analisi e contabilità dei costi docente federica palazzi aa 2013/2014 analisi degli scostamenti...

Analisi e contabilità dei costi

Docente Federica PalazziAA 2013/2014

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI NELLE PRODUZIONI SU COMMESSA

L’analisi degli scostamenti nelle produzioni su commessa

L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI- Di norma è un confronto effettuato dopo l’esecuzione ossia è

controllo susseguente (tra un CONSUNTIVO e un PREVENTIVO);- Nelle aziende che lavorano su commessa – considerati i tempi

lunghi di realizzazione – è opportuno fare due tipi di confronti: concomitante (tra due PREVENTIVI) e susseguente (tra PREVENTIVO e CONSUNTIVO).

- È necessario assicurarsi che il confronto avvenga tra dati omogenei (riferiti allo stesso periodo):

dati riguardanti tutta la commessa dati riferiti allo stato di avanzamento lavori

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Caratteri distintivi dell’analisi degli scostamenti nelle produzioni su commessa

Il confronto tra PREVENTIVO ESECUTIVO e CONSUNTIVO: In concomitanza di stati di avanzamento (milestones)-> significa che il preventivo esecutivo è articolato in milestones;-> significa che il controllo non avviene ad intervalli regolare.

A date predefinite e regolari (es. ogni fine mese)-> significa che il preventivo esecutivo iniziale è articolato per

date (supponendo che ogni data corrisponda a un certo stato di avanzamento lavoro e quindi certi consumi di risorse);

-> significa che occorre considerare il possibile divario di avanzamento

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Preventivo per SA stabilito a data X – Preventivo per SA effettivo a data X

Preventivo per SA effettivo a data X – Consuntivo a data X

Budget flessibiliz-

zato

Scostamento di

efficienza e prezzo

Confronto tra preventivo aggiornato e preventivo esecutivo

Il confronto tra PREVENTIVO AGGIORNATO E PREVENTIVO ESECUTIVO è importante perché permette di conoscere come sarà il futuro e se il progetto potrà essere ultimato ai costi e alle condizioni di economicità prestabiliti inizialmente

PREVENTIVO AGGIORNATO vs PREVENTIVO ESECUTIVO(consuntivo tx + costi previsti a finire) (preventivo originale/costi budget)

-> Il confronto dice:- Le disfunzioni avvenute fino a data tx

- I costi addizionali totali che si manifesteranno se non si interviene (i costi a finire sono stimati in assenza di interventi correttivi)

- È uno stimolo per i manager ad agire.

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Confronto tra preventivo aggiornato e preventivo esecutivo

Il confronto in oggetto si configura esattamente come segue:

Costi diretti costi diretti costi diretti del preventivo - consuntivi sino +preventivi a

finireesecutivo all’aggiornamento

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Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)

Commessa A-Data inizio commessa: 1 marzo 1999-Data ultimazione prevista: 31 dicembre 2002

1999 2000 2001 2002 Tot.n. Ore manodopera diretta

100 500 1.000 1.000 2.600

Costi diretti € 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000

Preventivo esecutivo previsto per i vari esercizi

Il controllo avviene a date prestabilite:-1 marzo 1999-1 settembre 1999-1 gennaio 2000-31 dicembre 2000-1 gennaio 2001-31 dicembre 2002

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Prev. esecuti

vo

Budget 1999

Consuntivo Costi stimati a finire

Preventivo aggiornato

Scostamenti

Da inizio commessa

Da inizio anno

A fine commes

-sa

A fine anno

Intera commes

sa

anno Intera comme

ssa

anno

n. Ore MOD diretta

2.600 100 - - 2.600 100 2.600 100

Costi diretti €

700.000 100.000 - - 700.000 100.000 700.000 100.000

Controllo al 1 marzo 1999

Prev. esecuti

vo

Budget 1999

Consuntivo Costi stimati a finire

Preventivo aggiornato

Scostamenti

Da inizio commessa

Da inizio anno

A fine commes

-sa

A fine anno

Intera commes

sa

anno Intera comme

ssa

anno

n. Ore MOD diretta

2.600 100 100(a)

100(b)

2.800(c)

100(d)

2.900(a+c)

200(b+d)

300 100

Costi diretti €

700.000 100.000 50.000 50.000 800.000 100.000 850.000 150.000 150.000 50.000

Controllo al 1 settembre 1999


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N.B. il confronto tra preventivo aggiornato e budget riguarda i costi (diretti) e ricavi operativi delle commesse

I costi amministrativi, di ricerca, di personale, finanziari, ecc. si controllano in maniera tradizionale:SCOSTAMENTO = CONSUNTIVO - BUDGET

Sezione 1: Sintesi I ndicatori economico - finanziari

Consuntivo al 31/08/05 Manuale

Valori in K€

Consuntivo Latest Forecast Budget Anno Precedente vs. FCT vs. BDG vs. AP vs. FCT vs. BDG vs. AP

Fatturato Netto 103.358 104.043 106.686 86.953 (686) (3.329) 16.405 (0,7%) (3,1%) 18,9%

