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Agilität – eine Einführung Begriffe, Konzepte, Grundverständnis

Februar 2019, Version 5

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Über diesen Artikel DieserArtikelführtinAgilitätein.ErerläutertdiegrundlegendenBegriffeundKonzeptesowieihrZusam-menwirken.DietypischenagilenMechanikensindnurdieeineSeitederMedaille.DiedahinterstehendenWerteundPrinzipiensindmindestensgenausowichtig.

DieserArtikelerläutertzunächst,dassundwarumagilesDenkenundArbeitenimmerwichtigerwird.An-schließendstellterdieagilenKernideenunddieagilenWerte(dasagileMindset)vor.DenAbschlussbildendieverbreitetenmethodischenAusprägungenScrumundKanban.

DerArtikelhilft,sicheinenerstenÜberblicküberAgilitätzuverschaffenunddiewichtigstenBegriffezuverstehen.DiesesGrundverständnisdientalsOrientierungshilfefürdieweitereVertiefung.

StefanRoock

CoachundTrainerbeiit-agile

stefan.roock@it-agile.de,Tel.0172/4297617

Inhalt

WARUMAGIL? 3

AGILEKERNIDEEN 4

VORTEILEVONAGILITÄT 7

DASAGILEMANIFEST 8DIEPRINZIPIENDESAGILENMANIFESTS 9

METHODISCHEAUSGESTALTUNGENAGILENARBEITENS 10

AGILEENTWICKLUNGMITSCRUM 11SCRUM:PRODUKTPERSPEKTIVE 12SCRUM:ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE 14SCRUM:VERBESSERUNGSPERSPEKTIVE 15

KONTINUIERLICHEVERBESSERUNGMITKANBAN 16KANBAN-PRINZIPIENUND-PRAKTIKEN 18

AGIL(ER)WERDEN 18

ABSCHLUSS 20

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Warum agil? DieWeltwirdkomplexer:Globalisierung,Digitalisie-rungundnichtzuletztdiegewachsenenAnforderun-genvonMenschenanihreArbeiterhöhendieKom-plexitätderWeltfürUnternehmen.

Die Globalisierung hat ehemals voneinander iso-lierteMärktemiteinandervernetzt.Unternehmenad-ressieren nicht nur einzelne regionaleMärkte, son-dernsindweltweitaktiv.DadurchmüssendieUnter-nehmenmitdenvielenverschiedenenGegebenheitender einzelnenMärkteumgehen, die trotz ihrerVer-netzungnachwievorexistieren.

DieDigitalisierungbedrohtdiealthergebrachtenGe-schäftsmodelle.InvielenBranchenistdieBedrohungnochnichtkonkretgreifbar:Manweißnochnicht,wiegenaudasdigitaleGeschäftsmodellaussieht,dassdieexistierendenGeschäftsmodelleablösenwird.FrüheroderspäterwerdendiesedigitalenGeschäftsmodellesichtbarwerden.SpätestensdannmüssendieUnter-nehmensehrschnellreagieren,wennsienichtunterdieRädergeratenwollen.

DieAnforderungenderMenschenan ihreArbeitsindgestiegen(mind.indenIndustrienationen).Mon-tagsbisfreitagsvon9-17UhrzurArbeitzugehenundals Gegenleistung ein Gehalt zu erhalten, ist immermehrMenschenzuwenig.SiewünschensichSinnunddieMöglichkeit zurEntfaltung in derArbeit.Unter-nehmen müssen den geänderten Bedürfnissen derMenschengerechtwerden,wennsieauchinZukunftqualifizierteundmotivierteMitarbeiteransichbin-denwollen.

Agilität löstkeinedieserHerausforderungendirekt.Sie kann Unternehmen aber zu der Flexibilität undDynamikverhelfen,diesiebenötigen,umdergewach-senenKomplexitätgerechtzuwerden.

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Agile Kernideen DiewichtigstenagilenIdeensindsehreinfach.Letzt-lichgehtesdarum,dassagileTeamskundenrelevanteProblemelösen.

DazunutzendieagilenTeamsdendirektenKunden-kontakt.SieverstehensodieProblemeundBedürf-nisseihrerKunden.FürdieseProblemefindenagileTeams angemessene Lösungen und liefern diese andieKunden.

EinGradmesserfürAgilitätistdamitdieDirektheitder Kundeninteraktion. Idealerweise spricht dasTeamdirektmitdenEndkunden(undnichtvermitteltüber Front-Office-Mitarbeiter, Anforderungsmana-ger,ProductOwnero.Ä.).AußerdemliefertdasTeamdirekt die Lösung anKundenundmussdabei nichtüber Dritte gehen, wie z.B. Account Manager oderQualitätssicherung.

