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ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE LA EMPRESA PDVSA
AGRÍCOLA BARINAS BAJO EL MODELO ADN
ORGANIZACIONAL DE HAMILTON
Por: MAIRA GARCÍA
Barquisimeto, 2012
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ii
ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE LA EMPRESA PDVSA
AGRÍCOLA BARINAS BAJO EL MODELO ADN
ORGANIZACIONAL DE HAMILTON
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al título de Especialista en Gerencia,
mención Agraria
Por: MAIRA GARCÍA
Barquisimeto, 2012
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
iii
ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE LA EMPRESA PDVSA
AGRÍCOLA BARINAS BAJO EL MODELO ADN
ORGANIZACIONAL DE HAMILTON
Por: MAIRA GARCÍA
Trabajo de grado aprobado
_______________________ ______________________
(Jurado 1) (Jurado 2)
Prof. Ana Bracho Prof. Luis Rodríguez
__________________
(Jurado 3)
Prof. Hilda Gómez
Barquisimeto, ___ de __________ de 20___
iv
ÍNDICE GENERAL
PÁG.
RESUMEN IX
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos
General
Específicos
Justificación e Importancia
Alcances
3
8
8
8
9
10
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Base Teóricas
Bases Legales
Caracterización de la Empresa
Definición de Términos Básicos
Variables de la Investigación
12
15
39
41
45
46
III MARCO METODOLÓGICO
Enfoque Epistemológico
Tipo de Investigación
Sujetos de Estudio
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Validación del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
Técnicas de Análisis de los Datos
49
51
52
53
54
55
57
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 58
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
v
Conclusiones
Recomendaciones
85
86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
88
92
vi
LISTA DE TABLAS
PÁG.
1 Referencias investigativas que pueden aportar aspectos relevantes que
sirven de antecedentes al actual estudio
13
2 Perfiles de las empresas saludables y no saludables 37
3 Síntesis de Leyes que sustentan la investigación 40
4 Valores que sustentan la empresa PDVSA Agrícola 43
5 Desagregación de variables 48
6 Distribución de la Población en Estudio 53
7 Procesos y su evolución: Tiempo en PDVSA Agrícola S.A. 58
8 Procesos y su evolución: Tiempo de experiencia
59
9 Procesos y su evolución: Profesión/Área de conocimiento 60
10 Procesos y su evolución: Estudios de postgrado 60
11 Subordinados directos 61
12 Promociones 63
13 Funcionamiento 64
14 Ejecución de los cargos 65
15 Estilo Gerencial 67
16 Rapidez de decisiones 68
17 Cuestionamiento de las decisiones 69
18 Opinión de las decisiones 70
19 Establecimiento de políticas y metas 71
20 Conocimiento de los indicadores de desempeño 72
21 Flujo de las informaciones 74
22 Manejo de la información 75
23 Fluidez de las informaciones 76
24 Acceso a las métricas necesarias 77
25 Bonificación 78
vii
26 Motivadores 80
27 Evaluación del rendimiento 81
28 Compensación y avances profesionales 82
viii
LISTA DE GRÁFICOS
PÁG.
1 Los 4 componentes del ADN Organizativo 20
2 Los componentes del sistema ADN 26
3 Recetas generales para contar con un ADN saludable 39
4 Subordinados directos 62
5 Promociones 63
6 Funcionamiento 64
7 Ejecución de los cargos 66
8 Estilo Gerencial 67
9 Rapidez de decisiones 68
10 Cuestionamiento de las decisiones 69
11 Opinión de las decisiones 70
12 Establecimiento de políticas y metas 71
13 Conocimiento de los indicadores de desempeño 73
14 Flujo de las informaciones 74
15 Manejo de la información 75
16 Fluidez de las informaciones 76
17 Acceso a las métricas necesarias 77
18 Bonificación 79
19 Motivadores 80
20 Evaluación del rendimiento 81
21 Compensación y avances profesionales 83
22 Código genético de PDVSA Agrícola Barinas 84
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AGRARIA
ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE LA EMPRESA PDVSA
AGRÍCOLA BARINAS BAJO EL MODELO ADN
ORGANIZACIONAL DE HAMILTON
Autor(a): Maira García
Tutor(a): María Eugenia Colmenárez
RESUMEN
La presente investigación se fijó como objetivo analizar la gerencia de la
empresa PDVSA Agrícola Barinas bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton,
y así poder identificar el perfil de la misma en los aspectos: toma de decisiones,
información, motivación y estructura. La misma está enmarcada dentro de un diseño
de campo a nivel descriptivo, dirigido a 34 empleados de la alta y media gerencia de
la misma de la que se tomó una muestra de 10 unidades de estudio, quienes fueron
consultados a partir del muestreo probabilístico al azar. Para la recolección de los
datos se aplicó el cuestionario Org. NDA Print propuesto por la empresa asesora
Booz A. Hamiltón, el cual fue adaptado de acuerdo con las características de la
organización en estudio. Dicho instrumento fue sometido a las pruebas de validación
mediante el juicio de tres expertos y se calculó su confiabilidad con la realización de
una prueba piloto y el cálculo del coeficiente mediante la fórmula alpha cronbach que
dio como resultado 0,96 calificado como muy alto. De acuerdo con los resultados, se
estableció entre las conclusiones que en la empresa PDVSA Agrícola Barinas no se
está aplicando el modelo organizacional de Hamilton. Esta conclusión surge al tomar
en cuenta los resultados del diagnóstico, que llevó a especificar como conclusión
general, que la organización puede calificarse como no saludable dentro del enfoque
descoordinada, la cual es considerada como aquélla con personal talentoso y
motivado, pero donde todos van en direcciones diferentes. De allí, que se recomienda
aplicar el modelo ADN organizacional para lograr el equilibrio de los componentes:
información, toma de decisiones y motivadores y así poder alcanzar la estructura
necesaria que conduzca a obtener los resultados que reflejen de manera directa el
cómo o la consecuencia de las acciones que se llevan a cabo para que éstos se
conjuguen con los propósitos de la organización, a su filosofía de gestión o
direccionamiento estratégico.
Palabras Clave: gerencia, modelo ADN Organizacional de Hamilton, PDVSA
Agrícola Barinas
1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones empresariales en las últimas décadas, han venido
manejando y ejecutando sus procedimientos administrativos mediante la aplicación
de los cuatro procesos básicos referidos a la planificación, organización, dirección y
control con los cuales han logrado alcanzar rentabilidad y posicionamiento en el
mercado competitivo. Sin embargo, así como se dan cambios en lo político, social,
técnico y científico, los mismos también alcanzan a las empresas tanto públicas como
privadas, las cuales no deben ser indiferentes, sino más bien mantenerse actualizadas
para buscar nuevas formas o estilos gerenciales y así mejorar sus procesos
productivos.
En este orden de ideas, cabe mencionar que algunas empresas están
implementando el Modelo ADN Organizacional que permite conocer el código
genético de éstas a partir de cuatro componentes básicos como son la toma de
decisiones, la información, los motivadores y la estructura, lo que aporta información
con respecto al tipo de empresa, calificándola de saludable o no saludable, que
además propone algunas alternativas para modificar dicho código.
Por consiguiente, en la presente investigación se tiene como propósito el
análisis de la Gerencia de la Empresa PDVSA Agrícola Barinas bajo el Modelo ADN
Organizacional de Hamilton, y así poder identificar el código genético de la misma
con la finalidad de aportar recomendaciones que contribuyan con la solución de la
problemática detectada, puesto que esta organización no tiene un estilo de gestión
específico por lo que funciona con una propuesta y las funciones así como los cargos
no están definidos, las personas son contratadas de acuerdo con las necesidades que
van surgiendo, no existe una calificación del personal, además existe poca
coordinación en la planificación del proceso productivo así como la falta de
motivación e información a nivel supervisorio.
La realización de la investigación, desde el punto de vista metodológico, se
ubico dentro de un estudio de caso a nivel descriptivo, con diseño de campo bajo el
paradigma postpositivista, que está dirigido a una población conformada con 34
2
unidades de análisis pertenecientes a la alta y media gerencia. La recolección de los
datos se basó en la técnica de la encuesta y como instrumento se aplicará el
cuestionario Org DNA Profiler, propuesto por la empresa Booz Allen Hamilton, que
será adaptado por la investigadora.
Los resultados del informe se presentan en cinco capítulos. El capítulo I es el
problema, que incluye el planteamiento de éste, los objetivos, la justificación y el
alcance de la investigación. En el capítulo II se muestran los antecedentes del estudio,
bases teóricas, bases legales, definición de bases teóricas y la operacionalización de la
variable. En el capítulo II se presenta el enfoque epistemológico, tipo de
investigación, sujetos del estudio, técnica e instrumento de recolección de datos,
validación del instrumento y técnicas de análisis de los datos. En el capítulo IV se
incluye el análisis e interpretación de los resultados y en el capítulo V las
conclusiones y recomendaciones. De igual modo, se incorpora una relación de las
referencias bibliográficas consultadas y los anexos.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En las últimas décadas, el impacto de los avances en los ámbitos científicos,
tecnológicos y humanísticos demandan la ejecución de acciones que mantengan en
sintonía a las organizaciones modernas para garantizar su permanencia y
productividad, incrementar su eficacia y eficiencia, por lo que requieren la presencia
de una gestión gerencial en manos de personas realmente capacitadas.
En ese sentido, parafraseando a Granadillo, A. (2003:23), los tiempos han
cambiado, la sociedad presenta otras características, y ello exige la dirección, guía,
orientación, capacitación, liderazgo, de personas realmente comprometidas con los
objetivos de las instituciones a las cuales sirven. A la par de esto, las estructuras
organizacionales deben ser capaces de garantizar niveles de excelencia en los sectores
productivos de bienes y servicios.
En efecto, las empresas públicas así como privadas tienen la responsabilidad de
adaptar sus estructuras organizativas al modelo de país sustentado en la humanización
y el desarrollo social, donde las personas son protagonistas del cambio en el nuevo
socialismo del siglo XXI. Ante estas proyecciones, las instituciones estatales están en
la obligación de prepararse para dar respuesta a los lineamientos establecidos por el
gobierno nacional a través de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, en materia de políticas sociales.
4
En tal sentido, estos cambios se logran una vez que los responsables de
reconducir estas corporaciones adaptan sus procesos a las nuevas tendencias
gerenciales, con base a mejorar la calidad de vida del personal que labora para estas
organizaciones. Por consiguiente, las organizaciones como tal son las empresas, que
como bien lo dice su concepto, son conjuntos de manufacturas que a través de un
capital, mano de obra (humana y no humana), pueden realizar transacciones y
operaciones para lograr llegar al cliente, a través de mercancías o productos ofrecidos
para satisfacer la demandas de los consumidores.
Al respecto, parafraseando a Bocehino, W. (2003), las organizaciones tienen
diferentes tipos de jerarquías o cargos los cuales juegan un papel muy importante en
la administración, ya que gracias a éstos es que se puede dar el proceso productor de
forma ordenada y clara, además, los subordinados obedecerían de forma tal que
gracias a los planes organizados se ejecuta una acción decente y sin confrontaciones,
para lograr que la empresa funcione de forma correcta.
Por otra parte, los cambios en el entorno mundial que se vienen produciendo en
las últimas décadas de manera vertiginosa, configuran un mundo empresarial
necesitado de nuevas formas de funcionamiento. De este modo, las empresas cambian
o deben cambiar sus sistemas organizativos, adaptándose en las nuevas situaciones
que provoca el entorno actual. Esta realidad necesita de respuestas empresariales
adecuadas que posibiliten la supervivencia en competencia con las demás
organizaciones existentes en el mercado competitivo que además aseguren la
rentabilidad mientras se trata de responder a las necesidades de este nuevo entorno.
Sobre este particular, no puede obviarse que la administración empresarial
moderna se ha sustentado en los últimos años en el paradigma de la gestión gerencial
basada en la planificación, organización, dirección y control, que resume el deber ser
imperante, vale decir, la estrategia que asegura una eficiencia superior y un aumento
de la productividad del trabajo que permita avanzar de forma acelerada a la vez que
se busca el desarrollo económico.
Asimismo, la habilidad de una organización para manejarse
administrativamente está determinada por diversos elementos, como serían sus
5
procesos gerenciales, las relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medición y
sus creencias, a lo que se agregan los individuos que integran la organización, y que
muchas veces actúan guiados por sus intereses. Estos aspectos constituyen los
elementos que conforman el clima organizacional de la empresa, los cuales requieren
ser evaluados de manera permanente para asegurar el logro de los objetivos y metas
formulados para un período de tiempo determinado.
En este orden de ideas, debe mencionarse que dentro de las empresas creadas
por el Estado venezolano para asegurar la soberanía agroalimentaria en el país
nacional, está PDVSA Agrícola, que según el Ministerio del Poder Popular para la
Energía y Petróleo (2007: 1), fue constituida en el año 2007 y oficializada en la
Gaceta Oficial N° 38.988 de fecha 7 de Agosto de 2008, con el propósito de:
Realizar en Venezuela o en el exterior, por cuenta propia o de terceros o
asociada con terceros, las actividades de producción de materia prima de
origen agrícola, para el procesamiento industrial agroalimentario y
agroenergético en Venezuela, contribuyendo con el desarrollo agrícola
sustentable del país, mediante la incorporación de los rubros
seleccionados.
En efecto, la empresa del Estado PDVSA Agrícola, que depende de Petróleos
de Venezuela (PDVSA), es un ente centralizado cuyos fines se dirigen a la
producción agroalimentaria y agroenergética en el país, así como también asegurar el
desarrollo armónico del entorno y la participación activa de las comunidades rurales
en el plan maestro de desarrollo socio productivo local, favoreciendo el desarrollo
endógeno así como la producción agrícola nacional. Para esto, se han venido
implementando varias filiales de dicha empresa en el ámbito nacional, como es el
caso de la ubicada en el estado Barinas, que según el ministerio anteriormente
mencionado está encargada de desarrollar la producción agrícola regional (animal y
vegetal) en los rubros estratégicos del país (carnes, leche, grasas, oleaginosas, entre
otros), para aportar a las comunidades alimentos durante todo el año.
No obstante esta investigadora, quien labora en dicha empresa desde hace tres
6
años, observó de manera directa que la misma tiene pendiente la aprobación de la
estructura organizativa por lo que funciona con una propuesta y las atribuciones así
como los cargos no están definidos, las personas son contratadas de acuerdo con las
necesidades que van surgiendo, no existe una calificación del personal, además se
denota poca coordinación en la planificación del proceso productivo así como la falta
de motivación e información a nivel supervisorio.
En esta perspectiva, debe mencionarse que sería propicia la realización de la
evaluación empresarial a dicha empresa a partir de la identificación del ADN
organizacional. En esta perspectiva, Díaz y Pulido (2006: 5), afirman: “tengamos
presente, que el ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden
utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el
comportamiento de sus compañías”.
Por su parte, Neilson (2003), vicepresidente senior de la consultoría Booz Allen
Hamilton (BAH), identifica cuatro (4) rasgos críticos en la organización empresarial
que determinan su desempeño: la toma de decisiones (quién las hace y cómo), los
procesos de información (la forma en que se mide su desempeño y cómo transfiere el
conocimiento), motivadores (incentivos y desarrollo profesional) y estructura (quién
ocupa qué lugar en el organigrama).
Se evidencia, en los aspectos antes señalados, que es imprescindible para una
empresa conocer su ADN para obtener una perspectiva de la realidad de los procesos
que son ejecutados en la misma. Podría decirse, que se obtiene un diagnóstico, que
puede ser un ADN bueno o positivo o un ADN malo o negativo. De acuerdo con
dichos resultados, se podrán emprender las acciones pertinentes para alcanzar un
buen desempeño y llevar a la acción sus planes e ideas.
Por tanto, el ADN Organizacional provee un marco que los ejecutivos o
gerentes pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar
el comportamiento de sus compañías, es decir, constituye una herramienta que hace
mucho más fácil identificar qué no está funcionando, entender cómo se llegó al
estado actual y determinar cómo cambiarlo.
