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ANÁLISE DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO EM

PEQUENOS NEGÓCIOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

Área temática: Gestão pela Qualidade

Jéssica Cristina Silva

[email protected]

Jailson Ribeiro Oliveira

[email protected]

Resumo: Micro and small enterprises in the food sector play a key role in that country's economy by generating jobs

and support the tourism activity. This article aimed to point, from the perspective of Management Excellence Model, the

rates of adhesion to the criteria of excellence in micro and small enterprises in the Paraíba of restaurants and eateries

branch. Through a database given by SEBRAE / PB analyzed the responses of entrepreneurs of 106 restaurants and 36

snack bars in the state of Paraíba in 2011, 2012 and 2013. The responses met the questions based on the criteria of

excellence MEG® by which it was carried out an analysis of the management of these establishments pointing beyond

the grip index criteria, the main opportunities for improvements to increase competitiveness.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O setor de alimentação fora do lar é amplo e tem se tornado cada vez mais atrativo como

oportunidade de negócio para empreendedores em todo país. O ramo de alimentação é um dos mais

importantes alicerces do fenômeno turístico, servindo tanto como atividade de apoio, quanto principal

motivação no caso do turismo gastronômico.

Ainda não se sabe ao certo se foram os sumérios, egípcios, babilônios, assírios ou romanos os

responsáveis diretos pelo surgimento dos estabelecimentos de alimentação. Os primeiros locais deste

tipo eram chamados de tavernas, e por muito tempo o papel de alimentar e acolher viajantes foi

desenvolvido apenas em mosteiros católicos (MARICATO, 2005).

Atualmente, é considerável o número de micro e pequenas empresas (MPE) atuando nesse

ramo, principalmente em lugares com grande fluxo de turistas. Bateman & Snell (2007) apresentam

algumas vantagens das pequenas empresas, dentre elas citam movimentação mais rápida para oferecer

mercadorias e serviços de qualidade em nichos específicos de mercado e, a facilidade em inspirar

maior envolvimento do pessoal, adaptando-se melhor e em menor tempo as mudanças externas.

Ocorre que no setor do turismo, as micro e pequenas empresas são por muitas vezes

escanteadas das políticas públicas, das ações de capacitação governamentais, e até mesmo por órgãos

do próprio setor (associações, secretarias e etc.) que se mobilizam quase totalmente para grandes

empresas.

Uma pesquisa da Organization for Economic Cooperation and Development (OECD, 2014)

constatou quatro áreas em que as micro e pequenas empresas enfrentam fortes restrições:

financiamento, ambiente de negócios, capacidade gerencial e acesso a mercados. Destaca-se aqui

capacidade gerencial como um dos principais critérios para sustentabilidade da organização, pois

quando insuficiente torna ainda mais intensa as demais restrições às MPE. De encontro a isto, Zouain

et. al.(2011) afirma que todos os governos reconhecem a escassez de habilidades gerenciais nas micro

e pequenas empresas, e isto é de central importância para a competitividade de um país.

Com base nas dificuldades dos empreendedores de pequenos negócios em apresentar um

gerenciamento adequado, este trabalho pretende por meio da análise de dados cedidos pelo SEBRAE

Paraíba (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa) apontar sob a perspectiva do

Modelo de Excelência em Gestão, o índice de aderência das micro e pequenas empresas paraibanas do

ramo de restaurantes e lanchonetes aos critérios de excelência.


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Empreendedorismo em pequenos negócios do ramo de alimentação

Os segmentos de alojamento e alimentação tem uma forte presença de empresas de pequeno e

médio porte que são marcantes na dinâmica da economia do país, tendo em vista que esse segmento

também é um grande gerador de emprego (IBGE, 1999). O crescimento do empreendedorismo em

pequenos negócios do ramo de alimentação tem sido evidenciado desde 2001, com 655 mil micro e

pequenas empresas atuando no ramo de alimentação no país. Neste ano, a cada 100 empresas em

operação, 32 atuavam no ramo de alimentação (IBGE, 2003).