Hohe Marktdynamik erfordert schnelle Reaktion.DahersolltederbeschriebeneProblem-Lösungszyk-lusmöglichstschnellundhäufigdurchlaufenwerden.DerKundesolltenichtMonateaufseineLösungwar-ten, sondern diese so schnellwiemöglich erhalten.Wennz.B.einegrößereSoftwareentwickeltwerdenmuss,dienichtnachwenigenWochenfürdenopera-tiven Einsatz an den Kunden ausgeliefert werdenkann,solltendemKundenmind.Zwischenständege-zeigtundFeedbackeingeholtwerden.

Durch die kurzen Zyklen wird das Lernen überKundenprobleme, mögliche Lösungen sowie dasbesteVorgehenbeschleunigt.

Das agile Team agiert dabei autonom undselbstorganisiert. Dies betrifft eingehende undausgehendeBeziehungenzuDritten.EserhältkeineAnweisungenvonaußen,wieessichzuorganisierenhat. Außerdem ist es nicht von anderen Teamsabhängig.EskanndieKundenprobleme lösen,ohneauf andere Teams oder Abteilungen warten zumüssen.

Damit dasTeamkundenrelevanteProbleme schnellund autonom umsetzen kann, muss es eine großeBandbreite anFähigkeitenbesitzen: das agileTeamist interdisziplinär besetzt.Welche Spezialisierun-genimTeamkonkretnotwendigsind,hängtvondenKundenund ihrenProblemenab.EinSoftware-Ent-wicklungsteam könnte z.B. aus einem User-

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Experience-Designer, einem programmierenden Ar-chitekten, Frontend-Entwicklern, Backend-Entwick-lernundTesternbestehen.IneinemÜbersetzerteamkönntenbeispielsweiseExpertenfürdieZielsprachenarbeiten,z.B.Englisch,Französisch,Spanisch.UndinbeidenFällenkönntemanauchaufdieIdeekommen,Key-Account-Manager oderVertriebler insTeamzuintegrieren.

DasagileTeamweichtvonderklassischensequenzi-ellenPhasen-Organisationab.StattdessenorganisiertesseineArbeitso,dasssichdieklassischenPhasenüberlappen:Analyse,Design,EngineeringundQuali-tätssicherung werden nicht strikt nacheinanderdurchgeführt,sonderngleichzeitig.

Wie stark sich die Phasen überlappen, hängt vomKontextab.Generellgilt:jedynamischerdasUmfeld,destostärkersolltensichdiePhasenüberlappen:imExtremfall führt das Team alle Phasen gleichzeitigaus.InKontexten,dienichtganzsodynamischsind,reicht mitunter eine eingeschränkte Überlappungaus: eine Phase beginnt, bevor die vorhergehendePhasekomplettabgeschlossenist.

Damit ein interdisziplinäres Team gut als Teamzusammenarbeitenkann,sindsogenannteT-Shaped-Skill-Sets notwendig. Die Spezialisierungen (z.B.Java-Programmierung)derTeammitglieder sollundmusserhaltenbleiben.Gleichzeitig istesmeistabersinnvoll, dass die Teammitglieder zusätzlicheFähigkeitenerwerben,dieimTeambenötigtwerden(z.B. HTML-Programmierung und Qualitäts–sicherung).

In diesen zusätzlichen Disziplinen werden dieTeammitglieder nicht so effizient werden wie diejeweiligen Spezialisten. Sie können aber durch dieüberlappenden Skill-Sets dazu beitragen, dass dieArbeit imFluss bleibt undnicht ins Stockengerät,weileineakuteEngpass-Situation(z.B.beimTesten)existiert.

Die T-Shaped-Skill-Sets müssen nicht vorabexistieren oder zentral geplant werden. Sie bildensichvonselbstindembenötigtenMaßheraus,wenndasTeamaufeineEndpass-SituationmitAusbildung(engl. Cross-Skilling) reagiert. Eine sehr effektiveTechnikfürdenFähigkeitserwerbistdasArbeiteninPaaren(engl.Pairing):einExperteundein„Neuling“bearbeiteneineAufgabegemeinsam.

Für das agile Team können wir zusammengefasstfesthalten:

• Es ist autonom und arbeitet selbst–organisiert.

• Esistinterdisziplinärbesetzt.• Es verbessert Ergebnis und Prozess über

Inspect&Adapt.