Según los aspectos señalados en párrafos precedentes, el ADN organizacional
7
puede ser aplicado en cualquier empresa o institución bien sea manufacturera o
prestadora de servicios, como es el caso de las encargadas de la producción y
distribución de alimentos. Esta situación resalta la importancia que tienen los sectores
agrícola y pecuario, los cuales vienen desarrollando diferentes programas en pro de
obtener mayor producción y productividad.
Por consiguiente, cuando se plantean la revisión de las causas generadoras de la
situación observada en la empresa PDVSA Agrícola Barinas, posiblemente las
mismas estén relacionadas con las políticas agroalimentarias implementadas por el
Estado venezolano, que planteó como solución la creación de estas filiales de PDVSA
para contribuir con la soberanía agroalimentaria en el ámbito nacional, e igualmente
no existe un manual de normas y procedimientos que facilite la gestión gerencial.
En esta perspectiva, debe precisarse que la debilidad en el sistema de influencia
directivo así como la no utilización de incentivos necesarios para emprender un
cambio significativo hace que los empleados tiendan a adoptar una actitud apática,
causando dificultad en el funcionamiento y operatividad de la empresa, dado que el
personal desconoce las atribuciones y limitaciones de los cargos que desempeñan.
En relación a lo expresado anteriormente y considerando los criterios del autor
Neilson, G. (2003), la problemática detectada requiere un análisis exhaustivo para
evitar que el personal que labora en esta filial de PDVSA Agrícola entre en una etapa
de conflictos que dificulte la gestión a los gerentes y empleados para lograr los
objetivos organizacionales, que además ocasiona un rendimiento insuficiente en el
desempeño gerencial que afecta los procesos de cambio en el nuevo contexto de las
corporaciones locales.
Por tanto, a partir del enfoque del modelo de ADN organizacional se plantea
analizar PDVSA Agrícola Barinas desde las cuatro (4) bases que conforman el
modelo estructura, toma de decisiones, motivación e información. De este modo, para
poder descifrar el código genético de la empresa se formulan las siguientes
incógnitas:
¿Qué características presenta la gerencia de PDVSA Agrícola Barinas respecto
a los elementos del Modelo de Hamilton?
8
¿Qué influencia tienen los componentes estructurales propuestos en el modelo
ADN organizacional en los procesos gerenciales de la empresa PDVSA Agrícola
Barinas?
¿Cuáles características presenta la gerencia de PDVSA Agrícola Barinas con
respecto a la toma de decisiones con relación al Modelo de Hamilton?
¿Qué caracteriza el manejo de la información para el logro de los objetivos
organizacionales en la gerencia de la empresa PDVSA Agrícola Barinas?
¿Cuáles motivadores son aplicados por la gerencia de la empresa PDVSA
Agrícola Barinas en correspondencia con la composición del ADN organizacional?
Objetivos de la Investigación
General
Analizar la gerencia de la empresa PDVSA Agrícola Barinas bajo el modelo
ADN Organizacional de Hamilton.
Específicos
Especificar las características que presenta la gerencia de PDVSA Agrícola
Barinas respecto a los elementos del Modelo de Hamilton.
Evaluar la influencia que tienen los componentes estructurales propuestos en el
modelo ADN organizacional en los procesos gerenciales de la empresa PDVSA
Agrícola Barinas.
Identificar las características que presenta la gerencia de PDVSA Agrícola
Barinas con respecto a la toma de decisiones con relación al Modelo de Hamilton.
Caracterizar el manejo de la información para el logro de los objetivos
organizacionales en la gerencia de la empresa PDVSA Agrícola Barinas.
Examinar los motivadores aplicados por la gerencia de la empresa PDVSA
Agrícola Barinas en correspondencia con la composición del ADN organizacional.
9
Justificación e Importancia
La administración, como ciencia al servicio de los seres humanos, a medida que
ha ido evolucionando busca perfeccionar sus métodos y técnicas de aplicación, hasta
convertirse en un verdadero soporte de las organizaciones, donde sus prácticas han
configurado los lineamientos de la gerencia moderna y así poder aprovechar los
recursos representados por el capital humano, los equipos, materiales y la tecnología.
Por tanto, el logro exitoso de la gestión empresarial, generalmente depende del
desempeño de sus gerentes en función del clima organizacional propiciado en estas
administraciones, como es el caso de la empresa PDVSA Agrícola Barinas.
Así, la investigación se considera importante, puesto que se pretende la
identificación de los componentes del ADN organizativo presentes en la Empresa en
estudio y a partir de los resultados proponer recomendaciones que ayuden a solventar
las debilidades que sean detectadas a partir de elementos como la estructura,
motivación, toma de decisiones y el flujo de la información.
Es de destacar que desde el punto de vista teórico, la investigación aportará
criterios de valor para generar lineamientos que optimicen el clima organizacional de
esta filial de PDVSA, tomando como base la capacitación y desarrollo adquiridos por
los gerentes y empleados. De igual forma permitirá presentar teorías actualizadas de
las variables en estudio para lograr la comparación con el conocimiento empírico
manejado por los autores de la misma hasta generar una nueva percepción teórica
producto del contraste de los escenarios reales y deseados para este tipo de
organizaciones.
Asimismo, el ADN organizativo permite estudiar las relaciones de los
individuos tanto en lo personal, profesional como con la organización, y así poder
visualizar posibilidades de mejora a partir de las fortalezas de cada empleado o
trabajador, que afecten de manera positiva el adecuado desempeño y el logro de los
fines de la organización en cuanto a estructurar la soberanía agroalimentaria en los
rubros relacionados con el suministro de carnes, leche, grasas y de oleaginosas.
10
Desde el punto de vista metodológico, el estudio permite generar y buscar
respuestas a una serie de interrogantes con el propósito de ser desarrolladas como
instrumentos de medición que posibilitarán la recolección de información en la
población seleccionada como universo del estudio a partir de los componentes del
ADN organizativo.
Con relación al valor práctico, la investigación representa una experiencia
novedosa dentro de la empresa en estudio, por cuanto permitirá analizar la gerencia
de la empresa bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton y así poder proponer
recomendaciones que contribuyan con la optimización de la gestión de los gerentes y
empleados para lograr los objetivos organizacionales e igualmente servir de
experiencia evaluadora para otras empresas del sector.
Desde el punto de vista académico, la ejecución del estudio se justifica al dar
cumplimiento al requisito para optar al grado de Especialista en Gerencia Agraria en
la Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado.
Alcance y Delimitación
La presente investigación se encuentra delimitada en sus parámetros: teórico,
espacial, temporal, procedimental y metodológico. En lo que respecta al parámetro
teórico, se apoya en postulados referenciales del modelo ADN organizacional de
Hamilton para la evaluación de la empresa.
Con respecto al parámetro espacial, se ubica geográficamente en la ciudad de
Barinas estado Barinas, específicamente en la empresa PDVSA Agrícola Barinas. En
la perspectiva de la delimitación procedimental y metodológica, el estudio tiene una
intención básica fundamentada en analizar la gerencia de la empresa PDVSA
Agrícola Barinas bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton, por lo cual
adopta los lineamientos propios de un estudio de campo, de naturaleza cuantitativa a
nivel descriptivo.
Esta investigación tendrá como alcance analizar la Gerencia de la empresa
11
PDVSA Agrícola Barinas bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton. Sin
embargo, su diseño puede ser adaptado a las necesidades de otras organizaciones que
presenten una problemática similar a la manejada en este estudio.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
La revisión de algunos estudios previos relacionados con el modelo ADN
organizacional, puso de manifiesto que al ser la temática muy nueva, fue difícil
conseguir antecedentes que fundamenten esta investigación. En tal sentido, se
presenta a continuación la Tabla 1 en la que se muestran algunos trabajos consultados
que pueden aportar conocimientos en cuanto al estilo gerencial y algunos
componentes del modelo mencionado.
13
Tabla 1
Referencias investigativas que pueden aportar aspectos relevantes que sirven de
antecedentes al actual estudio
Autor y
Año
Aspectos relevantes que sirven de
antecedentes
Aporte a la actual investigación
Falcón,
W. (2007)
El modelo de gestión por
competencia, como herramienta
gerencial para la toma de decisiones en la
Fundación Programa de Alimentación
Escolar del Estado Lara (FUNDAPAEL).
El estudio sirve de sustento a la
actual investigación por cuanto
plantea la aplicación de un modelo
de gestión para la toma de
decisiones, aspecto que aporta datos
teóricos que ayudan a explicar este
proceso mediante el Modelo ADN
Organizativo en la empresa PDVSA
Agrícola Barinas.
Álvaro, J.
(2007)
Diseño de una estructura organizativa
para la comunidad de artesanos de
maderas duras del sector Guadalupe,
estado Lara.
El antecedente anterior se tomó
como referente al actual estudio, por
cuanto en éste se destaca la
importancia para la empresa de
contar con una estructura
organizativa que respalde sus
procesos productivos, lo que ratifica
el análisis de este componente del
ADN Organizacional en la empresa
PDVSA Agrícola Barinas.
Ruiz, M.
(2009)
Plan Gerencial basado en la
Motivación para el mejoramiento del
compromiso organizacional del personal
que labora en Banfoandes sucursal
Barinas Alto Barinas.
Este antecedente fundamenta el
actual estudio, por cuanto la
metodología de investigación se
basó en la aplicación de un
cuestionario a la alta y media
gerencia, como responsables de los
procedimientos que se realizan
dentro de una organización. De este
modo, se tomará en cuenta la técnica
de la encuesta y el instrumento tipo
cuestionario como metodología para
la consulta a los informantes claves
que tienen igual jerarquía, que
permitirá al autor recabar
información acerca de la variable en
14
Autor y
Año
Aspectos relevantes que sirven de
antecedentes
Aporte a la actual investigación
estudio.
Asimismo, se toma en cuenta el
aporte teórico, dado que destaca la
importancia de la motivación dentro
de los procesos gerenciales, aspecto
que constituye un componente del
ADN Organizacional de Hamilton.
Coronel,
R. (2011)
El Modelo ADO Organizacional
propuesto por Hamilton: una opción para
la gestión empresarial: el objetivo fue
analizar la aplicación del modelo ADN
Organizacional propuesto por Hamilton,
como una opción para la gestión de la
empresa Procesadora de Cereales C.A.
(Proceca). Entre sus conclusiones, la
autora planteó que la toma de decisiones
está en la alta gerencia, lo cual indicaba
la inexistencia de participación global;
asimismo, en cuanto a la motivación,
encontró que las mismas no se dan en
cuanto a las promociones de cargo,
aunque se daban reconocimientos por
parte de supervisores y la entrega de una
cesta navideña a final de año. En cuanto
a la información, concluyó que existía
falta de información en todos los
estratos, no se da el flujo de la misma
aunque algunas se muestran en
carteleras para dar a conocer el impacto
final de la toma de decisiones. De igual
modo, con respecto a la estructura,
existía la oportunidad de mejora en la
producción mediante la planificación e
implementación de maquinarias, equipos
tecnológicos y mejoras en la
comercialización.
Por otra parte, las conclusiones
El antecedente antes reseñado,
guarda relación con la actual
investigación, puesto que plantea el
análisis de la empresa mediante la
aplicación del ADN Organizativo,
mediante el cual se destacó la
situación problema que surge
cuando las empresas no utilizan
estilos gerenciales que propicien la
cultura organizacional de la
participación en cuanto a la toma de
decisiones, estructura, información y
motivación, que se corresponden
con los componentes del modelo
del ADN mencionado.
Esto reafirma la necesidad de
efectuar el análisis de la gerencia de
la empresa PDVSA Agrícola
Barinas, para lo que se efectuarán
ajustes al cuestionario propuesto por
Hamilton y así poder profundizar en
los aspectos que conforman las
variables formuladas.
15
Autor y
Año
Aspectos relevantes que sirven de
antecedentes
Aporte a la actual investigación
demostraron que la empresa es pasivo-
agresiva, puesto que llegar a un consenso
no representaba un problema, aunque la
implementación del ADN
Organizacional tenía pocas
probabilidades debido a la resistencia
del área de operaciones e igualmente por
el desacato de los empleados de línea a
las instrucciones impartidas por los
superiores.
Bases Teóricas
Gestión Gerencial
La administración, como ciencia al servicio de los seres humanos, a medida que
ha ido evolucionando busca perfeccionar sus métodos y técnicas de aplicación, hasta
convertirse en un verdadero soporte de las organizaciones, donde sus prácticas han
configurado los lineamientos de la gerencia moderna y así poder aprovechar los
recursos representados por el capital humano, los equipos, materiales y la tecnología.
En ese sentido, según planteó la Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (1987:11), la gerencia “Es la capacidad de obtener
los resultados deseados mediante organizaciones”. Por su parte, Ruiz Luquez
(1993:1), afirmó que la gerencia “...se refiere a las organizaciones que efectúen
actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus
recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos
comúnmente relacionados con beneficios económicos”.
Significa entonces, que la gestión gerencial está sustentada en actividades
dirigidas a planificar, organizar, dirigir y controlar los diversos procesos que se
ejecutan dentro del contexto empresarial con miras al logro de niveles de
productividad, competitividad y rentabilidad, que conduzcan al posicionamiento
16
dentro del mercado de consumo de bienes y servicios.
En este orden de ideas, Lewis (1986), señaló que:
Los gerentes que tienen la responsabilidad de lograr resultados a través de
la dirección de los grupos y de su propia participación en ellos, tienen la
responsabilidad para con la organización, con su personal y para con ellos
mismos, de conocer y entender los grupos, de desarrollar las habilidades
necesarias para fomentar la eficiencia de los grupos que estén a su cargo,
y por último, de desarrollar sus propias habilidades de participación para
que puedan actuar como miembros eficientes o líderes de grupo. (p. 143).
En efecto, un gerente que realmente desempeñe su función de manera eficiente,
tiene que tener conocimientos acerca de las formas de participación que se dan dentro
de las organizaciones así como también el manejo de estrategias que favorezcan la
acción grupal, y así pueda desarrollar tanto su liderazgo como el de las demás
personas que laboran en las mismas. De este modo, podrán planificarse las metas y
objetivos institucionales e individuales, viables de alcanzar, al estar apoyadas en las
potencialidades de cada sujeto de la corporación.
En este orden de ideas, la función gerencial generalmente adopta una manera o
estilo específico de actuación, es decir, un rol personal de cada director para lograr la
orientación de los procesos de producción que para Mercader (1998), se presentan
bajo las siguientes características:
1. Gerencia por excepción; sustentada en el criterio del gerente, quien se centra
en determinar las causas del por qué resulta excelente su gerencia, para aplicarla en
otras áreas donde no funcione adecuadamente; al igual que enfrenta lo que no resulta
ser efectivo para transformarlo en positivo y útil. Es un proceso de autoevaluación,
donde predomina el criterio del gerente, que puede ser el resultado de una consulta a
sus empleados, aunque éstos no participan en la decisión.
2. Gerencia por recordatorio; este tipo de gerencia conlleva que el gerente hace
lo que se le recuerda constantemente y de forma obligante, luego son irresponsables y
nada efectivos. Los subordinados esperan de sus directores la planeación y toma de
decisiones, pero éstos aparentemente no están en capacidad de actuar sobre estas
17
materias.
3. Gerencia por objetivos; la cual está en manos del gerente, quien se fija los
objetivos y trata de lograrlos con calidad. En este estilo de actuación se corre el riesgo
de tergiversar los fines de la empresa, dado que el hecho de intentar solamente el
objetivo hace que la calidad, en ocasiones frecuentes, no sea la idónea, la esperada o
la requerida.
4. Gerencia por calidad; el gerente dirige a la organización en búsqueda de
calidad, buen servicio y un producto en el cual se puede confiar. Este estilo de
actuación tiene la desventaja de que la búsqueda de la calidad se convierta en el norte
del director y descuide otros elementos que son importantes, como son los insumos,
el recurso humano, los equipos, y similares.
5. Gerencia por excelencia, con la cual el gerente busca resultados excelentes en
cada proceso y actividad que realiza. Constituye la integración de la gerencia por
objetivos y la gerencia por calidad; de esta forma el gerente definirá sus objetivos con
fines de calidad, aspirando a resultados efectivos, acordes al lugar y al tiempo que se
requiere.
