrojów, można w dalszej kolejności przeprowadzić obliczenia
na wartościach z granic przedziałów.
W ten sposób otrzymamy wartości funkcji
przynależności )( ijNPV npvij
liczby ijNPV .
7 Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa 2005.
8 Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing. Springer Verlaq New
York, New York 2003.
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 95
Dla określenia wartości wskaźnika NPV dla poszczególnych projektów można wyznaczyć
ważoną ocenę wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów. Wartość
wskaźnika NPV liczymy ze wzoru:
.
1
1
Q
j
Ej
Q
j
ijEj
i
V
NPVV
NPV (46)
W dalszej kolejności należy wyostrzyć oceny rozmyte wskaźnika iNPV . Przy
wykorzystaniu zaproponowanej metody środka ciężkości otrzymuje się rzeczywistą wartość
wskaźnika )(iNPV . Aby określić najbardziej efektywny projekt na podstawie wskaźnika
NPV, należy poszukiwać rozwiązania, dla którego wartość oceny wskaźnika NPV jest
maksymalna:
.)( MAXiNPV (47)
Wyznaczona w ten sposób wartość NPV wskazuje na optymalny projekt ze względu
na wskaźnik NPV.
Aby uwzględnić wartość wskaźnika NPV w ocenie łącznej razem ze wskaźnikiem IRR,
należy dokonać unormowania wartości wskaźnika NPV, zgodnie z następującym wzorem:
)max()(
ij
ij
jNPV
NPViNPV (48)
gdzie )max( ijNPV to największa wartość wskaźnika NPV.
2.2.2. Wskaźnik IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu jest to stopa, dla której aktualna wartość dochodów
generowanych przez produkcję jest równa nakładom początkowym koniecznym
do rozpoczęcia tej produkcji, czyli dla której 0NPV . Jest więc to stopa dyskontowa
równoważąca wartość bieżącą nakładów związanych z jego realizacją. Wartość wskaźnika
IRR wyznacza się z następującego wzoru9:
,0
11
T
tt
t
d
CF (49)
gdzie tCF – przepływy pieniężne związane z danym projektem.
Obliczona z powyższego wzoru wartość d jest szukaną wartością IRR. W metodzie IRR
ocena efektywności przedsięwzięcia sprowadza się do porównania wewnętrznej stopy zwrotu
z żądaną stopą zwrotu lub kosztem kapitału .CC Jeśli ponadto zachodzi poniższy warunek:
9 Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław 1994.
D. Gawrońska 96
,CCIRR (50)
to ocena przedsięwzięcia jest pozytywna.
Wewnętrzna stopa zwrotu to stopa, dla której wartość dochodów generowanych przez
produkcję jest równa nakładom, czyli jest to stopa, dla której wskaźnik 0NPV . Zakładając
zmienną w czasie wartość przepływów pieniężnych, przyjmuje się następującą formułę
określania wartości wskaźnika IRR:
a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych:
,0
11
T
tt
ij
ijtSC
IRR
CF (51)
b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych:
,0
1
)(
1
T
tt
ij
ijtijtSC
IRR
COFCIF (52)
gdzie :
ijtSC CF
– środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne
określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t,
)( ijtijtSC COFCIF – środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych odpowiednio
dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych,
ijIRR – rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie
wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na
okres t.
Ponieważ projekt jest określony jako efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą
zwrotu ijIRR i żądaną stopą zwrotu iŻSZ (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym
celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę Iij ŻSZIRR . Aby określić ocenę łączną
wskaźnika IRR oraz NPV, należy dokonać normowania tych wartości ( Iij ŻSZIRR ),
otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej
stopy zwrotu ijR :
,)(max iij
iij
ijŻSZIRR
ŻSZIRRR
(53)
gdzie )max( iij ŻSZIRR to największa wartość spośród różnic Iij ŻSZIRR , określonych
dla poszczególnych projektów.
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 97
Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę
wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów (przy uwzględnieniu
nieunormowanych wartości liczb rozmytych ijIRR ):
,
)(
)(
1
1
Q
j
E
Q
j
ijE
i
jV
IRRjV
IRR (54)
gdzie )( jVE – to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta.
Ze względu na charakter tego wskaźnika optymalizacja sprowadza się do zadania
poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej
stopy zwrotu jest maksymalna:
.MAXŻSZIRR ii (55)
Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu.
W przypadku założenia zmiennej w czasie wartości przepływów pieniężnych oraz stopy
dyskontowej można przyjąć inną interpretację określania wartości wskaźnika IRR, jako
średnią ze stóp dyskontowych z kolejnych okresów trwania inwestycji:
a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych:
,0
11
1
T
tt
t
ijt
ijtSC
z
zd
CF (56)
b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych:
,0
1
)(
1
1
T
tt
t
ijt
ijtijtSC
z
zd
COFCIF (57)
gdzie :
ijtSCCF
– środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne
określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t,
)( ijtijtSC COFCIF – środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych określających
odpowiednio dodatni i ujemny strumień pieniężny,
zijtd – rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie
wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na
okres t.
D. Gawrońska 98
W wyniku przyjętego założenia o zmiennej wartości stopy dyskontowej w kolejnych
okresach trwania inwestycji wskaźnik IRR można określić jako średnią wartość stopy
dyskontowej ze stóp z kolejnych okresów trwania inwestycji:
,1
T
d
IRR
T
t
ijt
Sijz
z
(58)
Ponieważ projekt uznany jest za efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą
zwrotu ( SijIRR ) i żądaną stopą zwrotu iŻSZ (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym
celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę ISij ŻSZIRR (odpowiednio IWSPj ŻSZIRR ).
Aby określić ocenę łączną względem wskaźnika NPV oraz wskaźnika IRR, należy dokonać
normowania tych różnic, otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej
stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu SijR :
,)(max iSij
iSij
SijŻSZIRR
ŻSZIRRR
(59)
gdzie )max( iSij ŻSZIRR to największa wartość spośród różnic, określonych dla poszcze-
gólnych projektów.
Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę
wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów:
,
)(
)(
1
1
Q
j
E
Q
j
SijE
i
jV
IRRjV
IRR
(60)
gdzie )( jVE – to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta.
Optymalizacja sprowadza się do zadania poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość
różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu jest maksymalna:
.MAXŻSZIRR ii (61)
Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu.
2.2.3. Oceny łączne projektów
Na podstawie unormowanych ocen wskaźników NPV oraz IRR są określane oceny łączne
względem tych wskaźników dla każdego projektu (i każdego eksperta).
Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 99
2
1
)(
)2()(*)1(
k
j
Sijjjj
Łij
kV
RViNPVVO (62)
Na podstawie otrzymanych ocen łącznych projektów dla poszczególnych ekspertów
można w dalszej kolejności określić ostateczne oceny projektów, uwzględniając zaufanie
do ekspertów:
Q
j
E
Q
j
ŁijE
i
jV
OjV
O
1
1
)(
)(
(63)
Mając określone ostateczne oceny poszczególnych projektów, należy dokonać wyboru
optymalnego projektu spośród rozpatrywanych. W tym celu należy znaleźć największą
wartość oceny spośród ocen wszystkich projektów Oi. W ten sposób optymalizacja
sprowadza się do poszukiwania projektu, dla którego wartość oceny jest maksymalna:
MAXOi (64)
Na podstawie tej wartości określonej dla każdego projektu wyznacza się projekt
optymalny na podstawie przyjętych wskaźników.
3. Podsumowanie
Ocena efektywności inwestycji rzeczowych jest zadaniem skomplikowanym, ponieważ
ma za zadanie wskazanie jak najlepszego rozwiązania spośród proponowanych, w sytuacji
kiedy nie są jeszcze dokładnie znane wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry
finansowe. Najczęściej wykorzystywanymi wskaźnikami przy ocenie projektów są wskaźnik
NPV oraz wskaźnik IRR. Dzięki przyjęciu rozmytości parametru kosztu kapitału oraz
przepływów pieniężnych w kolejnych okresach trwania inwestycji można dokładniej określić
opłacalność projektu oraz dokonać analizy wyboru projektu najbardziej opłacalnego.
Bibliografia
1. Chojcan J.: Zbiory rozmyte i ich zastosowanie. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2001.
2. Driankow D., Hellendoorn H., Reinfrank M.: Wprowadzenie do sterowania rozmytego.
WNT, Warszawa 1996.
3. Dubois D., Prade H.: Fuzzy set and systems – theory and applications. Academic press, New
York 1980.
D. Gawrońska 100
4. Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN,
Warszawa-Poznań 1990.
5. Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa 2001.
6. Kulczycki P., Hryniewicz O., Kacprzyk J.: Techniki informacyjne w badaniach
systemowych. WNT, Warszawa 2007.
7. Kurek W.: Efektywność inwestycji rzeczowych w gospodarce rynkowej. UMCS w Lublinie,
Rzeszów 1997.
8. Łachwa A.: Rozmyty świat zbiorów, liczb relacji, faktów, reguł i decyzji. AOW Exit,
Warszawa 2001.
9. Marcinek K.: Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.
10. Nowicki R.K.: Rozmyte systemy decyzyjne w zadaniach z ograniczoną wiedzą. Exit,
Warszawa 2009.
11. Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa 2005.
12. Piegat A.: Modelowanie i sterowanie rozmyte. Exit, Warszawa 1999.
13. Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting – budżetowanie kapitałowe. Fundacja
Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995.
14. Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa 2009.
15. Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2003.
16. Wilczek M.T.: Podstawy zarządzania projektem inwestycyjnym. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004.
17. Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing.
Springer Verlaq New York, New York 2003.
18. Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław
1994.
Grzegorz BIEŚ
Komenda Powiatowa Policji w Dąbrowie Tarnowskiej
ZASTOSOWANIE ALGORYTMU „AMS” DO PRZESTRZENNEJ
ALOKACJI ZASOBÓW NA PRZYKŁADZIE ROZMIESZCZENIA
PATROLI INTERWENCYJNYCH POLICJI
Streszczenie. W opracowaniu przedstawiono możliwość wykorzystania kompute-rowego algorytmu optymalizacji „Małe Światy” (AMS) do zarządzania przestrzenną alokacją zasobów, na przykładzie wyznaczenia optymalnego rozmieszczenia w terenie patroli interwencyjnych Policji. Zaproponowano matematyczny model dyslokacji, będący połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych. Pierwszy ukierunkowany na objęcie nadzorem jak największego obszaru działania jednostki oraz drugi na minimalizację łącznego czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji. Przeprowadzono symulacje na rzeczywistych danych i porównano z obecnie funkcjonującymi rozwiązaniami w Policji. Uzyskane wyniki wskazują, że wykorzystanie zaprezentowanego modelu może zwiększyć skuteczność działania jednostek Policji, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne.
Słowa kluczowe: algorytm „Małe Światy”, problem alokacji zasobów, optymalizacja, służby ratunkowe
APPLICATION OF ALGORITHM „SMALL WORLDS” FOR PLANNING
THE DEPLOYMENT OF POLICE PATROLS
Summary. In this paper presents the possibility of using a computer optimization algorithm “Small Worlds” (ASW) to manage the spatial allocation of resources, for example determine the optimum location of police patrols in the area. Proposed mathematical model of the dislocation, which is a combination two optimization objectives. The first aims is to cover the maximum area by patrols and two is minimize the total operating time for all reported interventions. Simulations have been run on real data and compared to the current solutions in the Police. The results indicate that the use of the presented model can improve the efficiency of the Police and also bring tangible economic benefits.
Keywords: algorithm “Small Worlds” (ASW), location-allocation problem, optimization, emergency services
G. Bieś 102
1. Wprowadzenie
Odpowiednie rozmieszczenie posiadanych sił w terenie, a tym samym objęcie ochroną jak
największego obszaru działania jednostki jest jednym z podstawowych celów wszystkich
służb ratunkowych, w szczególności Policji, Straży Pożarnej, Pogotowia Ratunkowego,
a także wielu innych, np. agencji ochrony mienia. Sprawne zarządzanie zasobami oraz
właściwa ich dyslokacja powodują zwiększenie skuteczności działania, a także przyczyniają
się do zmniejszenia ogólnych kosztów funkcjonowania jednostki.
W opracowaniu jako przykład zaprezentowano dyslokację patroli służby prewencyjnej
Policji, realizującej część zadań związanych z systemem bezpieczeństwa publicznego.
Jednym z podstawowych elementów tego systemu jest zmotoryzowany patrol interwencyjny,
któremu zostaje przydzielony określony rejon pełnienia służby, będący częścią całego terenu
działania jednostki. W swoim rejonie patrol realizuje zadania ogólnopolicyjne oraz obsługuje
zgłoszone interwencje. Ponieważ czas pracy patrolu jest ograniczony, oznacza to, że może on
obsłużyć określoną liczbę interwencji w trakcie swojej służby. Liczba ta zależy głównie od
rodzaju zdarzeń oraz miejsc ich występowania. Dodatkowo skuteczność podjętych czynności
jest uzależniona od szybkości działania, a zatem funkcjonariusze od chwili otrzymania
zgłoszenia powinni dojechać na miejsce interwencji w ustalonym, maksymalnym czasie, gdyż
zwiększa to szansę udzielenia pomocy ofiarom, zatrzymania sprawców itp. Mając na
względzie ograniczenia kadrowe jednostki, liczbę posiadanych pojazdów, a także rozpiętość
terenu działania, w większości przypadków nie ma możliwości dyslokowania patroli
w każdym potencjalnym miejscu wystąpienia zagrożenia. Tym samym odpowiednie ich
rozmieszczenie na obszarze działania jednostki ma bardzo istotne znaczenie dla
prawidłowego funkcjonowania całego systemu bezpieczeństwa. Ponadto, jednym z głównych
mierników oceny skuteczności działań Policji jest czas reakcji na zgłoszenie1, będący czasem
dojazdu i podjęcia czynności na miejscu interwencji. Dla służb ratunkowych nie powinien on
przekraczać 8 minut w terenie miejskim oraz 18 minut w terenie wiejskim.
W chwili obecnej jednostki terenowe Policji nie dysponują komputerowym systemem
planowania optymalnej dyslokacji patroli, na podstawie istniejącego zagrożenia. Właściwa
dyslokacja zależy głównie od doświadczenia oraz wiedzy osób, które przygotowują
najbardziej optymalny układ rozmieszczenia patroli w terenie. W niniejszej pracy
przedstawiono rozwiązania, które mogą być podstawą do stworzenia komputerowego
systemu planowania przestrzennej alokacji zasobów nie tylko dla Policji, ale również innych
służb ratunkowych.
1 Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r. w sprawie planowania
strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji.
Zastosowanie algorytmu „AMS”… 103
2. Model dyslokacji patroli interwencyjnych w terenie
Optymalne rozmieszczenie obiektów w terenie odnosi się do klasy problemów ogólnie
zaliczanych do grupy tzw. location-allocation problem.2 Głównym celem prezentowanych
problemów jest ustalenie optymalnej lokalizacji dla jednego lub więcej obiektów, które będą
„świadczyć usługi” na żądanie danego zbioru klientów.3 Zakłada się, że optymalna
lokalizacja przyczynia się do osiągnięcia odpowiedniego poziomu oferowanych usług, a także
maksymalizuje zyski lub minimalizuje koszty.4,5
W dostępnej literaturze można znaleźć wiele
przykładów matematycznych modeli opisujących rozmieszczenie służb ratunkowych na
danym obszarze,6,7,8
w tym także zmotoryzowanych patroli Policji.9,10
W opracowaniach dotyczących służb policyjnych wykorzystano głównie dwa modele,
związane z przestrzenną alokacją zasobów: Set Covering Problem (SCM)11
oraz Maximal
Covering Location Problem (MCLP).12
Jednak w prezentowanych opracowaniach przyjęto
założenia, że dany sektor (klient) może być obsługiwany przez jeden i tylko jeden patrol
(obiekt) lub nie uwzględniono ograniczenia, związanego z czasem pracy. Wynika to głównie
z wykorzystanych modeli SCM, MCLP, w których zmienne decyzyjne przyjmowały jedynie
wartości binarne. Wydaje się jednak, że dla prezentowanego problemu tego rodzaju założenia
nie są właściwe, gdyż w rzeczywistości bywają sytuacje, w których pojedynczy patrol nie jest
w stanie obsłużyć wszystkich zgłoszonych interwencji na obszarze sektorów będących w jego
zasięgu.
W niniejszym opracowaniu zaproponowano model dyslokacji patroli, w którym przyjęto
założenia, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden patrol (5), patrole
2 Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. „European Journal of Operational Research”,
No. 111, 1998, p. 423-447. 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Location-allocation, 27.12.2011.
