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La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de
Trujillo Periodo - 2013
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
AUTOR:
Br. Alvarado Espinoza, Jair Omar
ASESOR:
Dra. Lujan Johnson, Gladys Lola
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
i
Gestión y Calidad Educativa
PERÚ - 2014
_________________________________Dr. Walter Iván Abanto Vélez
Presidente
_________________________________Mg. Milagritos Reyes González
Secretaria
ii
_________________________________Dra. Gladys Luján Johnson
Vocal
DEDICATORIA
A mi esposa e hijos, por su amor y constante apoyo en el transcurso de mi vida.
Que Dios los bendiga y los cuide siempre.
El Autor
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ser mi guía y darme la
fortaleza necesaria para seguir
adelante.
A mi familia, por su esfuerzo e infinito
sacrificio, siempre estuvieron dándome las
iv
fuerzas necesarias para seguir adelante y
apoyándome de manera incondicional.
.
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Jair Omar Alvarado Espinoza, estudiante del Programa de Maestría en
Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad Cesar Vallejo,
identificado con DNI 18085273, con la tesis titulada La Dirección por Valores y su
incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de
Trujillo Periodo 2013.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiado, es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por lo tanto los resultados que se presenten en la tesis
se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la
Universidad César Vallejo
Trujillo, abril de 2014
v
Jair Omar Alvarado Espinoza
DNI 18085273
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las disposiciones vigentes en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Escuela de Post Grado de la Universidad “Cesar Vallejo”,
pongo a vuestra consideración la tesis titulada: La Dirección por Valores y su
incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de
Trujillo Periodo - 2013. con el propósito de obtener el grado de Magister con
Mención en Administración de la Educación.
Señalo que los resultados de la investigación permiten afirmar que la
dirección por valores influye significativamente en la cultura organizacional de la
I.E. Los Pinos 80892, confirmándose la hipótesis general de investigación.
Seguro de la atención que se servirán brindar a la presente, a efectos de
alcanzar los fines propuestos, quedo de ustedes.
Atentamente.
vi
…………………………………….
Jair Omar Alvarado Espinoza
Autor
ÍNDICE
Página de Jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad vii
Presentación viii
Índice ix
Resumen x
Abstract xi
I. INTRODUCCIÓN 1 - 27
II. MARCO METODOLÓGICO 28
2.1Variables 28
2.2Operacionalización de variables 30
2.3Metodología 32
2.4Tipo de estudio 32
2.5Diseño 32
2.6Población, muestra y muestreo 33
2.7Técnicas e instrumentos de recolección de datos 34
2.8Método de análisis de datos 36
III. RESULTADOS 37
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47
V. CONCLUSIONES 61
VI. RECOMENDACIONES 62
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63
vii
ANEXOS 64
ANEXO 1: Articulo científico 64
ANEXO2: Instrumentos de recojo de datos 71
RESUMENEl presente trabajo de investigación titulado La Dirección por Valores y su
incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de
Trujillo Periodo – 2013, pretende determinar el efecto de las actividades de una
Dirección por Valores en la Cultura Organizacional
Se formula la hipótesis general, La Dirección por Valores incide significativamente
en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo
periodo-2013. Método cuantitativo. Diseño no experimental, Transversal y
Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores de la
institución educativa. La información se recolecto a través de dos instrumentos, se
usó el Cuestionario de Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura
Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La confiabilidad de dichos instrumentos
se determinó a través del coeficiente de la prueba estadística Alfa de Crombach.
Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.
Se llegó a las siguientes conclusiones:
Los resultados de la Dirección por Valores en la Institución educativa Los Pinos
muestran que el 68% (41) de los trabajadores se consideran en un nivel alto de
valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.
La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institución nos
refleja el promedio total fue de 3,31; siendo la dimensión Involucramiento la que
tiene el promedio más elevado 3,50; la Misión y Consistencia tienen 3,33 y la más
baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondrá un cuestionario a las
autoridades de la institución para medir el grado de aceptación de una
implementación de una Dirección por Valores para conseguir la coherencia con la
Cultura Organizacional para lograr el bienestar colectivo e individual de los
trabajadores.
viii
No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura organizacional de la
IE Los Pinos, por lo cual se recomienda implementar esta filosofía de gestión por
darse las condiciones adecuadas.
Palabras Clave: Dirección por Valores, Cultura Organizacional, Ética, Liderazgo
ABSTRACT This paper titled Management by Values and their impact on organizational
culture of IE 80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013, seeks to
determine the effect of the activities of a Management by Values in
Organizational Culture
The general hypothesis is formulated, Management by Values significantly
affects organizational culture EI No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013
period. Quantitative method. Non-experimental , correlational and
Transversal Design . The sample consisted of 60 workers of the educational
institution. The information was collected through two instruments, the Values
Questionnaire ( Raich and Dolan , 2008) and Organizational Culture
Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these
instruments is determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test.
The results are presented in tables and figures stick.
He reached the following conclusions:
The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos
show that 68 % (41) of workers are considered at a high level of value and
32% (19) are medium.
Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us
the total was 3.31 , being the Involvement dimension that has the highest
average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest is
Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the
institution will be proposed to measure the degree of acceptance of an
implementation of a Management by Values for consistency with the
organizational culture to achieve individual and collective well-being of
workers.
ix
No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los
Pinos, so it is recommended to implement this philosophy of management
given the right conditions.
Keywords: Management by Values , Organizational Culture, Ethics,
Leadership
x
I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones son tratadas como sistemas vivos complejos que
contienen atracciones especiales que hacen surgir sistemas dinámicas. Pensando
en esto, los lideres deben comprender estos cambios dentro de las organizaciones
para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello
que la Dirección por Instrucciones y la Dirección por Objetivos ya no son
suficientes, se hace necesario dirigir las organizaciones teniendo en cuenta lo que
es una atracción critica y central: los valores.
Los valores representan el esqueleto de una organización, y si deseamos que los
trabajadores sean más que una extensión de las maquinas y tecnologías,
debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el alma
y el cuerpo estén unidos, entonces es posible un alineamiento con la visión y la
misión.
En la recopilación de antecedentes para esta investigación se reviso fuentes
bibliográficas físicas y virtuales, encontrando estudios realizados a nivel
internacional sobre estas variables; así tenemos a Ponce Sánchez Yuslay (2008)
en su tesis de maestría:”Planificación estratégica desde valores compartidos en
los Policlínicos de la ciudad de Guantánamo en el trienio 2008 – 2010” realizando
un estudio descriptivo de corte transversal, con una población de 5 policlínicos y
5006 trabajadores, considerándose una muestra de 5 trabajadores por policlínico
como expertos, utilizando la técnica del grupo focal, llegando a las conclusiones
siguientes: La vinculación de los valores compartidos actuales, deseados e
instrumentales con los problemas identificados en el Análisis de Situación de
Salud y la relación de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita
brindar una superior objetividad, utilidad y dinamismo a este documento
aumentando la objetividad del Plan Estratégico en su vinculación con los
problemas prácticos. En la literatura revisada a lo que más se llega es a declarar
empírica y deliberadamente estos valores, sin tener en cuenta la necesidad de la
objetividad y el carácter sistémico de estos. Una segunda conclusión fue que la
1
evaluación de la situación actual a través de instrumentos, grupos focales y el
criterio de expertos permitió que se listaran los valores y antivalores compartidos
en relación con los problemas de la organización y se lograra, por tanto, un mayor
alcance, significación práctica, sentido e intencionalidad para los trabajadores en
la solución de los problemas. Esto conecta la dimensión de la persona con las
problemáticas de los servicios de salud. Otra conclusión menciona que los
objetivos estratégicos elaborados como valores instrumentales, conectan su
aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador (valores actuales)
otorgándole a los mismos una mayor dinámica y significación al vincularlos con
todo el sistema de valores.
(http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf)
Piña, Marlene (2005) en su tesis “Propuesta de un modelo de gerencia basada en
valores para Moore de Venezuela SA” realizando un estudio descriptivo de corte
transversal no experimental, la población en este estudio quedo representada por
el personal ejecutivo y administrativo que labora en la empresa Moore de
Venezuela SA, considerando una muestra de 16 trabajadores con cargos
gerenciales, utilizando un cuestionario de 10 preguntas abiertas basado en un
modelo de gerencia basada en valores, teniendo como conclusiones los siguiente:
Primero, los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la
planificación ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que
no se involucre al personal, ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de
trabajo. Segundo, mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron que la
dirección o conducción del personal no se ajusta a los principios de la gerencia,
sustentada en valores. Tercero, en cuanto al tipo de control administrativo quedo
evidenciado que no se aplican estrategias que conduzcan a la instrucción de un
proceso. Cuarto, con relación, a los elementos de la filosofía de gestión en cuanto
al establecimiento de la misión los resultados demostraron que en su mayoría los
encuestados consideran que existe, correspondencia entre la misión de la
empresa que se fundamenta en valores. Así también destacaron los informantes
que la visión de la empresa refleja la direccionalidad que la misma persigue.
2
Cuarto, Los resultados demostraron que tanto los objetivos como las estrategias
no están en sintonía con los principios y valores de la empresa. Quinto, las
opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una
clara y precisa concepción de los valores y de la cultura empresarial.
(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf)
A nivel local, Castañeda Saavedra, Heidi Elizabeth; (2011) en su tesis “La cultura
organizacional como factor condicionante en el nivel de compromiso laboral de los
trabajadores de la empresa Gegolo Contratistas S.A.C. – 2011”, la misma que fue
una investigación descriptiva, de diseño no experimental, presentada a la
Universidad César Vallejo, concluye que el personal de Gegolo Contratistas S.A.C.
reconoce la cultura organizacional de la empresa como parte de su entorno laboral
pues conocen las normas, valores de la empresa y basan sus actividades en
cuanto a lo establecido tanto en el manual de la organización y funciones.
También concluye que el compromiso de los empleados de Gegolo Contratistas
S.A.C. es alto (85%) pues muchos de ellos reconocen que la empresa les ha
permitido desarrollo profesional, y sienten un apoyo emocional con ésta.
Para Alcázar Hermoza Madahi Alicia (2012) en su tesis “Cultura organizacional y
su incidencia en la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa North
Office S.A.C”, la misma que fue una investigación descriptiva, de diseño no
experimental tipo correlacional, presentada a la Universidad César Vallejo,
concluye que la cultura organizacional incide directamente con la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa North Office de forma positiva, es decir,
al tener una escasa cultura organizacional se tendrá una baja satisfacción laboral.
Otra conclusión nos dice que la empresa North Office es poseedora de una cultura
organizacional débil, así como también que el 67% de los trabajadores tienen una
baja satisfacción laboral, causada por la escasa cultura que empapa dicha
organización.
3
Por su parte Urbina Padilla Karla Vanessa (2009) en su tesis Importancia de la
cultura organizacional como factor del éxito institucional de la escuela académico
profesional de odontología de la Universidad Norbert Wiener, la misma que fue
una investigación descriptiva, de diseño no experimental, presentada a la
Universidad Antenor Orrego, concluye que el éxito de la Escuela Académico
Profesional de Odontología de la Universidad Norbert Wiener es muy limitado,
porque los elementos culturales están regularmente difundidos, no se cuenta con
un adecuado clima organizacional y existe escasa motivación.
Se fundamenta científicamente la investigación considerando las variables de
estudio Dirección por Valores y Cultura Organizacional.