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AgilitätlässtsichsamitineinemSatzbeschreiben:

AutonomeTeamsmitBusiness-Fokus,dieihrenProzessinBesitzundVerantwortungnehmen.

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Vorteile von Agilität AgileEntwicklungbringteineReihevonVorteilenmitsich:

• Durch die überlappenden Phasen verkürztsichdieTime-To-Market.

• Durch das inkrementell-iterative Vorgehenkann das Team schnell auf veränderteRahmenbedingungenreagieren.

• Die größere Nähe des Teams zu denEndkunden sowie das iterative VorgehenführenzuangemessenereLösungenfürdieKunden.

• Die großeDiversität des cross-funktionalenTeams erhöht die Wahrscheinlichkeit vonInnovation und führt damit zuerfolgreicherenProdukten.

• DieMitgliederdesTeamserlebendurchdendirekten Kundenkontakt und dasKundenfeedbackmehr Sinn in ihrer Arbeit.Daswirktmotivierend.

• FürSponsorenwirktdiePriorisierungnachGeschäftswert risikominimierend. DasProjekt kann fast jederzeit beendetwerdenundlieferttrotzdemeinenMehrwert.

• Sponsoren bekommen eine größerePlanungssicherheit,weilRestaufwändeaufBasis bereits entwickelter Lösungs–eigenschaften prognostiziert werdenkönnen.

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Das agile Manifest DasAgileManifest1definiertdasagileWertesystem.Es stammtausder Software-Entwicklung, lässt sichjedochuniversellanwendenauchaufdieEntwicklungphysischerProdukteoderdasErbringenvonDienst-leistungen.

DasagileManifestbeginntmiteinerPräambel,gefolgtvonvierWertaussagen:

„Wir erschließen bessereWege, Software zu entwi-ckeln,indemwiresselbsttunundanderendabeihel-fen.

DurchdieseTätigkeithabenwirdieseWertezuschät-zengelernt:

• IndividuenundInteraktionensindwichtigeralsProzesseundTools

• LaufendeSoftwareistwichtigeralsausführ-licheDokumentation

• ZusammenarbeitmitdemKundenistwichti-geralsVertragsverhandlungen

• Reagieren auf Veränderungen ist wichtigeralsPlanbefolgung

Dasheißt,obwohlwirdieWerteaufderrechtenSeitewichtigfinden,schätzenwirdieWerteaufderlinkenSeitehöherein.“

DiewenigenexplizitenReferenzenaufSoftware-Ent-wicklung lassen sich leicht auf jeglicheEntwicklungundLeistungserbringungverallgemeinern(Verallge-meinerungensindkursivgesetzt):

„WirerschließenbessereWege,Wert fürKundenzuschaffen, indemwiresselbsttunundanderendabeihelfen.

DurchdieseTätigkeithabenwirdieseWertezuschät-zengelernt:

• IndividuenundInteraktionensindwichtigeralsProzesseundTools

• Wertschöpfung für Kunden ist wichtiger alsausführlicheDokumentation

• ZusammenarbeitmitdemKundenistwichti-geralsVertragsverhandlungen

• Reagieren auf Veränderungen ist wichtigeralsPlanbefolgung

Dasheißt,obwohlwirdieWerteaufderrechtenSeitewichtigfinden,schätzenwirdieWerteaufderlinkenSeitehöherein.“

InklassischenKontextengenerierendieDingeaufderrechten Seite subjektiv wahrgenommene Sicherheit.WersichandieProzessehältunddievorgeschriebe-nenToolseinsetzt,werjedeseinerTätigkeitendetail-liertdokumentiert,weralleEventualitäteninVerträ-gen berücksichtigt und wer sich an den Plan hält,kannbeiProblemennachweisen,dassernichtschuldist. Leider generieren wir auf diese Weise in1http://agilemanifesto.org

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komplexenMärkten keinenGeschäftswert. In dyna-mischen Märkten brauchen wir die Flexibilität, dieunsdieDingeaufderlinkenSeitegeben.

DieserGegensatzerklärt,warumdieEinführungagi-lerArbeits-undDenkweisen inderPraxishäufigsoschwierig ist. Alle Beteiligten müssen „SicherheitdurchStatik“loslassen,umaufdenKundenunddenGeschäftswertfokussierenzukönnen.

Die Prinzipien des agilen Manifests Das agile Manifest ergänzt die vier Wertaussagendurch zwölf Prinzipien, die konkretisieren, wie dieWertesichaufdietäglicheArbeitauswirken.DiePrin-zipienenthaltenebenfallseinigewenigeexpliziteRe-ferenzenaufSoftware-Entwicklung.Dieselassensichähnlich leicht verallgemeinern wie schon bei denWertaussagen.