4 Daskin M.S.: Network and Discrete Location – Models, Algorithms and Applications. John Wiley & Sons,
1995. 5 ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. „European Journal of Operational
Research”, No. 165, 2005, p. 1-19. 6 Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle location model for
emergency services. „Computers & Operations Research”, No. 34, 2007, p. 705-726. 7 Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services. „Fire Technology”, No.
37, 2001, p. 219-234. 8 Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical Service System Design.
„Decision Sciences”, No. 13(3), 1982, p. 416-439. 9 Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police Routine Patrol Vehicles on
an Interurban Network, ORSIS Conference, 2008. 10
Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with Maximal Covering
and Backup Covering Location Models. „Networks and Spatial Economics”, 2010, p. 125-145. 11
Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median, location setcovering and
maximal covering location problem. „Geogr. Anal”, 1976, s. 406-415. 12
Church R., Revelle C.S.: The maximal covering location problem. „Paper of the Regional Science
Association”, No. 32, 1974, p. 101-118.
G. Bieś 104
posiadają ograniczony czas służby (7), wszystkie zgłoszone interwencje muszą zostać
obsłużone (4), obsługą interwencji w danym sektorze zajmuje się patrol, który jest najbliżej
(racjonalne wykorzystanie czasu pracy), patrole mogą obsługiwać interwencje w sektorach,
znajdujących się w odległości nie większej niż założona (ograniczenie związane z czasem
reakcji na zgłoszenie) (6) oraz droga pomiędzy dwoma punktami to odległość miejska (8).13
Zaproponowany model jest połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych, związanych
z przestrzenną alokacją zasobów. Pierwszy ukierunkowany na maksymalne pokrycie terenu
przez patrole, a zatem objęcie ochroną jak największego obszaru działania oraz drugi na
minimalizację czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji, a przez to zmniejszenie
łącznej liczby przejechanych kilometrów przez patrole.
Na podstawie przyjętych założeń dla prezentowanego modelu dyslokacji zaproponowano
funkcję celu Fc (1), uwzględniającą przedstawione cele optymalizacyjne.
Oznaczenia:
p – liczba patroli,
n – liczba sektorów (możliwych lokalizacji),
C – czas pracy patrolu,
Li – liczba wszystkich zgłoszonych interwencji w sektorze i,
L’i – liczba interwencji pozostających do obsługi w sektorze i,
To – średni czas obsługi interwencji,
dij – odległość pomiędzy sektorem i oraz sektorem lokalizacji patrolu j,
V – średnia prędkość patrolu w terenie miejskim,
Tdij – czas przejazdu do sektora i przez patrol j (dij / V),
Tmax– maksymalny czas reakcji na zgłoszenie,
Funkcja celu:
max)1()1( pcc wMMwF (1)
p
k
w
p
j
n
i
ij
c
1 1 , (2)
n
z
w
n
i
ij
p
j
p
1 1
)]1(1[, (3)
13
http://pl.wikipedia.org/wiki/Przestrzeń_metryczna, 27.12.2011.
Zastosowanie algorytmu „AMS”… 105
gdzie: kij, zij – zmienne decyzyjne,
wc – współczynnik wykorzystania czasu pracy patroli na obsługę interwencji,
wp – współczynnik pokrycia terenu przez patrole,
M – współczynnik modelu dyslokacji.
Ograniczenia:
idlazCkTL ij
p
j
ijoi 0)(1
, (4)
)1(22
)1(21
1
1
'
'
1
1
1
1
'
i
m
mjoiji
oiji
i
m
i
m
mjoijimj
ij
kCTTdLdlaC
TTdL
kCTTdLdlak
k , (5)
max
max
0
1
TTddla
TTddlaz
ij
ij
ij , (6)
n
i
ij jdlak1
1 , (7)
jijiij yyxxd , (8)
1,0ijk , (9)
1,0ijz , (10)
W zależności od 1,0M wartość funkcji celu w większym lub mniejszym stopniu
jest uzależniona od współczynników wc lub wp (celu optymalizacyjnego), a tym samym jest
możliwe uzyskanie modelu hybrydowego. W przypadku niespełnienia któregokolwiek
z ograniczeń (4-10) funkcja celu, poprzez zastosowanie tzw. ”funkcji kary”, przyjmuje
wartości ujemne. Zmienna decyzyjna kij może przyjmować wartości rzeczywiste z przedziału
<0,1> i wskazuje, jaka część czasu pracy patrolu j zostanie wykorzystana na obsługę
interwencji w sektorze i. Natomiast zmienna zij przyjmuje wartości binarne {0,1} i określa,
czy sektor i znajduje się w zasięgu patrolu j. Tym samym w proponowanym modelu
wprowadzono możliwość częściowego wykorzystania zasobów obiektu (czasu pracy patrolu),
świadczącego usługi na rzecz ustalonych klientów (sektorów), w przeciwieństwie do modeli
opartych na klasycznych problemach alokacji SCM, MCLP, gdzie zmienne decyzyjne
przyjmowały wartości binarne.
G. Bieś 106
3. Rzeczywiste dane wykorzystane w symulacjach
Zaprezentowany model dyslokacji sprawdzono wykorzystując rzeczywiste dane, uzyskane
z systemu EKSD14
, który zawiera informacje o zgłoszonych zdarzeniach, naruszających
normy prawa lub zasady współżycia społecznego (kategoria: INTERWENCJE) oraz miejsca
ich występowania na terenie województwa małopolskiego. W analizie wykorzystano dane
dotyczące miasta Tarnowa, zarejestrowane w sierpniu 2011 roku na II zmianie służby.
Dodatkowo pozyskano informacje, dotyczące rzeczywistego rozmieszczenia patroli
prewencyjnych na terenie miasta, celem porównania wyników przeprowadzonych symulacji
z dyslokacją rzeczywistą. Pozycje patroli w terenie wyznaczono opierając się na współ-
rzędnych położenia środka przydzielonego rejonu służbowego, będącego połączeniem kilku
sektorów. W celu uproszczenia modelu w analizie nie uwzględniono dodatkowych patroli,
np. pieszych, lokalizowanych w sektorach patroli zmotoryzowanych lub patroli uczestni-
czących w dodatkowych działaniach na podstawie odrębnych planów dyslokacji.
4. Algorytm optymalizacji i kodowanie
W modelu wykorzystano komputerowy algorytm optymalizacji o nazwie „Małe Światy”
(AMS), którego zasada działania została oparta na teorii „małych światów”15
.
W prezentowanym algorytmie możliwe rozwiązania problemu zostają zakodowane
w strukturze pojedynczego osobnika, najczęściej w postaci łańcucha znaków. W zależności
od rozmiaru przestrzeni dopuszczalnych rozwiązań algorytm generuje logarytmicznie zależne
odległości (przesunięcia) dla każdego osobnika, a następnie, wykonując losowe operacje
arytmetyczne i logiczne tworzy nowych osobników, reprezentujących kolejne rozwiązania
problemu, aż do osiągnięcia najlepszej z możliwych wartości funkcji celu w założonej liczbie
iteracji algorytmu. Głównymi parametrami algorytmu są: liczba osobników, maksymalna
liczba iteracji oraz współczynnik rodzaju dalekich kontaktów wsp.
Do określenia położenia w rzeczywistym terenie, obszar miasta Tarnowa o powierzchni
72,4 km² podzielono w odpowiedniej skali na 1024 sektory ułożone w kwadratową siatkę
(kratownicę) o wymiarach 32x32, której współrzędne x, y wskazują położenie patroli oraz
sektorów w rzeczywistym terenie i zawierają się w przedziale <0,31> (rys. 2). Struktura
pojedynczego osobnika algorytmu (rys. 1) określa pozycje wszystkich patroli i składa się
14
Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za zgodą Małopolskiego
Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie. 15
Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii „małych światów”. „Pomiary Automatyka
Kontrola”, nr 7, 2011, s. 733-736.
Zastosowanie algorytmu „AMS”… 107
z p segmentów, reprezentujących zakodowane w postaci binarnej współrzędne siatki (xj, yj)
położenia każdego patrolu j, gdzie j ≤ p.
patrol 1 patrol 2 patrol 3 patrol p
x1 y1 x2 y2 x3 y3 xp yp
01001 01100 11100 10001 10011 11101 01010 01011
Rys. 1. Struktura przykładowego osobnika algorytmu AMS
Fig. 1. Structure of an exemplary individual AMS algorithm
Źródło: opracowanie własne.
W algorytmie wykorzystano możliwość do generowania odległości (przesunięć)
w odniesieniu do całej struktury osobnika (równolegle dla wszystkich segmentów). Wobec
powyższego, podczas modyfikacji pojedynczego osobnika zmianie mogą ulegać równocześnie
wszystkie jego segmenty (współrzędne położenia wszystkich patroli).
5. Optymalna dyslokacja patroli Policji na obszarze miasta Tarnowa –
studium przypadku
Symulacje przeprowadzono wykorzystując komputer klasy PC o parametrach: procesor
AMD Athlon 64 X2 4200+ 2.2 Ghz, pamięć RAM 3 GB, karta graficzna ATI Radeon Xpress
1250 128MB, system operacyjny Microsoft Windows Vista Home Premium. Aplikację
testową, wykorzystywaną podczas testów, przygotowano opierając się na darmowym
środowisku programistycznym NetBeans IDE 7.0.16
Dla analizowanego modelu dyslokacji przyjęto następujące wartości parametrów: liczba
sektorów (możliwych lokalizacji) n = 1024, czas pracy patrolu przeznaczony na obsługę
interwencji C = 400 min, średnia prędkość patrolu w ruchu miejskim V = 30 km/h,
maksymalny czas dojazdu do miejsca interwencji Tmax = 8 min, średni czas obsługi
interwencji To = 30 min.
5.1. Wyznaczenie parametrów algorytmu AMS dla proponowanego modelu dyslokacji
W symulacji wykorzystano dane, obejmujące cały okres sierpnia 2011 roku, na podstawie
których obliczono średnią liczbę patroli – 5, kierowanych do służby każdego dnia na
II zmianie, a także sumaryczną liczbę zgłoszonych interwencji w każdym sektorze. Ponieważ
16
http://netbeans.org/community/releases/70/, 27.12.2011.
G. Bieś 108
z przyjętych założeń wynika, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden
patrol, wobec powyższego dla n lokalizacji (sektorów) i p patroli liczba możliwych układów
rozmieszczenia w terenie wynosi np. Algorytm wykorzystano do wyznaczenia optymalnego
układu rozmieszczenia (lokalizacji wszystkich patroli) na terenie miasta Tarnowa
w zależności od istniejącego zagrożenia, wykorzystując dane miesięczne o liczbie
odnotowanych interwencji w poszczególnych sektorach. Liczbę osobników algorytmu,
maksymalną liczbę iteracji oraz wartość współczynnika dalekich kontaktów wsp wyznaczono
eksperymentalnie, wykonując po 5 symulacji dla każdej z ustalonych wartości parametrów.
W tabeli 1 zamieszczono wartość funkcji celu (minimalną, maksymalną) uzyskaną podczas
pojedynczej symulacji, średnią liczbę iteracji algorytmu dla najlepszej (maksymalnej)
wartości funkcji celu oraz średni czas obliczeń, w zależności od parametrów algorytmu.
Tabela 1
Zależność funkcji celu Fc od parametrów algorytmu AMS
wsp Liczba
osobników
Śr. liczba
iteracji
Śr. czas
obliczeń [s]
Fc
(max)
Fc
(min)
0,0 1 773,4 0,43 0,741086 0,735031
0,0 5 712,2 1,92 0,742059 0,740181
0,0 10 733,4 3,90 0,744156 0,742160
0,0 30 844,4 13,61 0,745012 0,743217
0,0 50 680,6 18,55 0,743871 0,742378
0,0 100 701,4 36,19 0,744139 0,742814
0,3 1 730,2 0,37 0,744911 0,744022
0,3 5 710,6 1,73 0,745548 0,744693
0,3 10 728,2 4,02 0,745548 0,745196
0,3 30 741,8 11,44 0,745548 0,745498
0,3 50 721,0 17,35 0,745548 0,745548
0,3 100 561,4 27,09 0,745548 0,745548
0,7 1 834,6 0,47 0,745532 0,742613
0,7 5 753,2 1,93 0,745548 0,745263
0,7 10 701,4 4,09 0,745548 0,745263
0,7 30 548,4 8,41 0,745548 0,745532
0,7 50 451,0 11,56 0,745548 0,745532
0,7 100 445,4 24,66 0,745548 0,745548
1,0 1 509,8 0,30 0,745548 0,743854
1,0 5 468,4 1,25 0,745548 0,744877
1,0 10 464,8 3,04 0,745548 0,745532
1,0 30 312,4 5,02 0,745548 0,745548
1,0 50 276,6 7,37 0,745548 0,745548
1,0 100 248,4 19,9 0,745548 0,745548
Źródło: Opracowanie własne.
Zaprezentowane dane wskazują, że najlepsze wyniki działania algorytmu uzyskano dla
wartości współczynnika dalekiego kontaktu wsp = 1,0 oraz kilkudziesięciu osobników.
Dla powyższych parametrów maksymalna i minimalna wartość funkcji celu była taka sama,
a zatem jednakowa we wszystkich przeprowadzonych próbach. Wobec powyższego
Zastosowanie algorytmu „AMS”… 109
parametry algorytmu AMS dla prezentowanego modelu dyslokacji ustalono następująco:
liczba osobników – 50, maksymalna liczba iteracji algorytmu – 1000, współczynnik rodzaju
dalekiego kontaktu – 1,0.
W celu zobrazowania wyników przykładowej symulacji na rysunku 2 przedstawiono
miejsca interwencji odnotowanych w sierpniu na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione
lokalizacje patroli, wyznaczone przez algorytm AMS i obliczone na podstawie rzeczywistych
dyslokacji.
Rys. 2. Miejsca interwencji w sierpniu 2011 r. na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione
lokalizacje patroli
Fig. 2. Places of intervention in August 2011 in the city of Tarnów and averaged location
police patrols
Źródło mapy: http://maps.google.pl.
G. Bieś 110
5.2. Planowanie rozmieszczenia patroli interwencyjnych na obszarze miasta Tarnowa
z wykorzystaniem modelu dyslokacji i algorytmu AMS
Przeprowadzono symulacje polegające na planowaniu optymalnego rozmieszczenia
patroli w terenie na dany dzień służby, wykorzystując przedstawiony model dyslokacji
i algorytm AMS oraz dane o zagrożeniu występującym w poszczególnych sektorach. W tym
celu losowo wybrano 10 dni sierpnia, dla których obliczono sumaryczną liczbę interwencji
w każdym sektorze z 7 kolejnych dni, poprzedzających wybrany dzień. Na podstawie tak
przygotowanych danych archiwalnych, a także informacji o liczbie patroli przewidzianych do
służby danego dnia, algorytm zaplanował optymalny układ rozmieszczenia patroli dla
każdego z 10 dni służby. Następnie, korzystając z informacji na temat liczby oraz miejsc
występowania interwencji w danym dniu, dla wyznaczonej dyslokacji obliczono wartość
funkcji celu Fc, współczynników wykorzystania czasu pracy patroli wc i pokrycia terenu wp
oraz liczbę przejechanych kilometrów d w związku z obsługą interwencji. Wyniki obliczeń
zamieszczono w tabeli 2, która zawiera również porównanie z parametrami obliczonymi dla
rzeczywistego układu rozmieszczenia patroli (dyslokacji rzeczywistej). Symulacje
przeprowadzono dla różnego M w celu wyznaczenia wartości współczynnika, dla którego
funkcja celu dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS będzie miała wartość nieujemną,
a tym samym zostaną spełnione wszystkie ograniczenia modelu.