Respecto a la variable independiente, Dirección por Valores. Se considera en
primer lugar hablar de Blanchard y O’Connor, (1997) que la define como una
práctica empresarial aceptada para motivar a los clientes que sigan comprando,
inspirar a los empleados para que den lo mejor de sí todos los días, formar a los
propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y
estimular a otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de
negocios con una compañía.
Otra manera de entender la Dirección por Valores es la propuesta de Dolan y
García (1997), que desglosan su definición dos componentes: el primero,
considera a la Dirección por valores como una nueva herramienta de liderazgo
estratégico. Es una forma de dirigir empresas es una nueva forma de entender y
aplicar conocimientos planteados por la Psicología Social y otras Ciencias de la
Conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo
están ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de
forma intuitiva "y todavía defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en
la carrera hacia el futuro. El segundo componente de la Dirección por Valores, se
basa en valores, el verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre valores.
Hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que
es por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos
4
De hecho, la Dirección por Valores viene a ser una especie de marco global para
rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
En cuanto a las fases, podemos considerar a Blanchard y O’Connor, (1997) que
proponen tres fases del proceso de Dirección por Valores: Aclarar su misión y
valores, Comunicación y Alinear, es decir prácticas y conductas de la organización
para asegurarse que sean compatibles con las intenciones declaradas, las
prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
La utilidad de la Dirección por Valores como herramienta de liderazgo según
Dolan y Garcia (1997) puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente
posee una triple finalidad: simplificar, orientar y comprometer. Primero, absorber la
complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a
cambios a todos los niveles de la empresa. En segundo lugar, encauzar la visión
estratégica de hacia dónde ha de ir la empresa en el futuro y por último, integrar la
dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el
compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el día a día.
Las dimensiones según Raich y Dolan (2008) suposición a este modelo de valores
puede detectarse en todas las organizaciones sin importar su naturaleza, su
misión o visión. Una vez detectados, se pueden clasificar de acuerdo a tres
dimensiones centrales o ejes en los que se sitúan todos los valores
organizacionales y personales, los cuales son:
En primer lugar, la dimensión Económico-Pragmático, que son los valores
necesarios para mantener y juntar varios subsistemas organizacionales. Estos
incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estándares de desempeño y
disciplina. Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de
calidad y la contaduría.
En segundo lugar la dimensión Ético- Social, que son los valores compartidos por
un grupo de miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta
5
en un entorno de grupo. Los valores éticos emergen de las creencias que se
tienen sobre cómo la gente debe conducirse en público, en el trabajo y en las
relaciones. Están asociados con los valores sociales tales como la honestidad,
armonía, respeto y lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán cómo
se comportan cuando dejen sus valores económico-pragmático personales y sus
valores emocionales- energéticos.
En tercer lugar la dimensión Emocional-Energético, son valores esenciales para
crear nuevas oportunidades para la acción. Son los valores relacionados con la
libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación, la
vida/la autoactualización, autoaserción/dirección, la adaptabilidad/flexibilidad y
simplemente la pasión
Para Blanchard y O’Connor, (1997) se pueden establecer cuatro grupos en los que
descansa todo el proceso, el primer grupo son los clientes, para destacar una
compañía es la calidad del servicio que se les presta, otro grupo son los
empleados, ya que de la calidad de vida que gozan, se destaca como
característica de empresas exitosas. Un tercer grupo son los propietarios o
accionistas, que desean a su empresa exitosa en el mercado y rentable, rentable
para todos los grupos interesados significa ser ética. En el último grupo estarían
entre otros los proveedores, acreedores, distribuidores, etc. con los que la
empresa ha establecido deliberadamente un espíritu de responsabilidad
compartida y confianza mutua.
Dolan y García (1997) nos dicen que todo proceso nuevo a ser implementado
debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el
terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria
diseñada. Es por ello, que surgen las fases o etapas o momentos. En el caso de la
Dirección por valores son cinco las fases o etapas.
La primera fase es la existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los
recursos: Sin la plena existencia de una voluntad política y de recursos asignados
a los fines pretendidos no posible instrumentar procesos, aunque a veces éste
6
último, se enmascare en una “ausencia de gastos inexistente” (léase salarios,
etc.). Todo líder legitimador debe contar con suficiente visión global, desarrollo
personal y capacidad de potenciación de personas, pero además debe ser capaz
de suministrar al proyecto sus energías personales y las de su equipo de trabajo;
recursos económicos específicos y tiempo.
Una segunda fase es el desarrollo de valores esenciales, la revitalización
estratégica compartida: la visión y la misión (ambos valores finales) y los valores
estratégicos operativos (cultura operativa) son el núcleo de toda institución u
organización, por lo que su modificación solamente puede llevarse a cabo en
plazos largos, y en forma participativa, a través de una visualización colectiva del
futuro al que se desea llegar, el diagnóstico participativo de los puntos fuertes y
débiles de los actuales valores y de las amenazas y oportunidades de los valores
del entorno; así como del consenso sobre el camino o ruta o trayectoria a seguir o
nuevos valores culturales operativos.
El planeamiento estratégico clásico plantea iniciar las decisiones estratégicas por
un análisis situacional, sin embargo la Dirección por Valores, plantea iniciar el
proceso a la inversa, iniciándolo por la visión y la misión, y mirar después a la
realidad actual, y así evitamos frustraciones, depresiones o alarmas ante las
dificultades a recorrer. Dentro de los valores estratégicos operativos debemos
tomar en cuenta en primer lugar a los relacionados con el entorno como el
contacto con la realidad del entorno, como la adaptabilidad, apertura al cambio y
monitoreo permanente con capacidad de respuesta rápida. En segundo lugar, el
contacto con los clientes / usuarios / pacientes; valores como la sinceridad, amor,
honestidad, adaptabilidad, apoyo, amabilidad, buenos tratos, satisfacción de
necesidades; con los proveedores y otras instituciones aliadas, la cooperación,
amistad, apoyo mutuo, cordialidad, honestidad, buenos tratos, éxito mutuo; con el
medio: respeto, conservación, regeneración, etc.,
En tercer lugar, los relacionados con los procesos humanos internos, como la
forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los trabajadores, valores de
aprecio, respeto, accesibilidad, información compartida, confianza, transparencia,
7
espíritu de trabajo colectivo, sentimiento de copropiedad, etc. También la forma de
trabajar cotidianamente nos muestra valores como el esfuerzo por la calidad,
iniciativa, cooperación, vitalidad, comunicación, nuevas tecnologías, seguridad,
buen humor, rapidez, espíritu de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del
trabajo, información compartida, flexibilidad, profesionalidad, apertura, etc.
Por último, los relacionados con los manejos económicos de la institución como la
eficiencia económica y en tiempo, autonomía financiera, ajuste de presupuestos,
diversificación del riesgo, capitalización, inversión en nuevas tecnologías,
conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.
La tercera fase es el desarrollo de equipos de proyecto para el cambio, esta es la
fase del cambio propiamente dicho, es la fase en la que se definen las líneas
maestras de acción a nivel de objetivos concretos, a asumir por los equipos de
proyecto. Para lo cual se debe primero convertir los valores esenciales en
objetivos de acción, lo que en la práctica posibilita el diálogo, el aprendizaje y la
motivación, a través de la creación de valores de medida. Después se selecciona
de los miembros y líderes de los equipos de proyecto. Se pide dedicación de fondo
de tiempo a los integrantes de los equipos. Tener el principio de la voluntariedad
para integrarlos y la creación de indicadores de incentivación y reconocimiento.
En la cuarta fase, la nueva política de personas basada en valores, la selección,
formación y desarrollo de valores, evaluación del rendimiento y el reconocimiento
del esfuerzo. Por eso se debe primero seleccionar por valores personales en
sintonía con la visión y misión de la institución con la cultura operativa de la
institución en puestos de trabajo específicos. Luego se debe ver la formación y
desarrollo de valores esenciales como la creatividad, trabajo en equipo, respeto
medioambiental, honestidad. Finalmente, la evaluación del rendimiento y
reconocimiento del esfuerzo según el cumplimiento de valores.
La quinta fase es la Auditoria de valores operativos. Realmente pueden hacerse
dos tipos de auditoría. La primera es la Auditoría de procedimientos o verificativa,
8
en la que se revisa la ejecución y puesta en práctica de los Sistemas, Políticas y
Procedimientos puestos en práctica por la Dirección. Esta confrontación de datos
es el verdadero reto de los cambios de cultura. La segunda es la Auditoría de
valores a todo lo largo y ancho de la institución, de arriba hacia abajo, desde el
Director general hasta el más sencillo de los trabajadores. Esta auditoría no tiene
por qué tener connotaciones de control y de sanción, sino más bien una
oportunidad de coherencia y compromiso. Confronta el discurso directivo con la
realidad.
Para su evaluación se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Dirección
por Valores (Anexo Nº 01) propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan
(2008) Más Allá Empresa y Sociedad en Transformación. (pg. 225) dirigido a los
trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado
importantes a la hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se
hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán importantes son estos
valores en la organización a un nivel cotidiano. Se considera que no hay
respuestas correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro
alternativas para reflejar las opiniones de los trabajadores. La teoría considera un
modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = Emocional-
Energético (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Económico – Pragmático (Preguntas
2,5,8,11,14); ETI = Ético - Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un
valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados totales por dimensión
fluctúan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evalúa la importancia relativa de los
valores emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos considerar
por dimensión: de 5- 10 nivel bajo, de 11- 15 nivel medio y de 16 – 20 como nivel
alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de 15- 30 nivel bajo,
de 31- 45 nivel medio y de 46 – 60 como nivel alto.
Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, podemos
entenderla según Robbins (2009) como el sistema de significados compartidos por
los miembros, el cual distingue una organización de otra.
9
Para Idalberto Chiavenato (2009) la cultura organizacional refleja la forma en que
cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de
supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas
que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización.
Según (K. Davis & J. Newstrom, 2002), la cultura organizacional es el conjunto de
supuestos, convicciones, valores, y normas que comparten los miembros de una
organización. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus
miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del
tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los
empleados desempeñan sus labores. La idea de la cultura organizacional es un
tanto intangible, porque no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es muy
penetrante. Como el aire de una habitación, rodea y afecta a todo lo que ocurre en
una organización.
Las características de la Cultura organizacional según Fred Luthans (2008), en su
libro Comportamiento Organizacional, afirma que la cultura organizacional posee
seis características importantes, que en conjunto revelan la esencia de la cultura
de la empresa, la primera es la regularidad de los comportamientos observados,
es decir, cuando los participantes organizacionales interactúan unos con otros,
usan un lenguaje, una terminología y rituales comunes relacionados con la buena
disposición y el comportamiento. La segunda característica son las normas de
comportamiento, incluyendo directrices sobre cuánto trabajo realizar, que en
muchas organizaciones se reduce a “no hacer demasiado; no hacer muy poco”. La
tercera característica son los valores dominantes, es decir, existen valores
importantes que la organización apoya y espera que los participantes compartan.
Como ejemplos típicos están la excelente calidad de los productos, el bajo nivel de
absentismo y la eficiencia elevada. La filosofía es una cuarta característica, ya que
hay políticas que establecen las creencias de la organización sobre la manera de
tratar a los empleados y/o clientes. La quinta, son las reglas, porque existen
directrices estrictas relacionadas con llevarse bien en la organización. Los
empleados de nuevo ingreso deben aprender cómo funciona todo para ser
10
aceptados como miembros plenos del grupo. La ultima característica es el Clima
organizacional, éste se refiere a la “sensación” general que transmite la
distribución física, la manera de interactuar de los participantes y la forma en que
se conducen los miembros de la organización con los clientes y otros que no
forman parte de la organización.
