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LA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA - A
F 1
2
La Negoziazione Integrativa
Sintesi
Introduzione
La negoziazione integrativa
Le caratteristiche personali
I processi per l’Integrazione
I Quattro passi chiave
dell’Integrazione
3
Molti negoziatori commettono spesso
uno (o più) dei TRE classici errori:
1. NON negoziare quando dovrebbero.
2. Negoziare quando NON dovrebbero.
3. Negoziare quando dovrebbero, ma
con la strategia SBAGLIATA…
Introduzione
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In molte trattative, non serve che ci siano
per forza vincitori e vinti: tutti possono
guadagnare. <es.: ristrutturazioni aziendali>
Anziché pensare che tutte le trattative
siano win-lose, cerchiamo le soluzioni
win-win
(e spesso si trovano).
Negoziazione Integrativa = “cooperativa”;
“win-win”; “Mutual gain”; “problem
solving”.
Integrazione - definizione
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Integrazione - definizione
E’ spesso notevole il fatto che esistano trattative integrative, visto Passate esperienze; Percezioni polarizzate; Gli aspetti realmente distributivi delle
trattative;
Esistono poiché i negoziatori lavorano duro per superare i fattori inibenti e ricercare assertivamente un terreno comune.
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Com’è una negoziazione Integrativa
I negoziatori devono: Focalizzarsi sui punti comuni anziché
differenti Cercare di indirizzarsi verso bisogni e
interessi, non alle posizioni. Impegnarsi a incontrare i bisogni di
tutte le parti coinvolte. Scambiare informazioni e idee. Inventare opzioni di mutuo guadagno. Usare criteri obiettivi per standard di
performance.
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Caratteristiche personali
Il negoziatore Integratore di successo
presenta queste caratteristiche:
1. Onestà e Integrità
2. Una mentalità dell’”Abbondanza”
3. “Maturità”
4. Orientamento ai Sistemi
5. Capacità d’ascolto superiori
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Caratteristiche personali
Il negoziatore Integratore di successo
presenta queste caratteristiche:
1. Onestà e Integrità
L’Integrazione richiede un certo livello
di fiducia tra le parti:
azioni che dimostrano interesse per le
preoccupazioni di tutti aiutano a
stabilire un ambiente di fiducia.
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Caratteristiche personali
2. Una mentalità dell’”Abbondanza”
Non percepire una concessione
monetaria, di prestigio o controllo
come qualcosa che riduce la propria
fetta della “torta”, ma come un
modo di allargarla.
Chi ha questa mentalità sa che fare
concessioni aiuta a costruire più
forti relazioni a lungo termine.
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Caratteristiche personali
3. “Maturità”
Avere il coraggio di difendere i propri punti e valori, ma essere capaci di riconoscere che i punti e valori degli altri sono altrettanto validi.
4. Orientamento ai Sistemi
Cercare modi di ottimizzare l’intero Sistema, anziché focalizzarsi sul sub-ottimizzare componenti del Sistema.
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Caratteristiche personali
5. Capacità d’ascolto superiori
Novanta per cento della comunicazione
non è nelle parole, ma nell’intero
contesto della comunicazione, incluso
modo di esprimersi, linguaggio del
corpo e molti altri indizi.
L’efficacia dell’ascolto richiede inoltre che
di evitare di ascoltare solo attraverso il
proprio quadro di riferimento.
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I processi per l’Integrazione
Creare un libero flusso di informazione
Ricerche indicano che ciò promuove lo
sviluppo di buone soluzioni integrative.
I negoziatori devono voler rivelare i loro
veri obiettivi e ascoltare l’altro con
attenzione.
Devono creare le condizioni per una
libera e aperta discussione di tutte le
questioni e relative preoccupazioni.
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I processi per l’Integrazione Capire i reali bisogni e obiettivi dell’altro
I negoziatori differiscono in valori e
preferenze: ciò che uno vuole potrebbe
o no essere ciò che vuole anche
l’altro.
Se le parti scambiano informazioni sulle
loro priorità per i vari punti (non
necessariamente solo le posizioni),
possono capire ciò che ciascuno
realmente vuole.