Tabela 2
Wyniki porównania parametrów dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS
oraz rzeczywistej, dla wybranych dni sierpnia
dla M = 1,00
Dzień
Parametry modelu dla dyslokacji
wyznaczonej przez AMS
Parametry modelu dla dyslokacji
rzeczywistej
Porównanie parametrów
obu dyslokacji
Fc wc wp d [km] Fc wc wp d [km] wc [%] wp [%] d [%]
1 0,686 0,314 0,793 39,0 -1999 0,333 0,603 57,2 -5,9 31,6 -31,8
2 0,710 0,290 0,791 34,8 -1999 0,312 0,604 56,7 -7,0 30,9 -38,5
3 0,852 0,148 0,871 22,4 0,847 0,153 0,661 29,1 -3,4 31,8 -23,2
4 0,779 0,221 0,768 40,6 0,786 0,214 0,728 33,8 3,4 5,6 20,0
5 0,825 0,175 0,811 19,8 0,829 0,171 0,725 16,6 2,5 11,9 18,8
6 0,609 0,391 0,808 59,8 -1999 0,414 0,554 88,9 -5,5 45,9 -32,7
7 -999 0,368 0,737 54,1 -1999 0,375 0,598 60,3 -2,1 23,4 -10,3
8 0,673 0,327 0,746 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8 -0,7 6,4 -6,0
9 -999 0,323 0,768 45,8 -2999 0,339 0,574 56,7 -4,6 33,7 -19,3
10 0,788 0,212 0,856 32,2 -999 0,224 0,627 43,7 -5,1 36,6 -26,2
Średnia -199 0,277 0,795 38,1 -1199 0,286 0,637 47,8 -2,8 25,8 -14,9
dla M = 0,98
1 0,689 0,314 0,825 39,5 -1999 0,333 0,603 57,2 -5,8 37,0 -30,9
2 0,705 0,299 0,875 43,7 -1999 0,312 0,604 56,7 -4,2 44,7 -22,9
3 0,854 0,148 0,968 22,4 0,843 0,153 0,661 29,1 -3,4 46,4 -23,2
4 0,787 0,217 0,981 36,9 0,785 0,214 0,728 33,8 1,5 34,9 9,2
5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,827 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9
6 0,613 0,392 0,829 60,8 -1999 0,414 0,554 88,9 -5,2 49,7 -31,6
7 0,633 0,372 0,864 57,2 -1999 0,375 0,598 60,3 -1,0 44,6 -5,2
Zastosowanie algorytmu „AMS”… 111
cd. tab. 2 8 0,674 0,327 0,754 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8 -0,7 7,5 -6,0
9 -999 0,324 0,817 46,3 -2999 0,339 0,574 56,7 -4,2 42,3 -18,3
10 0,792 0,210 0,918 30,2 -999 0,224 0,627 43,7 -6,0 46,4 -31,0
Średnia -99,2 0,278 0,866 39,0 -1199 0,286 0,637 47,8 -2,6 36,8 -13,8
dla M = 0,97
1 0,685 0,325 0,980 46,3 -1999 0,333 0,603 57,2 -2,7 62,7 -19,1
2 0,709 0,299 0,972 43,7 -1999 0,312 0,604 56,7 -4,2 60,7 -22,9
3 0,856 0,148 0,981 22,4 0,841 0,153 0,661 29,1 -3,4 48,4 -23,2
4 0,789 0,217 0,981 36,9 0,784 0,214 0,728 33,8 1,5 34,8 9,2
5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,826 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9
6 0,606 0,405 0,973 72,3 -1999 0,414 0,554 88,9 -2,0 75,7 -18,7
7 0,640 0,368 0,888 54,1 -1999 0,375 0,598 60,3 -2,1 48,5 -10,3
8 0,676 0,329 0,903 34,8 0,672 0,329 0,701 34,8 0,0 28,8 0,0
9 0,688 0,318 0,907 40,0 -2999 0,339 0,574 56,7 -6,0 58,0 -29,4
10 0,784 0,222 0,975 41,6 -999 0,224 0,627 43,7 -0,9 55,5 -4,8
Średnia 0,726 0,281 0,939 41,2 -1199 0,286 0,637 47,8 -1,7 48,7 -9,7
Źródło: opracowanie własne.
6. Omówienie wyników i podsumowanie
Wyniki przeprowadzonych symulacji wskazują, że wykorzystanie proponowanego modelu
i algorytmu AMS w planowaniu dyslokacji patroli na terenie miasta Tarnowa spowodowało
wzrost obszaru chronionego średnio o 25,8-48,7% (zależnie od współczynnika modelu
dyslokacji M) w porównaniu z dyslokacją przygotowywaną w tradycyjny sposób, przy
jednoczesnym zmniejszeniu liczby przejechanych kilometrów przez patrole o około 9,7-14,9%.
Optymalne rozwiązanie uzyskano dla współczynnika M = 0,97, wykorzystując model
hybrydowy, gdyż dla tej wartości wszystkie ograniczenia modelu zostały spełnione. Należy
zaznaczyć, że w analizie nie brano pod uwagę czynników zewnętrznych, mających wpływ na
dyslokowanie patroli w konkretnych miejscach, np. petycje społeczne, uwarunkowania lokalne,
rodzaj zaistniałych zdarzeń itp. Wydaje się jednak, że zastosowanie proponowanych rozwiązań
w przestrzennej alokacji zasobów służb ratunkowych może zwiększyć skuteczność działania
tych służb, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne.
Wykorzystanie w modelu heurystycznego algorytmu optymalizacji pozwoliło uzyskać
wyniki, które ze względu na złożoność obliczeń nie byłyby możliwe przy zastosowaniu
tradycyjnych metod planowania. Na uwagę zasługuje również fakt, że algorytm AMS wykazał
się dużą skutecznością w rozwiązywaniu przedstawionego problemu. Wyniki symulacji
wskazują, że był on w stanie znaleźć optymalne rozmieszczenie 5 patroli na 1024 sektorach
w czasie około 0,3 s, wykorzystując tylko 1 osobnika i wykonując średnio 510 obliczeń funkcji
celu. Może to sugerować możliwość jego zastosowania w systemach czasu rzeczywistego
przestrzennej alokacji zasobów, gdzie optymalne położenie obiektów jest wyznaczane na
podstawie dynamicznie zmieniających się danych wejściowych.
G. Bieś 112
Bibliografia
1. Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r.
w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji.
2. Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. „European Journal of
Operational Research”, No. 111, 1998.
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Location-allocation, 27.12.2011.
4. Daskin M.S.: Network and Discrete Location – Models, Algorithms and Applications.
John Wiley & Sons, 1995.
5. ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. „European Journal
of Operational Research”, No. 165, 2005.
6. Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle
location model for emergency services. „Computers & Operations Research”, No. 34,
2007.
7. Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services.
„Fire Technology”, No. 37, 2001.
8. Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical
Service System Design. „Decision Sciences”, No. 13(3), 1982.
9. Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police
Routine Patrol Vehicles on an Interurban Network, ORSIS Conference, 2008.
10. Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with
Maximal Covering and Backup Covering Location Models. „Networks and Spatial
Economics”, 2010.
11. Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median,
location setcovering, and maximal covering location problem. „Geogr. Anal”, 1976.
12. Church R., ReVelle C.S.: The maximal covering location problem. „Paper of the
Regional Science Association”, No. 32, 1974.
13. http://pl.wikipedia.org/wiki/Przestrzeń_metryczna, 27.12.2011.
14. Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za
zgodą Małopolskiego Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie.
15. Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii „małych światów”.
„Pomiary Automatyka Kontrola”, nr 7, 2011.
16. http://netbeans.org/community/releases/70/, 27.12.2011.
Anna KOCHMAŃSKA
Politechnika Śląska
Wdział Organizacji i Zarządzania
Katedra Stosowanych Nauk Społecznych
WYKORZYSTYWANIE TECHNOLOGII INFORMACYJNO-
KOMUNIKACYJNYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW
WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO – WYNIKI BADAŃ
Streszczenie. W obecnych czasach bardzo często można spotkać się
z określeniem „społeczeństwo informacyjne”, które charakteryzuje się wysokim
poziomem rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT), niezbędnych
do uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Oczywiście kluczem
do sukcesu jest wysoko wykwalifikowana kadra, która efektywnie je wykorzystuje.
Artykuł podkreśla zatem wpływ technologii informacyjno-komunikacyjnych na
funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Ponadto, zostaną przedstawione
wyniki badań dotyczące wykorzystywania wspomnianych technologii przez
pracowników województwa śląskiego.
Słowa kluczowe: społeczeństwo informacyjne, technologie informacyjno-
komunikacyjne, pracownicy wiedzy, e-learning, Internet, telepraca
RESEARCH RESULTS ON USING INFORMATION
AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES BY THE SILESIAN
EMPLOYEES
Summary. Information society is a new kind of society in which the development
of new information and communication technologies has achieved the highest rate and
has helped the organizations to gain an advantage over competition. Of course the key
to success is to have very well qualified workers that are very flexible and are able to
use the technologies in a proper way (in order to implement the new solutions into
organizations). The article stresses the influence of information and communication
technology on the activity of modern enterprises. Furthermore the paper is concluded
A. Kochmańska 114
with research results connected with using information and communication
technologies by the Silesian employees.
Keywords: information society, information and communication technologies,
knowledge workers, e-learning, Internet, teleworking
1. Wprowadzenie
Organizacje, aby utrzymywać i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną na rynku oraz
płynnie rozwijać się w czasie, przy uwzględnieniu zachodzących coraz szybciej znaczących
transformacji w ich otoczeniu, są zobligowane do tego, żeby doskonalić zarówno swoją
działalność wewnętrzną, jak i zewnętrzną.
Jakkolwiek tzw. „organizacje jutra” są w dalszym ciągu zhierarchizowane, to liczba
szczebli w hierarchii jest raczej niewielka. Zmniejsza się bowiem liczba kierowników, którzy
przekształcają się z surowych nadzorców w doradców. Niezauważalnie kontrolują i koordynują
działania, koncentrując swoją uwagę na pomocy pracownikom w rozwiązywaniu problemów
oraz tworzeniu im warunków rozwoju.1
Powstaje zatem nowa kategoria kierowników, zwanych menedżerami XXI wieku, którzy
kształtują nowe typy organizacji (w których efektywnie mogą zarządzać wiedzą) –
mianowicie organizację uczącą się, sieciową czy też wirtualną – wpisując się tym samym
w ideę społeczeństwa informacyjnego.
Pragną również, aby pracownicy, poprzez wykorzystanie zróżnicowanych technologii
informacyjnych, posiadali dostęp do jak największej liczby informacji, byli w stanie dokonać
ich analizy i weryfikacji pod kątem przydatności dla funkcjonowania poszczególnych
obszarów przedsiębiorstwa, a także ustawicznie udoskonalali swój system komunikacji
(eliminując główne bariery skutecznego porozumiewania się), stając się tym samym tzw.
„pracownikami wiedzy”.
Jak podkreśla bowiem L. Korporowicz, w „społeczeństwie informacyjnym człowiek
charakteryzować się powinien wysoce rozwiniętą kompetencją informacyjną, która jest
umiejętnością odnajdywania, selekcjonowania, interpretacji, wartościowania, wykorzystania
i przetwarzania informacji. Tylko bowiem umiejętny, a to znaczy analityczny i zarazem
krytyczny stosunek do informacji może być podstawą tworzenia szerzej pojętej, ogarniającej
je i jakościowo odmiennej wiedzy, która ma go chronić przed staniem się biernym
1 Szeloch M., Ciurla M., Hopej M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe Instytutu Organizacji
i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, nr 21, Wrocław 1998, s. 134.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 115
podmiotem medialnych oddziaływań. Nieumiejętność uczestniczenia i kierowania tymi
procesami to współczesny analfabetyzm funkcjonalny i rodzaj społecznego wykluczenia”.2
Celem niniejszego artykułu będzie zatem przybliżenie koncepcji społeczeństwa
informacyjnego, charakterystyka wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych,
a także podsumowanie wyników badań dotyczących ich wykorzystywania przez
pracowników województwa śląskiego.
2. Społeczeństwo informacyjne
Pojęcie „społeczeństwo informacyjne” można zdefiniować jako „nowy system
społeczeństwa, kształtujący się w krajach o wysokim stopniu rozwoju technologicznego,
gdzie zarządzanie informacją, jej jakość czy też szybkość przepływu są zasadniczymi
czynnikami konkurencyjności zarówno w przemyśle, jak i w usługach, a stopień rozwoju
wymaga stosowania nowych technik gromadzenia, przetwarzania, przekazywania
i użytkowania informacji”.3
Wieloaspektowość tej definicji można przedstawić za pomocą poniższej tabeli.
Tabela 1
Definicje społeczeństwa informacyjnego oparte na zróżnicowanych kryteriach identyfikacji
Kryterium identyfikacji Opis Przedstawiciele
Techniczne Decydujące znaczenie ma rozwój nowoczesnej technologii
informacyjnej
J. Naisbitt,
J. Mączyński
Ekonomiczne Fundamentalne znaczenie dla rozwoju społeczeństwa
informacyjnego ma wiedza oraz informacja
D. Bell
Zawodowe Społeczeństwo informacyjne nie tylko stwarza nowe
możliwości, ale również wymusza elastyczną specjalizację
produkcji i pracy
M. Piore, C. Sabel,
S. Juszczyk
Przestrzenne Społeczeństwem informacyjnym jest każde państwo
narodowe zdolne do określania zasobów alokacyjnych
i władczych oraz do rozpoznania potrzeb własnych
obywateli
M. Castells
Kulturowe Kultura współczesna stała się rzeczywistością wirtualną,
czyli swoistą symulacją znaczeń trudnych do rozpoznania
w natłoku informacji, świat jest natomiast taki, jakim
wykreują go media
J. Baudrillard
Źródło: Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne.
Istota, rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
2006, s. 19.
2 Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego, [w:] Dyczewski L.
(red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin 2009, s. 227. 3 Ministerstwo Gospodarki, e-Polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa w Polsce na lata 2001-2006,
Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego
województwa śląskiego, Katowice 2009, s. 7.
A. Kochmańska 116
3. Pracownicy wiedzy
Organizacje, chcąc dopasować się do stale zmieniającego się otoczenia i efektywnie
zarządzać wiedzą, muszą ewoluować. Prowadzi to do powstania nowej kategorii pracowników
(o których wspomniano już wcześniej) tzw. „pracowników wiedzy” („infopracowników”),
którzy „reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, edukacji lub doświadczenia,
a tworzenie, dystrybucja i praktyczne wykorzystanie wiedzy należą do najważniejszych celów
ich pracy”4.
O wydajności wykształconego, samodzielnego pracownika (wg Petera Druckera)
decyduje sześć głównych czynników5:
1. Należy odpowiedzieć na pytanie, jakie zadanie ma wykonać pracownik?
2. Następnie nakłada się odpowiedzialność za efektywność działania każdego pracownika.
3. Wdrażanie innowacji powinno być nieodłączną częścią pracy i stałym zadaniem
pracownika.
4. Praca intelektualna wymaga ciągłego uczenia się i to jest obowiązek wykształconego
pracownika. Z drugiej strony, taka praca wymaga stałego nauczania innych i to
również jest jego zadaniem.
5. Wydajność pracownika wiedzy nie jest mierzona efektami ilościowymi. Jakość jest
najważniejsza.
6. Przy ostatecznej ocenie wydajności takiego pracownika zawsze trzeba pamiętać,
że oprócz kosztu, który jest związany z jego zatrudnieniem, stanowi on przede
wszystkim składnik majątku firmy.
Wykształcony profesjonalista jest właścicielem swoich „środków produkcji” – a więc
zasobów wiedzy. Oznacza to, że może w każdej chwili odejść. Tym samym jest to dość
szczególny – „ruchomy składnik majątku firmy”.6
4. Wpływ nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych
na funkcjonowanie innowacyjnych przedsiębiorstw
Organizacje przyszłości wykorzystują w ramach swojej działalności szeroką gamę
technologii informacyjno-komunikacyjnych. Można je zdefiniować jako: „wszelkie działania
związane z produkcją i wykorzystaniem urządzeń telekomunikacyjnych i informatycznych
4 Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy, [w:] Witkowski A.,
Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Difin, Warszawa 2008, s. 122. 5 Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. „Neumann Management Review”, No. 9, Warszawa 1999, p. 5.
6 Ibidem, p. 5 i in.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 117
oraz usług towarzyszących, a także gromadzenie, przetwarzanie, udostępnianie informacji
w formie elektronicznej z wykorzystaniem technik cyfrowych i wszelkich narzędzi
komunikacji elektronicznej”.7
Obecne systemy informatyczne są bardzo przyjacielskie, a także mają rozbudowany
system podpowiedzi. Umożliwia to pracownikowi lepszy dostęp do korzystania z nowych
technologii, a także, co jest bardzo istotne, pozwala na przełamanie lęku przed nieznanym.
Poniżej zostaną przedstawione najważniejsze z nich.
4.1. Internet
Jak twierdzi M. Castells, „powstanie i rozwój Internetu w ostatnim 30-leciu XX wieku
było rezultatem wymieszania strategii militarnej, współdziałania zaawansowanej nauki,
technicznej przedsiębiorczości i kontrkulturowej innowacyjności”.8
Jego początki leżą w pracach jednej z najbardziej innowacyjnych instytucji badawczych
świata: US Defense Department’s Reserach Project Agency. Podjęła ona kilka bardzo
spektakularnych projektów, z których znaczna część zmieniła historię techniki i zapoczątko-
wała Wiek Informacji na wielką skalę.9
Globalizacja i tworzenie ponadnarodowych organizacji powoduje coraz większe
zapotrzebowanie na Internet i na korzystanie z możliwości, jakie przynosi zarządzaniu.