Valore della produzione 103.418 102.158 111.756 91.464 1.260 (8.339) 11.954 1,2% (7,5%) 13,1%

EBITDA 17.461 17.332 20.352 16.250 129 (2.890) 1.211 0,7% (14,2%) 7,5%

% su VdP 16,9% 17,0% 18,2% 17,8% 10,2% 34,7% 10,1%

MDC 32.639 32.487 35.597 29.293 153 (2.958) 3.346 0,5% (8,3%) 11,4%

% su VdP 31,6% 31,8% 31,9% 32,0% 12,1% 35,5% 28,0%

Costi I ndiretti (8.295) (8.010) (7.844) (6.822) (285) (451) (1.473) 3,6% 5,7% 21,6%

Costi SG&A (8.323) (8.017) (8.203) (6.888) (306) (119) (1.434) 3,8% 1,5% 20,8%

PAT 12.987 8.242 10.500 6.654 4.745 2.486 6.333 57,6% 23,7% 95,2%

Commento

Nel consuntivo 2005 non sono state calcolate le imposte con relativo impatto sul PAT rispetto a Fct, Bdg e anno precedente

Valori Delta assoluto Delta %

Andamento Economico e Finanziario (€ MLN) - Consuntivo

In questa azienda si attribuisce importanza:

Al valore della produzione;

Al margine di contribuzione perché la redditività aziendale dipende dalla somma complessiva dei margini di contribuzione che riesce ad ottenere dalle varie commesse;

Ai costi indiretti di natura industriale e amministrativa.

Consuntivo al 31/08/05

LINEE DI PRODOTTO ACT 2005 LATEST FCST 2005 BDG 2005 ACTUAL 2004

AL 31/8/2005 AL 31/8/2005 AL 31/8/2004 AL 31/8/2003

Valuta: EUR Unità MDC % Unità MDC % Unità MDC % Unità MDC %

Prezzo 5 225.891 5 225.891 6 224.093 10 223.070PERSHING 37 Costi diretti 194.987 194.395 188.137 192.028

MDC 30.904 13,7% 31.496 13,9% 35.956 16,0% 31.043 13,9%

Prezzo 7 461.550PERSHING 43 Costi diretti 385.005

MDC 76.545 16,6%


MDC 110.078 24,3%

Prezzo 11 569.354 11 562.389 12 541.360PERSHING 46 Costi diretti 472.132 445.491 429.117

MDC 97.222 17,1% 116.898 20,8% 112.243 20,7%


MDC 224.524 27,1% 231.314 27,9% 226.864 27,8% 230.047 28,3%


MDC 226.779 28,3% 228.972 28,6% 307.461 33,8% 339.176 35,9%


MDC 281.440 29,7%

Prezzo 1 1.152.465 2 1.105.645 2 1.142.000PERSHING 56 Costi diretti 994.548 912.406 943.884

MDC 157.917 13,7% 193.239 17,5% 198.116 17,3%

Prezzo 21 1.550.064 21 1.549.956 21 1.495.477 2 1.506.077PERSHING 62 Costi diretti 1.131.246 1.118.827 1.049.830 1.084.757

MDC 418.818 27,0% 431.130 27,8% 445.647 29,8% 421.320 28,0%

Prezzo 5 2.822.794 5 2.900.796 6 2.936.643 8 2.918.627MDC 1.817.342 1.810.738 1.741.173 1.840.741

PERSHING 76 Costi diretti 1.005.452 35,6% 1.090.058 37,6% 1.195.470 40,7% 1.077.886 36,9%

Prezzo 3 4.305.667 3 3.799.899PERSHING 88 Costi diretti 2.420.425 2.231.460

MDC 1.885.242 43,8% 1.568.439 41,3%

PERSHING 90 Prezzo 2 4.365.322 2 4.369.680Costi diretti 2.688.791 2.647.084MDC 1.676.531 38,4% 1.722.596 39,4%

Prezzo 2 11.682.581 2 11.450.500 2 10.901.240 1 8.310.126PERSHING 115 Costi diretti 7.048.383 6.646.453 6.252.786 5.340.903

MDC 4.634.198 39,7% 4.804.047 42,0% 4.648.454 42,6% 2.969.223 35,7%0,42642 4.648.454 0,42642 2.969.223 0,3573

CHECK fatturato 100.502.586 101.424.235 105.486.311 83.536.423costi totali 69.079.924 68.340.757 68.706.083 55.958.630MDC 31.422.663 33.083.478 36.780.228 27.577.793

Margine di contribuzione medio per linea (€ MLN)

Manuale

Barca 1

Barca 2

Barca 3

Barca n

Cons.2005 Cons.2004

Dettaglio Costi SG&AManuale

Consuntivo al 31-ago-05

Valori in K €

% sulTotale Actual Latest Fcst Budget A.P.

vs. Fcst

Vs Bdg vs. AP Vs Fcst Vs Bdg vs. AP

Direzione 0% (41) (48) (62) (6) 7 21 (36) 14% 33% 639%

AFC 4% (373) (414) (414) (400) 41 41 27 10% 10% 7%

Commerciale 4% (375) (410) (392) (348) 35 17 (28) 8% 4% 8%

PR 2% (216) (209) (209) (216) (7) (7) (0) 4% 4% 0%

EDP 1% (61) (57) (52) (57) (3) (8) (4) 6% 16% 7%

Direzione Generale Servizi 0% 0 0 0 (24) 0 0 24 n.a. n.a. 100%

Ribaltamenti a I tama 0% 0 0 0 0 0 0 0 n.a. n.a. n.a.

