UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKA NALOGA

ANALIZA MOŢNOSTI NEPOSREDNEGA IZVOZA TRGOVINSKE OPREME PODJETJA

KIG d.d. NA HRVAŠKI TRG

ANALYSIS OF POSSILBE DIRECT EXPORT OF KIG’S SHOP EQUIPEMENT ON CROATIAN MARKET

Študentka: Anita ŠTEMBAL, Iška Loka 32, 1292 IG Številka indeksa: 81453258 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Smer: Zunanja trgovina Mentor: izredni profesor, dr. Milan JURŠE

Ljubljana, februar 2010

2

ZAHVALA Zahvaljujem se svojemu mentorju izrednemu profesorju doktorju Milanu Juršetu za vso strokovno pomoč in napotke pri izdelavi diplomskega dela. Ob tej priloţnosti se zahvaljujem tudi svoji druţini in prijateljem, še posebej svojemu sinu Janu, za izdatno podporo in potrpeţljivost v času mojega študija.

3

PREDGOVOR Leta 1991 je bilo za podjetje KIG d.d. prelomno. Po osamosvojitvi je izgubilo večino trga bivše skupne drţave. V večini jugoslovanskih republik, je imelo podjetje odprta svoja predstavništva, ki so se po osamosvojitvi zaprla. Trga zaradi vojn, ki so divjale na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini ter v Srbiji, ni moglo takoj znova osvojiti.

Če je podjetje ţelelo ostati konkurenčno in predvsem, če je ţelelo sploh obstati na trgu, si je moralo poiskati nove trge. Tako se je usmerilo na zahodno evropske trge in pričelo z izdelovanjem kovinskega pohištva. Kljub temu, da je podjetje zmanjševalo število zaposlenih delavcev, je izrednega pomena, da nikogar ni odpustilo. Po udarcu, ki ga je podjetju zadala izguba jugoslovanskih trgov, si je počasi opomoglo in iz leta v leto povečevalo svoje prihodke. V najboljših časih je podjetje v Nemčijo izvozilo tudi do 500 postelj tedensko. Poleg tega pa je tja izvaţalo tudi različna stojala in dele le teh, ki so se kasneje dopolnjevala tudi z lesom ali pleksijem.

Po končanih vojnah na Balkanu, je začelo podjetje počasi a z odločnimi koraki, osvajati trge, ki jih je nekoč ţe obvladovalo. Najprej se je vrnilo na trg Hrvaške in to s prodajo trgovinske opreme. Začelo je z opremljanjem trgovin slovenskih podjetij, kasneje pa so se vrnili tudi zasebniki, ki so ţe poznali ime in kakovost KIG-ove opreme. Na Hrvaškem je imel svojo podruţnico tudi izdelovalec plovil Elan Marine d.o.o. v Obravcu, zato je bilo podjetje tukaj prisotno tudi s svojimi deli plovil iz nerjavečih materialov.

Tri leta zatem se je podjetje vrnilo na trg Bosne in Hercegovine. Tudi tja se je najprej vrnilo s trgovinsko opremo, kasneje pa tudi z garderobnimi omarami in posteljami. Kot tudi na Hrvaškem, se je tudi sem začelo vračati z opremljanjem slovenskih prodajalcev. Ker so bile posledice vojne katastrofalne in se je počasi vse vračalo v ustaljene tirnice, so se začele obnavljati tudi trgovine. Vedno bolj je bilo podjetje prisotno na trgu Bosne in Hercegovine s svojimi rešitvami za opremo trgovin in skladišč, kot tudi za opremo garderob. Tukaj je pred kratkim zaposlilo prodajnega zastopnika, ker meni, da bo lahko hitreje in bolje uspelo, če bo na trgu vedno prisoten nekdo, ki trg dobro pozna in na njem deluje neposredno.

Pred pribliţno enim letom je podjetje vstopilo še na zadnji trg, v Srbijo. Kot na ostala dva trga je tudi tukaj najprej začelo z izvozom trgovinske opreme in opremljanjem prodajnih centrov za slovenska podjetja. V vsi zaposleni v podjetju se dobro zavedajo, da bo potrebnega še veliko truda, da se bo podjetje lahko vrnilo na srbski trg v tolikšni meri, kot je bilo tam prisotno v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, vendar pa se je odločeno vrniti se nazaj vsaj z 20% trţnim deleţem.

4

Vedno bolj pa je podjetje KIG d.d. prisotno s svojimi izdelki tudi na trgih zahodne Evrope. Dolgoročno načrtuje širjenje svojih izdelkov po vsem svetu predvsem na račun povezave z dvema največjima proizvajalcema trgovinske opreme v Evropi, Umdaschem in Schweizerjem, ki opremljata trgovine za trgovske verige kot sta H&M ter Nike.

Gospodarski krizi navkljub tudi v letošnjem letu ostaja ključni poudarek poslovanja podjetja ohranjanje stopnje rasti prodaje, povečanje učinkov razvojnega dela, ter povečanje izvoza na trge nekdanjih jugoslovanskih republik ter na zahodnoevropske trge. Še poseben poudarek pa bo v letošnjem in naslednjem letu namenilo povečanju trţnega deleţa prodaje trgovinske opreme na hrvaški trg.

Na domačem trgu še vedno ostaja cilj podjetja ostati najboljši in največji proizvajalec trgovinske opreme in garderobnih omar. Ţelena rast prihodkov v letošnjem letu je 10 %. Rast planira predvsem na programu trgovinske opreme. Na programu navtičnega programa je bilo v letu 2009 80 % manj prihodkov od planiranih, zato morajo to izgubo nadoknaditi z drugimi programi. Vendar pa se ţe kaţejo prvi znaki okrevanja gospodarstva tudi na trgu luksuznih dobrin, zato je podjetje optimistično in upa, da bo letos proizvedlo vsaj za 50 % več delov plovil kot preteklo leto.

V viziji podjetja KIG d.d. je zapisano, da ţeli podjetje KIG d.d. postati najboljši ponudnik na področju preoblikovanja pločevine debeline do 3 mm in tanko stenskih cevi v vzhodni Evropi. Tej viziji zvesto sledi ţe 62 leto.

5

VSEBINA Stran: 1. UVOD

1.1. Opredelitev problema 5 1.2. Cilji in teze diplomskega dela 5 1.3. Predpostavke in omejitve diplomskega dela 6 1.4. Predvidene metode diplomskega dela 6

2. POLITIKA IN STRATEŠKI CILJI PODJETJA KIG D.D.

2.1. Predstavitev podjetja KIG d.d. 7 2.2. Poslanstvo, vizija in strategija podjetja 8 2.3. Predstavitev panoge in trgov 8 2.4. Politika kakovosti in varovanje okolja 9 2.5. Cilji podjetja 10

3. ANALIZA MOŢNOSTI NEPOSREDNEGA IZVOZA TRGOVINSKE OPREME

NA HRVAŠKI TRG 3.1. Predstavitev oddelka trgovinske opreme v podjetju KIG d.d. 12 3.2. Analiza trga in trţne naravnanosti hrvaških potrošnikov 14 3.3. Predvidene investicije v nove trgovinske centre 16 3.4. Analiza konkurence 18 3.5. Trţna izhodišča za strategijo izvoza 19

4. SKLEPNE UGOTOVITVE 29 5. POVZETEK DELA 31

6. SEZNAM LITERATURE 32

6

1. UVOD

1.1. Opredelitev problema V diplomskem delu bomo preučili trg investicijskih vlaganj v opremljanje na novo zgrajenih trgovinskih centrov ter adaptacije ţe obstoječih trgovinskih centrov na trgu drţave Hrvaške. Podjetje je uspešno prestalo izgubo trgov bivših jugoslovanskih republik v letu 1991 in se usmerilo v izdelovanje drugih izdelkov ter pridobilo nove trge v zahodni Evropi. Vendar je ostal program trgovinske opreme še vedno najbolje prodajan program, ki podjetju še vedno pomeni 50 % letne proizvodnje, kljub temu, da podjetje opremlja samo trgovine v Sloveniji, izvozi pa le majhen del le-te in še to posredno, preko slovenskih podjetij, ki odpirajo nakupovalne centre na Hrvaškem. Obstaja nevarnost, da bo podjetje zašlo pri programu trgovinske opreme v globoko krizo, ko se bodo vlaganja v izgradnjo novih nakupovalnih centrov zaključila oziroma zmanjšala, kljub temu, da se bodo starejši in dotrajani objekti obnavljali. V letih po osamosvojitvi je podjetje dobilo dva nova močna konkurenta na domačem trgu pri opremi trgovin. To sta Tegometall, ki deluje globalno ter Stol, ki je sicer manjši, a vedno konkurenčnejši ponudnik.

1.2. Cilji in teze diplomskega dela Menimo, da je bilo podjetje KIG d.d. vse od svoje ustanovitve naprej vzgled vztrajnosti in razvojne usmerjenosti. Dokazalo je, da je mogoče z vztrajnostjo in dobrim razvojnim potencialom, tudi krizam navkljub poslovati z dobičkom. Prednost podjetja je predvsem raznolikost programov, ki jih lahko ponudi trgu, saj je sposobno v zelo kratkem času odgovoriti povpraševanju na trgu po novem izdelku iz kovine. Podjetje se zaenkrat ni odločilo za nakup podobnih podjetij v tujini, niti nima v tujini odprtih podruţnic. Vse poslovanje v Sloveniji in izven meja poteka s sedeţa podjetja. Cilj našega raziskovalnega dela je predvsem oceniti prodajne moţnosti pri pridobivanju novih poslov zunaj Slovenije, ki bi jih lahko s svojimi izdelki ponovno osvojili. V delu se bomo lotili raziskave hrvaškega trga investicij v nove trgovinske centre, ki bi jih morda lahko podjetje KIG d.d. opremilo s svojo opremo.

7

1.3. Predpostavke in omejitve diplomskega dela Ocenjujemo, da poglobljene raziskave trga za preučevani izdelek še ni bilo narejene. Pri tem delu bomo odvisni predvsem od virov, ki jih bomo lahko našli na internetu, različnih strokovnih revijah ter od pomoči sodelavcev v prodajnem oddelku podjetja KIG d.d., saj sem sama zaposlena v nabavnem oddelku in tako poznam predvsem poslovanje podjetja z vidika uvoza in raziskave nabavnega trga.

1.4. Predvidene metode diplomskega dela Pri izdelavi diplomske naloge bomo uporabili opisni pristop in v okviru tega metodo deskripcije ter raziskavo trga predvsem s pomočjo sekundarnih virov, ki so na voljo pri različnih strokovnih institucijah, na internetu ter v strokovni literaturi. Delno bodo uporabljeni tudi primarni viri, saj smo pred kratkim obiskali enega moţnih kupcev opreme podjetja KIG d.d. na Hrvaškem.

