Anlisis sectorial:Los principales sectores econmicos hacen referencia a las divisiones de la actividad econmica, dependiendo del tipo de proceso que se realice. Se conocen tradicionalmente tres sectores econmicos llamados: Sector primario, sector secundario y sector terciario.

Sector Primario: Comprendido principalmente por las actividades agrcolas, ganadera, pesca, caza, minera, sector forestal. Es decir todos tiene algo en comn y es que son productos sacados de la naturaleza y no son elaborados, son usados generalmente como materia prima por el sector industrial para ser transformados. Este sector es de gran importancia ya que sin l no seria posible la existencia del sector secundario. forma una parte importante dentro de la economa de los pases que estn en va de desarrollo. Sector Secundario: Est compuesto por toda la actividad de industrial de bienes y productos para el consumo, empresas manufactura, quienes se encargan de transformar la materia prima que provee el sector primario en otros o nuevos productos. Sector Terciario: Este sector tiene algo muy particular y es que no produce bienes pero se encarga de ofrecer a la sociedad servicios. Dentro de este sector tenemos supermercados, bancos, el estado, etc. y dems servicios necesarios para el buen funcionamiento que nos exige la vida de hoy. Otros Sectores: Aqu agrupamos a las empresas que se dedican a la investigacin y desarrollo de todo lo que tiene que ver con el valor de la informacin. Tambin se encuentran las actividades de ocio, recreacin, de cultura y la educacin.

ANLISIS SECTORIALCon el anlisis sectorial se pretende conocer la estructura donde se mueve la empresa, con el fin de mirar como esto influye directamente en su rentabilidad y la competencia. Se pretende determinar qu situaciones del mercado pueden influir positiva o negativamente, sobre un sector especifico, conocer las fortalezas y debilidades de la competencia y tambin aprovechar a realizar acciones en conjunto de un sector determinado. Todo esto, con el fin de lograr la mejora de todos.Un anlisis sectorial es el estudio de la situacin de un determinado sector de produccin, distribucin y consumo de bienes, servicios o productos de un pas, y de los elementos que lo componen, teniendo en cuenta el entorno poltico y de gobierno, estructura social y de poblacin, elementos histricos, situacin econmica nacional e internacional, cultural, medio ambiente, etc.Para hacer el anlisis sectorial se usan herramientas como:Anlisis delas Cinco Fuerzas:Este anlisis, creado por Michael Porter, quien es autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, propone un modelo para determinar la rentabilidad de un sector en especfico.Las cinco fuerzas de Porter son: El poder de negociacin de los compradores o clientes, el poder de negociacin de los Proveedores o vendedores, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutivos y la rivalidad entre los competidores.Anlisis DOFA:Anlisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, de la empresa.En siguientes artculos describiremos cada uno de estos tipos de anlisis.anlisis del sectorrssmayo 2, 2013En esta tercera entrega de la serie de post sobreEl Plan de Marketing: la herramienta de gestin empresarial imprescindible vamos a seguir construyendo la casa por los cimientos y no por el tejado, estableciendo una planificacin de trabajo til para la ejecucin de un Plan de Marketing Anual. Una vez analizadoel entorno, en este post entraremos en detalle en el anlisis delsector, datos relevantes, tendencias, elementos estructurales avanzando en cada entrega, en conceptos e ideas claves.Para los mas despistadillos diremos que la palabra sector segn laReal Academia de la Lengua Espaolase define como elconjunto de empresas o negocios que se engloban en un rea diferenciada dentro de la actividad econmica y productiva.Es decir, todas las empresas o negocios que se dedican a una misma actividad, se agrupan bajo un mismo sector, como por ejemplo el sector de la automocin, el sector del golf, el sector tursticoOs propongo un sencillo esquema que podis aplicar directamente a vuestro Plan de Marketing a la hora de analizar el sector.Anlisis principales indicadores del sector a nivel autonmico y local.Es importante realizar este anlisis de variables e indicadores a dos niveles:A nivel comunidad autnoma o regin, para entender como funciona y opera tu sector a un nivel superior; analizar y valorar cifras y datos que por ejemplo podremos comparar con nuestras cifras de negocio y saber si el aumento de nuestras ventas ha sido paralelo al aumento del sector, lo que indicara una situacin diferente a si por ejemplo hemos crecido menos que la media sectorial.Es una referencia importante y a tener en cuenta.A nivel local(las empresas mas cercanas) para analizar y valorar cifras, evolucin y tendencias que nos ayudaran no solo a valorar nuestra actividad en relacin a nuestro sector mas cercano, sino a realizar acciones de mejora o mantenimiento, o por ejemplo a establecer nuestra posicin competitiva.No podemos olvidar que en elanlisis del entornoya vimos variables sectoriales a nivel macroeconmico, nacional y europeo.Con este apartado tendramos una completa radiografa de nuestro sector.Qu indicadores debemos tener en cuenta en el anlisis del sector son: Datos econmicos del sector: facturacin total del sector, ingresos, gastos totales, costes, volumen de