Die verallgemeinerten Prinzipien lauten wie folgt(Verallgemeinerungensindwiederkursivgesetzt).

1. UnserehöchstePriorität istes,denKundendurchfrüheundkontinuierlicheWertschöp-fungzufriedenzustellen.

2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spätimProzesswillkommen.AgileProzessenut-zen Veränderungen zum Wettbewerbsvor-teildesKunden.

3. Liefere regelmäßig und inmöglichst kurzenAbständenWertandenKunden.

4. KundenundTeammüssentäglichzusammen-arbeiten.

5. Errichte Strukturen (Projekte, Teams etc.)rund um motivierte Individuen. Gib ihnendasUmfeldunddieUnterstützung,diesiebe-nötigenundvertrauedarauf,dasssiedieAuf-gabeerledigen.

6. DieeffizientesteundeffektivsteMethode,In-formationen an und innerhalb einesTeamszu übermitteln, ist im Gespräch von Ange-sichtzuAngesicht.

7. Geschaffener Kundenwert ist das wichtigsteFortschrittsmaß.

8. AgileProzessefördernnachhaltigesArbeiten.Alle Beteiligten sollten ein gleichmäßigesTempoaufunbegrenzteZeithaltenkönnen.

9. Ständiges Augenmerk auf operative Exzel-lenzfördertAgilität.

10. Einfachheit-dieKunst,dieMengenichtgeta-nerArbeitzumaximieren-istessenziell.

11. DiebestenErgebnissebeianspruchsvollerAr-beit entstehen durch selbstorganisierteTeams.

12. In regelmäßigen Abständen reflektiert dasTeam, wie es effektiver werden kann undpasstseinVerhaltenentsprechendan.

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Methodische Ausgestaltungen agilen Arbeitens Es gibt eine ganze Reihemethodischer Ansätze füragilesArbeiten.AmweitestenverbreitetsindScrumundKanban,diewirinderFolgekurzskizzieren.

AberauchausanderenmethodischenAnsätzenwieExtremeProgramming,FeatureDrivenDevelopmentoderNakedPlanninglassensichInspirationenfürdaseigeneagileArbeitenziehen.

WelcherkonkretemethodischeAnsatzgewähltwer-densollte,hängtvomeigenenKontextab.Wichtigist,dassdieobenbeschriebenenKernideenstetsimVor-dergrund bleiben und nicht durch die dogmatischeVerwendungeinerkonkretenHerangehensweisebe-hindertwerden.

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Agile Entwicklung mit Scrum ScrumisteinmethodischerAnsatzfüragilesArbeiten.ScrumfokussiertdabeiaufdieEntwicklunginnovati-verProdukteoder Services2.Bei geringen Innovati-onsanforderungen in der Entwicklung (z.B. reinesBugfixing)oderbeiderErbringungvonServices(z.B.Texte übersetzen) ist Scrum häufig nicht die besteWahl.

WirhabenobenagilesArbeitenaufeinenprägnantenSatzgebracht:

AutonomeTeamsmitBusiness-Fokus,dieihrenProzessinVerantwortungnehmenund

kontinuierlichverbessern.

DieserSatzgiltgenausoauchfürScrum.IndemSatzwerden drei Perspektiven sichtbar, aus denenmanScrumbetrachtenkann:

1. DieProduktperspektive(Business-Fokus)be-leuchtet,wieProduktedefiniertundverbes-sertwerden.

2. DieEntwicklungsperspektive(autonomeEnt-wicklungsteams)beleuchtet,wieTeamsPro-dukteentwickeln.

3. Die Verbesserungsperspektive (Prozess inVerantwortungnehmen)beleuchtet,wieZu-sammenarbeitundProzesseverbessertwer-den.

Diese drei Perspektiven werden im Scrum-Frame-workintegriert,dassoeinfachist,dassesaufeinenBierdeckelpasst(sieheAbbildungrechts)3.

WirbeschreibendiedreidargestelltenPerspektivenindenfolgendenAbschnittenausführlicher.

2DerScrumGuideistdieoffizielleScrum-Definition:http://scrum-guides.org/3 Den dargestellten Scrum-Bierdeckel gibt es im it-agile-Shop:http://www.itagileshop.de

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Scrum: Produktperspektive DieProduktperspektivebeginntmitderProduct-Owner-Rolle.DerProductOwnerverantwortetdenProdukter-folg, indem er den Produktnutzen durch die Priorisie-rungderProdukt-Featuresoptimiert.DerProductOw-nerdarfEntscheidungenüberdasProdukttreffen.MankannsichdenProductOwnerauchalsUnternehmerimUnternehmenvorstellen.