Se pueden considerar según Hellriegel & Slocum (2009), cuatro tipos de culturas
organizacionales, entre las que tenemos la burocrática, del clan, emprendedora y
de mercado.
La Cultura Burocrática es la organización que practica la formalidad, reglas,
procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica tiene una
cultura burocrática. Los gerentes consideran que sus roles consisten en actuar
como buenos coordinadores y organizadores y en vigilar que se cumplan las
reglas y las normas escritas. Las tareas, las responsabilidades y la autoridad de
todos los empleados están definidas con claridad. Extensos manuales explican las
muchas reglas y los procesos de la organización y los empleados piensan que
están obligados a “ceñirse a las palabras escritas” y a los procedimientos
legalistas.
En la Cultura de Clan, la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia
socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la influencia social son
atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen que tienen una
obligación que va más allá del simple intercambio de su trabajo por un sueldo. La
cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y concienzudo proceso de
socialización. Los miembros antiguos del clan actúan como mentores y de
modelos de roles para los nuevos miembros. En una cultura de clan, los miembros
comparten un sentimiento de orgullo de pertenecer a él. Tienen un fuerte
sentimiento de identificación y reconocen su suerte común en la organización.
Dependiendo de los tipos de sus normas, la cultura puede generar o no un
comportamiento innovador o que asume riesgos.
También podemos ver a la Cultura Emprendedora, al considerar los altos grados
de creatividad y de disposición a asumir riesgos caracterizan a la cultura
11
emprendedora. En ella existe un compromiso con la experimentación, la
innovación y con estar a la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona con rapidez
a los cambios del entorno, sino que crea los cambios.
La Cultura de Mercado, es el logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo
las financieras y las basadas en el mercado (Por ejemplo: el crecimiento de
ventas, la rentabilidad y la participación de mercado) caracterizan a la cultura de
mercado. En una cultura de mercado, la relación entre el individuo y la
organización es contractual. Es decir, las partes convienen de antemano cuáles
serán sus obligaciones. En este sentido, la orientación al control es formal y
bastante estable.
Los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996, citado en Barreto, 2011) presentan
un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para a gestión del
cambio. Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los otros.
En primer lugar, se basa en la investigación sobre cómo la cultura influye en el
desempeño de la organización y se centra en los rasgos culturales que han
surgido de la investigación como si tuvieran un impacto clave en los resultados
empresariales (pg. 22)
En contraste con la mayoría de las referencias que hacen hincapié en la
singularidad de las culturas de organización, este modelo se centra en
generalizaciones comparativas de las culturas como los niveles de valores. Al
mismo tiempo, el modelo reconoce que hay muchos aspectos de los niveles
culturales más profundos de las creencias y supuestos que son difíciles de
generalizar acerca de todas las organizaciones.
El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales, o
tipologías de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:
Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misión. Cada una de estas
características se mide a través de tres índices y cada uno de estos índices se
mide a través de cinco ítems del cuestionario. Los cuatro cuadrantes del modelo
representan las cuatro características básicas de cualquier cultura organizacional.
12
El Involucramiento, es la característica que demuestra qué tanto la organización
se orienta a la construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y
la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se
construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad
humana a todos los niveles. Los miembros de la organización están
comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una parte de la organización.
En el modelo este rango se mide con tres índices: envolvimiento o
empoderamiento, Orientación al Equipo y Desarrollo de Capacidades. El
Envolvimiento considera que los individuos tienen la autoridad, iniciativa y
capacidad para gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y
responsabilidad hacia la organización. La Orientación al equipo es el valor de
trabajar de forma cooperativa hacia objetivos comunes para que todos los
empleados se sientan mutuamente responsables. La organización se basa en
esfuerzo de equipo para realizar su trabajo. El Desarrollo de capacidades, donde
la organización continuamente invierte en el desarrollo de habilidades del
empleado con el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir con las
necesidades internas de la organización. (pg. 24)
La Consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala
hasta donde la organización se orienta a la definición y creación de una fuerte
cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y símbolos
ampliamente difundíos, generando una base de gobierno dentro de la
organización. Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e
integración interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un
conjunto de valores centrales, los líderes y sus seguidores poseen la habilidad de
lograr acuerdos (aún cuando existan diversos puntos de vista), y las actividades
de la organización están bien coordinadas e integradas. Los empleados poseen un
alto nivel de compromiso, valores y métodos distintivos, pero sobre todas las
cosas una gran guía que define lo que se puede y debe hacer. La consistencia es
entonces una fuente poderosa de estabilidad e integración interna que resulta de
un marco mental común y de un alto grado de conformidad.
13
Esta característica se mide con los siguientes índices: Valores Fundamentales,
Acuerdo y Coordinación e Integración. Los Valores Fundamentales son aquellos
que los miembros de la organización los comparten y crean un sentido de
identidad y un conjunto claro de las expectativas. EL Acuerdo que los miembros
de la organización son capaces de llegar, sobre cuestiones fundamentales o
situaciones críticas, esto incluye tanto el nivel de acuerdo y la habilidad de
conciliación en eventos adversos. La Coordinación e integración de las diferentes
funciones y unidades de la organización, capaces de trabajar juntos para así lograr
objetivos comunes. Los límites de la organización no deben interferir en la
elaboración de un buen trabajo. También se evalúa la manera de hacer negocios,
su coordinación, los alineamientos entre niveles jerárquicos, perspectivas
compartidas, coordinación entre diferentes áreas y comparación interna y externa
de la actuación. (pg. 25)
Adaptabilidad es la característica de la organización que convierte las demandas
del entorno de los negocios en acciones efectivas de respuesta. Las
organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio
La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las
señales del entorno externo, generando cambios en el entorno interno que
incrementa las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización.
Son tres los aspectos que impactan directamente la eficiencia de la organización:
La habilidad de la organización para percibir y responder al entorno externo,
permite a la organización identificar las posibles amenazas y convertirlas en
oportunidades y las oportunidades a su vez en fortalezas de la compañía. Otro
aspecto es la habilidad que tiene la organización para responder a los
consumidores internos, teniendo en cuenta departamento, nivel o función. Por
último tenemos a la capacidad de adaptación que tiene la organización para
montar un nuevo set de comportamientos y procesos, o reinstitucionalizarlos a
manera de adaptación. Estas organizaciones están continuamente mejorando su
capacidad de generar y entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes
14
en adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y su
participación de mercado. (pg. 27)
Esta característica se mide con los siguientes tres índices: Creación de cambio, la
organización es capaz de crear formas de adaptación a las nuevas necesidades,
es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar rápidamente a las tendencias
actuales, y anticipar los cambios futuros. El Enfoque al cliente, ya que la
organización entiende a sus clientes y provee sus necesidades futuras. En él se
refleja el grado en que la organización es impulsada por la preocupación de
satisfacer a sus clientes. En el Aprendizaje Organizacional, la organización recibe,
traduce, e interpreta las señales del entorno en oportunidades para el fomento de
la innovación, adquirir conocimientos, capacidades y desarrollo.
La Misión es la característica que muestra hasta donde la organización ha definido
una dirección a largo plazo con sentido para sí misma. Para D`Alessio (2008)
pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la organización más
posibilidades de sobrevivir, que si actúa solo en función del corto plazo. Las
organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección que
define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la
visión de lo que la organización quiere ser en el futuro. La misión da el propósito y
el sentido a la organización, gracias a que esta define la razón social y los roles
externo que tiene la organización. Esta provee una directriz y metas que sirven
como curso de acción tanto para la organización como para sus miembros. La
definición y despliegue de la misión en la organización direcciona su
comportamiento tanto en el corto como en el largo plazo.
Esta característica se mide a través de los siguientes índices: Dirección
Estratégica e Intenciones, es transmitir claramente las estrategias de la
organización con el fin de establecer el propósito de la organización, dejar en claro
cómo todos pueden contribuir. Las Metas y Objetivos que deben estar
relacionadas con la misión, visión y estrategia, generando espacios y directrices
que guíen el comportamiento y orienten el trabajo de los individuos de la
organización. La Visión de la organización es el deseo de lo que quiere que sea la
organización a futuro. Involucra valores, captura los pensamientos y sentimientos
15
de la gente que compone la organización, es decir, es el deseo que comparten los
fundadores de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados de manera
ambiciosa, direccionándolos a través de acciones y guías.(pg. 29)
El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable
de Cultura Organizacional (Anexo Nª 01) propuesta por los autores Denison, D.R.
y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison
Consulting. Se aplicó la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas
cerradas, la cual permite generar una descripción y un análisis directo, sistémico y
comprensible de la cultura organizacional por medio de la evaluación de los
patrones de comportamiento o prácticas que influyen en el desempeño. Para cada
una de las cuatro características culturales básicas: involucramiento, consistencia,
adaptabilidad y misión, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes
promedios por dimensión de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel bajo; 3 como
nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. Así mismo los promedios por variable pueden
ser: 15 a 30 como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como
nivel alto.
En los últimos años la preponderancia que ha tomado el talento humano en el
desarrollo de las organizaciones es innegable, siendo cada vez motivo de estudio
en las teorías administrativas. Para llevar a cabo una adecuada gestión
administrativa debemos tiene presente la cultura organizacional, ya que esta es la
personalidad de la misma. Esta cultura comprende supuestos, valores y normas
de los miembros de la organización y sus respectivos comportamientos, de
acuerdo al tipo de organización.
Según Raich y Dolan (2008) nos dice que los fracasos en los cambios culturales
de la organización usualmente ocurren por una falta de compresión sobre el fuerte
papel de la cultura en las organizaciones. Si vemos a la cultura corporativa como
un sistema, podemos ver como ingreso a las sociedades, profesiones, leyes,
historias, héroes, etc; .Este proceso está basado en suposiciones, valores y
16
normas sobre el espacio, el tiempo, las facilidades y la gente. Las salidas o
efectos de nuestra cultura son los comportamientos organizacionales, estrategias,
productos, imagen etc.
Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales a través del planeamiento
estratégico, se consideran mayormente a los diseños o estrategias
organizacionales, dejando de lado a la cultura que debería conciliar los valores
individuales con los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o
creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar un proceso de cambio, así como guiarlo
hacia una reingeniería cultural.
La I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo, no está exenta de esta realidad,
es por ello que se hace necesaria la implementación de una teoría, y entre ellas
consideramos la Dirección por Valores como una herramienta de gestión
administrativa para el fomentar una cultura institucional que traería consigo un
desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que “los bienes más
importantes de una nuestra organización son nuestra gente”.
Desde esta perspectiva se formula el problema de investigación: ¿Cuál es la
incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los
Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013? En consecuencia a la
pregunta, se formulan objetivo general: Determinar la incidencia de la Dirección
por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito
de Trujillo periodo – 2013. Específico: Determinar la incidencia del aspecto
Emocional – Energético en la Cultura organizacional. Determinar la incidencia del
aspecto Económico - Pragmático en la Cultura organizacional. Determinar la
incidencia del aspecto Ético – Social en la Cultura organizacional. Determinar la
incidencia de la Dirección en valores en el Involucramiento de la Cultura
organizacional. Determinar la incidencia de la Dirección en valores en la
Consistencia de la Cultura organizacional. Determinar la incidencia de la Dirección
en valores en la Adaptabilidad de la Cultura organizacional. Determinar la
incidencia de la Dirección en valores en la Misión de la Cultura organizacional
17
Así la hipótesis general de investigación es: H i: Existe incidencia significativa de la
Dirección por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892
del distrito de Trujillo periodo-2013. H0: No existe incidencia de la Dirección por
Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de
Trujillo periodo-2013. Específico: Existe incidencia significativa del aspecto
Emocional – Energético en la Cultura organizacional. Existe incidencia
significativa entre del aspecto Económico - Pragmático en la Cultura
organizacional. Existe incidencia significativa del aspecto Ético – Social en la
Cultura organizacional. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores
en el Involucramiento. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en
la Consistencia. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en la
Adaptabilidad. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en la
Misión.