Przykładem takich działań jest tworzenie tzw. map wiedzy (knowledge maps), zwanych
też książkami telefonicznymi wiedzy. Służą one między innymi wskazaniu źródeł wiedzy
o osobach już pracujących lub będących w obszarze zainteresowania ludzi odpowiadających
za politykę personalną organizacji.10
Współczesny pracownik coraz częściej korzysta z Internetu jako głównego źródła
informacji. Wyszukując je, należy posługiwać się narzędziami informatycznymi, które
ułatwiają poruszanie się w natłoku danych, umożliwiając ich sprawną weryfikację.11
Są to
tzw. portale. Można wyróżnić kilka ich rodzajów:12
1. Portale ogólne, które umożliwiają dostęp do różnych stron WWW. Może z niego
korzystać anonimowo każdy użytkownik, bez konieczności rejestracji;
2. Portale intranetowe są przeznaczone tylko dla pracowników danej organizacji.
Zawierają informacje o wolnych stanowiskach lub szkoleniach;
7 www.lawp.lubelskie.pl/pdf/ict_definicja.pdf.
8 Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2008, s. 58.
9 Ibidem.
10 Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji.
PWN, Warszawa 2006, s. 543. 11
Ibidem. 12
Ibidem.
A. Kochmańska 118
3. Portale ekstranetowe – pozwalają na udostępnienie zasobów wiedzy tzw. partnerom
biznesowym.
4.2. Intranet
Intranet jest określany jako „zaawansowany system zintegrowanej komunikacji
wewnętrznej”13
. W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa może posiadać bardziej lub mniej
rozbudowaną strukturę. Każdy z wydziałów może posiadać własne strony, jednak celem
nadrzędnym jest szybka wymiana informacji i wiedzy.14
Ponadto, pracownicy uzyskują dostęp do tzw. sharepointów, czyli wspólnych dysków,
stanowiących wirtualną przestrzeń do przechowywania dokumentów elektronicznych.
Do głównych zalet tego narzędzia można zaliczyć:15
:
1. Oszczędność czasu, co jest kwestią kluczową dla innowacyjnej organizacji.
2. Ograniczanie kosztów.
3. Kreowanie kultury organizacyjnej opartej na szybkiej wymianie informacji
i doświadczeń.
4.3. E-learning
Dostęp do Internetu umożliwia wykreowanie nowej formy kształcenia – tzw. nauczania
na odległość (e-learning). Mamy z nią do czynienia, gdy „istnieje pewna odległość między
nauczycielem a uczniami, odległość ta ma wymiar geograficzny (nauczyciel i uczniowie
oddaleni są od siebie o setki kilometrów) oraz często czasowy (nauczyciel i uczeń wykonują
swoje zadania niezależnie, kontaktując się między sobą w momencie zaistnienia problemów,
przy czym interakcja drugiej strony nie musi być natychmiastowa)”.16
Zalety e-learningu są następujące17
:
1. Nowoczesne techniki transmisyjne zapewniają namiastkę bezpośredniego kontaktu
(e-mail, czat, wideo i audiokonferencje, grupy dyskusyjne mogą ułatwić taki kontakt).
2. Oferowane formy dostępu zmniejszają dystans w relacji uczeń – nauczyciel, pomagają
eliminować nieśmiałość ucznia i skoncentrować się na sednie zagadnienia.
13
Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu
talentami. „Personel i Zarządzanie”, nr 10, 2010, s. 73. 14
Ibidem. 15
Ibidem. 16
Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość- perspektywa związana z rozwojem technologii informatycznych,
[w:] Płonka-Syroka B. (red.); E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo. Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław
2008, s. 111. 17
Ibidem.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 119
3. Przyswajalność materiału jest dużo większa niż w tradycyjnych metodach, gdyż
wykorzystuje się podczas transferu wiedzy prezentacje multimedialne, wraz
z opisem słownym lub dźwiękowym, materiały filmowe, a także najnowsze programy
edukacyjne.
4. Dzięki sieci Internet dostęp do materiałów ma duża grupa studentów przez długi okres
czasu.
5. Występuje brak ograniczeń związany np. z wielkością sali wykładowej lub
ograniczonym czasem wykładowcy.
6. Istnieje możliwość wielokrotnego przerobienia pewnej partii materiału.
4.4. E-usługi: handel i biznes elektroniczny, banki elektroniczne
Internet kreuje również nowe możliwości prowadzenia biznesu poprzez łatwiejszy dostęp
do rynków, dystrybucji, reklamy. E-biznes to według powszechnie obowiązującej definicji
„model prowadzenia biznesu, opierający się na szeroko rozumianych rozwiązaniach
teleinformatycznych, w szczególności aplikacjach internetowych. Pojęcie elektronicznego
biznesu obejmuje m.in. wymianę informacji między producentami, dystrybutorami
i odbiorcami produktów i usług, zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów,
prowadzenie telekonferencji, pozyskiwanie nowych kontaktów, wyszukiwanie informacji”.18
Elektroniczny biznes nie bazuje tylko i wyłącznie na elektronicznych transakcjach zakupu
i sprzedaży, ale dotyczy również wymiany danych między uczestnikami rynku, zawierania
kontraktów, reklamy produktów i usług czy też szkoleń.19
Niezwykle popularną usługą stała się bankowość elektroniczna. Do głównych korzyści
wynikających z wykorzystania tej formy można zaliczyć przede wszystkim możliwość
przeprowadzania dowolnych operacji na kontach, zakupu jednostek uczestnictwa funduszy
inwestycyjnych czy też dostęp do aktualnych informacji, dotyczących wahań kursów walut
czy też notowań giełdowych. Istotna jest również oszczędność czasu podczas dokonywania
różnorodnych transakcji.20
18
http://pl.wikipedia.org/wiki/E-biznes. 19
Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania.
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 153. 20
Ibidem.
A. Kochmańska 120
4.5. Telepraca
Kolejną korzyścią wynikającą z korzystania z Internetu jest tzw. telepraca, czyli
„połączenie komputera i modemu pracownika z odpowiednimi urządzeniami jego współ-
pracowników oraz kierownictwa w centrali, co umożliwia pracę poza siedzibą firmy”.21
Do zalet tej formy zatrudnienia można zaliczyć:
1. Możliwość pracy w swoim miejscu zamieszkania, a co się z tym wiąże oszczędność
czasu i kosztów związanych z dojazdem.
2. Obniżenie kosztów pracy, np. poprzez zmianę struktury organizacyjnej czy też
redukcję kadry zarządzającej.
3. Dostęp do szerszej grupy specjalistów, którzy mogą podjąć pracę w wybranej firmie
niezależnie od miejsca zamieszkania.
4. Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu.22
5. Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych
przez pracowników województwa śląskiego – podsumowanie
wyników badań
W badaniu ankietowym, prowadzonym w ramach projektu: „Diagnoza potencjału
gospodarki województwa śląskiego pod kątem rozwoju kompetencji informacyjno-
komunikacyjnych pracowników i pracodawców” (współfinansowanego ze środków Unii
Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego) wzięło udział 606
respondentów – 51% kobiet i 49% mężczyzn, pracujących głównie w branży handlowej
i przemysłowej. Respondenci w przeważającej większości posiadali wykształcenie wyższe
(46,67%), a także wyższe zawodowe (23%). Badania zostały przeprowadzone w przeciągu
pięciu miesięcy (od czerwca do października 2011 r.23
). Ich nadrzędnym celem było między
innymi określenie poziomu e-kompetencji (tzw. cyfrowych, informacyjno-komunikacyjnych)
oraz międzykulturowych pracowników województwa śląskiego.
Aby zweryfikować cel cząstkowy, jakim było określenie stopnia wykorzystywania
technologii informacyjno-komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego,
w ankiecie poruszono między innymi następujące kwestie:
1. Jak często, poszukując informacji zawodowych, respondent korzysta z Internetu?
2. Z jakich stron internetowych wówczas korzysta?
21
Robbins S.P., DeCenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 97. 22
Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): op.cit., s. 162 i in. 23
Badania zostały przeprowadzone przez studentów Politechniki Śląskiej i pracowników Katedry Stosowanych
Nauk Społecznych.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 121
3. Czy w jego firmie wykorzystuje się Internet, Intranet, Ekstranet, e-learning, e-mail,
e-usługi?
4. W jakim celu wykorzystuje w swojej pracy Internet?
5. Czy respondent ma lub miał w przeszłości możliwość telepracy?
Poniżej zostaną zaprezentowane odpowiedzi badanych.
Jak pokazuje poniższy wykres, znaczna część respondentów poszukując informacji
korzysta ze źródeł internetowych (odpowiedź „bardzo często” oraz „często” zaznaczyło
odpowiednio 35,82% i 25,87% badanych).
Rys. 1. Częstotliwość poszukiwania informacji w Internecie
Fig. 1. The frequency of looking for information in Internet
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Badani wykorzystują najczęściej wyszukiwarki internetowe Google, Bing (taką
odpowiedź wskazało 42,9%), natomiast 7,6% respondentów wskazało na portale prawne
(np. Gazetę Prawną, strony rządowe „gov”).
Istotną kwestią była prośba do respondentów, aby określili stopień wykorzystania
poszczególnych technologii informacyjno-komunikacyjnych w ich przedsiębiorstwach.
Rozkład odpowiedzi przedstawiają poniższe tabele.
A. Kochmańska 122
Tabela 2
Wykorzystywanie w firmie Internetu
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 16 2,6 2,7 2,7
tak, w pełni 495 81,7 82,5 85,2
tak, ale w ograniczonym zakresie 78 12,9 13,0 98,2
nie 11 1,8 1,8 100,0
Ogółem 600 99,0 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 6 1,0
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Tabela 3
Wykorzystywanie w firmie Intranetu
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 61 10,1 10,4 10,4
tak, w pełni 312 51,5 53,0 63,3
tak, ale w ograniczonym zakresie 76 12,5 12,9 76,2
nie 140 23,1 23,8 100,0
Ogółem 589 97,2 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 17 2,8
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Tabela 4
Wykorzystywanie w firmie Ekstranetu
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 133 21,9 23,5 23,5
tak, w pełni 54 8,7 9,4 32,9
tak, ale w ograniczonym zakresie 82 13,5 14,5 47,4
nie 296 48,8 52,4 99,8
Ogółem 565 93,2 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 41 6,8
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Tabela 5
Wykorzystywanie w firmie e-learningu
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 110 18,0 19,6 19,6
tak, w pełni 78 12,9 14,0 33,6
tak, ale w ograniczonym zakresie 80 13,2 14,4 48,0
nie 288 47,5 51,8 99,8
Ogółem 556 91,7 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 50 8,3
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 123
Tabela 6
Wykorzystywanie w firmie e-maila
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 17 2,8 2,8 2,8
tak, w pełni 523 86,3 87,5 90,3
tak, ale w ograniczonym zakresie 46 7,6 7,7 98,0
nie 12 2,0 2,0 100,0
Ogółem 598 98,7 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 8 1,3
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Tabela 7
Wykorzystywanie w firmie e-usług
Częstość Procent Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Ważne nie wiem 82 13,5 14,3 14,3
tak, w pełni 233 38,4 40,7 55,0
tak, ale w ograniczonym zakresie 117 19,3 20,4 75,4
nie 141 23,3 24,6 100,0
Ogółem 573 94,6 100,0
Braki danych Systemowe braki danych 33 5,4
Ogółem 606 100,0
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Analizując powyższe zestawienie, można zaobserwować stosunkowo wysoki stopień
wykorzystania niektórych innowacyjnych narzędzi/technologii informacyjno-komunika-
cyjnych. Taka sytuacja ma miejsce między innymi w przypadku e-maila, Internetu,
czy Intranetu. W takich wypadkach odpowiedź „w pełni” zaznaczyło odpowiednio 87,5%,
82,5% oraz 53% respondentów. Na uwagę zasługuje fakt niskiego wykorzystania Ekstranetu,
a także e-learningu – odpowiedź „nie” zaznaczyło odpowiednio 52,4% i 51,8% badanych.
Respondentów poproszono również o wskazanie celu, w jakim wykorzystują w swojej
pracy Internet. Rozkład odpowiedzi przedstawia poniższy wykres.
A. Kochmańska 124
Rys. 2. Cel wykorzystywania Internetu w pracy
Fig. 2. Purpose of using Internet at work
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Internet jest wykorzystywany najczęściej do komunikacji (52,4% respondentów podało
taką odpowiedź). Na drugim miejscu znalazło się poszukiwanie informacji (29,8%), a na
trzecim transakcje zakupu i sprzedaży (8,1%). Tylko stosunkowo nieliczna grupa badanych
nie wykorzystuje tego narzędzia do realizacji powierzonych zadań w miejscu pracy (7,22%).
Respondentów zapytano także, czy mają lub mieli w przeszłości możliwość telepracy.
Rozkład odpowiedzi prezentują poniższe wykresy.
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 125
Rys. 3. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w chwili obecnej
Fig. 3. The ability to do teleworking nowadays
Źródło:opracowanie na podstawie programu SPSS.
Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość
respondentów nie ma i nie chce mieć możliwości telepracy (taką opcję zaznaczyło niemal
57% badanych). Tylko 6,31% badanych pracuje w ten sposób.
A. Kochmańska 126
Rys. 4. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w przeszłości
Fig. 4. The ability to do teleworking in the past
Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.
Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość respondentów
nie miała możliwości telepracy w przeszłości (prawie 80% badanych udzieliło takiej
odpowiedzi). Tylko 11,17% pracowała w ten sposób.
6. Podsumowanie
Kluczem do osiągnięcia sukcesu dla współczesnych przedsiębiorstw jest niewątpliwie
posiadanie w swoich szeregach wykwalifikowanych pracowników (wspomnianych już
pracowników wiedzy), którzy są bardzo elastyczni, nie boją się zmian i innowacji, a także,
dzięki wykorzystywaniu technologii informacyjno-komunikacyjnych, mogą stale podnosić
swoje kwalifikacje (między innymi poprzez e-learning), przełamywać bariery komunikacyjne
(wykorzystując Internet czy też, Intranet), efektywnie wykorzystywać czas i ograniczać koszty
(dzięki opisywanym e-usługom) oraz wykonywać pracę poza siedzibą firmy (tzw. telepraca).
Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 127
Jak pokazują badania, pracownicy województwa śląskiego w relatywnie dużym stopniu
wykorzystują Internet czy też Intranet. Na uwagę zasługuje jednak fakt niskiego wykorzystania
Ekstranetu, e-learningu, a także telepracy.
Być może jednak ta sytuacja zmieni się w najbliższej przyszłości, gdyż respondenci będąc
świadomi wzrastającej rangi e-kompetencji (definiowanych jako „wynik posiadanej wiedzy
popartej doświadczeniem oraz pozytywnym nastawieniem do technologii informacyjnych
przejawiającej się w umiejętnościach wykorzystania komputera i Internetu dla realizacji
celów przedsiębiorstwa”24
) deklarują chęć ich rozwoju. Warto również podkreślić,
iż pracodawca stwarza im ku temu warunki.
Bibliografia
1. DeCenzo A.D., Robbins S.P.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
2. Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2008.
3. Cholawo-Sosnowska K., Witkowska M. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota,
rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.
4. Ciurla M., Hopej M., Szeloch M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe
Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.
5. Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. „Neumann Management Review”, nr 9, Warszawa
1999.
6. Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego,
[w:] Dyczewski L. (red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin 2009.
7. Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału
ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa 2006.
8. Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość – perspektywa związana z rozwojem technologii
informatycznych, [w:] Płonka-Syroka B. (red.): E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo.
Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław 2008.
9. Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy,
[w:] Witkowski A., Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją.
Difin, Warszawa 2008.
10. Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii
w zarządzaniu talentami. „Personel i Zarządzanie”, nr 10, 2010.
11. Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników – zasoby
poszukiwane czy standard na rynku pracy. „Personel i Zarządzanie”, nr 4, 2009.
24
Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników – zasoby poszukiwane czy standard
na rynku pracy. „Personel i Zarządzanie”, nr 4, 2009, s. 66.
A. Kochmańska 128
12. Ministerstwo Gospodarki, e-Polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa
w Polsce na lata 2001-2006, Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia
rozwoju społeczeństwa informacyjnego województwa śląskiego, Katowice 2009.
13. www.lawp.lubelskie.pl/pdf/ict_definicja.pdf.