FürdenProductOwnergiltdasHighlander-Prinzip:„Eskannnureinengeben.“DieRollekanninScrumnichtvonmehrerenPersonengeteiltwahrgenommenwerdenundschongarnichtdurcheinKomitee.ManmöchteinScrum,dass der Product Owner mit einer Stimme gegenüberdemTeamunddenStakeholdernsprichtundEntschei-dungenschnellfällenkann.

Der Product Owner verfolgt eine Produktvision. Pas-sendzurProduktvisionpflegtderProductOwnereinProductBacklog,indemdieProdukteigenschaftenbe-schriebensind,diefürdenProdukterfolgnotwendiger-scheinen.DasProductBacklogwirddurchdenProductOwnerpriorisiertunddurchdasEntwicklungsteamge-schätzt.

Scrumlegtnichtfest,wiegenaudieEinträgedesPro-ductBacklogsgestaltetsind.VieleTeamsmachenguteErfahrungen mit User Stories: Exemplarische Benut-zungsszenarienausSichteinesBenutzers.UserStorieshabeneineandereQualitätalsklassischeAnforderun-gen.BeiUserStoriesliegtderFokusdarauf,eingemein-sames Verständnis bei allen Beteiligten zu erzeugenundnichtdarauf,dassdieBeschreibungvollständig,wi-derspruchsfreiundkorrektist.

Die Entwicklung erfolgt in Iterationen, die in ScrumSprintsheißen.SprintshabeneineimmergleicheLängevonmax.4Wochen.WasimSprintentwickeltwird,wirdim Sprint Planning festgelegt. Hierwerden hochpriori-sierteEinträgeausdemProductBacklogausgewählt,vondenen das Entwicklungsteam meint, dass sie sie imSprintumsetzenkönnen.DasErgebnisisteinausliefer-baresProduktinkrement.ObdasProduktinkrement tat-sächlich an Kunden ausgeliefert wird, entscheidet derProductOwner.DieimProduktinkrementimplementier-tenFeaturesmüssenaberaufjedenFallproduktionsreifsein(mind.entwickeltundqualitätsgesichert).

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Das Entwicklungsteam demonstriert am Ende jedesSprintsdasProduktinkrementimSprintReviewdenSta-keholdern4, damit diese Feedback zum Produkt gebenkönnen.DasFeedbackwirdvomProductOwnerentge-gengenommen und nach seinem Ermessen in das Pro-ductBacklogintegriert.

GuteFragen,umnützlichesFeedbackzuerhalten,sind:• „Washindertunsdaran,dasvorliegendePro-

duktinkrementproduktivzubenutzen?“• „WiekanndasvorliegendeProduktinkrement

nochwertvollergestaltetwerden?“

4StakeholderistinScrumjeder,derInteresseamProduktoderEinflussaufdieEntwicklunghat:Kunden,Anwender,Sponsoren,Manager,Be-triebsratetc.

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Scrum: Entwicklungsperspektive DasEntwicklungsteamentwickeltausgehendvomSprintBacklogeinauslieferbaresProduktinkrement.Esbestehtaus3-9Teammitgliedern,diealleFähigkeitenvereinen,dienotwendigsind,umdasSprintBacklogindasProduk-tinkrementzuüberführen.EntwicklersindjenachKon-textProgrammierer,UX-Experten,Designer,Handbuch-Autoren,TesteroderandereExperten.

DasEntwicklungsteamorganisiertsichselbst.Esgibtwe-dereineformelleHierarchienochherausgehobeneRol-lenoderPositionen.

DasEntwicklungsteambestimmtimSprintPlanning,wievielArbeitesindenSprintaufnimmt.EswendetdasPull-Prinzipan(es„zieht“ArbeitindenSprint).Fürdieaus-gewähltenEinträgeausdemProductBacklogerstelltdasEntwicklungsteam einen Plan für die Umsetzung imSprint. Die ausgewählten Einträge aus dem ProductBacklogzusammenmitdemUmsetzungsplanbildendasSprintBacklog.

DasEntwicklungsteammachtsoeineVorhersage(Fore-cast)darüber,wasesimSprintschaffenkann.DieseVor-hersagesolldieQualitäteinerWettervorhersagehaben.InderRegelsolltedasEntwicklungsteamdasliefern,wases eingeplant hat. Es sollte aber niemand übermäßigüberraschtsein,wenndashinundwiedernichtklappt.