18
IIMARCO METODOLÓGICO
2.1. Variables2.1.1. VARIABLE DE ESTUDIO 1: Dirección por Valores
DIMENSION 1: Emocional Energético: Valores esenciales para crear
nuevas oportunidades para la acción. Son valores relacionados con la
libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación,
la vida/la autoactualización, autoaserción/dirección, la
adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasión.
DIMENSION 2: Económico Pragmático: Valores necesarios para mantener
y juntas varis subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores
relacionados con la eficiencia, los estándares de desempeño y disciplina.
Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de
calidad y la contaduría
DIMENSION 3: Ético Social: Valores compartidos por un grupo de
miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta en
un entorno de grupo. Los valores éticos emergen de las creencias que se
tiene sobre cómo la agente debe conducirse en público, en el trabajo y en
las relaciones. Están asociados con los valores tales como honestidad,
armonía, respeto y lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán
cómo se comportan cuando dejen sus valores económico-pragmáticos
personales y sus valores emocionales-energéticos. Raich y Dolan (2008)
2.1.2. VARIABLE DE ESTUDIO 2: Cultura organizacional DIMENSION 1: Involucramiento: Se orienta a la construcción de la
capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana.
Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y
sienten que poseen una parte de la organización.
DIMENSION 2: Consistencia: La Consistencia es la fuente de la integración,
coordinación y el control, señala hasta donde la organización se orienta a la
19
definición y creación de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos
de creencias, valores y símbolos ampliamente difundíos, generando una
base de gobierno dentro de la organización.
DIMENSION 3: Adaptabilidad: Busca convertir las demandas del entorno de
los negocios en acciones efectivas de respuesta. La adaptabilidad se
soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las señales del
entorno externo, generando cambios en el entorno interno que incrementa
las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización.
DIMENSION 4: Misión: Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido
de propósito y una dirección que define las metas organizacionales y los
objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que la organización
quiere ser en el futuro.
2.2. Operacionalización de las variables.
20
VariableDefinición
ConceptualDefinición
operacionalDimensiones
IndicadoresEscala de medición
Dirección por Valores
Es el liderazgo
basado en el diálogo
sobre valores. Es la
forma humanizada del
propósito estratégico
básico de la empresa,
que es sobrevivir
obteniendo los
máximos beneficios
económicos
Se aplicara el
cuestionario
tridimensional de
Dirección por Valores
a los trabajadores de
la IE Los Pinos Nª
80892 del distrito de
Trujillo
Emocional – Energético
Amor
Pasión
Autorrealización
Empatía
Felicidad
Alto
Medio
Bajo
Económico – Pragmático
Competitividad
Dinero
Efectividad
Orden
Resultados
Ético - Social
Cooperación
Cuidado familiar
Ética profesional
Responsabilidad
social
Integridad
21
Variable DefiniciónConceptual
Definición operacional
DimensionesIndicadores
Escala de medición
Cultura Organizacional
Sistema de
significados
compartidos por
los miembros, el
cual distingue una
organización de
otra.
Se aplicara el
cuestionario del
Modelo de Denison
para evaluar la
Cultura
Organizacional de los
trabajadores de la IE
Los Pinos Nª 80892
del distrito de Trujillo.
Involucramiento
Envolvimiento
Orientación al
equipo
Desarrollo de
capacidades
Alto
Medio
Bajo
Consistencia
Valores centrales
Acuerdo
Coordinación e
Integración
Adaptabilidad
Creación del
cambio
Enfoque en el
cliente
Aprendizaje
organizacional
Misión
Dirección e
integración
estratégica
Objetivos y metas
Visión
22
23
2.3. MetodologíaEl presente investigación es cuantitativo en tanto que los datos se
cuantifican y se someten a análisis estadísticos, además se busca
determinar las características de las relaciones entre variables. Este estudio
además de ser descriptivo es correlacional y explicativo, ya que su finalidad
es relacionar dos variables (Dirección por Valores y Cultura organizacional),
estableciendo su asociación explicativa.
2.4. Tipos de estudioEs una investigación No experimental, porque implica la observación del
hecho en su condición natural, es decir, presenta los hechos de acuerdo a
la realidad encontrada, tomando una muestra de los trabajadores de la IE
Los Pinos del distrito de Trujillo
2.5. Diseño
El presente trabajo de investigación descriptiva de corte Transversal,
porque se recolectan datos en un solo momento y en un tiempo
determinado; de tipo Correlacional, por cuanto este tipo de estudio
determina el grado de relación entre dos variables de interés.
El esquema es:
Ox
M r
Oy
Dónde:
M: Muestra de trabajadores de la IE “Los Pinos”
Ox: (Variable X) Dirección por Valores.
24
Oy: (Variable Y) Cultura Organizacional.
r: Relación - causa efecto existente entre la variable X sobre la variable Y.
2.6. Población, muestra y muestreo
PoblaciónLa población en estudio está considerada por los 67 trabajadores, entre
docentes y administrativos de la I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo
AREA N° TRABAJADORESDocentes nivel primaria 30
Docentes nivel secundaria 28Administrativa 06Mantenimiento 03
TOTAL 67
MuestraEn base a nuestra población, el tamaño de la muestra es de 60 trabajadores
considerando un nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media
aritmética de 5%, así como una varianza de 28,989 tomada de la muestra de
la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variación
Reemplazamos en la siguiente fórmula:
n= Z2 S2 NE2 ( N )+Z2 S2
Donde:
N = 67 trabajadores
Zα= 1,96 (95%)
S2= 28,989
E = Estimador (5%) de la media aritmética
25
Reemplazamos datos:
n=¿¿
n=59,60502374
Redondeando nuestra muestra sería: 60 trabajadores
MuestreoSe aplico un muestreo probabilístico aleatorio simple, con distribución por
afijación proporcional, con selección aleatoria.
2.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos
Para la recolección de datos de la muestra se utilizó la técnica de encuesta, y
dos instrumentos
Cuestionario sobre una auditoria de Dirección por Valores
(Anexo Nº 01) Cuestionario dirigido al personal docente y
administrativo de la Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo 2013, para la recolección de datos sobre la
variable de Dirección por Valores propuesta por los autores
Mario Raich y Simon Dolan (2008) Más Allá Empresa y
Sociedad en Transformación. (pg. 225).El instrumento busca
evaluar quince valores que se han considerado importantes a la
hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se
hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán
importantes son estos valores en la organización a un nivel
cotidiano. Se considera que no hay respuestas correctas e
26
incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas
para reflejar las opiniones de los trabajadores.
La teoría considera un modelo triaxial que considera tres zonas
de valores:
EMO = Emocional- Energético (Preguntas 1,4,7,10,13)
ECO = Económico – Pragmático (Preguntas 2,5,8,11,14)
ETI = Ético - Social (Preguntas 3,6,9,12,15)
Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los
resultados totales por dimensión fluctúan entre 5 y 20 puntos,
con lo cual se evalúa la importancia relativa de los valores
emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos
considerar:
Total Dimensión Total Variable Nivel
5 - 10 15 - 30 Bajo
11 - 15 31 - 45 Medio
16 - 20 45 - 60 Alto
Cuestionario dirigido al personal docente y administrativo de la
Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
2013, para la recolección de datos sobre la variable de Cultura
Organizacional (Anexo Nª 01) propuesta por los autores
Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational
Culture Survey.Michigan. Denison Consulting. Para el desarrollo
de la investigación se aplicó la encuesta de Denison, constituida
por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una
descripción y un análisis directo, sistémico y comprensible de la
cultura organizacional por medio de la evaluación de los
patrones de comportamiento o prácticas que influyen en el
desempeño. Para cada una de las cuatro características
27
culturales básicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad
y misión, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes
promedios,
Promedio Total por
Dimensión
Promedio Total por
Variable Nivel
1 - 2 15 - 30 Bajo
3 31 - 45 Medio
4 - 5 45 - 60 Alto
2.8. Métodos de análisis de datos Estadística descriptiva
1) Elaboración del registro de resultados sobre Dirección por Valores
y Cultura organizacional
2) Construcción de tablas de distribución de frecuencia.
3) Elaboración de gráficos.
Estadística inferencial
1) Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes sobre Dirección por Valores y
Cultura Organizacional, a la Distribución Normal. De los resultados de la
Prueba Kolmogorov Smirnov a un nivel de significancia al 5%. en el cuadro
2; se detecta el uso de pruebas no paramétricas, al observar valores p>0.05
con un nivel de significancia al 5%.
2) Prueba Tau-b- de Kendall para la correlación entre variables ordinales
28
III RESULTADOS
Cuadro N°01
Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
Grafico N°01
29
Foco Externo 3,32
Misión 3,33
Adaptabilidad 3,31
Creencias y supuestos
Foco Interno 3,42
Involucramiento 3,50
Consistencia 3,33
Estabilidad 3,33
Flexibilidad 3,41
Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo
Involucra
miento
Consisten
cia
Adaptab
ilidad
Misión
6600tán2a5660
6600tán2a5660
6600tán2a5660
6600tán2a5660
66012tán2a566066024tán2a566066012tán2a5660
Cultura organizacional
Series1
Axis Title
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
DESCRIPCION: Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las
cuatro dimensiones de la variable cultura organizacional, al revisar los
promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en
relación a las demás dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misión,
así como a la variable Cultura organizacional. Las dimensiones Consistencia,
Adaptabilidad y Misión tienen un promedio uniforme, pero inferior al de la
variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es
necesario analizar los resultados por sus respectivas dimensiones.
Tabla Nª2
30
Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la
IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Dimensión e Indicadores
Promedio de
Indicadores
Promedio de
Dimensión
INVOLUCRAMIENTO 3,50FACULTAMIENTO 3,65
ORIENTACIÓN AL EQUIPO 3,45
DESARROLLO DE CAPACIDADES 3,39
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
Grafico Nª2
Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la
IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
FACULTA
MIENTO
ORIENTA
CIÓN AL EQUIPO
DESARROLLO
DE CAPACIDADES
6600tán2a5660
6600tán2a5660
6600tán3a5660
6600tán2a56606600tán2a566066036tán2a5660
Involucramiento
Series1
Prom
edio
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
DESCRIPCION: Esta dimensión demuestra la orientación de la organización en la
construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la
31
responsabilidad, el índice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento y
el menor el Desarrollo de capacidades
Podemos interpretar al ver el índice de Facultamiento con el de Desarrollo de
Capacidades, puede representar que las personas toman decisiones sin el
entrenamiento debido, lo cual puede ser un desastre potencial, ya que los
trabajadores pueden confundir facultamiento con dejación y los trabajadores se
vuelven capaces de tomar decisiones de negocios sin importar la experiencia, la
educación, el conocimiento y la habilidad.
Podemos observar a Orientación al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo
de Capacidades, esto podría interpretarse como que no existe un verdadero
trabajo en equipo, los trabajadores simplemente cumplen sin mayor compromiso.
Pueden guardar la apariencia que se trabaja en equipo.