Es evidente, en los párrafos anteriores, que existen diversos estilos de gerencia,
y cada uno tiene sus propias particularidades y puede funcionar según sean los
intereses de cada organización. Puede decirse además, que la gerencia por excelencia
constituye una manera efectiva de dirigir una institución por cuanto toma en cuenta
los objetivos como también la calidad. Esto significa, que se concatenan ambos
aspectos para alcanzar la excelencia, que debe ser la meta primordial de la gestión
gerencial.
Por su parte, Rojas (1994), planteó que:
El gerente actúa, adecuándose a la empresa y sus problemas, como está el
entorno, su función es multidimensional. El mismo actúa sobre problemas
porcentuales de carácter global, sobre eventualidades e imprevisiones y
sobre aspectos diversos como negociaciones, liderazgo, motivación y
educación, entre otros tantos, el perfil del gerente es dinámico y se ajusta a
cualquier actividad genérica que pueda contribuir a la conducción de la
organización (p. 9).
18
De acuerdo con el contenido de la cita anterior, el gerente de una empresa
pública o privada, debe, conocer y manejar los conceptos propios de la administración
gerencial con los cuales pueda conducir al equipo humano hacia el logro de las metas
personales e institucionales. Por consiguiente, la polifacética función del directivo,
conlleva la ejecución de diversas actividades de naturaleza administrativa y
económica.
En este particular, Bolívar (1992), afirma
Como el acto de gerenciar lleva implícito el trabajar básicamente con el
material humano, se advierte entonces la necesidad de poner en práctica
los principios administrativos de planificar, controlar, supervisar y tomar
decisiones, entre otros, los cuales responden en la organización, a su
contexto, ambos insumos que se requieren para su funcionamiento y a los
procesos que se suceden para obtener el debido producto, objeto en este
caso del acto de gerenciar en términos macro (p. 20).
Se ratifica en el contenido de la cita anterior, que el gerente de una organización
debe poseer conocimientos con respecto a los principios de la administración por
gerencia, para que pueda planificar en base a la realidad institucional, posteriormente
aplicar los mecanismos de organización, dirección y control que favorecen los
procesos manufactureros así como la oferta y la demanda de bienes y servicios, como
es el caso de la empresa PDVSA Agrícola Barinas.
ADN Organizacional
El desarrollo científico y tecnológico en éstos últimos años, ha permitido
profundizar en los sistemas aplicados a la investigación y, así se ha ido pasando desde
el nivel más superficial y accesible, el morfológico, a través del genético-molecular y
citogenética hasta el nivel génico molecular, donde el estudio del ADN (Ácido
Desoxirribonucleico) aporta una serie de características que permiten identificar al
individuo, con la ventaja que esta prueba se puede practicar sobre cantidades mínimas
19
de cualquier indicio biológico, o cuando las condiciones de conservación no son
favorables y aparecen parcialmente degradados y/o contaminados.
En efecto, de acuerdo a Lorente, M. y Villanueva, E. (2004: 5), el uso de la
tecnología del ADN en la solución de problemas, “tiene un impacto de aplicación
relevante en América Latina y el Caribe”. Al comentar a estos autores citados, se
observa que esta prueba tiene aplicabilidad dentro de las organizaciones
empresariales para que puedan identificar la realidad de sus procesos administrativos.
En este orden de ideas, señalan Díaz, I. y Pulido, I. (2006: 15), que el ADN se
presenta como una de las ideas más innovadoras del momento, acotando que este
modelo “es el producto destilado de años de experiencia e investigación sobre cómo
se desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente manejable para ser usado
por casi cualquier organización”.
Uno de los conceptos más innovadores del momento es el modelo del ADN
Organizacional, y al respecto, los autores antes mencionados comentan que una vez
que se ha descifrado el “código genético” de una empresa es posible modificarlo para
llegar a un nivel superior de desempeño. Significa entonces, que las empresas
requieren conocer el tipo de ADN que las sustenta para poder implementar
estrategias con las cuales puedan mejorar su eficiencia y efectividad, que deben estar
alineadas entre sí y con los valores e intereses estratégicos de la compañía. El
desempeño de la organización es el producto de las miles de acciones y decisiones
que cada uno de sus integrantes emprende todos los días.
Sobre el tema, también Díaz, I. y Pulido, I (ob.cit.), plantean que el ADN
organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar
problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías.
Agregan, que el ADN está compuesto por dos largas cadenas de nucleótidos unidas
por pares de cuatro bases. La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones
que crean un organismo específico. Similarmente puede describirse el ADN de una
organización a partir de cuatro bases, que combinadas de diferentes formas definen
los rasgos únicos de cada organización.
20
Asimismo, los autores Nielson, G., Pasternack, B. y Mendes, D. (2005),
explican que como el ADN de los organismos vivos, el ADN de las organizaciones.
Estos bloques organizacionales: estructura, derechos de decisión, motivadores e
información, determinan al final cómo una empresa se ve y cómo se comporta,
interna y externamente. Dichos aspectos son descritos en párrafos subsiguientes.
Figura 1: Los 4 componentes fundamentales del ADN Organizativo.
Fuente: Neilson, G., Pasternack, B. (2005). Resultados. Nueva York. Crown Business.
En la figura 1 se muestran los cuatro componentes fundamentales del ADN
organizativo, los cuales son: toma de decisiones, información, motivación y
estructura, que son propuestos por Hamilton como aspectos esenciales que deben
estar presentes dentro de cada empresa para configurar su comportamiento tanto
interno como externo. Al respecto, se procede a la descripción de cada uno de éstos.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones comprende un proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
21
sentimental, empresarial de tipo administrativo o en términos de producción, es decir,
en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es la
forma en la cual se llega a ellas.
En ese sentido, Gómez, G. (1998), comenta que para tomar una decisión, no
importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para
así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, que comprende
la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y
selección de un curso de acción.
Sobre este particular, Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005), plantean que una
decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que
se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). Antes de tomar
una decisión se debe calcular cuál será el resultado de escoger una alternativa. En
función de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión.
Así, los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de
quién decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y
potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la
decisión y las preferencias de quien decide.
El grado de eficacia y corrección con que se toman estas decisiones determina
en gran medida el éxito de la organización en el mercado. La toma de decisiones
determina lo correcto del funcionamiento de las organizaciones, la rapidez de los
productos y servicios nuevos así como apropiados para entrar en el mercado y la
cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados. Por tanto, la toma
de decisiones es el primer componente fundamental que deben tratar las
22
organizaciones para buscar y mantener su operatividad.
Al respecto, Robbins, S. y Coulter, M. (2000), señalan las etapas que deben
seguirse para lograr una toma de decisiones efectivas, como son:
1. Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la
condición del momento para visualizar la condición deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de
éste. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en
el futuro.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en identificar
aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es
asignar un valor relativo a la importancia que tienen cada criterio en la decisión que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solución.
3. Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer
todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre
más alternativas se tengan va a ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria. El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad
de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes
técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones
23
forzadas, la sináptica, y otras.
4. Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una
de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
5. Elección de la mejor alternativa: Consiste en escoger la alternativa que según
la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema, como puede ser
maximizar al tomar la mejor decisión posible, satisfacer, que se traduce en elegir la
primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta
u objetivo buscado e igualmente optimizar, para generar el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.
6. Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente
derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
7. Evaluación de los resultados: Puesta en marcha la decisión es necesario
evaluar si la misma solucionó el problema, facilitó el cumplimiento de las funciones o
actividades, es decir si está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es
el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso
se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el
primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión
están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
Se puede estar seguro que cuando una toma de decisión es asumida, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los
gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes
que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos
24
pueden representar. De esta manera, podría decirse que es fundamental que los
gerentes se pregunten: ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podría
hacerse para impedirlo?
De allí, que se hace esencial la función gerencial, al corresponderle al directivo
la formación del personal que incluye adiestrarlos en la toma de decisiones efectivas,
por lo que debe enseñarlos a conocer y aplicar las etapas involucradas en la toma de
decisiones. De este modo, puede tener certeza de haber seleccionado una alternativa
viable e igualmente de obtener el apoyo de los subalternos, quienes estarán
comprometidos de participar, al sentirse parte de lo decidido.
Por consiguiente, la toma de decisiones a pesar de ser responsabilidad de la
gerencia, requiere del aporte de los subalternos. De allí que, en la Empresa PDVSA
Agrícola Barinas los directivos deben implementar acciones para dar oportunidad a
los trabajadores de contribuir con sus ideas y así evaluarlas para tomar de éstas los
aspectos que ayuden al logro de los objetivos organizacionales.
Información
La información es vital para todas las actividades tanto de orden humano como
de otros seres vivos. En las distintas ciencias y disciplinas de estudio académico, se le
llama información al conjunto de elementos de contenido que dan significado a las
cosas, objetos y entidades del mundo a través de códigos y modelos. El ser humano,
tiene la capacidad de generar códigos, símbolos y lenguajes que enriquecen la
información, la modifican, la reproducen y la recrean constantemente, otorgándole
nuevos conocimientos.
La información, según afirma Kruse (2011: 51), “Es más bien una colección de
hechos significativos y pertinentes, para el organismo u organización que los percibe.
Información es un conjunto de datos significativos y pertinentes que describan
sucesos o entidades”. Es decir, que este término alude a un conjunto de datos
organizados de manera tal que aportan o arrojan un significado, e incluye todos los
datos relacionados con un tema o situación determinada, que en el caso de una
25
organización empresarial, significa el conjunto de fundamentos que deben manejarse
para lograr los fines de la misma según su razón social.
Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el
momento justo cuando cada área lo requiere, se dispone actualmente de grandes
desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera
adecuada y eficiente direccionada hacia todos los sectores de la organización. Estos
desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras, dado que es una
herramienta la cual permite mantener, controlar y publicar información en el
momento necesario, además de ser adaptados y adoptados por cualquier empresa,
como es el caso de PDVSA Agrícola Barinas.
En este orden de ideas, es de destacar que una organización es un sistema socio-
técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa
influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes, como debe ser el
caso de PDVSA Agrícola Barinas.
Sobre este particular, Kast, F. Rosenzweig, J. (citados por Mitnik, F. y Descalzi,
R., 2006: 295), al definir la empresa como un sistema afirman que:
La empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que
mantiene una constante dinámica de interacción con el medio ambiente,
clientes, competidores, organizaciones laborales,... además es un sistema
integrado por diversas partes -sistema social y técnico- relacionadas entre
sí, que trabajan en armonía unas con otras al objeto de alcanzar una serie
de objetivos, tanto de la organización como de sus integrantes.
Por consiguiente, dentro de las empresas debe darse la coordinación de las
actividades de todos los individuos que la integran, con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines que la misma persigue, la cual debe estar sustentada en un
sistema de información eficaz que facilite el flujo de los datos y/o mensajes para que
26
lleguen a todas las personas que laboran en la organización.
Asimismo, los autores mencionados anteriormente proponen los componentes
del sistema, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura 2, Los componentes del sistema de Kast y Rosenzweig (1996)
Fuente: Kast Fremont E. y Rosenzweig James E. 1996 Administración en las organizaciones
enfoque de sistemas y de Contingencia". 5ta edición. México. McGraw-Hill/Interamericana.
El modelo mencionado, supone que las organizaciones constituyen sistemas
insertos en un medio social. Deben alcanzar sus objetivos considerando al
suprasistema ambiental, al que se deben adaptar de manera de recibir los insumos que
precisan para llevar a cabo sus actividades. Dichas actividades, por otra parte,
influyen en la sociedad de la que forman parte.
De igual modo, se precisa en dicho modelo que una empresa puede ser
analizada descomponiéndola en cinco subsistemas principales. El subsistema de fines
y objetivos incluye el conjunto de propósitos o finalidades establecidos en forma
dinámica por la empresa para alcanzar su misión global en la sociedad. Incluye la
visión, la misión y los valores empresarios; los objetivos generales y las estrategias
para alcanzarlos y las políticas y metas específicas.
A su vez, el subsistema tecnológico comprende las diversas metodologías,
27
entrenamientos, conocimientos, herramientas y técnicas para desarrollar las tareas y
procesos y alcanzar los objetivos de la organización. El subsistema psicosocial abarca
a los diferentes actores de la empresa y a sus relaciones entre sí y con la organización.
Involucra la conducta individual, las relaciones humanas y factores culturales.
Por su parte el subsistema estructural incluye la formalización de las relaciones
entre el subsistema tecnológico y el psicosocial. Se refiere a la manera en que están
divididas y coordinadas las tareas de la organización e involucra a la estructura
formal e informal. Incluye división, organización y coordinación de las tareas y
funciones; descripciones de puestos, reglas y procedimientos; líneas de autoridad o
responsabilidad, comunicación y flujos de trabajo.
Por último, el subsistema gerencial aglutina, organiza y controla los otros
subsistemas, facilita la interacción entre los mismos y promueve el aumento de
efectividad de la organización en su conjunto. Incluye los procesos administrativos y
los sistemas de decisiones, autoridad, funciones administrativas de planificación,
dirección y control.
Significa entonces, que al ser la empresa un sistema integrado por subsistemas
de diversa naturaleza, la misma debe estar respaldada dentro de un proceso de flujo
de las informaciones y así pueda asegurar la construcción de una estructura que le
permita perdurar en el tiempo como órgano prestador de servicios, como sería el caso
de PDVSA Agrícola Barinas.
En este orden de ideas, Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), indican que la
información insuficiente o poco satisfactoria en los otros componentes fundamentales
del ADN en particular la toma de decisiones y los motivadores tienen un efecto
potente. Sin información precisa a su disposición, los encargados de tomar decisiones
no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el mercado y los empleados no
reciben el reconocimiento ya sea positivo o negativo que merecen. De allí que
sugieren formularse las siguientes interrogantes: ¿Cuáles indicadores se utilizan para
medir el desempeño? Cómo se coordinan las actividades y cómo se transfiere el
conocimiento?Cómo se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué
cosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?
28
Se considera, según los autores antes mencionados, que la generación y
obtención de información persigue estos objetivos: “Aumentar el conocimiento del
usuario y proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el
desarrollo y la elección de soluciones y proporcionar una serie de reglas de
evaluación y reglas de decisión para fines de control” (p. 76).
Mediante el uso de la información se logran importantes mejoras para la toma
de decisiones, también la integración, y genera ventajas competitivas. Dentro de una
organización, ésta produce la convergencia de los diferentes factores que se emplean
como son: el factor humano, los elementos de política y regulaciones, además de los
recursos financieros. De allí que, la misma posee un valor fundamental, y en este caso
específico en la organización objeto de estudio se pretende el análisis del flujo de las
informaciones para conocer el ADN de este aspecto que puede afectar los fines de la
empresa PDVSA Agrícola Barinas.
Sistema de Información
El flujo de las informaciones debe ejecutarse dentro de un proceso sistemático
al que suele llamarse sistema de información, que de acuerdo con Laudon, C. y
Kenneth, J. (2006: 145), “es el sistema de personas, registros de datos y actividades
que procesa los datos y la información en cierta organización, incluyendo manuales
de procesos o procesos automatizados”. Acotan además dichos autores, que en teoría
de sistemas, abarca personas, máquinas, y/o métodos organizados de recolección de
datos, procesamiento, transmisión y diseminación de los mismos que representa
información para el usuario.
Puede decirse entonces, que un sistema de información comprende un conjunto
de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención a las demandas de
información de las organizaciones, bien sean públicas o privadas, para elevar el nivel
de conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y el
desarrollo de acciones encaminadas al logro de objetivos formulados previamente.
Los sistemas de información, de manera general se pueden clasificar de tres
29
formas según sus propósitos generales, en este sentido Peralta, M. (2008), clasifica
los sistemas de información en tres tipos fundamentales: (1) Sistemas transaccionales;
(2) Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión
de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de
Información para Ejecutivos y (3) Sistemas estratégicos.
Los Sistemas Transaccionales, tienen las siguientes características:
A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra,
debido a que automatizan tareas operativas de la organización.
Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se
implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de
la organización.
Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos
suelen ser simples y poco sofisticados.
Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de
estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación
posterior.
Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son
visibles y palpables.
Con respecto a los Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales
características de estos son:
Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas
Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su
plataforma de información.
La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la
alta administración en el proceso de toma de decisiones.
Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de
información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca
información de entrada, genera poca información como resultado, pero puede realizar
muchos cálculos durante su proceso.