No entanto, os pequenos empresários do ramo de alimentação fora do lar ainda administram

seus estabelecimentos movidos por intuição ou experiência adquirida em outros setores da economia.

Quase todos os empresários do setor aprender na prática, em meio a erros e acertos (MARICATO,

2005). Em seu Termo de Referência em Turismo, o SEBRAE (2010) aponta alguns dos grandes

desafios dos pequenos negócios da área de turismo, tais como restaurantes e lanchonetes, para

ingressarem e manterem-se no mercado. Estão entre eles:

• Grande sensibilidade no poder de compra da população e da economia;

• Atendimento deficitário às MPE nas negociações com grandes parceiros do trade turístico;

• Dificuldade na definição dos indicadores de gestão para mensuração dos resultados

alcançados pela empresa;

• Dificuldade em analisar e focar nas necessidades do turista-alvo;

• Dificuldade de acesso à tecnologia da informação e comunicação

• Não reconhecimento das MPE como elo da cadeia produtiva do turismo;

• Baixo grau de maturidade na capacidade empresarial, no desenvolvimento de negócios e na

identificação de oportunidades;

• Aplicação do capital inicial em infraestrutura necessária, sobrando pouco ou quase nada

para o capital de giro;

• Falta de conhecimento da estrutura de acesso aos serviços financeiros e microcrédito.

Além dos desafios apresentados, há ainda os desafios acarretados pelas características do

produto oferecido pela empresa. No caso das empresas prestadoras de serviços de alimentação, é

preciso lidar com a intangibilidade, variabilidade (KOTLER e KELLER, 2006), perecibilidade e a

simultaneidade. Convém complementar ainda, que a prestação de serviços dentre outras coisas, é


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intransferível (GRÖNROOS, 1993). Com tanto a superar, é preciso ainda ter força competitiva para

uma micro e pequena empresa se manter no mercado e ser sustentável economicamente. A

competitividade é um aspecto extremamente sensível ao dinamismo do mercado, principalmente

quando pensada no cenário do turismo (MTUR, 2013).

Com as peculiaridades das MPE torna-se necessário um tipo de gestão diferenciado, que se

proponha a enfrentar as diversas dificuldades de um mercado altamente competitivo, o que não é

possível sem assegurar a excelência como um aspecto primordial da gestão.

Modelo de Excelência em Gestão®

Após estudos e análises de empresas internacionais reconhecidas pela excelência da sua gestão,

a Fundação Nacional da Qualidade, uma organização não-governamental que atua desde 1991

preocupada com a qualidade da gestão das organizações e sua competitividade identificou vários

pontos em comum, chamados de fundamentos da excelência (FNQ, 2011).

Esses 11 Fundamentos de Excelência em Gestão são: pensamento sistêmico, aprendizado

organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e

informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre o cliente

e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Estes fundamentos da

excelência, de acordo com a instituição, são essenciais para uma gestão de qualidade,

independentemente do porte da empresa.

No MEG® esses fundamentos são desdobrados em oito critérios, e refletem a experiência, o

conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior.

Através do MEG®, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis,

mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de

questões e de solicitação de resultados. Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e

integrada para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica (FNQ, 2013). Responder à essas

questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de

melhoria; aprimorar a comunicação, produtividade e efetividade das ações; e atingir os objetivos

estratégicos. Em resultado, a organização avança em direção a excelência da gestão (FNQ, 2013).

A representação dos critérios do MEG (Fig. 1) mostra como um critério está correlacionado a

outro, demonstrando o funcionamento sistêmico da empresa. Nesse modelo, todas as áreas estão


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diretamente interligadas, sendo que determinado desempenho em um critério específico, influencia os

demais critérios.

Figura 01 - Modelo de Excelência em Gestão®

Fonte: FNQ (2011).