exportaciones, volumen de importaciones Nmero total de empresas que operan, cierres de empresa, nuevas apertura, tipologas Comparativas total de unidades vendidas o producidas, unidades en stock, unidades no vendidas Perfiles generales de consumo del sector (a travs de paneles de consumo, como por ejemplo los de Nielsen) Anlisis de pblico objetivo del sector. Crecimientos, decrecimientos o desviaciones significativas. Diferentes subsectores: analizar posible subsectores que puedan afectar directa o indirectamente a tu actividad. Por ejemplo si eres un hotel no solo analizaras el sector de la hostelera sino tambin el sector turstico nacional e internacional. Innovaciones y nuevas tecnologas.Tendencias.Una vez analizados en detalle todos los indicadores, es muy importante bucear en toda la informacin que hoy en da tenemos disponible para buscar estudios, informes y previsiones de tendencias sectoriales, que nos ayudarn en la toma de decisiones futuras como indicadores orientativos del camino a seguir.Otros recursos interesantes, que contienen informacin sectorial relevante, son los planes o lneas estratgicas futuras de actuacin que realizan todas las entidades publicas, como por ejemplo los organismos provinciales, autonmicos, ministerios, organismos europeosOs pongo dos ejemplos concretos que he utilizado: Plan Nacional e Integral de Turismo 2012-2015, realizado por Turespaa, perteneciente al Ministerio de Industria, Energa y Turismo. Lo utilizamos para el plan de marketing del Museo Picasso Mlaga. Lo utilizamos para la realizacin de un plan de marketing de un campo de golf de la provincia de Mlaga. El nuevo Plan Director de Marketing, que marc laestrategiade promocin del destino Andaluca para el periodo 2009-2012, que aprob el Parlamento de Andaluca en el ao 2009, y que previ un incremento en un 20% del turismo de fuera de temporada alta y un aumento del 10% del gasto medio diario por turista, con una mayor homogeneizacin de la actividad en todo el territorio de la Comunidad.Elementos estructurales del entorno sectorial.No podemos olvidar en el anlisis del sector el entrar en detalle en la descripcin de los elementos estructurales, claves, para entender la complejidad y funcionamiento interno de nuestro sector.Estos elementos los podemos dividir en siete:Fuerzas competitivas.Proveedores. Canales de distribucin.Clientes.Rivalidad entre competidores.Concentracin del sector.Estos primeros cinco puntos corresponderan al Anlisis de las 5 fuerzas de PorterGrado de madurez del sector.Tamao e importancia relativa del sector.ConclusinEl apartado del sector siempre es conveniente terminarlo resumiendo las principales conclusiones, tendencias, datos mas relevantes que hayamos encontrado durante todo el proceso de ejecucin.Este punto nos ayudara a una mejor comprensin y a sintetizar y priorizar los principales datos. Adems de este modo en caso de consulta tendremos las principales conclusiones resumidas en pocos prrafos.Este punto es til tambin para mandos directivos superiores, gerentes o directores generales o la hora de realizar el resumen ejecutivo del Plan de Marketing.

El Anlisis de la Cadena de ValorEn 1985 el ProfesorMichael E. Porterde la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de lacadena de valoren su libroCompetitive Advantage(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas,Porterle di crdito al trabajo queMckinsey & Co.haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".Mckinseyconsideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia dePorterfue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.Copyright 1998-2007 3w3search.comEl punto de partida del concepto del anlisis de lacadena de valordePorterlo encontramos en su primer libroCompetitive Strategy(Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin.Porterenfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?Porterdefine elvalorcomo la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.Las Actividades de Soportea las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).El Mrgen, que es la diferencia entre elvalortotal y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencialEl Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.Porterresalta tres tipos diferentes de actividad:Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.Porterfue ms all del concepto de lacadena de valor, extendindolo alsistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades CompetitivasLo anterior est indicando al gerente que:Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.Utilizar unbenchmarketingpara hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valorEl costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:Los Conductores de Costos EstructuralesLas economas de escala.Los efectos de la curva de experiencia.Las exigencias tecnolgicas.La intensidad de capital.La complejidad de la lnea de produccin.Los Conductores de Costos RealizablesEl compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costosLa obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:Actividades especficas.Adoptar el sistema deCosteo Basado en Actividades (ABC).(Lo que pretendemos al adoptar el costeoABCes poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)Algunos usos de la Cadena de ValorAnlisis Estratgico de Costos1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.Determinacin de la base para Diferenciar1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones.4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa DigitalEn el libro de Larry Downes y Chunka Mui,Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por laHarvard Business School Press, estos autores dicen:"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