Nina STĘPNICKA
Paulina BĄKOWSKA
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Piotrkowie Trybunalskim
Wydział Filologiczno-Historyczny
Instytut Stosunków Międzynarodowych
KONCEPCJA „DŁUGIEGO OGONA” W NAUKACH EKONOMII
I ZARZĄDZANIA
Streszczenie. Koncepcja „długiego ogona” (ang. „Long Tail” Concept) Chrisa
Andersona zyskuje coraz większe znaczenie dla nauk ekonomicznych i zarządzania.
Jej założenia głównie są widoczne w zakresie handlu, szczególnie handlu
internetowego. Koncepcja opiera się na trzech zasadniczych czynnikach, które
stymulują „długi ogon”: upowszechnianiu metod wytwarzania, upowszechnianiu
metod dystrybucji oraz łączeniu podaży z popytem. Przykładami podmiotów
handlowych o charakterze tradycyjnym i internetowym, funkcjonujących na podstawie
zasad „długiego ogona” są między innymi: Sears, Roebuck and Co., Wal-Mart,
Allegro.pl i eBay.com.
Słowa kluczowe: „długi ogon”, Internet, Allegro.pl, eBay.com
„LONG TAIL” CONCEPT IN ECONOMICS AND MANAGEMENT
SCIENCES
Summary. Chris Anderson’s „long tail” concept is becoming increasingly
important in economic and management sciences. Its assumptions are visible mainly
in trade, particularly in e-commerce. The concept is based on main factors that
stimulate „the long tail”: spreading production and distribution methods and
connecting supply with demand. The examples of traditional and on-line commercial
operations, which function basing on „the long tail” principles are: Sears, Roebuck
and Co., Wal-Mart, Allegro.pl and eBay.com.
Keywords: „long tail”, Internet, Allegro.pl, eBay.com
N. Stępnicka, P. Bąkowska 130
1. Wprowadzenie
W październiku 2004 roku Chris Anderson, redaktor naczelny magazynu „Wired”,
napisał artykuł, w którym opisał nowy model ekonomiczny dla przemysłu rozrywkowego
i mediów, zwany „długim ogonem”. Koncepcję tę autor prezentował między innymi
na przykładzie księgarni internetowej Amazon.com, która wykorzystuje Internet dla
stworzenia nisz rynkowych, które wcześniej były zbyt małe do obsługi przez detalistów
w handlu tradycyjnym.1 Artykuł Andersona cieszył się tak dużą popularnością, że w 2006
roku zdecydował się on przedstawić swoją rozprawę w postaci publikacji naukowej pod
tytułem: „The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More”.2
Koncepcja „długiego ogona” ma zastosowanie w różnych naukach. Można ją także
przełożyć na wiele dziedzin życia gospodarczego, społecznego czy politycznego. W zakresie
ekonomii i zarządzania koncepcję tę rozpatruje się głównie w kontekście handlu detalicznego
różnych dóbr, zaś upowszechnienie i rozwój Internetu wraz z jego wszystkimi zaletami
i wadami sprawiły, że pojęcie to coraz częściej pojawia się także w odniesieniu do handlu
internetowego. Przykładami firm i przedsiębiorstw handlowych, dla których koncepcja ta ma
swoje zastosowanie, są między innymi: Sear, Roebuck and Co., Wal-Mart i inne sieci handlu
tradycyjnego, oferujące bogatą ofertę asortymentową, jak również Allegro.pl i eBay.com,
tj. handlowe serwisy, pełniące rolę integratorów między kupującymi i sprzedającymi.
2. Założenia koncepcji „długiego ogona” Chrisa Andersona
Pojęcie „długiego ogona” należy do najbardziej interesujących koncepcji zmiany
ekonomii konwencjonalnych mediów w „posieciowych” kulturach opartych na łączach
szeroko-pasmowych. Z tych analiz wypływają daleko idące wnioski, mówiące, że zmiany
ekonomicznej podstawy produkcji doprowadzą do rozkwitu rynkowej różnorodności
na nieprzewidzianą wcześniej skalę. Anderson uważa, że dzięki temu, iż sieciowe środki
1 Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. (eds.): E-Business Technology and Strategy. Springer,
Berlin-Heidelberg-New York 2010, p. 245. 2 Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More. Hyperion, New York
2006, p. 256 (Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości – każdy konsument ma głos. Wydawnictwo
Media Rodzina, Poznań 2008, s. 363). Więcej informacji na temat koncepcji „długiego ogona” można znaleźć
między innymi w następujących książkach: Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is
Creating Unlimited Demand. Random House Business, United States 2009; Anderson Ch.: Long Tail.
The Revised and Updated Edition: Why the Future Is Selling Less of More. Hyperion, New York 2006;
Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press. United States 2011; Celma O.:
Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long Play in the Digital Music Space.
Springer, Berlin-Heidelberg 2010; Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology
Group, United States 2011.
Koncepcja „długiego ogona”… 131
komunikowania docierają do bardzo wielu niszowych rynków, towary produkowane
w niskich ilościach także mogą przynosić trwały zysk.3
Chris Anderson postawił twierdzenie, jakoby niemalże wszystkie produkty oferowane
do sprzedaży w Internecie są w nim także sprzedane – zarówno te dziwaczne, jak również
zbędne. Zjawisko to ukazuje, że biznes grawituje do tych miejsc, gdzie występuje
różnorodność, niż ujednolicenie.4
Koncepcja „długiego ogona” oparta jest na zasadach tak zwanej „ekonomii obfitości”.
Chris Anderson przywołuje tu różnorodne źródła, włącznie z opiniami komentatorów
mediów czy przedsiębiorców, wskazując, że podstawowa zmiana polega na przejściu
z modelu firm medialnych jako dystrybutorów (bazującego na braku) do modelu
„samopublikacji” (bazującego na ekonomii obfitości).5 Koncepcja „długiego ogona” stanowi
także modyfikację zasady 80/20 zdefiniowanej przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto.
Jak piszą bowiem P. Allen, S. Maguire i B. McKelvey, w tradycyjnej ekonomii niewielki
udział produktów (dwadzieścia procent) generuje znaczące dochody (około osiemdziesiąt
procent), podczas gdy w ekonomii opartej na dużej liczbie mikronisz każdy produkt generuje
jakiś dochód, nawet wtedy, kiedy jest sprzedany tylko raz.6
Do opisu swojego twierdzenia Chris Anderson użył krzywej popytu (rys. 1). Jak pisze
A. Strzelecki, „długi ogon” to termin, którego nazwa pochodzi od wykresu w układzie
współrzędnych XY, na którym po początkowym gwałtownym spadku z wysokiego poziomu,
w dalszej części następuje wydłużone, bardzo powolne zbliżanie się do zera.7
Dla A.B. Albarran krzywa popytu układa się w długą opadającą trajektorię, sugerującą,
że na popularne i ponadczasowe filmy, książki czy płyty muzyczne będzie ciągły popyt,
osiągając pewien rodzaj statusu, zwanego hitami, które poszukiwane będą przez mniejszych,
niszowych kupujących.8
3 Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009,
s. 296. 4 Por.: Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking. Profile Books
Ltd, Great Britain 2011, s. nlb. 5 Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy. Peter Lang Publishing,
Inc., New York 2009, p. 10. 6 Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE
Publications Ltd, Great Britain 2011, p. 264. 7 Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. „e-Mentor”, nr 4(21), 2007, s. 71-75.
8 Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York 2010, p. 38.
N. Stępnicka, P. Bąkowska 132
Rys. 1. Wykres krzywej „długiego ogona”
Fig. 1. Graph the curve of „long tail”
Źródło: www.longtail.com/the_long_tail/, 27.01.2012.
W pierwotnej wersji „długi ogon” odnosi się do modelu biznesu realizowanego
w Internecie, choć opisuje zjawisko od dawna znane w statystyce. Zgodnie z tym modelem,
niektóre przedsiębiorstwa internetowe, jak choćby księgarnia Amazon.com, połowę swoich
obrotów uzyskują za sprawą najpopularniejszych i intensywnie reklamowanych produktów
(na wykresie oznaczone jako „head”, tj. głowa, zwana także czołem). Jednak druga, o wiele
bardziej zróżnicowana część rynku, składająca się z produktów niszowych, jako całość
generuje nie mniejsze wpływy (na wykresie oznaczone jako „long tail”, tj. „długi ogon”).
„Długi ogon” to miejsce dla relatywnie mało znanych produktów, które w globalnej
gospodarce sieciowej mogą znaleźć jednak znaczną liczbę amatorów.
Do najważniejszych atrybutów „długiego ogona” w przedsięwzięciach biznesowych
według G. Domika i G. Fischera należą:
nieograniczona półkami sklepowymi przestrzeń,
„megahity” (głowa),
nisze rynkowe (ogon),
hybrydowy model dystrybucji,
wiele interesujących książek, filmów czy piosenek, które nie mogą przedostać się
do tradycyjnych sklepów i marketów.9
Zdaniem B.D. Keillora10
w nowej epoce ekonomii informacji, wiedzy, doświadczenia
i usług koncepcja „długiego ogona” Andersona jest funkcją pięciu sił, do których należą:
9 Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering and Supporting New
Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa A. (eds.): Rainbow of Computer Science.
Springer, Berlin-Heidelberg 2011, p. 136. 10
Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States 2007, p. 142-143.
Koncepcja „długiego ogona”… 133
1. populacja – całkowita liczba produktów ogona oferowanych przez marginalnych
sprzedających znacząco przekracza liczbę produktów oferowanych przez największych
sprzedających z głowy – czoła. Rozbieżność ta wzrasta wykładniczo;
2. przystępność – koszt osiągnięcia rynków „długiego ogona” gwałtownie spada
w stosunku do kosztów rynków hitów;
3. osiągalność – użycie filtrów w postaci rankingu, ocen i rekomendacji pomaga
konsumentom w znalezieniu i ocenie ogona na rynkach;
4. wybór – szeroki wybór produktów ogona w zbiorowym rynku w stosunku do
konkurencyjnego rynku hitów;
5. zmiana – dotychczasowa krzywa popytu staje się zmodyfikowana w taki sposób, aby
odzwierciedlała naturalnie spłaszczony kształt nowej krzywej popytu bez starych
operacyjnych zakłóceń.
Koncepcja „długiego ogona” może być opłacalna głównie ze względu na to, że w sieci
WWW (ang. World Wide Web) możliwa jest dystrybucja nawet do daleko położonych
rynków. Jak uzasadnia bowiem Ch. Leadbeater,11
miasto o liczbie ludności sześciuset tysięcy
jest zbyt małe, by być ekonomicznie opłacalnym rynkiem dla „długiego ogona” kultowych
filmów. W mieście o takiej liczbie ludności nisze rynkowe są zbyt małe, by zapewnić dochód
dostawcom analizowanych filmów. Niemniej, jeśli w Internecie można rozbudować ten rynek
kultowych filmów dla sześciu milionów, czy nawet sześćdziesięciu milionów ludzi, wówczas
szanse znalezienia wystarczającej liczby konsumentów, którzy chcieliby skorzystać z szansy
zakupienia kultowych filmów, wzrasta. Utrzymanie marginesowych nisz rynkowych jest
także prostsze, kiedy konsumenci są w stanie sami się zorganizować. Przykładem kombinacji
takich właśnie społeczności konsumentów, uczestniczących również w niszach rynkowych,
mogą być serwisy aukcyjne eBay.com czy Allegro.pl, o których mowa w dalszej części pracy.
3. Geneza „długiego ogona” i jego zastosowanie w rozwoju ekonomii
i zarządzania w okresie przedinternetowym
Jak podaje Ch. Anderson, korzenie „długiego ogona” sięgają końca XIX wieku, kiedy
powstały pierwsze ogromne, scentralizowane magazyny – gigantyczne budynki, które
wznoszono najczęściej na amerykańskim Środkowym Zachodzie (pierwsze powstały
w Chicago), na terenach przemysłowych, w pobliżu węzłów kolejowych. Pod rozległymi
metalowymi dachami, wśród lasu palet kiełkowały idee nieograniczonego wyboru
i dostępności towarów, którym starano się sprostać produkcją masową – stanowiącą wówczas
11
Leadbeater Ch.: We – Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd, Great Britain 2008,
p. 215.
N. Stępnicka, P. Bąkowska 134
nowe zjawisko w przemyśle. Różnorodność dóbr rozwoziła kolej żelazna, przyczyniając się
w ten sposób do przebudowy gospodarki i kultury całego kraju.12
Prekursorem nowych trendów, który uświadomił po raz pierwszy konsumentom
w Ameryce możliwości, jakie wiązały się z nową ekonomią i sposobami zarządzania był
między innymi 22-letni wówczas Richard Sears (rys. 2), kolejarz ze stacji North Redwood
w stanie Minnesota.13
Jako założyciel utworzonej w roku 1886 firmy R.W. Sears
Watch Company w Minneapolis rozpoczął swoją karierę, kupując zegarki i inne drobiazgi
po hurtowych cenach, a później także ubrania oraz artykuły gospodarstwa domowego
dla farmerów i sprzedając je na innych stacjach, a następnie lokalnym rolnikom i farmerom
za pośrednictwem poczty. Rok później Sears przeniósł się do Chicago, zaś od roku 1893
do jego firmy dołączył zegarmistrz o nazwisku Alvah C. Roebuck i wspólnie utworzyli firmę
Seras, Roebuck and Co.14
Firma prowadziła działalność wysyłkową przez kilka lat. Od roku 1895 spółka Serasa
i Roebucka rozpoczęła publikację swojego pierwszego katalogu, składającego się z 507
stron.15
Ludzie zamieszkujący rolnicze obszary Ameryki przyjmowali katalogi Seras,
Roebuck Co. z ogromnym entuzjazmem. Transport, nawet w małym mieście, był dość trudną
sprawą, stąd nawet różni patroni z całego kraju składali swoje zamówienia na bazie
katalogów, które w roku 1895 zwiększyły swoją objętość do 532 stron różnych produktów.
Wartość sprzedaży firmy w analizowanym roku przekroczyła 750 tysięcy dolarów.16
Niebawem za pośrednictwem katalogów firma sprzedawała dosłownie wszystko, nawet
zlewy kuchenne. Jak pisze Ch.R. Geisst, w roku 1898 najbardziej popularnym przedmiotem
był elektroniczny pasek, który rzekomo niwelował bóle głowy, pleców i różne zaburzenia
nerwowe. W ciągu 1905 roku sprzedaż pasków przekroczyła podobno wartość jednego
miliona dolarów.17
12
Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 67-68. 13
Ibidem, s. 68. 14
Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United
Kingdom 1997, p. 95. 15
DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California 1977, p. 68. Więcej na temat
Richarda Searsa i Northa Roebucka można znaleźć między innymi w książkach: Asher F.: Richard Warren
Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder and Spiritual Genius of Sears. Roebuck
& Company, Vantage Press, Pennsylvania 1997; Oharenko J., Arthington H.: Historic Sears. Roebuck
& Company, Catalog Plant, Arcadia Publishing, United States 2006; Bibler L.A.: Back Home Again. Pgw,
United Kingdom 1993, p. 17-50; Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears. Roebuck and
Advanced the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United States 2006;
Jacoby S.M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United
Kingdom 1997, p. 95-142; Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner
Publication Company, United States 2000, p. 50-66. 16
Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley & Sons Inc., Canada
1997, p. 413. 17
Geisst Ch.R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers and the Making of Modern America. John Wiley
& Sons Inc., United States 2004, p. 77.
Koncepcja „długiego ogona”… 135
Rys. 2. Richard Sears współzałożyciel Sears Roebuck, a obecnie Sears, Roebuck and Co.
Fig. 2. Richard Sears founder of Sears Roebuck, actually Sears, Roebuck and Co.
Źródło: Alef D.: Henry Goldman: Goldman Sachs and the Beginning of Investment Banking.
Titans Fortune Publishing, United States 2010, p. 8.
Oferta Sears, Roebuck and Co. opierała się na prostej zasadzie, która narodziła się
na podstawie analizy korzeni samego przedsiębiorstwa i brzmiała: „Kupować duże ilości,
w dystrybucji korzystać z kolei i poczty, dostawy dla farmerów realizować bezpłatnie” –
doskonała, kusząca klienta alternatywa wobec wiejskich sklepów, w których ceny były zbyt
wysokie. Także ze współczesnej perspektywy, w erze handlu elektronicznego, bogactwo
przedstawionej w broszurze oferty wydaje się nieprawdopodobne. W wydawnictwie
zbliżonym rozmiarami do książki telefonicznej prezentowano dwieście tysięcy produktów
i ich odmian wraz z opisami drobną czcionką, a także sześć tysięcy ilustracji wykonywanych
w technice litograficznej.