Tabla Nª3
Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Dimensión e Indicadores
Promedio de
Indicadores
Promedio de
Dimensión
CONSISTENCIA 3,33VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3,49
ACUERDO 3,25
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN 3,25
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
32
Grafico Nª3
Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
VALORES CENTRALES ACUERDO COORD.E INTEGRACIÓN6600tán2a5660
6600tán2a5660
6600tán3a5660
66036tán2a5660
6600tán2a5660 6600tán2a5660
Consistencia Pr
omed
io
Fuente: Encuesta
Elaborado por: El autor
DESCRIPCION: El puntaje promedio en Consistencia de toda la organización,
indica en forma general debilidad en la cultura organizacional y falta de coherencia
en la misma, a pesar de compartir valores básicos y código de ética estos se
debilitan ante la falta de coordinación e integración en toda la organización.
Para lograr la coordinación e integración, es necesario que la organización
desarrolle el fortalecimiento y la interiorización de sus valores, como pieza
fundamental dentro de los sistemas de control interno.
El conjunto de Valores Centrales, índice de valor más alto, nos indica que son
compartidos por los miembros de la organización, que crean un sentido de
identidad y existencia de un código ético, sin embargo, el personal percibe poca
coherencia en los líderes en “hacer lo que dicen”.
En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más bajos, se
identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con
otras áreas de la organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto
33
genera que se presenten dificultades para llegar a Acuerdos, incluso ante
problemas difíciles o asuntos claves de la organización.
Tabla Nª4
Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los
Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Dimensión e Indicadores
Promedio de
Indicadores
Promedio de
Dimensión
ADAPTABILIDAD 3,31
CREACIÓN DEL CAMBIO 3,25
ENFOQUE EN EL CLIENTE 3,34
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3,33
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
Grafico Nª4
Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los
Pinos 80892 del distrito de Trujillo
6600tán2a5660
66036tán2a5660
66012tán2a5660
66048tán2a5660
66024tán2a5660
6600tán2a5660
66036tán2a5660 66012tán2a5660
Adaptabilidad
Prom
edio
Fuente: Encuesta
34
Elaborado por: El autor
DESCRIPCION: La dimensión de Adaptabilidad nos muestra que la IE tiene una
buena capacidad de recibir e interpretar las necesidades de los clientes dando
respuestas inmediatas; sin embargo el promedio bajo del índice Creación del
Cambio impide que se dedique tiempo, recursos y esfuerzos para proyectar las
necesidades futuras de los usuarios, que conducirían a la planeación de cambios
internos de la organización para lograr el incremento de su crecimiento y
desarrollo, por lo cual se considera un enfoque pasivo al usuario.
Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en
desarrollo, identificado en los trabajadores un objetivo importante en sus labores,
sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que
pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para transformarlas en
oportunidades y fortalezas.
Tabla Nª5
Misión en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos
80892 del distrito de Trujillo
Dimensión e Indicadores
Promedio de
Indicadores
Promedio de
Dimensión
MISIÓN 3,33DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA 3,25
OBJETIVOS Y METAS 3,37
VISIÓN 3,40
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
35
Grafico Nª5
Misión en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos
80892 del distrito de Trujillo
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ES-
TRATÉGICA
OBJETIVOS Y METAS
VISIÓN 6600tán2a5660
6600tán2a5660
6600tán2a5660
66048tán2a56606600tán2a5660
Misión
Prom
edio
Fuente: Encuesta
Elaborado por: El autor
DESCRIPCION: Siendo la Misión la característica que genera el propósito y
sentido de la organización, presenta una fortaleza en el índice de Visión con 3,4;
en donde la formulación estratégica se proyecta para un desarrollo de escenarios
futuros, quedando la Misión solamente en un tiempo presente, pero existe una
escasa comprensión de la dirección e intención estratégica con un promedio de
3,25.
Esta desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas,
y Visión se ven influenciadas por el ambiente externo, que obligan a replantear los
planes estratégicos, para mantener equilibrio entre la misión, visión, objetivos y
metas, es decir, el presente y el futuro.
36
Tabla Nª6
Dirección por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo
Nivel fi%
Bajo 0 0Medio 19 32Alto 41 68Total 60 100
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
Grafico Nª6
Dirección por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo
Bajo Medio Alto6600tán28a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán28a5660
6600tán1a5660
6600tán7a5660
Direccion por Valores
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
37
DESCRIPCION: Se observa que existe un nivel en Dirección por Valores
alto al 68% y un nivel medio en 32%. Esto se puede interpretar que sus
resultados basados en valores se alinean con los valores centrales
compartidos, la misión de la organización y su visión.
Tabla Nª7
Nivel de Dirección por Valores Emocional – Energético de los
trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Nivel fi%
Bajo 0 0Medio 20 33Alto 40 67Total 60 100
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
Grafico Nª7
Nivel de Dirección por Valores Emocional – Energético de los
trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Bajo Medio Alto6600tán28a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán28a5660
6600tán2a5660
6600tán6a5660
Emocional - Energético
Fuente: Encuesta
38
Elaborado por: El autor
DESCRIPCION: Se determino que la dimensión Emocional - Energético es
alta con un 67% y media con el 33%
Tabla Nª8
Nivel de Dirección por Valores Económico – Pragmático de los
trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Nivel fi%
Bajo 0 0Medio 27 45Alto 33 55Total 60 100
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
Grafico Nª8
Nivel de Dirección por Valores Económico – Pragmático de los
trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Bajo Medio Alto6600tán28a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán28a5660
6600tán14a5660
6600tán24a5660
Economico - Pragmatico
39
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
DESCRIPCION:Se determino que la dimensión Económico - Pragmático es
alta con un 55% y media con el 45%
Tabla Nª9
Nivel de Dirección por Valores Ético – Social de los trabajadores de la
IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Nivel fi%
Bajo 0 0Medio 14 23Alto 46 77Total 60 100
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
Grafico Nª9
Nivel de Dirección por Valores Ético – Social de los trabajadores de la
IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Bajo Medio Alto6600tán28a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán9a5660
6600tán19a5660
6600tán29a5660
6600tán28a5660
6600tán22a5660
6600tán16a5660
Etico - Social
40
Fuente: EncuestaElaborado por: El autor
DESCRIPCION: Se determino que la dimensión Ético - Social es alta con un
77% y media con el 23%
ANALISIS LIGADO A LAS HIPOTESIS
HIPÓTESIS GENERAL: Prueba de significancia para determinar la existencia de
relación significativa entre Dirección por Valores y Cultura Organizacional en la
Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 2
RELACION ENTRE DIRECCION POR VALORES Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL * NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
TotalMEDIO ALTONIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
BUENO Recuento 18 40 58% del total 30,0% 66,7% 96,7%
EXCELENTE Recuento 1 1 2
% del total 1,7% 1,7% 3,3%
Total Recuento 19 41 60
% del total 31,7% 68,3% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadab Sig. aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,024 ,049 -,498 ,618
de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
41
No existe relación entre Dirección por valores y Cultura organizacional en las
Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que
el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa de la dimensión Emocional Energético en la Cultura Organizacional en
la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 3
RELACION ENTRE LA DIMENSION EMOCIONAL ENERGETICO Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia EMOCIONAL * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
TotalBUENO EXCELENTEEMOCIONAL MEDIO Recuento 19 1 20
% del total 31,7% 1,7% 33,3%
ALTO Recuento 39 1 40
% del total 65,0% 1,7% 66,7%
Total Recuento 58 2 60
% del total 96,7% 3,3% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadabSig.
aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,022 ,049 -,457 ,648
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia de la dimensión Emocional Energético en la Cultura
organizacional en las Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
42
2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de
Kendall es de 0,648
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa de la dimensión Económico Pragmático en la Cultura Organizacional
en la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 4
RELACION ENTRE LA DIMENSION ECONOMICO PRAGMATICO Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia ECONÓMICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
TotalBUENO EXCELENTEECONÓMICO MEDIO Recuento 27 0 27
% del total 45,0% 0,0% 45,0%
ALTO Recuento 31 2 33
% del total 51,7% 3,3% 55,0%
Total Recuento 58 2 60
% del total 96,7% 3,3% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadabSig.
aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall,060 ,041 1,458 ,145
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia de la dimensión Económico Pragmático en la Cultura
organizacional de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
43
2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de
Kendall es de 0,145
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 3: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa entre lo Ético Social en la Cultura Organizacional en la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 5
RELACION ENTRE LA DIMENSION ETICO SOCIAL Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia ÉTICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
TotalBUENO EXCELENTEÉTICO MEDIO Recuento 13 1 14
% del total 21,7% 1,7% 23,3%
ALTO Recuento 45 1 46
% del total 75,0% 1,7% 76,7%
Total Recuento 58 2 60
% del total 96,7% 3,3% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadab Sig. aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,036 ,052 -,685 ,493
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia entre la dimensión Ético Social en la Cultura organizacional
en las Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al
44
observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall
es de 0,493
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 4: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa de la Dirección por Valores en el Involucramiento en la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 6
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION
INVOLUCRAMIENTO
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Involucramiento
Involucramiento
TotalREGULAR BUENO EXCELENTENIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
MEDIO Recuento 0 18 1 19% del total 0,0% 30,0% 1,7% 31,7%
ALTO Recuento 2 37 2 41
% del total 3,3% 61,7% 3,3% 68,3%
Total Recuento 2 55 3 60
% del total 3,3% 91,7% 5,0% 100,0%
Medidas simétricas
ValorError típ.
asint.aT
aproximadabSig.
aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,043 ,059 -,734 ,463
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia entre la Dirección por valores y el Involucramiento en la
Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que
el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,463
45
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 5: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa la Dirección por Valores y la Consistencia en la Institución Educativa
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 7
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION
CONSISTENCIA
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Consistencia
Consistencia
TotalREGULAR BUENONIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
MEDIO Recuento 2 17 19
% del total 3,3% 28,3% 31,7%
ALTO Recuento 8 33 41
% del total 13,3% 55,0% 68,3%
Total Recuento 10 50 60
% del total 16,7% 83,3% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadabSig.
aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,078 ,082 -,954 ,340
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Consistencia de la
Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que
el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,340
46
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 6: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa de la Dirección por Valores en la Adaptabilidad en la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO Nª 8
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION
ADAPTABILIDAD
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Adaptabilidad
Adaptabilidad
TotalREGULAR BUENONIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
MEDIO Recuento 2 17 19
% del total 3,3% 28,3% 31,7%
ALTO Recuento 7 34 41
% del total 11,7% 56,7% 68,3%
Total Recuento 9 51 60
% del total 15,0% 85,0% 100,0%
Medidas simétricas
Valor Error típ. asint.a T aproximadab Sig. aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de
Kendall-,057 ,080 -,712 ,476
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia de la Dirección por valores en la Adaptabilidad de la
Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que
el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-b- de Kendall es de 0,476
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 7: Prueba de significancia para determinar la incidencia
significativa de la Dirección por Valores en la Misión de la Institución Educativa
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
47
CUADRO Nª 9
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION MISION
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Misión
Misión
TotalMALO REGULAR BUENOEXCELENT
ENIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES
MEDIO Recuento 0 2 16 1 19% del total 0,0% 3,3% 26,7% 1,7% 31,7%
ALTO Recuento 1 8 31 1 41
% del total 1,7% 13,3% 51,7% 1,7% 68,3%
Total Recuento 1 10 47 2 60
% del total 1,7% 16,7% 78,3% 3,3% 100,0%
Medidas simétricas
ValorError típ.
asint.aT
aproximadabSig.
aproximadaOrdinal por ordinal
Tau-c de Kendall
-,118 ,092 -1,283 ,199
N de casos válidos 60
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Fuente: La encuesta
Elaborado por: El autor
No existe incidencia de la Dirección por valores en la Misión de la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del
nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,199
48
IVDISCUSION
De acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional,
considerando el promedio de sus dimensiones obtenemos un 3,36, que según los
estudios de DE LA PEÑA MARTINEZ, Manuel y CRUZ BARRAGAN, Yanni sobre
”Evaluación de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA” (2009) indica que la
institución tiene diferentes áreas de oportunidad de fortalecimiento de innovación
dentro de la cultura organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por
dimensiones.