30
No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica
para el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del
proyecto de inversión.
Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos
estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.
Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y
de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de
Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un
Sistema de Simulación de Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo
producto al mercado.
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin
la participación operativa de los analistas y programadores del área de informática.
Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra
de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de
negocios, modelos de inventarios, y otros similares.
Por su parte, los Sistemas Estratégicos tienen las siguientes características:
Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos
ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
Suelen desarrollarse dentro de la organización, por lo tanto no pueden
adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.
Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular
y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.
Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este
contexto, los Sistema Estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio.
Por ejemplo, el uso de cajeros automáticos en los bancos en un Sistema Estratégico,
ya que brinda ventaja sobre un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo
decide abrir sus puertas al público, tendrá que dar este servicio para tener un nivel
similar al de sus competidores.
31
Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la
empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de
hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Un sistema de información, de acuerdo con los aspectos citados en párrafos
precedentes, comprende componentes de tipo humano, la tecnología así como la
organización. Desde esta perspectiva la información está definida en 3 niveles
significativos que involucra personas, maquinas y/o métodos organizados de
recolección, procesos, transmisión clasificar datos que divulguen información del
usuario. Por tanto, la información debe ser una herramienta a disposición de la
empresa PDVSA Agrícola Barinas y así ésta pueda obtener la mayor ventaja de la
misma representada en personas, experiencia, conocimiento técnico, innovaciones
(patentes, derechos de autor, secretos de intercambio), para que sea capaz de competir
en la distribución de alimentos y cumplir su cuota en la soberanía agroalimentaria en
el ámbito nacional.
Motivadores
Se definirá como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas
de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal. Según Solana, R. (1993: 208):
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía, es
aquello que activa la voluntad humana para superar las dificultades, para
ver que cada meta como un objetivo posible a conseguir.
Puede decirse entonces, que la motivación es un término genérico que se aplica
a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Por
tanto, cuando se plantea que los administradores motivan a sus subordinados,
significa que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducirlos a actuar de determinada manera para encaminar el esfuerzo hacia un
32
desempeño exitoso que les produzca satisfacción por las metas alcanzadas.
Sobre este particular, se comprende que la motivación es un proceso o una
combinación de procesos, y como dice Solana, R. (1993), consiste en influir de
alguna manera en la conducta de las personas. La motivación está considerada como
uno de los factores principales del éxito en cualquier experiencia humana, que incluye
la fuerza interior que impulsa a una persona hacia el logro de un objetivo. Todos los
actos de la vida se realizan bajo la influencia de motivos, lo cual significa
proporcionar motivos y equivale a sentirse movido por un bien importante que se
puede conseguir. Este bien actúa sobre la inteligencia y sobre la voluntad que se
siente impulsada a poner los medios apropiados para su consecución.
Por consiguiente, una persona estará motivada cuando valora el bien que espera
obtener con su esfuerzo y le interese realmente lograrlo, es decir, cuando desea y
busca con su trabajo algo que considera provechoso para ella. Por tanto puede decirse
que los motivadores son más que dinero; también comprenden todos los objetivos,
incentivos y oportunidades profesionales que alientan a los trabajadores a
preocuparse y tener éxito.
No debe obviarse, como plantean Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), que las
recompensas, tanto financieras como no financieras, contribuyen a incentivar a las
personas para que alineen sus metas con las de la organización e intenten alcanzarlas
seriamente, despertando el sentido de pertenencia, aunque inadvertidamente, pueden
estimular comportamientos contraproducentes abriendo una brecha entre los intereses
personales y el bienestar de la organización. Por tanto, la gerencia debe evaluar la
motivación de los subordinados para aplicar las estrategias motivacionales que
favorezcan el cumplimiento de las tareas, precisamente porque existe disposición de
hacerlo.
Con relación a este aspecto, el análisis que se pretende realizar busca medir los
motivadores presentes en la organización y la influencia que se evidencia en el logro
de los objetivos predeterminados para la empresa PDVSA Agrícola Barinas en cuanto
a la producción de materia prima de origen agrícola, para el procesamiento industrial
agroalimentario y agroenergético en Venezuela, y así poder contribuir con el
33
desarrollo agrícola sustentable del país, mediante la incorporación de los rubros
cárnicos, lecheros y oleaginosos.
Estructura
La estructura es el componente fundamental del ADN organizativo más visible
y obvio de los cuatro, es donde comienzan la mayoría de los programas de cambio
organizativos. Sin embargo, según Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), la estructura
no debe ser un punto de partida sino el resultado lógico de las elecciones que se
hagan en relación a los otros componentes (toma de decisiones, información y
motivadores). La estructura es el punto culminante, no la piedra angular, de la
mayoría de los esfuerzos de reorganización, dado que es el resultado de las relaciones
y funciones de los individuos en la institución.
Acotan además dichos autores, que las personas adecuadas formadas con los
valores convenientes, provistos de la información y motivadas por los incentivos es la
fuerza de empuje de una organización triunfadora. El principal desafío es alinear esos
componentes fundamentales para que el interés personal coincida con el plan de la
organización.
En efecto, la estructura organizativa depende directamente de la forma cómo se
plantean los otros tres elementos, puesto que al no tomarse las decisiones, al dejar de
distribuirse las informaciones de manera oportuna, e igualmente cuando no se
implementan mecanismos de motivación, los resultados reflejan de manera directa el
cómo o la consecuencia de las acciones que se llevan a cabo que quizás son contrarios
o distintos a los propósitos de la organización, a su filosofía de gestión o
direccionamiento estratégico. De allí, estos autores, destacan que los componentes
fundamentales no están aislados puesto que son dependientes unos de otros,
resaltando que los pasos que se tomen para modificar cualquiera de éstos o todos
ellos en conjunto, deben ser coherentes, coordinados y claros.
Por consiguiente, la consecución de una alineación organizativa varía según la
compañía. No hay una respuesta correcta ni una fórmula universal. Lo único
34
imprescindible es que los cuatro componentes fundamentales del ADN organizativo
funcionen juntos, en lugar de tener propósitos distintos, para armar el rompecabezas
de la organización.
Sobre la base de lo citado en párrafos precedentes, es evidente que al pretender
efectuar el análisis de la estructura organizativa en la empresa PDVSA Agrícola
Barinas se busca establecer la correlación de los componentes del ADN Organizativo
en la misma, dado que todos deben estar concatenados para lograr los objetivos y
metas formulados en cuanto a la producción agroalimentaria y oleaginosa, fines que
condujeron a la creación de esta organización.
Bases Fundamentales de la Estructura Organizativa
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden
ordenar las actividades, los procesos y en sí, el funcionamiento de la misma. Por
consiguiente, es importante conocer la estructura organizativa utilizada, cómo
funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas
y si se adaptan a las necesidades de las organizaciones, que es posible determinar
mediante la aplicación del ADN.
Una organización formal es la constituida por una sección oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos. Al
respecto, según Riccardi, R. (2001), existen cuatro (4) componentes básicos en la
organización formal: (a) El trabajo, el cual es divisionado. (b) Las personas que son
asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. (c) El ambiente en el cual se ejecuta el
trabajo y (d) Las relaciones entre las personas ó las unidades trabajo-personas.
Los aspectos antes mencionados, justifican la división del trabajo por cuanto si
éste es demasiado, una sola persona no puede desempeñarlo, pues en caso contrario,
esto traerá insatisfacción en los trabajadores a quienes corresponda ejecutar una tarea
que debería ser compartida por varios sujetos. Además, se genera también un retardo
o retraso en el logro de los objetivos y se crea un clima laboral tenso que afecta las
35
diversas relaciones que se dan dentro de las empresas. Ahora bien, dentro de la
estructura organizativa, se presentan los siguientes elementos: las relaciones formales
e informales, las cuales se describen en párrafos subsiguientes.
Con respecto a las relaciones formales, según lo planteado por Terry, G. (2002),
estas se dan dentro de la estructura organizacional, y que permiten efectuar las
funciones y actividades, establecer la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones
entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento
en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están
fuera de ella. Es decir, las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio
de las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así
sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura
orgánica.
Por tanto, la autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de
línea”, que para dicho autor (ob.cit.: 245), “consiste en una serie continua de
escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase
de organizaciones”. Por ejemplo, cuando un superior manda directamente a los
subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son
entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién
recibe órdenes y a quién debe informar.
En cuanto a las relaciones no formales o informales, que según el autor antes
mencionado (ob.cit.: 247), “Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples
unidades de organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con
la estructura organizacional, pero que representan un apoyo importante a las
relaciones formales para conseguir los objetivos marcados”. En efecto, las relaciones
informales vienen a constituir los nexos invisibles que dan cohesión y sentido de
pertenencia a la organización que llevan a la ejecución de tareas por el
convencimiento de sentirse parte importante dentro de la corporación.
Por tanto, dentro de la aplicación del modelo ADN Organizativo en la
evaluación de cualquier empresa, particularmente en PDVSA Agrícola Barinas, se
36
deben tener presente los aspectos que integran la estructura en cuanto a las relaciones
formales e informales.
Clasificación de las Organizaciones según su ADN
Existen diversos tipos de organizaciones, dependiendo de la forma como cada
una maneja sus procesos gerenciales. Al respecto, Neilson, G., Pasternack, B. y
Mendes, D. (2005), sugieren siete (7) tipos de organizaciones producto de la
interrelación de sus componentes o ADN, las cuales se describen seguidamente:
1. La Organización Elástica. Es lo suficientemente flexible como para adaptarse
rápidamente a cambios externos del mercado. Se anticipa a los cambios y los enfrenta
proactivamente. Atrae equipos de trabajo motivados y les ofrece, además, los
recursos y la autoridad necesarios para resolver problemas.
2. La organización “Justo a tiempo”. Aunque no es proactiva, es capaz de
resolver situaciones sin perder de vista el panorama completo. Sin bien tiende a
retener a la gente valiosa y se desempeña bien financieramente, no ha dado el salto de
lo bueno a lo maravilloso. Tiende a perder oportunidades por pequeños detalles y
prefiere celebrar el éxito marginal.
3. La organización militar. Tiende a tener éxito gracias al empeño de su alta
gerencia. Puede concebir estrategias brillantes, pero su gerencia media es ignorada y
de corta vida. Su meta es crecer más allá de sus líderes actuales.
4. La organización pasiva-agresiva. Es la organización en la cual todos están de
acuerdo pero nada cambia. No hay dificultad en lograr consenso sino en implementar
una transformación. Ya que carece de la autoridad, la información y los incentivos
para emprender el cambio, los empleados tienden a ignorar los mandatos de la oficina
principal.
5. La organización de las adaptaciones y o descoordinadas: Es una organización
que rebosa de capacidad intelectual e iniciativa, con gente inteligente, motivada y
talentosa conforma esta organización, pero no todos apuntan a la misma dirección al
37
mismo tiempo. Cuando esto último se logra, se pueden ejecutar estrategias brillantes,
pero generalmente la organización carece de disciplina y coordinación.
6. La organización fuera de proporción. Es la que ha sobrepasado su modelo
organizacional. Es demasiado grande y compleja para ser controlada efectivamente
por un pequeño grupo de altos ejecutivos, por lo que debe “democratizar” la toma de
decisiones. Consecuentemente mucho del potencial de la organización permanece
oculto. Este tipo de empresas normalmente pierde oportunidades o fracasa al tratar de
aprovecharlas.
7. La organización superdirigida. Se trata de una organización abrumada por
múltiples frentes de gerencia, esta organización tiende a sufrir de parálisis. Cuando se
mueve lo hace lentamente y por reacción. Estas organizaciones son frecuentemente
burocráticas y están altamente politizadas.
De acuerdo con lo citado en párrafos precedentes, existen diversos tipos de
organizaciones, cuya clasificación depende fundamentalmente del tipo de gerencia
con que se manejen las mismas. Con base en esto, la empresa consultora Booz A.
Hamilton (2003), establece que hay tanto empresas sanas como enfermas, cuyos
perfiles se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 2
Perfiles de las empresas saludables y no saludables
Perfiles Saludables Perfiles No Saludables
Militar: una organización dirigida por un equipo
directivo reducido y práctico
Pasivo-agresiva: donde todos están de acuerdo en
lo que hay que hacer, pero no cambia nada
Justo a tiempo: empresas que demuestran
capacidad para superar obstáculos sin perder la
visión general
Descoordinada: aquélla con personal talentoso y
motivado, pero donde todos jalan en direcciones
diferentes
Resistente: en el que la flexibilidad de la
compañía le permite adaptarse rápidamente a
los cambios manteniendo una estrategia
empresarial coherente.
Desbordada: que creció por encima de las
posibilidades y es demasiado grande para ser
controlada de manera eficaz
Las empresas con perfiles saludables, se definen
como flexibles, adaptables y tienen un modelo
organizacional donde todos saben lo que se está
haciendo y, sobre todo, logran que las cosas se
hagan
Burocrática: es la empresa con una carga de
niveles de gestión que le impiden actuar antes
que la competencia
Fuente: Adaptado por la investigadora (2011).
38
Según los contenidos antes reseñados, las organizaciones pueden asumir
diferentes características, de acuerdo con la forma como se ejecuten los procesos
gerenciales, que incluye, según el ADN Organizacional, la evaluación de la toma de
decisiones, la información, la motivación y la estructura de la empresa. De este modo,
se logra una calificación que da oportunidad de introducir modificaciones y así
alcanzar la excelencia.
En ese particular, Neilson, G. y Pasternack, B. (ob.cit.), proponen lo que ellos
llaman “remedios” y así afirman: “Si se siguen estos remedios consistente y
colectivamente, los resultados pueden mejorar la ejecución de los objetivos y el
resultado” (p.113), que se citan a continuación:
Definir y arreglar la asignación de toma de decisiones, los procesos de
información, los motivadores y la estructura, sin dejar ninguno de ellos fuera.
Traer sangre nueva. Se necesita a alguien que haga las preguntas difíciles y
esté preparado para trabajar en las respuestas.
Asegurarse de que se mantendrán las decisiones. Preguntar por los avances y
el seguimiento de los acuerdos. Mostrar a la gente que una decisión tomada se tiene
que ejecutar.
Darle a los tomadores de decisión acceso a la información más importante.
Lidiar con desempeños pobres y hacer más para comprometer y reforzar
buenos desempeños. Hacerle saber a la gente cómo se les ve dentro de la empresa.
Necesitan saber si están haciendo bien o mal las cosas.
Ahora bien, el test de personalidad corporativa (Org DNA Profiler) de Booz A.
Hamiltón (ob.cit.), tal como se planteó en párrafos precedentes, se divide en cuatro
(4) secciones que corresponden a los bloques o componentes que forman el ADN de
las empresas como son: la toma de decisiones (quién las toma y cómo); la
información (la forma en que se mide el desempeño, las actividades son coordinadas
y el conocimiento es transferido); los motivadores (incentivos y desarrollo
profesional) y estructura (quién ocupa qué lugar en el organigrama). En tal sentido,
presentan algunas recetas para contar con un ADN saludable, tal como se muestra en
la figura 3.
39
Figura 3: Recetas generales para contar con un ADN saludable
Fuente: Neilson, G., Pasternack, B. (2005). Resultados. Nueva York. Crown Business.
Tomando en cuenta los aspectos citados en párrafos precedentes, resulta
interesante la aplicación del modelo ADN Organizacional de Hamilton en la
evaluación de la empresa PDVSA Agrícola Barinas, durante el primer semestre del
año 2011 y aportar resultados legítimos que contribuyan con su consolidación como
organización.
Bases Legales
El presente trabajo se sustenta legalmente en las normativas y legislaciones
promulgadas por la República Bolivariana de Venezuela, que resguardan el derecho
de los ciudadanos y ciudadanas a alcanzar y mantener estilos de vida saludable a
40
partir de la satisfacción de sus necesidades básicas en cuanto a la alimentación. Al
respecto, se muestra la tabla 3 que describe los artículos que respaldan este estudio.