Während des Sprints treffen sich die TeammitgliederwerktäglichzumDailyScrum,umsichüberdenArbeits-fortschritt und die nächsten Aufgaben im Sprint abzu-stimmen.DazukommendieTeammitgliederjedenWerk-tagzurgleichenUhrzeitamgleichenOrtfürmaximal15MinutenzusammenundbeantwortendreiFragen:

1. Waswurde seit dem letztenDaily Scrum erle-digt,wasunsdemSprintzielnähergebrachthat?

2. WelcheHindernissesehenwiraufdemWegzumSprintziel?

3. WasplanenwirbiszumnächstenDailyScrumzuerledigen,wasunsdemSprintzielnäherbringt?

Der Product Owner ist ein optionaler Teilnehmer amDailyScrum.

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Scrum: Verbesserungsperspektive Der ScrumMaster ist ein Coach für alle Beteiligten. Ersorgtdafür,dassProductOwner,dasEntwicklungsteamund Stakeholder verstehen,wie Scrum funktioniert. ErhilftIhnen,Scrumeffektivanzuwenden.GegenüberdemEntwicklungsteamschafftereinenRahmen,indemsichdasTeamselbstorganisierenkannundhältdemTeamimmerwiederdenSpiegelvor.DerScrumMasterküm-mertsichaußerdemdarum,dassImpediments(Hinder-nisse)identifiziertundbeseitigtwerden.ErmoderiertinderRegeldieScrum-Meetings.

DiekontinuierlicheVerbesserungdesEntwicklungspro-zessesistbeiScruminzweiMeetingsverankert.Zumei-nen nehmen Verbesserungen ihren Ausgang im DailyScrum, wennHindernisse identifiziertwerden. Hinder-nissesindinScrumalles,wasdieArbeitanaktuellenAuf-gaben blockiert oder verlangsamt. Der Scrum MasterkümmertsichumdieBeseitigungderHindernisse.Dasbedeutetnurselten,dasserdasHindernisalleineausderWeltschafft.ErwirddazuinderRegelmitweiterenPar-teienimUnternehmeninteragierenmüssen(z.B.umfi-nanzielleMittelfürschnellereRechnerzubeschaffen).

ZumanderenfindetamEndedesSprintsdieSprintRet-rospektive statt. Hier reflektiert das EntwicklungsteamzusammenmitdemProductOwnerdarüber,wasimletz-tenSprintgutundwaswenigergutgelaufenist.Aufdie-serBasisdefinierensieVerbesserungsmaßnahmen,diesieimnächstenSprintumsetzen.MindestenseineMaß-nahme wird Teil des Sprint Backlogs des nächstenSprints.DieSprintRetrospektivewirddurchdenScrumMastermoderiert.

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Kontinuierliche Verbesserung mit Kanban Kanban5verfolgt einen anderen Ansatz als Scrum undstartetmitderexistierendenSituation.Kanbaninstallierteinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der aus-gehendvondenaktuellenRollenundArbeitsweisenrealexistierendeProblemeidentifiziertundbeseitigt.Folge-richtig schreibt Kanban im Gegensatz zu Scrum keineRollen,Meetings oder Artefakte vor. Damit eignet sichKanbanimmerdann,wennbereitseinefunktionierendeArbeitsweiseexistiert,dieschrittweiseverbessertwer-densoll.EsistdamitbreiteranwendbaralsScrum.Mankann auchWartung, Support oder generell Service-Er-bringungmitKanban schrittweise inRichtunghöhererAgilitätbewegen.

Kanbanbeginntstetsdamit,dieexistierendeArbeitindemexistierendenArbeitsflusszuvisualisieren.DasgeschiehtübereinKanban-Board.DieeinzelnenSchrittedesWorkflowswerdenüberdieSpaltenabgebildet.DieeinzelnenAufgaben„wandern“durchdieSpalten.InderAbbildungrechtsfindetsicheineinfachesBeispiel.InderSpalte„Input“stehendieanstehendenAufgaben,die noch nicht begonnenwurden. Die Reihenfolge gibtdiePriorisierungan.DanachdurchlaufendieAufgabendie Schritte „Analyse“, „Planung“ „(Plan“) und „Umset-zung“ („Do“). Vollständig erledigte Aufgaben wandernnach „erledigt“ („Done“). Häufig werden physischeBoardsmitHaftnotizen verwendet, umKanban-Boardsabzubildenundmitihnenzuarbeiten.MeistkommendieBeteiligtenzueinertäglichenKurz-Abstimmungzusam-men,inderdasBoardaktualisiertwird.