Os fundamentos da excelência estão expressos nos critérios do Modelo de Excelência em

Gestão®, e que pode ser aplicado com sucesso como diagnóstico e modelo de gestão em micro e

pequenas empresas de qualquer área de atuação (FNQ, 2011). Para fins de entendimento, abaixo

apresenta-se a breve descrição de cada um dos critérios do MEG®:

O critério 1 – Liderança: trata da forma como o empresário conduz o seu negócio, define

rumos, analisa o desempenho da sua empresa e aprimora o conhecimento dos seus líderes;

O critério 2 – Estratégias e Planos: trata de definição das estratégias da empresa, ou seja, dos

caminhos escolhidos para se alcançar a sua visão de futuro. Este critério também considera as

metas e planos de ação, incluindo a definição de indicadores de desempenho;

O critério 3 – Clientes: trata do conhecimento que a empresa tem dos seus clientes e mercados,

da identificação de suas necessidades e do seu grau de satisfação, e de como suas reclamações

são tratadas;

O critério 4 – Sociedade: trata da identificação dos impactos ambientais decorrentes dos

produtos, processos e instalações da empresa e ainda sua prática de ações relativas à

responsabilidade social;


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O critério 5 – Informações e Conhecimento: trata da identificação e uso de informações

necessárias para execução das atividades da empresa, bem como e informações comparativas

para auxiliar na análise e melhoria do seu desempenho;

O critério 6 – Pessoas: trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitação e

desenvolvimento dos colaboradores e das ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho,

a fim de melhorar o desempenho das pessoas e da empresa;

O critério 7 – Processos: trata da definição e gerenciamento dos processos principais do

negócio da empresa (produção, prestação de serviço, comercialização) e daqueles necessários

para que a sua execução ocorra sem problemas (processos de apoio); bem como do

gerenciamento dos seus principais fornecedores e dos recursos financeiros da empresa;

O critério 8 – Resultados: solicita os resultados de indicadores de desempenho da empresa

relativos às clientes, pessoas, processos e financeiros;

Algumas das vantagens que a adoção do MEG®

pode trazer a uma MPE são: melhorias em

processos e produtos, foco em resultados, aumento da produtividade, e consequentemente, de sua

competitividade; aumento da credibilidade da empresa e o reconhecimento público; maior

flexibilidade frente às mudanças; melhores condições de atingir e manter um melhor desempenho

(SEBRAE et al. 2013); identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria; promoção de

cooperação interna e maior compartilhamento de informações; permite um diagnóstico objetivo e, a

medição do grau de maturidade da gestão - vantagem na qual este trabalho está baseado.

A maturidade de uma organização está diretamente relacionada ao aperfeiçoamento. Quanto

mais se aperfeiçoam os modelos e métodos de trabalho, mais ficam evidentes as melhorias alcançadas

e, quanto mais se verifica e reconhece a situação em termos de maturidade, mais se pode diagnosticar

sobre como se está. Reconhecer sua situação é um fator decisivo para se estabelecerem metas

desafiadoras e realistas quanto aos próximos passos a serem dados. Essa análise serve como fomento

para a criação de investidas nos pontos fracos, no sentido de buscar-se mais maturidade

(PIETROBON, 2009).

As oportunidades de melhorias e os pontos fortes da organização são apontados num relatório

de avaliação redigido por avaliadores voluntários anualmente capacitados quanto ao Modelo de

Excelência em Gestão, pela FNQ junto ao SEBRAE. Esses relatórios são emitidos aos empreendedores

para que estes tomem ciência da situação da sua gestão, e assim definam os próximos passos na busca

pelo aumento da competitividade.