Tabla 3
Síntesis de Leyes que sustentan la investigación
Leyes Descripción
Constitución de la
República Bolivariana de
Venezuela (2009)
Artículo 305. El Estado promoverá la agricultura sustentable como
base estratégica del desarrollo rural integral, y en consecuencia
garantizará la seguridad alimentaria de la población; entendida como
la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el ámbito
nacional y el acceso oportuno y permanente a éstos por parte del
público consumidor. La seguridad alimentaria se alcanzará
desarrollando y privilegiando la producción agropecuaria interna,
entendiéndose como tal la proveniente de las actividades agrícolas,
pecuaria, pesquera y acuícola. La producción de alimentos es de
interés nacional y fundamental al desarrollo económico y social de la
Nación. A tales fines, el Estado dictará las medidas de orden
financiero, comercial, transferencia tecnológica, tenencia de la tierra,
infraestructura, capacitación de mano de obra y otras que fueran
necesarias para alcanzar niveles estratégicos de autoabastecimiento.
Además, promoverá las acciones en el marco de la economía nacional
e internacional para compensar las desventajas propias de la actividad
agrícola.
Ley Orgánica de la
Contraloría General de la
República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal
(2010).
Artículo 23. El Sistema Nacional de Control Fiscal tiene como
objetivo fortalecer la capacidad del Estado para ejecutar eficazmente
su función de gobierno, lograr la transparencia y la eficiencia en el
manejo de los recursos del sector público y establecer la
responsabilidad por la comisión de irregularidades relacionadas con la
gestión de las entidades aludidas en el artículo 9, numerales 1 al 11, de
esta Ley.
Ley Orgánica de Seguridad
y Soberanía
Agroalimentaria (2008)
En su exposición de motivos inicia con el siguiente texto:
Para la construcción del Estado Social de justicia y bienestar que
enuncia la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, es
indispensable garantizar a las ciudadanas y los ciudadanos
venezolanos el acceso oportuno a alimentos de calidad, en cantidad
suficiente, con preferencia de aquellos producidos en el país, sobre la
base de las condiciones especiales propias de la geografía, el clima, la
tradición, cultura y organización social venezolana.
En el artículo 4 establece La soberanía agroalimentaria es el derecho
inalienable de una nación a definir y desarrollar políticas agrarias y
alimentarias apropiadas a sus circunstancias específicas, a partir de la
producción local y nacional, respetando la conservación de la
biodiversidad productiva y cultural, así como la capacidad de
41
autoabastecimiento priorizado garantizando el acceso oportuno y
suficiente de alimentos a toda la población.
Ley de Crédito para el
Sector Agrícola (2008)
Artículo 4º. A los efectos del presente Decreto con Rango, Valor y
Fuerza de Ley, el financiamiento otorgado por los bancos comerciales
y universales, contempla las operaciones y servicios financieros y no
financieros, que contribuyan con el desarrollo integral del sector
agrario. Estos servicios no financieros incluyen la formación para el
manejo de las áreas administrativas y legales, propias del proyecto a
ser financiado, así como la asistencia técnica en materia agraria.
Ley de Salud Agrícola
Integral (2008).
Artículo 2º. El presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza Ley, tiene
las siguientes
finalidades:
1. Promover, divulgar, y garantizar la salud agrícola integral, como eje
principal de la soberanía y seguridad alimentaria, y el desarrollo
sustentable de la Nación, la salud de los animales y vegetales, por
ende, de las personas, mediante el fomento de la ciencia
Agroecológica.
Fuente: Adaptado por la investigadora (2011).
Caracterización de la Empresa PDVSA Agrícola
PDVSA Agrícola, S.A., Sociedad Mercantil filial de Petróleos de Venezuela
S.A., constituida y domiciliada en la ciudad de Caracas, Distrito Metropolitano,
inscrita por ante el Registro Mercantil Segundo de la Circunscripción Judicial del
Distrito Federal y Estado Miranda, en fecha 15 de febrero del 2007, quedando
anotado bajo el N° 28, Tomo 22-A-Sgdo de los libros de Registros respectivos,
debidamente publicado en el Periódico Mercantil Repertorio Forense N°14.786-2 del
06 de noviembre de 2007, modificada según Acta de Asamblea Extraordinaria, que
quedo inserta bajo el N° 78, Tomo 42 “A” – Sgdo, posteriormente reformada según
consta en Acta de Asamblea Extraordinaria inscrita bajo el Nº 49, Tomo 159 “A”
Sgdo., en fecha Seis de Agosto de 2007, e Inscrita en el registro de Información
Fiscal (RIF) bajo el N° J-29521296-8.
Su propósito es realizar en Venezuela o en el exterior, por cuenta propia o de
terceros o asociada con terceros, las actividades de producción de materia prima de
42
origen agrícola, para el procesamiento industrial agroalimentario y agroenergético en
Venezuela, contribuyendo con el desarrollo agrícola sustentable del país, mediante la
incorporación de los rubros seleccionados.
Objetivos: Persigue tres objetivos fundamentales:
1. Desarrollo Agrícola: Producir la materia prima para el procesamiento
industrial agroalimentario y de biocombustibles en Venezuela, contribuyendo con el
desarrollo agrícola sustentable del país, mediante la incorporación progresiva de los
rubros seleccionados.
2. Desarrollo Agroindustrial: Visualizar, conceptualizar, definir, implantar y
operar los proyectos industriales para la producción agroalimentaria y de
biocombustibles en el país.
3. Desarrollo Social Integral: Promover la incorporación de los Consejos
Comunales en el desarrollo local e integral de las áreas de influencia de PDVSA
Agrícola en los estados, afianzando las estructuras comunales como instrumento para
consolidar el papel protagónico del pueblo.
Misión: Empresa estatal socialista creada para la producción de rubros
agroalimentarios y agroenergéticos con una justa distribución de las ganancias.
Visión: Garantizar la seguridad agroalimentaria a través de la participación
activa de las comunidades rurales en el plan maestro de desarrollo socio productivo
local.
Valores: La empresa PDVSA Agrícola se sustenta en los valores descritos en
la siguiente tabla:
43
Tabla 4
Valores que sustentan la empresa PDVSA Agrícola
Corresponsabilidad: Contribuye al desarrollo nacional con un alto sentido de
corresponsabilidad que surge en dos direcciones que corren
paralelas y al final confluyen como dos columnas que
soportan parte de la estructura económica y social de
PDVSA y del país.
Refundación: En Febrero de 2003, nacía la nueva PDVSA luego que su
personal, con altos valores éticos y patrióticos. PDVSA ha
iniciado un nuevo enlace con el Estado venezolano, que
permitirá una conexión estrecha con las líneas maestras del
actual proyecto nacional del país, bajo el papel rector del
Ministerio de Energía y Minas.
Compromiso: Contribuir al desarrollo nacional, al beneficio de la
población, a la seguridad del país, y a la defensa de la
soberanía. Se trata de lograr el bienestar colectivo con la
producción petrolera, los programas sociales y los nuevos
proyectos que abarcan cada vez más a mayores sectores de
la población.
Contribución: El compromiso con el país genera un sentido de
contribución, dirigido a que la nación emprenda caminos
más altos en su evolución como nación.
Transparencia: Una de las fortalezas de la nueva PDVSA gira en torno a
la presentación de los balances de los auditores externos,
de los proyectos de la industria petrolera y de la
publicación constante de los indicadores de los procesos de
producción para ser apreciados y conocidos por la
población venezolana, ya que como reza el nuevo eslogan
de la estatal petrolera, PDVSA es del pueblo y como tal
este último tiene que tener un conocimiento de todo lo que
acontece dentro de la principal industria del país.
Inclusión Social: Una parte importante de las finanzas de la empresa
están siendo dirigidas a programas sociales y al
trabajo mancomunado con la comunidad, esta vez a
través de las cooperativas, organizaciones
socioeconómicas destinadas a generar el beneficio a la
población.
Fuente: Adaptado por la investigadora (2011).
44
Metas:
La organización tiene establecidas las siguientes metas:
Desarrollar la producción agrícola nacional (animal y vegetal) en un 25% de
los rubros estratégicos del país (carnes, leche, grasas, oleaginosas, entre otros)
aportando 2.257.439 toneladas de alimentos al año.
Implantación y puesta en operación de 11 complejos agroindustriales de
derivados y 59 centros de servicios de apoyo a la agroindustria nacional, localizadas
en los ejes Norte Llanero, Apure-Orinoco y Faja Petrolífera del Orinoco.
Incorporación de 10.000 técnicos medios agrícolas de la Misión Ribas
Productiva como empleos directos e integrados en cooperativas o EPS comunitarias,
orientadas a potenciar el desarrollo agroindustrial rural como fuente generadora de
bienes y servicios para la nueva agricultura del País.
Satisfacer la necesidad alimentaria de la población con la incorporación del
25% de la producción nacional a la red de comercialización de PDVAL.
Adquirir todo el equipamiento tecnológico, industrial, agrícola, de
infraestructura rural e investigación, requerido en el Plan de Negocios 2007-2012.
Consolidar la filial con la captación, la selección y el desarrollo de un
recurso humano altamente comprometido con el país, con valores éticos y solvencia
moral para la ejecución de las actividades propuestas.
Ubicación geográfica: PDVSA Agrícola se encuentra ubicada en el estado
Barinas enmarcada en tres Municipios como lo son: Barinas, Obispos y Rojas. Y
cuenta con tres sedes Administrativas. La principal de éstas se ubica en la Avenida
Orlando Araujo, calle 3 con calle 1era.,
Barinas. Su sitio en Internet es:
www.pdvsaagricola.com
A pesar de no existir aun una estructura definida puede visualizarse los tres
niveles que conforman la plataforma de trabajo actual:
45
Definición de Términos Básicos
ADN Organizacional: procedimiento que se ejecuta para evaluar una empresa
en cuanto a los aspectos toma de decisiones, flujo de la información, motivación y
estructura, y así conocer la situación de la misma en cuanto a su funcionamiento
global.
ADN: resultado de la aplicación de procesos científicos para determinar el
origen o genética de una estructura poseedora de células.
Toma de decisiones: es una elección consciente y racional, orientada a
conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o
alternativas). (Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005).
Información: colección de hechos significativos y pertinentes, para el
46
organismo u organización que los percibe. Información es un conjunto de datos
significativos y pertinentes que describan sucesos o entidades (Kruse, R. 2011)
Motivación: es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué
dirección se encauza la energía (Solana, R. 2001)
Estructura: la estructura es el resultado lógico de las elecciones que se hagan en
relación a los otros tres componentes fundamentales. (Neilson, G. y Pasternack, B.
2005).
Estilo Gerencial: forma cómo la alta gerencia ejecuta los procesos de
planificación, organización, dirección y control dentro de la organización
empresarial.
Variable: elementos que pueden ser medidos para poder explicar el fenómeno
en estudio
Composición del ADN Organizacional: incluye los elementos que son
evaluados para conocer la genética de una empresa como son: toma de decisiones,
información, y estructura.
Variables de Investigación
La variable de la investigación, de acuerdo con lo señalado por Orozco, C.,
Labrador, M. y Palencia, A. (2002), consiste en “…la descripción de los principales
aspectos amplios del trabajo sobre los cuales se quiere indagar. Son los elementos
medibles o estimables de donde se genera la información que será analizada” (p.72).
En efecto, atendiendo a la definición antes presentada, la variable del estudio se
define conceptual y operacionalmente, con la finalidad de describir cada aspecto de
manera exhaustiva desde el punto de vista teórico.
En ese sentido, la variable ADN Organizacional de Hamilton, se define según
Díaz, I. y Pulido, I. (ob.cit.), como un marco que los ejecutivos pueden utilizar para
diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus
47
compañías en base a cuatro elementos: la Toma de Decisiones, los Procesos de
Información, los Motivadores y la Estructura.
Estos aspectos se operacionalizan en el cuadro mostrado a continuación, con el
propósito de ilustrar los aspectos que se abordarán en la temática del Modelo de ADN
Organizacional de Hamilton.
48
Cuadro 5
Desagregación de variables
Título de la Investigación: Análisis de la gerencia de la empresa PDVSA Agrícola Barinas bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton Objetivo
General
Variable Dimensiones Indicadores Técnica de
recolección de
datos
Instrumento Ítem
Analizar la
gerencia de la
empresa PDVSA
Agrícola Barinas
bajo el modelo
ADN
Organizacional de
Hamilton
Modelo de
ADN
Organizacional
Estructura
Toma de
decisiones
Información
Motivadores
Subordinados directos
Promociones
Funcionamiento
Cultura
Decisiones operativas
Cuestionamiento de las
decisiones
Conocimiento de los
indicadores de desempeño
Flujo de la información
Acceso a las métricas
Bonificación
Motivadores
Evaluación del rendimiento
Capacidad de cumplimiento
Encuesta
Encuesta
Encuesta
Encuesta
Org DNA Profiler
(Adaptado por la
investigadora)
Org DNA Profiler
(Adaptado por la
investigadora)
Org DNA Profiler
(Adaptado por la
investigadora)
Org DNA Profiler
(Adaptado por la
investigadora)
1
2
3
4,5
6
7,8,9
10
11, 12,13
14
15
16
17
18
Fuente: García (2011).
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Esta sección del estudio, comprende el enfoque epistemológico, la naturaleza de
la investigación, los sujetos participantes, las técnicas de recolección de datos, el
instrumento utilizado con su respectiva validación y las técnicas de análisis de os
resultados.
Enfoque Epistemológico
El enfoque epistemológico está referido al momento que alude al proceso de
investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos a propósito de
permitir descubrir y analizar los supuestos del estudio y reconstruir los datos, a partir
de los conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados.
Buendía, L., Colás, P. y Hernández, F. (2003: 105), definen:
El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la
investigación, es donde se expone la manera cómo se va a realizar el
estudio, los pasos para realizarlo, su método. En la metodología se
distinguen dos planos fundamentales; el general y el especial. En sentido
general, es posible hablar de una metodología de las ciencias aplicables a
todos los campos del saber, que recoge las pautas presentes en cualquier
proceder científico riguroso con vistas al aumento del conocimiento y/o a
la solución de problemas.
En efecto, la metodología a utilizar en alguna investigación debe ser
seleccionada de acuerdo con los objetivos planteados, tratando de hacer escogencia
50
considerando que sea las más convenientes para el logro de los resultados esperados,
y así contestar las interrogantes que se han planteado.
En este orden de ideas, la investigación parte de un modelo positivista
sustentado en la razón como criterio único para definir lo que es “verdad”. Dentro del
propio paradigma postpositivista ubicada en la teoría crítica del conocimiento de las
causas que originan la transformación del estilo gerencial en la empresa PDVSA
Agrícola Barinas.
En este sentido Martínez, M. (2001), sostiene el paradigma postpositivista que
trasciende la categoría de objetividad para dar entrada a las de subjetividad e
intersubjetividad como elementos claves para la comprensión de la realidad. De este
modo, el análisis de la la influencia que tiene el modelo ADN en los resultados de los
procesos de la empresa mencionada, parte del desarrollo de un proceso de diagnóstico
de la realidad, mediante el cual la situación objeto de estudio es descrita por los
autores donde se contraponen puntos de vista, mientras que el análisis de la gerencia
que presenta PDVSA Agrícola Barinas respecto a los elementos del Modelo de
Hamilton se centra en un proceso interactivo e intersubjetivo, a través del cual la
situación en estudio forma parte de una dinámica y una dialéctica que hacen posible
la construcción de conocimientos.
El análisis, implica revisar las distintas posturas que han asumido los
investigadores y teóricos acerca de lo que es el conocimiento científico en cuanto a la
gestión gerencial, de cómo se genera y acerca de cuáles son las vías de acceso para
producirlo. Se asume, como teoría de base, el modelo de ADN Organizativo
propuesto por la Neilson, G., Pasternack, B. y Mendes, D. (2005), de la consultoría
Bozz Allen Hamilton. De igual modo, algunos documentos y actores claves fueron
las fuentes de información que dieron respuesta a las interrogantes y objetivos
planteados, los cuales se abordaron mediante una investigación evaluativa, que tiene
como eje central la validez de las operaciones en cuanto al modelo básico de
interpretación del conocimiento científico.
51
Al respecto, esta investigación se asume como método el empírico-inductivo.