Jak pisze Ch. Anderson, dla farmera i jego rodziny oferta firmy stała się rewolucją –
wizyta listonosza oznaczała, że istniała przed nim możliwość wyboru towarów z oferty
obejmującej tysiąc razy więcej dóbr niż w tradycyjnym sklepie, przy czym ceny były
częstokroć niższe aż o połowę, nawet po uwzględnieniu kosztów przesyłki. Na tak wielką
liczbę dóbr pozwalały firmie Searsa techniki realizacji łańcucha budowy podaży,
funkcjonujące także w obecnych czasach – połączenie dużej liczby zapasów magazynowych
oraz sieci dostawców korzystających z ”wirtualnego magazynu” i dowożących towar
bezpośrednio z fabryk bądź wytwórni.18
Historia rozwoju firmy wydaje się być równie imponująca, także w późniejszych latach
jej funkcjonowania, biorąc jednocześnie pod uwagę fakt, że Sears, Roebuck and Co.
18
Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 70.
N. Stępnicka, P. Bąkowska 136
funkcjonuje do dzisiaj.19
Model działania firmy sprawił, że podobną aktywność powzięły
także inne supermarkety, w których zaczęto oferować nieograniczony wachlarz towarów za
przystępną cenę. Na zasadach zbliżonych do analizowanej firmy funkcjonują inni giganci
światowego handlu tradycyjnego, między innymi Wal-Mart i Empik w Polsce.
4. Zastosowanie „długiego ogona” w zarządzaniu i ekonomii
przedsięwzięć internetowych na przykładzie wybranych serwisów
aukcyjnych
Internet jest idealnym środowiskiem dla rozkwitu cyfrowego ekosystemu, bo ułatwia
powstawanie nisz, które nie miałyby szansy „przeżyć” w klasycznej, materialnej gospodarce.
Znaczenie „długiego ogona” rośnie jeszcze bardziej w przypadku produktów i usług
niematerialnych, które można sprzedawać przez Internet, na przykład muzykę.20
Zastosowanie i powodzenie koncepcji „długiego ogona” oddają przykłady znanych firm
światowych, między innymi: Google („długi ogon” reklamodawców), Amazon.com („długi
ogon” książek), Apple i system iTunes („długi ogon” niszowych utworów), czy Allegro.pl
i eBay.com („długi ogon” sprzedających różne produkty).
Dwa ostatnie serwisy: eBay.com i Allegro.pl reprezentują klasyczny przypadek firm
stosujących ekonomię „długiego ogona”, połączoną z zasadami wikinomii, efektu sieci
(ang. network effect) i relacyjnego oraz społecznego kapitału21
. Ich siła polega na tym,
że miliony ludzi sprzedają w analizowanych serwisach aukcyjnych pojedyncze przedmioty,
tworząc ogromną ofertę produktów. Pozwala to na dotarcie do masy klientów z „długiego
ogona”. Jak piszą S. Finne i H. Sivonen,22
dla przykładu serwis aukcyjny eBay.com odniósł
ogromny sukces również w innych krajach, niż tylko Stany Zjednoczone dzięki jednej
zasadniczej kwestii: za pośrednictwem platformy aukcyjnej konsumenci i firmy mogą
bowiem sprzedawać i nabywać niemalże wszystko, albowiem firma aukcyjna skupiła się
zarówno na popularnych, jak również wysoko marginalizowanych produktach, nowościach
i rarytasach dla kolekcjonerów, ale także na produktach z końcówek serii, których
sprzedający pragną się pozbyć za każdą niemal cenę. Podobnie jest w przypadku Allegro.pl,
19
Więcej o bieżącej działalności Sears, Roebuck and Co. w: Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail
Employers. Valut Inc., United States 2005, p. 210-215. 20
Bendyk E.: Historia długiego ogona. „Polityka”, nr 41, 2005, s. 82-85. 21
Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice. Interdisciplinary
Approaches. IGI Global, United States 2011, p. 91; Por.: Johnson D., Turner C.: International Business:
Theme and Issues in the Modern Global Economy. Routledge, New York 2010, p. 442. 22
Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage Through Efficient
Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great Britain – United States 2009, p. 47.
Koncepcja „długiego ogona”… 137
które wprawdzie powstało niecałe pięć lat później niż eBay.com, nie mniej korzysta
z doświadczeń światowego giganta aukcji internetowych.
Kupujący w serwisach aukcyjnych piszą recenzje i tworzą swoje własne listy hitów, które
pomagają innym znaleźć ludzi o podobnych gustach czy rekomendacjach. Proces ten działa
tylko wówczas, jeśli na stronach serwisów on-line występuje szeroki zakres produktów,
bowiem hity są potrzebne do przyciągnięcia kupujących głównego nurtu. Dopiero wówczas
rekomendacje mogą zachęcić klientów do wypróbowania produktów z niszy. Oferowanie
tylko hitów nie rozwinie rynku i nie zmieni zachowań klientów.23
W systemie P2P (ang. peer-to-peer, tj. równy-równy), który wpisuje się także w system
licytacji i aukcji internetowych eBay.com i Allegro.pl, każdy uczestnik może być kupującym.
Systemy te zawierają zatem takie mechanizmy negocjacyjne i ustalania cen oraz aukcji, które
stanowią strategiczną praktykę w scenariuszu przedsięwzięć „długiego ogona”.24
eBay.com, jak również Allegro.pl, to zarówno elementy „długiego ogona” dóbr,
jak również handlowców. Serwisy zostały stworzone przez użytkowników – jest to zatem
swoista forma rynku, na którym Internet służy wyłącznie jako skuteczne narzędzie wymiany
dóbr. W serwisach koncentrują się wszelkie objawy „długiego ogona”, albowiem strony
pozwalają do niewyobrażalnych jeszcze rozmiarów rozwinąć obfitość asortymentu. Myślą
przewodnią analizowanych serwisów aukcyjnych jest dystrybucja dóbr, zaś takie rozwiązanie
pozwala zmniejszyć koszt utrzymania asortymentu do zera.25
Analizowane serwisy aukcyjne sprawdzają się znakomicie w dużo szerszej gamie
asortymentu. W tej chwili role serwisów sprowadzają się już nie tylko do „oczyszczania
strychów i garaży” z niepotrzebnych rzeczy, lecz są obecnie największymi sklepami
z używanymi samochodami, największymi sprzedawcami części samochodowych, jednymi
z istotnych źródeł zaopatrzenia w sprzęt sportowy i inne przedmioty. Serwisy zdobyły silne
pozycje zarówno w sferze głowy, jak i ogona.26
Jak sugeruje Ch. Anderson, czynnikiem, który przemawia za niedoskonałością koncepcji
„długiego ogona” w ramach eBay.com, a w tym także Allegro.pl, jest brak systemu
rekomendacyjnego towarów, opinii na temat produktów zamieszczanych do sprzedaży
na stronach platform aukcyjnych, jak również innych narzędzi, które pozwalają
na dokonywanie rankingów według ocen produktów. Także brak ścisłego systemu informacji
o produkcie sprawia, że sprzedający mają możliwość dowolnego redagowania nazw i opisów
sprzedawanych produktów, niejednokrotnie popełniając wiele błędów literowych bądź
ortograficznych, które sprawiają, że czasami trudniej wyszukać oferowany produkt.
23
Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-Business. Routledge, New York 2002, p. 323. 24
Por.: Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht-Heidelberg-
London 2010, p. 65. 25
Por.: Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 285. 26
Ibidem, s. 286-287.
N. Stępnicka, P. Bąkowska 138
Brak systemów rekomendacyjnych w eBay.com i Allegro.pl nie wyklucza jednak faktu,
że serwisy te stanowią obecnie jedne z największych centrów on-line, skupiających miliony
użytkowników i produktów oferowanych do sprzedaży przez użytkowników z różnych części
świata. Aktualnie żaden sklep internetowy bądź inne przedsięwzięcie o charakterze
e-commerce nie jest w stanie dorównać analizowanym podmiotom handlu internetowego,
stąd koncepcja Ch. Andersona w odniesieniu do ekonomii i zarządzania jest przez te
podmioty realizowana.
5. Zakończenie
Koncepcja „długiego ogona” dotyczy szerokiego asortymentu dóbr i usług w gospodarce,
jak również różnych produktów i towarów oferowanych w Internecie. Twórcą koncepcji jest
Ch. Anderson, który dostrzegł to zjawisko już w wieku XIX w Stanach Zjednoczonych,
zaś przykładem sklepu, który w swojej strategii odniósł się do analizowanej koncepcji, był
Sears, Roebuck and Co. Współczesnym odniesieniem firm i sklepów, które korzystają
z założeń Ch. Andersona, są między innymi duże sieci centrów handlowych, jak również
internetowe serwisy aukcyjne eBay.com i Allegro.pl.
Autor analizował zależność „długiego ogona” w przemyśle muzycznym. Koncepcja jest
zaprzeczeniem zasady Pareto 80/20 i opisuje popularność dóbr oraz usług na rynku
w kategoriach głowy i ogona. „Długi ogon” to koncepcja, która zakłada, że posiadanie bardzo
szerokiego asortymentu wyspecjalizowanych produktów może generować sumarycznie
większe obroty niż te, jakie osiągane są dzięki masowej sprzedaży najpopularniejszych
produktów. Założenia koncepcji Andersona zostały skoncentrowane na trzech istotnych
założeniach, które opisali między innymi Ch. B. Graber i M. B. Nenova:27
podaż i popyt nie są skoncentrowane tylko na niewielkiej liczbie produktów, jak ma
to miejsce w świecie off-line (tj. poza Internetem), zaś ogon dostępnego
i różnorodnego asortymentu produktów jest znacznie dłuższy, niż się wydaje,
cały ogon znajduje się obecnie w zasięgu ekonomii,
wszystkie zagregowane nisze tworzą znaczący rynek.
Koncepcja „długiego ogona” nawiązuje między innymi do strategii kompleksowego
rozwiązania28
, zakładającej oferowanie szerokiego zakresu wartości z wybranej kategorii,
27
Por.: Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions in the Digital
Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States 2008, p. 218. 28
Por.: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard
Business Press, United States 2004, p. 329.
Koncepcja „długiego ogona”… 139
jak również do założeń ekonomii zakresu, która opiera się na oferowaniu produktów
z różnych, niemniej pokrewnych kategorii.
Poza sklepami tradycyjnymi typu Wal-Mart i internetowymi serwisami aukcyjnymi,
przykładami przedsięwzięć korzystających z „długiego ogona” są także sklepy on-line, które
dzięki niskim ograniczeniom technicznym oferują coraz większą liczbę produktów zarówno
tych popularnych, codziennych, kupowanych często, jak również produktów niszowych,
skierowanych do hobbystów, koneserów czy zainteresowanych nimi klientów.
Jak podaje T. Doligalski,29
cytowanym przykładem kompleksowego rozwiązania dla
klientów może być Amazon.com. Firma oferuje szeroki zakres produktów, umożliwiając
zakup niszowych wydawnictw książkowych czy muzycznych, jak również produkty z wielu
innych kategorii, na przykład: artykuły gospodarstwa domowego. Innym przykładem firmy
kształtującej kompozycję wartości, zgodnie z ideą kompleksowego rozwiązania dla klienta,
jest Google. Firma poprzez szeroki wachlarz usług internetowych umożliwia wyszukiwanie,
wymianę i zarządzanie informacjami w Internecie.
Internet sprzyja realizacji koncepcji „długiego ogona” w ekonomii i zarządzaniu między
innymi dzięki: redukcji kosztów; braku ograniczeń w zakresie czasu dokonywania zakupów
handlowych, przestrzeni sprzedażowej, produkcji i dystrybucji; możliwości zaoferowania
większej liczby asortymentu w stosunku do przedsięwzięć handlowych w świecie
rzeczywistym i dotarcia do większej liczby odbiorców, nawet z całego świata.
Bibliografia
1. Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York 2010.
2. Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and
Management. SAGE Publications Ltd., Great Britain 2011.
3. Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości – każdy konsument ma głos.
Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2008.
4. Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More.
Hyperion, New York 2006.
5. Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is Creating Unlimited
Demand. Random House Business, United States 2009.
6. Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press, United States
2011.
29
Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie, www.doligalski.net/
strategie-kompozycji-wartosci/, 29.01.2012.
N. Stępnicka, P. Bąkowska 140
7. Asher F.: Richard Warren Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder
and Spiritual Genius of Sears, Roebuck & Company. Vantage Press, Pennsylvania 1997.
8. Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears, Roebuck and Advanced
the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United
States 2006.
9. Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology Group,
United States 2011.
10. Celma O.: Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long
Play in the Digital Music Space. Springer, Berlin-Heidelberg 2010.
11. DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California 1977.
12. Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie,
www.doligalski.net/strategie-kompozycji-wartosci/, 29.01.2012.
13. Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering
and Supporting New Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa
A. (eds.): Rainbow of Computer Science. Springer, Berlin-Heidelberg 2011.
14. Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage
Through Efficient Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great
Britain-United States 2009.
15. Geisst Ch. R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers, and the Making of Modern
America. John Wiley & Sons, Inc., United States 2004.
16. Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions
in the Digital Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States 2008.
17. Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley
& Sons, Inc., Canada 1997.
18. Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-Business. Routledge, New York 2002.
19. Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton
University Press, United Kingdom 1997.
20. Johnson D., Turner C.: International Business: Theme and Issues in the Modern Global
Economy. Routledge, New York 2010.
21. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible
outcomes. Harvard Business Press, United States 2004.
22. Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States 2007.
23. Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. i in. (ed.): e-Business Technology
and Strategy. Springer, Berlin-Heidelberg-New York 2010.
24. Leadbeater Ch.: We – Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd.,
Great Britain 2008.
Koncepcja „długiego ogona”… 141
25. Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków 2009.
26. Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner
Publication Company, United States 2000.
27. Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice.
Interdisciplinary Approaches. IGI Global, United States 2011.
28. Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail Employers. Valut Inc., United States 2005.
29. Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy.
Peter Lang Publishing, Inc., New York 2009.
30. Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht-
Heidelberg-London 2010.
31. Shines F.: The New Science of Success: How to Outsource – Proof Your Job & Prosper
in a Web 2.0 Economy. United States 2007.
32. Spurgeon Ch.: Advertising and New Media. Routledge, New York 2008.
33. Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. „e-Mentor”, nr 4,
2007.
34. Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking.
Profile Books Ldt, Great Britain 2011.
35. www.longtail.com/the_long_tail/, 27.01.2012.
Piotr CHWASTYK
Politechnika Opolska
Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki
Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów
SZACOWANIE KOSZTÓW W MODELU PLANOWANIA
PROCESÓW INNOWACJI
Streszczenie. Artykuł przedstawia problem szacowania kosztów procesów
innowacji. Celem opracowania modelu szacowania kosztów było wskazanie miejsc
w procesie innowacji, które wymagają przeprowadzenia analizy ekonomicznej,
pozwalającej na ocenę opłacalności prowadzonego procesu. Zaproponowane
podejście do szacowania kosztów innowacji ma ułatwić menadżerom projektowanie
i realizację procesów innowacji. W artykule przedstawiono przesłanki do zbudowania
modelu oraz wskazano wybrane metody do szacowania kosztów. Opracowany model
jest uzupełnieniem modelu planowania procesów innowacji i powstał na podstawie
analiz kilkudziesięciu procesów innowacji zrealizowanych w polskich przedsię-
biorstwach wymienianych wśród liderów innowacyjności.
Słowa kluczowe: proces innowacji, model innowacji, szacowanie kosztów,
budżet innowacji
COST ESTIMATION IN MODEL OF INNOVATION PROCESSES
PLANNING
Summary. The paper presents the problem of estimating the cost of innovation
processes. The objective to develop a model of cost estimation was to identify places
in innovation process, in which is required an economic analysis allows the evaluation
of the profitability of the ongoing process. The idea of the proposed approach is to
help the managers in designing and implementation of innovation processes. This
paper presents the reasons to build a model and indicates the selected methods for cost
estimation. The prepared model is complementary to model of innovation process
planning. It was based on the analysis of dozens of innovation processes implemented
in Polish enterprises belonging to the leaders in innovation.
Keywords: innovation process, model of innovation process, cost estimation,
budget of innovation
P. Chwastyk 144
1. Wprowadzenie
We współczesnej gospodarce zauważalna jest tendencja do skracania cykli życia
produktów. Krótki czas obecności produktu na rynku nie pozwala przedsiębiorstwom na
przywiązywanie się do realizowanych procesów, w wyniku których wyrób czy usługa trafia
do konsumenta. Otwartość rynku w wyniku globalizacji wraz z nowoczesnymi technikami
informacyjnymi sprawiły, że obecnie większość przedsiębiorstw posiada bardzo silną
konkurencję. Brak barier terytorialnych pozwala na dotarcie z własnym produktem w niemal
każdy zakątek świata. Z jednej strony, ten szeroki rynek daje ogromne możliwości
zwiększenia liczby potencjalnych klientów, a tym samym zwiększenia zysków, z drugiej
stanowi duże zagrożenie w wyniku pojawiających się produktów podobnych lub nowych.