En su dimensión Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un
promedio de 3,5 demuestra la orientación de la organización en la construcción de
la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad, el índice que
presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientación al equipo
un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39
El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María
sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital
Internacional SA. ESP” 2011, concluye que el índice de Facultamiento es mayor
que Desarrollo de Capacidades, puede representar “que las personas toman
decisiones sin el entrenamiento debido”, traducido a la evaluación de Denison,
corresponde:“Esto puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente
confunde facultamiento con abdicación y los individuos se vuelven capaces de
tomar decisiones de negocios sin importar la experiencia, la educación, el
conocimiento y la habilidad”
También se observa, Orientación al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo
de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relación puede ser:“Muy a menudo
este hecho puede señalar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En
este caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido
49
de propiedad. Hay equipos por guardar la apariencia de que se trabaja en equipo,
pero en realidad esto no establece una diferencia.
Podemos concluir en relación con la característica de Involucramiento que existe
una relativa debilidad del índice de Desarrollo de Capacidades que no permite la
evolución integral entre Facultamiento y Orientación al Equipo
En la dimensión Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el más
elevado los valores centrales fundamentales con 3.49 y los promedios más bajos
acuerdo y coordinación e integración con 3,25.
Según el estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS,
María sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital
Internacional SA. ESP” 2011, el conjunto de Valores Centrales, índice de valor
más alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organización,
que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se
evidencia en la organización la existencia de un código ético y la interiorización de
normas, sin embargo, el personal percibe poca coherencia en los líderes en “hacer
lo que dicen”.
En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más bajos, se
identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con
otras áreas de la organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto
genera que se presenten dificultades para llegar a acuerdos, incluso ante
problemas difíciles o asuntos claves de la organización.
En la dimensión de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de
3,31, siendo el más elevado el enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje
organizacional por 3,33 y el más bajo creación al cambio con 3,25.
El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María
sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital
Internacional SA. ESP” 2011,nos menciona que e índice Enfoque en el Cliente
tiene mayor promedio que el índice Aprendizaje Organizacional y Creación del
50
Cambio, Denison lo evalúa de la siguiente manera:“Cuando Enfoque en el Cliente
es mayor que Creación del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a
significar que la organización puede ser muy buena para satisfacer las
necesidades del cliente por el día de hoy, pero probablemente no se está
preparando para lo que el cliente pueda necesitar el día de mañana.
Esta situación representa un enfoque pasivo al cliente. Puede realizarse un
esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y
tendencias que emergen en el horizonte. La organización tiende a estar un paso
por detrás del cliente antes que un paso adelante.”
Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en
desarrollo, identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus
labores cotidianas, sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado
de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para
transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en
fortalezas para el desarrollo de la organización.
En la dimensión de Misión se obtiene un promedio de 3,33, siendo la más elevada
la Visión con 3,40y la más baja dirección e intención estratégica.
Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y
desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011,
“La desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas,
y la Visión se ven influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y
entorno externo que obligan al replanteamiento dinámico de la dirección y planes
estratégicos de la organización, es importante que siempre se mantenga el
equilibrio entre la misión, visión, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro”
En la variable Dirección por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio
en 32% y según PEREZ ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su “Estudio sobre los
valores de dirección y de género en las cooperativas cubanas” (2006) cuando
51
existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formación, facilita el
trabajo a realizar posteriormente
Según SARMENTEROS BON, Ileana y PORTUONDO VELEZ Ángel en
“Consideraciones sobre la aplicación de la Dirección por Valores en las
organizaciones” (2009) concluyen que es posible aplicar la dirección por valores,
para lo que es conveniente verla en su vinculación con las competencias
laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha
venido trabajando, se vincularon los valores a comportamientos observables, y
éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el
trabajador, y se determinó su aportación a los indicadores generales de la
organización. Se logró una mejora sustancial en más del 50% de los indicadores
de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que propició una mejora
de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito y
los procedimientos particulares asociados fueron aplicados y validado de forma
total y parcial en un conjunto de empresa.
Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la
Dirección por Valores en la Cultura Organizacional. Según RAICH y DOLAN
(2008) “Mas allá, empresa y sociedad en transformación”(pg. 220) concluyen: “la
auditoria de la Dirección por Valores es un concepto y una herramienta para medir
los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores
de la organización. Concretamente mientras más diferencias revele el análisis
entre los valores y las necesidades personales y aquellos de la organización,
mayor será la necesidad de una reingeniería cultural”,
52
VCONCLUSIONES
1. La variable Dirección por Valores no incide significativamente en la variable
Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo
periodo-2013, se obtuvo una relación de 0,618, aceptándose la hipótesis
nula
2. La dimensión Emocional – Energético de la Dirección por valores no incide
significativamente en la Cultura organizacional en la I.E. Los Pinos N º
80892 del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,648
3. La dimensión Económico - Pragmático de la Dirección por valores no incide
significativamente en la Cultura organizacional en la I.E. Los Pinos N º
80892 del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,145
4. La dimensión Ético - Social de la Dirección por valores no incide
significativamente en la Cultura organizacional en la I.E. Los Pinos N º
80892 del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,493
5. La Dirección por Valores no incide significativamente en la dimensión
Involucramiento de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892
del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,463
6. La Dirección por Valores no incide significativamente en la dimensión
Consistencia de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892
del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,340
7. La Dirección por Valores no incide significativamente en la dimensión
Adaptabilidad de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892
del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,476
8. La Dirección por Valores no incide significativamente en la dimensión
Misión de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892 del
distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,476
53
VIRECOMENDACIONES
1. Los lineamientos de la institución deben enfocarse en conseguir una cultura
fuerte que influya en la conducta de los trabajadores, teniendo en cuenta
los sistemas compartidos de creencias y valores , con lo cual pueda
generar una un liderazgo dentro de la organización que funciones como
sistema de control para lograr la estabilidad en el presente y futuro
2. Sensibilizar a las autoridades de la institución sobre el diagnostico obtenido
entre los valores y su cultura, con la finalidad de ejercer un liderazgo
transformacional y establecer la estrategias a seguir
3. La institución educativa debe invertir e incentivar el desarrollo de las
capacidades de sus trabajadores, para mejorar su rendimiento en el
desempeño de sus funciones desarrollando el empoderamiento y la toma
de decisiones
4. Elaborar planes estratégicos con la finalidad de incentivar la creatividad e
innovación entre los trabajadores, que contribuirá a un mejor desempeño
individual y organizacional.
5. Considerar al modelo de Dirección por Valores como una alternativa de
desarrollo organizacional, considerando que se encuentran las condiciones
dadas.
54
VIIREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Blanchard, K y O`Connor M, (1997). Dirección por Valores. Barcelona, Gestion
2000.
2. Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. México. Mc Graw
Hill.
3. D`Alessio, F (2008). El proceso estratégico, un enfoque de gerencia. México.
Pearson.
4. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. .
Michigan. Denison Consulting
5. García, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Dirección por Valores. Madrid.
Mc Graw Hill.
6. Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México,
Cengage Learning editores.
7. LUTHANS, Fred (2008). Comportamiento Organizacional. México, McGraw-
Hill.
8. Raich, M y Dolan, S, (2008) Más Allá: Empresa y sociedad en transformación.
Lima. Tecsup
9. Robbins, S (2009). Comportamiento organizacional. México, Pearson
Education.
55
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO
Yo, Jair Omar Alvarado Espinoza, estudiante, del Programa Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI 18085273, con el artículo titulado:
“La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo Periodo 2013”
declaro bajo juramento que:
1) El artículo pertenece a mi autoría 2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.3) El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada
ni presentada anteriormente para alguna revista.4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio
(información sin citar a autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la Universidad César Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios que disponga la Universidad.
56
Trujillo, Abril 2014
Jair Omar Alvarado Espinoza
La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura OrganizacionalBr. Alvarado Espinoza, Jair Omar
Alumno de Postgrado de la UCV
RESUMEN:El presente trabajo de investigación titulado La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura
Organizacional, se desarrollo en la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de Trujillo Periodo – 2013, pretende
determinar el efecto de las actividades de una Dirección por Valores en la Cultura Organizacional
Se formula la hipótesis general, La Dirección por Valores incide significativamente en la Cultura
Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo periodo-2013. Método cuantitativo.
Diseño no experimental, Transversal y Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores
de la institución educativa. La información se recolecto a través de dos instrumentos, se usó el Cuestionario
de Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La
confiabilidad de dichos instrumentos se determinó a través del coeficiente de la prueba estadística Alfa de
Crombach. Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.
Se llegó a las siguientes conclusiones:
Los resultados de la Dirección por Valores en la Institución educativa Los Pinos muestran que el 68% (41) de
los trabajadores se consideran en un nivel alto de valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.
La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institución nos refleja el promedio total fue de
3,31; siendo la dimensión Involucramiento la que tiene el promedio más elevado 3,50; la Misión y
Consistencia tienen 3,33 y la más baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondrá un
cuestionario a las autoridades de la institución para medir el grado de aceptación de una implementación de
una Dirección por Valores para conseguir la coherencia con la Cultura Organizacional para lograr el
bienestar colectivo e individual de los trabajadores.
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No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura organizacional de la IE Los Pinos, por lo cual
se recomienda implementar esta filosofía de gestión por darse las condiciones adecuadas.
.PALABRAS CLAVES: Dirección por Valores, Cultura Organizacional, Involucramiento, Adaptabilidad,
Consistencia, Misión, Ética.
ABSTRACT:
This paper titled Management by Values and their impact on organizational culture , developed in the IE
80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013 , seeks to determine the effect of the activities of a
Management by Values in Organizational Culture
The general hypothesis is formulated , Management by Values significantly affects organizational culture EI.
No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013 period . Quantitative method . Non-experimental, correlational
and Transversal Design . The sample consisted of 60 workers of the educational institution. The information
was collected through two instruments, the Values Questionnaire (Raich and Dolan , 2008) and
Organizational Culture Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these
instruments is determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test. The results are presented in tables
and figures stick..
He reached the following conclusions:
The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos show that 68 % (41 ) of workers
are considered at a high level of value and 32% ( 19) are medium.
Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us the total was 3.31 , being the
Involvement dimension that has the highest average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest
is Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the institution will be proposed to
measure the degree of acceptance of an implementation of a Management by Values for consistency with the
organizational culture to achieve individual and collective well-being of workers.
No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los Pinos, so it is recommended to
implement this philosophy of management given the right conditions.
.
KEYWORDS: Management by Values , Organizational Culture, Involvement , Adaptability , and
Consistency , Mission, Ethics.
INTRODUCCION
Las organizaciones son sistemas dinámicos y son los lideres quienes deben comprender estos cambios dentro
de las mismas para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello que la
Dirección por Instrucciones y la Dirección por Objetivos ya no son suficientes, se hace necesario dirigir las
organizaciones teniendo en cuenta lo que es una atracción critica y central: los valores. Los valores
representan el esqueleto de una organización, y si deseamos que los trabajadores sean más que una extensión
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de las maquinas y tecnologías, debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el
alma y el cuerpo estén unidos, entonces es posible un alineamiento con la visión y la misión.