Desde el punto de vista de López, J. (2004: 133), se considera empírico “por cuanto
su fundamento radica en la percepción directa del objeto de investigación y del
problema”. Es decir, que en esta investigación la observación se realizó directamente
en la empresa PDVSA Agrícola Barinas. Con respecto al método inductivo, esta
metodología, según la Universidad Nacional Abierta (2001), consiste en establecer
enunciados universales ciertos a partir de la experiencia, esto es, ascender
lógicamente a través del conocimiento científico, desde la observación de los
fenómenos o hechos de la realidad a la ley universal que los contiene.
En este sentido, la presente investigación comenzó con la observación de los
hechos; con posterioridad -y mediante inferencia- se formularon variables sobre los
hechos y por inducción se obtuvieron afirmaciones a partir de las informaciones
recabadas y con apoyo en la teoría. De allí que, este método sirve a esta investigación
al relacionarse con las técnicas de análisis de contenido y análisis del discurso para
coadyuvar, junto con las otras estrategias aplicadas, a la construcción de cuadros
donde se presenta la información y así se evidenciaron los enfoques epistemológicos
como los responsables de la variación en las secuencias operativas de investigación.
Tipo de Investigación
El propósito de esta investigación se dirigió al análisis de la gerencia de la
empresa PDVSA Agrícola Barinas bajo el modelo ADN Organizacional de Hamilton,
por lo que se circunscribe a un estudio de casos, que de acuerdo con lo señalado por
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006: 224), “…posen sus propios
procedimientos y clases de diseño. Los podemos definir como: Estudios que al
utilizar los procedimientos de investigación cuantitativa, cualitativa o mixta, analizan
profundamente una unidad para responder el planteamiento del problema”. De este
modo, se pretendió realizar un análisis al modelo ADN organizacional de Hamilton
en los procesos de la empresa en estudio.
52
Por otra parte, la investigación se ejecutó a nivel descriptivo, que según
Tamayo, M. (2003: 89):
La investigación descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los
fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente.
De este modo, se buscó especificar las características que presenta PDVSA
Agrícola Barinas con respecto a los elementos del Modelo de Hamilton a partir de los
aspectos observados así como las informaciones que fueron recabadas de la población
que será consultada.
Es de destacar, que el diseño de la investigación es de campo, que según afirma
Arias, F. (2004: 28), “la investigación de campo consiste en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular
o controlar variable alguna”. De este modo, los datos se recabarán directamente del
personal gerencial que labora en PDVSA Agrícola Barinas.
Sujetos de Estudio
La población, también llamada universo o colectivo, es el conjunto de
elementos de referencias sobre el que se realizan las observaciones, así como también
es un conjunto de sujetos o individuos con determinadas características demográficas,
de la que se obtiene la muestra o participantes. Al respecto, Arias, F. (ob.cit.: 114),
plantea: la población es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población sean característica común; la cual se estudia y da origen a los datos de
investigación. La población objeto de estudio en esta investigación es finita ya que se
refiere sólo a 19 personas que laboran de manera permanente y 15 en condiciones de
temporales, para un total de 34 sujetos.
Con respecto a la muestra, Según Ander Egg, E. (2001: 81), “es el conjunto de
elementos que se seleccionan de la totalidad de una población, universo y colectivo”.
En tal sentido, en la presente investigación se tomará una muestra de 10 unidades de
53
estudio, que serán consultados a partir del muestreo probabilístico al azar, que según
la Universidad Nacional Abierta (2001), da oportunidad a todos los sujetos de ser
consultados. De este modo, serán encuestadas las primeras 10 personas que hagan
presencia en la empresa el día de la administración del instrumento de recolección de
datos por esta investigadora.
Tabla 6
Distribución de la Población en Estudio
Estratos de Gerencia Cargo Encuestas Muestra
Alta gerencia Coordinación 1 1
Superintendencia 1 1
Gerencia media Supervisores 13 3
Analistas 19 5
Total encuestados 34 10
Fuente: Nómina de personal de la empresa PDVSA Agrícola Barinas (2011)
En este caso, como lo muestra la tabla N° 5, la población se clasificó por
estratos, entre los que se menciona alta gerencia y gerencia media, tomando como
población la totalidad para la aplicación de las encuestas, es decir, 34 personas y para
la entrevista se tomó una muestra intencional de 10 personas de estos estratos. Los
criterios que validan la intencionalidad son: representación de cada uno de los
estratos de la población, en número proporcional a la totalidad.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica de recolección de la información, para Orozco, C., Labrador, M. y
Palencia, A. (2002: 86), consiste en “la descripción de las técnicas, instrumentos,
escalas y mediciones utilizados para obtener la información”, En esta investigación,
se empleará para recolectar la información la encuesta que según la Universidad
Nacional Abierta (UNA, 2001: 178). “Consiste en formular preguntas directas a una
muestra representativa de sujetos por medio de un cuestionario debidamente
preparado, para resolver problemas de investigación”. Es decir, la encuesta es un
54
método que permite obtener información de las personas entrevistadas, empleando el
cuestionario establecido de manera previa, como instrumento de medición.
El instrumento a utilizar en este estudio será el cuestionario, el cual es definido
por la UNA (2001: 307), como “un formulario diseñado para registrar la información
que se recaba durante el proceso de recolección de datos”. En este sentido,
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (ob.cit.: 276), lo definen como “un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”. Se aprecia que el
cuestionario forma parte del grupo de preguntas que se aplican a la población, la cual
debe necesariamente guardar correspondencia con los objetivos de la investigación.
En este orden de ideas, en el actual estudio se empleará el cuestionario Org
DNA Profiler (que será adaptado por la investigadora), contentivo de 18 ítems o
preguntas de tipo abiertas, dicotómicas, propuesto por la empresa consultora Booz
Allen Hamilton, las cuales constituirán las dimensiones objeto de medición con base
en los siguientes especificaciones: estructura (4 ítems), toma de decisiones (5 ítems);
información (5 ítems) y motivadores (4 ítems).
Validación del Instrumento
Para comprobar las condiciones de pertinencia, correspondencia y claridad de
los ítems que caracterizan al instrumento, el mismo debe ser sometido a la validez de
contenido. En la presente investigación, será aplicado el cuestionario Org DNA
Profiler (Perfil del ADN de la organización), el cual ha sido validado y comprobado
por la empresa consultora Booz Allen Hamilton, tal como lo indican Nielsen y
Pasternack (2005). Al respecto, según dichos autores, en su libro “Resultados”, desde
el mes de diciembre del año 2003 a enero del año 2005, mediante el empleo de la
página web de la misma, fueron completados más de 30.000 cuestionarios por
diversas empresas, las cuales certifican los resultados con respecto a la identificación
del ADN de su organización.
Sin embargo, como el instrumento fue adaptado a las necesidades de la
empresa en estudio, se procedió a la validación del contenido mediante el juicio de
55
tres (3) expertos, como fueron dos (2) especialistas en Gerencia Agrícola y un
metodólogo en Ciencias Sociales. Al respecto, se entregó a cada uno de los expertos
el instrumento con los objetivos del estudio, título de la investigación, mapa de
variable así como el cuestionario a validar, además un formato para las
observaciones con relación a la coherencia, pertinencia y claridad; cada experto
trabajó en forma independiente. De sus observaciones, se procedió al diseño
definitivo del instrumento que se aplicó.
Confiabilidad del Instrumento
En opinión de Tamayo (2003: 150), la confiabilidad de un instrumento se
refiere a la “condición en la cual observaciones repetidas de los mismos fenómenos
con igual instrumento presentan resultados similares”. En la presente investigación,
para determinar la confiabilidad se aplicó la técnica de pilotaje la cual según
Hernández, Fernández y Baptista (2006), consiste en administrar el cuestionario a 10
personas con características semejantes a las de la muestra o población objetivo de la
investigación pero que no pertenecen a ella, para lo cual se tomó en cuenta el criterio
de Ramírez (2003), quien señala que puede seleccionarse una representación igual al
30% del universo investigado.
De este modo, fueron consultados 2 empleados de alta gerencia y 3 de gerencia
media, a quienes se administró el instrumento, una vez que fue validado por los
expertos. Seguidamente los datos recopilados con la referida técnica fueron
sometidos a un procedimiento estadístico que permitió calcular el coeficiente de
confiabilidad para lo cual se aplicará la fórmula Alpha Cronbach, especificada
seguidamente:
Fórmula Alpha Cronbach
_____N_________ (N-1) [ 1-∑s2 (Yi) ] s2x
α=
56
En donde:
α: coeficiente de cronbach
N: número de ítems utilizados para el cálculo
∑s2: Sumatoria de la varianza de cada Ítem
Yi: Varianza total de los ítems
Procedimiento:
α = N ΣS2 (Yi)= 18 * 58,93– 5.38 = 1,058 * 0,9087 =0,96
N-1 ΣS2 18-1 58,93
Para determinar el grado de confianza del instrumento, se cotejó el coeficiente
obtenido con lo señalado por Ruiz (2001), quien plantea que los ítems cuya magnitud
sea igual o mayor de 0.60 se consideran confiables, según los siguientes rangos y
magnitudes:
Tabla 6
Rangos y Magnitudes para calificar la confiabilidad del coeficiente
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja
Fuente: Ruíz (2001)
Efectuados los cálculos respectivos se obtuvo un coeficiente con un rango igual a
0,96, que al ser cotejado con los rangos anteriores, demostró que el cuestionario tiene
una magnitud muy alta por lo que se aplicó para medir las variables del estudio.
57
Técnica de Análisis de los Datos
Los datos recabados con la aplicación del cuestionario, fueron objeto de un
procedimiento riguroso según el cual se clasificó la información, se procedió a
registrar y tabular las respuestas que luego fueron convertidas en frecuencias
absolutas y relativas para ser analizadas haciendo uso de la estadística descriptiva, lo
cual arrogó el tipo de organización según los parámetros de ADN establecidos por
Hamilton. Estos resultados fueron representados en cuadros y gráficos con sus
respectivas interpretaciones.
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
El presente capítulo contiene el análisis e interpretación de los datos que fueron
recabados directamente de la organización en estudio, cuyos datos fueron
suministrados por diez (10) sujetos pertenecientes al personal gerencial que labora en
PDVSA Agrícola Barinas.
Es de destacar, que la presentación de los resultados se efectuó tomando en
cuenta el cuadro de desegregación de las variables formuladas en el estudio, que está
enmarcado en cuatro dimensiones: Estructura, toma de decisiones, información y
motivadores, las mismas que conforman el ADN. Asimismo, se tabularon y
analizaron los datos relacionados con los informantes claves en cuanto al tiempo en
PDVSA Agrícola, S.A., tiempo de experiencia, profesión/Área de Conocimiento y los
estudios realizados.
Tabla N° 7
Procesos y su evolución: Tiempo en PDVSA Agrícola Barinas
Indicador Frecuencia Porcentaje
De 1 a 3 años 7 70
De 4 a 6 años 3 30
Total: 10 100
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
De acuerdo con los datos de la tabla 7, se tiene que el 70% de los empleados
tienen de uno a tres años en la empresa y el restante 30% de 4 a 6 años. Estos
resultados reflejan que desde la creación de PDVSA Agrícola Barinas se ha ido
rotando e incorporando personal que sugiere la existencia de la agregación de
personal la cual pudiera afectar la efectividad de los procesos de producción dado que
59
los nuevos ingresos deben pasar por la fase de inducción y aprendizaje, proceso que
forma parte de la preparación del recurso humano.
Es importante destacar, que los datos anteriores pueden orientar en la definición
del ADN organizativo de Hamilton dentro de la empresa en estudio, por cuanto dicho
autor plantea entre las bases fundamentales del mismo requiere la existencia de un
personal que realice un trabajo divisionado dado que una sola persona no puede
desempeñarlo, pues en caso contrario, esto traerá insatisfacción en los trabajadores a
quienes corresponda ejecutar una tarea que debería ser compartida por varios sujetos,
situación que se presenta cuando los trabajadores están en fase de inducción o en la
fase de adaptación a sus funciones.
Tabla N° 8
Procesos y su evolución: Tiempo de experiencia
Indicador Frecuencia Porcentaje
De 1 a 5 años 4 40
De 6 a 10 años 4 40
De 11 a 15 años 1 10
Más de 16 años 1 10
Total: 10 100
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
De acuerdo con los datos registrados en la tabla 8, el 40% de los empleados de
la alta y media gerencia tienen de 1 a 5 años de experiencia, otros 40% de 6 a 10
años, un 10% de 11 a 15 años y el 10% restante más de 16 años. Evidentemente, un
alto porcentaje del recurso humano de la empresa en estudio se ha ido formando en el
campo laboral de la misma, dado que su puesta en marcha fue en el año 2008, y han
transcurrido 4 años de dicho evento. Esta situación puede ser un factor determinante
en la constitución del ADN Organizativo como también en el cumplimiento de las
metas organizacionales, si no se dispone de la experiencia suficiente para administrar
los recursos financieros asignados y tomar las decisiones a que hubiere a lugar.
60
Tabla N° 9
Procesos y su evolución: Profesión/Área de conocimiento Indicador Frecuencia Porcentaje
Ingeniero producción animal 2 20
Veterinario 1 10
Economista agrícola 1 10
Ingeniero forestal 1 10
Contador administrativo 5 50
Total: 10 100
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
De acuerdo con los datos del cuadro anterior, los empleados de alta gerencia
son contadores administrativos en un 50%; de igual modo, 20% son ingenieros de
producción animal, 10% veterinarios, 10% economista agrícola y 10% ingeniero
forestal. Es evidente, que existen profesionales de las diversas áreas relacionadas con
la producción agroalimentaria así como también los relacionados con la
administración de la empresa.
Dichos resultados constituye un factor que favorece la construcción del ADN
en la empresa PDVSA Agrícola Barinas, por cuanto éstos facilitan la toma de
decisiones y el flujo de las informaciones para consolidar la estructura organizativa
de la misma, además, porque permiten efectuar las funciones y actividades,
establecer la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y
subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles
diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.
Tabla N° 10
Procesos y su evolución: Estudios de postgrado Indicador Frecuencia Porcentaje
Ninguno 4 40
Diplomado 1 10
Especialización 4 40
Maestría 1 10
Doctorado 0 0
Total: 10 100
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
61
El análisis de los datos relacionados con los estudios de postgrado, muestra que
40% no ha realizado ningún estudio de este nivel, 10% tienen diplomado, 40%
especialización y 10% maestría. Evidentemente, este aspecto es significativo para la
empresa PDVSA Agrícola Barinas, puesto que un 60% de los profesionales
universitarios han continuado realizando estudios a niveles superiores lo que puede
ser un factor preponderante para la estructuración del ADN de la empresa en estudio,
al tener un recurso humano preparado que estará en capacidad de contribuir con un
alto desempeño dentro de la organización que facilitará la toma de decisiones y la
puesta en marcha de los procesos administrativos así como productivos e igualmente
manteniendo la motivación personal hacia un alto desempeño profesional.
Al respecto, se menciona a Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), quienes
plantean que el ADN organizativo tiene entre sus fundamentos contar con las
personas adecuadas formadas con los valores convenientes, provistos de la
información y motivadas por los incentivos que son la fuerza de empuje de una
organización triunfadora. El principal desafío es alinear esos componentes
fundamentales para que el interés personal coincida con el plan de la organización.
Estructura
Ítem 1: Entre los mandos intermedios, la cantidad media de subordinados directos es.
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G. M)
Tabla 11: Subordinados directos Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Suficiente o
abundante
0 0 0 0
Suficiente 4 3 1 40%
Parcialmente
suficiente
6 2 4 60%
Insuficiente
escaso.
0 0 0 0
Escaso 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
62
Gráfico 4: Subordinados directos
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
En el ítem 1, los datos muestran 60% parcialmente suficiente y 40% suficiente,
las demás alternativas no obtuvieron registros, cuando se indagó: la cantidad media
de subordinados directos entre los mandos intermedios, es decir, que en opinión de la
mayoría de los consultados el número de subordinados es insuficiente para la
capacidad de la empresa. Al respecto, según Riccardi, R. (2001), uno de los
componentes básicos en la organización formal lo constituyen las personas que son
asignadas y ejecutan el trabajo divisionado, que constituye los subordinados directos.