Realizowanie zbyt długo stałej polityki produkcji, opierającej się na niezmiennych procesach
produkcji i stałym asortymencie produktów, może być przyczyną porażki na tym bardzo
wymagającym rynku.
Na rynku można dostrzec firmy, które przywiązane do dobrze sobie znanych technologii
próbują dotrzymać kroku firmom o nowoczesnym podejściu do gospodarki globalnej.
Tę rywalizację próbują wygrać utrzymując pozycję rynkową poprzez odpowiednio
prowadzoną politykę cenową. Obniżanie cen produktów wiąże się jednak z obniżeniem
kosztów, co można uzyskać na przykład poprzez wprowadzanie tzw. technologii
substytucyjnych, polegających na zastępowalności czynników produkcji.1 Najczęściej są
zastępowane czynniki lepsze jakościowo i droższe tymi o gorszej jakości, lecz znacznie
tańszymi. Jest to ryzykowna gra, która nie dostarczając produktów o wysokiej jakości,
dodatkowo uderza w ich producenta. Stosowanie substytutów w procesach produkcji
powoduje dodatkowe skracanie cyklu życia produktu, przyśpieszenie zużycia zasobów
własnych przedsiębiorstwa, a także utratę zaufania klientów.
W tych warunkach najwłaściwszą drogą efektywnego współzawodnictwa w grze
rynkowej jest zmiana podejścia do funkcjonowania przedsiębiorstw i zastąpienie poszukiwań
oszczędności w produkcji na rzecz tworzenia nowych rozwiązań o charakterze
innowacyjnym. Pojęcie innowacji jako pierwszy wprowadził J.A. Schumpeter2 i pomimo
że istnieje już ono od ponad wieku, to zainteresowanie i aktywność badawcza w obszarze
innowacji rozpoczęły się pół wieku później. Obecnie procesy innowacji przeszły wiele
transformacji. Przez lata zmieniały się definicje samego pojęcia, jak i modele procesów.
Początkowo innowacje miały wymiar czysto ekonomiczny. Chodziło przede wszystkim
o zwiększanie zysku ze sprzedaży. Obecnie ważniejszy stał się aspekt techniczny, który
1 Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1996.
2 Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.
Szacowanie kosztów w modelu… 145
pozwala na zyskanie przewagi konkurencyjnej. W Polsce w wyniku przemian gospodarczych
na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat wyraźnie widać tę zmianę postrzegania innowacji.
Polskie przedsiębiorstwa przestają powoli powielać istniejące rozwiązania na rzecz własnych
poszukiwań w kierunku innowacji.
Wdrażane innowacje, będące konsekwencją współczesnych mechanizmów rynkowych,
mają, poprzez wprowadzanie nowych konstrukcyjnie i technologicznie produktów, czy też
realizację nowoczesnych procesów, przynieść określone korzyści – materialne lub
niematerialne. Nie tylko poziom nowości jest tu istotny, ale także korzyści ekonomiczne,
które dzięki temu zostaną osiągnięte. Pamiętając o tych korzyściach, nie wolno zapominać
o kosztach, jakie zostaną poniesione w wyniku prowadzenia procesów innowacji. Aby można
było myśleć o przyszłych zyskach, niezbędne jest prowadzenie analiz ekonomicznych
opłacalności przedsięwzięcia innowacyjnego. W niniejszym artykule został poruszony
problem szacowania kosztów, które przeprowadzone we właściwych miejscach procesu
innowacji pozwalają na uzyskanie pewności co do zakładanych efektów oraz na
podejmowanie właściwych decyzji w trakcie jego realizacji.
Podstawą do opracowania zaprezentowanego modelu szacowania kosztów procesów
innowacji były badania, których celem było przeanalizowanie procesów innowacji
zrealizowanych z powodzeniem w polskich przedsiębiorstwach. Istotnym elementem badań
była ocena, jakie praktyki w zakresie zarządzania wpływają pozytywnie na planowanie
i realizację procesów innowacji. Badania przeprowadzono w grupie przedsiębiorstw, które
należą do liderów innowacji i są wymieniane w rankingach firm innowacyjnych w 2010 roku.
Udział w badaniach wzięło 20 firm o różnej wielkości, reprezentujących różne branże.
Badania przeprowadzono opierając się na metodzie wywiadu bezpośredniego z osobami
nadzorującymi przebieg procesów innowacji oraz osobami, które czynnie uczestniczyły
w procesach przygotowywania i realizacji tych procesów. W obszarze zainteresowań
znalazły się:
geneza innowacji,
poszukiwanie obszarów innowacji,
współpraca z instytucjami zewnętrznymi,
metody planowania innowacji,
sposoby szacowania kosztów innowacji,
przykłady procesów innowacji.
Podczas wywiadu analizowano przynajmniej po trzy przykłady zrealizowanych procesów
innowacji. Scenariusz wywiadu został opracowany na podstawie badań pilotażowych, które
przeprowadzono w jednej z wrocławskich firm reprezentujących branżę IT. Pozwoliły one
także na opracowanie tez i założeń badań. Modele planowania oraz szacowania kosztów
P. Chwastyk 146
procesów innowacji są rezultatem przeprowadzonych badań. Na obecnym etapie realizacji
projektu są prowadzone prace, które pozwolą zweryfikować oba modele.
2. Szacowanie kosztów procesów innowacji
Procesy innowacji, jak każde inne przedsięwzięcie, powinny charakteryzować się
rozsądnym stosunkiem kosztów do korzyści. Ustalenie, jakie koszty pochłonie realizacja
procesu innowacji, jest zadaniem, które nie należy do najprostszych ze względu na
sekwencyjny przebieg realizacji głównych jego faz. Taki przebieg wynika z konieczności
uwzględniania wyników, którymi zakończą się wcześniejsze fazy procesu. Innowacje dotyczą
nowych rozwiązań, które dotąd nie znajdowały zastosowania w realizowanych procesach.
Wymagają więc badań, analiz i testów, które mogą dać rezultaty inne od oczekiwanych.
Stąd konieczność rozpoczynania głównych etapów procesu, w momencie kiedy istnieją już
ku temu odpowiednie warunki.
Ta cecha niezmiennie znajduje swoje miejsce w modelach procesów innowacji. Pomimo
że modele te na przestrzeni lat przechodziły wiele modyfikacji, to zmiany, związane
z zastosowaniem nowych metod zarządzania oraz nowoczesnych narzędzi, obejmowały
jedynie organizacje zadań wewnątrz faz, ich priorytetowania oraz powiązań pomiędzy fazami
na zasadzie sprzężeń zwrotnych (tab. 1).
Tabela 1
Rozwój modeli procesu innowacji
Data powstaniamodelu Cechycharakterystyczne
Model 1 generacji
Lata 1950-1960
Prosty liniowy model sekwencyjny. Model podażowy, pchany przez technologię.
Nacisk kładziony jest na badania i rozwój, które generują rozwiązania
innowacyjne.
Model 2 generacji
Lata 1960-1970
Drugi z modeli liniowych w układzie szeregowym. W modelu tym rynek jest
źródłem pomysłów dla prowadzonych badań. Jest to model typu popytowego,
czyli ciągniętego przez rynek. Ważną rolę w tym modelu odgrywa marketing.
Model 3 generacji
Lata 1970-1980
Model sekwencyjny, lecz ze sprzężeniami zwrotnymi pomiędzy fazami. Ważnym
elementem jest integracja badań z marketingiem. Może występować w różnych
kominacjach podażowo-popytowych.
Model 4 generacji
Lata 1980-1990
Model nastawiony na integrację R&D oraz wytwarzania, zakłada równoległy
rozwój w wyniku zaangażowania interdyscyplinarnych zespołów oraz
współpracy z partnerami zewnętrznymi.
Model 5 generacji
Po roku 1990
Model obejmujący w pełni zintegrowany rozwój wspierany przez zaawansowane
technologie informatyczne, wykorzystanie systemów eksperckich oraz
modelowania symulacyjnego w zakresie R&D. Zwiększona koncentracja na
jakość wymusza silne powiązania z dostawcami oraz klientami.
Źródło: Rothwell R.: Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s’.
“R&D Management”, Vol. 22, No. 3, 1992, p. 221-239.
Szacowanie kosztów w modelu… 147
Szeregowy układ faz procesu innowacji był także przesłanką do opracowania metody
Stage-Gate,3 w której na końcu każdego z etapów znajdują się miejsca oceny ich realizacji
i analiza wyników (rys. 1). Dopiero po pozytywnej weryfikacji następuje przejście do etapu
następnego. Na podstawie Stage-Gate można również dostrzec, że każdy etap procesu ma
swój niezależny cel, którego osiągnięcie jest przepustką do następnej części procesu.
Rys. 1. Model Stage-Gate procesu innowacji
Fig. 1. Stage-Gate model of innovation process
Źródło: Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to
launch. Basic books, New York 2001.
Aby osiągnąć założone cele, niezbędne jest przygotowanie planu, a z planowaniem jest
powiązane szacowanie kosztów. Opracowany plan zawiera niezbędne informacje, które
można skojarzyć z przewidywanymi kosztami. W zależności od szczegółowości planu
i precyzji zawartych w nich danych można oszacować na jego podstawie koszty w sposób
mniej lub bardziej dokładny. Ze względu na tę dokładność również dobiera się odpowiednie
metody do przeprowadzenia szacowania.
Przy opracowywaniu planu procesu innowacji należy uwzględniać również niepewność
i ryzyko.4 Wdrażanie nowych rozwiązań może obfitować w wiele niespodzianek. Ryzyko,
które występuje przy realizacji procesów innowacji, można podzielić na trzy grupy:5
ryzyko techniczno-produkcyjne – jego źródła leżą wewnątrz organizacji i mogą
wiązać się z opłacalnością inwestycji, zarządzaniem personelem, zarządzaniem
finansami, marketingiem, zarządzaniem produkcją czy też mogą dotyczyć spraw
organizacyjnych,
ryzyko rynkowe – dotyczy koniunktury rynkowej, poziomu konkurencji itd.,
ryzyko ekonomiczne – uzależnione od warunków globalnych, np. sytuacja gospodarcza
czy kursy walut.
3 Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch. Basic books, New York
2001. 4 Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature. „Journal of Management
Research”, Vol. 4, No. 1, E12, 2012. 5 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.
P. Chwastyk 148
Uwzględnienie ryzyka powinno także znaleźć swoje odzwierciedlenie w planach procesu
innowacji oraz przy szacowaniu kosztów. Poziom ryzyka będzie uzależniony od czasu
realizacji innowacji. Im dłuższy czas realizacji, tym większe niebezpieczeństwo
niepowodzenia innowacji, większy poziom ryzyka, a tym samym będą wyższe koszty.
Dlatego należy tu rozgraniczyć innowacje o różnych horyzontach czasowych.6 Krótki
horyzont czasowy dotyczy innowacji, które mają zaspokoić bieżące potrzeby przedsię-
biorstwa. Średni horyzont czasowy dotyczy rozwoju przedsiębiorstwa, wykorzystując
nadarzające się okazje do wzmocnienia swojej pozycji na rynku oraz długi horyzont czasowy,
który ma na celu poprzez innowacje utworzyć nowy obszar działalności przedsiębiorstwa.
Kolejny element, który ma wpływ na proces szacowania kosztów to rodzaj procesu
innowacji. Oslo Manual wyróżnia cztery rodzaje innowacji: produktową, procesową,
organizacyjną i rynkową. Dotyczą one różnych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa,
ich cele są inne, inaczej będą wyglądać ich plany realizacji. Inaczej też będą dla tych
procesów przebiegać procesy szacowania kosztów, różniąc się sposobem powiązania zadań
z kosztami.
Te ważne dla procesu cechy procesów innowacji: rodzaj, czas oraz poziom ryzyka
przedstawiono na rys. 2.
Rys. 2. Klasyfikacja procesów innowacji ze względu na rodzaj i czas realizacji
Fig. 2. Classification of innovation processes due to their nature and time horizon
Źródło: opracowanie własne.
6 Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. „Harvard Business Review”, July-
August 2007.
Szacowanie kosztów w modelu… 149
Procesy innowacji mają strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstw. Dbałość o ich
właściwy przebieg oraz troska o uzyskanie zamierzonych celów jest ważnym elementem
w walce o uzyskanie przewagi na rynku. Dlatego można zaobserwować, że często cel, jaki
pragnie się osiągnąć, przesłania odpowiednie przygotowanie całego procesu i jego
przeprowadzenie.
Ze względu na wspomniane cechy procesów innowacji, a szczególnie ze względu na
konieczność podejmowania decyzji, które dotyczą zmian w przebiegu procesu uzależnionych
od osiąganych celów cząstkowych, planowanie musi być stopniowo uszczegóławiane.7 Każdy
kolejny etap tworzenia planu wprowadza nowe informacje, które będą z kolei uzupełniać
wiedzę o kosztach. Dlatego wraz z uzyskiwaniem kolejnych stopni szczegółowości na
poziomie planowania należy przeprowadzać proces szacowania kosztów.
Rys. 3. Idea szacowania kosztów procesów innowacji
Fig. 3. Idea of cost estimation of innovation processes
Źródło: opracowanie własne.
Idea szacowania kosztów procesów innowacji zakłada więc, aby szacować koszty dla
każdej z faz osobno na podstawie opracowanych planów (rys. 3). Nie wszystkie procesy
innowacji muszą kończyć się sukcesem i stąd wynika konieczność stopniowego
postępowania. Niepewność wyników prowadzonych prac dopuszcza możliwość przerwania
7 Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation process planning based on research of polish enterprises.
Proceedings of the 13th International CINet Conference, Roma, Italy 2012, p. 616-627.
P. Chwastyk 150
procesu, gdyby uzyskane efekty nie były satysfakcjonujące lub gdyby wskazywały one na
niepowodzenie w realizacji dalszych faz procesu.
Zakres prac związanych z szacowaniem kosztów innowacji będzie zwiększał się wraz
z horyzontem czasowym innowacji. Innowacje o długim horyzoncie czasowym będą
wymagać większego nakładu pracy w proces planowania oraz szacowania kosztów, natomiast
przy niewielkich innowacjach horyzontu bliskiego można będzie to przeprowadzić w sposób
nieformalny. Ta sytuacja może dotyczyć niewielkich innowacji o charakterze usprawnia-
jącym, które nie wymagają dużych nakładów pracy i mogą zostać sfinansowane ze środków
na bieżącą działalność.
W celu precyzyjnego przedstawienia szacowania kosztów procesów innowacji, który
odnosi się do momentów uszczegóławiania planu procesu, opracowano model szacowania
kosztów (rys. 4). Model ten stanowi uzupełnienie istniejącego modelu planowania procesów
innowacji.8 Ze względu na ścisły związek planowania i szacowania kosztów oba modele
zostały ze sobą zintegrowane i obrazują prawidłowe postępowanie przy opracowywaniu
i realizacji procesów innowacji.
Rys. 4. Model planowania i szacowania kosztów procesów innowacji
Fig. 4. Model of planning and cost estimation innovation processes
Źródło: opracowanie własne na podstawie Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation
process planning based on research of polish enterprises. Proceedings of the 13th
International CINet Conference, Roma, Italy 2012, p. 616-627.
8 Ibidem.
Szacowanie kosztów w modelu… 151
3. Budżet innowacji
Innowacja, którą przedsiębiorstwo zamierza wdrożyć, powinna doprowadzić do
osiągnięcia założonego celu. Zanim jednak zostanie zainicjowany ten proces, należy
przeprowadzić analizę opłacalności takiego przedsięwzięcia, która bezpośrednio łączy się
z planowaniem i zabezpieczeniem niezbędnych zasobów finansowych. Proces ten nazywany
jest budżetowaniem i w wielu opracowaniach naukowych jest często poddawany krytyce.9
Szczególna krytyka dotyczy budżetowania w odniesieniu do innowacji, które w swojej
naturze wymagają dużej swobody, elastyczności i kreatywności. Ustalając budżet dla procesu
innowacji, cechy te są mocno ograniczane, co może stanowić barierę dla powstawania
innowacyjnych pomysłów. Procesy innowacji wymagają ciągłego podejmowania decyzji,
które wiążą się również z przyzwoleniem na podejmowanie niezbędnego ryzyka. Budżet
z kolei ma za cel zachęcać do ostrożności gwarantującej bezpieczeństwo finansowe
przedsięwzięcia. Czy zatem w celu zrealizowania najlepszych jakościowo innowacji można
zrezygnować z opracowywania budżetu? Czy możliwe jest realizowanie innowacji bez
budżetu?