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Aumentare quanto in comune e minimizzare le differenze
Serve un differente Quadro di riferimento: gli obiettivi individuali devono essere ridefiniti come meglio raggiungibili attraverso uno sforzo collaborativo verso un obiettivo comune.
Per esempio i politici possono riconoscere che conviene rinviare le lotte interne per una vittoria comune alle elezioni
(“Misery acquaints a man with strange bedfellows” The Tempest, W. Shakespeare).
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Cercare soluzioni OK per gli obiettivi di entrambi
In questo processo, i negoziatori devono
essere fermi ma flessibili:
Fermi sui loro interessi e bisogni
primari
Flessibili sul modo di soddisfarli
I risultati saranno misurati dal grado in cui
soddisfano gli obiettivi di entrambi.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Vi sono QUATTRO passi chiave nel processo di negoziazione integrativa:
1. Identificare e definire il problema.
2. Capire il problema e far emergere bisogni e interessi.
3. Generare soluzioni alternative al problema.
4. Valutare queste alternative e scegliere tra di esse.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
E’ spesso il passo più difficile, soprattutto quando molte parti sono coinvolte
<es. gestione della non-qualità: conflitto tra
reparti>
La definizione del problema deve essere concordata in termini neutrali, senza favorire o colpevolizzare o saltare al giudizio.
E’ critica la chiarezza, anche per “concordare di non concordare” su un singolo punto comune.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
Si deve definire il problema in modo
pratico e completo.
Nell’Integrazione il fuoco è sui problemi
centrali.
Gli altri problemi vanno rimossi,
semplificati o riassemblati insieme per
successive azioni, per assicurare che
l’obiettivo sia raggiunto.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
Definire i problema come un obiettivo, e
identificare gli ostacoli per raggiungerlo.<es.: dimezzare le parti scartate>
Se gli ostacoli non possono essere rimossi
dalle parti, per vincoli di tempo, risorse
o autorità, divengono limiti del “campo
di gioco” e sono critici per riconoscere
ciò che è negoziabile o no.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
Il problema va spersonalizzato:
In un conflitto ogni parte vede le proprie
azioni, strategie e preferenze in una
luce positiva e negativa quelle dell’altra.
Si deve vedere il problema come “sul
tavolo” e non appartenente all’altra
parte.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
Separare il problema dalla ricerca della soluzione.
Non si deve saltare alle soluzioni fino a che il problema non sia completamente definito ed siano state esaminate quante più soluzioni alternative possibili.
Al posto di soluzioni premature, i negoziatori dovrebbero sviluppare standard per giudicare la bontà delle potenziali soluzioni.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema
Gli standard si trovano chiedendo alle parti interessate:
Come capiremo che il problema è stato risolto ?
Come capiremo che il nostro obiettivo è stato raggiunto ?
Come potrebbe capire una terza parte che la nostra disputa è stata risolta ?
C’è ancora un legittimo interesse o posizione che rimane non coperta dal nostro risultato?
23Cardinale Giulio Raimondo Mazzarino, 1602-1661
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Dal “Breviario dei Politici”
“Dimanda parere sopra qualche affare a
tal’uno, e dopo pochi giorni proponigli
la medesima materia; se allora non fu
sincero, ora parlerà diversamente.
Per tiro speciale della divina providenza
tosto ci dimentichiamo delle profferite
menzogne.”
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Dal “Breviario dei Politici”
“Segno notorio d’un uomo maligno si è
l’esser egli facile a contraddire; e
questo tale commetterà anche de’
furti.”
“Per lo più han pochissimo senno quei,
che hanno molti linguaggi; perché una
vasta memoria toglie assai da un gran
giudizio.”
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Capire il problema e far emergere bisogni e interessi
Per raggiungere un accordo Integrativo, serve l’abilità di ciascuna delle parti di capire e soddisfare gli interessi dell’altra, quindi il secondo passo del processo integrativo è
IDENTIFICARE GLI INTERESSI<es.: finestra aperta in biblioteca>
La parola chiave è “PERCHÉ”:
Perché vogliono quello che vogliono ?