8

2. POLITIKA IN STRATEŠKI CILJI PODJETJA KIG D.D. 2.1. Predstavitev podjetja KIG d.d.

Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1948 pod imenom Okrajno kovinsko podjetje Ig. Izdelovalo je brzoparilnike in vzidne štedilnike. Zaposlovalo je 15 delavcev. Leta 1952 je razširilo svoj asortiman izdelkov na še na kmetijske stroje. Takrat je zaposlovalo ţe 80 delavcev. Leta 1954 se je podjetje preimenovalo v Kovinsko industrijo Ig in začelo z izdelovanjem teţke embalaţe.

Leta 1959 je bilo podjetje preseljeno na novo lokacijo, kjer je še danes. Od leta 1973 je podjetje izdelovalo tudi členaste radiatorje. Z osamosvojitvijo Slovenije leta 1991 odpuščanj ni bilo, kljub temu, da je podjetje izgubilo skoraj vse trge bivše skupne drţave. Podjetje je svoje poslovanje usmerilo na zahodne trge. Delavcev, ki so odšli v pokoj, ni nadomeščalo z novimi in tako je prešlo iz 230 na 170 zaposlenih.

Leta 1991 je podjetje odprlo tudi prvo prašno lakiranje in tako storilo korak naprej k varovanju okolja. Leta 1995 je podjetje postalo delniška druţba in se leta 2001 lastninsko preoblikovalo. Prenehalo je izdelovati členaste radiatorje ter opustilo program teţke embalaţe. Leta 1998 je podjetje pridobilo certifikat ISO 9001.

V letu 2002 se je vodstvo odločilo še za en velik korak in sicer se je ustanovilo oddelek navtike, ki izdeluje vse dele bark z nerjavečega jekla. Odločilo se je na novo zaposliti in izobraziti osebje in se podati v doslej neznane vode. Pokazala se je potreba po laserskem razrezu in tako je podjetje od leta 2005 tudi lastnik laserskega rezalnika, ki sluţi tako uporabi za lastno proizvodnjo, kot tudi ponujanju storitev laserskega razreza za zunanje stranke. Leta 2006 je bila posodobljena tudi prašna lakirnica, ki danes zadovoljuje vsem zakonskim zahtevam, podjetje pa se ponaša tudi s certifikatom ISO 14001. Podjetje je locirano na robu Ljubljanskega barja in je tako tudi moralno zavezano varovanju in ohranjanju naravne favne in flore čimbolj nedotaknjene.

Od konca leta 2009 se podjetje lahko pohvali z veliko pridobitvijo v oddelku pločevinarne, ki je srce podjetja, to je s prebijalnikom Trumph. Nov prebijalnik pomeni, da bo podjetje sposobno narediti večino izdelkov iz pločevine v krajšem času, z boljšimi izkoristki ter z veliko niţjimi stroški kot doslej. To pa pomeni, da bo podjetje konkurenčnejše, sploh pri izdelkih, ki so materialno in delovno zelo intenzivni.

Danes je KIG d.d. moderno srednje veliko podjetje. Zaposlenih ima je 112 delavcev. Še vedno se ukvarja s kovinsko predelovalno dejavnostjo in z naslednjimi proizvodnimi programi: oprema za trgovine, kovinske garderobne

9

omarice, kovinske postelje, stropne obloge in program izdelkov iz nerjavečega jekla. Posebna enota pa je oddelek izdelave registrskih tablic za Slovenijo in BIH.

2.2. Poslanstvo, vizija in strategija podjetja

Poslanstvo vseh zaposlenih v druţbi KIG d.d. je odkrivanje, ustvarjanje in nudenje estetske ter uporabne vrednosti kupcem z izdelki iz pločevine in kovinskih cevi, ki bodo zagotavljali kupcem udobje v domačem okolju in optimalne delovne pogoje v industriji. S kupci podjetje gradi trdno in dolgoročno partnerstvo, ki temelji na kakovostnih izdelkih in brezhibnih storitvah. Ključna vrednota druţbe je odgovornost do kupcev, do sodelavcev, do lokalne in širše skupnosti ter skrb za okolje in prihodnost vseh. Vizija druţbe je postati najkvalitetnejši ponudnik rešitev na področju preoblikovanja pločevine in kovinskih cevi za uporabo v domačem in industrijskem okolju v srednji in jugovzhodni Evropi. Strateške osnove druţbe KIG d.d. so naslednje:

povečevanje prodaje, pridobivanje novih kupcev, razvijanje novih izdelkov in storitev, razvijanje trţno orientiranih procesov usmerjenih h kupcu,

racionalizacija poslovanja, pozitivno poslovanje.

2.3. Predstavitev panoge in trgov Druţba KIG d.d. se uvršča med kovinsko predelovalna podjetja. Kovinsko predelovalna panoga se je zadnja leta soočala z naglim porastom porabe surovin, kar se je odraţalo v nenehni rasti cen materialov, potrebnih za proizvodnjo, v zadnjem času pa tudi v pomanjkanju surovin na trgu. Posledica tega je ţe prej omenjeni dvig cen ter vse slabša kakovost dobavljenih materialov in daljši dobavni roki. Glavni »krivec« za povečano porabo materialov je bilo v preteklih letih gradbeništvo ter strojegradnja, ki je bila najintenzivnejša na Kitajskem, ki je najhitreje razvijajoče se gospodarstvo na svetu. Investicije so se v zadnjem letu zaradi krize ustavile. To naj bi na trgu v normalnih razmerah pomenilo preseţek surovin in posledično plasiranje vloţkov v izdelavo blaga po katerem je večje povpraševanje, vendar pa zaradi krize, ki je zajela globalno gospodarstvo, jeklarne zmanjšujejo proizvodnjo in ne delajo zalog. Posledica je premajhna količina surovin namenjenih za nadaljnjo predelavo.

10

Dobavni roki materialov so se nenormalno podaljšali, kakovost dobavljenih materialov pa je pogosto neustrezna in ne dosega niti spodnje meje kakovosti, ki še zadovoljuje zahteve podjetja. Druţba KIG d.d. je s svojimi programi prisotna na več trgih hkrati. S trgovinsko opremo in garderobnimi omarami pokriva trg investicijske opreme trgovin in nakupovalnih centrov. Z izdelavo postelj je prisotno na pohištvenem trgu. Izdelki iz nerjavečih jekel so prisotni na navtičnem trgu ter na trgu investicijske opreme trgovinskih centrov. Najmočnejši pa je seveda program izdelave registrskih tablic za drţavo Slovenijo ter Bosno in Hercegovino, katerega koncesijo podeljuje drţava vsake štiri leta.

2.4. Politika kakovosti in varovanje okolja

V politiki kakovosti druţbe KIG d.d. je zapisano naslednje:

Vsi zaposleni v druţbi KIG d.d. se zavedajo svojega poslanstva in imajo jasno vizijo ter natančno opredeljene cilje, česar pa ni moč doseči brez pripadnosti zaposlenih.

Svojim kupcem mora podjetje zagotoviti visoko kakovostne izdelke in storitve, kajti le zadovoljstvo kupcev je ključno za uspešno poslovanje druţbe.

Kakovostne izdelke in storitve omogočajo zaposleni na svojih delovnih mestih z ustrezno usposobljenostjo in motivacijo.

S prenovo in definiranjem poslovnih procesov povečuje podjetje svojo konkurenčnost.

Urejeni medsebojni odnosi, ustrezni delovni pogoji in nenehno izobraţevanje zaposlenih se izraţa v zadovoljstvu zaposlenih, kar vpliva na kakovost izdelkov in storitev.

Vzajemni odnosi z dobavitelji pripomorejo k skupnim uspehom ter omogočajo obojestransko zadovoljstvo, kar je pomemben element za izboljšanje kakovosti.

S kakovostnim delom, uspešnim poslovanjem in točnim ter pravočasnim informiranjem lastnikov druţbe ustvarjajo sodelavci druţbe temelje za prihodnost.

Varovanje okolja je ena osnovnih pravic, dolţnosti in odgovornosti vseh zaposlenih druţbe.

Sodelavci sledijo motu druţbe, ki se glasi »KIG – popolnost oblik« S politiko druţbe je predstavljen odnos podjetja do kupcev, zaposlenih, dobaviteljev ter nenazadnje do lastnikov. Zelo dobro se zavedajo, da morajo skupaj z dobavitelji zagotavljati primerno kakovost izdelkov za zadovoljne kupce, kajti le kupec, ki je z izdelki KIG-a zadovoljen se bo še vrnil in druţbo priporočil tudi drugim. Seveda je skrb vseh v druţbi tudi to, da se zaposleni na delu dobro počutijo, da radi prihajajo na delo ter da so za dobro delo primerno stimulirani. V

11

druţbi KIG d.d. se zavedajo, da je eden od dejavnikov za uspešno delovanje podjetja tudi stalna skrb za varovanje in izboljševanje delovnega in naravnega okolja. Zato je podjetje v delovanje vpeljalo sistem ravnanja z okoljem. Svojo zavezanost pa bo podjetje doseglo s sledečimi usmeritvami:

Z neprestanim izpolnjevanjem in izvajanjem zakonskih in drugih zahtev, povezanih z dejavnostjo podjetja, ki so povezane z okoljskimi vidiki.

Z vpeljevanjem takšnih tehnologij, ki bodo imele na okolje najmanjše moţne negativne vplive, ki jih bo podjetje vedno obvladovalo.

Z obvladovanjem okoljskih vidikov, povezanih z uporabo nevarnih snovi, porabo energentov, smotrno porabo vhodnih materialov in nastajanju odpadkov v procesih ter skrbjo, da bodo pri tem negativni vplivi podjetja na okolje čim manjši.

S stalno skrbjo za okolje, da bodo zainteresirane stranke (dobavitelji, okoliški prebivalci, zaposleni, drţavni organi,…), čimbolj zadovoljne glede zmanjševanja obremenjevanja okolja.

S stalnim izboljševanjem, tako delovanja podjetja – nadzorovanega vpliva na okolje, kot tudi z razvijanjem sistema ravnanja z okoljem.

Z nenehnim izobraţevanjem in usposabljanjem vseh zaposlenih in posredovanjem okoljske politike dobaviteljem in pod pogodbenikom, ki delajo za druţbo ali v njenem imenu ter dvigovanjem njegove zavesti v skrbi za okolje.

Z izvajanjem postavljenih ciljev in programov na področju sistema z ravnanjem z okoljem.

Z moţnostjo, da je okoljska politika na voljo vsem, ki bi jo ţeleli videti in imeti.