DamitistzunächstnurderStatusQuovisualisiert.DamitKanban als Verbesserungsprozess funktionieren kann,sindzweiÄnderungenderbisherigenArbeitsweisenot-wendig.ZumeinenmussaufeinPull-Systemumgestelltwerden.EineAufgabeaufdemBoardwirderstdannindiejeweilsnächsteSpaltegezogen,wenndortArbeitska-pazitätvorhandenist.EswirdalsonichtArbeitzugewie-senoderindiejeweilsnächsteSpaltegeschoben(Push).

AußerdemfordertKanban,dassdieMengederArbeitindeneinzelnenSchrittenlimitiertist(Work-in-Progress-Limit; kurz:WiP-Limit). Diese WiP-Limits werden beidenentsprechendenSpaltenannotiert. IndemBeispielrechts dürfen alsomaximal zwei Aufgaben gleichzeitiganalysiert,maximaldreigeplantundmaximalzweium-gesetztwerden.

Durch die WiP-Limits werden Engpass-Situationensichtbar(engl.Bottlenecks):WennineinemSchrittdasWiP-Limit erreicht ist, staut sich Arbeit immer weiternachvorne.DerStauentstehtimmerdirektvordemEng-pass(währendhinterdemEngpasshäufigUnterauslas-tunganzutreffenist).

5DieoffizielleKanban-Beschreibungfindetsichin„KanbanEssentialsCondensed“:http://leankanban.com/guide/

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In der Abbildung rechts sind drei Aufgaben im Schritt„Plan“inArbeit.EskönnenkeineweiterenAufgabenpa-rallelgeplantwerden.DiebeidenAufgabenin„Analyse“sind erledigt, können sich wegen des ausgeschöpftenWiP-Limitsbei„Plan“abernichtweiterbewegen.Gleich-zeitigdürfenkeineweiterenAufgabenin„Analyse“gezo-genwerden,weilauchdortdasWiP-Limiterreichtist.Ineinem Kontext, indem es spezialisierte Analysten gibt,diedieAnalysendurchführen,sinddiesedamitarbeits-los.SiekönnenkeineweiterenAufgabenanalysieren.SoerzeugendieWiP-LimitsSlack-Time:Zeit,dienichtfürdieoperativeArbeitverwendetwerdenkann.DieseZeitsolldafürverwendetwerden,dasGesamtsystemzuver-bessern.DieAnalystensolltensichjetztmitderFragebe-schäftigen,wiederProzessverbessertwerdenkann.Daskann z.B. dadurch passieren, dassweitere Planer inte-griert werden, die Planer von nicht-PlanungsaufgabenbefreitwerdenoderdieAnalystendasPlanenlernen.

Wenn durch solcheMaßnahmen der Engpass beseitigtwurde,wirdanandererStelledernächsteEngpasssicht-bar.WirdkeinEngpasssichtbar,solltendieWiP-Limitsreduziertwerden,umweitereEngpässedeutlichersicht-barzumachen.

Durch diese kontinuierliche Arbeit an den EngpässenwirdderArbeitsfluss(engl.Flow)verbessert.Einerele-vanteMetrik hierfür ist dieDurchlaufzeit (engl.LeadTime)derAufgaben.NachLittle’sLawsinktdiedurch-schnittliche Durchlaufzeit, wenn dasWork-in-Progressgesenktwird.

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Kanban-Prinzipien und -Praktiken Kanban definiert drei Change-Management- und dreiService-Delivery-Prinzipien6.

DiedreiChange-Management-Prinzipiensind:

• Startwithwhatyoudonow.(Nehmedieexis-tierenden Rollen, Artefakte und ArbeitsweisenalsStartpunkt.)

• Agree topursue improvement throughevo-lutionary change. (Vereinbare, Verbesserun-gendurchevolutionäreVeränderungenzuanzu-streben.)

• Encourageactsof leadershipatevery level.(ErmutigezuLeadershipaufallenEbenenvomeinzelnenMitarbeiterbishinzumTop-Manage-ment.)

DiedreiService-Delivery-Prinzipiensind:

• Focusonthecustomer.(DenKundenundseineBedürfnisse und Erwartungen verstehen unddarauffokussieren.)

• Manage the work; let people self-organizearound it. (Die Arbeitmanagen und nicht dieMitarbeiter.RahmenfürSelbstorganisationher-stellen.)

• Evolve policies to improve customer andbusinessoutcomes.(RichtlinienundVereinba-rungenschrittweiseverbessern,umErgebnissefürKundenunddaseigeneUnternehmenzuver-bessern.)