Załóżmy, że innowacja nie będzie budżetowana, co raczej należy określić jako innowację
o nieograniczonym budżecie. Zespół pracujący nad jej realizacją będzie mógł dysponować
nieograniczonymi środkami finansowymi. Skutkiem tego będą bardzo dobre i przyszłościowe
idee, których realizacja będzie wymagać wielu zasobów, dużej liczby analiz i badań:
teoretycznych i doświadczalnych, zaangażowania specjalistów reprezentujących różne
dziedziny itd. W konsekwencji, otrzymamy innowacyjne rozwiązanie, które spowoduje
uzyskanie ogromnej przewagi nad konkurencją. Mało jest przedsiębiorstw, które mogą sobie
pozwolić na taką politykę innowacyjną. Duży projekt z odległym w czasie celem jest bardzo
niepewną inwestycją. Osoby biorące w tym udział, nie mając ograniczeń finansowych,
chętniej będą podejmować ryzyko i to te o najwyższym stopniu, a tym samym częściej
dochodzić będzie do porażek. Jeżeli owe porażki pozwolą na wyciągnięcie wniosków na
przyszłość, to dobrze, można wtedy uznać to za inwestycję w wiedzę. Jeśli jednak z tych
porażek nie wyciągnie się żadnych wniosków, będzie to strata. Brak budżetowania jest więc
rezygnacją z kontroli nad przebiegiem procesu i osobami go realizującymi, z bardzo
niepewną gwarancją osiągnięcia założonego celu.
Budżet, pomimo stawiania barier w zakresie kreatywności, jest więc narzędziem
nieodzownym. Ze względu jednak na charakter procesów innowacji należy przygotować go
i traktować w sposób elastyczny, przewidując właściwy margines na działania objęte
9 Marginson D., Ogden S., Frow N.: Budgeting and Innovation. Complements or Contradictions? The Chartered
Institute of Management Accountants, London 2006.
P. Chwastyk 152
ryzykiem. Ta elastyczność powinna być tym większa, im ambitniejsze cele są stawiane
i dłuższy jest horyzont czasowy, w którym istnieją większe zagrożenia dla powodzenia
innowacji.
Podążanie drogą innowacji wymaga od menadżerów uzyskania odpowiedzi na wiele
pytań. Teoretycy innowacji zakładają, że w pierwszej kolejności należy odpowiedzieć na trzy
podstawowe pytania (rys. 5). Co można zrobić? Kiedy można to zrobić? Czy można to
zrobić? Pierwsze z pytań dotyczy celu innowacji i jej natury technicznej. Właściwa analiza
własnego potencjału oraz ocena otoczenia firmy jest kluczem do odpowiedzi na to pytanie.
Drugie z pytań jest związane z planowaniem innowacji. Przy innowacjach czas jest często
kluczowym czynnikiem sukcesu. Szybkość komercjalizacji innowacji decyduje o zyskaniu
przewagi rynkowej. Natomiast ostatnie z pytań wyraźnie wskazuje na ocenę ekonomiczną
innowacji. Dotyczy zabezpieczenia odpowiednich środków na realizację procesu innowacji,
jak również powinno dać odpowiedź, czy firma jest w stanie zrealizować cały proces
samodzielnie, czy też niezbędne będzie wsparcie z zewnątrz. Pytanie to jest więc pytaniem
o budżet.
Wyznaczanie obszaru innowacji
Horyzont czasowy innowacji Cel innowacji Budżet innowacji
Co można zrobid?
Kiedy można to zrobid?
Czy można to zrobid?
Rys. 5. Podstawowe informacje na wejściu procesów innowacji
Fig. 5. Background information at the beginning of innovation processes
Źródło: Opracowanie własne.
Przy opracowywaniu budżetów przedsięwzięć stosuje się trzy metody: z dołu do góry,
z góry do dołu oraz metodę budżetowania od zera.10
Metoda z dołu do góry może być
stosowana, gdy istnieją szczegółowe plany uwzględniające podział na zadania, czas ich
trwania i przydzielone do nich zasoby. Budżetowanie polega w tym wypadku na zsumowaniu
oszacowanych kosztów realizacji wszystkich zadań. Procesy innowacji nie zaliczają się do
tego rodzaju przedsięwzięć, ze względu na niemożność opracowania dokładnych planów
procesu.
10
Jaruga A.A., Nowak W.A., Szychta A.: Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowanie. Społeczna
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2001.
Szacowanie kosztów w modelu… 153
Można więc wykorzystać dwie pozostałe metody. Metoda z góry do dołu jest metodą,
która umożliwia wykorzystanie budżetu podobnego projektu. W przypadku procesów
innowacji wymaga to posiadania odpowiedniej dokumentacji zrealizowanych w przeszłości
procesów innowacji. Można tu skorzystać z własnych doświadczeń w zakresie realizacji
innowacji lub też skorzystać z podobnych procesów realizowanych przez partnerów. W tej
metodzie budżet podobnego projektu przyjmuje się jako bazę, do której dodaje się lub
odejmuje dodatkowe koszty, uwzględniające różnice między projektami.
Metoda budżetowania od zera jest metodą, która często znajduje zastosowanie
w przedsięwzięciach innowacyjnych. Stosowana jest tam, gdzie nie ma możliwości
skorzystania z projektów podobnych. W tym przypadku budżet ustalany jest na podstawie
wiedzy i doświadczenia osób kierujących procesem innowacji. W metodzie tej można także
wykorzystać wiedzę ekspertów zewnętrznych.
4. Szacowanie kosztów na etapie planowania faz procesów innowacji
Opracowanie planów poszczególnych faz procesów innowacji jest podstawą do
przeprowadzenia pierwszego szacowania kosztów. Zdefiniowanie na tym etapie głównych
zadań procesu ze wskazaniem efektów, które mają zostać osiągnięte, pozwala na
przygotowanie głównych ram procesu. Nie otrzymuje się w tym miejscu jeszcze pełnych
informacji o przebiegu procesu innowacji, ale dysponuje się już wiedzą, która może posłużyć
do oszacowania kosztów. W fazie front end jest znana liczba pomysłów, które będą
analizowane, w fazie development są znane istotne cechy innowacji wskazujące na jej
poziom nowości, w fazie commercialization jest planowany rozmiar upowszechnienia
innowacji, np. jaki obszar rynku znajdzie się w kręgu zainteresowania. Cechy te są podstawą
do opracowania planów, ale również mogą umożliwić wstępne oszacowanie kosztów.
Z podobną sytuacją można się spotkać w odniesieniu do wczesnych faz projektowania
nowych produktów, gdzie na podstawie określonych cech próbuje się szacować koszt własny.
Wykorzystuje się w tej sytuacji metody parametryczne,11
polegające na ustaleniu relacji
pomiędzy atrybutami produktu a kosztem. Zależności te można przedstawić w formie zapisu
matematycznego i odbywa się na podstawie analizy regresji. Wyniki otrzymanych modeli są
weryfikowane przy wykorzystaniu danych ze zrealizowanych w przeszłości podobnych
projektów. W ten sam sposób można przeprowadzić wstępne szacowanie kosztów dla
procesów innowacji. Ograniczeniem tej metody jest konieczność posiadania historycznych
danych, dotyczących podobnych procesów.
11
Cost Estimating and Assessment Guide. U.S. Department of Energy, GAO-09-3SP, Washington, D.C., March
2009, www.directives.doe.gov.
P. Chwastyk 154
Znacznie dokładniejsze informacje dotyczące kosztów można otrzymać w 3 etapie
(rys. 4). Następuje tu planowanie operacyjne, w którym są opracowywane kolejne do
zrealizowania zadania wraz z podziałem na czynności, przydziałem do nich zasobów,
określeniem czasu ich trwania. Ustalana jest także kolejność wykonania zadań oraz ich
priorytety, tak aby uzyskać zamierzony efekt. Dysponując już tak dokładnymi informacjami,
możliwe jest przeprowadzenie szacowania kosztów o dużym stopniu dokładności.
W opracowaniach naukowych traktujących o kosztach procesów innowacji najczęściej
przytaczaną metodą szacowania kosztów, która cechuje się dużą dokładnością, jest metoda
kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing).12
Jest to metoda, która, zdaniem jej
zwolenników, odzwierciedla charakter procesów innowacji. Sprowadzając proces szacowania
kosztów na poziom najdrobniejszych czynności, pozwala na bardzo szczegółową analizę
każdego elementu zaplanowanego procesu w odniesieniu do kosztów. Umożliwia to
oszacowanie kosztów procesów, w których nie występuje podobieństwo do wcześniej
realizowanych, a jest to niewątpliwie cecha wyróżniająca procesy innowacji.
Należy jednak mieć na uwadze, że metoda ABC jest w związku z tak dużą dokładnością
bardzo pracochłonna. Wymaga posiadania ogromnej bazy wiedzy dotyczącej nośników
kosztów, która musi być na bieżąco aktualizowana i dopasowywana do zmieniających się
warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbudowanie odpowiednich narzędzi do
przeprowadzenia tego procesu, jak i ich utrzymywanie jest pracochłonne i kosztowne.
Innowacje są tym wartościowsze, im szybciej zostaną wprowadzone, dlatego
przeprowadzanie tak skrupulatnego procesu szacowania kosztów może wpłynąć na
opóźnienie wdrożenia innowacji. Uzyskanie dokładnych informacji o kosztach może w tym
wypadku być mniej istotne. Zastosowanie zbyt długich procedur do szacowania kosztów nie
może bowiem odbyć się kosztem wydłużenia czasu realizacji procesu innowacji. Głównie
z tego powodu lepiej stosować metody, które może nie dadzą tak dokładnych wyników, ale ze
względu na swą szybkość nie opóźnią procesu innowacji.
Inną metodą, którą można polecić do szacowania kosztów procesów innowacji, jest
metoda kosztów elementarnych FBC (ang. Features Based Costing).13
Założeniem tej metody
jest opisywanie zadań jako zbioru skojarzonych ze sobą w różny sposób obiektów
elementarnych, stanowiących fragmenty zadań. W obiektach tych są zawarte informacje
o kosztach. Zdefiniowanie kosztowych obiektów elementarnych jest zależne od poziomu
12
Askarany D., Smith M.,Yazdifar H.: Technological innovations, activity based costing and satisfaction.
„Journal of Accounting-Business & Management”, No. 14, 2007; Kaplan R.S., Anderson S.R.: Time-Driven
Activity-Based Costing. „Harvard Business Review”, November 2004. 13
Chwastyk P.: Wykorzystanie obiektów elementarnych w procesie szacowania kosztów własnych wyrobu.
„Mechanik”, nr 1,2010/S, s. 22-29; Rush Ch., Roy R.: Analysis of cost estimating processes used within a
concurrent engineering environment throughout a product life cycle. Advances in Concurrent Engineering
CE2000, Seventh ISPE International Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications,
Lyon, France 2000, Technomic Publishing Co. Inc., Lancaster, USA 2000.
Szacowanie kosztów w modelu… 155
organizacji firmy i są budowane na podstawie danych historycznych realizowanych
w przeszłości zadań. Kosztowe obiekty elementarne mogą odnosić się do pojedynczych
czynności, grup czynności lub nawet całych zadań. Opracowanie bazy danych obiektów
elementarnych umożliwia wykorzystanie jej do planowania zadań poprzez tworzenie
odpowiednich konfiguracji, uzyskując różne wartości kosztów. Można także budować różne
warianty rozwiązań, które mogą być poddawane analizie i optymalizacji.
5. Podsumowanie i wnioski
Konieczność opracowania modelu została podyktowana obserwacjami, które wskazywały,
że polskie przedsiębiorstwa nie mają wzorców, według których mogłyby z powodzeniem
realizować procesy innowacji. Pomimo dużej aktywności na polu innowacji, projektowanie
procesów innowacji przebiega w sposób intuicyjny i nieformalny. Procesy nie są prowadzone
w sposób sprawny, który zapewniałby odpowiednią szybkość w ich organizacji i realizacji.
Polskie przedsiębiorstwa coraz odważniej podążają drogą innowacji. I nie jest to tylko
naśladownictwo istniejących już rozwiązań, ale firmy te samodzielnie potrafią opracować
innowacyjne rozwiązania. Ponieważ jednak potencjał polskich przedsiębiorstw nie jest duży,
więc często bez wsparcia instytucji zewnętrznych powstanie innowacyjnego procesu czy też
produktu nieraz nie byłoby możliwe.
W zakresie szacowania kosztów innowacji nie stosuje się skutecznych metod i narzędzi.
Najczęściej na procesy innowacji patrzy się przez pryzmat zakładanych efektów. Koszty
innowacji są szacowane w sposób bardzo ogólnikowy. Najbardziej dotyczy to innowacji
krótko- i średnioterminowych. Jak wykazały dotychczasowe badania, błędy w ustaleniu
budżetu innowacji i oszacowaniu kosztów są bardzo duże. Nierzadko koszty innowacji
prawie dwukrotnie przekraczają założone budżety. Jedynie te procesy innowacji, które są
dofinansowane ze środków unijnych, są planowane bardzo dokładnie. W tym przypadku
także do szacowania kosztów przywiązuje się większą wagę.
Są to tylko niektóre spostrzeżenia, które stanowiły przesłankę do opracowania
metodologii postępowania w zakresie planowania i szacowania kosztów procesów innowacji.
Opracowany model ma dać podstawy do prowadzenia procesów innowacji w sposób
powtarzalny, gwarantujący pewność uzyskiwanych informacji, pozbywając się bezwładności
decyzyjnej i niepewności uzyskania zakładanych efektów w zakresie zarządzania procesami
innowacji.
Koszty, obok czasu, są jednym z najważniejszych kryteriów decydujących o realizacji
procesów innowacji. Ich przekroczenie może być przyczyną przerwania procesu. Dlatego
istotne jest, aby ich wysokość oszacować w odpowiednim momencie. Niepewność i ryzyko to
P. Chwastyk 156
elementy stale towarzyszące procesom innowacji. Niestety, tradycyjna rachunkowość nie
potrafi ich uwzględnić. Uznawane za zjawisko niepożądane, jest utożsamiane z poniesieniem
porażki i dużymi stratami finansowymi. Dlatego ważne jest, aby umiejętnie zabezpieczać
środki finansowe na prowadzenie procesów innowacji. Większą pewność w procesach
innowacji uzyskuje się prowadząc je sekwencyjnie, rozpoczynając następne fazy
w momencie, gdy zostały zaakceptowane wyniki fazy poprzedniej. Dlatego w przedstawionym
modelu planowanie, a co za tym idzie szacowanie kosztów musi odbywać się w kilku
miejscach procesu, dając większe poczucie bezpieczeństwa.
Projekt sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu
badawczego Nr 4025/B/H03/2011/40 pt.: „Opracowanie modelu planowania i szacowania
kosztów innowacji”.
Bibliografia
1. Askarany D., Smith M., Yazdifar H.: Technological innovations, activity based costing
and satisfaction. „Journal of Accounting-Business & Management”, No. 14, 2007.
2. Chwastyk P.: Wykorzystanie obiektów elementarnych w procesie szacowania kosztów
własnych wyrobu. „Mechanik”, nr 1,2010/S.
3. Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch.
Basic books, New York 2001.
4. Cost Estimating and Assessment Guide. U.S. Department of Energy, GAO-09-3SP,
Washington, D.C., March 2009, www.directives.doe.gov.
5. Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature.
„Journal of Management Research”, Vol. 4, No. 1, E12, 2012.
6. Jaruga A.A., Nowak W.A., Szychta A.: Rachunkowość zarządcza. Koncepcje
i zastosowanie. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2001.
7. Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation process planning based on research of
polish enterprises. Proceedings of the 13th International CINet Conference, Roma, Italy
2012.
8. Kaplan R.S., Anderson S.R.: Time-Driven Activity-Based Costing. „Harvard Business
Review”, November 2004.
9. Marginson D., Ogden S., Frow N.: Budgeting and Innovation. Complements or
Contradictions? The Chartered Institute of Management Accountants, London 2006.
10. Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. „Harvard
Business Review”, July-August 2007.
Szacowanie kosztów w modelu… 157
11. Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.
12. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,
Warszawa 1996.
13. Rothwell R.: Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s’. „R&D
Management”, Vol. 22, No. 3, 1992.
14. Rush Ch., Roy R.: Analysis of cost estimating processes used within a concurrent
engineering environment throughout a product life cycle. Advances in Concurrent
Engineering CE2000, Seventh ISPE International Conference on Concurrent
Engineering: Research and Applications, Lyon, France 2000, Technomic Publishing Co.
Inc., Lancaster, USA 2000.
15. Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.