Podjetje KIG d.d. se nahaja na robu Ljubljanskega barja in vodovarstvenega območja, zato je še bolj pomembno, da so vse njegove aktivnosti obvladovane, skladno s postavljenimi postopki. Le tako bo njegov vpliv na okolje ostal nadzorovan in ne bo imel negativnih vplivov nanj. Izpolnjevanje okoljske politike in odnos podjetja do okolja mora biti del vsakdana. Vodstvo druţbe podpira usmeritve in prav zato pričakuje od vseh zaposlenih in tudi vseh, ki se nahajajo na lokaciji druţbe KIG d.d., da bodo dosledno izvajali postavljene postopke, okoljsko politiko in okoljske programe ter tako prispevali svoj deleţ v nenehnem preprečevanju in zmanjševanju onesnaţevanja in obremenjevanja okolja.

12

2.5. Cilji podjetja

Temeljni cilji podjetja so:

Zadovoljstvo kupcev (doseči povprečno oceno zadovoljstva kupcev 4,0 na lestvici ocen od 1,0 do 5,0 ali več, zmanjšati število reklamacij za 10 %)

Zadovoljstvo lastnikov (doseči prodajne cilje podjetja, predvsem EBITDA, točno in pravočasno poročati)

Zadovoljstvo zaposlenih (zagotoviti redno delo, izplačevati dogovorjena plačila v roku)

Osnovni cilji druţbe za leto 2010 so:

Maksimirati dobiček iz poslovanja.

Povečati prodajo izdelkov na letni ravni za 5 %. Povečati prodajo v na tujih trgih v naslednjih petih letih na 30 % realizacije. Dobiti prodajnega zastopnika za Hrvaško in BIH. Povečati dodano vrednost na zaposlenega za 5 %. Razviti tri nove izdelke z večjo dodano vrednostjo.

Pridobiti vsaj en izdelek za serijsko proizvodnjo. Ponovno pridobiti izdelavo registrskih tablic na javnem razpisu. Urediti inox center za proizvodnjo izdelkov iz nerjavečega jekla ločeno od

ostale proizvodnje.

Tri obstoječe izdelke poceniti z uvedbo avtomatizacije proizvodnje. Stroške napak in popravil zmanjšati za 15 % glede na preteklo leto. Vzdrţevati certifikati ISO 9001 in ISO 14001. Izboljšati delovne pogoje, spodbujati motiviranost za delo in inovativnost,

uvajati manjše tehnološke izboljšave in s tem povečati produktivnost dela za 5 %.

13

3. ANALIZA MOŢNOSTI NEPOSREDNEGA IZVOZA TRGOVINSKE OPREME NA HRVAŠKI TRG

3.1. Predstavitev oddelka trgovinske opreme v podjetju KIG d.d.

Trgovinsko opremo se izdeluje po naročilu in zahtevah kupcev. Prilagojena mora biti vsaki trgovini posebej glede na velikost le-te ter glede na to, kakšnemu namenu bo sluţila (trgovina z ţivili, tehnična trgovina ali trgovina z oblačili). Večino proizvedene trgovinske opreme podjetje sicer proda na domačem trgu. Povezano je z dvema največjima trgovcema v Sloveniji, Merkurjem in Mercatorjem, ki svoje poslovanje v zadnjem času močno širita tudi na trge bivših jugoslovanskih republik ter na trge vzhodne Evrope. Posledično se tudi podjetje KIG d.d. vedno bolj pojavlja kot proizvajalec opreme za trgovine na trgih bivše Jugoslavije ter vzhodne Evrope, kjer se je v časih pred osamosvojitvijo ţe močno uveljavilo. Podjetje si počasi preko svojih kupcev spet utrjuje pot na trge, ki jih je nekoč ţe obvladovalo. V nekaj zadnjih nekaj letih je kljub pojavu konkurence, opremilo tudi več trgovin, ki niso v lasti slovenskih podjetij. Funkcionalnost in dovršena oblika opreme trgovin, ki jima daje podjetje poseben poudarek, sta sinonim za kakovost.

Povpraševanja po trgovinski opremi so se od leta 2004 do danes povečala za pribliţno sedemkrat. Večino teh povpraševanj podjetje KIG d.d. tudi realizira, saj se je njegova prodaja trgovinske opreme od leta 2004 do 2009 povečala za več kot petkrat, kar je vidno tudi iz spodnjega grafikona. Tabela 1: Prikaz prodaje trgovinske opreme s celotno prodajo podjetja KIG d.d.

Primerjava prodaje TO ter celotna prodaja brez tablic

0 €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

3.500.000 €

4.000.000 €

4.500.000 €

5.000.000 €

Prodaja 2004 Prodaja 2005 Prodaja 2006 Prodaja 2007 Prodaja 2008

TO - trgovinska oprema

Skupaj celo podjetje brez tablic

14

Tabela 2: Prikaz deleţev realizirane prodaje po programih za leto 2009

Za leto 2009 je podjetje glede na gospodarsko krizo, ki se je začela kazati ţe ob koncu leta 2008 planiralo nekaj niţjo prodajo opreme za trgovine in sicer 1.960.000 €, ta plan je podjetje preseglo za 26 %. S prodajo je podjetje lahko več kot zadovoljno, vendar pa se boji, da se bodo posledice gospodarski krize, kljub prvim znakom okrevanja, začele kazati šele v letošnjem letu. Podjetje se boji, da bo povpraševanje po opremi za trgovine padlo skladno s padcem investicijskih vlaganj, ki se znajo zgoditi.

Največja kupca podjetja v preteklih letih sta bila Merkur d.d. in Mercator d.d., ki sta namenila izgradnji novih centrov in obnovi ţe dotrajanih trgovin veliko sredstev. Med kupci podjetja sta tudi Petrol d.d. in Polzela d.d., vendar pa so njune prodajalne precej manjše, kar pomeni, da imajo dela z pripravo projekta za objekt toliko kot pri velikemu Merkurjevemu centru, same izdelave v proizvodnji je malo, veliko dela pa morajo podjetju opraviti kooperanti, ki izdelujejo lesene dele, steklene in pleksi dele ter ţične izdelke, ki jih samo ne izdeluje. Glede na to, da se v zadnjem času trendi v opremljanju trgovin spreminjajo je smotrno začeti razmišljati o razvoju nove opreme, ki bo sledila tem trendom ter mogoče celo napovedovala trende razvoja opreme trgovin v prihodnosti. Prilagoditi jo je potrebno novim trendom razvoja in uporabiti nove materiale ter ponuditi stranki hkrati funkcionalno in na pogled prijetno rešitev. V tujini je trenutno zelo veliko povpraševanje po izdelkih iz nerjavnih materialov. Predvsem je ta trend

15

prisoten v velikih trgovinskih verigah, ki imajo svoje prodajalne razvejane po celem svetu. Največ se nerjavnega materiala porabi za izdelavo različnih mizic in stojal v tekstilnih prodajalnah.

Posvetiti je potrebno pozornost iskanju notranjih rezerv za pocenitev opreme. To pomeni, da je potrebno pogledati same postopke izdelave, ki bi jih mogoče lahko izvesti na drugačen način, ki bi zahteval manj časa, manj obdelave ali drugačne cenejše tehnološke postopke. Kjer je mogoče in to ne pomeni zmanjšane trdnosti ali nosilnosti same konstrukcije, bi bilo potrebno uporabiti tanjše, laţje materiale, ki so cenejši. Mogoče bi bilo smotrno določene izdelke, ki se uporabljajo v skoraj vseh trgovinah določenega tipa, izdelati v večjih serijah in tako zmanjšati stroške priprave proizvodnje in doseči prihranek pri nabavi materiala.

Premalo poudarka se daje trţenju butične opreme. Oprema za butike je v celoti prilagojena ţeljam kupca in temu primerno je tudi draţja od standardne opreme za trgovine. Ta oprema se ponavadi trţi v kombinaciji z lesom, ki daje prostoru občutek toplote in »prestiţa«.

Potrebno je opraviti raziskavo trgov vzhodne Evrope, kjer je v porastu investiranje v izgradnjo novih trgovinskih centrov. Proučiti je potrebno konkurenco na teh trgih in poiskati moţne investitorje. Mogoče pa je tudi izkoristiti povezavo z Merkurjem d.d. in Mercatorjem d.d., ki svoje prodajalne odpirajo tudi na teh trgih.

3.2. Analiza trga in trţne naravnanosti hrvaških potrošnikov

Splošno znano dejstvo je, da je kljub prizadevanjem vstopa Hrvaške v Evropsko unijo, hrvaški investicijski trg relativno zaprt ter tujim investitorjem zelo neprijazen. Evropska unija je vedno bolj zaskrbljena glede števila pritoţb o uradnih kot tudi neuradnih ovirah v poslovanju tujih podjetij na hrvaškem trgu. Neimenovan diplomat ene od članic Evropske unije na Hrvaškem je pred nedavnim opozoril evropsko Komisijo za širitev, da bo Hrvaška z vstopom v povezavo postala del notranjega trga Evropske unije, kjer so pravila stroga, ţe danes pa Hrvaška uţiva priviligiran trgovinski in gospodarski poloţaj, ki ji ga zagotavlja sporazum o stabilizaciji in pridruţevanju. Omenjeni diplomat je pojasnil, da se podjetja iz njegove drţave pritoţujejo predvsem nad počasnostjo in neučinkovitostjo dela drţavne uprave, korupcijo v druţbi in nad premalo jasno zakonodajo, ki se povrh vsega še ves čas spreminja (STA v Financah, 2009). Številni viri trdijo, da je Hrvaška tujim vlagateljem nenaklonjena drţava. Razlog za to naj bi bilo uveljavljeno stališče v hrvaški javnosti, da tuji vlagatelji ne prinašajo novih zaposlitev in znanj, temveč ţelijo tujci Hrvaški nekaj vzeti. V 2009 se je gospodarska rast zniţala, saj je bila zaradi gospodarske krize močno prizadeta zasebna in investicijska potrošnja. Po podatkih se je BDP zniţal za skoraj 5,0 odstotkov in tudi v 2010 beleţil skromen padec. Domača poraba se je v 2009

16

zmanjšala za 5,2 odstotka, saj se je zmanjšal tudi razpoloţljiv dohodek gospodinjstev, predvsem na račun niţanja plač in dodatno še novega kriznega davka, ki je prišel v veljavo s 1. avgustom 2009. K padcu BDP in zunanji trgovini je v 2009 prispevalo tudi niţje naloţbeno povpraševanje, ki je zabeleţilo 9,1 odstotni padec. Negativnemu trendu v 2009 je sledila industrijska proizvodnja, ki je po pričakovanjih dosegla skoraj 10 odstotni padec. Energetika je sicer zabeleţila rast, proizvodnja ostalih pomembnejših sektorjev, kot so proizvodnja kapitalskih dobrin, polizdelkov in trajnih dobrin, se je v 2009 v primerjavi z 2008, zmanjšala. Hrvaška vlada je sprejela prvi paket desetih protikriznih ukrepov šele konec februarja 2009. Med pomembnejše spadajo (vir: JAPTI, 2009):

Spodbuda tujih naloţb s skrajšanjem rokov za izdajo dovoljenja pri investicijah nad 10 milijonov kun.