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Método

Esta é uma pesquisa do tipo explicativa que é mais estruturada que os demais tipos de pesquisas

e costuma ir além da descrição de conceitos, aprofundando o conhecimento da realidade por meio da

identificação de fatores que contribuem para ocorrência dos fenômenos (GIL, 1999). A partir de

pesquisa bibliográfica consultando em periódicos, livros, anais de eventos, teses e dissertações, sites

corporativos e governamentais, e publicações promovidas pelo SEBRAE e pela Fundação Nacional da

Qualidade, pode-se evidenciar os principais pontos a serem considerados para sustentação deste

trabalho.

Partiu-se então para pesquisa documental, valendo-se de materiais que não haviam recebido

ainda um tratamento analítico (GIL, 1999). O objeto de análise foi um banco de dados do SEBRAE

Paraíba, correspondente a 3 ciclos da Premiação Estadual de Reconhecimento às Micro e Pequenas

Empresas de destaque na Excelência em Gestão, da qual o SEBRAE/PB é o realizador no âmbito local.

Foram analisados dados dos anos de 2011, 2012 e 2013 de 106 restaurantes e 36 lanchonetes inscritos

em todo estado da Paraíba.

O banco de dados foi composto com as respostas dos empresários a um questionário com 37

questões de múltipla escolha, baseadas nos oito critérios de excelência da FNQ. Esse questionário é

um instrumento elaborado, atualizado e disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade para

diagnóstico da gestão dos pequenos negócios e promoção da melhoria de sua competitividade.

Para tratamento dos dados, adotou-se o método quantitativo que visa garantir a precisão dos

resultados, evitar distorções de análise e interpretação, e possibilita por consequência uma margem de

segurança quantos às inferências (RICHARDSON, 2008). Foram utilizadas ainda medidas de

dispersão como a média aritmética que é considerada o índice global mais frequentemente utilizado,

facilmente definida e interpretável (D’HAINAUT, 1997). No entanto, para desdobramento da

discussão e interpretação dos dados recorreu-se ao método qualitativo, caracterizado como a tentativa

de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas

(RICHARDSON, 2008).

Cada critério dentro do MEG® tem um peso, destacando-se por ordem de relevância para o

modelo: Resultados (30%), Processos (16%), Liderança (15%), Estratégias e Planos (9%), Clientes

(9%), Pessoas (9%), Sociedade (6%) e Informações e Conhecimentos (6%). Para viabilizar a análise


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dos dados, as médias de desempenho das empresas por critério foram comparadas as pontuações

máximas estipuladas pela FNQ para cada item.

Análise do MEG® em Restaurantes

Foi avaliado o total de 106 pequenos negócios do ramo de restaurantes em todo o Estado de

2011 à 2013. A participação destes estabelecimentos na avaliação cresceu de 7 estabelecimentos em

2011 para 10 estabelecimentos em 2012, e 89 participantes em 2013. Esse crescimento caracteriza um

avanço no ramo de alimentação, e demonstra a predisposição do pequeno empresário desse segmento

em se submeter à avaliação da própria gestão em busca de feedbacks. O aumento destes

estabelecimentos avaliados possibilitou a visualização de um cenário mais fiel à realidade do ramo,

delineando com maior precisão as deficiências da gestão e apontando suas principais necessidades de

melhoria. Mesmo cientes da variabilidade dos dados em decorrência das diferentes condições de

gestão, pode-se afirmar quais são os aspectos mais deficientes e recomendar determinadas melhorias.

A pontuação média apresentada na Tabela 01 nos permite constatar uma piora em todos os

critérios ao longo dos ciclos, com destaque para o ciclo 2013 onde se visualiza um cenário de quedas

ainda maiores. Esses dados permitiram a realização de um comparativo entre a pontuação máxima do

critério (PM), a pontuação alcançada pelos restaurantes (PMA) e sua porcentagem final de alcance sob

a perspectiva do Modelo de Excelência em Gestão.