Para la presente investigación se reviso fuentes bibliográficas físicas y virtuales, encontrando estudios
realizados a nivel internacional sobre estas variables; así tenemos a Ponce Sánchez Yuslay (2008) en su tesis
de maestría:”Planificación estratégica desde valores compartidos en los Policlínicos de la ciudad de
Guantánamo en el trienio 2008 – 2010”, llego a las conclusiones siguientes: La vinculación de los valores
compartidos actuales, deseados e instrumentales con los problemas identificados en el Análisis de Situación
de Salud y la relación de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita brindar una superior
objetividad, utilidad y dinamismo a este documento aumentando la objetividad del Plan Estratégico en su
vinculación con los problemas prácticos. Otra conclusión menciona que los objetivos estratégicos elaborados
como valores instrumentales, conectan su aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador
(valores actuales) otorgándole a los mismos una mayor dinámica y significación al vincularlos con todo el
sistema de valores. (http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf)
Piña, Marlene (2005) en su tesis “Propuesta de un modelo de gerencia basada en valores para Moore de
Venezuela SA” concluye los siguiente: Los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la
planificación ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que no se involucre al personal,
ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de trabajo. Mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron
que la dirección o conducción del personal no se ajusta a los principios de la gerencia, sustentada en valores.
Las opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una clara y precisa
concepción de los valores y de la cultura empresarial.
(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf)
La utilidad de la Dirección por Valores como herramienta de liderazgo según Dolan y Garcia (1997) puede
plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: simplificar, orientar y
comprometer. Las dimensiones según Raich y Dolan (2008) se pueden clasificar de acuerdo a tres
dimensiones centrales o ejes en los que se sitúan todos los valores organizacionales y personales, los cuales
son:
En primer lugar, la dimensión Económico-Pragmático, que son los valores necesarios para mantener y juntar
varios subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estándares de
desempeño y disciplina. Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de calidad y la
contaduría. En segundo lugar la dimensión Ético- Social, que son los valores compartidos por un grupo de
miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta en un entorno de grupo. Los valores
éticos emergen de las creencias que se tienen sobre cómo la gente debe conducirse en público, en el trabajo y
en las relaciones. Están asociados con los valores sociales tales como la honestidad, armonía, respeto y
lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán cómo se comportan cuando dejen sus valores
económico-pragmático personales y sus valores emocionales- energéticos. En tercer lugar la dimensión
Emocional-Energético, son valores esenciales para crear nuevas oportunidades para la acción. Son los valores
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relacionados con la libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación, la vida/la
autoactualización, autoaserción/dirección, la adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasión
Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996,
citado en Barreto, 2011) presentan un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para la
gestión del cambio. Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los otros. En primer lugar,
se basa en la investigación sobre cómo la cultura influye en el desempeño de la organización y se centra en
los rasgos culturales que han surgido de la investigación como si tuvieran un impacto clave en los resultados
empresariales En contraste con la mayoría de las referencias que hacen hincapié en la singularidad de las
culturas de organización, este modelo se centra en generalizaciones comparativas de las culturas como los
niveles de valores. El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales, o tipologías
de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el
desempeño organizacional: Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misión. .
Involucramiento, es la característica que demuestra qué tanto la organización se orienta a la construcción de la
capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas
facultan a su gente, se construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a
todos los niveles.
Consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala hasta donde la organización se
orienta a la definición y creación de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y
símbolos ampliamente difundíos.
Adaptabilidad es la característica de la organización que convierte las demandas del entorno de los negocios
en acciones efectivas de respuesta. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen
riesgos y aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio
Misión es la característica que muestra hasta donde la organización ha definido una dirección a largo plazo
con sentido para sí misma. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección
que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que la
organización quiere ser en el futuro.
Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales a través del planeamiento estratégico, se consideran mayormente a los diseños o
estrategias organizacionales, dejando de lado a la cultura que debería conciliar los valores individuales con
los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar un
proceso de cambio, así como guiarlo hacia una reingeniería cultural.
La I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo, no está exenta de esta realidad, es por ello que se hace
necesaria la implementación de una teoría, y entre ellas consideramos la Dirección por Valores como una
herramienta de gestión administrativa para el fomentar una cultura institucional que traería consigo un
desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que “los bienes más importantes de una nuestra
organización son nuestra gente”.
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Desde esta perspectiva se formula el problema de investigación: ¿Cuál es la incidencia de la Dirección por
Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013?.
METODOLOGIA
La población en estudio está considerada por los 67 trabajadores, entre docentes y administrativos de la I.E.
Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo.El tamaño de la muestra es de 60 trabajadores considerando un
nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media aritmética de 5%, así como una varianza de 28,989
tomada de la muestra de la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variación.. Se
aplico un muestreo probabilístico aleatorio simple, con distribución por afijación proporcional, con selección
aleatoria. Para su evaluación se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Dirección por Valores
propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan (2008) Más Allá Empresa y Sociedad en
Transformación. (pg. 225) dirigido a los trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito
de Trujillo 2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado importantes a la hora de
controlar las actitudes y comportamientos, para ello se hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán
importantes son estos valores en la organización a un nivel cotidiano. Se considera que no hay respuestas
correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas para reflejar las opiniones de los
trabajadores. La teoría considera un modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = Emocional-
Energético (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Económico – Pragmático (Preguntas 2,5,8,11,14); ETI = Ético -
Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados
totales por dimensión fluctúan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evalúa la importancia relativa de los valores
emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos considerar por dimensión: de 5- 10 nivel bajo,
de 11- 15 nivel medio y de 16 – 20 como nivel alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de
15- 30 nivel bajo, de 31- 45 nivel medio y de 46 – 60 como nivel alto.
El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable de Cultura Organizacional propuesta por los autores
Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison Consulting.
Se aplicó la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una
descripción y un análisis directo, sistémico y comprensible de la cultura organizacional .Para cada una de las
cuatro características culturales básicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión, las cuales
pueden ser relacionadas en sus puntajes promedios por dimensión de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel
bajo; 3 como nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. Así mismo los promedios por variable pueden ser: 15 a 30
como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como nivel alto.
RESULTADOS:Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las cuatro dimensiones de la variable cultura
organizacional, al revisar los promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en
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relación a las demás dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misión, así como a la variable Cultura
organizacional. Las dimensiones Consistencia, Adaptabilidad y Misión tienen un promedio uniforme, pero
inferior al de la variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es necesario analizar
los resultados por sus respectivas dimensiones para explicar mejor el comportamiento entre sus indicadores.
La Dirección por Valores no incide significativamente en la Cultura organizacional de la Institución
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del nivel de significancia
aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618
DISCUSIONDe acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional, considerando el promedio de sus
dimensiones obtenemos un 3,36, que según los estudios de DE LA PEÑA MARTINEZ, Manuel y CRUZ
BARRAGAN, Yanni sobre ”Evaluación de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA” (2009) indica
que la institución tiene diferentes áreas de oportunidad de fortalecimiento de innovación dentro de la cultura
organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por dimensiones.
En su dimensión Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un promedio de 3,5 demuestra la
orientación de la organización en la construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la
responsabilidad, el índice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientación al
equipo un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39. El estudio realizado por BARRETO
PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa
Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, concluye que el índice de Facultamiento es mayor que Desarrollo de
Capacidades, puede representar “que las personas toman decisiones sin el entrenamiento debido”, traducido a
la evaluación de Denison, corresponde:“Esto puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente
confunde facultamiento con abdicación y los individuos se vuelven capaces de tomar decisiones de negocios
sin importar la experiencia, la educación, el conocimiento y la habilidad”. También se observa, Orientación al
Equipo con un mayor promedio que Desarrollo de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relación puede
ser: “Muy a menudo este hecho puede señalar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En este
caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido de propiedad. Hay equipos por
guardar la apariencia de que se trabaja en equipo, pero en realidad esto no establece una diferencia. Podemos
concluir en relación con la característica de Involucramiento que existe una relativa debilidad del índice de
Desarrollo de Capacidades que no permite la evolución integral entre Facultamiento y Orientación al Equipo.
En la dimensión Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el más elevado los valores centrales
fundamentales con 3.49 y los promedios más bajos acuerdo y coordinación e integración con 3,25. Según el
estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y
desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, el conjunto de Valores
Centrales, índice de valor más alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organización, que
crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se evidencia en la organización la
existencia de un código ético y la interiorización de normas, sin embargo, el personal percibe poca coherencia
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en los líderes en “hacer lo que dicen”.En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más
bajos, se identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con otras áreas de la
organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto genera que se presenten dificultades para
llegar a acuerdos, incluso ante problemas difíciles o asuntos claves de la organización.
En la dimensión de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de 3,31, siendo el más elevado el
enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje organizacional por 3,33 y el más bajo creación al cambio
con 3,25. El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil
cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011,nos menciona
que e índice Enfoque en el Cliente tiene mayor promedio que el índice Aprendizaje Organizacional y
Creación del Cambio, Denison lo evalúa de la siguiente manera:“Cuando Enfoque en el Cliente es mayor que
Creación del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a significar que la organización puede ser
muy buena para satisfacer las necesidades del cliente por el día de hoy, pero probablemente no se está
preparando para lo que el cliente pueda necesitar el día de mañana. Esta situación representa un enfoque
pasivo al cliente. Puede realizarse un esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y
tendencias que emergen en el horizonte. La organización tiende a estar un paso por detrás del cliente antes
que un paso adelante.” Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en desarrollo,
identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus labores cotidianas, sin embargo se
identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y
fallas para transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en fortalezas.
En la dimensión de Misión se obtiene un promedio de 3,33, siendo la más elevada la Visión con 3,40y la más
baja dirección e intención estratégica. Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre
“Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, “La
desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas, y la Visión se ven
influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y entorno externo que obligan al replanteamiento
dinámico de la dirección y planes estratégicos de la organización, es importante que siempre se mantenga el
equilibrio entre la misión, visión, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro”
En la variable Dirección por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio en 32% y según PEREZ
ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su “Estudio sobre los valores de dirección y de género en las cooperativas
cubanas” (2006) cuando existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formación, facilita el trabajo a
realizar posteriormente
Según SARMENTEROS BON, Ileana y PORTUONDO VELEZ Ángel en “Consideraciones sobre la
aplicación de la Dirección por Valores en las organizaciones” (2009) concluyen que es posible aplicar la
dirección por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculación con las competencias laborales.
Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vincularon los valores
a comportamientos observables, y éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el
trabajador, y se determinó su aportación a los indicadores generales de la organización. Se logró una mejora
sustancial en más del 50% de los indicadores de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que
63
propició una mejora de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito fueron
aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.
Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la Dirección por Valores en la
Cultura Organizacional. Según RAICH y DOLAN (2008) “Mas allá, empresa y sociedad en
transformación”(pg. 220) concluyen: “la auditoria de la Dirección por Valores es un concepto y una
herramienta para medir los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores de la
organización. Concretamente mientras más diferencias revele el análisis entre los valores y las necesidades
personales y aquellos de la organización, mayor será la necesidad de una reingeniería cultural”,
REFERENCIAS
1. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. . Michigan. Denison
Consulting
2.García, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Dirección por Valores. Madrid. Mc Graw Hill.