Subvencioniranje obrestne mere pri nakupu prve nepremičnine. Podpora najšibkejšim druţbenim skupinam pri ohranjanju ţivljenjskega

standarda.

Hrvaška banka za obnovo in razvoj, ki pomaga malim in srednjim podjetjem, bo dokapitalizirana s 400 milijoni evrov, in sicer z zadolţitvijo na tujih trgih.

Roki za plačevanje obveznosti drţavnih oziroma javnih podjetij se bodo skrajšali na 60 dni. Menedţerske plače v teh podjetjih bodo vezane na poslovne rezultate.

Niţanje plač v javni upravi.

Zadnji ukrep, ki naj bi pripomogel k manjšanju proračunskega primanjkljaja Hrvaške je tako imenovan krizni davek, ki ga je hrvaška vlada sprejela konec julija 2009. Krizni davek je posebni davek na plače, pokojnine in druge neto zasluţke nad pribliţno 410 evrov, in je veljaven od 1. avgusta 2009 do konca leta 2010. Novi zakon določa dve davčni stopnji:

2-odstotni davek na vse zasluţke od 410 do 615 evrov in

4-odstotni davek na plače, pokojnine in druge zasluţke nad 615 evri, vključno z dividendami in deleţi v dobičkih ne glede na to, ali gre za pravne ali fizične osebe.

Hrvaški potrošniki so naravnani zelo patriotsko. Prednost pri nakupu blaga dajejo domačim izdelkom tudi, če je cena le-teh nekoliko višja. Podjetja, ki ţelijo prodreti na hrvaški trg, morajo vloţiti veliko v marketing in ne smejo pričakovati takojšnjega uspeha. Trg je potrebno osvajati po korakih.

17

Menili smo, da je podjetje KIG d.d. v prednosti pri ponovnem prodoru na hrvaški trg, ker je bilo v času Jugoslavije tam ţe prisotno, vendar temu ni tako. Hrvaška je po osamosvojitvi postala zelo zaprt trg, domovinska zavest pa je veliko višja kot v marsikateri drugi drţavi. Po neuspelih poizkusih, da bi na se podjetje KIG na trgu Hrvaške predstavilo kot samostojen ponudnik trgovinske opreme, opremilo najprej Merkurjeve centre na Rijeki, v Splitu ter v Zadru in Mercatorjeva centra v Zeprešićih ter Kruševcu.

3.3. Predvidene investicije v nove trgovinske centre Gospodarska kriza je terjala svoj davek po vsem svetu in v vseh segmentih gospodarstva. Tudi na Hrvaškem. Investicijski cikel traja od dve do tri leta, to je od začetka gradnje do izgradnje in opreme nekega objekta. Torej so investicije, ki so bile začete pred krizo več ali manj v končevanju. Opremljevalci teh novih centrov so bili zbrani ţe ob začetku gradnje ali kmalu po začetku gradnje. Trenutno so nove investicije skoraj čisto ustavljene. Celo nekatere izgradnje objektov, ki so bile načrtovane ţe pred začetkom recesije, so bile odpovedane ali vsaj začasno ustavljene. Na Hrvaškem so tri velike verige trgovcev ter veliko malih lastnikov trgovinic, ki svoje poslovne prostore opremljajo prvič ali pa jih prenavljajo. Za podjetje KIG bi bili verjetno zanimiva Konzum in Getro, ki se je pred kratkim strateško povezal tudi s slovenskim Mercatorjem, ter sam Mercator, ki se bo v letu 2010 preoblikoval tako, da bo njihova podruţnica v Srbiji neposredno odgovorna tudi za investicije za vso Vzhodno Evropo. Konzum je vodilno hrvaško trgovinsko podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1957. V letu 1994 jih prevzame Agrokor in Konzum samo še konstantno raste. V lasti imajo ţe preko 700 prodajaln po vsej drţavi. Zaposlujejo preko 12000 delavcev in imajo po objavljenih podatkih letni promet preko 12,758 milijard kun letno. V letu 2004 so se razširili tudi na ozemlje Bosne in Hercegovine. Njihovo poslanstvo je ponuditi vsakemu kupcu največjo vrednost za njegov denar skozi vrhunsko ponudbo in zadovoljstvo ob nakupu najkakovostnejšega blaga. Vizija, ki so jo zapisali, pa pravi, da je njihov cilj postati najboljša trgovinska veriga, ki ji bo standard in merilo profesionalnost v vseh segmentih poslovanja – kupcem bodo prva izbira pri odločitvi za nakup, zaposlenim bodo zaţelen delodajalec, vsem poslovnim partnerjem pa zanesljiv partner in druţbeno odgovorno podjetje. Vrednosti, na katerih temelji njihov uspeh so kakovost, zaupanje, inovativnost ter razumevanje potreb njihovih kupcev. Konzum je v letu 2008 odprl 72 novih prodajaln, v letu 2009 pa kljub krizi preko 40 novih prodajaln. V letu 2009 so nove investicije znašale preko 1 milijardo kun. Takšen trend odpiranja prodajaln se bo zelo verjetno nadaljeval tudi v letošnjem in naslednjem letu. Konzum je podjetje, ki si ţe nekaj let ţeli prebiti na slovenski trg, vendar ţal neuspešno. Vedno znova naleti na ovire, naj si bo pri pridobitvi

18

ustreznih dovoljenj ali pa pri nakupu ustrezne parcele za izgradnjo trgovinskega objekta. Podjetju KIG d.d. bi odgovarjalo, da Konzum dobi dovoljenja za vstop na slovenski trg, saj bi se s tem povečale moţnosti, da postane njihov dobavitelj tako v Sloveniji, kot tudi na Hrvaškem. Getro je bil ustanovljen v letu 1989. So prva in vodilna cash & carry trgovinska veriga na Hrvaškem. Trenutno imajo po vsej drţavi odprtih 16 trgovskih centrov in sodi med največje trgovce z vsakdanjim blagom na hrvaškem trgu. V letu 2009 so se strateško povezali z Mercatorjem, ki je prevzel vse trgovinske centre ter vse zaposlene. Mercator je po izvedbi strateške povezave ohranil blagovno znamko Getro ter bo nadaljeval z njenim razvojem teko na Hrvaškem kot na drugih trgih v regiji. Mercator si je s to povezavo povečal svoj trţni deleţ na Hrvaškem trgu v segmentu izdelkov za vsakodnevno porabo na osem do deset odstotkov in s tem utrdil poloţaj drugega največjega trgovca na trgu. Poslovni sistem Mercator se bo v letošnjem letu notranje reorganiziral, s čimer v druţbi odgovarjajo na vse večjo mednarodno kompleksnost poslovanja skupine ter potrebo po večji odzivnosti in proţnosti. Trenutno imajo v druţbi določeno število nerazporejenih sodelavcev, ki pa jim iščejo delo v drugih sluţbah in sektorjih, kar pomeni tudi v podruţnicah v tujini. Svojim podruţnicam v tujini bo zaupal tudi investicijsko vlaganje. Kolikor je v javnosti znanega doslej, bo za vse investicije na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini ter Srbiji in ostalih drţavah Vzhodne Evrope, odgovorna podruţnica v Srbiji. Na hrvaški trg pa vstopa tudi Delta Maxi. To je veriga maloprodajnih trgovin, ki je v lasti Delta Holdinga s sedeţem v Srbiji. Ustanovljena je bila v letu 2000 in ima v lasti 34 prodajaln po vsej drţavi. Na hrvaški trg so vstopili z nakupom manjšega mesnega podjetja. V Srbiji so ţe lastniki tovarne za proizvodnjo mesnih izdelkov Juhor, ki so jo kupili v letu 2004. Poleg mesne industrije pa Delta načrtuje tudi vlaganja v ogromen trgovski center v Zagrebu. Vendar pa naj to ne bi bil edini center, ki ga Delta načrtuje odpreti na Hrvaškem. Ţe nekaj let pa na Hrvaškem uspešno delujeta podruţnici dveh slovenskih druţb – Mercator Hrvaška d.o.o. ter Merkur International d.o.o. Merkur International d.o.o. je za letos in verjetno tudi za naslednje leto zamrznil nadaljevanje širjenja svoje prodajne mreţe na Hrvaškem z izgradnjo lastnih prodajnih centrov. V načrtu pa imajo izgradnjo nekaj franšiznih trgovin. Mercator Hrvaška d.o.o. pa ima tudi za letos v svojih načrtih zgraditi nekaj nakupovalnih centrov. Največji v izgradnji ta hip je v Kruševcu, vendar pa se gradnja zaradi določenih teţav zaradi izdaje dovoljenj, vleče ţe od lanske pomladi. Če so podatki, do katerih smo se dokopali, pravilni, potem bo Mercator Hrvaška v letošnjem letu na Hrvaškem trgu gradil štiri večje centre.