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
Molti tipi di interessi sono in gioco in una
trattativa, e in genere possono
comunque essere:
a. INTRINSECI (hanno valore in sé).
b. STRUMENTALI (hanno valore perché
aiutano ad ottenere altri risultati
in futuro).
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
1. INTERESSI SOSTANZIALI (sia a, b o a+b)Tangibili, riferiti al punto centrale della
trattativa (es.: prezzi, tassi, divisione risorse etc.)
2. INTERESSI NEL PROCESSORelativi a come si raggiunge l’accordo. Per spirito di competizione, per non essere stati prima consultati, per esprimere le proprie idee, per acquisire legittimità, per essere riinvitati in futuro etc.
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
3. INTERESSI NELLA RELAZIONE
Indicano che una parte o entrambe
valutano la relazione e non vogliono
intraprendere azioni che possono
danneggiarla.
Si ricevono oggi benefici positivi dal
rapporto e non si vuole rischiare sui
benefici futuri.
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
4. INTERESSI NEI PRINCÌPIAlcuni princìpi possono essere sentiti
profondamente dalle parti ed essere guide dominanti alle loro azioni: es. ciò che è
equo giusto accettabile etico stato fatto in passato e dovrebbe
essere fatto in futuro.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
a) C’è sempre più di un tipo di interesse in un conflitto. Le parti possono avere non solo interessi sostanziali nella trattativa.
Gli interessi nei princìpi sono poi trasversali agli altri.
b) Le parti possono avere interessi differenti in gioco (es. uno sull’interesse sostanziale, l’altro anche sul processo e sui princìpi). Utile per inventare una soluzione OK per entrambe le parti.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
c) Gli Interessi spesso originano da
bisogni o valori umani profondi.
In questa visione i bisogni sono
gerarchizzati e soddisfare nella
trattativa i bisogni di ordine più basso
è prioritario rispetto a quelli di
ordine superiore.
<Maslow>
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
d) Gli interessi cambiano nel tempo
Si deve essere attenti ai cambiamenti
propri e altrui: quando una parte inizia
a parlare in modo differente (cambia
linguaggio ed enfasi) l’altro può
aspettarsi un cambiamento.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
e) Individuare gli interessi
Ascoltarsi internamente: paure, aspirazioni, speranze, desideri; chiedersi:
Cosa voglio da questa trattativa?
Perché lo voglio?
Raggiungerlo cosa mi aiuta a fare?
Cosa succede se non raggiungo il mio obiettivo?
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
Individuare gli interessi non sempre è
facile o a proprio vantaggio.
In alcuni casi le parti non perseguono i
propri oggettivi interessi, ma si
focalizzano su interessi soggettivi,
portando così fuori strada la
controparte.
<es. acquisto di auto veloce sportiva anziché auto da
famiglia>
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
f) Focalizzare sugli interessi può essere dannoso per un gruppo tra i
negoziatori il cui consenso su un punto in particolare è costruito su una posizione unificata per un interesse preciso anziché su un insieme più generalizzato di interessi. Se una coalizione è tenuta insieme da un impegno verso un obiettivo specifico, proporre di discutere gli interessi crea una deviazione dallo scopo di base.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione Generare soluzioni alternative
La ricerca di alternative è la fase creativa delle negoziazioni integrative.
L’obiettivo è creare una lista di opzioni o possibili soluzioni al problema, nella fase finale il compito delle parti è di valutare e scegliere tra queste.
Vi sono due categorie di tecniche per generare soluzioni alternative:
1. Ridefinire il problema2. Creare una lunga lista di opzioni,
lasciando il problema com’è.
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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema
Le parti devono definire i loro bisogni sottostanti il problema e sviluppare alternative per soddisfarli, ridefinendo il problema e approfondendo le informazioni sui bisogni dell’altro.
Vi sono CINQUE metodi per raggiungere accordi integrativi, in ordine crescente di “costo” e difficoltà.