Tabela 01 - Pontuações máximas, médias alcançadas e percentuais de aderência dos restaurantes

Critérios 2011 2012 2013

PM PMA % PM PMA % PM PMA %

Liderança 15,00 10,15 67,68 15,00 7,29 48,61 15,00 5,83 38,85

Estratégias e Planos 9,00 5,03 55,90 9,00 3,19 35,39 9,00 2,52 27,95

Clientes 9,00 5,49 61,00 9,00 3,71 41,20 9,00 3,53 39,18

Sociedade 6,00 4,33 72,14 6,00 3,25 54,17 6,00 3,04 50,62

Informações e Conhecimento 6,00 3,76 62,62 6,00 3,11 51,83 6,00 1,91 31,83

Pessoas 9,00 5,43 60,29 9,00 3,74 41,60 9,00 3,43 38,15

Processos 16,00 10,57 66,07 16,00 10,44 65,25 16,00 8,71 54,47

Resultados 30,00 13,50 45,00 30,00 5,40 18,00 30,00 3,96 13,21

Total 100,00 58,26 - 100,00 40,13 - 100,00 32,93 -

Fonte: Dados da pesquisa (2014)


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Dentre os critérios de excelência em 2011, os restaurantes tinham maior facilidade em atender

ao critério sociedade (72%), e ao critério liderança (67%). No ano seguinte, a maior pontuação ocorreu

em processos (65%), seguido agora pelo critério sociedade (54%).

Foi no critério processos que os restaurantes obtiveram seu melhor desempenho em 2013, com

54% de alcance da pontuação máxima designada para o item. Contudo, esse critério apresenta uma

queda acentuada quando comparado aos dados dos ciclos anteriores, demonstrando a fragilidade

desses estabelecimentos quanto à definição de indicadores relacionados à produtividade, as

capacitações e acidentes com colaboradores, índices relacionados à satisfação e a reclamações de

clientes.

É evidente também, a queda brusca em informações e conhecimento dentro do comparativo

2012-2013. Este, que é o quinto critério do modelo, observa como o conhecimento adquirido pelas

pessoas, na execução de suas atividades, é compartilhado entre os dirigentes e colaboradores,

assegurando o domínio das técnicas no seu setor de negócios (SEBRAE, 2013).

Tão importante quanto investir na aquisição de conhecimento para os colaboradores ou para os

dirigentes é garantir a sua disseminação para toda organização, permitindo que o conhecimento seja

integrado à rotina organizacional. Compartilhar essas informações e disseminar o conhecimento

assegura a manutenção da empresa sobre o domínio de suas técnicas, mesmo diante da perda de

colaboradores.

Gráfico 02 - Pontuação média dos restaurantes nos ciclos 2011, 2012 e 2013


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Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Outra abordagem do quinto critério enfoca na utilização de informações ou dados comparativos

para análise do desempenho, e melhoria dos principais serviços da empresa (FNQ, 2013). É importante

considerar as informações de concorrentes, e também saudável para os pequenos negócios ter um

parâmetro de comparação. Dessas comparações podem ser identificadas discrepâncias que instiguem

melhorias dos serviços e processos dessas organizações, aumentando sua competitividade.

A deficiência no critério informações e conhecimento, afeta principalmente o aprendizado da

empresa quanto suas falhas e êxitos. Sem esse aprendizado, não há modificações dos processos e por

consequência, sem nenhum crescimento para a organização. Ou seja, se os restaurantes permaneceram

com tal dificuldade, permanecerão também estagnados no mercado, perdendo poder competitivo.

No geral, importa destacar que este ciclo 2013 contou com a participação de 89 restaurantes, e

por isso representou a realidade dos restaurantes da Paraíba de forma mais verídica que os ciclos

anteriores. Entretanto, o cenário revelado nele pode ser considerado o pior de todos, visto que em

nenhum critério houve desempenho maior que 54%. Este resultado foi bem inferior a maior pontuação

obtida em 2011 e 2012, com 72% e 65% respectivamente.