19

3.4. Analiza konkurence

Največja konkurenta, ki se pojavljata tako na trgu Hrvaške kot tudi ţe na trgu Slovenije, sta na področju izdelave trgovinske opreme Proming d.o.o. iz Čakovca ter Sobočan Interjeri d.o.o. iz Murskega Središća. Podjetje Proming d.o.o. je bilo še v časih Jugoslavije naš kupec. Bili so inţeniring podjetje, ki je projektiralo trgovine. V KIG-u so naročali opremo in jo potem na ţeljo naročnikov tudi zmontirali. Po razpadu Jugoslavije so se začeli ukvarjati tudi z izdelavo trgovinske opreme. Prva oprema je bila narejena po vzorcih KIG-ove opreme. Danes je Proming d.o.o. manjše podjetje, ki KIG-u vedno uspešneje konkurira ne samo na področju Hrvaške, ampak tudi ţe na ozemlju Slovenije. Sobočan Interjeri d.o.o. pa je podjetje, ki izhaja iz Prominga d.o.o. Lastnik podjetja Sobočan Interjeri d.o.o. gospod Franjo Sobočan je bil zaposlen v Promingu d.o.o. kot komercialist. Po nekaj letih dela se je odločil za samostojno podjetniško pot in ustanovil podjetje, ki se je začelo tudi samo ukvarjati s proizvajanjem in montaţo trgovinske opreme. Danes je to sodobno podjetje, ki ima svojo proizvodnjo tudi v Srbiji in zaposluje skupaj v matičnem in hčerinskem podjetju okoli 300 delavcev. Pravijo, da ne prodajajo le polic, ampak svojim strankam nudijo njegovo vizualno identiteto. Podjetje Sobočan Interjeri d.o.o. je tudi eno od izbranih podjetij, ki opremljajo Mercatorjeve trgovine in njihove centre. Medtem ko podjetje KIG d.d. gradi na kakovosti, ki je razpoznavni znak podjetja ţe od ustanovitve naprej in so temu primerno višje tudi cene, konkurenta podjetja delujeta po načelu niţjih cen, kar pomeni, da je kljub cenejši delovni sili na Hrvaškem oziroma v Srbiji, niţja kakovost njihovih izdelkov. V luči kakovosti podjetje KIG vzgaja tudi vse svoje dobavitelje in kooperante. To pomeni, da kupuje draţje materiale in uporablja debelejše pločevine za izdelavo polic ter cevi z debelejšo steno, ki zagotavljajo večjo nosilnost in trdnost samih konstrukcij ter primerno kakovost končnih rešitev, ki jih podjetje ponuja kupcem. Tudi kooperanti s katerimi podjetje sodeluje ţe dolga leta, so se morali prilagoditi kakovostnim kriterijem podjetja. Na vse izdelke podjetja imajo kupci zagotovljeno tudi garancijo in v roku garancije jamči za vse izdelke, ki so uporabljeni po navodilih podjetja tudi ustrezen servis. Vendar se v vseh letih nikoli ni primerilo, da bi moral kateri od kupcev podjetja KIG uveljavljati garancijo.

20

Tabela 3: SWOT analiza podjetja KIG d.d.:

+ PRILOŢNOSTI

- NEVARNOSTI

Z U N A N J I

+ izgradnja novih centrov + obnova starih trgovin + kupci poznajo izdelke podjetja in njihovo kakovost, zato se vračajo nazaj + osredotočenje na manjše zasebne kupce

- nekvalitetna a cenejša konkurenca - majhnost trţišča - slabi marketinški pristopi - zasičenost trţišča - kupci dajejo prevelik poudarek samo na ceno in veliko manj na kakovost

+ PREDNOSTI

- SLABOSTI

N O T R A N J I

+ dosedanje delovne izkušnje in strokovno z znanje ter referenčni projekti + poznavanje področja + visoka motivacija vseh zaposlenih + izkušnje iz dosedanjih projektov + obstoječe poslovne vezi + konkurenčne cene, spoštovanje dogovorjenih rokov + kakovost izdelkov + poznavanje tehnologije + ustvarjalni in organizacijski potencial

- slaba finančna disciplina - teţave s plačili zaradi neplačevanja naših kupcev - problem sleditve hitrega razvoja izdelkov in novih trendov - posamezniki se premalo zavedajo, da samo z dobrim in vestnim delom lahko dosega ustrezno kakovost izdelkov

3.5. Trţna izhodišča za strategijo izvoza

Učinkovite mednarodne trţenjske raziskave zahtevajo sistematičen in natančen pristop. Pomanjkanje načrtovanja na tem področju lahko podjetje pripelje do napačnih odločitev o tem, na katerega izmed trgov vstopiti ter kako razširiti delovanje na obstoječih trgih (Makovec Brenčič, 2003, 75). Zasnova načrta trţenjske raziskave:

Viri podatkov (primarni, sekundarni) Raziskovalne metode (opazovanje, skupinski intervju, spraševanje, poskusi) Raziskovalni inštrumenti (vprašalnik, mehanska sredstva)

Načrt vzorčenja (vzorčna enota, velikost vzorca, postopek vzorčenja) Oblike komuniciranja (telefon, pošta, osebni stiki)

Najpomembnejši del trţenjskega raziskovanja je brez dvoma definicija raziskovalnega problema. Učinkovita definicija raziskovalnega problema zahteva

21

udeleţbo vseh odločevalcev in raziskovalcev v podjetju in skupno oblikujejo raziskovalno dispozicijo, v katero vključijo natančno definicijo problema in njegovih sestavnih delov, cilje raziskave in njene prednosti ter oceno stroškov. Za taktične in strateške odločitve v procesu trţenja je potrebno v podjetju na podlagi raziskovalnega problema oblikovati raziskovalno vprašanje. Le-to izraţa naravo trţenjskega problema, ki ga je treba rešiti. Strateške odločitve so predvsem vezane na alokacijo redkih virov z namenom optimiziranja izdelkov in trgov. To je predvsem kam investirati, v katerega od izdelkov, kako in kje izboljšati konkurenčni poloţaj. Taktične odločitve pa se nanašajo na izvajanje elementov trţenjskega spleta za posamezne izdelke. To pomeni predvsem redno testiranje novih izdelkov, merjenje učinka novih pospeševalnih pripomočkov v prodaji, redna analiza in nadzor finančnih tokov in podobno. Primeri raziskovalnih vprašanj so na primer: kateri trgi so privlačnejši, kakšen trţenjski pristop zahtevajo, v kakšnem zaporedju vstopati na nove trge, kateri trgi so si med seboj podobni in dovoljujejo standardizacijo, kateri trgi potrebujejo adaptacijo izdelka in podobno. Ko vstopamo na nov trg, moramo širino raziskovalnega problema povezati s poznavanjem vseh vrst okolij (Makovec Brenčič, 2003, 80):

političnega in pravnega okolja (vloga vlade, politična stabilnost, zunanjetrgovinska politika, zaščita patentov in blagovnih znamk, omejitve kapitalskih tokov, regulacije cen, lastništva, konkurence, ekološka zakonodaja,…)

kulturoloških in socialnih razseţnosti trga (poslovna etika, pogajalske

značilnosti in slogi, mreţe podjetij in njihova medsebojna povezanost, način reševanja sporov, socialne strukture, norme in vrednote v druţbi, odnos do tujih izdelkov, estetika, nakupni vzorci,…)

ekonomskega okolja (pri tem nas zanimajo predvsem rast bruto

domačega proizvoda, stopnja inflacije, plačilna bilanca, stabilnost valute, bančni sistem, razvoj prebivalstva, komunikacijska, informacijska in transportna infrastruktura,…)

Ko se raziskovalni problem navezuje na trg posameznega izdelka, razseţnosti tega problema predstavljajo:

struktura trga tega izdelka (trţni potencial, obseg izvoza ali uvoza in njegova rast)

porabniki na tem trgu (njihova kupna moč, nakupne navade, ţivljenjski slog in preference)

22

oblike trţnih poti (posredniki, njihovo število in velikost, zanesljivost, provizije, nakupni sitem)

konkurenca (število konkurentov, trţni deleţi, strategije nastopov na

trgih, izdelki, cenovne ravni, ki jih dosegajo, njihov obseg, dobičkonosnost, pozicioniranje, strategije trţnih poti in komunikacij)

Analizo trga lahko izvedemo s pomočjo sekundarnih ali primarnih virov. Sekundarne raziskave predstavljajo zbiranje in analizo podatkov, ki so ţe bili objavljeni. Sekundarne podatke lahko razdelimo na notranje vire podjetja, vladne objave, revije in knjige ter komercialne podatke (Makovec Brenčič, 2003, 83). Najcenejši sekundarni viri sekundarnih podatkov v mednarodnem trţenju so statistike, poročila, popisi, ki jih pripravljajo vladne agencije, mednarodne organizacije, zbornice, raziskovalni inštituti, banke, trgovinske zveze in podobne. Primarne raziskave pa predstavljajo zbiranje in analizo novih in še neobjavljenih podatkov. Zagotavljajo najbolj osredotočeno in specifično zbiranje informacij za rešitev raziskovalnega problema. Zbiranje primarnih informacij je lahko izredno drag postopek. Poznamo več tehnik neposrednega zbiranja podatkov:

opazovanje spraševanje in eksperimentiranje

Z opazovanjem ljudi ali okolja pridobimo primarne podatke brez spraševanja. Spraševanje je namenjeno pridobivanju informacij, ki jih je teţko ali celo nemogoče pridobiti drugače. Med tehnike spraševanja sodi tudi skupinski intervju. Z njim skušamo pridobiti podatke o določenem izdelku, storitvi ali trţenjskih aktivnostih podjetja. Spraševanje lahko izvajamo s posebej pripravljenimi vprašalniki. Tu moramo zelo paziti na zastavljena vprašanja, ker se lahko zelo hitro zgodi, da intervjuanca z vprašanji zmedemo in odgovarja tako kot se mu zdi, da ţelimo mi. Eksperimenti so znanstveno še najmanj oporečni, saj z vzročno-posledičnimi razmerji izločamo druge moţne razlage dobljenih rezultatov. Na mednarodnih trgih so najučinkovitejša tehnika raziskovanja trgov osebno spraševanje, ki pa je na ţalost tudi najdraţje. Visoka stopnja odzivnosti, fleksibilnost obvladovanja situacij in osebni stik običajno zagotavljajo podatke visoke kakovosti. Kotler (1996, 141-142) navaja šest značilnosti trţenjskega raziskovanja in sicer:

znanstveno metodo (utemeljenost raziskovanja z načeli znanstvene metode – natančnim opazovanjem, oblikovanjem domnev, napovedovanjem in preizkušanjem);

23

ustvarjalno raziskovanje (resnično učinkovito trţenjsko raziskovanje so ustvarjalne rešitve zastavljenih problemov);

raznolikost pristopov (uporaba različnih znanstvenih metod, prilagojenih

posameznemu problemu, potrebno je pridobivanje informacij iz različnih virov);

medsebojno odvisnost modelov in podatkov (njihova natančna zasnovanost, saj je pomen posameznih dejstev povezan s problemskimi modeli);

vrednost in stroški informacij (kar se da uravnoteţeno razmerje med vrednostjo podatkov in stroški njihovega pridobivanja, razmerje vrednost/stroški predstavlja izhodišče za odločitve o tem, kakšna raziskava in kako obseţen raziskovalni načrt se bosta izvedla in ali se bo raziskava nadaljevala, stroške raziskave je seveda laţe oceniti kot napovedati uporabno vrednost pričakovanih rezultatov, saj je njihova vrednost odvisna od zanesljivosti in ustreznosti rezultatov raziskave ter od pripravljenosti poslovodstva, da jih sprejme v odločanje in se po njih ravna);

zdrav dvom (nujnost skepticizma in alternativnih virov podatkov);

etično trţenje (koristi trţenjskega raziskovanja naj bi imeli tako naročniki raziskave kot porabniki, kljub temu pa obstaja veliko zlorab prav na področju trţenjskega raziskovanja, kar vznemirja porabnike in jim lahko tudi škodi, zlorabe se pojavljajo predvsem kot poseganje v porabnikovo zasebnost ter kot zloraba ugotovitev raziskovanja, zato se tudi poraja odpor porabnikov do sodelovanja v raziskavah, saj se lahko upravičeno bojijo zlorab, kot so izkoriščanje anket v prodajne namene, agresivno vplivanje na njihovo nakupno vedenje, zloraba njihovih osebnih podatkov. Podjetja rezultate raziskav marsikdaj izkoriščajo pri oglaševanju in promociji izdelkov, saj so učinkovit način prepričevanja porabnikov. Veliko anket ima ţe v izhodišču prav ta namen. Na trgu je veliko tako imenovanih neodvisnih raziskovalcev, za katere se izkaţe, da delujejo v interesu nekoga in z namenom ustvarjanja koristi zanj.