ConceptoEl sistema DUPONT es una de lasrazones financierasderentabilidadms importantes en el anlisis del desempeo econmico y operativo de una empresa.El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa esta utilizando sus activos, sucapital de trabajoy el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).En principio, el sistema DUPONT rene el margen neto de utilidades, la rotacin de los activos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero.Estas tres variables son las responsables del crecimiento econmico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como lo es el margen de utilidad en ventas, la rotacin de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa esta obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o dbiles.Para entender mejor el sistema DUPONT primero miremos el porque utiliza estas dos variables:1.Margen de utilidad en ventas. Existen productos que no tienen una alta rotacin, que solo se venden uno a la semana o incluso al mes. Las empresas que venden este tipo de productos dependen en buena parte del margen de utilidad que les queda por cada venta. Manejando un buen margen de utilidad les permite ser rentables sin vender una gran cantidad de unidades.Las empresas que utilizan este sistema, aunque pueden tener una buena rentabilidad, no estn utilizando eficientemente sus activos ni capital de trabajo, puesto que deben tener un capital inmovilizado por un mayor tiempo.2.Uso eficiente de sus activos fijos. Caso contrario al anterior se da cuando una empresa tiene un margen menor en la utilidad sobre elpreciode venta, pero que es compensado por la alta rotacin de sus productos (Uso eficiente de sus activos). Un producto que solo tenga una utilidad 5% pero que tenga una rotacin diaria, es mucho mas rentable que un producto que tiene un margen de utilidad del 20% pero que su rotacin es de una semana o mas.En un ejemplo practico y suponiendo la reinmersin de las utilidades, el producto con una margen del 5% pero que tiene una rotacin diaria, en una semana (5 das) su rentabilidad ser del 27,63%, (25% si no se reinvierten las utilidades), mientras que un producto que tiene un margen de utilidad del 20% pero con rotacin semanal, en una semana su rentabilidad solo ser del 20%.Lo anterior significa que no siempre la rentabilidad esta en vender a mayor precio sino en vender una mayor cantidad a un menor precio.3.Multiplicador del capital. Corresponde al tambin denominado aplacamiento financiero que consiste en la posibilidad que se tiene de financiar inversiones sin necesidad de contar con recursos propios.Para poder operar, la empresa requiere de unos activos, los cuales solo pueden ser financiados de dos formas; en primer lugar por aportes de los socios (Patrimonio) y en segundo lugar crditos con terceros (Pasivo).As las cosas, entre mayor sea capital financiado, mayores sern los costos financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad generada por los activos.Es por eso que el sistema DUPONT incluye el apalancamiento financiero (Multiplicador del capital) para determinar le rentabilidad de la empresa, puesto que todo activo financiado con pasivos supone un costo financiero que afecta directamente la rentabilidad generada por el margen de utilidad en ventas y/o por la eficiencia en la operacin de los activos, las otras dos variables consideradas por el sistema DUPONT.De poco sirve que el margen de utilidad sea alto o que los activos se operen eficientemente si se tienen que pagar unos costos financieros elevados que terminan absorbiendo la rentabilidad obtenida por los activos.Por otra parte, la financiacin de activos con pasivos tiene implcito un riesgo financiero al no tenerse la certeza de si la rentabilidad de los activos puede llegar a cubrir los costos financieros de su financiacin.Calculo del ndice DUPONTTeniendo claro ya el significado de las dos variables utilizadas por el sistema DUPONT, miremos ahora como es su clculo en su forma ms sencilla.Sistema DUPONT =(Utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)Como se puede ver el primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad en ventas), el segundo factor corresponde a la rotacin de activos totales (eficiencia en la operacin de los activos) y el tercer factor corresponde al apalancamiento financiero.Suponiendo la siguiente informacin financiera tendramos:Activos 100.000.000Pasivos 30.000.000Patrimonio 70.000.000Ventas 300.000.000Costos de venta 200.000.000Gastos 60.000.000Utilidad 40.000.000Aplicando la formula nos queda1. (Utilidad neta/Ventas).40.000.000/300.000.000 = 13.33332. (Ventas/Activo fijo total)300.000.000/100.000.000 = 33. (Multiplicador del capital = Apalancamiento financiero = Activos/Patrimonio)100.000.000/70.000.000 = 1.43Donde13.3333 * 3 * 1.43 = 57,14.Segn la informacin financiera trabajada, el ndice DUPONT nos da una rentabilidad del 57%, de donde se puede concluir que el rendimiento mas importante fue debido a la eficiencia en la operacin de activos, tal como se puede ver en el clculo independiente del segundo factor de la formula DUPONT.