A partir do gráfico 02 destaca-se na análise dos restaurantes que não houve melhoria de

nenhum critério de 2013 em comparação aos anos anteriores. Também é possível verificar que a


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realidade da gestão dessas MPE está muito pior do que o demonstrado pelos ciclos 2011 e 2012. Tais

dados revelam, sem qualquer dúvida, o pior desempenho da categoria.

Todavia, se ficou evidente a imaturidade da gestão dos restaurantes pelo seu desempenho, a

iniciativa de vários novos gestores do ramo participando da avaliação em 2013 demonstrou os

primeiros sinais de amadurecimento empresarial. Reconhecer suas limitações e buscar melhorias de

suas práticas através de diagnósticos externos já é uma postura favorável na busca pela

competitividade.

Análise do MEG® em Lanchonetes

As lanchonetes também são empresas de serviços de alimentação já muito habituais no país, e

de acordo com a definição da CNAE (2014) oferecem alimentação para consumo no local, e se

diferenciam dos restaurantes por não oferecerem serviço completo. Embora atuem de modo muito

semelhante aos restaurantes, variando um pouco a complexidade do produto e serviço final que

oferecem ao consumidor.

Á exemplo dos restaurantes, as lanchonetes foram crescendo em participação nos três ciclos de

avaliação para o reconhecimento. Em 2011, foram apenas 2 lanchonetes representando quase cerca de

9% do total de inscritos. Mas apesar do pequeno número, no ano seguinte a subcategoria teve 24% de

participação com 8 candidatas, e em 2013 as lanchonetes candidatas tiveram mais de 200% de

crescimento com a inscrição de 26 estabelecimentos.

As lanchonetes são empreendimentos de menor porte, que propiciam o serviço de alimentação

de forma mais prática, geralmente lanches e bebidas. Estes estabelecimentos não costumam receber

tanta atenção no setor de turismo, como a dada demais tipos de estabelecimentos. Cabe por isso,

exaltar o crescimento de participação no diagnóstico, como meio de nortear as ações de melhoria que

influenciem positivamente seu posicionamento competitivo.

A seguir, a tabela 02 apresenta a pontuação máxima (PM) em um critério, a pontuação média

alcançada pelas lanchonetes (PMA), e a porcentagem que elas alcançaram de PMA em relação a PM,

proporcionando assim o percentual da aderência dessas lanchonetes através do MEG®.

Tabela 12 - Pontuações máximas e médias alcançadas pelas Lanchonetes


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Critérios 2011 2012 2013

PM PMA % PM PMA % PM PMA %

Liderança 15,00 10,29 68,60 15,00 5,35 35,63 15,00 6,17 41,12

Estratégias e Planos 9,00 3,38 37,56 9,00 1,69 18,75 9,00 2,45 27,18

Clientes 9,00 5,13 57,00 9,00 3,23 35,88 9,00 3,69 40,96

Sociedade 6,00 3,65 60,83 6,00 2,00 33,33 6,00 2,88 48,01

Informações e Conhecimento 6,00 4,05 67,50 6,00 2,06 34,38 6,00 1,89 31,47

Pessoas 9,00 3,51 39,00 9,00 2,78 30,88 9,00 3,35 37,23

Processos 16,00 8,90 55,63 16,00 6,88 42,97 16,00 7,92 49,47

Resultados 30,00 7,50 25,00 30,00 2,88 9,58 30,00 4,11 13,69

Total 100,00 46,41 - 100,00 26,87 - 100,00 32,46 -


Os dados apresentados mostram que o critério de maior pontuação das lanchonetes em 2011 foi

o de liderança (68%). Esse critério destaca, de acordo com o SEBRAE (2013), a definição da missão e

comunicação aos colaboradores, o comportamento ético e a aplicação dos conhecimentos adquiridos

na gestão e a análise do desempenho no negócio. Contempla ainda, o controle das atividades da

empresa em relação a padrões definidos e melhorias de seus produtos e serviços, como decorrência do

aperfeiçoamento de processos e métodos de gestão.