Podjetje ima na izbiro več oblik in načinov vstopa na tuj trg, v skladu s katerimi oblikuje in izbere strategijo vstopa na izbrani trg. Pri samem izboru moramo upoštevati tri pravila (Makovec Brenčič, 2003, 139-140):

pravilo naivnosti: odločevalec uporablja enake oblike vstopa na vseh trgih – to pravilo zanemarja različnosti med posameznimi tujimi trgi.

pravilo pragmatičnosti: odločevalec uporaben način ali obliko

poslovanja za vsak trg posebej – v začetnih fazah vstopov na tuje trge uporablja podjetje zelo preproste, predvsem nizko tvegane oblike vstopa.

24

strateško pravilo: to pravilo zahteva, da so moţne oblike in načini vstopa sistematično primerjani in ovrednoteni, preden je oblikovana kakršna koli odločitev o vstopu – to pravilo zagotavlja izbor takšne oblike ali načina vstopa, ki omogoča maksimizacijo dobička glede na razpoloţljive vire podjetja, tveganje in drugo.

Pri izbiri vstopne strategije in oblike vstopa je izjemno pomembna analiza vseh dejavnikov, ki nanjo vplivajo. Glavni kriterij izbora je prav gotovo pričakovani dobiček, kar je seveda zelo preprost, a teţko dosegljiv kriterij. Dejavnike, ki vplivajo na izbor strategije, delimo na:

notranje dejavnike (tukaj analiziramo predvsem velikost podjetja, ki je tudi kazalec virov podjetja – večje kot je podjetje večji obseg razpoloţljivih virov ima in največkrat tudi največ izkušenj; obseg in rast virov pa sta pomembna tudi za intenzivnost s katero bo podjetje lahko mednarodno delovalo; prav tako mora podjetje prilagoditi izdelek ali storitev ciljnemu trgu in potrebam ciljnega trga)

zunanje dejavnike (kot smo ţe omenili so to sociokulturne razlike, stopnja tveganja v drţavi, variabilnost obsega povpraševanja, velikost in rast trga, neposredne in posredne trgovinske omejitve, intenzivnost konkurence ter dostopnosti členov in oblik trţnih poti)

značilnosti in posebnosti izbrane oblike vstopa (tukaj je zelo pomembno ali je podjetje nagnjeno k tveganju ali ne. Bolj ko je oblika vstopa zahtevna z vidika obsega investicije virov, večje je tudi tveganje, zato je zelo pomembno, kako je usmerjen management mednarodno delujočega podjetja)

posebnosti transakcijskih dejavnikov (gre za pomen nevidnih, neotipljivih, specifičnih virov podjetja, ki so še posebej pomembni v razvoju višjih, investicijskih oblik vstopa. Tako imenovani mehki, nevidni dejavniki kapitala, kot so znanje, posebnosti know-howa, specifične lastnosti zaposlenih, sloves izdelka ali storitve, posebnosti distribucijskih poti, omogočajo prednosti pred konkurenco, podjetje ločujejo od konkurence in zagotavljajo trdnost in večjo varnost zahtevnejših oblik vstopa na tuje trge).

Podjetje lahko izbira med izvoznimi oblikami vstopa na tuje trge, pogodbenimi oblikami vstopa ter naloţbenimi oblikami vstopa na tuje trge. Najbolj tvegane med njimi so prav gotovo slednje. Vendar pa se podjetja, ki prvič vstopajo na nek trg ponavadi odločajo za manj tvegane oblike vstopov. Ko govorimo o izvoznih oblikah vstopa na tuj trg, so izdelki običajno izdelani na domačem trgu ali v tretjih drţavah, nato pa prek posredne ali neposredne oblike

25

izvoza vstopajo na namembni trg. Izvoz je tudi sicer začetna oblika internacionalizacije podjetja. Poznamo tri vrste izvoza:

neposredni izvoz, ki predstavlja neposreden stik proizvajalca izdelka s prvim posrednikom ali tudi s končnim odjemalcem na ciljnem trgu, podjetje prevzame tudi vse potrebne izvozne aktivnosti.

posredni izvoz, ki pomeni, da proizvajalec nima neposrednega stika s

končnim porabnikom izdelka in da ne prevzema neposredno nobenih izvoznih dejavnosti – te zanj izvede drugo domače podjetje.

kooperativni izvoz, ki vključuje dogovore o sodelovanju z drugimi podjetji. Gre za posebej oblikovane izvoznotrţenjske druţbe, katerih funkcija je celotna izvedba izvoznih dejavnosti in poslov mednarodnega poslovanja z nekaj večinoma sorodnimi podjetji.

Razlogov za nastanek pogodbenih oblik vstopov na tuje trge je več: biti bliţje kupcem, zmanjšati stroške proizvodnje, skrajšati prodajne poti in zniţati transportne stroške, izogniti se vstopnim omejitvam, vzrok pa so lahko tudi različne subvencije za pospeševanje lokalne proizvodnje. Najpogostejše oblike vstopa na tuje trge so pogodbena proizvodnja, licenčno poslovanje, franšizing, skupna vlaganja in strateške zveze. Izraz pogodbene oblike poslovanja izhaja iz dejstva, da prenosi proizvodnje brez neposrednih naloţb kapitala temeljijo na pogodbenem razmerju med zainteresiranimi udeleţenci poslovanja. Ločimo posredne in neposredne oblike prenosov proizvodnje na tuje trge. Neposredna oblika vstopa praviloma vključuje prenos kapitala, posredne pa ne. Pogodbeno proizvodnjo ponavadi delimo na ekonomsko, kapacitetno in specializirano. Vsaka pogodbena proizvodnja naj bi bila zasnovana na ekonomskih temeljih – tako finančnih kot drugih prednostih za oba udeleţenca. Kapacitetna pogodbena proizvodnja temelji na osnovi zapolnitve kapacitet kooperanta. Specializirana pogodbena proizvodnja temelji na specializiranem znanju, izdelavnih veščinah ali sposobnostih, ki jih kontraktor nima in zato najame druge. Prav specializirana pogodba je najtrajnejša in predstavlja dobro izhodišče za razvoj enakovrednih kooperativnih odnosov in mednarodne rasti podjetja. Prednosti in pomanjkljivosti takšnega odnosa tako na eni kot na drugi strani so: za kontraktorja je to relativno neobvezujoč odnos z vidika dolgoročnosti poslovanja, saj se vedno lahko odloči in poišče drugega pogodbenega partnerja, ki tako ekonomsko, kapacitetno ali po specialnih znanjih lahko izboljša izdelek in stroške njegove proizvodnje. Fleksibilnost kot prednost na strani kontraktorja je lahko velika slabost za kooperanta, saj lahko hitro izgubi proizvodna naročila, še posebej, če ne dosega kakovosti ali standardov poslovanja kontraktorja. Plačila v takšnih razmerjih se običajno oblikujejo na enoto izdelka, pri čemer kontraktor še posebej nadzoruje kakovost proizvodnje izdelka in spoštovanje rokov dobav. Prav

26

zato sta še posebej pomembna zelo natančna določitev pogodbenih pogojev in njihovo spoštovanje. Licenčno poslovanje pomeni, da se podjetje – dajalec licence (lincensor) sporazume s podjetjem v tujini – pridobiteljem ali jemalcem licence (licensee), za odstop zaščitenih pravic in znanja, ki imajo zanj določeno vrednost. V zameno za licenco pridobitelj plača licenčnino. Licenčnina je običajno oblikovana kompleksno in predstavlja kombinacijo začetnega plačila, ki ni povezano z obsegom proizvodnje, minimalne licenčnine, to je najmanjši letni znesek, ki ga bo dobil dajalec licence ter tekoče pristojbine, obračunane kot odstotek od cene ali fiksni znesek na enoto proizvedenih izdelkov. Temelji za razvoj licenčnega poslovanja so: raziskave in razvoj, nakup tehnologije, imitacija kraja, tehnološke banke in izvoz znanja (Makovec Brenčič, 2003, 153-154). Prednosti za dajalca licence so predvsem, da licenca omogoči hiter vstop na trg, učinkoviti in hitro pridobivanje izkušenj, ne zahteva neposredne kapitalske naloţbe, omogoči porazdelitev izdatkov raziskav in razvoja ter izkoristek potencialnih davčnih prednosti na nekaterih trgih, dajalec licence tako ohrani tudi blagovno znamko. Slabost za dajalca licence je predvsem to, da si lahko vzgoji tekmeca, pridobi manjše koristi od izdelkov, včasih ne more doseči ustreznega nadzora nad proizvodnjo in trţenjem izdelkov (Makovec Brenčič, 2003, 155). Prednosti za jemalca licence so v skrajšanju časa uvajanja izdelka na trg, omogoči zmanjšanje izdatkov za raziskave in razvoj, izogne se napakam v začetnih procesih razvoja izdelka. Slabosti pa so: s prevzemom licence lahko jemalec omeji svoj dotok sveţega znanja, lahko se pojavijo teţave pri pravočasnosti dobav, dajalec licence lahko vpliva na zvišanje cen inputov (Makovec Brenčič, 2003, 155). Definicija, ki jo je sprejela Sekcija slovenskih franšiznih druţb pri Gospodarski zbornici Slovenije se glasi: »Franšizing je sistem trţenja blaga ali storitev ter tehnologije, ki je zasnovana na tesnem in stalnem sodelovanju med pravno in finančno ločenimi in neodvisnimi podjetji, franšizorjem in franšiziji, pri čemer franšizor svojim franšizijem daje pravico in odgovornost, da poslujejo skladno s franšizorjevim konceptom. Ta pravica hkrati pooblašča in zadolţuje posameznega franšizija, da v zameno za neposredno ali posredno nadomestilo uporablja franšizorjevo trgovsko ime in blagovno znamko ali znamko storitvene dejavnosti, know-how, poslovne in tehnične metode, sistem postopkov ter druge pravice. Te izhajajo iz industrijske in tehnične pomoči v vsebinskem in časovnem okviru pisnega franšiznega sporazuma, ki ga skleneta obe strani s tem namenom.« (Makovec Brenčič, 2003, 157) Franšizing je po svojih lastnostih prepleten, mešan način poslovanja, saj vsebuje tako prvine licenčnega, zastopniškega, naloţbenega in drugih oblik poslovanja. Predvsem je za franšizing značilna enotna storitev z visoko, predvsem pa konstantno kakovostjo, razpršena regionalna dejavnost in intenzivno trţenje s sistematično politiko razvoja.