<es.: coppia; ferie; mare/montagna>
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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema
1. Aumentare la “torta”
Molte trattative iniziano con risorse
scarse. Una soluzione semplice è di
aggiungere risorse.<es.:aumento ferie>
La soluzione può essere integrativa ma
negativa per gli altri coinvolti che
forniscono le risorse extra.
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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema
2. ScambioTrovare più di un punto in conflitto; le
parti si accordano per uno scambio su questi punti, in modo che ciascuno ottenga il risultato maggiormente preferito in un punto e lo stesso l’altro su un altro punto.
<hotel di lusso/affitto-mare/montagna>
Lo scambio funziona quando le parti possono combinare i due punti, NON quando c’è una sequenza temporale tra diverse negoziazioni tra le stesse parti.
<no fiducia sullo scambio se futuro>
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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema
3. Usare compensazioni non specifichePermettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, compensando l’altra perché acconsenta.
<mare in cambio di regalo>
4. Ridurre i costi all’altro per acconsentirePermettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, riducendo i costi sopportati dall’altro, perché acconsenta.<spiaggia rumore/pace casa al mare ma lontano>
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Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema
5. Trovare una soluzione-ponte
Inventare nuove opzioni che
soddisfano le esigenze di
entrambi. <vacanza caccia v. mondanaresort>
Fondamentale lo scambio di
informazioni.
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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.
Altri approcci per generare alternative Brainstorming
Evitare di giudicare o valutare le soluzioni
Separare le persone dal problema Completare il processo di
brainstorming (le migliori idee vengono alla fine).
Chiedere ad esterni (spesso suggeriscono opzioni nuove o aiutano a restare in linea).
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Altri approcci per generare alternative Gruppi temporanei
Fermo restando il problema definito, individualmente ciascun
membro del team prepara una sua lista di possibili soluzioni (quante più può)
Si riuniscono poi in piccoli gruppi e compilano una lista comune.
Generare soluzioni alternative
Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.
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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.
Gruppi temporanei
Vantaggi: tutti ascoltano le idee degli
altri.
Svantaggi:
non si sollecitano idee da chi non è
presente alla trattativa.
Serve molto tempo.
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Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, problema resta com’è
SondaggiSi distribuisce un questionario ad un
ampio numero di persone, descrivendo il problema e chiedendo di elencare tutte le possibili soluzioni che possono immaginare.
Vantaggi: basta poco tempoSvantaggi:
Non si vedono le idee degli altri partecipanti
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
“Aumentare la “torta”
1.Come possono entrambe le parti
avere ciò che vogliono?
2.C’è scarsità di risorse?
3.Come si può espandere le risorse
per soddisfare le domande di
entrambe le parti?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
“Scambio”
1. Quali punti sono di maggiore o
minore priorità per me?
2. Quali punti sono di maggiore o
minore priorità per l’altro?
3. Vi sono punti di alta priorità per me
che sono di bassa priorità per
l’altro e viceversa?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
“Scambio”
1. Posso suddividere un punto in due
o più punti più piccoli che
possono poi essere “scambiati”?
2. Vi sono cose non costose per me
da dare e di valore per l’altro, da
dare in cambio?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
Compensazioni non specifiche
1. Quali sono gli obiettivi e valori dell’altro?
2. Cosa posso fare per far felice l’altro e contemporaneamente permettermi di averla vinta sul mio punto chiave?
3. Vi sono cose non costose per me da dare e di valore per l’altro, da usare come compenso non specifico?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
Riduzione costi
1. Quali rischi e costi la mia proposta
crea all’altro?
2. Cosa posso fare per minimizzare i
rischi e costi dell’altro affinché sia
più disponibile all’accordo?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
Trovare soluzioni-ponte
1. Quali sono i reali interessi
sottostanti e i bisogni dell’altro?
2. Quali sono i miei reali interessi
sottostanti e i bisogni sottostanti?
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Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win
Trovare soluzioni-ponte
3. Quali sono le più alte e più basse priorità per ognuno di noi nei nostri
interessi sottostanti e bisogni?
4. Possiamo inventare una soluzione che soddisfa le relative priorità, interessi sottostanti e bisogni di entrambe le parti?
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GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
FINE
La Negoziazione Integrativa
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