A atuação da liderança nos pequenos negócios é vital para a manutenção dessas organizações.

Para tanto, a maior parte das ações para a melhoria da qualidade pode ser tratada apenas pela gerência,

e só uma pequena proporção dessas oportunidades (20%) pode ser tratada ao nível de força de trabalho

(MONTGOMERY, 2013). Apesar da importância deste critério e do bom desempenho (acima de

60%), esse dado resulta da participação de apenas 2 lanchonetes, tornando a discussão desse cenário

não aplicável à realidade estadual destes tipos de MPE.

No ciclo 2012, as pontuações médias nos critérios em geral caíram. Pode-se atribuir essa queda

o aumento de inscritos com mais dificuldades na gestão, e o fato que nenhuma lanchonete de 2011 deu

continuidade a participação em 2012. Neste segundo ciclo, o melhor desempenho das lanchonetes se

deu no critério processos (42%), e no critério clientes (35%), mas em ambos, os desempenhos foram

muito baixos.

Quanto ao ciclo 2013, a maior pontuação foi no critério processos (49%), que como já

discutido antes destaca as atividades de transformação de insumos em produtos ou serviços que

atendam as expectativas dos clientes e da sociedade. E embora tenha tido o maior desempenho do

ciclo, o mesmo ainda foi muito baixo para garantir um favorecimento em termos de competitividade.


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Gráfico 02 - Pontuação média das lanchonetes nos ciclos 2011, 2012 e 2013


No Gráfico 02, pode-se observar a comparação do desempenho entre os diferentes ciclos em

que as lanchonetes participaram. No panorama apresentado, a melhor posição foi em 2011 com

destaque para informações e conhecimento e liderança.

Houve, apesar do crescimento de participantes, uma queda no ciclo seguinte em relação a todos

os critérios do MEG®, e em 2013 mesmo com o grande aumento de inscritos ocorreu melhora de quase

todos os critérios em relação a 2012. A única exceção desse crescimento de 2013 em relação a 2012 se

dá no quinto critério, informações e conhecimento. Como discorrido anteriormente, é importante que o

conhecimento obtido pelas pessoas circule pela organização, assim como a utilização de informações

de concorrentes como comparativo, e por isso os gestores de lanchonetes devem atentar para práticas

de gestão que melhorem esse critério. Constata-se então, que as 32 lanchonetes candidatas em 2013

não têm fomentado adequadamente essas ações dentro das organizações, e essa deficiência se refletiu

na queda observada.

Outro ponto a considerar na análise das lanchonetes está relacionado aos critérios de maior

dificuldade nos três ciclos. De maneira geral, a maior deficiência está no desempenho do critério

resultados, que remete-nos a inexistência de indicadores adequados e constantes a respeito dos demais


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critérios de excelência na gestão dessas MPE. Outras deficiências em destaque são evidenciadas nos

critérios estratégias e planos, no critério clientes e no critério pessoas.

O critério estratégias e planos visa o estabelecimento de indicadores e metas para assegurar a

implementação das estratégias, bem como planos de ação para assegurar o cumprimento das metas

associadas (SEBRAE, 2013). E como não ocorre definição adequada das estratégias dessas

lanchonetes, não há como estabelecer indicadores que permitam o monitoramento das ações,

impedindo qualquer análise de resultados.

Destaca-se também que outro critério essencial para a competitividade das organizações é o

Clientes. Segundo Prahalad (2004), um novo paradigma da estratégia reconhece que a evolução das

empresas é influenciada pelas ações dos consumidores, e assim pelas comunidades de consumidores.

Desta forma, são avaliados neste critério do modelo, as práticas em relação aos clientes atuais e

potenciais, o conhecimento das suas necessidades e expectativas, sua identificação e agrupamento, o

relacionamento com os clientes por meio do tratamento de reclamações, a avaliação de satisfação, e a

utilização dessas informações para fidelização e captação de novos clientes (SEBRAE, 2013).