27

Franšizing delimo v dve skupini (Makovec Brenčič, 2003, 157):

izdelčni franšizing in franšizing izdelčne znamke ali imena podjetja, kar je sicer zelo blizu licenčnemu poslovanju z blagovno znamko (gre za distribucijski sistem, kjer dobavitelji sklenejo pogodbo z zastopniki za nakup in prodajo izdelkov ali proizvodnih linij; zastopniki uporabijo ime blagovne znamke, blagovno znamko in proizvodno linijo)

čisti poslovni franšizing, kjer gre za obliko vstopa pri kateri podeli

franšizor v skladu s sklenjeno pogodbo pravico uporabe in izvedbe celotnega poslovnega paketa, ki ga je razvil sam, jemalcu franšize (pravico do uporabe blagovne znamke in imena blagovne znamke, avtorske pravice, oblikovanje, patente, poslovne skrivnosti, poslovni know-how ter podelitev pravice ekskluzivnosti za izbrano območje)

Skupna vlaganja pomenijo partnerstvo med dvema ali več podjetji. V mednarodnem trţenju imajo ta podjetja domicil v različnih drţavah, kar pomeni veliko kompleksnejšo obliko vstopa, hkrati pa pomeni določene prednosti in tudi slabosti. Skupna vlaganja pomenijo deljeno lastništvo premoţenja skupnega podjetja med različnimi partnerji. Prav tako kot druge oblike vstopov na tuje trge je izhodiščni cilj skupnih vlaganj maksimiranje dobička, hkrati pa podjetja z njimi dobivajo tudi neposreden vpliv na celovit koncept poslovanja in upravljanja podjetja na tujem trgu. Skupna vlaganja na tuje trge omogočajo podjetju vstop z bistveno niţjim obsegom vloţenega kapitala, pri čemer ima lokalni partner ţe oblikovane prednosti poznavanja trga in razvite lastne poslovne dejavnosti in funkcijska področja. Glavna pomanjkljivost skupnih vlaganj je koordinacija in komunikacija med partnerji, pojavijo se različni pogledi na razvoj poslovnih konceptov in strategij razvoja, celo ciljev. Prednosti strategije skupnih vlaganj pa se kaţejo v poznavanju lokalnega trga, trţnih poti, obsegu kapitala, odnosih z lokalnimi oblastmi, finančnimi institucijami, bankami, dobavitelji, odjemalci, ustreznih veščinah, hitrejšem obvladovanju kulturnih razlik ter bistveno krajši dobi prilagajanja trgu (Makovec Brenčič, 2003, 165-169). S strateško zvezo se označujejo podjetja, ki s sodelovanjem na globalnih trgih dosegajo skupne cilje. Prednosti in slabosti so pri strateški zvezi enake kot pri skupnih vlaganjih, le da so te oblike praviloma kapitalsko nezavezujoče in usmerjene ne samo v en trg kot skupna vlaganja, temveč so usmerjena globalno. Strateške zveze pogosto ustanovijo podjetja, ki so bila prej tekmeci. Ta oblika sodelovanja jim omogoča ustvarjanje boljšega poloţaja na globalnih trgih. Opredelimo jih lahko tudi kot povezavo dveh ali več samostojnih podjetij, ki usklajujejo svoje vire in prednosti v skupne ciljne namene (Makovec, 2003, 171-172).

28

Investicijski načini vstopa vsebujejo neposredne investicije in lastništvo določenih objektov na tujem trgu. Slednji lahko sluţijo proizvodnji, prodaji ali samo hranjenju proizvodov. Najpogostejši investicijski vstopi na tuje trge so (Makovec Brenčič, 2003, 172-182):

prodajni predstavnik (običajno je zaposlen na enem trgu, največkrat domicilnem in potuje na druge trge z namenom izvajanja prodajne funkcije. Če je le ta zaposlen v domicilnem podjetju, je bistveno bolj predan poslovanju, viziji in razvoju podjetja, kot neodvisni prodajni zastopniki)

rezidenčni prodajni zastopniki, prodajne podruţnice ali lastne prodajne enote na tujem trgu (tu je prodaja v celoti prenesena na tuji trg, kar omogoča bistveno pribliţanje kupcu, pri čemer moramo upoštevati način sklepanja poslov oziroma sprejemanja naročil ter naravo izdelka)

lastna prodajna in proizvodna enota na vstopnem trgu (podjetja si ţelijo dober razvoj trţnega potenciala in moţnosti trţenja izdelkov in storitev na dolgi rok, ţelijo slediti konkurenci ali jo prehiteti, pridobiti dobro izhodišče za regionalno usmerjeno strategijo trţenja; vzroki za ustanavljanje prodajnih in proizvodnih podjetij na tujih trgih, so predvsem ohranjanje poslovanja in boj za dvig ali ohranjanje trţnih deleţev)

sestavljalnice in skladišča (so oblika proizvodne enote na vstopnem trgu, ki jih podjetja ustanavljajo zaradi zahtevnosti proizvodnje ali strateških razlogov, kot so niţje vstopne carine za razstavljene izdelke v primerjavi s končnimi izdelki, velikosti izdelka, ki pogosto predstavlja logistični problem)

regionalni centri (so eden izmed načinov sodobnega ustvarjanja trgov, ki se je razvil zato, da se poslovanje v celotni regiji ustrezno uravnava, nadzoruje in strateško razvija)

globalno integrirano podjetje (glavni cilj takšnega podjetja je doseči

globalno konkurenčnost s poznavanjem podobnosti med trgi in njihovimi različnostmi, povezujoč med seboj sposobnosti in specifično znanje in veščine podjetja čez nacionalne meje, torej med trgi)

akvizicije ali investicije od začetka (delimo jih na horizontalne –

proizvodnja in trgi prevzetega podjetja so podobni prevzemnemu podjetju, vertikalne – prevzeto podjetje postane dobavitelj ali odjemalec prevzemnega podjetja, koncentrične – prevzeto podjetje ima iste trge pa različno tehnologijo in obratno od prevzemnega podjetja ter konglomeratne – imajo povsem drugačne dejavnosti podjetja od podjetja, ki ga prevzema. Podjetje, ki si ţeli utreti dostop do razvitih trţnih poti, uveljavljenih trţnih segmentov, celo do uveljavljene blagovne znamke ali imena podjetja in obenem čim hitreje vstopiti na trg, pri čemer ima dovolj kapitala in sredstev za takšen vstop, bo skušalo na vstopnem trgu najti ustrezno podjetje za prevzem, ki bo njegovim ciljem najbliţje).

29

Glede na vse zgoraj navedene vstopne strategije podjetje meni, da je zanj najprimerneje, da bi na hrvaški trg vstopilo tako, da bi na tem trgu zaposlilo prodajnega zastopnika, kot se je pred časom odločilo, da stori na trgu Bosne in Hercegovine. Ta poteza se je na tem trgu izkazala za izredno učinkovito, ker je predstavnik, ki se ga je podjetje odločilo zaposliti na tem trgu domačin, ki pozna trg, kulturo ter razmere, ki trenutno vladajo tam. Ugotovljeno je bilo, da je trg Hrvaške še vedno relativno zaprt za tuje investicije, ker tam vlada nekakšen strah pred vdorom tujega kapitala. Delno podjetju neposredni izvoz onemogočajo trenutne politične razmere, ki vladajo med obema drţavama in onemogočajo normalne poslovne odnose ter zaupanje med poslovnimi partnerji. Potencialnim kupcem je podjetje poslalo ponudbe s prospekti ter jih po enem tednu poklicalo in se skušalo dogovoriti za srečanje in podrobnejšo predstavitev izdelkov podjetja. Podjetje je ugotovilo, da ni takšnega odziva, kot bi ga ţeleli in ga tudi pričakovali. Pri večini je podjetje dobilo negativen odgovor. Konzum je bilo edino podjetje, ki je bilo pripravljeno na srečanje s predstavniki podjetja KIG, vendar je bil njihov pričakovano negativen, saj je njihova domovinska zvest na zelo visoki ravni. Odkrito so povedali, da so zelo zadovoljni s sedanjim dobaviteljem, ki proizvaja kvalitetno in cenovno ugodno opremo za njihove trgovine. Dobavitelj je hrvaški, kar pomeni, da jim je blizu poleg tega pa ni carinskih dajatev, ki bi jih morali plačevati za opremo uvoţeno iz Slovenije. Na Hrvaškem se je podjetje odločilo poiskati poslovnega partnerja, ki je lahko samostojni podjetnik ali pa manjše podjetje, ki bo trţilo njegove izdelke. Z njim bo podjetje sklenilo pogodbo o poslovnem sodelovanju. Za enkrat pa ga podjetje ne bo zaposlilo. Njegovo plačilo bo odvisno od uspešnosti prodaje. Podjetje se je odločilo tudi, da ne bo na hrvaški trg vstopilo samo s trgovinsko opremo ampak z vsemi programi, zato bo iskalo partnerja, ki je dovolj široko usmerjen, ima prave naveze in res zelo dobro pozna trg, ki ga s svojimi izdelki pokriva podjetje KIG d.d. Podjetje KIG verjame, da lahko skupaj s pravo povezavo uspe prodati na hrvaški trg vsaj 20 % celotne letne proizvodnje in da ta deleţ lahko v prihodnjih letih še poveča, saj pričakuje, da bo Hrvaška čim prej zaključila s pristopnimi pogajanji z Evropsko unijo in vanjo vstopila kot polnopravna članica in s tem bo odstranjena še ena ovira – carine.

30

4. SKLEPNE UGOTOVITVE

Gospodarska kriza je zelo oslabila poslovanje podjetij. Še posebej se to kaţe v gradbeni panogi, katere del je v nekaterih primerih tudi podjetje KIG, kadar je pogodba za izgradnjo in opremo trgovine podpisana z gradbenim podjetjem in ne direktno z investitorjem. Takšni primeri so bili v preteklih letih prej izjema kot pravilo, pa vendar, je potrebno biti tukaj še posebno previden.