Por consiguiente, cuando en la empresa PDVSA Agrícola Barinas se obtienen
los resultados anteriores, es evidente que se aprecia una debilidad en este componente
del ADN organizativo, el cual debe estar fundamentado en cuatro (4) elementos
básicos, que son citados por Riccardi, R. (2001), como son el trabajo divisionado, las
personas que son asignadas y lo ejecutan, el ambiente en el cual éste se pone en
práctica y las relaciones entre las personas ó las unidades trabajo-personas. De allí,
que al ser insuficiente el número de subordinados, se puede ver afectada la
producción de los rubros agroalimentarios en dicha organización.
40
60 Suficiente
63
Ítem 2: Las promociones incluyen movimientos laterales (de una posición a otra en el
mismo nivel de jerarquía)
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla 12: Promociones Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Muy
Apropiado
0 0 0 0
Apropiado 4 2 2 40%
Parcialmente
Apropiado
3 2 1 30%
Inapropiado 3 1 2 30%
Pésimo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 5: Promociones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Los resultados de la pregunta formulada muestran que el 40% de los empleados
de la empresa está de acuerdo que los movimientos que se realizan son apropiados; el
30% de la muestra encuestada opinó que son parcialmente apropiados los
movimientos. El restante 30% respondió que es inapropiado el tipo de promoción y
se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad. Significa entonces, que este
componente está en cierto desnivel con respecto al ADN organizacional, pues como
40
30
30
Apropiado
64
indican Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), las personas adecuadas, formadas con
los valores convenientes, provistos de la información y motivadas por los incentivos
son la fuerza de empuje de una organización triunfadora. Por consiguiente, las
promociones deberían darse en forma lineal o lateral para mantener la motivación y
altos niveles de desempeño.
Ítem 3: Los empleados conocen el funcionamiento de la estructura organizativa
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla 13: Funcionamiento Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0
Casi siempre 2 2 1 40%
Algunas veces 3 3 2 30%
Rara vez 3 0 2 30%
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 6: Funcionamiento
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
En los datos del ítem 3, se tiene un 40% casi siempre, 30% algunas veces y
30% rara vez, cuando se consultó acerca de: Los empleados conocen el
funcionamiento de la estructura organizativa. Estos resultados demuestran que no
todos los empelados conocen la estructura de PDVSA Agrícola Barinas, aspecto que
para Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), es el punto culminante, no la piedra angular,
40
30
30
Casi … Algun…
65
de la mayoría de los esfuerzos de reorganización, dado que es el resultado de las
relaciones y funciones de los individuos en la institución.
Con respectos a los resultados de la dimensión estructura, es importante
destacar que las opiniones del 60% de los encuestados muestra que existen
debilidades en quienes se encargan de concretar las políticas y metas de la
organización, dado que sólo un 40% casi siempre conoce su función.
Es importante señalar, con relación a los resultados anteriores, que de acuerdo
con Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), la estructura no debe ser un punto de partida
sino el resultado lógico de las elecciones que se hagan en relación a los otros
componentes (toma de decisiones, información y motivadores).
Ítem 4: Los procedimientos en la ejecución de los cargos han sido
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla 14: Ejecución de los cargos
Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Muy
Apropiado
2 2 0 20%
Apropiado 4 3 1 40%
Parcialmente
Apropiado
4 0 4 40%
Inapropiado 0 0 0 0
Pésimo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
66
Gráfico 7: Ejecución de los cargos
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Los resultados obtenidos en el ítem 4, muestran que para el 40% son apropiados
los procedimientos en la ejecución de los cargos; mientras que otro 40% lo califica
como parcialmente apropiado y el restante 20% muy apropiado. Es decir, que para
una mayoría significativa, la decisión tomada con respecto a los cargos es
medianamente apropiada.
Al respecto de dichos resultados, se menciona a Gómez, G. (1998), quien
plantea que las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema. Por tanto, para que PDVSA Agrícola Barinas pueda consolidar
el componente toma de decisiones debe tener niveles muy apropiados en los
procedimientos relacionados con la toma de decisiones.
20
40
40
Muy apropiado
67
Toma de decisiones
Ítem 5: La mejor descripción del estilo gerencial de esta organización
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 15: Estilo Gerencial Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Excelente 2 2 0 20%
Buena 4 3 1 40%
Regular 4 0 4 40%
Deficiente 0 0 0 0
Malo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 8: Estilo Gerencial
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Según lo observado en el cuadro y gráfico anterior, el 40% se ubicó en la
alternativa Buena, 40% regular y 20% excelente, cuando se consultó con respecto al
estilo gerencial de la organización, lo cual demuestra que existen debilidades en
cuanto al componente referido a la toma de decisiones, al no existir una coincidencia
plena en lo señalado por Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005), quienes plantean que
una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo,
que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas).
20
40
40
Excelente
Buena
68
Ítem 6: Las decisiones operativas y estratégicas muy importantes se traducen
rápidamente en acciones
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 16: Rapidez de decisiones Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0%
Casi siempre 4 3 1 40%
Algunas veces 6 2 4 60%
Rara vez 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 9: Rapidez de decisiones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Los resultados anteriores, revelan que para el 40% casi siempre existe rapidez
en la toma de decisiones, y según las opiniones del 60% algunas veces las decisiones
operativas y estratégicas muy importantes se traducen rápidamente en acciones. Es
evidente que este aspecto debe buscar el 100% de eficiencia, pues como plantean
Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005), una decisión es una elección consciente y
racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades
de actuación (o alternativas).
40
60 Casi siempre Algunas veces
69
Ítem 7: Una vez tomadas las decisiones, con frecuencia son cuestionadas
posteriormente
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 17: Cuestionamiento de las decisiones
Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Muy
Apropiado
0 0 0 0%
Apropiado 4 3 1 40%
Parcialmente
Apropiado
6 2 4 60%
Inapropiado 0 0 0 0
Pésimo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 10: Cuestionamiento de las decisiones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Según se muestra en el cuadro y gráfico anterior, un 60% considera
parcialmente apropiado que una vez tomadas las decisiones, con frecuencia son
cuestionadas posteriormente, y el restante 40% lo calificó de apropiado. En este
sentido, debe decirse que existen decisiones que no admiten cuestionamientos cuando
los resultados pueden ser desastrosos o lesivos a las personas. Por esto, como indican
Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005), antes de tomar una decisión se debe calcular cuál
será el resultado de escoger una alternativa determinada.
40
60 Apropiado Parcialmente …
70
Ítem 8: Todos tienen una buena opinión de las decisiones/acciones de las que son
responsables
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 18: Opinión de las decisiones Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 2 2 0 20%
Casi siempre 4 2 2 40%
Algunas veces 4 1 3 40%
Rara vez 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 11: Opinión de las decisiones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta formulada, relacionada con una buena opinión de las
decisiones/acciones de las que son responsables, el 40% opinó casi siempre, 40%
algunas veces y 20% siempre, resultados que evidencian cierta inconformidad en el
grupo que opinó algunas veces. Sobre estos resultados, se mencionan a Robbins, S. y
Coulter, M. (2000), quienes indican que después de poner en marcha la decisión se
evalúa para verificar si está teniendo el resultado esperado; caso contrario se debe
mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
20
40
40
Siempre
71
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso
de nuevo para hallar una nueva decisión.
Se precisa en los resultados anteriores, que en el componente toma de
decisiones existe ambigüedad en los informantes con respecto a su opinión en las
decisiones/acciones que les toca implementar, pues como indican Nielsen, G. y
Pasternack, B. (2005), una decisión es una elección consciente y racional, orientada a
conseguir un objetivo, que debe ser el fin primordial del desempeño profesional de
los encuestados.
Ítem 9: Las decisiones llevan a establecer políticas, metas en la organización
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 19: Establecimiento de políticas y metas Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 00%
Casi siempre 0 0 0 00%
Algunas veces 4 2 2 40%
Rara vez 6 3 3 60%
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 12: Establecimiento de políticas y metas
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
40
60 Algunas veces Rara vez
72
Ante la pregunta formulada, con relación a si las decisiones llevan a establecer
políticas, metas en la organización, el 60% indicó rara vez y 40% algunas veces.
Estos resultados muestran que el establecimiento de políticas y metas son formuladas
por el ente corporativo de PDVSA, dado que las metas son formuladas directamente
por éste y el objeto de estudio es una filial de la misma.
Por consiguiente, esto se traduce en una debilidad organizacional que afecta el
componente toma de decisiones, pues como indican Nielsen, G. y Pasternack, B.
(2005), los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos
de quién decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y
potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la
decisión y las preferencias de quien decide. De allí, que el personal de la Alta
Gerencia y la Gerencia Media, al no estar involucrados directamente en la toma de
decisiones se limitarán simplemente a trabajar en función de los mismos pero sin
sentirse realmente parte de la organización.
Informaciones
Ítem 10: Los empleados conocen los indicadores que se utilizan para medir el
desempeño
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 20: Conocimiento de los indicadores de desempeño Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0%
Casi siempre 0 0 0 0%
Algunas veces 4 2 2 40%
Rara vez 6 3 3 60%
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
73
Gráfico 13: Conocimiento de los indicadores de desempeño
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta formulada, los empleados conocen los indicadores que se
utilizan para medir el desempeño, el 60% indicó rara vez y el 40% algunas veces,
aspecto que no guarda relación con lo señalado por Peralta, M. (2008), cuando indica
que la información sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración
en el proceso de toma de decisiones. Por tanto, PDVSA Agrícola Barinas debe
mejorar este aspecto de su ADN organizacional, si se toma en cuenta que para
Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), la información insuficiente o poco satisfactoria
afecta los otros componentes fundamentales del ADN. Sin información precisa a su
disposición, los encargados no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el
mercado y los empleados no reciben el reconocimiento que merecen.
40
60 Algunas veces
74
Ítem 11: La información de las actividades está desde quien la tiene hasta quien la
necesita
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 21: Flujo de las informaciones Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0%
Casi siempre 0 0 0 0%
Algunas veces 4 2 1 30%
Rara vez 6 3 4 70%
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 14: Flujo de las informaciones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Los resultados del cuadro y gráfico anteriores muestran que para un 70% la
información de las actividades rara vez está desde quien la tiene hasta quien la
necesita mientras que para el 30% restante algunas veces está, lo cual demuestra una
debilidad con respecto a este componente del ADN organizacional, pues como
indican Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), el flujo de las informaciones posibilita
aumentar el conocimiento del usuario y proporcionar a quien toma decisiones la
materia prima fundamental para el desarrollo y la elección de soluciones y
30
70
Algunas veces Rara vez
75
proporcionar una serie de reglas de evaluación así como de decisión a los fines de
ejecutar el control pertinente.
Ítem 12: Los empleados de campo/de línea generalmente manejan la información que
necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones diarias
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 22: Manejo de la información Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0%
Casi siempre 0 0 0 0%
Algunas veces 4 2 1 30%
Rara vez 6 3 4 70%
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 15: Manejo de la información
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta, los empleados de campo/de línea generalmente tienen la
información que necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones diarias,
un 70% indicó rara vez y el 30% algunas veces. Estos resultados corroboran los
registrados en el ítem anteriormente analizado, aspecto que debe ser mejorado en la
empresa en estudio, pues como indican Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), se debe
30
70
Algunas veces Rara vez
76
proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el desarrollo
y la elección de soluciones
Ítem 13: La información fluye libremente entre los límites de la organización
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 23: Fluidez de la información Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Excelente 0 0 0 0%
Buena 0 0 0 0%
Regular 4 2 1 30%
Deficiente 6 3 4 70%
Malo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 16: Fluidez de la información
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Según se visualiza, un 70% señala que existe un deficiente flujo de la
información entre los límites de la organización, mientras el restante 30% lo calificó
como regular. Estos registros no coinciden con lo señalado por Neilson, G. y
Pasternack, B. (2005), cuando indican que la empresa debe tener un ADN cuyo
30
70
Algunas veces Rara vez
77
proceso de flujo de las informaciones sea efectivo y así pueda asegurar la
construcción de una estructura que le permita perdurar en el tiempo como órgano
prestador de servicios, como sería el caso de PDVSA Agrícola Barinas.
Ítem 14: Los Jefes de línea tienen acceso a las métricas que necesitan para medir los
factores clave de sus áreas respectivas
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 24: Acceso a las métricas necesarias Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 2 2 0 20%
Casi siempre 4 2 2 40%
Algunas veces 4 1 3 40%
Rara vez 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 17: Acceso a las métricas necesarias
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta, los Jefes de línea tienen acceso a las métricas que necesitan
para medir los factores clave de sus áreas respectivas, un 40% indicó casi siempre,
40% algunas veces y 20% siempre, lo que viene a demostrar una falla en este
componente del ADN, puesto que Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), indican que
20
40
40
Siempre
78
sin información precisa a su disposición, los encargados deben formularse las
siguientes interrogantes: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño?
¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se
comunican las expectativas y el progreso? ¿Cómo se transmite la información desde
quien la tiene hasta quien la necesita? Por tanto, estas personas deben conocer los
indicadores de sus áreas de trabajo para que puedan ser eficientes y efectivos en su
desempeño.
Al respecto, puede mencionarse que el componente informativo de acuerdo con
Laudon, C. y Kenneth, J. (2006: 145), “es el sistema de personas, registros de datos y
actividades que procesa los datos y la información en cierta organización, incluyendo
manuales de procesos o procesos automatizados”; por tanto, los procesos
informativos en la empresa PDVSA Agrícola Barinas, en opinión de los consultados,
no está funcionando de manera eficiente limitando este componente de su ADN.
Motivadores
Ítem 15: Si la organización tiene un mal año, pero una división determinada tiene un
buen año, el jefe de la división aún recibiría una bonificación
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 25: Bonificaciones Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 0 0 0 0%
Casi siempre 0 0 0 0%
Algunas veces 0 0 0 0%
Rara vez 2 2 0 20%
Nunca 8 3 5 80%
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
79
Gráfico 18 Bonificaciones
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
En el análisis del ítem 15, se tiene que para el 80%, si la organización tiene un
mal año, pero una división determinada tiene un buen año, el jefe de la división nunca
recibiría una bonificación y el restante 20% indicó rara vez. Es importante destacar,
que un bono constituye una recompensa y por tanto es un elemento motivador, y
como indica Solana, R. (1993), la motivación consiste en influir de alguna manera en
la conducta de las personas, es uno de los factores principales del éxito en cualquier
experiencia humana, que incluye la fuerza interior que impulsa a una persona hacia el
logro de un objetivo.
Se evidencia en las respuestas obtenidas, que la empresa PDVSA Agrícola
Barinas adolece en la aplicación de este motivador como parte de la gestión del
talento humano dentro de su organización, lo cual no guarda relación con lo señalado
en el modelo ADN de Hamilton por Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), quienes
indican que las recompensas, tanto financieras como no financieras, contribuyen a
incentivar a las personas para que alineen sus metas con las de la organización.
20
80 Rara vez Nunca
80
Ítem 16: Además del sueldo hay otras cosas que motivan a los individuos a realizar
un buen trabajo.
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 26: Motivadores Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Siempre 2 2 0 20%
Casi siempre 4 2 2 40%
Algunas veces 4 1 3 40%
Rara vez 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 19 Motivadores
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta: Además del sueldo hay otras cosas que motivan a los
individuos a realizar un buen trabajo, para el 40% casi siempre, un 40% algunas
veces y 20% siempre. Es decir, que los encuestados al opinar siempre y casi siempre,
reconocen, como indica Solana, R. (1993), son más que dinero; también comprenden
todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a los
trabajadores a preocuparse y tener éxito. Por consiguiente, cuando se plantea el
estudio del ADN de la empresa PDVSA Agricola Barinas, se precisa que el personal
20
40
40
Siempre
81
encuestado reconoce la existencia de otros motivadores que deberían ser tomados en
cuenta por la misma para lograr mantener altos rangos de desempeño en los mismos.