Como visto, o critério clientes enfatiza a importância do relacionamento entre empresa e

cliente, e requer alguns indicadores para avaliar a satisfação e o tratamento das reclamações destes. O

baixo desempenho nesse critério impede que a organização saiba com precisão a imagem que tem

perante seus clientes, e ainda limita o desempenho no critério resultados, devido a falta de indicadores

de mensuração em uma das áreas mais importantes para a organização.

Sem considerar o que o cliente diz sobre a organização, as lanchonetes e qualquer outro tipo de

empresa de serviços turísticos não consegue galgar uma posição mais competitiva, e a sustentabilidade

da organização fica seriamente comprometida.

Conclusões

Este artigo teve como finalidade analisar sob a perspectiva do Modelo de Excelência em

Gestão, os índices de aderência aos critérios de excelência das micro e pequenas empresas paraibanas

do ramo de restaurantes e lanchonetes. Para tanto, analisou-se o índice de aderência aos critérios de

excelência do MEG através do banco de dados alimentado por empreendedores de todo Estado da

Paraíba nos anos e 2011, 2012 e 2013.

Atendendo ao objetivo proposto, concluiu-se que tanto restaurantes quanto lanchonetes

possuem grandes deficiências em relação à aplicação do Modelo de Excelência em Gestão em sua


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organização. Porém, os restaurantes destacaram-se por seu melhor desempenho em relação as

lanchonetes na maioria dos critérios de excelência.

Contudo, os índices de aderência aos critérios de excelência ficaram abaixo de 80%

recomendados pelo SEBRAE (2013) e portanto, recomenda-se a definição de ações de melhoria nos

critérios de 1 a 7, e para o critério 8 é importante rever como estão sendo controladas as práticas de

gestão correlacionadas ao indicador. Assim, torna-se imprescindível para a melhoria da

competitividade, a implementação de melhorias das ações voltadas à liderança, estratégias e planos,

clientes, sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processos, e resultados.

Outro ponto a destacar é que embora haja grande variação de inscritos nos 3 ciclos, concluiu-se

que a maturidade tão relevante para os pequenos negócios é distanciada pela ausência de melhores

práticas da gestão para melhoria do desempenho da organização, o que prejudica, por conseguinte, a

competitividade desses restaurantes e lanchonetes.

Destaca-se que em 2013 as médias de aderência caíram bastante em relação aos anos

anteriores, evidenciando que há menor maturidade de gestão, e também fragilidades principalmente em

critérios mais influenciados pela atuação dos empresários. Se em média ainda não há um bom nível de

maturidade na gestão dos restaurantes e lanchonetes conforme o Modelo de Excelência em Gestão, isto

pode estar relacionado à baixa maturidade empresarial. Essa constatação vem reforçar a posição

defendida pela OECD (2014), por Zouain et. al.(2011) e pelo SEBRAE (2010) que colocam a

capacidade gerencial como um dos fatores críticos para competitividade dos pequenos negócios.

Reconhece-se que medidas de melhoria e qualificação precisam ser tomadas por parte dos

empresários, para assegurar uma maior maturidade em termos gerenciais. Para auxiliar à processos

gerenciais, principalmente no que tange ao controle e qualidade destes, recomenda-se a continuidade

de participação na avaliação baseada no Modelo de Excelência em Gestão, promovida pelo SEBRAE.

Também como auxilio desse processo em busca pela excelência, recomenda-se a busca de orientações

e aperfeiçoamentos por meio de consultorias de gestão, cursos de qualificação e preparo da equipe de

trabalho.

O monitoramento dos indicadores de gestão, seguido da análise regular desses índices também

é um meio de adquirir informação para basear decisões importantes sobre o que melhorar ou modificar

na gestão da micro e pequena empresa, além de nortearem o empresário sobre o desempenho de

atuação da organização.


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