Personale 1% (91) (94) (94) 0 3 3 (91) 3% 3% n.a.

Pers. Struttura 12% (1.157) (1.232) (1.223) (1.049) 75 66 (108) 6% 5% 10%

Direzione 12% (1.149) (918) (744) (821) (231) (405) (328) 25% 54% 40%

AFC 3% (281) (377) (338) (374) 96 56 93 25% 17% 25%

Commerciale 3% (284) (256) (413) (208) (28) 130 (76) 11% 31% 36%

PR 22% (2.117) (1.799) (1.717) (1.587) (318) (400) (530) 18% 23% 33%

EDP 1% (58) (87) (88) (35) 29 30 (23) 33% 34% 65%

Direzione Generale Servizi 6% (585) (676) (710) (276) 90 124 (309) 13% 18% 112%

Ribaltamenti a I tama 0% (27) (27) 0 0 (1) (27) (27) 3% n.a. n.a.

Personale 0% (40) (59) (81) 0 19 42 (40) 32% 51% n.a.

Fiere e Saloni 22% (2.120) (2.083) (2.214) (1.901) (37) 94 (219) 2% 4% 12%

Altri Costi Struttura 68% (6.662) (6.282) (6.305) (5.203) (380) (357) (1.459) 6% 6% 28%

Ammortamenti non di Stabilimento 5% (504) (504) (675) (636) 1 171 132 0% 25% 21%

Ribaltamenti Corporate 15% (1.510) (1.510) (1.510) (1.510) 0 0 0 0% 0% 0%

SG&A 100% (9.833) (9.528) (9.713) (8.398) (305) (119) (1.434) 3% 1% 17%

Commento

Nel consuntivo 2005 tra i costi di direzione sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 148.000 €Nel consuntivo 2005 tra i costi PR sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 61.000 €, maggiori costi per eventi e pubblicità e propaganda

VALORI Delta Assoluto Delta %

Altro stabilimento

Altro stabilimento

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Il budget globale nelle aziende su commessa

Il budget economico è rappresentato dalla somma dei PREVENTIVI di COMMESSA che elencano ricavi e costi di ogni singola commessa

a cui si aggiungono i programmi di spese generali aziendali

Commessa A Commessa B Commessa C

Ricavi

Costi di progettazione

Costi di produzione

Altri costi diretti

Tot. Costi diretti

Margine di commessa

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Sommare i PREVENTIVI di COMMESSA comporta un elevato grado di incertezza quando le commesse non sono ancora state acquisite in modo definitivo (contratto non è stato stipulato)

Ci sono:-Commesse già acquisite: si tratta di eventualmente riformulare previsioni già fatte;-Commesse in trattativa altamente probabili (certe) o meno probabili: in questo caso sono noti costi e ricavi con buon grado di approssimazione, l’incertezza è legata alla probabilità che la trattativa vada a buon fine-Commesse che devo procacciare per saturare la capacità produttiva: commesse non in trattativa, per cui non conosco né possibili ricavi né possibili costi (es. materiali), ma che devo ottenere per coprire i costi che comunque l’azienda deve sostenere (es. personale di fabbrica)

sono obiettivi di vendita per il marketing/commerciale

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Commesse acquisite

Commesse in trattativa

Commesse da saturare

Totale

certe probabili

Ricavi 1.000 800 100 100 2.000

Costi di progettazione 550 500 40 - 1.090

Costi di produzione 100 120 20 100 340

Altri costi diretti 200 100 10 - 310

Tot. Costi diretti 850 720 70 100 2.740

Margine di commessa 150 80 30 0 260

Tot. Costi indiretti 200

Reddito operativo 60

Oneri e proventi finanziari, atipici+ imposte e tasse

42

Reddito netto 18

Qui l’obiettivo è recuperare i costi di produzione legati alle ore di mod diretta non saturate con altre commesse

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Un budget così costruito:

- È intrinsecamente incerto

- È incompleto (parziale) poiché per le commesse da procacciare per saturare la capacità produttiva non posso indicare i costi diretti legati a materiali, lavorazioni, progettazione, ecc. in quanto non conosco ancora le caratteristiche tecniche della commessa

-Però mi dà importanti informazioni su necessità di intervenire sulle trattative in corso (renderle più redditizie) o di ridurre la capacità produttiva poiché il mercato non permette di ottenere commesse da saturare

Tale problema è ridotto nel caso di produzioni su commessa ma con una certa standardizzazione

Es. obiettivo è acquisire commesse con certo margine (barca tipo X); così definito obiettivo è possibile imputare costi di materiali dello scafo in quanto già noti

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