Ítem 17: El proceso de evaluación del rendimiento individual diferencia los
rendimientos altos, adecuados y bajos
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla N° 27: Evaluación del rendimiento Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Muy
Apropiado
0 0 0 0%
Apropiado 4 3 1 40%
Parcialmente
Apropiado
7 2 4 60%
Inapropiado 0 0 0 0
Pésimo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Gráfico 20: Evaluación del rendimiento
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
40
60 Apropiado
82
Los resultados del ítem 17, muestran que el 60% consideran parciamente
apropiado que el proceso de evaluación del rendimiento individual diferencia los
rendimientos altos, adecuados y bajos, y el restante 40% señaló que es apropiado. Al
respecto, se menciona a Solana, R: (1993), quien indica que la motivación es, en
síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Sobre la base de dichos resultados, se evidencia que el proceso de evaluación
del desempeño en la empresa PDVSA Agrícola Barinas no tiene bien especificados
dichos indicadores, lo que indica una debilidad en el componente motivador que
forma parte del ADN organizativo de Hamilton.
Ítem 18: La capacidad de cumplir con los compromisos sobre rendimiento tiene una
gran influencia sobre la compensación y el avance profesional
Alta gerencia (A.G.)
Gerencia media (G.M)
Tabla 28: Compensación y avances profesionales Alternativas Frecuencia
Absoluta
A.G. G.M. Frecuencia
porcentual
Muy
Apropiado
0 0 0 0%
Apropiado 4 3 1 40%
Parcialmente
Apropiado
6 2 4 60%
Inapropiado 0 0 0 0
Pésimo 0 0 0 0
Total 10 5 5 100%
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
83
Gráfico 21: Compensación y avances profesionales
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Ante la pregunta: El 60% señaló parcialmente apropiada que la capacidad de
cumplir con los compromisos sobre rendimiento tiene una gran influencia sobre la
compensación y el avance profesional y el restante 40% indicó apropiado. Estos
resultados demuestran que para los consultados es poca la relación entre el
cumplimiento y las compensaciones salariales. Es de destacar, que un factor
importante dentro de la organización es la relación trabajo-salario, y como indica
Solana, R. (1993), las recompensas, tanto financieras como no financieras,
contribuyen a incentivar a las personas para que alineen sus metas con las de la
organización e intenten alcanzarlas seriamente, despertando el sentido de pertenencia.
De acuerdo con dichos resultados, se precisa que en la empresa en estudio
existe debilidad en cuanto al componente motivación de su ADN organizativo, por
cuanto no se están implementando las recompensas que según Neilson, G. y
Pasternack, B. (2005), constituyen un aspecto importante para lograr el compromiso
de los trabajadores para esforzarse en el cumplimiento de las metas de la
organización.
Asimismo, después de haber analizado las respuestas del cuestionario aplicado
a la muestra seleccionada así como también la teoría del modelo de Hamilton, se
pudo identificar el código genético organizacional de la empresa PDVSA Agrícola
Barinas mediante la comparación de los componentes toma de decisiones, estructura,
informaciones y motivadores, tal como se muestra seguidamente.
40
60 Apropiado Parcialmente …
84
Gráfico 22: Código genético de PDVSA Agrícola Barinas
Fuente: García 2012. Cuestionario aplicado.
Las decisiones son
tomadas por el ente
corporativo, como es PDVSA
Los empleados de la alta
gerencia y gerencia media, se
limitan a implementar las
decisiones emanadas del ente
rector corporativo
Toma de decisiones Información
El rendimiento se mide sin dar
a conocer a los trabajadores los
indicadores de evaluación del
desempeño
Existe deficiente fluidez en la
transmisión de las informaciones
lo que limita la transferencia del
conocimiento
La información manejada por
la alta gerencia y la gerencia
media no llega a los trabajadores
lo que dificulta la puesta en
marcha de las decisiones
emanadas por el nivel central.
Motivacion
La estructura organizativa
de la empresa muestra que
los movimientos del personal
oscilan entre parcialmente
apropiados e inapropiados Las personas encargadas de
dirigir la empresa desde la
alta gerencia y la gerencia
media, son operativos
algunas veces y raras veces
lo que afecta las políticas y
metas organizacionales
Los objetivos de la
organización se dificultan en un
cumplimiento al no estar
aplicando motivadores como las
bonificaciones y las recompensas
económicas La evaluación del rendimiento
es parcialmente adecuado en
cuanto a las diferencias de éste en
altos, adecuados y bajos
Estructura
85
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Dando respuesta a los objetivos específicos, los cuales direccionaron el proceso
investigativo, se formulan las siguientes conclusiones.
Es importante para la presente investigación, existe la necesidad de preparar el
recurso humano mediante un proceso de inducción, debido a la incorporación de
profesionales en el área administrativa o posiblemente a la rotación de éstos.
Si bien es cierto, la mayor parte de los encuestados tiene experiencia laboral
de 6 años hasta más de 16 años, la misma no se ha estructurado dentro de PDVSA
Agrícola, dado que ésta es una organización que tiene menos de 5 años de
funcionamiento. Sin embargo, este recurso de importante para la puesta en práctica
del modelo organizacional de Hamilton dado que estos profesionales poseen la visión
de otras empresas del ramo agroindustrial.
Con respecto a los resultados relacionados con la estructura de la empresa en
estudio, en opinión de los encuestados la empresa posee un número reducido de
trabajadores requeridos para su funcionamiento e igualmente en el aspecto referido a
las promociones, las mismas no se dan en forma lineal o lateral.
En cuanto al segundo objetivo, se concluye que el componente relativo a la
toma de decisiones muestra debilidades en cuanto en que las decisiones operativas y
estratégicas pocas veces se traducen rápidamente en acciones.
Es evidente, que en la empresa en estudio existen debilidades con respecto al
componente toma de decisiones del modelo de Hamilton, la cual es imprescindible
86
que sea funcional por cuanto los trabajadores deben conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución.
En cuanto al componente informaciones, los empleados rara vez conocen los
indicadores que se utilizan para medir el desempeño, aspecto que constituye una
limitante para lograr un trabajo eficiente.
Por consiguiente, puede decirse que existen deficiencias en cuanto al
componente información, dado que las personas que laboran en PDVSA Agrícola
deben manejar datos imprescindibles para poder cumplir sus funciones con eficiencia
y eficacia, más aún cuando se trata de una empresa agroindustrial que produce rubros
alimenticios que se distribuyen en el ámbito nacional.
En el cuarto objetivo, se precisó que los motivadores empleados por la empresa
indagada, no incluyen la administración de bonificaciones y un adecuado evaluación
de rendimiento.
De acuerdo con los resultados anteriormente descritos, puede decirse que en la
empresa PDVSA Agrícola Barinas no se está aplicando el modelo organizacional de
Hamilton, debido hasta la fecha no se tiene una Estructura aprobada la cual repercute
deficiencias en el código genético de la Empresa.
Esta conclusión surge al tomar en cuenta los resultados antes descritos, que
llevó a especificar como conclusión general, que la organización puede calificarse
como no saludable dentro del enfoque descoordinada, la cual es considerada como
aquélla con personal talentoso y motivado, pero donde todos van en direcciones
diferentes.
Recomendaciones
Se sugiere a la empresa PDVSA Agrícola Barinas, propiciar la estabilidad
laboral de los trabajadores administrativos para generar en éstos el sentido de
pertenencia a la institución y así poder cumplir los objetivos y metas de producción
establecidos anualmente.
Por consiguiente, se sugiere a la empresa PDVSA corporativa, implementar
87
estrategias que favorezcan la estabilidad laboral del personal dentro de la
organización para que éstos vayan adquiriendo la experiencia que necesitan y logren
cumplir sus funciones de manera eficiente y eficaz.
De igual modo, se propone la implementación del modelo organizacional de
Hamilton bajo las siguientes especificaciones:
Antes de tomar una decisión, analizar los problemas existentes en torno a la
producción, calcular cuál será el resultado de escoger una alternativa. En función de
las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión.
Evaluar los resultados de las decisiones tomadas, para considerar si pueden
ser repetidas o deben ser cambiadas para alcanzar una productividad tanto en el
personal como los insumos utilizados en la producción.
Mantener el flujo en la comunicación, para que todos los empleados así
como los trabajadores conozcan los indicadores de desempeño y las metas que
esperan alcanzarse, lo que se traducirá en altos niveles de rendimiento.
Implementar un sistema de bonificaciones, tanto en dinero así como en el
reconocimiento público a los empelados y trabajadores que se destaquen en el
cumplimiento de sus funciones.
Lograr el equilibrio de los componentes: información, toma de decisiones y
motivadores para poder alcanzar la estructura necesaria que conduzca a obtener los
resultados que reflejen de manera directa el cómo o la consecuencia de las acciones
que se llevan a cabo para que éstos se conjuguen con los propósitos de la
organización, a su filosofía de gestión o direccionamiento estratégico.
De igual modo, se plantea la generación de procesos basados en el modelo
saludable ideal, basado en la flexibilidad de la compañía y así pueda adaptarse
rápidamente a los cambios (por ejemplo la rotación del personal) manteniendo una
estrategia empresarial coherente y así pueda construir su ADN organizativo con las
características del modelo Hamilton.
88
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Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Manual para la Elaboración del
Trabajo Conducente a Grado Académico de Especialización, Maestría y Doctorado.
Consejo Universitario. Barquisimeto.
92
ANEXOS
93
ANEXO A
MODELO DEL CUESTIONARIO APLICADO
94
Universidad Centrooccidental
“Lisandro Alvarado”
Coordinación de Postgrado
Título de la Investigación:
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN GERENCIAL DE LA EMPRESA PDVSA
AGRÍCOLA BARINAS, BAJO EL MODELO ADN ORGANIZACIONAL DE
HAMILTON
INSTRUMENTO Nº 1: Cuestionario semi estructurado para el personal que
labora en la empresa PDVSA AGRICOLA, S.A. Barinas.
INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
Llene las líneas que se encuentran en blanco y marque con una X sólo una de
las opciones de respuesta que considere pertinente, para cada una de las
preguntas.
Fecha de realización de la encuesta:_______________________________________
Hora: ____________________________________
Lugar: ___________________________________
Parte A: Datos sobre el Informante:
Tiempo en PDVSA AGRÍCOLA, S.A.: _________________________________
Tiempo de experiencia: ____________________________________________
Profesión / Área de Conocimiento: ___________________________________
Estudios de Postgrado:
a) ( ) Ninguno
b) ( ) Diplomado
c) ( ) Especialización
d) ( ) Maestría
95
e) ( ) Doctorado
Parte B: Cuestionario
Estructura
1. Entre los mandos intermedios, la cantidad media de subordinados directos es...
a ( ) Suficiente o abundante
b ( ) Suficiente
c ( ) Parcialmente suficiente
d ( ) Insuficiente escaso.
e ( ) Escaso
2. Las promociones incluyen movimientos laterales (de una posición a otra en el
mismo nivel de jerarquía)
a ( ) Muy Apropiado
b ( ) Apropiado
c ( ) Parcialmente Apropiado
d ( ) Inapropiado
e ( ) Pésimo
3. Los empleados conocen el funcionamiento de la estructura organizativa
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
4. Los procedimientos en la ejecución de los cargos ha sido
a ( ) Muy Apropiado
b ( ) Apropiado
c ( ) Parcialmente Apropiado
96
d ( ) Inapropiado
e ( ) Pésimo
Toma de decisiones
5. La mejor descripción del estilo gerencial de esta organización
a ( ) Excelente
b ( ) Buena
c ( ) Regular
d ( ) Deficiente
e ( ) Malo
6. Las decisiones operativas y estratégicas muy importantes se traducen rápidamente
en acciones
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
7. Una vez tomadas las decisiones, con frecuencia son cuestionadas posteriormente
a ( ) Muy Apropiado
b ( ) Apropiado
c ( ) Parcialmente Apropiado
d ( ) Inapropiado
e ( ) Pésimo
8. Todos tienen una buena opinión de las decisiones/acciones de las que son
responsables
a ( ) Siempre
97
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
9. Las decisiones llevan a establecer políticas, metas en la organización
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
Información
10. Los empleados conocen los indicadores que se utilizan para medir el desempeño
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
11. La información de las actividades esta desde quien la tiene hasta quien la necesita.
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
12. Los empleados de campo/de línea generalmente tienen la información que
necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones diarias
98
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
13. La información fluye libremente entre los límites de la organización
a ( ) Excelente
b ( ) Buena
c ( ) Regular
d ( ) Deficiente
e ( ) Malo
14. Los Jefes de línea tienen acceso a las métricas que necesitan para medir los
factores clave de sus áreas respectivas
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
Motivadores
15. Si la organización tiene un mal año, pero una división determinada tiene un buen
año, el jefe de la división aún recibiría una bonificación
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
99
16. Además del sueldo hay otras cosas que motivan a los individuos a realizar un
buen trabajo
a ( ) Siempre
b ( ) Casi siempre.
c ( ) Algunas veces.
d ( ) Rara Vez
e ( ) Nunca.
17. El proceso de evaluación del rendimiento individual diferencia los rendimientos
altos, adecuados y bajos
a ( ) Muy Apropiado
b ( ) Apropiado
c ( ) Parcialmente Apropiado
d ( ) Inapropiado
e ( ) Pésimo
18. La capacidad de cumplir con los compromisos sobre rendimiento tiene una gran
influencia sobre la compensación y el avance profesional
a ( ) Muy Sastifecho
b ( ) Sastifecho
c ( ) Parcialmente Sastifecho
d ( ) Insastifecho
e ( ) Incumplimiento
100
ANEXO B
101
FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
102
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AGRARIA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"
Barinas, Agosto de 2011
Ciudadano:
_____________________
Presente.
Muy respetuosamente me dirijo a Usted, como cursante de la Maestría
Gerencia Agraria, con el objeto de presentar el instrumento que sirve para validar el
trabajo especial de grado titulado: ANÁLISIS DEL MODELO ADN
ORGANIZACIONAL DE HAMILTON EN LA GERENCIA DE LA
EMPRESA PDVSA AGRÍCOLA BARINAS EN EL PRIMER TRIMESTRE
DEL AÑO 2011.
Usted fue seleccionado para formar parte del grupo de expertos que evaluarán
el instrumento de investigación para confirmar su validez, la misma debe realizarse
de acuerdo a los siguientes parámetros:
Coherencia: si los ítems tienen relación con lo que se desea medir.
Pertinencia: señalar si considera que los ítems son pertinentes con los objetivos de la
investigación
Claridad de redacción: evaluar la redacción del instrumento
La evaluación de los ítems debe realizarla considerando los siguientes términos:
Adecuado: si el ítem se ajusta al objetivo
Regular: cuando hay que revisar alguna modificación
Inadecuado: cuando el ítem no cuenta con suficiente capacidad o debe ser
modificado
Al final de la evaluación podrá realizar cualquier observación que considere necesario
con relación a las modificaciones de los ítems o dimensiones tratados.
Contando con su valiosa colaboración le agradezco la ayuda que me pueda
ofrecer para validar el instrumento.
Atentamente
Maira García
103
FORMATO DE VALIDACIÓN
Apellido y Nombre del Especialista: _________________________________
Profesión: _____________________________________________________
Lugar de Trabajo: ____________________ Fecha: _______________
Ítem
Coherencia Pertinencia Claridad
Observación SI NO SI NO SI NO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Se agradece escribir cualquier comentario en torno a las totalidades o alguna
parte específica del instrumento, forma o contenido que requiera ser mejorada, por
favor hacerlo en observaciones.
Observaciones Generales:_______________________________________
____________________________________________________________________
_____________________________________________________
Firma: __________________________
C.I.: ___________________________
104
ANEXO C
CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
105
PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
Ítem
Sujeto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
∑
X2
1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 35 1225
2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 52 2704
3 3 2 3 3 3 2 2 3 1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 45 2025
4 2 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50 2500
5 2 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 2 3 32 1024
6 1 1 1 3 3 1 1 3 1 1 3 3 3 3 2 1 3 2 36 1296
7 2 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 43 1849
8 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 2 3 30 900
9 3 1 3 3 3 1 1 3 1 1 3 3 3 3 2 1 3 2 40 1600
10 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 33 1089
∑ 20 18 20 26 26 18 18 26 10 18 26 26 26 26 24 18 26 24 396 16212
Sit 0,6 0.56 0,6 0,24
0,24 0,56 0.56 0.16 0 0.56 0,16 0.16 0.16 0,16 0.24 0.56 0.16 0.24 5.38
ΣS2
Procedimiento:
α = N ΣS
2 (Yi) = 18 * 58,93– 5.38 = 1,058 * 0,9087 = 0,96
N-1 ΣS2 18-1 58,9
106