FürdieUmsetzungderPrinzipienschlägtKanbansechsPraktikenvor:

• Visualize• LimitWiP• Manageflow• Makepoliciesexplicit• Feedbackloops• Improve&evolve

Agil(er) werden AgileEntwicklungerfordertveränderteVerhaltens-undDenkweisenbeiallenBeteiligten.NurdieMechanikeinesAnsatzeswieScrumzuinstallieren,reichtnichtaus.

Die notwendigen Verhaltensänderungen lassen sichnicht über Anweisungen herbeiführen, wie nebenste-hende Abbildung zeigt. Jeder hat ein Wertesystem imKopf. Ein Glaubenssatz könnte z.B. sein: „Vertrauen istgut,Kontrolleistbesser.“DiesesWertesystemprägtdaskonkreteVerhalten,daswirandenTag legen, z.B. „Hr.6 Die Abbildung ist angelehnt an „Essential Kanban Condensed“:http://leankanban.com/guide/

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Müller,ichvertraueIhnendieseAufgabeanundmöchte,dasssiemirmorgenfrühBerichtüberdenFortschritter-statten.“DiesesVerhaltenerzeugtimgegebenenKontextbestimmteReaktionenundErgebnisseundprägtdamitdieErfahrungen,diewirmachen. Soerfahrenwirviel-leichtamnächstenTag,dassHr.Müllermitderihman-vertrautenAufgabenochnichtmalangefangenhat.DieseErfahrungen wirken zurück auf unser Wertesystem(„Gut, dass ich kontrolliert habe.“). In der Regel habensichZyklenentwickeln,indenensichWerteundErfah-rungen gegenseitig verstärken („NächstesMal kontrol-liereichambestenhalbtäglich.“).

DieneuenVerhaltensweisenmüssenschrittweiseerlerntwerden.EinverändertesVerhaltenerzeugteandereEr-fahrungenund schließlich ändert sichunserWertesys-temimKopf.

Werschonmalversuchthat,abzunehmenodermitdemRauchenaufzuhören,weiß,wieschweresist,angelernteVerhaltensweisenabzulegen.Sogeratenwirimmerwie-derinSituationen,indenenwirunswiderbesseresWis-sen unpassend verhalten. Und selbstwennwir die ge-wünschte Verhaltensweise in einer Schulung eingeübthaben,fallenwirinStress-Situationenhäufigwiederzu-rückinalteVerhaltensmuster.

Coaching(durcheinenScrumMasterodereinenexter-nen Scrum-Coach) hilft dabei, Verhalten nachhaltig zuändern.DazumussderCoachverstehen,wasagileEnt-wicklungwirklichbedeutetunddazumusseresbereitspraktiziert haben– ansonstenhatderdenProzessderVerhaltensänderungselbstnochnichtdurchlaufen.

Umnachhaltigunderfolgreichagil(er)zuwerden,mussalsodasWissenvermitteltundVerhaltensweisengeän-dert werden. Eine Kombination aus Schulungen undCoachingistunabdingbar.

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Abschluss AgilitätistinersterLinieeineFragedesMindsets(Werteund Prinzipien). Konkrete methodische Ansätze wieScrumundKanbankönnendabeihelfen,diesesMindsetzu erlernenund zuverankern. Sie entfalten ihreWirk-samkeitabernur,wennderMindset-Wandelauchstatt-findet.

AgileEntwicklung, ScrumundKanbanhaben ihrenUr-sprungalleinderSoftware-Entwicklung.AgileEntwick-lungwurdeaberauchinvielenanderenBereichenerfolg-reich praktiziert: Entwicklung von physischen Produk-tenwieAutos,EntwicklungundDurchführungvonSer-vices (z.B. Übersetzungen) und Organisationsverände-rungen (z.B. Unternehmensagilisierung). Wenn manstetsdieagilenWerteundPrinzipienvorAugenhat,istder Transfer agiler Vorgehensweisen auf neueAnwen-dungsbereichemöglich.

Esistsichersinnvoll,sichüberdiesesPDFhinausmitAgi-lität auf theoretischer Ebene zu beschäftigen. Aber ir-gendwannistesnotwendig,mitagilenVerfahrenzuar-beiten,umwirklichzuverstehen,wasdieseimgegebe-nenKontextbedeuten.SeienSienichtzuzögerlich,aberbleibenSieoffenfüralldiepositivenundnegativenÜber-raschungen,diesichbeiderAnwendungzeigenwerden.

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