Na ţalost plačilna nedisciplina v Sloveniji še vedno ne pomeni nekaj slabega, kot je to v navadi na Zahodu, ampak je še vedno izraz moči močnejšega in večjega podjetja nad manjšim, ki zato zaide v teţave in ne more plačevati svojih upnikov, ki ne morejo plačevati svojih upnikov in začarani krog je sklenjen. Zato upamo, da se bo na tem področju v kratkem času zakonodaja spremenila in bo prijaznejša do upnikov ter jim bo omogočila laţje izterjevanje dolgov ter hitrejše »mletje sodnih mlinov«. Ţal je tako, da so podjetja velikokrat prepuščena sama sebi in svojim prihrankom iz preteklih let.

Podjetje KIG se je znašlo pred veliko dilemo. Investicije v nove prodajne centre so se v letu 2009 v večini končale. Novih večjih investicij v letu 2010 in tudi v letu 2011 ni predvidenih. Merkur d.d. v naslednjih dveh letih ne bo gradil svojih centrov, predvidenih ima samo odprtje nekaj manjših franšiznih trgovin. Tudi Mercator d.d. v naslednjih dveh letih nima predvidenih večjih investicij.

Oddelek proizvodnje opreme za trgovine predstavlja v podjetju skoraj 50 % zaposlenih in je v preteklih letih prinesel preko 50 % vseh prihodkov podjetja. Ker si podjetje ne ţeli odpuščati zaposlenih delavcev, se je odločilo poiskati nove trge, kamor bi svojo opremo še lahko prodajali. V začetku leta 2010 je podjetje v Bosni in Hercegovini zaposlilo prodajnega zastopnika. Za ta korak se je odločilo, ker je prepričano, da najkvalitetnejše lahko opravlja delo nekdo, ki dobro pozna trg in njegovo delovanje. Skratka nekdo, ki je na trgu stalno prisoten. V treh mesecih so se ţe pokazali prvi rezultati in oprema za prve trgovine je bila ţe prodana in narejena ter odpremljena. Odziv kupcev pa je pozitiven.

Podjetje se je odločilo proučiti tudi hrvaški trg investicij v nove trgovinske centre. Odkrilo je, da so se sicer investicije v nove prodajne centre v primerjavi s preteklimi leti nekoliko zniţale, še vedno pa se investiralo bo in niso čisto zaustavljene kot je to v tem trenutku v Sloveniji.

Na Hrvaškem je podjetje naletelo na tri velike ovire, zaradi katerih je bilo primorano premisliti o drugačni strategiji vstopa na trg, kot si jo je podjetje prvotno zamislilo. Prva ovira je zelo močna konkurenca, ki je zaradi nekoliko niţje cene delovne sile in nekoliko niţje ravni kakovosti, veliko cenejša od opreme

31

podjetja KIG. Druga ovira, na katero je podjetje naletelo je domovinska zavest, ki je na Hrvaškem zelo visoka. Prednost dajejo domačim proizvajalcem ter domačim proizvodom in to na vseh področjih potrošnje in ne samo na trgu investicijskih vlaganj. In tretja ovira so carine. Kljub temu, da se Hrvaška pogaja z Evropsko unijo o polnopravnem članstvu, pa dokler dejansko ne bo postala članica unije, ne bo oproščena plačila carin ter zapletenim in dolgotrajnim carinskim postopkom, ki oteţujejo poslovanje na vseh področjih gospodarstva. Podjetje meni, da ni edino podjetje, ki si ţeli, da bi bila Hrvaška čim prej sprejeta v Evropsko unijo, ker bi se tako odstranila marsikatera ovira v poslovanju med drţavama.

Prvotno je podjetje ţelelo opremo za trgovine prodajati neposredno iz Slovenije, brez neprestano prisotnega predstavnika podjetja na Hrvaškem. Podjetju se je zdelo, da bo dovolj, da bo prodajni komercialist obiskal stranke samo takrat, ko bo to potrebno oziroma takrat, ko se bo začelo z izgradnjo novega prodajnega centra oziroma trgovine. Z raziskovanjem trga na Hrvaškem je ugotovilo, da to še zdaleč ne bo dovolj. Ugotovilo je tudi, da je najbolje zaposliti oziroma skleniti pogodbo o prodajnem zastopstvu z drţavljanom Hrvaške, ki bo tam ves čas prisoten, ki zelo dobro pozna trg in delovanje trga, kulturo in vrednote.

Naloga zaposlenih v podjetju v prihodnjih mesecih bo poiskati sodelavca ali podjetje, ki bo podjetje KIG prodajno zastopalo na hrvaškem trgu. Poiskati mora nekoga, ki bo imel dovolj široko znanje, ki mu ga bo podjetje pomagalo še nadgraditi z znanjem o prodajnem programu, glede na to, da se je odločilo prodajati na hrvaški trg tudi ostale še izdelke, kot so garderobne omare, stropne obloge, postelje in morda tudi izdelke iz nerjavečega jekla. Proizvodni program podjetja KIG je zelo široko zastavljen, zato mora tudi najti prodajnega zastopnika, ki bo sposoben prodaje tako raznovrstnih izdelkov.

Prodajnega zastopnika za enkrat ne bo zaposlilo podjetje KIG, ampak bo moral imeti odprto svoje podjetje, ki je registrirano na Hrvaškem. Plačan bo po pogodbi, višina plačila bo odvisna od vsakega posameznega sklenjenega posla. V kolikor se bo pokazala potreba za to, bo podjetje kasneje razmislilo o odprtju podruţnice na Hrvaškem, vendar za to v tem trenutku ne vidi potrebe.

V poslanstvu podjetja KIG d.d. je zapisano, da je osnovna naloga vseh zaposlenih odkrivanje in nudenje estetske ter uporabne vrednosti kupcem z izdelki iz pločevine in kovinskih cevi, ki bodo zagotavljali kupcem udobje v domačem okolju in optimalne delovne pogoje v industriji. S kupci in dobavitelji bo podjetje še naprej gradilo trdno in dolgoročno partnerstvo, ki temelji na kakovostnih izdelkih in brezhibnih storitvah.

32

POVZETEK DELA

Podjetje KIG d.d. se je znašlo v vrtincu gospodarske krize. Ker si ne ţeli odpuščati zaposlenih, se je odločilo poiskati nove kupce in vstopiti na nove trge, na katerih pa se je v preteklosti ţe pojavljalo. Odločili so se raziskati hrvaški trg investicijskega blaga in neposredni izvoz na ta trg. Vendar pa se je podjetje skozi raziskave in spoznavanje trga in njegovih potrošnikov odločilo spremeniti prvotno načrtovano strategijo neposrednega izvoza blaga iz Slovenije na Hrvaško. Raje se je odločilo na Hrvaškem najti prodajnega predstavnika, ki bo za podjetje opravljal prodajne posle na podlagi sklenjene pogodbe o poslovanju.

V tem trenutku se prvi pozitivni rezultati takšne sklenjene pogodbe ţe kaţejo na trgu Bosne in Hercegovine. Naloga vseh zaposlenih v podjetju v prihodnjih mesecih je najti poslovnega partnerja, ki bo ustrezal vsem našim kriterijem in z njim čim hitreje skleniti pogodbo o prodajnem zastopstvu ter mu nuditi vso podporo, da bi kar najhitreje osvojil vse programe podjetja, ki jih bo prodajal.

SUMMARY

Company KIG was in whirl of economic crisis. Because the company do not want to lay off employees, they decided to find new customers and enter new markets, which they have already experienced in the past. The company decided to explore the Croatian capital goods market and direct exports to that market. However, through research the company has to know the market and its consumers. So they have decided to change the originally planned strategy of direct exports of goods from Slovenia to Croatia. The company preferred to find in Croatia a sales representative for them, to perform operations on the basis of sales contracts on the business. At this moment, the first positive results of such contracts are beginning to emerge in the market of Bosnia and Herzegovina. Our task in the coming months is to find a business partner that will meet all our criteria, and with him as soon as possible to conclude a contract of sale. Of course, our company will lend offer him all support to win as soon as possible all of our programs to be sold.

33

5. SEZNAM PREDVIDENE LITERATURE

1. Jurše, Molan. 1997. Izvozni marketing: Izbrane teme in povzetek predavanj. Maribor: EPF.

2. Jurše, Milan. 1989. Mednarodni marketing in internacionalizacija podjetja: Trţenje. Maribor: EPF.

3. Kotler, Philip. 1996. Marketing management - Trţenjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga.

4. Makovec – Brenčič, Hrastelj. 2003. Mednarodno trţenje. Ljubljana: GV Zaloţba.

5. Malekoci – Oletić, Boţena. 2009. MeĎimurci su sve više prepoznatljivi kao uspješni poduzetnici. Dostopno na:

http://www.mnovine.net/index.php?option=com_content&task=view&id=9956&Itemid=61

6. Perčič, Aleš. 2009. Slovenija v osmih mesecih izvozila skoraj za 22,6 odstotka manj. Ljubljana: Finance. Dostopno na:

http://www.finance.si/260041/Slovenija_v_osmih_mesecih_izvozila_za_22_6_odstotka_manj

7. Poslovno poročilo KIG-a za leto 2009. 2010. Ig: KIG.

8. Poslovni načrt KIG-a za leto 2010, 2009. Ig: KIG.

9. Šalomon, Bojan. 1994. Direktni marketing v mednarodni menjavi: magistrsko delo. Maribor: EPF.

10. Zbašnik, Dušan. 1988. Portfolio načrtovanje zahtevnejših oblik gospodarskega sodelovanja s tujino. Maribor: EPF.

11. Ţupec, Franc. 2009. 23. vodstveni pregled sistema vodenja kakovosti KIG-a. Ig: KIG.

12. Worcester, Robert. 1986. Consumer market research handbook. McGraw-Hill Book Company

1. Slovenska tiskovna agencija. 2009. Hrvaški opozorila EU zaradi odnosa do tujih vlagateljev. Ljubljana: Finance. Dostopno na:

http://www.finance.si/258803/Hrva%B9ki_opozorila_EU_zaradi_odnosa_do_tujih_vlagateljev

2. Slovenska tiskovna agencija. 2009. Mercator kupuje hrvaški Getro. Dostopno na: http://24ur.com/novice/gospodarstvo/mercator-kupuje-hrvaski-getro.html

3. Slovenska tiskovna agencija. 2009. Mercator in Getro podpisala pogodbo o strateški povezavi. Ljubljana: Siol. Dostopno na :

http://www.siol.net/gospodarstvo/2009/12/mercator_in_getro_podpisala_pogodbo_o_strateski_povezavi.aspx

34

KLJUČNE BESEDE Trg, oprema trgovin, konkurenca, gospodarska kriza, KEY WORDS market, shop equipment, competition, economic crisis