3. Raich, M y Dolan, S, (2008) Más Allá: Empresa y sociedad en transformación. Lima. Tecsup
InstrumentosANEXO Nª1
Encuesta aplicada a los trabajadores de una Institución Educativa con la finalidad de poder describir la Dirección en Valores y la Cultura Organizacional de la misma
Datos Generales:
Edad: años Sexo: M F
Valor No es importante
Moderadamente importante
Muy importante
Extremadamente importante
1. Amor y sensibilidad
2. Competitividad ser el mejor
3. Cooperación
4. Pasión
5. Dinero, poder para comprar bienes materiales
6. Cuidados para la familia inmediata
7. Satisfacción emocional, autorrealización
8. Lograr resultados de manera efectiva
9. Etica profesional
10. Empatia emocional
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11. Orden, organización
12. Justicia social y responsabilidad social
13. La búsqueda de la felicidad individual
14. Centrarse en tareas más que en personas
15. Integridad, cumplimiento de las promesas
Área: Administrativa Antigüedad Docente en la institución: años INSTRUCCIONES:A continuación se muestran una serie de aspectos que le agradeceremos evalúe, de acuerdo a los indicadores señalados, colocando una equis (X) en el recuadro correspondiente. Su opinión es muy importante para nuestro estudio y será tomada en cuenta para la elaboración de la presente investigación. La información recogida será totalmente confidencial.
Items Muy en
desacuerdoEn
desacuerdoNeutral De acuerdo Totalmente
de acuerdo
1. La mayoría de los trabajadores se involucran activamente en su trabajo
2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la información más adecuada.
3. La información se comparte ampliamente para que esté disponible para todos cuando la necesiten
4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo en la institución.
5. La planificación de la institución es un proceso continuo que involucra a todos en cierto grado.
6. Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de la institución.
7. Las personas trabajan en equipo
8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los jefes que vigilan.
9. Los equipos de trabajo son los principales pilares de la institución.
10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe entre sus funciones individuales y los objetivos de la institución.11. La autoridad se delega para que las
personas puedan actuar por sí mismas.
12. La capacidad de las personas está mejorando constantemente.
13 La institución invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de
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los trabajadores.14. Las capacidades de las personas son
una fuente importante de ventajas para la institución que le ayudan a competir mejor.
15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas necesarias para realizar el trabajo.
16. Los líderes y gerentes hacen lo que dicen.17. Existe un estilo de dirección
característico y un conjunto específico de prácticas distintivas.
18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que rigen la forma en que nos conducimos.
19. Si ignoramos nuestros valores esenciales nos ocasionara problemas
20. Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto.
21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos intensamente para obtener soluciones de beneficio mutuo
22. Existe una cultura sólida en la institución.23. Es fácil ponerse de acuerdo en la
institución, incluso frente a problemas difíciles
24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible
27. Las personas que están en diferentes aéreas de la institución comparten una perspectiva común.
28. Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes áreas de la institución.29. El trabajar con una persona que está
en otra área de esta institución es como trabajar con una persona de otra institución
30. Existe una buena alineación de los objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos.31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente32. Respondemos bien a los cambios del
entorno33. Continuamente se adoptan métodos
nuevos y mejorados para realizar el trabajo.
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34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios. .
35. Las diferentes áreas de la institución generalmente cooperan entre sí para realizar cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios..
37. La información sobre nuestros clientes influencian nuestras decisiones.38. Todos los trabajadores comprenden a fondo los deseos y las necesidades de nuestro entorno.39. Nuestras decisiones generalmente
ignoran los intereses de los clientes.40. Fomentamos el contacto directo entre
nuestros trabajadores y los clientes.
41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar42. Tomar riesgos e innovar son
fomentados y recompensados.43. Muchas ideas importantes pasan
desapercibidos.
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas.
45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda”.
46. Esta institución tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras instituciones.
48. Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo.
49. Existe una clara estrategia para el futuro.
50. No es clara nuestra dirección estratégica.
51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.
52. Nuestros directivos fijan metas ambiciosas, pero realistas.
53. Nuestros directivos nos comunican los objetivos que intentamos alcanzar.
54. Comparamos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos establecido.
55. Los trabajadores comprenden lo que hay que hacer para que seamos
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exitosos a largo plazo56. Compartimos una visión común acerca
de cómo será la organización en el futuro.
57. Nuestros directivos tienen una visión a largo plazo.
58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo.
59. Nuestra visión estimula y motiva a nuestros trabajadores
60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo.
Anexo 2Cuadro Nª 1
Registro de datos sobre una Auditoria de Valores basada en la Dirección Por Valores de los autores Mario Raich y Simon Dolan
TrabajadorEMO ECO ETI DpV
TOTAL EMO NIVEL TOTAL ECO NIVEL TOTAL ETI NIVEL TOTAL NIVEL
1 19 Alto 16 Alto 18 Alto 53 Alto
2 20 Alto 14 Medio 17 Alto 51 Alto3 17 Alto 14 Medio 17 Alto 48 Alto4 17 Alto 15 Medio 20 Alto 52 Alto5 14 Medio 16 Alto 15 Medio 45 Medio6 16 Alto 16 Alto 20 Alto 52 Alto7 19 Alto 13 Medio 16 Alto 48 Alto8 14 Medio 13 Medio 16 Alto 43 Medio9 15 Medio 11 Medio 15 Medio 41 Medio
10 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto11 19 Alto 17 Alto 18 Alto 54 Alto12 17 Alto 14 Medio 17 Alto 48 Alto13 14 Medio 12 Medio 15 Medio 41 Medio14 19 Alto 16 Alto 19 Alto 54 Alto15 15 Medio 12 Medio 17 Alto 44 Medio16 17 Alto 16 Alto 19 Alto 52 Alto17 19 Alto 15 Medio 18 Alto 52 Alto18 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio19 17 Alto 17 Alto 19 Alto 53 Alto20 17 Alto 18 Alto 18 Alto 53 Alto21 17 Alto 17 Alto 19 Alto 53 Alto
68
22 19 Alto 18 Alto 19 Alto 56 Alto23 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio24 15 Medio 15 Medio 16 Alto 46 Alto25 17 Alto 15 Medio 19 Alto 51 Alto26 19 Alto 16 Alto 19 Alto 54 Alto27 15 Medio 13 Medio 16 Alto 44 Medio28 19 Alto 17 Alto 19 Alto 55 Alto29 19 Alto 16 Alto 18 Alto 53 Alto30 15 Medio 12 Medio 15 Medio 42 Medio31 15 Medio 12 Medio 16 Alto 43 Medio32 14 Medio 11 Medio 15 Medio 40 Medio33 13 Medio 13 Medio 18 Alto 44 Medio34 19 Alto 16 Alto 20 Alto 55 Alto35 16 Alto 13 Medio 15 Medio 44 Medio36 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto37 17 Alto 16 Alto 17 Alto 50 Alto38 17 Alto 17 Alto 18 Alto 52 Alto39 18 Alto 18 Alto 17 Alto 53 Alto40 19 Alto 17 Alto 19 Alto 55 Alto41 14 Medio 13 Medio 16 Alto 43 Medio42 17 Alto 16 Alto 18 Alto 51 Alto43 17 Alto 18 Alto 18 Alto 53 Alto44 13 Medio 12 Medio 14 Medio 39 Medio45 17 Alto 17 Alto 18 Alto 52 Alto46 15 Medio 11 Medio 15 Medio 41 Medio47 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto48 19 Alto 17 Alto 18 Alto 54 Alto49 16 Alto 16 Alto 17 Alto 49 Alto50 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio51 18 Alto 16 Alto 19 Alto 53 Alto52 16 Alto 13 Medio 17 Alto 46 Alto53 16 Alto 16 Alto 18 Alto 50 Alto54 16 Alto 17 Alto 19 Alto 52 Alto55 13 Medio 12 Medio 14 Medio 39 Medio56 16 Alto 16 Alto 19 Alto 51 Alto57 19 Alto 18 Alto 20 Alto 57 Alto58 18 Alto 18 Alto 19 Alto 55 Alto59 14 Medio 15 Medio 15 Medio 44 Medio60 15 Medio 16 Alto 15 Medio 46 Alto
Fuente: Encuesta
Elaborado por :El autor
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Cuadro 2
Registro de datos sobre Cultura Organizacional basado en el Modelo de Denison (Valores Promedios)
Trabajador
INVOLUCRAMIENTO CONSISTENCIA
ADAPTABILIDAD MISIÓN CULTURA
PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ORGANIZACIONAL1 3,47 3,20 3,47 3,80 3,482 3,13 3,33 3,33 3,53 3,333 2,93 3,53 3,47 3,33 3,324 4,07 3,00 3,27 3,80 3,535 3,67 3,53 3,87 4,00 3,776 3,80 3,53 3,93 4,00 3,827 4,13 3,47 3,33 3,67 3,658 3,60 3,47 3,40 3,13 3,409 3,20 3,40 3,07 3,13 3,2010 3,73 3,60 3,40 3,40 3,5311 3,53 3,47 3,20 3,20 3,3512 3,33 3,47 3,33 3,33 3,3713 3,33 3,40 3,33 3,60 3,4214 3,53 3,27 3,33 3,67 3,4515 3,60 3,33 2,87 3,00 3,2016 3,60 3,27 3,07 3,40 3,3317 3,20 3,80 3,53 4,07 3,6518 3,20 2,67 3,40 3,07 3,0819 3,87 3,67 3,33 3,73 3,6520 3,33 2,87 2,93 2,60 2,9321 3,13 2,93 2,73 2,93 2,9322 3,53 3,00 2,93 3,00 3,12
70
23 3,60 3,07 3,13 3,07 3,2224 3,60 3,27 3,60 3,20 3,4225 3,87 3,20 3,20 3,20 3,3726 3,00 3,33 3,00 3,13 3,1227 3,27 3,40 3,33 3,20 3,3028 3,67 3,67 3,60 3,47 3,6029 3,33 2,67 3,13 2,87 3,0030 3,53 3,07 3,67 3,07 3,3331 3,80 3,60 3,27 3,93 3,6532 3,47 3,47 3,40 3,40 3,4333 3,33 3,53 3,33 3,47 3,4234 3,27 3,13 2,93 3,07 3,1035 4,07 3,00 3,53 2,67 3,3236 3,67 3,53 3,40 3,67 3,5737 3,53 3,53 3,67 3,53 3,5738 3,47 3,53 3,47 3,40 3,4739 3,13 2,80 3,13 2,40 2,8740 3,67 3,27 3,33 2,93 3,3041 3,60 3,80 3,20 3,80 3,6042 3,27 3,47 3,13 3,13 3,2543 3,67 3,53 3,47 3,40 3,5244 3,47 3,47 3,20 3,20 3,3345 3,40 3,47 3,27 3,33 3,3746 3,33 3,33 3,40 3,60 3,4247 3,53 3,33 3,33 3,67 3,4748 3,53 3,27 2,87 3,00 3,1749 3,53 3,33 3,07 3,40 3,3350 3,20 3,60 3,53 4,07 3,6051 3,20 2,73 3,40 3,07 3,1052 3,73 3,53 3,27 3,93 3,6253 3,40 3,53 3,33 3,40 3,4254 3,27 3,53 3,33 3,47 3,4055 3,20 3,07 2,93 3,07 3,0756 4,00 3,07 3,53 2,67 3,3257 3,60 3,53 3,47 3,67 3,5758 3,80 3,00 2,87 2,00 2,9259 3,47 3,47 3,67 3,53 3,5360 3,33 3,53 3,53 3,40 3,45
TOTAL 3,13 2,98 2,96 2,98 3,01
71
Anexo 3 Las constancias de aplicación
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73